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CAPÍTULO 2

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Preparación de las condiciones para la empresa moderna

La historia de la administración es reciente, se ha desa-rrollado con bastante lentitud pero a partir del siglo XX tuvo un avance y una innovación notable. Actualmente, la sociedad típica de los países desarrollados es plural, la mayor parte de las obligaciones sociales (como la produc-ción de bienes o servicios) se confía a organizaciones

(como industrias, universidades y escuelas, hospitales, comercio, comunicaciones, servicios públicos, etc.) que deben administrarse para ser eficientes y eficaces. A mediados del siglo XIX la sociedad era diferente, las or-ganizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres de artesanos independientes, escuelas

24 PARTE II ■ Los orígenes de la administración

pequeñas, tiendas de esquina, profesionales independientes (médicos, abogados y artistas, que trabajaban por cuenta propia), labradores, entre otras ocupaciones. A pesar de que el trabajo siempre existió en la historia de la humanidad, el desarrollo de las organizaciones y su administración forman un capítulo reciente.

Influencia de los filósofos

Desde la Antigüedad, la administración recibió influencia de la filosofía.1 El filósofo griego Sócrates (470 a.C-399 a.C), en la Ética a Nicómaco, expone su punto de vista sobre la administración al afirmar que es una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia.2 Platón (429 a.C-347 a.C), discípulo de Sócrates, analizó los problemas políticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego. En su obra La República,3 expone la forma democrática de gobierno y de administración de los negocios públicos. Aristóteles (384 a.C-322 a.C), discípulo de Platón, dio el primer impulso a disciplinas como la filosofía, la cosmología, la gnoseología, la metafísica, la lógica, las ciencias naturales, y abrió horizontes al conocimiento humano. En el libro Política, que trata sobre la organización del Estado, distingue tres formas de administración pública: monarquía o gobierno de una sola persona (que puede convertirse en tiranía); aristocracia o gobierno de una élite (que puede transformarse en oligarquía); democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarquía).

En el periodo que va de la Antigüedad al inicio de la Edad Moderna, la filosofía se desentendió de los problemas administrativos. Pero con Francis Bacon (1561-1626) —filósofo y estadista inglés, fundador de la lógica moderna basada en el método experimental e inductivo— stirge la preocupación administrativa de separar lo esencial de lo accidental o accesorio.

Rene Descartes (1596-1650), filósofo, matemático y físico francés, considerado el fundador de la filosofía moderna, creó las coordenadas cartesianas y dio impulso muy valioso a la matemática y la geometría. En filosofía se hizo célebre por su libro El discurso del método, donde describe su método filosófico, denominado método cartesiano, cuyos principios son:

1. Principio de la duda sistemática o de la certeza. Consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se tenga evidencia (clara y nítida) de que es realmente verdadero. Con esto se evita la precipitación, aceptándose sólo como cierto aquello que evidentemente lo es.

2. Principio del análisis o descomposición. Consiste en dividir cada problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuación y solución, y resolver cada una por separado.

3. Principio de la síntesis o composición. Consiste en conducir de manera ordenada el pensamiento y la razón, comenzando por los aspectos más fáciles de comprender para ir gradualmente hacia los más difíciles.

4. Principio de la enumeración o de la verificación. Con-siste en verificar, corregir y repasar para asegurarse de no haber omitido cosa alguna.

El método cartesiano tuvo una influencia profunda en la administración del siglo xx.

EJERCICIO La analista de O&M

Ana María Montes trabaja como analista de organización y métodos (O&M) en una gran empresa brasileña. Como analista de O&M, basa su trabajo en el siguiente método: duda de todo lo que existe en la empresa, analiza y subdi-vide los procesos existentes, los sintetiza y los acomoda de manera organizada, y, al final, verifica que no se haya omitido nada. Haga una comparación entre el método de trabajo de Ana María y el método cartesiano. •

NOTA INTERESANTE

Las influencias de la administración La administración recibió dos fuertes influencias. Una proveniente de la física tradicional de Isaac Newton reflejada en la tendencia a la exactitud y al determi-nismo matemático; la otra vino de Rene Descartes y su método cartesiano manifestada en la tendencia al análisis y a la división del trabajo. La física newtoniana y el método cartesiano definieron el rumbo de la administración hasta la década de 1990.

Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración 25

Con la filosofía moderna, el campo de estudio filosófico se apartó de los problemas organizacionales y la administración dejó de recibir contribuciones e influencias.

Influencia de la organización de la Iglesia católica

A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública pasaron de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas y Roma) a las de la Iglesia católica y a la organización militar.

La organización lineal tiene sus orígenes en la orga-nización militar de los ejércitos de la época medieval. El principio de unidad de mando, en donde cada subordinado sólo puede tener un superior, representa el núcleo de la organización militar. La escala jerárquica es típica de la organización militar; en ella existen diversos niveles de mando con autoridad y responsabilidad específicos. Al pasar el tiempo, cuando el volumen de operaciones militares aumentó, se hizo necesario delegar autoridad en los diferentes niveles de la organización militar. Con Napoleón (1769-1821), cada general cuidaba de la totalidad del campo de batalla. El comando de las operaciones en las guerras continentales hizo centralizar el mando y descentralizar la ejecución.

NOTA INTERESANTE NOTA INTERESANTE

El ejemplo de la Iglesia católica En el curso del tiempo, la Iglesia católica estructuró su organización con base en una jerarquía de autoridad, un estado mayor (asesoría) y una coordinación fun-cional para garantizar la integración. La Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede funcionar de manera satisfactoria bajo el mando de una sola ca-beza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora, creen sus fieles, le fue dada por una autoridad divina superior.4 La organización eclesiástica sirvió de mo-delo a muchas organizaciones ávidas de experiencias exitosas, que incorporaron los principios utilizados por la Iglesia católica.

El ejemplo de organización militar El concepto de jerarquía en la organización militar es tan antiguo como la guerra. En el siglo xvii, en Prusia, para aumentar la eficiencia del ejército, el emperador Federico II el grande (1712-1786) creó un estado mayor (staff) para asesorar al mando (línea) militar. Los oficia-les de asesoría (staff) se encargaban de la planeación; los de línea, de la ejecución de las operaciones de gue-rra. Los oficiales formados en el estado mayor (staff) se transferían a posiciones de mando (línea) y regresa-ban al estado mayor, para asegurar la experiencia en las funciones de gabinete, de campo y, nuevamente, de gabinete.6

La organización militar influyó en las teorías de la administración. Hace 2 500 años, Sun Tzu,5 general y filósofo chino, escribió un libro sobre el arte de la guerra; en él habla de los planes previos, de la movilización en la guerra, la utilización de la espada, las maniobras y tácticas, del ejército en marcha y del terreno, así como de los puntos fuertes y débiles del enemigo y la organización del ejército. De las enseñanzas de Sun Tzu han surgido diversas versiones contemporáneas.

La organización militar utiliza el principio de dirección, según el cual, todo soldado debe saber lo que se espera de él y lo que debe hacer. Napoleón nunca dio una orden sin explicar el objetivo y sin asegurarse de que se había comprendido correctamente, pues la obediencia ciega nunca lleva a la ejecución inteligente.

El general prusiano Karl von Clausewitz (1780-1831), el padre del pensamiento estratégico, escribió un tratado sobre la guerra.7 En él definió la guerra como una continuación de la política por otros medios. Aunque cruel y destructora, la guerra siempre fue una institución normal de la sociedad humana y un instrumento racional de política. La disciplina es el requisito básico de la organización militar.

26 PARTE II • Los orígenes de la administración

Armando de Souza es un administrador innovador. En la empresa que dirige, implantó una jerarquía de autoridad (directores, gerentes y funcionarios), una asesoría (espe-cialistas en derecho, contabilidad, publicidad, personal) y una coordinación funcional para que todos trabajen en forma organizada. En la escala jerárquica, cada director o gerente utiliza el principio de la unidad de mando. Así pudo crear una empresa donde los funcionarios reconocen la autoridad y un conjunto de reglas necesario para que todos trabajen de manera armoniosa. ¿Es cierto que Armando es realmente innovador? ¿De dónde obtuvo esas ideas? •

La invención de la máquina de vapor, por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicación a la producción, condujo a una nueva concepción del trabajo que modificó la estructura social y comercial de la época y originó la Revolución Industrial, que en el lapso de un siglo alcanzó cambios de orden económico, político y social mayores a todos los cambios ocurridos en el milenio anterior. La Revolución Industrial inició en Inglaterra y se dividió en dos épocas distintas:8

1780 a 1860: Primera Revolución Industrial o Revo-lución del Carbón y el Hierro. 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o del Acero y la Electricidad.

La primera Revolución Industrial pasó por cuatro fases:9

1. Mecanización de la industria y de la agricultura. La máquina de hilar, el telar hidráulico, el telar mecánico y la máquina desmotadora de algodón sustituyeron el trabajo muscular del hombre, del animal o de la rueda hidráulica. Eran máquinas enormes con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producción de la época. La desmota-

dora de algodón procesaba mil libras de algodón en el mismo tiempo en que un esclavo procesaba sólo cinco.

2. Aplicación de la fuerza motriz a la industria. La aplica-ción principal del vapor en las máquinas transforma los talleres en fábricas.

3. Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller artesanal cedieron su lugar al obrero y a las fábricas basadas en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural, migraron masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas, lo que provocó la urbanización.

4. Espectacular aceleramiento de los transportes y las co-municaciones. La navegación a vapor, las vías férreas y los nuevos medios de transporte y de comunicación surgieron con rapidez impresionante. El telégrafo eléctrico, el sello postal y el teléfono impulsaron el fuerte desarrollo económico, social, tecnológico e industrial, así como las profundas transformaciones que vendrían.

La segunda Revolución Industrial comenzó alrededor de 1860, provocada por tres eventos: el proceso de fabricación del acero (1856), el dinamo (1873) y el motor de combustión interna (1873). Las características de la segunda Revolución Industrial son:10

Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico.

Sustitución del vapor por la electricidad y el petróleo como fuentes de energía.

Desarrollo de máquinas automáticas y la especiali-zación del obrero.

Creciente dominio de la industria sobre la ciencia.

Transformaciones en los transportes y en las comu-nicaciones. Se amplían las vías férreas. En 1880, Daimler y Bervz producen automóviles. Dunlop perfecciona el neumático y Henry Ford produce el modelo "T" en 1908. En 1906, Santos Dumont ex-perimentó con un avión.

Nuevas formas de organización capitalista. El ca-pitalismo industrial cedió su lugar al financiero, que tiene cuatro características principales:

• Dominación de la industria por inversiones de bancos e instituciones financieras, como en la formación de United States Steel Corporation en 1901, por J. P. Morgan & Co.

• Acumulación de capital, fusiones de empresas y formación de instituciones fiduciarias (trusts).

• Separación entre la propiedad privada y la dirección de la empresa.

• Aparición de grupos financieros (holding compa-nies) para integrar los negocios.

• Expansión de la industrialización desde Europa hasta el Lejano Oriente.

Aparición de las fábricas e industrias

El gremio, donde los obreros se organizaban en oficios regidos por estatutos, se sustituyó con la producción realizada por medio de máquinas dentro de fábricas. Ocurrió una transformación provocada por dos aspectos:

1. Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que produce con más rapidez, mayor cantidad y calidad, reduciendo costos de producción.

2. Sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la máquina a vapor primero y después por el motor, lo que permitió una mayor producción y economía.

La organización moderna nació con la Revolución Industrial debido a:

' La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media. El avance tecnológico y la aplicación de los progresos científicos a la producción, al descubrimiento de nuevas formas de energía y a la enorme ampliación de mercados.

' La sustitución del tipo artesanal de producción por uno industrial.

A partir del siglo XVII surgieron teorías económicas centradas en la explicación de los fenómenos empre-sariales (microeconómicos) y basadas en datos empíri-cos, en la experiencia cotidiana y en las tradiciones del comercio de la época. Al final del siglo XVIII, los econo-mistas clásicos liberales provocaron una reacción sobre el liberalismo que culmina con la Revolución francesa. Las ideas liberales provienen del derecho natural, ya que el orden natural es el más perfecto. Los derechos económicos son inalienables y debe existir una armo-nía en toda colectividad de individuos. Para el libera-lismo, la vida económica debe separarse de la influen-cia estatal, pues el trabajo sigue principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes de la economía que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Sin embargo, los obreros están a merced de los patrones, que son los dueños de los medios de producción. La libre competencia es el pos-tulado principal del liberalismo económico.

Las ideas básicas de los economistas clásicos libe-rales constituyen los gérmenes del pensamiento ad-ministrativo.12 Adam Smith (1723-1790) es el funda-dor de la economía clásica, cuya idea central es la competencia. Los individuos actúan sólo en provecho propio, pero los mercados competidores funcionan de manera espontánea para garantizar, por un mecanis-mo abstracto, lo que se llama "la mano invisible que gobierna el mercado", es decir, la asignación eficiente de los recursos y de la producción, sin exceso de lu-cro. La función económica del gobierno (además de la

básica, que es garantizar la ley y el orden) es la inter-vención en la economía cuando el mercado no existe o deja de funcionar en condiciones satisfactorias; esto es, cuando no ocurre la libre competencia. Los princi-pios de la especialización y de la división del trabajo aparecen en su libro La riqueza de las naciones,13 publi-cado en 1776. Para Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la división del trabajo y en la especialización de las tareas; promueve,el estudio de los tiempos y movimientos que más tarde Taylor y Gilbreth desarrollarían como la base de la administra-ción científica. Adam Smith reforzó la importancia de la planeación y de la organización dentro de las fun-ciones de la administración.

Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895), creadores del socialismo científico y del materialismo histórico, publicaron en 1848 el Manifiesto comunista, donde analizaron los regímenes económicos y sociales, así como la sociedad capitalista. Para ellos, la lucha de clases es el motor de la historia: el capitalismo es un modo de producción transitorio, sujeto a crisis económicas cíclicas debido a sus contradicciones internas, y constituye una etapa del desarrollo de la sociedad en dirección al modo de producción socialista y al comunismo.

Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración

El Estado es un órgano al servicio de la clase do-minante, por lo que la clase obrera debe luchar por su conquista e implementar la dictadura del proletariado. En 1867, Marx publicó El capital y más adelante sus teorías sobre la plusvalía con base en la teoría del valor del trabajo.

El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalis-mo de inicio del siglo XX a perfeccionar los factores de producción involucrados en su adecuada remunera-ción. Mientras mayor sea la presión ejercida por las exigencias proletarias, serán menos graves las injus-ticias y más acelerado el proceso de desarrollo tecno-lógico. En esa situación surgen los primeros esfuerzos en las empresas capitalistas para implantar métodos y procesos de racionalización del trabajo, cuyo estudio metódico coincide con el inicio del siglo XX.

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial, el mundo cambiaba y las empresas también. Las condi-ciones para la aparición de la teoría administrativa se estaban consolidando.

Alrededor de 1820, el mayor negocio empresarial privado eran las vías férreas, que impulsaron la inver-sión y el ramo de los seguros; también provocaron el fenómeno de urbanización, el cual creó necesidades de habitación, alimentación, vestido, alumbrado, y estimuló el crecimiento de empresas dirigidas al con-sumo.

En 1871, Inglaterra era la mayor potencia económi-ca mundial. Los "creadores de imperios" integraban competidores, proveedores y distribuidores y, junto con las empresas e instalaciones, llegaron también los antiguos dueños y empleados. Surgieron los imperios industriales primitivos que se volvieron demasiado grandes para ser dirigidos por los pequeños grupos f a-

miliares. Luego aparecieron los gerentes profesionales, los primeros organizadores preocupados más por la fábrica que por las ventas o compras.15

En la década de 1880 surgieron empresas que crearon sus propias organizaciones de ventas con vendedores capacitados dando inicio al "marketing" actual. La organización del tipo funcional que adoptaron las demás empresas fue la siguiente:16

• Departamento de producción, para cuidar de la manufactura de fábricas aisladas.

• Departamento de ventas y oficinas distritales con vendedores.

• Departamento técnico de ingeniería para desarrollar productos.

• Departamento financiero.

Alrededor de 1889, las empresas teman más instala-ciones y personal del necesario para dominar mercados nuevos. Los costos debían reducirse y la estructura funcional debía coordinar la fabricación, ingeniería, ventas y finanzas. Las utilidades dependían de esa estructura funcional. Las industrias buscaban eficiencia en la producción, compras, distribución y ventas. Los

medios para reducir costos disminuyeron, los márgenes de utilidad bajaron, el mercado se saturó y las empresas buscaban nuevos mercados para diversificar sus productos. La vieja estructura funcional se volvió obsoleta y surgió la empresa multidepartamental e integrada.

La siguiente etapa fue la de controlar el mercado de distribución, eliminando los intermediarios para vender más barato al consumidor, sin depender de minoristas. Entre 1890 y 1900 hubo una serie de fusiones de empresas (la más famosa fue la creación de la U. S. Steel Corporation, un negocio de miles de millones de dólares). El pionero de la industria frigorífica, Gusta-vus Swift, creó una estrategia cuyo proceso era17 consolidar la fabricación, avanzar hacia la distribución propia y conseguir el control de la materia prima. Con la integración vertical, la industria frigorífica se volvió un oligopolio. Todos los pioneros de la industria manufacturera siguieron los pasos de Swift en la sistematización de sus imperios industriales.

Al inicio del siglo XX, grandes corporaciones su-cumbieron financieramente. Dirigir grandes empresas dejó de ser una habilidad personal. Ya creadas las condiciones para la aparición de los organizadores que sustituirían a los capitanes de las industrias (pio-


ñeros y emprendedores), llegó la era de la competiti-vidad y de la competencia como resultado de factores como:19

1. Desarrollo tecnológico.

2. Libre comercio.

3. Cambio de los mercados vendedores hacia mercados compradores.

4. Aumento de la capacidad de inversión de capital.

5. Rapidez en el ritmo de cambio tecnológico que redujo los costos de producción.

6. Crecimiento de los negocios y de las empresas.

Estos factores proporcionaron la mejoría de la práctica empresarial y el surgimiento de la teoría administrativa. La Revolución Industrial dio inicio a la era industrial que dominó el mundo hasta finales del siglo XX y separó los países industrializados (más avanzados) de los países no industrializados (emergentes y subdesarrollados). Asimismo, separó las organizaciones bien administradas de las mal administradas.

Regencia Sapatos es una empresa que quiere ser com-petitiva. Helios Santos, el director de marketing, está inde-ciso entre establecer una estrategia de integración vertical (desde la producción de las materias primas hasta el pro-ducto terminado) o una estrategia de integración horizontal (producir para una amplia cadena de tiendas propias distribuidas en todo el territorio brasileño). Helios debe definir esto con el presidente de la compañía. Si usted es-tuviera en el lugar de Helios, ¿cuáles serían sus argumen-tos a favor y en contra de las dos estrategias? •

1. A lo largo de la historia de la humanidad siempre

existió alguna forma, simple o compleja, de administrar las organizaciones.

2. El desarrollo de las ideas y teorías sobre la admi-nistración fue muy lenta hasta el siglo XIX, acele-rándose a partir del inicio del siglo XX.

3. La influencia de filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles, sobre los conceptos de administración en la Antigüedad es extraordinaria. Con el surgimiento de la filosofía moderna, destacaron Bacon y Descartes.

4. La organización de la Iglesia católica influyó en el pensamiento administrativo.

5. La organización militar influyó en la administración, contribuyendo con algunos principios que la teoría administrativa asimilaría e incorporaría más adelante.

6. La Revolución Industrial creó el contexto industrial, tecnológico, social, político y económico que permi-tió el surgimiento de la teoría administrativa.

7. Los economistas liberales, como Adam Smith, proporcionaron razonable apoyo para la aparición de algunos principios administrativos que se aceptarían posteriormente. Las ideas de Marx y Engels promovieron el surgimiento del socialismo y del sindicalismo.

8. La influencia de los pioneros y emprendedores fue fundamental para la creación de las condiciones básicas para el surgimiento de la teoría adminis-trativa.


¿Qué hace a una compañía ser tan admirada? Existen algunos aspectos importantes, como liderazgo, espíritu de equipo, habilidades y competencias personales de los funcionarios, así como una cultura organizacional abierta y motivadora. Asimismo, la capacidad de trans-

formar la visión en realidad, de comprometer a los fun-cionarios y motivarlos a "ponerse la camisa" de la empresa. La ética y el valor de la creatividad e innovación también mejoran la imagen de la empresa. •

| Preguntas ______________________ 1. ¿Por qué razones algunas empresas son admiradas,

mientras otras son rechazadas? 2. ¿Por qué las empresas más admiradas son un excelente

lugar para trabajar? 3. ¿Las empresas más admiradas son necesariamente las más

grandes? Explique su respuesta. 4. Si usted fuera un dirigente, ¿qué haría para aumentar el

grado de admiración de su empresa?

| Referencias

1 ■ Theo Haimann, Dirección y gerencia, Madrid, Ed. Hispano-Europea, 1965.

2. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de adminis-tración, McGraw-Hill, 1982.

3. Platón, Diálogos, España, Biblioteca Clásica Credos, Ed. Gredos.

4- James D. Mooney, The Principies of Organization. Nueva York, Harper & Bros., 1947, pp. 102-117.

5- Sun Tzu, El arte de la guerra. México, Gernika, 1994. 6- James D. Mooney, op. cit., p. 131. 7- Cari von Clausewitz, On War, Nueva York, Barnes &

Noble, Inc., s. d. Cari von Clausewitz, Principies ofwar. Harrisburgh, Military Service Publishing Co., 1832.

8- James D. Mooney, op. cit., p. 131.

9. Edward McNall Borras, Historia da civilizagao occidental. Porto Alegre, Ed. Globo, 1957, pp. 658-674. 10. lindan. 11- Ibidem. 12. Claude S. George, Jr., The History of Management Thought,

Nueva York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1968. Véase la traducción en español Historia del pensamiento administrativo. Tr. Guillermo Maldonado Santa Cruz, México, Prentice-Hall, 1974.

13. Adam Smith, La riqueza de las naciones, Tr. Carlos Ro-dríguez Braun, Madrid, Alianza Editorial, 2001.

14. Paulo Sandroni (org.), Diccionario de economía. Sao Paulo, Best Seller, 1989, pp. 182,187-188.

15. Claude S. George, Jr., op. cit. 16. Joao Bosco Lodi, Historia da administragao. Sao Paulo,

Pio-neira, 1987, p. 6. 17. Ernest Dale, The great organizers. Nueva York,

McGraw-Hill, 1960. 18. Alfred Schandler, Jr., Strategij and structure: Chapters in

the Toronto Doubleday, 1966. 19- Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heinz Weihrich, Man-

agement. Tokio, McGraw-Hill-Kogakusha, 1980, p. 33. Véase la edición español: Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heinz Weihrich, Administración. Una perspectiva global, México, McGraw-Hill.

20. Jeremy Kahn, "The World's Most Admired Companies", en Fortune, 26 de octubre de 1998, pp. 76-90.

PARTE II • Los orígenes de la administración

ARISTÓTELES Filósofo griego (383-322 a.C), discípulo de Platón, fue el creador de la metafísica, la lógica, la política y otras ciencias que formaron parte de la filosofía hasta el sur-gimiento de la filosofía moderna. ASESORÍA Igual al estado mayor de especialistas que con-forman el staff. Véase staff. BACON, FRANCIS Filósofo inglés (1561-1626), considerado el fundador de la lógica moderna basada en el método experimental e inductivo que inició la ciencia moderna. CAPITALISMO Sistema económico-social predominante en los países industrializados o en vías de industrialización. Su economía se basa en la separación entre trabajadores, que disponen de la fuerza laboral y la venden a cambio de un salario, y capitalistas propietarios de los medios de producción, que contratan a los trabajadores para producir mercancías y obtener ganancias. CENTRALIZACIÓN DEL MANDO Las decisiones se concen-tran en la cúpula de la organización. COMPAÑÍA Nombre dado generalmente a las sociedades anónimas o a las grandes empresas. CORPORACIONES DE OFICIO Son asociaciones de co-merciantes o artesanos de la Edad Media. Se les denominaba cofradías, gremios, fraternidades o guildas. Tenían su sede en las ciudades y comunas medievales. Eran organizaciones cerradas cuyos miembros monopolizaban el ejercicio de la profesión o de la actividad comercial. Incluso los mendigos tenían sus corporaciones. CREADORES DE IMPERIOS [EMPIRE BUILDERS] Em-presarios financieros de finales del siglo XIX que adquirieron empresas (competidoras, proveedoras o vendedores) y las integraron a sus negocios, dejando a los antiguos propietarios al frente de la administración. EJECUCIÓN DESCENTRALIZADA La toma de decisiones se descentraliza y delega en el personal de nivel operativo. EMPRESA Organización destinada a la producción o comer-cialización de bienes y servicios. Su objetivo es el lucro. Existen cuatro categorías de empresas según el tipo de producción: agrícolas, industriales, comerciales y financieras, cada una de las cuales tiene su propio modo de funcionamiento. ERA INDUSTRIAL Periodo iniciado por la Revolución Industrial que sustituyó la edad de la agricultura y se prolongó hasta comienzos de la última década del siglo XX. Periodo de industrialización en que la fábrica es la empresa característica predominante y el poder financiero de las grandes empresas. ESTADO MAYOR Conjunto de asesores especializados que conforman el staff de la organización militar. ESTRUCTURA ORGÁNICA Es igual a estructura organiza-cional, como se representa en el organigrama.

GERENTES PROFESIONALES Primeros profesionales asa lariados y especializados en organizar las fábricas para que fueran más productivas a finales del siglo xix. GREMIO Régimen de producción individual o grupal (con división del trabajo elemental, en que el artesano ejecuta to das las tareas de la producción) en que el trabajador es due ño de los medios de producción (generalmente instrumentos rudimentarios) y del producto de su trabajo. JERARQUÍA DE AUTORIDAD Niveles de autoridad en la organización. LIBERALISMO ECONÓMICO Doctrina que sirvió de base ideológica a las revoluciones contra el absolutismo en Europa, y a la independencia de Estados Unidos. Defiende la libertad individual, la democracia representativa, el derecho a la propiedad, la libre iniciativa y la competencia para armonizar los intereses individuales y colectivos. LÍNEA DE MANDO Autoridad de acción que proviene de la posición jerárquica ocupada. MANUFACTURERA Establecimiento fabril en que la pro-ducción es artesanal y existe división del trabajo, ejecutado por muchos obreros bajo la dirección del empresario. MATERIALISMO HISTÓRICO Concepción marxista de la historia. Estudia los medios de producción históricamente determinados (comunismo primitivo, esclavitud, feudalismo, capitalista y socialista), sus orígenes y la transición y sucesión de un modo de producción a otro. MECANIZACIÓN Sustitución del trabajo del hombre por la máquina. Fue la innovación tecnológica de la Revolución Industrial, cuando la máquina de vapor, la energía eléctrica y el motor de combustión interna empezaron a mover máquinas en las fábricas textiles, en las minas, en el transporte y en la agricultura. MERCADO Grupo de compradores y vendedores en contacto suficientemente estrecho para que sus intercambios afecten las condiciones de compra de los demás. El mercado puede ser local o físico, teórico o no, de encuentro regular entre compradores y vendedores en determinada economía. MÉTODO CARTESIANO Método científico de Descartes, basado en cuatro principios: duda sistemática, análisis o descomposición, síntesis o composición y enumeración o verificación. Influyó bastante en la manera de examinar y solucionar los problemas científicos. PLATÓN Filósofo griego (428-348 a.C.) defensor del refor-mismo social de la época. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Establece que cada trabajador recibe órdenes de un solo jefe. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Conjunto de transformaciones tecnológicas, económicas y sociales ocurridas en Europa (especialmente en Inglaterra) durante los siglos xvín y XIX, las cuales originaron el sistema fabril y el modo de produc-

Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración 35

ción capitalista. Estas transformaciones comenzaron por el perfeccionamiento de las máquinas de hilar y los telares, gracias a la invención de la máquina de vapor, la locomotora y las máquinas herramientas. SINDICALISMO Conjunto de doctrinas sobre la actuación y la organización del movimiento obrero. Durante la Revolución Industrial, las primeras organizaciones obreras (principalmente en Inglaterra) fueron influenciadas por las teorías políticas, en particular las socialistas. SMITH, ADAM Economista escocés (1723-1790), padre de la economía clásica, estudió los efectos de la división del trabajo sobre la productividad.

SOCIALISMO Conjunto de doctrinas y movimientos políticos orientados hacia los intereses de los obreros. Buscan una sociedad en que no haya propiedad privada de los medios de producción. STAFF Conjunto de órganos y personas especialistas que trabajan en el gabinete para asesorar, aconsejar, servir de consultores y recomendar lo que debe hacerse en situaciones diversas.

P A R T E III

Enfoque clásico de la administración

PARTE III • Enfoque clásico de la administración

AL INICIO DEL SIGLO XX, DOS INGENIEROS DESA-rrollaron los primeros trabajos sobre administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor creó la Escuela de la Administración Científica, que buscaba aumentar la eficiencia de la industria mediante la ra-cionalización del trabajo del operario. Por su parte, el francés Henri Fayol desarrolló la teoría clásica, en la que se pretendía aumentar la eficiencia de la empresa a través de la organización y aplicación de los principios generales de la administración. Aunque estos autores no tenían comunicación entre sí, y sus puntos de vista eran muy diferentes, aportaron las ideas que constituyen las bases del llamado enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones en las cuatro primeras décadas del siglo xx.

En función de esas dos corrientes, el enfoque clásico de la administración puede dividirse en dos tendencias, hasta cierto punto opuestas, pero que se complementan con relativa coherencia:

1. La escuela de la administración científica se desarrolló en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estuvo formada por ingenieros como Frederick Winslow Taylor, Henry Lawren-ce Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson y Henry Ford. Su preocupación era aumentar la productividad de la empresa por me-dio del aumento de la eficiencia del nivel opera-cional, es decir, la de los operarios; por eso está fundamentada en el análisis y en la división del trabajo del operario, ya que son las tareas del cargo y quien lo desempeña, las que constituyen la unidad fundamental de la organización. De igual forma, el enfoque de la administración científica se da de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y el gerente) y de las par-

tes (cada operario y su cargo) hacia el todo (or-ganización empresarial). La atención está en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para su ejecución, es decir, en la llamada organización racional del trabajo (ORT). Esta corriente de ideas fue desarrollada por ingenieros que querían elaborar una ingeniería industrial dentro de una concepción pragmática. El valor de las tareas es la principal característica de la administración científica. 2. La teoría clásica o teoría anatómica y fisiológica de la organización inició en Francia con Fayol; además de él, tuvo como exponentes a James Mo-oney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, entre otros. La preocupación de ésta era la de aumentar la eficiencia de la empresa por medio de la disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interre-laciones estructurales. En esta teoría son parte fundamental la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. Por tanto, el enfoque de la corriente anatómica y fisiológica es opuesto al de la administración científica: de arriba para abajo (de la dirección hacia la ejecución) y de todo (organización) hacia las partes componentes (departamentos).1 La atención está sobre la estructura organiza-cional, los elementos de la administración, los principios generales de la administración y la departamentalización. La atención en la síntesis y en la visión global permitió subdividir de una mejor forma la empresa, bajo el mando de un jefe principal.2 Fue una corriente teórica, orientada administrativamente.3 Su principal característica está en la importancia dada a la estructura.

Figura III.1. División del enfoque clásico.


Orígenes del enfoque clásico

Los orígenes del enfoque clásico se remontan a las con-secuencias de la Revolución Industrial, como:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las em-presas produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El aumento del tamaño de las empresas condujo a sustituir las teorías totalizadoras y globales (como se estudió en el capítulo anterior) por teorías microindustriales de alcance medio y parcial (como se verá en los próximos capítulos). Con la empresa de grandes dimensiones se dan las condiciones iniciales de planea-ción de la producción, reduciendo la improvisación.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la com-petencia de las organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas. Con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios, inició en Estados Unidos, entre 1880 y 1890, la producción en masa, lo cual aumentó la cantidad de obreros en las industrias. Era preciso evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, por lo que surgió la división del trabajo entre los que piensan (gerentes) y los que ejecutan (obreros). Los primeros fijan estándares de producción, describen cargos, determinan funciones, estudian métodos administrativos y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo y del fordismo en Estados Unidos y del fayolismo en Europa.

El enfoque clásico de la administración se expondrá en el capítulo sobre administración científica (capítulo 3), y después en un capítulo sobre la teoría clásica (capítulo 4). En esos dos capítulos se desarrollará una idea incluyente del enfoque clásico, sus características y sus modelos de aplicación. Se pretende mostrar el modelo administrativo utilizado en empresas estadouni-

denses y europeas en las primeras décadas del siglo XX y presentar sus adecuaciones y ventajas, así como sus restricciones y fallas.

1. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Urna análise das teorías de

organizagao. Río de Janeiro: Fundacao Getúlio Vargas, Servico de Publicacoes, 1971, pp. 7-19.

2. Luther Gulick, "Notes on the Theory of Organization", en Luther Gulick y Lyndall P. Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p. 11.

3. Dwight Waldo, The Status and Prospecte of Administrative Theory. Washington, D. C., septiembre de 1953 (49th Annual Conference of American Political Science Asso-ciation).

4. Harwood F. Merril (ed.), Classics in Management. Nueva York, AmericanManagement Association, Inc., 1960, ex-ponelosautoresclásicosenadministración:RobertOwen (1771-1858),CharlesBabbage(1792-1871),HenryMetcal-fe (1847-1917), Henry Robinson Towne (1844-1924), Fre-derick Winslow Taylor (1850-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Russel Robb (1864-1927), Harrington Emerson (1853-1931), Alexander Hamilton Church (1866-1936), Henri Fayol (1841-1925), León Pratt Alford (1877-1942), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Oliver Sheldon (1894-1951), Mary Parker Follett (1868-1933), Harry Arthur Hopt (1882-1949) y George Elton Mayo (1880-1949).

40 PARTE III • Enfoque clásico de la administración

CAPITULO 3

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Organización de los fundamentos de la fábrica

Objetivos de aprendizaje

• Mostrar los fundamentos de la administración científica y su énfasis en los principios de la administración y en la organización racional del trabajo.

• Identificar el énfasis en la tarea, los medios (métodos y procedimientos de trabajo) y la búsqueda de la eficiencia (la mejor manera de hacer un trabajo), como los aspectos que modelaron la administración en las primeras cuatro décadas del siglo xxt

• Indicar el cambio de actitudes y comportamiento de las organizaciones y de las personas, en función de la nueva filosofía de la administración científica. Identificar las limitaciones de la administración científica desde un enfoque crítico.

CASO INTRODUCTORIO

TECNOCOMPONENTES

Esteban Márquez recibió la noticia de su promoción al cargo de gerente de producción de la dirección de la empresa en donde trabaja, Tecnocomponentes, dedi-cada a la producción de materiales eléctricos, que está

perdiendo mercado debido a los elevados costos indus-triales y a la correspondiente pérdida de productividad. ¿Cómo podría planear Esteban el trabajo? •

El enfoque de la escuela de la administración científica se basa en las tareas de la organización. Su nombre obedece al intento de utilizar los métodos de la ciencia a los trabajos operacionales, con el fin de aumentar la eficiencia. Los principales métodos científicos son la observación y la medición. La administración científica fue creada por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, al principio del siglo XX, considerado el fundador de la moderna TGA. Taylor provocó una revolución en el mundo industrial de su época y tuvo como seguidores a Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford y Barth, entre otros. Su preocupación original fue eliminar el

desperdicio y las pérdidas de las industrias, así como elevar la productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

La obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nació en Fi-ladelfia, Estados Unidos. Procedente de una familia de cuáqueros, se educó con principios rígidos y una fuerte mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Inició su carrera como operario en Midvale


Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero, tras graduarse en el Stevens Institute. En esa época im-peraba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patrones buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los obreros reducían el ritmo de producción para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros. Todo esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción para encontrar una solución que fuera provechosa tanto para patrones como para los trabajadores.

El primer periodo de Taylor

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro Shop Management (Administra-ción de talleres) en 19031 sobre las técnicas de racionali-zación del trabajo del operario, por medio del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó desde abajo, realizó un análisis de las tareas de cada trabajador. Primero descompuso los movimientos de los obreros y los procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos, y después confirmó que el operario promedio, con equipo disponible, producía menos de lo que era capaz. Su conclusión fue la de que si el operario más productivo descubre que obtiene la misma remuneración que su colega menos productivo, se resigna y pierde interés, produciendo menos de lo que podría. De aquí surge la necesidad de pagar más al trabajador que produce más. En esencia, Taylor dice en Shop Management que:

• El objetivo de la administración es pagar salarios mejores y reducir los costos de producción.

• Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación para formular principios y establecer procesos estanda-rizados que permitan el control de las operaciones de producción.

• Los empleados deben seleccionarse científicamente y se les debe colocar en sus cargos con condiciones adecuadas de trabajo.

• Se debe capacitar científicamente a los empleados para que perfeccionen sus aptitudes y ejecuten una tarea, de tal manera que se cumpla con la producción normal.

• La administración necesita crear una atmósfera de cooperación con los trabajadores para garantizar la permanencia de ese ambiente psicológico.2

Segundo periodo de Taylor

En la misma época de la publicación de su libro Principios de administración científica3 (1911), Taylor concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería apoyarse en una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. A partir de allí desarrolló los estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica; sin embargo, no abandonó su preocupación por la tarea del operario.

Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:

1. Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. De esta holgazanería determinó tres causas probables:4 a. El engaño difundido entre los trabajadores, de

que el mayor rendimiento del hombre y

Capítulo 3 • Administración científica 43

de la máquina causa desempleo. b. El sistema deficiente de administración, que

obliga a los operarios a disminuir la produc-tividad para proteger sus intereses personales.

C. Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y tiempo.

2. Desconocimiento de la gerencia sobre las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Para remediar estos males, Taylor ideó el scienti-fic management, también conocido como administración científica, sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo. Según Taylor, el scientific management es una evolución y no una teoría, cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido común.5 Para él, la implantación de la administración científica debe ser gradual, y requiere de un periodo de cuatro a cinco años, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los trabajadores y perjuicios a los patrones. La administración científica es una combinación de "Ciencia en lugar de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación en vez de individualismo. Rendimiento máximo en lugar de producción reducida. Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad".

Administración como ciencia

Para Taylor, la administración debe tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe dar lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia: la ciencia de la administración. El mérito de Taylor reside en que enfrentó sistemáticamente el estudio de la organización. Fue el primero en analizar el trabajo, los tiempos y los movimientos, en definir estándares de ejecución, capacitar operarios, especializar al personal, incluyendo el de la gerencia. También fue pionero en asumir una actitud metódica para analizar y organizar el trabajo desde la base hasta la parte superior de la organización.

Todo eso eleva a Taylor a una altura poco común en el campo de la organización.6

La administración científica cuida los estándares de producción, estandarización de máquinas y herramientas, los métodos y rutinas para la ejecución de tareas y los premios de producción para incentivar la productividad.7 Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía, en la que se exige una revolución mental de la dirección y de los trabajadores, la tendencia de sus seguidores fue la de preocuparse más por las técnicas que por la filosofía de la administración científica.8

El principal objetivo de la administración es asegurar la prosperidad máxima del patrón y del trabajador. De esta manera, el principio de la máxima prosperidad del patrón y del empleado significa que debe haber una identidad de intereses entre ambos.

EJERCICIO La desconfianza gerencial

Dora López siempre ha sido una persona desconfiada-y recelosa. Su máxima preocupación está en que ninguno de sus trabajadores permanezca sin hacer nada en los corredores de la fábrica. Casi siempre, Dora recorre los corredores para verificar que todos estén trabajando. Según usted, ¿eso es correcto? ¿Cómo debería actuar Dora? •


Organización racional del trabajo

Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los compañeros vecinos. Observó que esto llevaba a métodos diferentes para hacer una misma tarea, así como al uso de diferentes herramientas en cada operación. El análisis científico y un estudio detallado de los tiempos y movimientos permiten ver el método más rápido y el instrumento más adecuado, en lugar de dejar esto al criterio de cada operario. La tentativa de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos recibió el nombre de organización racional del trabajo (OKI).

• Estandarización de métodos y máquinas. Supervisión funcional.

Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

La herramienta para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos (mo-tion-time study). Él, análisis del trabajo es la división y la subdivisión de los movimientos necesarios para la ejecución de cada tarea, mediante la observación de la ejecución de cada acción de los operarios. Taylor descompuso cada tarea en una serie ordenada de movimientos simples: eliminaba los movimientos inútiles al mismo tiempo que simplificaba los útiles, los racionalizaba o los fundía con otros para economizar tiempo y esfuerzo al operario. Al análisis del trabajo le seguía el estudio de los tiempos y movimientos, es decir, la definición del tiempo medido (mediante un cronómetro) en que un empleado común ejecuta una tarea. Al tiempo promedio se añadían los tiempos elementales y muertos (esperas, tiempo de salida del operario de la línea para sus necesidades personales, entre otros), lo que daba el tiempo estándar. Con esto se ajustaba el método de trabajo y el tiempo de ejecución (método es la manera de hacer algo para obtener un resultado determinado). En resumen, el estudio de los tiempos y movimientos permite la racionalización del método de trabajo del operario y la fijación del tiempo estándar para la ejecución de las tareas. Sus objetivos son:9

La organización racional del trabajo (ORT) se funda-menta en los siguientes aspectos:

Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movi-mientos. Estudio de la fatiga humana.

• División del trabajo y especialización del operario. • Diseño de cargos y tareas.

Incentivos salariales y premios por producción. • Concepto de homo economicus.

Condiciones de trabajo (iluminación, comodidad y otros).

Eliminación del desperdicio de esfuerzo humano y de movimientos inútiles. Racionalización de la selección y adaptación de los operarios a la tarea. Facilidad de capacitación para los operarios y mejora de la eficiencia y rendimiento de la producción mediante la especialización de las actividades. Distribución uniforme del trabajo para eliminar la falta o exceso de trabajo. Definición de métodos y normas para la ejecución del trabajo. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y premios por producción.

•

Capítulo 3 • Administración científica

Frank B. Gilbreth (1868-1924), ingeniero estadouni-dense, acompañó a Taylor en su interés por el esfuer-zo humano como medio para aumentar la productivi-dad.10 Introdujo el estudio de los tiempos y movimien-tos de los operarios como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo y concluyó que todo el trabajo manual puede reducirse a movimientos ele-mentales {therblig, anagrama de Gilbreth) en la ejecu-ción de cualquier tarea.11

Los movimientos elementales (therbligs) permiten descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos incluye siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el destornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo donde estaba. El therblig es el elemento básico de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo.

•


Estudio de la fatiga humana

El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad:

1. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.

2. Ejecutar los movimientos con la mayor economía, desde el punto de vista fisiológico.

3. Dar la secuencia y economía apropiadas a los movimientos.

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y fisiología humanas. Gilbreth realizó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario. Comprobó que la fatiga hace que el trabajador disminuya la productividad y la calidad del trabajo; produce pérdida de tiempo, aumento de la rotación del personal, enfermedades y accidentes, y la disminución de la capacidad de esfuerzo. En resumen, la fatiga es un reductor de la eficiencia. La administración cientí-

fica pretendió racionalizar los movimientos, eliminar aquellos que producen fatiga y los que no están rela-cionados con la tarea ejecutada. .

División del trabajo y especialización del operario

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movi-mientos condujerori a la reestructuración de las ope-raciones industriales en Estados Unidos, al economizar energía y tiempo. Hubo dos consecuencias del estudio de los tiempos y movimientos, la división del trabajo y la especialización del trabajador para elevar su productividad. Cada operario se especializó en la ejecución de una única tarea para ajustarse a los estándares y a las normas de desempeño definidas por el método.

Diseño de cargos y tareas

El primer intento por definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurrió en la administración cien-

Capítulo 3 • Administración científica •

tífica. En este aspecto, Taylor fue pionero, por lo que es muy respetado por algunos y criticado por otros.

La simplificación del diseño de cargos otorga las siguien-tes ventajas:

Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores para reducir los costos de producción.

• Minimización de los costos de capacitación. • Reducción de errores en la ejecución del trabajo para

disminuir desperdicios y devoluciones. Facilidad de supervisión para que cada supervisor controle una cantidad mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que aumenta la productividad.

Incentivos salariales y premios por producción

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, seleccionado científicamente el operario al que se ha capacitado de acuerdo con el método establecido, resta hacer que éste colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempo. Para eso, Taylor y sus seguidores desarrollaron planos de incentivos salariales y de premios de producción. La remuneración basada en el tiempo (salario mensual o por hora) no estimula al operario a trabajar, por lo que debe sustituirse por la remuneración basada en su producción (salario por pieza producida): el operario que produce poco gana poco, y el que produce más gana en la proporción de su producción. El estímulo salarial para que los operarios superen el tiempo estándar es el premio de producción.

Concepto del homo economicus

La administración científica se basó en el concepto de homo economicus, es decir, del hombre económico: toda


Condiciones de trabajo

Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones laborales que más interesaron a la administración científica fueron:

persona recibe influencia de recompensas salariales, económicas y materiales. El hombre busca trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida por medio del salario; está motivado para trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Las recompensas salariales y los premios de producción (salario basado en la producción) afectan los esfuerzos individuales del trabajo, por lo que el trabajador alcanza el máximo de producción de que es físicamente capaz para obtener una mayor ganancia.

Adecuación de herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operario y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.

• Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

• Mejoramiento del ambiente físico de trabajo para evitar que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad en el trabajo, reduzcan la eficiencia del trabajador.


Diseño de instrumentos y equipos especiales como transportadores, clasificadores, contadores y utensilios para reducir movimientos inútiles.

Estandarización

La organización racional del trabajo no sólo se interesó en analizar el trabajo, en estudiar los tiempos y movimientos, la fatiga, la división del trabajo y la especiali-zación y planeación de incentivos salariales, sino que fue más allá, al involucrar también la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, las máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el intento por reducir la variación en el proceso productivo y así eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

Supervisión funcional

La especialización del operario debe estar acompañada por la especialización del supervisor. Taylor se oponía a la centralización de la autoridad y propuso la supervisión funcional, que consiste en la existencia de diversos supervisores, cada uno especializado en determinada área y con autoridad funcional (relativa a su especialidad) sobre los mismos subordinados. La autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, "la administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, ejecute la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada hombre debe limitarse a la ejecución de una única función".13 Otra característica de "la administración funcional consiste en el hecho de que cada operario, en lugar de estar en contacto directo con la administración en un único punto a través de su jefe de turno, recibe orientación y órdenes de encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función".14

La concepción funcional de supervisión atrajo críticas por argumentar la ortodoxia de que un operario no puede subordinarse a más de un jefe, representando una revolución y un adelanto notable para la época, dado el rumbo que los problemas administrativos y empresariales tomaron con el aumento de la complejidad de las empresas.


jor, de acuerdo con el método planeado. Distribuir las máquinas y equipos racionalmente. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe garantizar que la ejecución sea la mejor posible. Principio de ejecución: asignar facultades y respon-sabilidades para que el trabajo se realice con disciplina. El gerente planea y el operario ejecuta.

Para racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, los ingenieros de la admi-nistración científica definieron principios para aplicarlos en todas las situaciones posibles. Un principio es una afirmación válida para una determinada situación; es un pronóstico de lo que deberá hacerse cuando ocurra tal situación.

Principios de la administración científica según Taylor

Los principios de la administración científica para Taylor son:

Principio de planearían: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación empírico-práctica del operario por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y capacitarlos para producir más y me-

Principios básicos de Ford

Henry Ford (1863-1947) divulgó las ideas de la admi-nistración científica y fue precursor de la producción en masa con la adopción de la línea de montaje.

La producción en masa se basa en la simplicidad por medio de tres aspectos:

1. El flujo del producto, a través del proceso productivo, es planeado, ordenado y continuo.

2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que éste lo busque.

3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.


Para acelerar la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico, Ford adoptó tres principios:

1. Principio de intensificación. Disminuir el tiempo de duración con el uso inmediato de los equi-

pos y materia prima, y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de economía. Reducir al mínimo el vo-lumen de existencias de materia prima en trans-formación para que el automóvil se pagara antes de que venciera el plazo de pago de salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de producción debe ser rápido: "El mineral sale de la mina el sábado y se entrega al consumidor en forma de automóvil el martes por la tarde".16

3. Principio de productividad. Aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especializa-ción y la línea de montaje. Así, el operario gana más y el empresario logra mayor producción.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional sencillo que no se basaba en el desempeño promedio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares. Lo que ocurre dentro de los estándares no debe llamar la atención del administrador, sino aquello que está fuera de los estándares (las excepciones) para corregirlos. Los desvíos positivos o negativos de los estándares normales deben identificarse y localizarse para tomar las medidas pertinentes.


La denominación administración científica es exagera-da hasta cierto punto, y debería sustituirse por la del estudio científico del trabajo.

La obra de Taylor y sus seguidores es susceptible a las críticas, aunque éstas no disminuyen su crédito y


reconocimiento como pioneros de la teoría de la admi-nistración. En su época, la mentalidad reinante y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de cono-cimientos sobre asuntos administrativos y la incipiente experiencia industrial y empresarial no permitían con-diciones favorables para la formulación de hipótesis ni para dar el soporte adecuado a la elaboración de conceptos rigurosos. A continuación se presentan las principales críticas a la administración científica:

Mecanicismo de la administración científica

La administración científica se restringió a las tareas y factores relacionados directamente con el cargo y a la función del operario. Aunque la organización esté constituida por personas, se le da poca atención al ele-mento humano y se concibe la organización como "un arreglo rígido y estático de piezas",21 es decir, como una máquina. Así como se construye una máquina, con un conjunto de piezas, también se construye una organización. De aquí proviene la denominación "teoría de la máquina"22 que se le da a la administración científica.

La "herramienta principal de la administración científica fue el estudio de los tiempos y movimientos. Los periodos de descanso en el trabajo se estudiaron en términos de recuperación de la fatiga fisiológica. Los salarios

e incentivos, como fuentes de motivación, se concibieron en términos del modelo del hombre económico".23 La suposición es que los empleados "son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y re-cibir órdenes, aunque sin poder de iniciativa y sin ejercer influencia provista de cualquier significado."24

Se descubrió que el método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo que busca siempre el rendimiento máximo y no lo óptimo. Los principios de Taylor para conciliar los intereses de patrones y empleados provocaron trastornos. El hecho de suponer que el empleado actúa moti-

Figura 3.4. Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica.

54 PARTE III * Enfoque clásico de la administración

vado por el interés de la ganancia material y financie-ra, y de que produce el máximo posible (concepto del homo economicus), sin tener en cuenta otros factores im-portantes de motivación fue otro aspecto mecanicista característico de esta teoría. La administración científi-ca concibió la organización en un sentido mecánico, y el empleo de técnicas mecanicistas llevó a la deshuma-nización del trabajo industrial.

Superespecialización del operario

En la búsqueda de la eficiencia, la administración cien-tífica exalta la especialización del operario por medio de la división de las operaciones en sus elementos constitutivos. Las tareas más simples, resultado de esa división, pueden enseñarse con facilidad y la pericia del operario puede aumentarse increíblemente. Por otro lado, se alcanza una estandarización considerable en el desempeño de los operarios, pues a medida que las tareas se dividen, la manera de ejecutarlas se vuel-ve estandarizada.26 Esas "formas de organización de tareas privan a los operarios de satisfacción en el traba-jo y, peor aún, violan la dignidad humana".27


El taylorismo demostró que la manera espontánea en que los trabajadores ejecutan sus tareas producía más fatiga, era menos económica y menos segura. "En lugar de los errores del pasado, el taylorismo propone una racionalización; ése es su papel positivo, un nuevo orden de las cosas. El taylorismo propone disminuir la cantidad de atribuciones de cada individuo y especializar las atribuciones de cada jefe. Eso es la negación para aprender la situación total en cada nivel. Se trata de una descomposición analítica de las funciones, de la negación a reconocer los grupos y la visión de la si-

tuación en cada nivel."28 Sin embargo, la proposición de que "la eficiencia administrativa aumenta con la es-pecialización del trabajo" no encontró sustento en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no repercute necesariamente en un aumento de eficiencia.29

Visión microscópica del hombre

La administración científica ve al trabajador indivi-dualmente, e ignora que es un ser humano social. A partir de su concepción negativista del hombre, en la cual las personas son prejuiciosas e ineficientes, Taylor enfatiza el papel monocrático del administrador: "La aceleración del trabajo sólo puede obtenerse mediante la estandarización obligatoria de los métodos, la adopción obligatoria de instrumentos y condiciones de trabajo y cooperación obligatorias. Y esa atribución de imponer estándares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia."30 "El esquema de Taylor implica la proliferación del trabajo descalificado que coexiste con una estructura admimsferátiva monocráti-ca, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las órdenes."31

Además de la concepción atomista del hombre, existe otra consecuencia de la visión microscópica del trabajador. La preocupación por la adecuación de los dos elementos que constituyen la esencia del trabajo (las características del hombre y las de la máquina), no llegó a confirmarse en sus trabajos posteriores. Los ingenieros estadounidenses se limitan a las características físicas del cuerpo humano en trabajos rutinarios, con atención a los estudios de movimientos y fatiga. El trabajo del hombre se analizó como proceso accesorio de la máquina, y el desempeño humano se estudió dentro de sus límites físicos en términos de cargas, velocidades y de fatiga, tan sólo variables fisiológicas. Por ello,


la administración científica se llama teoría fisiológica de la organización.34 En el fondo, Taylor consideró que los recursos humanos y los materiales no eran elementos recíprocamente ajustables, sino que el hombre era un apéndice de la maquinaria industrial.35

Falta de comprobación científica

Se critica a la administración científica por pretender crear una ciencia sin el cuidado de presentar una comprobación científica de sus proposiciones y principios. En otros términos, los ingenieros estadounidenses utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis. Su método es empírico y concreto, y el conocimiento se alcanza mediante la evidencia y no por la abstracción; se basa en datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos relacionados con el cómo y no con el porqué de la acción del operario.

Enfoque incompleto de la organización

La administración científica es incompleta, parcial e in-acabada, ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo la organización informal y los aspectos humanos de la organización. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organización. Las personas se consideran

como individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y con las demandas de la tarea a ejecutar. También omite ciertas variables críticas, como el compromiso social y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre objetivos individuales y organizacionales, entre otros.

Limitación del campó de aplicación

La administración científica se reestructuró de acuerdo con los problemas de producción en la fábrica, sin considerar los demás aspectos de la vida de la organización, como financieros, comerciales, logísticos, y otros. Además de eso, el diseño de cargos y tareas retrata sus concepciones sobre la naturaleza humana (hombre económico) y se fundamenta en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización.

Enfoque prescriptivo y normativo

La administración científica se caracteriza por prescribir principios normativos que deben aplicarse como receta en todas circunstancias para que el administrador tenga éxito. Ese enfoque prescriptivo y normativo estandariza situaciones para normar la manera en que éstas deben administrarse. Es un enfoque con recetas anticipadas, soluciones enlatadas y principios normativos que rigen la manera de hacer las cosas dentro de las organizaciones; visualiza a la organización como debe funcionar, en vez de explicar su funcionamiento.36

Enfoque de sistema cerrado

La administración científica estudia las organizaciones como si existieran en el vacío o como si fueran entidades autónomas, absolutas y cerradas herméticamente a cualquier influencia exterior. Es un enfoque de sistema cerrado que, como se verá más adelante, sólo visualiza los acontecimientos ocurridos dentro de la organización, sin tomar en cuenta el medio ambiente


Conclusión

En resumen, los fundamentos de la administración científica son:39

• Mando y control. La gerencia funciona como una dictadura benigna inspirada en los modelos militares. El gerente planea y controla el trabajo y los trabajadores lo ejecutan. Es así que el gerente piensa y manda, mientras que los trabajadores obedecen y actúan de acuerdo con lo planeado.

donde está situada. Utiliza sólo algunas variables co-nocidas, y omite otras cuya influencia no se conoce en conjunto.

Aspecto pionero en la administración

La administración científica constituye el punto de partida de la administración:

• Es el primer esfuerzo científico para analizar y es-tandarizar los procesos productivos y así aumentar la productividad y la eficiencia.

• Logró gran éxito en la racionalización de las empresas de la época.

• Complementó la tecnología de la época, pues de-sarrolló técnicas y métodos que racionalizaron la producción y lograron un importante aumento de la productividad.

• Una sola manera correcta (the best way). El método establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar una tarea y la función de los trabajadores es utilizar el método sin cuestionarlo.

• Mano de obra y no recursos humanos. La fuerza labo-ral es la mano de obra contratada sin vínculos de la persona con la organización. Dado que la oferta de trabajo era abundante, la empffesa no se comprometía con los operarios, pero sí contaba con la lealtad de ellos.

• Seguridad, no inseguridad. Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni responsabilidades, existía un acuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la permanencia en el empleo. Las empresas daban la sensación de estabilidad dominando sus mercados. El futuro parecía previsible, y más previsible aún era el de las empresas.

Con la administración científica comienza la lucha incesante por aumentar la productividad, que perduraría hasta el siglo XX. Productividad es la relación entre la cantidad de producto obtenida en el proceso de producción y la cantidad del factor necesaria para su obtención. La distinción entre productividad y rentabilidad está dada por el hecho de que la segunda implica la definición de los costos en términos de dinero en la relación entre factor y producto, mientras la productividad considera la inversión de trabajo del factor para producir la cantidad esperada del producto.40

Lo importante es que la administración científica comprobó que existe un nuevo modo de ganar dinero que las empresas no han sabido utilizar: dejar de per-

^


derlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, esfuerzo, capacidad instalada, energía, etc.) fue uno de sus principales objetivos.43

No obstante las críticas formuladas a la administración científica, existe una tendencia a reivindicar la imagen de Taylor en la actualidad. Algunos autores44 lo presentan como el creador de la administración científica y el padre de la teoría de las relaciones humanas, y lo consideran un científico social interesado en los problemas de motivación y de comportamiento de las personas, desde su perspectiva. Lo cierto es que las ideas de Taylor influyeron en la vida del siglo XX y en el desarrollo industrial. La gran importancia de Taylor se deriva de un hecho simple: estaba en lo cierto.

La administración científica, iniciada por Taylor y sus seguidores, constituyó la primera teoría administrativa. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios y la importancia de las tareas. En el primer periodo de su obra, Taylor se dedicó exclusivamente a la racionalización del trabajo de los operarios y, durante el segundo periodo, definió los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo del operario, en el estudio de tiempos y movimientos, en la división de las tareas y en la especialización del trabajador y busca la eliminación del desperdicio, de la ociosidad del operario y la reducción de los costos de producción. La forma de obtener la colaboración de los operarios era mediante el apego a los planes de incentivos salariales y de premios de producción, con base en el tiempo estándar (eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatiza el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que ase-guran la eficiencia. Se comprobó que no representaba ningún adelanto la racionalización del trabajo del operario, si el supervisor, jefe, gerente y director continuaban trabajando bajo el mismo empirismo. Para involucrar a los niveles más altos, los ingenieros de la administración científica se interesaron en los principios de la administración capaces de encauzar el comportamiento de los gerentes y jefes. Sin embargo, se han hecho innumerables críticas a la administración


El ejército estadounidense fue una de las primeras em-presas que pusieron en práctica los principios de Taylor. El general William Crozier, encargado de las armas y los suministros militares, quería utilizar los principios de la administración científica en las industrias de municiones y en el arsenal de Watertown, donde se producían y almacenaban armas. Contrató consultores que implantaran las nuevas técnicas científicas de administración, quienes identificaron 24 causas de ineficiencía y desempeño escaso: falta de sistema adecuado de suministros, modificaciones administrativas, falta de coordinación del trabajo en algunas secciones, herramientas inadecuadas, pérdida de tiempo en cambio y reparación de máquinas, retrasos en la búsqueda de materiales, costos adicionales de transporte entre secciones e incapacidad de utilizar máquinas y herramientas. Crozier contrató a Cari Barth, seguidor de Taylor, para implantar los cambios en el arsenal. El consultor analizó las prácticas existentes, examinó maneras de mejorarlas, las estandarizó, introdujo premios para los operarios e implemento los nuevos métodos con base en el estudio de los tiempos. Al comienzo los cambios fueron bien aceptados por los operarios, interesados en los premios por producción. Crozier destacó el ahorro y los beneficios a los trabaja-dores. Tres meses después, intentó establecer el sistema en la fundición pero halló mucha resistencia, pues los

trabajadores sostenían que las nuevas medidas amena-zaban sus empleos. Para oponerse a éstas, organizaron una huelga. Los sindicatos los apoyaron porque percibieron la situación como un intento de restringir la libertad de los operarios y reducir los salarios. Los congresistas estadounidenses empezaron a evaluar el sistema.

Crozier comprobó que el sistema de Taylor había per-mitido aumentar los salarios 25%. Los ahorros anuales del arsenal fueron de 240 000 dólares. El costo de producción de una conexión para un carro hidráulico y un cañón se redujo de 25 a 7 centavos, y el costo de producción de los carros de morteros se redujo 35%.

En 1914, cuando estalló la Primera Guerra Mundial, la demanda de armamento estadounidense aumentó y la productividad en la manufactura de armas se volvió fun-damental. Cuando Estados Unidos entró en la guerra en 1917, los principios de Taylor se utilizaban intensamente en la industria y en el ejército. *

La introducción de la administración científica en arsenal fue criticada por la rapidez y, por la falta de comunicación con los trabajadores involucrados. Actualmente, se ha confirmado que la preparación del ejército estadounidense para la participación en la Primera Guerra Mundial fue fundamental gracias a la persistencia y visión de un general en su cruzada por la eficiencia, a pesar de la oposición y las críticas. •

científica: el mecanicismo de su enfoque, lo que le da el nombre de teoría de la máquina; la superespecia-lización que robotiza al operario; la visión microscópica del hombre, considerado aisladamente como un apéndice de la maquinaria industrial; la ausencia de cualquier comprobación científica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto que involucra tan sólo la organización formal; la limitación del campo de aplicación a la fábrica, lo que deja a un lado el resto de la vida de una empresa; el enfoque prescriptivo, normativo y típico de sistema cerrado, son algunas de esas críticas. Estas limitaciones y restricciones no desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el primer paso en busca de una teoría administrativa. Es un paso pionero e irreversible.

I Referencias

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10. Las principales obras de Frank B. Gilbreth son: - Concrete System. Nueva York, The Engineering New Publishing Co., 1908. - Bricklaying System. Nueva York, The Myron C. Clark Publishing Co., 1909. - Motion Study. Nueva York, D. Van Nostrand, Co., Inc., 1911. - Primer of Scientific Management. Nueva York, D. Van Nostrand, Co., Inc., 1912. - Fatigue Study. Nueva York, Sturgis & Walton Co., 1916.

En coautoría con su esposa Lilian M. Gilbreth: - Applied Motion Study. Nueva York, Sturgis & Walton Co., 1917. - Scientific Management in Other Countríes Than the United States. Taylor Society Bulletin, junio de 1924, p. 132. - The Achievements of Motion Psychology. Taylor Society Bulletin, diciembre de 1924, p. 322.

Las principales obras de Lilian M. Gilbreth son: - The Psychology of Management. Nueva York, Sturgis & Walton Co., 1914. - The Quest of the One Best Way, Chicago, Society of Industrial Engineers, 1924. Lilian M. Gilbreth y A. R. Cook, The Foremen in Manpower. Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1947.

11. Frank B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, op. cit.

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43. Stuart Crainer, Key Management Ideas: Thinkers that Cliang-ed the Management World, op. cit., pp. 19-20.

44. Michael H. Mescon, William Roger Hammond, Lloyd L. Byars y Joseph F. Forest, Jr., op. cit., cap. 12.

45. Peter B. Petersen, op. cit., p. 47.

Capitulo 3 • Administración científica 61

I Glosario básico __________________

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Es la corriente adminis-trativa que inició Taylor y que enfatiza la administración de las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalización del trabajo operativo, en la estandarización y en el establecimiento de principios básicos de organización racional del trabajo. DIVISIÓN DEL TRABAJO Distribución de tareas entre los individuos o grupos sociales, de acuerdo con la posición que cada uno de ellos ocupa en la estructura organizacional. Cada persona o grupo se vuelve un especialista para realizar un tipo específico de actividad. EFICIENCIA Significa hacer las cosas bien y de acuerdo con el método preestablecido. La eficiencia corresponde a 100% del tiempo estándar establecido por el estudio de los tiempos y movimientos. ERGONOMÍA Del griego ergon (trabajo) y nomos (uso, regla-mentación) es la ciencia que estudia los ritmos y métodos de trabajo en el intento de mejorar la adaptación del hombre al proceso de trabajo. También se le nombra ingeniería humana. ESPECIALIZACIÓN Es la distribución de actividades entre personas con el propósito de aumentar el potencial de sus ca-pacidades, economizar tiempo, adquirir habilidades por medio de la capacitación y la práctica y, en consecuencia, de aumentar la producción, reducir los costos y la economía de escala. ESTANDARIZACIÓN Es la aplicación de normas fijas para homogeneizar ciclos de producción y así reducir los costos y aumentar la eficiencia. FATIGA Es el cansancio producto del trabajo continuo. La fatiga puede ser física o psicológica. INGENIERÍA INDUSTRIAL Es el área de la ingeniería que cui-da el aumento de eficiencia de la producción a través del estudio de tiempos y de movimientos, de la racionalización del trabajo humano y el establecimiento de métodos de trabajo.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Son las reglas básicas para el trabajo del administrador. Para Taylor son: planea-ción, preparación, ejecución y control. PRINCIPIO DE CONTROL Significa controlar el trabajo para asegurar que se ejecuta de acuerdo con los métodos establecidos y según el plan previsto. PRINCIPIO DE EJECUCIÓN Significa distribuir de manera diferenciada las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. PRINCIPIO DE PLANEACIÓN Significa sustituir el criterio individual de los operarios, la improvisación y la actuación empírica y práctica por métodos basados en procedimientos científicos. PRINCIPIO DE PREPARACIÓN Significa seleccionar cien-tíficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y capacitarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. RACIONALIZACIÓN Es el empleo de métodos científicos de trabajo dirigidos a la planeación y a la organización de acti-vidades para reducir los costos y aumentar la eficiencia de la productividad de los operarios. THERBLIG Es el anagrama invertido del nombre Gilbreth. Significa la menor unidad de movimiento para determinar los tiempos y movimientos de los operariosf-en la definición del método de trabajo. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (T y M) Es el sector de organi-zación y métodos (O y M) o ingeniería industrial que define el método científico y el tiempo necesario para realizar determinado trabajo. TRABAJO Es toda actividad humana dirigida a la transfor-mación de la naturaleza con el propósito de satisfacer una necesidad. Se trata de uno de los factores de producción para los economistas, junto con la naturaleza y el capital.

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