83...SA@ETAK S portski menad`ment predstavlja skup aktivnosti u sportu, koje obavljaju menad`eri, unutar organizacija u sportu, s ciljem da se sportske i poslovne funkcije sprovode

Ma{ala A. (2003). Sportski proizvodi timskih sportova i strukturamedijskog pra}enja, Sarajevo: Sport u teoriji i praksi, godina 7, broj 1.

McPherson B. D., Curtis J. E., Loy J. W. Jr., (1989.), The So cial Signifianceof Sport. Cham paign:Hu man Ki net ics Books.

Moesch, K.,Elbe, A.-M., Hauge, M.-L.T.,Wikman, M.,J.,(2011), "Scan di -na vian Jour nal of Med i cine & Sci ence in Sport", Kopenhagen: Danska.

Muk, S. (2007). Bijela knjiga o sportu. Brisel: Institus alternativa, Stu dioMouse.

Puhak, S., Rudi}, R., [kori}, S. (2011). Temeljna na~ela i smjernice razvojasporta u Republici Hrvatskoj, Zagreb: Nacionalno vije}e za sport.

Ra|o, I., Mahmutovi}, I., Ma{ala, A.,Vrci}, M.,(2011). Aspekti razvojasporta u Bosni i Hercegovini. Sarajevo: Me|unarodni simpoziji, Bosna iHercegovina – 15 godina Dejtonskog mirovnog sporazuma, Univerziteta uSarajevu, Obala Kulina bana 7/II, Sarajevo, Zbornik radova.

Ra|o, I., Sadàk, M. (2009). Globalno liderstvo. Sarajevo: Fakultet sporta itjelesnog odgoja u Sarajevu, Olimpijski komitet BiH u Sarajevu.

Samuelson, P., Nordhaus, W. (2007). Ekonomija. Zagreb: Mate d.o.o.18

Sri}a, V. (1992). Principi modernog menad`menta. Zagreb: Zagreba~kaposlovna {kola.

[unje, A. (2003). Top-menadèr vizionar i strateg. Sarajevo. Tirada d.o.o.

Tomi}, M. (2007). Sportski menad`ment. (Prvo izdanje). Beograd: Data sta -tus.

Voich, D., Wren. (1984). Man age ment pro cess, struc ture and be hav ior.New York.

Vujaklija, M. (2006). Leksikon stranih re~i i izraza. (Deveto izdanje).Beograd: Prosveta.

Vujimilovi}, D., Ra{idagi} , F., Zubovi}, M., Ma{ala, A. (2004). Zbirkavaè}ih kantonalnih, gradskih i op{tinskih propisa iz oblasti sporta.Sarajevo: Ministarstvo kulture i sporta Kantona Sarajevo.

@ugi}, Z.(1996). Uvod u sociologiju sporta. Zagreb: Fakultet za fizi~kukulturu Sveu~ili{ta u Zagrebu.

Izvor: UFC 146. U: Wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/UFC_146(preuzeto: 25.05.2015. godine 11:30h).

Izvor: Statut U: Wikipedia.http://hr.wikipedia.org/wiki/Statut (preuzeto:25.11.2015.godine 12:25h).

Izvor:http://www.prekoramena.com/t.item.375/ekonomija-fudbala-lopta-je-coskasta.html (preuzeto: 27.05.2015. godine 10:15h).

INSTITUCIONALNI OKVIRI MENAD@MENTA U SPORTU

prof. dr Almir MA[ALA & prof. dr Izet RA\O

83



84



85



86

SA@ETAK

Sportski menad`ment predstavlja skup aktivnosti u sportu, kojeobavljaju menadèri, unutar organizacija u sportu, s ciljem da se

sportske i poslovne funkcije sprovode na {to racionalniji, ekonomi~niji i efikasniji na~in u kojem sportista, trener i tim stru~njaka predstavljaju najva`niji resurs. Bez sportske organizacije menad`ment ne moè da obezbijedi svoj funkcionalni sadràj i obratno, bez menad`menta sportska organizacija nema integralnu, odnosno optimalnu mo} za svoje djelovanje i razvoj.

Sportski menad`ment je u postoje}em realnom okruènju potpuno nova pojava. Realnost postoje}e prestruktuiranosti dru{tvenog sistema, njegova ideolo{ka, politi~ka i socijalna transformacija, nametnula je potpuno druga~ije me|uljudske odnose, kao i nove poslovne odnose koji se odvijaju na svim nivoima dru{tvene segmentiranosti. Jedna od poznatijih definicija sportskog menad`menta glasi: „Sportski menad`ment je proces organizovanja i upravljanja sportom ili sportskom organizacijom radi ostvarivanja sportskih ili drugih ciljeva uz racionalno kori{tenje ograni~enih resursa”.

Sport ima svoje podru~je djelovanja, subjekte djelovanja, predmet djelovanja i svoje krajnje ciljeve, postizanje vrhunskog sportskog rezultata, a time i sportskog uspjeha. Sport, u neku ruku, izmi~e strogom profiliranju i ograni~avanju. Ono {to sport predstavlja jeste specifi~na dru{tvena pojava svojstvena ljudskom bi}u. Zbog toga se sportski menadèr karakteriše kao lice koje je zaduèno za organizovanje i upravljanje odre|enom sportskom organizacijom, koja kao krajnji cilj ima ostvarivanje sportskih i poslovnih rezultata.

Ljudski resurs je klju~ni i najva`niji resurs koji nas upu}uje kako na ekonomi~nost poslovanja u sportu tako i na sveukupnu primjenu sportskog menad`menta, bez kojeg je nezamisliva savremena sportska djelatnost.

Tako|er, moèmo govoriti i o razli~itim oblicima organizovanja i primjene sportskog menad`menta kao {to je: menad`ment sportskog doga|aja, menad`ment sportskih objekata, menad`ment ljudskih resursa, strate{ki menad`ment, sportsko finansijski menad`ment i sl.



87

4. SPORTSKI MENAD@MENT

U stru~noj literaturi je dobro poznato da ne postoje unaprijed konstruisane{eme organizacionih sistema u bilo kojoj ljudskoj djelatnosti jer svakaorganizaciona cjelina ima svoje specifi~nosti koje je izdvajaju od drugih i na taj na~in je ~ine originalnom.54

Originalni organizacioni sistemi su oni koji su prona{li sopstveni putizgra|en na osnovu svrhe postojanja, ciljeva i strategija, kojima se utvr|eniciljevi dostiù. Iz tih razloga se tu|a iskustva ne mogu slijepo kopirati iaplicirati na svaku organizaciju. Organizacioni sistemi su sloèni sistemikoji primjenjuju struktuiran proces u kojem individue i grupe utje~u jednena druge, da bi postigle svoje ciljeve kao pretpostavku svoga opstanka irazvoja. Uloga organizacionih sistema, u uèm smislu, je ispunjavanjepotreba pojedinaca ili grupa koji formiraju taj sistem, dok, u {irem smislu,organizacioni sistemi imaju za cilj ispunjavanje potreba dru{tva i kao takvipredstavljaju el e ment drugih vi{ih (nadre|enih) organizacionih sistema.

Organizaciona struktura globalnog sistema sporta se naj~e{}e defini{e kaopovezivanje pojedina~nih dijelova u cjelinu.55

Zada}a menad`menta u organizacijskim sistemima je sljede}a:

l primjena organizacionih {ema,

l organizovanje i povezivanje pojedina~nih dijelova u cjelinu,

l uspostavljanje organizacione strukture,

l upravlja~ka funkcija,

l rukovo|enje organizacijama.



88

54

55

Malacko, J., Ra|o, I. (2006). Menad`ment ljudskih resursa u sportu. Sarajevo: Fakultet sporta i tjelesnog odgoja u Sarajevu, str. 101.

Ibid, str. 102.

56

4.1. POJAM I ZNAÂJ MENAD@MENTA USPORTSKIM ORGANIZACIJAMA

U uèm smislu, sportski menad`ment kao akademska disciplina obuhvatapodru~ja znanja o menad`mentu koja su se iskristalisala u praksi upravljanja sportskim organizacijama.

Udruènja za tjelesno obrazovanje i sportski menad`ment SjeverneAmerike za atestiranje (ocjenu) programa obrazovanja sportskih menadèra



89

MENAD@MENT

Slika 5. êtiri osnovne funkcije menad`menta: planiranje,organizovanje, vo|enje i kontrola 56

56 Sikavica, P., Bahtijarevi} - [iber, F., Polo{ki Voki}, N. (2008): Temelji menad`menta.Zagreb: [kolska knjiga Zagreb, str. 21.

na univerzitetima Sjeverne Amerike, utvrdila su standardne sadràjeizu~avanja sportskog menad`menta koji se odnos na izu~avanjesociokulturnih dimenzija sporta, menad`ment i liderstvo u sportu, etiku usportskom menad`mentu, mar ket ing u sportu, komunikaciju u sportu,budèt i finansije u sportu, pravne aspekte sporta, ekonomiju sporta,menad`ment sportskih objekata i priredbi, upravne organe i strukture usportu, prakti~no iskustvo u sportskom menad`mentu.

U sportskoj praksi koja obuhvata kompletna organizaciona podru~jasportske djelatnosti, sportski menad`ment i administracija javljaju se kaoposebne karijere u sljede}im profesionalnim okvirima:

l sportska administracija i menad`ment - administrativni poloàjisportskog direktora u srednjim {kolama, koledìma i nauniverzitetima, referenti pri upravnim tijelima sportskih saveza i sl.,referenti za pribavljanje fondova, za publicitet i sl., poloàjimenadèra u profesionalnom sportu, sportskim klubovima, banjama, sportskim udruènjima, upravnim tijelima,

l biznis - preduze}a sporta - komercijalni, marketin{ki, finansijskiposlovi u robnim ku}ama i kompanijama sportskih dobara, fitnesopreme, rehabilitacije i sl.,

l sportski mediji - poloàji sportskog direktora i producenta nateleviziji i sl.,

l tjelesne aktivnosti hendikepiranih lica - administrativni poloàji u{kolama i univerzitetima, sportskim organizacijama i klubovima,

l akvati~ke aktivnosti (na vodi) - menad`ment i administracija u{kolama i koledìma, klubovima, op}inskim agencijama, banjama,preduze}ima i klubovima zdravlja,

l obrazovanje u domenu plesa - administrativni poloàji u {kolama ina univerzitetima, plesnim studijima i klubovima,

l fitnes - direktor fitnesa u banji, na brodu, vo|enje sopstvene firme,klubovi zdravlja, klinike, bolnice,

l parkovi i rekreacija - menadèrski poloàji u ljetnim kampovima, nacionalnim parkovima, banjama, na brodovima, rekreacionim objektima.

Evropska opservatorija za zaposlenost u sportu evropske mreèvisoko{kolskih institucija sportskih nauka utvrdila je pet profesionalnihkategorija u okviru sportskog menad`menta a to su: menadèr trena`neinstitucije u sportu, menadèr sportskog objekta, menadèr nacionalnesportske organizacije, menadèr sportskog kluba, menadèr (druge)



90

servisne sportske organizacije (fitnes, sportski turizam, agencija zasportiste, {kola skijanja, agencija za promociju doga|aja i sl.).

Profesija menadèra se ne moè zamisliti bez ljudskih resursa. Osnovni uslovnjegovog postojanja je da u organizaciji postoje ljudi kao zajedni~ke grupekoje teè zajedni~kom cilju. Organizacija bez ljudi je nemogu}a. To ukazujena potrebu da se ljudi socijalizuju kako bi se mogli bolje upoznati, ali irazumjeti. Upoznavanje je prvi preduslov da se izbjegnu brojni konflikti,odnosno uspostave odnosi me|usobnog razumjevanja, saradnje i uvaàvanja.

4.2. MENAD@ERI U SPORTU

Menadèri u sportu su sve manje "vje{ti trgovci", a sve vi{e stratezi razvoja i kreatori uspjeha cjelokupne sportske organizacije ili jednog sportskog poduhvata. Menadèri ne "proizvode" samo menad`ment, oni imaju svoj lobi, svoj svijet, svoje dru{tveno utemeljenje, svoju psihologiju.

Posmatraju}i prin cipe i funkcije menad`menta, menadèri se defini{u kao nosioci procesa menad`menta uklju~uju}i i ostale uposlenike u sportskoj organizaciji/klubu kao va`ne faktore u kreiranju sportskog i poslovnog uspjeha organizacije u sportu. Nosioci procesa menad`menta su menadèri.

Tradicionalna definicija menadèra je da su menadèri ljudi koji su odgovorni za rad drugih ljudi, odnosno ljudi koji imaju formalnu mo} u odnosu na grupu ljudi ~iji rad koordiniraju.57

Analizom poslova koje obavljaju sportski menadèri, mogu}e je zaklju~iti da osnovu tog zanimanja karakteri{u zadaci, sposobnosti i znanja. Aktivnosti koje su neophodne da bi menadèri sportskih klubova odgovorili ciljevima i svojoj profesionalnoj misiji, obuhvataju konceptualne zadatke i rje{avanje problema sa nagla{enim lokalnim aspektom, {to uklju~uje analizu razvoja kluba i razradu strategije upravljanja klubom, obavljanje poslova odnosa sa javno{}u i menad`menta komunikacija, kontrolisanja cjeline procesa (sportski ciljevi, budèt), menad`ment ljudskog resursa, obezbje|ivanje ponude sportskih aktivnosti i strukturizaciju administracije kluba.

Izvr{avanje menadèrskih zadataka podrazumjeva provo|enje uspje{nih akcija u najmanje tri podru~ja: konceptualnom (sposobnost razumijevanja uloge kluba i njegovog okruènja), humanom (sposobnost rukovo|enja grupom i organizacijom), tehničkom (sposobnost organizovanja i vo|enja kluba).



91

57 [unje, A. (2003). Top menadèr – vizionar i strateg. Sarajevo: IP Tirada, str. 14.

Radi postizanja ciljeva, menadèr sportskog kluba treba da stekne teorijsku i prakti~nu pozadinu koja obuhvata: historiju, sociologiju sporta, kulturu govora, ekonomiju sporta, mar ket ing sporta, planiranje, pravo u sportu, menad`ment ljudskih resursa.

Budu}i da je menadèrski poziv u sportu po mnogo ~emu specifi~an, a istovremeno zasnovan na temeljniim funkcijama menad`menta uspjeh menadèrskog poziva uvjetovan je nizom razli~itih osobina rangiranih prema redoslijedu va`nosti, koje kao takve ~ine profil "uspje{nog menadèra u sportu". Skup menadèrskih osobina koje obezbje|uju poslovni i sportski uspjeh su situaciono uvjetovane i specifi~ne za svaki sociokulturalni milje i sistem menadèrstva pojedinih zemalja.

4.2.1. Vrste menadèra i menadèrske funkcije u sportu

Glavni zadaci i odgovornosti menadèra sastoje se od planiranja, organizovanja, kontrolisanja i rukovo|enja dnevnih radnih aktivnosti podre|enih uposlenika u odre|enoj grupi.

Ukoliko se kao kriterij uzme pozicija menadèra u organizaciji, onda se razlikuju tri vrste menadèra:

l menadèri prve linije su oni menadèri koji imaju najniì nivoodgovornosti za rad drugih ljudi. Oni koordiniraju rad neposrednihizvr{ilaca,

l menadèri srednjeg nivoa ili tzv. srednji menad`ment moèobuhvatiti vi{e nivoa unutar organizacije. Menadèri na ovom nivousu odgovorni za poslovanje odjeljenja, sektora, slu`bi u preduze}u,tj. oni odgovaraju za druge menadère i izvje{taj podnose vi{immenadèrima,

l top menadèrima se nazivaju menadèri na vrhu organizacionehijerarhije. Ovi menadèri utvr|uju poslovnu politiku, rukovode saradnjom izme|u organizacije i njenog okruènja i odgovorni su za poslovanje cjelokupne organizacije (slika 6.).58



92

58 Ibid, str. 21.

l strate{ki menad`ment i strate{ko planiranje;

l organizovanje;

l menad`ment ljudskih resursa;

l vo|enje;

l kontrola.

Strate{ki menad`ment i strate{ko planiranje se smatraju centralnommenadèrskom funkcijom. Su{tina strate{kog menad`menta se ogleda u



93Slika 6. Nivoi menad`menta 59

59

Menadèrske funkcije predstavljaju skup me|usobno povezanih aktivnosti, koje obavljaju menadèri bez obzira na li~ne sposobnosti i vještine kako bi postigli željene ciljeve.U menadèrske funkcije spadaju:60

59 Ibid, str. 22.

60 Bartoluci, M., [kori}, S. (2009). Menad`ment u sportu. Zagreb: Odjel za izobrazbu treneraDru{tvenog sveleu~ili{ta u Zagrebu, Kineziolo{ki fakultet u Zagrebu, str. 33.

predvi|anju promjena u okruènju i pravovremenom reagovanju na uo~ene promjene, dok je su{tina strate{kog planiranja u formulisanju strategije na temelju prepoznatih o~ekivanih prilika i prijetnji kao i analiziranih snaga i slabosti organizacije.

Organizovanje kao menadèrska funkcija je proces dizajniranja organizacione strukture, kako bi se omogu}ila uspje{na implementacija strategije. Organizovanje stvara strukturu za odnose unutar organizacije, a sve u svrhu provo|enja planova odnosno postizanja postavljenih ciljeva.

Menad`ment ljudskih resursa je funkcija, kojom se popunjavaju i odràvaju popunjenim mjesta u organizacionoj strukturi. Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vje{tine predstavljaju osnovu za kreiranje strategije kao i njenu implementaciju.

Menad`ment ljudskih resursa podrazumijeva ljudski potencijal svih zaposlenih u organizaciji, dok klasifikacija ljudskih resursa ~ini osnovu planiranja, programiranja i operacionalizacije ukupnih poslova organizacije.

Vo|enje predstavlja funkciju kojom se zaposleni usmjeravaju, motivi{u i podsti~u da obavljaju postavljene zadatke. U fokusu ove funkcije su neposredni odnosi menadèra sa saradnicima. Cilj menadèra treba da bude pridobijanje {to ve}e grupe saradnika kako bi {to efikasnije ostvarili ciljeve i izgradili dugoro~nu konkurentsku prednost.

Kontrola je posljednja funkcija procesa menad`menta. U okviru funkcije kontrole potrebno je utvrditi standarde, mjeriti ostvarene rezultate, uporediti ostvareno sa planiranim i poduzeti korektivnu akciju, ukoliko za tim ima potrebe.

4.3.2. Znanja i vje{tine menadèra

Menadèri pomo}u svojih znanja i vje{tina obavljaju menadèrske funkcije (planiranje, organizovanje, vo|enje i kontrolu).61 Menadèrski posao se sastoji od 5 razli~ito definisanih koncepata:

l uloge koje imaju i zadaci koje menadèri izvr{avaju razlikuju se odonih koje obavljaju drugi,

l menadèri svoj posao obavljaju ostvaruju}i funkcije menad`menta:planiranje, organizovanje, rukovo|enje, kadrovsku politiku ikontrolu,



94

61 Bartoluci, M., [kori}, S. (2009). Menad`ment u sportu. Zagreb: Odjel za izobrazbu treneraDru{tvenog sveleu~ili{ta u Zagrebu, Kineziolo{ki fakultet u Zagrebu, str. 34.

l menadèri imaju tri glavne uloge – me|uljudske, informacione irukovode}e (oni odlu~uju), kao i tri osnovne vje{tine: konceptualne,menadèrske i tehni~ke,

l efikasnost menadèra je mjerljiva rezultatima koje ostvare zaorganizaciju, upotrebljavaju}i povoljnost resursa,

l efikasni menadèri mogu da naprave razliku izme|u situacija i daprimjene metode koje odgovaraju dominantnim faktorima odre|enesituacije.62

Zna~aj uspostavljanja korelacije izme|u sposobnosti i znanja, nivoa i uloga koje posjeduju sportski menadèri je u tome {to se na osnovu tih pokazatelja postavlja osnovni kriterij, relevantan za njihovo vrednovanje i izbor.63 To je naročito važno za zemlje koje su preìvjele socijalisti~kocentralisti~ku epohu ili zemlje u tranziciji u kojima je menadèrska profesija tek u za~etku. Vje{tine menadžera podrazumijevaju naučeni ili stečeni dio ponašanja koji je zasnovan na sposobnostima. Vještinom se smatra mogućnost pojedinca da brzo i tačno izvede prakti~ne operacije u obavljanja posla. Vje{tine se sti~u i razvijaju kroz praksu i predstavljaju rezultat akumuliranog iskustva. Menadèri sa vi{e prakse mogu znati manje od načitanih i neiskusnih znalaca, ali mogu biti vje{tiji u rje{avanju problema. Glavne menadèrske vje{tine su:

menadžer moè upotrijebiti u upravljanju svojim vremenom. Neko je sam po sebi vi{e ili manje, odnosno bolje ili lo{ije organiziran pa će u tom smislu bolje ili lo{ije upravljati svojim vremenom. Vještina upravljanja vremenom podrazumijeva izuzetno uspješno menadžersko planiranje i realizovanje kod: odre|ivanja prioritetnih zada}a, izbjegavanja većine vremenskih zamki, predviđanja i iskori{tavanja povoljnih okolnosti, izbjegavanja grižnje savjesti, ocjene vlastitog napretka, gledanja unaprijed, itd.

l Vje{tine delegiranja zasnovane su na umije}u prenosa ovlasti i odgovornosti na saradnike ili na niè razine menadžmenta te se smatraju jednim od najvažnijih menadžerskih vještina. Menadèr koji nije sposoban delegirati, ne zna ili ne želi delegirati, nailazi na brojne probleme u svojoj karijeri i napredovanju.



95

62

63

l Vještine upravljanja vremenom čine niz sistemskih operacija koje

l Interpersonalne vještine čine senzitivni alat 21. stoljeća. Predstavljaju različit skup socioemocionalnih i kulturoloških karakteristika menadžera na osnovu kojih ostvaruje uspješnu komunikaciju i saradnju sa drugima. Pravi je paradoks što su interpersonalne vještine u digitalno doba mnogo važnije i složenije nego što su bile u prošlosti.

Tomi}, M. (2007). Sportski menad`ment. (Prvo izdanje). Beograd: Data sta tus, str.123. [unje, A. (2003). Top menadèr – vizionar i strateg. Sarajevo: IP Tirada, str. 107.

U vrijeme informati~ke tehnologije koja pove}ava mogu}nosti komunikacije (e-mail, govorna po{ta, audio i video konferencije, virtualno u~enje i drugo), sve su veći zahtjevi za senzibilnim nijansama interpersonalne interakcije. Nesumnjivo je da se interpersonalne vje{tine temelje na emocionalnoj inteligenciji i da postaju sve vi{e presudne za uspje{an rad menadèra, posebno zbog ~injenice da menad`ment podrazumijeva rad s ljudima. Socijalne ili interpersonalne vje{tine uklju~uju prijateljstvo radi pokretanja ljudi u èljenom smjeru.

l Komunikacijske vje{tine imaju iznimnu va`nost na koju ukazuje Mintzberg u svojim istraìvanjima menadèrskog poslovanja prije vi{e od 30 godina. Istakao je da menadèri tro{e oko 80% svoga vremena na komuniciranje (direktne kontakte, sastanke, telefonske razgovore i drugo). Komuniciranje je najva`nija vje{tina menadèra na svim nivoima, pri ~emu je posebno va`na li~na komunikacija (licem u lice). Danas u doba virtualnih komunikacija (e-mail i sli~no) vje{tine komuniciranja ~ine se va`nijima nego ikad. Tako se komunikacijske vje{tine pokazuju najva`nijom kompetencijom pri selekciji kandidata za posao i pokazateljem uspje{nosti menadèra. Empirijska istraìvanja su potvrdila da 200 uspje{nih vo|a imaju sli~an stil i model komuniciranja.64

l Vje{tine umreàvanja (net work ing) ve} neko vrijeme, net work ing je u~estala rije~ kad se govori o potrazi za poslom. Li~ni kontakti i to oni u pozitivnom smislu, vode do informacija, ljudi i firmi na puno direktniji na~in. Kad se govori o li~nim kontaktima u smislu umreàvanja, ne govori se u onom negativnom smislu koji podrazumijeva neeti~nost pri zapo{ljavanju, ve} o umije}u stvaranja dru{tvenih kontakata i dobroj komunikaciji koja moè omogu}iti startnu prednost.

l Grupne vje{tine timovi i timski rad nesumnjivo postaju najja~a imoglo bi se re}i, najpopularnija koncepcija savremenog menad`menta. Timske vje{tine i saradnja postaju temelj reorganizacije rada u organizacijama, a sposobnost timskog rada najva`niji zahtjev pri selekciji kandidata.



96

64 Malacko, J., Ra|o, I. (2006). Menad`ment ljudskih resursa u sportu. Sarajevo: Fakultetsporta i tjelesnog odgoja u Sarajevu, str. 108.

4.3. PODRU^JE PRIMJENE SPORTSKOG

MENAD@MENTA

U literaturi postoji značajan broj definicija sportskog menadžmenta i većina ih je jedinstvena po tome što u prvi plan ističe sportske i poslovne funkcije odnosno efikasno upravljanje resursima u svrhu dostizanja željenog cilja. Za potrebe ove knjige predstavit ćemo samo neke od njih. Jedna od poznatijih definicija odnosi se na to da sportski menadžment predstavlja proces organiziranja i upravljanja sportom ili sportskom organizacijom radi ostvarivanja sportskih ili drugih ciljeva uz racionalno kori{tenje ograni~enih resursa.65 Nadalje, sportski menad`ment je izu~avanje provjerenih i sre|enih znanja o tome da sportska organizacija postiè svoje ciljeve, pribavljaju}i, raspore|uju}i i koriste}i ograni~ene ljudske, materijalne, informacione i nov~ane izvore svog uspjeha.66

Sportski menad`ment se moè definisati i kao proces radne aktivnosti koju pojedinac ostvaruje uz pomo} i saradnju sa drugim ljudima, radi efektivnog ostvarenja organizacionih ciljeva uz efikasno kori{tenje ograni~enih resursa u uslovima promjenjivog okruènja.67

Sportski menad`ment se moè predstaviti i kao specifi~an skup ljudi (glavni ljudski resurs) koji posjeduju ovlasti da oblikuju strukturu organizacije i odgovornost za svrsishodnost njene egzistencije. Sportski menad`ment podrazumijeva specifi~an menad`ment, povezan sa sportskim aktivnostima, ~iji je osnovni zadatak koordinacija sportskih aktivnosti.68

Definisanje osnovnih principa sportskog menad`menta, moglo bi se posmatrati kao:

l Razvijanje sporta o~uvanjem misije i duha sporta je osnovniinteres svake sportske organizacije je da zadovolji potrebe pojedinca, grupe ili dru{tva. Sport bez toga ne bi imao svrhu svog postojanja i organizovanja.



97

65 Bartoluci, M. (1997). Ekonomika i menad`ment sporta. Zagreb. Hrvatska Akademijaznanosti i umjetnosti u Zagrebu, str. 129.

66 Rai~, A., Maksimovi}, (2001). Sportski menad`ment. (Drugo izdanje). Novi Sad: Fakultetfizi~ke kulture u Novom Sadu, str. 1.

67 Ne{i}, M., Loli}, V. (2008.). Osnove menad`menta u sportu. (Prvo izdanje). Banja Luka:Panevropski Univerzitet Apeiron u Banja Luci, str. 66.

68 [ugman, R., Bednarik, J., Kolari~, (2002). [portni menad`ment. Ljubljana: Fakulteta za{port, In{titut za {port u Ljubljani, str. 24.

l Zadovoljenje ciljeva vi{estruke javnosti vezana je poslovanje sportske organizacije koja je u su{tini neprofitabilna, ali sadrì veliki broj ciljeva koji su u aktivnoj vezi sa vi{estrukom javnosti. Menad`ment ima zadatak da zadovolji ve}inu, ako ne i sve zahtjeve takve javnosti. Jedan od njih je i politika sporta koju defini{e dru{tvo.

l Razvijanje konkurentske i stabilne pozicije sportskeorganizacije vezano je za njeno pozicioniranje na tržištu. Sa aspekta postavljenih ciljeva, menad`ment teì da odrì ili oja~a konkurentsku poziciju sportske organizacije koja moè omogu}iti ve}e u~e{}e u raspodjeli sportskih rezultata.

l Razvoj kreativnih sposobnosti odnosi se na organizaciju kao cjelinui ljude u njoj kao fundamentalne dijelove. S obzirom na to da je i menad`ment stvarala{tvo, on mora osigurati sve neophodne uslove za razvoj tih sposobnosti bez kojih se postavljeni ciljevi ne bi mogli ostvariti.

l Decentralizacija i delegiranje autoriteta usmjerena je na prenosovlasti sa viših na niže nivoe menadžmenta u sportskoj organizaciji. Postoje razli~iti poslovi koji zahtjevaju nezavisnije upravljanje. Princip decentralizacije u sebi sadrì centralizaciju kontrole i decentralizaciju odlu~ivanja.

l Primjena i razvoj funkcija menad`menta vezana je za sve aktivnosti u sportu odnosno menadžerske funkcije koje uključuju: predviđanje, strateški menadžment sa strateškim planiranjem, organizovanje, vođenje, kadrovsku politiku i kontrolu. Na osnovu sublimiranja predočenih definicija, menad`ment moèmo okarakterisati kao: proces, aktivnost, rad ljudi, posebnu strukturu ljudi, naučnu disciplinu, vje{tinu, profesiju, karijeru, zanimanje i umjetnost.

l Posao i odgovornosti sportskog menadèra u sportu je izrazitodinami~an i u su{tini sadrì niz aktivnosti usmjerenih ka ostvarivanju postavljenih ciljeva sportske organizacije, koje se sastoje od osnovnih elemenata menad`menta, me|u kojima su: predvi|anje, planiranje, organizovanje, odlu~ivanje, rukovo|enje, koordiniranje i kontrole . 69

Dakle, veoma je bitno spomenuti da sportski menadèri:

l Prilikom predvi|anja vr{e procjenu i projekciju nekog budu}egdoga|aja ili stanja koji bi mogli da uti~u na budu}nost sportske organizacije.



98

69 Tomi}, M. (2001). Menad`ment u sportu. (Drugo izdanje). Beograd: IP "ASTIBO", str. 44.

l Prilikom planiranja menadèri primaju, skladi{te, prate i {ireinformacije. Tako|er, donose odluke o strategiji.

l Prilikom organizovanja menadèri uspostavljaju odnose izme|uljudi i aktivnosti i donose odluke o raspore|ivanju i kori{tenju resursa.

l Prilikom rukovo|enja (koordiniranja), uz potrebne informacije iodgovaraju}u komunikaciju, menadèri se koriste svojim autoritetom da bi postigli cilj. Kontrolisanje je zasnovano na informacijama o poslovanju i odlukama koje se donose radi korekcija poslovanja.

Poslovi sportskog menadèra mogu se sagledati kroz sedam podgrupa:

1. razja{njavanje i ustanovljavanje ciljeva;

2. izbor na~ina, pristupa i aktivnosti pomo}u kojih }e se cilj ostvariti;

3. dodjeljivanje odre|enih poslova ljudima u organizaciji;

4. motivisanje i usmjeravanje ljudi da ostvare odre|eni cilj;

5. koordinacija njihovih aktivnosti;

6. ocjenjivanje pojedina~nog i sveukupnog u~inka u organizaciji;

7. preduzimanje korektivnih mjera u slu~aju potrebe.

Pored toga, dio menadèrskog posla je da identifikuje potrebe za osposobljavanjem i profesionalnim treningom lica (saradnika) za koja je odgovoran, kao i da kreira plan njihovog razvoja, koji }e sprovesti uz kori{tenje resursa unutar i van sportske organizacije.

Iz svega {to smo naveli moèmo zaklju~iti da posao sportskog menadèra obuhvata raznovrsne aktivnosti kojima se obezbe|uje daljni napredak i razvoj organizacije, a me|u kojima su definisanje strategije organizacije, dono{enje odluka, koordinacija i kontrola poslova, vo|enje kadrovske politike, rukovo|enje ljudskim i materijalnim resursima, kontrolisanje i evaluacija ostvarenih ciljeva... Menadèri obavljaju zna~ajne poslove u definisanju strategije organizacije, organizovanju radnih timova, koordinaciji rada ~lanova tima, ali i nastoje da formiraju uslove koji }e njihovim saradnicima obezbijediti da ostanu na liniji ostvarivanja zajedni~kog cilja na nivou organizacije.

Sposobnosti i osobine sportskog menadèra predstavljaju uspješnu primjenu znanja i vještina koncepta menadžmenta u sportskoj djelatnosti. Menadèrske sposobnosti značajno su vezane za me|uljudske odnose, odnosno za one sposobnosti koje omogu}avaju posredovanje me|u ljudima, komuniciranje, razumijevanje, motivisanje pojedinca i grupe u organizaciji i van nje.



99

Cjeloživotnim obrazovanjem sportski menadžer kontinuirano povećava svoja dijagnostička i analitička znanja, čime se njegove sposobnosti multipliciraju. Njegovo temeljno sredstvo za uspjeh je komunikacija, koja se ogleda u svrsishodnom usmjeravanju i provođenju promjena bitnih za razvoj i unaprjeđenje organizacije. Kontinuirano u~i, razvijajući osobine pregovaranja, predviđanja i pravovremenog poduzimanja preduzetničkih akcija. Svojim vje{tinama i znanjem, savremeni sportski menadèr, vrlo efikasno rje{avaja eventualne nesporazume, preuzima odgovornost i donosi važne odluke u poslovanju.

U boksu 9. kao primjer navodi se ko su najbogatiji menadèri prema Forbes-ovoj listi u 2015. godini. Predočeni podaci su više informativnog karaktera jer se ovaj trend mijenja sa svakom narednom godinom.

Kada je riječ o novim trendovima u sportskom menad`mentu va`no je spomenuti kako evolucija sportskog menad`menta otkriva potrebu radikalnih promjena u organizaciji i aktivnosti. U podràvanju tog novog pristupa veè se jednostrana obuka onih koji su ovla{ten za upravljanje sportskim aktivnostima.

Ako uzmemo u obzir iskustva u primjeni procesa reinìnjeringa, vidimo da su mogu}nosti za kori{tenje tog procesa u sportskom upravljanju obe}avaju}e.

Pobolj{anje produktivnosti predstavlja glavni cilj sportske industrije i unutar nje strogo vezane proizvodne aktivnosti. Manje pa`nje je usmjereno ka administrativnom sektoru.



100

BOKS 9.Najbogatiji sportski menadèri po Forbes magazinu

Na listi zarada sportskih meandèra u 2015. godini koju je objavio poznati Forbesmagazin, u nogometu je prvi najpoznatiji agent na svijetu Jorge Mendes, koji se nalazina drugom mjestu. Nije ni ~udo {to najvi{e zara|uje Portugalac jer ima ugovore saasovima kao {to su Cristiano Ronaldo, Diego Costa, An gel di Maria, Radamel Falcao.Jorge Mendes je u ovoj godini ve} zaradio 85 miliona eura. Za cijelih 20 miliona eurabogatiji je Scott Boras, kralj kada je u pitanju bejzbol. Na tre}em je mjestu Tom Con don,koji brine o najpoznatijim igra~ima ameri~kog nogometa. Zaradio je 53 miliona eura.Jon a than Barnett, koji ima ugovor sa Garethom Baleom, Joem Hartom i drugimazaradio je 40 miliona eura. Nijemac Volker Struth je na petom mjestu sa 38 miliona, anjegovi klijenti su: Marco Reus, Mario Goetze i Toni Kroos.

Izvor:http://www.forbes.com/sites/jasonbelzer/2013/07/31/the-worlds-most-pow er -ful-sports-agents/ (preuzeto: 31.07.2015.godine 09:30h).

Dakle, njihov potencijal da budu pobolj{ani ili redizajnirani je ve}i. S druge strane, pristup je fokusiran na sloène procese, uklju~uju}i veliki broj pojedinaca i odjela (sektora) koji bi trebali biti pravilno koordinirani.

Svi ovi elementi su karakteristike sportskih aktivnosti, koji se sastoje od vi{e podataka i ~injenica te se smatraju inputima i outputima u razli~itim sektorima i organizacijama koji me|usobno komuniciraju u sloènom odnosu. Stoga, ne ~udi da reinìnjering nalazi svoju primjenu u tom okviru sportskog menad`menta.

4.4. SPORT & BIZNIS

Sport je biznis jer se putem sportskih aktivnosti ostvaruje profit, koji se opet ulaè u sport. To se odnosi na direktne poslovne aktivnosti kao {to su: profit od prodaje ulaznica, profit od kupoprodaje takmi~ara, profit od marketinga i drugih trì{nih vrijednosti odgovaraju}eg kluba, sportista i drugih sportskih organizacija. Sportski biznis predstavlja {iru primjenu poslovne funkcije u sportu koja uklju~uje razli~ita podru~ja: finansije i ra~unovodstvo, marketing, ekonomiju, menadžment rizika, pravna pitanja itd.70

Navest }emo samo neke od primjera kojima je mogu}e prikazati koliko u proteklih pedesetak godina sport u svijetu biljeì vrtoglav finansijski uspon. Tako je naprimjer, sportski list "Tempo”, 5. februara 2003. godine objavio ~lanak o neraskidivom lancu privrede i sporta u kojem se ilustrira kako industrijski giganti ulaù u fudbalske divove. Dalje se navodi da profesionalni sport neprestano kotira me|u prva tri mjesta najprofitabilnijih ekonomskih djelatnosti u Evropi i svijetu. Asovi na terenu, ne samo da opravdavaju, ve} vlasnicima sportskih klubova vra}aju vi{estruko uloèni novac, {to se ne moè re}i za sportske klubove zemalja u tranziciji kao {to je Bosna i Hercegovina. Novi trendovi donose i nove sponzore, prije svega telekomunikacijske kompanije koje su odavno istisnule vode}e firme iz prehrambene, naftne ili automobilske industrije. Bayern iz Minhena nakon trinaest godina, Opelovu reklamu na dresovima zamijenio novim T-Mobile (dio Deutsche Telecoma) reklamama. Bavarci su sklopili ugovor na pet godina i reklamiraju}i spomenutu mreù postali bogatiji za 120 milona eura. Kraljevski klub Real Madrid zaklju~io je iste godine ugovor sa njema~kim gigantom Simensom. Simens je za trogodi{nju reklamu na grudima igra~a Reala uplatio 38 miliona eura. Engleski fudbalski klub Arsenal je tako|er ustupio reklamni prostor na svojim dresovima jednoj



101

70 Tomi}, M. (2001). Menad`ment u sportu.(Drugo izdanje). Beograd: IP "ASTIBO", str. 57.

telekomunikacijskoj kompaniji (British Telecom) na ~etiri godine za sumu od 28 miliona eura, dok je Manchester United tako|er za ~etiri godine od lidera telekomunikacijskih usluga u Britaniji, Vodafona (Vodaphone) inkasirao 48 miliona eura.

I ovaj trend sponzorstva prolazi, jer posljednjih godina reklamni prostor na prsima najve}ih svjetskih fudbalskih imena sve vi{e zauzimaju kompanije sa bliskog istoka koje nisu bile pogo|ene svjetskom ekonomskom krizom, kao i najve}e kompanije igra na sre}u, popularne kladionice. Me|utim reklama na dresovima je samo dio sponzorstva (reklamnog prostora) koje sportske organizacije nude. Pruànje finansijske podr{ke sportskim doga|ajima, ekipama, izvođa~ima, stadionima itd., dokazano je kao najpopularnije i najisplativije ulaganje kompanija, na koje otpada gotovo dvije tre}ine svjetskih izdataka za sponzorstva. Posebna privla~nost sporta po~inje od velike gledanosti i sposobnosti animiranja razli~itih vrsta ljudi, koja se opet, moè koristiti namjenski, ciljano prema velikim trì{tima ili nekim specifi~nim, posebnim i manjim. Atraktivnost savremenog sporta nadzilazi mnogostruke barijere kulturolo{ke, etni~ke ili grani~ne prirode. Zbog svoje velike popularnosti i uzbuđenja kojeg pruža, sport nije zabava samo za fanove i publiku već biva i prvorazredni događaj u kojem uživa cijela porodica.Drugi veoma zna~ajan razlog dramati~nog porasta sportskih sponzorstava je nemogu}nost vlade da nastavi sa pruànjem nov~ane pomo}i. Uzmimo za primjer fudbalski klub Manchester United, koji je tokom 2002. godine 36% prometa ostvario od medija i 18% od komercijalnih aktivnosti, od ~ega je sponzorstvo pridonijelo 90%. Njihov godi{nji izvje{taj za 2002. godinu (Manchester United, 2002) nagla{ava va`nost odnosa sa korporativnim sektorom. Ovdje navode da su 1. avgusta zapo~eli novi zajedni~ki sponzorski i trgova~ki posao sa kompanijom Nike, koji uklju~uje garanciju od 13 godina na 330 miliona funti za pravo na proizvodnju robe sa logom Manchester Uniteda u cijelom svijetu. Odnos sa Vodafonom jo{ uvijek raste i obostrano se traè na~ini razvijanja usluga koje bi im donijele jo{ ve}u finansijsku dobit. Budvajzer (Budweiser) je sklopio ugovor kojim je postao slu`beno pivo Manchester Uniteda, te imaju ekskluzivno pravo prodaje svojih proizvoda na popularnom Old Trafford stadionu. Svoj ugovor obnovio je i Pepsi Co. kao glavni dobavlja~ bezalkoholnih gaziranih pi}a. Primjeri su mnogobrojni i oni na najbolji na~in pokazuju da ljudi u ovom velikom klubu znaju da iskoriste prepoznatljivost svoga imena, koje je ve} odavno postalo brend.71



102

71 Beech, J., Chadwick, S. (2004). The busi ness of sport Man age ment, Ed in burgh Gate: str.353.

Posljednji u nizu koji se vezao za ime Manchester United-a je Turkish Airlines koji je krajem 2010. godine sa ovim klubom potpisao ugovor na tri i po godine međusobne saradnje. Detalji ugovora nisu poznati javnosti. Naga|a se da je ovaj ugovor klubu iz Manchestera najvjerovatnije donio finansijsku dobit od oko pola milijarde eura. Potvrdu o tome da ovaj klub ima veliku finansijsku mo} nalazimo na www.forbes.com gdje se navodi da je Manchester United klub koji najvi{e vrijedi. Forbes procjenjuje vrijednost Manchestera na 2,23 milijarde dolara, {to je za 19% vi{e od Real Madrida ~ija se vrijednost procjenjuje na 1,88 milijardi dolara. Na tre}em mjestu se nalazi New York Yankees ~ija se vrijednost procjenjuje na 1,85 milijardi dolara. Nema sumnje da sportska industrija nevjerovatnom brzinom kora~a ka sve zna~ajnijem uve}anju kapitala. Primjenjena znanja i iskustva zemalja sa razvijenom tržišnom ekonomijom ukazuju da sportski menad`ment, ekonomija sporta, poduzetni{tvo u sportu, pravo u sportu, administrativni menad`ment, menad`ment ljudskih resursa, strategijski menad`ment, konflikt menad`ment i sl., ne predstavljaju samo poslovne procese, ve} i podru~je mladih nau~nih disciplina zasnovanih na inovativnom pristupu, koje bazi~no proizilaze iz teorije menad`menta kao akademske discipline u neprestanom razvoju.

4.5. INTERESNE GRUPE U SPORTU - STAKEHOLDERS

Sagledavaju}i {iri kontekst, interesnim grupama se ~esto nazivaju i grupe za pritisak (pres sure groups) i kao takve prisutne su u svim sferama dru{tva pa i u sportu.

Njihov interes je da djeluju na dono{enje va`nih odluka koje donosi vlada ili da svojim aktivnostima promovi{u posebne interese i ciljeve.

Interesne grupe djeluju putem raznih akcija na na~in da se bore za samo jedan seg ment odnosno cilj ili da se bore za promociju ostvarenja vi{e ciljeva od interesa za sport i dru{tvo u cjelini. Nihovo djelovanje na tom planu posebno je nagla{eno kada je potrebno podi}i svijest dru{tvenog razmi{ljanja o odre|enom problemu ili pitanju u sportu na vi{i nivo sa konkretnim akcijama i efektima.

U poslovnom, ali i sportskom smislu, interesnim grupama se nazivaju "stakeholders-i" pri ~emu je svrha i smisao njihovog djelovanja srodna ili jednaka grupama za pritisak, s tim {to one egzistiraju u unutarnjem (internom) i vanjskom (eksternom) okruènju sportske organizacije.



103

Smisao njihovog djelovanja u većini slučajeva fokusiran je na komercijalne aspekte sporta i usko je povezan sa institucionalnim okvirima pružanja podrške sportu.Interesne grupe koje djeluju u internom okruènju, odnosno unutar sportskih organizacija ~ine: vlasnici organizacija u sportu, osniva~i, ~lanovi skup{tina, upravnih odbora, predsjedni{tava, zatim njihovi menad`menti, stru~ni kadar, osoblje podr{ke, tehnička i administrativna struktura, sportisti i sl. Interesne grupe koje se veù i djeluju u eksternom okruènju pojavlju se u formi: javne vlasti na me|unarodnom, dràvnom i lokalnom nivou, zatim sportskih proizvo|a~a i sportskih potro{a~a, medijskih kompanija (elektronski i printani mediji), privatnih i javnih korporacija, preduze}a u razli~itim oblicima vlasni{tva, institucija sporta i sportskih objekata, sponzora, sindikata i sl. (slika 7.).



104

Slika 7: Vanjski i unutra{nji stake holders-i

Filozofija i na~in rada koji se pozitivno vrednuje od strane interesnih grupa, utemeljen je na slobodi iskazivanja razli~itih interesa u odnosu na dràvu, odnosno politi~ku strukturu koja njome vlada. Sna`nije i nagla{enije prisustvo interesnih grupa u sportskoj djelatnosti veè se za promjenu dru{tvenog konteksta sporta s kraja dvadesetog i po~etka dvadeset prvog stoljeća u situacijama kada je on sve manje humanisti~ki, a sve vi{e trì{na, odnosno ekonomska kategorija dru{tva.

Sport i biznis utjecali su na razvoj novih, posve druga~ijih prilika i tokova kapitala na globalnom trì{tu. Razvoj sportske industrije posljednjih decenija imao je vrtoglav uspon i ona je postala jedna od vode}ih svjetskih industrija.

Ovakva situacija nije nimalo slu~ajna, jer je sportsko trì{e, kao i svako drugo, po svojoj su{tinskoj odrednici zasnovano na odnosu ponude i potra`nje sportskih proizvoda i usluga usmjerenih na razmjenu, uz odgovaraju}u cijenu i koli~inu. Tako su se na sportskom trì{tu u potpunosti uspostavile sve tri klju~ne funkcije op}eg trì{ta kojeg poznajemo u savremenom ekonomskom prostoru i to:

l alokacijska funkcija: kojom se alociraju privredni resursi uprostoru i vremenu;

l selektivna funkcija: kojom se vr{i odabir i svojstva privrednihsubjekata;

l distributivna funkcija: kojom se vr{i raspodjela ostvarenih prihoda na subjekte.

Na taj na~in sport je postao prvorazredni biznis ~iji se proizvodi, bilo da su materijalne ili nematerijalne prirode, plasiraju na vi{e od dvije tre}ine svjetskog trì{ta.

Zbog toga su sportske organizacije ili sportska preduze}a (profitna ili neprofitna) dospjela u potpunu povezanost sa vi{estruko segmentiranim trì{tem koje zovemo ciljne grupe potro{a~a ili ciljna javnost (segmenti sportskog trì{ta).

Treba istaknuti kako ciljna javnost utje~e na ukupni potencijal i poziciju sportskih organizacija na trì{tu.

Istraìvanje trì{ta, njegova segmentacija i zadovoljenje potreba putem sporta, predmet je izu~avanja akademske disciplne marketinga u sportu, pa }emo za potrebe ove knjige samo u najkra}em spomenuti neke osnovne detalje.

Terminom mar ket ing u sportu ozna~ava se podru~je primjene koncepta marketinga u odre|enoj dru{tvenoj djelatnosti. Sportska djelatnost i marketing su dvije autonomne djelatnosti koje integrirane zajedno kreiraju sinergetske efekte povoljnog razvoja sporta.

Marketing u sportu se tematizira kao poslovna aktivnost koja {iri prostor, obezbje|uje komunikacije, uvezuje djelatnost sporta sa svim komplementarnim dru{tvenim podru~jima, te na taj na~in ostvaruje zna~ajne efekte razvoja sportske djelatnosti i ~ini ga potencijalnom ekonomskom kategorijom dru{tvenog razvoja.

Segmentacijom trì{ta zasnovanom na skupu marketin{kih aktivnosti se procjenjuje ciljna javnost odnosno grupe potro{a~a, koje sli~no reaguju na sportske proizvode odnosno usluge.



105

Proces segmentacije trì{ta podrazumijeva procjenu i podjelu trì{ta na osnovu potreba, èlja, karakteristika ili pona{anja grupe potro{a~a, koje mogu zahtijevati razli~ite proizvode ili usluge.

Ciljna javnost sagledana u sistemu sporta se moè posmatrati kroz segmente koji okruùju sportski sistem ili se nalaze unutar njega, pri ~emu svaki segment ciljne javnosti, moè da predstavlja posebno trì{te. Segmenti trì{ta od posebnog zna~aja za sportsku djelatnost, na kojima sportske organizacije plasiraju svoje proizvode i usluge su: medijska javnost, op}a javnost, finansijska javnost, dràva kao javnost (vlada i njeni organi), interna javnost, preduzetnička javnosti i sportska javnost (slika 8.).



106

Slika 8. Ciljna javnost u sistemu sporta

Medijska javnost odnosno masmediji, podrazumijeva svaki oblik komunikacije putem odre|enog medija (elektronski i printani; televizija, radio, internet portali, teletekst, novine, ~asopisi i sl.) na osnovu kojeg se ostvaruje komunikacija, a ~iji motivi komunikacije, sadràj, efekti kao i posljedice su ~esto uvjetovani medijem preko kojeg se odvija komunikacija. Zbog toga medijska javnost ima presudan utjecaj na sport i dru{tvo, posebno jer se razvojem novih tehnologija omogu}ava vrlo jednostavan pristup èljenim informacijama. Na ovaj na~in mogu}e je posredno uticati na kreiranje èljenog utiska o sportu, sportskim organizacijama ili sportistima. Upravo su masmediji ti koji integriranom i programiranom

komunikacijom, promovi{u zadovoljenje potreba putem sporta, ispunjavanje èlja ciljne javnosti, te na taj na~in imaju snaàn utjecaj na realizaciju ciljeva sportske organizacije s jedne strane, ali i pove}anja sopstvene gledanosti ili tiraà sa druge strane.

Op}a javnost, kao najve}i dio trì{ta, svojom posebno{}u (trendom) uti~e na trì{nu poziciju sportskih organizacija. Njoj je svojstveno da djeluje na posredan, a ne na organizovan na~in. Ovaj seg ment trì{ta predstavljaju potro{a~ke grupe koje sa aspekta direktne uklju~enosti u sport, kao gledaoci, ili kao u~esnici, konzumiranju sportske proizvode (osnovni i komplementarni programi). Segment trì{ta op}e javnosti mogu}e je analizirati sa aspekta indirektnih i direktnih potro{a~a sportskog proizvoda. Segment trì{ta op}e javnosti indirektnih potro{a~a sportskih proizvoda ~ini oko 45% ciljnog trì{ta, koji osim osnovnog sportskog proizvoda konzumira komplementarne sportske programe.

Segment trì{ta op}e javnosti direktnih potro{a~a sportskih proizvoda, mogu}e je predstaviti sveukupnim brojem u~esnika u sportskoj djelatnosti koji se dru{tveno-organizovano, sistematski bave sportom i ~ine vaàn trì{ni seg ment koji se naziva sportskom javno{}u.

Finansijsku javnost ~ine finansijske institucije koje odlu~uju}e utje~u na poslovanje sportskih organizacija. Naj~e{}e u kategoriju finansijskih institucija spadaju: poslovna preduze}a, korporacije, ustanove ili druge organizacije, koje èle ostvariti ili pove}ati plasman svojih roba i usluga na odre|eno trì{te, te putem sporta uputiti odre|enu javnu poruku.

Isti~emo kako u ovim situacijama uloga sporta (npr. sa aspekta sportskog doga|aja) se mijenja u ulogu transmitera poruke, posebno interesantne medijskoj javnosti, koja sada preuzima ulogu distributera poruke.

Komercijalni efekti se ostvaruju putem marketin{kih aktivnosti i realizuju u formi ugovora koji se zaklju~uju izme|u sportskih organizacija, finasijskih institucija, televizijskih i ra dio emitera kao i ostalih zainteresovanih strana. Jasno je da su koristi vi{estruke i na zadovoljstvo svih u~esnika u ovom procesu.

Dràva kao javnost (vlada i njeni organi), predstavlja vaàn seg ment trì{ta koji tako|er zna~ajno utje~e na trì{nu poziciju sportskih organizacija. Ovaj seg ment javnosti mogu}e je posmatrati i sa aspekta trì{ta jer dràva kao ciljna javnost (lokalni, entitetski i dràvni nivo) putem sporta èli ostvariti posredan uticaj (humani, socijalni, kulturolo{ki, psihoemocionalni, promotivni i sl.) na lokalno i me|unarodno okruènje, zbog ~ega u formi javnog interesa dodjeljuje novac kao podsticaj za razvoj djelatnosti.Dodjeljivanje novca iz javnog budèta naziva se jo{ i sufinasiranje. Za bosanskohercegova~ke prilike sistem budètskog sufinasiranja sporta



107

karakteristi~an je zbog njene vertikalne strukture koja obuhvata javnu vlast od nivoa op}ina do nivoa dràve, gdje svaki dio javne vlasti participira u dru{tvenim potrebama sporta. Karakteristika dràve kao javnosti je u tome {to putem rali~itih dokumenta, kao {to su: zakoni, strategije, kriteriji za dodjelu sredstava sportu, javni konkursi za programe sporta i sl., jasno odre|uje dru{tvene potrebe sporta koje sufinasira, {to predstavlja dobar orijentir sportskim organizacijama da svoje programe usmjere ka ovoj javnosti. Mogu}nost za ostvarenje prihoda od dràve kao javnosti do sada se kretao 12,8 % od ukupno ostvarenog prihoda sportskih organizacija u BiH.

Potro{a~ka i sportska javnost dijelom je analizirana i u segmentu trì{ta koji se odnosi na op}u javnost jer je zbog isprepletenosti ovih segmenata trì{ta veoma te{ko odrediti preciznu granicu. Potro{a~ku javnost ~ine pojedinci i organizacije koji, u cilju zadovoljenja svojih individualnih, kretnih, estetskih, emocionalnih, socijalnih i drugih potreba, permanentno ili periodi~no konzumiraju sportske proizvode i usluge, pa se istovremeno mogu smatrati i sportskom javno{}u.

Preduzetnici kao javnost predstavljaju trì{ne grupe ili pojedince (privrednici, preduze}a, kompanije) koji u cilju zadovoljenja i promovisanja svojih interesa ulaù finansijska i druga sredstva u odre|ene poslovne aktivnosti u sportu sa ciljem ostvarivanja dobiti. Ova vrsta javnosti veoma je specifi~na i zavisi od ekonomskih potreba razvoja sporta unutar odre|ene zemlje, regije ili neke druge dru{tvene organizacione jedinice kao i njene zakonske reg u la tive. To, u prvom redu, zna~i nova ulaganja u sportsku industriju i poslovne aktivnosti u sportu. To podrazumijeva i formiranje organizacija u sportu koje }e egzistirati kao privredna dru{tva, dioni~arska, dru{tva u vlasni{tvu jednog ili vi{e lica, posluju}i po trì{inim principima. Sportske organizacije ovog formata u BiH su u za~etku, a zanimljivo je da su prva ovakva poduzetni~ka ulaganja usmjerena prema sportskim organizacijama ~iji sportovi prete`no imaju revijalni karakter.

Internu javnost predstavljaju ljudski resursi odnosno angaòvani kadar sportske organizacije, koji direktno utje~e na uspje{nu organizovanost, rukovo|enje i rezultate sportskih organizacija. Pod menad`mentom ljudskih resursa u sportu naj~e{}e se podrazumijeva ljudski potencijal svih zaposlenih i/ili angaòvanih subjekata u sportskoj organizaciji. Interna javnost djeluje unutar sportske organizacije i predstavlja kategoriju sportskih djelatnika koji se nalaze u sastavu same sportske organizacije, ali i izvan nje (npr. razne vrste sportskih menadèra, biv{ih proslavljenih igra~a zainteresovanih za udio u vlasni{tvu kluba, biznismena i aktuelnih politi~ara koji obna{aju odre|ene funkcije u sportskoj organizaciji i sl.), a koji na posredan ili neposredan na~in uvjetuju njenu trì{nu poziciju, vlasni~ke odnose unutar nje, kao i na~ine njene poslovne politke.



108

4.6. UTJECAJ SOCIOKULTURALNOG MILJEA NARAD MENAD@ERA

Zbog internacionalizacije i globalizacije sporta, danas sve ve}i broj sportskih organizacija djeluje preko me|unarodnih granica.

S tim u vezi utjecaj sociokulturalnog miljea, kroz formu razli~itih sociokulturalnih tipologija kojima se odre|uju parametri razvoja dru{tva, naj~e{}e ima presudan utjecaj na rad menadèra. U tom smislu sociokulturalna tipologija moè da ima: patrijarhalnu logiku u odnosima me|u polovima, logiku etni~kih odnosa, logiku duhovne i religijske predodre|enosti, logiku ~asti, logiku privilegije i statusa, elitisti~ku logiku i sl., koja je ujedno i kriterijska odrednica za rad u internacionalnim okvirima.

Zbog toga je va`no da ljudski resursi, odnosno kadar koji se èli angaòvati i realizovati na internacionalnom, globalnom nivou, prvenstveno izu~i najbitnije kulturolo{ke odrednice jedne zemlje u kojoj zasniva radni sta tus. Takav pristup podrazumijeva sagledavanje prednosti i eventualnih slabosti personala, u odnosu na podru~je (re gion, zemlju i sl.) u kojem se èli angaòvati.

Koraci koji se preduzimaju u tom smislu odnose se na detaljno i kriti~ko analiziranje svih bitnih pa ~ak i onih manje bitnih detalja kako bi se dobila potpuna slika potencijalne slagalice koja se odnosi na logiku: aktuelne vlasti, akumulaciju kapitala i klasnih odnosa, logiku posmatranja udruènja i ~asti kao i njihovog odnosa sa vladama i institucijama te zemlje.

Kriti~ki osvrt na takve postavke nudi odgovore za projektovanje odgovorajaju}ih strategija za nastup na internacionalnom trì{tu humanih resursa. Ovo je posebno va`no u situacijama kada je neophodno ostvariti brzu adaptaciju na sociokulturolo{ko okruènje. S druge strane, takav pristup pokazuje dimenziju odanosti i spremnosti za po{tivanje aktuelne kulturolo{ke prakse dru{tva, ~ime ja~a povjerenje ali i istovremeno pove}ava resurs ugleda angaòvanog kadra.

Tako se, ve} u samom za~etku ideje, javlja konkurentska prednost za one koji su spremni prihvatiti promjene i prilgo|avati se njima.

Pitanje karakteristika koje treba da imaju humani resursi u internacionalnom okruènju kao i osobine koje ~ine uspje{nog menadèra analizirani su i teorijski razmatrani u mnogim zemljama .

Interesantno je da takve osobine koje determiniraju uspjeh na trì{tu rada mogu biti razli~ito rangirane u odnosu na stepen va`nosti. U ve}ini slu~ajeva bitni su motivacijski faktori, kao i perspektive konkretnog zanimanja. Ipak ono u ~emu se ve}ina autora slaè je da su takve osobine kulturalno, politi~ki, ambijentalno i organizacijski uslovljene, a na osnovu odre|enih nekognitivnih karakteristika i faktora uspjeha.



109

Jasno je da za odgovaraju}i organizacijski profil kao {to je profil menadèra ili profil vo|e je neophodno imati jasnu metriku prema kojoj je mogu}e rangirati osobine koje treba da posjeduje jedan ili drugi profil.

Tako npr. osobine po{tenja i snala`ljivosti, iako po svom karakteru razli~ite, mogu istovremeno da zauzimaju isti rang va`nosti. Naravno da to zavisi od zemlje ili regiona u kojem se angaùje kadar, ~ime se nedvosmisleno potvr|uje prisustvo i utjecaja razli~itih sociokulturolo{kih logika, koje nisu nu`no uvjetovane op}eprihva}enim logi~kim rasu|ivanjem.

4.7. RAZLIKA IZME\U VO\E I MENAD@ERA

KROZ VODSTVO

Vo|enje je jedna od najva`nijih funkcija menad`menta, jer je vo|enjezapravo jedina istinska funkcija menad`menta. Vo|enje se prvenstvenoodnosi na ljude i socijalne interakcije, te predstavlja proces utjecaja na ljude. Za vo|enje je bitno slije|enje, za razliku od koncepta menad`menta u ~ijojosnovi stoji planiranje i organiziranje.

Su{tinski gledano, menad`ment se svodi na provedbu pravila i procedura,ostvarivanje rezultata, analizu ostvarenih performansi i postavljenihstandarda, dok se u osnovi vodstva nalazi usmjeravanje.

Vo|enje se dijeli na ~etiri temeljene grupe aktivnosti:72



110

Slika 9. Osnovna podjela vodstva 72

72 Ra|o, I., Sadàk, M. (2009). Globalno liderstvo. Sarajevo: Fakultet sporta i tjelesnogodgoja u Sarajevu, Olimpijski komitet BiH u Sarajevu, str. 24.

Za razliku od menadèra, vo|e se ne imenuju, ne biraju, niti postavljaju. Vo|om se postaje ako osoba posjeduje liderske osobine i sposobnosti. Za vo|enje nije bitan hijerarhijski poloàj u organizaciji, vo|e se mogu prona}i i izvan formalne hijerarhijske strukture organizacije.

Zbog toga pozicija vo|e, nije osigurana poloàjem ve} sposobno{}u da ostvari utjecaj na druge i na taj na~in maksimizira svaku vrstu èljenog interesa. Poèljno bi bilo, ~ak i neophodno, da menadèri budu vo|e. Ipak mogu}e je i da neko bude menadèr zbog specifi~nosti radnog mjesta, ali ne i vo|a jer ne posjeduje karaketeristike vo|e.

Kako bismo razjasnili razlike izme|u vo|e i menadèra kroz vodstvo istaknut }emo neke najbitnije uporedne pokazatelje. Kada je rije~ o vodstvu i vo|ama onda se moè re}i da vo|a naj~e{}e artikulira viziju organizacije, uvode}i zna~ajne i velike promjene unutar nje, podsti~u}i saradnike na rad u stresnim situacijama vanjskog okruènja. U ve}ini slu~ajeva orijentisani su na me|uljudske odnose, na ljude kao i na lidersku funkciju menad`menta.

Naj~e{}e rade na uspostavljanju smjernica razvoja, vizije i strategije kojom se postiù èljeni rezultati. Inoviraju i dopu{taju zaposlenima da posao obavljaju na na~in na koji to oni èle sve dok se rezultati odvijaju u skladu sa vizijom. Veoma su sna`ni motivatori i kao takvi, vo|e podsti~u zaposlene da na kreativan na~in ostvaruju viziju. Vrlo ~esto provode inovativne i brze promjene koje nisu lahko predvidljive, a njihova temeljna odrednica odnosi se na preferiranje i podsticanje promjena.

S druge strane menad`ment i menadèri, implementiraju viziju vo|e kao i promjene koje vo|a uvodi u poslovnoorganizacijski oblik, nastoje}i da optimiziraju organizacijsku strukturu. Menad`ment odnosno menadèri su fokusirani na zadatke, (procese, aktivnosti) kroz primjenu menadèrskih funkcija planiranja, organizovanja i kontrole. Menadèri putem funkcije planiranja, postavljaju precizne ciljeve i operativne planove za njihovo dostizanje. Nadalje, funkcijom organizaovanja menadèri kreiraju ambijent, vr{e selekciju i alokaciju ljudskih resursa te uspostavljaju organizacijsku hijerahijsku strukturu na na~in da zaposleni obavljaju poslove u smjeru u kojem to menadèr èli.

Funkcijom kontrole, menadèri kontroli{u i prate rezultate koje zatim upore|uju sa ranije utvr|enim planovima. Nadalje, ukoliko uo~e odstupanja, poduzimaju konkretne mjere na uspostavljanju planova za provo|enje tzv. preventivne i korektivne akcije. Na osnovu predo~enih pokazatelja, moè se zaklju~iti kako menadèri preferiraju stabilnost dok vo|e prihvataju rizik.



111

4.8. RAZLIKE I USPJE[NOST MENAD@ERA

U novije doba pokre}u se istraìvanja koja poku{avaju precizno odreditispecifi~nost uspje{nih menadèra.

Uspje{nost je vezana uz samu li~nost i neke specifi~ne osobine menadèra.Tajna uspjeha ljudi koji su postali bogati i uspje{ni, nalazi se u izrazitovelikoj i neiscrpnoj ljudskoj energiji. Menadèri su jednostavno ljudi koji saentuzijazmom, prihva}aju sve izazove savremenog menad`menta. Radi se o interakciji individualnih i situacijskih faktora.

Istraìvanja razlika, koje su potrebne za put do uspjeha menadèra pokazalasu da one ovise o svojstvima li~nosti, interpersonalnim vje{tinama, odnosno specifi~nim li~nim svojstvima koja dolaze do izraàja u radu sa ljudima.

U analizi mladih uspje{nih menadèra pokazalo se da su klju~ne razlikeme|u njima nalaze u:

l inteligenciji,

l socijabilnosti,

l optimizmu,

l socijalnom vodstvu,

l samouvjerenosti,

l dominantnosti,

l motivaciji.

Takvi rezultati analiza ukazuju na osobine koje bi trebalo provjeravati kodkandidata pri izboru na menadèrske pozicije ili pri utvr|ivanjumenadèrskog potencijala pri napredovanju. 73



112

73 M. Sadàk, Ra|o, I., Sadàk, D. (2015). Humani resursi u globalnom internacionalnommenad`mentu. Sarajevo: Fakultet sporta i tjelesnog odgoja u Sarajevu, str. 54.

4.9. FAZA PRIPREME KANDIDATA ZA RAD UINOSTRANSTVU

Pripremna faza kandidata za rad u inostranstvu traje izme|u tri i {estmjeseci, kada se osoba i njena porodica upoznaju sa zemljom u koju idu, tj.nastoji se da oni steknu odre|enu sliku o datoj zemlji, njenoj kulturi,ekonomiji, mentalitetu ljudi, obi~ajima, jeziku i mno{tvo drugihinformacija. Samog kandidata u datom periodu se nastoji {to je mogu}e vi{esnadbjevati stru~nim i znanjima jezika iz odre|ene zemlje.

Lanier je u ovom kontekstu predloìo plan-sedam-stepeni, prema kojem sepripremna faza odvija u sedam etapa i to:

l kratka posjeta zemlji u kojoj }e raditi, (tzv. Look-and-see Trips),

l u~enje jezika,

l u~enje geografije te zemlje,

l studiranje lit er a ture o zemlji,

l snadbijevanje stru~nom literaturom koja je neophodna za rad,

l razgovori sa kadrovima i njihovim porodicama koji su se vratili iz tezemlje,

l za vrijeme prve faze anga`mana, potrebna je permanentna podr{ka iz centrale.

U pripremnoj fazi zna~ajno je obaviti i zdravstvene preglede i pripreme, jer }e ~esto klimatski uslovi i druge specifi~nosti zemlje u koju osoba i njena porodica odlaze da borave biti specifi~ni, a ponekad ekstremno te{ki.74



113

74 Ibid, str. 55.

4.10. REGRUTOVANJE PERSONALA I DELEGIRANJA PERSONALA

Kada govorimo o strategiji modeliranja humanih resursa internacionalnog menad`menta, treba prije svega uzeti u obzir pitanje regrutovanja i delegiranja personala.

Praksa je pokazala da postoje dva glavna na~ina regrutovanja personala za internacionalni menad`ment i to:

l interno regrutovanje kadrova i

l eksterno regrutovanje kadrova.

Interno regrutovanje kadrova podrazumijeva regrutovanja personala koji se angaùje unutar preduze}a. Ovakav na~in regrutovanja kadrova donosi niz prednosti kao npr. dobro se poznaje osoba koja se regrutuje, sama osoba poznaje na~in funkcioniranja doma}e kompanije, smanjuje se vrijeme i tro{kovi pripreme takve osobe za anga`man. Naravno i kod ovakvog na~ina regrutovanja personala nije sve idealno, jer se ~esto odre|ene prednosti i znanja mogu pretvoriti u nedostatke kod odre|enih osoba (npr., pretjerana vezanost za centralu kompanije, {to moè biti ozbiljna smetnja u radu osobe u inostranstvu). Ovdje je potrebno ista}i da kompanije ~esto oskudijevaju sa kvalitetnim kadrovima za rad u centrali pa onda nastoje da na rad u inostranstvo {alju manje kvalitetne kadrove, a {to opet moè imati negativan feed-back na poslovanje kompanije u inostranstvu.

Tako|er, primjetan je trend gdje preduze}a nastoje da svoje kadrove, ukoliko èle da napreduju u karijeri obavezuju da rade jedno vrijeme u inostranstvu.75

Eksterno regrutovanje kadrova za poslove u inostranstvu je tako|er uobi~ajeno, jer su preduze}a zapravo ~esto upu}ena na njega iz raznih razloga. Kao najzna~ajnije razloge moèmo navesti:

l nedostatak odgovaraju}ih kadrova u odre|enom preduze}u,

l potreba za svjeìm znanjima i idejama,



114

75 Ibid, str. 56.

l postojanje odbojnosti za poslove u inostranstvu tzv. psihi~kadistanca,

l postojanje odre|enih porodi~nih problema,

l shvatanje da ukoliko se boravi daleko od o~iju u centrali vas izgubeiz vida i smanjuju se mogu}nosti za promociju,

l gubitak socijalnog i kruga prijatelja.

Kako je i eksterno regrutovanje kadrova povezano sa velikim tro{kovima, preduze}a ~esto nastoje da ga obavljaju on cam pus re cruit ing, tj. da se npr. prate i angaùju kvalitetni studenti ili se traè studenti iz zemlje u kojoj kompanija posluje, a koji su studirali u domicilnoj zemlji preduze}a. Kao jedan od na~ina da se znatno smanje tro{kovi regrutovanja kadrova za rad u inostranstvu je i angaòvanje lokalne radne snage, npr., talentovanih menadèra. Prilikom ovakvog anga`mana naro~ito mogu biti korisne specijalizovane agencije ili popularno nazvane head hunt ers. Ukoliko se regrutuje lokalna radna snaga onda se svakako smanjuje i vrijeme/tro{kovi obuke, a ~esto se ne dolazi pod udar lokalne leg is la tive, koja je ~esto restriktivna prema anga`manu inostrane radne snage.

Kada se radi o eksternom regrutiranju radne snage, onda izvori regrutovanja mogu biti razli~iti, kao npr. konkurencija, zatim specijalizovane agencije, stru~ni ~asopisi i tako|er nau~ne institucije.76

4.11. MENAD@ERI U SVIJETU, NJIHOVE OSOBINE I

KARAKTERISTIKE

Faza izbora kadrova sastoji se od prikupljanja informacija o potencijalnomkandidatu. Dakle, prvo se utvr|uje da li kandidat ispunjava formalne usloveza odgovaraju}e radno mjesto (kvalifikacija, iskustvo, provjera referenci,itd.). U ovome kontekstu se provjeravaju i znanja kandidata u vezi sapoznavanjem poslovne kompanije, njenog proizvodnog programa iorganizacijskog sistema i funkcionisanja. Prije same faze izbora kandidataza rad u inostranstvu, treba imati na umu politiku preduze}a u vezi sapersonalnim menad`mentom, koja }e opet ovisiti od razvojnih ciljeva istrategija internacionalizacije samog preduze}a.

Imaju}i u vidu da se ve}ina internacionalnih preduze}a opredjeljuje zastrategije internacionalizacije prema Perlmutterovoj EPRG matrici, dat je



115

76 Ibid, str. 57.

prikaz prednosti i nedostataka angaòvanja kadrova prema navedenoj matrici (tabela 1.).77

Etnocentri~ni pristupangaòvanju kadrova (delegiraniiz centrale)

Policentri~ni pristup angaòvanju kadrova (lokalni pristup)

Geocentrični pristup angaòvanju kadrova (saradnici iz "tre}ih zemalja")

PREDNOSTI

...lak{e provo|enje politike poduze}a

...prob lem komunikacije i koordinacije izme|u "centralne i k}erke kompanije"

...lak{i trans fer znanja i menadèrskih koncepata

...pove}ano internacionalno iskustvo ljudi iz "centrale poduze}a"

...bolje poznavanje "majke poduze}a"

...veća lojalnost naspram"centrale"

...manji personalni tro{kovi

...lak{a interakcija "k}erkekompanije"

...pove}ava se motivacija lokalnogosoblja koje moè da dospije natop pozicije

...ve}a kontinuiranost u "k}erkikompaniji"

...pozitivan uticaj "k}erkekompanije" kod domicijelnogjavnog mijenja

...veliki potencijal kvalificiranih kandidata

...velika fleksibilnost kodangaìranja kadrova koji se obaziru na nacionalne interese

...sinergetska izmjena informacija kroz ~este izmjene personala

NEDOSTATCI

...demotivacija lokalnog kadra, jer prednost imaju kadrovi iz "centrale" kompanije na uslove u gostuju}oj zemlji

...opasnost od naru{avanja kontinuiteta u poslovnoj klimi ako se iz "centrale"šalje kadar...porodičnini problemi (dual cereer cou ples)

...oteàno uskla|ivanje na relaciji"centrala kompanije-k}erkakompanije"

...veliki komunikacijski tro{kovi

...opasnost od manjak lojalnostidovede do konflikta koji moguugroziti postignu}a cijelekompanije

...veliki tro{kovi slanja

...malo povjerenja prema uslovima u gostuju}oj zemlji

...veliki tro{kovi koordinacije

...velika potreba za internacionalnim menadèrima

...oteàna izgradnja jedne transnacionalne kulture (cor po rate iden tity)

Tabela 1. Prikaz prednosti i nedostataka angaòvanja kadrova prema EPRG matrici

Temeljni kriteriji angaòvanja personala u okvirima internacionalnog menad`menta ljudskih resursa moèmo svrstati u ~etiri grupe:

1. karakteristike centrale kompanije,

2. uslovi poslovnog okruènja u gostuju}oj zemlji ili inostranom trì{tu,

3. karakteristike k}erke kompanije,

4. induvidualne osobine.



116

77 Holtbrugge, D., Welge, M., K. (2010). Internationales Man age ment. Stuttgart: str. 321.

Prva grupa kriterija se odnosi na karakteristike centrale kompanije, tj.elemente njene poslovne kulture ciljeva. Druga grupa kriterija su usloviposlovnog okruènja u gostuju}oj zemlji ili inostranom trì{tu. Tre}u grupu~ine karakteristike k}erke kompanije i to: u kojoj je fazi razvoja, njenaveli~ina, bran{a poslovanja te kakvu tehnologiju posjeduje. êtvrta grupakriterija su induvidualne osobine koje se odnose na pitanja tipa: koliko jedelegirani kandidat spreman na anga`man u inostranstvu i kakva mu jeporodi~na situacija po tom pitanju. Potom se onda provjeraju i drugikriteriji, kao {to je zdravstveno (psihofizi~ko) stanje kandidata i njegoveli~ne karakteristike koje }e upravo u kontekstu internacionalnog anga`mana igrati zna~ajnu ulogu.78

Makela, Bjorkman, Ehrnrooth su u svojoj komparativnoj analizi utvrdili dapostoje ~etiri varijante koje mogu donijeti prednosti ljudskom kapitalu kododre|enog na~ina dobijanja radnih mjesta i one se odnose prije svega naznanje i tako|er ~etiri varijante, koje se odnose na socijalni kapital upreduze}u, s tim {to se i one odnose na interakciju uposlenih i izgradnjukulture povjerenja. Steinemann i Kumar su, na temelju rezultata istraìvanja napravili listu kriterija koji imaju presudnu ulogu za izbor kandidata za rad u inostranstvu i to sljede}im redom:

l kvalifikacije i iskustva kandidata,

l spremnost za preuzimanje odgovornosti,

l sposobnost osobe da planira i rukovodi drugima,

l koliko osoba ima povjerenja u politiku preduze}a,

l raniji rad u inostranstvu,

l spremnost da se angaùje na poslovima u inostranstvu,

l izgledi kandidata u smislu preuzimanja odgovornijih ikompleksnijih zadataka u inostranstvu,

l podr{ka bra~nog druga i porodice.

Prema rezultatima istraìvanja Horscha, na uzorku 20 njema~kih kompanija, devet je najzna~ajnijih kriterija za izbor jednog kandidata za rad u inostranstvu (tabele 2. i 3.).79



117

78

79

Schrem, E., (1999). Internationales Personalmanagement, Munchen: Wien (Oldenbourg), str. 144.

Perlitz, M., Schrank, R., (2013). Internationales Man age ment. Munchen: str. 702.

KRITERIJI %

EKSPERTNOST U STRUCI 90%

ZNANJE JEZIKA 85 %

KULTUROLO[KA ADAPTACIJA 65%

SPOSOBNOST VO\ENJA 45%

MOTIVACIJA 25%

KOMUNIKACIJSKA SPOSOBNOST 15%

SPECIFI^NOST PREDUZE]A 15%

FLEKSIBILNOST 10%

DOBRO ZDRAVSTEVNO STANJE 10%

Tabela 2. Kriterij za izbor kandidata za rad u inostranstvu prema Horschu

Interesantni su rezultati istraìvanja koji se odnose na shvatanja uposlenih, odnosno onih koji treba da rade u inostranstvu sa navedenim spiskom prioriteta kod kriterija za izbor, tako|er prema Horschu.

KRITERIJI %

EKSPERTNOST 4.37%

KULTUROLO[KA ADAPTACIJA 4.22%

POZNAVANJE SPECIFIKACIJE PREDUZE]A 4.03%

PSIHI^KO OPTERE]ENJE 4.00%

SPOSOBNOST RJE[AVANJA KONFLIKTA 3.87%

ZNANJE JEZIKA 3.86%

SPOSOBNOST VO\ENJA 3.66%

ZDRAVSTVENO STANJE/FIZI^KO OPTERE]ENJE 3.55%

STAROST 2.57%

PORODI^NA SITUACIJA 2.56%

Tabela 3. Kriterij za izbor kandidata za rad u inostranstvu prema Horschu



118

U obje tabele, moè se uo~iti razlika u poimanjima prioriteta kriterija za rad u inostranstvu, a {to bi se ukratko moglo interpretirati i razli~itim perspektivama, odnosno pozicijama u odnosu na rad u inostranstvu, a nikako na postojanje strate{kih razli~itih interesa ili ciljeva preduze}a na jednoj strani i uposlenih na drugoj strani. To se pravda ~injenicoma da u krajnjoj konsekvenci i uspje{nosti u radu uposlenih uveliko ovisi uspjeh i preduze}a, te postizanje zacrtanih zadataka, a time i anga`man uposlenih na radnim zadacima u inostranstvu dobija ve}i potencijal.

Kod izbora kandidata za rad u inostranstvu moraju se uzeti u obzir i razlozi zbog kojih kandidati naj~e{}e odbijaju anga`man u inostranstvu. Listu najzna~ajnijih razloga koju je napravio Wirth (tabela 4.).80

OSNOVE ZA ODBIJANJE ANGA@MANA %

NEGATIVAN STAV BRA^NOG PARTNERA 71%

NEGATIVNE POSLJEDICE NA RAZVOJ DJECE 64%

ODVAJANJE OD RODBINE I PRIJATELJA 49%

[TETNE POSLJEDICE PO KARIJERU 41%

MIJENJANJE @IVOTNIH NAVIKA 37%

JEZI^KE POTE[KO]E 29%

Tabela 4 . Naj~e{}i razlozi odbijanja personala za anga`man u inostranstvu

Op{irniju studiju o broju prekida anga`mana u inostranstvu procentualno izraènih u zapadnoevropskim, odnosno njema~kim, britanskim, te preduze}ima u Japanu i SAD-u, izradili su Tungli i Peiperl (tabela 5.).81

Procentualno izraèn broj prekida anga`mana u inostranstvu

Prijevremeni prekid Z.Evropa1982

Njema~ka 2009

UK

2009

Ja pan1982

Ja pan2009

SAD1982

SAD2009

Manje od 10% 97% 91% 93% 86% 94% 24% 86%

Izme|u 10-19% 3% 0% 3% 14% 0% 69% 2%

20% i vi{e 0% 9) 3% 0% 6% 7% 11%

Tabela 5. Procenat prekida anga`mana u inostranstvu



119

80 Wirth, E., Perlitz, M., Schrank, R. (2013). Internationales man age ment. Munchen: str. 694.

81 Tungli, Z., Peiperl, M., (2009). Ex pa tri ate prac tices in Ger man, Jap a nese, UK and USmul ti na tional com pa nies: A com par a tive sur vey of changes. Bu da pest: Hu man Re sourceMan age ment, Cen tral Eu ro pean Uni ver sity, str. 164.

Iz prezentirane studije se uo~ava da je najve}i broj prekida inostranih anga`mana kod ameri~kih kompanija. Ipak, studija je pokazala da bez obzira o kojim kompanijama se radi, sve imaju zna~ajan prob lem s privremenim prekidima anga`mana u inostranstvu s tim da postoji odre|ena konvergencija, jer se broj prekida inostranog anga`mana na me|unarodnom nivou polahko ujedna~ava.



120

ZAKLJUÂK

Poglavlje: Sportski menad`ment tematizirano je kao na~in za uspostavljanje uspje{nog sistemskog upravljanja sportom unutar institucionalnih okvira sportske djelatnosti.

Rije~ je o nastojanju da se sportski menad`ment prikaè kao koncept koji istovremeno omogu}ava po{tivanje niza sociokulturalnih vrijednosti, razli~itih interesnih uticaja, ali i o~uvanja sportskih ciljeva te prihvatanja i poticanja "zdrave" konkurentnosti me|u sportskim organizacijama i sportskim menadèrima.

U okviru ovog poglavlja sportski menad`ment je predstavljen kao poslovni proces i kao vje{tina te je u tom svjetlu slikovito prikazan u svojim najra{irenijim formama.

Ovakva predod`ba sportskog menad`menta ~inila se nu`nom jer je njegovo poimanje, ali i primjena vi{ezna~na i multidimenzionalna koja se prvenstveno definira kao proces koordinacije aktivnosti usmjerenih prema postizanju ciljeva.

Imaju}i u vidu da su nosioci procesa menad`menta menadèri, koji su odgovorni za rad drugih ljudi, odnosno koordiniraju rad drugih ljudi, obja{njeno je kako u situacijama uspostavljanja koncepta menad`menta kao sportskog i poslovnog procesa, najzna~ajniji resurs predstavljaju sportisti i menadèri.

Zbog toga je u ovom poglavlju posebna pa`nja posve}ena menadèrima i njihovim funkcijama u sportu od hijerarhijskog vrha pa sve do operativnog jezgra (top, srednji i operativni nivo).

Nadalje, prezenitirane su aktivnosti interesnih grupa koje se nazivaju i grupe za pritisak, ~iji je interes da djeluju na dono{enje va`nih odluka koje donosi vlada ili da svojim aktivnostima promovi{u posebne interese i ciljeve.

Zna~aj i uloga ciljne javnosti u sportu sagledana je kroz prizmu sistema sporta odnosno kroz segmente koji okruùju sportski sistem ili se nalaze unutar njega, pri ~emu svaki seg ment ciljne javnosti, moè da predstavlja posebno trì{te za sebe.

Analizom uporednih pokazatelja razja{njena je uloga menadèra u odnosu na ulogu lidera u sportskoj djelatnosti te istaknute komparativne



121

prednosti i karakteristike koje ih determiniraju u ostvarenju poslovnoguspjeha.

Razlog ovakvoj analizi bio je posve racionalan jer u dana{njemkompleksnom poslovnom okruènju, dobro poslovno vo|enje je temeljnakomponenta uspje{nog biznisa. Iako se i teorija i praksa ve} {ezdesetakgodina bave obja{njenjem poslovnog vo|enja, jedina definicija u kojoj sugotovo svi eksperti saglasni je ta, da je poslovno vo|enje kompleksanfenomen koji uklju~uje primjenu posebne vrste utjecaja i mo}i uorganizaciji na splet razli~itih ljudi, procesa i situacija. Niko se dosad nijerodio s karakteristikama dobrog vo|e, ali odre|ene su mu osobine, itekako,uro|ene. Sve ostale karakteristike se razvijaju kroz iskustvo i rad na sebi,putem edukacije, treninga i usavr{avanja. Biti dobar menadèr nije isto {to ibiti dobar vo|a. Menadèr izvr{ava ciljeve, vo|a ih kreira.

Zna~ajan dio poglavlja posve}en je internacionalnom menad`mentu,fazama i na~inu regrutovanja personala za rad u inostranstvu, èle}i ~itaocima {to je mogu}e bliè pojasniti koja je to veza izme|u biznisa isporta, te za{to mora postojati kohezija izme|u njih.



122

Documents

83...SA@ETAK S portski menad`ment predstavlja skup aktivnosti u sportu, koje obavljaju menad`eri, unutar organizacija u sportu, s ciljem da se sportske i poslovne funkcije sprovode