Skripta iz Tehnologije Maj 2006.

OKVIRNA TEORIJSKA PITANJA ZA PREDMET MENAD MENT TEHNOLOGIJE I RAZVOJA Pitanja su data na osnovu dve knjige: 1. M. Levi-Jak i : Menad ment tehnologije i razvoja, igoja, Beograd, 2006. (pitanje 1-83) 2. M. Levi-Jak i , S. Marinkovi , J. Obradovi : Menad ment inovacija i tehnolo kog razvoja, FON, Beograd, 2005. (pitanje 83-110) 1. Razvoj tehnologije kroz istorijska razdoblja 2. Priroda, ovek, dru tvo i tehnologija 3. Tehnologija- definicija i karakteristike 4. Tipovi tehnologije 5. Specifi nosti informacionih tehnologija 6. Komponente tehnologije 7. Fragmentacija tehnologije 8. Tehnologija i produktivnost 9. Ciljevi i dualnost menad menta tehnologije 10. Strate ko i operativno upravljanje tehnologijom 11. Tehnologija eksterna sila i interni faktor organizacije 12. Resursni i marketin ki pristup menad menta 13. Analiza makro i mikro okru enja organizacije 14. Misija, ciljevi, strategija 15. Interni faktori organizacije 16. Model kompetentnosti organizacije zasnovan na tehnologiji 17. Analiza lanca vrednosti organizacije i grane 18. Rein enjering i organizacione promene 19. Integrativni modeli preduze a 20. Uporedni pregled modela: ameri ki, japanski i evropski menad ment 21. Dinamika tehnologije i menad ment paradigme 22. Tehnologija i organizacija teorijski pristupi 23. Tehnologija i organizaciona struktura 24. Model inovativne organizacije i odgovaraju e kompetentnosti 25. Faze ivotnog ciklusa organizacije 26. Konsolidacija razvojem organizacione kulture 27. Porterov model i pristupi konkurentskoj strategiji organizacije 28. Strategija rasta i razvoja organizacije 29. Stretegija stabilnosti organizacije 30. Strategija opadanja organizacije 31. Tehnolo ki faktori strategije: strate ka poslovna i tehnolo ka podru ja 32. Modeli technology-push, market- pull i strategy-pull 33. Osnovni tipovi tehnolo ke strategije 34. Tehnolo ke strategije lidera i sledbenika 35. Interni i eskterni izvori novih tehnologija 36. Nova tehnologija ili usavr avanje postoje e: tehnologija i profitailnost 37. Stabilna, fleksibilna i turbulentna tehnologija 38. Nastaju e, klju ne i bazne tehnologije 39. Priroda tehnolo kih inovacija: odnos nauka-tehnologija-praksa 40. Vreme tehnolo ke inovacije i strategije lidera i sledbenika 41. Efikasnost inovacijske aktivnosti 42. Indikatori inovacione aktivnosti 43. Projektovanje tehnologije proizvoda i procesa 44. Sekvencijalni i simultani model tehnolo ke inovacije 45. Razvoj i dizajn proizvoda 46. Razvoj usluga 47. ivotni ciklusi tehnologije proizvoda i procesa 48. Sazrevanje i supstitucija tehnologija u preduze u 49. Tehnolo ka i tr i na matrica 50. Tehnolo ko predvi anje 51. Novi pristup oceni investicija u novu tehnologiju 52. Karakteristike sistemskog pristupa i tehnolo ki sistem 53. Hijerarhijski sistemi i odnos tehnolo kog sistema i okru enja

2

54. Tehnolo ki sistemi, procesi i operacije 55. Osnovne podele tehnolo kih procesa 56. Struktura tehnolo kih procesa 57. Tehnolo ki procesi pripreme sirovina, hemijske, fizi ke i zavr ne prerade 58. Veze izme u tehnolo kih sistema 59. Op ta analiza tehnolo kog sistema: tehnolo ka matrica 60. Analiza strukture tehnolo kog sistema 61. Ekonomska analiza tehnolo kog sistema 62. Tehnolo ka analiza tehnolo kog sistema 63. Pojam i na ini upravljanja tehnolo kim sistemom, procesom i operacijama 64. Upravljanje automatizovanim tehnolo kim procesom-topla valjaonica 65. Internet, elektronsko poslovanje i ERP 66. Fleksibilnost proizvodnje, JIT i KANBAN 67. Fleksibilni proizvodni sistemi - FPS 68. Grupna tehnologija i fleksibilni proizvodni sistemi 69. Ocena fleksibilnosti tehnologije 70. Ljudski resursi u tehnolo kim sistemima 71. Materijali u tehnolo kim sistemima 72. Energija i voda u tehnolo kim sistemima 73. Transport u tehnolo kim sistemima 74. Podela opreme u tehnolo kim sistemima 75. Tehnolo ka dokumentacija 76. Izlaz tehnolo kog sistema: proizvodi i usluge 77. Primer tehnologije sa opisom odabranog tehnolo kog sistema 78. Dileme tehnonacionalizma i tehnoglobalizma 79. Globalne strategije preduze a 80. Prednosti i nedostaci globalne strategije 81. Strate ke tehnolo ke mre e i kooperativni profil firme 82. Strate ke alijanse: pojam, u esnici i forme 83. Modeli IR u organizaciji 84. Nauka, tehnologija i razvoj 85. Tehnolo ki, ekonomski i dru tveni razvoj 86. Osnovni pravci tehnolo kih promena 87. Tehnolo ka piramida 88. Pokazatelji tehnolo kog razvoja zemlje, grane, regiona 89. Model invencija-inovacija-difuzija i upravljanje ka njenjem 90. Tre a generacija IR u preduze u 91. Kriva u enja 92. Specifi na obele ja tehnolo kih inovacija u transferu tehnologije 93. Vrste transfera tehnologije 94. Na ini horizontalnog transfera tehnologije 95. Tehnolo ki napredak i pokazatelji 96. Stopa tehnolo kog progresa 97. Opredme eni i neopredme eni tehnolo ki progres 98. Neutralni i neneutralni tehnolo ki progres 99. Matrica ciljeva za ocenu performansi nove tehnologije 100. Aksiomi nau nog predvi anja 101. Vrste i oblasti predvi anja 102. Podela metoda tehnolo kog predvi anja 103. Izbor metoda predvi anja - kriterijumi 104. Delfi metoda predvi anja procedura 105. PATTERN metoda procedura 106. Morfolo ka istra ivanja, Brainstorming i Scenario metod 107. Metode i tehnike kreativnog mi ljenja 108. Metode evaluacije, rangiranja i selekcije tehnologije 109. AHP metod 110. NEWTECH expert choice

3

1. Razvoj tehnologije kroz istorijska razdobljaPeriodizacija istorijskog razvoja je utemeljen na teholoskih dostignucima i mogucnostima odredjenog vremenskog perioda. Pojedine etape razvoja ljudskog drustva mogu se razvrstati prema razlicitim obelezjima koriscenih alata, materijala, tehnike i tehnologije. U istoriji tehnoloskog razvoja covecanstva izrazit i intezivan razvoj tehnologije se belezi u periodu od 1820 do 1900 godine, a to je doba industrijskog razvoja koje karakterisu znacajna otkrica poput parne masine. Dosadasnji period razvoja mozemo nazvati industrijska revolucija koja u danasnje vreme prelazi u informaticku revoluciju, a buducnost pripada bio-tehnologijama i bio-inzenjeringu. Periodizacija se moze vrsiti po vise kriterijuma, a evo nekoliko najcescih: Tri kljucna razdoblja u okviru industrijske revolucije: 1. Doba energetskog inzenjerstva do kraja 18og veka kada se ljudska energija menja radom masina 2. Doba mehanizacije od kraja 19og veka kada je koriscenje elektricne energije uslovilo mahanizaciju operacija 3. Doba automatizacije od 1950te zasnovano na razvoju informaticke i tehnologije mikrocipa Razvoj kroz promene u oblasti organizacije i upravljanja: 1. Doba pred-tejlorizma uvode se nove radne navike, nova disciplina i novi podsticaji privrednoj aktivnosti. 2. Doba masovne proizvodnje doba u kome se zahvaljujuci Tejloru i njegovim sledbenicima uspostavlja nova profesija industrijsko inzenjerstvo. Razvoj naucnih metoda upravljanja namenjenih alokaciji sredstava, za merenje, vrednovanje rada i slicne. Uspostavlja se i unapredjuje kontrola i koordinacija proizvodnih procesa. 3. Doba fleksibilne proizvodnje najveci znacaj u upravljanju se pridaje tehnologijama i ostvarivanju fleksibilnosti u proizvodnim sistemima. Menadzeri dobijaju vecu ulogu u vezi sa tehnologijama, a narocito tehnoloskim inovacijama. Izdvaja se jos jedna podela: 1. Doba masovne proizvodnje pocetak savremene istorije poslovnog zivota u SAD sa pocetkom 1820te godine. Tehnoloske inovacije idu uporedo sa drustvenim promenama sto uslovljava nastanak poslovne firme. U ovom periodu paznja je okrenuta ka razvijanju masovne proizvodnje koja progresivno smanjuje jedinicni trosak. Filozofija je bila jasna standardni proizvod sa najmanjom cenom pobedjuje. 2. Doba masovnog marketinga pocetak 1930te pomera se teziste sa proizvodne na trzisnu orijentaciju. Dolazi do diferenciranja proizvoda, a marketing orijentacija sa sobom donosi svest o konkuretskoj borbi i borbi za nadmoc na trzistu. Inovacije proizvoda preuzimaju primat nad inovacijama procesa. 3. Postindustrijsko doba period od 1950ih koji odlikuju novi i neocekivani izazovi. Turbulentno okruzenje znacilo je da firma izlazi iz sfere poznatog marketinga i proizvodnje i da se okrece svetu novih tehnologija, konkurenata, proizvoda Informaticko doba sa sobom donosi integraciju svih delova i funkcija u preduzecu zarad sticanja sto bolje prednosti preduzeca.

2. Priroda, covek, drustvo i tehnologijaPostoji evolucija u shvatanju pojma tehnologije koja je ranije iskljucivo posmatrana kroz procese u materijalnoj proizvodnji. Pojam tehnologije danas ima daleko siri smisao zahvaljujuci:

4

1. njenom prisustvu i delovanju u svim oblicima covekove delatnosti, u materijalnoj proizvodnji i van materijalne proizvodnje, i 2. efektima i uticajima tehnologije na sve oblasti covekovog zivota i delovanja. Znacaj mesto i uloga coveka je primarna. Covek delujuci na prirodu i drustvo razvija tehnologiju primerenu potrebama i ciljevima drustva. Time se odredjuje mesto i uloga coveka i tehnologije. Covek u svom aktivnom odnosu prema prirodi i drustvu razvija tehnologije podredjene njegovim potrebama. Covek inicira sve u vezi tehnologija pa je samim tim njegova uloga apsolutno primarna. Dva prikaza povezanosti tehnologije, prirode, drustva i coveka su prikazana na graficima ispod, a razlika je u tome ko nosi centralnu ulogu u tom zatvorenom lancu:dru

Kada posmatramo tehnologiju i drustvo onda posmatramo odnos tehnoloskog napretka i drustvenog napretka i to kroz tri zatvorena ciklusa: 1. Povecanje dohotka po stanovniku dovodi do rasta tehnoloskih dostignuca i usavrsavanja procesa sto vodi vecoj produktivnosti rada i dalje uslovljava rast dohotka. 2. Visi dohodak obezbedjuje tehnoloske inovacije u obliku novih i poboljsanih proizvoda, koji dalje uslovljavaju rast dohotka. 3. Visi dohodak omogucava rast zivotnog standarda (i uz stalnu sklonost stednji stanovnistva) dovodi do vece stednje po stanovniku. Odnos tehnologije i prirode sagledava se kroz razvoj tehnologije kroz istoriju, a zapocinje covekovom borbom za opstanak u prirodnoj sredini. Prva znacajna funkcija ovog odnosa jeste teznja coveka da prilagodi prirodu svojim potrebama sto sa druge strane kao povratno dejstvo ima odgovarajuce efekte i uticaje na prirodnu sredinu. Danas se sve vise poklanja paznja pazljivom crpljenju prirodnih resursa, pronalazenju novih, zamena vestackim resursima, zastiti okoline, reciklazi, obnavljanju prirode i spercavanju icsrpljivanja istih novim tehnologijama.

3. Tehnologija - definicija i karakteristikeTehnologija obuhvata vestinu, znanje i sposobnost da se prave, koriste i izradjuju korisne stvari. Tehnologija shvacena na ovaj nacin podrazumeva metode koje se koriste za vantrzisne i trzisne aktivnosti. Podrazumeva prirodu i karakteristike onoga sto se proizvodi dizajn i osnovna svojstva proizvoda kao i nacine, metode i operacije koje karakterisu proces njihovog nastanka. Obuhvata upravljacke i prodajne tehnike kao i tehnike neposredno vezane za proizvodnju. Poreklo reci tehnologija je u grckoj reci tehne oznacava vestinu, umece ili znanje da se nesto uradi ili obavi odredjeni posao i logos koji znaci nauka. To znaci da tehnologija obuhvata nauku i vestinu i umece koje covek primenjuje da bi u prirodi i drustvu zadovoljio svoje potrebe. Tehnologija predstavlja organizaciju znanja za postizanje prakticnih ciljeva. Imaju se u vidu materijalne i nematerijalne potrebe: 1. Materijalne potrebe se definisu kao fizioloske, potrebe za zdravljem, kretanjem iskazivanjem, zastitom od delovanja prirodnih nepogoda.

5

2. Nematerijalne potrebe obuhvataju potrebe za kreativnoscu, identitetom, autonomijom, zajednistvom, participacijom, obrazovanjem, samoispunjenjem, nalazenjem zivotnog smisla i druge

4.

Tipovi tehnologije

Razlika u tumacenju tehnologije postoji s obzirom na stepen opstosti i apstrakcije, tako da ovaj pojam tumacimo kao: 1. makro fenomen 2. mikro fenomen U najopstijem slucaju radi se o tehnoloiji kao projektovanom resenju, a u posebnim slucajevimarec je o konkretnim oblicima primene i izrazima primenjene tehnologije u praksi odredjenog tehnoloskog sistema. Po tipu resursa koji koriste, razlikuju se: 1. IT (infoemacione tehnologije) ciji su osnovni resursi informacije koje obradjuju 2. TPT (treadicionalne proizvodne tehnologije) koje obradjuju fizicke resursei obuhavtaju fizicku opremu u proizvodnji 3. Hibridne tehnologije SPT (savremene proizvodne tehnologije) koje obradjuju fizicke resurse i pod kontrolom automatizovanih informacionih sistema, obuhvatajuci FPS (fleksibilne proizvodne sisteme), robote, automatske fabrike.

5.

Specificnosti informacionih tehnologija

Implikacije informacionih tehnologija u privredi i drustvu, mogu se posmatrati u dva pravca: 1. Analiza tehnickih karakterisktika 2. Analiza ekonomskih karakteristika i informacionih tehnologija 1. Informaciona tehnologija je tehnologija zasnovana na masinama koje aktivno obradjuju informacije, a ne zadrzavaju se samo na njihovom cuvanju i prenosu. Hardware i software su medjusobno zamenjivi i komplemantarni aspekti, nuzno prisutni u bilo kojoj informaionoj tehnologiji. Sistemi u okviru IT otvoreni su prema okruzenju i komuniciraju sa njim bilo neposredno razmenom informacija, bilo u procesu ucenja kroz primenu. 2. Ekonomska analiza IT istice tri kljucne karakteristike informacija: 1. Nedeljivost u primeni 2. Heterogenost 3. Zavisnost od celine i konteksta

6.

Komponente tehnologije

Autor Zeleni istice da svaka tehnologija sadrzi 3 nezavisne, medjusobno uslovljenje i podjednako znacajne komponente: 1. hardware fizicku strukturu i logicki raspored opreme ili masine 2. software obuhvata sva znanja kako da se hardware iskoristi 3. brainware obuhvata znanja i ekspertizu neophodni da bi se zadaci mogli obaviti Drugi model sadrzi 5 osnovnih komponenti koje se smatraju kljucnim u svakoj tehnologiji: 1. hardware 2. software (apstraktne masine) 3. tehnoloska znanja sadrzana u dokumentaciji 4. teorijska znanja 5. prakticna znanja 4 opste zajednicke karakteristike tehnologija su:

6

1. 2. 3. 4.

tehnologije su u sustini medjusobno veoma usko povezane isprepletene su tesko ih je razdvojiti sustinska analiza

Tehnologija se uopsteno definise kao inteligentni miks tehnoloskih komponenti postavljen u skladu sa principima naucne zasnovanosti, racionalnosti, efektivnosti, produktivnosti, zastite covekove okoline, energetske i materijalne stedljivosti. Osnovne komponente tehnlogije mogu se svesti na tehnoloski paket predmet tehnoloskog trensfera. 10 komponenti tehnologije su: 1. tehnoloski know-how 2. oprema masine, alati, dokumentacija 3. materijal 4. covekov rad 5. gradjevinski objekti 6. energija 7. organizacija 8. upravljanje 9. mere i sredstva 10. proizvodi (usluge)

7.

Fragmentacija tehnologije

Pojava fragmentacije tehnologije moze se posmatrati u raznim domenima pojave i funkcionisanja tehnologije. Svaki oblik fragmentacije moze se smatrati nepovoljnim, cak izuzetno stetnim za uspeh u poslovanju preduzeca. Pojavu u fragmentaciji tehnologije posmatramo u tri slucaja: 1. fragmentacija se javlja u transferu tehnologije i predstavljastetnu pojavu kada se trensfer obavlja uz nedovoljno prisustvo svih nuznih delova, komponenti tehnoloskog paketa nophodnih da bi tehnologija zazivela u novoj sredini. Nedostajuce komponente koje nije u stanju da razvije primalac tehnologije, moze presudno da utice na neupotrebljivost onih delova tehnologije koji su predmet transfera 2. pojam fragmentacije se koristi kada se posmatra funkcija upravljanja tehnologijom odvojeno od svih ostalih funkcija u preduzecu 3. fragmentacija tehnologije nastupa i kada se unutar te oblasti znacajna pitanja posmatraju odvojeno i nezavisno. U praksi preduzeca ove vrste fragmentacije, prepoznaju se u slucajevima kada se tri kljucna podrucja tehnologije tehnologija procesa, tehnologija proizvoda i informaciona tehnologija, odvojeno posmatraju u organizaciono-funkcionalnom pogledu.

8.

Tehnologija i produktivnost

Tehnoloske promene pocivaju na intenzivnoj inovativnoj aktivnosti, a ostvaruje se vertikalnim i horizontalnim transferom tehnologije. Tehnoloske promene iziskuju nephodne investicije kao prateci element, obuku kadrova, odgovarajuce strukturne promene u privredi itd. Sve te posebne posebne mere pripreme, pracene znatnim ulaganjima u resurse materijalne i nematerijalne prirode, uslovljavaju kasnjenje u pripremi tehnoloskih inovacija, sto usporava ocekivani rast produktivnosti. Prelazak na novu tehnologiju uvek iziskuje dodatni porast troskova sto moze da uslovi cak i pad produktivnosti pre nego sto se zabelezi njen ocekivani porast. Savremeni razvoj karakterisu dva trenda, jedan je odredjen skokovitim razvojem nauke i tahnologije, a drugi se odnosi na rezultate i primenu dostignuca nauke i tehnologije. Opadanje pokazatelja produktivnosti moze se delimicno pripisati problemu merenja i pracenja odgovarajucih pokazatelja razvoja, ali ipak ostaje cinjenica da je doslo do usporavanja rasta i razvoja u razvijenim zemljama, sto se i naziva paradoksom produktivnosti. Isto tako mora se uzeti u obzir sagledavanja prirode investicija i usporenog rasta produktivnosti, gde u savremeno doba se trazi komplementarnost izmedju razlicitih vrsta investicija. Produktivnost i kvalitet smatraju se kljucnim faktorima uspesnosti preduzeca. Nova tehnologija predstavlja jedno od nacina, sredstava kojim se postize rast produktivnosti i kvaliteta, medjutim to ne bi smeo da bude izolovani faktor.

7

U praksi produktivnost treba saledavati uvazavajuci dvoznacnost tog koncepta kroz aspekte: Investicije i produktivnost paradoks, kasnjenje u prihavtanju uTI

Investicije

Produktivnost

Vreme

Investicije i produktivnost neefikasnost investicija

Investicije

Produktivnost

Vreme

1. 2.

efikasnosti (vrednost outputa i inputa) produktivnost u ravni efikasnosti predstavlja odnos upotrebljenih resursa i ostvarene proizvodnje (nizi jedinicni troskovi i veci profit) efektivnosti (vrednost outputa za kupce) produktivnost u ravni efektivnosti predstavlja se kao ukupna proizvodnost s aspekta krajnjeg korisnika, kupca proizvoda na trzistu (veca fleksibilnost i veci broj razlicitih proizvoda)

9.

Ciljevi i dualnost menadzmenta tehnologije

Upravljanje tehnologijom u preduzecu dugorocno se donosi na planiranje, usmeravanje, vodjenje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu svih aktivnosti u vezi sa tehnologijom u preduzecu sa krajnjim ciljem da se neprekidno ostvaruje poslovni uspeh koji se iskazuje razlicitim opstim indikatorima uspesnosti. Osnovni ciljevi upravljanja tehnologijom u preduzecu obuhvataju:

8

1. 2.

ostvarenje efikasnosti tehnologije koja se u preduzecu nalazi ostverenje efikasnosti tehnologije koja treba da obezbedi proizvode za kojima postoji realna traznja na trzistu.

Ostvarenje efikasnosti tehnologije ogleda se u nastojanju da se tehnologija u primeni u preduzecu, ucini sto racionalnijom i produktivnijom. Ovaj cilj je sadrzan u zahtevu da se neprekidno, organizaciono u upravljacki deluje na tehnoloske sisteme, procese i operacije u cilju podizanja nivoa njihove efikasnosti. Cilj ostvarenja efektivnosti znaci da se tehnologijom u preduzecu upravlja tako da ona uvek bude delotvorna u smislu onoga sto kupci traze. Neka tehnologija moze se uciniti vrlo efikasnom, proizvodi mogu biti visokokvalitetni, niskih troskova, a da pritom takva tehnologija nije efektivna. Uzroci neefektivnosti: 1. 2. nedovoljno izrazena traznja za proizvodima te tehnologije na trzistu u cinjenici da je postojeca tehnologija zastarela, prevazidjena, da se na trzistu javljaju novi proizvodi konkutenata koji cine postojecu tehnologiju nedelotvornom. Ukoliko se upravlja tehnologijom uvazavajuci krajnji cilj, ostvarenje efektivnosti, podrazumeva se i zadovoljavajuci nivo efikasnosti te tehnologije. Ova dualnost ciljeva upravljanja tehnologijom u preduzecu tumai se kao konfliktnost, dilema tehnologije ili suprotstavljenost efikasnosti i inovativnosti u preduzecu. Nova tehnologija seu organizaciji strateski koristi: 1. 2. 3. 4. kod kreiranja novog proizvoda/usluge ili prvog prodora na novo trziste radi vece diverzifikovanosti proizvoda/usluga radi lakse i preciznije komunikacije sa dobavljacima i kupcima radi skracenja vremena pripreme i ciklusa nabavka-prodaja

Upravljanje tehnologijom

Stratesko upravljanje tehnologijom

Dilema vece efektivnosti ili inovativnosti razresava se samo merenjem svih mera i resenja u upravljanju tehnologijom sa krajnjim ciljem ostvarivanja poslovnog uspeha, u svakom trenutku. Samo se tako moze odrediti prava mera ili ravnoteza izmedju podsticanja faktora koji unapredjuju efikasnost onih koji unapredjuju nuznu inovativnost, efektivnost tehnologije u preduzecu. Isto tako predimenzioniranost uloge i potrebe za tehnoloskim invacijama, takdje moze da ugrozi polozaj preduzeca na trzistu, dakle treba eliminisati visoki intenzitet tehnoloskih inovacija.

Operativno upravljanje tehnologijom

10.

Stratesko i operativno upravljanje tehnologijom

Razmatrajuci probleme upravljanja tahnologijom pravi se razlika izmedju strateskog i operativnog upravljanja, tako da se znacajan problem u menadzment praksi istice balansiranje, uravnotezenje izmedju zadataka vezanih za ova dva kriticna domena. 1. 2. Operativno upravljanje u praksi znaci pracenje stanja sistema i uocavanje svihmogucih poremecaja koji mogu da ugroze delovanje sistema van granica njegovog dopustnog ponasanja Stratesko upravljanje vodi racuna o dugorocnim promenama i kriticnim pravcima promena koje preduzeca treba da usvoje kako bi prezivela i napredovala na u dinamickom okruzenju izrazene konkurencije na razvijenim trzistima.

Paradoks upravljanja tehnologijom se moze sagledati kroz odredjeni stepen knfliktnosti medju ciljevima operativnog i strateskog upravljanja, a ovaj paradoks ili dilema resavaju se stalinim uravnotezenjem ili balansiranjem medju njima. Ovaj konflikt medju ciljevima samo je pojavna,

9

povrsinska kategorija, u sustini medju njima konflikta nema, ako se ima u vidu krajnji cilj, a to je prezivljavanje preduzeca, razvijanje preduzeca i rast dobiti u promenljivom i dinamicnom okruzenju. Ostvarivanje tehnoloske strategije podrazumeva tri faze: 1. 2. 3. strategija nabavke nove tehnologije smanjivanje rizika i neizvesnosti potpuno usvajanje nove tehnologije

11. Tehnologija eksterna sila i interni faktor organizacijeOkruzenje organizacije se posmatra na dva nivoa: 1. Sire, makro okruzenje koje obuhvata uticajne faktore na drustvenom nivou, i 2. neposredno, mikro okruzenje, koje najcesce obuhvata specificne uticaje u pripadnoj grani, vezano za delatnost kojom se organizacija bavi Tehnologija je jedan od uticajnih faktora sireg makro okruzenja organizacije. Svi uticaji makro okruzenja organizacije cesto oznacavamo akronimom PEST pa se i analiza ovih faktora naziva PEST analiza. Tehnologija je jedan od kljucnih resursa organizacije, u osnovi operacija kojima se kreira nova vrednost. Tehnologije direktno uslovljavaju karakter i sve kljucne dimenzije nove vrednosti koja nastaje u obliku proizvoda koje organizacija nudi na trzistu. Tehnologija je snazan faktor promena organizacije i u odnosu na organizaciju predstavlja eksternu silu, ali i interni resurs. Uskladjivanjem odgovarajuceg sklada, uparivanjem eksternih uticaja i internih faktora organizacije, determinise se dinamika i razvnoji put svake organizacije u buducnosti.

12. Resursni i marketinski pristup menadzmentaKonkurentska strategija se uspostavlja polazeci u osnovi od dva osnovna pristupa: 1. prvi koji naglasava znacaj eksternih sila konkurentnosti, uticaja okruzenja i po re svega trzista 2. drugi koji istice resurse i sposobnost ugradjene u kompetetnosti koje predstavljaju interne snage organizacije kojima ona jaca konkurentsku moc Prvi pristup se naziva eksterni ili spolja ka unutra i uglavnom polazi od dobrog razumevanja trzista, kupaca kao i konkurenata, kojima se utice na konkurentske faktore firme: kvalitet, brzinu, sigurnost-pouzdanost, fleksibilnost i cenu. Ovaj pristup se jos naziva i marketinski. Drugi pristup je interni i polazi od konkurentnosti koja izvire iz unutrasnjih snaga i prednosti koje preduzece poseduje, tako da se jos nazvia i pristupom iznutra ka spolja ili resursni pristup. Oba pristupa su znacajna i treba ih povezati u jedinstvenu strategiju. Ovako povezan nacin pristupa podrazumeva stalnu interakciju eksternih i internih faktora i uvazava: 1. objektivno okruzenje u kome firma deluje, polazi od situacije u okruzenju, dinamiku spoljnih uticaja prevodi u impulse za promene kljucnih internih snaga firme 2. situaciju u samoj firmi i njenu objektivnu stvanost vezanu za resurse, sposobnost i kompetetnost kojima raspolaze Sve aktivnosti menadzmenta zapocinju analizom internih faktora organizacije i okruzenja. Jedna od takvih tehnika je SWOT analiza koja je veoma raspostranjena. Prevod ovog akronima glasi: S (snage) i W (slabosti) odnose se na interne faktore organizacije i O (sanse) i T (pretnje) odnose se na strateske faktore okruzenja.

10

13. Analiza makro i mikro okruzenja organizacijeSire makro okruzenje definise se kroz delovanje: 1. Politicko-pravni uticajni faktori vezuju se za zakone, propise, regulativu i pravila ponasanja 2. Ekonomski uticajni faktori razni ekonomski parametri, indikatori i uslovi koji imaju znacajni uticaj na organizaciju 3. Socio-kulturni uticajni faktori su promene zivotnog stila, ocekivanja u karijeri, aktivizam kupaca, obicaji, norme i vrednosti i mnogi drugi 4. Tehnoloski uticajni faktori obuhvataju: izdvajanje drzave za IR, ukupno izdvajanje odredjene grane za IR, zastita patenta, novi proizvodi i drugi Analiza mikro okruzenja Analiza neposrednog mikro okruzenja obuhvata uticaje koji se vezuju za delovanje snabdevaca, kupaca, konkurenata, vladinih agencija, trzisnih aktera, interesnih grupa i pojedinaca, kao kljucnih aktera i stejkholdera| neposrednog okruzenja organizacije. Akteri mikro okruzenja izlozeni su uticaju sila makro okruzenja organizacije. Osnovni pravci razvoja koji karakterisu savremeno doba i uslovljavaju promene u tehnoloskom okruzenju su: 1. globalizacija predstavlja teznju za ostvarenjem konkurentskih prednosti preko nacionalnih granica 2. vremenska kompresija skracivanje vremena svih faza istrazivanja, razvoja i primene tehnologija. Javlja se kroz: skracivanje zivotnog veka tehnologija, skracivanje vremena realizacije ideja, krace vreme za ostvarenje rezultata sa odredjenom tehnologijom 3. tehnoloska integracija odnosi se na: povezivanje razlicitih tehnologija u naporu ostvarivanja sto inovativnijeg proizvoda i povezivanje raznih subjekata (labarotorije, firme, agencije) u cilju objedinjavanja napora u razvoju i komercijalizaciji novih tehnologija

14. Misija, ciljevi, strategijaRazvojni pravci organizacije opredeljeni su kroz misiju, ciljee, strategije, politiku i procedure kojima se strategija sprovodi. Misija organizacije predstavlja cilj ili razloge postojanja organizacije. Misijom se iskazuje sta organizacija obezbedjuje drustvu u vidu nove vrednosti koju kreira kao uslugu ili fizicki proizvod ili najcesce kao mesovitu ponudu roba i usluga. Misija se moze iskazati veoma siroko, kao naprimer: ostvariti zadovoljstvo kupaca ili interese akcionara i zaposlenih Ciljevi su krajnji rezultati planiranih aktivnosti kojima se definise sta i u kom roku treba da se ostvari i kada god je to moguce, potrebno je kvantifikovati ih. Neka podrucja na koje se mogu odnosti ciljevi organizacije bi bili: profitabilnost, rast, bogatstvo akcionara, ugled Strategija kao razvojni pravac organizacije predstavlja dugorocni razvojni plan kojim se efektivno upravlja prilikama i opasnostima okruzenja u skladu sa snagama i slabostima kao internim faktorima same organizacije. Razlikujemo tri tipa strategije: 1. Korporativna objasnjava sveukupni razvojni pravac kompanije i njen odnos prema rastu i menadzmentu razliciih poslova i linija proizvoda. 2. Poslova donosi se na nivou poslovne jedinice ili nivou proizvoda i njome se nastoji unaprediti konkurentska pozicija proizvoda i usluga korporacije u specificnoj grani ili na odredjenom trzistu. 3. Funkcionalna vezuje se za funkcionalnu oblast i uspostavlja se radi ispunjavanja ciljeva i strategija vodeci racuna o maksimiziranju produkivnosti resura.

11

15. Interni faktori organizacijeInterni faktori organizacije cesto se posmatraju kao resursi, sposobnosti, kompetetnosti ili se govori o kljucnim dimenzijama organizajije integrativnim modelima koji isticu one elemente koji predstavljaju specificni karakter organizacije i dobro oslikavaju situaciju, stanje u njoj. Resursi se posmatraju kao opipljivi i neopipljivi, materijalni i nematerijalni, a dalje se razgranicavaju na fizicke, ljudske, finansijske, tehnoloske i slicne Resursi predstavljaju snagu ukoliko kompaniji donose konkurentsku prednost. Resursi se strateski ispituju s obzirom na: 1. vrednosti koja se postavlja u odnosu na kriterijum konkurentske prednosti koju donosi 2. retkost koja se odnosi na dostupnost resursa konkurentima 3. imitabilnost kojom se postavlja pitanje koliko je tesko i skupo da drugi imitiraju konkretni resurs 4. organizaciju - koja se odnosi na pitanje organizacione spremnosti i sposobnosti da se resurs do kraja iskoristi u firmi

16. Model kompetentnosti organizacije zasnovan na tehnologijiNovi pristupi konkurentnosti firme polaze od koncepta kljucnih kompetntnosti koji naglasavaju tehnologiju, znanje i umece, kao i sinergiju koja proistice iz takve orijentacije, kao pravac strateskog oslonca firme. Razlicita su obelezja kljucnih kompetentnosti koja se u osnovi svode na sledece: 1. Kljucne kompetentnosti su kompetentnosti koje se prostiru preko vise posova i proizvoda firme i nalaze se u njihovoj osnovi 2. Kompetentnosti su trajnija kategorija od preseka poslova i krajnjih proizvoda u odredjenom trenutku i imaju duzi zivotni vek od krajnjih poslova 3. Kompetetnosti nastaju kolektivnim ucenjem u firmi, koje je rezultat napora u raznim oblastima rada, posebno u koordiniranju diverzifikovanih proizvodnih vestina i integrisanju brojnih tehnologija 4. Konkurencija na trzistima proizvoda samo je spoljni izraz konkurencije kompetentnostima koja lezi u pozadini, u srzi, u sustini konkurenstke borbe. Kljucna kompetentnost u osnovi krajnjeg prozivoda doprinosi njegovim performansama koje korisnici dozivljavaju kao prednost. 5. Kljucna kompetentnost je ona koja se tesko imitira. Kljucne kompetentnosti cine konkurensku snagu ciju dinamiku odredjuju tehnologije. Naglasak na razvoju kljucnih kompentnosti podrazumeva napor da se indetifikuju bazicne moci firme kojima ce ona u duzem vremenskom periodu moci fleklsibilno da konkurise na promenjivim i cesto nepredvidljivim trzistima. To je moc koju organizacije sticu jacanjem svoje ukupne baze znanja koja su opredmecena u fizickim komponentama tehnologije i neopredmecena u sposobnostima i vestinama da se tehnologija efikasno i efektivno upotrebi.

17. Analiza lanca vrednosti organizacije i graneLanac vrednosti je povezani skup aktivnosti kreiranja vrednosti koji zapocinje osnovnim sirovinama i materijalima koji se dobijaju od snabdevaca, i koji se zatim nastavljaju skupom aktivnosti kojima se dodaje vrednost, a zavrsavaju se kada se putem distributera finalna dobra nadju kod kranjeg korisnika. Lanac se predstavlja ovako:Sirovine Primarna obrada Prerada Proizvodnja krajnjeg proizvoda Distribucija Prodaja

Analiza lanca vrednosti grane Lanci vrednosti u svakoj grani, delatnosti se mogu odvojiti u dva segmenta, obuhvatajuci operacije nanize i navise.

12

Analiza se moze izvrstiti na osnovu profitne margine koja se moze ostvariti u bilo kom trenutku bilo gde na lancu vrednosti. Centar gravitacije za kompaniju bio bi deo lanca vrednosti koji je za nju najvazniji i u kome ima najveca znanja, vestine i strucnost a to je podrucje kljucnih kompetentnosti. Analiza lanca vrednosti organizacije Svaka kompanija ima svoj interni lanac vrednosti koji predstavlja sled kljucnih operacija u kojima se stvara nova vrednost. Lanac vrednosti se koristi u analiticke svrhe prilikom odredjivanja mesta, uloge i granica organizacije u povezanim aktivnostima kreiranja vrednosti. Pored toga u segmenut lanca vrednosti koji pripada organizaciji, sagledava se u kojim delovima tog lanca se dodaje vrednost sto je osvnov za razdvajanje primarnih i sekundarnih operacija. Moguce je razlikovati tri genericka tipa lanca vrednosti: proizvodni, profesionalnih usluga i mrezni. Primarne operacije se izdvajaju po tome sto one neposredno ucestvuju u stvaranju i isporuci do kupca-korisnika nove vrednosti. Sekundarne operacije ili operacije podrske posredno doprinose dodavanju vrednosti podrskom jednoj ili vise primarnih operacija i uglavnom se vezuju za nabavku, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima, planiranje i finansijsku kontrolu. Inovacije tehnologije omogucuju promene u lancu vrednosti u cetiri kljucna domena: Nove tehnologije menjaju nacin na koji firme aktuelizuju primarne aktivnosti u lancu vrednosti Nove tehnologije, posebno informacione, omogucavaju napredak sekundarnih operacija Omogucavaju preispitivanje strukture lanca vrednosti

Primenom modela lanca vrednosti donose se konkretne odluke: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Angazovanje resursa koji resursi? Vertikalna integracija kako ce obaviti odredjenu aktivnost? Obim operacija na koliki obim se orijentisalo? Opseg operacija sa koliko aktivnosti se ovladava? Lokacija operacija u kojoj zemlji, regionu? Unutrasnja povezanost da li se sticu prednosti povezivanjem na nov i razlicit nacin?

18. Reinzenjering i organizacione promeneOrganizacije su suocene sa stalnim naporom da unaprede konkurentsnot u uslovima veoma promenjivog poslovnog okruzenja koji nosi visok stepen neizvesnosti i rizika, tako da se namece potreba radikalnog menjanja osnovnih stavova, pristupa i principa sto se naziva i novom filozofijom preduzeca. Ovaj napor ka obezbedjuju radikalne promene naziva se i reinzenjering poslovanja preduzeca. Neke definicije reinzenjeringa su: 1. Reinzenjerig predstavlja fundamentalno novo osmisljavanje i radikalnu izmenu poslovnih procesa da bi se ostvarila poboljsanja u kriticnim savremenim merenjima performanse, kao sto su troskovi, kvalitet, usluge i brzina. 2. Reinzenjering se definise kao analiza i redizajniranje poslovnih i proizvodnih procesa kako bi se eleminisalo ono sto ne stvara novu vrednost. 3. Reinzenjering je radiklano novi proces organizacione promene koji kompanije koriste da bi unapredile svoju sposobnost ispunjavanja usluga potrosacima. Reinzenjering dakle predstavlja potrebu da se pocne od pocetka i da se promene koje zadiru u sustinu organizacije i njenog funkcionisanja osmisle i sprovedu jer, se samo finim doterivanjem i manjim popravkama ne moze zadovoljiti potreba za promenom u savremenim uslovima. Savremeni uslovi nametnuli su potrebu sustinskog preispitivanja svih aspekta organizacije jer

13

mnogo je primera zastarelih, prezivelih poslovnih praksi koje su nekada bile uspesne ali to vise nisu. Sam reinzenjering je proces , stalni i neprekidni napor da se analiziraju i redefinisu kljucni procesi kompanije. Ovakav celovit pristup promenama sagledava se na razlicitim nivoima, a na nivou drustva se naziva i revolucijom (industrijskom, postindustrijskom, informatickom, tehnoloskom).

19. Integrativni model preduzecaSavremeni modeli koji nastoje da celovito sagledavaju organizaciju nazivaju se integrativni modeli. Oni nastoje da ukazu na kljucne tacke organizacije, otkrivaju njene kriticne domene koji omogucavaju: 1. 2. 3. 4. razlikovanje medju organizacijama poredjenje medju njima zakljucivanje o najboljoj praksi i uvodjenje promena u kriticnim domenima kojima se ostvaruje reinzenjering organizacije njena sustinska tranzicija

Tri modela koji na integralan nacin sagledavaju organizaciju su: 1. model sedam S, 2. integrativni model poslovanja (engl. Business Integration Model BIM), i 3. deskriptivni reinzenjering model.

1) Model sedam S i integrativni model poslovanja BIM (6)Model sedam S je razvijan krajem 70-ih godina. Rezultati istrazivanja studije U traganju za savrsenstvom sadrzani su u MekKinzijevom modelu sedam S. U modelu se istice sedam kljucnih dimenzija ili sadrzaja koji su neophodni u odvijanju aktivnosti upravljanja organizacijom: 1. strategija (engl. strategy) podrazumeva pravac delovanja kojim se ostvaruje prednost nad konkurentima; 2. struktura (engl. structure) organizaciona sema, integracija podele zadataka i odgovornosti; 3. sistemi (engl. systems) obuhvataju ulazno-izlazne tokove i sve aktivnosti koje se u njima odvijaju; 4. stil (engl. style) objektivno sagledavanje svih kategorija znacajnih za organizaciju; 5. kadrovi (engl. staff) su ljudi u organizaciji; 6. vestine (engl. skills) podrazumevaju sposobnost i potencijal organizacije kao celine, a sto se ne moze predstaviti prostim zbirom pojedinacnih sposobnosti pojedinaca); 7. zajednicke vrednosti (engl. shared values) su opsteprihvacene vrednosti koje se isticu iznad svih ostalih u organizaciji. Ovaj model je cesto upotrebljavan za razlikovanje i uporednu analizu menadzmenta japanskih i americkih firmi. Americke firme pribegavaju promenama u domenu tri S-a nazvanim tvrdim elementima: strukture, strategije i sistema kada stvari krenu nezeljenim tokom. Ostala cetiri S: stil, kadrovi, vestine i zajednicke vrednosti predstavljaju prioritet Japanskog menadzmenta.

14

Integralni model poslovanja (engl. Business Integration Model BIM) kao kljucne komponente istice: 1. strategiju podrazumeva definisanje konkurentske, trzisne strategije, poslovne, organizacione i tehnoloske strategije; 2. ljude podrazumevaju sve formalne organizacione strukture, strukturru i sadrzaj poslova, upravljanje kadrovima, rukovodjenje, stil, odlucivanje i kulturu; 3. tehnologiju odnosi se na telekomunikacije i mreze, ekspertne sisteme, uvodjenje informacionih tehnologija; 4. poslovne procese podrazumevaju kljucne definicije procesa, definisanje izlaza, tokova rada, mere uspesnosti.

20. Uporedni pregled modela: americki, japanski i evropskiPoredjenje razlicitih menadzment modela i iskustava u medjunarodnim razmerama, najcesce polazi od strategije kao jednog od kriticnih domena organizacije cija je sustina u tome da firma ostvari dugorocnu odrzivu prednost nad konkurentima u svakoj vrsti posla kojom se bavi. Vecina japanskih kompanija; 1. zaposljava svoje kljucne ljude dozivotno; 2. rotira ih kroz razne funkcije; 3. unapredjuje ih veoma sporo i to pre svega prema starosti, a ne prema sistemu zasluga; 4. dodeljuje odgovornost grupi, a redje pojedincima; sto omogucava japanskim kompanijama: 1. da svoje ljude tretiraju kao kompletne licnosti; 2. da izgrade poverenje koje olaksava odlucivanje putem koncenzusa odozgo na gore; 3. da kontrolise zaposlene na suptilan, indirektan nacin; Birokratski model koji se najcesce vezuje za cisto americki menadzment metod podrazumeva: 1. ugovore o zaposljavanju koji traju samo onoliko koliko pojedinac daje svoj doprinos; 2. specijalizaciju funkcija sa rotacijom koja je rezervisana samo za one koji napreduju uz menadzersku lestvicu; 3. malo bavljenje kompletnom licnoscu; 4. brz fidbek i unapredjivanje; 5. eksplicitn formalni sistem kontrole; 6. individualnu odgovornost; 7. individualno odlucivanje odozgo na dole. Istrazivanjem se indetifikuje novi model, nazvan teorija Z, koji se nalazi u mnogim americkim kompanijama, koji se uklapa u americku kulturu, a kombinuje odredjena svojstva americkog i japansko modela. Takve kompanije (po teoriji Z) imaju: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. dozivotno zaposlenje; sporije stope za napredovanje zaposlenih; u odredjenom smislu implicitniji manje formalan sistem kontrole; vise brige za kompletnu licnost; vise medjufunkcionalnih rotacija i naglasak na ostvarenju sto sirih vidika; izvestan stepen participacije i donosenje odluka putem koncezusa; i dalje naglasak na individualnoj odgovornosti kao kljucnoj tekovini.

15

Americki menadzment zasnovan je na cetiri osnovne karakteristike: 1. 2. 3. 4. konkurencija (konkurentnost; zadovoljenje kupaca); profitna orijentisanost (znacaj akcionara i kratkorocnih performansi); individualizam (samoispunjenje, mobilnost); profesionalizam (profesionalni menadzeri, formalizacija);

Menadzment u Japanu se zasniva na sledece cetiri osnovne kategorije: 1. 2. 3. 4. dugorocni rast (rast je dominantan cilj kako za firmu tako i za naciju); integrisanost (vezanost pojedinca firmi, medju funkcijama); konsenzus (razvijen osecaj za grupu, komunikacije); kvalitet (prilagodjavanje zahtevima kupaca, perfekcionizam);

Menadzment u Evripi karakterisu dva osnovna kvalifikativa: jedinstvo i diversifikivanost; U Evropi se izdvajaju tri karakteristicne filozofije i prakse menadzmenta: 1. orijentisanost na ljude 2. pregovaranje unutar firme i 3. delovanje izmedju japanskog i americkog menadzmenta

21. Dinamika tehnologije i menadzment paradigmeU menadzment teoriji se isticu dve skole koje zastupaju razlicite poglede: Jedna je oslonjena na menadzment nauku, ekonomiju i statisticku teoriju odlucivanja. Polazni od toga da je menadzer pre svega racionalna osoba koja definise svoje ciljeve koji su zasnovani na kvantitativnim analizama korisnosti i prednosti, formulise razumljiv skup alternativa i programa delovanja, i medju njima vrsi izbor optimalnog programa koji vodi najbolje mogucem ishodu. Druga skola menadzmenta koja je utemeljena na bihevijoristickoj teoriji firme, stavlja naglasak na teoriju moci bihevijoristickoj, kada je rec o formulisanju strategije i njenoj implementaciji. Ova skola se koncentrise na ciljeve raznih struktura u organizaciji, formulisanju strategije, pregovora, ulogu koalicija u strateskom menadzmentu i na praksu snalazenja. Istina je sigurno negde izmedju navedena dva nacina razmisljanja. To znaci da u praksi menadzeri ne slede uvek visoko formalizovane, teorijski dobro zasnovane pristupe, oni samo spretno prilagodjavaju formalnu analizu, bihejvioristicke tehnike i politiku moci da bi ostvarili kohezivna, postupna pomeranja ka ciljevima koji su siroko prihvaceni, ali koji se stalno doteruju i ponovo oblikuju sa primanjem novih informacija.

22. Tehnologija i organizacija teorijski pristupiIsticu se dva univerzalna modela: 1. klasicni model i 2. participativni model organizacije (1) Klasicni model se prevashodno koncentrise na odnos izmedju dve grupe zaposlenih u organizaciji; 1. menadzmenta rukovodioca i 2. (proizvodnih) radnika. (2) Participativni model je nastao kasnije i vezuje se za bihejvioristicki pristup u tretiranju organizacije. Ovaj model je u mnogome zasnovan na teoriji Y.

16

-

-

-

Rani radovi u oblasti organizacije vezivali su se za razvoj skole naucnog menadzmenta sto je dovelo do preokupacije problemima strukture ili statickim elementima organizacije. Krajem dvadesetih i pocetkom tridesetih godina belezi se porast interesovanja za uticaj ljudskog faktora na delovanje organizacije - pristup medjuljudksih odnosa Krajem pedesetih godina teorija motivacije Abrahama Maslova postala je polazna osnova za organizacionu analizu.

MekGregor ukazuje na dve teorije: teoriju X koja u sustini predstavlja negativni, bezlicni ekonomski pristup ljudima u organizaciji, i teorija Y koja je polazila od pozitivnog pristupa uz potpuno poverenje u ljude, koja je na potpuniji nacin sagledavala ljudje i organizaciju. Liker je dalje razvio ovaj pristup i zakljucio da kamen temeljac uspesne organizacije nisu nuzno pojedinci, vec bi to mogli da budu drustveni organizmi, kao sto je na primer radna grupa. Kada je rec o promenama i razvoju organizacije, posebno uslovljenih tehnoloskim promenama, navode se kljucne faze i pretpostavke za uspesno iniciranje manjih intervencija u odabranim organizacijama. U vezi sa tim moguca su tri osnova pristupa: 1. strukturni 2. tehnoloski, i 3. ljudski

23. Tehnologija i organizaciona strukturaPrimena novih tehnologija, posebno informacionih u organizacijama uslovljava sledece cetiri promene; 1. javljaju se plice organizacije 2. stvaraju se multifunkcionalni timovi koji ce planirati i upravljati promenama 3. veca je fleksibilnost unutar timova i medju timovima, i 4. autoritet je zasnovan na konkretnim doprinosima, a ne po osnovu polozaja koji pojedinac zauzima. Tri osnvona tipa organizacione strukture su: 1. funkcionalni, 2. projektni, i 3. matricni tip. (1) Funkcionalni tip se najbolje moze opisati kao hijerarhijska struktura zasnovana na jednoj funkciji ili disciplini (2) Projektna struktura zasnovana je na potrebi da se odredjeni zadatak u odredjeno vreme zavrsi. (3) Matricna struktura polazi od toga da ljudi u organizaciji pripadaju funkcionalnoj hijerarhiji, a da istovremeno mogu da ucestvuju kao clanovi tima u realizaciji odredjenih projekata. U praksi postoje razni pojavni oblici navedena tri tipa i cesto su oni fluidni do te mere da je tesko prepoznati bilo koji id navedenih tipova. Tako se u praksi cesto susrecemo sa proektno-matricnim tipom organizacije, balansiranom matricnom ili funkcionalnom matricnom organizacijom.

24. Model inovativne organizacije i odgovarajuce kompetentnostiJedan od domena koji je prihvacen kao kljucni i zajednicki u svim dosad poznatim modelima je tehnologija kao bazicni oslonac, kljucni faktor i domen za promenu u organizaciji. Model

17

inovativne organizacije uvazava razvojne koncepte , a naglasak stavlja upravo na faktor tehnologije i tehnolosku inovaciju. Stopa po kojoj ce preduzece da uvodi novu tehnologiju zavisi od dva osnovna faktora: 1. specificno konkurentsko okruzenje u grani kojoj pripada, preduzece, i 2. stepen inovativnosti same organizacije. SUTI (stepen uvodjenja tehnoloskih inovacija) = F (KOG (konkurentsko okruzenje u grani), IO (inovativnost organizacije). Karakteristike inovativne organizacije su: 1. inovativna organizacija je otvorena ka promenama, inovacijama u svim njenim delovima i oblastima funkcionisanja; 2. inovativna organizacija uspesno upravlja promenama, ostvarujuci efektivnost na trzistu i prednost u odnosu na konkurente; 3. inovativna organizacija uspesno apsorbuje promene, ostvarujuci visok stepen efikasnosti u obavljanju osnovne delatnosti. U inovativnoj organizaciji neophodno je uspostaviti model organizacionih performansi i organizacionih promena koji bi imao osnovni zadatak: 1. da se njime uspostavi dijagnoza stanja u konkretnoj organizaciji, definise nivo organizovanosti, stepen inovativnosti itd. sto bi i znacilo da se odredi rang konkretne organizacije u odnosu na zeljenji model inovativne organizacije. 2. da se u kljucnim domanima konkretne organizacije sagleda potreba i mogucnost uvodjenja promene, da se promena, uvede, prati i kontrolise, tj. da se upravlja promenom ka zeljenom cilju uspostavljanja inovativne organizacije Polazeci od cinjenice da je kljucno obelezje inovativne organizacije ostvarenje dugorocne konkurentske prednosti, predstavlja se i model koji integralno povezuje cetiri komponente izrazitih kompetencija preduzeca u ostvarivanju konkurentnosti: 1. 2. 3. 4. upravljacke kompetencije i strateska orijentacija kompetencije zasnovane na resursima kompetencije zasnovane na transformaciji kompetencije zasnovane na izlazu - autputu.

25. Faze zivotnog ciklusa organizacijeTehnoloske promene uslovljavaju razvoj i promene organizacije u celini, tako da se pitanja uspesnog upravljanja tehnologijom u preduzecu neposredno vezuju za faze rasta, zivotnog ciklusa firme kao celine. Model zivotnog ciklusa preduzeca polazi od razlicitih faza rasta kroz koje prolazi organizacija sve do stepena njene zrelosti. Sedam faza rasta organizacije su: 1. novi preduzetnicki poduhvat odnosi se na uspostavljanje novog posla 2. ekspanzija nastupa naglo i uslovljava veoma brzi razvoj posto se prethodna faza uspesno zavrsila: raste prodaja, broj zaposlenih, angazovani kapaciteti. 3. profesionalizacija i integracija - prelazak na novi rezim organizovanja rada firme u celini koja integrise novi posao kvalitativno novim i izmenjenim odnosom prema njemu

18

4. konsolidacija potreba da se unapredi organizaciona kulutura 5. diversifikacija posao se obogacuje, razudjuje i siri i tako se produzuje zivotni vek inicijalnog posla i obezbedjuje novi zamah rastu i razvoju 6. opadanje (revitalizacija) ako su sve prethodne faze obavile sve zadatke do faze opadanja ne bi trebalo da dodje kada je u pitanju firma kao celina, pojedini poslovi ce odumirati i nestajati, a novi ce pruzati dalju vitalnost odakle firma crpi novu snagu

26. Konsolidacija razvojem organizacione kultureKonsolidovanje firme je jedan od znacajnijih koraka u fazi asimilacije promene u organizaciji. Iskusvo u organizacijama pokazuje da su otpori svakoj promeni veoma izrazeni uprkos tome sto su novi projekti koji se predlazu perspektivni i ocekuje se izuzetna dobit njihovim sprovodjenjem. Empirijski je utvdjeno da ce biti veoma mali broj onih koji ce u preduzecu podrzati novi program, oko 5% dok ce oko 90% ljudi da se nadje u cutljivoj vecini. Glasni protivnici novog programa su takodje malobrojni svega oko 5%. Cutljiva vecina zaposlenih je puna dilema i stavlja primedbe ili postavlja pitanja sledeceg tipa: - Sumnjam da ce ovaj program biti bolji od onog prethodnog - Ako ovaj prezivi da li ja mogu da uspem u njemu? - Da li ce ugroziti moj polozaj i posao? Rad ma organizovanom i sistemskom menjanju organizacione kulture podrazumeva obracanje upravo grupi cutljive vecine koja ima neodredjene stavove i izrazava nesigurnost usled nedovoljno preciznijih informacija o novom projektu. Ljudi treba da promene nacin na koji: 1. dozivljavaju rad 2. razmisljaju o svom poslu i 3. rade svoj posao Utvrdjena procedura za transformisanje kulture organizacije ima osam osnovnih koraka: 1. pripremno obrazovanje (osnovni trening objasnjava koncept, upoznaje sa cinjenicama i predstavlja prednosti i koristi) 2. opravdavanje troskova i privrazenost zadacima (menadzeri odlucuju da li ocekivani rezultati opravdavaju troskove) 3. formira se izvrsno-upravni odbor za vodjenje projekta 4. bira se operativni rukovodilac projekta; 5. utvrdjuje se projektni tim izvrsilaca koji treba da bude sastavljen od ljudi koji ce biti odgovorni za funkcionisanje projekta kad on ozivi 6. neophodno je obezbediti profesionalno vodjenje 7. treba ostvariti aktivnosti sireg obrazovanja cutljive vecine; 8. treba napraviti pilot projekat

27. Porterov model i pristupi konkurentskoj strategiji organizacije Konkurentsko okruzenje predstavlja situaciju u kojoj se organizacija nalazi u svom specificnom konkurentskom ambijentu (odredjenoj grani, delatnosti). U analizi konkurentskog okruzenja polazi se od kombinovanih snaga okruzenja koje su od posebnog znacaja za strategiju firme, a vezuju se za konurente, snabdevace i kupce. Model 5 konkurentskih sila ili Porterov model obuhvata sledece faktore: 1. opasnosti od novih firmi konkurenata

19

2. 3. 4. 5.

opasnosti od novih proizvoda usluga pregovaracke snage snabdevaca pregovaracke snage kupaca rivalitet medju postojecim firmamaOpasnost od novih firmi konkurenata

Pregovaracka snaga snabdevaca

Rivalitet medju postojecim firmama

Pregovaracka snaga kupaca

Opasnost od novih proizvoda/usluga

Ove sile deluju zdruzeno i opredeljuju prirodu i velicinu konkurencije oblikujuci time strategije firmi u konkretnom konkurentskom okruzenju.

28.

Strategija rasta i razvoja organizacije

Opsta strategije organizacije moze se odnositi na izbor izmedju: 1. strategija rasta ekspanzija operacija kompanije 2. strategija stabilnosti sto znaci ne menjati aktuelne, tekuce aktivnosti 3. strategija opadanja koja iziskuje onapore ka revitalizaciji ili povlacenju sto znaci redukovanje aktivnosti kompanije. Strategija rasta se osvaruje strategijama koncentracije ili diverzifikacije. Koncentracija ili fokus je strateska opcija kada kompanija poseduje atraktivnu liniju proizvoda koja imapotencijal daljeg rasta i razvoja. Koncentrisanje ka tim poslovima, proizvodima znaci jacanje resursa, sposobnosti i kompetentnosti. Ovo se postize intenim mgucnostima ili osloncema na eksterne izvore. Diverzifikacija se tradiconalno veze za opseg i distribuciju outputa firme koji je klasifikovan u obliku proizvoda, trzista ili poslova. Moze se tumaciti kao stepen rasprostranjenosti aktivnosti ili rezlultata aktivnosti koje su vezane za odredjenu organizovanu jedinicu poslovanja. Stepen u kome postize svoju konkurentnost na trzistu zove se konkurentskom strategijom. Tehnoloska diverzifikacija predstavlja stepen razlicitosti i diverzifikovanosti tehnologija kojima raspolaze firma. Diverzifikacija moze biti povezana (direktna komplementernost razlicitih tehnologija) ili nevezana (konglomerati koji povezuju finansijske i menadzerske aktivnosti) Diverzifikacija se moze gledati i kao opredmecena (odnose se na mogucnost da se dele aktivnosti u okviru lanca vrednosti medju povezanim poslovnim jednicama) i neopredmecena (prenosenje menadzmenta znanja u odvojenim lancima vrednosti) Razlikuju se 4 osnvne kategorija firmi: 1. firme sa jednim poslom (single business firm) orjentisane na jedan osnovni posao 2. firme sa dominantnim poslom koje su do odredjenog stepena diverzifikovane, ali najveci prihod ostvaruju od jednog dominantnog posla 3. firme sa povezanim polovima koje poseduju vise poslova u svom portfoliju povezanih zajednickim vestinama, sposobnostima i kompetentnostima

20

4.

nepovezane firme koje imaju poslove koji nemaju zajednicke resurse i kompetentnosti

Vertikalni rast kompanija raste preuzimajuci funkcije snabdevanje i/ili distribucije Horizontalni rast sirenjem poslova i proizvoda na druge geografske lokaicije i/ili sirenjem proizvoda i usluga na domacim trzistima. Strategija rasta povaezuje se na razlicite mogucnosti kolaboracije i povezivanja izmedju firmi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Merdzer (prijateljsko spajanje) Akvizicija (preuzimanje) Strateske alijanse (partnerstvo radi ostvarivanja strateskih ciljeva) Licenciranje (oblik transfera tehnologije, dakle placa se kompenzacije licencoru) Fransiza (predstnistvo? Mekdonalds) Zajednicki poduhvat ili zajednicko ulaganje (strateski udruzivanje dva ili vise aktera radi ostvarenja strateskih ciljeva) Grinfild (podizanje postrojenja na cistom terenu) Sering proizvodnje (kombinovanje razlicitih kompatibilnih i komplementarnih resursa, npr. Made in China) Operacije kljuc u ruke (izgradnja proizvodnih kapaciteta u nadoknadu, transfer zrele tehnologije) BOT koncept (build, operate, transfer) Menadzment ugovori (kada kompanija sa razgranatim poslovima i iskustvom u vodjenju kompleksnih i raznorodnih poslova iznajmljuje svoje menadzere) Prodor na nova trzista, domaca ili inostrana putem izvoza (nacin da se minimiziraju neki rizici partnerstva i udruzivanja, a da se obezbedi rast i razvoj)

29.

Strategije stabilnosti organizacije

Kompanija se moze odluciti za ovu vrstu strategija, ako ne zeli da menja nista u poslovima, proizvodima i operacijama. To je vrlo popularna strategija kod vlasnik malih biznisa. Ponekad se organizacije odlucuju za takve poteze kao privremeno resenja ili tajmaut pre nago se steknu uslovi za izbor narednih strateskih koraka i odabira strategija rasta ili opadanja (revitalizacije ili opadanja). Ova strategija ne sme da se primenjuje dugo jer moze biti fatalna za organizaciju/preduzece.

30.

Srategija opadanja organizacije

Kompanija se moze odluciti na strategiju revitalizacije ili povlacenja kada ima slabiju konkurentsku poziciju, kada opada prodaja, a profit se pretvara u gubitak. Revializacija/preokret naglasava napore u rastu efikasnosti operacije i verovatno je najefikasnija kada problemi kompanije postanu izraziti, ali ne i kriticni. Strategija zavisnosti, kao strategija povlacenja, je strategija kojom kompanija prepusta svoju nezavisnost u zamenu za sigurnost. Smanjuje se aktivnost kompanije, kao sto su marketing, cime se znacajno smanjuju troskovi. Prodaja/divestiranje, je u otezanim okolnostima jedini izbor za komaniju. Ovo jedino ima smisla ako je menadzment u stanju da postignu dobru cenu za svoje akcionare i ukoliko zaposleni mogu da zadrze posao prodajom kompanije nekoj drugoj firmi. Ostaje nada da ce druga firma imati resurse da ih povede putem odzravljenja profitabilnosti. Bankrotstvo/likvidacija nastaje kada se kompanija nadje u teskoj situaciji da slabom konkurantskom pozicijom u grani koja nema perspektivu. Posto niko nije zainteresovan da kupi slabu kompaniju u neatraktivnoj grani, firmi sleduje bakrotstvo ili likvidacija.

21

To znaci da upravljanje firmom preuzimaju sudovi da bi se namirili dugovi komapnije. Top menadzeri se nadaju da kad su resi dugove kompanije, ona ce postati jaca i u boljoj poziciji da konkurise u atraktivnijoj grani. Likvidacija je gasenje firme. Menadzment odlucuje da razmeni sto vise sredstava kompanije za gotovinu koja se zatim deli akcionarima posto se sve obaveze izmire.

31. Tehnoloski faktori strategije: strateska poslovna i tehnoloska podrucjaU pocetku tehnoloska strategija se zasnivala na analizi ekonomskih i marketinskih pokazatelja. Kao izrazito tehnoloski aktivne grane isticu se hemijska industrija, eektronika, farmaceutska industrija, saobracaj i telekomunikacije. Ovde se zivotni ciklus smanjuje na 5 i manje godina. Neposredna veza tehnologije i strategije organizacije uslovljena je: 1. 2. izmenjenom ulogom tehnologije u savremenim zaostrenim uslovima konkurencije na trzistima, koji sve vise prepoznaju tehnologiju u osnovi svih operacija u organizaciji pojavom IT i ICT i savremenih proizvodnih tehnologija, koje u odnosu na tradicionalne, poseduju i sustinski i kvalitativno nova svojstva, sto utice na sve aspekte i dimenzije organizacije, posebno njenu strategiju

Strateski menadzment tehnologije ostvaruje se kroz sledece korake: 1. 2. 3. 4. analiza relevantnih eksternih i internih tehnoloskih faktora kreiranje tehnoloske strategije implementacija tehnoloske strategije ocena performansi i kontrola

Tehnoloska strategija polazi od sledecih cinjenica: 1. 2. 3. tehnologija predsavlja faktor okruzenja od determinisuceg znacaja kod identifikovanja strateskih podrucja poslovanja preduzeca (Strategic Business Area SBA) tehnologija predstavlja interni resurs ogranizacije kojim se determinisu strateske poslovne jednice (Strategic Business Units SBU) u okviru kojih se uz tehnoloski potencijal ostvaruju ciljevi poslovne strategije dinamika tehnologije u okruzenju organizacije kao eksterni faktor i postojeca tehnologija organizacije koja se neprekidno diverzifikuje i menja, uslovaljvaju potrebu uspostavljanja tehnoloske strategije kao neprekidnog procesa generisanja, ocene, selekcije i izbora tehnoloskih alternativa. Taj izbor se odnosi na odredjenje strateskih tehnoloskih podrucja poslovanja STP za preduzece

SBA se opisuje kroz 4 dimenzije: 1. 2. 3. 4. drustvena potreba za proizvodima ili uslugama tehnologija koja ce zadovoljiti potrebu u buducnosti tip potrosaca koji ce imati tu potrebu geografska regija u kojoj ce se javiti potreba

32.

Modeli technology-push, market-pull i strategy pull

Kad je rec o preduzecima u oblastima visoke tehnologije postoji nekoliko strategijskih opcija: 1. tehnoloski lider prvi na trziste

22

2. 3.

tehnoloski sledbenik imitator drugi na trziste tehnoloski sledbenik modifikator kasno na trziste

Poznata su 3 pristupa u sagledavanju strateske pozicije tehnologije i tehnoloske inovacije: 1. technology push pronalazak pokrece lanac inovativn aktivnosti koji ce se zavrsiti primenom i difuzijom inovacije. Primarno je da se inovacije generisu, a sekundarna je njihova primena u proizvodnji i dalje realizacija na trzistu. Kritikovan usled velike zavisnosti od tehnologije

IR

Proizvodnja

Marketing

Trzisna potreba

2. market pull (slika) razvio se sa sve vecom potrebom uvazavanja trzista, kupaca kao krajnjeg korisnika svih usmerenih napora u preduzecu da se stvori nova vrednost u vidu proizvoda/usluge, primarno je istraziti potrebe kupaca

Trzisna potreba

Marketing

IR

Proizvodnja

3. strategy pull (slika) medju inputima inovacijske aktivnosti dominiraju strateski faktori i opredeljenja organizacije koja su determinisana uz uvazavanje kompleksnog skupa uticajnih promenljivih u okruzenju i internih faktora vezanih primarno za kompetentnosti i potencijale same organizacije.

Strategija

Trzisna potreba

Marketing

IR

Proizvodnja

33.1.

Osnovni tipovi tehnoloske strategijeReaktivna strategija preduzeca odgovaraju na traznju kupaca i aktivnost konkurenata 1. Responzivna reaguje neposredno na zahteve kupaca da se uvede inovacija 2. Imitativna odgovor na novi proizvod koji su uveli konkurenti 3. Drugi bolji razvoj inovacije koju su uveli konkurenti 4. Defanzivna znaci da se kao odgovor na novi proizvod konkurenata postojeci porizvod inovira Proaktivna strategija preduzeca nastoje da predvide i anticipiraju promene u okruzenju 1. Zasnovana na IR uvode inovaciju 2. Preduzetnicka uvodjenje inovacija sa visokim rizikom 3. Strategija nabavke kupovina nove tehnnologije, horizontalni tansfer 4. Zasnovana na marketingu inovacije koje inicira marketing funkcija

2.

23

Stratesko planiranje se razmatra na 4 nivoa u organizaciji: 1. 2. 3. 4. institucionalna stategija razvoj osnovnog karaktera i uloge organizacije korporativna strategija planiranje poslovnog portfolija strategija poslovnih jedinica jasan i detaljan plan ciljeva i zadataka BU koji ce ostvariti taj zadatak funkcionalne strategije donose se da bi se osigurala uspesna primena poslovne strategije u preduzecu

34.

Tehnoloske strategije lidera i sledbenikaTehnoloski lider Ostvariti najmanje troskove/vreme projektovanja nove tehnologije proizvoda i procesa Biti prvi kroz smanjivanje troskova putem efekata krive ucenja Primeniti tehnologiju koja obezbedjuje najnize troskove operacija kreiranja nove vrednosti Pionirski ce se pojaviti sa potpuno novim proizvodom/uslugom koja povecava vrednost za kupca Inovirati sve druge aktivnosti koje doprinose rastu vrednosti proizvoda/usluge za kupca Tehnoloski sledbenik Snizavanje troskova proizvoda ili operacija kreiranja nove vrednosti na osnovu iskustava lidera Snizavanje troskova istrazivanja i razvoja tako sto ce se imitirati proizvod/proces lidera

Prednost

Prednosti u troskovima

Prednost diferencijacije

Prilagoditi proizvod/uslugu ili sistem ispruke specificnim zahtevima kupca, uceci od lidera

Ostvarivanje konkurentnosti nizim troskovima jedan je od cestih pristupa ostvarivanja prednosti na trzistu. Japanci su veoma uspesno primenili ovu ovu strategiju brzog sledbenika. Tehnoloska strategija: 1. dinamicka kategorija koja se neprekidno preispituje i menja 2. vezana za mogucnosti kombinovanja razlicitih mogucnosti putem troskova, diferencijacije i brze responzivnosti 3. uskladjena sa uspostavljanim strategijama naistom i na visim nivoima Strategija tehnologije u preduzecu znaci opredeljenje za neku od sledecih mogucnosti: 1. primena postojecih tehnologija 2. poboljsanje postojecih tehnologija 3. eksterna tehnologija, nova tehnologija kao zamena stare 4. nova tehnologija ili nova sposobnost 4 grupe promenljivih posebno znacajne kada preduzece donosi odluku o nabavci i usvajanju odredjene tehnologije i treba ih ikljuciti u razmatranje: 1. Interni resursi raspoloziva sredstva jedne BU koja se mogu upotrebiti za razvoj odredjene tehnologije 2. Eksterni resursi su spoljni ljudski, tehnicki i finansijski resursi koje preduzece moze da koristi 3. Tehnoloske promenljive su karakteristike nove tehnologije 4. Strateske vrednosti podrazumevaju razmatranje promenljivih

24

35.

Interni i eksterni izvori novih tehnologija

Potrebe za novim tehnologijama ostvaruju se: 1. Vertikalnim transferom tehnologije interni razvoj tehnologije, razvijena IR funkcija, oslonjen na interne resurse pa samim time i skup sa neizvesnim izlazom, najcesce koriste firme lideri spremne da preuzmu rizik radi preuzimanja dobiti pionira 2. Horzomntalnim transferom eksterna tehnologija, znaci kupovinu tehnologije, zbog tri razloga se firme orjentisu na eksterne potencijele: 1. koncentrisanje resursa udruzivanje projekata radi strateske prednosti 2. podela rizika radi zajednickih snosenja troskova 3. obezbedjenje odredjene razlicitosti resursa radi obezbedjivanja razlicitih kompetentnosti 3. Kombinovanje eksternih i internih izvora za razvoj primenu i komercijalizovanje novih tehnologija je najrasprostranjaniji model u praksi.

36. Nova tehnologija ili usavrsavanje postojece: tehnologija i profitabilnostProtivrecnost potrebe za novom tehnologijom i racionalizacije koriscenja postojecih tehnologija, ukazuju na slozenost problema upravljanja tehnogijom u preduzecu. Investicije dovode do: (fale grafovi) 1. snizenja funkcije troskova u celini 2. smanjivanja jedinicnih troskova zahvaljujuci sinergetskim efektima nove tehnologije. *Cista promena rezultat direktnih usteda vezanih za vecu efikasnost nove tehnologije a b *Sinergetskih promena nastalih kao rezultat dodatnih efekata nove, infoemacione tehnologije b c

37.

Stabilna, fleksibilna i turbulentna tehnologija

Grafici i objasnjenja 157

38.

Nastajuce, kljucne i bazne tehnologije

Multitehnoloska korporacija je korporacija koja obavlja delatnosti sa barem 3 razlicite tehnologije. Artur D. Little daje podelu tehnologija na barem tri velike galerije: 1. Bazne tehnologije su tehnologije kojima se ostvarujeu proizvodi/usluge zasuzne za najveci procenat prihoda kompanije. One nemaju dugorocniji izgled da obezbede konkurentnost 2. Kljucne tehnologije su tehnologije koje je konkurentski znacaj najjaci, koje cine bazu konkurentnosti organizacije na duzi period, nisu zasluzne za najvecu dobit, a prerasti ce u bazne tehnologije 3. Nastajuce tehnologije se jos uvek razvijaju i dozivljavaju svoju prvu primenu, a marginalno ucestvuju u ukupnom prihodu. U buducnosti ce imati nagli uspon i poprimiti karakter kljucnih, a potom baznih tehnologija (Grafik)

25

39.

Priroda tehnoloskih inovacija: odnos nauka-tehnologija-praksa

Postoje razlike medju tehnologijama u pogledu njihove dostupnosti i sirine primene za prekticne potrebe. Neke se potencijalno mogu koristiti za potrebe sirokog skupa korisnika jer podrazumevaju siri, fleksibilniji skup uslova pod kojima mogu uspesno da se realizuju. Postoji kasnjenje izmedju ove tri posmatrane kategorije, nauka, tehnologija i praksa. Konkurentsku prednost ostvaruju ona preduzeca koja uspostavljaju ravnotezu razvoja tehnologije i razvoja trzista. U tehnoloski intenzivnim granama sve vise se odabira strategija lidera kao jedina konkurentski odrziva opcija. Strategija sledbenika u tehnoloski intenzivnim granama nisu delotvorne jer je intenzitet tehnoloskih promena takav da tehnoloski sledbenik, svojom kasnijom pojavom, gubi mogucnost prodaje svojih proizvoda jer je lider iscrpeo najveci deo trzisnog kolaca. Upravljanje kasnjenjem u razlicitim delovima procesa tehnoloske inovacije moze se moze se razvrstati na sledeci nacin:

Nauka1. Upravljanje kasnjenjem izmedju faza istrazivanja i razvoja koje dovode nestanka tehnoloske inovacije i strateski fokus firme (lider, sledbenik) Upravljanje vremenskom sinhronizacijom trzisnih i tehnoloskih ciklusa: upravljanje kasnjenjem izmedju inovacije tehnologij proizvoda i tehnologije procesa, i odgovarajuci poslovni efekti Upravljanje kasnjenjem u primeni tehnoloske inovacije: krive ucenja, kasnjenje u produktivnosti i poslovni fokus

2.

Tehnologija

3.

Praksa

40.

Vreme tehnoloske inovacije i strategije lidera i sledbenika

Potrebno je praviti razliku izmedju pojmova invencija i inovacija. Invencija znaci dolazak do ideje i u osnovi svake inovacije nalazi se osnovna ideja, pocetna zamisao koja se naziva invencijom. Inovacija nastaje daljom razradom osnovne ideje koja znaci primenu, upotrebu, koriscenje to je proces kojim se invencija prenosi u privredu, u praksu. Inovacije podrazumeva uspesnu komercijalizaciju invencije. Tako je izuzetno bitno da se kasnjenje smanji izmedju otkrica i nastanka invencije i izmedju pojave invencije i njenog pretvaranja u inovaciju za preduzeca koja su usvojila strategiju tehnoloskog lidera. Lideri zele produziti vreme difuzije inovacija. Iimitatori, modifikatori i strategija drugi bolji, su tehnoloski sledbenici i oni svu paznju usmeravaju na smanjenje kasnjenja u difuziji inovacija.

41. Efikasnost inovacijske aktivnostiEkonomska opravdanost ulaganja u istrazivanje i razvoj, isplativost naucnih istrazivanja moze se sagledati samo pretakanjem istrazivanja u inovaciju, u primenjeno i komercijalizovano novo resenje.

26

Smatra se da preduzece investira u istrazivanje i razvoj u onoj meri u kojoj sagledava mogucnost povracaja ulozenih sredstava i rast profita u buducnosti. Suceljavanjem klasicnih stavova koje se bave tehnoloskim promenama i inovacijama sa promenama u prirodi i karakteristikama tehnoloskih inovacija u savremeno doba, sve je jasnija potreba za menjanjem klasicnih inovacionih modela. To znaci da su nuzni novi pravci u istrazivaljnu tehnoloskih inovacija i da sumpeterijski model: invencija inovacija difuzija biva prevazidjen u uslovima radikalno izmenjene informacione tehnologije sto iziskuje odgovarajucu nadogradnju ili temeljnu izmenu. Kljucna manjkavost ovakvog pristupa je sto se preduzece smatra crnom kutijom cije unutrasnje funkcionisanje i struktura nisu od znacaja kada je rec o odlukama ulaganja u istrazivanje i razvoj. Inovacijski procesi treba da teku dvosmerno, i odozdo na gore (proizvodnja istrazivanje i razvoj), a ne samo odozgo na nadole (istrazivanje i razvoj proizvodnja). Primer Japana pokazuje da se dobro osmisnjenim, optimalno organizovanim i upravljanim procesima moze poboljsati efikasnost inovacijske aktivnosti i sveukupna delotvornost tehnoloskih inovacija u preduzecu. Organizacija istrazivanja i razvoja i inovacioni procesi u okviru japanskog preduzeca poseduju tri znacajne osobenosti: 1. istaknuti znacaj proizvodno inzenjerskog odeljenja u organizaciji, 2. intezivni transferi i pokretljivost istrazivanja i inzenjera u organizacije, i 3. strogo rangiranje i hijerarhija. okviru

42. Indikatori inovacijske aktivnostiPristupi merenju, kvantitativnom sagledavanju tehnoloskih promena, su se uglavnom u dosadasnjim radovima ogranicavali na jedan od tri moguca prilaza inovativnom procesu: 1. merenje inputa, ulaza u inovativni proces, sto se odnosi na merenje troskova izdvojenih sredstava za istrazivanje i razvoj, ili sa druge strane, sto se odnosi na broj istrazivaca koji se bave istrazivanjem i razvojem u apsolutnom iznosu ili u odnosu na ukupan broj zaposlenih u preduzecu; 2. merenje autputa istrazivanja i razvoja posrednim putem koji podrazumeva pracenje ukupnog broja invencija koje su zasticene patentom; 3. neposredno merenje autputa inovacijskog procesa. Dva vec tradicionalna prisputa merenju tehnoloskih promena kroz izdvajanja za istrazivacko razvojni rad i kroz pracenje broja prijavljenih i registrovanih patenata samo su deo svih onih mogucnosti koje obelezavaju nastojanje da se neposredno meri inovativna aktivnost. Razvoj informacionih tehnologija omogucio je neposredno pracenje rezultata inovacijske aktivnosti. Prva baza u SAD, 70ih godina izgradjena prva baza podataka u okviru koje je indetifikovano 500 kljucnih inovacija koje su uvedene na trziste u periodu izmedju pedesetih i sedamdesetih godina dvadesetog. Druga baza podataka koja je ustanovljena 1982. godine obuhvatila je 635 americkih inovacija koje su odabrane iz skupa podataka predstavljenih u industrijskim casopisima tokom sedamdesetih godina. Treca baza podataka koja je imala za cilj da neposredno izrazi meru inovativne aktivnosti nastala je na Univerzitetu u Saseksu, Velika Britanija. Podaci obuhvataju pregled vise od 4000 inovacija nastalih tokom perioda od 15 godina. Cetvrta baza podataka je baza podataka za mala preduzeca u SAD i ona sadrzi preko 8000 inovacija koje su uvedene tokom 1982 godine. Brojne studije posmatraju inovacije kao diskretne, izolovane pojave, a pri tome se veoma malo zna o kontinuiranim dinamickim inovacijskim procesima. Dinamicka interakcija izmedju inovacija

27

na proizvodu i inovacijama na procesu jedan je od primera kako se mogu boklje sagledati zakonitosti inovativne organizacije da bi se bolje upravljalo njima. Koncept tehnoloske trajektorije blisko je povezan za razmatranje tehnoloskoh rezima ili tehnoloske paradigme preduzeca. Inovacioni procesi u znacajnoj meri teku kontinuirano i postepeno u okvirima preduzeca, a podstaknuti su zahtevima traznje i pritiskom troskova sa jedne strane, ali i samog procesa ucenja i akumuliranog iskustva u radu sa tehnologijom, sa druge strane. Sa vremena na vreme, medjutim, radikalne inovacije prekidaju kontinuirani inovativni tok preduzeca i na skokovit nacin prekidaju postojece, namecuci potrebu za novim tehnoloskim procesima. Tehnoloske trajektorije, sa druge strane, opisuju pravac kojim se tehnologija razvija u vremenu. Na nivou preduzeca, koncept trajektorije predstavlja kontinuiranu evoluciju tehnologije do tacke diskontinuiteta, radikalne inovacij .

Treba jasno razgraniciti trajektoriju preduzeca od opste tehnoloske trajektorije: 1. Trajektorija preduzeca odrazava sopstvene tehnoloske promene ucinjene u preduzecu tokom vremena. Tehnoloska trajektorija preduzeca je kontinualna, ona se gradi na proslim iskustvima. 2. Opsta tehnoloska trajektorija je diskontinuirana, opsta tehnoloska trajektorija smanjuje, ali ne ukida u potunosti sve prednosti i vrednosti individualno akumuliranog znanja i iskustva u preduzecu.

43. Projektovanje tehnologije proizvoda i procesaIstrazivanje i razvoj novog proizvoda i procesa uz resavanje pitanja optimalnog dizajna i konstrukcije proizvoda, moze se predstaviti kroz sest osnovnih faza: 1. generisanje ideja o novom proizvodu/procesu odvija se prikupljanjem ideja i kreiranjem ideja. Prikupljanje ideja se zasniva na internim i eksternim izvorima. 2. generalna specifikacija precizno predstavlja neophodne zahteve kako bi se resio problem dizajna i konstrukcije novog proizvoda. 3. ocena i odabir projektata (detaljne studije izvodljivosti); 4. projektovanje novog proizvoda osnovni koncepti novog proizvoda koji su u prethodnim fazama uspostavljeni, sada se pretvaraju u tehnicki izvodljiv, efikasan proizvod koji se moze komercijalizovati. 5. detaljno projektovanje tehnologije proizvoda i procesa, 6. projektovanje funkcije proizvoda (funkcionalni dizajn); 7. projektovanje izgleda (forme) proizvoda, i 8. projektovanje procesa (izrade, proizvodnje); 9. testiranje vrsi se pracenje proizvoda posle komercijalizovanja (postkomercijalizacija) i u njoj moze doci do znacajnih unapredjenja proizvoda i procesa

44. Sekvencijalni i simultani model tehnoloske inovacijeKlasican, sekvencijalan pristup razvoju proizvoda je: 1. Marketing i istrazivanje i razvoj su cesto izvor novih ideja i kocnepcija o novom proizvodu/usluzi. 2. Dizajneri i konstruktori proizvoda pretvaraju koncept u skup funkcionalnih specifikacija. 3. Funkcionalne specifikacije ukazuju na osnovne karakteristike proizvoda, njegovu upotrebu, osobine koje mora da poseduje, troskove i druge detalje. 4. Funkcionalne karakteristike se prevode u specifikaciju proizvoda koja detaljno razradjuje samo proizvod i njegovu upotrebu. 5. Inzenjeri procesa sada razvijaju specifikaciju procesa kojom se odredjuje kako ce se proizvod proizvesti.

28

Sve vise, kada je rec o novim, konkurentnijim modelima i pristupima inovativnoj, visoko responzivnoj organizaciji gore opisani model se jasno izdvojenim, sekvencijalnim fazama, prelazi u model sa sve vecim preklapanjima i aktivnostima medju fazama, da bi se doslo do modela istovremenog ili simultanog inzenjerstva. Simultano inzenjerstvo okuplja predstavnike razlicitih funkcionalnih oblasti i organizacije u naporu da se simultano ostvari razvoj novog proizvoda i procesa. To je pre svega organizaciono resenje koje unapredjuje integrisanost u organizaciji i rusi tradicionalne barijere izmedju razvoja proizvoda i razvoja procesa.

45. Razvoj i dizajn proizvodaProjektovanje novog proizvoda podrazumeva resavanje pitanja njegovog dizajna i konstrukcije. Ovo je slozen proces koji ukljucuje brojne faktore o kojima se vodi racuna i koji se cesto javljaju kao ogranicenja u tom procesu. Znacajni faktori su: 1. ekonomska opravdanost, 2. pouzdanost, 3. odrzavanje, 4. jednostavnost (simplifikacija proizvoda), 5. jednostavnost u koriscenju, 6. diversifikacija proizvoda, 7. trziste, 8. proizvodnja (standardizacija, modularnost), 9. zastita okruzenja

46. Razvoj uslugaRobe i usluge u praksi nisu jasno ragranicene, tako da su usluge koje se pruzaju najcesce mesavina usluga i opipljivih proizvoda-roba, a robe se prodaju uz niz usluga koje ih prate. Ciste usluge nastaju kada se u okviru uslege ne nudi i odgovarajuci proizvod. Mesoviti proizvodi koji se sastoje od roba i usluga gde je vece procentualno ucesce robe, Mesoviti proizvodi koji se sastoje od roba i usluga gde je ravnopravna zastupljenost usluga i roba i Mesoviti proizvodi koji se sastoje od roba i usluga gde dominiraju usluge. Interakcija sa kupcima uslovljava specificnost usluga, a rast produkrivnosti ovog sektora je usporena jer se kreiranje i pruzanje usluga cesto kroji po zahtevu kupca. Prema stepenu ucesca kupca razlikujemo: 1. usluge sa visokim ucescem kupaca u njihovom kreiranju 2. usluge sa visokim ucescem kupaca u pruzanju 3. usluge sa visokim ucescem kupaca u njihovom kreiranju i pruzanju Pravci unapredjenja i razvoja operacija usluga su sledeci: 1. prilagodjavanje usluge specificnim zahtevima kuca 2. modularizovanje operacija koje cine uslugu, tako da se konacna usluga moze sastaviti iz razlicitih modula 3. ocekivanje kupca su standard prema kome se procenjuje usluga, tako da se kvalitet usluge meri prema tim ocekivanjima 4. menadzer mora da racuna na izuzetne i neocekivane situacije

47. Zivotni ciklusi i tehnologije proizvoda i procesa

29

Krive tehnoloskog progresa i zivotnog veka tehnologije i proizvoda, deo su analitickih tehnika sa kojima savremeni menadzer moze lakse da sagleda strateska pitanja upravljanja tenologijom i da analizira posledice strateskih odluka koje donosi. Zivotni ciklus proizvoda predstavlja promenu prodaje i profita odredjene industrijske grane tokom duzeg vremenskog perioda. Najcesce se pominju cetiri osnovne faze: 1. uvodjenje, 2. rast, 3. zrelost, i 4. opadanjeUvodjenje novog proizvoda zrelost

rast

opadanje

uvodjenje

vreme

U fazi uvodjenja posmatra se pojava novog proizvoda na trzistu. Rast prodaje je u pocetku spor, da bi se vremnom traznja za proizvodom izrazito povecala i prodaja pocela naglo da raste. To se na kraju zavrsava zasicenoscu trzista, tao da ce prodaja dostici vrhunac u fazi zrelosti. Kada proizvod izgubi privlacnost za kupca, pocinje faza opadanja u kojoj se prodaja smanjuje da bi konacno pala na nulu. Zivotni ciklus (vek) tehnologije predstavlja apsolutnu ucestalost inovacija proizvoda i procesa u proizvodnoj jedinici. Tehnoloske inovacije predstavljaju inovacije proizvoda i inovacije procesa. Stratesko upravljanje tehnologijom podrazumeva i odredjivanje stanja tehnoloskih inovacija i odnosa izmedju inovacija proizvoda i inovacija procesa. Ovim modelom se otkriva veza izmedju proizvoda, procesa i tehnologija tokom zivotnog veka proizvodne jedinice. Razlikuju se cetiri faze: 1. 2. 3. 4. fluidna, tranziciona, faza specificnosti, i faza zrelosti.

30

stopa inovirU pocetnoj, fluidnoj fazi inovacije proizvoda su dominante jer jos uvek je trziste nedovoljno odredjeno. U fazi tranzicije naglo rastu inovacije procesa kao posledica jasno odredjenog zahteva u pogledu proizvoda koje se nametnulo na trzistu. To znaci da se jasno izdvojio proizvod sa kljucnim osobinama i cenom, koje su potrosaci na trzistu spremni da kupe i tako su ga potvrdili. Dalje se moze konkurisati cenom boljim kvalitetom, sto prirodno vodi ka naglasavanju znacaja rastu inovacija na procesu. Kada inovacije procesa postanu dominantne u odnosu na inovacije proizvoda, smatra se da je proizvodna jedinica dosla u specificnu fazu. U ovoj fazi organizacija je sasvim definisana kroz ciljeve i zadatke. Vremenom, iz ove faze prelazi se u fazu zrelosti kada inovacijksa aktivnost u celini opada.

fluidni proizvod

48. Sazrevanje i supstitucija tehnologija u preduzecuNeophodno je kontinuirano pracenje svih novih mogucnosti da postojeca tehnologija ne bi dosla u fazu zrelosti i zastarevanja, a da prethodno pravovremeno nisu uvedene neophodne promene i supstitucija novim tehnologijama. Jedna od najvaznijih strateskih odluka vezanih za tehnologiju u preduzecu odnosi se upravo na odredjivanje trenutka i izbor nove tehnologije koja ce da zameni postojecu. Stratesko upravljanje tehnologijom se zbog svih ovih razloga mora stalno baviti uravnotezenjem: 1. napora usmerenih ka odrzavanju zeljenog nivoa efikasnosti postojecih tehnologija u praski, i 2. napora usmerenih ka zameni, supstituciji tih tehnologija. Pravovremeno uovacanje, nabavka i usvajanje nove tehnologije dovesce do podudarnosti izmedju trenutka zrelosti i opadanja stare i rasta nove tehnologije.

49. Tehnoloska i trzisna matricaDa bi se blize odredila konkurentska sposobnost preduzeca cesto se koristi matricni prikaz njegovih proizvoda, koji svaki za sebe predstavlja jednu poslovnu jedinicu.

proces31

Matrice su velicine 2x2 ili 3x3, a na osama su predstavljeni: ucesce na trzistu i mogucnosti rasta. Slicna analiza moze da se uradi za portfolio tehnickih aktivnosti preduzeca, gde su ose: stopa tehnickog napretka i tehnoloska pozicija. Zdruzeno su predstavljeni potencijali rasta trzisni udeo i stopa tehnoloskog napretka tehnoloska pozicija. U slucaju A najpovoljnija je situacija A, a u slucaju B situacija W. Trzisni portfolio predstavlja tekuce stanje i ocekivani razvoj postojecih i buducih proizvoda na sadasnjem nivou znanja. Tehnoloski portfolio ukazuje na sposobnost i moc preduzeca u odnosu na potencijal neke tehnologije i obuhvata duzi vremenski period.

50. Tehnolosko predvidjanjeTehnolosko predvidjanje je polazna osnova, determinisuci element planiranja tehnoloskog razvoja, a planovi tehnoloskog razvoja su deo integralnog sistema planske delatnosti organizacije. Integralni proces planiranja tehnoloskog razvoja u preduzecu sagledava se kroz tri osnovna hijerarhijska nivoa: 1. Treci, najvisi nivo, obuhvata aktivnosti ciji je cilj uspostavljanje politike tehnoloskog razvoja. Na ovom nivou prisutno je tehnolosko predvidjanje sa osnovnim ciljem da polazeci od modela sadasnjeg stanja i uspostavljanja veceg broja alternativnih modela buducnosti, krecuci se unazad, povratnom vezom, ukaze na teskoce i realnost ostvarivosti svakog od mogucih modela razvoja u buducnosti. Zadaci tehnoloskog predvidjanja ovog nivoa sastojali bi se u ispitivanju pojedinih pravaca, puteva koji bi omogucili ostvarivanje odgovarajucih modela razvoja. 2. Drugi nizi nivo planiranja tehnoloskog razvoja, moze se odrediti kao nivo na kome se odredjuje strategija tehnoloskog razvoja. Zadatak tehnoloskog predvidjanja na ovom nivou sastojao bi se u indetifikovanju ciljeva i potreba za odgovarajuci period u buducnosti i ispitivanju njihove realne ispunjivosti sa aspekta realnih tehnoloskih mogucnosti. 3. Prvi najnizi nivo, odnosi se na planiranje u uzem smislu ili operativno planiranje koje se zasniva na utvrdjenoj politici, i usvojenoj strategiji tehnoloskog razvoja. Zadaci operativnog planiranja sastojali bi se u

32

indetifikovanju redosleda aktivnosti koje su neophodne u realizaciji odredjene strategije.

51. Novi pristup oceni investicija u novu tehnologijuOcena investicionog projekta se u tradicionalnom pristupu smatra odlucujucim korakom u donosenju investicione odluke. Tehnologije tokom razvoja postaju sve kompleksnije i skuplje, tako da je primenom tradicionalnog pristupa sve teze obezbediti svestranu ocenu novih tehnologija kroz jednoznacno definisanje ZA ili PROTIV realizacije odredjenog investicionog projekta. U sirem, integralnom pristupu oceni investicija u nove tehnologije u preduzecu, potrebno je ukljuciti veliki broj parametra i sagledati u potpunosti sve aspekte predlozenog resenja. Novi pristup oceni investicija u tehnologiju polazi od toga da se sve prednosti i ocekivani efekti primene novih tehnologija mogu i moraju sagledati u okviru ocene investicionog projekta. Najcesce se navodi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. sledecih osam opstih prednosti novih tehnologija: veca fleksibilnost proizvodnje; kvalitetniji proizvod; bolja dokumentaciona baza i olaksano pracenje svih promena u tehnoloskom procesu; mogucnost da se bolje odgovori na zahtebe trzista; veca sposobnost "drzanja koraka sa konkurencijom; bolja tehnoloska osnova i potencijal preduzeca u celini; veca mogucnost kontrole izvrsenja postavljenih ciljeva i zadataka; sticanje iskustva sa novom tehnologijom kao kapitalni resurs nagomilanog znanja i umeca

Novi pristup oceni investicija u savremenu proizvodnu tehnologiju podrazumeva sledecih osam koraka: 1. utvrditi prednosti nove tehnologije i opisati ih u opstim crtama; 2. pretociti opste prednosti u konkretne efekte, merljive faktore u preduzecu; 3. oceniti ocekivanu promenu merljivih faktora; 4. sagledati efekte na ukupan prihod preduzeca primenom cost-benefit analize; 5. sagledati uticaj navedenih prednosti na profitabilnost predlozenog projekta; 6. ocenu investicionog projekta tradicionlanim metodama poboljsati novom ocenom; 7. sagledati potrebne uslove da predlozena nova tehnologija ispuni ocekivane prednosti; 8. sprovesti konacnu evaluaciju.

52. Karakteristike sistemskog pristupa tehnoloski sistemSvaka proizvodnja, svaki organizovan ljudski rad u korisne svrhe predstavlja u manjoj ili vecoj meri slozen sistem. Tehnoloski sistem se po pravilu javlja kao deo sireg sistema i rezultat je integralnog delovanja ljudi u raznim vrstama radnih procesa. Struktura tehnoloskog sistema zavisi pre svega od prirode tehnologije, slozenosti proizvoda i delom od sistema upravljanja. Strukturu tehnoloskog sistema odredjuju tri osnovna faktora; 1. slozenost tehnologije; 2. slozenost proizvoda;

33

3. sistem upravljanja; Tehnoloski sistemi po svojoj prirodi ubrajaju se u vestacke, otvorene, dinamicke i stohasticke sisteme. Tehnoloski sistemi se izucavaju kako u sferi proizvodnje tako i van nje, pa je njihova osnovna podela na; 1. proizvodne tehnoloske sisteme, i 2. neproizvodne tehnoloske sisteme. Proizvodni tehnoloski sistemi mogu se definisati kao skup objekata (alata, materijala, sredstava za rad, projektovane tehnologije, ljudskog rada i gotovih proizvoda) sa relacijama koje postoje izmedju ulaznih elemenata (alata, materijala, sredstava za rad, projektovane tehnologije, ljudksog rada) sa jedne strane i izlaznih elemenata (gotovi proizvodi) sa druge strane, posmatranih preko njihovog atributa (cene, kolicine i kvaliteta). U okviru proizvodnog tehnoloskog sistema izdvaja se proizvodni tehnoloski proces u kome se obavlja transformacija ulaza sistema u zeljeni izlaz. Tehnoloski proces predstavlja povezivanje tehnoloskih operacija radi pretvaranja nizih u vise upotrebne vrednosti uz svrsishodno delovanje coveka. Operacije sireg, proizvodnog procesa mogu biti: 1. tehnoloske (operacije kojima se neposredno menjaju karakteristike predmeta rada, da bi se na osnovu tih promena dobili proizvodi sa novim upotrebnim vrednositima); 2. ostale netehnoloske operacije (operacije kojima se ne menjaju karakteristike predmeta rada, ali su neophodne u procesu proizvodnje da bi se tehnoloski proces mogao obaviti); Sustina proizvodnog tehnoloskog sistema je medjusobna uslovljenost i medjuzavisnost svih elemenata (objekata sistema) pri obavljanju funkcije transformacije materijala iz jednog oblika u drugi korisniji oblik, pri cemu je njegova upotrebna vrednost na izlazu veca pod dejstvom svrsishodnog, organizovanog korisnog ljudskog rada. Karakteristike sistemskog pristupa Danas se sve vise u proucavanju razlicitih pojava u realnom svetu koristi takozvani sistemski pristup. U sustini, sistemski pristup obuhvata znanja metodologiju i zakonitosti opste teorije sistema koji se primenjuju u sagledavanju raznovrsnih pojava dinamicke prirode u realnom svetu. Sistem je skup elemenata koji se nalaze u medjusobnoj interakciji. Prema prirodi svog nastanka sistemi mogu da budu: 1. prirodni (nastaju bez organizovanog znanja, svesnog ucesca i delovanja coveka), i 2. vestacki (nastali su svesnim, svrsishodnim delovanjem ljudi); Prema svom odnosu prema okolini sistemi mogu da budu: 1. otvoreni (sistem obavlja razmenu materijala, energije i informacija sa okolinom) i 2. zatvoreni (nemaju razmene materijala, energije i informacija sa okolinom) Prema transformaciji ulaza u odgovarajuci izlaz ili promenama stanja sistema, sistemi se dele na tri grupe; 1. deterministicke (sistem kod koga je u svakom trenutku u potpunosti poznato stanje sistema, a ulaz vodi ka transformaciji u tacno poznato determinisano stanje poznati i determinisani izlaz); 2. stohasticke (sistem kod koga se ulazom stanje transformise u jedno iz skupova mogucih stanja poznate mogucnosti izlaza) i 3. slucajne (sistem kod kojih se na osnovu odredjenog poznatog ulaza ne moze odrediti ocekivano buduce stan