人力资源开发与管理

人力资源开发与管理人力资源开发与管理

教师：洪颖 E-mail:[email protected]

传统人事管理的局限性传统人事管理的局限性

1 、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2 、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3 、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素

海南大学政府与公共管理学院 [email protected]洪颖

……

生产营销财会人事

信息

命令

传统组织的决策机制与信息的传递传统组织的决策机制与信息的传递


中国大陆香港印度马來西亚

西班牙法国菲律宾

德国挪威

美国

企业结构对比图


利益团体的要求：•股东•管理人员•员工•政府•社区•工会

情景因素•企业策略•员工特征•管理哲学•劳力市场•工会•工作科技•法律和社会价值观

人力资源政策：•員工影响力•人力资源流程•奖励系統•工作系統

人力资源結果：•承諾感•能力水平•股东和員工目标一致•成本效益

长期結果：•个人福利•组织有效性•社会福利

现代人力资源管理基本架构


向现代人力资源管理转变向现代人力资源管理转变的基础与过程的基础与过程

现代人力资源管理更注重人的作用在传统人事管理的三个基本功能的基础上，

引进以下激励性功能作业：– HR 规划（支援性作业）– 工作分析（支援性作业）– 绩效评估（支援性作业）


人力资源开发与管理的人力资源开发与管理的 55PP 模型模型

5 批

PERSERVATION留人选人

PICK

识人PERCEPTION

PROFESSIONAL PLACEMENT

育人用人

人力资源管理的基本流程人力资源管理的基本流程

人员招聘

人员配置

人员发展

绩效评估与报酬

组织与岗位设计


人力资源管理工作内容人力资源管理工作内容


人力资源的部门定位•调研者•营销者•理论与分析家

人力资源管理人员的专业化•管理能力•信息搜集和分析能力•分析问题和解决问题能力•沟通能力

公司高层的意识和行为重点•企业的发展阶段•人力资源的特殊性

•社会性•能动性•不可模仿性

•人力资源活动可以增加价值

如何才能使人力资源部门发挥作用


分组分组5 分钟的时间自愿结合， 10-11 个人每组由各组选出组长，将各组的学号、姓名

写在纸上交给教师有任何问题请及时向教师询问


阿莫科公司的问题阿莫科公司的问题阿莫科公司 (Armco Inc.) 雇佣新的钢铁工人时，

它最初要把他们安置到一个临时分配性的普通劳动备用库中，直到永久性的岗位有了空缺。（由于法律上、理念上的原因，这个程序不可更改）临时分配与永久性的分配相当不同。因为新雇佣的钢铁工人可以被安置到普通劳动备用库的任何一个地方。这种情况为阿莫科公司提出了一个大问题，如果一名不合格的工人被安排到一个岗位上，那么阿莫科公司就可能经历生产率的某种下降以及事故风险的提高。如果接着发生一次人身伤害，那么阿莫科公司将不得不面临可能的诉讼、医疗支付、工人们的补偿要求以及代替受伤工人们的人员支出，所有这些都会导致成本上升。


阿莫科公司问题的解决阿莫科公司问题的解决为了解决这个问题，阿莫科公司首先确定普通劳动备

用库中每项工作的必需资格。然后它对所有求职者进行测验，以测定这些资格。只有那些通过每项测验的求职者才会被看成完全合格者并因此适宜被雇佣。

在这一过程中，工作分析起了某种关键性的作用。为了识别与各种工作有关的活动或任务并确定完成它们所需要的技能 (例如：力量、平衡感、灵活性 ) ，该公司的人力资源专业人员们分析了普通劳动备用库中的每项工作。通过观察正在完成其工作的工人们并与他们的主管面谈，人力资源专业人员们获得这种信息，然后再选择测验，以测量这些技能。


工作分析含义工作分析含义定义：是收集数据进而对一项特定的工

作的实质进行评价的过程。


工作分析作用工作分析作用职务分析

职务说明与工作说明书

人员招聘、选拔与录用

人力资源计划

人员绩效考核

人员报酬

人员培训与开发


作用一：工作分析与招聘和挑选的实践

雇主的目的是识别和挑选最适合的求职者

最好的 ≠ 最适合的


作用二：工作分析与为培训和开发的方案

培训是人力资源管理的重要内容培训的针对性培训的有效性


作用三：工作分析与考核作用三：工作分析与考核阿莫科公司把高测验得分的工作绩效与低测验得

分的工作绩效进行比较。发现，与那些在测验上表现不好的人相比，高分者是低分者的工作量的两倍。

这一发现使阿莫科公司能够估计测验方法所带来的生产率收益：每人每年为 4 900 美元。那就是说，用这些测验挑选出来的人比未用这些测验挑选出来的人每年要多产出 4 900 美元。因为该公司每年要雇佣大约 2 000 名入门水平的钢铁工人，所以由使用这些测验所带来的每年的生产率收益差不多是 1 000万美元。


工作分析作用概括工作分析作用概括人力资源规划

人考核与薪酬企事培训与招聘与业政发展工作分析选拔文策化安置与使用

劳动关系


工作分析的过程工作分析的过程

需要确定：有待于收集的信息的类型它怎样被收集它怎样被记录或被做成文件


工作分析——组织结构图工作分析——组织结构图 11

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副总裁职称

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副总裁职称

总裁

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工作分析——组织结构图工作分析——组织结构图 22


案例：博士被炒案例：博士被炒

问题：三家企业的人力资源部在员工招聘环节犯了什么错误？

如果您是三家企业的人事主管，将如何避免上述错误？


工作分析——职务与职位工作分析——职务与职位职务：一般是将某些任务、职责和责任

组为一体而成；职位：则是指一个或多个任务落实到特定员工身上时出现的工作岗位。

如果有两个人在一个邮政所操作一台邮资机，那么就有两个职位（每人一个），但却只有一份职务（邮资机操作员）


收集信息收集信息 --范围范围工作分析信息可能来自 3 个范畴：工作

内容、工作背景和工人的必要条件。工作内容指工人们的工作活动—工人

们在工作中实际做什么。工作背景指完成工作时的条件和这些工作对工人的要求。工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资格。


收集信息收集信息 1——1—— 工作内容工作内容 1.广泛层次职能或职责定义：工作持有者的主要责任范围。实例：一位教授的职能是教学、研究和为大学 / 社区服务。

2.中间层次任务定义：在完成该项工作的某项职能时某个工作人员做什么；它是一项导致某个具体产品或服务的活动。

实例：教学的职能要求一位教授完成好几项任务，如讲课、出 /判考卷以及会见学生们。


任务与职责任务与职责任务是一项独立的、可识别的工作，它

由一些事项所组成。职责是一个更大的工作切片，它由一个

人独立完成的若干项任务所构成职责：对申请人进行面试任务：问一些问题


收集信息收集信息 1——1—— 工作内容工作内容工作行为定义：一项不是具体任务的重要活动；这样的行为在完成各种任务的时候会加以表现。

实例：“沟通”—在完成好几项任务 ( 如讲话和会见学生 ) 时，一位教授表现这种行为。

3.具体层次子任务定义：在完成一项任务时所执行的步骤。实例：讲课的任务由好几件子任务组成，如朗读课文和其他有关材料、

决定传输什么信息以及确定这一信息怎样才能以一种清晰和有趣的方式被传达过去。

关键事变定义：区别有效与无效工作绩效的具体活动。实例：“在解释困难的概念时该教授使用了好几个例子”。


收集信息收集信息 1——1—— 工作内容工作内容在收集关于任务的信息时，工作分析

者试图确定工人们做什么、行动的目标以及该过程中所使用的工具、设备或机械。分析者也可以收集关于任务的补充信息，如它们的相对重要性、所期望的绩效水平以及一个新工人为令人满意地完成这些任务所需要的培训的类型


收集信息收集信息 2——2—— 工作背景工作背景 1.报告关系该工作在何处适合组织的层次系统。 2.所受的监督该工作受到多么密切的监督。 3.判断在确定该工作将要怎样加以完成时工人拥有多少斟酌自由。

4.职权在诸如雇佣、解雇、惩戒、预算制定和资本支出之类的事情上工人拥有多少职权。


收集信息收集信息 2——2—— 工作背景工作背景 5.个人接触工人所要接触的人员的类型以及接触的性质。 6.工作条件工作环境中导致不舒服或危险的因素。不舒服的因素包括诸如极端气温、通风不良和过度噪音存在之类的事情。危险包括诸如高处作业和接触有毒化学物质之类的事情。

7.生理要求工作使生理上有所负担的侧面，如需要奔跑、攀援、爬行、长久站立、伸手、提举以及长久地用视力监督某个过程。

8.个人要求工作导致可能的压力侧面，如竞争性的需求、持续被打断、难对付的顾客、单调乏味、冲突性或模糊不清的工作责任以及需要超时工作。


收集信息收集信息 3——3—— 工人的必要条工人的必要条件件

■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。 ■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能。

■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。

■ 个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿 / 能力 (例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、友善地对待他人的意愿 )或者特质 (例如：机智、果断、关心他人、客观、工作伦理 ) 。

■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件，如毕业证、证明信和执照


信息收集主要承担者信息收集主要承担者1、有关方面的负责人2、该职务上任职的职工3、训练有素的职务分析员


承担者承担者 1——1—— 职务分析员职务分析员

客观、公正，保持信息的一致性价格昂贵，可能会因对组织的情况缺乏

了解而忽略工作中某些无形的方面。


承担者承担者 2——2—— 负责人负责人对所要分析的工作包括它的无形方面具

有全面而深入的了解；收集信息的速度较快；需要对主管人员进行如何开展工作分析

的培训；对主管人员来说是一个沉重的负担，容易引起反感；


承担者承担者 3——3—— 任职者任职者对工作熟悉，信息收集的速度快；信息的标准化程度和工作职责的完整性都很差；

容易引起被要求收集工作分析信息的员工的抵触。


如何收集信息如何收集信息1 、工作分析访谈2 、工作分析观察3 、工作分析问卷4 、工作日志


工作分析访谈工作分析访谈工作分析访谈是工作分析者与一个或更多个有关专家之间的有结构谈话。访谈一般与任职者及其主管们一道进行。与任职者的面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上。那就是说，访谈者要求任职者描述他们做什么、怎样做以及他们完成其工作所处的条件。主管的典型作用是评审和证实任职者回答的准确性，并提供涉及任务重要性、所期望的绩效水平、新工人的培训需要和工人的必要条件的进一步信息。


工作分析访谈工作分析访谈缺点：1 、收集的信息容易失真；2 、花费时间较长。


工作分析观察工作分析观察缺点：第一，当某些任务仅以不规则的间隔被完成时，它会把大量时间花在观察它们的全貌上；

第二，并不是所有的任务都可以被观察到的。例如，人们不可能“看见”经理们怎样计划某项活动，因为计划涉及一种不可观察的行为—思维。


工作分析问卷工作分析问卷工作分析清单最适宜被用在信息需要来

自好几个人时 (例如：当好几个人拥有相同的工作头衔时 ) 。与访谈相比，使用这种方法可以快速得多地收集到信息。然而，为保证所有的清单都被正确地填写和返回，问卷必须适当地 (即：在标准化的条件下 ) 加以处理。


工作分析的产出文件工作分析的产出文件工作描述（ Job description ）：职务说明就是描述一份职务的任务、职责和责任。它表明在这份职务上要做些什么，为什么要做这些，在什么地方做以及怎样做。包括工作标准

工作规范（ Job specification ）：也就是职务要求细则，而职务要求细则的内容，是详细列出合乎要求地承担这份职务所需要的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。这些能力是必须的，而不是现有的人员的水平。


讨论讨论

班级竞选班长，需要所有同学的参与：1 、确定班长的工作分析，需要什么样的

信息搜集方式比较合适？2 、请分析班长的工作职责都包括哪些内

容？


※※ 美国美国 MidwayMidway 医院护士部工作说明（部医院护士部工作说明（部分）分）

工作名称：注册护士工作概述：负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。

工作关系：– 报告给：护士长– 监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工– 合作者：协助护理部– 外部关系：医生、患者及患者家属

资格：– 教育：授权护士学校毕业生– 工作经历：要求一年的医疗 /外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应届毕业生可以考虑非重要岗位）

– 证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可


※※ 美国美国 MidwayMidway 医院护士部工作说明（部分）医院护士部工作说明（部分）（续）（续）

身体要求：– 能够屈体、运动或帮助转运 50磅以上的重物– 能够在 8小时值班中站立或行走 80% 以上的时间– 视力和听力敏锐

责任：– 评估患者的体力、感情和心理与社会方面标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员。

– 撰写患者从入院到出院的护理书面计划标准：在患者入院 24小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。

– 实施护理计划标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的《注册护士技能手册〉在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。

招聘规划

组织中现有那些人才？

需要何种人才来担任工作？

绩效评估

组织资料库

培训

预测两者是否能够合作和有效配合？

为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？

若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。

工作分析

招聘结构图招聘结构图

员工能力与工作要求

交换互动

工作报酬与员工激励

企业策略和文化

企业的满意（表现、企业竞争能力）员工工作满足（成就感、认同感）

工作与员工的互动关系工作与员工的互动关系

Documents

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