682.основы теории управления курс лекций

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БУРЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

КУРС ЛЕКЦИЙ

Рекомендовано Учебно-методическим советом БГУ в качестве учебно-методического пособия для студентов

направлений подготовки 080400.62 Управление персоналом, 081100.62 Государственное и муниципальное управление

Улан-Удэ

2014

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

УДК 65.01 (075.8) ББК 65.291.212 я73 О-751 Утверждено к печати редакционно-издательским советом

Бурятского госуниверситета

Р е ц е н з е н т ы

О.А. Новаковская, д-р экон. наук, проф. П.А. Чукреев, д-р социол. наук, проф.

О-751 Основы теории управления: курс лекций: учебно-

методическое пособие / сост. А.А. Елаев. – Улан-Удэ: Из-дательство Бурятского госуниверситета, 2014. – 270 с.

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов, а также для слушателей в системе повышения квалификации по специальностям «Государственное и муниципальное управление», «Управление персо-налом». В пособии представлены базовые теоретические основы теории управления, необходимые для изучения курса «Теория управления».

УДК 65.01 (075.8) ББК 65.291.212 я73

© Бурятский госуниверситет, 2014


3

ВВЕДЕНИЕ «Теория управления» – это центральная дисциплина в системе под-

готовки управленцев, предметом которой является управление как ин-тегральная система обеспечения эффективного функционирования ор-ганизации и как вид человеческой деятельности.

«Теория управления» в соответствии с Государственным образова-тельным стандартом включена в состав управленческих специально-стей, в том числе по специальности 061000 – «Государственное и му-ниципальное управление».

В последние годы в России издано большое количество учебной ли-тературы по управлению отечественных и зарубежных авторов. В учебниках, учебных и методических пособиях излагаются взгляды авторов на сущность и содержание управления. При этом каждый из авторов излагает свою позицию, несколько отличающуюся от других. Это приводит к определенным сложностям в изучении дисциплины. К тому же перед авторами стоит дилемма – включить в учебник лишь основные положения теории управления или издать фундаментальное пособие, содержащее максимум информации из дисциплин, состав-ляющих основу теории управления. Это, в свою очередь, увеличивает объем учебной литературы и затрудняет их использование при изуче-нии дисциплины.

Настоящее учебно-методическое пособие разработано на основе ма-териалов исследований отечественных и зарубежных авторов в области теории управления и менеджмента М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хе-доури, Э. Деминга, Р.Л. Дафта, П.Ф. Друкера, Г. Минцберга, В.Р. Вес-нина, Дж.К. Лафты, О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, А.И. Наумова, Б.З. Мильнера, В.И. Мухина, Б.Г. Литвака, В.Н. Парахиной, В.Д. Граж-дана, У. Райс-Джона, Хэла Дж. Рейни, А.Н. Фомичева, С.А. Кравченко, Г.В. Атаманчука, Д.П. Зеркина, В.Г. Игнатова и др.

Данное пособие содержит апробированный на протяжении ряда лет учебный курс лекций, прочитанный студентам специальностей «Госу-дарственное и муниципальное управление» и «Управление персона-лом» факультета экономики и управления Бурятского государственно-го университета.

Учебно-методическое пособие раскрывает сущность и содержание ключевых понятий теории управления, методологию, технологию и практику их реализации в процессе управления организацией.

Настоящее учебно-методическое пособие призвано оказать помощь студентам в освоении учебного материала в процессе изучения данной дисциплины.


4

Г л а в а 1 ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ

Лекция 1 Задачи изучения курса «Теория управления»

1. Необходимость управления и виды управления. 2. Теория управления и задачи учебного курса. 1. Необходимость управления и виды управления. Управление объективно порождено и постоянно воспроизводит-

ся обществом, от него оно берет свою сущность, в нем реализует свой потенциал, является его частью, существует для него, им оно обуслов-лено, по уровню его развития определяется и совершенствуется.

В чем секрет управления? Секрет управления заключается в том, что оно глубоко и активно связано со всей жизнедеятельностью общества как сложной системы, с обеспечением ее динамизма, ра-циональности, эффективности. Однако понять или раскрыть его, тем более овладеть им – задача не из простых. Она усугублена, во-первых, исключительной сложностью данной системы, в которой представлены интересы, воля, сознание и поступки миллионов, во-вторых, ее подвижностью и изменчивостью, жесткостью и дина-мизмом и, в-третьих, самим характером управления, его многоэле-ментным составом, огромным спектром его взаимосвязей и взаимо-действий с обществом.

В самом общем плане можно сказать, что управление в обще-стве – это:

- явление, объективно обусловленное, вызванное к жизни зако-номерностями и взаимосвязями функционирования и развития об-щества, непременный атрибут любой коллективной деятельности людей, не менее важный, чем орудия и средства труда, способ про-изводства, власть, знания, информация;

- явление, находящееся во взаимодействии с общественными от-ношениями, пронизывающее все их виды, координирующее и ин-тегрирующее их в рамках целостной общественной системы, вскры-вающее и разрешающее противоречия между ними и внутри них;

- явление, организованное и развивающееся по внутренним (им-манентно) присущим ему закономерностям и формам общесоциоло-


5

гического, конкретно-исторического и национально-психологического порядка;

- явление сложное, многоэлементное и многоаспектное, дина-мичное, эффективно осуществляющееся лишь при умелом, разум-ном использовании его силы и возможностей;

- по своей природе социальное (общественное) явление, всецело зависящее от сознания, энергии и организованности людей, обще-ства в целом.

Однако управлять не значит командовать, указывать, требовать, повелевать людьми, писать приказы, проводить совещания и т.д. Такое понимание сильно утрировано.

На самом деле, от тех, кто профессионально занят управлением или участвует в нем на представительных (депутаты) и обществен-ных началах, требуется четкое осознание целей и закономерностей общественного развития, правильная оценка наличных и возмож-ных ресурсов, обоснованное определение приоритетов, продуман-ное распределение производственного, научного и трудового по-тенциала, взвешенная ориентация на потребности и интересы лю-дей, действительная научная эрудиция, подлинный гуманизм и де-мократизм, способность побуждать, мобилизовать и вести людей, настоящее владение социально-психологическими факторами и многое другое.

Несмотря на различие видов и типов управленческой деятельно-сти, сущность управления заключается в специфическом – направ-ляющем, организующем и регулирующем – воздействии на общест-венные процессы. Это воздействие невозможно без деятельности, которая его создает, реализует и обеспечивает. Оно формируется и осуществляется в процессах взаимодействия субъектов управления или их компонентов. Воздействию предшествуют и в результате него возникают управленческие отношения. И деятельность, и взаимодействие, и отношения – все это проявления управления, весьма важные и неотъемлемые от него. Однако важнейшим и сущ-ностным выступает все же воздействие, без него нет управления. Управляющее воздействие действительно влияет на сознание, поведение и деятельность людей. А если нет реального влияния, то нет и управления.

Здесь содержится так называемая квинтэссенция управления, вне понимания которой нельзя вести речи об управлении, нельзя его ни увидеть, ни использовать практически.


6

Управление различается по видам или типам. Исходя из того, что деятельность человека многогранна, она мо-

жет быть индивидуальной, коллективной, общественной, экономи-ческой, политической, государственной, военной и т.п., различают и виды управления.

Особенно важно разграничение политического, экономического и государственного управления.

Политическое управление регулирует политические процессы и отношения между нациями (народами), государствами, социаль-ными группами.

Социальное управление регулирует социальные отношения, социальные процессы, социальную сферу.

Управление экономикой – это регулирующие воздействия на производство, распределение, обмен и потребление.

Государственное управление обеспечивает оборону страны, поддержание общественного порядка, социальной стабильности, регулирование экономики.

Следующим по уровню управления является муниципальное управление, то есть управление, осуществляемое на самом низовом или местном уровне, на котором реализуются интересы людей.

2. Теория управления и задачи курса Значение научной теории. Любая наука – это совокупность зна-

ний. Это постоянный поиск новых данных для более глубокого по-нимания и объяснения явлений и законов окружающей нас действи-тельности, частью которой является человек.

Задача науки определить в каждом новом сложном явлении его основу, открыть закономерности, скрывающиеся в кажущемся хао-се. Главным в теории, в том числе и в теории управления, является не просто подробное описание исследуемого объекта, а изучение его основных свойств, выявление общих законов, принципов и свя-зей. На этой основе устанавливаются новые знания.

Теория управления также имеет свой, только ей присущий предмет исследования – она:

- изучает закономерности организации управленческого процес-са и возникающие во время этого процесса отношения между людьми,

- определяет методологические приемы, соответствующие спе-цифике объекта исследований,


7

- разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления,

- определяет способы предвидения и прогнозирования изучае-мых процессов.

Таким образом, фиксируя и систематизируя явления, раскрывая закономерности и определяя причинно-следственные связи между ними, теория управления разрабатывает практические выводы и рекомендации для практики управления.

Особенность науки состоит в том, что она обычно опережает запросы практики, ищет в ней подтверждение или опровержение своих концепций, иными словами можно сказать, что наука – это работа или восхождение мысли от общего к частному, от абстракт-ного к конкретному.

Практика оперирует непреложными, объективно-истинными фактами, а наука – гипотезами, предположениями, интуитивными догадками. На практике они могут подтвердиться или быть опро-вергнуты. Практика, таким образом, является критерием истины.

История развития теории управления подтверждает эту мысль. Наука располагает мощным аппаратом познания мира – методом анализа, то есть расчленения явления на его составные части, свой-ства, ступени развития, и методом синтеза – обобщения, составле-ния цельной картины изучаемого процесса. Анализ предшествует синтезу, они неразрывно связаны друг с другом.

Теорию управления можно рассматривать как совокупность научных знаний об управлении. Современная теория управления вобрала в себя политические идеи великих мыслителей Платона и Аристотеля, политических философов эпохи Возрождения и Нового Времени итальянца Н. Макиавелли, англичан Т. Гоббса и Дж. Лок-ка, французов Ш. Монтескьё и Ж.-Ж. Руссо, основоположника аме-риканской демократии Томаса Джефферсона и основателей-создателей американской конституции Дж. Вашингтона, Д. Мэди-сона, А. Гамильтона и др., знаменитого исследователя американ-ской демократии А. Токвиля, немецких философов И. Канта, Г. Ге-геля и К. Маркса, выдающихся российских политических теорети-ков и ученых-юристов М. Сперанского, Б. Чичерина, Н. Алексеева, И. Ильина, С. Витте, П. Столыпина и др.

Выдающийся вклад в развитие теории и практики управления внесли современные американские ученые и организаторы произ-водства.


8

Родиной современного научного управления или менеджмента, по общему мнению, является США. Особенно это касается теории и практики управления большими организациями. Многие положения теории управления и, можно сказать, своего рода опыт науки и ис-кусства управления Америка создала и экспортировала в другие страны.

Теория управления, как и любая другая наука, выявляет, обоб-щает и объясняет объективные законы управленческого процесса; формулирует идеальные модели способов управленческих воздей-ствий на управленческие объекты, то есть принципы управления. Последние объективно обусловливаются как содержанием законов управления, так и типом государства и уровнем социально-экономического, политического и культурного развития общества.

Теория управления как наука постоянно развивается, взаимодей-ствуя с практикой управления. В современной теории управления доминируют концепции демократизации управленческого процесса, акцент делается на переходе от традиционных бюрократических стилей администрирования к антибюрократическим.

Общество как сложный организм и система жизнедеятельности миллионов людей не может нормально функционировать без меха-низма регуляции. Одним из таких механизмов является управле-ние. Поэтому объектом управления выступает социальное управ-ление или регулирующие механизмы социальных общностей (госу-дарства, партий, движений, всего общества и т.д.).

Предметом управления являются наиболее общие связи и зави-симости социального управления, универсальные законы и принци-пы этого регулируемого общества во всем многообразии его взаи-модействий.

Таким образом, теория управления – это базисный учебный курс, позволяющий войти будущим управленцам в систему теоре-тических знаний об управлении. В дальнейшем, в процессе изуче-ния других курсов управленческих дисциплин: теории организа-ции, второго базового курса науки управления, психологии управ-ления, социологии управления, организационной культуры, управления персоналом, приобретается тот необходимый мини-мум управленческих знаний и формируется управленческое мыш-ление, позволяющие человеку профессионально подходить к управ-ленческому анализу явлений и процессов, самостоятельно прини-мать обоснованные управленческие решения.


9

Лекция 2 Этапы развития управленческой мысли

или управленческие революции 1. Историческая практика управленческой деятельности и эво-

люция управленческой мысли в мире. 2. Менеджеры как социальный класс. 1. Историческая практика управленческой деятельности и

эволюция управленческой мысли в мире. История развития управленческой мысли и практики и ее перио-

дизация в литературе рассматриваются по-разному. Часть исследо-вателей начало развития практики управления относит к началу промышленной революции, то есть к периоду зарождения и разви-тия капитализма в Западной Европе. Отдельные ученые прослежи-вают эволюцию управленческой практики с более ранних этапов истории человечества.

Так, например, социолог А. Кравченко процесс эволюции управ-ления делит на 5 этапов и рассматривает их как «пять управленче-ских революций». Такой подход имеет веские основания, так как базируется на периодизации исторического развития, и это позволя-ет глубже и шире рассмотреть данную проблему.

В основе любой периодизации изменений в теории и практике управления лежат социально-экономические условия. Уровень раз-вития производительных сил и производственных отношений. То есть процессы, происходящие в экономике, влекут за собой измене-ния в системе управления.

Итак, первая управленческая революция. В науке сложилось устойчивое мнение о том, что переход человека от кочевого уклада к оседлому земледелию, а еще ранее от собирательства к охоте и одомашниванию скота, стал той точкой, которая служит началом бурного развития производительных сил. Это произошло примерно около 8 тыс. лет до н.э.

Примерно в 4500 г. до н.э., после возникновения первых цивили-заций и изобретения инструментов, резко ускорился рост произво-дительности труда.

В изменившихся условиях деятельность части общества, стояв-шего у каналов перераспределения, стала оформляться в деятель-


10

ность особого рода. К этому времени, 4-5 тыс. лет назад, относится начало первой управленческой революции – к периоду формирова-ния и становления рабовладельческих государств Древнего Востока.

В Шумере, Египте и Аккаде историки менеджмента отметили первую трансформацию – превращение касты священников в касту религиозных функционеров, то есть менеджеров. Это удалось сде-лать благодаря тому, что они удачно переформулировали религиоз-ные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как стали заявлять жрецы, они не нужны. Богам стали при-носить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Доста-точно, если верующие ограничатся подношением денег, скота, мас-ла, ремесленных изделий и даже пирогов.

В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей – еще не коммерческий делец или капиталистический пред-приниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой на-живы. Собираемая с населения дань под видом отправления рели-гиозного обряда не пропадала даром. Она складывалась, обменива-лась и пускалась в дело. Оборотливые шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось соб-ственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в лич-ное пользование явным образом. Деньги же для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной деятель-ности. Ведь жрецы, помимо соблюдения ритуальных почестей, за-ведовали сбором налогов, управляли государственной казной, рас-пределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.

Школы для чиновников В Древнем Египте при дворе фараона существовали школы под-

готовки чиновников. Молодые люди, готовящие себя к управленче-ской карьере, практиковались в переписывании различных деловых бумаг и сочинений, прославлявших преимущества такой карьеры. Славословие чиновников происходило на фоне принижения других профессий. Принижение других профессий в угоду канцелярской службе являлось действенным приемом в воспитании будущих чи-новников. Кроме трактатов, возносивших чиновничью профессию, будущие египетские управленцы упражнялись в литературном со-чинительстве. Они писали оды фараонам, деловые письма и отчеты, приветственные послания, выговоры по службе, жалобы, приказы, производили различные вычисления, например, при снабжении


11

войска или назначении рабочих для возведения обелиска. Особо школьные учителя следили за моральным обликом буду-

щих чиновников. Высокое призвание и профессия, которые они должны были получить в будущем, обязывали юношей вести дос-тойный образ жизни. Мало было уметь играть на флейте, читать нараспев под псалтырь или петь под аккомпанемент гуслей. Надо было еще уметь заставить себя не делать того, что тебе больше все-го нравится, например, пить пиво или вино, веселясь в обществе девиц. Будущие чиновники должны были в совершенстве знать придворный и служебный ритуал: кому и какие знаки приветствия оказывать, как и в каком тоне разговаривать с лицами одного ранга, выше- и нижестоящими, от кого и через кого принимать письмен-ные доклады.

У школяров формировалась своя субкультура, обычаи и тради-ции, существовало особое чиновное остроумие, непонятное пред-ставителям других профессий. Много времени уделялось риторике, написанию гимнов, чтению различного рода «наставлений», «по-учений» и трактатов.

Чиновник древности – это, как правило, человек ученый, воспи-танный, образованный. Занимаясь вопросами приличного поведе-ния и хорошего тона как знаков принадлежности к высшему классу, школяры много времени посвящали религиозным и этическим про-блемам. Они обсуждали проблемы обустройства государства и об-щества, экономного ведения хозяйства, справедливого отношения к низшим классам, предотвращения недовольства и социального на-пряжения, законоведения и практической астрономии. Мудрые на-ставники учили их, как держать себя в обществе мудрейших людей, в гостях, в семье, с подчиненными, с начальством.

Школы чиновников назывались «домами учения писанию». По-пасть туда было заветной мечтой представителей среднего класса. Научиться грамоте означало выбиться в люди.

Зарождение управления в древних государствах Шумера и Аккада

В 1920-е гг. на территории современного Ирака были обнаруже-ны клады эпохи древних государств ассирийско-вавилонской циви-лизации, которые являются свидетельствами существовавшей в тот период деловой и административной деятельности. Так называемые «Хозяйственные тексты из Фара» (ок. 5 тыс. лет до н.э.) и архив купца из города Ашшура (ок. 3000 лет до н.э.) свидетельствуют о


12

нарождавшейся практике обучения и хозяйственной деятельности того периода.

Административная деятельность древних государств Шумера и Аккада нашла отражение в найденных археологами глиняных таб-личках, в которых жрецы аккуратно вели юридические, историче-ские и деловые записи. Некоторые из них относились к практике управления. Жрецы прилежно вели деловую документацию, бух-галтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, пла-новые и прочие функции. Сегодня эти функции составляют содер-жание управленческого процесса.

Побочный результат управленческой деятельности жрецов – по-явление письменности.

Развитие управленческой деятельности стимулировалось по-требностью общества в классе, прослойке, соединявшей властвую-щую, имущую часть (монарха, рабовладельцев) с другой, большей, но зависимой, частью общества. Аппарат принуждения в виде ар-мии требовался уже не только для новых захватов, но и для под-держания порядка, сбора дани, налогов и т.д.

Другая объективная причина появления прослойки, выполняв-шей функции управления, – развитие самого общества. Все услож-няющаяся жизнедеятельность общества требовала оформления его в структуру, отвечающую интересам складывающихся обществен-ных, религиозных, экономических отношений. По мере увеличения численности населения, разрастания простых семей, образования патриархальных, происходило усложнение внутрисемейных, родст-венных связей. Простая структура уже не могла урегулировать сложный клубок взаимоотношений, сердцевиной которых являлись хозяйственные связи. Структура усложнялась, появлялась необхо-димость в специальных людях, призванных обслуживать общест-венные, хозяйственные и религиозные отношения между родами, племенами и другими народами.

Но, что характерно, институт власти уже начиная с древних вре-мен базировался на кастовости и избранности (жрецы, шаманы, волхвы, священнослужители). По мнению известного английского ученого Эрнеста Геллнера, агрописьменное общество – это общест-во, основанное на сельском хозяйстве (включая скотоводство), то есть производстве и хранении продуктов питания. Для такого обще-ства характерна довольно стабильная технология. Мировоззрение этого общества не предполагает интенсивного познания и освоения


13

природы. Оно предполагает, скорее, устойчивое сотрудничество между природой и обществом.

Наличие стабильной, раз навсегда заданной технологии имеет множество последствий. Недостаток гибкости производства про-дуктов питания и сравнительно низкий «потолок» его продуктивно-сти приводят к тому, что ценности в таком обществе в основном связаны с иерархией и принуждением. Для члена такого общества важное значение имеет прежде всего позиция, которую он занимает в соответствующей «табели о рангах», но не продуктивность и не эффективность его производственной деятельности. Характерной для такого общества ценностью является «знатность», соединяющая высокий статус с успехами на военном поприще. Отсюда устремле-ния индивидов направлены на завоевание благоприятной позиции в обществе. Положение (властное) дает всевозможные выгоды. Под действием всех этих факторов в агрописьменном обществе возника-ет сложная, но довольно стабильная статусная организация. Самым важным для члена такого общества становится обладание статусом и соответствующими правами и привилегиями. Человек здесь – это его положение, ранг. Власть, таким образом, открывает путь к богатству.

Другой важной чертой агрописьменного общества, кроме ста-бильной статусной организации и сельскохозяйственной основы, являлось наличие письменности. И данный факт – наличие пись-менности и грамотности – усугубляет свойственную этому общест-ву статусную дифференциацию. Аграрное общество не обладает ни ресурсами, ни мотивами, необходимыми для того, чтобы грамот-ность распространялась широко. Общество распадается на тех, кто умеет читать и писать, и на тех, кто этого не умеет. Грамотность становится знаком, определяющим положение в обществе, и таин-ством, дающим пропуск в узкий круг посвященных. «Благоговение перед письменами – это прежде всего благоговение перед их таин-ственностью», – отмечает Э.Геллнер.

Общая черта древних обществ и цивилизаций – это то, что они основывались, преимущественно, на внеэкономических способах производства. И в этих обществах функция распределения и пере-распределения результатов труда играла большую роль.

Сравнение развития кочевого и земледельческого укладов указыва-ет на то, что будущее оказалось за оседло-земледельческим укладом.

Однако независимо от характера способа производства у разных государств, цивилизаций на протяжении всей истории человечества


14

вопросы управления постоянно выходили на передний план. Во-первых, ограниченность экономических ресурсов и нерацио-

нальность их распределения; во-вторых, стремление хозяйствую-щих субъектов к организационному развитию и получению макси-мального эффекта при наименьших затратах; а в условиях ограни-ченности ресурсов, вопросы оптимизации организационных структур, поведения и мотивации выдвигались на передний план; в-третьих, предотвращение негативного влияния внешних факторов или адап-тации к новым условиям внешней среды.

Вторая управленческая революция Вавилон Вторая управленческая революция произошла приблизительно

через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792–1750 гг. до н.э.). Выдающийся поли-тик и полководец, он подчинил соседние Месопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племен-ному праву, а на основе единообразных написанных законов. Хам-мурапи создал знаменитый свод, содержащий 285 законов управле-ния различными сферами жизни общества. Законы царя Хаммура-пи, высеченные на черном базальтовом столбе, – ценнейший памят-ник древневосточного права и этап в истории менеджмента.

Отдельные положения из Свода законов Хаммурапи Так, например, по этим законам родители имели право продавать

детей, если к тому их принуждала нищета. Брачные и семейные отношения регулировались таким образом:

за неверность жену бросали в воду, а на мужа можно было только жаловаться в суд. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои – отрубали руку. Муж ничего не получал из приданого покойной жены – оно при-надлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и по-дарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом совместно с детьми.

Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом

грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также его покупа-тель, не доказавший, что он купил не заведомо краденное.


15

Хирург, сделавший удачную операцию знатному лицу, получал 10 сиклей, простому – 5, но за неудачную лишался рук.

Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушится и за-давит хозяина, архитектор подвергался казни; если погибал сын хо-зяина дома, казнили сына архитектора. В случае замеченных по-грешностей постройки ремонт производился архитектором. Те же принципы действовали в отношении других специальностей.

Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исключи-тельно с точки зрения материального вреда для личности или опас-ности для государства и общества. Он гарантировал права всем за-мужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью от-сутствовало право родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам.

Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными груп-пами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования. По оценке американского историка менеджмента Ричарда Ходжеттса, если бы даже Хаммурапи не сде-лал больше ничего, то и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий менеджмента. Но он пошел даль-ше. Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, посто-янно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и за-щитника народа (имджмейкерство – «Паблик рилейшнз»). Для тра-диционного метода руководства, который был характерен для про-шлых династий царей, это было явным нововведением.

Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в по-явлении чисто светской манеры управления, возникновении фор-мальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и ме-тодов мотивации.

Третья управленческая революция Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон воз-

рождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре раз-вития практики менеджмента.

Царь Навуходоносор II (605–562 гг. до н.э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы


16

производственного контроля на текстильных фабриках и в зерно-хранилищах.

Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккура-ты – культовые башни.

На текстильных фабриках Навуходоносор применял цветные яр-лыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно устано-вить, как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. В более современной форме этот метод применяется и в современ-ной промышленности.

Итак, достижения Навуходоносора II – строительная деятель-ность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества продукции – характеризо-вали третью революцию в менеджменте.

Античность: зарождение цивилизованного менеджмента Древняя Греция. Несмотря на то, что первые управленческие ре-

волюции произошли на Древнем Востоке, именно в античной Гре-ции две с половиной тысячи лет тому назад наметился коренной поворот к новой системе ценностей, сделавшей возможным даль-нейшее развитие менеджмента. Шумерские жрецы действительно явили миру новый тип деловых людей, а египетские чиновники по-казали образец высокоэффективного централизованного управле-ния. Но только греки создали принципиально новый тип цивилиза-ции – рыночную экономику, основанную на честном, добросовест-ном труде и свободном развитии личности.

Как известно из истории Древней Греции, политически античная цивилизация начинается с полиса (города-государства), экономиче-ски – с агоры (рыночной площади), лимена (гавани с портом) и ко-мы (деревни).

В античной Греции буквального аналога слову «менеджмент» не существовало. Самое близкое по звучанию и значению слово «мас-тер» имело значение «ведущий поиски», «умеющий разыскивать», но никак не «умеющий руководить».

Искусство же руководить людьми по-гречески именовалось «де-магогией».

«Demagogia» переводится как «руководство народом», «управ-ление страной» (демос – народ, аго – веду).

Расцвет древнегреческой демократии требовал специфической


17

формы управления – умения с помощью слова повести за собой массы людей. Расцвет риторики и ораторского искусства приходит-ся, как правило, на периоды демократических режимов.

Большие массы людей, имевших статус свободных граждан, принудить силой к чему-либо было практически невозможно.

В дальнейшем слово демагогия стало приобретать негативный оттенок. Демагогия стала синонимом заискивания перед народом. Аристотель так объяснял трансформацию понятия демагогии: оли-гархи при помощи демагогических приемов, словесной эквилибри-стики склоняли на свою сторону народ и меняли государственный строй. Демократия вырождалась в олигархию благодаря тем же де-мократическим приемам.

Другой метод управления – «рукоприкладство», то есть умение вести за собой при помощи физического воздействия, характеризо-вавший специфику тиранического режима, неограниченную власть государя, – назывался «деспотизмом».

Деспотия (греческое слово) – неограниченная власть, означало нечто противоположное понятию «демагогия». Корень слова «дес» в древнегреческом означал «связывать». Отсюда деспотизм – тип руководства, основанный на самовластии, стремлении человека к неограниченному господству.

Однако к вопросу об управлении относится и такое слово, как «педагогика».

В античности понятие «руководитель» связывалось со словом «педагог». Если первоначально педагогом назывался раб, прово-жавший ребенка в школу, либо слуга, приставленный к ребенку, то в дальнейшем у этого слова появился дополнительный смысл – «вождь», «руководитель». И не только советская семидесятилетняя практика управления подтверждает роль руководителя как воспита-теля, но и, самое удивительное, то, что прагматичные американцы также придают большое значение наставничеству и воспитанию как важной составляющей в управлении персоналом. Так, например, Ф. Тейлор в конце 80-х гг. XIX в. и Р. Уотерман в начале 80-х гг. XX в. говорили о том, что подчиненные – взрослые дети, а руково-дитель – отец, наставник. Отсюда патерналистский стиль управле-ния (патернализм) означает «отечески заботливый» (патер – отец).

Рассмотрев эти два понятия, можно сделать вывод о том, что де-магогия и педагогика – универсальные символы управления начи-ная с древности и в последующие исторические эпохи у всех народов.


18

Возвращаясь к вопросу зарождения практики управления в ан-тичной Греции, необходимо отметить следующее. Особенности гео-графического положения Греции, ее природно-климатические усло-вия сформировали особый экономический и социальный уклад, ко-торый отразился на системе управления. Искусство управления по-гречески называлось «кибернетика», буквально означавшее управ-ление кораблем, или кораблевождение – «кибернесис», а главное управляющее кораблем лицо – кормчий – звался «кибернетес». Не-обходимо отметить, что управление на греческом корабле отлича-лось высокой организованностью, четким разделением обязанно-стей между множеством исполнителей, удивительной согласован-ностью и координацией деятельности. По существу, управление на античном корабле является первой моделью рациональной органи-зации мобильного торгового предприятия, образцом малого бизнеса (Античный корабль – это не просто судно, это целое предприятие – «торговый дом»).

Управление у греков обозначалось и другими терминами: в во-енной области это «койранео» (руководить сражением), а в быту – «ойкономика» (заведование домашним хозяйством). Отсюда берет начало современное понятие «экономика».

Особенность греческой цивилизации состояла в том, что она со-единяла в себе государственную и частную собственность. Опорой частного сектора было малое семейное хозяйство, использовавшее личный труд селянина и его семьи (ойкос).

Древнегреческое сельское хозяйство – это гибкая система не-больших автономных семейных сельхозпредприятий. Доведенная до совершенства интенсивная система хозяйствования позволила трудолюбивому и талантливому народу Греции превратить дикий, засушливый и некогда пустынный горный край, находившийся на грани экологического истощения в эпоху варварства, в цветущую землю с прекрасными городами, высокой культурой, продуктивным земледелием и скотоводством. Сельское хозяйство Греции состави-ло достойную конкуренцию традиционным аграрным регионам – более древним и развитым центрам восточной цивилизации, где климат был благоприятнее, и земля плодороднее, и рабочая сила дешевле.

Античность – это самый первый наглядный пример высокоэф-фективного управления и хозяйствования.

Любая отрасль производства в античной Греции, будь то земле-


19

делие, торговля, строительство, ремесла, превращалась в область «прикладной математики». Греки (ремесленники, торговцы, земле-дельцы) учитывали каждую мелочь, были внимательными к любому новшеству, любому усовершенствованию (и отечественному, и за-граничному), способствующему повышению производительности труда и качества продукции. Отсюда высокая культура труда и ра-циональная организация управления.

Римская империя На смену греческой цивилизации пришла римская. Значительное

количество управленческих нововведений родилось в Древнем Ри-ме. Но самые знаменитые из них – система территориального управления Диоклетиана (245-313 гг. н.э.) и административная ие-рархия Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наи-более совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета, специализа-ции функций.

В Римской империи, по мнению некоторых ученых, зародился термин «менеджмент». В латинском языке существует слово mancepts – предприниматель, подрядчик. Первоначально так назы-вался откупщик государственных доходов. В Древнем Риме «ман-ципиум» обозначал право собственности и само имущество, нахо-дящееся в чьей-либо собственности. Известный ученый Альберт Кравченко, анализируя значение этого слова, приходит к такому выводу: «манус» – рука, власть, владеть, производить, а «ципио» или «капио» – приобретать, наследовать, то есть капитал. И выво-дит из этого такое понятие, как предприниматель.

Очень оригинально истолковал термин «менеджмент» немецкий историк И.Шайд. Он выводит его этимологию из итальянского «maneggiare» – умение управлять лошадью.

Английское слово «manager» означает не просто управлять, но ухитряться, не просто руководить, но умудряться. В этом смысле есть некоторое сходство с итальянской трактовкой этого слова Шайдом. Ведь умение управлять лошадью заключается в том, что-бы она «исполняла определенные движения, которые, будучи на свободе, она выполняет в некоторых условиях совершенно свобод-но». Конечно, управление лошадью и управление персоналом – ве-щи разные. Но не настолько, чтобы не видеть общие моменты, оп-


20

ределяющие саму специфику управления как искусство. То есть искусство управления как раз заключается в умении или хитрости так регулировать действия людей, чтобы они этого не замечали, чтобы они не чувствовали над собою никакого давления или насилия.

Таким образом, сущность произошедших управленческих рево-люций заключается в следующем.

Если первая была религиозно-коммерческой, вторая – светско-административной, третья – производственно-строительной, то наиболее кардинальные изменения в производительности труда и рост доходов населения обнаружился только с переходом человече-ства к машинному производству и капиталистическому способу производства.

Четвертая управленческая революция Четвертая управленческая революция в менеджменте практиче-

ски совпадает с великой индустриальной революцией XVII-XIX вв., которая стимулировала развитие европейского капитализма.

Если раньше те или иные открытия, обогатившие менеджмент, происходили от случая к случаю и разделялись между собой значи-тельными промежутками времени, то теперь они стали обычным явлением.

Индустриальная революция оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции.

По мере того как индустрия перерастала границы вначале ману-фактуры (ручной фабрики), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX в.), и созревала современная сис-тема акционерного капитала, владельцы все более удалялись от за-нятия бизнесом как экономической деятельности, нацеленной на извлечение прибыли. Руководитель-собственник, то есть капита-лист, постепенно был заменен сотнями, если не тысячами акционе-ров. Утвердилась новая, диверсифицированная (распыленная) фор-ма собственности. Вместо единственного руководителя-собственника – несколько наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не только из привилегированных классов.

Новая система собственности ускорила развитие промышленно-сти. Она привела к отделению управления от производства и капи-тала, а затем и к превращению администрации и менеджмента в са-мостоятельную экономическую силу.


21

Профессионализация менеджера Администрирование – формулирование общих целей и политики

компании, а менеджмент – контроль за их реализацией. Таков пер-воначальный и узкотехнический смысл менеджмента. Демократи-зация собственности привела к специализации контроля. Прежде собственник контролировал и капитал и производство. Теперь его заменило общество пайщиков, а контроль над производством был передан в руки сообщества профессионалов. Менеджеры и админи-страция, назначаемые акционерами, стали их представителями на промышленном предприятии.

Увеличивался объем производства, ускорялись темпы оборота капитала, расширялись банковские операции, сфера сбыта продук-ции, возник маркетинг. Управление уже не могло оставаться сферой приложения наивного сознания и здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, навыков и умений профессионалов. Управле-ние превращалось в совокупность приемов, методов, принципов, инструментов и техники, пользованию которыми надо специально обучаться.

Специализация менеджера В фабричную эпоху (XIX в.) работа менеджера ограничивалась

управлением процессом производства, весьма далеким от научной организации труда. Но позже менеджмент распадается на множест-во подфункций – планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, организация, статистический анализ производства. Язык догадок и интуиции обретал четкую калькуляционную основу – все переводи-лось в формулы и на деньги. Создается современная система бюд-жета предприятия.

Таким образом, каждый производственный процесс выделился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Но как только функций стало много, появилась проблема их координа-ции и соединения на новой основе. А как их объединить? Оказыва-ется, только одним способом – закреплением за каждой функцией штата специалистов (отдела, подразделения), а общие координаци-онные функции отдать менеджеру. Так возникли прообразы ны-нешних отделов кадров, планового отдела, ОТиЗа, отдела главного технолога и т.п.

Итак, вначале менеджер и собственник – одно лицо. Затем управление отделяется от капитала и производства, вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеры и


22

наемные руководители. Менеджеров много, и каждый следит за конкретной функцией: планированием, производством, снабжени-ем. После этого функция каждого менеджера-специалиста вновь дробится и вместо одного человека появляется сообщество специа-листов, которые образуют плановое бюро, конструкторский отдел, бюро контроля. Менеджер отныне координирует работу специали-стов. Ученые изобрели особые инструменты координирования дея-тельности людей, в частности, систему принятия решений, опреде-ления целей политики компании, философию управления.

Корпоративный менеджмент Менеджмент зародился в частном секторе, а не в государствен-

ном. Он возник в качестве бизнес-менеджмента. Но по-настоящему он встал на ноги, то есть явил себя миру как научная и социальная сила не в средних и мелких предприятиях, фирмах (хотя там сво-бодное предпринимательство было очень развито), а в крупных корпорациях, в таких гигантах (например, «Дженерал моторс»), го-довые обороты которых превышали бюджеты некоторых госу-дарств. Благосостояние и государства, и частного сектора все боль-ше зависело от качества управления. Менеджмент притягивал луч-шие силы нации, и даже средних способностей люди, пройдя слож-ный путь управленца, становились со временем выдающимися лич-ностями.

Когда в середине XIX века зарождался современный менедж-мент, этот процесс мало кто замечал. Главные бои тогда шли между трудом и капиталом. XIX век так и называли – «поле идеологиче-ского противоборства труда и капитала». Революции, стачки, ло-кауты потрясали промышленный мир. ХХ век называют эпохой противоборства индивида и организации. Весь мир стал одной ог-ромной организацией, в которой главное действующее лицо – бю-рократ. Революции и забастовки в развитых странах научились улаживать на договорной основе. Иначе говоря, идеологическое противостояние переросло в управленческое. Сейчас не капиталист противостоит рабочему, а руководитель – подчиненному.

Итак, началом четвертой революции в управлении явилась бур-жуазная революция, символизировавшая выход на историческую арену новой фигуры – капиталиста. Когда он обжился и понял, что в одиночку ему не сыграть всю пьесу, возникла новая фигура – на-емного менеджера. Стало быть, начало эпохи – появление капита-листа, а ее конец – приход менеджера.


23

Пятая управленческая революция Промышленная революция и классический капитализм в целом

все-таки оставались временем буржуа. Менеджер не стал еще ни профессионалом, ни главным героем.

Только в эпоху монополистического капитализма появились пер-вые школы бизнеса и сложилась система профессионального обу-чения руководителей. С появлением класса профессиональных ме-неджеров и отделением его от класса капиталистов стало возмож-ным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, кото-рый нужно считать пятой революцией в управлении. Ее содержани-ем стало превращение менеджеров сначала в профессиональную страту, а затем в отдельный от капиталистов социальный класс. Вытеснение капиталиста Индустриальная революция доказала, что чисто управленческие

функции не менее важны, чем финансовые или технические. Хотя многие, в том числе и Адам Смит, в этом сомневались: для них в середине XIX в. главным героем оставался менеджер-фабрикант (капиталист). Уже К. Маркс, написавший «Капитал» в конце 60-х гг. XIX в., не верил в историческую перспективу капиталиста, в его способность эффективно управлять сверхсложной экономикой и высокотехнологическим производством.

Однако со временем теоретики и практики начинают осознавать, что капиталист в управлении производством – фигура отнюдь не самая главная. По всей видимости, он должен уступить свой капи-талистический мостик. Но кому именно? Маркс полагал, что проле-тариату, и не ошибся, поскольку именно пролетариат завоевал гос-подствующие позиции в социалистических странах, включая СССР. Макс Вебер видел его преемником бюрократию, и тоже оказался прав, ибо бюрократия является мощным фактором развития во всех странах мира.

Различия взглядов социолога М. Вебера и экономиста К. Маркса весьма примечательны. И Маркс и Энгельс видели, что капиталист – фигура преходящая. О том же самом говорил и Вебер. Зарождение акционерного капитала, появление огромных корпораций, центра-лизация банков и транснациональных сетей делали излишней фигу-ру индивидуального собственника. Его место занимает бюрократ – государственный чиновник. Укрупнение предприятий и появление акционерной формы собственности способствуют вытеснению ин-дивидуального капиталиста из производства точно также, как руч-


24

ной труд вытесняется машинным. Энгельс и Маркс призывают ка-питалиста «уйти в отставку», уступить свое место рабочему классу. Формируется теория социалистической революции. Вебер также предлагает капиталисту подать в отставку, но уступить место ме-неджерам и бюрократам. Вебер заложил основы теории менеджер-ской революции и социологии бюрократии. Зарождение теории менеджерской революции. Веберовская концепция бюрократии послужила теоретической

платформой менеджерской революции. Хотя некоторые ее ключе-вые положения, по мнению видного американского социолога М. Цейтлина, восходят к идеям Гегеля и Маркса о сущности и роли корпораций в капиталистическом мире. В конце XIX – начале XIX в., когда Вебер создал социологию бюрократии, теоретики германской социал-демократии Э. Бернштейн и К. Шмидт выдви-нули гипотезу о том, что собственность в своей корпоративной форме есть признак наступающего процесса отчуждения сущности капитализма. Согласно этой теории, класс капиталистов постепенно вытесняется административной стратой, интересы которой проти-воположны интересам собственников.

Ситуацию XIX века, эпоху зарождения менеджерской револю-ции, своеобразно комментирует директор центра Фернана Броделя по изучению экономики, исторической системы и цивилизаций в Университете Бингемтона (США) Иммануил Валлерстайн. Он пи-шет: «В XIX веке центристский либерализм был обеспокоен опас-ными классами. Опасные классы – это те, кто беспокоил людей, владеющих капиталом, правивших или принимавших решения. То-гда это были пролетарии в индустриальных обществах – Британии, Франции, Германии и США. И была придумана стратегия, как спра-виться с этой проблемой. У нее было два центральных элемента.

Первый – мало-помалу дать избирательное право. Сначала дать право голоса небольшой группе людей. Затем, учитывая их бед-ность, постепенно снижать имущественный ценз, возрастные огра-ничения. Сначала голосовать могут только мужчины, затем и жен-щины. Аргумент был следующим: если включить их в этот процесс, ничего страшного не произойдет. Они будут счастливы иметь изби-рательное право и не станут делать того, о чем говорил Бернштейн, – голосовать за социализм. Будут небольшие уступки, и все. Это снимет злость.


25

Второй элемент стратегии, который появляется несколько позже, – дать им «небольшой кусочек пирога». Давайте не снижать зарпла-ту слишком сильно. Пусть она будет на уровне, который потом на-зовут государством всеобщего благосостояния. Будет страхование, немного поднимутся зарплаты, появится пенсия. Это будет не так уж дорого стоить. Если дать им государство благосостояния и право голоса, они не будут столь революционно настроенными.

На деле это была великолепная и удачная политика. С 1858-го по 1914 г. революционных настроений в среде западных пролетариев не было (Создание II Интернационала)».

Вот на таком фоне оформлялся новый страт или класс менеджеров. Усиление и господство бюрократии К тому времени М. Вебер писал и об усилении роли админист-

рации в государственном и частном секторах экономики. Админи-страция уже захватила господствующие высоты в общественной жизни и превратилась в самостоятельную социальную страту.

Сословная сплоченность бюрократии покоится не только на субъективном ощущении принадлежности к данной группе, но и на вполне объективных процессах. В бюрократизированном обществе повышается социальная значимость «чина», своего рода пиетет должности, который защищается административно-правовыми нормами.

Рост бюрократии на самом деле отражал тот факт, что в капита-лизме XX века управление производством перестало служить пря-мой функцией собственности на орудия труда. Да и сама собствен-ность теряет индивидуально-частный характер, становясь все боль-ше корпоративно-коллективной. «Люди, господствующие в бюро», монополизируют технику управления и каналы коммуникации. Все чаще они засекречивают информацию под предлогом «служебной тайны», создаются такие механизмы поддержания иерархической структуры, которые исключают конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

Бюрократия несовместима с участием всех или большинства членов организации в принятии управленческих решений. Она счи-тает только себя компетентной в таких действиях, полагая, что управление – функция профессионалов. Чиновник – это, прежде всего, те, кто прошел специальную подготовку и занимается управ-лением всю жизнь.


26

Усложнение управления производственными процессами приво-дит к монопольному захвату ключевых позиций «статусной груп-пой», имеющей свою идеологию и систему ценностей. Происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Бюрократия превращается в господствующий элемент социальной структуры, и сверх того – в столь жизнеспособный элемент, что практически не поддается уничтожению.

Из всего многообразия социальных действий на производстве единственно рациональными признаются те из них, которые осуще-ствляются самой бюрократией или служат поддержанию ее статус-кво.

2. Менеджеры как социальный класс В 1941 г. Дж. Бернхайм пишет книгу «Менеджерская револю-

ция», в которой он делает следующий вывод: класс капиталистов практически вытеснен классом управляющих. По существу его идеи во многом совпадают с мыслями М. Вебера, с той лишь разницей, что вместо бюрократии господствующей силой провозглашаются менеджеры. Он считает, что капиталист-собственник перестал быть необходимой предпосылкой нормального функционирования про-изводства, что менеджеры – такой же социальный класс, как бюро-краты или буржуазия. Собственность, по мнению Бернхайма, это не просто капитал или овеществленный труд, а, прежде всего, контроль.

Если нет контроля, то нет и собственности. Но контроль нахо-дится теперь в руках менеджеров, а собственность в прежнем ее понимании не существует. Отделение собственности от контроля Десятью годами раньше сходный тезис был провозглашен

А. Берли и Г. Минзом. Их работа стала эмпирическим источником теории менеджерского капитализма. Их вывод о том, что разложе-ние атома собственности разрушает фундамент, на котором строил-ся экономический порядок последних трех веков, основывался на таких данных: около 65% крупнейших корпораций США контроли-руется или менеджментом, или с помощью особого механизма, ко-торый включает небольшую группу (меньшинство) акционеров.

С тех пор эмпирические данные Берли и Минза стали источни-ком большого числа теоретических обобщений при изучении про-блемы отделения собственности от контроля.

Наиболее полное выражение идея менеджерской революции (МР) получила у Бернхайма, который и ввел сам термин «менед-


27

жерская революция». По его мнению, если собственность означает контроль, то их разделение означает исчезновение собственности как социального явления, имеющего самостоятельное существование.

В 1945 г. Р. Гордон при помощи вторичного анализа подтвердил данные Берли и Минза, а несколько позже Р. Лернер, использовав сам метод Берли – Минза применительно к 500 корпорациям, при-шел к аналогичным выводам. Мысль об особой роли управляющих в корпорации и миссии менеджмента в обществе высказывает П. Друкер, крупнейший теоретик современного менеджмента, в сво-ем монографическом социологическом исследовании крупнейшей корпорации «Дженерал моторс».

В том духе, но более определенно, высказался в 1961 г. Д. Белл: частную собственность в США следует считать фикцией.

Таким образом, ведущие теоретики и практики менеджмента приходят в середине двадцатого века к выводу о том, что в резуль-тате «менеджерской революции», произошедшей в развитых стра-нах Запада, кардинально изменилось значение сущности понятия собственности. Собственность превращается из частной в корпора-тивную. И в связи с этим центр тяжести переносится из плоскости владения собственностью в плоскость контроля над ней, то есть управления. И как результат кардинальным образом возрастает роль и значение управляющих собственностью людей – менеджеров.

Менеджмент-бум Своего апогея интерес к управлению достиг в середине 1950-х гг.

Питер Друкер в связи с этим говорит о настоящем менеджмент-буме, когда идея менеджерской революции (МР) охватила сферу не только научного, но и обыденного сознания. Академическая социо-логия «подключила» теорию МР к объяснению социальной струк-туры.

В 1953 г. Питирим Сорокин заявил о трансформации капитали-стического класса в менеджерский, а Т. Парсонс – о переходе кон-троля над производством, принадлежавшего когда-то семьям – собст-венникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу.

В 1958 г. Д. Белл ввел термин «молчаливая революция» для обо-значения МР и дал ей свою интерпретацию.

В 1959 г. Р. Дарендорф, виднейший теоретик МР, отмечал, что законная собственность и формальный контроль отныне разделены окончательно и поэтому традиционная теория классов потеряла ка-кую-либо аналитическую ценность.


28

В 60-е гг. поток литературы о МР увеличивается, появляются ра-боты Р. Сименса, Г. Ленски, Э. Гиденса, Дж. Шумпера, Р. Самуэль-сона, Н. Смелзера.

Провозвестником окончания менеджмент-бума явился извест-ный бестселлер Дж. Гэлбрейта «Новое индустриальное общество». Основной смысл данной книги Гэлбрейта, известного американско-го экономиста, состоял в том, что профессиональный менеджмент в больших корпорациях, вооруженный современной техникой, стано-вится непобедимой силой, с которой не могут сравниться ни акцио-неры, ни правительство.

В 70-е гг. менеджемент-бум, по мнению П. Друкера, заканчива-ется. Растет недоверие к официальной доктрине менеджерской ре-волюции, которую считают чисто идеологическим или философ-ским явлением. Идея МР отражает скорее символ веры управляю-щих, чем новую реальность, которая все больше стала заявлять о себе в 80-е гг.

Что представляет собой новая реальность менеджмента? По мнению того же П. Друкера, в последние 10-12 лет в США быстро развивается так называемый «третий сектор» или, иными словами, некоммерческие (неправительственные) организации (НКО). Это не сфера бизнеса, где зародился менеджмент, и не правительственная, то есть не государственная, сфера, куда он затем перешел и кото-рую подчинил себе. Речь идет об общественной деятельности рядо-вых американцев, миллионов добровольцев Армии спасения, Аме-риканской кардиологической ассоциации, организации герлскаутов и десяти тысяч религиозных общин, разбросанных по всей стране и объединяющих до 20 млн граждан. Быстрый рост числа работаю-щих в общественных организациях дал основание П. Друкеру сде-лать предположение о том, что «третий сектор» является сегодня самым крупным «работодателем» в стране. Разумеется, речь идет не об оплачиваемой работе. П.Друкер считает, что менеджмент проник в «третий сектор» потому, что он универсален и готов перестроить любую область человеческой деятельности на рациональных нача-лах. Работа в «третьем секторе» осуществляется ради удовольствия, она не оплачиваемая, со специальной системой обучения, инструк-тирования, отбора по особым критериям и т.д.

Согласно точке зрения П. Друкера, «третий сектор» является альтернативой огосударствлению общественной жизни, превраще-нию ее в придаток и исполнителя указаний сверху.


29

Лекция 3 Школы научного управления

1. Вклад Никколо Макиавелли в науку управления. 2. Ведущие школы научного менеджмента. 3. Развитие управленческой мысли в России. 4. Управление в XXI веке. 1. Вклад Никколо Макиавелли в науку управления Прежде чем перейти к изучению конкретных научных школ, ко-

торые в совокупности представляют собой фундамент научной тео-рии управления, нам необходимо ознакомиться с идеями мыслите-лей Нового времени, стоявших у истоков западноевропейского ме-неджмента.

Одним из таких мыслителей по праву считается великий италь-янский гуманист, политический мыслитель, историк и писатель Ник-коло Макиавелли (1469-1527).

Жизнь Никколо Макиавелли пришлась на переломный период – рубеж XV-XVI вв.: закончился четырехсотлетний этап поступа-тельного развития Италии, глубокий кризис охватил все стороны жизни общества. Мануфактурный капитал постепенно уступил ме-сто ростовщическому капиталу. На передний план политической и экономической жизни выдвинулась ростовщическая буржуазия. В связи с этим политическая философия Макиавелли стала отраже-нием происходивших изменений.

Долгое время творческое наследие Макиавелли было в забвении. Интерес к идеям Макиавелли внезапно проявился лишь в XX веке. Первыми на него обратили внимание политологи, историки и затем уже специалисты по менеджменту.

Изучением творчества Никколо Макиавелли занимаются совре-менные западные менеджеры в школах бизнеса, на научных семи-нарах и конференциях, ему посвящаются докторские диссертации, специальные монографии и многочисленные популярные брошюры.

В совокупности его идеи, изложенные в разных политических трактатах, исторических очерках, реляциях и новеллах, составляют оригинальную систему практического управления. По своей эффек-тивности, глубине и политической мудрости она не уступает и даже превосходит иные разработки наших современников.


30

Сегодня Макиавелли считается одним из высочайших интеллек-туальных авторитетов, создателем одного из самых эффективных лидерских стилей, образцом консультанта по управлению, теорети-ком социального конфликта.

Выделяют четыре принципа лидерства Макиавелли: 1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сто-

ронников; 2) подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) лидер – всегда образец мудрости и справедливости для своих

сторонников. Содержание основных идей Макиавелли Проблема власти. Макиавелли учил правителей, стремящихся к

успеху, согласовывать свои действия, во-первых, с законами необ-ходимости (судьбой), а во-вторых, с поведением подчиненных. Он указывал на то, что сила на стороне лидера, если он учитывает пси-хологию людей, знает особенности их образа мыслей, нравственных привычек, достоинства и недостатки. Он утверждал, что честолю-бие является мотивом действий. Аморализм возникает как следст-вие участия в борьбе за власть.

Победа, как он советовал правителям, оправдывает допущенные безнравственные действия. Умножая зло, не бойтесь упреков совес-ти за содеянное, потому что победа не вызывает позора, какой бы ценой она ни была одержана. Победителей не судят. Карают, как правило, за мелкие проступки, а за крупные – награждают.

Многие поколения политических лидеров 20-го столетия, даже не изучая трудов Макиавелли, эффективно применяли эти принци-пы на практике.

Законы «негативного управления». Собственность. Человек может смириться с утратой власти или

чести, смириться даже с потерей политической свободы, но не с ут-ратой имущества. Народ восстает, если посягают на его имущество. По его мнению, людьми двигает страх потерять то, что они накопили.

Толпа. Толпа – всегда большинство, но не всякое большинство – толпа. Народ, послушный воле необходимости или разума, не есть толпа. Толпой управляют страсти скорее дурные, нежели хорошие. Толпа – пространство чувств, страстей, эмоций, одиночество – про-странство разума и сосредоточенности. Страстям подвержены все люди независимо от положения… Люди обычно неблагодарны, не-


31

постоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный правитель должен уметь пользоваться страстями, играя на них, как музыкант. Лучше не питать иллюзий и заранее предполагать всех людей злыми. Хо-рошо, если действительность опровергнет эту точку зрения. Тогда его успех только окрепнет.

Страх и любовь. Правитель не ошибется, зная, что поведением людей руководят два главных мотива – страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кого любят. Любовь очень тонка, а страх прочнее и тверже. Ее основа – человеческая благодарность, крайне зыбкая. Но разве правитель знает наперед, кто злой, а кто добрый? Ему надо быть трезвым реа-листом, рассчитывая на успех.

Честность. Чаще всего терпит крушение честный правитель, ибо он мерит людей на свой аршин, то есть представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный правитель изучает то, что есть в действительности. Хотя честности в людях меньше, чем они дума-ют, сама честность ценится очень высоко, ибо человек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Особенно если такие качества пользуются уважением и окружены почетом.

Руководитель не должен быть щедрым (добрым). Труден путь государя, его подстерегают опасности там, где он их

не ждет. Вчерашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачива-ется провалом; благо, к которому он стремится, ожидая, что и под-чиненные почитают это благом, способно обернуться злом.

Лучшие лидерские качества не есть безусловный залог успеха. Умный лидер – это тот, кто взвешивает все обстоятельства и по-следствия своих поступков. Круг анализируемых проблем должен быть велик, чтобы понять: существуют добродетели, обладание ко-торыми ведет к гибели, и есть пороки, усвоив которые, можно дос-тичь безопасности и благополучия.

Наказать всех невозможно, поэтому нужно наказывать выбороч-но. Для сохранения порядка лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются все-таки отдельных лиц, а беспорядки – бедст-вие для всех (пример – события на центральной площади Пекина в период правления Дэн Сяопина).

Полезнее держать людей в страхе. Быть щедрым – значит быть зависимым. Предусмотрительный правитель не должен выполнять все свои обещания. Он обязан сделать это лишь в том случае, если неисполнение наносит вред. Вывод – чтобы удержать власть, надо


32

быть порочным. Поощрение и наказание. Зло надо творить сразу, а добро по-

степенно. Вознаграждай постепенно, наказывай сразу и в больших дозах. Наградами и повышением по службе дорожат, когда они ред-ки, когда раздаются мало-помалу.

Мудрый руководитель соединяет в себе качества льва (силу и честность) и качества лисицы (мистификацию и искусное при-творство), то есть качества прирожденные и качества приобретен-ные. Зависть порождает врагов, напористость – сторонников.

Работа Макиавелли «Государь» стала по-настоящему политиче-ским учебником по управлению. Она содержит настолько смелые и глубокие мысли, что сегодня не всякий бы решился высказаться столь откровенно.

Принцип относительности. Все люди (кто бы они ни были) стремятся к одной цели – к славе и власти. Но достигают этой цели по-разному (насилие, обман, жестокость, воля). Любой способ дей-ствий зависит от конкретных обстоятельств. То, что хорошо в одно время, может быть дурно в другое. В одних обстоятельствах нужна жестокость, а в других – снисходительность. Выбор цели также за-висит от обстоятельств.

Цели следует сообразовывать со средствами, а средства – с об-стоятельствами и результатами.

Итак, принцип относительности управления Макиавелли гласит: выбор средств соотносится с ситуацией, оценка результата – со средствами, наконец, все вместе – цель, средства, ситуация – должны соотноситься между собой.

Относительность и принцип разграничения. С принципом от-носительности тесно связан принцип разграничения политики и мо-рали: политику нельзя судить с нравственных позиций. Массовые казни нельзя оправдать с точки зрения высших принципов, с пози-ций гуманизма. Но это в то же время необходимо сделать с точки зрения целей или конкретной ситуации. Политик, по Макиавелли, не может руководствоваться нравственными нормами, ибо полити-ка – сфера относительного, а нравственность – область абсолютно-го. Этот тезис Макиавелли лег в основу принципа разделения вла-стей (политической и религиозной, «богу – богово, кесарю – кесаре-во») и в основание классической доктрины буржуазного либерализма.

Им была разработана концепция циклического развития государст-венных форм (демократия – олигархия – аристократия – монархия).


33

Кругооборот форм управления. В движении и кругообороте находится практически все – материальные объекты, формы прав-ления, человеческие дела. Природа не позволяет вещам пребывать в покое. Достигнув совершенства, дальше которого двигаться невоз-можно, государства вступают на обратную дорогу. Кругооборот, по Макиавелли, возможен в силу относительности противоположных состояний – добра и зла, низа и верха, упадка и подъема. Они легко превращаются друг в друга. Кругооборот событий создает единую цепь взаимосвязи явлений в природе и обществе. Никогда нельзя устранить одно неудобство, чтобы из него не возникло другое.

Если хочешь сделать народ сильным и великим, то придется воспитать в нем такие качества, как, например, свободолюбие и не-зависимость, благодаря которым уже нельзя будет управлять им по желанию.

Если народ оставить слабым и малочисленным, дабы иметь воз-можность удобно править им, то он сделается столь ничтожным, что не сумеет сохранить свое благосостояние и власть.

Принцип принятия решений. Принимая управленческие реше-ния, лидер должен тщательно взвешивать, на стороне какого из них меньше неудобств, и брать его за основу, ибо совершенно безу-пречных решений не бывает. Весьма сомнительным представляется другой путь: взвешивая альтернативы, выбираешь то, которое сулит больше выгод и удобств.

Значение идей Макиавелли Макиавелли одним из первых обосновал понятие «гражданское

общество» и применил термин «государство» так, как принято сей-час – для обозначения политической организации общества.

Его идеи дали жизнь современной социологической теории элит, по-влияли на автора теории «менеджерской революции» Дж. Бернхайма.

На авторитет Макиавелли ссылаются теоретики бюрократии М. Вебер и Р. Михельс, коррупции – А. Бонадео, политического ру-ководства и престижа власти – С. Хантингтон и т.д. Задолго до О. Конта Н. Макиавелли выдвинул идею «общественного консенсуса».

Таким образом, вклад Макиавелли в историю социальной мысли, в теорию управления значителен.

2. Ведущие школы научного менеджмента Период с XVII по XIX век является последней и самой крупной

вехой в развитии «донаучного менеджмента», причем как с точки


34

зрения теории, так и с точки зрения практики. Среди тех, кто внес несомненный вклад в становление теории,

называют имена Джона Локка (1632-1704) и Томаса Гоббса (1588-1679), Адама Смита (1723-1790), Анри Сен-Симона (1760-1825), Роберта Оуэна (1771-1858), Давида Рикардо (1772-1823), Джона Стюарта Милля (1806-1873), Альфреда Маршалла (1842-1924). Все они – английские философы и экономисты, повлиявшие на развитие управленческой мысли через социальную философию и политоло-гию. Наряду с теоретиками следует выделить мощную плеяду управленцев-практиков, которые вошли в историю под именем ос-новоположников «научного менеджмента».

Этот период так называемого «донаучного менеджмента» имел объективную основу. Экономика этого периода была глубоко им-персональной. Она имела дело скорее с движением товаров, нежели с поведением людей.

Непосредственным источником «научного менеджмента» и тей-лоризма ХХ века надо считать деятельность так называемых «ран-них научных менеджеров» XVIII-XIX вв. – периода интенсивного технического перевооружения производства, возможности которого открылись благодаря промышленному перевороту. Интенсивный рост промышленности и крупных городов привел к ухудшению ус-ловий труда и обострению экономической борьбы.

Развитие эмпирических исследований (социальная статистика), просветительских теорий прогресса, разработка методологических проблем политической экономии, переориентация научных интере-сов с естествознания на обществоведение – все это способствовало попыткам научного подхода к проблемам организации труда и управления предприятием в XIX в.

Необходимо подчеркнуть, что до тех пор, пока «научный ме-неджмент» не стал массовым движением, охватившим буквально все страны, его центрами выступали отдельные города и предпри-ятия. Здесь зарождались новые идеи, проекты, теории, здесь же они проходили опытную проверку, а затем уже тиражировались. Исто-рическими центрами мирового менеджмента надо считать Вавилон, Манчестер, Филадельфию, Чикаго, Москву (здесь в 1920-е гг. дей-ствовал всемирно известный Центральный институт труда А. Гастева).


35

Научное направление (1885-1920). Школа научного управле-ния (1885-1920)

Ключевые положения школы сводятся к следующему: 1) научные принципы организации труда; 2) рационализация трудовых операций; 3) нормирование труда; 4) разделение труда в управлении; 5) разделение ответственности за результаты труда между ме-

неджерами и рабочими. Идеи школы, взятые на вооружение современным менеджментом: 1) научный подход к менеджменту и его принципам; 2) анализ содержания работы и способов ее выполнения; 3) нормирование труда; 4) работа с персоналом (отбор, переквалификация и т.п.); 5) мотивация труда работников. Научное направление наиболее тесно связано с работами Фреде-

рика Уинслоу Тейлора, супругов Фрэнка Банкера и Лилиан Джил-брет (Гилбретт), Генри Ганнта, Гаррингтона Эмерсона, Генри Фор-да. Они создатели научной школы, и их последователи полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усо-вершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их бо-лее эффективного выполнения. При этом научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой шко-лы было систематическое использование стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в увеличении произво-дительности и объема производства. Ключевым элементом в дан-ном подходе было то, что люди, которые производили больше, воз-награждались больше. Данная школа выступала в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактиче-ского выполнения работы.

Основоположником и ярким представителем научной школы яв-лялся Фредерик Уинслоу Тейлор. Он родился в 1856 г. в Джеман-тауне, штат Пенсильвания, в обеспеченной квакерско-пуританской семье. По замыслам родителей он должен был стать юристом. Окончив Гарвардскую высшую школу и некоторое время попуте-шествовав по Европе, он совершенно неожиданно занялся физиче-ским трудом, устроившись на работу формовщиком и механиком. Таким образом, он на собственном опыте убедился в «прелести» дурного управления на производстве, в отношениях руководителей


36

и подчиненных. В 1878 г. он поступил рабочим в филадельфийскую компанию и проработал там двенадцать лет, дослужившись до по-ста главного инженера компании. Работая, он одновременно окон-чил инженерный факультет института и получил степень магистра. Затем он становится генеральным управляющим компании, а после консультантом.

Работая в компании, Тейлор приступил к разработке методов управления, эти методы, названные им как «система задач», впо-следствии были названы системой Тейлора, тейлоризмом, или на-учным менеджментом.

Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Он выделял по их характеристикам людей 1-го класса, обладающих выраженной мотивацией и стрем-лением к скорейшему выполнению работы, не растрачивающих время попусту и не уклоняющихся от выполнения своих обязанно-стей. Такие люди должны, по его мнению, отбираться для решения особых задач, их работа должна материально стимулироваться. И другую часть людей – средних характеристик. Основываясь на такой градации, он выводит следующее: плохая организация труда и заниженные показатели результатов при большом количестве ра-ботающих вместе рабочих и при одинаковых ставках оплаты ведут к расслаблению, по его термину – «притворству». При подобной организации работ лучшие люди медленно, но верно сливаются с основной безразличной и инертной массой. Тейлор считал эти тен-денции негативными, так как они снижали остроту конкурентной борьбы компаний и действовали на рабочих деморализующе, вы-нуждая их во всех случаях работать с ограниченной производитель-ностью. Основной смысл или цель научного менеджмента Тейлор видел в «обеспечении максимального процветания нанимателей вкупе с максимальным процветанием всех лиц наемного труда». Тейлор отрицал наличие антагонистических противоречий между трудом и капиталом и поэтому обосновывал общность интересов сторон. «Благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если не будет сопровождаться благополучием рабочих, и наоборот». Тейлор выступал за четкую организацию производственного процесса и писал по этому поводу следующее: «работать во время работы и отдыхать во время перерывов, не сме-шивая их воедино». Он отстаивал четкое разделение функций управленцев и рабочих, предполагая, что первые примут все значи-


37

мые решения, определяющие методы производства, последние же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе произ-водства роль. Указывал на необходимость качественного отбора персонала.

Тейлор считал, что «научный менеджмент – это не способ по-вышения эффективности производства… его внедрение предпола-гает совершение подлинной ментальной революции в сознании ра-ботника, которая изменит его отношение к работе, к товарищам и нанимателям. Равным образом такая же революция, затрагивающая отношение к работе, к работникам и ко всему кругу насущных про-блем, должна произойти и в сознании управленцев – мастера, заве-дующего, владельца предприятия, совета директоров. Без менталь-ной революции с обеих сторон использование научного менедж-мента невозможно».

Необходимо отметить, что в этот период к Тейлору присоединя-ются Генри Гант, осуществлявший контроль в компании, Дуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, и Карл Барт, ма-тематик, придумавший логарифмическую линейку, позволявшую решать сложные уравнения.

Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность и что организа-ция в целом выиграет, если каждая группа работников сосредото-чится на том, что она делает успешнее всего.

По убеждению Гаррингтона Эмерсона, «работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать произво-дительно – значит прилагать к делу усилия минимальные». Гар-рингтон Эмерсон – сын бродячего священника, теоретик, пропаган-дист, публицист, инженер-самоучка. Эмерсона по праву считают философом менеджмента классического периода (книга «Двена-дцать принципов эффективности» в России была издана в 1931 г.). Свою карьеру Эмерсон начал профессором современных языков в университете штата Небраска. В 90-е гг. Эмерсон занимался созда-нием электрических кораблей, прокладкой телеграфного кабеля, строительством почтовых дорог на Аляске. Перелом в судьбе Эмер-сона произошел в 1903 г., когда его пригласили работать консуль-тантом по управлению в национальную железнодорожную компанию.

Тейлоризм можно назвать классической геометрией труда, важ-нейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность. Основные


38

его положения актуальны и сегодня. Например, Тейлор пришел к важному выводу, что главная при-

чина низкой производительности труда кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных (не только денежных) стимулов. По утверждению Тейлора, именно награда представляет собой тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком.

В то же время Генри Лоренс Гант интересовался уже не от-дельными операциями и движениями производства, а производст-венными процессами в целом. Он объяснял низкую производитель-ность тем фактом, что задачи и методы их решения формируются на основе того, что сделано ранее, или вследствие мнения относи-тельно того, как выполнять работу. Согласно Ганту, «основные раз-личия между наилучшей сегодняшней и прежними системами со-стоят в способах планирования и распределения задач, а также спо-собах распределения поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Гант поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий за счет обновления систем форми-рования задач и распределения поощрений и премий.

Проблема эффективности всегда занимала Тейлора, так же как и Ганта и Гилбретов, но последние посвятили себя всецело этой про-блеме в ранний период развития менеджмента, как это сделал, на-пример, Г. Эмерсон.

Эмерсон считал, что проблему неэффективности труда можно решать двумя способами. Во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно исполь-

зовать такие методы, которые позволили бы людям добиваться мак-симальных результатов, на которые они способны при решении за-дач или достижении поставленных целей. Для этого необходим тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих опти-мальным способам выполнения любой работы. Во-вторых, необходимо выработать способы постановки целей,

требующих максимальной производительности, на которую спо-собны люди.

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента явля-ется его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой. Он считал, что сокращение числа уровней в организа-ционной иерархии предприятия позволило многим фирмам усовер-


39

шенствовать коммуникационную связь и выработать новые подхо-ды, например, организовать рабочие группы, что в совокупности может устранить издержки масштаба. Издержки масштаба пред-ставляют один из примеров того, о чем говорят «чересчур много хорошего», когда предприятия становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять. Спаситель-ными средствами становятся децентрализация и уменьшение разме-ров ради высокой эффективности до тех пор, пока не будет найдена оптимальная величина предприятия.

Однако размеры организационной структуры – это не единст-венный фактор, влияющий на эффективность менеджмента. Прин-ципы, по которым организован труд, а также люди, которые выпол-няют работу, оказывают влияние на величину издержек и произво-дительность. Особое внимание Эмерсон уделял идее стандартов (то есть предварительно установленных наборов правил), стандартиза-ции учета издержек и нормативов времени и премиального возна-граждения.

Таким образом, согласно взглядам Эмерсона, «эффективность – это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эффективности не следует ожидать от переутомленных, низ-кооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достига-ется тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом под-ходящим работником в нужном месте в нужное время». Эмерсон особо подчеркивал, что «эффективность приносит лучшие резуль-таты при меньших усилиях, напряженный труд дает лучшие резуль-таты при непомерно больших усилиях». Иными словами, эффек-тивность находит свое выражение в совершенствовании, при кото-ром люди работают с большей производительностью, но при этом не перенапрягаются.

Административная (классическая) школа (1900-1950). Клас-

сическая школа в управлении (1920-1930) Представители классической школы исследовали: 1) принципы и функции менеджмента; 2) принципы работы и функции менеджеров всех уровней управ-

ления; 3) построение организации (структура и управление работниками); 4) процессный подход к управлению; 5) власть и ответственность;


40

6) справедливость оплаты труда. Основной вклад школы в современный менеджмент: 1) рассмотрение управления как процесса, состоящего из взаи-

мосвязанных функций; 2) обоснование основных принципов управления; 3) разработка концепции «менеджмента персонала»; 4) закладка фундамента мировой управленческой науки. Представителями «классической» школы были английские,

французские и немецкие ученые. Среди них выделяются такие фи-гуры, как Лютер Гьюлик, Анри Файоль, Макс Вебер, Линдал Урвик, Джеймс Муни, А. Рейли, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Фоллет и Р. Шелтон.

Анри Файоль (1841-1925) – инженер по образованию, предпри-ниматель по социальному положению и менеджером по интересам и личным качествам. А. Файоль был неординарной, творческой личностью, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. Его больше притягивали философские и общенаучные аспекты ме-неджмента, осмысление его исторической роли в развитии совре-менного общества, общие принципы организации и управления персоналом. Коротко говоря, Файоль соединил идеи функциональ-ной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в ре-зультате чего получил новую схему управления, которая и легла в основу современной теории организации.

Первая статья Анри Файоля, посвященная теории администри-рования, вышла в 1900 г., а книга «Общее и промышленное управ-ление» – в 1916 г. Главной заботой Файоля и других представителей этой школы была эффективность управления в более широком смысле этого слова – применительно к работе всей организации, в отличие от авторов школы научного управления, которые занима-лись повышением эффективности на уровне ниже административ-ного управления, то есть управлением производством.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом ее сторонники исходили из идеи, что следование этим принципам (14 принципов управления Анри Файоля), несомненно, приведет организации к успеху.

Принципы управления А. Файоля: 1) разделение труда; 2) власть; 3) дисциплина; 4) единство командования;


41

5) единство руководства; 6) подчинение индивидуальных интересов общей цели; 7) вознаграждение; 8) централизация; 9) иерархия, или скалярный принцип; 10) порядок; 11) равенство; 12) стабильность персонала; 13) инициатива; 14) корпоративный дух. Различие между функциями и принципами в следующем. Функ-

ции – обязательные элементы управленческого процесса. Выпаде-ние одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются ча-стью «науки администрирования».

Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководи-теля, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться, дополняться или существенно трансформиро-ваться в зависимости от конкретной ситуации. Принципы состав-ляют особый раздел – «искусство управления».

В то же время Файоль выделил шесть групп операций: техниче-ские, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, администра-тивные, производимые, по его мнению, на любом (простом или сложном, небольшом или крупном) предприятии и являющиеся взаимозависимыми. Административные операции Файоль разделил на предвидение, организацию, распорядительство, координацию и контроль.

Классик мировой социологии и создатель классической теории бюрократии Макс Вебер (1864-1920) был одним из самых автори-тетных знатоков организационной структуры. Происходил из со-стоятельной и интеллигентной семьи. Окончил знаменитый Гей-дельбергский университет, где изучал юриспруденцию. Одновре-менно он занимался политэкономией, экономической историей, психологией, этнографией, религиоведением.

Интерес к проблеме бюрократии возник у Вебера не случайно, этому способствовали особенности отсталой Германии, где разви-тию капитализма мешали остатки феодально-бюрократического уклада. Этим она сильно отличалась от Англии и Америки. Идеалы бюрократической государственной машины – гарантированная за-


42

нятость, продвижение по службе, аккуратность и педантизм в ис-полнении своих обязанностей – как нельзя лучше подходили не-мецкой ментальности.

Представители научной интеллигенции Германии – Вернер Зом-барт, Макс Вебер, Курт Книс, Вильгельм Рошер, Густав Шмоллер, Георг Зиммель – искали ответы на один главных вопросов: почему Германия отстает от Англии и других капиталистических стран, в чем своеобразие ее исторической судьбы?

На путях поиска ответов на поставленный вопрос Вебер углуб-ляется в проблемы рационализации, которые являются самыми важными в понимании бюрократии. Вообще концепцию бюрокра-тии Вебера нужно понимать в тесной связи с его методологией иде-альных типов, учением о социальном действии, рациональном эко-номическом поведении, об организованных экономических груп-пах, разделении и специализации труда, а также в связи с типологи-ей власти и экономической социологией в целом.

Одним из характерных проявлений рационализации служит у Вебера замена внутренней мотивации и приверженности традициям планомерным приспособлением людей к соображениям интереса и выгоды. Аффективные и эмоционально-психологические действия все больше вытесняются целерациональными. Рационализация становится тотальной реальностью, исторической судьбой западной цивилизации.

Другим ключевым моментом в теории Вебера являются понятия отделения и присвоения – производные от рационализации, и та-кие понятия, как субординация и подчинение в сфере труда. При-своение выступает у Вебера одним из центральных элементов кате-гории «социальные условия производства».

Рациональность по своей сути явление позитивное, означающее, по Веберу, прежде всего калькулируемость, количественный учет всех операций и действий. Рациональность негативная – это рацио-нальность сама по себе, взятая как самоцель, рациональность, ото-рванная от живых интересов людей. Идеальным воплощением нега-тивной и позитивной рациональности выступает бюрократия.

Сущность бюрократии. Если она функционирует так, что лишь плодит лишние директивы, указы, законы и вообще бумаготворче-ство, то речь идет о негативной, то есть нерациональной бюрокра-тии. Позитивная, или рациональная, бюрократия, напротив, эконо-мит усилия, время, делает все более эффективно и качественно. Она


43

– самая современная машина управления. Бюрократия воплощает идеальный тип легального господства и формальной рационально-сти. По Веберу, это безличный механизм, основное правило которо-го – четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли. Чтобы достичь такой цели, необходимо знать, что:

1) организация свободна в выборе любого средства для обеспе-чения своей устойчивости (например, жесткой централизации власти);

2) индивиды работают таким образом, что могут быть заменимы, поэтому каждый обязан выполнять только одну задачу;

3) труд представляет собой наиболее подходящую меру успеха индивида и является для него основой существования;

4) поведение исполнителей полностью детерминировано рацио-нальной схемой, которая обеспечивает точность и однозначность действий, позволяет избежать предубежденности и личных симпа-тий во взаимоотношениях.

Теоретически бюрократия является самым лучшим творением человеческой цивилизации. В отличие от других типов управления, бюрократия в принципе исключает личную зависимость, субъек-тивный произвол и бесправие человека. Должностные позиции в бюрократической организации строго подчинены друг другу и рас-положены в иерархическом порядке. Каждое должностное лицо от-ветственно перед вышестоящим начальством и за свои личные ре-шения, и за действия подчиненных. Четкое разделение труда делает возможным специализацию и повышение квалификации служащих. Служебные обязанности, круг задач четко определены и измерены. Они вписываются в контракт, они объективны, по ним можно от-стаивать свои права в суде. В зависимости от того, как точно вы ис-полняете точно указанные задачи, вас аттестуют, продвигают, на-граждают, депремируют или увольняют. Все поддается расчету, гласности, все проверяемо и перепроверяемо. Чиновники конкури-руют между собой, а руководство сравнивает их дипломы, квали-фикацию, стаж, результаты работы. Отбор на службу осуществляется на конкурсной основе, с помощью профессионального тестирования.

Макс Вебер основное внимание уделял проблемам лидерства и структуры власти в организации.

Вебер различал три типа организаций, в зависимости от характе-ра власти, которой обладает руководитель:

1. Харизматический – организацию возглавляет руководитель с


44

исключительно привлекательными личностными качествами. 2. Традиционный – в случае смены руководителя в организации

все работники по традиции подчиняются новому человеку, заме-нившему лидера.

3. Идеальный (бюрократический) – основан на специальном раз-делении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации.

Основные положения своей концепции он изложил в работе «Теория социально-экономической организации». С появлением бюрократического типа организации возникает особый слой работ-ников, специализирующихся в области управления (профессио-нальных менеджеров). Для бюрократии характерно наличие верти-кальной иерархии, основанной на административных методах управления. Главная роль в бюрократических организациях при-надлежит различного рода «бюро», основные функции которых яв-ляются неизменными и не зависят от мнения и взглядов отдельных работников.

Вебер сформулировал принципы построения идеальной органи-зации:

• Вся деятельность организации должна быть расчленена на про-стейшие операции, каждая из которых формально закрепляется за конкретным подразделением.

• Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, основанной на принципе иерархии (подчинение выше-стоящему начальнику).

• Наличие четких правил, инструкций и стандартов, определяю-щих порядок работы и ответственность каждого члена организации.

• Справедливое отношение к клиентам и подчиненным. • Определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулиро-

вание работников. «Каждый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и дол-жен быть огражден от возможности произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осущест-вляться в зависимости от продолжительности и успешности его ра-боты в организации или же с учетом обоих факторов. Материальное стимулирование необходимо производить с помощью системы за-работной платы, продвижения по службе, установления пенсий. На материальное вознаграждение не должна оказывать влияния личная жизнь работника».


45

• Четкая система контроля и санкций. Основным достоинством концепции Вебера считаются разрабо-

танные им: − принцип «скалярной цепи», согласно которому передача ко-

манд и распоряжений осуществляется последовательно с высших на низшие уровни управления по определенной управленческой цепи;

− принцип «единства распорядительства», устанавливающий, что подчиненный должен получать приказы только от одного на-чальника;

− принцип «исключения рутинных проблем», позволяющий руководителям сосредотачиваться на решении действительно важ-ных вопросов функционирования организации, отсекая менее важ-ные и второстепенные.

В отличие от создателей школы научного управления, главной заботой представителей административной (классической) шко-лы менеджмента (А.Файоль, Л. Урвик, Д. Муни) была эффектив-ность управления в более широком смысле слова – применительно к работе предприятия как организации. Тейлор предлагал устанав-ливать рациональное управление предприятием «снизу», а Файоль – «сверху». Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого проти-воречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они изу-чали разные уровни организации производства: Тейлор – цеховое управление, а он – высшее административное.

Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управ-ление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаи-мосвязанных функций, и изложили основные принципы управле-ния. Они сформулировали систематизированную теорию управле-ния всей организации, выделив управление как особый вид дея-тельности.

Таким образом, рассмотренные две научные школы или направ-ления в более широком научном понимании относятся к так назы-ваемой «классической» школе социологии управления. «Науч-ный менеджмент» как преимущественно американское явление пра-вильнее называть направлением, а не школой, закрепив термин за всей «классической» школой, где были сильны также европейские традиции.

Основными подходами, составившими теоретико-методологический и научно-методический фундамент данной школы, выступают


46

принципы научной организации труда Тейлора, социологическая теория бюрократической организации Вебера, административная система Файоля и «синтетическая» концепция управления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика.

Теорию управления в «классической» школе разрабатывали не только чистые теоретики, например М. Вебер, но и практикующие менеджеры. В США практических вкладчиков в теорию менедж-мента называют еще «великими организаторами» (такое понятие предложил Эрнст Дейл). В большинстве своем это директора круп-ных фирм и президенты компаний, как, например, Генри Форд и Эндрю Карнеги. Джеймс Муни был президентом знаменитой «Дже-нерал моторс». Вместе с Аланом Рейли он выпустил две книги – «Прогрессирующая индустрия» (1931) и «Принципы организации» (1939).

Основные идеи Муни и Рейли Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффектив-

ная организация – это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе – как совокупность неких математических абстракций, приложимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, то есть на основе логиче-ски связанных между собой и непротиворечивых принципов.

Для формализации организационных принципов они воспользо-вались логическими законами, открытыми в 1929 г. немецким уче-ным Левисом Ф. Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описывается через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принци-пы, процесс и результат. С помощью такой логической системы Муни и Рейли преобразовали структуру управления организацией следующим образом.

Логические законы Муни: - принцип координации, - скалярный процесс, - функциональный результат. Каким образом следует понимать логические законы организа-

ции? Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация.


47

Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то ока-жется, что он включает в себя скалярный процесс и функцио-нальный результат. Последний же выражает предписание каждо-му члену организации того или иного круга обязанностей, стало быть, определяет место и функцию индивида в иерархической пи-рамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (scalar) и 2) результат (functional). Точно так же расшифровывают-ся и остальные принципы, подчиненные принципу координации.

При более подробном рассмотрении концепции Муни и Рейли видно, что основным здесь выступает понятие «принцип». Этот термин употребляется в двух значениях – в дескриптивном и нор-мативном. С одной стороны, принципы описывают самые характер-ные и распространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя лучшее из практического опыта успешных ком-паний. Ведь какие бы цели ни преследовала та или иная организа-ция – прибыльные, благотворительные или сервисные, – обойтись без координации она никак не может. Это универсальная, типиче-ская черта организации любого масштаба и вида – в бизнесе, рели-гии, военном деле, просвещении, власти.

Изучая различные учреждения, компании и государственные ор-ганизации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и увязываться между со-бой. В совместной деятельности люди достигают большего эффек-та, нежели порознь. О том и гласит принцип координации.

Такова дескриптивная сторона принципов. Нормативная же часть заключается в том, что принципы, каждый в своей области, требуют определенных и строго увязанных между собой действий. Принцип координации как норматив обязывает согласовывать должностные функции не только по горизонтали, но и по вертика-ли. Например, поднимая тяжелый предмет, который не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованно-сти и выражается преимущество организации. Лидерство и скалярный принцип Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а де-

сятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и син-хронизирует общие усилия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный соответствующими полномочиями или властью.


48

Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подхо-дит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных организаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались.

Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, под-чиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное – наличие права командовать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет.

Менеджер в такой структуре должен рассматриваться не как «владелец» или носитель власти, а как представитель законной вла-сти. Можно захватить власть или каким-то иным способом полу-чить ее на время, но осуществлять эффективное координирование от имени такой власти нельзя. Необходим иной мандат и иные га-рантии. Когда за спиной стоит иерархия власти, оформленная юри-дически, люди подчиняются не личности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной.

Вначале люди принимают легенду или миф об истоках власти, ее законном авторитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна быть некая доктрина, то есть относительно стройная концепция или учение о том, какие высокие цели пресле-дует данная организация, как она намеревается достичь успеха и принести счастье все членам организации. Скалярный принцип описывает вертикальную координацию.

Термин «скалярный» произошел от слова «скейл», что означает ле-стницу, движение по социальным ступенькам вверх, карьеру. Ска-лярный принцип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз. Лидерство как организационный принцип подразумевает власть

и проявляется в делегировании полномочий. Некоторые свои пол-номочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он это-го не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второстепенных. Оп-тимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегирование чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачи-ваться на решении только самых важных обязанностей, второсте-пенные он делегирует подчиненным.

Лидерство входит в скалярный принцип и конкретизирует его. Другой стороной данного принципа выступает понятие «функцио-


49

нальная дефиниция». Оно предполагает, что должностные обязан-ности на каждой ступеньке управления определены настолько де-тально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий – пределы ответственности должностного лица. Функциональная де-финиция, или функциональный, принцип утверждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных функций – детерминирующая, прикладная и интерпретативная. Их можно назвать иначе: соответственно планированием, выполне-нием и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.

Муни и Рейли убеждены, что принципы формальной организа-ции универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации. Язык Муни и Рейли, особенно в книге «Прогрессирующая индустрия», очень труден для понимания, требует немалого напряжения и знаний. Од-нако все окупается систематичностью полученных знаний и точно-стью логических доказательств.

«Синтетический подход» Урвика и Гьюлика Их подход состоял в расширении числа управленческих принци-

пов и функций. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принци-пов управления. Но благодаря такому расширению система элемен-тов администрации Гьюлика, включающая планирование, организа-цию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчет-ность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все мно-гообразие реальных ситуаций.

Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концеп-ции Гьюлика и Урвика становится главенствующим.

Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Урвик считал, что строить организацию под людей является самым неперспективным путем.

К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лабора-


50

тория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

Второй важный элемент эффективной администрации – принцип единоначалия, который иначе называется административной ответ-ственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что один работник не может подчиняться сразу двум руководителям. Если он получает непротиворечивые, то есть совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, пока-зывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само ис-полнение. Кроме того, распыляется ответственность администра-тивных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

Классическая школа первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить ор-ганизацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе не-обходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со сле-дующей схемой:

1) выделить цель, 2) определить процесс или тип деятельности, 3) установить лицо или объект, с которым имеют дело, 4) определить место. Если менеджер положительно ответил на все вопросы, то есть

выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразде-ления, в общей структуре организации. Принцип департаментализации (создания новых подразделений

– департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, ко-торый требовал, чтобы каждому подразделению выделялась кон-кретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключи-тельной властью. В отточенной форме идею выразил в конце 40-х гг. Г. Саймон [128, с. 22-26]. Он полагал, что индивид может получать


51

приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синтетической» тео-рии, получил название «диапазон контроля». Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредото-чена территориально, то один начальник способен эффективно ру-ководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количест-венных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Коли-чественную меру диапазона контроля определили другие предста-вители классической школы, в частности, А. Файоль, Ян Гамильтон, В. Грайкунас и Л. Урвик.

Они установили, что руководитель крупного предприятия дол-жен иметь не более 3-6 подчиненных потому, что человек не спосо-бен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенно-стями организма.

При арифметическом увеличении численности подчиненных ко-личество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической прогрессии. Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчи-ненных равняется 30, при умственной – не больше 8.

Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал деле-гировать часть его полномочий помощникам. Максимально воз-можное делегирование особенно необходимо для высших менедже-ров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.

Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут не-укоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответст-венность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на ме-неджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными.

Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной вла-стью, является абсолютной только в известных границах, обозна-ченных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответ-


52

ственности за действия подчиненных ему людей. Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли

соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, по-догнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сде-лать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально но-вого, не совершили никаких открытий, но после них теория ме-неджмента приобрела гораздо более научный и систематизирован-ный вид.

Школа человеческих отношений (1930-1950) и ее развитие

(1950-1988) (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, Э. Мейо, А. Маслоу).

Школа «человеческих отношений» и «поведенческих наук» (1930-1960)

Основное внимание школы «человеческих отношений» уделя-лось следующим проблемам:

1. Социальная ответственность руководства перед работником. 2. Индивидуальная психология. 3. Консультация с работниками. 4. Совершенствование труда в самой системе управления. 5. Стимулирование у работников инициативы в достижении це-

лей организации. 6. Обеспечение единства целей и усилий членов коллектива. Главный научный вывод школы: повышение эффективности ор-

ганизации обеспечивается повышением эффективности человече-ских ресурсов.

Концепция управления с позиций науки о поведении (бихевио-

ристская школа): 1. Социальное взаимодействие в производственном коллективе. 2. Мотивация к труду. 3. Авторитет и лидерство в коллективе. 4. Формальные и неформальные организации. 5. Коммуникации в организациях. 6. Изменение содержания работы и качестве трудовой жизни. Главный вывод школы «поведенческих наук» – правильное при-

менение науки о поведении всегда будет способствовать повыше-нию эффективности труда как отдельного работника, так и органи-зации в целом. Выводы школы имели ограниченное применение.


53

Школа «человеческих отношений» и «поведенческих наук» рас-сматриваются часто как единая школа.

Хотя авторы научного управления и классического подхода при-знавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничива-лись такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных от-ношений. Движение за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как ос-новной элемент эффективности организации. Перенос центра тяже-сти в управлении с выполнения задач на регулирование производ-ственных отношений между людьми является основной отличи-тельной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергла критике концепцию «экономического человека», счи-тавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь мате-риальную заинтересованность, настаивала на необходимости анали-за психологической деятельности индивидуума и выдвинула требо-вание «человек – главный объект внимания управления».

Именно Мэри Паркер Фоллет была первой, кто определил ме-неджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». В то время знаменитые «Хоторнские эксперименты» Элтона Мейо открыли новое направление в теории управления. С одной стороны, Э.Мейо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда вели к повышению произ-водительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия ру-ководителя организации. С другой стороны, М.Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересован-ных участников организации.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины того, что иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные сти-мулы. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, явля-ются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

В самых общих чертах главной целью «поведенческой» школы было оказание помощи участнику организации в осознании своих


54

возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Этот подход значительно отошел от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на ме-тодах налаживания межличностных отношений. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный лучший путь» реше-ния управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет спо-собствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприяти-ем, оказывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых ситуациях.

Традиционный подход к проблеме эффективности менеджмента, то есть максимизация производительности и минимизация затрат, встречается во многих работах, посвященных американскому ме-неджменту. Например, в работе «Американский менеджмент: тео-рия и практика» в соответствии с этим подходом эффективность системы управления неотделима от эффективности самой хозяйст-венной организации в целом. В современных же условиях эффек-тивность самой системы управления как решающего фактора хо-зяйственной эффективности приобрела самостоятельное значение. Более того, структура и функции управляющей системы, ее эффек-тивность и дееспособность оказывают определенное влияние на со-вокупную эффективность всей организации в целом. Тем не менее само управление приобрело черты человекомашинной системы, что сблизило организацию процессов управления с организацией про-изводственных технологических процессов. В настоящее время ре-сурсы управления включают материальные, трудовые, информаци-онные традиции управления, а также опыт, квалификацию кадров и т.д. Более того, с появлением современной технологии управления начался процесс превращения управления из процесса трудоемкого в капиталоемкий. Естественно, что эффективность управления, ее факторы и критерии превратились в самостоятельную сферу иссле-дования.

Школа «социальных систем» Школа «социальных систем» сложилась на базе концепции

структурно-функционального анализа, а также общей теории сис-


55

тем (Т. Парсонс, Р. Мертон, Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Основные представители школы: Ч. Бернард, Ф. Селзник, Г. Саймон, Д. Марч, А. Этциони и др.)

Главная идея школы – представление о социальной организации как комплексной организационной системе с ее составляющими (индивид, формальная и неформальная структуры, внешнее окру-жение, технические средства труда). Взаимосвязь и взаимовлияние организации и работника.

Основной научный вклад школы «социальных систем» в приме-нении анализа частей (элементов, подсистем) социальной организа-ции и взаимодействия их между собой.

«Новая школа» управления (1950-1960-е гг.) Основные направления исследований «Новой школы», или «ко-

личественной» и «управленческой» школы: • управление и оптимизация запасов ресурсов организации и их

распределение; • использование теории игр при принятии решений; • системный анализ целей организации; • выбор стратегии поведения в условиях неопределенности; • статистические методы анализа и оценки различных ситуаций; • сетевое планирование; • прогнозирование и др. Вклад «новой школы» управления – развитие и использование

современных количественных методов обоснования решений путем внедрения в науку управления аппарата точных наук и компьютеров.

Наука управления, или количественный подход (1950-1988) В основе этого подхода лежит применение в управлении теории

исследования операций, то есть применение математики, статисти-ки, точных инженерных наук, ЭВТ.

Однако влияние этого подхода было значительно меньше, чем влияние бихевеористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблема-ми человеческих отношений, человеческого поведения, нежели с проблемами, которые являются предметом исследований операций.

Необходимо подчеркнуть, что взгляды на управление принципи-ально зависели от того, в какой социально-политической системе они создавались и разрабатывались. Однако развитие управленче-


56

ской мысли вращается вокруг трех явлений: задача, человек, управленческая деятельность. На начальной стадии развития уче-ний об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то од-но из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления, все большее развитие стал полу-чать «синтетический» подход, связывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органичное целое. К числу наиболее заметных учений «одномерной» группы науки управления можно отнести соответственно научное управление, бихевеористские учения и ор-ганизационные теории. В отличие от подходов к управлению, ста-вящих во главу угла или задачи, или человека, или администриро-вание (управленческую деятельность), для «синтетических» подхо-дов характерен взгляд на управление как на многоплановое, ком-плексное и изменяющееся явление, скрепленное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Во второй по-ловине ХХ века в менеджменте сложились и получили большее распространение такие подходы к управлению, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).

Процессный подход (с конца 50-х гг.). Этот подход был пред-ложен приверженцами школы административного управления, ко-торые пытались описать функции менеджера. Управление рассмат-ривается как процесс, как работа по достижению целей с помощью других людей. Это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

При процессном подходе управление рассматривается не как се-рия разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию. При этом менеджер обязан последовательно выпол-нять такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль, которые сами являются процессами. К постоянным управленческим процессам можно также отнести управление пер-соналом, поддержание лидерства в коллективе, координацию, ком-муникацию, оценку внешней и внутренней среды организации,


57

принятие решений, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Системный подход (с середины 70-х гг.). Этот подход рас-сматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не прису-щими составляющим элементам. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредо-тачивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую систему, зависящую от многих различных факторов.

Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состо-ят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специ-фическими функциями. Система – это некоторая целостность, со-стоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому другой важной особенно-стью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так назы-ваемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое все-гда качественно отлично от простой суммы составляющих его час-тей. Простая система ориентирована на достижение одной цели, а сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвя-занных целей. Поскольку все организации являются системами, управление системой будет эффективным, если в процессе преобра-зований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В про-тивном случае управление организацией не является эффективным.

Ситуационный подход (1980-е гг.). Ситуационный, или кейсо-вый, подход к управлению, так же как и системный, является ско-рее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной си-туации. Этот подход требует принятия оптимального решения, за-висящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непред-виденных ситуациях.

В этом подходе сохранена концепция процесса управления, при-менимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает,


58

что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, кото-рые должен использовать руководитель для эффективного дости-жения целей организации, могут значительно варьировать. Руково-дство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку си-туация может меняться, руководство должно оперативно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность орга-низации.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных разли-чиях между организациями и внутри самих организаций. Он пыта-ется определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационно-го подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1) руководитель должен быть знаком со средствами профессио-нального управления, которые доказали свою эффективность;

2) каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководи-тель должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положи-тельные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции;

3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать си-туацию;

4) руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, таким образом обеспечивая достижение целей организации самым эффек-тивным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относи-тельно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации: во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ си-

туации с точки зрения того, какие требования к организации предъ-являет ситуация и что для нее характерно; во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к

осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к


59

организации со стороны ситуации; в-третьих, управление должно создавать потенциал в организа-

ции и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации; в-четвертых, управление должно произвести соответствующие

изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. 3. Развитие управленческой мысли в России Первые ростки научного отношения к организации труда и

управления появились в России на рубеже ХIХ–ХХ вв., но особенно стали заметными в первые десятилетия ХХ века, когда в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и др.

В начале ХХ века в России аграрное население преобладало над индустриальным. В 1911 г. Россия произвела готовой продукции в 10 раз меньше, чем Америка, хотя население ее почти в 2 раза пре-вышало население США. На Западе интенсивность и производи-тельность труда были гораздо выше, чем в России. А это означало, что уровень организации производства у нас был ниже: в промыш-ленности преобладали крупные фабрики, свидетельствовавшие о завышенной доле ручного неквалифицированного труда.

Отличительными чертами служили наличие огромной доли де-шевой рабочей силы, низкая заработная плата, неограниченный ра-бочий день, пренебрежение элементарными требованиями техники безопасности, отсутствие наследственной рабочей аристократии, рабочих династий и устойчивого кадрового ядра рабочего класса. Рабочие, вчерашние выходцы из деревни, по культуре и организа-ции труда оставались все еще кустарями-отходниками.

Потребности развития промышленности вели к росту импорта в Россию иностранной техники, капиталов и специалистов, а это, в свою очередь, способствовало увеличению заимствований прогрес-сивных идей в области НОТ и менеджмента. Первые упоминания о тейлоризме появились в 1908-1909 гг. в узкоспециализированных журналах «Металлист» и «Записки Русского технического общест-ва». Пик интереса к творчеству Ф.Тейлора приходится на 1912-1914 гг.

Венцом легитимации идей Тейлора в России следует считать 1913 г., когда появился первый в мире тейлористский журнал «Фабрично-заводское дело», где систематизировалась самая разно-образная информация о создателе «научного менеджмента». В этот


60

период изучением идей Тейлора занимались различные слои обра-зованного населения России, от студентов до промышленников, ученых, политиков. Мнения о системе Тейлора разделились на два противоположных лагеря – ее сторонников и противников.

После революции, а именно в 20-е гг., общественное мнение по-прежнему выражали два лагеря – тейлористы и антитейлористы. К сторонникам Тейлора относились такие ученые и практики, как Р. Поляков, Н. Сарровский, В. Железнов и И. Озеров. К антитейло-ристам относились известные нотовцы: Н. Лавров, П. Есьманский, А. Кан и О. Ерманский. Ярким примером противоречивого отноше-ния к идеям Тейлора является точка зрения Ленина. До революции он крайне негативно оценивал тейлоризм и писал: «Система Тейло-ра – порабощение человека машиной». После революции, когда у большевиков возникла потребность доказать преимущества нового строя, через четыре года после первой своей статьи, то есть в 1918 г., Ленин на заседании Совнаркома во всеуслышание заявляет, что построить социализм без высокой культуры и производитель-ности труда невозможно, а эти факторы, в свою очередь, невозмож-ны без внедрения тейлоризма. Ленин призывает молодежь изучать, преподавать и распространять тейлоризм по всей России. Именно Ленин в 1921 г., вопреки ожесточенной критике недругов А. Гасте-ва, прозванного «русским Тейлором», поддержал его начинания и выделил миллионы рублей золотом на создание Центрального Ин-ститута Труда – те миллионы, которые советники Ленина предлага-ли употребить на решение других, более насущных проблем. Нигде в мире глава государства не ставил судьбу страны в зависимость от системы управления.

До переломного 1923 года научное знание и практика НОТ нахо-дились в зачаточном состоянии, после 1924 г. стали оформляться теоретические группы, научные школы.

20-е годы – это самый интересный и плодотворный период раз-вития отечественной науки управления, когда она сумела создать собственные теоретические концепции и практические методы, со-поставимые с лучшими зарубежными образцами. Ни до, ни после этого она уже не знала столь высокого подъема. Короткий период в 10-15 лет дал нам подлинные образцы социологии эффективного управления, которые в последующие 50 лет не только не были раз-виты, но фактически полностью утрачены.

В те годы существовало около десяти научно-исследовательских


61

институтов НОТ и управления, тысячи бюро, секций и лабораторий НОТ – первичных ячеек массового рационализаторского движения; по проблемам управления и НОТ выходило около двадцати журналов.

Язык, с помощью которого выражала себя управленческая тео-рия в 20-е годы, ярок, афористичен, неординарен и совершенно не-обычен для нашего уха. Например, использовались такие термины, как «интегрессия», «дезинтегрессия» и «конъюгационный процесс» (А. Богданов), «культурное ратничество», принцип «подвижной портативности», «азбука культуррегерства» (А. Гастев) и др. Таков был язык нарождающейся науки управления, которая стремилась стать ближе к реальной жизни, говорившей языком площади, ми-тинговых призывов, плакатного стиха. Это являлось отражением взбудораженной революцией «низовой культуры», перемешанной с элементами собственного творчества.

В 20-е годы теоретические основы науки управления, понимае-мой широко – от управления всем народным хозяйством до руково-дства отдельным предприятием, государственным учреждением и деревенским хозяйством – развивали такие крупные ученые, как А. Чаянов, Н. Кондратьев, С. Сумилин, А. Гастев, А. Богданов. Ка-ждый из них представлял собой неповторимую индивидуальность, яркий исследовательский и публицистический талант, оставивший заметный след в истории. Гастев, Чаянов и Богданов, кроме того, обладали несомненным литературным талантом, писали фантасти-ческие романы, повести, рассказы, стихи. Они не только шли вслед за массами, скорее, они вели массы за собой. Взгляды, стиль Богда-нова и Гастева выражали не только новую эпоху, но и новую мис-сию управления – активно преобразующую мир и культурные устои прежнего порядка.

Не менее яркими фигурами представлен и «второй» эшелон управленцев – Ф. Дунаевский, Н. Витке, П. Керженцев, А. Журав-ский, О. Ерманский. Сюда же можно причислить плеяду крупных психологов, занимавшихся психотехникой, профессиональным от-бором, изучением человеческого фактора. Это В. Бехтерев, А. Кларк, А. Лурия.

Практическими проблемами управления вплотную занимались видные политические деятели – В. Куйбышев, Н. Бухарин, Ф. Дзер-жинский.

Характерная черта научной мысли той эпохи – ее политизация. Стоило специалисту заговорить о технических подробностях, как


62

рано или поздно доходило до вопросов исторической судьбы России. Еще один недостаток науки управления 20-х годов – чрезмерное

увлечение механистическими, физическими и биологическими ана-логиями. Например, часто для обоснования социальных концепций управления использовались заимствования из кристаллографии, теории дарвинизма, физико-химических концепций.

Другим общим местом науки управления 20-х годов являлись наивность теоретической мысли, лишенной преемственности с на-следием старой российской культуры, ориентация на классовый принцип и пролеткультовскую идеологию.

«Тектология» А. Богданова. Наиболее ярким представителем науки управления 20-х годов был А.А. Богданов (псевдоним Мали-новский) (1873-1928). Медик по образованию, в молодые годы Бо-гданов увлекся политической борьбой: возглавлял группу боевиков, неоднократно подвергался арестам и ссылкам, сотрудничал с боль-шевистской газетой, избирался в руководство партии. Он известен как выдающийся экономист, философ, писатель, ставший одним из основоположников отечественной научной фантастики. В своем романе «Красная звезда» (1908) предвосхитил элементы АСУ, пред-сказал ракетный двигатель на основе расщепления атома. Он воз-главлял знаменитый Пролеткульт, а в конце жизни – первый в мире Институт переливания крови.

Научный кругозор Богданова простирался от истории рабочего движения, политэкономии, социологии, психологии, литературове-дения и философии до геронтологии и гематологии. В своей фун-даментальной работе «Тектология. Всеобщая организационная нау-ка», написанной в 1912 г. (неоднократно переиздававшейся), он по-пытался отыскать и обосновать универсальные принципы организа-ции, присущей и живой и неживой природе. По Богданову, все про-явления человеческой жизни буквально пронизаны организацион-ными принципами. Повседневная человеческая жизнь и человече-ская речь, мышление, социальные, трудовые, экономические отно-шения и деятельность выстроены в определенном плане, у них есть своя логика и последовательность. Иными словами, они не могли бы существовать, если бы не были организованы. Тектология – уче-ние о строительстве – приобретает поистине универсальный смысл. Богданов сформулировал «закон наименьших», согласно которому прочность всей хозяйственной цепи определяется наиболее слабым ее звеном. Этот закон универсален и действует во всех сферах об-


63

щественной жизни. Во время войны скорость эскадры определяется наименее быстроходным кораблем. Если командование эскадры намерено повысить боеспособность подразделения, оно должно увеличить скорость отстающих судов. Если правительство заинте-ресованно поднять производительность общественного труда, оно обязано увеличить эффективность отстающих звеньев народного хозяйства. Идея «закона наименьших» легла в основу метода сете-вого планирования и управления (Ленинская теория соцреволюции – слабое звено капитализма).

«Индустриальная утопия» О. Ерманского. Другой отечест-венный ученый-управленец – О. Ерманский, автор известных учеб-ников по НОТ, противник системы Тейлора и методов Гастева, предложил глобальный проект переустройства управления общест-ва. Правильно оценив прогрессивную роль механизации производ-ства, О. Ерманский приходит к выводу о том, что скором времени все станут руководителями, поскольку работать будут не живые люди, а сложные машины-автоматы. По Ерманскому, по мере уси-ления механизации производства будет вытесняться живой труд, в частности исполнительский труд. «Индустриальная утопия» Ерман-ского строилась на одной методологической ошибке: абстрактные теоретические рассуждения подкреплялись не менее абстрактной эмпирикой; вместо конкретного анализа проблемы автор приводил надуманные количественные расчеты.

Концепция НОТ А. Журавского. В Москве в эти годы плодотворно трудился преподаватель Гор-

ной академии А.Ф.Журавский – известный специалист в области организации труда. Его взгляды относятся к социально-экономическому направлению НОТ. Он рассматривал вопросы ор-ганизации, нормирования и стимулирования труда, профотбора и культуры труда. По его мнению, организация труда – это рациона-лизация условий совместной, коллективной деятельности. Цель ор-ганизации труда состоит в распределении работников таким обра-зом, чтобы усилия одного были согласованы с усилиями всех. Оп-ределив интенсивность труда как уровень напряженности работы и степень уплотненности рабочего времени, Журавский приходит к следующему заключению: чтобы побудить человека работать с полной отдачей, необходимо заинтересовать его в конечных резуль-татах своего труда. Наилучшим методом при этом он считал не по-временную, а сдельную оплату труда. Интенсивность труда, по Жу-


64

равскому, зависит от квалификации (степени обученности), возрас-та, пола и т.д. Он теоретически обосновал возможность работы не на одном станке, а на нескольких, тем самым став провозвестником движения многостаночников, развернувшегося в 30-е годы.

Культура труда и управления А. Гастева. Несомненно, лидером отечественной науки управления и НОТ в

20-е гг. был экономист А.К. Гастев. Алексей Капитонович Гастев (1882-1941) был активным деятелем революционного и рабочего движения в России, неоднократно подвергался арестам и ссылкам. За плечами Гастева не только революционный опыт, но огромный производственный опыт: слесарь на заводах России и Франции (где он окончил Высшую школу социальных наук), а после революции – один руководителей на предприятиях Москвы, Харькова и Горько-го, наконец секретарь ЦК Всероссийского союза металлистов.

С 1921 по 1938 г. он возглавлял Центральный Институт Труда (ЦИТ) в Москве. Основная заслуга Гастева заключается в разработ-ке теоретических и экспериментальных идей новой науки – соци-альной инженерии («социального инженеризма»), соединявшей в себе методы естественных наук, социологии, психологии и педаго-гики. Под его руководством на десятках предприятий внедрялись инновационные методы организации труда и производства, по ме-тодикам ЦИТа подготовлено более пятисот тысяч квалифицирован-ных рабочих, тысячи консультантов по управлению и НОТ. Значи-телен его вклад в разработку идей кибернетики и общей теории систем. Разработки Гастева получили мировое признание, они изу-чаются в США, Англии, Франции и других странах.

Концепция культурных установок А. Гастева. Промышленное возрождение России, по мнению Гастева, неотделимо от культурно-го переворота. Концепция трудового воспитания и культурных ус-тановок предполагает уничтожение «стихийной распущенности» человека, которое начинается у Гастева с физической и бытовой культуры – рационального режима дня, правильного питания, от-дыха и движения, затем закрепляется в социально-психологической культуре поведения, искусстве владения собой и своими эмоциями, взаимоотношениях, и ее общий результат в подъеме общей культу-ры производства. Трудовая культура начинается с постепенного привыкания к единому, выдержанному в течение всего дня темпу. С одной стороны, русскому рабочему больше всего не хватает эле-ментарной исполнительской культуры: умения подчиняться, точно


65

соблюдать свои служебные обязанности независимо от того, прият-но ему или нет.

Искусство коллективной работы, по Гастеву, основывается на умении приспосабливать личные цели к общим задачам, на способ-ности точно и в срок выполнять распоряжения. Первым актом «ор-ганизационного тренажа» является обучение не руководить други-ми, а подчиняться самому. На этом принципе и строится у А. Гасте-ва новая наука – «педагогика тренировки», которая делится на три стадии: «общая гимнастика, имитация работы и, наконец, настоя-щая работа».

Для руководителя Гастев предлагал полугодовой испытательный срок, в процессе которого за кандидатом велись социально-психологические наблюдения и составлялся его «психологический паспорт». Руководитель должен быть сам исполнительным и дис-циплинированным. Авторитет в коллективе, основанный на высо-кой личной культуре труда и профессиональной компетентности, представляет собой фундамент искусства управления. Согласно ло-гике такого подхода, руководитель не приглашается со стороны, а воспитывается в собственном коллективе.

Трудовое обучение. Исходная ступень трудового обучения ру-ководителя – исполнительская работа, простое «послушание, ибо только здесь проверяется, на что способен человек».

Подход к воспитанию трудовой культуры должен начинаться не с 14 лет, а с двух лет. Но воспитание трудовой культуры основыва-ется не только на исполнительской деятельности, а на воспитании творческого подхода даже к таким самым обыденным вещам, как молоток, клещи, карандаш.

Культура труда. Культура труда, по Гастеву, имеет также эко-номическое измерение: так, при правильном расположении инстру-ментов работник выигрывает час в течение дня; у культурного че-ловека «всегда все под рукой». Таким образом, НОТ у Гастева – это еще и культура рабочего места. Культура движений органически переходит в культуру поведения, личная культура – в коллектив-ную. Взаимоотношения людей на производстве требуют опреде-ленной «культурной условности». Проявляя тактичность в отноше-ниях с другими, приветливость, пусть даже условную, вместо «на-рочито подчеркнутой грубости», – обязанность и право каждого человека. Эти качества, наряду с дисциплинированностью, способ-ностью подчиняться общей задаче (иначе – исполнительством) эн-


66

тузиазмом и умением заражать окружающих тем делом, которым вы сейчас занимаетесь, называются социальными установками, со-ставляющими «искусство коллективной работы».

В самом концентрированном виде свои основные идеи и взгляды на культуру труда Гастев изложил в знаменитой «Памятке-правилах» (Приложение 1).

4. Управление в XXI веке Первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в на-

чале прошлого века и связанный с «тейлоризмом», был основан на положении о том, что управлять можно «научно». Это явилось од-новременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом про-изводственном звене. Последующий крупный шаг в развитии за-падной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении «принципов управления», сформулиро-ванных А. Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом «науки администрирования» в ее теперь классическом варианте, ориентированном, прежде всего, на построение «фор-мальных» организационных структур и систем. Неслучайно этого француза называют отцом менеджмента.

Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по сво-ему значению с первыми двумя и называемый часто «неоклассиче-ским», – зарождение школы «человеческих отношений» на рубеже 30-х годов. В 1940-1960 гг. это направление было продолжено раз-витием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное, как использование достижений психологии и социологии – наук о человеческом поведении – в управлении.

Новый рывок в управленческой мысли – развитие современных качественных методов обоснований решений. Именно «количест-венная школа» в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфлик-та между рационализмом сторонников «науки управления» и ро-мантизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих от-ношениях, организациях и обществе.

Переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая


67

система, которая приспосабливается к своей весьма многооб-разной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее.

Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом – открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами.

За свою историю человечество выработало всего три принципи-ально различных инструмента управления – то есть воздействия на людей. Первое – это иерархия, организация, где основное средст-во воздействия – отношения власти – подчинения, давление на человека сверху. С помощью принуждения, контроля над распре-делением материальных благ и т.п. Второе – культура, то есть вы-рабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ри-туалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третье – это рынок, то есть сеть равноправных отношений по гори-зонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на от-ношениях собственности, на равновесии интересов продавца и по-купателя.

Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок – явления сложные. Это не просто «инструменты управле-ния». В живых, реальных хозяйственных и социальных системах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определя-ет сущность, облик социально-экономической организации общества.

Управление является важным ресурсом нации. По мнению пат-риарха американского менеджмента Питера Друкера, историче-ские успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления.

В современном мире быстрыми темпами может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллектуального потенциала управления. Примером тому является Япония, менеджмент которой общепри-знанно уже сейчас представляет собой модель XXI века. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI века – это социальный менеджмент.


68

Начало XXI века должно быть ознаменовано переходом от чело-века экономического к человеку корпоративному, когда интересы совместной деятельности доминируют над личными.

В условиях XXI века обновлению должна быть подвержена и сама система организации управления. Традиционно основой дея-тельности органов управления был функциональный принцип, ори-ентирующий на реализацию специализированных управленческих работ. Критерием оценки при этом служит степень выполнения этих работ по объему и срокам. Повышение результативности сис-тем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному. Это не означает, что функциональный подход изжил себя. Но в то же время он потерял роль главенствующего и должен в системах управления обеспечивать реализацию проблемно-ориентированного похода. Суть его заключается в упреждающем выявлении социаль-но-экономических проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.

Для перехода к более высокому уровню управленческой дея-тельности необходимо овладение руководителями методологией системного менеджмента и практическими навыками ее ис-пользования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствования.


69

Г л а в а 2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

Лекция 4 Важнейшие понятия и категории управления

1. Понятие управления. 2. Понятие системы управления. 3. Понятие организационной системы. 1. Понятие управления Управление как сознательная целенаправленная деятельность

присуща только человеку и организационным системам. Управление – деятельность управляющей подсистемы по выра-

ботке управляющего воздействия и его осуществления, направлен-ной на эффективное достижение цели системы в целом.

Управление есть процесс, а система управления – механизм, ко-торый обеспечивает этот процесс.

Процесс управления – это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском, принятием и организа-цией выполнения управленческих решений, а также это система коммуникаций; информационное обеспечение.

Понятие «процесс управления» отражает динамическую сторону управления – это необходимая последовательность действий во времени, из которых складывается воздействие менеджера на кол-лектив, управляющей подсистемы на управляемую подсистему.

Если изменения в системе управления происходят в большие промежутки времени, то процесс управления характеризует функ-ционирование и развитие системы управления.

Процесс управления является общей суммой всех функций управления, то есть это ряд операций, осуществляемых в управле-нии в их определенной последовательности и комбинации.

С точки зрения системного подхода, процесс управления – это определенная совокупность управленческих действий, которые ло-гично связаны друг с другом и направлены на достижение постав-ленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продук-цию или услуги на «выходе» системы.


70

Схематически такой подход можно представить в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рас-сматривается в составе трех блоков:

Блок «М» – моделирование состояния объекта управления на ос-новании поступающей от него информации;

Блок «Р» – разработка и принятие управленческого решения; Блок «В» – организация выполнения принятых решений. Последний блок «В» по информационным каналам связан со

«входом» производственного процесса и таким образом обеспечи-вает изменения, запланированные системой управления.

Субъект управления – это источник воздействия. Это может быть физическое или юридическое лицо, определенное звено сис-темы управления, от которого исходит управляющее (властное) воз-действие. Управляющие воздействия – это организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия, являющиеся составными элементами процесса управ-ления. Субъекты управления составляют в совокупности аппарат управления.

Объект управления. Объектами управления, то есть тем, на что направлено управляющее воздействие субъекта, могут быть физи-ческие и юридические лица, а также социальные, социально-экономические системы и процессы. Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое. Таким образом, управление – деятельность субъекта управления

или управляющей подсистемы по выработке управляющего воздей-ствия и его осуществления, направленная на эффективное достиже-ние цели деятельности субъекта.

Понятие управления включает такое понятие, как целеполагание, то есть глубокий анализ, разработка и постановка целей.


71

Цель – это конкретное представление о некоторой модели бу-дущего результата, способного удовлетворить исходную потреб-ность при имеющихся реальных возможностях, оцененных по ре-зультатам прошлого опыта. Цель управления – это желаемое состоя-ние организации.

Цель управления включает понятие «задачи управления». Задача – это предписанная работа (или серия работ), которая должна быть вы-полнена установленным способом в заранее определенный срок.

Результат управляющего воздействия. В результате управ-ляющего воздействия субъекта управления на объект управления должен быть результат, который сопоставляется с целью. Реальный результат практически всегда отличается от цели – чаще всего он ниже и лишь в отдельных случаях может превосходить цель. Чем точнее результат соответствует поставленной цели, тем выше каче-ство управления.

2. Понятие системы управления Системы, в которых протекают процессы управления, называ-

ются системами управления. Поскольку управление – специфическая функция, то она реали-

зуется определенными элементами системы. Система в процессе своего функционирования разделяется на

управляющую и управляемую подсистемы. В системах управления процессы подчинены какой–либо цели,

поэтому не может быть бесцельных процессов, а управление явля-ется деятельностью по достижению цели.

Система, формирующая управляющее воздействие u (t), называ-ется управляющей подсистемой (субъектом управления). Система, «испытывающая» на себе внешние воздействия, называется управ-ляемой подсистемой (объектом управления). Совокупность обеих подсистем (управляющей и управляемой) с учетом их взаимодейст-вия образует уже новую систему – систему управления.

Связи в системе управления. Связь от управляющей подсисте-мы к управляемой называется прямой связью. Такая связь имеется в любой без исключения системе управления (иначе не будет воз-можности управлять), противоположная по направлению действия связь (от управляемой подсистемы к управляющей) называется об-ратной связью. Понятие обратной связи является фундаментальным в менеджменте, а также в технике, природе и в обществе.


72

Система управления

Особенности систем управления: 1) Решающая роль в сохранении целостности системы принад-

лежит информационным связям. Без обмена информацией между элементами такие системы не могут функционировать и сохранять свою целостность.

2) Системы способны переходить в различные состояния в соответствии с управляющими воздействиями. При этом переход не может осуществляться мгновенно, а требует некоторого времени.

3) Существует некоторое множество допустимых линий по-ведения системы, из которых выбирается наиболее предпочти-тельная. Если возможности выбора линий поведения нет, то управ-ление практически отсутствует.

4) Для системы с управлением характерны определенные структуры, отражающие контуры управления.

5) Системы являются открытыми, то есть воздействие среды на них и их на внешнюю среду может иметь самые различные при-роду и последствия.

6) Процесс функционирования систем характеризуется целе-направленностью. Если цель не определена, управление становит-ся бессмысленным.


73

Механизм управления Любой механизм – это приспособление для передачи и преобра-

зования состояния, движения и скорости. Механизм управления не является исключением.

Отсюда можно определить понятие механизма управления как совокупность средств воздействия (комплекс рычагов), используе-мых в управлении, а также совокупность мотивов деятельности персонала, которые определяют саму возможность и эффективность управления.

Например, если рассматривать управленческое решение (его разработка, принятие и выбор) как центральное звено системы управления или процесса управления, то тогда аппаратом или по-рядком, то есть механизмом этой системы, является именно приня-тие решений. Иначе говоря, механизм принятия решений есть ме-ханизм управления организацией.

Система управления в виде контура управления

Технология управления – это рациональная последователь-

ность использования властных, организационных, контрольных и информационных процедур выбора решений.


74

Технология управления – это процесс, в течение которого проис-ходит последовательное преобразование предмета управленческого труда (необходимой для принятия решений информации) в продукт управленческого труда (управленческого решения) посредством применения средств управленческого труда (знаний и опыта руко-водителя).

Составляющим управления является понятие внешняя среда. Каждая организация или система связана со средой, в которой она существует. Внешняя (окружающая) среда – это все то, что окружает данную

организацию (систему): поставщики, покупатели, конкуренты, культура, политическая среда и др.

Выделяют также и внутреннюю среду организации, которую со-ставляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди.

К важнейшим категориям и понятиям менеджмента относятся также законы управления и принципы управления, которые будут рассмотрены позже.

3. Понятие организационной системы Организационная система – общественная (социальная) систе-

ма, в которой элементами являются люди и коллективы людей. Группа людей считается организационной системой: • если состоит по крайней мере из двух человек, которые счи-

тают себя частью этой группы; • имеют одну цель (желаемое конечное состояние или резуль-

тат), которую принимают как общую все члены группы; • имеют членов группы, которые намеренно работают вместе,

чтобы достичь значимой для всех цели. Организационной системе присущи свойства: • целостность; • наличие организационной культуры; • регламентированное поведение и деятельность членов орга-

низации; • способность выявлять и удовлетворять свои потребности; • способность к самообучению и саморазвитию. Особенностями организационной системы являются: • ориентация на определенные социальные потребности; • целенаправленность;


75

• единый центр управления (орган управления, аппарат управ-ления, субъект управления и т.д.);

• иерархическая структура; • интегрированный характер. Любые процессы в организованных (социальных) системах осу-

ществляются людьми, которые состоят в целевых организациях. Одним из важнейших свойств организационных систем является их способность к адаптации, к самоорганизации.

Организационная система состоит из двух составляющих: 1) структур процессов, которые в них происходят, и 2) организаци-онных структур, которые призваны планировать, организовать, контролировать и реализовывать эти процессы.

Цель деятельности системы достигается в результате осуществ-ления процессов и их качества. В свою очередь, сами процессы и их качество зависят от организационных структур. В связи с этим ор-ганизационные структуры должны соответствовать целям процесса и должны создаваться в соответствии с этими целями.

Таким образом, организационная структура системы и процес-

сы, происходящие в ней, представляют единую систему деятельно-сти, а степень достижения цели зависит качества и эффективности этих двух подсистем.


76

Лекция 5 Законы управления

1. Понятие закона и его характеристики. 2. Законы управления и их классификация. 3. Законы управления и механизмы их проявления. 1. Понятие закона и его характеристики Законы являются высшей степенью познания, имеют объектив-

ный характер, то есть они существуют независимо от сознания че-ловека.

Закон – это объективно существующие, необходимые, суще-ственные, устойчивые, повторяющиеся отношения между явле-ниями в природе и обществе.

Законы характеризуют: единство процессов объективного мира (мир существует как единая система, все процессы в нем образуют единую систему, нет такого процесса, который бы вышел за преде-лы этого единства); связь мировых процессов (в мире ни один из мировых процессов не является локальным, изолированным); взаи-мозависимость мировых процессов (все явления мирового процесса взаимосвязаны); цельность мирового процесса (анализ мирового процесса следует осуществить без изъятий. Несущественное в од-ном случае может стать важным и даже чрезвычайным в других случаях).

Каждый руководитель (менеджер) должен знать и постоянно осознавать тот факт, что его деятельность связана с действиями за-конов природы и общества, а также законов управления. Понима-ние руководителем (менеджером) этих законов будет способство-вать его деятельности, в противном случае его ожидает неудача или крах.

Законы развития объективного мира В объективном мире действуют всеобщие законы развития при-

роды, общества и мышления. Это законы диалектики: - закон единства и борьбы противоположностей; - закон отрицания; - закон перехода количественных изменений в качественные. Понимание сути закона единства и борьбы противоположностей

любым руководителем означает, что они осознают неизбежность в деятельности организации противоположностей, противоречий ме-


77

жду прогрессивным и консервативным, между стабильностью и ди-намикой, формальным и не формальным, надежностью и риском. Именно в поисках эффективных путей, разрешения этих и многих других противоречий и заключается профессиональная деятель-ность управления персоналом.

Смысл действия закона отрицания вполне определен: всё нахо-дится в процессе постоянного развития, движения, обновления: но-вое заменяет старое, новейшее приходит на смену новому, поэтому должно быть развито профессиональное чутье не только на новое, прогрессивное, но и на наиболее подходящие моменты внедрения нового и устранение устаревшего.

В управлении экономикой переход количественных изменений в качественные особенно ощутим. Уровни падения или подъема кур-са акций, процентных ставок, конъюнктуры местных и мировых рынков – это все узловые критические точки, требующие выработки качественно новых оперативных решений, даже целых стратегий поведения фирмы.

На основе законов вырабатывается методология исследования процессов управления, формулируются принципы управления, ко-торые в виде правил и рекомендаций отражают отдельные стороны и требования законов.

2. Законы управления и их классификация Управление не является случайной деятельностью случайных

личностей, а носит достаточно необходимый характер и потому ре-гулируется своими специфическими законами. Законы управления представляют собой установленные теорети-

ческим или эмпирическим способом логически обоснованные зави-симости между целями управления и методами их достижения.

Классификация законов. Сложившаяся практика делит законы управления на две группы:

объективные, и субъективные. Объективные законы выражают зависимости, формирующиеся

независимо от воли отдельных субъектов. Субъективные законы призваны фиксировать зависимости, фор-

мируемые по воле человека для достижения каких-либо глобальных целей. Эти законы затрагивают отдельные стороны, подсистемы и элементы управления.

К субъективным законам относятся государственные (правовые)


78

законы, которые обычно вводятся и действуют по воле государст-венных органов, различных социальных общностей, государства в целом.

Если подходить к классификации законов управления с учетом законов, относящихся к другим областям знаний и действия раз-личных факторов (специфика деятельности управляемой организа-ции, социокультурные факторы и т.д.), то всю совокупность зако-нов уже можно будет разделить на три группы.

Тогда к первой группе будут отнесены общие (объективные) законы управления (закон преимущественной эффективности соз-нательного планомерного управления, закон единства системы управления, закон соответствия содержания и форм прямой и об-ратной связей в системе управления, экономической природе отно-шений между ее подсистемами и др.) Ко второй группе – частные, или субъективные, законы

управления, посредством которых можно значительно повысить эффективность функционирования системы управления в целом, и ее отдельных элементов и звеньев (закон изменения функций управления, закон сокращения числа ступеней управления, закон распространенности контроля).

И к третьей группе относятся законы, не связанные непосредст-венно с управлением, но способные оказать значительное влияние на результаты деятельности организаций – это экономические, юри-дические, социальные и иные законы, которые можно обозначить как «специальные законы».

Специфические законы управления, или законы организаци-онно-административного управления, выражают наиболее суще-ственные связи и отношения различных сторон управления между собой и с элементами внешней среды. В первую очередь эти законы затрагивают те стороны управления, для которых характерно взаи-мовлияние: когда изменение формы и содержания одной стороны управления вызывает устойчивые и вполне определенные измене-ния другой. Например, такая взаимосвязь наблюдается между орга-низационными формами и методами управления и материально-технической основой управления (средства управления).

3. Законы управления и механизмы их проявления Закон единства и целостности системы управления гласит,

что система управления должна обладать организационным и


79

функциональным единством. Она должна содержать все необходи-мые элементы, объективно требуемые целям и задачам управления. Функциональная целостность означает, что система управления должна реализовать все функции, необходимые для достижения целей системы.

Единство системы управления означает, что она образует собой единую систему, а не сумму частей, фрагментов, блоков. Это озна-чает, что вся система управления должна быть построена на основе единых принципов, подходов, единых интересов, что отнюдь не означает унификацию, единообразие звеньев, уровней и подходов в управлении.

Без обеспечения единства и целостности системы управления, без четких принципов ее построения невозможна эффективная дея-тельность ни одной большой системы – ни федерации и ее струк-турных подразделений, ни ее субъектов, ни экономики регионов, фирм и т.д.

Закон сохранения пропорциональности и оптимальной соот-носительности всех элементов системы управления говорит о том, что любая система управления независимо от степени сложно-сти и места в общей системе управления представляет собой ком-плекс элементов, между которыми должна поддерживаться пропор-циональность и оптимальная соотносительность.

Соотносительность систем означает, что они должны соответст-вовать друг другу по функциональным и структурным возможно-стям, уровням, направлениям, целям и задачам развития. Во-первых, соотносительность систем необходимо понимать как

их адекватность в плане интенсивного и экстенсивного развития. Если управляемая система развивается по интенсивному варианту, ей не может соответствовать управляющая система экстенсивного типа. Вместе с тем управляющая система интенсивного типа может выводить управляемую систему экстенсивного типа в разряд интен-сивных. Во-вторых, соотносительность систем означает, что функцио-

нальной сложности управляемых систем должна соответствовать более высокого порядка функциональная сложность управляющих систем. Управляющая система с ограниченными функциональными возможностями принципиально не может обеспечить эффективное развитие производственной (управляемой) системы с передовым научно-техническим уровнем. Разумеется, уровень компетентности


80

работников системы управления в этой сфере должен быть выше уровня компетентности работников управляемой системы. В-третьих, соотносительность систем необходимо понимать и в

том плане, что совершенствование управляющей системы должно осуществляться более динамичными темпами, чем управляемой. Это означает не только опережающий рост затрат ресурсов на управляющую систему, но и необходимость эффективного исполь-зования современных научных данных о человеке, коллективе и обществе.

Теория больших систем доказывает, что без пропорционально-сти и оптимальной соотносительности элементов система не может функционировать эффективно, поскольку всегда окажутся нерабо-тоспособные или слабые звенья, которые будут нарушать, сдержи-вать, тормозить работу других элементов системы.

Механизм действия закона сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управле-ния проявляется, например, в так называемой «норме управляемо-сти», которая регламентирует количество объектов управления, не-посредственно замыкающихся на один орган (одно должностное лицо, один субъект) управления. В настоящее время наука управления рекомендует соблюдать «норму управляемости» от 5 до 9 объектов.

Закон зависимости эффективности решения задач управле-ния от объема использования информации выражает устойчивые связи и зависимости, которые объективно существуют в процессе управления между качеством выполнения задач управления и объе-мом информации, используемой в интересах их решения.

Для решения каждой задачи управления органам управления требуется определенный объем информации. Увеличение или уменьшение количества данных не приводит к однозначным изме-нениям эффективности принимаемых решений и расходуемого при этом времени. Между эффективностью решения, расходуемым на его принятие временем и объемом используемой информации су-ществует определенная зависимость.

Механизм действия закона показывает, что с увеличением объе-ма поступающей информации эффективность принимаемого реше-ния быстро растет. Однако после накопления определенного объема информации дальнейшее ее увеличение уже не приводит к сущест-венному повышению эффективности.

С увеличением объема информации время, расходуемое на при-


81

нятие решения, изменяется по-разному. Когда информации недос-таточно, времени на принятие решения будет затрачиваться много, так как лицо, принимающее решение (ЛПР), не имея необходимых сведений, вынуждено рассматривать множество вариантов дейст-вий. По мере увеличения используемой информации число вариан-тов, подлежащих рассмотрению, становится меньшим, а степень эффективности значительно возрастает. Поэтому время, затрачи-ваемое на принятие решения, уменьшается. Дальнейшее увеличение объема информации приводит к возрастанию времени на принятие решения. Это связано с обилием сведений, требующих больших затрат на обработку, осмысление, сопоставление и анализ. Качество же принимаемых решений повышается менее интенсивно, посколь-ку оно уже приблизилось к наилучшему, и дальнейший быстрый рост эффективности невозможен по самой сути рассматриваемых явлений.

Если время, отводимое на принятие решения, ограничено, то любой объем информации в определенном интервале времени счи-тается достаточным, поскольку обеспечивает принятие решения в допустимые сроки. Однако необходимым будет только тот объем информации, который находится в таком интервале времени, кото-рый обеспечивает принятие эффективного решения в минимальное время (сроки).

Знание механизма данного закона позволяет: • рационально организовывать информационный поток, доку-

ментооборот при построении информационных систем; • обосновывать структуры информационного поля в автомати-

зированных системах управления; • планировать мероприятия по повышению живучести, надеж-

ности и помехозащищенности средств и систем связи, сбора, обра-ботки, передачи и отображения информации.

Закон единства и соподчиненности критериев эффективно-сти, используемых в процессе управления

Значимость всякого планируемого действия зависит от того, на-сколько оно соответствует поставленным целям, а показатели тако-го соответствия служат критерием эффективности. Учитывая, что каждая инстанция руководствуется своими локальными целями, нельзя выработать такого универсального критерия эффективности, который мог бы служить показателем степени достижения целей на любом уровне управления.


82

На одних уровнях управления для характеристики степени дос-тижения цели может быть достаточно одного показателя. На более высоких уровнях управления потребуется несколько показателей или некоторая критериальная функция, зависящая от многих пока-зателей. А в целом нужна система критериев эффективности, увя-занная с «деревом целей».

Закон требует единства и соподчиненности используемых кри-териев эффективности, а для этого:

- во-первых, локальные критерии (критерии оценки частных ме-роприятий) должны быть подчинены критериям, используемым на более высоких уровнях и логически следовать из них;

- во-вторых, в системе должны использоваться унифицирован-ные критерии для оценки аналогичных мероприятий. Только в этом случае обеспечивается возможность сравнивать ожидаемые и факти-ческие результаты достижения аналогичных целей и обобщать резуль-таты достижения общих целей. При этом унификация должна распро-страняться как на содержание, так и на их математическое выражение.

Закон совместимости технических средств и систем управле-ния соподчиненных и взаимодействующих систем отражает одно из важнейших условий обеспечения эффективности взаимодействия различных систем при совместном решении задач управления.

Понятие совместимости в содержании данного закона трактуется весьма широко. Прежде всего, совместимость должна обеспечивать стыковку технических средств в едином контуре управления по пропускной способности, формам входных и выходных сигналов и параметров, энергопотреблению, транспортной базе и другим ха-рактеристикам. Кроме того, совместимость предусматривает ис-ключение взаимных помех при одновременной работе различных средств, используемых в системе управления.

Особенно важны требования этого закона при автоматизации управления.

Средства добывания и сбора информации, электронно-вычислительные машины, средства связи, имеющие различную фи-зическую и техническую основу, должны составлять единую систе-му создания и переработки информационных потоков, а значит об-ладать необходимой совместимостью (технической, информацион-ной и программной).

Закон самовозрастания бюрократизма управленческих орга-низаций заключается в следующем. Бюрократизм государственных


83

и иных структур возрастает прямо пропорционально росту за-крытости и времени существования этих структур.

Бюрократизм возникает при отрыве работников органов управ-ления от управляемых ими социальных организмов. В результате чего происходит подчинение правил и задач функционирования данных управленческих организаций целям сохранения и укрепления их руководства (власти) и аппарата в ущерб управляемым общностям.

Государственное и иное управление вырождается в бюрократи-ческое тогда, когда начинает замыкаться на политической верхушке или аппарате, перестает ориентироваться на интересы управляемых социальных общностей и сосредотачивается на удовлетворении по-литических и аппаратных корпоративных интересов. Бюрократизм – это искаженная форма государственного и иного социального управления.

В настоящее время бюрократизм выступает как антисоциальное явление, суть которого выражается в отрыве лиц, наделенных вла-стью, государственными полномочиями, от мнения и воли населе-ния, в отрыве органов управления от управляемых. Он проявляется в преобладании значимости над ее содержанием, в канцелярщине, волоките, формальном решении вопросов в ущерб интересам дела и нуждам людей.

Закон самовозрастания численности управленческого персо-нала или 1-й закон Паркинсона.

Сущность этого закона можно сформулировать так: «Числен-ность персонала любой управляющей подсистемы ежегодно рас-тет независимо от состояния управления системы».

Паркинсон сформулировал этот закон следующим образом: «Ко-личество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастет… и прирост не изменится от то-го, уменьшилось ли, увеличились ли или вообще исчезло количест-во дел». Чиновники в той или иной степени подвержены размноже-нию. При этом их организация больше заботится о себе, чем о той работе, которую она должна делать.

В основе 1-го закона Паркинсона лежат два «аксиоматических положения», которые как раз и объясняют склонность управленче-ского персонала к самовозрастанию независимо от объема работы. Первое из них гласит: «Чиновники стремятся умножать подчинен-ных, а не соперников». Второе: «Чиновники создают работу друг для друга».


84

Ежегодный процент прироста служащих неизменно будет коле-баться где-то между 5,7 и 6,56%, независимо от объема работы и даже при полном ее отсутствии. А средний прирост штатов каждый год составляет 5,75%. Причем прирост административного персо-нала происходит в два раза быстрее, чем прирост технического пер-сонала. По этой причине «любое учреждение, где численность бо-лее тысячи сотрудников, становится административно самодоста-точным. Оно поддерживает свое существование исключительно за счет документов, которые само себе адресует, а его сотрудники проводят свое время за чтением докладных записок, написанных соседями по коридору… Пока статус администратора будет изме-ряться количеством его подчиненных, это руководящее учреждение будет расти и пускать побеги, увеличивая тем самым накладные расходы».

Паркинсон вывел математическую формулу ежегодного прирос-та численности служащих:

Х = 2sm + I, n

где s – количество служащих, набирающих себе подчиненных, что-бы продвинуться по службе; m – количество человеко-часов, потра-ченных на обработку материалов; I – количество лет, проведенных на работе; n – количество нужных служащих; Х – нужное число новых служащих в год.

Для вычисления ежегодного прироста персонала в процентах (Р) надо числитель умножить на 100, а знаменатель на у (число служа-щих предыдущего года). Искомая формула тогда примет следую-щий вид:

р = 100 (2sm + I) %. уn Пути нейтрализации негативного действия первого закона Пар-

кинсона: 1) периодическая инвентаризация функций государственных ор-

ганов и структурное сокращение их количества и численности; 2) повышение профессионализма управленческого персонала; 3) переход на «гибкие команды»; 4) компьютеризация всей системы государственного и иного

управления.


85

Закон самовозрастания сложности управленческих органи-заций называется «третьим законом» Паркинсона. Данный закон является прямым продолжением и дополнением первого закона Паркинсона. Сущность его в следующем: самовозрастание слож-ности управленческих организаций неминуемо ведет их к гибели. Паркинсон данный закон сформулировал так: «Рост приводит к усложненности, а усложненность – это конец пути». И действи-тельно, рост численности управленческого персонала необходимо ведет к росту сложности управленческих организаций, что в конеч-ном счете приводит их к дезорганизации и разрушению. Основным средством нейтрализации пагубных последствий третьего закона Паркинсона является постоянно проводимая децентрализация управляющей подсистемы, а точнее – последовательное внедрение в ее деятельность демократических начал.

Закон синергии. Данный закон выражается в приросте энергии организации, превышающем силу индивидуальных усилий членов организации. Для любой организации существует такой набор эле-ментов, при котором ее потенциал всегда будет существенно боль-ше простой суммы входящих в нее элементов, либо существенно меньше указанной суммы. Синергия выделяет организацию из ряда других систем матери-

ального мира, так как для всех естественных систем характерен за-кон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энер-гии остается постоянным. Однако в соответствии с законом синер-гии в социальных системах управления возможно изменение энер-гии в сторону как увеличения, так и уменьшения. Наиболее важной особенностью действий закона синергии в рамках социальной сис-темы управления является возможность управления приростом энергии. Так, на предприятии это выражается в целенаправленном управлении производством, а на макроуровне – в целенаправленном регулировании социально-экономического развития страны.

Закон развития. Содержание закона развития в следующем: ка-ждая материальная система стремится достичь наибольшего сум-марного потенциала. Отсюда можно вывести, что социальная сис-тема управления способна к развитию, то есть организация изменя-ется во времени. Она рождается, развивается и умирает.


86

1. Порог нечувствительности. 2. Внедрение. 3. Рост. 4. Зрелость. 5. Насыщение. 6. Спад. 7. Крах. 8. Ликвидация.

Развитие организации можно представить в виде ее жизненного

цикла. Жизненный цикл любой материальной системы включает в себя восемь последовательно сменяющих друг друга этапов.

При этом первые четыре этапа представляют собой процесс про-грессивного развития, а последние три – регрессивного. Другими словами, организация имеет свое прошлое, настоящее и будущее. При этом развитие организации должно осуществляться целена-правленно.

Закон преимущественной эффективности сознательного, планомерного управления гласит, что экономические системы с сознательным планомерным управлением и потенциально, и факти-чески эффективнее систем со стихийной регуляцией протекающих в них экономических процессов. Планомерность развития, основан-ная на использовании объективных экономических законов, создает возможности оптимального развития экономики в интересах всего общества. Непосредственная связь производства с потреблением (социальный маркетинг), задач управления с интересами работни-ков (социальный менеджмент) создает у работников искреннюю заинтересованность в повышении эффективности работы организа-ции. Целью управления становится достижение в интересах обще-ства наивысшего экономического эффекта при оптимальном ис-пользовании ресурсов для полного удовлетворения растущих мате-риальных и духовных потребностей населения.

Закон единства систем управления. Согласно этому закону деятельность любой организации представляет собой единую цен-трализованно управляемую систему. В свою очередь, указанная система разделена на иерархические уровни управления, каждый из которых представляет собой подсистему (или совокупность подсис-тем) вышестоящей иерархической системы. Иерархическая струк-


87

тура организации составляет основу ее планомерного развития и функционирования.

Концепция иерархической структуры управления была сформу-лирована немецким социологом Максом Вебером еще в начале ХХ века. Она предполагает:

• четкое разделение труда, обеспечивающее возможность ис-пользования высококвалифицированных работников (кадров спе-циалистов);

• скалярную цепь команд, то есть передачу распоряжений с вы-шестоящих уровней управления на нижестоящие в последователь-ном порядке;

• наличие формальных правил и норм поведения персонала; • подбор кадров в соответствии с квалификационными требова-

ниями к конкретной должности, закрепленными в соответствующих справочниках и должностных инструкциях.

Закон соотносительности управляющей и управляемой сис-тем (субъекта и объекта управления) отражает соответствие сферы управления конкретному виду деятельности.

Любая система управления состоит из объекта и субъекта управ-ления. В качестве объекта управления выступает какая-либо дея-тельность организации. Субъект управления – это соответствующие органы (или подразделения организации), осуществляющие целена-правленное руководство объектом управления.

Объект и субъект управления оформлены в определенные систе-мы – управляемую и управляющую, которые являются составными элементами системы управления. Они находятся в непрерывном взаимодействии. При этом главная и определяющая роль принад-лежит объекту управления (управляемой системе). Происходящие здесь изменения определяют содержание и динамику развития субъекта управления, что выражается в совершенствовании форм и методов управления. Ведь именно субъект управления приводит в действие производительные силы отдельной организации и общест-ва в целом. Поэтому чем выше эффективность управления, тем вы-ше при прочих равных условиях эффективность совместной дея-тельности.

Обеспечение соответствия управляющей системы потребностям нормального функционирования современной организации является одной из основных проблем административного менеджмента. От-сюда соотносительность управляющей и управляемой систем – это


88

тип отношений, в основе которого лежит их взаимное влияние, предполагающее установление и поддержание между ними опти-мальных соотношений, в том числе в численности занятых работ-ников, уровню технического обеспечения, экономическим показа-телям и т.п.

Закон соответствия содержания и форм прямой и обратной связей в системе управления экономической природе отноше-ний между ее подсистемами. Смысл названного закона заключает-ся в следующем. Управление состоит в подаче субъектом управле-ния сигналов на выполнение соответствующих действий управляе-мой системой. Это команды-решения на основе информации. Связь между управляющей и управляемой системами может быть прямой и обратной. Так, применительно конкретного хозяйствующего субъекта содержание и формы обратной связи могут иметь разно-образный характер. Сюда относятся отчетные данные, дополни-тельные сведения, характеризующие состояние управляемого объ-екта, и т.п. Чем выше уровень управления, тем сложнее осуществ-ление обратной связи с управляемой системой. Поэтому к обратной связи на высших уровнях управления предъявляются три основных требования.

1. Формы обратной связи на каждом конкретном уровне управ-ления носили обобщенный характер и были взаимосвязаны с соот-ветствующими формами обратной связи на других ступенях иерар-хической лестницы.

2. Формы обратной связи должны позволять компенсировать влияние на систему возмущающих внешних воздействий, природа которых остается неизвестной.

3. Возможность гибкой реакции управляющей системы на об-ратную связь любого рода.

Оптимальное функционирование и развитие любой системы управления возможно лишь при условии наиболее полного соответ-ствия содержания и форм прямой и обратной связи экономической природе взаимоотношений между его подсистемами различного уровня и масштабов.

Закон единства действий законов управления. Суть его со-стоит в том, что протекание явлений и процессов управления есть результирующая равноприложенных сил, каждая из которых под-чиняется тому или иному закону управления. Иными словами, за-коны управления непосредственно взаимодействуют, влияя друг на


89

друга своими свойствами. Эффективность управления зависит от степени активного использования всей системы законов управления в совокупности.

Управление подчиняется и другим законам, например: Закон со-кращения числа ступеней управления. Закон концентрации функций управления. Закон самосохранения. Закон композиции. Закон разде-ления и специализации труда. Закон эффективности организацион-ной структуры. Закон коррелятивности. Закон изменения функций управления. Закон распространения и контроля. Закон докумен-тального обеспечения. Закон повышения квалификации. Закон пред-расположенности.

Кроме этого существуют еще специальные законы риск-менеджмента, такие как закон неизбежности риска, закон сочета-ния потенциальных потерь и выгод, закон прямой зависимости между степенью риска и уровнем планируемых доходов.

Таким образом, законы управления представляют собой уста-новленные теоретическим или эмпирическим способом и логически обоснованные зависимости между целями управленческой деятель-ности и методами их достижения.

Вся совокупность законов управления может быть условно раз-делена на три основные группы. К первой группе относятся общие законы управления, ко второй – частные, к третьей – специальные. Объективными, или общими, законами управления следует считать законы, свойственные управлению в целом и выражающие зависи-мости, формирующиеся независимо от воли отдельных субъектов. Частные законы представляют собой законы управления, прису-щие его отдельным сторонам, подсистемам и их элементам. Специ-альными законами управления являются законы, которые связаны с отдельными отраслями менеджмента.

Для того, чтобы наиболее полно использовать действие законов управления, необходимо, с одной стороны, уметь выделить дейст-вие каждого закона в отдельности, а с другой – выяснить механизм взаимодействия всех познанных законов, влияющих на данный конкретный управленческий процесс или явление.


90

Лекция 6

Принципы управления 1. Понятие и сущность принципов управления. 2. Классификация и содержание принципов управления. 1. Понятие и сущность принципов управления Слово «принцип» происходит от латинского principium – начало,

основа. В принципах обобщаются все известные современной науке законы и закономерности, а также эмпирический опыт. В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изна-чальные, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельно-сти на всех уровнях управления.

Их отличие от законов управления состоит в том, что законы существуют и действуют объективно, вне сознания людей, незави-симо от их воли и желания. Принципы вытекают из законов, созна-тельно формируются в интересах практики и применяются в зави-симости от конкретных условий. По своему предназначению прин-ципы управления являются связующим звеном между фундамен-тальной основой теории управления – законами управления – и управленческой практикой. Они как бы переводят на язык практики объективные законы и закономерности.

Принципы управления имеют одновременно и объективный, и субъективный характер, что позволяет говорить о двойственном характере принципа управления.

Принципы управления как основополагающие идеи управленче-ской деятельности непосредственно вытекают из законов управле-ния и отражают объективную реальность, существующую в незави-симости от сознания человека, то есть они объективны. Вместе с тем каждый из принципов – это идея, то есть субъективная конст-рукция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познания, общей и профессио-нальной культуры.

К факторам, которые определяют принципы менеджмента, мож-но отнести: существующие способы производственной деятельно-сти и управленческий опыт, формы собственности на средства про-изводства, а также социокультурные факторы.


91

Принципы управления определяют основные требования к сис-теме управления, структуре и процессу управления. Соблюдение принципов управления способствует повышению эффективности практической деятельности. Принципы управления будут действен-ными при условии соответствия их объективным законам управле-ния. В этом состоит, прежде всего, признак их научности.

Принципами управления нужно уметь пользоваться (применение их в конкретных структурных схемах управления, в функциях орга-нов управления, в организационных формах работы, методах управленческой деятельности).

2. Классификация и содержание принципов управления Но наиболее оптимальной представляется следующая классифи-

кация принципов управления: 1) общие принципы управления, относящиеся ко всем компонен-

там системы; 2) частные принципы управления, относящиеся к от-дельным частям и элементам системы; 3) специальные принципы, относящиеся к управлению конкретными видами деятельности. Общие принципы управления базируются на общих кибернетиче-

ских принципах и вытекают из них. Систему кибернетических принципов составляют принцип самодвижения и самоуправления систем, принцип иерархии, принцип относительности управляю-щих и управляемых подсистем, принцип взаимодействия с окру-жающей средой, принцип целеполагания и целеосуществления, принцип соответствия управляющей и управляемой подсистем, принцип обратной связи, принцип оптимальности функционирова-ния.

Совокупность кибернетических принципов отражает их взаимо-связь, целостность и единство по отношению к любой системе управления.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены: Принцип научности, или принцип научной обоснованности.

Научный подход к менеджменту требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффектив-ность функционирования организации, с последующим применени-ем полученных знаний в практике управления. Принцип научности требует построения системы управления и

ее деятельности на строго научных основах. К противоречиям принципа научности относятся:


92

- противоречия теории и практики; - единство и противоречие объективного и субъективного. Теория требует использования прогрессивных научных идей и

их результатов. Практика же организации процесса управления в конкретных условиях требует для решения конкретных задач огра-ничения по времени процесса познания.

Второе противоречие имеет универсальный характер и относит-ся ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления.

Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через созна-ние, волю и устремления человека. Чем выше уровень общей куль-туры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма.

Принцип системности и комплексности или принцип сис-темного подхода к решению управленческих задач.

Принципы системного подхода предусматривают изучение объ-екта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. При этом должны быть определены цели и критерии для функцио-нирования объекта и проведена структуризация, вскрывающая весь комплекс вопросов, решение которых обеспечивает соответствие системы управления установленным целям и критериям. Системность означает необходимость использования системно-

го анализа и синтеза в каждом управленческом решении. Непра-вильное или ошибочное решение может привести к сбою в деятель-ности или разрушению системы управления. Комплексность в управлении означает необходимость всесто-

роннего охвата всей управляемой системы, учет всех направлений, всех сторон деятельности, всех свойств. У хорошего управленца каждый управленческий акт учитывает особенности и характера, привычки, вкусы, возрастные особенности подчиненных и т.д.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений.

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллеги-ально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплекс-ность) его разработки, учет мнений многих специалистов по раз-личным вопросам.

Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя организа-


93

ции (фирмы). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очер-ченных работ.

Принцип централизации и децентрализации. Централизация позволяет обеспечить жесткую взаимную коор-

динацию звеньев в рамках целостной системы управления. Уровень централизации должен быть тем больше, чем выше тре-

бовательность к обеспечению единства и внутренней координации, чем больше инвариантность деятельности организации и чем мень-ше требуется автономности и самостоятельности функционирова-ния подразделений.

Децентрализация способствует структурной гибкости, развитию адаптивных возможностей системы, позволяет быстро и оперативно реагировать на различные, в том числе и неожиданные изменения ситуации уже на уровне отдельных звеньев.

Централизация и децентрализация находятся в единстве и вза-имно дополняют друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура – она потеряет целостность. Но не может существовать и система управления, полностью лишенная децентрализации, – с потерей автономности она потеряет свою структурность.

Принцип пропорциональности в управлении. Принцип пропорциональности между подсистемами управления

и их взаимодействия отражается в соотносительности управляющей и управляемой частей организации. Суть ее заключается в обеспе-чении взаимного соответствия между субъектом и объектом управ-ления. Рост и усложнение объекта управления (например, подсис-темы производства) ведет к росту субъекта (управляющей подсис-темы).

Уровень соответствия субъекта управления объекту управления может быть определен системой количественных и качественных показателей: соотношение численности ИТР, аппарата и общей численности производственного персонала; удельный вес заработ-ной платы аппарата управления в себестоимости продукции; и т.д. То же самое можно измерить в отношении производства.

Принцип пропорциональности в управлении актуален при нахо-ждении и соблюдении правильного соотношения между коллеги-альностью и единоначалием, организацией и самоорганизацией, что составляет одну из важнейших задач управления.


94

Принцип единства распорядительства в управлении. Рациональная структура управления – это структура, в которой

установлено четкое персональное закрепление (ответственность) полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления (подразделению или работнику) за конкретным руководителем.

Основные варианты закрепления полномочий распорядительства: 1) за непосредственными руководителями в рамках общей су-

бординации полномочий по наиболее широкому кругу вопросов; 2) за вышестоящими руководителями полномочия, которые не

делегированы ими на нижестоящие уровни; 3) за руководителями функциональных подразделений полномо-

чия в рамках соответствующих функций и в пределах, установлен-ных вышестоящим руководителем.

Однозначность закрепления полномочий распорядительства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертика-ли. Каждый руководитель имеет полную ясность относительно сво-ей компетентности и действует в соответствии с этими представле-ниями. Это позволяет предотвращать конфликты распорядительст-ва, когда разные руководители и управляющие подразделения пы-таются решить один и тот же вопрос с разных позиций.

Принцип экономии времени. Принцип экономии времени требует постоянного уменьшения

трудоемкости операций в процессе управления. Это в первую оче-редь относится к информационным операциям по подготовке и реа-лизации решений.

Возможности компьютерных технологий позволяют успешно реализовать данный принцип. Широкий набор математических ме-тодов и моделей позволяет экономить время при формировании ра-циональных (оптимальных) решений.

Принцип приоритета функций управления над структурой при создании организаций и наоборот, приоритет структур над функциями управления в действующих организациях.

Создание новых систем управления осуществляется для реализа-ции определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности, и для этих групп формируется набор функций, а затем набор производствен-ных и управленческих звеньев и структур.

В реально действующих системах управления управленческие


95

функции распределены между производственными и управленче-скими звеньями и структурами, отлажены взаимосвязи между эле-ментами структуры.

В процессе функционирования организации лишние элементы структуры отмирают, а недостающие постепенно появляются, вме-сте с ними отмирают или появляются новые функции.

Принцип делегирования полномочий. Делегирование полно-мочий это метод в управлении. Однако его значение так велико, что его причисляют к отдельному принципу управления.

Полномочия представляют собой ограниченное право использо-вать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее со-трудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий означает передачу задач и полномо-

чий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выпол-нение. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, кото-рый занимает ее в данный момент.

Делегирование полномочий дает простор самостоятельности и творческой инициативе исполнителей. Руководитель передает часть возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность прин-ципа в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных текущих дел и может сконцентрироваться на решении бо-лее сложных задач; при этом должна соблюдаться норма управляе-мости.


96

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право направлять своих прямых подчиненных на достижение по-ставленных целей, принимать решения и действовать в определен-ных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Аппаратные (штабные) полномочия реализуются штабным ап-

паратом, который может классифицироваться по трем основным типам: консультативный, обслуживающий и личный аппарат (как вариант обслуживающего). Консультативный аппарат используется для консультирования

руководства в области права, новейших и специальных технологий, по работе с персоналом (обучение, повышение квалификации, рас-становка). Обслуживающий аппарат представляет необходимую руково-

дству информацию для принятия эффективных решений. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппара-

та, задача которого обеспечение деятельности руководителя (секре-тарь, референт, помощник). В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Он действует по поручению руководи-теля (на практике личный аппарат обладает большой властью). Эта власть достигается посредством планирования и фильтрации ин-формации. Рекомендательные полномочия – это полномочия, которые сво-

дятся к выработке рекомендаций (консультации линейного руково-дства аппаратом). Параллельные полномочия – это система контроля для уравнове-

шивания власти и предотвращения грубых ошибок. Высшее руко-водство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных и президентских организациях. В коммерческих структурах такое ис-пользуется для проверки финансовых расходов (две подписи). Функциональные полномочия. Аппарат (подразделение), обла-

дающий функциональными полномочиями, может предложить и может запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия наиболее распространены в крупных


97

организациях, так как это происходит от высокой степени единооб-разия во многих областях (бухучет, трудовые отношения, контроль и т.д.). Если бы каждое решение проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

Принцип обратной связи. Обратная связь в системах управле-ния – это особая форма устойчивой внутренней связи между управ-ляющей и управляемой подсистемами, которая носит информаци-онный характер и является необходимым условием протекания процессов управления как основы существования или существова-ния и развития систем управления. Это также особая форма внеш-ней связи между системами управления, которая носит информацион-ный характер и имеет целью координацию управленческих действий. Обратная связь – это воздействие результатов функционирова-

ния, управления какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования, управления. Основная идея принципа обратной связи заключается в том, чтобы использовать сами отклонения сис-темы (объекта) от определенного состояния для формирования управляющего воздействия.

Суть принципа обратной связи заключается в том, что любое от-клонение системы от ее естественного или заданного состояния яв-ляется источником возникновения в управляющей подсистеме но-вого движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в ее естественном заданном состоянии. На этой основе обеспечивает-ся сохранение системы и не только ее приспособление (адаптацию) к новым внутренним условиям, но и обучение, накопление опыта, развитие, совершенствование систем управления.

Принцип регламентации устанавливает, что все процессы, происходящие в системе управления, должны быть жестко регла-ментированы. В организации должна быть развернутая система правил и норм, определяющих порядок функционирования как ор-ганизации в целом, так и ее структурных подразделений и отдель-ных членов.

Принцип формализации предусматривает формальное закреп-ление норм и правил функционирования организации в виде прика-зов, указаний и распоряжений руководителя, а также в виде поло-жений о конкретных структурных подразделениях и должностных инструкциях.

Применение принципов регламентации и формализации позво-


98

ляет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.

Принцип приоритета цели формулируются следующим обра-зом. В системе цель – задача – функция наивысший приоритет име-ет цель, затем задача и потом функция.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом управления в формирующихся организациях имеет следующее со-держание. В процессе создания организации ее учредители должны избирать в соответствии со своими потребностями и возможностя-ми трудовой коллектив, характер деятельности, организационно-правовую форму и иные параметры организации.

Сущность принципа приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций заключается в следую-щем: руководители всех уровней управления организации должны назначаться в соответствии с характеристиками и потребностями конкретных структурных подразделений.

Принцип ответственности предусматривает наказание членов организации за невыполнение возложенных на них функций или задач. При этом ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания – возрастать по мере увеличения полномочий. К сожалению, этот принцип не всегда реализуется в практике управления (особенно на высших иерархических уровнях), что при-водит к необдуманным решениям, к злоупотреблению властью и некомпетентному управлению, а все это в конечном счете нередко становится причиной гибели организаций.

Принцип стимулирования предполагает, прежде всего, моти-вацию трудовой деятельности на основе использования материаль-ных и моральных стимулов. Материальное стимулирование базиру-ется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное – в основном на психологическом воздействии на работников (вывод: должно быть оптимальное соче-тание материальных и моральных стимулов).

Принципы принятия управленческих решений: – непротиворечивости; - преемственности; - своевременности; - цикличности; - законности и правовой защищенности; - ресурсной и документационной обеспеченности и т.д.


99

Принципы государственного управления: - принцип дихотомии (раздвоения) государственной власти на

власть политическую и административную (аппаратную); - принцип разделения государственной власти на три ветви – за-

конодательную, исполнительную и судебную; - принцип разделения государственной власти на территориаль-

ные уровни (этажи) управления; - принцип двойного подчинения аппарата политической и адми-

нистративной власти и др.

Лекция 7

Научные подходы в управлении

1. Процессный подход в управлении. 2. Системный подход в процессе управления. 3. Программно-целевой подход в управлении. 4. Маркетинговый подход. 5. Ситуационный подход к управлению. 1. Процессный подход в управлении В настоящее время в теории управления известны такие основ-

ные подходы, сторонники которых внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: процессный, системный, программно-целевой, ситуационный и маркетинговый.

Процессный, или процессуальный, подход в управлении впервые был предложен школой административного управления в 20-е гг. ХХ в. Однако приверженцы школы административного управления, занимавшиеся описанием функций менеджера, рассматривали тако-го рода функции как независимые друг от друга. В противополож-ность этому сторонники процессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные.

Процессный подход рассматривает управление как непрерыв-ное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций. С точки зрения процессного подхода вся управленческая деятель-ность, которая, по определению М.П. Фоллет, представляет собой «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» может быть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных


100

перманентных процессов: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений.

Вышеуказанные процессы являются одновременно функциями управления. Функции управления характеризуют разделение, спе-циализацию труда в сфере управления и определяют основные ста-дии реализации воздействий на отношения людей в процессе рабо-ты. Отсюда следует, что вышеуказанные «процессы» – прогнозиро-вание, планирование, организация, контроль, мотивация – можно рассматривать как функции управления.

С точки зрения процессного подхода управление рассматривает-ся как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непре-рывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из кото-рых является процессом, очень важны для достижения целей орга-низации, то есть для достижения успеха.

Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций управления

В теории управления используется и другое определение про-цесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рас-сматриваются не функции, а управленческое решение, на разработ-ку, принятие и выполнение которого направляются усилия и орга-низационная деятельность профессиональных управляющих.

. Процессный подход к выполнению функций управления


101

Таким образом, процесс управления представляется как совокуп-ность циклических действий, связанных с выявлением проблем, по-иском и организацией выполнения принятия решений

2. Системный подход в процессе управления Системный подход впервые был разработан на Западе в 60-е гг.

ХХ в. Людвигом фон Берталанфи, предложившим общую теорию систем.

Весомый вклад в обоснование необходимости выработки общих представлений о развитии мира и науки внес Г. Спенсер (1820-1903), который разработал принципы дифференциации и интегра-ции, признанные позднее всеобщими. Г. Спенсер считал, что объе-динение знания должно происходить путем подведения более узких классов явлений под более значительные, так как высшие обобще-ния науки справедливы не только для одного порядка явления, но и для всех порядков.

В России первой попыткой создания основ интегрированного научного знания является работа А.А. Богданова (1873-1928) «Тек-тология» (Всеобщая организационная наука).

В этой и других работах А.А. Богдановым были предвосхищены многие положения кибернетики и общей теории систем. Исходным пунктом «Тектологии» является признание необходимости подхода к изучению любого явления с точки зрения его организации. При-нять организационную точку зрения – значит изучать любую сис-тему с точки зрения как отношений всех частей, так и отношений ее как целого со средой, то есть с внешними системами. Богданов счи-тал, что законы организации систем едины для любых объектов, а самые разнородные явления объединяются общими структурными связями и закономерностями. Структурные отношения, по его мне-нию, могут быть обобщены до такой же степени формальной чисто-ты схем, как в математике отношения величин.

Сущность системного подхода Системный подход – это есть не набор каких-то руководств или

принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению. В рамках системного подхода менед-жеры должны рассматривать организацию как совокупность взаи-мосвязанных элементов (персонал, структура, задачи, технологии), которые ориентированы на достижение целей управления в услови-ях меняющейся внешней среды.


102

Системный подход позволяет исследовать объект с разных сто-рон, комплексно. Наиболее распространенным направлением сис-темных исследований считается системный анализ, под которым понимают методологию решения сложных задач и проблем, осно-ванную на концепциях, разработанных в рамках теории систем. Системный анализ определяется и как «приложение системных концепций к функциям управления, связанным с планированием» или, вернее, со стратегическим планированием и целевой стадией планирования. В планировании термин «системный анализ» был практически неотделим от терминов «целеобразование», «про-граммно-целевое планирование».

Термин «системный анализ» впервые был применен на практике при решении задач внешнего управления в 40-е годы 20-го столетия.

В настоящее время определение системного анализа связывается с понятием формализованного здравого смысла и пониманием сис-темного анализа как искусства.

Системный анализ основывается на следующих принципах: 1) единства – совместное рассмотрение системы как единого

целого и как совокупности частей; 2) развития – учет изменяемости системы, ее способности к

развитию, накапливанию информации с учетом динамики окру-жающей среды;

3) глобальной цели – ответственность за выбор глобальной це-ли. Оптимум подсистем не является оптимумом всей системы;

4) функциональности – совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой;

5) децентрализация – сочетание децентрализации и централи-зации;


103

6) иерархии – учет соподчинения и ранжирования частей; 7) неопределенности – учет вероятностного наступления событий; 8) организованности – степень выполнения решений и выводов. Сущность системного подхода в наиболее развернутом виде бы-

ла сформулирована академиком В.Г. Афанасьевым, который выде-лил ряд взаимосвязанных аспектов, в совокупности и единстве со-ставляющих системный подход:

• системно-элементный, отвечающий на вопрос, из чего (каких компонентов) образована система;

• системно-структурный, раскрывающий внутреннюю органи-зацию системы, способ взаимодействия образующих ее компонентов;

• системно-функциональный, показывающий, какие функции выполняет система и образующие ее компоненты;

• системно-коммуникационный, раскрывающий взаимосвязь данной системы с другими как по горизонтали, так и по вертикали;

• системно-интеграционный, показывающий механизмы, фак-торы сохранения, совершенствования и развития системы;

• системно-исторический, отвечающий на вопрос, как, каким образом возникла система, какие этапы в своем развитии проходи-ла, каковы ее исторические перспективы.

Системообразующие понятия и определения В основе системного подхода лежит совокупность понятий, цен-

тральное место в которой занимает термин «система». В широком смысле ее можно определить как любую сущность, концептуальную или физическую, которая состоит из взаимосвязанных частей.

В настоящее время в современной науке при всей важности это-го понятия не существует единого общепринятого определения «системы». Под системой обычно понимают наличие множества объектов с набором связей между ними и их свойствами. Понятие система противоположно понятию хаос.

Объект (элемент). Под элементом принято понимать простей-шую неделимую часть системы.

Подсистемы. Система может быть расчленена на элементы не сразу, а путем последовательного разделения на подсистемы. Под-система характеризуется такими же свойствами, что и сама система.

Структуры. Система может быть представлена простым пере-числением элементов, либо заданием свойства принадлежности к некоторому множеству, либо последовательным расчленением на


104

подсистемы, компоненты, элементы с взаимосвязями между ними. В последнем случае вводится понятие «структура», которое отра-жает наиболее существенные взаимосвязи между элементами и их группами.

Функция. Это деятельность, работа, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Функ-ции классифицируются по различным признакам в зависимости от целей исследования.

Свойства. Это качества параметров объектов, то есть внешние проявления того способа, с помощью которого получают знания об объекте. Свойства дают возможность описывать объекты системы количественно, выражая их в единицах, имеющих определенную размерность. Свойства могут изменяться в результате функциони-рования системы.

Связь. Это понятие входит в любое определение системы и обеспечивает возникновение и сохранение структуры и целостных свойств системы, характеризует как ее строение, так и функциони-рование. Связи характеризуются направлением (направленные – ненаправленные; прямые и обратные), силой (слабые – сильные), ха-рактером (связи подчинения, порождения, равноправия, управления).

Состояние. Мгновенная характеристика (остановка в развитии) системы, которая обеспечивает определение знания свойств систе-мы в конкретный момент времени. Состояние определяется либо через входные воздействия и выходные результаты, либо через об-щесистемные свойства. Статическая система – это система об од-ном состоянии. Динамическая система – система с множеством со-стояний, в которой с течением времени происходит переход из од-ного состояния в другое.

Поведение. Изменение состояния системы, исходом которого является некоторый результат, называют поведением системы. В основном термин «поведение» относится к человеко-машинным системам или организационным системам. Для технических систем применяется термин «процесс».

Равновесие. Данное понятие определяется как способность сис-темы в отсутствие внешних возмущений сохранять свое состояние неопределенно длительное время.

Устойчивость. Под устойчивостью понимается способность системы возвращаться в состояние равновесия после воздействия внешних возмущений. Состояние равновесия, в которое система


105

способна возвращаться, называется устойчивым состоянием равно-весия.

Развитие. Под развитием понимается последовательное измене-ние состояний системы от некоторого зафиксированного момента времени. Изменения могут быть монотонными, скачкообразными, с повторением уже пройденных состояний (циклическое развитие).

Цель. Это одно из ключевых понятий системного анализа, ле-жащее в основе развития системы и обеспечивающее ее целена-правленность (целесообразность). Цель можно определить как же-лаемый результат деятельности, достижимый в пределах некоторо-го интервала времени. Цель становится задачей, стоящей перед системой, если указан срок ее достижения и конкретизированы ко-личественные характеристики желаемого результата. Цель дос-тигается в результате решения задачи или ряда задач, если исходная цель может быть подвергнута разделению на некоторую совокуп-ность более простых (частных) подзадач. Цель – это идеальный ре-зультат деятельности в будущем и определяет то, ради чего создана система.

Системы имеют также определенные закономерности: 1. Целостность и обособленность. Если изменения частей сис-

темы вызывают изменения других частей системы и в системе в це-лом, то в этом случае говорят, что система ведет себя как целост-ность или как некоторое связанное образование.

Если же этого не происходит, то такое поведение называется обособленным. Если в процессе развития система переходит от це-лостности к обособленности, то система подвержена прогресси-рующей изоляции.

2. Коммуникативность. Большинство систем существует не в изоляции, а связаны с множеством коммуникаций (отсюда – ком-муникативность) с внешней средой.

3. Иерархичность. Под иерархией понимается последовательная декомпозиция исходной системы на ряд уровней с установлением отношения подчиненности нижележащих уровней вышележащим.

В системном подходе существует классификация систем в зави-симости от критериев, отражающих их сложность. Системы могут быть простыми и сложными, детерминированными (простыми и сложными), вероятностными (простыми и сложными), закрытыми и открытыми. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее


106

действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы – пример закрытой системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внеш-

ней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая сис-тема не является самообеспечивающей, она зависит от воздействий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосаб-ливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. В сфере менедж-мента приходится иметь дело в основном с открытыми системами.

3. Программно-целевой подход в управлении Расширение и конкретизация процессного подхода выразилась в

формировании программно-целевого подхода в управлении. Ме-тодологической основой программно-целевого подхода является системный подход.

Сущность программно-целевого подхода состоит в четком оп-ределении целей, разработке программ для оптимального достиже-ния поставленных целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования организаций, осуществ-ляющих их исполнение.

Программно-целевое управление начинается с выявления и чет-кого определения конечных целей. Целеполагание – ключевой этап программно-целевого управления. Уже на стадии постановки целей создается обобщенная модель будущего.

Первичным этапом процесса целеполагания или выработки це-лей является определение стратегической цели. Стратегическая цель подразделяется на подцели. На последующих этапах опреде-ляются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основ-ному результату, объему и сроку.

Завершается данный этап рассмотрением альтернативных вари-антов решения и выбором окончательного решения.

На стадии формирования программы необходимо сохранить главную целевую установку, обеспечить преемственность промежу-точных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы.

При разработке программ часто используется метод составления


107

«дерева целей». В понятии «дерева целей» корень дерева отожде-ствляется с главной целью программы, выделение первого уровня вершин соответствует подцелям первого уровня, вершины на сле-дующем уровне определяются подцелями второго уровня и т.д. Подцели нижних уровней дерева целей следует рассматривать как средства и способы достижения целей более высокого уровня.

После того как цели и подцели при помощи дерева целей согла-сованы и ранжированы, программа принимает обычно форму ди-рективного документа, обязательного для всех исполнителей. При-нятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реа-лизации могут возникнуть изменения в системе управления и окру-жающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в мо-мент принятия программы. Поэтому нужен постоянный комплекс-ный контроль хода реализации этапов и в целом программы. Обыч-но для реализации программы должны создаваться специальная ор-ганизации или структура управления. Она должна быть проектной или матричной.

В современной практике государственного управления сущест-вует несколько видов программ: по уровням управления (федераль-ные, программы субъектов Федерации, муниципальных образований, организаций), по содержанию – комплексные, целевые, отраслевые.

4. Маркетинговый подход Маркетинговый подход обычно выделяется как один из совре-

менных методологических подходов. Этот подход определяют как ориентацию управляющей подсистемы на потребителя. При этом маркетинг рассматривается как система управления, имеющая оп-ределенные принципы и функции. Узкое определение маркетинга – это вид деятельности по изучению рынка, разработке, распреде-лению и продвижению товаров, с помощью которого наилучшим способом достигаются цели предприятия и удовлетворяются по-требности потребителей.

Широкое определение маркетинга включает: а) принцип хозяйствования, провозглашающий ориентацию про-

изводства на удовлетворение конкретных потребностей потреби-тельских групп и отдельных потребителей;

б) систему хозяйствования, от прогнозирования потребностей рынка и планирования производственной и коммерческой деятель-ности вплоть до осуществления продаж и организации сервиса в


108

период эксплуатации продукции; в) специализированную отрасль хозяйственной деятельности; г) отрасль науки; д) соответствующий образ мышления, философию производст-

венной и коммерческой деятельности; е) процесс осуществления ряда специальных функций (изучение

рынка, обновление продукции, ценообразование, стимулирование сбыта, продажи и др.).

Исходя из такого определения, маркетинг рассматривается как система управления, имеющая определенные принципы и функции. К основным принципам маркетинга относят:

1) обоснованный выбор целей и стратегии предприятия; 2) комплексную увязку с ресурсами и возможностями предпри-

ятия; 3) оптимальное сочетание централизованного и децентрализо-

ванного начал в управлении организацией; На реализацию принципов направлены функции маркетинга, к

которым относят: - максимальный учет рыночного спроса и запросов потребителей; - определение оптимального ассортимента продукции; - разработку сбытовой политики на основе определения макси-

мально выгодных каналов сбыта. Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя: 1) изучение спроса на конкретный товар; 2) составление программ маркетинга по продукту; 3) расчет полных издержек производства; 4) установление верхнего уровня цены товара и рентабельности

его производства; 5) определение результатов хозяйственной деятельности (вало-

вых доходов, чистой прибыли и др.). Важной особенностью маркетинга как управленческой деятель-

ности является то, что он предусматривает выбор управленческого решения на базе многовариантных экономических расчетов с при-менением современных информационных технологий.

5. Ситуационный подход к управлению Ситуационный подход был разработан в начале 60-х годов ХХ в.

Ситуационный подход исходит из того, что нет универсальных ре-шений и необходимо учитывать конкретную ситуацию, которая ха-


109

рактеризуется внешними и внутренними факторами. Центральным понятием ситуационного подхода является ситуа-

ция, то есть конкретный набор обстоятельств или факторов, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное вре-мя. Из-за отклонений от плановых (или нормативных) состояний, которые отмечаются в определенный момент времени или прогно-зируются на будущее, возникают проблемы в организациях. Источ-ником возникновения проблем могут быть и изменения самих целей и нормативов.

Проблема. Под проблемой понимается несоответствие факти-ческого состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному).

Необходимость решения проблемы, то есть введения изменений, требующих для своей реализации ресурсов и времени, должна быть обоснована анализом факторов, оказывающих воздействие на со-стояние и положение организации.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение про-блемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две час-ти: характеристику самой проблемы (места возникновения, сущно-сти и содержания, границ распространения ее воздействия на рабо-ту организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации).

Поэтому ситуационный подход подчеркивает значимость «си-туационного мышления», благодаря которому руководители могут лучше понять, какие приемы и методы управления будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкрет-ной ситуации.

Ситуационный подход тесно связан с системным походом и пы-тается интегрировать различные частные подходы. Ситуационный подход сохраняет также концепцию процесса управления. Более того, он подчеркивает неразрывную взаимосвязь между функциями управления и не рассматривает их по отдельности.

Признавая много общего в процессе управления организациями любых типов, ситуационный подход ориентирует руководителей на разработку специфических приемов, которые могут сильно разли-


110

чаться для разных организаций и разных ситуаций в пределах одной и той же организации. Примером приложения ситуационного под-хода к управлению в чрезвычайных ситуациях является разработка сценариев развития чрезвычайных ситуаций с использованием ИТ.

Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и методы управления, позволяющие наиболее эффективно достичь целей ор-ганизации, с конкретными специфическими ситуациями. Методология ситуационного подхода основана на следующих

требованиях: 1. Руководитель (менеджер) должен знать методы профессио-

нального управления, которые на практике доказали свою эффек-тивность. Это требование подразумевает понимание процесса управления, психологии индивидуального и группового поведения, системного анализа, количественных методов принятия решений.

2. Руководитель (менеджер) должен уметь предвидеть вероят-ные последствия от применения разных подходов и методик управ-ления, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны в случае, когда они применяются в конкретной ситуации.

3. Руководитель (менеджер) должен правильно понимать ситуа-цию. Необходимо правильно оценить обстановку и определить, ка-кие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и ка-кой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одного или группы факторов.

4. Руководитель (менеджер) должен увязывать конкретные приемы, которые имеют наименьшие негативные последствия, с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым наиболее эффек-тивное достижение целей организации в существующих условиях.

Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или перемен-ных, влияющих на организацию и процесс принятия управленче-ских решений. Если это не будет сделано, то невозможно полно-стью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения лю-бых организационных проблем.

Из-за того, что невозможно точно определить все переменные, влияющие на организацию, руководители разных уровней для прак-тических целей должны рассматривать только самые важные фак-торы (переменные), которые могут реально влиять на успех дея-тельности организации.


111

Устранив, таким образом, тысячи малозначимых различий меж-ду организациями и ситуациями, удается сократить число перемен-ных до разумных пределов без ощутимой потери точности.

Опыт управления и теоретические исследования позволяют вы-делить основные ситуационные переменные (факторы):

− внешние факторы отражают влияние внешней среды, способ-ствуя успешному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя целям данной организации (вредные факторы);

− внутренние факторы отражают взаимовлияние внутренних переменных и движущих сил внутри организации на процесс. Управляемые факторы – это такие факторы, на которые руково-

дитель может влиять по своему усмотрению. Например, факторы внутренней среды организации (внутренние переменные), на кото-рые руководитель может влиять непосредственно в силу данной ему власти, и др. Неуправляемые факторы – это такие факторы, на которые руко-

водитель не может влиять по своему усмотрению. Неуправляемы-ми, как правило, являются факторы внешней среды организации (воздействие конкурента, погодных условий, чрезвычайных ситуа-ций и др.). Определенные факторы – это факторы (переменные), значения

которых известны с требуемой точностью. Неопределенные факторы – это факторы, значение которых ру-

ководителю неизвестно или известно не полностью. Случайные факторы – это факторы, значения которых не опре-

делены, но описываются некоторым законом распределения веро-ятности. Факторы нестохастической природы – факторы, которые по

своей природе не описываются никаким законом распределения вероятности или они настолько новы и сложны, что о них невоз-можно получить достаточно релевантную информацию.

Использование ситуационного подхода в управлении В практике управления широкое распространение получили си-

туационные центры. Ситуационный центр – это, прежде всего, совокупность специальных информационных технологий и аппа-ратно-программных комплексов, реализующих функции подготов-ки управленческих решений с учетом оценки их последствий, при-чем процесс поддержки и принятия решения происходит в реаль-ном времени по отношению к тем событиям, на которые нужно реа-гировать.


112

Задачи, реализуемые ситуационными центрами, можно условно разделить на три группы: информационно-аналитическое обеспече-ние, прогнозирование развития ситуаций и обеспечение коллектив-ной подготовки решений.

Важным элементом работы ситуационных центров является предварительная подготовка, а точнее, прогнозирование с исполь-зованием специальных программных средств ситуационного моде-лирования и последующей оценки последствий принимаемых решений.

Постоянно обновляемая информация, возможность ее экспресс-анализа, а также заранее подготовленные типовые проекты решений – это три фактора, позволяющие существенно сократить сроки при-нятия решения.

Еще одним аспектом, требующим внимания, является использо-вание в ситуационных центрах географических информационных систем (ГИС). Интеграция картографической и обычной атрибу-тивной информации несет в себе потенциал, достаточный для ре-шения принципиально новых задач. В результате пользователи по-лучат возможность более наглядно представлять себе ход событий в реальном пространстве.

Если же говорить о финальной фазе принятия решения, то здесь важную роль играют средства видеоинформационного обеспечения, позволяющие проводить видеоконференции с возможностью кол-лективного просмотра. В этой области также идет активное разви-тие программно-аппаратных средств и расширение функциональ-ных возможностей пользователей.

Лекция 8 Методы управления

1. Классификация методов управления. 2. Экономические методы управления. 3. Организационно-распорядительные методы управления. 4. Социально-психологические методы управления. 1. Классификация методов управления Методы управления – это система способов и приемов воздей-

ствия субъекта управления на объект управления для достижения определенного результата.


113

Существует несколько подходов и классификаций методов управления, по наиболее распространенной классификации они де-лятся на три группы:

1. Экономические методы управления, основанные на соци-ально-экономических законах и закономерностях развития объек-тивного мира – природы, общества и мышления; использование этих методов основано на системе экономических интересов лично-сти, коллектива и общества.

2. Организационно-распорядительные (административные) методы управления основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (часто эти методы называют административными).

3. Социально-психологические методы управления, осно-ванные на формировании и развитии общественного мнения отно-сительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей – добра и зла, сути жизни, нравственных начал в общест-ве, отношений к личности и т.д.

Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, в системе.

Это означает, что он должен обладать высокой экономической культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем.

2. Экономические методы управления Экономические методы управления (ЭМУ) – это способы и

приемы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономиче-ские отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические методы управления представляют собой меха-низмы сознательного использования на практике объективных эко-номических законов. Содержание экономических методов управле-ния состоит в целенаправленном воздействии на экономические интересы личности, коллектива, государства в целях достижения наилучших результатов их функционирования с наименьшими тре-бованиями и материальными затратами.

Экономические методы управления должны представлять из се-бя взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, кол-лектива и личности и их органы управления.

Экономические интересы могут быть подвергнуты декомпози-


114

ции на интересы государства, коллектива и личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Эти противоречия не искусственны, а существуют изначально, объек-тивно. Проблема сочетания личных, коллективных и государствен-ных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включала решение целого ряда задач, например установление в ка-ждый период наиболее рациональных соотношений между фондами распределения и потребления; между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т.п.

Система ЭМУ базируется на принципе системности и комплекс-ности и опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, креди-ты, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т.п. по комплексным показателям (то есть охватывать все рычаги управления без исключения) и системным – охватывать весь объект управления по всей его иерархии. Конечная цель системного и ком-плексного использования методов – создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов об-щественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Так, категория заработной платы мо-жет рассматриваться как один из важнейших экономических рыча-гов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рен-табельность, на уровне общества – фондоотдача, окупаемость инве-стиций, экологичность производства и т.д.

3. Организационно-распорядительные методы управления Организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ)

включают способы и приемы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти – указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инст-рукций и т.п.

ОРМУ устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления.

ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность ка-ждого из работников аппарата управления за исполнение воли вы-шестоящих органов власти.

Основой ОРМУ являются организационные отношения, объек-


115

тивно существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе. На их основе формируются многообразные отношения управления. Реально любые организационные отноше-ния – это, прежде всего, субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.

Для того чтобы ОРМУ работали эффективно, необходимо два основных условия:

• сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;

• сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления.

При этом каждый из промежуточных уровней управления дол-жен выступать в качестве «ретранслятора» (последующего устрой-ства), не создающего помех и перекосов в системе управления.

При нарушении этих требований неизбежно возникает и разви-ваются поползновения к доминированию прав и снижению ответст-венности. Система превращается в автократическую или охлокра-тическую систему, следствием чего выступают автократизм центра, «парад суверенитетов» регионов, безответственность промежуточ-ных уровней и звеньев управления.

ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия:

• распорядительные; • организационно-стабилизирующие; • дисциплинирующие; • по характеру управляющего воздействия. По характеру управляющего воздействия ОРМУ подразделяют-

ся на две группы: 1) приемы, методы и средства краткосрочного распорядительно-

го воздействия; 2) приемы, методы и средства длительного воздействия. Краткосрочные распорядительные воздействия на органы

управления или отдельных должностных лиц осуществляются через единичные административные распоряжения, которые представля-ют юридическую форму оперативных организационных команд. Краткосрочные распоряжения призваны обеспечить четкое функ-ционирование организационных систем, повседневную слаженную


116

работу органов управления, их структурных подразделений и долж-ностных лиц. Длительные распорядительные воздействия связаны с создани-

ем или совершенствованием организационных систем. Это методы организационного воздействия. Они осуществляются при помощи административных актов длительного действия, имеющих юриди-ческую правовую силу, – директив, положений, уставов, правил, инструкций, регламентов и т.п.

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления

всегда действуют совместно с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентацию, нормирование и инструктирование. Направление их действий заключается в следующем:

• обеспечить стабильность организационных структур социаль-но-экономической системы и условий их функционирования;

• подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально-экономических системах, безусловному подчинению власти.

При этом ОРМУ должны применяться системно и в комплексе, способствуя организационной стабильности системы.

Организационно-распорядительные методы

Регламентирующие методы управления включают: • общеорганизационные методы управления, определяющие об-

Организационно-распорядительные методы управления

Организационные Распорядительные

Регламентирование

Нормирование

Стимулирование

Текущие распоряжения

Формы распоряжения

Приказы Распоряжения

Инструкции

Разъяснения

Указания


117

щие принципы устройства организации и структуру органов власти; • структурные методы управления, определяющие структуру ор-

ганов власти, то есть звеньев и уровней управления; • должностные методы управления, определяющие должностной

статус каждого лица, обладающего властью; • функциональные методы управления, определяющие порядок

функционирования тех или иных властных структур и обществен-ных организаций.

Проблема использования регламентирующих методов состоит в том, что слишком жесткое регламентирование сковывает инициати-ву и подвижность системы управления, а слишком мягкое – приво-дит к разрушению системы, анархии.

Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Следует различать понятия нормативов и нормы. Нор-ма – это величина, характеризующая естественные условия проте-кания природных и антропогенных процессов. Норматив – это ус-ловное распределение (закрепление) чего-либо на единицу чего-либо. Нормирующие методы управления включают: • организационные нормативы: нормативы времени, трудозатрат,

расхода материальных средств и т.п. – применяются в качестве ор-ганизационного воздействия по отношению к тем сторонам дея-тельности органов управления или отдельных должностных лиц, которые в силу объективных причин не могут быть жестко регла-ментированы. Они устанавливают не однозначные требования, а границы определенных процессов;

• нормативы численности, например, количество медработников, приходящихся на тысячу человек населения;

• нормативы величины, например, предельно допустимых концен-тратов вредных веществ в 1 м3 производственных помещений и т.д.;

• нормативы относительности, например, соотношение числа студентов и преподавателей в вузе и др. Инструктирующие методы управления направлены на преду-

преждение необузданных, неоправданных или непрофессиональных действий, могущих повлечь за собой тяжкие последствия.

Инструктирование включает в себя различные виды информи-рования:

• предостережение; • разъяснение;


118

• ознакомление; • советы и т.п. Таким образом, организационно-распорядительные методы

управления способствует эффективному функционированию, безо-пасности социотехногенных и социальных систем. Вместе с тем ОРМУ требуют учитывать изменяющиеся условия, динамику, дви-жение, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей, процессов и явлений в природе, обществе и мышления. Поэтому нормативные документы (нормы, инструкции, правила и др.) должны изменяться со временем, причем не отставая, но и не опережая возможности общества.

4. Социально-психологические методы управления Социально-психологические методы управления представляют

собой механизм воздействия на органы управления (коллективы) и людей через социально-психологические интересы.

Сущностью социально-психологических методов управления яв-ляется совокупность методов формирования и использования обще-ственного и индивидуального сознания, социальной активности, в основе которых лежат общественно значимые морально-этические категории и ценности.

При организации и осуществлении управления необходимо учи-тывать законы поведения людей в их деятельности. К основным законам поведения людей в их деятельности относятся:

• первый – человек всегда стремится достичь результатов с ми-нимальными затратами для себя;

• второй – каждый человек стремится действовать так, чтобы в результате ему лично последовало максимальное поощрение в при-емлемой форме или минимальное наказание;

• третий – каждый человек делает только то, что указывает ему инстанция, которая может реально поощрить или наказать его.

Классификация социально-психологических методов управления определяется уровнем иерархии социальных интересов, которая включает общество; коллектив; группа; личность.

На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами.

Цель управления – заставить отдельного человека, коллектив или общество выполнять внешнюю, то есть поставленную кем-то задачу или программу. Каждый руководитель стремится упорядо-


119

чить поведение своих подчиненных. Методы управления социально-массовыми процессами базиру-

ются на информационном управлении. Под информационным управлением понимается такое управление, когда управляющее воздействие носит информационный характер, то есть субъекту управления дается информационная картина, ориентируясь на кото-рую, он выбирает линию поведения. Поэтому применение совре-менных способов массовой информации обеспечивает управляе-мость обществом.

Информационное воздействие на человека представляет одно-временный учет двух компонентов: информационного и психологи-ческого, с преобладанием первого, так как данное воздействие пре-дусматривает информационный подход и построение информаци-онной модели психики человека, а также учет информационной мо-дели психики человека и информационного взаимодействия между людьми, группами и т.д.

На следующем уровне действуют методы управления коллекти-вами и группами, включающие:

• оценку индивидуальных качеств работников; • выработку ориентиров, создающих условия для максимального

проявления профессиональных качеств работников. Организующая сила коллективного общения не только формиру-

ет профессиональные качества работников, но и развивает его как целостную личность. Тем самым социальная устремленность кол-лектива в целом органично связывается с социальной устремленно-стью, социально значимыми целями, морально-этическими норма-ми поведения отдельного работника.

В различных коллективах, отличающихся характером работ, ме-тоды управления коллективами и группами имеют свои особенно-сти и специфику.

Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы (в отличие от предыдущей группы методов, рассматривающей коллектив как единое целое, подчиненное одной цели и достижению конечных результатов).

При управлении организацией (коллективом) выделяют три ос-новных стадии:

• первая стадия – стадия ориентации и адаптации, когда работ-ники присматриваются друг к другу, к руководителю;


120

• вторая стадия – стадия самоорганизации, саморегулирования и саморазвития;

• третья стадия – стадия интеграции коллектива. На первой стадии основную роль играет руководитель. Руково-

дитель информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности коллектива; ставит задачи, подлежащие решению; расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспи-тывает у них ответственность за успешное выполнение поставлен-ных заданий, культуру исполнения.

На второй стадии уровень вмешательства руководителя должен уменьшаться, и на смену ему все в большей степени должны прихо-дить взаимовыручка, взаимоуважение, взаимопонимание, лояль-ность друг к другу.

На этом этапе руководитель должен уметь замечать положитель-ные тенденции в формировании коллектива, поддерживать и разви-вать их, делать акценты на позитивных сдвигах, проявление поло-жительных личностных свойств.

На третьей стадии формируется общность работников как еди-ного социального организма. На этой стадии формируется коллек-тивное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношение взаимопомощи и сотрудничества.

Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции час-тичных целей каждой личности.

Методы управления индивидуально-личностным поведением представляют собой скорее искусство, чем науку. Основным мето-дом управления индивидуально-личностным поведением является личный пример руководителя, либо пример поведения работников (сотрудников).

Роль учителя, педагога, наставника исключительно важна в вос-питании личности.

Эффективным методом является метод ориентирующих воздей-ствий, который включает создание обстановки, условий, ориенти-рующих поведение личности в направлении проявления ее лучших созидательных качеств.

В решении задач морально-психологического воздействия на лич-ность большое значение имеют методы материального и морального стимулирования, при этом моральное стимулирование должно быть тесно взаимосвязано с материальным. Здесь требуется тактичность, высокий профессионализм руководителя, талант воспитателя.


121

Г л а в а 3 ОРГАНИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Лекция 9 Организация как объект управления

1. Понятие организации и классификация организаций. 2. Формы и модели организаций. 1. Понятие организации и классификация организаций Современное общество и современный мир состоят из множест-

ва самых разных организаций, которые взаимодействуют между собой. Каждая организация представляет собой «совокупность лю-дей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, реше-ния какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, раз-деления обязанностей и иерархической структуры».

Организации создаются для удовлетворения разнообразных по-требностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, различные размеры, строение и другие характеристики. Организа-цией может быть и общественное объединение, и государственное учреждение. Организации могут иметь или не иметь общей собст-венности, но у них обязательно есть общие цели. Кроме этого люди, объединенные в организации, идут к цели не каждый самостоятель-но, а совместно, у них общий путь к цели. Поэтому организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координиру-ется для достижения общей цели (или целей).

Приведенные характеристики организации дают представление об организации как объекте управления.

Внешняя среда

Организация как открытая система

Внутренняя среда Процесс

переработки Ресурсы Продукция


122

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначе-ния, может быть описана с помощью ряда параметров, среди кото-рых главными являются: целевое назначение, правовая и норматив-ная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя и внутренняя среда.

Классификация организаций На основании критерия формализации организации делятся на

формальные, которыми является абсолютное большинство органи-заций, и неформальные, которые возникают стихийно, спонтанно, в них люди взаимодействуют друг с другом по интересам. Формальные организации имеют четко поставленные цели, фор-

мализованные правила, структуру и связи; к формальным относятся организации бизнеса, государственные и международные органы и институты. Неформальные организации работают без четко определенных

целей, правил и структур; сюда относятся все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

Предметом нашего изучения являются организации формальные и, в частности, организации хозяйствующие, которые в соответст-вии со ст.48 (п.1) Гражданского кодекса РФ являются юридически-ми лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом.

По формам собственности они могут быть частными, государ-ственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на ком-мерческие и некоммерческие. Основные цели деятельности коммер-ческих организаций – извлечение прибыли, некоммерческие не стремятся извлекать и распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую дея-тельность, соответствующую целям, ради которых они созданы.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые.

В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной груп-пе, на практике применяют комбинацию критериев.


123

По участию в различных секторах производства (по виду и характеру хозяйственной деятельности) организации подразделяют-ся на четыре типа:

- предприятия отрасли первичного цикла, занимающиеся добы-чей сырья, сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной про-мышленности и т.д.;

- предприятия отрасли вторичного цикла, относящиеся к обраба-тывающей промышленности (машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.);

- предприятия отрасли третичного цикла, оказывающие услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов (банки, страховые компании, образовательные учре-ждения, туристические агентства, розничная торговля и др.);

- предприятия четвертого сектора, занимающиеся информаци-онными технологиями.

По критерию принадлежности к основным структурным эле-ментам общества организации делятся на:

- государственные организации (федерального уровня, субъектов РФ и муниципальные);

- организации гражданского общества (коммерческие и неком-мерческие).

По сфере и масштабу деятельности – на организации: - национальные; - иностранные; - смешанные; - международные коммерческие. Гражданским кодексом РФ предусмотрены организационно-

правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций.

Под воздействием изменений окружающей среды появляются новые формы интеграции организаций – это финансово-промышленные группы и предпринимательские союзы.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют в своем составе промышленные предприятия, исследовательские организации, торговые фирмы, банки, инвестиционные фонды и страховые компании.

Предпринимательские союзы образуются на базе доброволь-ных кооперационных соглашений, объединяющих компании разных размеров и форм собственности. Это достаточно гибкая структура, по-зволяющая входящим в нее организациям координировать свои дейст-вия, привлекать новых партнеров, даже конкурировать между собою.


124

Класс

Организационн

о-правовые

формы

Определение

, характерные черты

и свойства

Хозяйственн

ое товарищ

е-ство

в форме

полного

това-

рищества и товарищества на

вере

Объединение

лиц

, не требую

щее

наличия

устава как учредительного

до-

кумента и ми

нимального

размера

складочного

капитала;

едины

е и единст

-венные собственники

своего им

ущества

Хозяйственн

ое общ

ество в

форме акци

онерного

, с ог-

раниченной

или

с дополни

-тельной ответственностью

Объединение

капиталов

, требующее

наличия

устава и уставного капитала

не

менее

определенного

миним

ума,

в котором

участники

несут

риск утра

-ты

в сум

ме своих

вкладов

, едины

е и единственные собственники

своего

имущ

ества

Производственны

й коопе-

ратив

Добровольное объединение граж

дан для совместной

производственной

или хозяйственной деятельности

, основанной

на их

личном трудовом

и

ином

участии

и объединении

его

членами

иму

щественны

х паевых взно

-сов.

Законом

предусмотрена

возмо

жность участия в его деятельности

юридических

лиц

Ком

мерче

-ские

органи-

заци

и

Уни

тарное

предприятие

государственное,

муници-

пальное

Организация

, не наделенная

правом собственности на

закрепленное

за ней

собственником им

уществ

, которое

неделимо и не

распределяется

по вкла

-дам

(долям

, паям)

, в том

числе

меж

ду работниками

предприятия

. Иму

ще-

ство

находится

в государственной

или

муниципальной

собственности

и

принадлежит

предприятию

на праве хозяйственного

ведения

или

опера

-тивного управления

Неком

мерче

-ские

органи-

заци

и

Потребительский

коопера

-тив

Добровольное объединение граж

дан и юридических

лиц

с целью

удовле-

творения

материальны

х и иных потребностей

участников,

осуществляе-

мое путем

объединения его членами им

ущественны

х паевых взносов.

Доходы

от предприним

ательской деятельности

распределяю

тся между

членами


125

Общ

ественны

е и религиоз

-ны

е органи

заци

и Добровольны

е объединения граж

дан на

основе общности их

интересов

для удовлетворения

духовны

х или иных нематериальных потребностей

. Участники

не сохраняю

т прав

на приданное этим

организациям им

ущест-

во

Фонды

Не им

еющая

членства некомм

ерческая

организация

, учреж

денная

гражда

-нами

и (или)

юридическим

и лицами

на основе

добровольны

х им

ущест-

венных взносов,

преследую

щая

социальны

е, благотворительные,

культур

-ны

е, образовательные или иные общественно

полезны

е цели

Учреж

дени

я Организация

, созданная собственником для осущ

ествления управленче

-ских

, социально

-культурны

х или иных фу

нкций некомм

ерческого харак-

тера

и финансируемая

им полностью

или

частично

Объедин

ения

юридических

лиц:

ассоциаци

и и союзы

Неком

мерческие организации,

объединяю

щие

ком

мерческие организации

в фо

рме ассоциаций

или

сою

зов в целях координации их

предпринима

-тельской

деятельности,

а также представления и защиты

общ

их иму

щест-

венных интересов;

общ

ественны

е или некомм

ерческие

организации

, в том

числе учреждения.

Члены

ассоциации

(сою

за) сохраняю

т свою

самостоя-

тельность и права юридического характера


126

Большие выгоды несет объединение предпринимательских сою-зов компаний в кластеры (в переводе с английского – это «группа, скопление, концентрация, куст») на определенных территориях, которые предоставляют им те или иные конкурентные преимущест-ва (необходимую инфраструктуру, средства связи и телекоммуни-каций, производственные площади и т.п.).

При формировании кластеров все производства в нем начинают оказывать друг другу взаимную поддержку, усиливается свободный обмен информацией и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих кон-такты с многочисленными конкурентами.

Одной из новейших организационных форм является виртуаль-ная корпорация, представляющая собой создаваемую на времен-ной основе сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков, бывших конкурентов), объединяемых современными информаци-онными системами и технологиями с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможно-стей. Технологическим фундаментом виртуальной корпорации яв-ляются информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство на «электронных» контактах.

По мнению многих ведущих специалистов в области менедж-мента, развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, в недалеком будущем может привести к пересмотру традиционных форм и границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается од-на и начинается другая компания.

Одним из вариантов развития организаций можно считать появ-ление многомерных организаций, которые, подобно матричным структурам, безболезненно адаптируются к изменениям внешней среды без перестройки структуры. Но если матричная структура имеет две линии распределения полномочий, то в многомерной структуре их по меньшей мере три. Кроме того, в многомерной ор-ганизации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, воз-главляющему подразделение, частью которого они являются. То есть принципиальным отличием многомерной организации является включение рыночных механизмов координации на каждом уровне и в каждом подразделении.


127

По версии Генри Минцберга многомерные организации по своей структуре являются адхократиями (ad hoc – специальные). Органи-зации, построенные по такой структуре, больше других приспособ-лены к сложной инновационной деятельности (аэрокосмические агентства, авангардистские кинокомпании, предприятия по произ-водству сложного оборудования или нефтехимическая компания).

Классификацию организаций можно продолжить по признаку динамики или их развития. Тогда можно разделить организации на застойные, остановившиеся в своем развитии, и на перспектив-ные, способные успешно адаптироваться в условиях конкуренции, неопределенности, нестабильности и других катаклизмов общест-венного развития.

2. Формы и модели организаций В теории организации выделяют четыре типа моделей, которые

отражают эволюцию теоретических взглядов и концепций, опреде-ляют сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффек-тивности их деятельности.

Первая модель. Известна как «модель механистической конст-рукции организации», или «механистическая бюрократия», по оп-ределению Генри Минцберга. Она сформировалась в конце ХIХ в. и получила широкое распространение в первой четверти ХХ в. Ее теоретической базой являются положения школы научного ме-неджмента (Ф.Тейлор, М.Вебер).

Согласно механистической модели целью предприятия (органи-зации) чаще всего является максимизация прибыли, рентабельно-сти, капвложений, общего оборота капитала. Для достижения этой цели необходимо максимально эффективно использовать все виды ресурсов, поэтому менеджмент предприятия должен быть ориенти-рован в первую очередь на оперативное управление, оптимизацию структуры производственных факторов и всего производства. Оценка эффективности предприятия основывается на экономиче-ских показателях (отношение выпуска продукции к затраченным ресурсам).

Механистическая модель организации (ее также называют моде-лью рациональной бюрократии) позволяет установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производ-ства, и это является ее сильной стороной. В то же время в ней не-


128

достаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективности работы организации.

Вторая модель. Эта модель построена на определении органи-зации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. Разработка этой модели относится к началу 30-х гг. ХХ в. и связана с именами таких известных ученых, как Э.Мэйо, Д. Макгре-гор, Ч. Барнард, Ф. Селзник, создавших основы теории человече-ских отношений и поведенческих наук. В России эти идеи развивали А. Гастев, О. Ерманский, Н. Витке и многие другие ученые и прак-тики.

Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейший фактор производительности на пред-приятии – человек как социальный деятель. Отсюда элементами этой модели являются такие составляющие, как внимание к рабо-тающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии реше-ний.

Система поддержания человеческих отношений моделируется внутри организации. Особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворен-ности работников своим трудом.

В качестве критерия успешности работы по данной модели при-нимается повышение эффективности организации за счет совер-шенствования ее человеческих ресурсов. Такой подход требует раз-работки специальных методов, позволяющих проводить оценку ка-чества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью по-вышения производительности труда.

Ограниченность данной модели состоит в том, что внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе – человече-ском ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производ-ства.

Таким образом, обе рассмотренные модели могут быть отнесены к моделям «закрытого» типа, то есть не учитывающим воздействие факторов внешней среды на эффективность.

Третья модель. В этой модели предприятие (организация) пред-ставляется в виде сложной иерархической системы, тесно связан-ной и взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет об-щая теория систем. Основополагающий вклад в ее разработку вне-сли А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лорш, в России эти проблемы ис-


129

следовались Блаубергом, Э. Юдиным, В. Дружининым, В. Садовски и В. Афанасьевым.

Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаи-мозависимости элементов, подсистем и всей системы с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями ор-ганизация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внеш-ней (из которой она получает ресурсы, включая информацию, в том числе знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

Четвертая модель. Эта модель представляет предприятия как общественные организации, в деятельности которых заинтересо-ваны различные группы как внутри, так и вне их границ.

Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они (для кол-лективного, основанного на разделении труда производства товаров и услуг) используют ресурсы, представляемые поставщиками, ин-тересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией предприятий.

Основу этой модели (она формируется с 80-х годов ХХ в.) со-ставляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соот-ветствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта продукции и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. В качестве границы учета их интересов прини-маются превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами.

Такой подход практически означает принятие за основу страте-гии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованиями выпол-нять и другие цели на приемлемом уровне. Это приводит к необхо-димости соблюдения продленного баланса между такими разными по значению целями, как, например, объем продаж, прибыль, дохо-ды, интересы персонала и местных органов власти, защиты окру-жающей среды и т.п.


130

В настоящее время и в перспективе общественное значение предприятий будет возрастать, а это, в свою очередь, будет усили-вать роль и воздействие на его работу социальных норм и ценно-стей, культурных и моральных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В связи с этим главными функ-циями менеджмента становятся: достижение высокой производи-тельности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоян-ного балансирования интересов основных групп вовлеченных в де-ла организации лиц, необходимого укрепления положения предпри-ятия в обществе.

Лекция 10 Структура организации. Внутренняя и внешняя среда

1. Понятия «структура организации» и «организационная струк-

тура управления». 2. Внутренняя среда организации. 3. Внешняя среда организации.

1. Понятия «структура организации» и «организационная

структура управления» Структура – это форма организации системы, которая отражает

наиболее существенные, устойчивые связи между элементами сис-темы и их группами, которые обеспечивают основные свойства сис-темы.

Другое определение понятия «структура». Структура – это внутренняя организация системы, которая

обеспечивает связи составляющих систему элементов. Она опреде-ляет существование системы как целого и ее качественные особен-ности. Отсюда структура – это относительно устойчивый, упоря-доченный способ связи элементов, придающий их взаимодействию в рамках внутренне расчлененного объекта целостный характер.

Теперь рассмотрим понятие «структура организации». По определению Генри Минцберга, структура организации –

это простая совокупность способов, посредством которых про-цесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.


131

Организационная структура организации (предприятия, фирмы, учреждения) определяет ее состав, взаимосвязи между отдельными ее подразделениями, распределяет между ними права и ответствен-ность и систему подчинения в общей иерархии управления органи-зацией. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет органи-зации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продук-тивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих со-трудников, а также удовлетворять потребности клиентов и дости-гать своих целей с высокой эффективностью.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней про-цессы осуществлялись своевременно и эффективно.

Структура управления Теперь рассмотрим понятие «структура управления». Под

структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функцио-нирование и развитие организации как единого целого.

«Структура управления организацией» (или «организационная структура управления») – одно из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, преобразование ресурсов, идей и принятие управленческих решений). Организационную структуру управления можно определить как

форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответст-вующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанно-стей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия меж-ду входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элемен-ты, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут

быть как отдельные работники (руководители, специалисты, слу-жащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых


132

занято то или иное количество специалистов, выполняющих опре-деленные функциональные обязанности.

Существует два направления специализации элементов органи-зационной структуры управления:

1) В зависимости от состава структурных подразделений орга-низации вычленяются звенья структуры управления, осуществ-ляющие, например, маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2) Исходя из характера общих функций, выполняемых в процес-се управления, формируются органы, занимающиеся планировани-ем, организацией, мотивацией и контролем.

Отношения между элементами структуры управления поддер-живаются благодаря связям, которые принято подразделять на гори-зонтальные и вертикальные.

Первые (горизонтальные) носят характер согласования и явля-ются одноуровневыми.

Вторые (вертикальные) – это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управ-ления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (ме-неджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).

Социально-экономическое назначение организации Миссия организации

Совет директоров

Долгосрочные стратегические цели Ключевые цели организации

Высший уровень менеджмента

Цели подразделений Цели структурных единиц и отделов

Средний уровень менеджмента

Индивидуальные цели персонала Нижний уровень менеджмента При трех и более уровнях в организационной структуре управ-

ления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В крупных организациях число уровней организационной струк-туры управления может быть 8-10 и более.

С понятием структуры управления тесно связано понятие внут-ренней и внешней среды.


133

2. Внутренняя среда организации Внутренние факторы, или внутренняя среда Поскольку организации являются созданными людьми система-

ми, то к внутренним факторам или переменным, требующим вни-мания руководства в процессе управления, относятся: цели, задачи, структура, технологии и ресурсы. Поэтому к внутренней среде ор-ганизационной системы можно отнести совокупность взаимосвя-занных внутренних переменных, характеризующих ситуацию внут-ри организации и влияющих на ее управление или ее управляемость.

Рассмотрим внутренние переменные, требующие внимания в управлении.

Цели – это то конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Цели организации определяют ориентацию ее деятельности, которая пронизывает все последую-щие решения руководства.

Организационные системы, которые занимаются бизнесом, оза-бочены получением прибыли. Это их задача отражена в таких це-лях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Го-сударственные органы, учебные заведения и некоммерческие орга-низации не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты, и это находит отражение в наборе целей, которые определяются бюджетом, ограничениями и т.д.

Задачи. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена с требуемым качест-вом в заранее оговоренные сроки. Задачи организаций традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и ин-формацией. Например, на заводском конвейере работа с людьми состоит из работы с предметами. Задача мастера – это в основном работа с людьми. Задача руководителя организации в основном свя-зана с информацией.

Организационная структура. Организационная структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функцио-нальных областей (отделов, подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать по-ставленные цели. Построение организационной структуры основано на двух основных концепциях: специализированное разделение тру-да и сфера контроля. Характерной особенностью разделения труда является закрепление данной работы за специалистами, которые


134

способны выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

В любой организации имеется горизонтальное и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда определяет рабо-ту по управлению от непосредственного выполнения поставленных задач и создает иерархию уровней управления. Основной характе-ристикой этой иерархии является подчиненность должностных лиц на каждом уровне. Количество лиц, подчиненных одному руково-дителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руково-дителю подчиняется большое количество людей, то в этом случае мы имеем дело с широкой сферой контроля. Если сфера узкая (ма-ленькая), то есть каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре.

Особое место в управлении организационной системой играет координация. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Формули-рование и доведение целей до организации в целом и до каждого подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция играет определен-ную роль в координации специализированного разделения труда.

Технология. Технология – это способ преобразования ресурсов, поступающих из внешней среды, в результате деятельности органи-зации. Задачи и технология также взаимосвязаны между собой. Вы-полнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Ресурсы – это материальные ресурсы. Информация, энергия, финансы, люди. Ресурсы организации являются важным фактором в управлении. Наличие или отсутствие ресурсов, а также их качество определяют возможности организации и способы достижения по-ставленных целей.

Основным видом ресурсов в организациях являются люди. Руко-водители любых организаций достигают своих целей только через других людей. Установлено три аспекта человеческого фактора в организациях: поведение отдельных людей, поведение людей в группе и поведение руководителей в роли лидеров и их влияние на поведение отдельных людей и групп. Поведение человека в обще-стве есть сочетание характеристик индивида как личности и внеш-


135

ней среды. Люди различаются по своим личностным характеристи-кам (способности, предрасположенности, потребности, ожидания, восприятие, духовные ценности, темперамент) и поэтому в одной и той же ситуации ведут себя по-разному.

Внутренние переменные обычно называют социотехническими

подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (лю-дей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Но при этом не-обходимо знать, что совершенствование одной переменной, напри-мер, такой, как технология, не обязательно может вести к повыше-нию производительности, если эти изменения сказываются отрица-тельно на другой переменной, например, людях.

3. Внешняя среда организации Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со

стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в ко-торой работает организация. В современных условиях она характе-ризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенно-стью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы ока-зывают различное влияние на работу организации.

Характер деятельности современных руководителей заставляет их обращать на внешнюю среду еще больше внимания, чем когда-либо.

Под внешней средой в управлении понимается совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему.


136

Внешнее окружение организаций все чаще становится источни-ком проблем для их руководителей, которые вынуждены сосредо-точить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воз-действиях. Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку любая организационная система как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, целенаправленного противодействия со стороны других организа-ционных систем (конкурентов или противников), законодательства, решений правительства и вышестоящих руководителей, экономиче-ских условий, социальных и культурных изменений, политической ситуации, технологических нововведений, природных условий, об-щественного мнения и других факторов. Организационные системы вынуждены приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить свою эффективность. К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

• взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение од-ного фактора воздействует на другие факторы.

• сложность: число и разнообразие факторов, значительным об-разом влияющих на организацию.

• первичность: • неопределенность: относительное количество информации о

среде и уверенность в ее точности. При рассмотрении влияния внешней среды на управление орга-

низационной системой важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

К основным факторам внешней среды прямого воздействия ком-мерческой организации относятся: поставщики; потребители; кон-куренты; законы и государственные органы; профсоюзы.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организаци-онная система – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, капитал, трудо-вые ресурсы и др. Зависимость между организационной системой и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия внешней среды на операции и успешность деятельности организации.


137

Внешняя среда прямого воздействия

Некоторые организации зависят от непрерывного притока мате-

риалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.

Для роста и процветания фирме (организации) нужны не только поставщики материалов, но и капиталы. Таких потенциальных ин-весторов несколько: банки, акционеры, частные лица и др.

Без людей, способных эффективно использовать сложную тех-нологию, капитал и материал, все перечисленное имеет мало проку.

Профсоюзы. Подписывая договор с профсоюзом, организация (фирма), по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы.

Законы и государственные органы. Законы устанавливают статус организации. Определяют, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответст-вующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители. В рыночной экономике потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все относящееся к ее результатам ее дея-тельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребно-стей покупателей влияет на взаимодействие организации с постав-щиками материалов и трудовых ресурсов.


138

Конкурентность. Основным объектом соперничества организа-ций является потребитель. Однако они могут вести конкурентную борьбу не только за потребителя, но и за трудовые ресурсы, матери-ал, капитал и право использовать определенные технические ново-введения.

К основным факторам внешней среды косвенного воздействия относятся: международные события; состояние экономики страны; научно-технический прогресс; политические и социокультурные факторы. Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

При изучении факторов внешней среды косвенного воздействия необходимо учитывать:

• состояние экономики: темпы инфляции (дефляции), налого-вая ставка, уровень занятости населения в целом и в отрасли, пла-тежеспособность предприятий;

• политические факторы: наличие соглашений по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, нормативные акты региональных органов власти и центрального правительства, уро-вень развития правового регулирования экономики, отношения го-сударства и ведущих политиков к антимонопольному законодатель-ству, кредитная политика, наличие ограничений на получение ссуд и наем рабочей силы;

Внешняя среда косвенного воздействия


139

• при анализе научно-технического прогресса постоянно следить

за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент по-явления в ней изменений, которые представляют угрозу самому су-ществованию организации. При этом необходимо учитывать изме-нения в технологии производства (особенно важно не пропустить мо-мент начала создания принципиально новых технологий), конструкци-онных материалов, применение вычислительной техники для проекти-рования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передаче информации, в средствах связи;

• при анализе социокультурных факторов включают изменяю-щиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, культурные ценности;

• при анализе международных факторов нужно отслеживать по-литику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдель-ных отраслей.

Все факторы внешней среды взаимозависимы и взаимодейству-ют между собой. Анализ внешней среды и получение данных о фак-торах, которые представляют опасность или открывают новые воз-можности, облегчают руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: Какие факторы способствуют дос-тижению целей? Какие факторы и воздействия мешают достиже-нию целей организации?

Лекция 11 Организационная система и организационное управление 1. Основные свойства организационных систем. 2. Виды управления системами. 3. Требования к организационной системе и управлению.

1. Основные свойства организационных систем К организационным системам относятся социальные системы –

группы, коллективы людей, общество в целом. Коллективы, в которых выполняются только первое условие

(объективность информации) и отсутствует второе, называются


140

коллективами с механизмом открытого управления. Управление в таких организационных системах обеспечиваются свободными («рыночными») отношениями, то есть отсутствием общего управ-ляющего центра.

Коллективы, в которых выполняются оба условия, получили на-звание коллективов с правильным механизмом управления. Добить-ся качественного выполнения планов действий в организационных системах с таким механизмом управления можно с помощью тща-тельно разработанной системы не только контроля исполнения (во-левое управление или жесткая централизация), но и соответствую-щей системы стимулирования деятельности людей в организацион-ной системе.

Прямое управление Директивная (приказная) форма управления эффективна только

при наличии двух условий: • знание руководителем возможностей подчиненных (аналог

первого основного правила); • права руководителя применять сильные стимулы (наказание в

случае невыполнения задания и поощрение в случае успешного вы-полнения), то есть аналог второго основного правила.

Такая форма управления зачастую целесообразна и эффективна при управлении боевой деятельностью войск в небольших воинских формированиях. Такой вид управления иногда называют прямым управлением.

Координация При управлении большими организационными системами

(предприятием, отраслью промышленности, фирмой и др.) должен учитываться активный характер элементов системы – людей, под-разделений, представление им большей самостоятельности в выбо-ре конкретных действий при обязательном выполнении общего плана. Такой вид управления называют координацией. Координация является единственным эффективным видом управления большими системами.

Свойства организационных систем Организационные системы обладают определенными свойства-

ми, которые влияют на характер организационного управления и которые необходимо учитывать при выработке управленческих ре-шений и организации управления. К свойствам, влияющим на орга-низацию управления, можно отнести:


141

Свойство целостности, которое означает, что организационная система существует как образование, в которой каждый из элемен-тов выполняет определенные функции. Целостность организацион-ной системы означает отсутствие необходимости добавления или устранения ее отдельных структурных элементов для повышения эффективности и устойчивости функционирования. Целостность системы – это свойство, характеризующее устойчивость функцио-нирования организационной системы при ее минимальной струк-турной сложности и минимально необходимых ресурсах.

Проблема целостности состоит в том, что организационные сис-темы могут функционировать при существенном (и часто неоправ-данном) усложнении или упрощении управленческой структуры, что приводит к потере темпа ее развития и устойчивости. Чаще все-го для повышения целостности организационной системы необхо-димо устранять многочисленные излишние звенья, порожденных бюрократизмом, и значительно реже – добавлять новые.

Обособленность – одно из свойств, которое характеризует отно-сительную изолированность, автономность тех или иных организа-ционных систем.

Свойство обособленности проявляется при разделении полномо-чий, определении границ хозяйственной самостоятельности пред-приятий, регионов, отраслей.

Централизованность. В организационных системах функции централизованных систем выполняют: в коллективе – руководитель (лидер), менеджер, в фирме – администрация, в стране – государст-венный аппарат.

Недостатки централизации в развитии российского общества очевидны – это и невысокий уровень методологических обоснова-ний путей и направлений развития экономики как единой системы, и склонность к жесткому администрированию, и невысокий уро-вень организационно-методических обоснований и рекомендаций при решении социально-экономических проблем, требующих цен-трализованных усилий (ценообразование, внешнеэкономическая деятельность, социальная защита, экологическая проблематика, пропорции отраслевого и регионального развития). Децентрализа-ция системы в развитии российского общества пока не обладает достаточной эффективностью в связи с невысоким уровнем разви-тия демократических начал в управлении.


142

Адаптивность. Свойство адаптивности организационной систе-мы означает способность приспосабливаться к изменениям внут-ренних и внешних условий таким образом, чтобы эффективность и стабильность функционирования ее не ухудшалась. Адаптивность организационных систем тесно связана со свойствами саморегули-рования. В том случае, когда сама организационная система хорошо структурирована и отлажена, обладает высоким уровнем организа-ции и хорошим ресурсным обеспечением, имеет квалифицирован-ную структуру кадров, адаптивные свойства такой системы могут быть высокими.

Совместимость. К числу важнейших свойств организационных систем относится совместимость подсистем и элементов в органи-зационной системе, которая означает, что все элементы должны об-ладать свойствами «сродства», взаимной приспособляемости, вза-имной адаптивности.

В организационных системах каждая из подсистем должна быть совместима не только с самой организационной системой, но и со всеми ее составляющими подсистемами и элементами.

Свойство совместимости исключительно важно при формирова-нии комплексов отраслей, территориально-производственных ком-плексов, технологически и организационно совместимых предпри-ятий и организаций.

В общественном производстве между отраслями производства при любом уровне развития их специализации и кооперации возни-кают и действуют силы отталкивания. Эта закономерность до на-стоящего времени все еще недостаточно учитывается и использует-ся в современной практике. Для обеспечения совместимости в орга-низационных системах необходимо:

• создавать эффективные централизованные механизмы, преодо-левающие силы отталкивания;

• вести поиск эффективных механизмов, позволяющих не только преодолевать силы отталкивания, но и превращать их в силы сбли-жения путем формирования новых элементов хозяйственного меха-низма.

Неаддитивность отношений. По определению свойства органи-зационной системы не есть простая сумма свойств, входящих в нее элементов. Такие отношения в математике называют неаддитивны-ми. Физическая природа появления величины эффекта неаддитив-ности связана с декомпозицией организационной системы. При де-


143

композиции происходит неизбежный разрыв не только горизон-тальных, но и перекрестных связей, характеризующих целостность системы. При этом декомпозиция организационной системы приво-дит к утрате ее отдельных качеств, которые по каким-либо причи-нам представляются менеджеру малосущественными, то есть про-исходит неизбежное «огрубление» системы в целом. Исследование неаддитивности представляет большой интерес для руководителей крупных организационных систем.

Неаддитивность отношений в больших организационных систе-мах характеризует возникновение нового качества как продукта ин-теграции, соединения в целое многих элементов, их взаимовлияние, отражающие некие общие кооперативные свойства данного множе-ства элементов и явлений.

Необходимо отметить, что в хорошо организованной, целостной системе целое всегда больше суммы его частей, а в дезорганизован-ной системе, разобщенной системе целое обычно существенно меньше этой суммы.

Эмерджентность. Свойство эмерджентности означает, что це-левые функции отдельных подсистем, как правило, не совпадают с целевой функцией самой организационной системы.

Так, например, целевая функция народного хозяйства может не совпадать с целевой функцией отдельной отрасли; целевая функция отдельного работника (базовой подсистемы) может не совпадать с интересами государства и др.

Использование свойств эмерджентности позволяет правильно относиться к противоречивости целевых функций участников про-изводства в любой системе, поскольку их интересы обусловлены внутренними противоречиями в самой системе. Разрешение этих противоречий и образует сам процесс развития и является основ-ным содержанием управления.

Синергичность. Синергия (синергичность) – однонаправлен-ность действий в системе, которая приводит к усилению (умноже-нию) конечного результата.

В управлении организационной системой синергичность означа-ет сознательную однонаправленную деятельность всех членов кол-лектива как большой системы (цели и задачи отдельных служб не могут и не должны противоречить целям и задачам организацион-ной системы). Поэтому поиску источников и способов усиления положительной синергии и предотвращения отрицательной (нега-


144

тивной) синергии должны уделяться значительное внимание и сред-ства, идущие на организацию управления.

Положительная синергия усиливается по мере роста организаци-онной целостности больших систем, негативная синергия усилива-ется с дезорганизацией большой системы.

Наибольшее влияние на развитие положительной синергии в со-циально-экономических системах оказывают высокий уровень об-щей и профессиональной культуры, хорошие знания психологии, этики, физиологии, высокий уровень морально-этических качеств персонала фирмы (организации) и грамотное использование рыча-гов и стимулов управления.

Мультипликативность. Свойство мультипликативности, при-сущее всем большим организационным системам, выражается в том, что эффекты, как положительные, так и отрицательные, в больших системах чаще обладают свойством умножения, а не сло-жения, как это часто считают. Умножение (а в некоторых случаях возведение в степень!) отрицательных эффектов происходит в явно «облегченных» условиях – деструктивные процессы имеют очень выраженную тенденцию к самотеку и саморазрушению сис-тем при отсутствии должного контролирующего и регулирующего действия со стороны общества. Положительные тенденции, явле-ния, эффекты такой способностью не обладают. Они всегда требу-ют организации, значительных издержек для устранения разруши-тельных процессов, нуждаются в преодолении сил самотека и торможения.

Неопределенность данных – фактор, присущий моменту при-нятия руководителем (должностным лицом) управленческого реше-ния (ставящим под ним свою подпись и с этого момента за него от-вечающим) в условиях, когда он не знает точных значений ряда ха-рактеристик, важных для решения, и/или не знает о том, что ряд характеристик влияет на последствия реализации решения, но они не учитывались при подготовке решения, и/или не знает, к какому из множеств событий отнести наблюдаемое явление.

Многокритериальность – это состояние, при котором оценка деятельности организационной системы управления осуществляет-ся по нескольким показателям.

Деятельность организационной системы управления протекает в окружающей среде и потребляет ресурсы, необходимые и другим системам. Естественный дефицит ряда ресурсов порождает проти-


145

воречие с окружающей средой. Показатели, связанные с окружаю-щей средой, можно условно назвать показателями взаимодействия с окружающей средой.

Организационная система управления создается для выполнения каких-то функций, следовательно, оценка качества выполнения функций порождает другую группу показателей качества управлен-ческих функций, которые можно условно назвать производствен-ными или функциональными показателями.

Проблему создает не само число разных показателей, а так назы-ваемая противоречивость отдельных показателей. Противоречивые показатели появляются в том случае, когда для достижения целей надо добиваться увеличения одновременно двух противоречивых функций, вследствие чего возникает противоречивая ситуация: уве-личение одной функции сопровождается падением другой и, следо-вательно, непонятно, что делать, на каком решении остановиться. Выход – компромисс: такое сочетание значений показателей одно-временно приемлемых для лица, принимающего решение.

Стохастичность – результаты реализации управленческих ре-шений являются случайными событиями.

Основными причинами стохастического функционирования ор-ганизационных систем управления являются:

• отсутствие однозначных аналитических зависимостей между возможными результатами реализации управленческих решений, с одной стороны, и состоянием системы в момент воздействия на нее возмущения в окружающей среде, величины возмущения, парамет-ров управленческого решения, характеристик целей, с другой сто-роны. Отсутствие таких зависимостей говорит о том, что организа-ционные системы управления неформализуемы или слабоформали-зуемы при наличии словесного описания характеристик зависимо-стей на принятом языке деловой прозы;

• случайный характер «поведения» окружающей среды и, как следствие, случайный характер возмущения (как величины, так и времени появления);

• непреднамеренные и непредсказуемые искажения и запаздыва-ния данных о состоянии организационной системы управления и окружающей среды в целях сбора, обработки данных людьми и представления информации в верхние инстанции;

• ограниченная управляемость организационных систем: не из всякого состояния и не при всяком возмущающем воздействии


146

можно достичь произвольной цели за конечное время; с другой сто-роны, попытка достижения желаемых целей из данного состояния системы и возмущающего воздействия окружающей среды может привести к непредвиденным результатам.

Порог сложности состоит в том, что в единицу времени человек

в состоянии решить задачу ограниченной сложности и усвоить ог-раниченный объем информации. У каждого индивидуума имеется свой как бы порог сложности решаемых задач, выше которого за ограниченное время он подняться не может. На практике средний индивидуум в состоянии одновременно обработать 6-8 взаимосвя-занных факторов.

Редкая повторяемость проблемных ситуаций подвергает со-мнению правомочность применения классической теории вероятно-стей. Применение субъективных вероятностей, то есть субъектив-ного представления о достоверности редких событий – одна из за-дач теории поддержки управленческих решений, которая в настоя-щее время слабо разработана.

Неантагонистический конфликт имеет место между сотрудника-ми разного уровня управления, включая и первое лицо, а также ме-жду сотрудниками, находящимися на одном уровне управления.

Сталкиваясь с неопределенностью обстановки и осознавая сто-хастичность процесса функционирования, каждый сотрудник вы-нужден создавать резерв ресурсов, которыми он может лично рас-поряжаться или влиять на их использование в интересах своего уча-стка дела, причем объем этого резерва он, как правило, завышает по сравнению со средними потребностями и скрывает от вышестояще-го начальника истинные, то есть минимальные, нужные объемы. В противном случае вышестоящий начальник превратит их в нор-матив. Так возникает неантагонистический конфликт, в котором подчиненный (сотрудник) стремится завысить норматив расходова-ния ресурсов, начальник – сократить.

Фактор времени связан с быстрым старением добываемой ин-формации, что выдвигает в ряд наиважнейших требований сокра-щения по возможности процедуры обоснования и принятия управ-ленческих решений. Часто важно принять, может быть, не самое лучшее по другим критериям решение, зато вовремя.

Обратная связь – то, что соединяет выход со входом системы и используется для контроля за изменением выхода.


147

2. Виды управления системами В зависимости от степени участия человека в реализации управ-

ляющих воздействий система классификации управления включает: - управление техническими системами; - управление эргатическими системами; - управление организационными системами. Управление техническими системами К техническим системам управления относятся системы, кото-

рые функционируют без участия человека. Как правило, ими явля-ются системы автоматического управления, представляющие собой комплексы устройств для автоматического измерения, например, координат объекта управления, с целью поддержания желаемого режима его работы. Такие системы реализуют процесс технологи-ческого управления.

Особенность управления техническими системами состоит в том, что в них управляющие воздействия могут быть спроектирова-ны заранее. Следовательно, качество управления будет гарантиро-вано для различных условий функционирования систем управления.

Если функционирование систем управления происходит в усло-виях неопределенности (неизвестно точно влияние внешней среды – возмущения), то качество управления будет обеспечено с той точно-стью, с которой известно это возмущение. Если же возмущение неиз-вестно вообще, то качество управления может быть обеспечено за счет адаптивных систем управления (самонастраивающиеся, обучаемые).

Управление эргатическими системами Особенностью эргатических (человеко-машинных) систем со-

стоит в том, что в контур управления, то есть в управляющую систему включен сам человек-оператор или коллектив людей-операторов.

Примерами эргатических (человеко-машинных) систем могут служить автоматизированные системы управления различного на-значения. Их характерной особенностью является то, что человек сопряжен с техническими устройствами, причем окончательное ре-шение принимает человек, а средства автоматизации лишь помога-ют ему в обосновании правильности этого решения.

Особенности управления эргатическими системами состоят в том, что психофизиологические свойства человека-оператора долж-ны быть включены в параметры (свойства) управляющей системы.


148

3. Требования к организационной системе и управлению Требования к организационной системе Организационные системы – это такие системы, которые обеспе-

чивают функционирование коллектива людей для достижения оп-ределенных целей.

Таким образом, уже в самом определении организационной сис-темы управления предполагается целенаправленный характер ее функционирования. Цель может быть достигнута только в том слу-чае, когда:

− организационные процессы будут эффективными, то есть обеспечивать получение наилучших результатов на единицу затрат соответствующих ресурсов;

− организационные процессы будут надежными, то есть гаран-тировано само осуществление процесса как такового;

− организационные процессы осуществляются без задержек, из-лишних временных разрывов и не выходят за пределы временных границ, то есть оперативны;

− организационные системы обладают гибкостью, то есть спо-собностью к оперативным изменениям в ходе своего осуществления;

− организационные процессы характеризуются непрерывностью и ритмичностью, то есть соответствием между деятельностью той или иной стадии (этапом, периодом, фазой) и происходящими в хо-де ее изменениями.

Названные требования могут быть реализованы только в том случае, когда организационная система управления обладает таким качеством, как устойчивость системы, то есть свойством сохра-нять некоторое свое качество в процессе управления при наличии возмущений.

Требования к организационному управлению Рассмотрим более подробно понятия требования применительно

к организационному управлению. Устойчивость – свойство процесса управления сохранять и вос-

станавливать свое качество в условиях внешних и внутренних воз-мущений. Применительно к организационным системам управления устойчивость – способность решать все задачи, требуемые обста-новкой при целенаправленных внешних воздействиях. Она есть ре-зультат технической и функциональной устойчивости.

Техническая устойчивость – способность противостоять воз-действиям технического характера с помощью технических средств.


149

Функциональная устойчивость – способность противостоять воздействием социально-политического, экономического характера и другим нетехническим воздействиям с помощью средств интел-лектуального характера: организации труда, методов создания и введения информации, решения интеллектуальных задач и др.

Таким образом, при оценке устойчивости необходимо устано-вить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить, и определить степени влияния на эти пока-затели различных возмущений (воздействия окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.).

Устойчивость процесса может быть абсолютной, то есть оцени-ваться по всем его свойствам, и относительной, когда оценка про-изводится с помощью некоторого функционала, характеризующего одно из свойств исследуемого процесса.

Лекция 12 Типология организационных структур

1. Типология и классификация организационных структур. 2. Проектирование организационных структур управления. 1. Типология и классификация организационных структур Структуры организаций делятся на три класса – бюрократиче-

ские, адаптивные и перспективные структуры, которые, в свою оче-редь, подразделяются на соответствующие виды.

Бюрократические структуры Концепция бюрократии или рациональной бюрократии как нор-

мативная модель или идеал, к достижению которого организация должна стремиться, – это одна из полезных идей в истории челове-чества.

Основные характеристики рациональной бюрократии – высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, цепь ко-манд, четкое разделение полномочий, многочисленные нормы и правила поведения сотрудников, подбор кадров по деловым и про-фессиональным качествам. Бюрократию часто называют классиче-ской или иерархической организационной структурой. Большинст-во современных организаций представляют собой варианты бюро-


150

кратии. Она наиболее подходит для промышленных и всех видов государственных организаций.

Наряду с положительными сторонами бюрократическим струк-

турам присущи недостатки. Трудности, возникающие в бюрократи-ческих структурах, связаны с преувеличением роли стандартных процедур, правил и норм, обеспечивающих надлежащее выполне-ние людьми своих должностных обязанностей и задач организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость «пове-дения», поскольку все возникающие здесь проблемы решаются ис-ходя из инструкций. Еще одним негативным свойством бюрократи-ческих структур является невозможность быстро реагировать на изменение окружающих условий, что принципиально необходимо для эффективного функционирования организаций. Почти исклю-чительная опора на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и утрате способности вводить новые элементы и технологии в свою деятельность.

Организационные структуры

Бюрократические структуры

Линейно-функц. структура

Дивизиональная структура

Партисипативные структуры

Адаптивные структуры

Проектная структура

Матричная структура

Бригадная (командная)


151

Основными типами или видами бюрократических структур яв-ляются линейно-функциональная и дивизионная структура.

В литературе выделяется более дробное деление организацион-ных структур в зависимости от преобладания линейных или функ-циональных зависимостей, в связи с этим можно выделить следую-щие типы структур:

• линейный; • функциональный; • линейно-функциональный; • дивизиональный; • целевой.

Линейная структура В линейной структуре преобладает линейная форма связей: Ру-

ководитель организации – линейные руководители среднего уровня – исполнители.

Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполня-ют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

исполнители исполнители исполнители

Линейная структура управления

Руководитель

Линейный рук.




152

Достоинствами линейного типа структур управления являются: • установление четких и простых связей между подразделениями

организационной структуры; • получение подчиненными непротиворечивых и увязанных ме-

жду собой заданий и распоряжений; • полная ответственность каждого руководителя за результаты

работы; • обеспечение единства распорядительства сверху донизу. Недостатком линейной структуры является то, что для руково-

дства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к пере-грузке руководителей, некомпетентности принятия решений, бюро-кратизму и негибкости.

Линейный тип применим для небольших организаций и для управления подразделениями организации.

Функциональная структура

В организационных структурах, построенных по функциональ-

ному типу, преобладают функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, ком-петентных в конкретных областях и видах деятельности и управле-ния и способных принимать обоснованные решения.

Достоинства функциональной структуры: • повышение компетентности руководства вследствие привлече-

ния специалистов; • повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на

потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководите-лей, тем самым размывается ответственность за исполнение работы.

Если сравнить линейную и функциональную структуры, можно сделать вывод о том, что они являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатком другой и наоборот.

Стремление снизить односторонность и негативное влияние ли-нейной и функциональной структур привело к созданию нового ти-па организационных структур – линейно-функциональному типу.


153

Линейно-функциональная структура Линейно-функциональная структура иногда называется тра-

диционной или классической, поскольку она чаще всего применяет-ся для построения любой организации среднего размера.

Основой линейно-функциональных структур является «шахт-ный» принцип построения, когда на каждую из функций – линей-ную или штабную – формируется иерархия служб («шахта»), про-низывающая сверху всю организацию. При этом все службы и под-разделения работают на получение конечного результата организации.

Линейно-функциональная структура управления

1 – линейная надстройка, 2 – функциональная часть структуры

Опыт показал, что линейно-функциональные структуры наибо-

лее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма, при решении типичных задач и функций, но мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации, допускают нерацио-нальное распределение информационных потоков, превышение норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Перечисленные недостатки линейно-функциональной структуры управления обусловили создание линейно-штабной схемы, суть которой состоит в том, что в помощь линейному руководителю соз-дается группа специалистов – так называемый штаб, или оператив-ный аналитический отдел. Его задачи – получение и анализ инфор-мации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля,


154

Руководитель организации

Зам. по маркетингу

Функциональные службы по уровням

Зам. по производству

Зам. по финансам

Функциональные службы по уровням

подготовка проектов решений, текущее информирование и кон-сультирование руководства.

«Шахтный» принцип построения линейно-

функциональной структуры управления организацией

Заместители по функциям

Линейно-функциональная структура управления

со штабной схемой

Руководитель ШТАБ

Руководитель Руководитель Руководитель

ШТАБ ШТАБ ШТАБ

Исполнители


155

Штабная структура управления в значительной мере освобожда-ет высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепен-ных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства ли-нейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширя-ет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схе-мы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от важности, должен принимать один человек – высший руководи-тель – это, во-первых. Во-вторых, решение принимается медленно, так обсуждение

проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. В-третьих, качество решений на высшем уровне определяется

уже не столько компетентностью самих руководителей и специали-стов (она может быть высокой), сколько достоверностью посту-пающей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своих подразделений, линейно-функциональные структуры порождают «ведомственность» внутри организации. В-четвертых, при увеличении размеров организаций и масшта-

бов решаемых задач многие руководители интуитивно стремятся уменьшить риск при принятии решений и не брать на себя большой ответственности.

Устранить эти недостатки призван был дивизионный подход.

Дивизиональная структура

Дивизионная (дивизиональная) структура применяется для

построения крупных организаций, которые разделяются на относи-тельно самостоятельные блоки («дивизионы»), имеющие линейно-функциональную структуру.

В этом случае «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, как бы «выкапываются» на уровне отдельных бло-ков, которые получают кроме линейной еще и автономную функ-циональную структуру (кадры, финансы, планирование, материаль-но-техническое обеспечение и т.д.), что позволяет им полностью или частично взять на себя ответственность за результаты своей деятельности.


156

В итоге управленческие ресурсы верхнего эшелона освобожда-ются для решения стратегических задач организации. Вместе с тем руководство высшего звена сохраняет в своем непосредственном подчинении функциональные службы, выполняющие штабные функции в интересах всей организации.

Продуктовая дивизиональная структура

Региональная дивизиональная структура


157

Предоставление сравнительно широких полномочий «дивизио-нам» и их руководителям выдвинуло на передний план другую про-блему: сочетания самостоятельности «дивизионов» и их ответст-венности за общие для всей организации конечные результаты. Ин-тересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кро-ме того, дивизиональный подход порождает дублирование многих функций, что означает рост административного аппарата организа-ции в целом. В дивизиональных структурах тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку уже в самих «дивизионах» воз-никает многоуровневая иерархия, потоки информации и управлен-ческие решения движутся только по вертикали, что затрудняет ор-ганизацию взаимодействия функциональных подразделений.

Адаптивные (органические) структуры В условиях быстрых изменений во внешней среде недостатки

бюрократических организационных структур начинают превышать их достоинства. Иерархичность структуры увеличивает время про-цесса принятия решения, и организация становится не способной быстро реагировать на происходящие изменения. Чтобы избежать этого, в организационном проектировании используются адаптив-ные или органические структуры, которые обладают способно-стью быстро изменяться в соответствии с изменениями окружаю-щей среды и целей самой организации.

Основные виды адаптивных структур: проектная и матричная структура.

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи – реализации проекта. Для осуще-ствления сложного проекта в установленные сроки с соответст-вующим качеством и с заданными затратами создаются команды из самых квалифицированных специалистов. Когда проект завершен, команда распускается.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении единственной задачи. В то время как руководитель обычного подразделения должен «разры-ваться» между несколькими задачами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на проекте.


158

Проектная структура организации

Матричная структура – это структура, сочетающая вертикаль,

линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функцио-нальных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обя-зан также выполнить указания руководителей отдельных проектов или штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наде-ляются полномочиями различного диапазона – от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответствен-ность за их надлежащее и своевременное исполнение.


159

Основным недостатком матричной структуры управления явля-ется создание отношений двойного подчинения исполнителей, то есть возникает опасность появления противоречивых ситуаций.

Разновидностью гибкого типа организационных структур явля-ется бригадная, или командная, структура, основанная на группо-вой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды), пре-доставление прав самостоятельного принятия решений, замена же-стких правил и норм на гибкие связи. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого оп-ределяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

При комплектации бригад и координации их деятельности пред-почтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость при изменении со-держания задач, выполняемых бригадой.

Для бригадной структуры характерно сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат, что меняет стиль контрольной деятельности, где в основ-ном используется не промежуточный контроль, а контроль конеч-ных результатов труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Одна из трудностей использования бригадной организационной структуры – это горизонтальная координация работ взаимосвязан-ных бригад.

Координация и средства коммуникации между бригадами – не-обходимое условие успеха.

Партисипативные структуры управления

Ряд исследователей считает, что в условиях коммуникационных

сетей, совершенствования технологии производства возрастает роль более активного использования личностного потенциала сотрудников организации, в связи с чем может быть использована структура пар-тисипативного управления, концепцию которой они уже не свя-зывают только с процессом мотивации, а считают дальнейшим этапом модернизации организационных структур управления организациями.

Структура партисипативного управления может быть реализова-


160

на по следующим направлениям: • Предоставление работникам права самостоятельно принимать

решения относительно осуществления своей деятельности (напри-мер, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания и др.).

• При необходимости привлечение работников к процессу при-нятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы.

• Предоставление работникам права контроля за качеством и ко-личеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установ-ление их ответственности за конечный результат.

• Широкое участие работников в рационализаторской деятельно-сти, во внесении предложений по совершенствованию их собствен-ной работы и работы организации в целом.

• Предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе.

В практике управления все эти направления структур партисипа-тивного управления обычно используются в определенной комби-нации, так как они тесно связаны и хорошо дополняют друг друга.

Таким образом, для развития организационных структур харак-терны следующие основные тенденции:

• Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управле-ния. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерче-ской деятельности. Такие центры (отделения) полностью финанси-руют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отноше-ния с любыми компаниями.

• Реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса.

• Диверсификация операций, создание внутри крупных ком-паний небольших фирм с нововведенческими (инновационными) функциями, ориентированных на производство и активное продви-жение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке.

• Отказ от административно-бюрократических управленче-ских структур. Широкое использование в процессе управления ор-ганизациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, на-


161

ходящихся в коллективной собственности их работников. • Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потреб-

ностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного со-вершенствования и проектирования организационных структур).

• Расширение благотворительной, гуманитарной деятельно-сти организаций. Фирмы не могут успешно функционировать и развиваться, будучи замкнутыми, «закрытыми» организациями, за-интересованными лишь в достижении своих внутренних целей. Они будут играть все более активную роль в решении социальных, куль-турных проблем местного сообщества.

Основные направления организационных изменений

в современной и будущей моделях управления

Объект изменения

Модель ХХ в. Модель ХХI в.

Организация Иерархия Сеть Структура Самодостаточность Взаимосвязанность Ожидания рабо-тающих

Удовлетворение насущных нужд

Качественный рост персонала

Руководство Автократичность Целевая ориентация Рабочая сила Однородная Принадлежность к раз-

ным культурам Работа Индивидуальная Групповая Рынки Внутренние Глобальные Выгоды Стоимость Время Ориентация Прибыль Потребители Ресурсы Капитал Информация Управление Совет директоров Разные комбинации Качество Достижение заданного Бескомпромиссное дос-

тижение возможного 2. Проектирование организационных структур управления 1. Требования и принципы проектирования организацион-

ных структур управления При проектировании организационных структур руководствуют-

ся следующими основными требованиями: - достичь оптимальности (минимума и обоснованности ступеней

управления); - обеспечить оперативность; - обеспечить надежность;


162

- обеспечить экономичность; - обеспечить гибкость (способность адаптироваться к требовани-

ям и условиям внешней среды); - обеспечить устойчивость (неизменность свойств, целостность

функционирования элементов (подсистем) системы). Принципы проектирования: - максимальное сокращение времени прохождения информации

до исполнителя; - четкое обособление составных частей (элементов) организаци-

онной структуры; - обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в

управляемой системе; - приспособление отдельных подразделений к системе управле-

ния организацией и к ее внешней среде. 2. Этапы процесса проектирования организационных струк-

тур управления. I этап. Анализ действующей организационной структуры (опре-

деляется рациональность действующей структуры по оценочным критериям – причинам управления, состоянию аппарата управле-ния, выполнению функций управления, состоянию технологии и хозяйственной деятельности). Выделяются проблемные или узкие мес-та в системе управления: многозвенность, параллелизм в работе и т.д.

II этап. Проектирование организационной структуры с исполь-зованием методов аналогий (использование опыта сторонних орга-низаций), экспертных методов (рекомендации специалистов), структуризация целей на основе системного подхода, организаци-онного моделирования.

В результате проектирования определяется тип структуры, уточ-няются состав и число подразделений, численность аппарата управ-ления, рассчитываются затраты на содержание аппарата. В конеч-ном итоге устанавливаются функции подразделений, потоки ин-формации, полномочия, права и ответственность работников.

III этап. Оценка эффективности управления. Эффективность управления оценивается на основе определения уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, ско-рости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном итоге вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствова-нию действующей организационной структуры, повышению эффек-тивности работы аппарата управления.


163

Лекция 13

Организация труда в аппарате управления 1. Понятие и особенности управленческого труда. 2. Основные категории работников аппарата управления и харак-

тер их труда. 3. Принципы и элементы организации труда в аппарате управления. 4. Содержание управленческого труда. 5. Регламентация и проектирование организации управленческо-

го труда. 6. Разделение и кооперация управленческого труда. 7. Нормативное закрепление регламентации разделения и коопе-

рации управленческого труда. 1. Понятие и особенности управленческого труда Понятие «управленческий труд» непосредственно связано с

управлением организацией, производством, бизнесом и другими объектами управления.

Управленческий труд по сравнению с трудом исполнителей име-ет свои существенные особенности. Прежде всего, это преимуще-ственно умственный труд. Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд – творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он харак-теризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различ-ных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, опреде-ление направлений совершенствования производственных процес-сов и продукции (услуг), технологий, труда, решение социальных проблем). По содержанию эвристический труд связан с выполнени-ем аналитических и конструктивных операций и направлен на раз-работку и принятие решений.

Административный труд – это вид умственного труда, функ-циональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных орга-низационно-административных операций (координационных, рас-порядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных индивидов,


164

групп и коллективов (структурных подразделений и т.п.). Операторный труд – это труд по выполнению стереотипных

(постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предо-пределенного) характера. По содержанию это может быть инфор-мационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в информационные базы данных, переработ-ка информации с помощью программного обеспечения, вычисли-тельные и формально-логические операции.

Наличие умственной составляющей, умственной нагрузки опре-деляет в значительной степени специфику организации управленче-ского труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, способов регламентации, факторов условий труда и т.д.

Управленческий труд является необходимым и производитель-ным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим трудом непосредственно не соз-дают материальных продуктов, но, осуществляя техническую и ор-ганизационную подготовку производственных процессов, обеспе-чивая управление, они реализуют свою деятельность в продукте совокупного работника.

Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве кото-рого выступает различного рода информация, а поэтому управлен-ческий труд носит информативный характер.

Особенность управленческого труда состоит в том, что его ре-зультаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда менеджеров, как правило, оцениваются косвенно – по показа-телям деятельности организации. Их можно рассматривать как сво-его рода конечные результаты, между временем достижения кото-рых и моментом приложения труда существует значительный разрыв.

При этом необходимо помнить, что промежуточные результа-ты – расчеты, разрабатываемая управленческая, техническая и ор-ганизационная документация и другая информация – не могут на-деляться свойствами конечного результата. Эффективность управленческого труда должна оцениваться не

по количеству подготовленных документов и изданных распоряже-ний, а по результативности принимаемых управленческих решений – по их влиянию на результаты деятельности персонала и организа-ции в целом.


165

Отсюда требования к организации управленческого труда с точ-ки зрения повышения его эффективности включают необходимость его совершенствования: тщательный анализ объема и форм инфор-мации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств.

Вышеуказанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации.

2. Основные категории работников аппарата управления и

характер их труда Работники, профессионально участвующие в менеджменте и со-

ставляющие аппарат управления, именуются управленческим пер-соналом, в нашей стране они именуются кадрами управления. Они подразделяются на три основные группы: руководители, специа-листы и технические исполнители. Все эти категории работников выполняют различные управленческие операции и процедуры и имеют разную профессиональную подготовку.

Управленческие операции и процедуры подразделяются обычно на творческие, логические и технические. Творческие операции и процедуры являются наиболее сложными

и требуют высокой квалификации работников, так как включают такие мыслительные действия, как абстрагирование, анализ, синтез, выводы, прогнозы, принятие решений, выработка стратегий. Логические операции и процедуры выполняются в определенной,

заранее заданной последовательности, то есть по разработанному алгоритму (например, расчет потребности в товарах). По сложности они ниже творческих, но их выполнение также требует от работни-ков управленческого аппарата специальной подготовки. Технические операции и процедуры (техническое обеспечение

управленческого и производственного процесса) характеризуются наибольшей частотой повторения, более просты по исполнению и не требуют высокой квалификации работников.

Вышеперечисленные операции и процедуры выполняются соот-ветствующими категориями управленческих работников.

Руководители – это менеджеры, возглавляющие организации (предприятия, фирмы или их структурные подразделения), направ-ляют деятельность организации (предприятия, фирмы или их струк-турного подразделения), принимают управленческие решения и не-сут ответственность за выполнение принятых решений и результа-


166

ты работы организации. В бюджете рабочего времени руководителей удельный вес твор-

ческих операций и процедур составляет около 60%. Специалисты – это сотрудники аппарата управления, обладаю-

щие специальными знаниями, разрабатывают проекты управленче-ских и технологических решений и ответственны за качество выпол-няемой работы. К специалистам относятся экономисты, финансисты, юристы, социологи, маркетологи, инженеры и конструкторы и т.д.

В бюджете рабочего времени специалистов более 50% занимают логические операции и процедуры, а на долю творческих приходит-ся 25%.

Технические исполнители – это люди, обслуживающие процесс управления и производства (секретари, делопроизводители, курье-ры, лаборанты и т.д.). Как правило, они обладают специальной профессионально-технической подготовкой. Технические исполни-тели выполняют вспомогательные функции. Однако без их труда процесс управления вряд ли был бы возможен.

Все эти категории работников, занятых в аппарате управления, тесно взаимодействуют, а их действия согласовываются и координи-руются для обеспечения оптимального достижения целей организации.

Несмотря на существенные качественные различия в работе ос-новных категорий работников, труд в сфере управления имеет ряд общих специфических социально-экономических особенностей. Для этого специфического вида деятельности характерны опреде-ленные задачи и принципы организации труда.

3. Принципы и элементы организации труда в аппарате

управления Организация управленческого труда представляет собой сис-

тему использования живого труда в сфере управления, обеспечи-вающую его функционирование с целью достижения полезного эф-фекта деятельности.

Организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. К элементам организации управленческого труда относятся:

• разделение и кооперация управленческого труда в рамках управляющей системы в целом и каждого ее звена (отдела, сектора, службы);


167

• подбор (рекрутинг) и расстановка управленческого персонала, обеспечение требуемой квалификации работников в соответствии с возложенными на них должностными обязанностями;

• организация процессов труда по управлению; • организация и оснащение рабочих мест; • создание благоприятных условий труда; • нормирование управленческого труда. Перечисленные элементы организации управленческого труда

раскрывают ее содержание. Так, разделение и кооперация управленческого труда означают

разграничение должностных обязанностей между отдельными ра-ботниками и функций управления между структурными подразде-лениями с целью эффективного их взаимодействия.

Подбор и расстановка персонала ставят целью обеспечить управленческие службы специалистами требуемой квалификации, с необходимыми деловыми и личными качествами, добиться лучшего использования их потенциала и повышения квалификации.

Организация процессов труда предусматривает оптимизацию содержания процессов труда, методов их выполнения с целью дос-тижения высокого качества и оперативности выполнения управлен-ческих работ при минимальной их трудоемкости.

Организация рабочих мест и создание благоприятных усло-вий труда

Направлены на обеспечение работников всем необходимым для производительной работы (мебель, оборудование, материалы, до-кументы) и на сохранение здоровья и высокой работоспособности в процессе деятельности.

И последний элемент – нормирование управленческого труда – обеспечивает определение оптимальной численности работников и требуемые затраты времени на выполняемые ими объемы работ, а также на выявление и использование резервов экономии управлен-ческого труда.

Таким образом, элементы управленческого труда являются од-новременно содержанием организации управленческого труда.

Организацию управленческого труда можно рассматривать как процесс совершенствования системы организации труда и тру-довых операций в аппарате управления, в связи с этим организацию труда в управленческом аппарате можно представить как ряд задач управления:


168

- снижение затрат (экономия) живого труда в сфере управле-ния, сокращение трудоемкости управленческих операций и проце-дур (пути решения этой задачи: сокращение потерь рабочего време-ни, рационализация рабочих мест, оптимизация структур управле-ния, внедрение информационных технологий;

- интенсификация трудовых процессов в аппарате управления (пути решения этой задачи: совершенствование нормирования тру-да специалистов, укрепление трудовой дисциплины, улучшение ус-ловий труда);

- повышение эффективности и качества трудовых процессов в аппарате управления (путем роста квалификации менеджеров и специалистов, культуры деловых взаимоотношений, мобилизации социально-психологических резервов коллектива).

Принципы организации управленческого труда Совершенствование работы аппарата управления осуществляет-

ся на основе научных принципов организации труда: комплексно-сти, системности, специализации, регламентации, пропорционально-сти, прямоточности, стабильности, непрерывности, ритмичности.

Принцип комплексности означает, что совершенствование ор-ганизации управленческого труда должно осуществляться по всем ее элементам и направлениям, учитывать все аспекты управленче-ского труда – организационный, правовой, экономический, техни-ческий, психофизиологический и социальный – охватывать труд всего персонала аппарата управления;

Принцип системности дополняет принцип комплексности. Если комплексность требует полноты охвата всех направлений и аспек-тов организации управленческого труда, то системность предпола-гает взаимосвязь всех элементов ОУТ с целью устранения противо-речий, которые могут возникнуть при раздельном их решении. Дей-ствие принципа системности охватывает весь процесс деятельности организации, включая производство и управление на основе их увязки и организации.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных од-нородных работ в определенном функциональном подразделении. Последовательное осуществление специализации способствует по-вышению эффективности работы управленческого персонала и, следовательно, сокращению его численности.


169

Принцип регламентации предполагает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, инструкций, норма-тивов, основанных на объективных закономерностях, присущих организации труда. При этом важно разграничить элементы органи-зации труда, по которым нужна жесткая регламентация, от тех ее элементов, по которым возможна «саморегламентация» своего тру-да, то есть свободный выбор форм и методов организации труда исходя из имеющихся рекомендаций.

Принцип пропорциональности предполагает соблюдение оп-ределенных соотношений (в численности персонала, квалификации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления, с тем чтобы все функции и процедуры выполнялись своевременно и квалифицированно и сопрягались между собой гармонично.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процессов в аппарате управления установления кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип стабильности предполагает известное постоянство выполняемых функций, способов их осуществления, структуры управленческого аппарата. Стабильность не означает неизменности. Организация должна быть гибкой, способной к структурным изме-нениям.

Принцип непрерывности предусматривает сведение до мини-мума всякого рода технологических перерывов в процессах управ-ления. Реализация этого принципа означает, прежде всего, сокра-щение потерь рабочего времени сотрудников. Важная роль в обес-печении принципа непрерывности принадлежит рационализации управленческих процедур.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает требование равномерной работы всех его звеньев, подчи-нение всего управленческого процесса определенному режиму. Ритмичность и непрерывность являются важнейшими характе-

ристиками управленческого труда в каждом конкретном аппарате управления.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное зна-чение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая ту или иную сторону научного подхода к организации управленческого труда.


170

4. Содержание управленческого труда Рабочее время в управленческом труде Одним из критериев, характеризующих уровень организации

труда, является степень использования рабочего времени. Структура затрат рабочего времени раскрывает содержание тру-

да в аппарате управления, загрузку персонала, дает критерии оцен-ки работы, позволяет выявить резервы сокращения затрат управ-ленческого труда.

Рабочее время подразделяется на время работы и время пере-рывов.

Время работы (Р) – это период, в течение которого выполняется работа, соответствующая тем или иным функциям управления. Время работы, в свою очередь, подразделяется на время выполнения должностных обязанностей, время на работу, не предусмотрен-ную должностными обязанностями, и время непроизводительной работы. Время выполнения должностных обязанностей складывается из

подготовительно-заключительного времени, времени основной ра-боты (или оперативного времени) и времени обслуживания рабоче-го места.

Подготовительно-заключительное время (ПЗ) – это время, затра-чиваемое на трудовые действия, связанные с началом или заверше-нием выполнения какого-либо вида работ, то есть время на получе-ние задания и обрабатываемой документации, консультацию или получение задания, ознакомление с нормативно-справочными мате-риалами, согласование и подписание документации, сдачу закон-ченной работы. Время обслуживания рабочего места (ОРМ) – это время на

обеспечение себя всем необходимым для выполнения работы: на получение и доставку документации и информационных средств труда, сдачу документов, перемещение работников и средств труда, подготовку к работе технических средств (ПК и программного обеспечения), самообеспечение канцелярскими принадлежностями и т.п. Для более детального анализа этого вида общее время на об-служивание делят на организационное, техническое и информаци-онное.

Время перерывов Время перерывов (П) – охватывает время, когда работник не за-

нят какой-либо деятельностью. Оно включает как регламентиро-


171

ванные, так и не регламентированные перерывы. Регламентированные перерывы – это время на отдых и время на

личные надобности. Оно предназначено для поддержания работо-способности и предотвращения утомления. Время перерывов на личные надобности устанавливается в размере 10 минут в рабочий день для всех видов персонала. Нерегламентированные перерывы – это перерывы, вызванные

самим работником (зависящие от работника) – ПР, а также организа-ционно-техническими причинами (не зависящими от работника) – ПО.

Данная квалификация затрат рабочего времени может быть ис-пользована для выявления величины или удельного веса различных видов затрат рабочего времени в общих его затратах (структура за-трат), для исследования занятости работников видами работ, опре-деления продолжительности и периодичности выполнения отдель-ных видов работ и операций и т.д.

5. Регламентация и проектирование организации управлен-

ческого труда Регламентация является одним из основополагающих принципов

организации управленческого труда. Регламентация означает установление и строгое соблюдение

определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормати-вов, параметров и т.п. по каждому элементу организации труда. Регламентация должна быть научно обоснованной и основываться не на произвольных решениях отдельных лиц, а на объективных закономерностях, присущих организации труда.

Как утверждал известный американский классик менеджмента Г. Эмерсон, «предприятие, лишенное стандартных писаных инструк-ций, неспособно к неуклонному движению вперед… Пять лет пла-нового и регистрируемого движения вперед дают больше, чем два-дцать лет случайных попыток, результаты которых остаются в па-мяти сменяющихся служащих». Макс Вебер писал, что деятель-ность любой организации должна регулироваться «последователь-ной системой абстрактных правил».

Формы регламентации Существует две формы регламентации: жесткая регламентация

и саморегламентация, когда работник сам, пользуясь рекоменда-циями, осуществляет свободный выбор наиболее приемлемого ме-тода, порядка, последовательности выполнения работы.


172

В отношении степени регламентации существуют разные подхо-ды и высказывается критика. Однако при всем этом регламентация нужна. Она обеспечивает поддержание организационной дисципли-ны в работе аппарата управления. Следует помнить, что регламен-тация – не догма. Любые предложения по совершенствованию ра-боты могут и должны быть рассмотрены, а установленный регла-мент изменен.

Объекты регламентации Объектами жесткой регламентации для всех групп работников

(руководителей, специалистов, технических исполнителей), незави-симо от характера работы, являются:

• содержание труда (перечень выполняемых функций, работ и операций) в соответствии с целями и задачами организации, рацио-нальным разделением труда и использованием квалификации ра-ботников. Для этого нужна ревизия функций и определение необ-ходимых функций;

• информация (ее содержание, объем, периодичность и формы), необходимая для выполнения функций, основных видов работ и операций. Устранение ненужной информации и ее документирова-ние;

• информационные связи (информационные потоки) структур-ных подразделений и исполнителей, сроки предоставления инфор-мации и документов;

• квалификационные требования к персоналу в соответствии с квалификационными характеристиками;

• нормы труда (нормативы численности, нормы управляемости, обслуживания, нормы времени);

• организация рабочих мест (их планировка и оснащение); • санитарно-гигиенические условия труда. Жесткость регламентации зависит от характера деятельности ра-

ботников. Не может быть жестко регламентированными работа и операции, носящие творческий характер. Здесь предпочтительна «саморегламентация», или «самоорганизация», обеспечивающие работнику свободу выбора и творческого поиска методов выполне-ния работ.

Другие виды деятельности целесообразно жестко регламентировать. Регламентация отражается в соответствующих нормативных до-

кументах: положениях, должностных инструкциях, системах ин-формации, нормах и нормативах и процедурах исполнения.


173

Регламентация элементов организации труда лежит в основе ее проектирования.

Проектирование организации управленческого труда Регламентация является необходимым звеном в улучшении ор-

ганизации управленческого труда, но она возможна только при комплексном организационном проектировании. Организационное проектирование предполагает создание совокупности проектных решений по организации труда, производства и управления, разра-батываемых для конкретных организационных условий.

Организационное проектирование базируется на анализе сло-жившейся организации труда, прогрессивных нормативах и науч-ных рекомендациях, учете передового опыта, подкрепляется соот-ветствующими исследованиями.

6. Разделение и кооперация управленческого труда Управленческий труд невозможен без разделения и кооперации.

Разделение управленческого труда означает разграничение и обо-собление различных видов деятельности аппарата управления.

Кооперация труда – это совместное участие работников в од-ном или связанных между собой процессах управленческого труда.

Разделение труда осуществляется по следующим признакам: - состав и содержание функций управления; - технологическая однородность работ; - сложность выполняемых работ и квалификационные характе-

ристики исполнителей. В соответствии с этими признаками различаются и три вида раз-

деления управленческого труда: функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда Такое разделения труда означает разграничение и обособление

деятельности исполнителей по функциям управления как относи-тельно самостоятельным сферам деятельности. Для этого необхо-дим перечень функций управления, а их детализация зависит от масштабов организации, объема работ по каждой функции, специ-фики отрасли и конкретной организации.

Функциональное разделение труда воплощается в создании структурных подразделений организации, которые специализиру-ются на выполнении определенных функций управления, то есть это означает построение организационной структуры управления


174

организацией и определение нормативов численности работников по различным функциям управления.

Технологическое разделение труда Означает разделение труда по видам работ и операций, закреп-

ление их за группами работников и отдельными исполнителями, обеспечивая тем самым специализацию работников, выполняющих однородные или сопряженные виды работ и операций.

Технологическое разделение в наиболее укрупненном виде про-является в делении всего управленческого персонала на три катего-рии: руководители, специалисты и технические исполнители. Уг-лубление и степень дифференциации технологического разделения труда зависит от многообразия закрепленных за работником техно-логически разнородных работ и задач. Исходя из этого, выделяются три формы технологического разделения труда: целевая, предмет-ная и операционная.

Каждой категории управленческого персонала (руководители, специалисты, технические исполнители) присуща преимущественно одна из этих форм.

Для руководителей характерна целевая форма технологическо-го разделения труда, которая предполагает закрепление за работни-ком выполнения широкого круга задач и разнородных видов работ, связанных с достижением определенной цели.

Квалификационное разделение труда Означает распределение обязанностей между работниками раз-

личной квалификации с учетом сложности поручаемых им работ и занимаемой должности. Квалификационное разделение труда осу-ществляется внутри профессиональных групп специалистов и тех-нических исполнителей в рамках структурных подразделений.

Квалификационное разделение труда призвано обеспечить наи-более полное использование работника в соответствии с его квали-фикацией, то есть не загружать работой, не свойственной его ква-лификации и должности. Это возможно при установлении в каждом структурном подразделении обоснованных пропорций между раз-личными квалификационно-должностными группами (специали-стами, техническими работниками и т.д.), а также между работни-ками. Данные пропорции отражаются в штатных расписаниях по каждому структурному подразделению.

Вид и форма разделения труда предопределяют и соответствую-щую форму кооперации труда.


175

Так, функциональное разделение труда обуславливает необходи-мость кооперации труда между структурными подразделениями,

− технологическое – между отдельными работниками и подраз-делениями,

− квалификационное – между отдельными работниками внутри подразделения. Вместе с тем может быть и обратное влияние (бри-гадная форма труда, команда).

7. Нормативное закрепление регламентации разделения и

кооперации управленческого труда Успешное функционирование системы разделения и кооперации

труда невозможно без разработки нормативных документов, регла-ментирующих деятельность функциональных и производственных подразделений и отдельных исполнителей. К числу таких норма-тивных документов относятся положения о структурных подразде-лениях и должностные инструкции работников.

Положения о структурных подразделениях Предназначены для нормативно-правовой регламентации дея-

тельности подразделений и определения их роли в системе управ-ления организацией. Положения разрабатываются для каждого под-разделения (службы, отдела) и призваны обеспечить четкое разгра-ничение задач, функций, прав и ответственности каждого органа управления.

Требования к положениям Должны составляться по единой методике, носить конкретный

характер, учитывать специфику данной организации. Существуют типовые положения (межотраслевые и отраслевые), которые могут быть использованы для разработки положений. В только что соз-данных организациях или подразделениях, как правило, составля-ются временные положения на один год, которые в дальнейшем при необходимости уточняются и утверждаются как постоянные.

Типовой состав разделов положения о структурном подраз-делении

1. Общие положения. Указывается точное название подразде-ления, его место в системе управления организации. Правовая база деятельности. Указывается, в чьем подчинении или в составе какой организации находится подразделение и степень его самостоятель-ности.


176

2. Задачи подразделения. Отражаются основные задачи дея-тельности подразделения. При формулировке задач нельзя подме-нять их функциями, которые возлагаются на подразделение.

3. Функции подразделения. Четко формулируются вменяемые подразделению функции, необходимые для выполнения возложен-ных на него задач. Функции каждого подразделения устанавлива-ются на основе изучения и уточнения загрузки подразделений и с учетом полного распределения между подразделениями всего ком-плекса работ, связанных с управлением организацией. Указывается также, какие вопросы подразделение решает самостоятельно, а в решении каких лишь только участвует (с указанием, чем это уча-стие выражается). Важно при этом так разграничить функции, что-бы исключить параллелизм и дублирование в работе взаимосвязан-ных подразделений и в то же время не упустить какие-либо функ-ции.

4. Права. Определяется компетентность подразделения и закре-пляются права, необходимые для выполнения возложенных на него функций. Эти права реализуются руководителем подразделения, а также другими должностными лицами в соответствии с установ-ленным распределением обязанностей.

5. Ответственность. Здесь с учетом особенностей работы под-разделения, его функций и прав устанавливается ответственность руководителя. Важно избежать формального подхода к разработке данного раздела, когда вместо конкретного изложения ответствен-ности ограничиваются изложением, что руководитель несет ответ-ственность за выполнение функций, возложенных на подразделе-ние.

6. Руководство. В этом разделе указывается: кто возглавляет подразделение, порядок назначения на должность и освобождения от должности руководителя. Основные функции руководителя и его ответственность. Иногда в этом разделе выделяется отдельный раз-дел (Ликвидация подразделения), вопросы, отражающие внутрен-нюю структуру подразделения, распределение функций между структурными частями, их подчиненность и взаимодействие. Здесь же указывается порядок утверждения структуры и штатов подраз-деления, наличие подчиненных подразделений. Порядок ликвида-ции подразделения.

Положения о структурном подразделении утверждаются руково-дителем организации.


177

Должностные инструкции Разрабатываются на основе положения о структурном подразде-

лении и с учетом технологического и квалификационного разделе-ния труда. Должностная инструкция является, с одной стороны, ор-ганизационно-распорядительным документом, определяющим должностные обязанности каждого работника, его права и ответст-венность за выполняемую работу, а с другой – нормативной основой для оценки деятельности работника, установления соответствия зани-маемой должности при проведении аттестации и приеме на работу.

При приеме на работу претендент знакомится с должностными обязанностями.

Инструкции составляются для всех должностей работников, предусмотренных штатными расписаниями организации, кроме ру-ководителей, поскольку права и обязанности последних определя-ются положением о соответствующем подразделении. А для замес-тителей руководителя разработка инструкций целесообразна во из-бежание дублирования их функций.

В заголовке должностной инструкции указывается полное на-именование должности служащего подразделения, в котором дан-ная должность предусмотрена. При разработке должностных инст-рукций исходят из перечня базовых наименований «Единой но-менклатуры должностей» и «Квалификационного справочника ру-ководителей, специалистов и служащих».

Разделы должностной инструкции. 1. «Общие положения». Здесь указываются основные задачи

работника, нормативные документы, которыми он руководствуется в работе, подчиненность работника, порядок его назначения и осво-бождения от должности, уровень квалификационных требований, порядок замещения в случае отсутствия.

2. «Должностные обязанности». В этом разделе излагается полный перечень выполняемых работ. При этом степень их детали-зации зависит от характера деятельности работника. Для специали-стов, занятых в основном творческой работой, он может быть ук-рупненным и включать основные направления и задачи работы.

Большое значение имеет формулировка должностных обязанно-стей. Перечень обязанностей должен излагаться четко и недву-смысленно.

Основные требования к перечню обязанностей: - обязанности должны быть нацелены на ключевые результаты

работы;


178

- обязанности описывают конечный результат, то есть они гово-рят, «что должен делать работник, а не как»;

- в формулировке обязанностей должно быть четко выделено «действие», которое ведет к конечному результату;

- обязанности следует выражать не очень большим числом пунк-тов (5-8).

3. «Права». В нем закрепляются полномочия, которые предос-тавляются данному должностному лицу для самостоятельного ре-шения всех вопросов, относящихся к его компетенции.

Здесь формулируется круг вопросов, по которым работник впра-ве принимать самостоятельные решения, давать указания, подписы-вать или визировать документы, представлять подразделение или организацию, получать необходимую информацию, осуществлять контроль и др.

4. «Ответственность». Он регламентирует персональную ответ-ственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование предоставленных ему прав, включая ответственность за принимаемые решения по закрепленным за ним вопросам в разделе «Права». Полезным является указание показате-лей ответственности, практикуемой за рубежом.

5. «Основные взаимосвязи должностного лица». Он фиксиру-ет все необходимые связи этого лица с работниками своего и других подразделений, а также с внешними организациями. В этом разделе указывается информация, которая необходима для выполнения воз-ложенных на работника обязанностей, от кого и в какие сроки она поступает, какую информацию, когда и кому следует передать, ка-кие документы и совместно с кем готовятся.

В практике зарубежных корпораций в качестве самостоятельного раздела должностных инструкций принято выделять раздел «Ос-новные проблемы работы». В нем перечисляются типичные про-блемы, которые могут возникать у должностного лица при дости-жении целей работы, и приводятся стандартные способы их решения. Обычно указываются три-четыре наиболее значительные проблемы.

Должностные инструкции утверждаются руководителем органи-зации или его заместителем, в подчинении которого находится со-ответствующее подразделение.

Таким образом, должностные инструкции являются важным ин-струментом в организации, разделении и кооперации управленче-ского труда


179

Лекция 14

Функции управления

1. Понятие и классификация функций управления. 2. Общие и конкретные функции управления. 3. Функциональный анализ и синтез организационной системы

управления. 1. Понятие и классификация функций управления Понятие «функция управления». Латинское functio – отправ-

ление, деятельность. Слово «функция» имеет ряд разных значений: деятельность, обязанность, работа, назначение. В математике – за-висимая переменная величина, то есть величина, заменяющаяся по мере изменения другой, называемая аргументом. В биологии – спе-цифическая работа органа и вообще деятельность или отправления организма.

В процессе управления функции управления занимают одно из центральных мест. Функции образуют собственно процесс управле-ния и определяют устойчивый состав специфических видов управ-ленческой деятельности. Но в управлении в отличие от других дис-циплин нет четкого и единого мнения в отношении понятия «функция».

Основой в определении понятия «функция управления» является концепция процессного подхода. Процессный подход рассматрива-ет управление как процесс, потому что работа по достижению целей организации – это не единовременное действие, а непрерывная се-рия взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями управле-ния. Каждая функция управления тоже представляет собой процесс, потому что состоит из серии взаимосвязанных операций, действий. Процесс управления в целом является общей суммой всех функций управления.

Функции управления характеризуют взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействие субъекта на объект).

На основании вышеизложенного мы можем дать определение функции управления.

Функция управления – это направление или вид управленче-ской деятельности, характеризующийся обособленным комплексом


180

задач и осуществляемый специальными приемами и способами. Основными характеристиками функций управления являются: 1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках од-

ной функции управления; 2) целевая направленность этих работ; 3) обособленный комплекс выполняемых задач. Функция управления должна иметь: - четко выраженное содержание (набор действий в рамках

функции), - процесс осуществления (логическую последовательность осу-

ществляемых в рамках функции действий) - и структуру, в рамках которой завершается ее организацион-

ное обособление. Функции управления имеют универсальный характер, то есть

применимы к любому объекту управления. Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим

системам или процессам. Например: контроль применения власти внутри организации, регулирование конфликтов, учет материаль-ных запасов и т.д. Во-вторых, функции управления применимы и к самим функци-

ям управления как специализированным видам деятельности. На-пример: организация контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т.д. В-третьих, функции управления применимы и к самому процес-

су управления, и к системе управления, подчеркивая их целевую направленность. Например: организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, ор-ганичности, связанности и т.д.

Функции управления всегда применяются комплексно и по все-му спектру управленческого действия. На тот или иной промежуток времени или важности выполнения той или иной задачи различные функции управления могут приобретать доминирующий характер.

Между функциями управления нет жестких, однозначных гра-ниц. Один или другой вид управленческой деятельности может об-наруживать признаки двух или нескольких функций управления, их тесное переплетение.


181

Вместе с тем во многих случаях понимание функций управления как некоторых «технологических пределов» управленческой дея-тельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой функ-ций требует формирования определенных профессиональных ка-честв персонала и менеджеров. Отсюда выделение функций управ-ления имеет принципиальное значение. Во-первых, функции управления организацией, их распределение

по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда. Любое воздействие на управляе-мую систему может быть реализовано только через функции управ-ления. Таким образом, между структурой и функциями управления существует тесная взаимосвязь и взаимная обусловленность. Во-вторых, выделение функций управления помогает совершен-

ствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управленческого опыта. В-третьих, изучение функций управления дает понимание сущ-

ности управленческой деятельности. Классификация функций управления В современной литературе не существует единого взгляда на со-

став функций управления. В определении функций управления по-лучил всеобщее распространение подход, направленный на выделе-ние общих и конкретных (специальных) функций. Первые рас-сматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организации или организационной системе, вторые – как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

Общие функции управления. Состав общих функций управления не зависит от объекта управ-

ления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления.

Разные авторы выделяют свои перечни общих функций управле-ния. Однако в настоящее время получил широкое распространение подход, основанный на объединении всех в пять основных функ-ций, которые применимы ко всем организациям. Согласно этому подходу процесс управления состоит из взаимосвязанных функций планирования, организации деятельности, координации, моти-вации и контроля.


182

Схема взаимосвязи функций управления

Конкретные функции управления связаны со спецификой объ-

екта управления. Выделение конкретных функций управления не-обходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Так как конкретные функции возникают в результате наложе-ния общих функций управления на специфику объекта управления, то перечень таких функций зависит от перечня объектов управле-ния и уровня декомпозиции самих функций.

В качестве объекта управления могут выступать ресурсы, про-цессы и результаты.

Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управле-ние, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персона-лом, финансовый менеджмент, управление производством, кото-рые выделились в процессе разделения труда в управлении в каче-стве самостоятельных участков работ. Это даст представление о совокупности конкретных функций управления.

Коммуникация (обмен информацией)

Принятие решений

ПЛАНИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ

КОНТРОЛЬ

Функции управления и связывающие процессы


183

Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функ-ции управления процессами и функции управления результатами.

2. Общие и конкретные функции управления Общие функции управления К общим функциям управления относятся такие функции, как

планирование, организация, мотивация, координация и кон-троль.

Схема взаимосвязи функций управления Сущность и содержание функции планирования Планирование осуществляется на основе уже принятого реше-

ния, то есть выбранного варианта действий по достижению цели. Целью деятельности по планированию является разработка плана – директивного документа, обязательного для исполнения всеми ис-полнителями. План является основным документом, на основе ко-торого организуется вся деятельность по достижению цели и управ-ление этой деятельностью. Планирование является интегрирующей функцией управления, следовательно, и план является интегри-рующим документом, актом, в котором определяются и юридиче-ски закрепляются и порядок достижения цели, и сама цель деятель-

органи-зация

плани-рование

коорди-нация

кон-троль

моти-вация


184

ности, и сроки достижения цели, и силы, и средства, и их задачи, и система контроля за ходом и результатами деятельности.

План является утвержденным порядком будущей деятельности со строго определенными ресурсами и сроками исполнения всех работ и операций, которые являются директивными и не могут про-извольно изменяться исполнителями.

Сущность планирования совпадает с определением цели, что вполне естественно, так как достижение цели является определяю-щим в любой деятельности. Сущность планирования – разработка оптимального плана деятельности по достижению цели.

В управленческой (хозяйственной) деятельности в зависимости от времени упреждения (глубины планирования) различают раз-личные виды планирования: Планирование и прогнозирование. Какие существуют различия между планированием и прогнози-

рованием? При планировании действует следующая схема: «цель – директива, пути и средства достижения – детерминированные, ре-сурсы – ограничения». При прогнозировании схема иная: «цели – теоретически достижимые пути и средства их достижения – воз-можные, ресурсы – вероятные».

План содержит один оптимальный вариант действий, прогноз – ряд альтернативных вариантов. Прогноз служит основой для вари-анта действий, который затем и оптимизируется в процессе плани-рования. Однако в процессе планирования используются методы прогнозирования изменения тех факторов внешней среды, которые влияют на качество деятельности по достижению цели, а также факторов внутренней среды, являющихся показателями эффектив-ности деятельности. Прогнозирование можно рассматривать как подфункцию планирования.

Целью функции планирования является разработка рациональ-ного плана на основе выработанного решения.

Функция организации Функция организации или функция организовывания – функция

управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нор-мальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, то есть ресурсами. Организовать – это значит разделить на части и де-легировать выполнение общей управленческой задачи путем рас-пределения ответственности и полномочий, а также установления


185

взаимосвязей между видами работ. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется

стадия организовывания, то есть создания реальных (необходимых) условий для достижения запланированной цели.

Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Главное здесь работа с персоналом. Организация деятельности – это создание реальной системы

людских и технических, финансовых, материальных и других ре-сурсов, иначе говоря, целевых организаций, предназначенных для реализации решения и плана. Организация деятельности – это процесс создания организаци-

онной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать вместе для достижения общих целей.

Функция мотивации (активизации) Известно, что прекрасно составленные планы и совершенная

структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Работники эффектив-но выполняют свою работу только в том случае, когда у них имеет-ся внутреннее побуждение к действиям, внутренняя потребность хорошо делать свою работу. В управлении появляется функция мо-тивации. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать

людей, работающих в организации, и побудить их эффективно тру-диться для выполнения целей, поставленных в планах.

Процесс мотивации включает: • установление или оценка (понимание) неудовлетворенных по-

требностей; • формулировка целей, направленных на удовлетворение по-

требностей; • определение действий, необходимых для удовлетворения по-

требностей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное

стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществление этой функции предполагает постоянное воздей-


186

ствие на факторы результативной работы членов организации. К ним относятся: разнообразие работы по содержанию, повышение профессиональной квалификации работников, удовлетворенность результатами своего труда, повышение ответственности, возможно-сти проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Мотивы и цели деятельности взаимосвязаны. Всякая деятель-ность исходит из определенных мотивов и направлена на достиже-ние определенных целей. Отношение «мотив – цель» – это своего рода «вектор», дающий деятельности направленность и интенсив-ность. Проще говоря, мотив – это то, что побуждает человека к деятельности, а цель – то, к чему он стремится в процессе деятель-ности. Основой мотива являются потребности, то есть объективная необходимость человека – его нужда в веществе, энергии, инфор-мации. Именно в потребностях, выступающих как объективная не-обходимость, нужно искать «пружины» человеческой деятельности.

Мотив – это форма их субъективного отражения. При этом в мо-тивах отражаются не только индивидуальные потребности, но и по-требности организации, общества.

Упрощенная модель мотивации через потребности

Сущность функции мотивации состоит в том, чтобы члены орга-

низации добросовестно выполняли работу в соответствии с делеги-рованными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Функция координации Координация – это функция управления, обеспечивающая беспе-

ребойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуни-каций) между ними. Характер этих связей может быть самым раз-личным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции необходима информация о процессе управления (отчеты, докладные, аналитические материалы, результаты

потребности мотивы действия цель

результат удовлетворения потребностей


187

обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях и т.д.). С помощью информации устанавливается взаимодействие между

подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресур-сами, обеспечиваются единство и согласование всех стадий процес-са управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий менеджеров и руководителей.

В функции координации большую роль играют неформальные связи, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одно-временно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Функция контроля Особое положение среди функций управления занимает функция

контроля. С помощью функции контроля, оценивающей результаты управления, должна производиться коррекция и решения, и плана, и системы целевых организаций, созданных для достижения цели и самой системы контроля.

Контроль – это функция управления, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов рабо-ты организации. В ней выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом; • меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение,

проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент

обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эф-фективно поставленный контроль обязательно должен иметь стра-тегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование осо-бенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контроль-ных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Необходимо подчеркнуть, что функции управления: планирова-ние, организация, мотивация и контроль связаны между собой с помощью информации. Информация необходима для принятия ре-шения, реализации принятого решения, то есть планирования, орга-


188

низации, мотивации и контроля. Коммуникацию (процесс обмена информацией) можно считать еще одной связывающей функцией управления.

В менеджменте выделяют отдельно еще одну функцию – функ-цию управления. Осуществление функции управления – это тоже деятельность, направленная на достижение своих целей: выработки оптимального решения, плана, создания целевых организаций, спо-собных эффективно осуществить реализацию решения, эффектив-ной системы контроля, позволяющей своевременно учитывать из-менения условий обстановки и степень соответствия реальных вы-ходов как функций управления в целом, так и отдельных планов их осуществления желаемым выходам – целям. Следовательно, она, как и любая деятельность в организационных системах, должна быть управляема, то есть осуществление функций управления так-же нуждается в управлении. А это значит, что должны приниматься решения, осуществляться планирование выполнения этих функций, создаваться организации, способные эффективно их выполнять.

Содержание функции управления раскрывается как деятель-

ность, которая включает в себя выработку решения, планирование, организацию, мотивацию, контроль, коммуникацию. Содержание управления – деятельность по выработке мотивиро-

ванного решения, планированию, организации и контролю за его реализацией, обеспеченная необходимой и достаточной информа-цией и направленная на эффективное достижение цели.

3. Функциональный анализ и синтез организационной сис-темы управления Анализ (греч. анализис – разложение) – это метод исследования,

содержанием которого является совокупность приемов и законо-

Выработка решения

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

К О М М У Н И К Ц И Я

У П Р А В Л Е Н И Е


189

мерностей расчленения (мысленного или реального) предмета ис-следования на составляющие его части. Такими частями могут быть отдельные вещественные элементы объекта или его свойства и от-ношения. Синтез (греч. синтезис – соединение) представляет собой метод

исследования, содержанием которого является совокупность прие-мов и закономерностей соединения отдельных частей предмета в единое целое. Функциональный анализ логически связан со структурным ана-

лизом, информационным и параметрическим анализом. Сущностью функционального анализа является определение

динамических характеристик системы на основании принятых ал-горитмов ее функционирования.

Целью функционального анализа является определение динами-ческих характеристик системы путем исследования процессов из-менения ее состояния с течением времени на основе принятых ал-горитмов (способов, методов, принципов, концепций) управления.

Объектом функционального анализа являются реализуемые сис-темой методы и алгоритмы управления, включая общий алгоритм функционирования, содержащий все основные этапы (фазы, функ-ции) управления, и частные методы и алгоритмы, направленные на выполнение отдельных этапов управления.

В функциональном анализе, как и в диагностике и проектирова-нии систем управления, центральное место занимает проблема оп-ределения функций управления, их комбинации и обособления в системе управления. Это необходимо для установления количества звеньев, их состава, функционального назначения, величины каждо-го из них. Для этого проводят классификацию функций на основе анализа потребностей объекта управления и специфики управлен-ческой деятельности. Эта классификация должна быть основана на множестве критериев, потому что первоначально надо проанализи-ровать все возможные функции, исследовать их полный набор. А далее, опираясь на эту классификацию, нужно найти вариант ком-бинации, совмещения, выделения функций в отдельных звеньях, согласования их с деревом целей настолько, насколько это будет возможным.

Специализация функций, то есть выделение их в звенья системы управления, является большой аналитической работой и отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот


190

стиль работы, на который он ориентируется, который он хочет осу-ществлять.

Таким образом, можно сказать, что функциональный анализ на-правлен на детальное исследование процессов управления. Функциональный анализ включает решение следующих задач: 1. Определение целей управления и построение дерева целей, со-

ответствующего иерархической структуре системы управления. 2. Определение перечня и содержания основных задач управле-

ния, установление их взаимозависимости по входной и выходной информации.

3. Анализ и рациональное распределение функций управления между органами и отдельными руководителями.

4. Анализ и определение обязанностей, прав, ответственности и соподчиненности органов и отдельных должностных лиц при ре-шении задач управления.

5. Исследование и разработка эффективных методов решения задач управления.

6. Обобщение и применение принципов управления, разработан-ных в ходе исторического развития и совершенствования исследуе-мых систем.

Функциональная модель управления Функциональный анализ состоит из следующих этапов: I этап. Определение и описание общего процесса управления,

реализуемого системой управления. На этом этапе уточняются цели управления, затем собирается и

анализируется информация об объекте управления и окружающей


191

среде, определяются возможные варианты воздействий и выбира-ются рациональные варианты воздействий, изучается процесс пере-работки системой воздействий и изменения состояния системы.

II этап. Декомпозиция общего процесса управления на ряд частных функций (задач, операций), выполняемых элементами системы управления.

Декомпозиция общего процесса управления включает проведе-ние детализации общей цели управления на ряд частных взаимосвя-занных целей и формирование дерева (иерархии) целей, определе-ние элементов (подразделений) системы управления, реализующих сформированные цели, исключение элементов, не имеющих цели функционирования, выявление функций управления (основных, обеспечивающих), которые необходимы для эффективной реализа-ции всех этапов управления, в соответствии с целями управления, сопоставление выделенных функций элементам (исполнителям, ру-ководителям, органам, техническим устройствам) анализируемой системы и оценка их реализации, выявление дублирующих, беспо-лезных, малоэффективных функций и выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления.

III этап. Определение качественных и количественных ха-рактеристик исследуемых процессов и функций.

В ходе функционального анализа необходимо определить каче-ственные и количественные характеристики исследуемых процес-сов, для того чтобы решить, насколько система отвечает предъяв-ляемым требованиям и как ее нужно совершенствовать.

Количественные и качественные характеристики можно разде-лить на следующие группы:

- комплексные характеристики, позволяющие оценивать суще-ственные свойства системы;

- структурные характеристики, позволяющие оценивать структу-ру процесса управления, формируемую в процессе его декомпозиции;

- частные характеристики, определяющие свойства отдельных этапов (фаз), функций, работ и других управленческих действий как отдельных элементов процесса управления.

IV этап. Формирование критериев и оценка эффективности функционирования системы управления.

V этап. Принятие решения о необходимости совершенство-вания функций системы управления.


192

Следует отметить, что в наиболее общей форме функциональ-ный синтез новой системы включает:

1. Определение всех необходимых функций, которые должны быть выполнены.

2. Нахождение хотя бы одного, безусловно осуществляемого, способа выполнения каждой функции.

3. Нахождение такой схемы или модели, в рамках которой можно совместно выполнить отдельные функции для достижения общих целей.

Анализ организационных систем управления сосредоточивает внимание на структуре и показывает, как работают части целого.

Синтез акцентирует внимание на функциях и показывает, поче-му и как действуют части целого.

Лекция 15 Планирование как функция управления

1. Цель и целеполагание в управлении. 2. Прогнозирование и планирование. 3. Планирование как функция управления. 4. Показатели планирования. 1. Цель и целеполагание в управлении Понятие цели Цель является вариантом удовлетворения исходной потребно-

сти, выбранным из некоторого множества альтернатив, сформу-лированных на основе специального знания.

Потребность – категория объективная, цель – субъективная ка-тегория, определяемая имеющимся опытом. Результат – это мера достижения конкретной цели, то есть мера удовлетворения потреб-ности. Цель есть конкретное выражение потребности, сформулиро-ванное на основе имеющегося опыта и определяющее конкретное функционирование создаваемой системы. Отсюда возникает при-чинно-следственная цепочка: потребность – цель – функционирова-ние (управляемой) системы – результат.

Причинно-следственная связь выглядит следующим образом:


193

Реализация потребности связана с возможными альтернативны-

ми путями ее реализации. Выбор альтернативного варианта связан с оценкой возможностей на данном уровне знания, то есть определя-ется не только выбором определенной и конкретной совокупности методов и средств, обеспечивающих реализацию модели в данных условиях.

Потребность – это то, что объективно связывает человека (и во-обще живое) с внешней средой (миром), в том числе и социальным, как некоторое (определяющее) условие обеспечения его жизнедея-тельности и существования.

Существование субъектов поддерживается возникновением и удовлетворением потребностей.

Для людей потребность является движущей «пружиной» поведе-ния и сознания, определенной зависимостью человека от внешнего мира, субъективного мира, нуждой в таких предметах и условиях, которые необходимы для их нормальной жизнедеятельности, само-утверждения и развития.

Типы целей Выделяются различные типы целей: истинные и ложные, кон-

кретные и абстрактные, стратегические и тактические, индиви-дуальные, групповые и общественные, поставленные самим субъ-ектом деятельности и заданные ему извне.

Если цель задается извне, то она выступает в виде требования или задачи, поставленной субъектом управления, руководством и т.д.

Цель самого субъекта вырабатывается и определяется им самим. Цель управления Цель – это: 1) желаемое (требуемое) состояние или движение объекта или

системы управления; 2) субъективное представление лица, ответственного за выбор

управлений, о тех мотивах, которыми следует руководствоваться при выборе управляющих воздействий;

потребность цель процесс Результат

Цель – это совокупное представление о некоторой модели будущего ре-зультата, способного удовлетворить исходную потребность при имею-щихся реальных возможностях, оцененных по результатам опыта


194

3) такое состояние объекта управления, которое удовлетворяет потребности управляемой системы;

4) некоторый требуемый результат деятельности, моделирую-щий желательное состояние.

К цели управления предъявляются определенные требования: • всесторонняя научная и практическая обоснованность; • четкая определенность, «оконтуренность», формулировка ее в

понятиях, терминах реально достижимого состояния; • четкая формулировка необходимых и достаточных условий

реализации целей (ресурсы, сроки, исполнители). В зависимости от характера поставленной цели различают сле-

дующие виды управления: - ситуационное управление – такое управление функционирова-

нием системы, когда цель остается более или менее стабильной и управление осуществляется по отклонениям, то есть система управ-ления реагирует на отклонения (реактивное управление);

- программное управление, когда цель формулируется в про-грамме действий (программно-целевое управление);

- при особом значении цели говорят о целевом управлении, на-пример, для ликвидации социально-экономического кризиса. В этом случае мы можем говорить как о программно-целевом, так и проблемно-ориентированном и проектном управлении. Если про-грамма не может быть сформулирована четко, а внимание должно быть уделено решению проблемы, цель соединяется с программой. В ходе разрешения проблем уточняется и содержание целей.

Все виды целевого управления требуют от каждого руководите-ля знаний как всей структуры общей цели, так и общих способов, путей их достижения. Это необходимо для «стыковки» частных це-лей на всех уровнях.

Свойства цели • цель находится в непосредственной зависимости от потребно-

сти и является в этом процессе ее прямым следствием; • выбор цели сугубо субъективный, то есть выбор основан на

конкретном значении индивида или сообщества; • цель конкретна; • цель всегда несет в себе элемент неопределенности, что приво-

дит к некоторому «рассогласованию» фактически полученного ре-зультата и той модели, которая была сформирована;


195

• наличие неопределенности в исходной модели делает цель средством оценки будущего результата.

Три основных вида формального задания целей реальных систем: • требуемое конечное состояние системы; • требуемый порядок смены состояний – движения системы; • требуемое «направление» движения системы без фиксации

конкретной конечной точки. Видение и миссия организации в целеполагании Любой процесс управления и деятельность организации предпо-

лагают наличие у нее целей и мотивов. Говоря о целевом начале в управлении организацией, обычно имеют в виду три составляющие: видение, миссия и цель.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования организации (фирмы), это не сама цель, а, скорее, чувство основной цели организации. То есть видение – это идеаль-ная картина будущего, то состояние, которое может быть достигну-то при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления и планирования.

Видение – это своего рода связь между бизнесом и корпоратив-ной культурой, которая создает общую шкалу для оценки результа-тов деятельности персонала. Понятие видения используется в науке о поведении, так как оно связано с человеческим фактором.

Кроме того, видение – это прерогатива топ-менеджмента органи-зации, который его вырабатывает. Оно не может делегироваться другим руководителям.

Видение как мечта отличается от таких понятий, как концепция и стратегия. Целевая функция начинается с установления миссии организа-

ции (предприятия). Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем ви-

дение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта – период времени. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с оп-ределенным риском деятельности. Срок выполнения миссии дол-жен быть обозримым и достаточно небольшим (чаще это пять лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Вместе с тем существует широкое и узкое понимание миссии. В


196

случае широкого понимания миссия рассматривается как констата-ция философии и предназначения, смысла существования организа-ции. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет дей-ствия, которые организация намеревается осуществлять, и то, како-го типа организацией она намеревается быть. Философия организа-ции обычно редко меняется. Что касается предназначения, то оно может меняться в зависимости от глубины изменений, которые мо-гут происходить в организации и в среде ее окружения.

При узком понимании значения миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понима-ется как утверждение, раскрывающее смысл существования орга-низации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

В ней обычно детализируются статус предприятия, деклариру-ются принципы ее работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик ор-ганизации. В современных условиях рыночной экономики требует-ся обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Между миссией организации и бо-лее общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Наукой управления не выработаны какие-либо универсальные правила формулирования миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее со-держанию, отражающих оценку роли и значения организации в пер-вую очередь со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интере-сы, ожидания и ценности потребителей (как в настоящее время, так и в будущем). Такая формулировка миссии способна оказать ре-шающее влияние на стратегию и тактику организации, а также на общественную поддержку ее деятельности.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устрем-ленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и


197

какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет

полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постанов-ки и реализации целей организации.

Миссия образует фундамент для установления целей организа-ции в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (мар-кетинг, нововведения (инновации), производство, персонал, финан-сы, управление), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони-рования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей, отсюда цель – это конкретное состоя-ние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направ-лена деятельность организации.

Цель в отличие от миссии выражает отдельные конкретные на-правления деятельности организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цели – это кон-кретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Целеполагание в управлении Формирование целей является основополагающим исходным

этапом управления. Целенаправленность предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели, несмотря на все препятствия и да-же вопреки им.

Выбор цели управления является одним из наиболее ответствен-ных этапов в процессе выработки и принятия управленческих ре-шений и в процессе управления вообще. В соответствии с выбран-ной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий. Иными словами, цель является тем самым стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Процесс выработки или установления целей называется целепо-лаганием. Целеполагание – это процесс реальной интеграции раз-личных действий в конкретную систему цели, средств и результа-тов. Целеполагание как процесс выработки целей предполагает ак-тивное взаимодействие всех факторов, определяющих управленче-скую деятельность, то есть потребностей, интересов, стимулов,


198

мотивов и т.д. Центральным содержанием целеполагания является определение цели через средство. Только получив определение че-рез конкретное средство, цель приобретает законченную форму и становится фактором управленческой деятельности.

Этапы (фазы) процесса установления целей I этап. Формулировка целей. Шаг А. Формулировка целей. При условии наличия у руководства или менеджмента организа-

ции своего видения будущего можно приступать к разработке це-лей организации. Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соизмеримы с ней. Для того чтобы сформиро-вать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, же-лательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (це-левые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); произ-водство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т.д. На каждом этапе развития организации, в зависимости от конкретной ситуации или же для достижения значительных изменений, приори-тет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон.

Шаг Б. Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически увязываются в оп-

ределенную систему. Здесь решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижения.

Шаг В. Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотруд-

ники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех будет еще за-метнее, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сро-ков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

Шаг Г. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только

для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественно-сти в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации


199

и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изобра-жение – макет, план, символ – дает больше, чем словесное описание.

II этап. Разработка системы критериев определения целей. Формирование целей неразрывно связано с выбором показате-

лей и критериев эффективности управления (системы управления). Инструментом определения стратегических целей является стра-

тегическое планирование (в первую очередь SWOT-анализ), кроме этого в последнее время получило признание использование карты сбалансированных показателей. Сбалансированная система пока-зателей (ССП или в английской транскрипции BSC) разработана Дэйвидом Нортоном и Робертом Капланом в 90-х годах в США. Основная идея подхода – рассматривать цели и показатели деятель-ности организации как баланс между финансовыми аспектами дея-тельности, требованиями потребителей, бизнес-процессами и разви-тием сотрудников. ССП выделяет четыре стратегических направления (перспективы) и рассматривает их через совокупность показателей.

1. Перспективы в области финансов отражают: - долгосрочные финансовые цели предприятия; - показатели, способные отразить финансовый успех предприятия. 2. Перспективы потребителей отражают стратегические цели

предприятия. Центральными являются показатели удовлетворенно-сти потребителей и «полезности» продукта для потребителей.

3. Перспективы внутренних бизнес-процессов отражают: - цели по тем процессам, которые наиболее важны для выполне-

ния запросов потребителей; - цели, необходимые для поддержки технологических процессов. 4. Перспективы развития и обучения сотрудников отражают: - потенциал сотрудников; - мотивацию сотрудников; - развитие необходимых компетенций. Данный подход не диктует цели, а подчеркивает необходимость

их баланса. При определении целей упор должен делаться не на действие, а

на требуемый результат.


200

Действие Результат Изучить нужды потребителей – рост прибыли Улучшить бизнес-процессы – снижение издержек Правильно выбрать поставщиков – высокое качество поставок Цели устанавливаются высшим менеджментом через количест-

венные показатели. Высшее руководство определяет и приоритеты. При определении целей полезна так называемая SMART-модель как совокупность правил. Цели должны быть:

Simple – простые и конкретные. Measurable – измеряемые. Aggressive but Achievable – амбициозные, но достижимые. Realistic and Relevant – реалистичные (с точки зрения ресурсов) и

соответствующие стратегическому направлению. Time-bound – с четко определенными временными границами.

Финансовые цели: рост доходов и их состав, снижение затрат, повышение производительности

Финансовые показатели: рентабельность, рост оборота, доля покрытия издержек, возврат инвестиций, оборот на сотрудника (производитель-ность), показатели ликвидности

Цели, связанные с ориентаци-ей на потребителя: развитие рынка, повышение имиджа, лояльность покупателей, завоевание новых потребителей, повышение степени удовлетво-ренности потребителей

Показатели, отражающие удовлетворен-ность потребителей: объем продаж, доля постоянных потребителей, количество рекламаций, индекс удовлетворенности

Цели, связанные с улучшени-ем бизнес-процессов: повышение качества продукции через улучшение качества про-цессов, снижение времени выполнения

Показатели, отражающие результатив-ность и эффективность процессов: уровень дефектности, объем доработок, отношение времени обработки к времени прогноза,


201

процесса, снижение стоимости процесса

общие затраты на процесс, затраты на наладочные операции, затраты в связи с плохим качеством

Цели, ориентированные на сотрудников: более полное использование потенциала сотрудников, повышение мотивации, повышение удовлетворенности сотрудников

Показатели, отражающие эффективность использования персонала: индекс удовлетворенности сотрудников, уровень квалификации, текучесть кадров, количество предложений по улучшениям, количество нарушений трудовой и техноло-гической дисциплины

III этап. Установление иерархии целей. На этом этапе цели ранжируются по уровням организации, дос-

тижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

По степени развернутости различают несколько уровней целей: - корпоративные, - цели производственных площадок (производств), - цели подразделений. Некоторые предприятия развертывают цели до уровня сотруд-

ников. Контрольный показатель 1 уровень – организация Цель 2 уровень – бизнес-линия 3 уровень – подразделение 4 уровень – цех (отдел) 5 уровень – сотрудник Процесс формирования целей может быть организован таким

образом: сначала формируется генеральная цель – цель нулевого уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, «раскрывающие» цели более высокого иерархического уровня.

Дерево целей Если деятельность организации сложна и разнообразна, то при

формировании целей управления применяют метод «дерева целей». Дерево целей – это ранжирование целей управления в иерархи-

ческую структуру. Эта структура представляет собой общую стра-тегию управления на основе системности. Дерево целей образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее осуществления, разграничить их


202

по степени важности при существующих условиях управления. Термин «дерево целей» состоит из двух понятий: «дерево», ко-

торое четко описано в теории графов, и «цели», которые имеют кон-кретное значение в управлении. Собственно «деревом» называется граф G (XRYZ), в котором любая пара вершин соединена единст-венной цепью дуг.

Дерево целей Формирование дерева целей осуществляется по принципу «от

общего к частному». На вершине находится главная цель. Она рас-членяется на отдельные составляющие – реализация этих промежу-точных целей (целей-средств), позволяет достигнуть главной цели. Промежуточные цели, в свою очередь, расчленяются на более част-ные и т.д.

2. Прогнозирование и планирование Неопределенность и прогнозирование Не претендуя на полную классификацию различных видов неоп-

ределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недоста-точностью знаний о природных явлениях и процессах.

Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим ок-ружением организации, менеджер которой занимается прогнозиро-ванием:

- неопределенности, связанные с деятельностью участников эко-номической жизни, в частности, с их деловой активностью, финан-совым положением, соблюдением обязательств,

- неопределенности, связанные с социальными и административ-

D Е

В С

А


203

ными факторами в конкретных регионах, в которых фирма имеет деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях.

Таким образом, управленцу приходится прогнозировать буду-щее, принимать решения и действовать в условиях неопределенно-сти. Их можно классифицировать как СТЭП-факторы (по первым буквам от слов – социальные, технологические, экономические, по-литические) и факторы конкурентного окружения. СТЭП-факторы действуют независимо от менеджера, но учет их в управлении не-обходим.

Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структурирована далее. Так, имеются крупные разработки по анали-зу неопределенностей при технологических авариях, в частности, на химических производствах и на атомных электростанциях.

Виды прогнозов Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наи-

более обычным является предположение стабильности: «если суще-ствующие тенденции и связи сохранятся», «если не произойдет ни-чего необычного»... Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях. Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут разви-ваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это метод декомпозиции (т.е. упро-щения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в сово-купности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримым.

В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпози-ции не всегда очевидна. При применении метода сценариев необхо-димо осуществить два этапа исследования:

- построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев; - прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с це-

лью получения ответов на интересующие менеджера вопросы. Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Сущест-


204

венная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному вне-сению определенности там, где ее нет по существу, либо к исполь-зованию громоздкого математического аппарата.

Некоторые прогнозы имеют свойство самоосуществляться. Само их высказывание способствует их осуществлению. Один из вариан-тов применения методов прогнозирования – выявление необходи-мости изменений путем «приведения к абсурду».

Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозирова-нии, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения и тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование – частный вид моделирования как основы познания и управления.

Методы прогнозирования Простейшие методы восстановления зависимостей в детермини-

рованном случае исходят из заданного временного ряда, то есть функции, определенной в конечном числе точек на оси времени. Задачам анализа и прогноза временных рядов посвящена большая литература. Временной ряд при этом часто рассматривается в рам-ках вероятностной модели, вводятся иные факторы (независимые переменные) помимо времени, например, объем денежной массы (агрегат М2). Временной ряд может быть многомерным, т.е. число откликов (зависимых переменных) может быть больше одного. Ос-новные решаемые задачи – интерполяция и экстраполяция (то есть собственно прогноз). Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан не-мецким математиком К. Гауссом в 1794-1795 гг. Могут оказаться полезными предварительные преобразования переменных. Для иг-роков на финансовых рынках такой подход именуется «техниче-ским анализом».

Для применения статистических методов прогнозирования нужны длинные временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуа-ций их применять не удается. Альтернативой статистическим мето-дам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов.

Для прогнозирования могут использоваться также эконометри-ческие и экономико-математические модели, а также создаваться


205

специальные компьютерные системы, позволяющие совместно применять все перечисленные методы. Целью является учет всех возможных факторов, с помощью которых есть надежда улучшить прогноз. Иногда крупные государственные или частные организа-ции создают т.н. «ситуационные центры», в которых группа высо-коквалифицированных экспертов анализирует ситуацию, имея дос-туп к различным банкам статистических данных и базам знаний, поль-зуясь широким спектром математических и имитационных моделей.

3. Планирование как функция управления Планирование – это определенная организация труда, целена-

правленный процесс определения целей на основе поиска матери-альных средств и финансовых ресурсов, необходимых для достиже-ния поставленных задач в рамках заданного временного периода.

Американский специалист по планированию Дж. Стейнер так определяет сущность и назначение планирования. Планирование – это «процесс, на начальной стадии которого формулируются цели и определяются стратегии, направления политики, составляются под-робные планы, необходимые для достижения поставленных целей; это процесс разработки и исполнения решений, включающий в себя также следующий цикл формирования и определения стратегий, которые осуществляются на основе достигнутых результатов».

Концепция планирования связана со следующими терминами: планомерность – это основа управления; плановость – принцип управления; планирование – важнейшая функция управления; плановые задания – метод управления; разработка и реализация плана – основное содержание процесса

управления. Процесс планирования предполагает прогнозирование развития

событий, определение взаимосвязи и последовательности действий с целью получения ожидаемого результата.

Планирование как функция управления имеет сложную струк-туру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, мо-делирование и программирование.

Прогнозирование – это метод научно обоснованного предвиде-ния возможных направлений будущего развития организации, рас-сматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозирование – это выявление тенденций развития явлений, оп-


206

ределение динамики развития явлений, определение поведения сис-темы и составление прогноза.

Важнейшее условие прогнозирования – это моделирование раз-личных ситуаций и состояний системы в течение планируемого пе-риода (построение модели поведения системы, управленческий экс-перимент).

Программирование – это разработка алгоритма функциониро-вания системы, определение управленческих ресурсов и выбор средств и методов управления. Задача программирования – запро-граммировать переход системы в новое заданное состояние, исходя из реальных условий ее функционирования.

Целью планирования является разработка рационального плана на основе выработанного решения. План является основным доку-ментом, на основе которого организуется вся деятельность по дос-тижению цели и управление этой деятельностью. План является директивным документом, обязательным для исполнения всеми ис-полнителями. План является искусно составленным руководством, при помощи которого каждый субъект может определять свое место и соотносить свои действия с общей целью.

Отсюда план – это утвержденный порядок будущей деятельно-сти со строго определенными ресурсами и сроками исполнения всех работ и операций, которые являются директивными и не могут про-извольно изменяться исполнителями.

Основываясь на том, что планирование является интегрирующей функцией управления, можно заключить, что и план является ин-тегрирующим документом, актом, в котором определяются и юри-дически закрепляются и порядок достижения цели, и сама цель дея-тельности, и сроки достижения цели, и силы, и средства, и их зада-чи, и система контроля хода и результатов деятельности.

Можно выделить четыре главных параметра плана: повто-ряемость, время, охват и уровень. Каждый параметр составляет независимую характеристику плана, которую необходимо учиты-вать при его составлении.

План можно считать эффективным лишь в том случае, если его выполнение содействует достижению целей организации. При раз-работке плана планировщик должен учитывать следующие требо-вания, предъявляемые к плану:

• является результатом всех компонентов бригады менеджеров, работающих вместе;


207

• определяет нынешние и возможные в будущем деловые опера-ции предприятия;

• включает открывающиеся перед предприятием возможности, а также предложения, как извлекать из них выгоду;

• описывает соображения относительно внутреннего и внешнего окружения организации (предприятия);

• описывает, когда это возможно, достижение целей в операци-онных терминах;

• включает как краткосрочные, так и долгосрочные рекомендации. Понятие «планирование деятельности организации» может рас-

сматриваться в двух аспектах: 1) Общеэкономический аспект, с точки зрения общей теории ор-

ганизации, ее природы. 2) Управленческий аспект. Здесь планирование рассматривается

как одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее ор-ганизации и использовать это предвидение.

Оба аспекта планирования тесно связаны между собой. С общеэкономической точки зрения планирование – это меха-

низм, который определяет цены и рынок. В рамках рыночной сис-темы главным координатором действий ее участников являются цены. Организация как участник рыночной системы вынуждена реагировать и подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не может отменить их действие в условиях конкурентной борьбы.

Однако во внутренней среде организации как хозяйствующего субъекта механизм цен вытеснен сознательными действиями и ре-шениями ее управляющих структур. Менеджеры организации осоз-нанно определяют основные направления внутриорганизационной деятельности. Отсюда мы можем заключить следующее – внутрен-няя среда организации основывается на системе плановых решений. Участники внутри организации теряют в определенной степени свободу действий, характерную для самостоятельных и независи-мых друг другу субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управления, через управленческие связи и сигналы.

Отсюда планирование как система волевых, сознательно при-нимаемых управленческих решений вытесняет рыночную стихию во внутренней деятельности организации и тем самым обеспечивает необходимые условия для целенаправленной деятельности органи-зации и обеспечения ее успеха.


208

Планирование как функция предшествует выполнению всех дру-гих управленческих функций, поскольку оно призвано сформули-ровать цели и задачи организации, пути, средства и методы их дос-тижения. При этом планирование выполняет две задачи – защит-ную и афирмативную.

Защитная задача планирования состоит в том, чтобы преодолеть условия неопределенности и свести к минимуму риск, в наиболь-шей степени сократив неясности и неопределенности, связанные с условиями функционирования организации в рыночной среде.

Афирмативная задача планирования состоит в том, чтобы уве-личить масштабы успеха организации и предпринять координиро-ванные усилия внутри самой организации.

Отсутствие планирования влечет за собой отсутствие координации и соответственно, недееспособность, неэффективность организации.

Методология, принципы и методы планирования Методология планирования состоит из трех составных частей: 1. Теоретико-методологический компонент – теория и методо-

логия философии – теория познания, диалектика, логика. 2. Система общенаучных методов: анализ, синтез, индукция, де-

дукция, моделирование социально-экономических процессов. 3. Локальная система методологии: принципы, способы органи-

зации и построения плановой работы. Методология в значительной мере определяет логику планиро-

вания. Содержание логики планирования раскрывает ее структур-ные элементы, которые можно представить следующим образом:

1) определение потребности общества в «продукте» (услугах) объекта планирования;

2) оценка состояния внутренней и внешней среды, которая включает анализ исходного состояния организации (предприятия) к началу планового периода в форме SWOT-анализа (представляет собой механизм сопоставления слабых и сильных сторон предпри-ятия, а также возможностей и угроз внешней среды);

3) постановка целей, которые разворачиваются в систему (дерево целей);

4) определение потребностей в ресурсах (объема и видов), необ-ходимых для достижения поставленных целей объекта планирова-ния, и обеспечение их сбалансированности.

Следующими структурными элементами процесса планирования являются:


209

- составление плана действий с выделением этапов его реализа-ции, подлежащих контролю;

- обеспечение выполнения плановых заданий; - контроль исполнения и возможная корректировка плановых за-

даний по его результатам. Принципы планирования Принципами планирования являются общие для всех планов

правила, которые необходимо соблюдать при планировании: 1) принцип единства. Поскольку организация – это целостная

система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена органи-зации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, не просто набор докумен-тов, а их взаимосвязанная система;

2) принцип участия. Этот принцип означает необходимость при-влечения максимального числа сотрудников организации к плани-рованию, начиная с самых ранних этапов работы над планом;

3) принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирова-ния в организации должен осуществляться постоянно. Это диктует-ся неопределенностью и изменчивостью внешней среды и ее влия-нием на состояние внутренней среды организации;

4) принцип реальности. Он означает, что мероприятия и плано-вые задания должны быть реальными, то есть выполнимыми;

5) принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывно-сти. Принцип гибкости планирования означает, что планы должны иметь возможность менять направления и в них можно было вно-сить необходимые уточнения в связи с возникновением непредви-денных обстоятельств;

6) принцип точности (конкретности). Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Если в стратегических планах определяются общие направления деятель-ности, то в оперативных планах закрепляются конкретные меро-приятия и задачи по их достижению;

7) принцип интеграции и дифференциации. Он связан с принци-пом единства и означает необходимость обеспечения интеграции плановых заданий и мероприятий подразделений и частей органи-зации, а также учета специфики задач и функций частей организа-ции и направлений работы по достижению целевых функций и по-казателей;


210

8) принцип обеспеченности. Все планируемые задания и меро-приятия плана должны быть обеспечены необходимыми ресурсами;

9) принцип директивности. Все плановые задания и мероприя-тия утвержденного плана обязательны для исполнителей.

Методы планирования Методы планирования – это конкретные приемы и способы, ко-

торые используются для обоснования и увязки плановых мероприя-тий и показателей. Наиболее распространенными в планировании (применительно к хозяйствующим субъектам и организациям) яв-ляются балансовый, нормативный, экономико-математический и аналитический методы.

Сущность балансового метода заключается в обеспечении про-порциональности между потребностями и ресурсами с помощью системы балансов. При этом отдельный баланс представляет собой обычно экономическую таблицу, в которой четко определены два раздела: «Ресурсы» и «Распределение». Материальные балансы ис-пользуются для установления натурально-вещественных пропор-ций, при помощи трудовых балансов планируются пропорции в распределении трудовых ресурсов, а стоимостные балансы приме-няются для формирования финансовых пропорций.

Нормативный метод. Для обеспечения наиболее рационального использования ресурсов в планировании широко используются раз-личные нормы и нормативы. При этом сами понятия «норма» и «норматив» по экономическому содержанию неидентичны. Норма – это обычно предельная, максимально допустимая величина расхо-да ресурсов на определенные планом цели, например, норма товар-ных запасов на предприятиях торговли. Норматив – обычно отно-сительная величина, характеризующая количественную меру связи между показателями. Например, ставки налога на прибыль (или до-бавленную стоимость), уровень рентабельности и так далее.

Аналитический метод. Планирование всегда ведется на основе анализа. Это могут быть аналитические расчеты, которые выпол-няются в определенной последовательности. Это может быть диаг-ностический анализ, который применяется для диагностики сло-жившейся ситуации. Он позволяет определить состояние дел на ка-ком-то отрезке времени, по сравнению с тем, чего мы хотели бы достичь в будущем, и выявить размеры отклонения. Задача диагно-стического анализа – выявление причин отклонения. Кроме того, анализ позволяет определить средства для корректировки и унич-


211

тожения разрыва. Перечисленные методы обычно тесно связаны между собой. На-

пример, плановые балансовые расчеты обосновываются нормами и нормативами и базируются на аналитических расчетах.

Классификация видов и типов планирования По целевой ориентации различают стратегическое и оператив-

ное планирование. Стратегическое планирование заключается в определении

миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, фор-мировании системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на пе-риод от 5 и более лет.

Оперативное планирование заключается в поиске согласова-ния наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме, например, достигнутой прибыли, доходов, объема продаж и т.д.

Содержательный аспект планирования отражается в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объ-емно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование заключается в фор-мировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и орга-низации производства на предприятии. На производственной ста-дии этот вид планирования предусматривает разработку и оптими-зацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру-довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения но-менклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование.

Объемно-календарное планирование заключается в планиро-вании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, по-строении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности пла-нируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.


212

Период планирования влияет на характер планируемых показа-телей, степень укрепления планируемых процессов, состав исполь-зуемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в пла-нировании выделяют лишь два периода: текущее тактическое (до года) и перспективное (более года).

Предметный признак планирования характеризует его функ-циональный аспект. В соответствии с принятым разделением труда в организации планирование осуществляется дифференцированно по основным функциональным областям деятельности: производ-ство, маркетинг, финансы, кадры (персонал) и др.

Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии со структурой организации самостоятельными объектами планирования выступают исполните-ли – работники организации (индивидуальное планирование дея-тельности – личные планы работ), отдельные проекты (управление проектами), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цехи и участки) и организация в целом.

Состав и сочетание видов планов в рамках организации форми-руется исходя из принятой в ней концепции планирования.

4. Показатели планирования Все плановые задания и цели планирования имеют ту или иную

форму определенных показателей. Показатели плана – это форма выражения конкретного задания, содержащегося в управленческом решении. Показатели, используемые в планировании, подразделя-ются на утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимост-ные, абсолютные и относительные, количественные и качественные:

Утверждаемые – это показатели, по которым устанавливаются задания в плане. Они имеют директивный характер и поэтому обя-зательны для исполнения.

Расчетные – это показатели, которые используются для обосно-вания утвержденного показателя; задания по этим показателям не устанавливаются в плане, они имеют вспомогательный характер.

Натуральные – это показатели, определяемые в натуральном выражении (тонны, кубометры, штуки). Используются для плани-рования деятельности предприятия, выпускающую однородную продукцию.

Стоимостные – это показатели, которые определяются только в денежном выражении, что позволяет, с одной стороны, выразить


213

все элементы плана в единой системе (деньгах) и увязать их между собой, с другой – спланировать деятельность предприятия, произ-водящего широкий ассортимент товаров.

Абсолютные – это показатели, определяемые в абсолютном вы-ражении, например, общий фонд заработной платы на планируемый период.

Относительные – это показатели, которые измеряются в отно-сительных величинах (проценты, коэффициенты, удельный вес), к примеру, доля фирмы на рынке, рентабельность деятельности орга-низации.

Количественные делятся на объемные и сетевые; объемные – это объем реализованной продукции, объем розничного товарообо-рота. Сетевые широко используются в территориальном планиро-вании (сеть школ, больниц, аптек и т.п.).

Качественные – это показатели, позволяющие определить каче-ство выпускаемой продукции, а также оценить качество и эффек-тивность работы предприятия. Для оценки качества выпускаемой продукции используются принятые стандарты и кондиции, которые выпускают в качестве эталонов. Важнейшим показателем работы организации (предприятия, фирмы) в условиях рынка является рен-табельность.

К системе показателей, используемых в планировании, предъяв-ляется ряд требований:

- она должна отражать основные цели плана, его замысел и задачи; - показатели планов должны быть согласованы между собой,

легко агрегироваться и дезагрегироваться; - показатели плана, учета и статистики должны иметь методоло-

гическое единство и быть сопоставимыми, что позволит осуществ-лять контроль за выполнением плановых заданий.

Между показателями, используемыми в планировании, сущест-вуют тесные взаимосвязи. Для обоснования и увязки плановых по-казателей используются различные методы планирования.


214

Лекция 16 Коммуникация и информация в управлении

1. Понятие коммуникации и процесс коммуникации. 2. Взаимосвязь коммуникаций и информации. 3. Виды коммуникаций. 4. Сущность и содержание коммуникации в процессе управления. 5. Коммуникационные сети. 1. Понятие коммуникации и процесс коммуникации. Понятие коммуникация имеет широкий и узкий смысл. В широком смысле под коммуникацией (лат. сommunikatio –

сообщение, передача) понимают процесс обмена информацией. В узком смысле коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, ин-формацией.

Основой коммуникации является коммуникационный процесс. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя людьми и более. Его основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

В коммуникационном процессе можно выделить четыре эле-мента:

- Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее ин-формацию и передающее ее.

- Сообщение, собственно информация, закодированная с помо-щью символов.

- Канал, средство передачи информации. - Получатель, лицо, которому предназначена информация и ко-

торое интерпретирует ее. Процесс коммуникаций как система с обратной связью и шумом

При обмене информацией отправитель и получатель проходят не-сколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это связано с опреде-ленными трудностями, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.


215

Указанные взаимосвязанные этапы таковы: I этап. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с

формулирования идеи или отбора информации. Отправитель реша-ет, какую значимую идею или сообщение следует сделать предме-том обмена. Например, руководитель, желающий обменяться ин-формацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Руководитель, генерирующий идею, не может не принимать во вни-мание, кому она адресована, как будет воспринята, будет ли понята.

II этап. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонацию, жесты, мимику и т.п. Ко-дирование превращает идею в сообщение. «Технология» кодирова-ния определенным образом влияет на восприятие сообщения (на возможность появления негативной реакции из-за неверно истолко-ванного жеста или гримасы на лице отправителя). Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, ис-пользованных для кодирования. Если канал непригоден для физи-ческого воплощения символов, передача невозможна.


216

III этап. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получа-телю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации.

IV этап. Декодирование. Декодирование – это перевод симво-лов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, по-следний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и по-лучатель меняются коммуникативными ролями.

Шум (помехи). Источники шума, которые могут создавать пре-грады на пути обмена информацией, различны – от использования языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования, до различий в организационном статусе между руководителем и под-чиненным, которые могут затруднить точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое иска-жение смысла.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум.

2. Взаимосвязь коммуникаций и информации Иногда понятие «коммуникация» отождествляют с понятием

«информация» или рассматривают коммуникацию как следствие информационного обеспечения управления. Однако коммуникация – это явление социально-экономическое, проявление сущности че-ловека и его отношений с другими людьми, функционирования соз-нания и осуществления деятельности.

Коммуникация отражает такие понятия «неинформационного» содержания, как долг, ответственность, ценности, интересы, уста-новки, опыт, интуиция и др. Именно они составляют основу комму-никации и определяют ее характер, особенности, тип, роль в совме-стной деятельности.

Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация возникает, существует и передается благо-даря коммуникации. Коммуникация опосредуется информацией, но не тождественна ей. Связи отражают интересы и ценности,


217

стремление совместно выполнить какую-нибудь работу. Это рожда-ет и питает информационные потоки в рабочих группах.

Но то, что коммуникация не является исключительно информа-цией, не означает, что коммуникацию можно противопоставить ин-формации или понимать в отрыве от информации. Безусловно, ин-формация играет центральную роль в коммуникационном сущест-вовании человека и групп людей. Без информации невозможно бы-ло бы установление связей. Информация выступает как средство коммуникации. Чтобы деятельность была эффективной, необходим отбор и поиск информации, а для этого надо понимать, что людей соединяют интересы, а не информация. Информация эффективна в том случае, когда она воспринимается в соответствии с определен-ными интересами, когда она понимаема и принимаема.

3. Виды коммуникаций Коммуникации можно классифицировать по следующим видам: • внешние и внутренние (средства существования); • одноканальные и многоканальные (количество каналов комму-

никации); • устойчивые и неустойчивые (степень устойчивости); • формальные и неформальные (формальность); • ситуационные и постоянные (условия возникновения и характер); • мнимые и реальные; • организационные, социально-психологические и экономические

(вид интересов). Тот или другой вид коммуникаций в системе управления исполь-

зуется в том или другом виде коммуникационных сетей. В организации руководители, сотрудники аппарата управления,

конкретные исполнители связаны между собой различными видами делового и неформального общения, потоками информации, которые в совокупности представляют единую коммуникационную систему.

Схематически систему коммуникаций в организации можно представить следующим образом:

В организации принята следующая типология коммуникации: • между организацией и внешней средой; • внутриорганизационные коммуникации (между подразделе-

ниями организации; внутри подразделений по уровням производст-ва и управления; межличностные коммуникации, неформальные коммуникации).


218

В процессе коммуникаций между организацией и внешней сре-дой удовлетворяются собственные информационные потребности, обеспечиваются связи с государственными органами, общественно-стью, поставщиками, клиентами, формируется и поддерживается имидж организации, решаются определенные маркетинговые задачи.

Внешняя коммуникационная сеть

Внутриорганизационные коммуникации включают: • Нисходящий уровень вертикальных коммуникаций – это пере-

дача информации с высшего уровня на низший о текущих задачах, рекомендуемых процедурах, технологиях, изменении приоритета, уточнении конкретных заданий и т.п.

• Восходящий уровень вертикальных коммуникаций – это пере-дача информации с низшего уровня на высший о возникших идеях относительно рационализации организации, в частности производ-ства. Если руководитель решит, что идея заслуживает поддержки, он сообщает о ней на следующий, более высокий уровень. Инициа-тива, возникшая на низшем уровне, должна подняться на самый


219

верх (высокий уровень), последовательно пройдя все промежуточ-ные уровни управления.

Коммуникации по восходящей вертикальной линии выполняют функцию оповещения высших органов о том, что происходит на низших уровнях. Обмен информацией по восходящей обычно про-исходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

• Коммуникация по горизонтали между различными функцио-нальными подразделениями дополняют информацию по нисходя-щей и восходящей вертикали и необходимы для координации их деятельности. Руководство организации стремится к тому, чтобы все специализированные подразделения адекватно работали, реали-зуя общую цель организации.

Коммуникации по горизонтали способствуют формированию сплоченности и равноправных отношений в организации.

Коммуникации между руководителем и подчиненным непосред-ственно связаны с обменом информации по вертикали, но посколь-ку они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя, их следует рассмотреть более подробно. По данным исследований, 2/3 коммуникативной деятельности руководителя реализуется между управляющими и управляемыми. Руководитель побуждает, направляет и организует людей на выполнение работы, но не больше. Его управляющими воздействиями являются пись-менное или устное слово либо язык цифр. Эффективность его рабо-ты зависит от способности анализировать, оценивать, прогнозировать и уметь доводить свои решения и мысли до сознания других людей.

• Коммуникации между руководителем и его командой в целом позволяют повысить эффективность действий команды, а также бо-лее четко, оперативно и с меньшими ошибками определить страте-гические и текущие цели и задачи организации.

Коммуникации между неформальными группами и сообщества-ми, имеющимися в организации, могут охватывать целый набор связей (бытовых и производственных). Основой этого вида комму-никаций является информация, циркулирующая по каналам нефор-мального общения, то есть «слухи», которые имеют неточный ха-рактер. Некоторые руководители иногда сами запускают «слухи», чтобы проверить реакцию общественности на возможные кадровые или иные решения.

Внутриорганизационные коммуникации системы представляют собой совокупность коммуникационных процессов, призванных


220

удовлетворить потребности разных уровней управления (принятия решений, планирования и организации) в информации.

4. Сущность и содержание коммуникации в процессе управ-

ления Коммуникация является связующим процессом реализации

управленческих функций, отсюда осуществление коммуникации – это связующий процесс, необходимый для реализации всех управ-ленческих функций.

Своевременность реализации управленческих функций в огромной степени зависит от способности руководителя, исполнителя в нужный момент произвести сбор, анализ, толкование и передачу информации.

Руководитель (исполнитель) должен решить, какая информация ему нужна и когда. По мере возможностей он должен предвидеть потребность в информации до возникновения проблемы. Более то-го, он должен решить, какую информацию будет использовать, что-бы выявить существование самой проблемы, и, кроме того, какие виды информации будут наиболее надежными. Чтобы определить, какая информация ему нужна, руководитель (исполнитель) должен оценить потенциальную ценность различных видов информации.

Сущностью коммуникации является деятельность по созданию условий по сбору, анализу и обмену информацией между организа-цией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уров-нями, между подразделениями, организации и людьми, направлен-ная на достижение цели.

Эффективность реализации управленческих решений во многом будет зависеть от определения потребностей в информации, ин-формационных потоков и коммуникационных процессов, то есть должен осуществляться процесс планирования информации.

Алгоритм планирования информации включает: 1 этап. Определение потребности в информации (текущей и дли-

тельного пользования). 2 этап. Создание базы (банка) данных (информации). 3 этап. Определение потребностей управления в информации. 4 этап. Выбор методов обработки информации: а) техники измерения; б) выборка; в) методы анализа. 5 этап. Производство информации. 6 этап. Определение информационных потоков. 7 этап. Коммуникационный процесс.


221

8 этап. Контроль. Использование информации. Планирование является интегрирующей функцией управления,

так как в процессе планирования содержатся вопросы организации и контроля, сам же процесс планирования, в свою очередь, осуще-ствляется на основе решения. В нашем случае процесс планирова-ния отражает содержание коммуникации.

Содержанием коммуникации являются деятельность по выра-ботке решения на определение потребности в информации, процесс планирования информации, организации информационных потоков и коммуникационных процессов, осуществления контроля за каче-ством, полнотой и своевременностью получения информации при реализации управленческих функций.

Известно, что одним из основных условий функционирования любой системы управления является движение в ней потоков ин-формации. Так, по каналу прямой связи контура управления посту-пает директивная (управляющие воздействия) информация, а по каналу обратной связи – информация о состоянии управления.

Результаты функционирования управляемого объекта отражают-ся в информации, которая по обратной связи передается от управ-ляемого объекта к управляющему органу, и на основе этой инфор-мации последний (управляющий орган) принимает решение. Управляющие воздействия орган управления вырабатывает в соот-ветствии с этой информацией, информацией об условиях функцио-нирования и о внешних воздействиях.

В организационной системе управления одним из важных эле-ментов является орган управления.

Деятельность органов управления неизбежно связана с инфор-мационным процессом, а сама информация является носителем идей, решений, сообщений об обстановке в ходе самого управления, протекающего в рамках определенной организационной структуры системы управления.

5. Коммуникационные сети В организациях, где занято более двух человек, коммуникацион-

ные каналы объединяются в коммуникационные сети, которые связывают элементы управления в единое целое.

Обычно выделяют три группы коммуникационных сетей: от-крытые, замкнутые и комбинированные.


222

В открытых коммуникационных сетях движение команды или

информации может быть остановлено, так как оно попадает в тупик, то есть к элементу структуры, находящемуся в конце канала.

Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети – «змея». Она характеризуется тем, что элементы структуры управ-ления А и С находятся в тупиках, а элемент В выполняет не только роль посредника коммуникаций, но и может контролировать их.

Открытые коммуникационные сети

Такая сеть соединяет работников одного уровня, имея чаще все-

го неформальный характер, или являясь элементов более сложной сети. Сети этого вида, соединяющие два уровня управления, имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов.

Открытые коммуникационные сети

Типы коммуникационных сетей

Открытые сети

Комбинированные сети

Закрытые сети


223

Если число звеньев управления не выходит за пределы диапазо-на контроля, то наиболее подходящей коммуникационной сетью будет сеть типа «звезда». Она позволяет руководителю (А) полу-чать и контролировать информацию и оперативно отдавать распо-ряжения нижестоящим уровням (Б, В, Г).

Однако для крупных управленческих структур такая сеть непри-годна, так как центральное звено А может оказаться не в состоянии самостоятельно вырабатывать решения и доводить их до всех ис-полнителей.

В крупных организационных системах может быть использована коммуникационная сеть типа «шпора», в которой у руководителя (А) появляется помощник (посредник) Б, контролирующий коман-ды и распределяющий информацию исполнителям В, Г, Д. Являясь представителем среднего звена управления и играя де-юре вторые роли, помощник Б на деле может приобрести больший объем вла-сти, так как он может контролировать информацию и влиять (навя-зывать свою волю) на принятие решений первым лицом.

Комбинированные коммуникационные сети

Такие сети типа «палатка» и «соты» используются в крупных

многопрофильных системах (организациях).

Суть этих модификаций состоит в официальном допущении на-ряду с вертикальными горизонтальных коммуникационных кана-лов, посредством которых подчиненные могут напрямую самостоя-тельно решать многие второстепенные вопросы, что позволяет ру-ководителю не отвлекаться на них и сосредотачиваться на главном.


224

При этом если в «палатке» допускается один горизонтальный уро-вень коммуникаций – между вторыми лицами, то в сети типа «дом» такие же горизонтальные каналы возможны на всех уровнях управ-ления, что придает этой сети характер замкнутой сети.

Замкнутые коммуникационные сети

Это такие сети, в которых информация циркулирует свободно и

отсутствуют «тупики». К замкнутым сетям относятся сети типа «круг» и «колесо».

Основой замкнутой сети является сеть типа «круг». В крупных организациях «круг» может быть сложным, включающим дополни-тельные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. «Круг» характерен для структур с благоприятным психологическим климатом. Он помогает объединить людей, облегчает обмен ин-формацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

Творчеством, как известно, нельзя командовать, но в условиях отсутствия координации оно развивается недостаточно эффективно. Такая координация обеспечивается обычно с помощью коммуника-ционной сети типа «колесо», в которой имеется центральный субъ-ект «Д», облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Это обычно не «администратор», а общепризнанный лидер, ведущий за собой всех остальных.

В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом. Тогда коммуникационная система принимает вид «сот». Это сеть комбинированная, представляющая собой единство открытой сети «змеи» и замкнутого «колеса» и «круга».


225

Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера,

неорганизованной, неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой другую крайность: она менее активна, имеет определённого лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Нужно упомянуть и о многоканальной сети, представляющей собой то же колесо, но со связью между подчинёнными.

Очевидно то, что структура сети коммуникаций влияет на точ-ность и недвусмысленность посланий, на функционирование груп-пы, на чувство удовлетворённости её членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в спо-собности группы направлять общие усилия на выполнение опреде-ленных задач. С этих позиций структура в виде колеса считается наиболее простой для организации. В отдельных группах она ока-зывается эффективной, а других – нет.

Между менеджерами выработалась тенденция сообщать выше-стоящим руководителям только положительную информацию. Же-лание сообщать только хорошие новости или же то, что руководи-тель желает услышать, также приводит к искажению реальной ин-формации.

Лекция 17 Мотивация в управлении

1. Понятие мотивации. 2. Теории мотивации. 1. Понятие мотивации Поведение человека определяется бесчисленным множеством

мотивов. Понимание мотивов и потребностей, в свою очередь, дает ключ к объяснению всех видов организационной деятельности.

Даже идеальные планы и совершенная организационная струк-тура не имеют никакого смысла, если люди фактически не выпол-няют предписанную им работу. Поэтому основная задача мотива-ции заключается в том, чтобы члены организации выполняли свою работу в соответствии с планом и делегированными им обязанно-стями и полномочиями.


226

Чтобы эффективно двигаться к достижению цели деятельности, менеджер должен координировать работу и стимулировать, застав-лять людей выполнять ее. Отсюда для достижения целей управле-ния на практике необходимо знать основные положения теории мо-тивации и сущность мотивационного процесса и технологии управ-ления мотивацией.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности выглядит следующим образом:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятель-

ности для достижения целей организации и личных целей. Как отмечалось ранее, первоначально основным приемом моти-

вации, сохраняющим свою действенность по настоящее время, яв-ляется метод «кнута и пряника», согласно которому люди могут работать только под страхом наказания или ради обещанного возна-граждения.

Психологи определили, что потребности служат мотивом к дей-ствию, они побуждают в человеке состояние устремленности.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим прояв-лением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается как средство удовлетворения потребности. Когда чело-век достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетво-ренной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных об-стоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повто-рить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недоста-точным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

В дальнейшем исследования в этой области привели к созданию современных теорий мотивации, которые ориентированы на изуче-

Побужде-ние или мотивы

Потребности (недостаток чего-либо)

Поведе-ние

(действие)

Цель

Результаты удовлетворения потребностей (полное, частичное,

отсутствует)


227

ние потребностей людей (содержательные теории) и поведения лю-дей с учетом их восприятия и познания (процессуальные теории).

2. Теории мотивации Наиболее известные теории мотивации можно классифицировать

по уровню их общественной значимости или полезности и сгруппи-ровать их по следующему рейтингу.

Ранжирование теорий мотивации по их общественной значимости

№ п/п Наименование или краткая сущность Автор или авторы

1 Теория «патерналистского» подхода Р. Оуэн 2 Теория «кнута и пряника» Дж. Бентхам 3 Теория «научного управления» Ф. Тейлор 4 Социальная теория Э. Мэйо 5 Теория иерархии (пирамиды) потребностей А. Маслоу 6 Теория двухуровневой мотивации Л. Выготский 7 Двухфакторная теория Ф. Герцберг 8 Поведенческая теория «Х» и «Y» Д. Макгрегор 9 Теория достижения Д. Макклелланд

10 Теория ожиданий В. Врум 11 Теория справедливости Дж. Адамс 12 Теория четырех стилей менеджмента Р. Лайкерт 13 Теория мотивации по целям Э. Локк 14 Комплексная теория пяти переменных Л. Портер и Э. Лоулер 15 Теория континуума потребностей К. Альдерфер 16 Рационально-экономическая теория Ф. Тейлор, Э. Шейн 17 Комплексная теория психологического кон-

тракта Э. Шейн

18 Теория внеэкономической мотивации Р. Инглегарт, Э. Тоф-флер, Дж. Хикс, П. Друкер, П. Сорокин

В теории менеджмента принято группировать теории мотивации

на две группы: содержательные и процессуальные теории моти-вации.


228

Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации анализируют факторы, ока-

зывающие влияние на мотивацию. В значительной степени фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влия-нии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка отве-тить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятель-ности.

Наиболее известными «содержательными» теориями мотива-ции являются:

• Теория иерархии потребностей (теория А. Маслоу). • Теория приобретенных потребностей или потребностей выс-

ших уровней (теория Макклелланда). • Двухфакторная теория (теория Ф.Герцберга). • Теория континуума потребностей ERG К. Альдерфера. • Мотивационная система Мадсена. Сущность теории иерархий потребностей По этой теории все потребности можно расположить в виде

строгой иерархической структуры.

Физиологические потребности являются необходимыми для

выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности.


229

Потребности в безопасности и уверенности в будущем вклю-чают потребности в защите от физических и психологических опас-ностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что фи-зиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Социальные потребности – это понятие, включающее чувство

принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в уважении включают потребности в самоуваже-

нии, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Потребности самовыражения – потребность в реализации сво-

их потенциальных возможностей и росте как личности.

Сущность теории потребностей высших уровней Теория приобретенных потребностей или потребностей выс-

ших уровней считает, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на

других людей. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения ра-

боты до успешного завершения. Потребность причастности включает чувство принадлежности

к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

Сущность двухфакторной теории. Двухфакторная теория раз-деляет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

1. «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполне-ния работы. К ним относятся: заработок; межличностные отноше-ния с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непо-средственного контроля за работой и другие. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они не достаточны для мотивации.

2. «Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; призна-ние и одобрение результатов работы; высокая степень ответствен-ности; возможности профессионального роста. Наличие этих фак-торов мотивирует людей на выполнение работы.


230

Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории не оспаривают существование потреб-

ностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для дости-жения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории говорят о том, как строится процесс моти-вации и как можно осуществить мотивирование людей на достиже-ние желаемых результатов. Самая общая концепция мотивации сво-дится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и воз-можное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, настраивает себя на определенное пове-дение, приводящее к конкретному результату, который характери-зуется определенными качественными и количественными характе-ристиками.

Основными процессуальными теориями мотивации являются: • теория влечений; • теория ожидания; • теория справедливости (равенства); • теория постановки целей; • теория партисипативного управления; • модель мотивации Портера – Лоулера. Теория влечений. Истоки теории влечений кроются в учениях

греческих философов, разработавших основы гедонизма. В соответ-ствии с философией гедонизма человек избирает среди возможных действий такие, которые до предела усиливают его удовольствия или же сводят к минимуму неприятности. Целью жизни и высшим благом согласно этой философии является наслаждение. Наиболее полное обоснование теории влечений дал в начале 40-х годов К.Л. Халл. Халл описал поведение как совокупность влечений и привы-чек. По его мнению, мотивация, с одной стороны, является функци-ей привычки (приобретенного на опыте представления о связи меж-ду стимулом и ответной реакцией), с другой – функцией влечения (то есть побудителем). Однако данная концепция была подвергнута критике и несколько скорректирована, побуждения стали рассмат-риваться как переменная, не связанная с мотивацией.

Сущность теории ожидания. Теория ожиданий (как и теория влечений) строится на основе философии гедонизма, а также на идеях, почерпнутых из сочинений английских утилитаристов Иере-


231

мии Бентама и Джона Стюарта Милля (суть утилитаризма сводит-ся к стремлению извлекать из всего пользу или выгоду).

Теория ожидания строится на концепции валентности (то есть степени индивидуального стремления к определенному предмету) и ожидания (то есть вероятности того, что совершенное действие приведет к особому результату). Эта теория исходит из представле-ния, что поведение является функцией взаимодействия валентности и ожидания.

Теория ожиданий считает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желае-мым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияю-щие на мотивацию:

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты. 2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое

вознаграждение. 3. Ожидаемая ценность вознаграждения. 4. Если значение любого из этих факторов будет мало, то моти-

вация и результаты труда будут низкими. Сущность теории справедливости. Теория справедливости по-

стулирует, что люди субъективно сравнивают полученное возна-граждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с возна-граждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Ес-ли сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для прак-тики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интен-сивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Сущность модели мотивации Портера – Лоулера или ком-плексная теория пяти переменных.

Теория или модель мотивации Портера – Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые со-трудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; спо-собностей и характера человека; осознания им своей роли в процес-се труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.


232

Необходимо отметить, что система мотивации или стимулирова-ния труда должна учитывать элементы всех рассмотренных выше теорий мотивации.

Ключевым понятием в теории мотивации является вознагражде-ние, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внеш-нее. Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа. На-пример, это чувство достижения результата, самоуважения, значи-мости и содержательности работы. Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например, зарплата, премии, продвижение по службе, поощрение, похвала и признание.

Лекция 18 Контроль в процессе управления

1. Сущность и содержание контроля. 2. Классификация современных видов контроля в управлении. 3. Критерии оценки эффективности в системе контроля. 4. Сущность концепции контроллинга. 1. Сущность и содержание контроля Контроль – это процесс определения, оценки и информации об

отклонениях действительных значений от заданных или их совпа-дении и результатах анализа.

Контролировать можно цели (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (бу-дет/есть).

Контроль представляет собой непрерывный процесс, направлен-ный на достижение целей и задач организации (предприятия), спо-собствующий не только обнаружению, но и устранению возникаю-щих в управлении проблем.

Контроль является одним из этапов, составным элементом, обя-зательным условием процесса управления, а также одной из важ-нейших функций управления.

Контроль в управлении объективно необходим для успешного функционирования организации как системы, так как его отсутст-


233

вие приводит к самым непредвиденным социально-экономическим последствиям. Предметом контроля может быть не только исполнительская

деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Объединение планирова-ния и контроля в единую систему управления называется контрол-лингом (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менедж-мент (схема). Контроль осуществляется лицами, прямо или косвен-но зависящими от процесса. Проверка (ревизия) – контроль лицами, не зависящими от процесса. Сущностью контроля является выработка и осуществление эф-

фективного и своевременного управляющего воздействия для обес-печения заданной эффективности достижения цели деятельности.

Контроль реализации решения и плана предназначен для полу-чения информации о ходе и качестве реализуемого процесса управ-ления, выработки и осуществления своевременного управляющего воздействия в случае, если или ход, или качество управленческого процесса, или то и другое вместе не будут соответствовать плану.

Целью, конечным результатом контроля является выработка и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить отклонение от плана.


234

Содержание контрольной деятельности или контроля определя-

ет система задач контроля. Для того чтобы выработать управляющее воздействие, необхо-

димо убедиться, по каким причинам получаемые результаты и сро-ки завершения операций не соответствуют запланированным. При-чем выяснение таких причин должно осуществляться не случайным образом («на глазок») или субъективно, а в оптимально выбранных точках контроля результатов проверки состояния деятельности, по значениям определенных и контролируемых параметров. Первой задачей контроля является проверка значений контроли-

руемых параметров в определенных точках контроля. Второй задачей контроля является выработка управляющего

воздействия с учетом значений проверенных параметров и выяс-ненных причин их несоответствия запланированным. Третьей задачей контроля является утверждение выработан-

ного управляющего воздействия у руководителя, для того чтобы управляющее воздействие (решение или план) приобрело юриди-ческую силу. Четвертой задачей контроля является осуществление управ-

ляющего воздействия, то есть исполнение утвержденного решения или плана.

Особенности процесса контроля Первой особенностью процесса контроля является то, что сис-

тема контроля и целевая группа контроля создаются заблаговре-менно на этапах выработки решения, планирования и организации предстоящей деятельности.


235

Вторая особенность состоит в том, что в процесс контроля вхо-дит и непосредственное воздействие на объект управления и весь процесс управления с целью обеспечения эффективной деятельности.

2. Классификация современных видов контроля в управлении В процессе управления системой, организацией (страной, отрас-

лью, регионом, предприятием или отдельным структурным подраз-делением) возникает множество непредусмотренных процедурой управления ситуаций и неопределенностей. Устранение возникаю-щих ситуаций во многом зависит от системы контроля. Именно она дает основание судить о правильности принятого решения руково-дством по конкретной проблеме. И насколько необходима была корректировка ранее принятого решения.

Систему контроля за принятым решением можно подразделить на несколько видов контроля:

предварительный; текущий; заключительный; с обратной связью; по стандартам; по показателям результативности; по показателям допустимых отклонений. Деятельность руководителей, прежде всего, направлена на пре-

дупреждение возникновения возможных неопределенностей и кри-тических ситуаций. Поэтому успех системы контроля зависит от правильности выбранного направления деятельности предприятия, наиболее предпочтительного для достижения поставленной цели.

Эффективность контроля зависит от многих факторов и, прежде всего, от временного аспекта, на стадии которого осуществляется предварительный, текущий и заключительный контроль, и диапазо-на контроля, предполагающего организацию контроля по всем фа-зам управленческой системы контроля (планирование, разработка оргструктур, мотивация и т.д.). В соответствии с данным выше де-лением системы контроля на отдельные виды контроля направлен-ность и целесообразность проведения предварительного контроля обусловлены следующими обстоятельствами.

Основная функция предварительного контроля – разработка процедур и правил поведения работников в процессе реализации принятых планов. Контроль обязательного выполнения этих правил


236

как условия для всех работников во всех областях деятельности по управлению материально-сырьевыми, финансовыми ресурсами и живым трудом. Предварительный контроль в управлении живым трудом

(людьми) состоит в анализе деловых качеств работников, их про-фессионально-квалификационных качеств, необходимых для вы-полнения конкретных функциональных обязанностей. Предварительный контроль в области управления материально-

сырьевыми ресурсами предусматривает предварительный входной контроль всех материально-сырьевых ресурсов, поступающих на предприятие для осуществления производственной деятельности по действующим стандартам. Предварительный контроль в области финансовых ресурсов

осуществляется путем анализа финансового состояния через бюд-жет, который предусматривает предельные ассигнования по статьям затрат.

Текущий контроль осуществляется в процессе производствен-но-хозяйственной деятельности, по всей цепи иерархии управления и направлен на предупреждение возможных отклонений в произ-водственном процессе и возможных трудностей.

В системе контроля важное место занимает система обратной связи, которая позволяет менеджерам всех уровней управления своевременно выявить непредвиденные ситуации и корректировать свои действия, чтобы максимально избежать нежелательных откло-нений.

По мнению М.Мескона, все системы контроля обратной связи состоят из 5 главных элементов:

имеют цели; используют внешние ресурсы; преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от намеченных целей; корректируют эти отклонения. Заключительный контроль, в отличие от текущего, применя-

ется по результатам производственной деятельности, когда продук-ция уже изготовлена и нужно только сравнить полученные резуль-таты с требуемыми.

Для процесса контроля необходима разработка определенной процедуры, то есть выработка стандартов и критериев, анализ ре-альных результатов и корректирующих мер.


237

3. Критерии оценки эффективности в системе контроля Оценка эффективности системы контроля направлена на дости-

жение управленческих целей, поставленных предприятием, и про-изводится по следующим фазам:

− стратегический контроль; − контроль с ориентацией на результаты; − контроль за соответствием контролируемому виду деятель-

ности, и критериям:

− справедливость; − гибкость; − простота; − экономичность. Стратегический контроль осуществляется исходя из разрабо-

танной предприятием концепции на перспективу и является доста-точно сложным по отношению ко всему предприятию и может при-меняться к отдельным стратегическим областям его деятельности.

Контроль с ориентацией на результаты. Суть этого вида кон-троля состоит в том, чтобы своевременно реагировать на решение стоящих перед предприятием задач на основе собранной информа-ции и действующих стандартов по всем функциям управления с це-лью принятия конкретных действий.

Контроль на соответствие делу. Данный вид контроля нацелен на объективную оценку и измерение наиболее важных действий менеджера по отдельным областям его деятельности.

Критерии системы контроля: Регулярность и своевременность контроля. Эффективность

контроля зависит от его регулярности, а главное – своевременности. Основной задачей контроля является устранение возникших част-ных проблем, прежде чем возникнут более серьезные проблемы общего характера.

Гибкость контроля. Контроль должен осуществляться приме-нительно к происходящим в управлении реальным изменениям.

Простота контроля. Контроль должен быть максимально про-стым, так как простейшие методы контроля требуют меньших уси-лий по количеству привлекаемых специалистов для проведения контроля, а следовательно, более экономичны по затратам.

В структурных подразделениях разрабатываются свои системы контроля применительно к целям и задачам, решаемым предпри-


238

ятием с учетом специфики его функционирования. Существует множество других методических подходов к органи-

зации контроля. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Ньюмэна пред-лагает три категории систем контроля:

- системы следящего контроля. Они близки системам с откры-тым контуром тем, что на основании некоторого нормативного про-гноза – в том случае если существует вероятность отклонения пред-сказанных результатов от цели или нормы – предпринимается кор-ректирующее действие;

- контроль «да/нет». Здесь, для того чтобы приступить к работе на следующем этапе, необходимо одобрение работы, выполненной на предыдущем этапе, которое зависит от результатов контрольной проверки;

- система контроля по результатам. После завершения работы, действия, цикла и т.д. их результаты сравниваются с установлен-ными нормами.

Особое место в системе контроля занимает следящий метод контроля, который зиждется на определении:

1) перечня результатов, которые желательно получить; 2) нормативных прогнозов или предсказаний результатов путем

экстраполяции современного состояния с целью выяснить дости-жимость желательных результатов;

3) набора индикаторов обратной связи для слежения за развити-ем процесса. Ньюмэн особо отмечает необходимость использования набора индикаторов, связанную с тем, что один индикатор может недостаточно полно охарактеризовать создавшуюся ситуацию или слишком поздно поднять тревогу;

4) норм по всем интересующим характеристикам; 5) соответствующего информационного потока; 6) оценки результатов и осуществлении корректирующего дей-

ствия. Система контроля не может функционировать изолированно, она

прежде всего направлена на осуществление выполнения конкрет-ных функций управления (планирование, производство, маркетин-говая деятельность) и должна предусматривать интеграцию всех видов контроля.


239

4. Сущность концепции контроллинга В настоящее время контроллинг перерос все общепринятые тол-

кования и превратился в систему управления предприятием. Тер-мин зародился в Америке, в 1970-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 1990-х в Россию и СНГ.

В определении термин объединяет две составляющие: контрол-линг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг – это философия и образ мышления руководите-лей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг – это ориентированная на достижение целей ин-тегрированная система информационно-аналитической и методиче-ской поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функцио-нальным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг – это система взаимосвязи управленческих воздей-ствий, посредством различных инструментов, на объекты управ-ления с целью достижения максимальной эффективности дея-тельности.

Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи контроллинга: оптимизация управления организационной структурой компании; организация эффективной системы учета операций и результатов; внедрение систем планирования, контроля и анализа деятель-

ности; обеспечение мотивации персонала в повышении эффективно-

сти работы компании; автоматизация систем учета и управления компанией. Механизм решения задач Планирование деятельности: a) разработка системы планирования; б) планирование доходов; в) планирование расходов: - анализ структуры расходов и их классификация; - создание центров затрат на базе подразделений предприятия; - составление планов расходов по направлениям, по подразделе-

ниям;


240

- разработка платежного календаря. г) планирование финансовых результатов: - определение плановой прибыли по направлениям деятельности; - расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет; - разработка методики налогового планирования на предприятии; - разработка сводного плана доходов и расходов; - разработка сводного финансового плана. Управленческий учет: а) приведение учетной политики предприятия в соответствие

требованиям управленческого учета; б) разработка методики оперативного учета затрат; в) разработка и внедрение системы управленческого учета по

продуктам, бизнесам, направлениям деятельности. Организация работы подразделений: а) приведение организационной структуры в соответствие целям,

задачам и функциям предприятия; б) разработка положений об организационной структуре и струк-

турных подразделениях; в) разработка должностных инструкций; г) разработка системы показателей работы компании – подразде-

ления – сотрудника; д) внедрение системы контроля и мотивации персонала: - система внутреннего документооборота и отчетности; - положение о стимулировании. Разработка системы анализа показателей эффективности ра-

боты по подразделениям и по направлениям: a) финансовые (экономическая эффективность, финансовая ус-

тойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности и др.); б) работа с клиентами (качество продукта и удовлетворенность

покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, теку-честь клиентской базы и пр.);

в) уровень технологии и отражения производственного процесса; г) состояние внешней среды ведения бизнеса; д) качество персонала; е) динамика и тенденции изменения показателей; ж) отклонения от плановых показателей и анализ причин откло-

нений.


241

Организация работы финансово-экономической и контроль-но-аналитической служб:

- создание контрольно-аналитического подразделения, обеспечи-вающего решение вопросов развития, текущего контроля и предос-тавления руководству наиболее объективной информации.

Автоматизация процессов управления: a) планирование доходов и расходов, движения денежных

средств; б) планирование предстоящих налоговых платежей; в) оперативное формирование сводок о текущем состоянии пока-

зателей деятельности предприятия; г) анализ финансовых показателей за период и план/фактных от-

клонений; д) внутренний документооборот и отчетность; е) комплексные и модульные автоматизированные системы

управления предприятием, интегрированные с системой бухгалтер-ского учета. Результатом внедрения контроллинга становится система,

которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

предвидеть результаты деятельности; планировать деятельность, с целью повышения эффективности

использования ресурсов предприятия; своевременно получать точную информацию необходимую для

принятия управленческих решений.

Лекция 19

Сущность и виды управленческих решений 1. Понятие «управленческое решение». 2. Классификация решений, принимаемых в организациях. 1. Понятие «управленческое решение» Понятие решения является наиболее сложным и ответственным

этапом процесса управления и заключается в выборе наиболее ра-ционального способа достижения поставленной цели.


242

Признаки управленческого решения: • Является результатом выполнения одного из этапов процесса

управления и включает выбранный рациональный (или оптималь-ный) способ достижения цели или вариант управляющих воздейст-вий на объект управления, обеспечивающий достижение постав-ленной цели.

• Принимается при наличии цели (задачи) управления, заданно-го или сформированного (возможно интуитивно) критерия эффек-тивности процесса управления и множества альтернативных спосо-бов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение цели.

• Допускает периодическую корректировку при изменении це-ли (задачи) управления и появлении новых условий обстановки (возмущений окружающей среды).

Понятие «управленческое решение» отличается от понятия «ре-шение» тремя особенностями. Во-первых, термин «управленческое» призван отличать эти реше-

ния от решений, используемых при автоматизированном управлении. Во-вторых, подчеркивается, что решение нужно лишь в сложных

обстоятельствах, когда нет очевидного способа достижения цели. В-третьих, что решение – итог сложного в творческом отноше-

нии процесса, предполагающего как минимум три части: 1) создание (генерацию) допустимых вариантов действий, 2) анализ этих вариантов и, наконец, 3) выбор наилучшего из них при условии отсутствия объективно

обусловленного варианта действий. Управленческое решение является одним из этапов общего про-

цесса управления и поэтому к качеству, эффективности и методоло-гии принимаемых решений относятся все требования, предъявляе-мые к функционированию системы управления.

Управленческое решение является решением, на основе кото-рого формируются управляющие воздействия на объект управле-ния, обеспечивающие достижение цели управления.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница


243

является условной. Управленческое решение можно определить как концентриро-

ванное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно является своеобразной формулой управленческого воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, пре-допределяющей необходимые действия, для того чтобы произвести изменения в его состоянии.

Управленческое решение неразрывно связано с понятием «при-нятие решения», которое является первичной функцией управле-ния. По мнению многих исследователей, принятие решений являет-ся единственным «родовым» видом деятельности в профессии управленца. Нобелевский лауреат Герберт Александр Саймон назы-вал принятие решений «сутью управленческой деятельности», а менеджмент, с его точки зрения, просто равнозначен «принятию решений». Такой вывод основан на том, что акт принятия решений является центральным моментом любого процесса управления, при-сутствует во всех его функциях. Всякий процесс управления, таким образом, можно рассматривать как непрерывный процесс принятия решений.

Требования к управленческим решениям Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные

среди них: 1. Обоснованность. 2. Четкость формулировок. 3. Реальная осуществимость. 4. Своевременность. 5. Экономичность (определяемая по размерам затрат). 6. Эффективность (как степень достижения поставленных целей

в сопоставлении с затратами ресурсов). Условия эффективности управленческих решений 1. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает

проблемная ситуация; для этого менеджер соответствующего уров-ня должен быть наделен полномочиями и на него должна быть воз-ложена ответственность за состояние дел на управляемом объекте.

2. Очень важным условием положительного воздействия реше-ния на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).


244

2. Классификация решений, принимаемых в организациях В организациях принимается большое количество самых разно-

образных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воз-действия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управле-ния и методам принятия решений, а также неодинаковых по затра-там времени и других ресурсов.

Критерии Классы управленческих решений

1. Степень структурирован-ности

1. Высокоструктурированные (запрограмми-рованные) 2. Слабоструктурированные (не запрограм-мированные)

2. Содержание Политические, экономические, социальные, организационные, технические, научные и т.д.

3. Количество целей Одноцелевые, многоцелевые 4. Длительность действия Стратегические, тактические, оперативные

(или долгосрочные, среднесрочные, кратко-срочные)

5. По характеру принятия решения (ЛПР)

Индивидуальные (единоличные), групповые (коллективные, коллегиальные)

6. Уровень принятия реше-ния, масштабность и охват

Организация в целом, ее структурные под-разделения, функциональные службы (узко-специализированные), отдельные работники

7. Глубина воздействия Одноуровневые, многоуровневые 8. Направление решения Вовнутрь организации как системы, за ее

пределы 9. Надежность исходной информации

На основе надежной информации, рисковые и ненадежные

10. По частоте повторяемо-сти

Случайные, повторяющиеся, рутинные

11. По числу решений в процессе их принятия

Статические, динамические, одно- и много-ступенчатые

12. По учету изменения дан-ных

Жесткие, гибкие

13. Независимость Автономные, дополняющие друг друга 14. По сложности Простые и сложные


245

Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовывать процесс путем разра-ботки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленной цели.

Высокоструктурированные решения Высокоструктурированные решения известны также как запро-

граммированные. Они являются результатом реализации опреде-ленной последовательности действий или шагов (подобно тем, ко-торые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в преде-лах направлений, заданных организацией, а также с учетом норма-тивов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привес-ти задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости.

Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Слабоструктурированными (незапрограммированными) яв-ляются такие решения, которые связаны с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозированием деятельности на новых рынках и т.п. Слабоструктурированные решения принимаются в ситуациях,

отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, не-полнотой и недостоверностью информации, многообразием, слож-ностью и неопределенностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных матема-тических моделей, и основную роль в поиске играют человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи.

Количество таких решений увеличивается по мере роста мас-штабов сложности организации; современные тенденции к глобали-зации экономики, увеличению ее открытости, рост объемов связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней среды каждой организации. В то же время последние разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позво-ляют значительно повысить долю программируемых решений, ко-торые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.


246

Между двумя видами решений – запрограммированными и неза-программированными – находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принима-ются управленческие решения.

Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления.

Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в ос-новном со слабоструктурированными решениями, на среднем уров-не характер возникающих проблем требует принятия как запро-граммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровожда-ется ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным пра-вилам и процедурам.

Схема слабоструктурированного (незапрограммированного) решения

По характеру разработки и принятия различают индивидуаль-

ное и групповое принятие решений. Лица, принимающие управленческие решения, называются субъ-

ектами решения (ЛПР). Это могут быть как отдельные менеджеры,

Внешняя среда

Р Е Ш Е Н И Е

личность

оценки

восприятие точка зрения

побуждение

ЛИЦО ПРИНИМАЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ


247

так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемом решении, во втором – о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъек-том, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется множество новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необ-ходимостью их согласовывания на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анали-за необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок. Поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих ре-шений принимается на основе обсуждения, путем привлечения спе-циалистов разных профилей или создания специальных групп (ко-миссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.). Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравне-

нию с индивидуальным. Это, прежде всего, более полное информа-ционное обеспечение процесса принятия решений, поскольку к под-готовке решения привлекается большее количество лиц, обладаю-щих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Привле-чение более широкого круга персонала к принятию решений в со-ставе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринима-ются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущен-ное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход обеспечивает более высокую обос-нованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам ме-ханизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревно-вания, взаимодействие между членами группы), а также наличие вариантности разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с пробле-


248

мой и создания условий для нормальной и эффективной работы группы. Время для согласования. Размеры групп и проблема коор-динации работы ее членов (оптимальный вариант численности – 5-7 человек). Фактор давления большинства, должностного ранга. От-сутствие четкой ответственности за принятие окончательного решения.

Виды управленческих решений На практике проблема управленческого решения специфична

давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к ру-тине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом:

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения средней сложности (текущие уточнения области дея-

тельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

- инновационные и определяющие решения. По уровню управления различают управленческие решения,

принимаемые на уровне: низового, среднего и высшего управленче-ского звена (бригадира, начальника цеха, отдела, заместителя ди-ректора, директора, министра и т.д.).

По масштабу воздействия управленческие решения подразде-ляются на общие и частные (локальные). Общие решения затраги-вают систему в целом. Частные (локальные) решения касаются от-дельных текущих вопросов организации (системы).

По содержанию выделяют политические, научно-технические, экономические, организационные решения.

По характеру принято различать: - оперативно-распорядительные решения, принимаемые на

уровне подразделения (отдела, цеха, управления). Они затрагивают различные стороны работы подразделения;

- хозяйственно-распорядительные решения, принимаемые на уровне руководителя хозяйствующего субъекта (директора пред-приятия) или министра. Они охватывают различные стороны дея-тельности предприятия или отрасли;

- нормативные решения, принимаемые центральными органами управления (глава субъекта, федеральные руководители и органы).


249

По форме подготовки и принятия различают индивидуальные или единоличные, коллегиальные и коллективные решения. Индивидуальные (единоличные) решения принимает менеджер

(руководитель). Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает

группа специалистов, что позволяет использовать совокупные зна-ния и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений. Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего

на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива.

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения. Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях,

когда изменяются лишь количественные параметры. Необходи-мость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и ав-томатизирована. Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и

требуют творческого подхода. Принятию творческих решений предшествует анализ ситуации, привлечение материалов специаль-ных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При приня-тии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности инфор-мации различают детерминированные и вероятностные решения. Детерминированные решения принимаются при наличии полной

и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических мето-дов и ИТ. Вероятностные решения принимаются при недостаточной и не-

полной информации. Такие решения часто приходится принимать в условиях неопределенности. Для их обоснования широко применя-ются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.


250

Лекция 20 Эффективность управления

1. Понятие эффективности. 2. Типы и критерии эффективности управления. 3. Факторы эффективности управления организацией. 1. Понятие эффективности Определение эффективности и выявление результатов управле-

ния остаются одной из наименее исследованных областей науки управления. В настоящее время единого подхода к оценке эффек-тивности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравне-ния параметров управляемого объекта зачастую провести невоз-можно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анали-зом финансово-экономического состояния.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воз-действие на управляемый объект для обеспечения достижения по-ставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей:

- по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли),

- по качеству планирования (улучшение показателей бюджети-рования),

- по эффективности вложений (отдача на капитал), - по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п. Латинское слово «effectus» означает «исполнение, действие,

эффект», связанный с ним английский глагол «efficere» переводится как «делать», «изготовлять».

Таким образом, эффективность – это способность приводить к нужным результатам; действенность. Эффективность может пониматься как совокупная «польза»,

измеренная относительным способом. Если польза есть, значит, есть и эффект, если пользы никакой, то и эффект «нулевой», а если вместо пользы мы имеем «чистый» вред, то эффект будет отрица-тельным. Эффективность отличается от эффекта только тем, что в ней вычисляется не разность между результатами и затратами, а отношение достигнутых результатов к затратам..


251

Суть эффективности состоит в том, что управление обеспечивает решение поставленных задач в возможно короткий срок при наи-меньших затратах ресурсов: экономических, финансовых, трудо-вых, социальных, духовных и т. п.

2. Типы и критерии эффективности управления В работе Питера Друкера «Эффективный управляющий» прово-

дится очень четкое разделение между терминами результативность, производительность (efficiency – то, что Друкер называет исполни-тельской эффективностью) и эффективность (effectiveness).

В англоязычной литературе понятие эффективности управления выражается двумя ключевыми терминами:

1) managerial effectiveness – так называемая «системная» эффек-тивность;

2) management efficiency – так называемая «операционная» эф-фективность. Системная эффективность зависит от того, насколько рацио-

нально организовано управление, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Операционная эффективность, то есть соотношение между ре-

зультатами управленческой деятельности и затрачиваемыми уси-лиями.

Эффективность должна быть заложена уже в миссии организа-ции, которая предназначена служить неоспоримым доказательством – существование организации или ведомства социально оправдано или, иными словами, «мы нужны!».

В государственном управлении очень важно перед каким-нибудь значимым правительственным предприятием предварительно взве-сить все за и против и оценить так называемый «NPV» (чистый приведенный эффект) и его относительную ценность, но не в фи-нансовых, а в социальных показателях. Это важно потому, что при-веденный эффект заглядывает в далекую перспективу.

Эффективность управления может быть оценена по различным взаимодополняющим критериям.

Эффективность с точки зрения необходимости (Indispensable effectiveness)

В первую очередь в качестве критерия эффективности следует указать логический критерий, или проверку здравым смыслом. Оцениваться может как в целом деятельность соответствующего


252

органа с точки зрения оправданности самого его существования и определения общей и конкретной социальной пользы от его дея-тельности, как в целом, так и от отдельных мероприятий или на-правлений его деятельности, внедряемых проектов, принятия новых задач и функций. При этом требуется ответить на вопрос «а что это дает?». На практике его несоблюдение оборачивается неожидаемы-ми результатами (unprecedented consequences). В сфере социальных отношений нередки такие решение, которые исходят из удовлетво-рения узкогрупповых или даже индивидуальных интересов и при этом наносят ущерб общественному благополучию. Не зря из поли-тического лексикона почти не сходят термины «бюрократия» и «коррупция».

Эффективность с точки зрения исполнения плана (Plan Realization)

В качестве оценки результатов деятельности с незапамятных времен принято использовать показатели, характеризующие сте-пень выполнения поручений или плановых (иногда прогнозных) заданий. В этом случае мы имеем дело с методом «отношение факт/план», которое легко определяется методами статистики. Ко-гда происходит превышение плана, то это оценивается как позитив-ный (похвальный) результат (хотя КПД, как нам подсказывает бла-горазумие и как свидетельствует практика, почти всегда ниже 100%).

Недовыполнение плана свидетельствует о серьезных упущениях в работе, несоответствии исполнителя занимаемой должности или ненадлежащем исполнении должностных обязанностей. Хотя, опять же, такой подход не всегда корректен и оправдан.

Кстати, в практической жизни такой подход очень часто встре-чается. Например, в программах правительства на долгосрочную перспективу.

Целевая и исполнительская эффективность (Target & Implementation effectiveness)

Главное, что требуется уяснить в понятии «эффективность управления», это то, что оно состоит из двух самостоятельных ас-пектов, первый из которых – целевая эффективность или эффек-тивность целеполагания (правильность выбора и постановки целей), а второй – исполнительская эффективность (или качество и сте-пень достижения поставленных целей и задач). Целевая эффективность отвечает на вопрос «насколько задачи


253

соответствуют действительным потребностям, имеющимся в обще-стве». Она может сводиться к разрешению проблем, удовлетворе-нию текущих нужд на должном уровне и открытию перспектив, оз-начающих выход на новые уровни удовлетворения общественных потребностей и означающих его новое более прогрессивное состоя-ние. Целевая эффективность может быть выражена также в вопро-сах: что нужно делать? и насколько это нужно делать? какие непри-ятности с этим могут быть связаны? что нам это даст? Проблема состоит в том, что коэффициенты к оценке целевой

эффективности почти не применимы. Кроме количественных измерителей все же можно использовать

и такие характеристики, как удобство, надежность, быстрота, ста-бильность. Хотя в общем случае эффективность общественной деятельности – это объем услуг, которые получают граждане. Но они, как правило, не имеют стоимостного измерения и не могут быть легко суммированы. Между прочим, от деятельности госорга-нов граждане могут часто испытывать неудобства, поскольку на них возлагаются многочисленные обязанности и требования со-блюдения формальностей.

Интегрированным показателем, учитывающим правильность це-леполагания и точность выполнения поставленных сверху заданий, будет общая (или интегральная) эффективность.

Все эти виды можно выразить следующими формулами. Поставленные цели Целевая эффективность = ––––––––––––––––––––––––––––––– Действительные потребности Достигнутые результаты Исполнительская эффективность = –––––––––––––––––––––––––– Поставленные цели Достигнутые результаты Общая эффективность = ––––––––––––––––––––––––––––––– Действительные потребности Сравнительная эффективность (Relative effectiveness) Сравнительная эффективность (или неэффективность) – соот-

ветствие стандартам или наилучшим образцам, принятым в миро-вой практике, или среднему уровню, соответствующему данному уровню развития производительных сил в обществе, достигнутому


254

в настоящий момент времени. Этот показатель очень часто исполь-зуется в российской практике, правда, неявно.

Критерий развития (Development effectiveness) В качестве ориентира для оценки эффективной деятельности

можно также избрать направленность движения по пути к прогрес-су или откат вспять. Простой на месте или пробуксовка в государ-ственной деятельности часто связываются с застойными явлениями в обществе.

Реактивная эффективность (Challenge effectiveness) Эта разновидность эффективности определяет точность, адек-

ватность, скорость и четкость реакций на вызовы окружения и стоящие перед государственной организацией проблемы.

Кроме того, бывает полезно различать финансовую эффектив-ность и предметную эффективность. Если подсчет ведется в день-гах, то обычно возникает соблазн считать, что чем больше денег потрачено, тем больше сделано. Практика показывает, что это дале-ко не так. Допустим, количество плитки, которое использовали при благоустройстве городских улиц, ничего не говорит нам о том, сколько пользы в ней заключается. Ведь если материал недолгове-чен, то она прослужит недолго, ее скоро придется менять… Кроме того, нужно оценить эстетический облик этой плитки. Вместе с тем финансовые документы, по которым соответствующие городские службы привыкли отчитываться о проделанной работе, лишены по-добных характеристик. В них лишь зафиксировано, что на закладку такого-то количества плитки затрачено столько-то миллионов руб-лей. Целесообразно оценить хотя бы срок, который прослужат по-траченные миллионы.

Алгоритм расчета эффективности работы государственного органа

Процесс определения эффективности состоит из нескольких этапов: 1. Определение текущего уровня состояния дел и финансирования. 2. Определение потребностей, которые имеются в обществе (на

основе изучения стоящих проблем или открывающихся перспектив, поставленных стратегических, тактических и оперативных целей).

3. Определение соответствия текущего уровня потребностям (процент покрытия потребности, например, финансирование соци-альной сферы составляет, допустим, 45% от действительной по-требности, а ЖКХ – 65% от безубыточного уровня и т.п.) (цифры уcловные).


255

4. Определение потребности в проведении конкретных меро-приятий и выделяемых под них материальных, людских и финансо-вых ресурсов. Определение того, что нужно сделать в направлении достижения уровня удовлетворения потребностей.

5. Определение общей суммы средств, которая требуется для проведения планов в жизнь.

6. Оценка того, как должны измениться потребности вслед за изменениями, вызванными естественным ходом вещей и управлен-ческими воздействиями в объекте управления.

Особенности оценки эффективности деятельности государ-ственных органов

Сложность в оценке деятельности органа государственной вла-сти (министерства, комитета, иного ведомства федерального и ре-гионального уровня) проявляется в том, что эти учреждения не производят материальной продукции, или хотя бы услуг, по кото-рым можно оценить степень удовлетворенности потребителя, или иного результата, который можно зафиксировать, измерить, пощу-пать руками или хотя бы увидеть глазом, пусть даже вооруженным статистическим инструментарием.

Цель деятельности государственных органов состоит в другом – создавать и поддерживать порядок в «подведомственной» сфере. Иными словами, если в экономике дела идут хорошо, наблюдается экономический рост, то правительство или минэкономразвития ра-ботает очень эффективно, а если спад, то плохо. Такие крайности, безусловно, не соответствуют реальности. Экономика в своем раз-витии двигается по циклической траектории. Это объективные за-коны, и ничего с ними не поделаешь. Поэтому в задачи правитель-ства входит выработка такой политики, которая задействует ком-плекс мер, которые пересиливают текущую смесь правительствен-ных воздействий, ведь они редко пересматриваются в комплексе и воспроизводятся год от года по принципу как есть. Впрочем, по-пытки реинжиниринга всего этого «бурелома», бывает, проводятся. Так, в 2003 г. минэкономразвития провело инвентаризацию функ-ций государственных ведомств, направленную на установление из-быточных функций и отказа от них, с тем чтобы упорядочить дея-тельность ведомств в рамках общей концепции разбюрокрачивания.

В принципе каждая инициатива, каждое регулирующее воздей-ствие ведомства должны оцениваться, проходить проверку ее целе-сообразности и эффективности, а затем должен подсчитываться


256

суммарный эффект всего комплекса мероприятий и тех последст-вий, которые с точки зрения системности, непротиворечивости, взаимной связанности они оказывают на состояние и развитие эко-номики. Но такой подход чрезвычайно масштабен и трудоемок, очень сложно вычленить и исключить влияние случайных и внеш-них факторов. Поэтому на практике такой подсчет редко используют.

Итак, ведомство нельзя оценивать с точки зрения его внутренней деятельности (как это имеет место в случае с предприятиями, где используется модель «черного ящика»: вход, выход и отношение «результаты и затраты» или «выход к входу»). В случае с органом власти и управления приходится делать акцент на тех изменениях, которые управляющая деятельность производит во внешней среде, объекте управления, характер и степень этих изменений. Самое сложное – это выявить влияние ведомственной работы на общество, складывающиеся в нем отношения и определить результат этой ра-боты. Кроме того, любая деятельность всегда имеет хорошие и пло-хие стороны и может продуцировать одновременно как положи-тельные, так и отрицательные результаты. Издержки деятельности государственного аппарата в целом это не только налоги, которые означают изъятие доходов у различных слоев общества, но и эф-фект «вытеснения», который означает сокращение частных инве-стиций и сокращение ВНП.

Еще более сложной проблемой является оценка комплексной деятельности местных администраций и иных государственных ор-ганов, которые обладают не специальной, а общей компетенцией. Они включают в свой состав целый комплекс городских и район-ных служб, занимающихся самой разнообразной тематикой.

Социальная эффективность государственного управления Социальная эффективность государственного управления состо-

ит по существу в одном – в установлении четких, работоспособных механизмов общественной координации. В общем ключе, в мас-штабах страны, ее можно установить на основе анализа социальных индикаторов. Примерами социальной неэффективности являются такие понятия, как неравноправие, сохранение безработицы, бедно-сти, ограничение доступа к вертикальной мобильности, образова-нию, услугам здравоохранения (в силу материального положения). Серьезные социальные проблемы влечет за собой территориальная асимметрия (в экономическом, финансовом аспекте, неравномер-ном распределении производственных мощностей, инфраструктуры


257

в столичных и провинциальных городах, на селе). Социальная эф-фективность наиболее близка к понятиям социальной справедливо-сти и общественного благополучия или блага. В любом случае ее нельзя измерять показателем ВВП на душу населения, поскольку ВВП всегда распределен неравномерно, и отдельные категории на-селения всегда находятся в ущемленном (или просто незавидном) положении. Тогда уж хотя бы построить кривую Лоренца для большей объективности. Кстати, графические методы очень эффек-тивны в плане наглядного усвоения сути проблемы (надо учиты-вать, что они производны от числовых показателей).

Политическая эффективность связана с такими явлениями, как вертикаль власти, распределение властных полномочий, легитим-ность, уровень демократизации общества и др.

Экономическая эффективность выражается как в численных показателях производства и распределения национального богатст-ва, так и в степени открытости экономики и свободы предпринима-тельства и торговли.

Следует также различать эффективность проводить государ-ственные решения в жизнь. Вопрос в том, насколько эти решения (те же законы) соблюдаются в обществе, и какие последствия, по-мимо задуманных, имеют. Она отличается от исполнительской эф-фективности тем, что исполнителями этих решений являются не непосредственно подчиненные лица, а народ в целом. Поэтому дос-тижение результатов на этом поприще определяется созданием стимулов соответствующего поведения, заинтересованности в об-ществе. Кроме того, следует всегда иметь в виду, что любые ново-введения наталкиваются на стену непонимания и вызывают как пассивное, так и активное сопротивление.

3. Факторы эффективности управления организацией Самым простым примером может служить оценка эффективно-

сти управления по показателю уровня прибыли, по тенденции уве-личения или снижения этого показателя. То есть, если оценить со-ответствие результатов деятельности фирмы действиям менедж-мента, то полученный показатель будет являться критерием эконо-мической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управле-ния фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с исполь-зованием сравнительных показателей, которые отражаются в фи-


258

нансовой отчетности фирмы. Таким образом, исторически сложилось, что основным критери-

ем экономической эффективности управления принято считать при-быльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой произ-водительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования матери-альных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на под-готовку и повышение квалификации, показатели организации тру-да), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощно-стей, производственные резервы).

В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнива-ется с затратами деятельности, причем среди последних различают-ся затраты, действительно влияющие на получение полезного ре-зультата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность управления может быть выражена и оце-нена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия ре-шения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществле-ния решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для опреде-ления эффективности отдельного решения можно сравнивать пла-нируемые и фактические «входы» и «выходы» и измерять получен-ную отдачу от решения, т.е. отношение «выхода» к «входу». Эф-фективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленче-ских решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то ин-формация также представляет собой результат действия, а следова-тельно, является «выходом» системы управления.

Кроме того, эффективность управления определяется эффектив-ностью функционирования и использования каждого элемента сис-темы управления – рациональностью структуры, применением на-учных, передовых методов управления, скоростью, полнотой ин-формационного обслуживания, квалификацией управляющих кад-


259

ров, их умением творчески подходить к решению конкретных про-блем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработ-ка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических критериев эффективности ор-ганизации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организа-ции приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации).

Эффективность организации во многом зависит от ее способно-сти планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, про-гнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики. Анализ социально-психологических аспектов проводится на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального кли-мата (количество и качество межфункциональных коммуникаций, гибкость системы продвижения по службе, полномочия работников и их ответственность, степень удовлетворения от выполняемой ра-боты и др.).

Таким образом, современная теория управления приходит к не-обходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воз-действия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Экономические показатели эффективности управления Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социаль-

ной политики; отношение целей фирмы и общества. Эффективность управления как саморегулируемой системы;

адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства. Эффективность информационной системы; информационное

обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму. Таким образом, современный комплексный анализ «выхода»

фирмы с точки зрения ее эффективности включает многосторонний


260

учет социальных и экологических последствий производственной деятельности, влияния производимой продукции или услуг на по-требителя и т.д.

Бернар выделял четыре фактора выживаемости организации, а затем Питер Друкер и Уотермен называли семь факторов успеха организации. Обобщив эти исследования, Д.Скотт Синк в 1989 году назвал семь основных факторов эффективности: действенность, экономичность, качество, производительность, качество трудо-вой жизни, прибыльность, нововведения.

1. Действенность – степень достижения фирмой поставленных перед ней целей. Для оценки обычно используются следующие по-казатели: своевременность; количество; качество. Для измерения действенности сравнивают то, что намеревались сделать с тем, что фактически достигли (ресурсы обычно не учитываются, так как они не фигурируют в качестве цели).

2. Экономичность – показатель, характеризующий результатив-ность организационной системы в отношении затрат. Определяется отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фак-тически потребленным, т.е. отношением нормативных и фактиче-ских ресурсов, используемых в управлении фирмой.

Практически задача определения меры экономичности сводится к наиболее полному поэтапному учету затрат на управление. Так должны быть учтены капитальные единовременные и эксплуатаци-онные (текущие) затраты, неизбежные накладные расходы. Одно-временно следует учесть затраты на разработку системы управле-ния, включая экспериментальные расходы на ее внедрение и экс-плуатацию, на возможную коррекцию и последующий демонтаж. Только такой всеохватывающий учет позволит оценить действи-тельную экономичность системы управления.

3. Качество – степень соответствия фирмы требованиям, необ-ходимым для производства товара, подлежащего использованию. Оценка качества связана с понятием качественных признаков или конкретных свойств, которые закладываются при конструировании, создании изделия и подтверждаются при испытаниях и эксплуатации.

Качественными признаками продукта/услуги являются следую-щие условия:

Произведен ли и доставлен ли продукт так, как требовалось? Удовлетворен ли покупатель продуктом? Будет ли продукт выполнять то, для чего он предназначен?


261

4. Производительность – это соотношение количества продук-ции фирмы и количества затрат на выпуск соответствующей про-дукции.

5. Качество трудовой жизни – реакция людей на условия труда и психологический климат в фирме.

Оцениваются такие характеристики фирмы, которые способны повлиять на производительность труда, «текучесть» кадров, про-стои и т.д. Организационное управление ставит перед собой задачу обеспечить «удовлетворенность» работников, создать чувство безо-пасности, уверенности.

6. Прибыльность – это соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками. Прибыльность характеризует взаимо-связь между финансовыми результатами и характером их использо-вания.

7. Нововведения – творческий процесс приспособления фирмы к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Это процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения по-требителя.

Эффективность системы управления можно определить по формуле:

где Эсу – эффективная система управления организацией (ком-плекс), руб.;

Ци – обобщающий показатель результата производства на уров-не организации (комплекса), руб.;

Ц – непосредственно собственная продукция организации, реа-лизуемая на рынке, руб.;

Сб, С – текущие затраты (себестоимость продукции) на единицу непосредственно собственной продукции в базисном и анализируе-мом периоде соответственно;

Зоб – затраты на производство вещественных оборотных фон-дов, руб.;

Зон – затраты на производство основных производственных фондов, руб;

Зтр – затраты на производство трудовых ресурсов, включая кад-ры управления, руб.;


262

К1 – уровень кооперирования (доля покупных изделий, полу-фабрикатов, материалов в себестоимости продукции);

К2 – уровень технической оснащенности производства; Зр – затраты на производство производственных кадров, руб.; Зку – затраты на производство кадров управления, руб. В наиболее общем смысле оценка эффективности управления

должна включать совокупность различных методов, что позволит получить наиболее полную оценку эффективности управления объ-ектом.


263

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Базовый учебник 1. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. –

Москва: Дело, 1998. Основная учебная литература 2. Основы теории управления / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. –

Москва, 2003. 3. Мухин В.И. Основы теории управления / В.И. Мухин. – Москва, 2002. 4. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / ред. А.А. Радугин. –

Москва: Центр, 1997. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – Моск-

ва: ЮНИТИ, 1994. 6. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце-

вой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд, перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2001. 7. Лафта Дж.К. Менеджмент: учебник / Дж.К. Лафта. – Москва, 2002. 8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для ву-

зов по специальности «Менеджмент» / В.И. Кнорринг. – Москва, 2001. 9. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: учебное по-

собие / В.В. Лукашевич. – Москва: Экзамен, 2003. Дополнительная учебная литература 10. Граждан В.Д. Теория управления: учебное пособие / В.Д. Граждан. – Моск-

ва: Гардарики, 2004. 11. Малин А.С. Исследование систем управления: учебник для вузов / А.С. Ма-

лин, В.И. Мухин. – Москва: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2004. 12. Рос Дж. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы / Дж.

Рос, Р. Темплар. – Альпина, 2004. 13. Основы социального управления: учебное пособие / А.Г. Гладышев [и др.];

под ред. В.Н. Иванова. – Москва: Высш. шк., 2001. 14. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учебное посо-

бие / Т.П. Галкина. – Москва, 2001. 15. Тьетар Р.-А. Менеджмент: пер. с фр. / Р.-А. Тьетар; под ред. Д.О. Ямполь-

ской. – Санкт-Петербург: Нева, 2003. 16. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное пособие / А.Н.

Фомичев. – Москва: Дашков и Ко, 2003. 17. Василенко И.А. Административно-государственное управление в странах

Запада: США, Великобритания, Франция, Германия: учебное пособие / И.А. Васи-ленко. – Москва: Логос, 1998.

18. Путеводитель по основным понятиям и схемам методологии Организации, Руководства и Управления: хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого. – Москва: Дело, 2004.

19. Зеркин Д.П. Основы теории государственного управления: курс лекций / Д.П. Зеркин, В.Г. Игнатов. – Ростов н/Д: МарТ, 2000.

20. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: курс лекций / Г.В.


264

Атаманчук. – Москва: ОМЕГА-Л, 2005. 21. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, кон-

трольных заданий, вопросов самопроверки по курсу «Менеджмент». – Москва: Финансы и статистика, 2001.

22. Данилин А.В. Электронные государственные услуги и административные регламенты: от политической задачи к архитектуре «электронного правительства» / А.В. Данилин. – Москва: ИНФРА-М, 2004.

23. Романов В.Л. Социальная самоорганизация и государственность / В.Л. Ро-манов. – Москва: Изд-во РАГС, 2000.

24. Шафритц Д. Классики теории государственного управления: Американская школа / Д. Шафритц, А. Хайд. – Москва: Изд-во Моск. ун-та, 2003.

25. Реформа государственной службы России: история попыток реформирова-ния с 1992 по 2000 г. / А.Г. Барабашев [и др.]; ред. и предисл. Т.В. Зайцевой. – Мо-сква: Весь Мир, 2003. – 304 с.

История менеджмента 26. Кравченко С.А. История менеджмента / С.А. Кравченко. – Москва, 2002. 27. Чудновская С.Н. История менеджмента: учебник для вузов / С.Н. Чуднов-

ская. – Санкт-Петербург: Питер, 2004. 28. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации / пер. с

англ.; под ред. В.А. Спивака / Дж. Шелдрейк. – Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 352 с.ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

29. Макиавелли Н. Государь: сочинения / Н. Макиавелли. – Москва: ЭКСМО-Пресс; Харьков: Фолион, 2001.

30. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор; пер. с англ. А.И. Зака; под ред. и предисл. Е.А. Кочергина // Контроллинг (Классики менедж-мента). 1991. Вып. 1.

31. Тейлор Ф.У. Менеджмент / Ф.У. Тейлор; пер. с англ. А.И. Зака // Контрол-линг (Классики менеджмента). 1992.

32. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд. – Москва: Финансы и стати-стика, 1989.

33. Грейсон Дж. мл., О`Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в.: пер. с англ. / под ред. Б.З. Мильнера. – Москва: Экономика, 1991.

34. Фалько С.Г. Контроллинг на предприятии / Фалько С.Г., В.М. Носов. – Мо-сква: Знание России, 1995. – 80 с.

35. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем. / Д. Хан. – Москва: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.

36. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построе-ния контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – Москва: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.

37. "Why isn't the Controller Having More Impact?", Schuemann, Jon. Strategic Fi-nance, Aril, 1999, pg. 32.

Монографии 38. Хаммер М. Реинжениринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер.

с англ. / М. Хаммер, Дж. Чампи; под ред. и с предисл. В.С. Катькало. – Санкт-Петербург: Изд-во С-Петерб. ун-та, 1997.

39. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: пер.


265

с англ. / Г. Минцберг; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Санкт-Петербург: Питер, 2001.

40. Нив Г. Пространство Деминга: в 2 кн.: пер. с англ. / Г. Нив; под ред. Ю.Т. Рубаника, Ю.П. Адлера. – Москва: Госкомитет по высшему образованию, 1996. – Кн. 1. – 344 с.

41. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: пер. с англ. / С.Н. Паркинсон. – Моск-ва, 2004.

42. Рейни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях: пер. с англ. / Хэл Дж. Рейни. – Москва: ИНФРА-М, 2002.

43. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI в.: учебное пособие; пер. с англ. / П.Ф. Друкер. – Москва, 2002.

44. Друкер П. Эффективное управление / П. Друкер; пер. с англ. М. Котельни-ковой. – Москва, 2004.

45. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский под-ходы / У. Оучи. – Москва: Экономика, 1984.

46. Карнеги Д. Учебник жизни: сочинения / Д. Карнеги. – Москва: ЭКСМО-Пресс, 2001.

47. Гелбрайт Дж. Новое индустриальное общество / Дж. Гелбрайт. – Москва: Прогресс, 1969.

48. Гелбрайт Дж. Экономические теории и цели общества / Дж. Гелбрайт. – Москва: Прогресс, 1976.

49. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности: пер. с англ. с изда-ния 1931 г. / Г. Эмерсон. – Москва: Экономика, 1972.

Периодическая литература 50. Проблемы теории и практики управления: офиц. изд. Междунар. научно-

исслед. Ин-та проблем управления. – Режим доступа: www.uptp.ru 51. Вопросы экономики. Институт экономики РАН. – Режим доступа:

www.vopreco.ru 52. Менеджмент в России и за рубежом. – Режим доступа: www.dis.ru 53. Чиновникъ: бюллетень УрАГС.


266

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 Памятка А.К. Гастева

1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать так, чтобы в

голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально.

2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инстру-мент и все приспособления для работы.

3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться и не искать нужного среди ненужного.

4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в оп-ределенном, по возможности раз и навсегда установленном порядке, что-бы можно было все это находить наобум.

5. За работу никогда не надо браться круто, сразу; не срываться с мес-та, а входить в работу исподволь. Голова и тело сами разойдутся и зарабо-тают, а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь, и работу «запорешь». После крутого начального порыва работник скоро сда-ет: и сам будет испытывать усталость, работу будет портить.

6. По ходу работы надо иногда усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артелью. В таких случаях не надо сразу налегать, а снача-ла приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядить-ся; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже по-сле этого приналечь.

7. Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит человека и работу.

8. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.

9. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе на-до чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе передышки редкие, но равномерные.

10. Во время самой работы не надо есть, пить чай, пить в крайнем слу-чае, только для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в рабо-чие интервалы, чем во время самой работы.

11. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и применить снова опять-таки тихо; далее нарочно замедлять,


267

чтобы выдержать. 12. Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу

прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инстру-мент и материал, смести сор и снова приняться за работу и опять-таки ис-подволь, но ровно.

13. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимо-сти в самой работе.

14. Есть очень дурная привычка после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смягчить свое удовлетворение, сделать его внутрен-ним, а то в другой раз в случае неудачи получится «отравление» воли и работа опротивеет.

15. В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не рас-страиваться, начиная снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как указано в 11-м правиле.

16. По окончании работы надо все прибрать, все положить на опреде-ленное место.


268

Приложение 2

Схема простейшего плана работы

План работы

№ п/п

Мероприятие Срок испол-нения

Ответственный исполнитель

Отметка об исполнении


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Глава 1. Эволюция управленческой мысли

Лекция 1. Задачи изучения курса «Теория управления» . . . . . . . . 4 Лекция 2. Этапы развития управленческой мысли или управлен-ческие революции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

Лекция 3. Школы научного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Глава 2. Методологические основы теории управления

Лекция 4. Важнейшие понятия и категории управления . . . . . . . . 69 Лекция 5. Законы управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Лекция 6. Принципы управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Лекция 7. Научные подходы в управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Лекция 8. Методы управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Глава 3. Организация и организационное управление

Лекция 9. Организация как объект управления . . . . . . . . . . . . . . . 121 Лекция 10. Структура организации. Внутренняя и внешняя среда 130 Лекция 11. Организационная система и организационное управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

139

Лекция 12. Типология организационных структур . . . . . . . . . . . . . . . 149 Лекция 13. Организация труда в аппарате управления . . . . . . . . . 163 Лекция 14. Функции управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Лекция 15. Планирование как функция управления . . . . . . . . . . . . 192 Лекция 16. Коммуникация и информация в управлении . . . . . . . . 214 Лекция 17. Мотивация в управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Лекция 18. Контроль в процессе управления . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Лекция 19. Сущность и виды управленческих решений . . . . . . . . 241 Лекция 20. Эффективность управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

263

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266


Учебное издание

ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

КУРС ЛЕКЦИЙ

Методическое пособие

Составитель Александр Афанасьевич Елаев

Редактор Е.П. Евдокимова Компьютерная верстка Л.П. Бабкиновой

Св-во о государственной аккредитации №1289 от 23 декабря 2011 г.

Подписано в печать 26.05.14. Формат 60 х 84 1/16. Усл. печ. л. 15,7. Уч.-изд. л. 12,5. Тираж 55. Заказ 348.

Цена договорная.

Издательство Бурятского госуниверситета 670000, г.Улан-Удэ, ул.Смолина, 24 а.

E-mail: [email protected]

Отпечатано в типографии Бурятского госуниверситета

670000, г. Улан-Удэ, ул. Сухэ-Батора, 3а


Documents

682.основы теории управления курс лекций