6151 Unit VI CS Crocs_DICH.pdf

MBA 6151 Operations Management | Case Study: Crocs Revolutionizing an Industry's Supply Chain Model for Competitive Advantage

Bài tập tình huống: Crocs: Cách mạng hóa mô hình chuỗi cung ứng của một ngành công nghiệp để giành lợi thế cạnh tranh

Nếu sản phẩm thực sự bán chạy, chúng tôi sẽ sản xuất nhiều hơn trong mùa vụ, và sẽ có lại

hàng trên kệ trong một vài tuần. Và chúng tôi sẽ sản xuất thậm chí nhiều hơn, nhiều hơn, và

nhiều hơn nữa, trong cùng mùa vụ đó. Chúng tôi sẽ không chờ đợi với một sản phẩm mới bán

chạy cho tới tận năm tiếp theo, khi kỳ vọng xu hướng đó còn tồn tại.

- Ronald Snyder, Giám đốc điều hành công ty Crocs.1

Ngày 3 tháng 5 năm 2007, công ty Crocs công bố kết quả kinh doanh quý I trong năm. Công ty

giày dép này, đã bán những đôi giày đầu tiên của mình vào năm 2003, báo cáo doanh thu đạt 142 triệu

đô-la Mỹ cho quý đó, nhiều hơn 3 lần so với doanh thu quý I năm 2006. Thu nhập ròng, tại mức giá

0,61 đô-la Mỹ cho một cổ phiếu, nhiều hơn 17% doanh số bán hàng, cao hơn gần 4 lần so với năm

trước 2. Những kết quả này vượt xa mong đợi thị trường, thu về 0,49 đô-la Mỹ cho một cổ phiếu trên

tổng doanh số 114 triệu đô-la Mỹ.3 Như một phần công bố doanh thu, công ty thông báo chia tách cổ

phần 1 thành 2. Ngay sau thông báo, giá cổ phiếu đã nhảy lên 15%.

Tăng trưởng và lợi nhuận của Crocs, công ty sản xuất những đôi giày sáng màu, sặc sỡ sử dụng

chất liệu nhựa hoàn toàn thoải mái, thật là đáng kinh ngạc. Đa phần trong tăng trưởng này có thể đạt

được là do chuỗi cung ứng linh hoạt cao giúp công ty có thể hoàn tất những đơn hàng mới một cách

nhanh chóng trong mùa bán hàng, cho phép công ty đáp ứng nhu cầu tăng cao đột xuất – một năng lực

chưa từng được nghe thấy trước đó trong ngành giày dép. Khả năng đáp ứng nhu cầu của các nhà bán

lẻ này cũng đã giúp công ty trở thành nhà cung ứng rất thông dụng đối với những người bán giày dép.

Thành công này cũng dẫn đến các câu hỏi về cách mà công ty nên phát triển trong tương lai.

Liệu công ty có nên tích hợp theo chiều dọc hay phát triển thông qua mở rộng dòng sản phẩm? Công


ty nên phát triển nội sinh hay thông qua sát nhập? Liệu các con đường tăng trưởng tiềm năng sẽ khai

thác được các năng lực cốt lõi của Crocs hay phân tán chúng?

CÔNG TY CROCS

Vào năm 2002, ba người bạn đến từ Boulder, tiểu bang Colorado đã đi thuyền tới vùng Caribbean.

Một người mang theo một đôi guốc xốp mà ông ta mua từ một công ty ở Canada. Những chiếc guốc

này được làm từ một chất liệu đặc biệt không bị trượt trên mặt thuyền ướt, dễ dàng rửa, ngăn mùi, và

thực sự thoải mái. Ba người, Lyndon “Duke” Hanson, Scott Seamans, và George Boedecker, quyết

định kinh doanh bán những đôi giày Canada này cho những người đam mê chèo thuyền bên ngoài một

kho hàng được thuê tại Florida, như Hanson nói, “vì vậy chúng tôi có thể làm việc khi chúng tôi tiếp

tục chuyến đi thuyền ở đó.” 4 Những người sáng lập muốn đặt cho những chiếc giày một cái tên gì đó

có thể mô tả được tính chất không thấm nước của sản phẩm. Vì từ “Alligator - cá sấu” đã được sử

dụng rồi nên họ chọn đặt tên những chiếc giày là “Crocs.”

Những chiếc giày đó thành công ngay lập tức, và khách hàng truyền tai nhau tới nhiều người,

là những người đứng nhiều trong ngày như bác sĩ, người làm vườn. Tháng 10 năm 2003, khi việc kinh

doanh bắt đầu phát triển, họ liên lạc với Ronald Snyder, một người bạn đại học, làm tư vấn viên cho

công ty. Snyder là một điều hành của Flextronics, một nhà sản xuất điện tử theo hợp đồng hàng đầu,

trưởng bộ phận thiết kế của công ty. Ông cũng có nhiều kinh nghiệm về các hoạt động sản xuất, mua

lại và sát nhập, bán hàng và marketing. Khi bắt đầu tư vấn cho Crocs, Snyder cho rằng “Tôi đã nghĩ là

tôi sẽ làm việc một vài giờ mỗi ngày. Tôi đã nghĩ sẽ nghỉ ngơi.” Nhưng khi chứng kiến sự tăng trưởng

nhanh chóng của công ty trên cơ sở quảng cáo truyền miệng, Snyder đã gia nhập Crocs vào tháng 6

năm 2004 với tư cách là chủ tịch, trở thành tổng giám đốc điều hành vào tháng 1 năm 2005.

Khi Snyder gia nhập công ty, công ty có trụ sở tại Colorado, nhưng chủ yếu phân phối những

đôi giày được sản xuất bởi nhà sản xuất Finproject NA Canada. Một trong những bước tiến đầu tiên

của Snyder là mua lại Finproject, được đặt lại tên là “Những thiết kế bọt xốp.” Bây giờ Crocs sở hữu


công thức nhựa độc quyền “crosliteTM” mang lại cho những đôi giày những giá trị đặc biệt thực sự

thoải mái và ngăn mùi. Bây giờ công ty cũng kiểm soát cả việc sản xuất. Snyder khuyến khích công ty

suy nghĩ rộng hơn. Ông mang về nhiều lãnh đạo điều hành chủ chốt từ Flextronics, và xây dựng cơ sở

hạ tầng chuẩn bị cho tăng trưởng. (Xem Minh họa 1 về các lãnh đạo điều hành và giám đốc của

Crocs.) Ông cũng tung sản phẩm ra toàn thế giới.

Snyder giải thích lý do phía sau việc tung sản phẩm ra toàn cầu tại thời điểm ban đầu của công ty.

Kế hoạch là, chúng tôi sắp tung sản phẩm ra toàn thế giới nhằm công bố một thương hiệu mà

sẽ là một thương hiệu cố định với sản phẩm lạ, trông tân thời này. Mặt khác, những công ty

giày dép lớn hơn khác, hay thậm chí những công ty về trang phục lớn hơn, có khả năng hạ gục

chúng tôi, và có thể tiến nhập vào Châu Âu trước khi chúng tôi đến được đó nếu họ có cơ sở hạ

tầng ở Châu Âu.

Vì vậy, là người của Flextronics, và hiểu được rằng thế giới phẳng, và hiểu được là bạn

có thể tới mọi nơi tương đối nhanh chóng, chúng tôi khẳng định, “Chúng tôi cần tung ngay

nhiều sản phẩm ra thế giới.” Chúng tôi trì hoãn một chút ở Nam Mỹ, nhưng bây giờ chúng tôi

khá mạnh ở đó. Chúng tôi cần phân phối sản phẩm mọi nơi nhằm có được thương hiệu mang

tính ổn định. Đó là điều chúng tôi có thể thắng được tại thời điểm này. Chúng tôi có ở mọi

quốc gia mà bạn có thể nghĩ ra trước khi ai đó có bất kỳ năng lực thực nào để vận chuyển sản

phẩm tới các nước khác ngoài nước Mỹ. Chắc chắn, cũng có những kẻ hạ gục ở tất cả những

nơi khác, nhưng họ chỉ được biết đến như là những kẻ hạ gục. Họ không được biết đến như là

những người đầu tiên, là điều chúng tôi đang hy vọng đạt được.

Crocs bắt đầu nỗ lực bán hàng trên cơ sở bình dân ở Mỹ. Công ty tham gia vào nhiều triển lãm

thương mại trong mọi ngành có thể mang lại lợi nhuận từ sản phẩm, như triển lãm vườn, triển lãm

thuyền, và triển lãm cung cấp bể bơi. Khi những cửa hàng bắt đầu bày bán những đôi giày, nhân sự


Crocs làm việc chặt chẽ với cửa hàng. Snyder quan sát thấy, “nếu bạn chỉ đặt hàng lên một giá giày

trông thú vị, tôi không nghĩ là chúng sẽ làm được bất kỳ điều gì. Nhưng chúng tôi đã có mặt ở đó cùng

một vài người của chúng tôi, hoặc các đại điện của chúng tôi, đứng quanh và làm cho mọi người hào

hứng.” Crocs cũng đi đến nhiều sự kiện, như hòa nhạc, lễ hội, và các cuộc thi đấu thể thao, để nói với

khách hàng về những chiếc giày. Công ty cũng tiếp cận tương tự ở các quốc gia khác, nhưng thành

công ở Mỹ đã giúp công ty có được sự chấp nhận ở nước ngoài.

Ban đầu công ty sử dụng các đại diện và các nhà phân phối ở Mỹ, nhưng mang chức năng này

vào nội bộ nhằm kiểm soát các chi phí. Tại các quốc gia khác, Crocs có các nhân viên bán hàng riêng

ở bất cứ nơi nào có thể, nhưng vào giữa năm 2007 có một vài nhà phân phối bên thứ 3 ở một số địa

điểm.

Ngoài sản phẩm phổ biến và một chiến lược toàn cầu, Crocs còn phát triển một chuỗi cung ứng

mang lại lợi thế cạnh tranh. Thông lệ truyền thống của ngành là dành cho các nhà phân phối bán lẻ đặt

các đơn hàng số lượng lớn nhập kho mỗi mùa vụ trước nhiều tháng, ít có khả năng điều chỉnh thay đổi

trong suốt mùa bán hàng. Mẫu Crocs không bị giới hạn này đối với các nhà bán lẻ - công ty có thể

nhận các đơn hàng mới trong mùa, nhanh chóng sản xuất và vận chuyển sản phẩm mới tới các cửa

hàng bán lẻ. Thông lệ truyền thống, và chuỗi cung ứng Crocs sẽ được mô tả chi tiết bên dưới.

Từ năm 2003 tới năm 2006, công ty tăng trưởng phi thường. Doanh thu trong năm 2003 là 1,2

triệu đô-la Mỹ. Năm 2006, công ty đạt doanh thu 355 triệu đô-la Mỹ, với thu nhập ròng 64 triệu đô-la

Mỹ (18% doanh thu). Crocs phát hành chứng khoán ra công chúng lần đầu vào tháng 2 năm 2006, với

vốn thị trường ban đầu là trên 1 tỷ đô-la Mỹ. Sau thông báo doanh thu quý I năm 2007, vốn thị trường

vượt mức 2,7 tỷ đô-la Mỹ. Doanh thu bên ngoài Bắc Mỹ tăng trưởng từ 5% tổng doanh thu năm 2005

lên 25% vào năm 2006. Trong thông báo kết quả kinh doanh quý I năm 2007, công ty kỳ vọng doanh

thu năm 2007 ở mức khoảng 670 đến 680 triệu đô-la Mỹ. (Thông thường công ty báo cáo kết quả hoàn


toàn vượt mức kỳ vọng.6) (Xem Minh họa 2 và 3 về thông tin tài chính của công ty.) Kết quả tài chính

của Crocs cao hơn nhiều so với các công ty khác trong ngành giày dép (Minh họa 4).

Giày Crocs

Giày Crocs ban đầu chỉ là một thiết kế guốc. Có thể thấy, hai tính năng khác biệt nhất của nó là những

lỗ thông gió to và các màu đậm. Tuy nhiên, chìa khóa cho chiếc giày đó lại là chất liệu croslite. Chất

liệu bọt túi kín độc quyền đúc theo hình dạng bàn chân của người xỏ giày, đã mang lại một chiếc giày

thoải mái ngoài mong đợi. Nó thật sự nhẹ, không trơn trượt, ngăn mùi, và không bị vết bề mặt. Nó

cũng có thể được rửa sạch bằng nước. Chất liệu croslite có thể được sản xuất theo bất kỳ màu nào, và

công ty chọn các màu đậm (một số mô tả như các màu “chì”) làm nổi hơn vẻ ngoài sặc sỡ, khác lạ.

Nhìn chung, giày Crocs được bán với giá khoảng 30 đô-la Mỹ - không có xu hướng giảm, vì các nhà

bán lẻ nhận thấy họ không cần dỡ bỏ hàng thừa qua việc

giảm giá dọn kho vào cuối một mùa bán hàng.

Khi Crocs tăng trưởng, công ty bổ sung thêm vào các mẫu thiết kế giày. Hai thiết kế ban đầu,

Beach và Cayman, chiếm khoảng 62% doanh thu bán giày năm 2006.7 Hai mẫu này cùng tạo cơ sở

cho một vài mẫu giày Crocs khác. Tháng 4 năm 2007, công ty có nhiều kiểu giày và các sản phẩm

khác. Trang web của công ty hiển thị 31 mẫu giày cơ bản, phân loại từ sandal tới ủng đi mưa trẻ em tới

những đôi giày được thiết kế theo nghề nghiệp, như y tá, là người phải đứng suốt ngày. Một vài mẫu

giày của công ty được sản xuất theo một hợp đồng nhượng quyền với hãng Disney, và kết hợp với các

nhân vật của Disney. Ngoài ra, Crocs đề xuất 4 mẫu giày (CrocsRX) được thiết kế nhằm đáp ứng nhu

cầu đặc biệt cho những người gặp vấn đề về y tế làm ảnh hưởng tới chân, như bệnh tiểu đường. Công

ty đưa ra 17 mẫu dành cho trường đại học được sản xuất theo màu sắc trường học, với các biểu tượng

nhà trường. Các trường đại học như USC, UCLA, Notre Dame, Cal, và Ohio State tham gia vào

chương trình này. (Đầu năm học 2007/8, Crocs kỳ vọng có thêm nhiều trường khác trong cuốn mẫu


giày có biểu tượng trường.) Crocs tài trợ giải đấu bóng chuyền bãi biển AVO 8, và đưa ra thêm 2 mẫu

có biểu tượng AVO (Xem Minh họa số 5 về các bức ảnh sản phẩm Crocs được chọn.)

Trong khi những chiếc giày tạo nên 96% doanh thu công ty năm 2006.9 Crocs cũng mở rộng

thêm vào các sản phẩm phụ kiện, như mũ lưỡi chai, áo sơ mi, quần soọc, mũ, bít tất, và balo. Công ty

có các sản phẩm như là miếng đệm đầu gối, sử dụng chất liệu croslite mang lại công năng sử dụng.

Công ty cũng bán các phụ kiện trang trí có thể đặt vào các lỗ thoáng của giày, ban đầu được làm bởi

một công ty gia đình (Jibbitz) mà Crocs mua lại vào tháng 12 năm 2006.

Crocs thực hiện các thương vụ mua lại khác vào năm 2006 và đầu năm 2007 trong thị trường

quần áo, thiết bị bảo hộ thể thao, và trong thị trường giày. Những thương vụ này mở rộng hơn nữa

dòng sản phẩm của công ty, và giới thiệu các sản phẩm kết hợp với các chất liệu thông thường như da

(xem Minh họa 6 về danh sách các thương vụ mua bán Crocs.)

Sản xuất giày Crocs

Các vật liệu thô để sản xuất croslite trong các đôi giày Crocs là các hóa chất tương đối không đắt tiền

được mua dưới dạng các hạt nhỏ từ các nhà cung ứng như Dow Chemical. Những hóa chất này sau đó

được kết hợp với nhau trong một quá trình gọi là “điều chế”, tại đó chúng được chuyển đổi thành một

chất bùn, hỗn hợp, và sau đó được tái hình thành các hạt nhỏ mới. Là một phần của quá trình điều chế,

các thuốc nhuộm màu được cho thêm vào. Các hạt hỗn hợp sau đó sẵn sàng cho việc đúc thành các sản

phẩm croslite.

Các thành phần croslite để làm ra các sản phẩm Crocs được làm bằng công nghệ đúc khuôn

phun. Việc này cần một máy đúc khuôn phun, và các loại khuôn cho mỗi kiểu dáng và kích thước. Sau

khi các phần được đúc khuôn, chúng phải được ráp vào nhau. Điều này có thể liên quan tới việc dán

các phần croslite với nhau, hoặc khâu bằng máy, trong trường hợp các thành phần được làm từ da, vải

bố, hoặc các chất liệu khác được thêm vào dòng sản phẩm Crocs vào cuối năm 2006 và đầu năm 2007.

Sau đó thành phẩm được dán nhãn và đóng hộp chứa 24 đôi giày mang đi phân phối cho các cửa hàng


bán lẻ. Thông lệ tiêu chuẩn của ngành là mỗi hộp đựng 24 đôi cùng một mẫu và có màu sắc đồng nhất.

Tuy nhiên, Crocs sẽ tùy chỉnh 24 đôi nhằm đáp ứng nhu cầu của các khách hàng nhỏ hơn.

CROCS CÁCH MẠNG HÓA CHUỖI CUNG ỨNG GIÀY DÉP

Ngành công nghiệp giày dép được định hướng theo 2 mùa – mùa xuân và mùa thu. Tập quán tiêu

chuẩn cho các công ty giày chuẩn bị cho mùa thu sắp đến là mang các sản phẩm của họ tới các triển

lãm trên toàn thế giới vào tháng 1. Người mua sẽ đặt các đơn hàng để phân phối vào mùa thu sau các

triển lãm này (“Các đơn hàng đặt trước”).

Các đơn hàng mùa thu được nhận vào đầu năm sẽ được lên kế hoạch để phân phối vào tháng 8,

9, 10, và tháng 11. Những chuyến hàng có kế hoạch này sẽ định hướng kế hoạch sản xuất. Các nhà sản

xuất sẽ thêm một vài số lượng vượt mức vào sản xuất, cá biệt khoảng 20% các đơn hàng đặt trước, để

tận dụng các đơn hàng tiềm năng đặt thêm. Một công ty rất mạnh có thể tăng thêm 50% sản xuất,

nhưng tất cả sản phẩm sẽ được sản xuất trước khi vụ mùa bắt đầu. Hầu hết những đôi giày được sản

xuất ở Châu Á (chủ yếu là Trung Quốc và Việt Nam), và một số được sản xuất ở Nam Mỹ.

Mô hình sản xuất và cung ứng này có những hạn chế rõ ràng. Các nhà bán lẻ phải ước lượng

thật tốt được loại hàng mà khách hàng của họ sẽ muốn trước mùa bán hàng. Nếu họ ước lượng thiếu,

họ sẽ có những giá hàng trống và từ bỏ doanh thu tiềm năng. Nếu họ ước lượng quá nhiều, họ sẽ gặp

khó khăn với các hàng hóa không bán được vào cuối mùa vụ và buộc phải giảm giá dọn hàng để loại

bỏ hàng dư thừa này ở các mức giá chiết khấu. Thậm chí còn khó khăn hơn chính là việc cân nhắc xu

hướng thời trang vốn rất khó dự đoán - lịch sử chỉ là giá trị giới hạn, đặc biệt với các sản phẩm mới kết

hợp với các yếu tố thiết kế khác lạ hoặc có thể trở nên phổ biến rộng rãi hoặc thất bại.

Chuỗi cung ứng Crocs

Crocs quan sát chuỗi cung ứng từ một quan điểm rất khác so với các công ty giày truyền thống. Có

nền tảng sản xuất hợp đồng đồ điện tử, Snyder và các nhà điều hành quan trọng khác của Crocs đã

quen với việc sản xuất ra loại hàng mà khách hàng cần, khi nào họ cần, và đáp ứng nhanh chóng theo


các thay đổi nhu cầu. Họ quyết định phát triển một mô hình tập trung vào nhu cầu khách hàng – khi

một khách hàng cần sản phẩm hơn, họ sẽ có nó. Snyder mô tả mô hình mới như sau, “Nếu các sản

phẩm thực sự bán chạy, chúng tôi sẽ sản xuất nhiều hơn trong mùa, và sẽ có hàng lại trên các giá hàng

trong một vài tuần. Và chúng tôi sẽ sản xuất thậm chí nhiều hơn, nhiều hơn, và nhiều hơn nữa, trong

cùng mùa vụ đó. Chúng tôi sẽ không chờ đợi với một sản phẩm mới bán chạy cho tới tận năm tiếp

theo, khi kỳ vọng xu hướng đó còn tồn tại.”

Theo mô hình Crocs, các nhà bán lẻ sẽ không cần mạo hiểm lớn vào tháng 1 bằng các đặt các

đơn hàng lớn cho mùa bán hàng mùa thu của họ - họ có thể đặt các đơn hàng đặt trước nhỏ hơn, và đặt

nhiều hơn khi họ thấy các sản phẩm được bán chạy. Thông thường, khách hàng phải đoán xem sản

phẩm nào sẽ là xu hướng, và không thể mua thêm một sản phẩm có nhu cầu cao hơn lượng hàng mà

họ đã dự đoán (và chịu mạo hiểm bán hàng cuối mùa để dỡ bỏ hàng dư thừa ở các mức giảm giá).

Crocs muốn khách hàng có thể có nhiều hơn cho1 sản phẩm trong suốt mùa nhằm tận dụng nhu cầu

cao bất ngờ. Để thực hiện điều đó, Crocs sẽ phải có khả năng sản xuất các sản phẩm trong suốt mùa

vụ, và chuyển hàng tới các khách hàng một cách nhanh chóng. Một nhà phân tích nhấn mạnh, “Họ làm

mọi người ngạc nhiên. Hệ thống bổ sung của họ chưa được nghe tới trong ngành bán lẻ giày dép.”10

Mối quan hệ tích cực mà Crocs xây dựng với các nhà bán lẻ đưa đến thêm nhiều lợi ích. Khi

Crocs trở nên quan trọng với các nhà bán lẻ lớn, họ tiếp cận Crocs để đề nghị tăng cường sự hiện diện

của Crocs. Snyder mô tả một nhà bán lẻ lớn nói rằng “Hãy mang cho chúng tôi những sản phẩm mới,

mang cho chúng tôi quần áo, phụ kiện, áo phông, bít tất, mũ, viên trang trí Jibbitz, và chúng tôi sẽ

dành cho các ngài toàn bộ khu vực để đặt các mặt hàng hiện tại của Crocs và bất kỳ mặt hàng mới nào

các ngài mang đến cùng.” Snyder quan sát, “Một khi bạn có địa điểm bán lẻ, điều đó là rất quý.”

Phát triển chuỗi cung ứng Crocs

Giai đoạn 1: Tiếp nhận sản xuất. Như đã nói ở đầu, một trong những bước tiến đầu tiên của Snyder là

việc mua nhà sản xuất giày Crocs (Foam Designs) vào tháng 6/2004 vì vậy công ty có thể sở hữu độc


quyền nhựa croslite và kiểm soát sản xuất. Tại thời điểm đó, Crocs đã mua các viên vật liệu thô từ

nhiều công ty ở Châu Âu và Mỹ, và chuyển chúng tới một công ty điều chế bên thứ 3 ở Ý. Công ty ở

Ý là công ty mẹ của Foam Designs, và thực hiện công việc điều chế trước đó, vì vậy tiếp tục sử dụng

họ cho chức năng này tránh làm gián đoạn chuỗi cung ứng.

Các hạt nhựa tổng hợp có màu sắc được chuyển tới Foam Designs ở Canada, nơi những chiếc

giày được đúc và được ráp lại. Các thành phẩm sau đó được chuyển tới công ty phân phối thứ 3 ở

Denver lưu kho những chiếc giày, đóng gói và vận chuyển tới khách hàng.

Giai đoạn 2: Sản xuất toàn cầu sử dụng các nhà sản xuất hợp đồng. Crocs bắt đầu sản xuất ở

Trung Quốc vào đầu năm 2005, sử dụng một nhà sản xuất hợp đồng lớn. Các vật liệu thô vẫn được gửi

tới Ý để điều chế, nhưng các hạt tổng hợp được gửi tới cả Canada và Trung Quốc. Những chiếc giày

được sản xuất tại Trung Quốc được chuyển tới kho hàng Denver để đóng gói các đơn hàng và phân

phối.

Crocs bắt đầu gia nhập thị trường Châu Á và Châu Âu vào mùa Xuân năm 2005. Như đã miêu

tả bên trên, chiến lược công ty là phát hành toàn cầu, vì vậy công ty nỗ lực sản xuất để hỗ trợ hướng

tiếp cận này. Công ty bổ sung thêm năng lực thông qua các nhà sản xuất theo hợp đồng ở Florida,

Mexico, và Ý (do sự hiện diện địa phương của công ty điều chế).

Xuất thân từ việc kinh doanh sản xuất hợp đồng, Snyder và nhóm của ông hy vọng lợi ích của

sản xuất theo hợp đồng mà họ đã từng có trong ngành điện tử cũng sẽ xuất hiện trong việc kinh doanh

mới này. Các nhà sản xuất theo hợp đồng đồ điện tử ở mọi nơi trên thế giới đáp ứng cao với nhu cầu

khách hàng, và nhanh chóng tăng hoặc ngừng sản xuất khi được yêu cầu. Họ nhanh chóng nhận ra

rằng điều này không xảy ra với ngành sản xuất giày. Snyder giải thích:

Rất nhanh chóng chúng tôi nhận ra rằng bên thứ 3 (các nhà sản xuất) sẽ không làm được với

mẫu mới của chúng tôi (ngoài Châu Á). Các bên thứ 3 ở Châu Á thật là tuyệt vời. Họ rất linh động. Họ

có thể nhận số lượng vừa linh hoạt vừa với số lượng lớn. Họ di chuyển rất nhanh. Họ (các nhà sản xuất


theo hợp đồng) chịu mạo hiểm với chúng tôi, nơi họ mua thiết bị. Họ đầu tư vào hỗ trợ chúng tôi phát

triển kinh doanh. Không (nhà sản xuất thứ 3 nào) ở nước khác sẵn sàng tán thành đề nghị đó. Chúng

tôi sẽ phải đưa cho họ những dự báo dài hạn, những hợp đồng dài hạn, chúng tôi sẽ phải ký hợp đồng

với vài bên khác. Thật lòng mà nói, không có gì là tốt khi sử dụng các nhà thầu ở các nơi khác trên thế

giới…

(Các nhà sản xuất bên thứ 3 không ở Châu Á) sẽ muốn biết mặt hàng mà chúng tôi sẽ vận

chuyển trong 4 tháng kể từ giờ, chứ không phải tuần tới. Chúng tôi đã nói với họ, “không, chúng tôi

thực sự cần các anh thay đổi vào ngày mai, và bắt đầu vận chuyển mặt hàng khác vào tuần tới, nếu

điều đó là thứ được yêu cầu, vì là mẫu của chúng tôi.” [Và họ nói,] “Ôi không, không, chúng tôi không

thể làm điều đó!”

Giai đoạn ba: Đưa chuỗi cung ứng toàn cầu vào quản lý nội bộ. Khi Snyder nhận thấy các nhà

sản xuất theo hợp đồng bên ngoài Châu Á sẽ không thể tiếp cận mô hình chuỗi cung ứng của công ty,

ông phát triển các hoạt động sản xuất riêng của công ty ở Mexico, và ở Ý. Crocs thiết lập hoạt động

sản xuất ở Brazil dự tính khai trương vào cuối tháng 6 năm 2007. Công ty cũng đang khám phá các cơ

sở sản xuất tiềm năng ở Ấn Độ, và hy vọng bắt đầu sản xuất ở đó vào cuối năm.

Crocs sử dụng một nhà sản xuất theo hợp đồng ở Romania để phục vụ các khách hàng Châu

Âu, và cân nhắc một vài lựa chọn để thay thế nhà thầu, bao gồm: mua nhà thầu, thiết lập cơ sở mới ở

Romania, hay tìm kiếm ở nơi nào khác. Một công ty ở Bosnia sản xuất giày cho Nike đã tiếp cận họ,

và dường như hiểu được mẫu của Crocs. Hai công ty thoả thuận cơ chế là Crocs sở hữu thiết bị đúc và

khuôn đúc, sử dụng nhân sự của công ty hợp đồng để sản xuất. Nếu hướng tiếp cận này không đáp ứng

yêu cầu của Crocs về tính linh hoạt và đáp ứng nhanh với yêu cầu, công ty sẽ chuyển sang một cơ sở

sản xuất được hoàn toàn sở hữu bởi công ty.

Nhà sản xuất theo hợp đồng Trung Quốc, có thể đáp ứng yêu cầu về tính linh hoạt và đáp ứng

của Crocs, đã được duy trì. (Năm 2006, 55% số lượng hàng của Crocs được sản xuất tại Trung Quốc


11) Crocs cũng giữ lại nhà sản xuất theo hợp đồng ở Florida, là bên chỉ sản xuất sản phẩm có số lượng

lớn, và có thể vận chuyển với một nhãn mác Sản xuất tại Mỹ, và tiếp tục sản xuất ở Canada.

Trong khi sản xuất tại mỗi khu vực địa lý làm tăng thêm cả năng lực và khả năng đáp ứng

khách hàng tại địa phương, việc tiến hành điều chế tại Ý đã dẫn đến sự kém hiệu quả của chuỗi cung

ứng. Vật liệu điều chế phải được gửi từ Ý tới mỗi cơ sở sản xuất, theo số lượng và màu sắc phù hợp.

Điều này dẫn đến không chỉ việc vận chuyển vật liệu toàn thế giới bị kém hiệu quả, mà còn giảm tính

linh hoạt sản xuất ở mỗi địa điểm, vì họ có thể chỉ xử lý các màu sắc họ có ở kho. Vật liệu thô không

đắt, vì vậy việc tập trung hóa điều chế không mang lại khoản tiết kiệm đáng kể thông qua việc thống

nhất hàng lưu kho.

Năm 2006, Crocs kiểm soát hoạt động điều chế, thiết lập các cơ sở điều chế hiện đại ở Canada,

Trung Quốc, và Mexico. Bây giờ Crocs có thể vận chuyển các vật liệu thô tới mỗi nhà máy này.

Những nhà máy này có thể điều chế vật liệu cần thiết cho sản xuất, hoãn quyết định về màu sắc cho tới

khi một sản phẩm màu sắc cụ thể được yêu cầu. Snyder mô tả các kết quả:

Chúng tôi bây giờ có thể nhận một đơn hàng, và chúng tôi thậm chí chưa phải điều chế và pha

màu cho nó, và chúng tôi có thể giao hàng trong 2 tuần. Vì vậy bây giờ mô hình bắt đầu thực

sự hình thành, chúng tôi không phải mạo hiểm điều chế màu tại thời điểm này. Bây giờ chúng

tôi thực hiện tại chỗ, điều này tạo ra sự khác biệt lớn.

Việc chuyển điều chế vào nội bộ cũng mang lại sự bảo vệ sở hữu trí tuệ đối với công tác điều chế

croslite.

Crocs cũng thay đổi mô hình kho hàng. Công ty sử dụng một hãng phân phối và cung cấp kho

hàng theo hợp đồng ở Colorado để xử lý tất cả việc giao hàng của công ty. Tất cả sản phẩm chuyển

đến kho hàng Colorado của nhà thầu theo số lượng lớn, đây là nơi mà mọi chiếc giày được dỡ ra và

dán nhãn, sau đó lưu kho. Đơn hàng của khách hàng được xử lý từ kho hàng trung tâm này. Việc sắp


xếp này là không hiệu quả, vì các đơn hàng lớn từ các khách hàng lớn có thể được chuyển trực tiếp từ

nhà máy tới khách hàng nếu việc lưu kho và phân phối được đặt ở gần mỗi nhà máy.

Để giải quyết các vấn đề này, công ty tăng thêm các hoạt động kho hàng cho mỗi nhà máy, bao

gồm dán nhãn và các hoạt động gia tăng giá trị khác như gắn các thẻ hàng và bỏ các sản phẩm vào túi

hoặc hộp. Đối với khách hàng đặt số lượng lớn, như Nordstrom, Dillard’s, hay Dick’s Sporting Goods,

các đơn hàng đó có thể được vận chuyển trực tiếp từ kho hàng Trung Quốc. Kho hàng Trung Quốc

được sở hữu bởi một trong những nhà cung ứng của Crocs, nhưng được điểu hành bởi nhân sự và hệ

thống của Crocs. Các kho hàng khác được sở hữu bởi Crocs, hoặc đang được chuyển quyền sở hữu

cho Crocs (như trong trường hợp của Nhật Bản). Mục đích là để Crocs kiểm soát các hoạt động hoàn

tất đơn hàng ở Châu Á.

Crocs có một kinh nghiệm tương tự với các nhà thầu kho hàng vì công ty đã va vấp với các nhà

sản xuất theo hợp đồng. Công ty cố gắng sử dụng một số kho hàng của bên thứ 3, ở Mỹ và các nơi

khác. Crocs thấy rằng những công ty này đã làm thật tốt trong một thời gian ngắn, nhưng nhanh chóng

bị mất tập trung. Như Snyder lưu ý, “Chúng tôi không mất tập trung ở hàng hoá riêng của chúng tôi,”

việc này dẫn tới quyết định để công ty kiểm soát kho hàng.

Các lợi ích và cân nhắc thêm của mô hình chuỗi cung ứng Crocs

Khách hàng bán lẻ nhỏ và lớn. Việc bán hàng trước tiên của Crocs là dành cho các đại lý bán lẻ nhỏ.

Những cửa hàng này sẵn lòng chịu mạo hiểm hơn các chuỗi bán hàng lớn, và làm việc với một nhà

cung ứng mới, phát triển nhanh – đặc biệt là một bên cung cấp mức hỗ trợ cao và giao hàng nhanh

chóng. Các cửa hàng nhỏ sẵn lòng làm việc với Crocs để giải quyết các vấn đề như hết hàng và hoãn

giao hàng – các nhà bán lẻ lớn thường áp dụng các mức phạt tài chính cho những vấn đề như thế.

Crocs nhận thấy các cửa hàng bán lẻ nhỏ là một phần quan trọng để xây dựng thương hiệu và cung cấp

sự hiện diện thương hiệu, thậm chí sau phần lớn doanh thu đến từ các cửa hàng bán lẻ lớn.


Sau thành công ban đầu của Crocs ở các cửa hàng nhỏ, đại lý bán lẻ lớn tiếp cận công ty. Vì

các đại lý bán lẻ lớn nhìn thấy sự chấp nhận thị trường của những chiếc giày Crocs, Crocs ở vị trí đàm

phán mạnh hơn nhiều so với thời gian đầu công ty mới phát triển – công ty có thể thương lượng các

điều khoản có lợi không bao gồm các khoản phạt tài chính được yêu cầu trước đó. Giữa năm 2007,

khoảng 75% doanh thu tới từ các đại lý bán lẻ lớn, chia nhỏ xấp xỉ giữa các cửa hàng giày, cửa hàng

bách hóa, và các cửa hàng đồ thể thao. Phần doanh thu còn lại đến từ lượng lớn các cửa hàng nhỏ đại

diện ở nhiều phân khúc khác nhau như cửa hàng quà tặng, đại lý bán lẻ xe đạp, cửa hàng bán lẻ thực

phẩm chuyên biệt, các cửa hàng chăm sóc sức khỏe và làm đẹp, cửa hàng lướt ván, các ki ốt. Những

cửa hàng nhỏ này chiếm một số phần trăm đơn hàng lớn hơn nhiều (mặc dù ở mức tiền thấp hơn

nhiều) so với các đại lý bán lẻ lớn, yêu cầu hướng tiếp cận phân phối khác.

Để đáp ứng yêu cầu của các khách hàng nhỏ, sản phẩm sẽ được chuyển tới kho hàng được

công ty sở hữu ở Colorado, là nơi những đơn hàng được sắp xếp và chuyển đi. Snyder giải thích

hướng tiếp cận hoàn tất đơn hàng của công ty cho những khách hàng này như sau:

Chúng tôi phải có khả năng phục vụ khách hàng cơ bản (đại lý bán lẻ nhỏ), bởi vì đó là một

nhánh kinh doanh khá lớn của công ty. Những người này có thể không bao giờ lấy hàng trực

tiếp từ nhà máy. Vì vậy, chúng tôi cảm thấy chúng tôi vẫn cần có một kho hàng phục vụ giao

hàng nhanh chóng cho những khách hàng lớn và tái bổ sung dành cho các khách hàng độc lập

nhỏ là những đơn vị không có khả năng lưu kho như khách hàng lớn. Và hầu hết không ai

trong số họ có các trung tâm phân phối, dĩ nhiên – chúng tôi giao hàng trực tiếp tới các cửa

hàng của họ. Vì vậy, chúng tôi vẫn cần hoạt động ở Denver vận chuyển nửa số lượng sản phẩm

của chúng tôi hiện giờ.

Trong khi những cửa hàng này có thể gửi các đơn hàng tới Crocs bằng fax đối với các số lượng

nhỏ được phân phối trực tiếp tới các cửa hàng của họ, các đại lý bán lẻ lớn có một mô hình hoàn toàn

khác. Những công ty này có các trung tâm phân phối riêng của họ, và gửi đơn hàng điện tử. Các đơn


hàng của họ được đóng gói và chuyển từ các nhà máy Crocs tới trung tâm phân phối của khách hàng.

Sau đó khách hàng sẽ chuyển hàng tới cửa hàng bán lẻ thích hợp.

Xử lý với sự tăng trưởng bùng nổ. Chuỗi cung ứng Crocs có thể hỗ trợ tăng trưởng bùng nổ của công

ty, giúp công ty có thể đảm bảo được sự ủng hộ nhiệt tình của khách hàng đối với sản phẩm. Ví dụ,

Snyder mô tả một mẫu dép xỏ ngón được giới thiệu vào năm 2006. Đây là sản phẩm đầu tiên của

Crocs trong phân khúc này, và công ty không biết bao nhiêu sản phẩm được mua. Vì nó độc đáo và

thực sự thoải mái, họ quyết định sản xuất 250.000 đôi – nhiều hơn rất nhiều so với số đơn hàng đặt

trước họ đã nhận, và có lẽ nhiều hơn bất kỳ mẫu nào đang bán ở hạng mục này trên thế giới.

Đầu mùa bán hàng, có những dấu hiệu cho thấy sản phẩm dép xỏ ngón mới sẽ phổ biến hơn

mong đợi, vì Crocs chắc chắn rằng công ty có năng lực vượt quá khả năng máy ép phun và các khuôn

đúc có sẵn. Công ty tiếp tục nhận các đơn hàng, và sản xuất nhiều sản phẩm hơn nhằm đáp ứng những

đơn hàng mới. Cuối mùa bán hàng vào tháng 9, họ vận chuyển gần 2,5 triệu đôi – nhiều hơn 10 lần số

hàng họ sẽ vận chuyển nếu họ hoạt động theo mô hình truyền thống sản xuất tất cả hàng hoá theo mùa

trước khi bắt đầu mùa bán hàng dựa theo số lượng đơn đặt hàng trước.

Các yêu cầu cơ bản để tăng thêm năng lực là có đủ các máy ép phun, và có đủ các khuôn đúc

cho sản phẩm mong muốn. Crocs đã mua các máy đúc từ 2 nhà cung ứng chính, là những bên có thể

giao máy móc mới trong khoảng 3 tháng. Tuy nhiên, khi các nhà cung ứng thấy sự tăng trưởng nhanh

chóng của Crocs, họ xoay xở để có máy móc mới nhanh hơn – vào tháng 4 năm 2007, nói chung công

ty có thể có máy trong 6 tuần. Các khuôn đúc thường bắt đầu tới trong khoảng 6 tuần, nhưng sẽ mất

khoảng 3 tháng trước khi Crocs có đủ tất cả các loại kích thước.

Crocs sẽ di chuyển thiết bị từ một địa điểm này tới một địa điểm khác nhằm đáp ứng tốt hơn

các nhu cầu sản xuất. Các máy đúc không được chuyển đổi thường xuyên, nhưng khi chúng bị chuyển

đổi thì công ty cố gắng có máy từ chỉ một người bán ở mỗi cơ sở. Tuy nhiên, các khuôn đúc thường

được chuyển đổi giữa các địa điểm sản xuất. Nếu họ cần phản ứng nhanh để đáp ứng nhu cầu tăng


trưởng ở Mỹ, họ có thể di chuyển sản xuất tới Mexico, nơi gần với khách hàng.12 Đối với các sản

phẩm có nhiều đơn đặt trước, một dự báo tương đối phụ thuộc và số lượng lớn, sản xuất có thể được

chuyển tới Trung Quốc.

Là một phần hợp đồng nhượng quyền với Disney, Crocs đã giới thiệu một mẫu giày với đầu

chuột Mickey thay thế cho một cái lỗ Crocs. Sản phẩm đó rất phổ biến, và công ty quyết định cần sự

linh động sản xuất, vì vậy công ty chuyển các khuôn đúc tới Mexico để phục vụ nhu cầu tại Mỹ. Tuy

nhiên, sản phẩm nhắm tới khách hàng Châu Á được sản xuất ở Trung Quốc, và sản phẩm nhắm tới

khách hàng Châu Âu được sản xuất tại Châu Âu.

Để có thể đáp ứng ngay nhu cầu gia tăng, Crocs duy trì tổng năng lực sản xuất ở mức khoảng 1

triệu đôi mỗi tháng vượt quá kế hoạch sản xuất thực. Năng lực này có thể được thực hiện tại một thời

điểm. Công ty cũng lập kế hoạch cơ sở vật chất (cả hệ thống và con người) trước nhu cầu một chút, vì

vậy công ty có thể đáp ứng nhanh chóng. Trong khâu marketing, công ty chi tiêu theo mức mà công ty

có thể có khả năng – khi doanh số bán hàng tăng lên, công ty tăng chi marketing. Do đó, công ty có

những chiến lược quảng cáo sẵn sàng thực hiện trong vòng 1 tuần nếu việc kinh doanh phát triển đủ để

hỗ trợ chi tiêu bổ sung.

Luân chuyển sản xuất để giảm các khoản thuế. Ngành giày dép phụ thuộc các mức thuế đáng kể. Ví

dụ, các loại thuế áp ở Mỹ cho tất cả mẫu giày của Crocs đến từ Trung Quốc, với thuế suất dao động từ

3 đến 37,5% phụ thuộc vào chất liệu trong giày. Những chiếc giày được đúc hoàn toàn có mức thuế

thấp, trong khi những đôi sử dụng chất liệu da hay các chất liệu khác sẽ có mức thuế cao. Mặt khác,

theo Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ, Crocs không phải trả thuế cho các sản phẩm sản xuất tại

Mexico và vận chuyển tới Mỹ. Có những hiệp định thương mại giữa nhiều quốc gia cho phép các

chuyến hàng miễn thuế – ví dụ, những đôi giày sản xuất tại Mexico không chịu thuế khi bán ở Châu

Âu.


Tình hình thuế má được xem xét từ các giai đoạn đầu của sản xuất sản phẩm mới. Người phụ

trách sản xuất sẽ nói với người thiết kế các chi phí thuế sẽ bị tính dựa theo chất liệu trên sản phẩm

mới. Họ cũng sẽ xem các quá trình cần thiết để làm ra sản phẩm mới. Điều này sẽ được bao gồm trong

chiến lược sản phẩm. Nếu một sản phẩm được sản xuất ở Trung Quốc có mức thuế cao, họ sẽ cân nhắc

sản xuất ở địa điểm có mức thuế thấp. Tuy nhiên, nếu sản phẩm yêu cầu các quy trình sản xuất không

có sẵn ở nước có mức thuế thấp, những quy trình đó có thể được phát triển như là một phần của kế

hoạch sản phẩm mới. Crocs cũng có thể làm một chiếc giày có mức thuế cao ở Trung Quốc ngay khi

bắt đầu, với một kế hoạch giảm các chi phí sau đó bằng cách di chuyển sản xuất.

Hoạt động sản xuất ở Canada được duy trì một phần do các cân nhắc về thuế. Ví dụ, Canada và

Israel có mối quan hệ miễn thuế. Giày Crocs thực sự phổ biến ở Israel, công ty đã bán 1,2 triệu đôi ở

nước này vào năm 2006. (Hoạt động ở Canada cũng rất hữu ích trong việc bán hàng ở Canada, khi

nhãn hiệu Sản xuất tại Canada được xem là lợi thế marketing quan trọng.)

Những sản phẩm mới, phức tạp hơn. Năm 2007, Crocs mở rộng các dòng sản phẩm ngoài những

chiếc giày đúc chất liệu croslite. Do thương vụ mua Ocean Minded vào tháng 2/2007, công ty bắt đầu

làm ra những chiếc giày cao cấp hơn từ da và các chất liệu giày thông thường khác, chất liệu croslite

chỉ dùng cho đế giày. Điều này mang lại sự phức tạp thêm trong quá trình sản xuất. Da và các chất liệu

khác cũng đắt hơn so với chất liệu croslite.

Thậm chí với một quy trình sản xuất phức tạp hơn, Crocs đã dự định áp dụng cùng mô hình

đáp ứng nhanh mà công ty học hỏi từ Flextronics và đã tối ưu hóa cho những chiếc giày đúc. Snyder

nhận xét:

Bây giờ sự việc đang trở nên phức tạp hơn – người ta có thể nhắm vào điều này bằng cách nói

rằng “nhưng họ chỉ sản xuất những chiếc giày ép phun, vì vậy họ có lợi thế hơn so với các nhà

sản xuất ngoài kia.” Vâng, chúng tôi chắc chắn đã làm. Nhưng bây giờ chúng tôi có cùng mô

hình dành cho những đôi giày tiêu chuẩn hơn, có thể là đế chất liệu croslite, và có phần trên


tiêu chuẩn hơn – có thể là chất liệu vải bố, da, da lộn, bất kỳ chất liệu gì. Nhưng chúng tôi vẫn

sử dụng cùng mô hình, nếu một sản phẩm phổ biến, đắt hàng trong mùa, chúng tôi sẽ có thể

sản xuất nhiều hơn. Có thể không nhiều như trong năm đầu tiên, khi chúng tôi đã làm 2 triệu

đôi sandal, nhưng thậm chí sandal cũng là một quy trình khó. Nó không chỉ là việc đúc. Nó có

cả keo dán và mọi thứ liên quan.

Nhưng mẫu thì vẫn ở đó. Chúng tôi sẽ không nói “không” với một nhu cầu một sản

phẩm mới rất phổ biến. Đó đó sẽ là hướng phát triển mẫu mã của chúng tôi, và chúng tôi vẫn

có nhiều không gian để làm tốt hơn tại các cơ sở sản xuất linh hoạt của chúng tôi. Chúng tôi sẽ

tiếp tục sản xuất ở Mexico và Canada và ở Châu Âu để làm ra những sản phẩm thậm chí linh

hoạt hơn để có thể đưa ra thị trường nhanh hơn 2, 4, 6 tuần, điều đó phụ thuộc vào năng lực

hoặc nhu cầu tại một nhà máy nhất định.

Giới thiệu các sản phẩm mới. Trong vài năm đầu bán hàng, Crocs quan sát thấy tất cả sản phẩm được

bán tốt ngang nhau ở mỗi thị trường trên thế giới. Điều này đưa đến một cơ hội hấp dẫn. Một mẫu giày

mới có thể được thử nghiệm vào mùa xuân/hè ở bán cầu bắc, và kết quả có thể được sử dụng để đo

mức độ có thể chấp nhận ở Mỹ và Châu Âu. Nếu sản phẩm là một mặt hàng bán rất chạy, việc sản

xuất có thể được lên kế hoạch theo lần phát hành ở bán cầu bắc. Mặt khác, nếu sản phẩm bán chậm,

những sản phẩm không được mua ở bán cầu nam có thể được bán ở bán cầu nam cho mùa xuân/hè.

Snyder cho biết thêm:

Bây giờ chúng tôi đang trong một tình huống mà chúng tôi có thể tung ra các sản phẩm mới có

tính hoạt nhiều hơn trong chuỗi cung ứng – nhiều da hơn và nhiều loại chất liệu hơn, vòng dây,

khâu bằng máy, bất kỳ cái gì được yêu cầu. Chúng tôi bây giờ có thể đưa những sản phẩm đó

tới một nửa các quốc gia, vẫn mạnh mẽ với sản xuất của chúng tôi, vẫn sản xuất nhiều hơn

những đơn đặt trước, nghĩ rằng một sản phẩm nhất định sẽ được ưu thích. Giả sử chúng tôi

tung ra một sản phẩm mới ở Bắc Mỹ trước tiên. Chúng tôi có các mùa khác sắp tới ở các quốc


gia khác trên thế giới, và chúng tôi có 10-15.000 cửa hàng khác mà chúng tôi có thể tung ra sản

phẩm mới đặc biệt này vào một cách rất nhanh chóng. Vì vậy, chúng tôi không mạo hiểm

nhiều bằng cách làm như thế. Chúng tôi không mạo hiểm bằng cách đặt hàng thêm vật liệu thô,

và thậm chí xây dựng thêm kho giày khi chúng tôi phát hành một sản phẩm mới. Nếu sản phẩm

đó bán hết ở thị trường Mỹ, chúng tôi làm nhiều hơn, và nếu tất cả đều bán hết ở Mỹ, thế là tốt

– chúng tôi sẽ tung hàng ra ở Châu Âu hoặc Châu Á trong năm tiếp theo.

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng. Vào giữa năm 2007, Crocs sử dụng một hệ thống cơ sở dữ liệu được

phát triển nội bộ để lập kế hoạch tiến triển theo thời gian. Tuy nhiên, nó đang trong quá trình nâng cấp

sang một hệ thống lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp thương mại. Họ phát hành mô-đun hàng lưu

kho, cho phép họ có cái nhìn toàn cầu về hàng lưu kho, và cung cấp thông tin cho hệ thống lập kế

hoạch. Hệ thống lập kế hoạch mới đang được đưa lên trực tuyến.

Crocs có người lập kế hoạch ở Mỹ, Châu Á, và Châu Âu. Mỗi quốc gia phải tạo ra những kế

hoạch yêu cầu riêng, nhưng cũng có một hoạt động lập kế hoạch toàn cầu cho mỗi loại mẫu. Nhân sự

lập kế hoạch toàn cầu làm việc với nhân viên địa phương về các yêu cầu cho mỗi thị trường.

Lập kế hoạch sản phẩm dựa theo các đơn đặt trước cho mỗi mẫu, cũng như thông tin mà dựa

vào đó các đại lý bán lẻ lựa chọn mẫu. Crocs phân tích doanh số bán hàng kỳ vọng cho mỗi mẫu,

nhưng sản xuát sản phẩm thực tế sau khi công ty có thể nhìn thấy nhu cầu cao để tránh việc kết thúc

với hàng tồn không bán được.

Trong khi Crocs sản xuất hàng lưu kho vượt mức các đơn hàng mong đợi, công ty mua lại

năng lực vượt mức (đôi khi nhiều gấp từ 2 tới 3 lần năng lực kỳ vọng) các mẫu đúc và máy đúc vì vậy

công ty có thể nhanh chóng tăng năng suất trong trường hợp một sản phẩm đắt hàng.

TIẾN TỚI TƯƠNG LAI

Crocs thành công lớn từ doanh số bán hàng đầu tiên của mình vào năm 2003 xuyên suốt quý I năm

2007. Công ty đã phát triển một chuỗi cung ứng mang tính cách mạng trong ngành, và là một yếu tố


then chốt trong thành công này. Công ty có những sản phẩm rất phổ biến trên thị trường. Công ty có

những mối quan hệ tích cực với các khách hàng bán lẻ. Công ty có thể xây dựng thành công tốt nhất

như thế nào?

Các câu hỏi thảo luận

1. Năng lực cốt lõi của Crocs là gì?

2. Họ khai thác những năng lực cốt lõi này như thế nào trong tương lai? Hãy xem xét các lựa chọn

sau:

a. Tích hợp theo chiều dọc hơn nữa vào vật liệu

b. Tăng trưởng bằng cách mua lại

c. Tăng trưởng qua việc mở rộng sản phẩm

3. Các lựa chọn trong câu hỏi 2 phù hợp với năng lực cốt lõi của công ty tới mức độ nào, và chúng

phân tán công ty khỏi các năng lực cốt lõi tới mức độ nào?

4. Crocs nên lập kế hoạch sản xuất và lưu kho như thế nào? Lợi nhuận biên của công ty ảnh hưởng

như thế nào tới quyết định này?


Minh họa 1: Các lãnh đạo điều hành và giám đốc của Crocs Các lãnh đạo điều hành

Lý lịch

Ronald Snyder, Chủ tịch, Tổng Giám đốc điều hành, Giám đốc

Tham gia Crocs từ tháng 6 năm 2004 (tư vấn viên từ tháng 10/2003). Lãnh đạo điều hành cấp cao của Flextronics. Người sáng lập tập đoàn The Dii Group, được mua lại bởi Flextronics.

Peter Case, Phó chủ tịch cao cấp, phụ trách Tài chính, Giám đốc tài chính, Thủ quỹ

Tham gia Crocs từ tháng 4/2006, Trước đó là Phó giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, và thủ quỹ công chúng nắm giữ công ty phụ kiện và quần áo thể thao

John McCarvel, Phó chủ tịch cấp cao, phụ trách Hoạt động toàn cầu

Tham gia Crocs từ tháng 1/2005 (tư vấn viên bắt đầu năm 2004). Trước đó là điều hành của Flextronics và The Dii Group.

Michael Margolis, Phó chủ tịch, phụ trách Kinh doanh và marketing

Tham gia Crocs từ tháng 1/2005. Lãnh đạo nhóm bán hàng Crocs với tư cách là một tư vấn viên từ tháng 10/2003. Trước đó, là người sáng lập và điều hành một công ty buôn bán và trang phục.

Giám đốc Lý lịch Raymond Croghan Thành viên Ban Giám đốc từ tháng 8/2004. Trước khi

nghỉ hưu vào năm 1999, điều hành hãng tư vấn công nghệ thông tin chăm sóc sức khỏe. Cũng nằm trong ban giám đốc của một vài công ty tư nhân.

Ronald Frasch Thành viên Ban Giám đốc từ năm 2006. Phó chủ tịch Đại lộ số 5 Saks. Có kiến thức về bán lẻ toàn cầu.

Michael Marks Thành viên Ban Giám đốc từ tháng 8/2004. Thành viên của Kohlberg Kravis Roberts & Co., một công ty chứng khoán tư nhân, thành viên công ty từ 1/1/2006. Chủ tịch của Flextronics. Trước đó, ông làm việc cho Flextronics từ 1991 – 2005, giữ chức vụ Tổng Giám đốc điều hành và là Chủ tịch. Đồng thời là giám đốc Tổng công ty SanDisk, và Công ty TNHH Schlumberger.

Marie Holman-Rao Thành viên Ban Giám đốc từ năm 2006. Có nền tảng kinh doanh quần áo, bao gồm Limited Brands, Gap, Banana Republic, và Ann Taylor.

Richard Sharp, Chủ tịch Chủ tịch Ban Giám đốc từ tháng 4/2005. Làm việc cho Circuit City từ 1982 – 2002, giữ chức vụ Giám đốc, Tổng Giám đốc điều hành, và Chủ tịch. Cũng là một thành viên Ban Giám đốc của Flextronics (chức vụ cũ). Và của công ty Carmax, công ty bán lẻ chuyên biệt lớn nhất quốc gia về xe tải hạng nhẹ và xe đã qua sử dụng.

Thomas Smach Thành viên Ban Giám đốc từ tháng 4/2005. Làm việc cho Flextronics từ năm 2000, với tư cách là Giám đốc tài chính, và Phó chủ tịch cấp cao phụ trách tài chính. Trước đó là Phó chủ tịch cấp cao, Giám đốc tài chính, và Thủ quỹ của The Dii Group, được mua lại bởi Flextronics. Cũng giữ chức vụ trong Ban giám đốc của ADVA AG Optical Networking.

Ronald Snyder Chủ tịch của Crocs. Xem lý lịch bên trên trong phần Lãnh đạo điều hành


Minh họa 2 Tình hình tài chính của Crocs cho tới năm 2006 Tất cả các con số đều được tính theo đơn vị triệu đô-la Mỹ, trừ phi được ghi chú.

2006 2005 2004 2003 2002 Doanh thu Giá vốn bán hàng Lợi nhuận gộp Hệ số biên lợi nhuận gộp Chi phí bán hàng, tổng hợp và hành chính Khấu hao và lãi vay Thu nhập hoạt động Hệ số biên hoạt động Thu nhập dòng sau thuế Hệ số biên lợi nhuận ròng Phân bổ doanh thu theo địa lý (% trên tổng số)

Bắc Mỹ Châu Á Châu Âu Các nơi khác

Mặt hàng giày tính theo phần trăm tổng doanh thu

354,7 154,2 200,6 56,5% 97,2% 8,1 95,3 26,9% 64,4 18,2% 265,5 (75%) 54,4 (15%) 30,3 (9%) 4,6 (1%) 96%

108,6 47,8 60,8 56% 30,6% 3,3 26,9 24,8% 17 15,6% 102,8 (95%) 4,7 (4%) 1 (1%) 0,1 94%

13,5 7,2 6,4 47% 7,2 0,7 -1,6 - -1,5 13,5 (100%) - - - 81%

1,2 0,9 0,3 23,3% 1,4 0,1 -1,2 - -1,2

0 0 0 33,3% 0,5 0 -0,4 - -0,4

Các mục của Bảng cân đối tài chính được lựa chọn (cuối năm dương lịch, toàn bộ giá trị tính bằng đơn vị triệu đô-la Mỹ) 2006 2005 2004 2003 Tiền mặt Các khoản phải đòi ròng Tồn kho Tài sản cố định ròng Các khoản phải trả Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn

71,2 69,3 86,2 34,8 71,2 0,5 0,1

37,8 20 28,5 14,8 37,8 8,5 3,2

6,9 3,3 2,4 3,7 6,9 1 1,4

0,5 0,2 0,4 0,3 0,5 - -

Nguồn: Hoovers. Sản phẩm và phân bổ doanh thu theo địa lý từ mẫu Crocs 10K cho năm 2006. Trang F-27, 28.


(ND. Tham khảo về EPS và Lãi suy giảm trên một cổ phiếu (Pha loãng) tại http://dautuchungkhoan.org/chi-so-eps-la-gi-va-y-nghia-cua-no-earning-per-share-loi-nhuan-lai-tren-1-co-phieu)

Minh họa 3 Kết quả tài chính, quý I năm 2007 Các kết quả sau được đưa ra vào ngày 3/5/2007 cho quý kết thúc vào 31/3/2007 (giá trị tính hàng triệu đô-la Mỹ, trừ phi được tuyên bố khác) Quý 1 2007

Quý I 2006 % thay đổi

Doanh thu Lợi nhuận gộp Lợi nhuận gộp (% doanh số) Chi phí khấu hao và lãi vay Thi nhập ròng, sau thuế Thu nhập ròng (% doanh số) Thu nhập ròng cho mỗi cổ phần đã bị pha loãng

142 84,4 59,4% 47,3 24,9 17,5% 0,61%

44,8 23,7 52,9% 13,7 6,4 14,3% 0,17

317% 356% 345% 389% 359%

Nguồn: Thông cáo báo chí của Crocs ngày 3/5/2007


Minh họa 4 So sánh trong ngành So sánh Crocs với các công ty được lựa chọn là "nhất trong nhóm" và trung bình của ngành Crocs Deckers

Outdoor

Nike Timberland Trung bình của ngành

Doanh số hàng năm (triệu đô-la) Vốn hoá thị trường (triệu đô-la) Khả năng sinh lời

Hệ số biên lợi nhuận gộp Hệ số biên lợi nhuận trước thuế Hệ số biên lợi nhuận ròng Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Lợi nhuận trên tài sản Lợi nhuận trên vốn đầu tư

Hoạt động Hệ số xoay vòng hàng tồn kho Hệ số xoay vòng khoản phải thu Định giá

Chỉ số Giá / Doanh số Chỉ số Giá / Thu nhập Chỉ số Giá / Dòng tiền

Tăng trưởng Tăng trưởng doanh thu 12 tháng Tăng trưởng thu nhập ròng 12 tháng Tăng trưởng Lãi trên cổ phiếu (EPS) 12 tháng

355 2.102 56,5% 27,2% 18,2% 56,7% 34,1% 51,1% 3,5 8 5,9 30,4 170,3 227% 280% 239%

304 897 46,4% 17,8% 10,4% 16,1% 13,7% 15,9% 5 6 3 28,3 18,5 15% -1% -2,3%

14.955 10.065 43,7% 13,1% 8,7% 21,6% 14,4% 18,4% 4,3 6,5 1,3 20 14,1 8,8% 0,4% 2,9%

1.568 1.306 47,3% 10,4% 6,8% 19,5% 13% 19% 4,7 7,4 0,8 15,3 11,7 0,1% -35,3% -31,5%

24,5% 3,2% 2,7% 15,5% 3,4% 4,7% 5,6 6,6 0,8 20,1 10,6 7,5% 53,2% 50%

Nguồn: Hoovers Online Tình hình cạnh tranh (27/4/2007). Các số liệu tăng trưởng của Crocs là cho năm dương lịch 2005 và 2006. Hàng tồn kho Crocs quay vòng từ Crocs.



Minh họa 6 Các thương vụ mua lại, từ năm 2004 đến 2006 Thương vụ thu mua, Ngày mua, Giá thu mua2

Mô tả

Công ty Foam Designs (trước đây là Finproject NA) Tháng 6 năm 2004

Nhà sản xuất ban đầu các sản phẩm Crocs và là chủ sở hữu tài sản trí tuệ chất liệu croslite.

Fury (trước đây là 55 Hockey Products) Tháng 10 năm 20061

Nhà sản xuất các sản phẩm dùng cho môn thể thao khúc côn cầu và lacrosse. Crocs phát triển đồ bảo hộ trên chất liệu croslite có trọng lượng nhẹ, hấp thu năng lượng và kháng khuẩn.

EXO Ý Tháng 10 năm 20061

Nhà thiết kế sản phẩm nhựa EVA, chủ yếu dùng cho ngành giày dép.

Jibbitz Tháng 12 năm 2006 13,5 triệu đô-la

Công ty gia đình chuyên về các sản phẩm màu sắc để lắp thêm vào được thiết kế làm phụ kiện cho giày dép Crocs.

Ocean Minded, LLC Tháng 1 năm 2007 1,75 triệu đô-la cộng thêm

Nhà thiết kế và sản xuất sandal làm bằng nhựa EVA và da có chất lượng cao dành cho thị trường thể thao bãi biển, mạo hiểm và thể thao hành động. Sử dụng các chất liệu tái sinh và có thể tái sinh khi cần. Các sản phẩm nhắm tới thanh niên nam nữ mong muốn các đôi sandal thời trang chú trọng đến kiểu dáng và sự thoải mái.

Ghi chú: 1. Tổng giá thu mua Fury và EXO Ý là 9,6 triệu đô-la 2. Giá mua bao gồm các chi phí có liên quan đến thương vụ thu mua Nguồn: Mẫu Crocs 10K dành cho năm kết thúc vào 31/12/2006, trang F-11, F-12 F-13

Documents

6151 Unit VI CS Crocs_DICH.pdf