66450736-ERP-apuntes

3/3/2009

Apuntes Básicos de la materia | M. en I.S.C. Leonardo M. Moreno V.

TECNOLÓGICO

DE ESTUDIOS

SUPERIORES

DE ECATEPEC

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES 3 de marzo de

2009

M. en I.S.C. Leonardo M. Moreno Villalba 2

UNIDAD 1 La Internet y la Evolución del ERP

Evolución del ERP La sigla ERP empezó a usarse en Brasil a mediados de la década del 90, cuando llegaron las grandes empresas

multinacionales del sector (SAP, BAAN, JDEduards, PeopleSoft).

Desde su origen esta sigla ha tenido una ruta muy rara. Hay que recordar que una de las primeras grandes aplicaciones

comerciales, todavía en la época de los mainframes, en 1960, fue un sistema denominado MRP I (Material Requirement

Planning) que básicamente calcula la necesidad de compra de materias primas y producción de componentes, a partir

de una previsión de ventas y de una situación de stock. Ésto, en grandes fábricas, con grandes cantidades de productos

terminados, innumerables niveles de componentes, cada uno formado por materias primas utilizadas muchas veces en

cantidades diferentes, es un cálculo que exige mucho trabajo. Pero, si por una parte el MRP I le informa lo que se debe

producir y comprar, por otra parte no le dice cómo. Y como se sabe “quién dala misión debe suministrar los medios”. Ya

en la década del 70, surgieron los sistemas MRP II.

La sigla también es pura coincidencia, por eso se diferencian como I y II. El MRP II significa Manufactoring Resources

Planning que traduciendo quiere decir, Planificación de los Recursos de Manufactura. A través del MRP II es posible

saber quién va a producir, cuándo y con qué recursos, es decir, se asigna la fábrica minuto por minuto, operación por

operación, de acuerdo con un calendario predefinido y un conjunto de recursos disponibles.

Sin embargo, una empresa no se constituye solamente por máquinas y materiales. Las personas y el dinero también son

parte integrante y muy importante. El dinero se controla por medio de los módulos financiero y contable, y las personas

por medio de los sistemas de RR.HH. La verdad es que la integración entre todos ellos ya existía hace mucho tiempo.

Eran los Sistemas Integrados de Gestión, que abundaban en muchas empresas, quizás no tan sofisticados como

aquellos que llegaban a Brasil con gran pompa, pero realmente eficientes frente a los recursos disponibles y suficientes

para las necesidades de la época de nuestro empresariado. De cualquier forma, la sigla ERP significa Enterprise

Resources Planning, o Planificación de los Recursos de la Empresa, que viene a ser el nuevo nombre que le damos hoy a

este tipo de solución: la informatización integrada de todos los procesos de una empresa, ya sean contables,

financieros, RR.HH., stock, costos, compras, producción, etc.


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¿Qué es un ERP? En el origen del desarrollo de los sistemas de información, cuando éstos llegan a las corporaciones (entidades bancarias y compañías de seguros, principalmente), las principales herramientas se dirigían a los sistemas financieros (contabilidad, presupuestos, cuentas de explotación). Otras organizaciones, orientadas al proceso productivo, desarrollan herramientas para gestionar sus procesos (control de inventario, producción y compras). Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de gestión corporativos, trabajan de forma independiente y orientándose hacia su fin (financiero, producción, compras). Sólo se realizan integraciones de forma manual (interfases para incluir los movimientos del negocio como movimientos contables). Pero, ¿cómo nace el acrónimo ERP (Enterprise Resource Planning)?. El desarrollo de las teorías de eficiencia en el proceso de producción hace que se pase de la gestión por punto de renovación de pedido (desarrollada entorno a 1934), a un nuevo planteamiento de soluciones que basa las decisiones de necesidades para la producción en la gestión de los materiales que, como componentes, forman parte del producto. Joe Orlicky, en 1958, desarrolla y acuña el concepto de MRP (Material Requirements Planning). A finales de los 70 Oliver “Ollie” Wight, que había colaborado con Orlicky en el desarrollo del MRP, con la colaboración de otros autores (Dave Goddard) desarrolla los planteamientos iniciales y enlaza nuevos procesos asociados a la producción: previsión de la demanda, aprovisionamiento, logística de entrega. Nace el concepto de MRP-II (Manufacturing Resource Planning). La integración entre diferentes áreas del negocio ya se ha producido. Sólo falta añadir las áreas financieras para obtener el ERP (Enterprise Resource Planning); esto es, el Sistema de Gestión Empresarial. Hay cierta controversia en quién adjudicó el nombre al sistema, siendo muy probable su asignación por parte de Gartner Group en los comienzos de los años 90. Si observamos la Cadena de Valor de Michael E. Porter, las denominadas por él como actividades primarias (Logística interna, Operaciones, Logística externa, Ventas y Servicio) son precisamente los módulos elementales de un ERP. Como veremos más adelante, son estas actividades las que deberán ser analizadas para determinar qué ERP es el que se adapta mejor a la necesidad de cada negocio. El resto de módulos del ERP cubrirán las actividades secundarias de la Cadena de Valor: Infraestructura de la empresa (contabilidad, finanzas, tesorería), administración de recursos humanos (nominas), desarrollo tecnológico (gestión de proyectos) y abastecimiento (de servicios, gastos). Hasta los años 80, el desarrollo de los Sistemas de Información se realizaba “a medida” en cada instalación lo que implicaba una gran inversión en equipos humanos que desarrollaban tecnología similar a la que se estaba desarrollando en equipos de otras organizaciones. Los altos costos de desarrollo, los elevados tiempos de implantación y la insatisfacción de los usuarios finales, determinan la proliferación de “paquetes estándar” de soluciones informáticas. En un primer momento de carácter generalista, denominadas “soluciones horizontales” dado que funcionaban independientemente del entorno empresarial donde se utilizasen. Al ser aceptadas como solución por cada vez más organizaciones, se presentan “soluciones verticales”; esto es, sistemas de información especializados en un sector de la industria, compuesto por módulos generalistas (básicamente, financieros) y módulos específicos del negocio. La especialización de los equipos funcionales de los desarrolladores, así como la demanda de soluciones de conectividad con entidades externas a la organización (clientes, proveedores y colaboradores externos), hace que se presenten soluciones específicas de propósito particular:

CRM para la gestión de clientes

SCM / SRM para la gestión de proveedores

PRM para los procesos de colaboración con colaboradores (partners) del negocio.

El motor de desarrollo de estos paquetes específicos ha sido Internet, definiendo un modelo en los Sistemas de Información denominado de Back-Office (esto es, el sistema que gestiona las transacciones de la organización: pedidos, facturas, albaranes, cobros, pagos) y donde seintegraría el ERP, y el más cercano al cliente, proveedor o partner denominado Front-Office, con soluciones específicas para cada gestión y teniendo como visualizador de información el explorador de Internet. Dentro de las visiones de una organización (estratégica, táctica y operativa), el ERP se sitúa, principalmente, en la zona operativa (de ahí que se denomine herramienta de Back-Office). Otras de las soluciones corporativas comentadas (CRM, SCM) se sitúan en la zona fronteriza entre la zona operativa y la táctica de la organización.


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Funcionalidades del ERP. Mediante la siguiente figura, perteneciente al ERP líder del mercado SAP R/3, mostraremos los principales módulos de un Sistema Gerencial Integrado y sus principales funciones.

Podemos diferenciar 3 conjuntos de módulos:

Negocio: Comercial, Materiales, Producción, Calidad, Mantenimiento

Financiero: Gestión Financiera, Controlling, Activos Fijos, Proyectos

Propósito especial: RR.HH., Workflow, Soluciones Sectoriales.

Estos módulos tienen funciones específicas orientadas a cada una de las etapas en que se divide un proceso de negocio. Estas funciones, llamadas transacciones, permiten básicamente la incorporación, modificación, consulta o eliminación de información del negocio. Las transacciones en que el usuario interactúa con el sistema se denominan on-line (el sistema muestra una plantilla de información con o sin datos y el usuario debe resolver la transacción dependiendo del objetivo buscado). Hay otro conjunto de transacciones, denominadas batch (por lotes u off-line) que permiten actualizar la base de datos, corazón de todo ERP, y que aseguran:

1. integridad de la información 2. replicación de la información en diferentes módulos con propósitos específicos 3. liberación de recursos del sistema (el sistema funciona, desde el punto de vista del usuario de forma más

eficiente y rápida).

Cómo la Internet se integra a las Soluciones ERP La Internet hace que el ERP sobrepase, en materia sistémica, las fronteras de la empresa integrándola cada vez más con sus clientes, con el mercado, con sus proveedores, con el gobierno, con los bancos y hasta con sus empleados. La Internet transformó al mundo en una inmensa red en la que todos tienen acceso a todas las informaciones de todas las empresas conectadas a dicha red. Páginas y archivos. Todo, por supuesto, respetando los datos sigilosos y dentro de un esquema de seguridad que no cause perjuicios a nadie. La palabra de orden es la conectividad. Desde su mesa en su oficina se comunica, negocia, compra, vende y se informa. No importa donde esté su interlocutor. En su barrio, en su ciudad, al otro lado del país o del mundo. Explotando estos recursos, algunas nuevas aplicaciones de ERP se han fortalecido: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain y apoyo logístico.


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ERP y otras herramientas de Gestión Empresarial. En los comienzos del desarrollo de los Sistemas de Gestión Integrados (ERP) se detectó que además de las funciones principales del negocio, existía la necesidad de implementar soluciones específicas para áreas de conexión de la organización, básicamente proveedores y clientes. Estas soluciones pretender resolver problemas de conectividad con funciones externas a la organización. Vamos a describir las principales soluciones que han nacido asociados al ERP por orden cronológico de su desarrollo y maduración en el mercado. Añadir que la especialización de estas herramientas repercute negativamente en el coste de posesión de sus licencias, estando reservada su adquisición a corporaciones con alto poder de inversión.

CRM - Customer Relationship Management Esta herramienta de gestión ha sido la más desarrollada en los últimos años como consecuencia de la necesidad de “analizar” la información proveniente de Internet, así como del desarrollo de los Centros de Atención al Cliente (Call-Center, SAC ...). Como se comentaba en el capítulo anterior, si el ERP es considerado el Back-Office de la organización, el CRM es considerado el principal referente “externo” de la organización; esto es, el Front-Office. Desde el punto de vista funcional del negocio, CRM aporta herramientas en 3 grandes áreas:

a) Ventas: permite la realización de ventas telefónicas (TeleSales), así como funciones de Cross-sell (Venta cruzada) y de Up-sell (Venta alternativa) basándose en la información del cliente. Además, incluye módulos para realizar la gestión de ventas dotando de herramientas portátiles a la red de ventas convencional (Sales Force)

b) Marketing: análisis de la información del cliente y diseño de campañas de apoyo a ventas. Se crea la base de información para que herramientas específicas (Data Mining, Data Warehouse, Data Mart) realicen análisis y segmentación de la información.

c) Servicio al Cliente: de forma proactiva (analizando la situación del cliente y anticipándose al evento: riesgo, impago, producto fuera de existencias, retraso en el servicio ...) o de forma reactiva (esperando la llamada del cliente al Call-Center o SAC y gestionando la petición de información). Algunas soluciones implementan módulos de gestión de servicios post-venta y tramitación de garantía del producto.

Si antes, en los tiempos de las viejas tiendas y almacenes de esquina, era posible decir que el dueño del establecimiento comercial conocía profundamente a cada uno de sus clientes, sus necesidades, sus deseos y su capacidad financiera, y a cada uno le prestaba especial atención, lo mismo n se puede decir hoy en día, ya que las grandes redes de tiendas nos tratan de manera fría, como a cualquier cliente o como a un simple código registrado en sus amplias bases de datos. Con los nuevos recursos, el CRM llegó para cambiar esta situación. Incluso porque aquel cliente que antes no era muy exigente pasó a ser, ahora, más cortejado y asediado por fuertes esquemas de mercado, esquemas basados exactamente en los propios recursos de la informática. El CRM restaura la atención one-to-one, donde aquellas necesidades, deseos y capacidad financiera pasan a formar parte, de manera organizada y rápidamente asequible, de aquellas mismas bases de datos que ahora se proponen a tener más informaciones que van más allá del “valor facturado” y la “fecha de la última compra” . Un ejemplo típico de CRM está presente en algunas redes de supermercados. Con una simple tarjeta, que también facilita el proceso de pago de los clientes, se tiene en realidad la finalidad de permitir el almacenamiento de todas las compras de cada cliente, en cantidad, código, fecha y valor de cada producto adquirido. De esa manera, en una próxima promoción, el marketing será aún más dirigido y eficiente pues se hará con base en estas informaciones. La venta no se resume sólo a una simple digitación del pedido y su consecuente emisión de factura y de factura de crédito. Involucra al telemarketing, la preventa, el soporte postventa, la asistencia técnica, el historial de las últimas compras, el control de las pendencias es decir, la dirección y atención personalizada del cliente.

Call Center Para realizar parte de estas tareas se utiliza el CTI ( Computer Telephone Interface) que pone a disposición la red de teléfonos como terminales de redes de computadoras. El Call Center, que utiliza esta tecnología, además de transferir llamadas telefónicas, accede a las bases de datos de sistemas ERP. De esa forma, por ejemplo, un cliente puede llamar y preguntar sobre la disponibilidad de un


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determinado artículo, la situación de sus cuentas o la efectiva fecha de entrega de un pedido pendiente. Utilizando el teclado del teléfono como medio de entrada y con el apoyo de un programa que lo maneja a través de una grabación previamente configurada, el sistema accede las informaciones en la base de datos, después de recibir los debidos códigos. Concluida la investigación, construye la frase respuesta, compuesta de una secuencia de palabras grabadas previamente. La URA (Unidad de Respuesta Audible), que funciona igual que una rutina de edición detallada, construye el texto sonoro que se edita por la línea telefónica

E-commerce y Supply Chain Management (SCM) En la Gestión de la Cadena de Suministro se añaden funcionalidades para la gestión de la demanda (Demand Planning, DP) y la planificación de las necesidades de distribución (Distribution Requirement Planning, DRP). Con estos módulos adicionales se prevé el cambio de paradigma en la producción: de producir para llenar almacenes (técnica denominada push, o empujar) a producir para satisfacer la demanda (pull, o tirar). Los gestores de la demanda, planificando y analizando ésta, ajustan las necesidades de producción. A su vez, los departamentos de producción tienen información “actualizada” de las necesidades que deben cubrir. En realidad, el comercio electrónico tuvo su inicio hace más de una década. Ya sea por el intercambio de documentos por telex o fax, o más recientemente, a través de empresas de EDI (Eletronic Data Interchange) donde empresas de comunicaciones posibilitan la compatibilidad entre registros transmitidos por la red. La propia venta directa, a través de catálogos o programas de shopping que proliferan en las emisoras de televisión, son un vaticinio de que sí funciona este tipo de comercio no presencial o a distancia. Una primera forma de comercio electrónico más avanzada surgió con las ensambladoras de vehículos y redes de supermercados, que planifican y replanifican exhaustivamente sus pedidos y los colocan en sus amplias redes de proveedores, accediendo directamente a sus bases de datos. Es natural que la práctica del comercio electrónico es más fácil en el caso de compras sistemáticas, donde hay un contrato de suministro que establece las condiciones básicas de compraventa; en los casos de “commodities” con productos de igual origen y calidad, como petróleo y energía, y aún en la adquisición de materiales de consumo y precios parecidos. El comercio electrónico involucra no sólo la venta, sino también el marketing, la logística de entrega, el pago, el soporte postventas y asistencia técnica y principalmente, la integración con las soluciones ERP de las empresas involucradas.

ApoyoLogístico El área de logística de suministro tiene el objetivo de estrechar la relación entre clientes y proveedores, promoviendo una reducción de los costos operativos y del tiempo necesario para la adquisición de productos, cuidando principalmente de la entrega de la mercadería. Este proceso involucra desde la optimización de las cargas de los camiones y sus rutas hasta su completo rastreo a través de los equipamientos GPS. Con ellos es posible detectar cualquier desvío de ruta del vehículo e impedir la apertura de sus puertas en caso de que su localización no esté dentro de los puntos preestablecidos.

PLM: Product Lifecycle Management. Gestión del Ciclo de Vida del Producto Estas herramientas, de reciente creación y en pleno desarrollo, tienen como objetivo dotar a las organizaciones de módulos que permitan el desarrollo de los productos, así como vías de comunicación y colaboración en el ciclo de vida del producto. Según SAP AG, los principales módulos de gestión que aporta esta herramienta, así como los objetivos que cubren, son:

a) Gestión de los datos del ciclo de vida: planificar, gestionar y controlar el proceso de desarrollo del producto y permitir compartir procesos de diseño de producción

b) Gestión del proyecto y programa de desarrollo del producto: Herramientas asistidas por ordenador de: CAD (diseño), CAM (fabricación), CAE (ingeniería).

c) Gestión de la colaboración en el ciclo de vida: integra a todos los participantes en el desarrollo del producto (diseñador, proveedor de bienes, fabricante y cliente)

d) Gestión de la calidad: Incluir la gestión de calidad en todo el proceso del producto. e) Gestión de activos en el ciclo de vida: gestionar activos físicos y equipos desde la primera idea de inversión

hasta la amortización del activo. f) Política de Seguridad e Higiene en el trabajo: minimizar los riesgos y reducir costes cumpliendo con las normas

legales sobre S&H.


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Repaso 1) Marque la alternativa incorrecta:

a) Un sistema de ERP puede utilizar recursos como CRM, Call Center, E-commerce, SupplyChain y apoyo logístico para obtener una mayor conectividad y un mejor tratamiento con relación al ambiente externo de la empresa.

b) El E-commerce y Supply Chain Management son funciones que pueden incorporarse en un sistema de ERP para facilitar el comercio electrónico.

c) El EDI (Eletronic Data Interchange) utiliza tecnología relacional con el objetivo de mantener los datos en las bases a través de listas invertidas.

d) En un sistema de ERP el intercambio de documentos puede realizarse por el EDI (Eletronic Data Interchange).

e) La utilización de tarjetas de identificación de los clientes facilita la administración de las informaciones necesarias para un marketing más dirigido y eficiente.

2) Con relación a la Internet, es correcto afirmar lo siguiente:

a) Permite que un sistema de ERP esté cada vez más integrado con clientes, proveedores, bancos, gobierno y empleados.

b) Permite que un sistema de ERP mantenga una integración interna de la empresa con los empleados. c) Permite que un sistema de ERP mantenga una mayor flexibilidad en la actualización de los archivos. d) Permite una mayor organización de los archivos de un sistema de ERP.

e) Provee la integración de voz, datos e imagen en un sistema de ERP.

3) Con relación al CRM (Customer Relationship Management), es correcto afirmar que: a) Ofrece acceso más rápido a través de la Internet. b) Posibilita la atención de llamadas telefónicas por el propio sistema. c) Organiza el almacenamiento de datos en las bases de datos sin la necesidad de mantenimientos

diarios. d) Efectúa la administración relacional de datos para integrar las diferentes tablas de la base. e) Por medio de un conjunto de informaciones y procesos organizados es posible obtener una atención

dirigida y personalizada para cada cliente.

4) Con relación a la tecnología CTI (Computer Telephone Interface), que puede utilizarse en un Call Center, es posible afirmar que:

a) Tiene como objetivo permitir el almacenamiento de las informaciones en bases de datos corporativas. b) Permite la compatibilidad entre los registros transmitidos por la red. c) Tiene como objetivo permitir la transferencia de las llamadas telefónicas, facilitando el acceso a las

informaciones en un sistema de ERP por medio de mensajes configurados previamente. d) Establece reglas de negocio para aplicaciones corporativas de la empresa, como los sistemas de ERP. e) Ofrece informaciones detalladas a respecto de los usuarios del sistema.

5) Con relación a URA (Unidad de Respuesta Audible), es correcto afirmar que:

a) Crea una respuesta audible similar a una rutina de edición detallada. b) Permite la compatibilidad de los registros por transmitir. c) Encamina las llamadas realizadas por los clientes. d) Permite un seguimiento personalizado para cada cliente.

e) Almacena informaciones vitales respecto al cliente para un seguimiento más adecuado.

6) Las tecnologías CTI (Computer Telephone Interface) y URA (Unidad de Respuesta Audible) son tecnologías que pueden utilizarse en:

a) E-commerce b) SCM (SupplyChainManagement) c) CallCenter d) CRM(CustomerRelationshipManagement)


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e) EDI(EletronicDataInterchange)

7) Las ventajas de un Call Center son: a) Atención personalizada, servicio totalmente automatizado y disponibilidad del servicio durante 24

horas al día. b) Atención personalizada, servicio totalmente automatizado y disponibilidad del servicio por un corto

período de tiempo. c) Atención personalizada, servicio realizado manualmente y disponibilidad del servicio durante 24

horas al día. d) Atención generalizada, servicio realizado manualmente y disponibilidad del servicio durante 24 horas

al día. e) Atención generalizada, servicio realizado manualmente y posibilidad de digitación de los datos en

estaciones remotas.

8) Marque la alternativa incorrecta: a) El comercio electrónico tuvo origen en el intercambio de documentos a través de telex o fax. b) Actualmente, tratándose de comercio electrónico, los folletos con las informaciones sobre los

productos se han sustituido por páginas de Internet. c) Además de las ventas, el comercio electrónico involucra actividades de marketing, postventas y

asistencia técnica. d) La ventaja de utilizar el comercio electrónico es el aumento considerable en el ciclo de ventas. e) Una de las ventajas que provee el comercio electrónico es la posibilidad de ofertas en un mercado

más amplio.

9) Tratándose de comercio electrónico, se destacan como ventajas: a) La garantía de integridad de los precios, la posibilidad de mantenimiento de los datos y distribución

digital de algunos productos, además de la posibilidad de análisis y búsqueda electrónica de precios. b) La utilización de diferentes tecnologías, la garantía de la integridad de los precios y la posibilidad de

mantenimiento de los datos. c) La flexibilidad en el mantenimiento de los precios, la posibilidad de reproducción y distribución digital

de algunos productos, además de la posibilidad de análisis y búsqueda electrónica de precios. d) La restricción de los mercados, la utilización de diferentes tecnologías y la garantía de la integridad de

los datos. e) La posibilidad de accesos locales, la utilización de diferentes tecnologías y la garantía de la integridad

de los datos.

10) Además de las ventas de forma tradicional, el comercio electrónico posibilita: a) Subastas de ventas. b) Subastas de compras. c) Ferias de ofertas de productos involucrando varios proveedores. d) Las alternativas a y b están correctas. e) Las alternativas a, b y c están correctas.

11) Tratándose de Logística de Suministro, los objetivos son:

a) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores, aumentar los costos operativos y aumentar el tiempo necesario para adquirir productos.

b) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores, reducir los costos operativos y reducir el tiempo necesario para adquirir productos.

c) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores, aumentar la cantidad de productos en stock y aumentar el tiempo necesario para la adquisición de productos.

d) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre los departamentos de la empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir el tiempo necesario para adquisición de productos.

e) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre los empleados de la empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir el tiempo necesario para adquisición de productos.

12) Con relación al Apoyo Logístico, es correcto afirmar que:


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a) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran la cadena de producción y facilitan el uso de una política time-totime.

b) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran el ciclo productivo y facilitan el uso de una política de seguimiento financiero.

c) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran la cadena administrativa y facilitan el uso de una política de seguimiento financiero.

d) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran la cadena de producción y facilitan el uso de una política de seguimiento de precios.

e) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran la cadena de suministro y facilitan el uso de una política just-intime.


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UNIDAD 2 Funcionalidades del ERP. Funcionalidades Básicas de un Sistema de ERP El objetivo de un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) es automatizar los procedimientos de una empresa. Incluye su planificación, ejecución y control bajo el punto de vista económico y financiero, mediante una serie de técnicas, conocidas y simples, que lleva a cabo esta tarea de una manera más eficiente y rápida que cualquier otro método de trabajo, además de suministrar movilidad a toda la empresa, independiente de su área de actuación en el mercado. El objetivo es mostrar cómo un sistema de ERP cumple esta tarea a través de sus módulos básicos de Contabilidad, Costos, Compras, PCP, Facturación, Libros Fiscales, Financiero, Activo Fijo y Planilla de Haberes. La integración entre los módulos se obtiene a través del aprovechamiento total de los datos de entrada y que estarán accesibles a todos los módulos correspondientes. Con ello se elimina cualquier tipo de redundancia en la digitación de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero. Compartir las informaciones es la clave para el éxito administrativo, ya que el ERP proporciona la actualización de los datos en tiempo real (on-line) y de forma íntegra y de ello resulta la base de conocimiento de la empresa con una excelente calidad. Los sistemas ERP ayudan a la empresa a monitorear en tiempo real los datos generados y, por lo tanto, tenerles más confianza, es decir, que éstos sean más exactos al momento de revisarlos para tomar una decisión. Funciona como una base de datos, con información que interactúa y se realimenta. Entre otros resultados, la empresa disminuye gastos, obtiene una mejor planeación y produce de forma más inteligente y rápida, lo que finalmente reduce el tiempo de ejecución de las actividades o productos. ERP crea una infraestructura de información que reduce o elimina el re-trabajo (actividades realizadas dos veces por dos personas distintas), genera eficiencia con los reportes estratégicos y disminuye la complejidad en el desarrollo de las tareas de la empresa. Con ERP, la empresa mantiene una dinámica eficaz en la toma de decisiones, por ejemplo, un cambio en la estructura o procedimiento de la entrega de un servicio o modificar un producto. Toda la empresa está comunicada y se prepara de forma integral para el suceso. Antes de implementar un ERP se debe preparar a la empresa para tal nivel de planeación y organización. Para ello conviene evaluar a todas las áreas o departamentos que conforman la estructura, en especial la de recursos humanos, que es la más difícil de implementar. Finalmente determinar, por medio de consultores, el costo-beneficio del desarrollo y aplicación de un sistema como éstos.

Diagrama de un sistema ERP


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Contabilidad Es importante subrayar que la contabilidad ejerce un papel fundamental en un sistema de ERP, pues es ahí donde convergen todos los datos que de alguna manera modifican el patrimonio de una empresa. Por medio de los asientos automáticos por ejemplo, se actualizan las cuentas de stock cada vez que se recibe un material, es decir, al recibir las compras, solicitudes, producciones y ventas. El costo de la mercadería vendida se contabiliza en cada factura emitida, lo que permite una perfecta integración entre el control de stock y la contabilidad. Las cuentas de facturas de crédito por cobrar y por pagar deben mantenerse en la contabilidad de forma sintética, ya que el control detallado se hace en el módulo Financiero y se generan los asientos a medida que se llevan a cabo transacciones con los títulos.

Las cuentas de gastos deben separarse por centros de costo para que se haga la debida imputación a los productos. A consecuencia de eso también es importante tener un buen criterio de prorrateos. De todos modos, la mayoría de los asientos siempre se hace automáticamente, a partir de reglas definidas por el usuario para cada tipo de entrada o salida de datos . Los informes como el libro diario, balance parcial y libro mayor se imprimen en formularios especiales y deben encuadernarse o almacenarse en medios electrónicos para que estén disponibles para cualquier consulta futura, principalmente fiscal.

PCP (Planificación y Control de la Producción) Podemos decir que el PCP (Planificación y Control de la Producción), parte justamente del cálculo de las necesidades de cada elemento que se producirá (MRP I) y emite las respectivas órdenes de producción, en conjunto con el programa de operaciones de la carga máquina (MRP II Manufactoring Resources Planning o Planificación de los Recursos de Manufactura). Una rutina simple pero con muchos dispositivos que atienden toda la dinámica existente en una fábrica. Máquinas y más máquinas ejecutando las más variadas operaciones con un calendario repleto de horas extras, fines de semana, feriados, huelgas, ausencias, variación en la productividad, etc. Para cada componente se define un procedimiento de operaciones. Para la operación se informa el recurso que utiliza, incluso los alternativos, la herramienta, duración, descripción, el tamaño del lote estándar y el tiempo de setup. El registro de los programas permite tener incluso calendarios diferenciados. El sistema asigna los recursos de forma optimizada y genera la programación de la fábrica minuto a minuto, operación por operación, así como proporciona los medios necesarios para que se tomen medidas correctivas en el sentido de evitar los tan comunes trastornos que ocurren a diario en una manufactura. En el mapa de retroceso y avances, por ejemplo, el sistema muestra qué máquinas dieron origen a una asignación de las operaciones fuera del momento ideal para la producción. La producción se informa de tal manera que los datos


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sirven para actualizar el stock, sirven para el propio programa de carga máquina y también sirven para alimentar los costos en número de horas reales utilizadas en el proceso.

ERP Vertical Además de los módulos básicos descritos, un Sistema de ERP tiene en realidad el propósito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial, industrial, de servicios o distribución, sin importar el ramo de actividad. También se estableció por llamar VERTICALES a los módulos que son específicos de un sector de actividad. Claro que es inherente a la integración entre los módulos básicos y los verticales. Entre ellos se destacan:

Automatización Comercial Dentro de un comercio podemos decir que tenemos algunas áreas para automatizar: Gestión de Ventas, Finanzas y Stock. Esta automatización proporciona una gran agilidad cuando se utiliza un ERP dirigido al área. Este sistema agiliza la atención y le brinda un control más amplio, a través de una atención en mostrador, incluso una venta más compleja, como una financiación. Las finanzas se actualizan constantemente, basta tener una salida o entrada de mercadería para que el stock quede totalmente actualizado y para evitar la falta de mercaderías en los estantes. En este módulo se controlan los pagos con cheque, incluso los diferidos, las tarjetas de crédito, comisiones, el stock, cálculo de ICMS y la emisión del Comprobante Fiscal. En cualquier momento se tiene el volumen de ventas por vendedor y producto, la posición del stock, incluso de otras tiendas unidas a la red y estadística de los productos más vendidos, que posibilitan el uso de este módulo para grandes redes de tiendas minoristas o mayoristas, así como para el pequeño comerciante. Podemos decir que una automatización comercial completa necesita varios equipos periféricos interactuando con el sistema, tales como: lector de código de barras, básculas electrónicas, gaveta de la caja registradora y un ECF (emisor de comprobante fiscal).

Sistemas de Apoyo Logístico Respecto al almacenaje de productos, podrá ser necesaria una administraciónque permita el control y el mantenimiento de los respectivos productos en lote.En este sentido, el WMS (Warehouse Management System) es un sistema informatizado que ayuda en el efectivo control de los productos y posibilita tanto su consignación automática como el control de entradas/salidas, la optimización de la localización del stock, la mejor asignación de recursos humanos y físicos, la identificación de la prioridad de carga y descarga de productos, la gestión del patio, etc. Para una mejor administración de la recepción de mercaderías, el WMS hace uso de la tecnología de la información para obtener los avisos de recepción de carga, lo que permite el cumplimiento de todos los requisitos necesarios anticipadamente para que no haya eventuales trastornos por falta de planificación. Por otro lado, el TMS (Transportation Management System), un Sistema de Gestión de Transporte, tiene por objetivo ofrecer subsidios mediante el uso de la tecnología de la información, para proporcionar la perfecta planificación, administración y control del movimiento de cargas, incluyendo la flota de vehículos. Comprende no sólo la generación de conocimientos, viajes y facturas conforme el contrato del cliente y también el control


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de asuntos pendientes de siniestros, de indemnizaciones y servicios, tanto regionales como nacionales e internacionales.

Gestión de Proyectos El PMS (Project Management System) posibilita la planificación y la ejecución de proyectos que incluyen el control de presupuestos. Entre sus diversas funcionalidades, el PMS permite, a través de la consignación de los recursos, el control de las fases del proyecto y seguimiento del progreso físico y financiero. Índices de rendimiento, flujo de caja del proyecto y cuadros cuantitativos que demuestran lo previsto vs. realizado son algunos ejemplos de informaciones que pueden obtenerse fácilmente utilizando un sistema de Gestión de Proyectos, incluyendo una perfecta integración con el MS-Project y un conjunto de consultas e informes que permiten un amplio análisis de la evolución y desarrollo del proyecto.

Gestión de Calidad Se puede ayudar a la Gestión de la Calidad con un conjunto de módulos pertenecientes al “grupo quality” para tratar los aspectos de la calidad en particular. Entre ellos se destacan la Auditoria, Control de Documentos, Inspección de Entradas, Inspección de Procesos, Metrología, Control de No Conformidades y Proceso de Aprobación y Planificación Avanzada de Calidad (PPAP/APQP). La Auditoria responde por los aspectos internos de la empresa (sistemas, productos y procesos) y las relaciones externas tales como con proveedores y clientes. El módulo Auditoria proporciona una mejor planificación, control y seguimiento a través del registro de los tópicos e ítemes que se auditarán, del registro de unidades, del registro de asociados y del control de ítemes que se auditarán nuevamente. La implantación del sistema de auditoria permite trabajar con el calendario de las auditorias, con la agenda de las auditorias y un checklist de auditorias, además de la obtención de un informe completo de la auditoria para atender los incisos 4.17 de la norma ISO 9000 y el inciso 8.2.2 de la norma ISO 9001 (2000).

Gestión Educativa El módulo Gestión Educativa ofrece una serie de funcionalidades que responden por aspectos referentes:

- Al Proceso de Selección - A la Matrícula - A las Solicitudes - Al Curso Vigente - Al Profesor - Al Financiero/Tesorería - A la Evaluación Institucional

Respecto al Proceso de Selección, el Sistema de Gestión Educativa administra y controla los cursos ofrecidos y el número de vacantes para cada uno. Permite la introducción de una nota mínima aprobatoria y la adopción de criterios de desclasificación y desempate. Proporciona el cómputo de aprobados, la reserva de vacantes, el lugar del candidato, así como el seguimiento y control financiero. Respecto a las matrículas, el sistema de Gestión Educativa permite la concreción de la matrícula por materias, evalúa automáticamente los requisitos y correquisitos, además de administrar las transferencias y tener integración total con el módulo Financiero. El Sistema de Gestión Educativa ayuda en la administración de las solicitudes a través de una configuración inicial respecto al tipo, acción que se tomará, flujo de operaciones y control del tiempo, lo cual permite que se lleve a cabo el seguimiento del flujo de operaciones y la respuesta automática para el solicitante a través de e-mail, además de la solicitud de la requisición por medio del sistema o por la WEB. La Gestión Educativa almacena las informaciones vitales de cada materia como la carga horaria, contenido programático, bibliografía y número máximo de faltas. Entre las facilidades ofrecidas a los profesores de la institución, se destacan los apuntes y el seguimiento del contenido programático, el apunte de faltas y notas, incluyendo la consulta al programa escolar.


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UNIDAD 3 PDI – Plan Director de Informática El Plan Director de Informática es en verdad, la base para implantar un sistema ERP. El objetivo de las etapas descritas a continuación, es organizar mejor este trabajo. Las preguntas propuestas también sirven para definir cuál es el sistema (entre los disponibles) que mejor se adapta a la empresa que se está analizando. Son necesarias 4 etapas distintas para ejecutar el PDI:

1ª Etapa - Obtención de Datos Investigación de los objetivos y situación actual de la empresa

- Situación actual. - Situación deseada. - Razones para el cambio.

1.1 Situación Actual de la Empresa Una gran parte del éxito en la implantación, depende considerablemente del conocimiento detallado de la empresa a la que nos propusimos informatizar. Por eso, en esta etapa, nuestro objetivo es conocer en cuál situación está la empresa. Hay que trazarse una panorama que incluya desde los usuarios (todos), hasta la forma de actuación administrativa. Con esta finalidad, lo que se aconseja es que se hagan reuniones y entrevistas preliminares con los involucrados, para obtener las siguientes informaciones:

- ¿Qué hace? - ¿A quién atiende (clientes)? - ¿Sucursales? - ¿Quiénes son sus competidores? - ¿Cuáles son sus departamentos? - ¿Quiénes son los responsables? - ¿Cómo es la división física? - ¿Actualmente existen sistemas? ¿Cuáles? - ¿Cuál es el sector de actividad? - ¿Productos?

1.2 Volumen de Datos La cantidad de registros por archivos, aunque sea una previsión, muestra el tamaño de la empresa y el volumen de datos necesarios en el procesamiento. El analista puede utilizar esta información para evaluar la configuración de hardware necesaria, compararla con la existente e incluso detectar la necesidad de inversión para hacer un upgrade en los equipamientos.

1.3 Flujo de los Datos Será necesario hacer un estudio pormenorizado de la organización de la empresa en general, con departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos e informes utilizados. Será muy indicado hacer reuniones en los departamentos, con los responsables y usuarios para llegar a respuestas más específicas. La principal finalidad es preparar el calendario de la implantación. En especial para cada módulo, es importante responder a las preguntas:

Compras 1. Evaluar el funcionamiento del sector de compras de la empresa considerando:

a) Dónde nace la necesidad de una compra. b) Quién compra. c) Si hay documentos para solicitar una compra.


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d) Si existe criterio para las cotizaciones. e) Si es una práctica desarrollar proveedores.

2. Evaluar la estructura del departamento de compras para los compradores, si existe el concepto de grupo

de compras y como es la jerarquía. Informarse si existe un único centro para hacer las compras o si las compras se podrán hacer de otros puntos.

3. Informarse si hay una regla para aprobar valores de compra por pertinencia. 4. Detectar de que forma la información de una solicitud de compra llega al departamento de compras:

a) Verbal. b) Por medio electrónico. c) En papel.

5. La planificación de compras se basa:

a) En stock mínimo. b) Según la producción. c) Sin un criterio definido previamente. d) Según una planificación estratégica. (Dividir los ítemes en dos grupos: materia prima y productos

de consumo). 6. Evaluar si la empresa usa conceptos básicos.

i. Lote económico — mejor cantidad por comprarse llevando en cuenta el costo de un ítem. ii. Punto de pedido — cantidad en stock que define el momento para comprar un ítem.

iii. Stock de seguridad — cantidad mínima en el stock para garantiza rposibles fallos en el suministro.

iv. Evaluar el criterio de utilización de cada uno de estos conceptos en el departamento de compras.

7. Informarse si existe una cantidad establecida de cotizaciones mínimas para cada compra o si se trata una a

una. 8. Informarse sobre los criterios que se utilizan para elegir un proveedor:

a) Precio. b) Calidad. c) Plazo. d) No depender de un único proveedor.

9. Informarse sobre el modelo de pedido de compras actual y cuál es el destino de cada vía de éste. 10. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadísticas del

sector de compras. 11. Faltas de un sector de compras:

a) Falta de integración con los demás sectores: v. Compras de última hora. vi. Compras con cantidades incorrectas.

b) Falta una política definida para: vii. Qué es lo que cada uno compra.

viii. Quién es el que aprueba una compra. ix. Cuáles son las cantidades que se comprarán. x. Desarrollo de nuevos proveedores.

c) Falta de informaciones. d) Averiguar cuáles son las desventajas del sistema actual.

12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.


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Facturación 1. Describir el sector de ventas/facturación:

a) Empleados involucrados/jerarquía. b) Canal de distribución:

i. Vendedores internos. ii. Representantes externos.

iii. Distribuidores. iv. Telemarketing. v. Correo Directo.

c) Tipo de venta: vi. Al por Mayor.

vii. Al por Menor. viii. Exportación.

d) Características de los productos que se comercializarán: ix. Encargo. x. Stock.

xi. Servicios. e) Impuestos:

xii. Describir si existe alguna tributación específica para el sector de la empresa. xiii. Incentivos.

f) Listar las series de los talonarios utilizados por la empresa. 2. Identificar la actuación de agentes externos en el sector de ventas. 3. Preguntar por la meta de ventas:

a) Promedio creciente de los últimos meses. b) Estudio de mercado. c) Evaluación por los propios vendedores.

4. Origen de los pedidos de ventas:

a) Verbal. b) Teléfono. c) Fax. d) Correo. e) Interconexión computadora/computadora

5. Numeración de los pedidos:

a) Numeración vía talonario. b) Numeración vía sistema. c) Numeración aleatoria.

6. Lista de precios:

a) Cada cliente tiene un precio. b) Cada región tiene un precio. c) Definida por cantidad. d) Diferencias en la tributación. e) Vista individualmente. f) Periodicidad de las listas.

7. Política de descuentos:

a) No hay descuentos. b) Descuentos en cascada. c) Descuentos diferenciados ítem a ítem. d) Descuentos por cantidad. e) Descuentos por puntualidad. f) Descuentos diferenciados por cliente.


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8. Aprobación de Crédito:

a) El vendedor es corresponsable por la aprobación de un crédito. b) Sólo existe un departamento para aprobar créditos. c) No hay aprobación de crédito. d) Crédito aprobado obedeciendo un límite ya establecido. e) Anulación de crédito si hubiesen títulos atrasados.

9. Características del pedido de ventas:

a) Cantidad de copias y el respectivo destino. b) Tipo de formulario utilizado. c) Pedido preformateado. d) Pedido a discriminarse.

10. Facturas emitidas por la facturación no por ventas.

a) Devolución de compras. b) Envío de demostración. c) Simple remesa. d) Informarse de la existencia de alguna operación singular de la empresa. e) Preguntar de quién es la responsabilidad por la emisión

de facturas que no son de ventas.

11. Liberación de stock para la facturación: a) Manual — Primero se separa el pedido y después se emite la factura. b) Automática — Debe liberarse el pedido vía sistema según el stock. c) Posibilidad de haber facturación parcial. d) Preguntar quién responde por la aprobación de la facturación.

12. Informarse de la política de comisiones sobre las ventas:

a) Porcentajes únicos. b) Porcentajes por producto. c) Porcentajes por grupo de producto. d) Comisiones por la baja de un título. e) Comisiones por la emisión de un título. f) Definición de valor base para aplicar los porcentajes de comisión.

13. Gastos generales o accesorios:

a) Flete — Cálculo del flete/tributación/forma de exhibición en la factura. b) Seguro — Cálculo del seguro. c) Encargos financieros — Fórmula.

14. Principales transacciones vía facturación

a) Ventas. b) Exportación. c) Consignación seguida de ventas. d) Envíos diversos.

15. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadísticas del

sector de facturación. 16. Deficiencias del sector de facturación:

a) Falta de una política de metas ya definida. b) Exceso de burocracia. c) Constantes atrasos en la entrega. d) Falta de datos y estadísticas. e) Falta de una política de crédito.


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f) Informarse sobre las desventajas del sistema actual. 17. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.

Stock 1. Forma de acumulación y almacenamiento:

a) Estanterías. b) Cajones. c) Apilado d) Calles. e) Casillero.

2. Entrega del material solicitado:

a) Entrega en el depósito o en el control de calidad. b) Entrega directamente en la línea de producción. c) Material almacenado en subdepósitos. d) Entrega inmediata. e) Entrega no inmediata.

3. Solicitudes:

a) Verbales. b) Documento preformateado sin numeración. c) Documento preformateado con numeración. d) Electrónica vía sistema.

4. Materias Primas:

a) Pedidas para una determinada orden de producción. b) Pedidas para proceso sin la definición de la orden de producción. 1. Demostrar el criterio de prorrateo de la materia prima, para un ítem producido sin la orden de

producción. 5. Depósito:

a) Control rígido de todas las entradas y salidas. b) Control de las entradas y salidas de los materiales de la producción

Planificación y Control de Producción 1. Planificación de la producción:

a) Por encargo basado en los pedidos de venta. b) Por previsión de ventas. c) Por stock de reposición.

2. Averiguar si existen lotes de producción y si la empresa los ejecuta con exactitud:

a) Producción continua y en serie. b) Producción bajo encargo.

3. Periodicidad de la planificación de producción:

a) Diaria. b) Semanal. c) Mensual. d) Mixta (especificar).

4. Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida. 5. Herramientas y métodos para calcular las necesidades:

a) Herramientas — Manual, planilla o sistema de PCP. b) Método — MRP, Just-in-Time, Kanban o punto de pedido.


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6. Orden de Producción: a) Informarse de la existencia de órdenes de producción. b) Numeración.

i. En secuencia: general o por departamento. ii. Mismo número del pedido de venta que la originó.

iii. OP genérica por periodo. 7. Averiguar si existe procedimiento de operaciones y poner ejemplos. 8. Tiempo medio de fabricación de un producto:

iv. Tiempo transcurrido entre la fabricación y la disponibilidad para uso. 9. Nuevos productos:

a) Averiguar quién dispara el proceso de registro de un nuevo producto. b) Averiguar quién responde por el registro. c) Averiguar quién define la estructura del nuevo producto. d) Averiguar quién define el procedimiento de operaciones.

10. Procesos y máquinas predominantes:

a) Describir genéricamente los grandes procesos y las principales máquinas. 11. Herramienta necesaria:

a) Describir si son necesarias herramientas para el setup de las máquinas. 12. Setups diversos:

a) El tiempo de setup no es constante. b) Fallos frecuentes en equipamientos.

13. Turnos:

a) Turno 1. b) Turno 2. c) Turno 3.

14. Informarse de los apuntes de las operaciones. 15. Pérdidas y defectos:

a) Hay apuntes para los defectos y pérdidas. b) No hay apuntes. c) Se venden productos con calidad inferior. d) Productos tienen retrabajo. e) Deshecho de productos.

16. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadísticas del

sector de la planificación y control de stock. 17. Deficiencias del sector:

a) Falta de planificación estratégica. b) Falta de informaciones manuales o de sistemas. c) Datos de registro incorrectos. d) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.

18. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.

3ª Etapa — Evaluación de los Recursos Físicos 1º Verificación del entorno actual — hardware — y definiciones estándares.

Evaluación del parque instalado basado en el volumen de datos, módulos e número de usuarios. o Definición de configuraciones mínimas:


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1. Hardware: a) Informarse sobre la existencia de una red. Si la respuesta es sí, ¿cuál red? b) ¿Para cuántos usuarios (la red)? c) ¿Cuántos usuarios accederán el sistema, en simultáneo? d) ¿Cuántas estaciones están conectadas a la red? e) ¿Cuál es la configuración y localización física de cada una de las estaciones y las

consecuentes necesidades de contrataciones y/o reasignaciones? i. Definición de programa de capacitación, basado en módulos utilizados.

2. Definir los usuarios involucrados en el proceso, directa e indirectamente (desde que sean responsables

por decisiones que afectan el proceso): a) Definir los nombres de los involucrados y sus atribuciones básicas. b) Definir la relación usuarios vs. Módulos. c) Evaluar los puntos críticos entre el número de módulos y los usuarios:

i. Muchos módulos para un usuario. ii. Usuarios de un sector actuando en otro y viceversa, proporcionando problemas por el

desconocimiento del área de actuación. d) Evaluar la necesidad de capacitación de cada usuario, tomándose en cuenta el conocimiento de

las rutinas administrativas y conocimientos de informática.

4ª Etapa - Preparación del Plan y Calendario Macro 1º Elaboración de PDI conteniendo:

Diagnóstico de la situación actual (foto) • sistemas actuales. • parque instalado. • usuarios involucrados. • flujo actual de informaciones. • puntos críticos. • puntos de interferencia con el nuevo sistema.

Sugerencia para mejorar los puntos críticos • dónde y cuáles sistemas deberán implantarse. • cambios necesarios en el parque instalado (hardware). • capacitación de los involucrados en el proceso. • sugerencia de nuevo flujo de informaciones. • resolución de los puntos de interferencia, utilizando las alternativas: • cambio en los procedimientos. • alteración en el sistema estándar. • creación de rutinas específicas. • definición de los profesionales involucrados. • plazos para ejecución de los servicios. • horas previstas, de los profesionales definidos, para el proyecto. • costos involucrados y forma de pago.

2º Preparación de un calendario macro:

Definición de los módulos que se implantarán, conteniendo: • prioridades de implantación de los módulos. • plazos de implantación de los módulos. • requisitos previos para cada tarea y/o módulo.


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Repaso 1) Con relación al Plan Director de Informática, es correcto afirmar que:

a) Su objetivo es evaluar la organización de la empresa utilizando investigaciones en los diversos departamentos y sectores para obtener las estrategias que se adoptarán. b) El objetivo es buscar la efectiva representación de la organización de la empresa por organigramas. c) El objetivo es buscar la efectiva representación de la organización de la empresa por organigramas funcionales. c) El objetivo es buscar la efectiva representación de la organización de la empresa por diagramas de flujo operativos. e) El objetivo es verificar la real condición de la empresa en la obtención de informaciones, para servir de base en la personalización e implantación de un sistema de ERP – Enterprise Resource Planning.

2) Son etapas del Plan Director de Informática:

a) Análisis Organizacional, Análisis Funcional, Análisis Departamental y Análisis Sectorial, en la obtención de manuales operativos. b) Preparación de Diagrama Organizacional, del Diagrama Funcional, del Diagrama de Flujo Operativo y Preparación del Manual Operativo. c) Obtención de la Situación de la Empresa, Evaluación de la Necesidad de Personalización, Evaluación de los Recursos Físicos y Preparación del Calendario. d) Análisis Organizacional, Análisis Funcional, Preparación del Organigrama Funcional y del Organigrama Operativo. e) Personalización de los Recursos Físicos, de los Recursos Humanos, Personalización Funcional y también la Operativa.

3) Marque la alternativa incorrecta:

a) El estudio pormenorizado de la organización general de la empresa, describiendo departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos e informes utilizados se hace en la preparación del plan y generación de Calendarios. b) La etapa de análisis involucra definir la situación actual, la situación deseada y los motivos que llevan a la necesidad de hacer cambios c) Para obtener un panorama general, es necesario conocer con pormenores a la empresa, desde el comportamiento de los usuarios hasta la forma de actuación administrativa. Todos estos datos se obtienen en la etapa de análisis de la situación actual. d) El volumen y el flujo de los datos son informaciones muy importantes en la etapa de análisis de los datos. e) La obtención de informaciones sobre los departamentos y sobre los respectivos responsables, además de obtener la lista de los sistemas existentes se hace en la etapa de análisis de la situación actual de la empresa.

4) En la etapa de análisis, cuando nos referimos al módulo compras, varias preguntas deben hacerse, entre ellas se evidencian:

a) El funcionamiento y la estructura del departamento, formas de distribución y criterios adoptados. b) El funcionamiento y la estructura del departamento, reglas y formatos del almacenaje y criterios adoptados. c) El funcionamiento y la estructura del departamento, reglas y formatos de las informaciones y criterios adoptados. d) Determinación de los canales de distribución y criterios para utilización de políticas de aprobación de crédito y límites de descuento. e) El funcionamiento y estructura del departamento de compras, formas de distribución y criterios para utilización de políticas de aprobación de crédito y límites de descuento.

5) En la implantación de sistema del EIS, al evaluar la necesidad de personalización, algunos aspectos más importantes que deben considerarse, son:

a) La estructura organizacional y funcional y los criterios adoptados para elegir a los proveedores. b) La necesidad de convertir la plataforma utilizada y la estructura de los datos, incluyendo su organización, estructura y relaciones. c) La estructura organizacional y funcional, las metodologías adoptadas para representar los diagramas y los flujos operativos. d) Los criterios adoptados para representar las estructuras organizacionales y funcionales.


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e) Evaluación de los stocks registrados comparados al stock físico para incluir los valores correctos en el nuevo sistema.

6) Con relación a las personalizaciones por hacerse en un sistema EIS, es correcto afirmar que:

a) Independiente de los ya existentes, siempre será necesario desarrollar nuevas rutinas e informes más adecuados para los problemas específicos de la empresa. b) Sólo se aprovecharán los datos presentes en los archivos de los sistemas ya instalados que tengan el formato y estándar establecido, a lo que no se justificará desarrollar rutinas para convertirlos. c) Es importante obtener la periodicidad de las compras, ventas y del proceso productivo. d) Es muy importante evaluar las rutinas de procesamiento/ actualización de informes ya existentes con la necesidad específica de la empresa. e) Es importante también el análisis organizacional y funcional de la empresa.

7) El análisis de hardware incluyendo la evaluación del parque instalado y la definición de programa de capacitación son aspectos que deben considerarse en la etapa:

a) Evaluación de la necesidad de personalización. b) Investigación. c) Preparación del plan y calendario macro. d) Evaluación de los recursos físicos. e) Ninguna de las respuestas anteriores.

8) En el Plan Director de Informática, el objetivo de la etapa de preparación del Plan y Calendario Macro es:

a) Obtener los datos necesarios para adquirir software y hardware. b) Obtener la periodicidad de compras de productos. c) Más eficiencia en la Planificación y Control de la Producción. d) Obtener una planificación más adecuada para el sector de compras. e) La obtención de documentos conteniendo el diagnóstico de la situación actual de la empresa, sugerencias para mejoras y calendario para darle curso a la ejecución.


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UNIDAD 4 Customer Relationship Management “CRM”

Definición y una visión general del CRM. Una de las áreas con más reconocimiento en los últimos años en los procesos de negocios es el Customer Relationship Management (CRM). Un CRM se define como “la integración de tecnologías y los procesos de negocios usados para satisfacer las necesidades de los clientes durante cualquier interacción con los mismos” (Bose, 2002, p. 89). Más específicamente, como lo puntualiza Bose (2003), un CRM involucra la adquisición, el análisis y el uso del conocimiento de los clientes con la finalidad de vender más productos o servicios y hacer dicho proceso de forma más eficiente. El CRM también se puede definir como “la combinación de personas, procesos y tecnologías que buscan el entender a los clientes de las compañías” (Chen y Popovich, 2003, p. 672) Otras definiciones que tratan de englobar lo que es un CRM son:

(Galbreath y Rogers, cfr. Law, 2003) Desarrollo de las actividades de negocios necesarias para identificar, adquirir, investigar y retener a los clientes más leales y rentables para entregarles el producto o servicio correcto, al cliente correcto, a través del canal correcto, en el momento correcto y el costo correcto. CRM integra ventas, marketing, servicio, planeación de los recursos de la empresa y administración de las funciones de la cadena de suministro a través de la automatización de los procesos de negocios, soluciones de tecnología y recursos de información, para maximizar cada contacto con el cliente. CRM facilita las relaciones entre empresas, sus clientes, compañeros de negocios, proveedores y empleados. (Swift´s,2001, cfr. Law, 2003) La administración de las relaciones con los clientes es un acercamiento de la empresa para entender e influenciar la conducta de estos mediante una comunicación significativa, con el objetivo de mejorar la adquisición, retención, lealtad y rentabilidad del cliente. (Hamilton,2001, cfr. Law, 2003) Interpreta al CRM como el proceso de analizar las grandes cantidades de datos producidas por las llamadas de ventas, centros de servicio al cliente y ventas actuales supuestamente como signo de la conducta del consumidor. CRM también maneja los negocios con la finalidad de tratar a los diferentes tipos de clientes de diferente manera.

Surgimiento de CRM. El surgimiento del CRM se debe principalmente a que con el paso de los años, los clientes se han convertido en el ente prioritario de las empresas, y así lo puntualizan McKim y Hughes (citado, Bose, 2002) el CRM fue originado por las diferencias en las preferencias y hábitos de compras de los clientes. Si todos los clientes fueran parecidos en estos aspectos, seguramente la necesidad de un CRM sería casi nula; y por consecuencia, el marketing y las interacciones con los clientes sería estándar, pero esto no es así.Para los clientes, el CRM les ofrece simplicidad y confianza para realizar de forma completa sus transacciones, sin importar el medio por el que se de la interacción. (Gulati y Garino, 2000 cfr. Chen y Popovich 2003). El manejar las relaciones con éstos de forma efectiva y eficiente influirá en la satisfacción y la retención de los mismos. (Reichheld, et al, 1993 cfr. Chen y Popovich 2003). El CRM también proporciona buenos resultados para la compañías, tales como incrementar sus ventas y disminuir los gastos en sus operaciones (Chen y Popovich, 2003). Las aplicaciones del CRM dan respuesta a preguntas como lo son: ¿Qué productos o servicios son importantes para los clientes?, ¿Cuáles son los colores favoritos de mis clientes, o bien, cual es la talla de mis clientes?, ¿Cómo podemos comunicarnos con los clientes?, entre otras. En particular, los clientes se ven beneficiados por el hecho de tener la creencia de que no pierden tiempo al recibir mejor información acerca de los productos y servicios que la empresa ofrece, además de gastar menos dinero y recibir un trato especial a diferencia de otros clientes. (Kassanoff, 2000 cfr. Chen y Popovich, 2003) De acuerdo a Chen y Popovich (2003), el CRM es una tecnología innovadora pues permite los siguientes puntos:

1) Extender la capacidad para los clientes de tener un mejor servicio y tener mejores aplicaciones del internet.

2) Atraer o bien retener a los clientes nuevos o existentes de la empresa a través de una comunicación personalizada


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3) Integrar las relaciones entre los clientes y los proveedores del servicio o producto que se da.

4) Construir mediadas para analizar modelos comunes o estandarizados para relacionarse con los clientes, así como desarrollar patrones de comportamiento únicos hacia los mismos según sus requerimientos y características

En palabras de Newell (citado, Bull, 2003), existen tres tipos de clientes a los cuales se les debe de tratar de diferente manera, y que se pueden reconocer de mejor manera a través del uso de un modelo de CRM

los clientes superiores

los clientes medios

los clientes inferiores Los clientes superiores (10% de los clientes de la organización) consisten en personas una excelente lealtad hacia la empresa y que se consideran los más rentables de la misma. Mediante el CRM se busca retener a este tipo de clientes, además de ofrecerles los mejores servicios posibles con la finalidad de no dejar que la competencia les ofrezca mejores productos o servicios y por consecuencia dejen de requerir lo que se ofrece en la corporación. Los clientes medios (40%-50% de los clientes de la organización) son aquéllos que dan cierta rentabilidad y que se consideran un potencial importante para ser en un futuro posible clientes leales. Son aquellos clientes que obtienen servicios o productos, no solo de una empresa, sino también de otras. La idea en relación al CRM es convertir a estos clientes potenciales en un cliente superior, es decir que sean una fuente de rentabilidad para la empresa. Los clientes inferiores (40%-50% de los clientes menos rentables para la organización) son aquellos clientes que dan una rentabilidad muy baja a la empresa. Así pues, el crear una solución de CRM para muchas compañías es generalmente un trabajo complejo de integración del hardware, el software y sus aplicaciones. En adición se requiere un completo y profundo análisis de los procesos de negocios. (Bose, 2002).

Características de un CRM. Desde el punto de vista de autores como Xu, et. al. (2002) un CRM está constituido básicamente de cuatro características:

Automatización de las ventas: En los sistemas CRM, los procesos de venta a los clientes son configurados en las aplicaciones. Los pedidos y transacciones con los clientes se integran a las bases, para así monitorear de forma más intensa sus ciclos de compra. Esto provee un singular punto de vista de cada cliente mediante su historial de compra y comportamiento. Con esto también se recolectaran datos en relación a los productos o servicios que más se demandan, así como las regiones y territorios en donde tiene más éxito cierto producto o servicio.

Servicio y soporte al cliente: CRM ayuda a las compañías a incorporar un excelente servicio al cliente. CRM mejora el servicio al cliente mediante el monitoreo y medición de las interacciones que se dan entre éste y los proveedores. Así se determina quienes son las personas idóneas para ofrecer de manera apropiada el servicio o el producto a determinado cliente; o bien resolver problemas que a éstos se les presenten. Los problemas se pueden solucionar de forma eficiente a través de un soporte al cliente proactivo.

Servicio de campo: Mediante el uso de sistemas de CRM, el staff de la compañía puede comunicarse de manera rápida y efectiva con los clientes mediante un servicio personalizado con la finalidad de conocer sus expectaciones individuales.

Automatización del Marketing: CRM proporciona la más actual información acerca de los hábitos de compra de los clientes, lo que les permite determinar campañas de marketing efectivas que en determinado momento desembocaran en ventas cruzadas que podrían atraer a nuevos clientes. Mediante el uso en conjunto del CRM, la inteligencia del marketing, las bases de datos de los clientes y las comunicaciones tecnológicas de interacción, las empresas satisfacen de mejor manera sus necesidades particulares. Esto permitirá que la organización pueda saber aquello que les gusta o disgusta a sus clientes, y por tanto entenderán de mejor forma sus necesidades.


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Componentes de un CRM Desde la perspectiva del procedimiento, Xu et. al. (2002), aseguran que el CRM incluye varios componentes. Los canales de acceso a la multimedia tales como el e-mail, los mensajes en web sites, fax, imágenes, ACD o IVR, entre otros medios tecnológicos son parte fundamental de estos sistemas. Un componente el cual debe de existir en la empresa para implementar un modelo de CRM es contar con el término denominado Enterprise Resourse Planning (ERP). CRM tiene muchas similitudes con el enterprise resource planning (ERP). El ERP se puede definir como la integración “back-office”, mientras que el CRM es la integración “front-office” de las empresas. (Bose, 2002).

Componentes de un CRM

Una importante diferencia entre el ERP y el CRM, “es que el segundo no puede implementarse sin la existencia de un ERP, pues el CRM necesita de manera forzosa la información que ofrece los datos de integración del ERP”. (Bose, 2002, p.89) La tecnología de las aplicaciones del CRM une el “front office” (ventas, marketing y servicio al cliente) con el “back office” (finanzas, operaciones, logistica y recursos humanos) para beneficiar los puntos claves que se relacionan con los clientes. (Fickel, 1999 cfr. Chen y Popovich, 2003) Entre los puntos claves de las empresas que permiten estar en contacto con éstos se encuentran el internet, e-mail, ventas, mail directos, operaciones de telemarketing, centros de llamadas, publicidad, fax, tiendas y quioscos. (Eckerson y Watson, 2000 cfr. Chen y Popovich).

Integración de funciones front office y back office


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A lo largo de la historia, las empresas se han empeñado en buscar todas aquéllas alternativas que les permitan mejorar sus procesos internos, así como el abarcar un mercado cada vez más amplio. Ante este reto, se han visto apoyadas no sólo de sus recursos humanos, sino también de recursos tecnológicos, herramientas que se han convertido en el aliado principal de todo negocio, pues les permiten sobresalir en un mercado cada vez más saturado y competitivo.Así pues, en cuanto a la orientación de los negocios de los últimos 150 años, se observa que en los 1850´s todo era enfocado a la producción, en los 1900´s a las ventas, en los 1950´s al marketing y en los 2000´s los negocios están enfocados al cliente. (Bose, 2002, p. 90)

Orientación de los negocios en el tiempo

Así pues, una de las claves importantes que han revolucionado la forma de hacer negocios es, sin duda alguna, lo que se conoce como tecnología de información. Es bien sabido, que dicho término es el punto de partida del replanteamiento y renovación de los procesos de negocios, en una constante búsqueda del perfeccionamiento de los mismos. “Este factor asiste con el rediseño de los procesos de negocios facilitando los cambios en las prácticas de trabajo y el establecimiento de métodos innovadores que unan a la compañía con los clientes, los proveedores y los stakeholders” (Hammer y Champú,1993, cfr. Chen y Popovich 2003, p. 677). La tecnología de hoy en día, permite optimizar las relaciones que se dan entre los entes que tienen una participación activa en los procesos de las empresas. Tal y como lo asegura Ecker y Watson (citado, Chen y Popovich, 2003, p. 677) “el usar tecnología para optimizas las interacciones con los clientes, las compañías pueden crear una visión de 360 grados de sus clientes para establecer sus interacciones en el pasado y el mejorar éstas en un futuro” En relación a las tecnologías de información, un CRM significa una integración de las tecnologías de la empresa para que se trabaje con ellas de forma conjunta, tales como bases de datos, internet, sistemas de soporte telefónico, ventas, marketing y producción (Bose,2002).

Aspectos relacionados con la implementación de un CRM La gerencia Con el tremendo auge que han tenido los modelos de CRM en el mercado, algunas compañías se han apresurado a comprar productos en relación a estos sistemas, más sin embargo, muchas veces no tienen un entendimiento real de cómo es que la aplicaciones de CRM hacen alguna diferencia en sus empresas. (Xu, et. al., 2002). Cuando se les pregunta a los líderes de las compañías acerca de el por qué instalaron un CRM en la misma, ellos suelen responder que lo hacen porque es la tecnología más avanzada que hay. En repetidas ocasiones, aseguran que si la competencia se auxilia de dicha tecnología, ellos también lo harán, lo cual es un error. (ibidem). Un punto importante que se debe de tomar en cuenta es que si realmente no se enfocan en la comprensión de los clientes y sus necesidades, la tecnología no será redituable. (Xu, et. al., 2002). CRM normalmente se relaciona con el cambio en los procesos de negocios y la introducción de nueva información tecnológica, consecuentemente, un efectivo liderazgo es importante. (Galbreath y Rogers, 1999 cfr. Bull, 2003). El hecho de que los lideres monitorean el ambiente externo de las organizaciones, ellos tienen el mejor lugar para


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establecer la mejor estrategia en relación aun proyecto de CRM. En adición, los líderes son una importante fuente en la autorización y control del desempeño y motivación de los entes relacionados con la empresa para hacer de un proyecto de esta magnitud algo beneficioso para todos. (Pinto y Slevin, 1987 cfr. Bull, 2003)

Las personas en el CRM El CRM se puede establecer como una visualización de 360 grados de los clientes dentro del ciclo de negocios. El CRM involucra el mejoramiento e incremento de la comunicación que se da entre la compañía y sus clientes. La información no sólo es importante que fluya de las ventas, el marketing, y la contabilidad; sino también en todo punto en donde haya alguna interacción con los clientes. El compartir la información establecerá una comunicación más efectiva. (Xu, et. al., 2002). Entonces se refuerza la idea de que un sistema de CRM cambia la forma en que se comparte la información a través de la compañía. (ibidem, 2002). Así cuando las personas, específicamente los empleados, comparten la información que arrojan los sistemas de CRM a partir de los clientes, se visualizarán resultados que según Chen y Popovich (2003) serán perceptibles en la organización, tales como:

Niveles superiores del servicio al cliente

Oportunidades de ventas cruzadas e incremento de ventas

Una vasta información de los hábitos y preferencias de los clientes con los que cuenta la empresa

Un completo e integrado estudio de los clientes

Puntualización de los segmentos clientes a los que estoy dirigido, así como los mejores clientes.

Mejoramientos en eficiencia en los centros de servicio, llamadas, etc.

Implicaciones del uso del CRM Beneficios/ventajas y desventajas Las compañías que se ven más beneficiadas con el uso de CRM son aquellas empresas que acumular grandes cantidades de datos de las compras o usos de servicios de sus clientes. (Harvard Management Update, 2000 cfr. Bose, 2002) Las que menos se benefician con la implementación de un CRM son aquellas compañías en donde el consumidor no tiene contacto con los empleados de las mismas, en donde el valor de retener a los empleados es muy bajo, o en donde los negocios no necesitan de interacción constante con los clientes. (Harvard Management Update, 2000 cfr. Bose, 2002) El uso de un sistema de CRM tiene ventajas, tales como: (Xu, et. al., 2002)

El CRM no sólo mejora la lealtad del cliente sino que hace más eficiente los procesos internos de las empresas.

Desde el punto de vista del marketing, el CRM identifica a los mejores clientes.

Se clarifican de mejor manera los objetivos y metas de la empresa.

Se crea una base sólida de ventas.

El marketing y las ventas cruzadas incrementan.

Se incrementa el valor en los clientes.

El conocimiento del cliente mejora el proceso de investigación de los productos que el cliente requiere en realidad.

Desde la perspectiva de las ventas, las soluciones de CRM mejora las tele-ventas, las ventas de campo.

Aumentan las ventas vía Internet.

Se da un trato personalizado al cliente en base a sus requerimientos

Riesgos Al adoptar cualquier opción nueva, se puede correr un determinado riesgo. Este riesgo implica una incertidumbre sobre el resultado de lo que se esta implementado o de la opción que se toma. Al implementar un sistema de CRM, el riesgo que se corre es de una gran magnitud, el cual puede resultar en una influencia negativa en el proyecto. El desarrollo teórico de riesgos en la implementación del CRM comienza con las afirmaciones hechas por (Hewson y McAlpine, 1999 cfr Corner y Hinton, 2002) sobre ocho tipos de riesgos que difieren de las otras implementaciones de sistemas. Por otra parte estos tipos de riesgos se encuentran apoyados por (Delong y Rockart, 1992, Cannon, 1994, Davenport, 1994, Barrow, 1990, y Cavaye, 1995 cfr Corner y Hinton, 2002). Los ocho tipos de riesgos son:

1. Los usuarios del sistema: Nos dice que los usuarios del sistema de CRM son diferentes de aquellos que operan sistemas ERP y financieros. Los riesgos que se observan dentro de este apartado son:


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Reclutar usuarios que apoyen el proyecto o usen el sistema.

La necesidad de diseñar interfases para el usuario que encajen con el estilo de trabajo del mismo.

El gran número de usuarios envueltos en el sistema de CRM que puede causar tiempos fuera de proporción de implementación.

La variedad de usuarios combinados con el cambio de proceso, pueden significar que no hay datos viables presentes en el sistema desde un inicio. Esto podría resultar en beneficios limitados para el usuario, oportunidades nulas para rápidas victorias y una caída en el soporte del sistema.

2. El proceso usado: Relativa a los sistemas de finanzas y de manufactura, los procesos usados en las ventas, marketing, el servicio al cliente, etc. Los riesgos identificados con los procesos usados en el CRM son:

La tendencia a enfocarse en la tecnología en lugar de mejorar el proceso.

Dificultad en definir o prever la solución total con el riesgo del sistema o demasiado tiempo invertido en la definición de una etapa.

Riesgo de automatización solo en el proceso actual, algunas oportunidades pueden perderse.

Riesgo de adquirir un número de sistemas tácticos independientes en lugar de un sistema óptimo.

Re-ingeniería de procesos que puede estar fuera de la cultura organizacional y la gente. 3. La velocidad del cambio:

La tasa de cambio que impacta en la implantación de sistemas de CRM es mayor que las de otros sistemas. Los riesgos específicos para sistemas de CRM son:

Cambios constantes en los alcances del proyecto, el sobre gasto o la implementación inadecuada del sistema.

La velocidad el proyecto fuera de la velocidad de desarrollo de los mercados. Los mercados maduros pueden soportar periodos largos de implementación mientras que los mercados que se mueven rápido o son volátiles necesitan periodos proyecto de seis meses o menos.

4. Políticas e intereses adquiridos: Las políticas juegan un papel importante en las dinámicas organizacionales alrededor de los sistemas de CRM más que en otras áreas del negocio. Esto es atribuido al alcance del cambio que se necesita y la tasa de cambio. Los riesgos son:

Las cabezas principales pueden rodar y un patrocinador vulnerable del sistema significa que el proyecto también es vulnerable.

Los temas políticos no abordadas pueden hacer que el proyecto se quede detenido en alguna etapa del proceso.

Los conflictos políticos pueden resultar en sistemas tácticos subóptimos 5. La necesidad de la movilidad:

Las ventas enfocadas a los sistemas de CRM usualmente envuelven múltiples canales de venta como el Internet, televentas, socios de negocios y un campo móvil de la fuerza de ventas. El requisito para la movilidad provee de la más significante diferenciación de los sistemas de CRM de otros sistemas, ambos en términos de tecnología y administración. Los riesgos clave son:

Falla del sistema o falla de integración en comunicaciones móviles.

El soporte inadecuado para usuarios móviles durante el rol externo. 6. Confianza en metodologías no probadas:

Debido a que los sistemas de CRM son nuevos, existe el riesgo de usar metodologías inapropiadas que son desarrolladas para sistemas ERP y financieros. Los riesgos específicos son:

El equipo de proyecto y la administración asumen que el proyecto debe correr de forma mecánica.

La estructura del reporte de metodología sobre los obstáculos y problemas puede generar un sentido falso de seguridad.

7. La necesidad de rework : Los temas de “rework” descritas por (Hewson y McAlpine ,1999 cfr Corner y Hinton, 2002) se refieren generalmente a todo software de sistema desarrollados con la posible excepción de que los sistemas que fallan tengan un impacto significante en el ambiente del CRM. Los riesgos son:

Costos adicionales o retrasos inesperados a raíz de un proceso pobremente definido.

Sistemas que no funcionan, lo cual conduce a una desilusión del usuario y a una caída del soporte de la administración.

8. Financiamiento inadecuado:


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Esto incluye estimaciones pobres de los costos de re-ingeniería de procesos, problemas imprevistos, además de costos deliberadamente subestimados sólo para conseguir iniciar el proyecto de CRM. Los riesgos son:

“Corner-Cutting” en las áreas débiles de requerimiento, cambios en la administración de re-geniería de procesos y la capacitación.

Sistemas administrativos inadecuados.

No corregir errores.

Fallos al desarrollar o actualizar el sistema. Además de los riesgos mencionados algunos autores consideran otros riesgos como: la necesidad de la tecnología de información (IT) con el fin de reflejar los objetivos de negocios y no solo automatizar los procesos existentes. Según Barrow, 1990 (citado en Corner y Hinton 2002) y Cannon,1994 (ibidem, 2002) quien describe los problemas causados por la pobre planeación para la implementación de procesos, Cavaye,1995 (ibidem 2002) y Davenport, 1994 (ibidem 2002) mencionan la necesidad de la implementación de procesos considerando las necesidades de los usuarios. Por otra parte, Delong y Rockart, 1992 (ibidem 2002) describen la necesidad de sistemas con un financiamiento apropiado. Es importante advertir que la implementación de un sistema de CRM conlleva algunos riesgos. Un estudio de 202 proyectos de CRM encontró que solo el 30.7% de las organizaciones lograron importantes mejoramientos en la forma de vender y ofrecer un buen servicio al cliente. (Dickie, 2000 cfr. Bull, 2003) Por otra parte, en un reciente y amplio estudio se estimo que un 70% de compañías fallaron en la implementación del CRM. (Giga, 2001 cfr. Bull, 2003) En este estudio se encontró que generalmente las compañías no toman en cuenta lo complejo que es un CRM, muchas no identifican de manera precisa y clara los objetivos reales de los negocios y tienden a invertir inadecuadamente en el suministro del software de un CRM. Si bien los hallazgos de esta investigación encuentran un amplio nivel de escenarios malos, es claro que no todas las organizaciones han fracasado. Manhattan es uno de los muchos ejemplos de compañías que han aplicado el CRM con muy buenos resultados.

Modelos de CRM Modelo de dimensiones

Este modelo integra tres dimensiones clave: personas, procesos y tecnología con un contexto de empresa grande, un cliente guiado y una tecnología integrada, además de una organización funcional. La base de un sistema de CRM trata de cambiar de una transacción basada en marketing con un énfasis de ganar nuevos clientes a una retención de clientes a través de una efectiva administración de las relaciones con los clientes (Christopher et al., cfr. Law, 2003).


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Los datos generados del cliente ayudan a crear un punto de vista fácil de él y así poder comprender el comportamiento de compra del mismo. La tecnología que rastrea y analiza el comportamiento del consumidor, permite a las compañías identificar fácilmente a los mejores clientes y centra los esfuerzos de marketing en los que son de compras frecuentes. Por otra parte, le permite a la empresa el interactuar, responder y comunicarse de forma más efectiva con el cliente y así mejorar las tasas de retención.

Modelo de simple flujo del proceso de CRM

Este modelo nos presenta la forma en la que se puede implementar un sistema de CRM. La primera etapa de este modelo nos indica que debemos evaluar primero el nivel de CRM que actualmente maneja la empresa, para así saber cuáles son las áreas de mejora o si se necesita adoptar un sistema completo de CRM. En la segunda se trata de establecer una interacción con el cliente por medio de la tecnología y la información. Esta interacción se establece con el fin de recibir una retroalimentación por parte del cliente y para comunicarle lo que le podemos ofrecer. En la tercera se capturan los datos del cliente resultado de la interacción previa con el fin de obtener un concentrado y poder construir un perfil del cliente que sea útil para poder desarrollar programas de retención. En la cuarta, se usa la tecnología para almacenar e integrar los datos del cliente. Esto a través de las bases de datos, formando categorías de datos de acuerdo con ciertas características. En la quinta, ya se hace una división de datos, es decir, se analizan para poder determinar segmentos distintos de mercado de acuerdo con características comunes de acuerdo con el perfil antes determinado. En la sexta y última etapa se canaliza la información del cliente hacia los demás departamentos de la empresa. En esta fase, se distribuye la información a los departamentos pertinentes, para actualizar la información existente o complementarla.

Modelo típico de un CRM En este modelo se relacionan cuatro pasos: 1) Significado de la información del cliente:


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En esta fase es muy aconsejable que la administración considere la uniformidad del producto que ofrece y el valor que genera para el cliente, además de considerar el cómo va a usar la información del cliente así como:

a) los puntos de interacción con el cliente. b) los puntos de decisión de interacción.

Primero debe identificar cómo, cuándo y dónde va a interactuar con el cliente. Segundo, es el cómo se va a utilizar la información obtenida para mejorar la calidad de las decisiones que se toman

2) Re-diseño de datos: Una vez obtenidos los datos, se debe considerar el valor útil que éstos tienen para la empresa, se debe re-diseñar ese dato para convertirlo en información sobre el cliente, dicha información se puede colocar en bases de datos, las cuales ayudaran a construir perfiles de los clientes, en base a su comportamiento de compra y diversas características, con lo cual es más fácil identificar y satisfacer las necesidades de los clientes.

3) Interacción (IT): Con la tecnología, podemos convertir un simple dato en información útil. La información obtenida de los datos de los clientes se convierte entonces en una herramienta muy importante para el desarrollo de la interacción con el cliente, en la cual se obtenga una retroalimentación. Con la interacción se pueden ubicar áreas de mejora. La tecnología de información es una herramienta útil en el sistema de CRM.

4) Transmisión de datos: Nuevamente la tecnología de información forma un papel importante dentro del sistema de CRM, ya que una vez que se tiene un cúmulo de información, se necesita transmitirlo a través de diferentes áreas de la empresa y el medio por el cual lo podemos compartir y/o distribuir entre las diferentes áreas es a través de la tecnología. La información al ser transmitida, se aprovecha mejor y se puede tener un conocimiento más amplio y así tener una mayor capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y así efectuar la retención de clientes.

Modelo de Telesoft En este modelo se puede apreciar de forma detallada los pasos que se deben seguir para una correcta implementación de CRM.


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