Embed Size (px)
Citation preview
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE
V NOVEM MESTU
M A G I S T R S K A N A L O G A
ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA DRUGE STOPNJE
EGON PRIJON
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE
V NOVEM MESTU
MAGISTRSKA NALOGA
VIRTUALNO ON-LINE, Z IKT PODPRTO POSLOVANJE
IN RAZVOJ TRANSNACIONALNEGA PODJETJA
Mentorica: izr. prof. dr. Nadja Damij
Novo mesto, februar 2012 EGON PRIJON
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisani Egon Prijon, študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam:
da sem magistrsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v magistrski nalogi,
da dovoljujem objavo magistrske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ (obkroži svojo odločitev):
• takoj • po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru, • ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi
prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge. da je magistrska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki, identična tiskani verziji, da je magistrska naloga lektorirana.
V Novem mestu, dne 1. 2. 2012 Podpis avtorja ______________
ZAHVALA
Človek ni nikoli prestar da ne bi zmogel velikih premikov v življenju.
Napori, ki so potrebni za tovrstne premike izhajajo iz nas samih, okolica pa jih sprejme ali pa
tudi ne sprejme. Če imaš na svoji strani ljubeče in razumevajoče družinske člane bodo uspehi
taki, kot sem jih dosegel jaz in zanje se lahko zahvalim svoji ženi Danici in hčerki Lei.
Brez njiju takih premikov v življenju zagotovo ne bi dosegel.
POVZETEK
Poslovni procesi, podprti z informacijsko komunikacijsko tehnologijo, so podlaga za
izgradnjo transnacionalnega podjetja. Fizične aktivnosti, ki jih podjetje sicer izvaja v realnem
prostoru in času z informacijsko tehnologijo podprtim poslovnim procesom, spreminjamo v
virtualni proces in se odvijajo v navideznem prostoru in času. Virtualizacija procesa
pospešuje razvoj trga in konkurenčnost procesov, kar povečuje dodano vrednost poslovnim
procesom, posledično se poveča produktivnost,. Informatizacija izboljšuje pogoje za hiter
razvoj tržišča in blagovne znamke. Z oceno zrelosti modela ugotovimo učinkovitost
informacijsko-komunikacijske tehnologije. Z ekonomsko analizo stroškov in rezultatov
poslovanja preverjamo dodano vrednost poslovnih procesov pred in po informatizaciji in
olajšamo zastavo poslovne strategije za razvoja trga, blagovne znamke in proaktivno
strategijo nastopa proti konkurenci.
KLJUČNE BESEDE: informatizacija podjetja, informacijska struktura, dodana vrednost,
povratek investicije, produktivnost, prenos znanja, podatkovne baze, podatkovna skladišča.
ABSTRACT
Business processes supported by information and communication technology are the basis for
establishing a transnational company. Technology support the physical activities carried out
by a company in processes in the virtual space and time. The aid of information technology
brings added value to the business process. Virtualization brings added value.
Informatization improves the conditions for rapid market and brand development. By
assessing the model maturity we determine the effectiveness of information and
communication technology. With the economic analysis of costs and business performance
we check the added value of business processes before and after informatization and obtain an
overview of the real impact of company informatization and adopt a proactive strategy to deal
with the competition.
KEY WORDS: company informatization, information structure, added value, return on
investment, productivity, knowledge transfer, databases, data warehouses.
KAZALO
1 UVOD...................................................................................................................................1
1.1 Opredelitev problema ....................................................................................................3
1.1.1 Problematika ..........................................................................................................5
1.1.2 Splošna usmeritev kot podlaga za izvedbo študije..................................................6
1.1.3 Podlaga za reševanje problematike........................................................................8
1.2 Cilj naloge....................................................................................................................10
1.2.1 Splošni cilji ...........................................................................................................10
1.3 Hipoteza magistrske naloge.........................................................................................11
1.4 Metodologije raziskave................................................................................................12
1.5 Potek raziskave ............................................................................................................13
1.6 Prispevek raziskave – pričakovani rezultati ................................................................13
2 TEORETIČNA PODLAGA RAZVOJU IKT ....................................................................15
2.1 Opis procesa in zahteve ...............................................................................................15
3 METODOLOGIJA MODELIRANJA PROCESOV..........................................................19
3.1 Potek modeliranja ........................................................................................................19
3.1.1 Procesna shema....................................................................................................20
3.1.2 Diagrami primerov uporabe.................................................................................20
3.2 Metodologija modeliranja procesov TAD...................................................................21
3.3 Opis procesa TO-BE po prenovi poslovnih procesov: ................................................24
3.4 Kalkulacije sprememb stroškov in poslovnih rezultatov.............................................26
3.5 Rezultat spremembe ....................................................................................................27
4 PROJEKT INFORMATIZACIJE PROCESOV.................................................................28
4.1 Projekt opredelitve dela – Statement of Work (SOW)................................................28
4.2 Zahteve IS – Opis variant različic za izdelek z oceno približkov ...............................29
4.2.1 Strojna oprema .....................................................................................................29
4.2.2 Nefunkcionalne zahteve ........................................................................................30
4.2.3 Tehnične alternative in kriteriji učinkovitosti za strojno opremo ........................30
4.2.4 Tehnične alternative in ocenjevalni parametri programske opreme....................31
4.2.5 Kriteriji sistemske učinkovitosti po prioriteti za programsko opremo.................32
4.2.6 Kriteriji stroškovne učinkovitosti po prioriteti za programsko opremo...............32
4.3 Izbor komunikacijskega sistema..................................................................................33
4.4 PERT ...........................................................................................................................34
4.4.1 Določitev stroškov za posamezno nalogo WBS ....................................................34
4.5 Operativna raven OLTP...............................................................................................38
4.6 Taktična raven OLAP..................................................................................................39
4.7 Zaključek .....................................................................................................................40
5 VISOKA RAZPOLOŽLJIVOST SISTEMA IN SINHRONIZACIJA PODATKOV .......42
5.1 Visoka razporožljivost sistema....................................................................................42
5.2 Študijski primer razpršenega sistema ..........................................................................43
5.2.1 Odstranjevanje SPOF točk ...................................................................................44
5.3 Sinhronizacija podatkov v razpršeni podatkovni bazi Filemaker................................45
5.3.1 Postopek ročne sinhronizacije podatkovnih sistemov ..........................................46
5.3.2 Postopek avtomatske sinhronizacije v podatkovnem modelu ...............................47
5.4 Zaključek .....................................................................................................................48
6 IZGRADNJA ERP IN CRM ..............................................................................................49
6.1 Primer zgradbe ERP ....................................................................................................49
6.2 Sestava ERP.................................................................................................................52
6.3 Razvoj projekta EIS.....................................................................................................53
6.4 Zaključek .....................................................................................................................55
7 VARNOST IKT..................................................................................................................56
7.1 Postopek varovanja informacij v sistemu....................................................................56
7.1.1 Zaščita s Filevault ................................................................................................56
7.1.2 Zaščita s Firewall .................................................................................................58
7.2 Oblike monitoringa za vzdrževanje varnosti ...............................................................59
7.3 Plan okrevanja .............................................................................................................59
7.4 Zaključek .....................................................................................................................60
8 POROČILO REVIZIJSKEGA POSTOPKA IKT PO ISACA...........................................61
8.1 Namen revizijskega postopka......................................................................................61
8.2 Cilji ..............................................................................................................................61
8.3 Program revizije ..........................................................................................................62
8.3.1 Začetek in konec revizije.......................................................................................62
8.3.2 Revizijski standardi...............................................................................................63
8.3.3 Plan izvedbe revizije – revizijski načrt .................................................................63
8.3.4 Nadzor varnosti ....................................................................................................64
8.3.5 Načrt okrevanja ....................................................................................................64
8.3.6 Backup in neprekinjenost poslovanja ...................................................................65
8.3.7 Dostopnost podatkovnih struktur na internetu .....................................................65
8.4 Revizorjevo mnenje.....................................................................................................65
8.5 Ugotovitve, ocena in priporočila .................................................................................66
8.5.1 Upravljanje informacijske tehnologije .................................................................66
8.5.2 Vodenje projekta...................................................................................................70
8.6 Povzetek revizije..........................................................................................................71
8.6.1 Zrelostni model .....................................................................................................72
8.6.2 Rezultati revizije, kot jo podaja revizor................................................................72
9 NADZOR DODANE VREDNOSTI, ROI IN COST/BENEFIT ANALIZA ....................74
9.1 Gradniki stroškovnega nadzora ...................................................................................74
9.2 Cost/benefit analiza (CBA) .........................................................................................74
9.3 Študija modela .............................................................................................................76
9.3.1 Koncept zmanjševanja stroškov poslovanja .........................................................77
9.3.2 Matematični model poslovanja in nadzora stroškov ............................................78
9.4 Modeliranje stroškov personala...................................................................................81
9.5 Model opazovanja stroškov v podjetju, podprt z IT konferenco.................................81
9.5.1 Sestava stroškov....................................................................................................82
9.5.2 Komentar ..............................................................................................................86
9.6 Zaključek .....................................................................................................................87
10 REZULTAT RAZISKAVE..............................................................................................89
11 ZAKLJUČEK ...................................................................................................................95
12 LITERATURA .................................................................................................................97
13 VIRI ................................................................................................................................101
PRILOGE
KAZALO SLIK
Slika 2.1: Struktura poslovnega procesa...................................................................................16
Slika 2.2: Razpršitev poslovnih regijskih enot južne srednje Evrope ......................................16
Slika 2.3: Strukturna piramida menedžmenta, povezanega v IKT...........................................17
Slika 3.1: Struktura opazovanega poslovnega procesa TO-BE................................................20
Slika 4.1: Sistemska arhitektura strojne opreme za regionalni SUPB......................................35
Slika 4.2: Cluster za podporo informacijskega sistema podjetja..............................................36
Slika 4.3: Prikaz dela sistemske arhitekture podatkovne aplikacije Filemaker Pro .................37
Slika 4.4: Okno za avtomatski vnos podatkov v OLTP sistem ................................................38
Slika 4.5: Okno za avtomatski uvoz/ izvoz podatkov ..............................................................38
Slika 5.1: Okno za uvoz podatkov iz druge podatkovne baze..................................................47
Slika 6.1: Vstopno okno podatkovnega skladišča ....................................................................51
Slika 6.2: Vstopno okno podatkovnega skladišča ....................................................................51
Slika 6.3: Okno za dostop do detajliranih poročil ....................................................................52
Slika 6.4: Agregirana poročila za najvišji menedžment – trendi..............................................54
Slika 6.5: Komparativno benchmark poročilo za konkurente v branži ....................................54
Slika 7.1: Pripravljalno okno Filevault OSX 10.7....................................................................56
Slika 7.2: Keychain access upravljanje ....................................................................................59
Slika 0.1: Vnosno okno za stranke .........................................................................................107
Slika 0.2: Vnosno okno za izdelke .........................................................................................107
Slika 0.3: Vnosno okno za račune ..........................................................................................107
Slika 0.4: Vnosno okno prevzem............................................................................................109
Slika 0.5: Vnosno okno za skladišče ......................................................................................109
Slika 0.6: Pregledovalno okno za skladišče............................................................................111
Slika 0.7: Prevozni dokument.................................................................................................111
Slika 0.8: Račun za material ...................................................................................................113
KAZALO GRAFOV
Graf 3.1: TO-BE diagram primerov uporabe ..........................................................................21
Graf 3.2: TO-BE BPMN diagram po BPR.............................................................................25
Graf 5.1: Investicijski načrt za zagotavljanje visoke razpoložljivosti .....................................44
Graf 7.1: Performansa delovanja s Filevault in brez ...............................................................57
Graf 7.2: Performansa Filevaulta z zahtevnejšimi operacijami...............................................58
1
1 UVOD
»Čas je denar« (Benjamin Franklin).
V obdobju informacijske tehnologije je čas postal najpomembnejši faktor dodane vrednosti.
Informacija sama po sebi ni več pomembna, ni veliko vredna in ni relevantna, če ni
pravočasno in na pravi način »dostavljena« ter nato uporabljena.
Pravočasno izvedena akcija označuje del celotnega procesa, ki je na ustrezen način dostavljen
ustrezni produkt, pravočasno ali ažurno izvedeni servis, kot tudi ustrezno nadgrajeno znanje,
primerno oblikovana informacija, pravočasno prenesena informacija oziroma celokupen
proces izvajanja procesa, ki mu podelimo oznako »just-in-time« poslovanje. Poslovanje v
časovnih okvirih je pogoj, ki dodaja vrednost procesom.
Vendar pa je dostava informacije, ko je slednja neustrezna, nezanesljiva, netočna, predvsem
pa nepravočasna ali za lastnika procesa neuporabna, irelevantna, zato povsem odvečna
aktivnost, ki je za proces lahko moteča, za dodano vrednost pa uničujoča.
Informacija je lahko tudi nesmiselna, če je predznanje lastnika procesa neustrezno nadgrajeno.
Pogoji nastopa na trgu so za podjetja vodilo za ustrezno oblikovanje procesov, v katerem se
informacija nahaja, na ustrezen način prenaša, distribuira, nadgrajuje in reimplementira v
okolju, v katerem informacijo potrebujemo. Uspešno izvajanje procesa karakterizirajo modeli
poslovanja za posamezno regijo. Večinoma so modeli poslovanja specifični, informacija pa
prilagojena okolju, v katerem se nahajajo procesi. Procesi so skladni s specifičnimi zahtevami
okolja, načini, kako bomo informacijo uporabili in prenašali iz enega specifičnega okolja v
drugo okolje, pa predmet modeliranja poslovnih procesov. Cilj poslovnih procesov je ustvariti
tako okolje, ki bo informacijo sprejelo, jo nadgradilo, udejanjilo učinek informacije z
ustreznim rezultatom ter jo s pomočjo tehnik poslovanja oplemenitilo (nadgradilo) in jo s tem
spremenilo v dodano vrednost poslovnega procesa (PP).
V magistrski nalogi se osredotočamo na razvoj trga večjega transnacionalnega podjetja, ki se
sooča z regionalizacijo trga južne srednje Evrope in mora zaradi dejstva, da je južna srednja
Evropa tržišče regij, na katerem veljajo kulturne, jezikovne, pravne in delovne specifike, ki
trg delijo na majhne, geografsko razpršene segmente in specifična kulturna okolja z različno
informacijsko razvitostjo, ki je posledica diverzificiranih ali tudi obsoletnih tehnologij,
obremenjenih z digitalnim razkorakom ali omejeno podprtostjo lokalnih ponudnikov interneta
(angl. Internet Service Provider, ISP), z omejenim znanjem osebja o informatiki in
2
obremenjenimi lokalnimi trgi z nadzorom telekomunikacijskih monopolov, ali zavezanostjo
tradiciji, informacijsko nerazvitostjo ali tudi specifičnostjo izvajanja poslovnih aktivnosti in
poslovnih procesov, neustrezno planiranimi, implementiranimi in vzdrževanimi
informacijskimi sistemi. Zgoraj navedene okoliščine pa ne ovirajo konkurence, ki se prilagaja
stanju na trgu in izkorišča okoliščine za pridobitev tržnih prednosti.
Urejanje PP, s čimer je zamišljen specifični PP, v katerem je s pomočjo informacijsko
komunikacijske tehnologije (IKT) pretok informacije pospešen, olajšan, ustrezno distribuiran,
dostopen, zanesljiv, relevanten in zaupen, smo v magistrski nalogi prilagodili fizičnemu
stanju na trgu in se posvečali modeliranju PP poslovnega subjekta, ki bo za prodor na tržišče
regij potreboval podporo IKT za izvedbo vstopa na trg minimalna sredstva in implementiral
PP, ki bo dodajalo relevantno vrednost poslovanju.
PP, ki ni nadzorovan, postaja za podjetje cokla v razvoju, karakteristično pa generira majhno
dodano vrednost ali pa sploh ne generira dodane vrednosti. Neustrezno planiran in izvajan PP
generira slabo poslovno bilanco podjetja, nizko vračilo vloženega kapitala (angl. Return On
Investment, ROI), kar je povod, da se transnacionalno podjetje v lasti kapitalskih skladov
odloči, da regije s PP ne more obvladovati, ker so za obvladovanje tržišča v regiji potrebni
resursi, ki predstavljajo stohastičen in za kapitalski sklad nezanimiv projekt, kar neizogibno
vodi v umik podjetja s tržišča.
Nadzor stroškov poslovanja je podlaga za odločitev deležnikov (angl. stakeholder) o razvoju
tržišča. Ker predstavljajo zaposleni dobršen delež stroškov v poslovanju, drugi so še nabavna
vrednost proizvodov, amortizacija in transport in prevozi, in je poleg amortizacije večji fiksni
strošek za podjetje, pomeni pomembnejši vir stroškov in večji prispevek za nizko dodano
vrednost procesom. Velika ovira v razvoju tržišča je pridobitev ustreznega osebja. Dve opciji
namreč karakterizirata proces razvoja trga:
1. personal z nizkim nivojem predznanja ima prednost, da je poceni, slabost pa, da
prispeva znatno k nizki produktivnosti procesa, hkrati pa je najpomembnejši
element za oviro pri izgradnji uspešnega procesa;
2. personal z visokim nivojem predznanja ima prednost, da je za proces visoko
produktiven element, zato tehnologijo obvladuje in prispeva k naglemu
prepoznavanju blagovne znamke na tržišču, s čimer skrajša pot do kupca, slabost
pa, da je drag, oziroma obstaja veliko pomanjkanje na dislociranih lokacijah na
novem tržišču.
Prenos znanja na regijski personal je podlaga za uspešno izgradnjo regijskih PP, z ustrezno
koordinacijo prenosa znanja in upravljanja z znanjem na nivoju regijskih PP pa usmeritev, ki
3
bi ga podjetje, ki želi poslovati na regijskih trgih, moralo upoštevati in brezhibno obvladovati,
saj je eden izmed elementov dodane vrednosti. Tematika magistrske naloge poskuša osvetliti
prednosti in slabosti izgradnje sistema, ki bo obenem uspešen in ekonomsko ustrezen.
1.1 Opredelitev problema
Podjetja, ki se ukvarjajo z ekspanzijo trgov na lokacijah, se soočijo z neizogibnim dejstvom,
da so regijska razpršenost, kulturna kompatibilnost, jezikovne bariere in tehnološka
diverzifikacija največkrat podprte z zelo omejenimi tehnološko-komunikacijskimi rešitvami
za prenos informacij med večjimi ovirami v obvladovanju dodajanja vrednosti poslovnim
procesom. Pomemben in velikokrat nasploh principalni razlog za neustrezno poslovanje
regijskih podjetij je pomanjkanje kadrov ali nizka raven tehnološkega znanja zaposlenih.
Prenos tehnološkega znanja je med ostalimi lahko tudi zaradi prilagajanja lokalnim
zakonodajnim zahtevam in jezikovnim specifikam, kulturnim značilnostim družbe in
specifikam okolja težava, s katero se bo soočilo podjetje pri vzpostavitvi regijskih tržišč.
Pomembna aktivnost v vzpostavitvi regionalnega PP je kreacija personala, kjer se pojavlja
ključno osebje v procesu prenosa znanja:
- lokalni poslovodja (angl. Chief Operation Officer, COO), ki koordinira
delovanje regijskega podjetja, in
- informacijski vodja (angl. Chief Information Officer, CIO), ki skrbi za pretok
informacij med regijskimi in centralnimi sistemi,
- tehnološki inženirji (angl. Product Manager, PM), ki skrbijo za prenos
tehnoloških znanj v prakso in so kreatorji razvoja personala na regijskem trgu,
- informacijski tehnolog (angl. IP operater), ter
- množica pomembnih, na regijskem nivoju operativnih in na centralnem nivoju
nadzirajočih deležnikov (angl. stakeholder).
Koordinacija množice personala je zahtevna predvsem v fazi kreacije PP, saj je od ustrezne
strukture odvisno, ali so bili lastniki procesov ustrezno pripravljeni na prevzem operativnih
dolžnosti pri upravljanju procesov na regionalnem nivoju, kasneje pa prenos znanja na
regionalne nivoje zahteva nadzor personala predvsem zaradi nastalih sprememb, ki so se
odvile zaradi nadgradnje tehnologij, sprememb v odnosih med aktivnostmi PP pa tudi zaradi
specifičnosti novih aktivnosti v PP kot rezultante modeliranja poslovnega procesa in postajajo
podlaga za pridobivanje nove dodane vrednosti PP.
4
PP se na centralnem in regionalnem nivoju lahko ali pa tudi ne razlikujejo. Zaradi
poenostavitve procesa smo upoštevali, da razlik med regijskimi in centralnim procesom
konceptualno ni, posamezne aktivnosti pa so karakteristične za regijske nivoje. Ker v
magistrski nalogi obravnavamo PP kot celoto, bomo specifike regionalnih nivojev izločili iz
obravnave in s tem poenostavili koncept delovanja sistema ter se osredotočili na oblikovanje
informacijskega sistema, ki bo podpiral PP na regijskem in centralnem nivoju konceptualno
uniformno, s čimer dosežemo minimalni konflikt v sinhronizirani repetititvnosti izvajanja
aktivnosti regijskih PP.
Sinhroniziranost lokalno porazdeljenih poslovnih procesov in razpršenih informacijskih
sistemov je mogoče doseči tako, da prilagodimo aktivnosti znotraj PP zahtevam regionalnih
tržišč, saj globalizacija temelji na komunikaciji, ki je podprta z mednarodnim
komunikacijskim jezikom (angleščino). Težave se pojavijo, ko v proces vključimo vpliv
lokalne zakonodaje. Panevropska zakonodaja ni vedno dominantna na regionalnih trgih,
včasih ni podprta z mednarodnim jezikom angleščino in reševanje diverzificirane zakonodaje
z implementacijo internacionalnega komunikacijskega jezika ni vedno panacea za
zmanjševanje vpliva zakonodaje, pripomore pa k zmanjšanju vpliva na motenje PP. V
kategorijo specifik spadajo še tradicije, zavezanost lokalni kulturi in folklori, ki je globoko
zadrta tako v državno uradniške kot tudi v poslovne sfere. Prisotnost tradicije v družbeni
zavesti predstavlja oviro tako za poslovno učinkovitost kot tudi za prenos in dojemanje znanja
v mednarodnem poslovanju. Tradicija je lahko tako moteč dejavnik, da poslovanje, ki ni
podprto z ustreznim nadzorom in upravljanjem, pomeni neporemostljivo bariero v razvoju
regionalnega trga.
Z ustrezno organiziranimi PP in z vzgojo kadra je mogoče premagovati specifike, ki
predstavljajo na regionalni ravni oviro razvoja podjetja. Lokalni običaji so ovira, ki jo lahko
premagamo tako, da upravljamo z znanjem iz centralne lokacije, s katere distribuiramo znanje
na regionalne lokacije, izboljšamo poslovno kulturo z razvojem ustreznega kadra (tudi na
daljavo) in modeliramo PP tako, da bo deloval z dodajanjem vrednosti on-line. V magistrski
nalogi bomo razčlenili navedene problematike in podali rešitve za specifičen primer.
Hitra ekspanzija podjetja na novem tržišču pomeni soočanje s poslovnimi stroški,
investicijami in težavami pri vzpostavljanju poslovnih procesov z dodano vrednostjo in
ustreznim povratkom investicije. Želja lastnikov podjetja in investitorjev, ko gre za kapitalske
sklade delniških družb, se usmerja v dodajanje vrednosti poslovnim aktivnostim in zniževanju
stroškov, kar prispeva povečan donos vloženemu kapitalu in oplajanje kapitala na kapitalskih
trgih, kar je cilj vlagatelja. Razvoj trga je povezan s:
5
- tradicijo in ekonomsko-političnimi vidiki regionalnega poslovanja;
- diverzifikacijo znanja in različno tehnološko naprednostjo regij;
- iskanjem kvalitetnega in cenovno ustreznega kadra za razvoj tržišča (angl. Head
Hunting);
- omejenimi sredstvi za uvajanje procesov;
- različnimi pogledi menedžmenta na strategijo, kot na primer:
o metodologija pristopa razvoja regijskih tržišč,
o zakonodajne obveznosti in pogoji poslovanja na novo zaseženih trgih
(povezane z zakonodajnimi in kulturno-ekonomskimi običaji regionalno
razpršenih poslovnih subjektov), in
o časovno stresnim postopkom razvoja tržišča, ki je posledica:
omejenih sredstev za razvoj trga;
omejenih resursov pri pridobivanju ali razvoju kadra;
odziva konkurence na nastop na trgu;
želja investitorjev po povratku vloženih sredstev.
1.1.1 Problematika V nalogi rešujemo probleme, povezane z okoliščinami, ki so značilne za razvoj
mednarodnega trga in so pojav, s katerim se sooča podjetje pri vstopu na heterogene,
kulturno, ekonomsko, jezikovno in zakonodajno diverzificirane trge po regijah. Pomembni so
dejavniki, s katerimi se bomo v magistrski nalogi ukvarjali:
1. Kako mora biti definiran poslovni proces, da omogoči informacijsko podporo?
2. Kakšna naj bo oblika poslovnega procesa, da bo projekt razvoja informacijskega
sistema učinkovit? Kako definiramo postopke in izvedemo projekt informatizacije
procesov v podjetju?
3. Katera orodja za podporo teritorialno razpršenemu podatkovnemu sistemu s
porazdeljenim SUPB uporabiti tako, da bodo regionalno razpršene podatkovne baze in
dokumentni sistemi ažurirani in bo informacija obojesmerna s smeri centralnega
sistema na regionalne SUPB in obratno, in bo dosegala visoko razpoložljivost?
4. Kako oblikovati SUPB, ki bo omogočal nadzor poslovanja vseh regionalnih enot, on-
line upravljan iz enega centra, in kako sinhronizirati sistem, da bodo regionalne
podatkovne baze identične centralni, ne da bi zato potrebovali manualne sinhronizacije
na nivojih, ki jih obvladujemo z OLAP in OLT?
6
5. Katera orodja implementirati, da bo nadzor poslovanja učinkovit in ga bo mogoče
OLTP in OLAP nadzorovati iz centrale na regijske nivoje brez fizične prisotnosti?
6. Kako oblikovati ERP, EIS in CRM, ki so podlaga za nadzor dodane vrednosti
procesov?
7. Ali lahko IKT uporabimo za virtualni nadzor in prenos znanja na regionalne nivoje, s
katerim bomo podrli distančne, kulturno-družbene bariere in povečali konkurenčnost s
povečevanjem nivoja znanja zaposlenih na regionalnih nivojih, ne da bi pri tem
povečevali stroškov za prenos znanja z zaposlovanjem novih zaposlenih ali omejevali
razvoj regionalnega znanja, ki se pojavlja kot posledica časovnih zamikov oziroma
zamud kot posledica neustreznega nivoja znanja na regionalnih nivojih, za katere je
povod oddaljenost regionalnega PP?
8. Kako dosegamo varnost sistema, ki podpira poslovni proces?
9. Ali je model IT zrel? Kako izvajati revizijo po Cobit 4?
10. Kako oblikovati projekt nadzora dodane vrednosti? Katere postopke, orodja in nadzor
uporabiti za učinkovit nadzor delovanja IKT znotraj podjetja, ne da bi povečevali
stroškov za sistemsko podporo z zaposlovanjem regionalnih strokovnjakov za
področje IT?
Sprotna vprašanja glede ureditve PP bodo del poslovnega sistema odločanja o posegih v vire,
ki so na voljo za izboljšanje PP in povečanje dodane vrednosti in bodo obravnavana v
poglavjih, ki sledijo.
1.1.2 Splošna usmeritev kot podlaga za izvedbo študije Hipotetično predpostavimo, da se podjetje odloči, da vstopi na regionalne trge, na katerih že
obstaja konkurenca. Za učinkovito upravljanje podjetja je nujna virtualna kolaborativnost, saj
podjetje planira hitro ekspanzijo na regionalna tržišča. Podjetje, s katerim se soočamo v
magistrski nalogi, sestavljajo:
1. upravna enota podjetja (centralna, principalna, nadzorna, upravna) je locirana v
Sloveniji in je povezana s principalom v Italiji in je zadolžena za razvoj tržišč
južne srednje Evrope;
2. operativne enote podjetja (lokalne, regionalne) so locirane v državah, ki tvorijo
posamezne regije (Slovenija, Avstrija, Madžarska, Hrvaška, BiH in Romunija).
Splošna ocena regij, na katerih se pojavlja podjetje, kaže kulturno raznolikost držav, ki tvorijo
regije in jih karakterizirajo poslovna, kulturna, jezikovna in sociološka oblika družbe. Vsi
7
elementi so ovira za razvoj tržišč in učinkovito implementacijo PP ter so istočasno tudi tržna
priložnost za novo podjetje. Stroški poslovanja regionalnih podjetij izvirajo iz potreb, da se
podjetje registrira na regionalnem nivoju, in se multiplicirajo predvsem po zaslugi podvajanja
služb, v katerih največkrat zaposluje podjetje priložnostni kader z naslednjimi
karakteristikami:
- nezadostno znanje zaposlenih,
- kulturna nekompatibilnost tehnoloških rešitev na regionalni ravni,
- okoliščine tehnološko različne razvitosti IT,
- druge karakteristike, značilne za regijo.
Predvsem akuten problem je pomanjkanje kadra, ki običajno predstavlja za podjetje brez
imena (angl. No name) veliko oviro in je večji izmed stroškov, s katerimi se sooča pri
vzpostavljanju tržišča.
V primerjavi s podjetjem z blagovno znamko (angl. brand name), ki z lahkoto zaposli
prvovrsten kader, se podjetje brez imena sooča z dejstvi, da mora kader vzgojiti, kar pa ni
vedno negativna konotacija. Problem, ki ga opredeljuje dolgotrajna vzgoja kadra, je zamudno
v strateškem izvajanju PP. Vzgoja kadra je časovni zamik in je ne glede na dejstvo, da je
podlaga za razvoj tima in poslovnih procesov ter je primarna usmeritev podjetja, strošek za
podjetje.
Kreacija regionalne timske strukture in težave z zaposlovanjem so tudi med pomembnejšimi
razlogi za sicer časovno omejeno nizko produktivnost PP in so v zgodnji fazi razvoja velik
dejavnik nizke generirane dodane vrednosti.
Načinov, kako podjetje rešuje težave s kreacijo ustreznega personala, zaposlovanjem kadra in
povečevanjem tržišča, je mnogo, vsaka specifika pa narekuje modeliranje procesa, ki bo
ustrezal zahtevam razvoja tržišč.
Podjetja se pojavljajo na dveh tržiščih:
- virtualnem trgu (e-trgovina, e-poslovanje …),
- realnem trgu (angl. brick and mortar).
V določenih primerih in pod določenimi pogoji lahko podjetje z e-trgovino reši nekaj težav
tako, da preseli delež dejavnosti širitve trga na internet ter s tem začasno reši težave
regionalnih komercialnih aktivnosti razvoja trga.
Problematiko, obravnavano v magistrski nalogi, smo skušali oblikovati tako, da smo se
dotaknili virtualnega in realnega tržišča in okoliščin na obeh navedenih tržiščih, s katerimi se
sooča podjetje.
8
Tematike, s katero se soočamo v študijskem primeru, ni mogoče enostavno rešiti z enolično
preselitvijo realnega trga na virtualni trg, zato implementacija IT ne rešuje celotnega
problema z virtualizacijo poslovanja, primarno zaradi tehnoloških specifik prodajnega artikla,
v največji meri pa, ker so poslovni stroški izvajanja procesa, če ne upoštevamo distribucijskih,
v primerjavi z investicijskimi stroški za dejavnost, opisano v magistrski nalogi, zanemarljivi.
Popolna virtualizacija PP ni mogoča, saj pomeni zgolj urejanje uslužnostnega dela procesa
poslovanja, kjer bi rešili del PP, ki pomeni zastopanje, promocijo, trženje, in del SCM, ki se
nanaša na nabavo in golo prodajo produkta, ostale dele poslovnega procesa pa bi morali
porazdeliti med zunanje izvajalce (angl. oustsourcing). To ni cilj podjetja, saj je potrebna
celostna rešitev PP, ki predstavlja še fizično produkcijo, distribucijo in večji del CRM, kar pa
je izvedljivo le v okviru realnega procesa.
1.1.3 Podlaga za reševanje problematike Podlago za rešitev problematike vidimo v:
A. Izdelavi sistema za:
a. podporo (stacionarne in mobilne oblike) poslovanja virtualne skupnosti
regionalnih podjetij, upravljani iz centralne enote za nadzor in prenos znanja z
IKT z uporabo:
i. orodij za on-line analitično procesiranje (angl. On Line Analitical
Procesing, OLAP) in online transakcijsko procesiranje (angl. On Line
Transactional Procesing, OLTP),
ii. podatkovnih skladišč (angl. Data Warehousing, DW), s prenosom iz
podatkovnih baz (PB) in z interneta (XLS, XML),
iii. izdelavo orodij za preverjanje in upravljanje z viri podjetja (angl.
Enterprise Resource Planning, ERP), (angl. Executive Information
System, EIS),
b. on-line komunikacijo (angl. Voice Over IP, VOIP) in video konference (angl.
videoconferencing),
c. nadzor in pripravo poročil poslovanja regionalnih podjetij,
d. vzdrževanja sistema on-line in z remote desktop posegi iz centrale,
e. medregionalnem zajemu in prenosu znanja (PB in XML rudarjenje).
B. Izdelavo sistema za on-line nadzor poslovanja regionalnega:
9
- menedžerskega sistema ERP in EIS.
Podporo, ki jo tak sistem potrebuje, priskrbi administrator in je poslovni sistem, ki ga nadzira
upravitelj prenosa delovanja poslovnega sistema s podporo SUPB. Podpora porazdeljenega
SUPB:
- olajša poslovne aktivnosti na regionalnih nivojih in zniža stroške nadzornih
subjektov z zmanjšanjem števila potovanj nadzornikov;
- zmanjša potrebo po specializiranih, kulturno in jezikovno podprtih nadzornikih;
- povečuje dodano vrednost z nadgradnjo stroškovnega nadzora;
- povečuje ROI IKT z znižanjem intervencij on-site z remote desktop
managementom lokalnih SUPB;
- olajša in pospeši prenos znanja in upravljanje z znanjem na regionalnem nivoju z
uvedbo dokumentnih sistemov in olajša prenos znanja na regionalni nivo z
minimalno osebno prisotnostjo ekspertov in zmanjšanjem števila potovanj
posameznikov z uporabo videoklicev (angl. videocalls), VOIP);
- zniža stroške poslovanja z redukcijo potovanj poslovnih subjektov na regijske
lokacije z nadomeščanjem slednjih s podporo on-line podatkovnih sistemov in
VOIP komunikacijo;
- skrajša čas izdelave poročil in dostave informacij na regionalne lokacije za
izvajanje dejavnosti s centraliziranim zbirnim centrom za upravljanje z
regionalnimi SUPB.
Sam nadzor poslovanja je del, ki je poslovno vezan na razvoj trga in ga podpremo z znanjem,
ki ga principal prenese na regijska podjetja z ustvarjanjem on-line kolaborativnih in virtualnih
poslovnih skupnosti. Tako je primarna naloga tehnologa razvoj ekipe (angl. pool) regionalnih
tehnologov v podjetjih s prenosom znanja in implementacijo tehnološkega empiričnega
znanja in implementacijo virov zajema tihega znanja v novonastalih regionalnih podjetjih,
eksplicitnega znanja v podatkovne in dokumentne sisteme ter izmenjavo eksplicitnega znanja.
Pravilno delovanje sistema zahteva preverjanje ustreznosti delovanja tako IKT kot tudi učinek
IKT na poslovno uspešnost posameznih podjetij. Nenehen nadzor PP, ki ga opisuje
Demmingov krog, je vodilo uvajanja PP in IKT, v katerem preverjamo tudi:
- učinkovitost IKT sistema s primerjalno analizo dodane vrednosti,
- zrelost IKT z evalvacijo sistema po metodologiji COBIT 4.1.
10
1.2 Cilj naloge Transnacionalno podjetje z uporabo IKT, ustreznim planiranjem, izvedbo, implementacijo,
nadzorom in servisom sistema, preverjanjem delovanja in revizijo učinkovitosti IKT želi
realizirati sinergično delujoče realno/virtualno poslovno okolje, ki z realno (fizično) (angl. on-
site) ter opcijsko virtualno (angl. on-line) prisotnostjo specializiranega osebja na regionalnem
nivoju in s centraliziranim on-line nadzorom vpliva na delovanje regionalnih sistemov, kar
prispeva k učinkovitosti PP, ki se odraža v obliki dodane vrednosti PP. Cilj magistrske naloge
opisuje študija dejavnikov, ki sledijo.
1.2.1 Splošni cilji A: Poslovni nadzor podjetja kot cilj in strategija podjetja:
1. razvoj trga in povečevanje tržnega deleža z več ločenimi enotami in skupnimi
strežniki v vsaki od srednjeevropskih držav (Slovenija, Avstrija, Madžarska, Hrvaška,
BiH in Romunija);
2. nadzor delovanja sistema s centralnim strežnikom v Sloveniji, ki bo podprl video
komunikacijo med enotami in centralo (Slovenija), ter SUPB, ki bo on-line in v
realnem času (angl. live, real-time) podprl razpršeno procesiranje, porazdeljene SUPB
po regijah, združil informacijske tokove v centralnem serverskem SUPB v Sloveniji in
bo podlaga za:
a. lokalni OLAP,
b. centraliziran OLTP,
c. lokalni in centraliziran ERP.
3. Nadzor delovanja regionalnih podjetij z IT, ki je zanesljiv, preprost za uporabo in
jezikovno transparenten (komunikacijski jezik nadzornikov je angleščina, poslovni
jezik je lokalni jezik posamezne regije), informacijsko podprt in nadzorovan PP;
4. nadzor poslovanja podjetij iz centralne baze z združevanjem podatkov v podatkovna
skladišča:
a. nadzor poslovnih stroškov,
b. dodana vrednost PP,
c. izdelava skupnih poročil managementa (stacionarno in mobilno),
d. izdelava planov poslovanja.
B: Nadzor in obvladovanje IKT kot cilj informacijskih vodij je informacijsko podprta,
virtualno in realno delujoča družba, v kateri so funkcije delovanja nadzorovane:
e. izkoriščanje obstoječih virov,
11
f. razpršene podatkovne baze,
g. nadzor razpršenega sistema,
h. sinhronizacija podatkovnih sistemov,
i. varnost IT in podatkovnih baz,
j. unifikacija podatkovnih struktur.
C: Transfer znanja iz principala na regionalni nivo in nadgradnja obstoječega znanja na
regionalnem nivoju kot cilji operativnih vodij podjetja:
1. z razvojem enot za podporo regionalnih kadrov;
2. On-line podatkovno bazo znanja (dokumentnih sistemov). Komunikacijsko-
povezovalni jezik za dostop do PB je angleščina, podlaga za razvoj znanja pa je:
a. regionalne zahteve in pogoji prenosa znanja v lokalne jezike – google
translator in predpripravljeni prevodi v obliki PDF ali txt izdelkov. Uporabni
so še sistemi direktne komunikacije preko blogov, wikijev ali sistemov za
spletne klepetalnice: iChat ipd., ki pa jih nadomešča FaceTime kot izboljšava
za VOIP in nadomešča in poenostavlja videokonference;
b. detajlni pogoji prenosa znanja v lokalne jezike – lokalni prevajalci oziroma on-
line kolaborativne skupnosti in ustrezna orodja (Remote Desktop, Filemaker,
MS Entourage, Face Time, YouTube, Facebook, LinkedIn itd.);
c. odprte kolaborativne skupnosti (Blog, Wiki) in viri znanja, ki so na voljo v
XML na spletih (Twitter, LinkedIn).
D: Poslovni cilji deležnikov (angl. stakeholder):
1. nadzor poslovnih stroškov,
2. dodana vrednost PP in povečevanje ROI investicijam,
3. hitro povečevanje tržnega deleža.
1.3 Hipoteza magistrske naloge Urejeni in z IKT podprti PP so vir dodane vrednosti. Preden podjetje uredi poslovne procese,
mora opraviti BPR in jih podpre z IT, izdelati mora projekt informatizacije procesov, zgraditi
ERP in podpreti sisteme za prenos znanja. Varnost je novi izziv za IT, zato mu je treba
posvečati ustrezno pozornost. Kako so procesi urejeni, avtomatizirani, zaščiteni in uporabljani
12
v praksi, je odvisno od kvalitetno izvedenega projekta, zato je projekt treba ustrezno
nadzorovati in preveriti učinkovitost izvedbe projetka, za kar uporabimo revizijske postopke.
Končna faza in smisel izvajanja z IT podprtih projektov sta ROI in dodana vrednost. V
magistrski nalogi preverjamo trditve, ki jih kot hipotezo navajamo zgoraj.
1.4 Metodologije raziskave Celokupno metodologijo za razvoj IT, ki bo podpora učinkovitim, z dodano vrednostjo
oplemenitenim PP, sestavljajo različne skupine metodologij:
1. BPR in metodologija modeliranja procesov iz AS-IS v TO-BE.
2. Informatizacija procesov na osnovi modela TO-BE zajema:
a. izgradnjo podatkovne baze, ki ima karakteristike oblikovane tako, da omogoči
sočasni nadzor poslovanja na operativnem nivoju (OLAP) in aktivno podporo
stranki (CRM);
b. oblikovanje podatkovnih skladišč za transakcijski nadzor poslovanja (OLTP)
kot podporo planiranju virov podjetja (ERP), stacionarno in mobilno podporo
menedžerskim informacijskim sistemom (EIS) in analitično podporo stranki
(CRM).
3. Projekt informacijske tehnologije, ki ga sestavljajo:
a. Projekt programske tehnološke podpore (angl. software), informacijski model,
pridobljen na osnovi metodologije modeliranja PP ter izbor ustrezne aplikacije,
ki skupaj sestavljata dokončno obliko modela informacijskega sistema. Med
software ne uvrščamo operacijskega sistema, ker je del strojne (angl.
hardware) podpore;
b. projekt strojne tehnologije (angl. hardware), ki vljučuje informacijski sistem
(IS), strojno opremo in komunikacijsko tehnologijo (KT);
c. Celokupno tehnološko rešitev oblikujemo v sistem za upravljanje s
podatkovnimi bazami (SUPB) (angl. Data Base Management System, DBMS).
4. Projekt revizijskega postopka informacijsko komunikacijskega projekta (IKT).
5. Projekt informacijske podpore managementu znanja.
6. Projekt nadzora dodane vrednosti PP, ki je podlaga za uspešno podjetje.
13
1.5 Potek raziskave Raziskavo začenjamo z analizo stanja v podjetju, določitvijo stanja, kot je (AS-IS), in
pripravo podlage za modeliranje in spremembo procesa, kot naj bo (TO-BE). Z modeliranjem
ugotovimo, kakšen naj bo proces, ki lahko generira najboljši potek PP ter nudi osnovo za
kvalitetno informatizacijo procesa, na osnovi katerega nato pripravimo informacijski projekt.
Ko smo določili TO-BE PP in izpeljali projekt, je dan pogoj za izvedbo informatizacije
podjetja, nakar nastopi informatizacija poslovanja.
Informatizacija procesa in upravljanje procesa s SUPB sta osnova za izgradnjo podatkovnih
baz, skladišč, model ERP in EIS, skupaj z zunanjimi in notranjimi podatkovnimi viri
oblikujemo ERP kot podlago za izgradnjo EIS.
Komponente IT, ki jih modeliramo v magistrski nalogi, so osnova za ekonomično upravljanje
PP in so podlaga za učinkovito vodenje podjetja in nadzor stroškov poslovanja.
Metodologija izgradnje baze znanja je del projekta izgradnje informacijskega sistema in
predstavlja del oblikovanja podatkovnih zalogovnikov.
Z IKT podpiramo virtualizacijo PP in poslovanja z avdio-vizualno komunikacijo, ki omogoča
on-line prenos znanja, kar je osnova za on-line šolanje oziroma virtualno vzgojo regionalnega
kadra in podlaga za nenehen nadzor in preverjanje cirkuliranega znanja v ontološko-
etimološkem prostoru.
Sistem planiramo, zgradimo, udejanjimo (implementiramo) in preverjamo, s čimer zajemamo
vse gradnike Demingovega kroga.
Po oblikovanem, uvedenem, izboljšanem in informatiziranem PP nastopi ugotavljanje
učinkovitost PP in IT, zato periodično revidiramo implementirani sistem in ugotavljamo
zrelost modela, ki ga izvedemo po standardnih postopkih za revizijo sistemov po COBIT 4.
Učinkovitost PP preverjamo z nadzorom dodane vrednosti, ekonomsko analizo stanja v
sistemu (angl. profit & loss, P&L). V celotnem poslovnem procesu podjetja P&L pomeni cilj
poslovanja in se odraža v obliki dodane vrednosti PP ali učinkovitosti investicije ROI.
1.6 Prispevek raziskave – pričakovani rezultati Poslovni procesi (PP), ki so podprti z informacijsko komunikacijsko tehnologijo (IKT), so
podlaga za izgradnjo transnacionalnega podjetja. Z uvajanjem IKT fizične (realne) aktivnosti
PP spreminjamo v navidezne (virtualne) aktivnosti in merimo učinek posegov v PP z
merjenjem dodane vrednosti.
14
Pričakujemo, da se bo z ustrezno sistemsko podporo realni PP spreminjal, pospešil,
poenostavil in omogočil komunikacijo in razvoj trga z minimalno prisotnostjo personala on-
site. Virtualizacija procesa bo po pričakovanjih povečala dodano vrednost PP, ker se bodo
zmanjšali poslovni stroški, povečal pa se bo povratek investicije (ROI), posledično se bo
povečala produktivnost, kar bo generiralo konkurenčnost PP. Vzpostavljeni bodo pogoji za
hiter razvoj tržišča in blagovne znamke.
Z revizijskimi postopki iščemo oceno zrelosti modela in ocenjujemo učinkovitost podpore
informacijskega sistema PP.
Z ekonomsko analizo stroškov in rezultatov poslovanja (angl. profit & loss) preverjamo
dodano vrednost PP po uvedbi IT in tako dobimo predstavo o realnih možnostih za
virtualizacijo podjetja, na onovi katere snujemo razvoj regionalnih tržišč, obenem pa
ugotavljamo učinkovitost delovanja sistema.
15
2 TEORETIČNA PODLAGA RAZVOJU IKT Razvoj tržišč z uporabo avtomatizacije PP z uvajanjem IT ne glede na diverzificiranost in
jezikovno-kulturno-zakonodajne specifike regij kažejo potrebo po enolični implementaciji
poslovnih sistemov. Regionalizacija ne vpliva na odločitev o izbiri tipologije poslovnega
procesa, saj sta PP in IT ne glede na jezikovno, zakonodajno in ekonomsko razvitost
regionalnih trgov identična v smislu tehnološke rešitve, sistemskih zahtev, komunikacijske
ravni, personalne ali tehnološke podpore. Informacijska podpora je medij, s katerim je
mogoče prenos PP izvajati na regijske nivoje, ne glede na sociološke specifike.
V nadaljevanju smo uporabili metodologije, ki so podlaga za modeliranje ustreznega PP in
projektiranje IT sistema, ki bo zadovoljil zahteve (angl. deployment) za podporo regijskih
poslovnih procesov ter podprl sistem kot celoto.
2.1 Opis procesa in zahteve V nadaljevanju podajamo strukturo, kot je trenutno veljavna v opazovanem podjetju in jo
sestavljajo funkcijske enote, ki so značilne za večino proizvodno-komercialnih podjetij:
1. nabava,
2. proizvonja, skladišče,
3. distribucija, logistika,
4. poslovodstvo.
Za potrebe magistrske naloge bomo opisali postopek modeliranja procesa, (Glej Sliko 2.1), ki
je del večjega poslovnega procesa podjetja. Specifičen proces je sestavljen iz internih
funkcijskih enot:
- NABAVA,
- PROIZVODNJA,
- LOGISTIKA – ODPREMA,
- LABORATORIJ,
- SKLADIŠČE.
Sestavljen pa je tudi iz eksterne funkcijske enote:
- PREVOZNIK.
Uprava v povzeti modelirani strukturi ni zajeta, sestavljajo pa jo skupne službe, katerih namen
so poslovne odločitve, evidenca in komunikacija med deli sistema tako na regionalnem kot na
mednarodnem področju.
16
Slika 2.1: Struktura poslovnega procesa
Vir: Brady et al., 2001.
Menedžment upravlja lastnike procesov in ga klasificiramo na centralni in regionalni
upravljavski menedžment, odgovoren koncernskemu strateškemu menedžmentu. Podajamo
regionalno razpršitev poslovnih enot, ki so povezane s centraliziranim IKT v Sloveniji (Glej
Sliko 2.2).
Slika 2.2: Razpršitev poslovnih regijskih enot južne srednje Evrope
Vir: Lastni prikaz, 2011.
V nadaljevanju podajamo strukturo, kot jo sestavlja menedžerska piramida koncerna. Vrhovni
menedžment upravlja s koncernom in je strateška raven strukture podjetja. Upravljavska
raven, ki jo obravnavamo v magistrski nalogi, je strukturirana na regijskih nivojih in
17
predstavlja del menedžmenta, (Glej Sliko 2.3), ki je operativno udeležen v procesu, opisanem
v magistrski nalogi.
Slika 2.3: Strukturna piramida menedžmenta, povezanega v IKT
Vir: Rodič, 2011: 126–130.
Nadzor procesa pomeni nadzor upravljavskega sistema. Poslovni proces v osnovni varianti
pomeni nadzor SUPB. Pretok informacij med nivoji menedžmenta je organiziran tako, da so
komunikacije na operativni ravni vezane v OLAP.
Na menedžerskih nivojih, kjer so operativni (regionalni), taktični (centralni upravljalski) in
strateški (vrhovni menedžment) nivoji, IKT podpira informacijsko izmenjavo preko OLTP od
najnižjega nivoja proti najvišjemu. Popolnoma agregirane in rektificirane informacije,
pridobljene iz podatkovnih skladišč ter podkrepljene s podatki, destiliranimi s podatkovnim
rudarjenjem, benchmarki in drugimi metodami, pripravlja upravljavska raven, ki jih
pripravljene posreduje na strateško menedžersko raven.
Proces, kot smo ga prikazali v tem poglavju, deluje identično na vseh regijskih nivojih v
nespremenjeni obliki, združen z IKT pa je informacijsko podprt na nivoju od operativnega do
strateškega menedžmenta.
Na upravljavskem nivoju smo uredili procese, ki so specifični za določene regionalne ali
strukturne PP, kot so na primer dostava medicinskega kisika, dostava specifičnih elementov
ipd. PP se med seboj razlikujejo po določenih segmentnih aktivnostih, se prilagajajo pogojem
na regionalnem nivoju in jih obravnavamo specifično od primera do primera. V nadaljevanju
magistrske naloge podajamo postopek modeliranja kot tudi druge procesne aktivnosti za en
primer, ki pa predstavlja univerzalno metodologijo modeliranja, prilagojeno specifičnim
zahtevam posmaeznih PP.
18
Splošna izboljšava PP in IS, priprava, modeliranje, planiranje, informacijski inženiring,
projektni inženiring IT strojne opreme, operacijskega sistema, programske opreme, ki zajema
aplikacije za vodenje sistema ERP, oblikovanje podatkovne strukture ter dobavo izdelanih
podatkovnih baz (PB) od zunanjih dobaviteljev z nadgradnjo z lastnimi specifičnimi rešitvami
do oblikovanja odločitvenih modelov ter podatkovno rudarjenje smo razvili na osnovi
specifičnih znanj z uporabo ustreznih aplikacij in so večinoma domena internih ekspertiz
podjetja, strokovno izvedenih s pomočjo eksternih ekspertov.
19
3 METODOLOGIJA MODELIRANJA PROCESOV Procesi so merljive množice vhodov in izhodov ali tudi zbirka logično povezanih inputov in
outputov (Davenport in Short, 1990: 11–27). Prenova oziroma modeliranje procesa se po
Davenportu (1993: 337) izvaja na podlagi štirih temeljnih spoznanj: razumevanje obstoječih
poslovnih procesov je pogoj za uspešno izvedbo prenove procesa, prehod na nove procese ni
mogoče izvesti brez razumevanja starih procesov, prepoznavanje problemov obstoječih
poslovnih procesov pomaga preprečiti ponavljanje napak na novih procesih, razumevanje
obstoječih poslovnih procesov predstavlja merilo vrednosti inovacije.
Modeliranje poslovnih procesov je temelj razumevanja dejanskega delovanja organizacije z
namenom izboljšanja poslovnih procesov in razvoja informacijskega sistema za podporo
njihovega izvajanja (Damij, 2009: 50–81).
Za modeliranje procesov lahko uporabimo eno izmed znanih metodologij, kot so na primer:
1. UML,
2. BPMN,
3. TAD,
4. katerokoli drugo.
Odločitev o izbiri metodologije je prepuščena okoliščinam, s katerimi se bo sistem najbolje
skladal, in odločitvi CIO, ki se bo med obstoječimi opcijami odločil za tisto, ki bo za znani
primer relevantna.
3.1 Potek modeliranja V nadaljevanju podajamo postopek modeliranja in upoštevali bomo, da je za obstoječi proces
uporabljena metodologija najprimernejša.
Postopek smo izvajali po naslednjem zaporedju: Preden smo se lotili modeliranja, smo izvedli
anketne postopke z vodstvom in lastniki procesov, s čimer smo si zagotovili podlago za
uspešno izvedbo modela procesa, ki je za uporabnike ustrezen, za informatizacijo primeren in
za deležnike učinkovit.
Primarno smo določili odnose med lastniki procesov in deležniki z diagrami primerov
uporabe z UML (angl. Unified Modelling Language).
Modeliranje smo izvedli z metodo Tabelarični razvoj Aplikacij (angl. Tabular Application
Development, TAD) (Damij, 2009). TAD je metoda, ki ne potrebuje zahtevnih aplikacijskih
orodij (modeliranje je možno z MS Excel ali podatkovno bazo File Maker Pro, ki smo jo za
primer tudi uporabili) in je enostavna za razumevanje, preprosta za učenje in enostavna za
20
uporabo ter omogoča jasno predstavo o aplikativnosti izboljšanega modela. Metodologija
TAD je postopek, ki temelji na detajliranem poznavanju procesa in vključuje pozitiven odnos
vodstva do izvedbe reinženiringa procesnega modela (angl. Business Process Remodelling
and Reingeneering, BPR). Poznavanje učinkov aktivnosti znotraj procesa in zaporedje
izvajanja aktivnosti v procesnem toku sta podlaga za izdelavo diagrama delovnih tokov, ki
smo ga kasneje uporabili tudi za izdelavo opredelitve dela na projektu (angl. Statement of
Work, SOW) (Glej Prilogo 2) in Gantograma ter zasnovali Terminski plan projekta za
informatizacijo procesa skupaj s PERT analizo.
3.1.1 Procesna shema Po izvedbi anket smo ugotovili stanje, kot je (AS-IS), izvedli modeliranje sistema s TAD in
na podlagi pridobljenih informacij oblikovali izboljšano procesno shemo in odnose znotraj
procesa v stanje, kot naj bo (TO-BE) (Glej Sliko 3.1):
Slika 3.1: Struktura opazovanega poslovnega procesa TO-BE
Vir: Lastni prikaz, 2010.
3.1.2 Diagrami primerov uporabe Na podlagi modeliranja in razgovorov z lastniki procesov in menedžmentom, na osnovi
projiciranih izkušenj udeležencev procesa in deležnikov, brain stormingov in projiciranih
rezultatov poslovanja, ki temeljijo na po BPR izdelanem modelu, smo modelirali Diagram
primerov uporabe (angl. Use Case Diagram) (Visual Paradigm, 2011) za nov, izboljšan
proces (Glej Graf 3.1):
21
Graf 3.1: TO-BE diagram primerov uporabe
Vir: Lastni prikaz, 2011.
3.2 Metodologija modeliranja procesov TAD Metodologija »tabelarični razvoj aplikacij« je objektno usmerjena metodologija za razvoj
informacijskega sistema in prenovo poslovnih procesov v poslovnih sistemih.
Objektno orientirane so metode, ki modeliranje opisujejo z objekti (Aguilar-Saven, 2003:
129–149). Osnovni namen modeliranja s TAD je doseganje predpostavljenih ciljev:
modeliranje procesov z namenom informatizirati, izboljšati poslovni proces, z (Damij, 2005):
- modeliranje z razvojem,
- tabele aktivnosti,
- tabele lastnosti,
kar dosežemo na osnovi prepoznavanja pomanjkljivosti obstoječega procesa in oblikovanjem
novega izboljšanega procesa.
Tabela aktivnosti lahko vsebuje več procesov (Glej Tabelo 3.1 in Tabelo 3.2). Metodologija
»tabelarični razvoj aplikacij« vključuje izraz entiteta za definiranje uporabnika sistema
(interna ali eksterna; vsaka entiteta je lahko povezava z internimi oziroma eksternimi
22
entitetami. Entitete, ki izvajajo aktivnost, so vedno interne in so izvajalci (resursi)
obravnavanih aktivnosti, skladno s terminologijo, ki jo uporabljajo programska orodja
(Damij, 2009: 66).
Tabela 3.1: Tabela aktivnosti TO-BE procesa
Oddelek
Info
rmac
isjk
i ce
nter
Proi
zvod
nja
Skla
dišč
e m
ater
iala
in
opre
me
Nab
ava
Labo
rato
rij
Odp
rem
a
Prev
ozni
k
Paci
ent
Dob
avite
lj
PP DP Entiteta 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ope
rate
r
Poln
ilec
Skla
dišč
nik
Nab
avni
k
Labo
rant
i
Odp
rem
nik
Aktivnost
Potre
be
paci
enta
1 Izračun potrebe pacientov - naročilo izdelave proizvoda
S1 T1, P1
2
Preverjanje razpoložljivosti materiala in opreme - pomanjkanje
S2, U1
T2, P2
3 Naročilo opreme in materiala S3,
U2 T3, P3
4 Naročilo opreme in materiala S4,
U3 T4
4 Dobava materiala in opreme T5,
P4 S5
Osk
rba
proi
zvod
nje
s pro
izvo
di
5 Dostava materiala in opreme T6,
P4 S6, U4
6 Izdelava/dodelava izdelka - naročilo analize
S7, U5 T7,
P6
7 Analiza izdelka-potrditev certifikacije
S8,U6
T8,P7
8 Izdaja gotovega proizvoda S9,
P8 T9,U7
Izde
lava
in p
reve
rjanj
e kv
alite
te
9 Analiza izdelka-zavrnitev certifikacije
T10 S10
10 Organiziranje odpreme S11
,U8 T11,P10
OSK
RB
A P
AC
IEN
TA Z
MED
ICIN
SKIM
PLI
NO
M
Dob
ava
11 Izvedba dobave S12,U10 T12
Vir: Lastni prikaz. 2010.
23
Tabela 3.2: Tabela lastnosti TO-BE procesa
Lastnosti Opis Čas Poslovno opravilo Vhod/izhod Cena
Aktivnost (min) (eur)
1 Izračun potrebe pacientov - naročilo izdelave proizvoda
(IS) preverja potrebe pacienta. Izda naročilo za izdelavo proizvoda
0,05 Kalkulacija potrebe pacienta IS, e-mail 0,01
2
Preverjanje razpoložljivosti materiala in opreme – pomanjkanje
Proizvodnja preveri v skladišču materiala in opreme zalogo.
0,25 Preverjanje zalog opreme in matriala IS 0,04
3 Naročilo opreme in materiala
Skladišče pošlje naročilo materiala in opreme v nabavo
0,25 Naročilo v nabavo IS, e-mail 0,03
4 Naročilo opreme in materiala
Nabava pošlje naročilo za material in opremo dobavitelju
0,25 Naročilo dobavitelju naročilnica 0,04
4 Dobava materiala in opreme
Dobavitelj dobavi material in opremo v skladišče
1,20 Dobavitelj dobavi opremo in material
dobavnica 0,21
5 Dostava materiala in opreme
Skladišče dostavi material in opremo v proizvodnjo
1,00 Dostava materiala in opreme v proizvodnjo
0,12
6 Izdelava/dodelava izdelka - naročilo analize
Proizvodnja izdela proizvod in zahteva certifikat od laboratorija
4,00 Izdelava proizvoda
analizni certifikat 0,58
7 Analiza izdelka-potrditev certifikacije
Laboratorij opravi analizo in izdela certifikat ter odobri dostavo gotovega izdelka v odpremo
1,00
Analiziranje, certificiranje končnega proizvoda
analizni certifikat 0,20
8 Izdaja gotovega proizvoda
Proizvodnja dostavi izdelek v odpremo 0,50 Dostava gotovega
izdelka v odpremo e-mail 0,07
9 Analiza izdelka –zavrnitev certifikacije
Odprema organizira odpremo (izdaja dokumentov)
1,00 Vprašanje v dodelavo
analizni certifikat 0,20
10 Organiziranje odpreme Prevoznik- Free-lancer fizično dostavi proizvod pacientu
0,50 Organiziranje dostave
dobavnica, vozni list 0,07
11 Izvedba dobave
Laboratorij opravi analizo in izdela certifikat ter ugotovi neskladje z zahtevo zakonodaje in vrne proizvod v dodelavo
60,00 Izvedba dostave dobavnica 8,70
REZULTATI 70,0 10,26
Vir: Lastni prikaz, 2010.
24
3.3 Opis procesa TO-BE po prenovi poslovnih procesov: TAD je omogočil izboljšan PP, spremenila so se zaporedja aktivnosti, nekatere aktivnosti so
povsem izločene iz PP, model je olajšan (angl. light), postopki so bolj tekoči (angl. fluid). V
nadaljevanju podajamo rezultate modeliranja.
V novem poslovnem procesu imamo nove osnovne delovne procese:
- izračun potrebe pacientov – naročilo izdelave proizvodov,
- preverjanje razpoložljivosti materiala in odpreme – pomanjkanje,
- naročilo opreme in materiala nabavi,
- naročilo opreme in material dobavitelju,
- dobava materiala in opreme v skladišče materiala in opreme,
- dostava materiala in opreme v proizvodnjo,
- izdelava/dodelava izdelka in naročilo laboratorijske analize,
- preverjanje kvalitete gotovega izdelka,
- izdaja gotovega izdelka na osnovi odobritve laboratorija,
- analiza izdelka – zavrnitev certifikacije,
- organizacija odpreme,
- izvedba dobave.
S pomočjo ustreznega orodja (npr. iGrafx, Visual Paradigm ali drugih) lahko iz navedene
tabele dobimo podatke za izdelavo diagrama toka podatkov za izboljšani proces TO-BE.
Za prikaz diagrama toka podatkov smo z orodjem Billfish for Mac OSX izpeljali BPMN
(Billfish, 2011) in sočasno tudi izdelali tok podatkov, ki predstavlja TO-BE model procesa.
Na osnovi diagrama smo planirali razvoj informacijskega sistema, kot naj bi podpiral proces.
V nadaljevanju podajamo diagram (Glej graf 3.2) po izvedbi BPR.
25
Graf 3.2: TO-BE BPMN diagram po BPR
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Po izvedbi modeliranja smo izvedli preverjanje (simulirali) rezultate procesnega reinženiringa
(Altova, 2011) in ugotovili stanje, ki je za uporabnika najsprejemljivejše in je prikazano v
obliki BPMN TO-BE diagrama. Izboljšani proces generira novo dodano vrednost, zmanjšuje
izvore entropije in pridobiva značilnosti urejenega, z IS podprtega procesa.
TAD in BPR sta osnova za izgradno informacijskega sistema, ki bo podpiral novo modelirani
in preizkušeni proces.
26
Informacijski sistem je dostopen vsem funkcijam v podjetju v realnem času. Informacijski
sistem in informacijsko-komunikacijske tehnologije slonijo na postopkih e-poslovanja in IP
telefoniji.
Z navedenim postopkom lastniki procesov pridobijo dragoceni čas za pripravo opreme in
materialov, poveča se učinek proizvodnje, zmanjšajo se stroški zalog in ostale proizvodne
zahteve (število zaposlenih itd.) Zmanjšujejo se tudi sredstva za nabavo opreme (budžet za
investicijo, stroški financiranja opeme), napoved investicij je natančnejša in zanesljivejša.
3.4 Kalkulacije sprememb stroškov in poslovnih rezultatov Uporabljeni model smo ovrednotili s kalkulacijo učinka BPR in rezultate podajamo v tabeli,
ki sledi. Rezultat prikazuje spemembo dodatne vrednosti po modeliranju.
TAD tabela lastnosti (Glej Tabela 3.3) je nosilec stroškov poslovanja, na osnovi slednje pa
smo po modeliranju lahko ugotavljali spremembe osnovnih parametrov poslovanja, modelirali
spremembe stroškovne strukture od AS-IS PP v TO-BE PP. Kalkulacijo smo izvajali z MS
Excelom, rezultate uvozili v Filemaker Pro in vključili v ERP.
Tabela 3.3: Kalkulacije spremembe po izboljšavi poslovnega procesa
AS-IS TO-BE SPRE MEMBA
Stroški osebja 1,00 0,88 -12 %
Zaloge materiala* 1,00 0,70 -30 %
Amortizacija OS 1,00 0,70 -30 %
Stroški financiranja za osnovna sredstva 1,00 0,70 -30 %
Stroški skladiščenja gotovih izdelkov 1,00 - -100 %
Stroški porabljenega materiala 1,00 0,70 -30 %
Stroški prevozov 1,00 0,75 -25 %
Razni fiksni stroški** 1,00 0,95 -5 %
Razni variabilni stroški *** 1,00 0,86 -14 %
27
Stroški instalacije informacijskega sistema 1,00 1,12 12 %
Stroški uvajanja informacijskega sistema 1,00 1,01 1 %
Stroški vzdrževanja informacijskega sistema 1,00 1,03 3 %
SKUPAJ SPREMEMBA 1,00 0,78 -22 %
Vir: Lastni prikaz, 2010.
Podobne kalkulacije izvajamo tudi za ostale poslovne procese, na katerih izvajamo
modeliranje. Podane so agregirane enote stroškov za AS-IS in TO-BE poslovni proces.
3.5 Rezultat spremembe Pred izvajanjem projekta za implementacijo IT v TO-BE PP se posvetimo modeliranju
procesa, s čimer pridobimo dovolj podatkov, na osnovi katerih lahko menedžment v podjetju
oceni smiselnost implementacije IT. Proces mora biti usklajen s potrebami lastnikov procesa,
deležniki in možnostmi, ki jih nudi informatizacija PP. Neustrezno modeliran in neusklajen
proces povzroča neskladja med aktivnostmi PP in postane vir znižane dodane vrednosti, na
osnovi katere dobi upravljavski menedžment nizko oceno deležnikov.
Vitalnega pomena za poslovanje so ustrezno urejeni procesi in v našem primeru smo
modeliranje procesa uspešno izvedli ter povečali učinkovitost PP v smislu dodane vrednosti
za 22 %, obenem pa postavili osnovo za izvedbo projekta informatizacije PP.
28
4 PROJEKT INFORMATIZACIJE PROCESOV Podlaga za informatizacijo procesa je vedno le TO-BE procesni model, ki ga modeliramo
potem, ko so izvedeni testni in anketni postopki ugotavljanja skladnosti delovanja sistema. S
TAD in BPR ter z BPMN prilagajamo sistemske spremembe potrebam procesov in strukturno
podpiramo potek poslovnih tokov z ustreznimi informacijskimi gradniki. Za potrebe
magistrske naloge podajamo:
a. projekt softwarske tehnologije, ki je informacijski model, pridobljen na osnovi
metodologije modeliranja ter zajema aplikacije, ki sestavljajo celoten
informacijski sistem z izjemo operacijskega sistema, ki ga klasificiramo med
strojno (angl. hardware) podporo;
b. projekt strojne tehnologije, ki vljučuje informacijski sistem (IS), informacijsko
tehnologijo (IT), komunikacijsko tehnologijo (KT) in SUPB.
Pred izvedbo projekta smo pripravili listo potrebnih aktivnosti, ki bo podprla izvedbo
informacijskega projekta, v kateri smo navedli potrebne gradnike IKT:
a. podatkovne baze za sočasni nadzor poslovanja na operativnem nivoju (angl.
On line Analytical Processing, OLAP) in aktivno podporo stranki (angl.
Customer relationship Management, CRM);
b. podatkovna skladišča za transakcijski nadzor poslovanja (Online Transactional
Processing, OLTP) kot podpora Planiranju virov podjetja (Enterprise Resource
Planning, ERP), stacionarna in mobilna podpora menedžerskim informacijskim
sistemom (angl. Executive Information System, EIS) in analitično podporo
stranki (CRM);
c. viri in orodja za podatkovno rudarjenje (angl. Data Mining Resources and
Tools).
4.1 Projekt opredelitve dela – Statement of Work (SOW) Za izvedbo projekta smo uporabili metodologijo projektiranja informacijskih sistemov (IS), v
kateri za ustrezno delujoči IKT potrebujemo predhodno projekt opredelitve dela (angl.
Statement of Work, SOW) in strokovnosti za vodenje (Šuhel et al., 2009). Dokument označuje
smisel razumevanja projekta izgradnje IT. SOW v internem smislu ni pravna pogodba,
pomeni le privolitev pogodbenih partnerjev v sodelovanje, vendar brez obveze (Faber et.al,
2003), ko gre za eksterne projekte, oziroma interna pogodba, ki formalno obvezuje
udeležence v projektu, da se obnašajo poslovno in etično.
29
Opredelitev dela je v konceptu specifikacija obsega dokumentov, sprejetih kriterijev, ki se
nanašajo na plan projekta (Šuhel et.al, 2009, str. 92).
Ocenitev in izbiro variant projektne opreme smo zasnovali na Analizi kompromisov (angl.
Architcture Trade Off Analysis, ATAM), je analizna metoda, ki se odvija kot ideja stilov, ki so
glavni določniki arhitekture kvalitativnih atributov, je metoda, usmerjena v identifikacijo
poslovnih ciljev, vodečih do kvalitativnih atributivnih ciljev (Kazman et.al, 2000: 7).
Celoten SOW v predloženi magistrski nalogi podajamo v prilogi B.
Kritični element ocenitve odločitve, razporedov in stroškov predstavlja ocena stroškovnih in
tehničnih približkov. Cenitveno metodologijo smo zasnovali na dveh parametrih:
1. parametri stroškovne učinkovitosti,
2. parametri sistemske učinkovitosti.
4.2 Zahteve IS – Opis variant različic za izdelek z oceno približkov Zanima nas stopnja učinkovitosti pri najmanjših možnih stroških v življenjskem ciklusu s
potrebo po vrednotenju različnih komponent sklopa (angl. off-the-shelf). Z analizo variant
(angl. trade off analysis) ugotavljamo alternativno smer delovanja. Z analizo želimo najti več
smeri delovanja in s proučevanjem v projektnem timu in z drugimi strokovnimi eksperti
ugotoviti najboljšo (Šuhel et.al, 2009: 35).
Problemi pogojujejo parametre razvoja. Odgovornost projektnega vodje je zagotoviti izbor
različnih parametrov, ki so za projekt potrebni. Za oblikovanje ponudbe in kreacijo projekta je
potrebna odločitev na dveh nivojih, ki so si sosledni in odvisni od zahtev projekta.
Informacijski sistem, ki smo ga izbrali za naš projekt, mora zagotavljati funkcionalne zahteve,
da je dvoplatformski in preferenčno na operacijskem sistemu MacOSX, da je cenovno ugodna
rešitev, da podpira neomejeno število uporabnikov ter podpira kompatibilnost z mobilnimi
telefoni z operacijskim sistemom iOS 4, zagotavljati mora nemoteno in varno delovanje, biti
mora enostavno nadgradljiva podatkovna baza s skeletno strukturo, dobavljeno v obliki
proizvodnega modela dobavitelja in nadgradljivo na nivoju ekspertiz v podjetju.
4.2.1 Strojna oprema Zahteve, ki jih podajamo za strojno opremo (Glej Tabela 4.1), so standardni računalniki z
minimalnimi zahtevami, kot sledijo (>1 GHz procesor, 3 GB RAM, 150 GB HDD, zagotoviti
morajo nemoteno dostopnost in varnost uporabniku do serverja ter stabilen in varen serverski
sistem. Server mora biti opremljen z RAID backupiranjem in zrcaljenjem. Strojna oprema
mora biti deklarirana po CE zakonodaji. Zahteve koncerna za opremo IT so:
30
Tabela 4.1: Zahteve za izgradnjo informacijskega sistema
Pomemb. Zahteve Ocenjevalni parametri
1. vrste - Sistem, podprt s podatkovno bazo, ki jo
stranka sama nadgradi
- kompatibilnost z MacOSX
- najnižja cena
2.vrste - Operacijski sistem MaOSX
- Cenovno ugodna rešitev
- uporabnost za mobilnike iOS 4 (iPhone, iPad)
3.vrste - Uporabna za sisteme z do 25 uporabnikov
- Kompatibilen sistem z iOS 4
- lastni razvoj
- enostavnost nadgradljivosti
4.vrste - Omogočati mora strankin lastni razvoj
- Sistem mora biti enostavno nadgradljiv
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Programska oprema zahteva izpolnitev pogojev, ki so vezani na zahtevo po najugodnejši
licenci, najugodnejši nadgradnji in vzdrževanju podatkovnih sistemov, mora pa biti tudi
skeletno grajena in omogočati mora uporabniku enostavnost pri uporabi in možnosti
individualne nadgradnje.
4.2.2 Nefunkcionalne zahteve
Nefunkcionalna zahteva je povezljivost z drugimi operacijskimi sistemi (platformami, angl.
platform), zato je zaželeno, da je podatkovni sistem medsistemski (angl. cross-platform) in
absolutno kompatibilen z MAcOSX ter opcijsko kompatibilen z Windows okoljem, kar pa ni
pogoj za dokončno izbiro produkta, temveč izbiro take aplikacije favorizira.
4.2.3 Tehnične alternative in kriteriji učinkovitosti za strojno opremo Odločitve o izbiri opreme so tako tehnične kot cenovne ugodnosti za nabavo strojne opreme.
Ker je za izgradnjo IS, kot ga želimo izvajati, na voljo le MacOSX, za katerega pa je
proizvajalec opreme le Apple Inc., smo bili prisiljeni izbrati proizvode edinega ponudnika
MacOSX, Apple Inc (Glej Tabelo 4.2 in Tabelo 4.3), ki zagotavlja potrebe stranke iz več
možnih variant strojne opreme, in pri tem upoštevali ponudbo, ki za lokalni trg ponuja
naslednje opcije strojne opreme:
31
Tabela 4.2: Serverska oprema
Naziv Procesor RAM HDD Cena (eur)
Xserve 2.26GHz Quad-Core Intel Xeon 1 3GB 160GB 3.027,00
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Tabela 4.3 Uporabniška oprema
Naziv Procesor RAM HDD Cena (eur)
iMac 21.5" Core i3 3.06GHz 4GB 500 GB 1.289,00
iMac 21.5" Core i3 3.2GHz 4GB 1 TB 1.611,00
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Opomba: koncept odločanja za najugodnejšo varianto za strojno opremo smo uporabili zgolj
za prikaz tehnike izbora. Če bi se na primer odločali za izbiro med različnimi platformami, bi
bil postopek izveden, kot je opisan zgoraj.
4.2.4 Tehnične alternative in ocenjevalni parametri programske opreme
Pogoj za uspešno izvedbo projekta je varianta, ki bi ustrezala operacijskemu sistemu Mac
OSX tako s tehničnega kot s cenovnega vidika. Uporabili bi strojno opremo edinega
dobavitelja tovrstne opreme: Apple Inc, za izgradnjo skeleta strankinega informacijskega
sistema pa imamo na voljo več alternativ, od katerih smo za potrebe magistrske naloge
uporabili tri izborne alternative:
- Filemaker Server Advanced 11 (Apple Inc.) (Filemaker, 2011)
- My SQL (Oracle, Sun Microsistem) (MySQL, 2011)
- InterBase (Embarcadero Technologies) (Intebase, 2011)
V nadaljevanju podajamo tri programske opcije z osnovnimi karakteristikami, za katere smo
uspešno pridobili osnovne podatke pri dobaviteljih.
32
4.2.5 Kriteriji sistemske učinkovitosti po prioriteti za programsko opremo
Na (Tabeli 4.4) so prikazani navedeni kriteriji sistemske učinkovitosti.
Tabela 4.4: Kriteriji sistemske učinkovitosti
FileMaker Pro Advanced (Filemaker Inc. (Apple))
InterBase (Embarcadero Corporation)
My SQL (Oracle (Sun
Microsistems)) Kompatibilnost z MacOSX
sistemom
Da Da Da
Podpora sistema za neomejeno
število uporabnikov
Da Pogojna Pogojna
Mobilna podpora za iOS 4 Da Ne Ne
Možnost strankinega lastnega
razvoja
Samostojno učenje
uporabnika
Nujna podpora
eksperta
Nujna podpora
eksperta
Nadgradljiv sistem Da Da Da
Vir: Lastni prikaz, 2011.
4.2.6 Kriteriji stroškovne učinkovitosti po prioriteti za programsko opremo
Tabela 4.5: Kriteriji stroškovne učinkovitosti
FileMaker Server (Filemaker Inc.)
(Apple)
InterBase (Embarcadero Corporation)
My SQL (Oracle (Sun
Microsistems)) Licenca 6.000 eur 10.000 eur 0 eur
Stroški razvoja aplikacije po meri 62.000 eur 290.000 eur 230.000 eur
Stroški nadgradnje 11.000 eur 62.000 eur 50.000 eur
Stroški vzdrževanja 1.500 eur 3.500 eur 3.000 eur
Stroški uvajanja 1.000 eur 15.000 eur 11.000 eur
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Končna odločitev o izboru informacijskega in podatkovnega sistema (Glej Tabelo 4.5) temelji
na uporabi argumentov, ki favorizirajo izbrano različico in za katere karakteristični parametri
so podani v nadaljevanju: cross-platform, relacijska podatkovna baza, ki jo povezujemo v
serversko-odjemalski sistem za centralni in regijski OLAP in OLTP, in centraliziran
serversko-odjemalski sistem za OLTP. Slednji je podlaga za izgradnjo poslovnih sistemov za
regijske nivoje. Prednost uporabljene podatkovne baze je enostavna strukturna zasnova,
objektna usmerjenost in enostavnost nadgradnje ter robustnost podatkovnih struktur.
Podane so specifike za programsko opremo, podatkovno bazo FILEMAKER (Filemaker,
2010):
33
- je relacijska objektno orientirana podatkovna baza z možnostjo tabelaričnih prikazov, ki
deluje v sistemu MySQL, WindowsSQL, Oracle,
- deluje v MAC OSX in MS WINDOWS operacijskih platformah,
- dostop do podatkovnih struktur je stand alone ali serverski,
- možni so terminalni dostopi,
- možen je dostop do podatkovnih struktur s spletnimi brskalniki (Firefox, Safari ali
drugimi),
- podpira mobilne podatkovne baze Filemaker Go tudi za iPhone (iOS4, iOS5),
- je enostavno nadgradljiva,
- z ustreznimi aplikacijami jo lahko sinhroniziramo iz centraliziranega serverja.
- Komunikacija z eksternimi sistemi je urejena po e-pošti, je avtomatizirana, pošiljanje se
izvaja z oblikami dokumentov PDF, XLS. Možna sta uvoz in izvoz podatkov v standardne
oblike: .xls, .tab, .csv in druge. Vsa komunikacija v intranetu poteka znotraj FILMAKER
MREŽE, ki jo vzpostavi server v formatu .fp8 in je oblika datotečnih struktur za
FILEMAKER (Filemaker, 2011).
- Komunikacijo iz ekstraneta in interneta lahko izvede uporabnik z razpoložljivim
privilegijem za dostop v navidezno zasebno omrežje intraneta. Podatkovna baza
FILEMAKER je povezljiva z Oraclom, SQL-om in drugimi standardnimi podatkovnimi
strukturami z ustreznimi ODBC-ji (Filemaker, 2011).
- Komunikacija z eksternimi podatkovnimi strukturami, ki niso Filemaker in temeljijo na
SQL strukturi, pa izvaja Filemaker z izvozom/uvozom podatkov z XML.
4.3 Izbor komunikacijskega sistema Virtualno poslovanje, kot smo ga aplicirali z uvedbo IT, sestavlja komunikacija s prenosom
podatkov med uporabniki podatkovnih struktur, izvedena s pomočjo informacijsko-
komunikacijske tehnologije (e-pošta, medmrežna telefonija (IP) in glas po medmrežju
(VoIP)). Na nivoju operacijskega sistema je omogočena komunikacija s prenosom slike po
sistemu (Face Time, 2011). Izbor je bil izvajan po enakem postopku kot izbor za ostalo
opremo.
34
4.4 PERT Mrežna analiza (angl. Program Evaluation and Review Technique, PERT) je podlaga za
Ganttogram, s pomočjo katere smo določili kritično pot. Ganttogram služi kot podlaga za
določitev stroškov projekta. Terminski plan za izvedbo projekta omogoča določitev
časovnega poteka za posamezno izvedbeno nalogo procesov.
Zaradi omejenega prostora v magistrski nalogi izpuščamo del, ki se nanaša na mrežno analizo,
Ganttogram in terminski plan.
4.4.1 Določitev stroškov za posamezno nalogo WBS Po odločitvi o ustrezni strojni in programski opremi smo pripravili stroškovni plan na osnovi
plana dela (angl. Work Breakdown Structure, WBS) (Glej Tabelo 4.6).
Tabela 4.6: Stroški posamezne naloge iz WBS
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Pred začetkom izvajanja projekta smo izdelali model sistemske arhitekture, kot naj bo (TO-
BE) na nivoju regionalnih sistemov in povezave centraliziranega in regionalnih
informacijskih sistemov.
35
Projekt omogoča prenos in izvedbo fizične podatkovne izmenjave in izvajanje transakcij na
nivoju celotne informacijske mreže.
V principu je SUPB podjetja združitev vseh serverskih sistemov s centralnim serverskim
SUPB, ki upravlja regionalne SUPB.
Slika 4.1: Sistemska arhitektura strojne opreme za regionalni SUPB
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Sistemska arhitektura (Prikazuje Slika 4.1), ki je podana za programsko opremo (aplikacijo),
je podpora za sistem:
- podatkovnih baz,
- podatkovnih skladišč,
- dokumentnega sistema,
- baze znanja.
Podajamo tudi povezave serverskih sistemov v združen sistem, podprt s strojno, operativno in
aplikacijsko shemo.
V nadaljevanju podajamo del sistemske arhitekture in zasnovo za izvedbo podlage za
podatkovne sisteme.
36
Slika 4.2: Cluster za podporo informacijskega sistema podjetja
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Podatkovni sistemi (Glej Slika 4.2) so namenjeni operativni podpori poslovanja na
regionalnem nivoju (OLAP podpora). Podatkovno skladišče se polni na regionalnem nivoju.
Porazdeljenost sistema zajema razpršene podatkovne baze, ki jih sinhronizira aplikacija
Syncdek (2011), s katero sinhroniziramo podatkovne strukture simultano na regionalnem in
centralnem nivoju.
Potek sinhronizacije podatkovnih baz in podatkovnih skladišč navajamo v naslednjem
poglavju.
37
Slika 4.3: Prikaz dela sistemske arhitekture podatkovne aplikacije Filemaker Pro
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Podlaga in skelet za OLAP in OLTP je podatkovna baza Filemaker Pro11 (Glej Sliko 4.3) za
stacionarno poslovno podatkovno vnašanje (angl. browsing) ter Filemaker Go (za mobilno
iOS4 in iOS5, Filemaker, 2011) podatkovno brskanje (angl. query). V prilogi A vzorčno
podajamo še vstopne layoute za nekatere sistemske uporabnike na nivoju OLAP.
Na mobilnem sistemu je odprta opcija browsing stand alone, ker so podatki replicirani na
mobilne enote. Vsak browsing z mobilnih enot v Filemaker GO je treba usklajevati s
stacionarnimi podatkovnimi bazami v Filemaker Pro, kar izvajamo s sinhronizacijo v sistemu.
Podatkovni sistem generira dokumente, kot so podani v prilogi A.
Poudarek pri poslovanju dajemo on-line komunikaciji v intranetu, namenjeni poslovanju on-
line, za eksterne uporabnike pa dokumente izvozimo v PDF, komunikacija je avtomatizirana
do generiranja e-mailov in drugih e-dokumentov za komunikacijo preko interneta.
Jezikovna bariera za potrebe regionalnih procesov je premagana z večplastnostjo definicij
atributov za vsako entiteto in prevzamejo kategorijo večjezikovnih definicij polj za eno
kodirano entiteto. Izdelava večjezičnih layoutov in navigacija med navedenimi layouti je
možna z uporabo mehanizmov, ki jih podpira kodiranje osnovnih povezovalnih gradnikov
sistema, kot na primer: koda izdelka, koda stranke, oznaka lokacije, številka dokumenta ipd.,
38
kjer za prepoznavanje izdelka, storitve ali katerekoli transakcije uporabimo povezovalni
element (običajno en proizvod kodiramo z različnimi kodami, s čimer omogočimo tipološko
pomskost (ali tudi karakteristični status) produkta, ki jih nato povežemo s karakteristično
kodo, kar olajša sledljivost podatka v podatkovni strukturi.
4.5 Operativna raven OLTP V nadaljevanju (Glej Slika 4.4 in Slika 4.5) podajamo načrt za vstopni sistem za podatkovno
skladišče, ki je podlaga transakcijskemu poslovanju podjetja:
Slika 4.4: Okno za avtomatski vnos podatkov v OLTP sistem
Vir: Filemaker Pro, 2010.
Slika 4.5: Okno za avtomatski uvoz/ izvoz podatkov
Vir: Filemaker Pro, 2010.
Podatkovna aplikacija, ki smo jo opremili z ustreznimi skriptimi postopki, sama prepoznava
lokacije in formate dokumentov, zato je uvoz podatkov avtomatiziran in s tem podprto e-
poslovanje. Z nadgradnjo sistema in uporabo ustreznih aplikacij (Inside Scan, 2011) smo
podatkovne nize (dokumente) v obliki (PDF, TIFF, PNG) formatov uvozili direktno iz
skenerja.
39
4.6 Taktična raven OLAP Objektno orientirani sistemi vsebujejo preslikavo odločitvenega procesa, v katerih baza
modelov temelji na objektivno izbranih kriterijih. Za izvedbo procesa odločanja potrebujemo
ključne lastnosti variant ali cilje oziroma kriterije, ki jih potrebujemo za dokončno odločitev,
prisotni pa so v vseh fazah aktivnosti v procesu. Rezultati, ki jih dobimo, niso že vnaprej
racionalni. Na osnovi spoznavanih parametrov iz podatkovne baze ni mogoče ugotoviti
absolutno zaključenih rezultatov, so pa podlaga za razvoj odločitvenih modelov. Lahko pa na
osnovi zgodovinskih podatkov, ki smo jih akumulirali v podatkovnih skladiščih in na katerih
osnovi empirično določimo korelacijski kriterij, z OLAP oblikujemo preproste podporne
modele. Modeli, pridobljeni iz podatkov, so: (Rodič, 2010, str. 128–130):
- Odločitveni, z vnaprej določenimi kriteriji za izbor variant primerjamo stanje v
poslovanju in ga ustrezno popravljamo, spreminjamo vhodne parametre
(stroški, organizacija, timing) in jih prilagajamo stanju;
- napovedni, temeljijo na izkustvenih parametrih iz zgodovinskih podatkovnih
struktur, ki se nahajajo v podatkovnem skladišču. Primerjalna analiza, ki jo
opravljamo na osnovi mesečnih poslovnih rezultatov za vsako poslovno
aktivnost, omogoča prepoznavanje trendov poslovanja. Budgeting (spremljanje)
sprotnega poslovanja in forecasting (napovedovanje) poslovanja sta podlaga za
napovedovanje gibanja dodane vrednosti procesom in sta primerjalna analiza za
ekonomske kategorije (statistični nadzor poslovanja) v (forecasting/ budgeting)
in sta splošni skupini orodij za nadzor učinkovitosti poslovanja;
- statistični, s katerimi lahko zaznamo vpliv določene spremenljivke na končni
izid, opazujemo s periodičnim mesečnim budgetingom in primerjalnimi
kriteriji, podanimi v forecasting tabeli, porazdeljeni na mesečne dosežke
poslovanja za vsak sektor (aktivnost) oziroma vsak poslovni proces, ločeno za
vsako regijsko dejavnost, kajti analizo izvajamo tako na regijskem kot tudi na
koncernskem nivoju. Stanje, ki ga spremljamo, je podlaga za oceno
učinkovitosti poslovanja podjetja in ga z benchmarkingom primerjamo tudi z
rezultati konkurenčnih podjetij. Kriteriji, ki so potrebni za ugotavljanje
dohodkovno/stroškovnih relacij med povezanimi aktivnostmi v procesu na vseh
nivojih, so empirično določeni in ustrezno korelirajo z zgodovinskimi dosežki.
Raziskovalne parametre moramo ustrezno korigirati s korekturnimi koeficienti,
ki so karakteristični za poslovanje v opazovanem obdobju;
40
- optimizacijski, ki so najprimernejši za našo študijo prav zaradi določljivosti
kriterijev. Z uporabo matematičnih modelov, ki jih lahko oblikujemo na osnovi
empiričnih informacij iz preteklega poslovanja, lahko določimo trende, po
katerih je določljivost (forecasting) najbliže končnemu dosežku (budgeting).
ERP omogoča izdealvo odločitvenih modelov po danes najbolj uporabljanih odločitvenih
skupinah orodij (Rodič, 2010, str.126):
- Modelsko orientirani sistemi za podporo odločanju, kjer se odločamo na osnovi
modela, grajenega v Filemaker pro:
• slonijo na modelih vrednotenja variant (nudijo pogoje za primerjavo
variant);
• omogočajo razvoj lastnih modelov od predpostavki, da uporabljamo
racionalni odločitveni model in orodja za večkriterijsko odločanje.
- Podatkovno orientirani sistemi za podporo odločanju, kjer se odločamo na
osnovi modela, grajenega na orodju Rapid Miner (primernem za podatkovno
rudarjenje):
• so orodja za analizo podatkov (rudarjenje v podatkih),
• podprti so s sistemom za hranjenje podatkov (podatkovno skladišče),
o omogočajo ad-hoc poizvedovanja (OLAP),
o omogočajo gradnjo modelov na podlagi podatkov (rudarjenje v
podatkih, strojno učenje).
Z navedenimi modeli dosegamo primerljivost rezultatov poslovanja. Vse navedene modele
izvajamo na orodju Filemaker Pro in Rapid I (Mierwsa, 2011) in so dobra podlaga za nadzor
in ekstrakcijo znanja iz informacij, akumuliranih v podatkovnih skladiščih. Običajna praksa
nadzora predvideva izvajanje ekspertize za vsako poslovno leto v prvi fazi (izvaja operativni
menedžment) in agregirano večletno obdobje poslovanja v drugi fazi, kar omogoča
primerjavo trendov in ekstrapolacijo faktorjev poslovanja (izvaja upravljavski menedžment)
ter kompetitivnost v primerjavi s konkurenco in pripravo strategije podjetja (izvaja strateški
menedžment). Skladišča podatkov so v obliki agregiranih sklopov podatkov sortirani po
obdobjih.
4.7 Zaključek Postopek in izvedba projekta informacijske podpore sta vezana na določitev potreb stranke,
definicijo vodje projekta in določitev projektnega tima. Izvedba projekta je proces, ki zahteva
41
poznavanje procesa, planiranje izvedbe, razvoj modelov in fizično izvedbo projekta v strojni
in programski varianti. Pred začetkom izvedbe izdelamo opredelitev dela, ki je podlaga za
prepoznavanje postopkov določitve strojne in programske opreme, predvsem pa določimo z
navedenim dokumentom projektne zahteve, potrebno dokumentacijo, način vodenja, kriterije
prevzema in postopek izvedbe informatizacije PP, ki služi kot podlaga za določitev
terminskega plana, stroškovnega plana in plana izvedbe informatizacije.
Rezultat izvedbe je informatizacija, ki zajema strojno opremo dobavitelja in podpira
delovanje podatkovnih baz in drugih aplikacij v operacijskem sistemu MaOSX, omogoča
izgradnjo SUPB ter je podlaga za postopke avtomatizacije, nadzora, komunikacije,
odločitvenih postopkov, rudarjenja in skladiščenja znanja ter je obenem še osnova za prenos
znanja in razvoj tržišč s kreacijo ustreznega personala. Omogoča tudi zmanjševanje stroškov,
povečuje dodano vrednost procesom in definira ROI.
42
5 VISOKA RAZPOLOŽLJIVOST SISTEMA IN SINHRONIZACIJA
PODATKOV
5.1 Visoka razporožljivost sistema ”Porazdeljeni sistem je zbirka avtonomno delujočih računalnikov, ki so povezani v
računalniško omrežje, v katerem en računalnik nastopa kot odjemalec (client) in strežnik
(server). Strežnik je računalnik, ki izvaja transakcije, posreduje in hrani informacije.
Odjemalec je računalnik, ki prikazuje transakcije, posreduje strežniku zahtevo za informacijo.
Če se transakcije izvajajo na več računalnikih, je tak sistem porazdeljen informacijski sistem,
delujoč na internetu, intranetu ali ekstranetu.”(Ciglarič, 2011: 32)
Heterogeni sistem (P1, R10, H5, D1, L5), kot smo ga prikazali v magistrski nalogi, se giblje v
okoljih, ki so regijsko serversko-uporabniško podprti z lokalnimi LAN omrežji, celotna
regijska struktura je centralno povezana z LAN v intranet, ki ima serversko centralo za nadzor
regionalnih serverjev in je trenutno lociran v Sloveniji.
Transparentnost podatkovne baze, ki je za uporabo sistema nujna, saj se v procesu odvijajo
postopki zajema podatkov na serversko-uporabniški relaciji. Uporabljamo zbirke podatkovnih
baz, s karakteristikami: lokalne, replikacijske, preformančne, transakcijske, kataloške
podatkovne baze v razpršenem okolju skladiščenja podatkov.
Problemi razpršene PB, ki se nahajajo na medregijskem nivoju, in predvsem, ko gre za večje
prenose podatkov, rešujemo z uvajanjem ročnih ali avtomatskih sinhronizacij podatkov.
Tehnika sinhronizacije narekuje postopke, ki so vezani na periodiko ali okoliščine, v katerih
dosegamo najvišjo stopnjo varnosti, transparentnosti in zanesljivosti usklajevanja in
unificiranja podatkovnih struktur na dislociranih lokacijah, izvajamo jih avtomatsko z
uporabo ustreznih orodij za sinhronizacijo, ko gre za avtomatsko sinhronizacijo in v
popoldanskih ali nočnih urah, ko je zasedenost baze nična in prenos po internetu hitrejši, ko
sinhronizacijo izvajamo ročno.
Uporabnik mora dojemati porazdeljene podatkovne sisteme enako kot centralizirane
(neporazdeljene), kar pomeni, da mora biti porazdelitev podatkov uporabniku prikrita (zanj
nezaznavna). S tega vidika smo posvečali pri oblikovanju IT pozornost pri lokalni
avtonomnosti, “relativno neodvisnost od centralnega sistema”, kjer smo želeli vzpostaviti
nenehno delujoč sistem, ob (Ciglarič, 2011:18):
- transparetnosti lokacij,
- transparentnosti fragmentacij,
43
- transparentnosti replikacij.
Uporabnost povečujemo s porazdeljenim procesiranjem povpraševanj na vseh nivojih in
lokacijah in porazdeljenim procesiranjem transakcij, ko gre za relacije med regionalnimi in
centraliziranim nivojem.
5.2 Študijski primer razpršenega sistema Sistem, ki podpira podatkovne sisteme, deluje razpršeno in porazdeljeno. Poskrbeli smo za
dostopnost podatkov, ki jih moramo predvajati tako na lokalnem kot tudi regijskem nivoju.
Zagotavljanje visoke razpoložljivosti (Glej Graf 5.1) smo dosegli z elementi (Marcus in Stern,
2003: 474):
- dobre prakse upravljanja s sistemi, pri čemer smo se posvetili potrebam
uporabnika in zagotovili vse pogoje visoke dostopnosti;
- zanesljive backupe z RAID in mirroringom, kar prispeva k varnosti;
- upravljanje diskov in enot za shranjevanje podatkov, kjer smo za regionalne
potrebe vzpostavili dvakratno diskovno razpoložljivost, s katero dosegamo
zanesljiv način delovanja s preklopom (angl. failover) za podatke, na centralnem
nivoju pa zagotovili trikratno podporo centralnih diskov za failover in vzpostavili
RAID režim za hranjenje podatkovnih struktur;
- mrežno upravljanje, ki ga podpira oddaljeno dostopanje (angl. remote desktop
access) do regionalnih enot;
- lokalno okolje smo uredili z nadzorom z videosistemi, pri čemer nadzor služi
preprečevanju zlonamerne uporabe in oviranju delovanja sistema zaradi
nenamenske rabe sistema (nalaganje z interneta ali podobne ovire pri prenosih
podatkov);
- upravljanje z uporabniki, kjer smo se posvečali vzgoji kadra in uporabniški kulturi
na nivoju serversko-uporabniškega nivoja, ki se ustrezno razlikuje od stand alone
kulture;
- sistem preklapljanja, kjer smo se odločali za dvoprocesorski server in zagotovili
preprečevanje izpadov sistema (angl. failover);
- replikacijo podatkov, kjer replikacijo razumemo kot avtomatsko sinhronizacijo in
ročno nadgradnjo (angl. update);
- izdelali smo plan okrevanja, ki ga podajamo v prilogi C magistrske naloge.
44
Graf 5.1: Investicijski načrt za zagotavljanje visoke razpoložljivosti
Figure 20.1 Level 10 of the Availability Index.
In this chapter, we look at developing a disaster recovery plan. The goal is togive our readers a starting point from which to launch a full-fledged disasterrecovery program. We do not pretend to include every single element that youmight need in your plan. Instead, we hope to give an overview that includesmany of the most important points to hit and the elements to include in yourplan. Much of the chapter is written in lists, giving you a starting point to cre-ate your own DR checklists. Once we finish developing the plan, we discusstesting and exercising the plan, and then we wrap up with a look at how dis-asters can affect people. As with the rest of this book, our emphasis in thischapter is on technology rather than management or business operations.
Should You Worry about DR?
As we have been saying since the start of the book, as an enterprise movesthrough the different levels of the Availability Index, they incur ever-increasing costs, as they attempt to keep their systems operational despite allsorts of outages.
Now that we have reached the top level of the chart, it is worth pointingout we’ve lost most enterprises by now. Not a lot of organizations, especiallysmaller ones, can afford the level of protection that a full-blown DR planprovides.
Nevertheless, any organization could be struck by a disaster. Those whodecide that they cannot afford a full DR plan have made another decision,either directly or implicitly. That second decision says that in the event of a
AVAILABILITY
INVESTMENT
Good System Administration Practices
Reliable Backups
Disk and Volume Management
Services and Applications
Client Management
Local Environment
Networking
Disaster Recovery
Replication
Failovers
474 Chapter 20
Vir: Marcus in Stern, 2003: 474.
Z različnimi postopki, ki smo jih uporabili v prejšnjih poglavjih, smo zagotovili pogoje za
učinkovito delovanje procesa, podprtega z IT.
Sistemska porazdeljenost in razpršeni viri so osnova za regijsko poslovanje v IT okolju in so
podlaga za visoko produktivnost.
5.2.1 Odstranjevanje SPOF točk Točke, na katerih se visoka razpoložljivost običajno zatika (angl. Single Point Of Failure,
SPOF) in se običajno pojavljajo na lokacijah v strojni (hardware), programski (software,
firmware), perifierni opremi (kabli, vtičnice, diski, ventilatorji, USB, UPS, router idr.) ali pri
dobaviteljih (ISP, DNS, DHCP), povzročajo težave visoki dostopnosti. Predstavljajo
najšibkejši člen sistema in so ključna ovira v zagotavljanju visoke dostopnosti(Marcus et al.,
2003: 78–80).
Problema smo se lotili z individuacijo SPOF in jo klasificirali v skupine, kot smo jih podali
zgoraj, izdelali ključni načrt upravljanja s SPOF in pripravili spisek aktivnosti za odpravljanje
potencialnih napak, kar smo dosegli z izbiro lokacij, redundanco virov in izločili iz sistema
vse potencialne vire SPOF, ki niso neobhodno potrebni, s čimer smo tudi poenostavili IT
kompleks.
Za vzorec navajamo postopek, kako smo rešili problem počasnega prenosa podatkov po
medmrežju. V okoliščinah, v katerih je treba predvideti zanesljive, ažurne in dostopne
podatke, je problem lahko znaten, saj je hitrost prenosa podatkov odvisna od lokalnih
mobilnih in stacionarnih nosilcev prenosa podatkov (angl. local carrier), tehnološka podpora
pa je na regijskih nivojih povsem različna. Iz navedenega razloga smo centrale regijskih
45
SUPB postavili v večja naselja, kjer so dobavitelji interneta (angl. Internet Service Provider,
ISP) bolje organizirani, lokalna omrežja in hubi pa bolje vzdrževani, oskrbovani z večjim
pretokom in omrežje bolj razvejano.
Pomembna je ažurnost sistemov, ki so osnova za porazdeljenost sistema in katerih gradniki so
razpršeno procesiranje, nadzor in podatkovne baze.
Procesiranje je tesno povezano z delovanjem in dostopnostjo podatkovnih sistemov. Če kot
primer visoke dostopnosti in podpore sistema navedemo ažuriranje podatkov, ki je osnova za
učinkovito vodenje in nadgradnjo znanja na regionalnih nivojih, je SPOF počasnega prenosa
podatkov zaradi ISP ključna ovira za učinkovit razvoj sistema. Z ažuriranjem oziroma
sinhronizacijo podatkov dosegamo visoko učinkovitost PP, saj je ustrezno ažurirana PB
podlaga za znatno zmanjšanje poslovnih stroškov, ki so vezani na stroške zaposlenih.
Z drugimi SPOF smo rokovali na način, da smo jih posamično izločali iz procesa na način,
kot sledi:
- strojna oprema (izbor opreme po konceptu, kot smo ga podali v poglavju
projekt IT, in servisno podporo 24/7 dobavitelja opreme);
- programska oprema (izbor preverjene, preizkušene in referenčno podprte in
100 % kompatibilne aplikacije za gradnjo podatkovne baze);
- periferija (izločanje odvečnih preklopov in zagotovitev backup sistema za
vzpostavljanje LAN, redundanca ventialtorjev, UPS in kablovja, ki predstavlja
napeljave v sistemu). Občasna testiranja preverjajo povezave in heartbeate,
operacijski sistem pa z aplikacijo Activity Monitor (2011) in Console (2011)
omogoča nadzor aktivnosti sistema in lokacijo spominskih virov zastoja ter
logiranja in težav v sistemu);
- dobavitelji, kjer največji poudarek zaslužijo ISP in Telekom, smo rešili
probleme tako, da smo izbrali za centralo regijskega podjetja večje naselje, v
katerem so urejeni širokopasovni prenosi, renomiranega ponudnika in se
priključili v MPLS sistem (angl. Multiprotocoll Label Switching, MPLS), s
čimer smo dosegli večjo zanesljivost in varnost prenosa podatkov med
lokacijami.
5.3 Sinhronizacija podatkov v razpršeni podatkovni bazi Filemaker Veliko sistemov potrebuje nenehno avtomatizirano, kompleksno procesiranje velikih količin
informacij brez človeškega posredovanja, kot so na primer podatki, ki jih pridobimo iz
internih ali eksternih sistemov, ki tipično potrebujejo formatiranje, validacijo ali procesiranje
46
transakcij med zapisi v sistemskih bazah podatkov (Springsource, 2011: 2). Za takšno
ažuriranje lahko uporabimo različne aplikacije, ki jih je na internetu za MacOSX dovolj,
nekatere so plačljive, med mnogimi najdemo tudi brezplačne. Sinhronizacijo nekaterih
podatkovnih baz pa ni priporočljivo avtomatizirati, kot so na primer dokumentni sistemi, kjer
mora ažuriranje spremljati tudi ustrezno kodiranje in časovno razvrščanje.
V nadaljevanju navajamo primera za ročno ažuriranje in avtomatsko ažuriranje, ki smo ju
uporabili tudi v praksi.
Podatkovni sistem Filemaker Go za mobilne sisteme in Filemaker Pro 11 za stacionarne
sisteme v serversko-odjemalnem sistemu (Filemaker Sync, 2011) ima za namene ročnega
ažuriranja predviden skriptni sistem, ki je programsko nezahtevna alternativa. Ročno
ažuriranje, najsi bo stand-alone ali serversko odjemalsko okolje, je uporabno za primer, ko
moramo prenašati večje količine podatkov ob sporadičnih spremembah, medtem ko
avtomatizirano sinhronizacijo apliciramo v primeru, ko podatki vsebujejo večje količine
nenehno spreminjajočih se, običajno on-line vnosov podatkov v dokumentne ali OLAP
sisteme, kot so na primer navodila za uporabo aparatov, varnostni listi, večinoma pa so tudi
podlaga za akumulacijo podatkov v centraliziranen sistemu, kjer se zbirajo podatki z
regionalnih lokacij ter tudi procesiranje podatkov v PP okolju.
5.3.1 Postopek ročne sinhronizacije podatkovnih sistemov Manualna (ročna) sinhronizacija (Glej Sliko 5.1) poteka avtomatizirano z uporabo
pripravljenih skriptnih postopkov in jo IT operaterji in uporabniki PB izvajajo v obdobjih
praznih period, ko so poslovni operaterji odsotni, običajno v nočnem času, ob nedeljah ali
praznikih.
Pri tem se sinhronizacija odvija z vnaprej pripravljenimi scenariji, kot so na primer nujne
spremembe, nadgradnje ali ažuriranje podatkov na regijskih nivojih. Sinhronizacija je
dvosmerna, kjer se podatki, skladiščeni v centrali, prenašajo na regijske nivoje in obratno.
Sam postopek sinhronizacije je običajno periodiziran, ko gre za podatke splošne domene, kot
je prenos in upravljanje z znanjem, ali pa on-line, ko gre za podatke splošne uporabe, ki niso
domena OLAP ali OLTP.
Potek manualne sinhronizacije s Filemaker pro, kot ga uporabljamo v podjetju, je naslednji:
47
Slika 5.1: Okno za uvoz podatkov iz druge podatkovne baze
Vir: Filemaker, 2011.
Pri tem mora biti struktura metapodatkov v obeh podatkovnih bazah enaka, sicer prihaja do
razhajanj v podatkovnih zapisih. Postopek je skriptno zasnovan. Skripta sproži periodo in
združuje podatke v podatkovne nize, ki jih PB na regionalno/centralni relaciji ažurira
sinhrono.
Nadgradnje in ažuriranja podatkov izbiramo z dodajanjem novih podatkov, posodabljanjem
starih podatkov, nadomeščanjem z novimi podatki, vsak proces nadgradnje (sinhronizacije) pa
je definiran kot ločen proces upravljanja z ažuriranjem. Postopki ažuriranja so smiselno
urejeni in navedeni v Projektu sinhronizacije podatkov med podatkovnimi bazami, ki je
interni dokument podjetja. CIO določi ustrezen režim in periodiko nadgradnje, ki jo usklajuje
s COO in lastniki procesov, pri čemer za ažuriranje izbiramo prazna obdobja, v katerih proces
ni aktiven. Zaporedja sinhronizacije in preverjanje učinkovitosti sinhronizacije so opredeljena
in nadzorovana ter periodično preverjena zanesljivost ažuriranih podatkov.
5.3.2 Postopek avtomatske sinhronizacije v podatkovnem modelu Avtomatizirana sinhronizacija on-line v globalnem vidu poteka med sistemi, ki se nahajajo
na različnih regionalnih lokacijah kot regijske podatkovne baze z enakimi metapodatkovnimi
strukturami, sinhronizacijo pa izvajamo z aplikacijo Syncdek (2011), ki upravlja podatkovno
bazo Filemaker Pro 11. Serverska različica aplikacije omogoča transparentno sočasno
48
sinhronizacijo na več kot dveh lokacijah naenkrat, spremembe so vidne na vseh lokacijah
regijskih podatkovnih sistemov in tudi na serverju, od koder se celoten postopek nadgradnje
razpršene baze napaja.
5.4 Zaključek Sistem sinhronizacije omogoča, da se operacije, ki jih izvajamo na serverju ali na lokalnih
podatkovnih strukturah, obojesmerno avtomatsko posodabljajo na vseh lokacijah z rahlim
časovnim zamikom. Arhitektura nadgradnje posameznih podatkovnih struktur celotne
relacijske baze je nadzorovana, administratorske pravice za upravljanje sprememb in s tem
tudi sinhronizacije ima CIO na nivoju centrale, ki beleži spremembe, z logingom preverja
potek sprememb in ustrezno ukrepa v primeru kršitve privilegijev, ki so posameznim
regijskim uporabnikom PB podeljene.
Tako povečujemo zanesljivost, zaupnost in zasebnost ter ohranjamo integriteto podatkov.
Sistem omogoča poslovanje on-line in je virtualna podpora procesom.
49
6 IZGRADNJA ERP IN CRM Oblikovalci in uporabniki spoznavamo, da je ERP dosegel zrelostno dobo v obdobju razvoja
(Botta-Genoulaz, 2005: 510–522). Uporaba ERP in CRM danes nimata več zgolj
kvantitativnega končnega učinka, temveč se vse bolj soočamo s pomenom sociološkega,
oziroma je vse bolj pomembno kvalitatitvno ozadje ERP in CRM, saj v modelnem ERP
iščemo in odpravljamo vzroke, ki so povezani z neučinkovitim uvajanjem (angl. deployment)
procesa, spoznavanjem oziroma iskanjem razlogov za slabo delujoči PP, v strukturi, ki jo
tvorita dejavnika personal in produktivnost, pa najdemo tako v sociološkem viru (človeška
produktivnost) kot tehnološkem (IKT produktivnost) razloge za urejanje PP. Pri
implementaciji ERP in CRM pazimo na pomen interdependence med komunikacijo z nivoji in
timi, ki so lastniki procesov in od katerih je uspeh implementacije ERP odvisen (Akkermans
in Helden, 2002: 35–46).
ERP je primarno namenjen upravljavskemu menedžmentu. ERP smo zasnovali in za potrebe
magistrske naloge prilagodili obravnavanemu PP. ERP, kot smo ga zasnovali, vsebuje
kalkulacijske module za izračunavanje konkurenčnosti proizvodne cene izdelkov, stroške
personala (angl. Human Resources, HR) in druge module.
Za uporabnika ni nujno in tudi ne potrebno, da razpolaga z vsesposobnim ERP, saj potrebuje
uporabnik poleg učinkovitega postopka še vmesnik, s katerim na preprost način komunicira z
orodjem. Ouputi, kjer pridobivamo rezultate vrednosti ključnih indikatorjev (angl. Key
Performance Indicators, KPI)), so poleg preprostosti uporabe ključnega pomena za
menedžment. Faktorji, ki povečujejo verjetnost uvedbe sistema (angl. deployment), so
povezani z ustrezno povezavo zahteve/rezultati prikazovanja podatkov, kamor spadajo še
natančnost, ažurnost, relevantnost, časovni dostop in drugi faktorji.
6.1 Primer zgradbe ERP K razvoju ERP smo pristopili z namenom, da naredimo ERP dostopen uporabniku, zato mora
biti uporaba ERP predvsem enostavna, pregledna in natančna. Poročila (angl. dashboard) in
diagramske prikaze dogajanj v procesu smo zasnovali tako, da uporabnik z grafičnim
vmesnikom (angl. Graphical User Interface, GUI) izbira agregirane strukture podatkov,
slednji pa so neobsežni in nivojsko strukturirani. Grafična okna so opremljena z gumbi za
preskok v za nivoje managementa relevantne strukturne komponenete ERP, nivoji dostopa so
omejeni z ustreznimi privilegiji, strukturnimi skupinskimi passwordi.
50
Privilegiji, kot smo jih predvideli, si sledijo:
- nižji menedžment (operativni), uporablja podatke za izdelavo periodičnih
(dnevnih, tedenskih) poročil;
- srednji menedžment (upravljalski) uporablja navedene podatke za oceno
trenutnega poslovanja podjetja oziroma delovanje poslovnega sistema in
izdelavo mesečnih in trimesečnih poročil, potrebuje delno strukturirane podatke
in jih uporabi za upravljavsko strategijo;
- strukturirani podatki, ki so domena uporabe na najvišjih nivojih (strateški
menedžment) za odločitvene namene, so na primer agregirani KPI in so
namenjeni postavljanju strategije podjetja.
Podatkovni nizi so prikazani alfanumerično, podatkovni agregati pa grafično in
alfanumerično.
Za lastnike procesov je nujno, da razpolagajo z on-line rezultati. Srednji oziroma upravljavski
nivo potrebuje delno agregirane podatke za izvajanje odločitvenih procesov in so namenjeni
poslovnim odločitvam in za kontinuirani nadzor aktualnih delovnih procesov in aktivnosti, za
vodenje poslovnih dogodkov, kot je na primer ugotavljanje aktivnega stanja v proizvodnji,
skladišču, distribuciji, nabavi, za preverjanje finančnega stanja v banki, izgradnjo cash-flow
poročil, napovedi ipd., nadalje za ugotavljanje zaloge opreme itn., kar pomeni pogosto dnevno
ali celo on-line sekundno odločitveno modeliranje. ERP v tem primeru pomeni veliko
pridobitev za PP, predvsem v obdobju kriz, ko je potrebno kontinuirno preverjanje plačilnega
prometa, in plačilno sposobnost stranke. CRM, ki ga podpira ERP, je delno usmerjen v nadzor
delovanja odnosa stranka – dobavitelj, kjer podporo zagotavljamo s podporo zunanjih
dobaviteljev (angl. Supply Chain Management, SCM).
Lastniki procesov potrebujejo podatke o on-line dogodkih v sistemu in jih nadziramo z OLTP.
Uporabniki imajo dostop do svežih podatkov iz poslovanja, kjer so dostopi nivojsko
privilegirani.
Za deležnike in najvišji menedžment, ki zahteva informacije, izvirajoče iz lokalnega in
regionalnega nivoja (regionalno agregiranih) virov, je poskrbljeno tako, da na osnovi
podatkovnih nizov, pridobljenih z ažuriranjem sistema, izvajamo agregacijo podatkov na
centralni PB ter jih akumuliramo v podatkovnem skladišču (angl. Data Warehouse, DW), v
katerem izvajamo dokončno agregacijo za potrebe najvišjega menedžmenta v obliki ključnih
agregiranih modelov in so trendi učinkovanja podatkov oziroma ključni performančni
indikatorji (angl. Key Performance Indicators, KPI). KPI so podani grafično, sistem pa
omogoča tudi prikaze z alfanumeričnimi tabelami.
51
Podpora stranki (angl. Customer Relationship Management, CRM), ki je del ERP je
organizirana kot modul za komunikacijo z dobavitelji, kupci, splošno s strankami ali pacienti.
Vstopna okna za menedžment srednjega nivoja so prikazana v nadaljevanju (Glej Sliko 6.1,
Sliko 6.2 in Sliko 6.3). Kreirana poročila so alfanumerična, agregirana pa so podana v
naslednjem poglavju v obliki diagramskih dashboardov.
Slika 6.1: Vstopno okno podatkovnega skladišča
Vir: Lastni prikaz, 2012.
Slika 6.2: Vstopno okno podatkovnega skladišča
Vir: Lastni prikaz, 2010.
52
Slika 6.3: Okno za dostop do detajliranih poročil
Vir: Lastni prikaz, 2010.
6.2 Sestava ERP V podjetju smo zasnovali ERP na osnovi integriranega on-line ali real-time IS, ki podpira
ključne strukture poslovanja na centralnem in regionalnih nivojih in ga sestavljajo naslednji
moduli:
1. podpora finančnih in komercialnih storitev (v našem primeru smo izločili
dvostavno knjigovodstvo (ki ga podjetje outsourca) in konsolidacijo poslovanja
(ki je domena koncernske strategije), zelo veliko podporo pa smo namenili
nadzoru plačil in budgetingu (predvsem nadzoru stroškov poslovanja);
2. upravljanje personala (angl. Human Resources Management, HRM), v katero
uvrščamo upravljanje s podatkovnimi zbirkami, kamor spadajo:
a. iskanje ustreznega kadra (angl. Head Hunting, HH);
b. dokumenti zaposlenih: plačilne liste, nadzor davkov in prispevkov za
zaposlene, pripadajoče bonitete za zaposlene itd.;
3. nadzor proizvodnje, kjer so vključeni postopki inženiringa, delovni nalogi,
časovnice, nadzor poslovnih aktivnosti in proizvodnega postopka (angl.
Workflow Management, WM), stroški proizvodnje, projekti proizvodnje, potek
proizvodnje, analitika, laboratorij, kar karakterizira celoten postopek od
zasnove izdelka do proizvodnje izdelka (angl. Product Lifecycle Management,
PLM);
4. upravljanje z nabavo, skladiščenjem in dobavo surovin, opreme in proizvodov
(angl. Supply Chain Management, SCM), od naročil svežega kapitala za nabavo
opreme do nadzora skladišča, nabave in dobav, konfiguracije produkta,
53
planiranja nabav in dobav, časovnic za nadzor dobaviteljev, do reklamacijskih
zapisnikov, obračuna provizij za agencijsko posredovanje, izjave o poreklu ipd.;
5. upravljanje s projekti (angl. Project Managament, PM), kjer so podlaga za
razvoj postopkov nadzori stroškov za nabavo opreme IKT, časovnice za
upravljanje s postopki projekta, upravljanje z aktivnostmi projekta, nadzor
delovanja enot ipd.;
6. podpora stranke (angl. Customer Relationship Management, CRM), kamor smo
vključili marketing in prodajo produktov, obračun prodajnih provizij, kontakte s
strankami (nadzor periodike nabav, preverjanje razlogov za odpoved naročil),
podpora klicnega centra, izračun in napoved prodaj in dostav.
Dodatna modula, ki zaključujeta celotni sistem, sta:
1. podatkovni suport (namenjen je podpori stakeholderjev: strank, dobaviteljev in
zaposlenih) in ga posredujemo uporabnikom na internetu na spletni strani;
2. dostopna kontrola (določa privilegije dostopov).
6.3 Razvoj projekta EIS Informacijski sistem za najvišji menedžment (angl. Executive Information System, EIS) je
združitev deal ERP in odločitvenih modelov, ki temelji na agregiranih podatkovnih zalogah iz
vira, akumuliranega v podatkovnem skladišču. Podatkovni nizi so kombinirani z zajemom
podatkov iz internetnih podatkovnih sistemov (Bonitete ipd.), iz podatkovnih sistemov, ki jih
generiramo s podatkovnim rudarjenjem (angl. Data Mining, DM) ali internih podatkovnih
virov iz intraneta, ekstraneta, centralne PB koncerna ali drugih papirno/tekstovnih (PDF, txt,
xls) virov, ki polnijo podatkovno skladišče (DW).
Grafični vmesniki (Glej Sliko 6.4 in 6.5), ki ponujajo dostop do agregiranih podatkov, so na
razpolago strateškemu menedžmentu in so karakteristična vsebina EIS, delujejo na
podatkovni podlagi, katere izvor je podatkovno skladišče, sestavljeno iz virov:
1. regionalna podatkovna skladišča,
2. internetni viri (podatkovno rudarjenje, odločitveni sistemi),
3. dokumentni viri (skenirani dokumenti, CD, DVD, poslovni transakcijski IS)
54
Slika 6.4: Agregirana poročila za najvišji menedžment – trendi
Vir: Lastni prikaz, 2010.
Poročila in sistemi prikaza (angl. dashboard) za stacionarni in mobilni sistem so podlaga za
razvoj sistemov za skupinsko podporo odločanju.
Slika 6.5: Komparativno benchmark poročilo za konkurente v branži
Vir: Lastni prikaz, 2010.
55
6.4 Zaključek ERP smo zasnovali na podlagi podatkovnih skladišč, ki jih oblikujemo s pomočjo internih in
eksternih virov. Večina virov v skladiščih se nahaja v podatkovnih bazah, ki so vnašane s
postopki, ki omogočajo enostaven OLTP in gradnjo procesov, temelječih na OLAP,
vključujejo še benchmark konkurence, običajno zasnovan na podatkovnem rudarjenju, in
internetno/dokumentnih virih in je namenjen preverjanju doseganja strateških ciljev, ki so
vodilo poslovanja podjetij in strateškega planiranja.
EIS je podlaga za poročila, ki jih upravljavski menedžment potrebuje za letno strategijo in
napoved delovanja sistema in strukture procesa. S podatki, ki jih pridobivamo iz podatkovnih
skladišč in z OLAP kot delom poslovne inteligente (angl. Busines Intelligence, BI) in s
katerimi oblikujemo strategijo poslovanja, je vir, na osnovi katerega lahko strateški
menedžment pripravi strateške odločitve in vodi skupinsko podporo odločanju tudi na nivoju
upravljalskega menedžmenta.
56
7 VARNOST IKT
7.1 Postopek varovanja informacij v sistemu V podjetju se poslužujemo več načinov zaščite pred izgubo podatkov:
- celokupna zaščita pred malwareom (nativni antivirusni sistemi MacOSX),
- zaščita pred socialnim inženiringom (prostori, v katerih izvajamo dejavnost, so
pod videonadzorom, serverski prostori so zaklenjeni in dostop do njih prioritetno
določi menedžment, običajno CIO po nalogu COO),
o zaščita pred osebnimi prenosi virusov,
o kontrola e-maila,
o zaščita pred phishingom in pharmingom,
- zaščita pred zunanjimi vdori (Filevault, celokupni in lokalni Firewall), kot jih
priporoča in udejanja operacijski sistem MacOSX.
7.1.1 Zaščita s Filevault Filevault zaščita in kriptiranje (Glej Sliko 7.1) sta nativni sistem varovanja in zaščite
podatkov, ki ga podpira MacOSX operacijski sistem. Filevault je nova enkripcijska
metodologija, ki jo uvaja sistem MaOSX 10.7. Uporablja XTS – AES 128 enkripcijski
postopek podatkov in je udejanjen na celotnem disku. Prednost sistema je enkripcija vseh
komponent diska posameznega računalnika in serverja ločeno. Sistemska rešitev kriptiranja
diska ne vpliva bistveno na hitrost izvajanja operacij na aplikacijah (Filevault, 2011).
Slika 7.1: Pripravljalno okno Filevault OSX 10.7
Vir: Filevault, 2011.
57
Preden smo aktivirali Fielvault, smo preučili praktični učinek aplikacije na učinkovitost
zaščite in vpliv na hitrost delovanja sistema. Zanimalo nas je, ali je hitrost izvajanja operacij
zaradi enkripcije ovirana. Ker operacijski sistem sam ne preverja hitrosti, smo se za
benchmark posluževali razpoložljivih neodvisnih testov, ki so na voljo množično v obliki
blogov na internetu. Posredujemo rezultat enega testa (Oxidaily, 2011).
Hitrost je bila izvajana na različnih tradicionalnih trdih diskih s pogonom (Hard Disk Drive,
HDD) in trdih diskih brez pogona (Solid State Drive, SSD) (Prikazano na Grafu 7.1 in Grafu
7.2). Performanso so izvajalci izmerili na Intel 320 procesorju 120 GB SSD, Monitor MBP
17”.
Graf 7.1: Performansa delovanja s Filevault in brez
Vir: Shawn Blanc, 2011.
Rezultat zgornjega grafa je, da se hitrost zapisovanja kot branja z vključenim in izključenim
Filevault zelo malo razlikujeta, četudi je enkripcija celotnega diska popolna (Shawn Blanc,
2011). Test s tradicionalnim trdim diskom Hitachi 320 GB in zahtevnejšimi operacijami
(dupliciranje 5 GB, ponovni zagon (angl. Boot) in ponovni zagon brez startnih aplikacij dajajo
naslednje rezultate:
58
Graf 7.2: Performansa Filevaulta z zahtevnejšimi operacijami
Vir: Shawn Blanc, 2011.
Rezultat enkripcije s Filevault kaže, da so odstopanja v performansi kot podledica enkripcije
najbolj zaznavna pri ponovnem zagonu (krajši čas je boljši). Hitrost nalaganja startnih
aplikacij pri tem prispeva največji delež pri zmanjševanju hitrosti delovanja sisema zaradi
prisotnosti kriptiranja, zato smo pri implementaciji Filevaulta posvetili pozornost nalaganju
aplikacij, ki so potrebne, neobhodne za poslovanje, obenem pa je čas nalaganja sprejemljiv,
saj izvajamo ponovni zagon le, ko se izvajajo nadgradnje operacijskega sistema (mesečno),
varnostnih sistemov, aplikacij v uporabi ali v primeru rednega servisa, predvidenega po
urniku vzdrževanja, v primeru plana okrevanja (angl. disaster recovery plana) ali v
ekstremnih in nepredvidenih situacijah.
Kljub porabljenemu času pa je hitrost ponastavitve Filevault sprejemljiva, saj je v primerjavi s
težavami, ki bi jih povzročilo odpravljanje vnosa malwarea in ponovno oživljanje napadenega
sistema, čas kriptiranja sprejemljiv.
Tehnološka rešitev, kot jo izvaja vgradnja Filevaulta v Intel Core CPU (Intel, 2011) na
modelih računalnikov v uporabi v našem podjetju, je zelo učinkovita.
7.1.2 Zaščita s Firewall Firewall je druga oblika zaščite, ki jo izvajamo v celotnem sistemu. Ker potrebujemo
večkratno zaščito pred izgubo podatkov, se poslužujemo:
- celokupne zaščite, ki je poimenovana celokupna zato, ker zajema zaščito na
routerju,
59
- lokalna zaščita, ki jo poeimenujemo zato, ker zajema zaščito lokalnih
računalnikov.
Firewall je druga stopnja zaščite računalnikov.
7.2 Oblike monitoringa za vzdrževanje varnosti Preverjanje varnosti (Security Supervision) izvajamo preko aplikacije Keychain Access
(KCA, 2011) (Prikazano na Sliki 7.2). Prednosti, ki jih nudi aplikacija, so v monitoringu
operacij in nadzoru sistema varnosti iz ene aplikacije. Monitoring izvaja IT operater, ki
nadzira tako lokalne kot tudi regijske sisteme z monitoringom vseh računalnikov na daljavo z
Remote Desktop aplikacijo v popoldanskem času, ko so računalniki in internet manj
obremenjeni.
Slika 7.2: Keychain access upravljanje
Vir: KCA, 2011.
Opomba: varnost sistema je med najpomembnejšimi upravnimi postopki v podjetju. Plan
okrevanja, ki ga podajamo v naslednjih poglavjih in se nahaja v prilogi C magistrske naloge,
je podlaga za vzdrževanje sistema na nivoju, ki omogoča nemoteno poslovanje.
7.3 Plan okrevanja V prilogi magistrske naloge podajamo plana okrevanja (angl. IT Disaster Recovery Plan).
60
7.4 Zaključek Postopek varovanja sistema je naloga, s katero se soočamo dnevno. Največ nevarnosti beleži
podjetje z vdori, ki so posledica nepazljivosti ali neustrezne izobraženosti zaposlenih, nato
zaradi vdorov preko interneta in nazadnje z vdori v računalnik, ki so posledica hekerskih
posegov.
V podjetju nismo od nastanka sistema zabeležili nobenega vdora hekerjev, velike probleme pa
beležimo s socialnim inženiringom, kjer je glavni nosilec težav vdor preko e-mailov, ki jih
nepazljivi uporabniki povzročijo z neupoštevanjem navodil. Tako smo registrirali nekaj
primerov phishinga, ki pa so se pojavili lokalno. V podjetju zaradi tovrstnih nevarnosti
posvečamo varnosti veliko pozornost, zato smo za preprečevanje tovrstnih pojavov in za
varovanje sistema pripravili plan okrevanja.
61
8 POROČILO REVIZIJSKEGA POSTOPKA IKT PO ISACA
8.1 Namen revizijskega postopka Namen revizijskega pregleda so splošne kontrole v okviru IS, ocena stanja in s priporočili
izboljšati stanje ter preveriti in optimizirati pogoje za nadzor in zmanjševanje stroškov ter
povečanje dodane vrednosti procesu.
8.2 Cilji Cilji revizije upravljanja z IS so določeni za naslednja področja:
a. Ugotoviti stanje informacijskega sistema, oceniti in podati priporočila o
uporabljani aplikaciji.
b. Povečati učinkovitost, ekonomičnost in splošno uspešnost informacijskega
sistema.
c. Oceniti možnosti za ukrepanje.
d. Povečati dodano vrednost s pravilno uporabo in učinkovitostjo informacijskega
sistema in s tem izboljšati stanje v podjetju.
e. Oceniti in podati priporočila o varnosti informacijske infrastrukture. Ugotavljanje
IT tveganj je organizacijski vidik varnosti, pri čemer je zmanjševanje tveganja
ustrezno nadzorovano, podjetje pa mora analizirati kontrole za blažitev tveganja v
skladu s poslovnimi cilji podjetja, ki so obenem podani s COBIT in se sprožijo v
skladu z zunanjimi dejavniki (angl. Disaster Recovery, Information Assetts
Protection).
f. Ugotoviti kakovost programske opreme in informacijske infrastrukture.
g. Preveriti delovanje podatkovne baze in ugotoviti natančnost obdelave podatkovnih
sistemov z vidika točnosti, celovitosti, dostopa, varovanja.
h. Kontrola izboljšave prenosa.
i. Kontrola projektnih ciljev, ki zajema:
a. kontrolne cilje procesov,
b. lastništvo procesov,
c. ponovljivost procesov,
d. politiko in postopke ter možnosti za izboljšanje zmogljivosti.
j. Kontrola aplikacijskih kontrolnih ciljev, ki imajo vgrajene nastavljive kontrole,
klasifikacijo in pristop, ki jih opredeljujemo s preverjanjem vnosov (angl. Edit
62
Checks), s preiskovanjem, opazovanjem, poizvedovanjem, potrjevanjem (časovno)
v obsegu, ki je lahko dnevni, tedenski, mesečni ali letni, kjer kontrolo opravljamo:
a. s pripravo in pridobitvijo izvornih podatkov,
b. zbiranjem in vnosom izvornih podatkov,
c. preverjanjem pravilnosti, verodostojnosti in popolnosti informacij PP,
d. ocenitvijo veljavnost celovite obdelave,
e. pregled in uskladitev rezultatov ter odprava napak,
f. overjanje celovitosti transakcije.
k. Izdelati zrelostni model (z oceno učinkovitosti delovanja, zmogljivosti, stanja, cilji
podjetja) z zrelostno lestvico od 0 (neobstoječe) do 5 (optimizirano).
l. Ugotoviti kvaliteto vodenja procesa na osnovi preverjanja interne metodologije
vodenja in usposobljenosti za projektno vodenje.
m. Izdelati postopek priporočil, ki ga sestavljata:
a. priporočilo,
b. legenda tveganja.
8.3 Program revizije Naslednje faze revizije so pomembne za ugotavljanje stanja (Damij, Potočnik, 2011):
1. določitev segmenta,
2. ocena tveganja,
3. izdelava revizijskega načrta,
4. preverjanje ustreznosti določenega segmenta,
5. test skladnosti,
6. test delovanja,
7. poročanje,
8. preverjanje ukrepov/priporočil, predhodno zapisanih v
revizijskem načrtu.
Pred začetkom revizije je revizor zahteval pisno odobritev menedžmenta.
8.3.1 Začetek in konec revizije Revizija je konstanten proces nadzora učinkovitosti IT. Revizijo za namene magistrske naloge
je revizor fiktivno opravljal v juniju 2011 in jo dokončal v juliju 2011. Končno poročilo je
podal na zaključnem sestanku v avgustu 2011.
63
8.3.2 Revizijski standardi Uporabljena je metodologija, povzeta po priporočilih dobre prakse ter napotkov za izvedbo
revizije IS:
• COBIT (ISACA je publikacija mednarodne organizacije revizorjev, ki pokriva
celoten nabor standardov) kot okvir splošnih kontrolnih ciljev za upravljanje
področja informacijskih sistemov;
• ISO 17799 in ISO27001, kot podlaga za ugotavljanje varnosti podatkov in
informacij z načeli: zaupnost, integriteta in razpoložljivost;
• BS1 5000 (ITIL) in ISO-9000-3 kot podlaga za razvoj celotnega življenjskega
cikla aplikacije programske opreme.
V revizijo so vključene tehnike:
- metodologija razvoja programske opreme,
- ocena primernosti metodologije,
- podrobno preverjanje sklopov razvoja, uvajanja in delovanja programske
opreme,
- preverjanje primernosti programske opreme glede na dobro prakso
računalniških rešitev.
Revizijski pregled je opravila skupina v sestavi:
- interni koncernski izvedenec za informacijsko infrastrukturo kot revizor
sistema;
- interni koncernski in pogodbeni eksterni izvedenec za upravljanje s
podatkovnimi bazami.
-
8.3.3 Plan izvedbe revizije – revizijski načrt Fizična izvedba revizije se je začela s pogovori s COO in CIO na nivoju centralnega in
regionalnih sistemov. Postimplementacijska revizija IS je potekala v skladu s predpisi in
modeli dobre prakse za izvajanje pregledov IS. Revizijo smo pričeli z uvodnim sestankom,
zaključili pa z zaključnim sestankom, kjer je uvodni sestanek potekal v sestavi:
- COO centrale, COO regionalnih sistemov,
- sistemski inženir dobavitelja informacijskega sistema,
- koncernski izvajalec revizije.
Poročilo pa je vsebovalo:
64
- izdelava revizijskega poročila,
- predstavitev revizijskega poročila in transkript pogovorov s COO, CIO in dobavitelji
informacijskega sistema.
COBIT kontrolni cilji so predpisani za planiranje in organizacijo in jih delimo v štiri skupine:
- planiranje in organizacija,
- nabava in vpeljava,
- izvajanje in podpiranje,
- spremljanje in vrednotenje.
Slednje smo v magistrski nalogi zaradi prostorske stiske podali nerazčlenjene (34 kontrolnih
ciljev), ki so zajeti v Strukturi Modela COBIT (PO-AI-DS-ME).
Opravljeni razgovori so del poslovnega procesa, ki jih podjetje redno izvaja na nivojih:
- koncernski,
- centralni,
- regionalni.
Razgovori so namenjeni spoznavanju okoliščin, ki vplivajo na delovanje PP. Proces je bil
detajlno predstavljen v prejšnjih poglavjih naloge. Namen revizije IS je bil predstavljen
udeležencem razgovora.
8.3.4 Nadzor varnosti Skenirali smo prisotnost spywarea, cookijev in celotnega sistema z MacScan aplikacijo. Za
Mac OSX je značilno, da ni obremenjen z malwareom (MacScan, 2011). Varnost je revizor
nato podal v obliki mnenja. Na navedeni način je potekalo ugotavljanje pomanjkljivosti
sistema, integritete podatkov in varnosti celotnega sistema nasploh.
8.3.5 Načrt okrevanja
Revizor je preverjal pripravljenost dokumentacije za primer uničenja sistema in način, kako
podjetje pripravlja ponoven zagon sistema. Ugotovitev je, da stranka razpolaga z ustrezno
dokumentacijo za pripravo načrta okrevanja (angl. Disaster Recovery Plan), ki jo podajamo v
prilogi C magistrske naloge.
65
8.3.6 Backup in neprekinjenost poslovanja
Za pripravo recovery plana smo uporabili pripravljene dokumente, ki se nanašajo na
bakupiranje z neprestanim sistemskim snemanjem stanja na trdih diskih serverja in
uporabniških računalnikih. Preverili smo tudi stanje, kako podjetje zagotavlja nemoteno
delovanje serverjev, ko nastopi naključen izpad električne energije, in ugotovili, da je za
varovanje pred izpadi poskrbljeno z UPS sistemi (angl. Uninterruptable Power Supply, UPS).
Celoten potek preverjanja je potekal v skladu z urejenostjo varnosti sistema, ki smo ga podali
v prejšnjih poglavjih magistrske naloge.
8.3.7 Dostopnost podatkovnih struktur na internetu Preverjali smo dostopnost podatkovnih struktur na omrežju, ki se nahajajo v in izven MPLS
(2011). Preverili smo dostopnost podatkovnih baz in sistema na portu 21 (FTP), portu 80
(internet) in portu 110 (pop3) ter porte 427 in 548 za izmenjavo dokumentov med računalniki.
Stranka ima aktivirano zaščito s požarnim zidom in FileVaultom, v katerem se nahajajo
kriptirani podatki, ki jih z ustreznim protokolom MacOSX dovoli v kriptirani obliki (AES
128) prenašati tudi med računalniki v omrežju MPLS (verziji VPN), kar pomeni visoko
stopnjo zaščite pred napadi.
8.4 Revizorjevo mnenje Revizijski pregled informacijskega sistema v podjetju je izveden z namenom preverjanja
učinkovitosti in zrelosti IKT na zahtevo lastnika in upravitelja koncerna. Poleg učinkovitosti
je bila preverjena tudi varnost sistema.
Ocena je usklajena z zahtevo vodstva koncerna in temelji na opravljeni reviziji ter je
usklajena s smernicami izvajanja revizije.
Revizijo je revizor opravil na podlagi mednarodnih standardov za revizijo informacijskih
sistemov, ki revizorja obvezujejo, da opravi načrtovanje in izvedbo revizije z namenom
pridobitve ustreznega zagotovila, da informacijski sistem ne vsebuje bistvenih
pomanjkljivosti. Revizija s tega vidika vključuje pregled:
- upravljanja področja informatike,
- vodenja projekta postavitve informacijskega sistema,
- pregled elementov kakovosti informacijskega sistema.
Izvedba revizije je potekala tako, da nudi podlago za izdajo prvovrstnega mnenja, s katerim je
mogoče izvajati tudi postopek zagotavljanja izboljšav.
66
Na podlagi izvedenega revidiranja revizor podaja mnenje, ali informacijski sistem vsebuje
pomanjkljivosti na kateremkoli od področij, kot sledijo:
- upravljanje IS (angl. IT governance):
usklajenosti strategije informatike s poslovno informatiko,
ugotavljanje in nadzor dodane vrednosti procesom ob podpori IS,
potek upravljanja virov,
dolgoročno obvladovanje tveganj z upravljanjem IT;
- vodenje projekta IS:
potek interne metodologije vodenja projektov,
usposabljanje za projektno vodenje.
Pri periodiki izvajanja aktivnosti revizor upošteva, da prevelik obseg notranjih kontrol lahko
znižuje učinkovitost IT, zato priporoča podjetjem v skupini ustrezno organizacijsko strukturo,
ki bo učinkovito podpirala uporabljene kontrole. Prispevek IT dodani vrednosti procesa
zajema ustrezen sistem notranjih kontrol, ki so medsebojno primerljive. Implementacija
informacijskega sistema zahteva postopke, ki so časovno ustrezno obravnavani in strokovno
podprti.
8.5 Ugotovitve, ocena in priporočila
8.5.1 Upravljanje informacijske tehnologije Tabela 8.1: Usklajevanje IT strategije s poslovno strategijo
ZŠ Ugotovitve Ocena stanja Priporočila
A.1 Dokumenti, ki predpisujejo delovanje sistema, so na
razpolago v pisni obliki in dostopni odgovornim
osebam v podjetju in lastnikom procesov.
Dokumenti so skladiščeni v dokumentnih sistemih
in so na voljo on-line za vsakovrstno dejavnost,
aktivnost ali postopek.
Neskladiščene informacije je mogoče nadgrajevati z
zajemom v obliki različnih, xml, xsl ali drugih
internetnih oblik podatkov.
Ocenjujemo, da se
dokumenti, koceptualizacija
in izvedba celotnega sistema
skladajo s poslovno
strategijo podjetja in da je
ureditev IS usklajena z
dokumenti izvajanja
postopkov ter skladna s
poslovno usmeritvijo.
Nimamo
Dokumenti, ki prikazujejo delovanje podatkovnih
struktur, so popolni in razločni. Uporabnik sistema
lahko iz navedenih dokumentov spozna delovanje in
tudi pomembne sistemske definicije IS.
Ugotavljamo, da je koncept
strateško skladen in da je z
njim mogoče upravljati z
viri, tveganji in strateškim
Nimamo
67
Izvajanje poteka v skladu z navodili, ki so podani v
obliki pisne dokumentacije.
načrtom ustvarjati dodano
vrednost.
Operativno se preverjanje delovanja sistema (tako
procesa kot tudi IS) izvaja z rednimi sestanki, z
brain stormingi in vsakodnevnim informiranjem
lastnikov procesov o dogajanjih v procesu.
Tehnologi in operativci po nalogu COO in CIO
opravljajo redne nadgradnje znanja in izvajajo
nadzor nad prenosom znanja ter ustrezno oblikujejo
skupine, ki so podpora uporabi in upravljanju z
znanjem.
Nimamo
Odgovorne osebe podjetja mesečno pripravljajo
delavnice, na katerih preverja vodilna oseba
izvajanje procesa in kompatibilnost IS/ (poslovni
proces)ter usmerja delovanje IS glede na potrebe
PP.
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Tabela 8.2: Usklajevanje vrednosti
ZŠ Ugotovitve Ocena stanja Priporočila
A.2 Kalkulacija dodane vrednosti, ki jo
pridobi podjetje, ter s kalkulacijo
dohodka/izgube (angl. Profit and Loss,
P&L) na osnovi inputov in outputov
kaže, da je nadzor organiziran tako, da se
v vstopnem režimu input (prevzem) in
izstopnem režimu output (račun) izvaja
avtomatiziran postopek na način, da
produkta lastniki procesov ne izdajo iz
sistema, če ne dosega želene razlike v
ceni.
Odločitveni modeli, ki jih uporablja
podjetje, so osnova za kalkulacijo cene,
ki je ustrezna povpraševanju na trgu.
Podatkovno rudarjenje kot princip
odgovora na uporabo eksplicitnega, a
neskladiščenega znanja je eden od
Z dokumenti, ki se nahajajo v
elektronski obliki, in navodili, s
katerimi podjetje nadzira delovanje
procesov, uporabniki sistema -
odgovorne osebe (lastniki procesov)
izvajajo kalkulacijo RVC, s katero je
mogoče obravnavati vsako akcijo
procesa kot učinkovito/neučinkovito,
pri čemer ugotavlja lastnik procesa po
nalogu menedžmenta (COO na
upravljalskem nivoju) realen, a
učinkovit način za doseganje nadzora
dodane vrednosti. Benchmarking, ki je
podlaga za nadzor vhodno izhodnih
informacij o ceni izdelka, temelji na
testiranju informacij s trga, ki jih
podjetje zbira na osnovi podatkovnega
Nimamo
68
sistemov, ki je prisoten v procesu. rudarjenja.
Poslovna strategija je usmerjena v
pridobivanje dodane vrednosti procesa, ki
temelji na ustvarjanju, skladiščenju in
pridobivanju znanja, eksplicitaciji tihega
znanja in vzpostavljanju timskega dela v
organizaciji, za katero je zadolžen vsak
lastnik procesa. IS služi kot podpora
tovrstni strategiji in je usklajen s
strategijo družbe. Skladno izvajanje
procesov z namenom povečanja dodane
vrednosti procesom je strateški cilj.
Za izvajanje navedene strategije
menedžment poskrbi v strateškem
planu in usmeritvi izboljšanja prenosa
znanja in nadgradnje slednjega tako, da
z uvedbo IS, ki nudi nenehen nadzor
pretoka znanja med regijami omogoča
ažurnost v pomenu interne/eksterne
nadgradnje poslovnih odnosov
udeležencev v procesu.
Nimamo
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Tabela 8.3: Upravljanje virov
ZŠ Ugotovitve Ocena stanja Priporočila
A.3 Infrastruktura opreme in osebja, ki nadzira in upravlja z IT
ter dokumenti, ki predpisujejo ravnanje, znanje in način
uporabe IT z navodili v pisni obliki ter ustreznimi postopki
učenja uporabnika pred prevzemom odgovornosti, je
izpolnjen režim ustreznega nadzora aplikacij, informacij,
infrastrukture in osebja s ključno optimizacijo IT v funkciji
znanja.
Ocenjujemo, da so
dokumenti in potek
optimizacije infrastrukture,
osebja in znanja ustrezni.
Podpora IT je ustrezna
potrebam menedžmentu
znanja.
Nimamo
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Tabela 8.4: Upravljanje IT tveganj
ZŠ Ugotovitve Ocena stanja Priporočila
A.4 Podjetje ima urejeno krovno
varnostno politiko.
Zajema tako metodologijo za
upravljanje z IS, viri, podatkovnimi
strukturami kot s celotno
infrastrukturo IS.
Strojna in programska oprema so
ustrezno zaščitene.
Ocenjujemo, da so dokumenti,
zasnova in koceptualizacija
celotnega sistema z vidika
obvladovanja tveganj urejeni
do podrobnosti, zato je
učinkovitost obrambe pred
tveganji visoka.
Nimamo
69
Operacijski sistem je ustrezno
zaščiten in nadzorovan, uvedene so
varnostne politike za zavarovanje
operacijskega sistema pred vnosom
malwarea, instalirani so zaščitni
sistemi za premagovanje osnovnih in
sofisticiranih načinov vdora v sistem
in IT.
Definirani in urejeni so pisni
postopki, po katerih bi morali lastniki
procesov delovati tako, da
zagotavljajo zaščito pred socialnim
inženiringom.
Opažamo pomanjkljivost, ki
se odraža v obnašanju
uporabnikov sistema, ki kljub
naporom vodstva, da bi
preprečila socialni inženiring,
dosega omejene uspehe.
A 4.1 Priporočamo, da na
izobraževanju v zvezi s
socialnim inženiringom,
predvsem na nivoju osebnih
komunikacij preko e-maila,
prenosa podatkov, nevarnosti
phisinga, pharminga in drugih
internetnih oblik napadov izvaja
večje pritiske na zaposlene, ki
bodo učinkoviteje premagovali
navedene nevarnosti in povečati
napore za pravilno ravnanje
uporabnikov sistema.
Urejena je metodologija ocenjevanja
IT tveganj.
Brez pripomb Nimamo
Preverjali smo način vnosa podatkov.
Ugotavljamo, da je, čeprav je v
sistemu poskrbljeno za primeren
način vnosa podatkov, mogoče vnesti
tudi take podatke, ki jih sistem
sprejme, izstopni podatki pa so zaradi
napačnih vnosov nesmiselni,
irelevantni ali napačni, kar povečuje
nevarnost napak v poslovanju.
Pomanjkljivost izvira iz
ročnega vnosa podatkov.
Podjetje izvaja napore za
popolno avtomatizacijo z
uporabo EAN kode vnosa,
vendar uporabniki iz izkušenj
vedo, da se bodo težave
pojavljale v sicer manjši obliki
in manjših količinah tudi
potem, ko bo EAN sistem
vpeljan.
A:4.2 Tveganje: Srednje
Težavnost: Lahka
Priporočen rok izvedbe: v
najkrajšem možnem času.
Nosilec: CIO
Priporočamo čimprejšnjo
uvedbo optičnih čitalcev in
ureditev skladišča za
avtomatsko odčitavanje
vstopno/izstopnih procesov,
temelječih na EAN
procesiranju.
Preverili smo skladnost dodeljenih
uporabniških pravic in jih uskladili z
varnostno politiko organizacije.
Preverili smo skladnost navodil glede
varnosti po planu okrevanja pri
Zaposleni, ki za stalno
zapustijo organizacijo
povzročijo krizno situacijo, ki
se kaže kot vrzel v varnosti IS,
predvideva varnostne mere
Nimamo.
70
osebah, ki so za stalno zapustili
organizacijo in so razpolagali s
pravicami dostopa do delov IS.
Podjetje ima situacijo ustrezno
opredeljeno v planu okrevanja.
organizacije in zamenjavo
dostopnega gesla in
uporabniškega imena.
Preverjali smo sledljivost – revizijske
sledi.
Administrator redno preverja
logiranje in tracking dogodkov
tako na podatkovni bazi kot na
sistemu, za kar uporablja
aplikacijo Keychain Access.
Nimamo.
Vir: Lastni prikaz, 2011.
8.5.2 Vodenje projekta Tabela 8.5: Interna metodologija vodenja projektov
ZŠ Ugotovitve Ocena stanja Priporočila
B.1 Podjetje ima izdelano konceptualno vodenje projektov.
Projektno vodenje je organizirano za vsak projekt tako, da
so cilji definirani in jasno opredeljeni, privilegiji
odgovornosti podeljeni med ustrezno osebje. Projekt je
zasnovan, da se izvaja sistemsko in upošteva zaporedja
izvajanja projekta, kot sledijo:
- inicializacija,
- projektiranje in načrtovanje,
- izvedba,
- nadzor,
- zaključevanje,
- servis,
- ugotavljanje uspešnosti projekta.
Ocenjujemo, da je
konceptualizacija
projektnega vodenja
in izvajanja kontrole
ustrezno izvedena.
Nimamo.
Projekt podpira odprtokodna OpenProj aplikacija za
MaOSX. Projekt spremlja in koordinira vodja projekta, ki
skupaj s projektnim timom in menedžmentom podjetja
redno organizira sestanke, ki prispevajo k ustreznemu
poteku in izvedbi projekta skladno z internimi akti o
izvajanju projektov.
Nimamo.
Vir: Lastni prikaz, 2011.
71
Tabela 8.6: Usposabljanje za projektno vodenje
ZŠ Ugotovitve Ocena stanja Priporočila
B.2 Podjetje razvija
informacijski sistem na
projektni način.
Kadre, ki vodijo in
usmerjajo projekt gradnje,
nadgradnje in posodobitve
IS, najema tudi z
outsourcingom, čeprav ima
dovolj lastnih kadrov za
izvedbo projekta IT.
Menedžment koncerna razpolaga z ustreznim
kadrom za nadzor in gradnjo sistema po
projektnem sistemu.
Pri tem mora podjetje za izvajanje projekta z višjo
zahtevnostno stopnjo najemati zunanje eksperte, s
čimer zagotovi višjo stopnjo strukturega znanja za
izpeljavo nadgradnje informacijskega sistema ter
poskrbi za primernost razvoja in nadgradnje ter
usklajevanje IT tehnologije s potrebami razvoja
PP.
B 2.1Tveganje: nizko
Težavnost: srednja
Nosilec: vodstvo
podjetja
Priporočamo dodatno
zaposlitev kadra za
projektno vodenje.
Vir: Lastni prikaz, 2011.
Tabela 8.7: Povzetek priporočil
ZŠ Priporočilo Stopnja
tveganja
Težavnost
odprave
Priporočen rok
izvedbe
A.4.1 Priporočamo, da na izobraževanju v zvezi s
socialnim inženiringom, predvsem na nivoju
osebnih komunikacij preko e-maila, prenosa
podatkov, nevarnosti phishinga, pharminga
in drugih internetnih oblik komunikacije
izdela strategijo, ki bo jasneje opredelila
navedene nevarnosti, in poveča napore za
doseganje večje ozaveščenosti uporabnikov
sistema.
Srednja
Lahka Čim prej
Nosilec: CIO
A 4.2 Priporočamo čimprejšnjo uvedbo optičnih
čitalcev in ureditev skladišča za avtomatsko
odčitavanje vstopno/izstopnih procesov.
Srednje Lahka Čim prej
Nosilec: CIO
B.2.1 Priporočamo dodatno zaposlitev kadra za
projektno vodenje.
Nizko Srednja Do: čim prej
vodstvo podjetja
Vir: Lastni prikaz, 2011.
8.6 Povzetek revizije Splošen zaključek povzetka revizije in priporočil je, da se delovanje IT, ki ga je revizor
izvajal po COBIT, uspešno vklaplja v poslovno strategijo podjetja.
72
Splošna ocena, ki smo jo lahko zaznali iz revizije, je:
- jasno definirani problemi IT,
- ugotovljene napake in vzroki,
- izvajalci in njihove rešitve omogočajo oceno ciljev, ki so povezovalni
med IT, in
- zaznavnost poslovne strategije podjetja, ki kaže in ne kaže
pomanjkljivosti v sistemu.
8.6.1 Zrelostni model Zrelostni model sestavljajo tri dimenzije, ki jih opredeljujejo funkcije:
- posledice in cilji IT,
- tveganja in skladnost,
- donosnost naložb in stroškovna učinkovitost.
Glede na majhno število priporočil in nizko do srednjo stopnjo tveganja na lestvici od 0 do 5
je revizor ocenil zrelost modela z oceno (5), optimiziran model IT.
8.6.2 Rezultati revizije, kot jo podaja revizor Revizor v svojem poročilu podaja naslednje ugotovitve:
- jasno smo definirali probleme, ugotovili vzroke za njihov nastanek in predlagali
aktivnosti in izvajalce za njihovo rešitev,
- ugotovili smo, da so med IT in poslovno strategijo povezovalni cilji skladni,
- ugotovili nismo pomanjkljivosti z usklajevanjem vrednosti in ugotavljamo, da je
podjetje z uvedbo IT uspešno instaliralo sistem, ki omogoča procesom povečanje
dodane vrednosti,
- ugotovili smo, da je upravljanje virov učinkovito,
- ugotovili smo manjše odstopanje od načrta v upravljanju IT tveganj, povezano z
usklajenim izvajanjem nadzora socialnega inženiringa,
- ugotovili smo, da je projektno vodenje ustrezno izvedeno,
- podjetje ima na koncernskem nivoju dovolj kadra za ustrezno projektno vodenje,
za za specifične in zahtevnejše komponente IT najema zunanje izvajalce, ko gre
za regionalno razpršeno projektivo,
- spoznali smo, da je zrelost podjetja ocenjena s 5 (optimalno).
73
Ocena revizorja je glede na pregledane pogoje in okoliščine, infrastrukuro in izvajanje,
usklajenost procesov in skladnost s cilji pozitivna.
Uspešno izvedena revizija je dala rezultate, ki so uporabni tako za COO kot CIO.
Menedžment na centralnem in regionalnem nivoju je zainteresiran za rezultate v pregledanem
modelu IS. Regionalno podjetje s tem pridobiva mnenje o modelu, za katerega je značilno, da
ponuja dobre temelje za brezhibno rast podjetja tako z vidika poslovnih usmeritev, urejenosti
procesa in usklajenosti IT in poslovne strategije podjetja, varnosti, dodane vrednosti in
zanesljivosti delovanja IS.
74
9 NADZOR DODANE VREDNOSTI, ROI IN COST/BENEFIT
ANALIZA Nadzor stroškov, preverjanje dodane vrednosti in ROI so najpomembnejši deli analize
poslovanja v PP. Od dodane vrednosti je odvisno, ali je izvajanje poslovnega procesa
smiselno in od upravljanja s stroški je odvisno, ali se bodo vodstvo in lastniki podjetja ter
deležniki odločili za podporo PP, kot smo ga predstavili v magistrski nalogi.
Ugotavljanje dodane vrednosti, nadzor stroškov in končno ROI predstavljajo učinkovitost
povezave PP-IT. Učinkovit PP omogoča dodano vrednost, zato je usklajevanje aktivnosti, da
bo PP stroškovno učinkovit izražen s sinergijo PP, ki poteka med aktivnostmi procesa. Dobro
zasnovan in učinkovito vpeljan PP nudi pogoje za nizko entropijo v procesih.
Izkaz dodane vrednosti je izraz družbenih sprememb. Vpliv delničarjev je danes manjši, vpliv
države in zaposlenih pa večji kot v preteklosti. Proces spreminjanja vpliva posameznih
subjektov je gledanje na cilje. Cilji podjetja pa niso le maksimiranje dobička, temveč tudi
ustvarjanje dodane vrednosti (Buležan, 2011 str.: 379–380).
9.1 Gradniki stroškovnega nadzora Za namene magistrske naloge smo upoštevali, da so potrebna vlaganja v:
- informacijsko infrastrukturo,
- informacijski BI
- investicijsko opremo,
- investicijo v upravljanje z znanjem, in
- izbor ustreznega osebja (personal),
ki so tudi gradniki procesa, katerim smo v magistrski nalogi posvetili pozornost. Negativne
aktivnosti v PP so viri stroškov in ovira za dodano vrednost PP. So viri poslovnih stroškov, ki
jih razvrščamo v kategorije, s katerimi ugotovimo največje vplive na stroške, jih
obravnavamo kot glavne vire entropije in z modeliranjem PP zmanjšujemo ali izločamo iz
procesa.
9.2 Cost/benefit analiza (CBA) Zmanjšanje stroškov PP izvedemo z BPR, s spremembo zasnove procesa, z razbremenitvijo
aktivnosti ali spremembami interaktivnih procesov in aktivnosti in je tesno povezano s
strategijo, ki jo določata strateški in upravljavski menedžment na osnovi naprednih analiz in
napovedovanja, odločitvenih modelov in nadzora poslovanja podjetja. Je obenem podlaga za
75
zastavljanje učinkovite strategije razvoja, ker vzpostavlja pogoje za učinkovito urejanje
odnosov med lastniki procesa in deležniki. Analiza razmerja strošek/doprinos (angl. Cost
benefit analysis, CBA) je proces ugotavljanja učinkovitosti in iskanje ustrezne rešitve za
razvoj donosnega PP, ki generira aktivnosti z znižanimi stroški in dodano vrednost PP in je
obenem generator trgov in konkurenčnosti podjetja.
Določanje strateških planov, ciljev in investicije za povečanje produktivnosti, učinkvitosti ali
razvoja so domena strateškega menedžmenta, odločitev o vodenju poslovne politike v
operativnem poslovanju podjetja (regije ali centrale) je domena upravljalskega oziroma
srednjega menedžmenta.
Uspešnost PP pogojujejo:
- stroškovna učinkovitost prenovljenega PP,
- ustrezno oblikovan strateški plan razvoja podjetja in trgov,
- dolgoročni razvoj podjetja,
- vrednosti blagovne znamke, ki je posledica učinkovitih strategij, PDCA kroga,
uspešnost promocije produktov, uslug, SCM in CRM, od razvoja trga do
investicij v tehnološke izboljšave za povečanje tržnega deleža,
- informatizacija PP.
V nadaljevanju študije podajamo matematični model, ki smo ga uporabili kot podlago za
izdelavo poslovnega načrta in je tudi navodilo za izvajaje finančnega načrta, na osnovi
katerega smo zasnovali študijo poslovanja in oblikovali stroškovno analizo.
Model je simulacija cost/benefit analize, v kateri so osnovni viri stroškov podani na način, da
z variacijami slednjih ugotavljamo učinek stroška na končni rezultat poslovanja, dodano
vrednost in ROI. Tako lahko določimo pogoje in verjetnostne smeri razvoja tržišča.
Cost/benefit analiza je ekonomska matematična metodologija, ki omogoči prepoznavanje
trendov tržišča in možnosti za razvoj in napredek rasti podjetja. Je sistematičen proces za
izračunavanje in primerjavo stroškov in prednosti projekta z dvema namenoma:
- ali je projekt mogoče izpeljati (angl. feasibility analysis),
- pregled primerjave alternativnega projekta (angl.
ranking/priority assignment).
Omogoči primerjavo pričakovanega stroška v primerjavi s pridobljenimi prednostmi in je
namenjen oceni, ali bodo stroški generirali dovolj pridobitve, da se naložba in PP izplača
(BCA, 2011).
76
9.3 Študija modela Študija modela kaže, da je PP podprt z IKT. OLAP, OLTP nudita pogoje za ERP, ki omogoča
primerjavo rezultatov, pridobljenih s simulacijo napovedanih rezultatov poslovanja in
udejanjenim poslovnim rezultatom.
Za podlago analize smo uporabili gradnike poslovnih procesov, ki so entropijski viri in
predstavljajo stroškovno maso, na katero se osredotočamo pri upravljanju s poslovnimi
procesi (angl. Business Process Management, BPM). Komponente analize so:
- poslovni prihodki,
- poslovni stroški,
- nabavna vrednost proizvoda (primerjalno uslužnostno/proizvodna varianta),
- personal,
- stroški servisa (transport, distribucija),
- amortizacija,
- stroški najema,
- stroški financiranja,
- drugi utilities stroški.
Kalkulacijo ekonomskih parametrov ROI, ROE, ROA in nadzor dodane vrednosti smo nato
zasnovali tako, da smo modelirali vstopno/izstopne komponente in input/output opazovali pri
različnih variantah učinkovitosti ekonomskih parametrov. Z analizo smo ocenili, da so
relevantni naslednji stroški:
- fiksni stroški:
o personal,
o del amortizacije za neproduktivne namene (upravna zgradba),
o del financiranja za neproduktivne namene (upravna zgradba),
- variabilni stroški:
o prevozi,
o del amortizacije za produktivne namene (proizvodna hala in oprema),
o del financiranja za produktivne namene (proizvodna hala in oprema),
kjer fiksni stroški odločilno vplivajo na rezultate, dodatno pa na model PP, so neproduktivni
in pomenijo največji doprinos k stroškom. Variabilni stroški zajemajo tudi amortizacijo in
financiranje, namenjeno za opravljanje dejavnosti povečevanja trga. Zaradi obsežnosti analize
se pri prikazu modeliranja v magistrski nalogi omejujemo na stroške personala.
77
9.3.1 Koncept zmanjševanja stroškov poslovanja Teoretični pristop k obvladovanju stroškov temelji na opazovanju aktivnosti med lastniki
procesov (personalu), kjer večji prispevek stroškov za personal predstavljajo upravljavci PP in
personal, ki izvaja komunikacije in interaktivno vpliva na razvoj medosebnih odnosov med
centralo in regijskimi enotami (podjetji) in jih sestavljajo stroški za personal in potovanja,
povezana z:
- upravljanjem podjetja:
o nadzorom poslovanja,
o planiranjem poslovanja,
o letnimi konferencami menedžmenta (prenos strategij);
- upravljanjem z znanjem:
o prenosom znanja,
upravljanje s tehnološkimi procesi,
upravljanje z aplikacijami,
udejanjanje strategij,
o letnimi tehnološkimi konferencami,
o tehnološkimi nadgradnjami;
- upravljanjem s SUPB:
o vzdrževanjem opreme,
o vzgojo podmladka za upravljanje z opremo in aplikacijami,
- skupinskimi odločitvenimi procesi in prenosom strategij.
78
9.3.2 Matematični model poslovanja in nadzora stroškov Tabela 9.1: Bilanca podjetja – izkaz uspeha
Vir: Plin, 2010.
Tabela 9.2: Izkaz finančnih tokov – stroški personala
Vir: Plin, 2010.
79
Tabela 9.3: Struktura produktov
Vir: Plin, 2010.
Tabela 9.4: Stroški investicije
Vir: Plin, 2010.
80
Tabela 9.5: Ekonomska analiza – prag rentabilnosti
Vir: Plin, 2010.
Tabela 9.6: Benchmarking konkurence
Konkurent
A B C D
Vir: Plin, 2010.
Za potrebe magistrske naloge je predstavitev stroškovnega modeliranja prikaz načina, kako v
podjetju nadziramo stroške.
Celoten sistem deluje na podlagi akumuliranih podatkov, ekstrahiranih iz relacijske
podatkovne baze Filemaker Pro 11, internetnih virov in drugih virov, uskladiščenih v
podatkovnih skladiščih in oblikovanih v poročila, ki jih Filemaker Pro avtomatsko generira za
potrebe ERP in EIS.
Primer matematične simulacije poslovnega dogajanja je podan za regijski nivo. Podatki so
zaradi zaupnosti prirejeni, podan je primer ene regije (Slovenija).
Model je bil 2005 uporabljen za simulacijo delovanja PP, pripravo poslovnega načrta, na
osnovi katerega je nastalo podjetje, ki ga je koncern z lokalnim perosnalom uspešno
81
implementiral in razvil tržišče s PP v Sloveniji, kjer trenutno naglo povečuje dodano vrednost,
ki se je s pomočjo v magistrski nalogi predstavljenega sistema dvignila s 4.000
eur/zaposlenega (2006) na 36.000 eur/zaposlenega (2011).
9.4 Modeliranje stroškov personala Pri modeliranju stroškov za personal smo se v magistrski nalogi omejili na proces prenosa
znanja in model nadzora poslovanja na relaciji centrala/regija. Model predstavlja splošen
potek nadzora in zmanjševanja poslovnih stroškov za personal in je podlaga za zniževanje
ostalih poslovnih stroškov.
Model prikazuje gibanje med primerom ustvarjanja stroškov z uporabo IKT in brez uporabe
IKT ter kaže trend, za koliko z uporabo IKT zmanjšamo stroške, ko izberemo prenos znanja
in nadzor poslovanja na relaciji centrala/regija z uporabo IT in brez uporabe IT za:
- komunikacijo, podprto s skupinskim multimedijskim sistemom sestankovanja,
- nadzor z OLAP, OLTP,
- intervencije v primeru izpadov sistema na regijskih lokacijah,
- prenos znanja z uporabo IT, dokumentnih sistemov in VOIP/Facetime
konferencami.
Proces, ki se odvija v operacijskem sistemu MacOSX, je podprt z VOIP in socialno
interaktivnostjo, realizirano s sistemom Face Time (Actiance, 2011), ki omogoča prenos v
živo preko medijev (angl. real life, meatspace), uporabljamo pa ga tudi za komunikacijo na
nivoju podjetništva in je udejanjena računalniška simulacija, izhajajoča iz globalnega
kolokvijalizma (angl. global colloquialism) kot potreba, ki je nastala z razvojem
telekomunikacij. Face time, ki podpira video klice (angl. videocalling), oziroma transfer slike
preko interneta deluje v mobilnem operacijskem sistemu, ki ga podpirata iOS4 in iOS5
(Apple, 2011) in stacionarnem, ki ga podpira MacOSX 10.6 in 10.7. Sistem deluje v WiFi
omrežju.
9.5 Model opazovanja stroškov v podjetju, podprt z IT konferenco V magistrski nalogi smo predvideli situacijo, ki je proces nastajanja stroškov zaradi redne
komunikacije in obiskov personala iz razlogov, kot sledijo:
1. nadzor poslovanja regionalnih podjetij,
2. prenos znanja na regionalna podjetja,
3. tehnična podpora regionalnim podjetjem.
82
Zaradi poenostavitve modela smo upoštevali, da so obiski in intervencije linearno
porazdeljene. Upoštevali smo, da so regionalni sistemi unificirani, sistem 100 % podpira
centralno in regijsko IKT in celotno SUPB infrastrukturo. Regijski personal je unificirano
profiliran, vendar je tehnično znanje za različne regije različno. Komunikacijski jezik za
nadzor poslovanja je angleščina, tehnična podpora poteka v angleščini, regijske baze znanja in
personal pa podpirajo regijski jeziki različnega etničnega izvora (germanski, slovanski,
romanski, ogrski). Stroškovna analiza temelji še na predpostavki, da so stroški potovanj enaki
za vse regije in enaki za vse destinacije, s čimer smo se izognili informacijski eksploziji, s
čimer dosegamo minimalne korekcije modela, zato lahko unificiramo stroškovne vire,
izhajajoče iz tega dejstva.
V nadaljevanju so podana tabelarična razmerja stroškov, ki jih generirata dve situaciji:
1. fizična potovanja (brez podpore IKT),
2. virtualna potovanja (s podporo IKT).
Problematiko prenosa znanja zaradi etničnih diskrepanc rešujemo z večjezičnimi regijskimi
podatkovnimi bazami znanja, kjer so povezovalni parametri kode izdelkov, strank, storitev in
komunikacijski jezik angleščina.
9.5.1 Sestava stroškov Poslovne stroške, ki smo jih opazovali, smo zaradi omejenega prostora v magistrski nalogi
omejili na zgolj nadzor stroškov, ki se pojavljajo kot poslovni stroški personala, kot sledijo:
1. Osebje sestavljajo:
a. COO,
b. CIO,
c. Tehnolog,
d. Promotor MZ,
e. IT operativec.
2. Poslovni stroški personala:
a. kilometrina – osebje ima lastno prevozno sredstvo (0,36 eur/km),
b. bruto strošek za plačo oziroma stroški za delovni čas (urna postavka),
i. COO 34,1 eur/uro,
ii. CIO 23,9 eur/uro,
iii. Tehnolog 17,1 eur/uro,
iv. Promotor MZ 17,1 eur/uro,
v. IT operativec 15,0 eur/uro,
83
vi. povprečje 21,4 eur/uro.
c. prevozni stroški; (poenostavljena povprečja),
i. letalo (200 eur/prevoz),
ii. vlak (100 eur/prevoz)),
d. stroški dnevnic (poenostavljeno povprečje 80 eur/dan),
Poslovni rezultat smo opazovali med dvema tipologijama izvajanja procesov
- realno (izvajanje poslovnih procesov v realnem svetu in sestavlja fizične
premike osebja po poslovnem prostoru),
- virtualno (predstavlja nadomestilo za realne premike oseb v prostoru, kjer se del
procesa nadomesti z virtualno komunikacijo).
Opomba: realni poslovni stroški so stroški, ki nastajajo ob fizičnem izvajanju potovanj,
virtualni so stroški, ki nastajajo ob uporabi IKT in predstavljajo okoliščine, ko se del realnih
stroškov (Glej Tabelo 9.7) nadomesti z virtualnimi (Glej Tabelo 9.8).
84
Tabela 9.7: Poslovni stroški – realno
Vir: Plin, 2010.
85
Tabela 9.8: Poslovni stroški – virtualno
Vir: Plin, 2010.
86
Tabela 9.9: Primerjalni rezultat – realno/virtualno
Vir: Plin, 2010.
9.5.2 Komentar Rezultat uvajanja IKT v podjetje povečuje dodano vrednost v PP (Glej Sliko 9.9 in Sliko
9.10). Stroški poslovanja se zaradi uporabe IKT, virtualnih skupnosti, ki sodelujejo tako pri
poslovnih sestankih z namenom projekcij poslovanja, upravljanja in pregledovanja rezultatov,
v preglednicah poimenovanega pod skupnim imenom budgeting, prenosa tehnološkega znanja
87
in IKT implementacija in vzdrževanje sistemov kot poslovnih okoliščin in aktivnosti v
procesu, zmanjšajo.
Tabela 9.10: Celokupen poslovni rezultat
Vir: Plin, 2010.
9.6 Zaključek Celokupen poslovni rezultat, ki ga dobimo s primerjavo realnega poslovanja z virtualnim,
prikazuje upad stroškov poslovanja za 82 %, pri čemer največji upad stroška pripišemo
poslovanju pri uvedbi in vzdrževanju IKT. Stroški pa se drastično znižujejo kot posledica:
1. vnaprejšnje priprave in virtualne organizacije sestankov,
2. virtualni prenos informacij,
3. delovanje spletne skupnosti, ki služi kot podpora skupinskemu sodelovanju,
4. virtualni prenos tehnološkega znanja,
5. drugi razlogi.
V celokupnem znesku je razlika 82 % znižan strošek poslovanja, ki izvira iz fizičnih obiskov
in potovanj personala ter s tem povezanimi poslovnimi stroški.
Drugi uporabni primeri so nadzor še ostalih poslovnih stroškov in njih modeliranje, kot je na
primer virtualna evidenca osnovnih sredstev, na primer embalaže, opreme, v primerih, ko je
treba izvajati teritorialno inventuro (oprema in embalaža se nahajajo pri kupcih geografsko
88
razpršena). Za te namene uporabljamo spletno podatkovno bazo, v katero uporabniki vnašajo
inventurno stanje in ga operativa primerja s stanjem v podatkovni bazi, označeno kot
embalaža pri kupcih. Tako se uspešno izognemo visokim stroškom vodenja evidence in
potnih stroškov komerciale, ki preverja stanje.
Možne so še druge oblike virtualnega nadzora, vsakega pa uporabimo za zmanjšanje stroškov
poslovanja, kar posredno prispeva k izboljšanju strukture PP, dolgoročno pa nadzor prispeva
povečano dodano vrednost procesu in povečan ROI.
89
10 REZULTAT RAZISKAVE Zaključek raziskave nam je dal naslednje odgovore
1. Kako mora biti definiran poslovni proces, da omogoči informacijsko podporo?
a. Pred izvajanjem projekta za implementacijo IT v TO-BE PP se posvetimo
modeliranju procesa, s čimer pridobimo dovolj podatkov, na osnovi katerih
lahko menedžment v podjetju oceni smiselnost implementacije IT.
b. Proces mora biti usklajen s potrebami lastnikov procesa, deležniki in
možnostmi, ki jih nudi informatizacija PP. Neustrezno modeliran in neusklajen
proces lahko povzroča med lastniki procesov entropijsko stanje, PP postane vir
znižane dodane vrednosti, strateški menedžment pa oceni upravljavski
menedžment z nizko oceno.
c. Vitalnega pomena za poslovanje so ustrezno urejeni procesi in v našem
primeru smo modeliranje procesa uspešno izvedli ter povečali učinkovitost PP
v pomenu dodane vrednosti za 22 %, obenem pa postavili osnovo za izvedbo
projekta informatizacije sistema.
2. Kakšna naj bo oblika poslovnega procesa, da bo projekt razvoja informacijskega
sistema učinkovit, kako definiramo postopke in izvedemo projekt informatizacije
procesov v podjetju?
a. Postopek in izvedba projekta informacijske podpore sta vezana na določitev
potreb stranke, definicijo vodje projekta in določitev projektnega tima. Izvedba
projekta je proces, ki zahteva poznavanje procesa, planiranje izvedbe, razvoj
modelov sistemov in fizično izvedbo projekta v strojni in programski varianti.
b. Pred začetkom izvedbe izdelamo opredelitev dela, ki je podlaga za
prepoznavanje postopkov določitve strojne in programske opreme, predvsem
pa določimo z navedenim dokumentom projektne zahteve, potrebno
dokumentacijo, način vodenja, kriterije prevzema in postopek izvedbe
informatizacije in služi kot podlaga za določitev terminskega plana,
stroškovnega plana in plana izvedbe informatizacije.
c. Rezultat izvedbe je informatizacija, ki zajema strojno opremo dobavitelja in
podpira delovanje podatkovnih baz in drugih aplikacij v operacijskem sistemu
MaOSX, omogoča izgradnjo SUPB ter je podlaga za postopke avtomatizacije,
nadzora, komunikacije, odločitvenih postopkov, rudarjenja in skladiščenja
90
znanja ter je obenem še osnova za prenos znanja in razvoj tržišč s kreacijo
ustreznega personala. Omogoča tudi zmanjševanje stroškov, povečuje dodano
vrednost procesom.
3. Katera orodja za podporo teritorialno razpršenemu podatkovnemu sistemu s
porazdeljenim SUPB uporabiti tako, da bodo regionalno razpršene podatkovne baze in
dokumentni sistemi ažurirani in bo informacija obojesmerna iz smeri centralnega
sistema na regionalne SUPB in obratno in bo dosegala visoko razpoložljivost?
a. Sistem, ki smo ga razvili, omogoča spremembe, ki jih izvajamo na serverju ali
na lokalnih podatkovnih strukturah in se obojesmerno avtomatsko posodabljajo
na vseh lokacijah z rahlim časovnim zamikom.
b. Tako povečujemo zanesljivost, zaupnost in zasebnost ter ohranjamo integriteto
podatkov. Sistem omogoča poslovanje on-line in je virtualna podpora
procesom.
4. Kako oblikovati SUPB, ki bo omogočal nadzor poslovanja vseh regionalnih enot on-
line, upravljan iz enega centra, in kako sinhronizirati sistem, da bodo regionalne
podatkovne baze identične centralni, ne da bi zato potrebovali manualno
sinhronizacijo na nivojih, ki jih obvladujemo z OLAP in OLTP (Gl. Pril. 1)?
a. Arhitektura nadgradnje posameznih podatkovnih struktur celotne relacijske
baze je nadzorovana, administratorske pravice za upravljanje sprememb in s
tem tudi sinhronizacije pa ima CIO na nivoju centrale, ki beleži spremembe, z
logingom preverja potek sprememb in ustrezno ukrepa v primeru kršitve
privilegijev, ki so posameznim regijskim uporabnikom PB podeljene.
5. Katera orodja implementirati, da bo nadzor poslovanja učinkovit in ga bo mogoče
OLTP in OLAP nadzorovati iz centrale na regijske nivoje brez fizične prisotnosti?
a. Analitika in prenos podatkov in njihovo skladiščenje sta zasnovana na sistemu
podatkovnega skladišča in podatkovne baze. Zajem podatkov, ki jo operativna
raven potrebuje za vsakdanje poslovanje, je on-line izvedena, kar omogoča
nenehen nadzor in preverjanje ustreznosti vnosa podatkov, obenem pa je
podlaga za izvajanja procesa z visoko dodano vrednostjo.
b. Nadzor stroškov poslovanja je podlaga za učinkovit proces in je obvladljiv z
uporabo ustreznih mehanizmov skupno poimenovanih OLAP/OLTP in so
podlaga razvoja skladišč podatkov ter uvajanje nadzora poslovnih virov in
poslovnih učinkov procesa.
91
6. Kako oblikovati ERP, EIS in CRM, ki so podlaga za nadzor dodane vrednosti
procesov?
a. ERP smo zasnovali na podlagi podatkovnih skladišč, ki jih oblikujemo s
pomočjo internih in eksternih virov. Večina virov v skladiščih se nahaja v
podatkovnih bazah, ki so OLAP in OLTP podprte, benchmark konkurence,
običajno zasnovane na podatkovnem rudarjenju in internetno/dokumentnih
virih, pa služijo za primerjavo uspešnosti strateških ciljev, ki so vodilo
poslovanja podjetij in odločitev menedžmenta.
b. EIS služi preverjanju delovanja sistema in je podlaga za poročila, ki jih
upravljavski menedžment potrebuje za letno strategijo in napoved delovanja
sistema in strukture procesa. S podatki, ki jih pridobivamo iz podatkovnih
skladišč in z OLAP/OLTP, oblikujemo strategijo poslovanja, za katerega vir
črpamo iz ERP in EIS.
c. CRM izvajamo z informacijsko podporo, za katero smo razvili napovedovalni
mehanizem. V nekaterih procesih smo RM zasnovali na napovedovalni ravni,
kar zmanjša stresnost procesov, zmanjšuje fluktuacijo zaposlenih in povečuje
učinkovitost sistema, obenem pa IT nadomešča telefonski klicni center, s čimer
se proces predrugači in obenem poveča dodano vrednost sistemu.
7. Ali lahko IKT uporabimo za virtualni nadzor in prenos znanja na regionalne nivoje, s
katero bomo zmanjšali dislociranost enot, kulturno-družbene bariere in povečali
konkurenčnost v pogledu znanja zaposlenih na regionalnih nivojih, ne da bi pri tem
povečevali stroške za prenos znanja z zaposlovanjem ali omejevali razvoj
regionalnega znanja kot posledico časovnih zamikov (agl.: delay) kot posledice
neustreznega nivoja znanja na regionalnih nivojih in so zato povod za dislociranost
regionalnega PP?
a. Zajem in skladiščenje, nadgradnja in preverjanje znanja je pomembno za
ustrezno izvajanje aktivnosti in konkurenčnost podjetja;
b. z znanjem, ki je pravočasno distribuirano med lastnike procesov in deležnike,
je mogoče izvajati aktivnosti tako, da procesu dodajamo vrednost;
c. ustreznost in učinkovitost ciklusa znanja ter pretvarjanje tihega znanja
v eksplicitno znanje je standarden potek za vsak tip procesa;
d. za prenos in preverjanje znanja določita COO tehnologa, CIO pa IT operaterja,
ki sta obenem zadolžena tudi za nadgradnjo znanja ter ureditev dokumentacije,
ki znanje podpira, preverja in distribuira enakomerno med uporabnike PP;
92
e. IT operater nato poskrbi za pogoje, ki omogočijo uporabo IKT za prenos
znanja na regionalni nivo;
f. regijski uporabniki z ustreznimi vprašanji in povpraševanjem na relaciji
voditelj – sledniki nadgradijo znanje predvsem s samoiniciativnostjo, ko
poskrbijo za zadostno nadgradnjo znanja, kar tehnolog in IT operater
periodično preverjata in napišeta poročila ter jih predložita COO in CIO;
g. tako poskrbimo, da se znanje nenehno obnavlja in nadgrajuje, obenem pa ne
izgublja, s čimer povečujemo tudi dodano vrednost celotnemu procesu.
8. Kako dosegamo varnost sistema, ki podpira poslovni proces?
a. Postopki varovanja sistema so predmet, s katerim se soočamo dnevno. Največ
nevarnosti beleži podjetje z vdori, ki so posledica nepazljivosti ali neustrezne
izobraženosti zaposlenih, nato zaradi vdorov preko interneta in nazadnje z
vdori v računalnik, ki so posledica hekerskih posegov;
b. v podjetju nismo od nastanka sistema zabeležili nobenega vdora hekerjev,
nekaj primerov phishinga se je pojavljalo lokalno, velike probleme pa
beležimo s socialnim inženiringom, kjer je glavni nosilec težav vdor preko e-
mailov, ki jih nepazljivi uporabniki povzročijo z neupoštevanjem navodil. V
podjetju zaradi tovrstnih nevarnosti pazimo na varnost in imamo za
preprečevanje tovrstnih pojavov in za varovanje sistema pripravljen plan
okrevanja (Gl. pril. 3).
9. Ali je model IT zrel? Kako izvajati revizijo po Cobit 4?
a. Za pojasnitev teh vprašanj smo naročili izvedbo revizije. Revizor v svojem
poročilu podaja naslednje ugotovitve:
i. problemi so jasno definirani, revizor je ugotovil vzroke za njihov
nastanek in predlagal aktivnosti in izvajalce za njihovo rešitev,
ii. ugotovili smo, da so med IT in poslovno strategijo povezovalni cilji
skladni,
iii. ugotovili nismo pomanjkljivosti z usklajevanjem vrednosti in
ugotavljamo, da je podjetz uvedbo IT uspešno instaliralo sistem, ki
omogoča procesom povečanje dodane vrednosti,
iv. ugotovili smo, da je upravljanje virov učinkovito,
v. ugotovili smo manjše odstopanje od načrta v upravljanju IT tveganj,
povezano z usklajenim izvajanjem nadzora socialnega inženiringa,
vi. ugotovili smo, da je projektno vodenje ustrezno izvedeno,
93
vii. podjetje ima na koncernskem nivoju dovolj kadra za ustrezno projektno
vodenje, za specifične in zahtevnejše komponenete IT najema
strokovnjake pri zunanjih izvajalcih, ko gre za regionalno razpršeno
projektivo,
viii. priporočili smo, da v najkrajšem času kreira kader, ki bi bil uspešno
usposobljen za vodenje projektov razvoja IT na internem nivoju,
ix. spoznali smo, da je zrelost podjetja ocenjena z oceno 5 (optimalno);
b. ocena revizorja je glede na pregledane pogoje in okoliščine, infrastrukuro in
izvajanje, skladnost s cilji in usklajenost procesov z dokumentacijo pozitivna;
c. uspešno izvedena revizija je dala rezultate, ki so uporabni tako za COO kot
CIO, menedžment na centralnem in regionalnem nivoju je zainteresiran za
rezultate v pregledanem modelu IS;
d. regionalno podjetje z manj kot 20 zaposlenimi s tem pridobiva mnenje o
modelu, za katerega je značilno, da so pripravljeni dobri temelji za brezhibno
rast podjetja tako z vidika poslovnih usmeritev, urejenosti procesa in
usklajenosti IT in poslovne strategije podjetja, varnosti, dodane vrednosti in
zanesljivosti delovanja IS.
10. Kako oblikovati projekt nadzora dodane vrednosti? Katere postopke, orodja in nadzor
uporabiti za učinkovit nadzor delovanja IKT znotraj podjetja, ne da bi povečevali
stroškov za sistemsko podporo z zaposlovanjem regionalnih strokovnjakov za
področje IT?
a. Celokupen poslovni rezultat ob nadomeščanju realnega poslovanja z
virtualnim pomeni upad stroškov poslovanja za 82 %, pri čemer največji upad
stroška pripišemo poslovanju pri uvedbi in vzdrževanju IKT. Stroški pa se
drastično znižujejo kot posledica:
1. vnaprejšnje priprave in organizacije sestankov,
2. virtualnega prenosa informacij,
3. uporabe spletnih skupnosti, ki služijo kot podpora skupinskemu
sodelovanju,
4. virtualnega prenosa tehnološkega znanja,
5. drugih razlogov.
b. Celokupen poslovni rezultat ob nadomeščanju realnega poslovanja z
virtualnim pomeni upad. V celokupnem znesku je razlika 82 % znižan strošek
94
poslovanja, ki izvira iz fizičnih obiskov in potovanj personala ter s tem
povezanimi poslovnimi stroški;
c. na enak način podjetje nadzira tudi ostale poslovne stroške in jih modelira.
Modeliranje in nadzor stroškov, kot je na primer virtualno poslovanje na
regijskem nivoju, ko upravlja podjetje z maloprodajnimi enotami, in vodenje
evidence osnovnih sredstev, kot na primer embalaže, opreme, kjer je treba
izvajati teritorialno inventuro. Za te namene uporabljamo spletno podatkovno
bazo, v katero uporabniki označujejo stanje in ga primerjajo s stanjem v
podatkovni bazi Embalaža v podjetju. Tako se uspešno izognemo visokim
stroškom vodenja evidence in potnih stroškov komerciale, ki preverja stanje;
d. možne so še druge oblike virtualnega nadzora, vsakega od nadzorovanih
stroškov pa uporabimo za zmanjšanje stroškov poslovanja, kar predstavlja
povečano dodano vrednost procesu in povečan ROI.
V skupnem rezultatu lahko ugotovimo, da raziskava pojasnjuje in definira vse navedene točke
in raziskovalna vprašanja ter za vsako točko posreduje rešitev, ki je uporabna za vse nivoje
menedžmenta. Operativni, upravljalni in strateški nivo so s tem ustrezno zadovoljili potrebe,
ki jih zahteva upravljanje transnacionalnega podjetja in za katere deležniki potrebujejo
odgovore na uspešnost poslovanja in povratka investicije. V vseh navedenih točkah smo
ugotovili, da informacijska tehnologija omogoči virtualizacijo poslovanja, kar prispeva k
skupni dodani vrednosti poslovanja. Vse gradnike smo opredelili kot učinkovite, revizor je
izdal za proces pozitivno mnenje in ga ustrezno opredelil kot zrel model, kar je podlaga za
pozitiven in učinkovit model za operativno uvajanje IT v PP.
95
11 ZAKLJUČEK
Postopki razvoja trgov so zahtevni sistemi upravljanja s strategijami razvoja, učinkovitostjo in
produktivnostjo personala, transferjem znanja kot podlago za konkurenčnost modela PP in
operativno/poslovnimi stroški delovanja sistemov. Za podporo odločanju potrebuje menedžer
več kot le orodje za modeliranje in projekcijo poslovanja, saj mora poleg strategije in jasno
opredeljenih ciljev razpolagati še z realnimi, točnimi, pravočasnimi, zaupnimi in ustrezno
predstavljenimi informacijami. Osnova za pridobivanje informacij sta objektivno/subjektivna
dejavnika, oziroma tehnološki faktor in faktor personala, saj vplivata odločilno na
pridobivanje slednjih z uporabo enostavnih aplikacij in mobilne opreme, vključenostjo
personala v izvajanje aktivnosti, modeliranje in izvajanje procesov, zbiranje in obdelavo
velikih količin podatkov, napovedovanje, sledenje, preverjanje, nadzor, odločanje in ključno
tudi prevzemanje odgovornosti. Menedžment, ki prevzema odgovornost, mora razpolagati z
relevantnimi in svežimi informacijami, ki so osnova jasne in natančne strategije, kar
doprinese h kvaliteti nadzora stroškov v procesu.
V magistrski nalogi smo se ukvarjali z razvojem metod za virtualizacijo in e-poslovanje ter
preverjali učinkovitost implementiranih postopkov za ureditev poslovnih procesov z BPR,
vpeljali informatiziran PP, preverili učinkovitost modela in revidirali IT ter ugotovili, da je
koncept PP učinkovit, saj omogoča popolno informatizacijo procesa, na osnovi katere IT
podpira lahko virtualiziramo PP in prenos znanja, pri čemer smo ugotovili, da je model
informacijskega sistema zrel in mu je revizor podal oceno 5 (optimiziran model IT). IT je
podal možnost za virtualni prenos znanja. Prenos znanja poteka na več ravneh, pri katerih
prednjačijo virtualna video in glasovna internetna komunikacija, podpora z desktop remote
dostopom in podatkovna baza znanja, ki so nadomestilo za fizično prisotnost specialistov na
regionalnih nivojih. Tak način nadzora poslovanja, ki je podprt z OLAP, OLTP in
podatkovnimi skladišči, omogočijo popoln nadzor poslovanja poleg virtualne komunikacije in
prenosa znanja, nudijo podlago za meritev učinkovitosti procesa oziroma dodano vrednost PP.
Strategijo poslovanja podpiramo z matematičnimi simulacijami. Slednji zagotavlja
kvantitativno dorečenost in s tem kompetitivnost na tržišču ter možnost za doseganje jasno
opredeljenih ciljev podjetja. Izvajali smo meritev dodane vrednosti procesa in ugotovili, da se
z virtualizacijo zmanjšajo poslovni stroški, povezani s potovanji, in stroški personala za 82 %,
kar prispeva tudi k povečani dodani vrednosti procesa.
96
ROI in dodana vrednost, ki sta merilo uspešne naložbe in poslovne sposobnosti menedžmenta,
kažeta na uspešno strukturo menedžerske piramide.
V okolju, v katerem proces generira dodano vrednost, lahko naredimo zaključek, da smo s projektom inicializirali, zasnovali, implementirali, nadzorovali in uporabili, nato pa še revidirali informacijski sistem, ki bo lahko učinkovito podpiral delovanje transnacionalnega podjetja in omogočil razvoj regijskih sistemov, podprl prenos znanja in ustvaril pogoje, v katerih lastniki kapitala najdejo spodbude za nove odločitve glede investicijskih vlaganj v tržišča južne srednje Evrope.
12 LITERATURA
1. Aguilar-Saven; Ruth, Sara (2003): Business Process Modelling: Review and
Framework. International Journal of Production Economics. Let.: 90, št.: 2.
2. Akkermans, H., van Helden, K.(2002). Vicious and virtuous cycles in ERP
implementation: a case study of interrelations between critical success factors,
Eindhoven University of Technology, Eindhoven, The Netherlands.
3. Brady, Monk in Wagner (2001): Concepts in Enterprise Resource Planning. New
York: Thomson Learning Inc.
4. Buležan, Aleš (2011). Dodana vrednost: ali informacije o njej dopolnjujejo tiste o
dobičku podjetja. Management, Leto 6, Številka 3.
5. Damij, Nadja (2009): Management poslovnih procesov: Modeliranje, Simuliranje,
inovacija in izboljšanje. Nova Gorica: Vega: 5.
6. Davenport, Thomas (1990): The New Industrial Engineering: Information
Technology and Business Process Redesign. Sloan Management review. Let.: 3, št.:
4.
7. Daveport, Thomas (1993): Process Innovation: Reengineering Work Through
Information Technology. Cambridge, Massachussetts: Harvard Business School
Press.
8. Damij, Nadja, Potočnik, Marjan (2011). Prosojnice PERIS, FIŠ, Novo mesto.
9. Faber, Carl, Milholland, Patrick, Sherman, Nicholas, Tony Tseng (2003) The Polaris
Team: Statement Of Work Version 1.0, Carnegie Mellon University School Of
Computer Science Master of Software Engineering, Pittsburgh, PAFilemaker Pro
10.0 (2010): Users Guide.
10. Kazman, Rick, Klein, Mark, Clements, Paul (2000). ATAM: Method for Architecture
Evaluation. Carnegie Mellon University School Of Computer Science Master of
Software Engineering, Pittsburgh, PA.
11. Marcus, Evan, Stern, Hal (2003): Blueprints for High Availability, Wiley.
12. Plin (2010). Interni dokumenti podjetja.
13. Projekcija poslovanja Prijon, d. o. o. za 2006–2011.
14. Prijon, Egon (2010): Modeliranje poslovnih procesov v pojetju, Primer proizvodnega
podjetja z malo zaposlenimi. Diplomska naloga. FIŠ, Novo mesto.
15. Prijon, Egon (2011). Projekti informacijskih tehnologij. Seminarska naloga.
16. Prijon, Egon (2011). Managerski informacijski sistemi. Seminarska naloga.Rodič,
17. Blaž (2010). Študijsko gradivo. Prosojnice: Menedžerski Informacijski Sistemi, FIŠ,
FUDŠ. Novo mesto.
18. Šuhel, Peter, Mertik, Matej, Tovšak, Peter (2009). Informacijska tehnologija,
projektno vodenje, CIP, NUK, Ljubljana.
13 VIRI
1. Actiance (2011). Dostopno prek: http://www.actiance.com/partners/strategic-
partners.aspx (3. 10. 2011).
2. Activity Monitor (2011). Dostopno prek: http://support.apple.com/kb/ht1342 (21. 10.
2011).
3. Apple (2011). Face Time in iOS5. Dostopno prek:
http://www.apple.com/mac/facetime/ in http://www.apple.com/ios/ (3. 10. 2011).
4. BCA (2011). Dostopno prek:
http://www.dot.ca.gov/hq/tpp/offices/ote/benefit_cost/index.html (25. 10. 2011).
5. Botta-Genoulaz, V. (2005). Current trends in ERP implementations and utilisation: A
survey on the recent research literature on ERP systems. Elsevier, Volume 56, Issue
6: 510–522. Dostopno preko:
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6V2D-4GSJX80-
1&_user=10&_coverDate=08%2F31%2F2005&_rdoc=1&_fmt=high&_orig=search
&_origin=search&_sort=d&_docanchor=&view=c&_acct=C000050221&_version=1
&_urlVersion=0&_userid=10&md5=b7817078db435f0900c021429194419d&search
type=a (26. 11. 2010).
6. Face Time (2011). Dostopno prek: http://www.apple.com/mac/facetime/ (3. 10.
2011).
7. Filemaker (2011). Dostopno prek: http://www.filemaker.com/products/platform/, (20.
5. 2011).
8. Filemaker Sync (2011). Dostopno prek:
http://help.filemaker.com/app/answers/detail/a_id/4697/related/1/session/L2F2LzEvd
GltZS8xMzE4NDM3NjU5L3NpZC9reU83NG9Haw%3D%3D (11. 10. 2011).
9. Filevault (2011). Dostopno prek:
http://www.macworld.com/article/161258/2011/07/filevault2internal.html (10. 10.
2011).
10. Grupposapio (2011). Dostopno prek:
http://www.grupposapio.it/includes/pages/DataProvider/Contenuti/contenuti_sa
pio.asp?IdProdotto=2337 (14. 10. 2011).
11. Inside Scan (2011). Dostopno prek:
http://www.powersolutions.it/en/insidescan_download.html (21. 10. 2011).
12. Intel (2011). Dostopno prek: http://software.intel.com/en-us/articles/intel-advanced-
13. encryption-standard-aes-instructions-set/ (10. 10. 2011).
14. Interbase (2011). Dostopno prek: http://www.embarcadero.com/products/interbase
(20. 5. 2011).
15. KCA (2011). Dostopno prek: http://support.apple.com/kb/ht1631 (12. 10. 2011).
16. MacScan (2011). Dostopno prek: http://www.simplehelp.net/2008/06/15/how-to-
scan-your-mac-for-spyware-malware-and-tracking-cookies/, (12. julij 2011)
17. MPLS (2011). Dostopno prek:
http://www.cisco.com/en/US/tech/tk436/tk428/technologies_white_paper09186a008
00a85c5.shtml#wp28489 (12. julij 2011).
18. Mind Tools (2011). Dostopno prek:
http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_TMM.htm (23. 5. 2011)
19. MySQL (2011). Dostopno prek: http://www.mysql.com/ (20. 5. 2011)
20. Open Proj (2011). Dostopno prek: http://sourceforge.net/projects/openproj/ (2. 10.
2011).
21. Oxidaily (2011). Dostopno prek: http://osxdaily.com/2011/08/10/filevault-2-
benchmarks-disk-encryption-faster-mac-os-x-lion/ (12. 10. 2011).
22. Remote desktop (2011). Dostopno prek: http://www.apple.com/remotedesktop/ (15.
10. 2011).
23. Shawn Blanc (2011). Dostopno prek: http://shawnblanc.net/2011/07/lion-review/ (11.
10. 2011).
24. Springsource (2011). Dostopno prek: http://static.springsource.org/spring-batch/ (11.
10. 2011).
25. Syncdek (2011). Dostopno prek: http://www.worldsync.com/syncdek/movies/# (11.
10. 2011).
26. Team Viewer (2011). Dostopno prek: http://www.teamviewer.com/en/index.aspx
(14. 10. 2011).
27. Visual Paradigm (2011). Dostopno prek: http://www.visual-
paradigm.com/solution/freeumltool/?src=google&kw=UML&mt=b&net=g&plc=&g
clid=COraitbZ-6sCFQEKfAodki2H5w (20. 10. 2011).
PRILOGE
Priloga 1: Vstopni layouti za nekatere sistemske uporabnike na nivoju OLAP.
Priloga 2: Projekt opredelitve dela
Priloga 3: Plan okrevanja
Priloga 1: Vstopni layouti za nekatere sistemske uporabnike na nivoju OLAP
Slika 0.1: Vnosno okno za stranke
Vir: Lastni prikaz, 2010.
Slika 0.2: Vnosno okno za izdelke
Vir: Lastni prikaz, 2010.
Slika 0.3: Vnosno okno za račune
Vir: Lastni prikaz, 2010.
Slika 0.4: Vnosno okno prevzem
Vir: Lastni prikaz, 2010.
Slika 0.5: Vnosno okno za skladišče
Vir: Plin, 2010 .
Slika 0.6: Pregledovalno okno za skladišče
Vir: Plin, 2010.
Slika 0.7: Prevozni dokument
Vir: Plin, 2010 .
Slika 0.8: Račun za material
Vir: Plin, 2010.
Predstavljeni dokumenti so podani v pdf obliki, zato so enostavno prenosljivi po običajni
elektronski pošti, vključno z digitalnim podpisom, ali jih skladiščimo na dokumentnih
sistemih.
Priloga 2: Projekt opredelitve dela
Podajamo skrajšano obliko SOW, ki nakazuje postopek določitve zaporedij in globino
problematike informatizacije procesa:
1. Področje 2. Ozadje 3. Uporabniški dokumenti
a. Specifikacije b. Standardi c. Industrijski/organizacijski dokumenti d. Drugi dokumenti
4. Zahteve a. Splošno b. Detajlirane projektne zahteve
i. Sistemski inženiring ii. Sistemska analiza in nadzor
iii. Postavitev osnove iv. Razvoj programske opreme v. Razvoj aparaturne opreme
vi. Razvoj izobraževanja vii. Dostava in instalacija
viii. Koncept operacij ix. Vodenje in naročniška podpora x. Pregled izvedbe
1. Pregled sistemski hzahtev 2. Pregled izvedbe sistema
c. Vodenje programa i. Programiranje sistema vodenja projekta
ii. Ocenitev sestankovanja in vodenje programa iii. Življenjski cikel stroškov, analize in nadzor
d. Programiranje elektronske podatkovne baze 5. Kriterij prevzema
a. Splošna navodila b. Kupčeva ocena in sprejemljivost
i. Demonstracija gradnikov ii. Test prek pregleda zahtev
c. Proizvajalčeva odgovornost za prikaz sprejemljivosti izdelka 6. Poročila zahtev
a. Pregledni sestanek b. Statusno poročilo
Vir.: Šuhel et.al, 2008, str. 36
Opomba: Zaradi obsežnosti SOW ne podajamo v celoti, saj ni relevantna za namene
raziskave, podane v magistrski nalogi.
Priloga 3: Plan okrevanja
OPOMBA: Zaradi obsežnosti dokument predlagamo v obliki indeksa.
Vir: PLIN d.o.o., 2011.
