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服務品質、失效與補救

莊 寶 鵰國立高雄大學

亞太工商管理學系教授

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內容大綱 品質概論

服務品質

服務失效與補救

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品質概論

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品質的意義 Fitness for Use (Juran) Conformance to Specification (Crosby) 消費者認可的條件下之最好狀況 (Feigenbaum) 產品出廠後給予社會的損失程度 (Taguchi) 品質是可使買方滿意的程度 (Ishikawa) 品質應該定義於現在與未來的顧客需求，以顧客

需求為主 (Deming) 為決定產品或服務是否符合使用目的而成為評價

對象之固有性質與性能之全部 (CNS Z4004) 一項產品或服務之特徵與特性之整體性滿足其所

規定或隱含需求之能力 (ISO)

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品級的意義 品級就是品質的等級。 品級係指有關特徵或特性，在分類或列等

時之一種指標。它涵蓋欲達到相同機能之各種產品或服務需求之不同組合。

品級在需求上反映一種有計劃之差異或無計劃時之公認差異。

品級的重點在於價值 ( 機能、外觀等 ) 與價格 / 成本之關係。

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評估品質的構面 ( 製造業 ) 績效 (Performance) 特質 (Feature) 可靠度 (Reliability) 符合度 (Conformance) 耐用性 (Durability) 服務性 (Serviceability) 美感 (Aesthetics) 認知品質 (Perceived quality)

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二元性品質需求 必然的品質需求：提供的不充分，顧客會不滿意。充分提

供，最多只是使顧客停止抱怨而巳。 一元的品質需求：提供的不充分，則顧客就會不滿意，如

果提供的較充分，顧客就會較滿意。 魅力的品質需求：如果不予理睬，顧客也不會抱怨，但若

提供充分，顧客會感到額外興奮。 無異的品質需求：如果不提供，顧客也不會抱怨，若儘力

提供，顧客也不會滿意讚許。這常常是降低成本的關鍵重點。

反品質需求：如果不提供，顧客會滿足，如果提供了，反而造成反效果，遭到顧客的抱怨。對這類需求千萬要小心避免，否則一旦投入成本，還會引來顧客的抱怨是很不划算的。

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二元性品質需求           

不滿足

不充足

滿足

 

（３）魅力品質需求

(2) 一元的品質需求

(4) 無異的品質需求

充足

(1) 必然的品質需求

(5) 反品質需求

 

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品質運動發展史

資料來源：”品質新年代、新思維”，林公孚，品質月刊， 42 卷 1 期， 13-17 頁， 2006 年 1 月。

達成品質的人、制度、方法/工具 年代

品質運動 品質定義

經營者 員工 制度 方法/工具

誰負責品管 得到品質

之道

1800’s—1920’s

檢驗年代

好 著眼檢驗 生財工具 檢驗部門 *使用量規、量測工具。 *檢驗、惕選計數、分級。

檢驗部門 檢驗

1930’s—1950’s

統計品管年代

符合規格、

符合目標值

著眼管制，製造與工程部門參與。

生財器具 檢驗部門 *統計工具與技術(SPC、SQC、抽樣計畫…..)

*解決品質問題，產品一致性以降低檢驗。

製造與工程

部門

製造

1950’s—1970’s

品保年代

符合使用、

符合成本

著眼協調，品質規劃與系統設計以保證品質，從設計觀點防止品質失效。

企業資產 品保系統/制度，品保單位。

運用方案、品質量測、品質規劃、5S、JIT、Kanban、QFD、可靠度、可維護度、田口方法、Q7、系統設計法、…..。

品保單位 設計、

品保。

1980’s

策略品質年代

符合顧客

需要

著眼競爭性的機會，依市場與顧客需要，高階領導。

企業資本 TQM組織 策略規劃、目標設定、教育訓練、組織動員以獲得品質，建立企業品質文化。 標竿學習、輸入/輸出分析、SPC、QFD、同步工程、防呆、實驗設計、品質成本、工作流程分析、團隊、時間管理、Deming cycle、二維品質、N7。

高階管理者 管理

1990’s

品質創造年代

(品管從製造延申至服務、醫療、教育、政府部門、…)

符合顧客

潛在需求

著眼創新與競爭機會，強調市場與顧客需要

企業資源 流程再造、ISO9000、ISO14000、….。

BPR、策略規劃、目標設定、激勵創新、全員學習/參與、方針管理、學習型組織、核心能力、委外、績效卓越、高附加價值。

高階管理者 習慣、

創造

2000’s

速度與資訊年代

顧客滿意 著眼如何精確掌握企業內外資訊，快速反映，創造競爭優勢、。

夥伴關係者 ISO9000：2000、ISO14000、SA8000社會責任標準、OHASA18001職業安全與衛生管理系統、….。

Vision & Value、BSC、IT、SWOT、五力分析、關鍵成功因素、數位學習、6-sigma、核心能力、顧客滿意度分析、策略創新、Lean production、EC電子商務、ERP、CRM、SCM。

各級領導者 快速反應

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品質新思維 品質不是一種方案，是做事的一種方法。 品質是管用的一種強有力的工具與觀念之彙整。 品質是由顧客滿意與否界定。 品質包括持續改進與突破。 品質工程與技術可用於任何行業。 品質是針對績效卓越而來的。 品質能增加顧客滿意度、減少週期時間與成本、消除錯誤與

重做。 品質成果 ( 績效與財務 ) 是有效品質管理的自然結果。 品質已從生產品質進展到生活品質，再到生態品質。

今後當加強綠色品質，並平衡生產、生活與生態。

資料來源：”品質新年代、新思維”，林公孚，品質月刊， 42 卷 1 期， 13-17 頁， 2006 年 1 月。

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品質管理的未來 品管想法的改變 Product-out Market-in C.S. system P.D.S PDCA PDCA+SDC

A 課題導向型 QC Story 之普及 品質保證之再強化 新產品開發之再檢討 企業責任擴大 TQM 與企業經營戰略相結合

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服務品質

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服務業的特徵

1. 無形性

2. 不可分割性

3. 變異性

4. 易逝性

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服務品質的定義 服務品質是由消費者事前期望的服務與接受服務的感

受間之比較而得 (Gronroos)

服務品質決定於所提供的服務是否滿足消費者期望的服務 (Lewis & Booms)

服務品質乃源自於消費者對於期望服務與認知 ( 感受 )服務之比較而得 (PZB)

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評估品質的構面 ( 服務業 ) 可靠性 (Reliability) 反應性 (Responsiveness) 保證性 (Assurance) 體貼性 (Empathy) 有形實體性 (Tangibility)

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服務品質差距模式 (PZB 1985)

口碑效果 個人需求 過去經驗

預期的服務

消費認知服務

服務的傳遞( 含接觸前後 )

將認知轉換為服務品質規格

管理者對消費者期望的知覺

與消費者的外部溝通

差距五

差距三

差距二

差距四

差距一

服務提

供業者

顧客

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差距說明差距一：消費者期望與管理者認知差距

差距二：管理者認知與服務品質規格差距

差距三：服務品質規格與服務傳遞差距

差距四：服務傳遞與消費者外部溝通差距

差距五：消費者期望服務與實際接受服務後的認知差距

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服務品質的決定要素

決定服務品質的要素．近接性．溝通．勝任力．禮貌．信用．可靠度．安全．有形性．瞭解／熟知顧客

旁人口碑

過去經驗

個人需求

服務感受

期望的服務

認知服務品質

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SERVQUAL構面與衡量項目 (1/3)

資料來源 : “品質管理”，傅和彥、黃士滔，前程企管， 2004 年。

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SERVQUAL構面與衡量項目 (2/3)

資料來源 : “品質管理”，傅和彥、黃士滔，前程企管， 2004 年。

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SERVQUAL構面與衡量項目 (3/3)

資料來源 : “品質管理”，傅和彥、黃士滔，前程企管， 2004 年。

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服務失效與補救

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服務失效與補救的重要性 服務失效往往無法避免。 服務失效將導致顧客信心下降、流失顧客、負面口碑、

公共形象不佳以及重做的直接成本損失，因此，服務業者乃針對萬一服務失效後，建立必要的服務補救，以留住顧客及預防再發。

研究顯示當失效發生後，若能採取有效的補救將能使原本不滿意或抱怨的顧客變成滿意 [Weber and Sparks 2004]。

Murphy’s Law ： “If anything can go wrong, it will.”

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服務失效 (Service Failure) 服務失效是指服務業者所提供的服務不符

合顧客品質需求的期望，就像服務品質與滿意度的定義一樣，服務失效是從顧客的認知與感受來決定的。

所以即使服務的提供是依據服務藍圖 (Service blueprint) 來執行的，如果顧客的認知感受不佳，仍屬於服務失效 [Goldstein 2002 ; Mueller et. al. 2003]。

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服務補救 (Service Recovery) 而服務補救係指當服務失效、錯誤、有問題或顧客有抱怨時，服務組織如何解決或改正的過程與作為。

即使錯不在服務公司，但這些問題都是服務業者及其員工應該回應與解決的。

服務補救的目的在於採行所有有效的行動，將原本不滿意或失望的顧客，導引到一個正常且滿意的狀態 [Bell and Ridge 1992]。

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服務補救的原則 同理心 授權 速度 賠償 立即修正 承諾

許多研究顯示，消費者在接受到不滿意的服務之後，若能經過妥善的補救措施，這些顧客不但不會產生顧客轉移的現象，有時還會提高滿意度，並到處宣傳公司的優點，成為公司的忠誠客戶 [Maxham 2001; Wong 2004]。但是，有些公司採取了服務補救措施之後，反而使得顧客更加反感。

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幾則服務失效與補救文獻 (1/2) Webster and Sundaram [1998]的研究顯示，失效嚴重

度和服務補救措施對於顧客滿意度和忠誠度均有顯著的影響。

Mueller et al. [2003] 經由調查美國和愛爾蘭的 700多位受訪者，探討不同文化差異下，服務失效和服務補救的異同處。

Wong [2004] 則以美國、澳洲、新加波為實證調查對象，探討不同的文化背景，消費者對於服務補救行動的認知，研究發現「賠償」在這三個區域都具有導正顧客對服務接觸的評價，但只有美國的消費者會因賠償而再購買和正面宣傳；而「道歉」在新加波和澳洲可改善顧客滿意度，但在美國則否。

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幾則服務失效與補救文獻 (2/2) Halstead et al. [1996]以美國航空業和州際搬家

業為研究調查對象，探討客觀的服務失效項目與顧客抱怨項目的相關性，提出月暈效應 (Halo effect)和骨牌效應 (Domino effect) 的現象。

Weber and Sparks [2004從服務循環 (Service cycle) 的觀點，探討航空服務業聯營後，如果一家公司因服務失效引起顧客不滿意，將導致顧客對其所有聯營的公司之負面評價，而且顧客的交易經驗將影響其再購買的意願。

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服務失效型式及原因分析 失效分類 失效型式 原因分析

核心服務失效

*服務產能不足 *後檯工作人員失誤 *管理者失誤 *顧客偏好未獲滿足 *不良的設施條件 *文化差異未被考量

*市場研究缺乏或不足 *內部直線溝通不良 *組織層級過多 *市場區隔不當 *顧客關係管理失焦 *服務設計與服務定位不符 *流程設計缺乏顧客導向 *未能妥善調節供給與需求 *管理承諾不足

服務接觸失效

*前檯服務人員失誤 *不注意或疏忽 *服務過慢 *顧客特殊需求未獲滿足 *顧客失誤 *顧客惡意影響他人 *情感上的疏忽

*人力晉用、訓練不當、授權不足 *績效評量政策不當 *工作設計不佳、工作安排非適才適所 *缺乏正確的指導/引導顧客 *顧客未能扮演好其角色 *未掌握顧客期望 *給予顧客過度承諾 *內部橫向溝通不良

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服務補救架構

顧客服務 補救期望 服務補救

服務補救 結果追蹤

顧客忠誠留住顧客

失效 嚴重度

顧客服務品質認知

顧客 忠誠度

服務 保證

心理面 *道歉 *關懷 *禮貌

實體面 *公平補救 *加值/補償

補救迅速

服務人員授權 *自主 *訓練

服務人員工作滿意

心理面 *道歉 *表達關懷

實體面 *禮券 *折價券

顧客

補救前 補救中 補救後及追蹤

失效發生 服務業者覺知失效發生原因

公平對待顧客

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THE END

感謝您

敬請指教