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CCAAPPIITTUULLOO IIII –– MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO A.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN:
Para realizar la investigación se tomaron en cuenta diferentes aportes
realizados por varios investigadores, los cuales han arrojado diversos
resultados que se verán a continuación:
La investigación realizada por Jiménez, Marco Aurelio (1998), titulada
“Evaluación de la satisfacción del cliente para determinar la calidad del
servicio de Tiendas Graffiti”.Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
La metodología utilizada fue calificada como un estudio descriptivo,
transversal aplicado, se empleo la modalidad de campo. Se aplicaron
cuestionarios tipo encuesta a la población seleccionada, la cual se constituyo
por cincuenta (50) empleados y ciento seis (106) clientes. Este estudio llevó
a Tiendas Graffiti a saber que para promover los estándares de excelencia
que esta tienda maneja en relación con su personal se recomienda
establecer un sistema de incentivos asociados a la productividad de cada
trabajador.
La investigación realizada por Araujo, Elizabeth y Badell, Keyla (1999),
titulada “Evaluación de la satisfacción del cliente de Bit Max Super
Store en la ciudad de Maracaibo”. Caso Zona Norte. Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín.
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Por su parte el método de investigación utilizado fue descriptivo y
aplicado. De acuerdo con la evaluación realizada se selecciono el diseño de
la investigación calificado no experimental, transeccional o transversal. Para
tal estudio se aplico un instrumento (encuesta), el cual se realizo a
doscientos setenta y un (271) clientes actuales de la empresa.
Dicho estudio llevó a la conclusión que los clientes de Bit Max Super
Store se encuentran medianamente satisfechos, por cuanto los resultados
revelan que tienen una serie de aspectos positivos que la favorecen, como
también aspectos negativos, estos últimos están relacionados con la
infraestructura, la forma de pago y otros que guardan relación con el
producto en sí, los cuales ameritan la toma de una serie de decisiones
encaminadas a solventar problemas futuros.
La investigación realizada por Araujo, Johana y Gutiérrez, Alexandra
(1998), titulada “Evaluación del nivel de satisfacción de los clientes con
relación a los servicios que ofrece el Hotel Maruma Internacional”. Caso
ciudad de Maracaibo. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Por el tipo de investigación, la metodología utilizada fue calificada
como un estudio descriptivo. Se aplicaron instrumentos tipo encuestas a la
población seleccionada, conformada por quince mil (15.000) clientes
externos y cuatrocientos cuarenta y cinco (445) clientes internos (empleados
del Hotel). Los resultados obtenidos por dicha investigación muestra que el
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Hotel Maruma ofrece un servicio de buena calidad, pero se le recomienda
corregir fallas detectadas en algunos servicios que este ofrece, con el fin de
prestar un servicio basado en la satisfacción del cliente.
La investigación realizada por Galue , Mary y Spencer, Carolina
(1998), titulada “Evaluación de la calidad del servicio del Departamento
de Atención al Público de HIDROLAGO C.A.”. Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín.
La metodología utilizada es la descriptiva, aplicada de campo,
transversal y documental. Para tal fin se realizaron encuestas a los
empleados, usuarios del servicio y una entrevista al Jefe del Departamento.
La población estuvo representada por seis (6) empleados del Departamento
y doscientos cuatro (204) usuarios. El análisis o interpretación de los datos
obtenidos revelan que la empresa proporciona un servicio no satisfactorio,
debido a la poca capacitación del personal, la lentitud y falta de evaluación
de los procesos, por ellos se recomendó detectar las necesidades y
expectativas de los usuarios para lograr satisfacerlos.
Por último, la investigación realizada por Bohórquez, Marianela y
Chávez, María (1998), titulada “Evaluación de la calidad del servicio al
cliente en el Banco Occidental de Descuento S.A.C.A. utilizando la
técnica de Benchmarking interno”. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
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Esta investigación fue de tipo descriptiva, aplicada y no experimental.
Se realizaron encuestas a clientes externos e internos de siete (7) sucursales
seleccionadas para evaluar los procesos de apertura de cuentas, información
al público, entrega de documentos y cajas, luego el Benchmarking interno
evaluó e identificó los mejores. Entre los resultados se determinó que los
empleados conocen de calidad en el servicio, pero requiere de mejores
beneficios para practicarla eficientemente, que la clientela es amplia y firme
pero el servicio debe mejorar.
Las investigaciones revisadas anteriormente son beneficiosas para la
elaboración de la presente ya que se basan en las variables de estudio, a
saber, la satisfacción del cliente y la calidad del servicio; por otra parte, se
rigen por la misma metodología llevando de esta manera secuencias
similares.
Por último, estas investigaciones al igual que la presente tienen como
propósito fundamental y primordial la detección de un problema, para de esta
manera llegar a conclusiones eficientes para las empresas objetos de
estudios.
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B.- BASES TEÓRICAS
1.- LA CALIDAD
El concepto de calidad ha tenido una profunda evolución en los
últimos años que va desde la simple selección de la naturaleza, al permitir la
supervivencia de los seres y las obras de estos, hasta la estructuración de
una teoría de la calidad como modelo de desarrollo empresarial y gerencial.
Juran, J. (1990, p.14) define la calidad como “idoneidad o aptitud para el uso”
y viene determinada por aquellas características del producto que el usuario
pueda reconocer como beneficiosa; esta definición aporta la perspectiva del
cliente. Sin un cliente satisfecho, que juzgue el producto (bien o servicio)
adecuado a sus necesidades, no se puede hablar de buena calidad.
Por otra parte, Gómez, E. (1989, p.93) define la calidad como la
satisfacción de un consumidor utilizando para ello adecuadamente los
factores humanos, económicos, administrativos y técnicos, de tal forma que
se logre un desarrollo integral y armónico del hombre, de la empresa y de la
comunidad. También para Mariño, H. (1987, p.81) la calidad es la
satisfacción permanente de los usuarios, clientes y consumidores externos e
internos de una empresa.
Como complemento Ishikawa, K. (1985, p.13) conocido profesor en
este campo, define la calidad de producto como un producto que sea el más
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económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Él hace
hincapié en la orientación hacia el consumidor pero además indica que el
producto no tendrá calidad si el precio es excesivo.
Atendiendo a estas consideraciones, se puede indicar que la calidad
no se controla sino que se diseña, desde atender solícitamente al cliente,
entregar en tiempo y con calidad certificada hasta eliminar defectos
burocráticos y las deficiencias en todos los departamentos. Debe
necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el
requerimiento de los clientes.
La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al
producto y/o servicio a lo largo del proceso, es decir, es el valor final a través
del cual los clientes satisfacen sus necesidades o expectativas.
1.1.- IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Rico, R. (1993, p.3) asume que la calidad es importante por:
• El elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos,
corregir errores continuos, no evitar el despilfarro, entre otros conceptos.
• La ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en
bienes y servicios que ellos reciben como tal.
• Lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y
siempre.
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En el I.U.N.E. como institución educativa es importante hacer las cosas
con calidad, porque de lo contrario se formarían profesionales ineficientes, y
se tendría como consecuencia que muy pocas personas decidieran cursar
estudios en el mismo.
Además, los costos en los cuales se hubiese incurrido para la
preparación de dichos profesionales serian un gasto o perdida para el
instituto debido a la poca calidad en la instrucción impartida, esto traería
como resultado que no podría competir con otros institutos que ofrecen
mayor calidad en su enseñanza.
1.2.- PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Según Buenrostro, E. (1996, 9.36) los principios que pueden servir de
marco para consolidar una mística de profesionalismo son los siguientes:
a) Medir tenazmente el cumplimiento de los compromisos y evitar
cualquier desviación del 100 por ciento de lo que el cliente espera de
nosotros (catálogos).
b) Dialogar cualquier acción que afecte a los clientes o a los
proveedores.
c) Respaldar el punto de vista con datos concretos y medibles.
d) Manifestar las divergencias con profesionalismo, dirigiéndose a
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los niveles jerárquicos de la organización, cuando sea necesario, para que
las negociaciones estén enfocadas al sistema total y, a la vez, para aprender
de estas situaciones en el futuro.
e) Arreglar de raíz las causas que nos alejen del 100 por ciento
de cumplimiento de los catálogos.
f) Implantar los procedimientos que eviten su repetición.
Cuando no se cuenta con el convencimiento de la alta dirección, o no
se tiene una metodología sólida, la difusión de esos principios serán simples
slogans que la gente no creerá y, por lo tanto, la inversión para promoverlos
será un gasto inútil. En el caso contrario, es decir, cuando existe compromiso
por parte de la alta jerarquía, es conveniente planear la forma de difundir
esos principios, aunque la realización se ejecute más adelante en el
proyecto.
Deming, E. (1989, p.13) destaca catorce puntos, los cuales se basan en
una serie de principios que guían las actuaciones, ayudan a comprender y a
aplicar los fundamentos de la calidad, estos son:
PUNTO 1: CREAR LA FIRME DETERMINACIÓN DE MEJORAR EL
PRODUCTO O SERVICIO:
Sostiene que el objetivo de la mejora continua se debe reflejar en
todos los aspectos de la estrategia de una empresa, lo que significa que para
mantenerse competitiva las empresas deben buscar constantemente la forma
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de mejorar sus sistemas de producción y el atractivo que tienen para los
cliente el producto que le ofrecen. Esta mejora no solo es responsabilidad de
los departamentos de producción y venta, sino que ha de ser la finalidad en
todas las operaciones, y a todos los niveles a corto, mediano y largo plazo.
Por esta razón, se considera que el I.U.N.E. debería establecer
controles estrictos para la contratación del personal docente más idóneo, ya
que de esta manera podría actuar con ventaja sobre la competencia al
impartir clases de alta calidad, de manera que, la imagen de la institución se
observara magnificada en el mercado.
PUNTO 2: ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA:
La nueva era económica, no permite seguir conviviendo con los
niveles hasta hoy aceptados con retraso, desperdicios, fallas y daños. Se ha
aprendido a vivir en un ambiente de errores y de eficiencia, como si estos
fueran necesarios, los individuos se han tornado demasiado tolerantes frente
a un sistema mediocre y a un sistema deficiente. Se requiere adoptar una
nueva filosofía en la que los errores y el negativismo son inadmisibles. La
gerencia debe despertar ante el reto, debe aprender sus necesidades y
tomar el liderazgo del cambio.
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PUNTO 3: SUPRIMIR LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN
MASIVA:
Este principio no sugiere que se elimine la inspección, sino que confiar
en la inspección es incompatible con la calidad. La inspección es necesaria
para prevenir los defectos, el proceso es incapaz de cumplir las
especificaciones. El problema del argumento de Deming es que la calidad no
procede de la inspección, sino del perfeccionamiento del sistema. La rutina
de inspeccionar es reconocer que no se puede producir correctamente. Es
imposible, incorporar la calidad a un producto o servicio basándose en
inspecciones.
La calidad se debe incorporar en el diseño, en pro de la calidad que
abarca todos los aspectos de la empresa, de sus productos y de sus
servicios. Dentro de este contexto, diseñar significar someter a consideración
cuidadosa todos los requisitos y especificarlos claramente. Esto se aplica no
solo al proceso de producción principal, sino también a todas las actividades
secundarias.
PUNTO 4: ACABAR CON LA PRACTICA DE ADJUDICAR LOS
PEDIDOS ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN CON EL PRECIO:
Lo normal es que los contactos comerciales se adjudiquen al que
ofrezca el precio más bajo. Deming se opone a esto, al alegar que siempre
es posible rebajar el precio, pero a expensas de la calidad. Presionar a un
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proveedor para que baje el precio despierta en él la tentación de tomar
atajos, especialmente en aquellos que el cliente no puede ver. En
consecuencia, pueden causarse daños considerables antes de que se
detecten las deficiencias. No se pueden dejar la calidad y el servicio
expuestos a la competencia por precio.
Una gran proporción de los problemas de baja calidad, altos costos y
baja productividad se debe a las materias primas, suministros, herramientas
y maquinarias de baja calidad. Los departamentos de compra deben trabajar
conjuntamente con los demás departamentos de la empresa para conocer y
evaluar el desempeño de los materiales comprados a cada proveedor.
PUNTO 5: MEJORAR CONSTANTEMENTE EL COSTO DE
PRODUCCIÓN SIN DETENERSE JAMÁS:
Mejora continua significa hacer que cada nuevo producto salga mejor
que el anterior, convirtiéndose en un imperativo para la competitividad. El
autor sostiene que se ha de poner una atención particular en el diseño del
producto, pues es ahí donde se encuentra el mayor potencial de mejora. La
calidad se debe incorporar en la fase de diseño del producto; una vez que se
inicia la fase de producción ya es demasiado tarde, dado que un producto no
puede superar las limitaciones de su diseño, es fácil que los defectos sean
irreparables. Por tanto, la calidad no es cumplir las especificaciones, sino
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reducir la variabilidad mediante la mejora del proceso y satisfacer las
necesidades del cliente.
PUNTO 6: INSTITUIR LA FORMACIÓN EN EL TRABAJO:
La mejora continua implica una inversión importante y constante en
formación. Deming observa que las empresas hacen demasiadas
suposiciones acerca de lo que saben los empleados y de lo que pueden
hacer. Muchas tareas se definen como no especializadas y, en
consecuencia, se supone que la formación es innecesaria. Se deben
establecer métodos modernos de formación que abarque a todo el personal,
incluyendo la dirección.
PUNTO 7: INSTITUIR EL LIDERAZGO:
Los directivos deben dedicar sus energías a hacer mejoras, convertir
su visión en realidad, y adquirir un conocimiento profundo del trabajo que
supervisa, en vez de centrarse en cometidos, tales como la dirección por
objetivos o la producción con cero defectos. Los lideres, se deben centrar en
mejorar el sistema, no en localizar los errores cometidos por cada individuo,
también han de ser capaces de buscar y obtener apoyo de la dirección
superior para la resolución de sus problemas.
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PUNTO 8: LIBRARSE DEL MIEDO:
El miedo y fracaso son dos cosas que van unidas. En su opinión, el
miedo nace de la inseguridad, produciendo una pérdida porque obliga a
ocuparse exclusivamente de cumplir las reglas y seguir el sistema, no de
hacer aportaciones auténticas, para mejorar la calidad y la productividad es
necesario que la gente se sienta confiada y segura, que puede expresar
libremente sus ideas, preguntar, comunicar fallas, pues lo importante no es
hallar la culpa y el culpable, sino qué anda mal.
PUNTO 9: ELIMINAR LAS BARRERAS QUE SEPARAN LOS
DISTINTOS DEPARTAMENTOS:
Es esencial que todo el personal de la empresa conozca los
problemas de los demás, deben comprender la importancia que tiene
consultar a los directivos del departamento de producción antes de efectuar
un cambio en el aprovisionamiento habitual de materias primas, ya que la
más mínima diferencia en las características de éstas puede ocasionar
variaciones muy grandes en la fabricación. Un nivel tan alto de entendimiento
de los problemas y de colaboración mutua requiere unos profundos cambios
de mentalidad y estructura. Sino se hace esto, Deming dice, los programas
de formación carecen de valor.
El Instituto debe establecer un sistema de comunicación fluido entre
los diferentes departamentos (Gerencia General, Coordinación de Estudios,
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Prácticas y Pasantías, etc, Administración, Recursos Humanos, entre otros)
de manera que cada uno de ellos conozca entre sí las debilidades y fortaleza
de la Institución y puedan en conjunto enfrentar y solucionar cualquier tipo de
problemas que se le presente a la Institución.
PUNTO 10: ELIMINAR LOS ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y
OBJETIVOS DIRIGIDOS A LOS TRABAJADORES:
Deming ve en los eslóganes y exhortaciones una prueba del fracaso
de la dirección. Su argumento es que si se establecen sistemas adecuados,
incluyendo una dirección y formación adecuadas del personal, es innecesario
pedir que se trabaje con más ahínco y que se cometan menos fallos.
PUNTO 11: ELIMINAR LOS ESTÁNDARES CUANTITATIVOS DEL
TRABAJO:
Por trabajadores se entiende todo el personal. En lo que atañe a los
trabajadores de producción, Deming sostiene que los estándares de cantidad
y tiempo, carecen de sentido, porque se basan en el estudio del trabajador
medio, sin embargo, estadísticamente, la mitad de la plantilla actuará con
una eficacia superior a la media. La presión de los compañeros, declarada o
tácita, impedirá que quienes rinden por encima de la media trabajen a pleno
potencial, mientras que los trabajadores cuya actuación no alcanza ese nivel
se esforzará por cumplir sus obligaciones.
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Los estándares de trabajo no toman en cuenta la calidad. Por su parte,
Deming observa que los únicos objetivos cuantitativos permisibles son los
que se basan en realidades incontestables, incluso en estos casos, es inútil
que la alta dirección establezca un objetivo y después deje que cada uno se
las arregle como pueda para alcanzarlo. Para asegurar el logro de los
objetivos, se deben cambiar los objetivos.
Es aplicable este principio al I.U.N.E. en el sentido de:
- A la hora de la escogencia del personal para la ejecución de algún
trabajo especifico, este debe estar bien capacitado con el mismo y bien
familiarizado con su ejecución, porque de esta manera se obtendrían menos
errores en la ejecución de los trabajos.
- El Instituto debería adiestrar a su personal sin costo para él en las
diferentes fases del trabajo, para que de esta manera el trabajador se sienta
estimulado en su formación y nazca en él el deseo o afán de superación.
PUNTO 12: ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN AL
PERSONAL DEL ORGULLO POR EL TRABAJO:
La calificación por méritos o rendimiento anual son los mayores
obstáculos para el sentimiento de orgullo por el trabajo que debería
experimentar el personal asalariado. Para los obreros, la situación es peor
todavía, ya que son víctimas de toda una gama de deficiencia de la gestión.
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Deming afirma que fomentar el orgullo por el trabajo induce automáticamente
en los operarios el deseo de contribuir al perfeccionamiento del sistema.
PUNTO 13: ESTIMULAR LA FORMACIÓN Y EL AFÁN DE
SUPERACIÓN PERSONAL:
Este principio es de vital importancia para las empresas, ya que urge a
éstas invertir cuanto puedan, no sólo en formación relacionada con el trabajo,
sino también en educación, en el más alto sentido del término. La educación
que no tiene sentido con el trabajo que uno hace, puede que sea la más
decisiva de todas.
PUNTO 14: TOMAR MEDIDAS PARA LLEVAR A CABO LA
TRANSFORMACIÓN:
Este último punto se centra en la aplicación de los trece anteriores.
Las empresas deben adoptar orgullosamente la nueva filosofía y explicar sus
consecuencias a todo el personal, la paciencia es esencial para ello y el
cambio requiere tiempo. Las empresas deben darse cuenta que las mejoras
pueden tardar cinco o más años en verse realizadas.
Finalmente, Juran, J. (1990, p.19) muestra sus principios en forma de
trilogía, los cuales se mencionarán a continuación:
- PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: Esta es la actividad de desarrollo de
los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los
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clientes. Implica una serie de pasos universales, que en síntesis son los
siguientes:
- Determinar quiénes son los clientes.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Desarrollar las características del producto que responden a las
necesidades de los clientes.
- Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto.
- Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
- CONTROL DE CALIDAD: Este proceso consta de los siguientes pasos:
- Evaluar el comportamiento de la calidad.
- Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
- Actuar sobre las diferencias.
- MEJORA DE LA CALIDAD: Este proceso es el medio de elevar las cotas
de la calidad a niveles sin precedentes. La metodología consta de una serie
de pasos universales:
- Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora
de la calidad anualmente.
- Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de
mejora.
- Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el propósito a buen fin.
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- Proporcionar los recursos, la motivación y formación necesaria
para que los equipos, diagnostiquen las causas, formen el establecimiento de
un remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios.
1.3.- MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Para Juran, J. (1990, p.27) mejora significa la creación organizada de
un cambio ventajoso, el logro de unos niveles sin precedentes del
comportamiento.
Algunas de las mejoras de la calidad que tiene lugar son el resultado
de la iniciativa y el liderazgo de la alta dirección. El mejor ejemplo es el
desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en el futuro.
Los altos directivos toman parte personalmente en las decisiones
empresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto.
El mismo autor afirma que el proceso de mejora de la calidad
descansa sobre la base de ciertos conceptos fundamentales. Cada uno de
ellos se interrelacionan luego formando un proceso estructurado: un proceso
repetitivo para lograr mejoras de la calidad. A continuación se muestran:
Ø ESTABLECER INFRAESTRUCTURA: Subconsejos, director
de calidad, gerentes de mejora de calidad, patrocinadores, protectores,
ayudantes, proceso estructurado de mejora, formación: métodos,
herramientas.
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Ø PROYECTOS COLECTIVOS: Objetivos de mejora estratégica,
despliegue, proyectos. Recursos, revisión de los progresos, reconocimiento,
recompensas.
Ø PROYECTOS INDIVIDUALES: Nominación, selección,
descripciones de la misión, equipos de proyectos, ciclo de vida de un
proyecto: diagnosis; remedio; clonación.
Finalmente, Deming, E. (1989, p.2) explica que el mejorar la calidad
engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad. Por
otro lado, también explica la mejora de la calidad a través de la siguiente
reacción en cadena:
Mejora de la calidad ⇒ Decrecen los costos porque hay menos
reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos; se utiliza mejor el
tiempo-máquina y los materiales ⇒ Mejora la productividad ⇒ Se conquista
el mercado con la mejora de la calidad y el precio más bajo ⇒ Se permanece
en el negocio ⇒ Hay más trabajo.
2.- EL SERVICIO
Según Berry, Bennet y Brown (1990, p.45) indica que el servicio
representa el esfuerzo que genera un producto intangible que puede ser
vendido en un mercado determinado. Por esta razón, una empresa de
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servicio es una organización que involucra un conjunto de elementos físicos
y humanos dentro de la relación cliente-empresa.
Para los mismos autores, toda empresa que ofrezca o no un producto
tangible en el mercado, debe considerar el servicio, puesto que es a través
del mismo que se satisfacen las necesidades del cliente.
En términos administrativos y de acuerdo con Juran, J. (1990, p.20),
“servicio es el trabajo realizado para otra persona”.
Por otro lado, Colunga, C. (1995, p.25) señala que un servicio existirá
mientras una parte ofrezca alternativas de satisfacción a una determinada
necesidad de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo
hiciera por sí mismo y otra parte tenga capacidad y disposición para pagar
por dicha satisfacción.
Una empresa de servicio existirá mientras tenga capacidad
competitiva en la calidad de los servicios que ofrece, en el precio de los
mismos y en las relaciones con los clientes, ya que esto permitirá que la
empresa no se estanque en el mercado, sino que llegara a tener el
dinamismo necesario para seguir progresando.
2.1.- IMPORTANCIA ACTUAL DEL SERVICIO
Actualmente, se está pasando por un momento difícil en la relación
que existe entre las personas que prestan un servicio y las personas que lo
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reciben; los clientes son cada día más exigentes respecto al servicio que se
les ofrece. La mayoría de estos siempre esperan lo mejor.
Los clientes se sienten ofendidos si se les trata mal, por esta razón,
es bueno señalar que un servicio de calidad tiene como fin satisfacer las
necesidades de los clientes.
Por otra parte, las empresas de servicios se están viendo muy
afectadas actualmente, ya que sus mercados que comprendían cierto
tamaño de la población, se han visto afectados por otras empresas
prestadoras de servicios similares.
Por último, prestar un buen servicio o servicio de calidad es de vital
importancia para la empresa, ya que le permite posicionarse dentro de un
mercado limitado y lograr diferenciarse de los competidores.
2.2.- ESTRATEGIAS DE SERVICIO
Los monopolios son efímeros y se hallan en trance de desaparición.
La vida de productos y servicios no cesa de reducirse. Con ayuda de la
tecnología, se popularizan cada vez más. Los mercados se segmentan cada
vez más y cada vez es más difícil satisfacer a un cliente mejor educado,
informado y más mimado. En tales condiciones, la supervivencia de la
empresa se basa en disponer de alguna ventaja competitiva única y
duradera.
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Según Horovitz, J. (1991, p.27) indica que una ventaja de tales
características no se puede ya lograr sin una estrategia de servicio, único
método capaz de atraer a los clientes y conseguir su lealtad. A continuación
se desarrollaran algunas estrategias de servicio que muestran como puede
una empresa concebir una estrategia de servicio que una <su saber> con las
expectativas del mercado.
EL CLIENTE ES EL REY
La época del <eso se venderá de todas formas> concluyó, todas las
empresas que lo han entendido, incluso las que se encuadran en sectores
en crisis, obtienen rendimientos excepcionales.
El clientes es, pues, el punto de partida de una estrategia de servicio,
y su objetivo es mantener a los actuales clientes y atraer clientes
potenciales. Es, pues, fundamental conocer y seguir de cerca sus
necesidades. Toda las empresas que se olvidan de este principio elemental
están condenadas a desaparecer en un plazo más o menos corto. En
consecuencia, no es el cliente quien debe adaptarse a la empresa, sino esta
es quien debe adaptarse al cliente
Hay dos medios de hacerse con un segmento en el mercado: competir
en precios u ofrecer una ventaja competitiva única y superior. Seguidamente
se verá cómo se traduce esto en opciones estratégicas.
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COMPETIR EN LOS PRECIOS O EN LAS DIFERENCIAS
Para el mismo autor, las empresas están mal equipadas para poder
ganar una batalla competitiva basada en los precios. Para ello hay que
poder reducir los costos proporcionalmente. En este juego de espiral,
siempre existe un competidor que pueda hacerlo mejor, que disponga de una
mano de obra menos costosa, cuyo mercado nacional le permita, gracias a
su tamaño, aplicar rápidamente su curva de experiencia (bajar los precios
para ganar una parte del mercado que le permita producir más barato).
Además, los precios en raras ocasiones, constituyen una ventaja
competitiva duradera e incluso cuando la empresa consigue desarrollar una
tecnología totalmente nueva en muchos casos acaba por ser alcanzada por
los demás.
La orientación-servicio debe estar orientada hacía la identificación de
las necesidades y las expectativas de una clientela clave, más allá de la
necesidad inmediata del producto o de la prestación del servicio.
Debido a lo antes mencionado, la Institución además de utilizar el
sistema actual de pago por semestre, debería utilizar el sistema de unidades
crédito, lo cual permitiría a los clientes o estudiantes planificar su carrera en
función de su poder adquisitivo, lo que traería como consecuencia que los
precios serían competitivos con las otras instituciones del mercado.
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ESTRATEGIAS DE SERVICIO PARA LOS SERVICIOS
En las prestaciones se dan las mismas relaciones entre precio y
servicio, con la diferencia de que las dimensiones <despreocupación> y
<valor añadido> se sustituyen por la calidad de la <prestación> y de la
<experiencia>. Hay tres opciones estratégicas básicas: la opción
gastronomía, que es un precio y servicio elevado; la opción receta, que
ofrece un servicio a medida a un precio adecuado; y la opción comida rápida,
que ofrece un mínimo de servicio por un precio módico.
ESTRATEGIA DE GASTRONOMÍA
Es la más personal, la que rodea y se queda más con los clientes. Se
basa en precios elevados y se dirige, pues, como norma general, a
segmentos relativamente reducidos del mercado. Con ello no se quiere decir
que la empresa que opte por tal estrategia no trate de reducir sus costos y de
aumentar su productividad. Cómo mínimo, aumentará sus márgenes.
En una política de gastronomía se apuesta por mantener permanente
el alto nivel de personalización que conlleva. La conformidad con el nivel de
excelencia es el factor clave del éxito en este enfoque.
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ESTRATEGIA DE RECETA
Es más ambigua y suele ser más difícil de lograr que la gastronomía y
la comida rápida. Se trata, en efecto, de dirigirse a un mercado más
importante que el de los pocos afortunados de la gastronomía, aunque
personalizando el servicio, pero en condiciones aceptables de precio para un
número mayor de clientes. Aquí se apuesta por imaginar medios pocos caros
(reduciendo el costo del contacto), pero que, no obstante, personalicen el
servicio.
ESTRATEGIA DE LA COMIDA RÁPIDA
Estandarizando al máximo y reduciendo en lo posible la duración del
contacto, el proveedor de servicio consigue reducir sus costos y, por
consiguiente, sus precios. Al hacerlo, se abre al gran mercado de quienes
son más sensibles a los precios que a la calidad del servicio.
2.3.- CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO
Explica Colunga, C. (1995, p.35), que dado la amplia gama de
servicios y su constante incremento dificultan la especificación de
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características que apliquen a la totalidad de los mismos, por esta razón, las
características que a continuación se enlistan son generales:
A.- LOS SERVICIOS DEBEN SER ÚTILES PARA LAS PERSONAS
QUE LOS RECIBEN:
Todo servicio que se ofrece en el mercado debe ser útil y ofrecer
alternativas de satisfacción a determinadas necesidades, costumbres,
gustos, preferencias y expectativas de los clientes, con mayores
conveniencias que si el cliente lo hiciera por sí mismo. Si el cliente no
encuentra utilidad y/o gusto en un servicio, no pagará por él.
B.- LOS SERVICIOS REQUIEREN DE UN ELEVADO NÚMERO DE
TRANSACCIONES:
Los servicios generalmente requieren de un elevado número de
transacciones, en especial durante el ciclo del servicio del cliente, dado que
es cuando se solicita el servicio, se presentan las opciones, se escoge la
opción deseada, se cotiza, se presta, se recibe el servicio, se factura y se
cobra.
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39
C.- LOS SERVICIOS REQUIEREN DE TRANSACCIONES
DIRECTAS CON MUCHAS PERSONAS:
Los servicios generalmente requieren de muchas transacciones
directa s con muchas personas, especialmente durante el ciclo del servicio
del cliente, mediante transacciones cara a cara, persona a persona.
D.- LOS SERVICIOS REQUIEREN INTERACCIÓN HUMANA EN
ALTO GRADO:
Por las mismas razones del punto anterior y porque el elevado número
de transacciones directas que se dan con los clientes así lo exige, los
servicios generalmente requieren de una alta interacción humana, en
especial durante el ciclo del servicio del cliente.
E.- LOS SERVICIOS REQUIEREN DE UN ELEVADO VOLUMEN DE
PAPELEO:
Los servicios generalmente requieren de un elevado volumen de
papeleo en el servicio principal y en los servicios periféricos como
reservaciones, requisiciones de compras, pagos, registros de inventario,
cortes, balances, registros de las ventas, cobros, cheques, estado de cuenta
e impuestos. En los servicios la exactitud en el papeleo, la rapidez, la
consistencia en el respecto a los tiempos y el cuidado en su manejo se
convierten en factores importantes de competitividad.
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F.- EN LOS SERVICIOS LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
ES ALTA, POR LO QUE EXISTEN MUCHAS FORMAS DE COMETER
ERRORES:
Algunos factores que influyen para que la variabilidad de los procesos
de los servicios sea alta son los siguientes: el que requieran de un elevado
volumen de procesos, de un alto volumen de papeleo, el que el ciclo del
servicio del cliente requiera de un elevado número de transacciones, el que
el ciclo del servicio del cliente requiera de transacciones directas con muchas
personas y el que el ciclo del servicio del cliente requiera interacción
humana de alto grado. Por consiguiente, en los servicios existen muchas
formas de cometer errores.
G.- EL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE DEBE COMPLETARSE
EN EL TIEMPO ESPERADO POR ÉL:
La empresa debe prestar los servicios en los tiempos convenidos y
completarlos en un período de tiempo adecuado a lo esperado por cada
cliente. Quien pueda prestar el servicio con la misma calidad y al mismo
precio; pero en un menor tiempo tiene una importante ventaja competitiva en
el mercado.
Para Albrecht, K. (1991, p.36) las características de los servicios más
importantes son las siguientes:
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A.- Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede
crear de antemano o mantener en preparación.
B.- Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar
centralmente.
C.- La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor
del servicio depende de su experiencia personal.
D.- Las experiencias no se pueden vender o pasar a un tercero.
E.- Si se presto inadecuadamente, un servicio no se puede “revocar”.
F.- La prestación del servicio generalmente requiere interacción
humana en algún grado, comprador y vendedor se ponen en contacto en una
forma relativamente personal para crear el servicio.
G.- Mientras más gente tenga que encontrar el cliente en la prestación
del servicio, menos probabilidades existen de quedar satisfecho.
En resumen, el servicio es satisfactorio para el cliente cuando dicho
servicio llena sus expectativas.
2.4.- CICLO DEL SERVICIO
Para Colunga, C. (1995, p.30) el ciclo del servicio, es el conjunto
sistematizado de pasos, para la prestación de un servicio. Este ciclo se
compone de otros dos ciclos: el ciclo del servicio de la empresa y el ciclo del
servicio del cliente.
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EL CICLO DEL SERVICIO DE LA EMPRESA:
Es el conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la
empresa, para la creación , y la prestación de un servicio. Dichos pasos son
los siguientes:
A.- DETERMINAR LOS CLIENTES: La alta dirección inicia el ciclo del
servicio de la empresa, determinando quienes son los clientes que utilizan o
pueden utilizar los servicios que la empresa presta.
B.- DETECTAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES: Una
empresa vive gracias a que los clientes externos pagan, entonces ellos son
la pieza más importante del ciclo del servicio de la empresa y debemos
cuidar de satisfacer sus necesidades, costumbres, gustos, preferencias y
expectativas, si quiere permanecer en el negocio.
Las necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas son
detectadas mediante la investigación de mercado, el comportamiento de la
prestación de los servicios y/o, en caso de innovaciones, se estiman.
C.- PLANEAR LOS SERVICIOS: Con los datos obtenidos mediante la
investigación de mercado, el comportamiento de la prestación de los
servicios o la innovación estimada, la alta dirección o la gerencia media,
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43
ayudada por los especialistas, planea los servicios y los requerimientos
necesarios para cubrir dichas necesidades, gustos, costumbres y
expectativas de los clientes externos, desarrollando los procesos capaces de
producirlos y autorizando los recursos necesarios para hacerlos.
D.- CREAR LOS SERVICIOS: Toda la organización se aboca a llevar
a cabo los planes a fin de crear todos los servicios planeados, de forma tal
que cumplan sistemáticamente con los requerimientos establecidos, en una
serie de acciones que comprometen a todas las áreas de la empresa y a
todos los proveedores.
E.- PRESTAR LOS SERVICIOS: Los empleados de línea que
atienden directamente a los clientes les prestan el servicio principal y/o los
servicios periféricos, más los servicios de valor agregado, de acuerdo con los
procedimientos planeados, a fin de que cumplan sistemáticamente con los
requerimientos establecidos. El único límite para prestar los servicios es el
evitar las acciones que limiten o que no ayuden a la permanencia de la
empresa en el mercado.
F.- EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS Y
LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES: El control estadístico del proceso
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44
permitirá evaluar el cumplimiento de los requerimientos de cada servicio,
proceso, sistema, empleado, equipo, maquinaria e instalación.
Los pasos indicados anteriormente, en el I.U.N.E. se han tomado en
cuenta para prestar el servicio adecuado, ya que a medida que el tiempo ha
transcurrido se han realizado ocho promociones en diferentes carreras a
nivel de técnicos superiores universitarios, los cuales se desempeñan en
diferentes empresas del mercado laboral.
La satisfacción de los clientes es algo personal, algo que puede ser
más exigente o más simple que lo establecido en los requerimientos; por lo
cual es necesario medirla dentro de una distribución que va desde la
insatisfacción extrema hasta la gran satisfacción.
Una empresa de servicio no se puede conformar con aplicar el ciclo
del servicio de la empresa una vez; para poder mantener y mejorar su
competitividad, lo debe reiniciar sistemáticamente y consistentemente, con
una calidad cada vez superior, con un costo cada vez menor, y con unos
servicios de valor agregado cada vez mejores. Al hacer esto, la empresa está
iniciando la mejora continua del servicio.
EL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE:
Es el conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado
tiene con la empresa para recibir un servicio. Dichos pasos son los
siguientes:
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A.- INICIO DEL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE: Se inicia con
el primer contacto que el cliente hace con la empresa prestadora del servicio.
B.- ACCIONES DEL CLIENTE PARA RECIBIR EL SERVICIO: Si el
cliente decide recibir el servicio, su ciclo del servicio continúa mediante las
diversas acciones necesarias de su parte para recibir de una manera
satisfactoria lo convenido y mediante los diversos contacto que tendrá con la
empresa durante el desarrollo del ciclo del servicio.
C.- TERMINACIÓN DEL CICLO DEL CLIENTE: Termina con el último
contacto que tiene con la empresa, independientemente que haya o no
recibido el servicio por el que se contactó. En el momento en que vuelve a
tomar contacto nuevamente con la empresa se inicia otro ciclo del servicio
del cliente.
2.5.- MERCADOTECNIA DE LOS SERVICIOS
Para un entendimiento claro de lo que es mercadotecnia de los
servicios, es necesario que primero se definan términos como:
MERCADOTECNIA: A través de los aportes de Kotler (1993, p. 71) y
Pride (1980, p. 38) se establece que el proceso de planeación estratégico de
mercadeo es un proceso sistemático que comienza con la concepción de un
objetivo. Dicho plan estratégico, va orientado a la solución de problemas que
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presenta la organización con la finalidad que pueda dárseles la respectiva
solución mediante ideas estrategias y los conocimientos técnicos que aporte
el mercadeo.
SERVICIO: Según Berry, Bennet Brown (1990, p.45) indica que el
servicio representa el esfuerzo que genera un producto intangible que puede
ser medido en un mercado determinado.
Habiendo definido estos términos claves, se puede decir, que la
mercadotecnia de los servicios es, la aplicación del proceso de marketing a
las actividades intangibles realizadas por personas, empresas o instituciones,
que están destinadas al cuidado de intereses o a la satisfacción de otras
personas, empresas o instituciones llamadas usuarios y de quienes depende
en cuanto a evolución, probación, supervisión o dirección.
3.- LA CALIDAD DEL SERVICIO
Según Ciapa, D. (1992, p. 50) la calidad del servicio son las
características que conforman productos y servicios que satisfacen las
expectativas de los clientes.
Apoyando lo antes dicho, Berry, Bennet y Brown (1990, p46) destacan
que la calidad del servicio se traduce en lo que el cliente desea, es decir, su
percepción acerca del mismo. Por otra parte, afirman que la calidad del
servicio, abarca el grado de conformidad con los requerimientos y
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47
adecuación al uso; es decir, la satisfacción con las características que
conforman productos y servicios en relación con las expectativas de los
clientes.
Para estos mismo autores, la calidad en el servicio se logra si existe
compatibilidad entre las expectativas del cliente y el servicio prestado por la
empresa, por consiguiente, la calidad del servicio es tanto realidad como
percepción y expectativas.
Tomando en cuenta lo antes mencionado, un servicio prestado es de
calidad cuando la empresa se ha esmerado en satisfacer las necesidades del
cliente.
3.1.- IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Horovitz, J. (1991, p.9) destaca que la calidad del servicio se ha
convertido en un factor importante o fundamental en la decisión de compra.
Si bien es cierto, el consumidor compulsivo de los años 60 ha desaparecido y
ahora aparece uno más selectivo y mejor informado, que va en busca de una
mayor calidad. En todos los campos, la competencia es cada vez mayor y
atrae al cliente mediante una diversidad cada vez mayor de servicios.
Por otra parte, el mismo autor indica que las necesidades y
aspiraciones de los clientes en cuanto a la calidad del servicio, evolucionan
ya que el cliente es cada vez más exigente. Poco a poco, sus exigencias en
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cuanto a la calidad aumentan para terminar deseando lo mejor, ya que la
misma actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a
medida que va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida.
Sostiene Horovitz (1991, p.9) que para ello es importante adoptar los
criterios de calidad de los mercados y seguir ejemplos de las empresas
competitivas y de aquellas que ofrezcan mejor servicio. Afirma que en la
percepción de la calidad influyen también todos los símbolos que rodean al
servicio. Para atraer la calidad se suelen usar técnicas como: mirar al cliente
la cara, expresar con una sonrisa el placer que nos produce verlo, cederle el
paso, llamarlo por su nombre, entre otras cosas.
Por otra parte, el mismo autor indica que las necesidades y
aspiraciones de los clientes en cuanto a la calidad del servicio, evolucionan
ya que el cliente es cada vez más exigente. Poco a poco, sus exigencias en
cuanto a la calidad aumentan para terminar deseando lo mejor, ya que la
misma actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a
medida que va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida.
3.2.- NORMAS DE CALIDAD DEL SERVICIO
Si la industria se ha acostumbrado a normas de rendimiento
expresadas en vatios, julios, centímetros o kilogramos, sigue aún ignorando
que se puede hacer otro tanto con el servicio. Como mucho, se limita a
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49
definir normas de funcionamiento que tienen escaso o nulo interés para el
cliente.
Resulta indispensable desarrollar normas de calidad del servicio, si se
desea mantener un control y saber si se mantiene una promesa. Para ser
operativas, las normas de calidad deben:
- Expresarse desde el punto de vista del cliente.
- Sean ponderables.
- Servir a la organización, de arriba abajo.
Por su parte Horovitz , J. (1991, p49) afirma que la norma es el
resultado esperado por el cliente cuando explica, que para convertirse en
verdadero indicador del rendimiento y no en una mera regla de
funcionamiento, la norma debe definirse en términos de resultados para el
cliente: El cliente tendrá.... El cliente espera... El cliente desea....
El mismo autor indica que una norma de calidad de servicio debe estar
basada en las necesidades del cliente. Es una garantía de coherencia. Eso
permite, además, que todos en la empresa sepan lo que deben hacer y,
sobre todo, que entiendan por qué lo hacen. La norma define los trabajos
indispensables para satisfacer a los clientes, nada se opone a mejorarla y
aumentar su número.
Por otra parte, Horovitz, J. (1991, p.51) sostiene que la norma debe
ser ponderable. Esto es absolutamente posible si se sabe, en primer lugar,
que una medida no tiene por qué ser necesariamente cuantitativa. Las cosas
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50
medidas pueden permanecer o no. Una sonrisa no se mide por lo que dura
sino porque está presente cuando es precisa. Sin embargo, hay que
investigar todo lo que sea posible para descomponer los comportamientos
presentes en un servicio en elementos cuantificables. La rapidez, por
ejemplo, puede medirse fácilmente en horas, minutos o segundo. La cortesía
también, aunque se sabe menos como hacerlo.
Una norma no debe ser absoluta para ser eficaz. Se debe limitar a
recoger un compromiso respecto a una promesa hecha al cliente en un
momento determinado.
El autor explica, que una vez precisadas las normas de calidad, resulta
más sencillo aplicar los medios adecuados para prestar el servicio. Son
cuatro los elementos que entran en juego:
- Las personas que prestan el servicio.
- Los equipos y materiales que acompañan al servicio.
- Los procedimientos y métodos a seguir para prestar el servicio.
- Las materias primas utilizadas en el servicio
Algo muy importante que menciona el mismo autor es la necesidad de
formar al personal en las normas de calidad, hay que comunicarlas,
difundirlas por la empresa. Para eso hay dos sistemas: la formación y el
apadrinamiento.
En cuanto al apadrinamiento, ha sido la causa del éxito de numerosas
empresas. Un Jefe de Servicio enseña el trabajo que hay que hacer, deja
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que la persona pruebe sin dejar de vigilarla, la corrige y la sigue durante
cierto tiempo y corrige inmediatamente los errores que cometa. Claro está
que el padrino debe poseer grandes cualidades como comunicador, debe
estar dispuesto a ayudar y a enseñar y debe tener tiempo para seguir la
evolución del aprendiz.
El sentido del servicio no es una cualidad innata. Puede adquirirse. A
menudo se tiende a confiar en el talento natural de las personas. Pero
también la calidad se aprende.
3.3.- PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Actualmente, son muchas las empresas a nivel mundial que se han
dado cuenta de la importancia que tiene el servicio en los futuros éxitos de
sus negocios. Dichas empresas de servicios son capaces de llevar a cabo un
trabajo efectivo ya que aplican los principios básicos del servicio de calidad.
El objetivo de estos principios es tratar de ayudar a la dirección a
mejorar el servicio, creando de esta forma la lealtad de los clientes y
aumentando la rentabilidad de la empresa. Denton (1991, p.175) explica
estos principios basándose en los siguientes aspectos:
PRINCIPIO 1: VISIÓN DIRECTA: Para poder desarrollar un
procedimiento único, lo primero que hay que tener es la visión necesaria para
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saber como deberían ser las cosas y el talento necesario para que las
personas de la empresa acepten su misión.
Los altos ejecutivos o presidentes de una empresa deben poseer
talento para transmitir dentro de sus respectivas empresas su visión única del
negocio. La visión y el talento son como la cola que pega todas las piezas del
rompecabezas que constituye la satisfacción del cliente.
PRINCIPIO 2: DESARROLLO DE UN HUECO ESTRATÉGICO: La
estrategia consiste en encontrar y desarrollar el único servicio o servicios que
permitan mantener competitivo el negocio. Esto incluye características y
perspectivas de un servicio específico, que sea apreciado y sostenido por los
clientes. Todo negocio debe medir sus fuerzas y prestar aquellos servicios
que los acentúen y que minimicen sus debilidades.
PRINCIPIO 3: LA ALTA DIRECCIÓN DEBE MOSTRAR SU APOYO:
Uno de los puntos más importante en la calidad del servicio es la
responsabilidad de la dirección, que precisa de acciones y hechos que
demuestren su compromiso por la calidad. Existen una serie de
procedimientos a través de los cuales la alta dirección puede verificar su
apoyo a la calidad:
- Enseñar a cada uno de los empleados el costo de un servicio
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deficiente, preparándoles una buena historia con los hechos financieros,
clara y abierta.
- Emplear la utilización amplia y sistemática de incentivos, junto con
seminarios y grupos de trabajo.
- Inspeccionar constantemente los detalles operativos de la
empresa.
- Mantenerse en contacto continuo con el personal de toas las
tiendas ya que este sistema no solo ayuda a mantener una perspectiva
operativa en alta dirección, sino que demuestra a todos los empleados de la
empresa que los directivos se toman interés personal en cada empleado y en
la perspectiva del consumidor.
- Implementar programas de beneficios y de bienestar físico,
también demuestran el apoyo de la dirección a sus empleados.
- Confirmar las prioridades de las respectivas direcciones.
Su forma de demostrar apego, sea monetaria o no, son diferentes,
pero siempre se trata de dar el mismo mensaje; es decir, que la dirección
cuida y reconoce la valía del personal que presta un servicio de calidad.
PRINCIPIO 4: COMPRENDA SU NEGOCIO: La mayoría de los
gerentes y empleados parecen que tuvieran una visión cerrada, únicamente
entienden su trabajo y no se preocupan por ampliar su visión, lo que resulta
arriesgado para el negocio y el servicio. La mayoría de los empleados
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54
conocen su especialidad, pero pocos saben lo que hace falta para entregar la
mercancía y la prestación del servicio. El conocimiento íntimo de este
aspecto del negocio es la característica que tiene en común los proveedores
de servicios excepcionales.
El procedimiento seguido para desarrollar dicha comprensión entre los
empleados varía de una empresa a otra. El sistema más sencillo es el de
producir el conocimiento desde abajo, es decir, promocionando a sus
directores desde las categorías inferiores.
PRINCIPIO 5: APLICACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS
OPERATIVOS: Lo que conduce a obtener altos niveles de calidad en el
servicio se debe a la alta gestión de operaciones. La gestión operativa o de
operaciones es una división especializada en las técnicas de producción que
contribuyen a la obtención de altos niveles de calidad en el servicio. Dichas
técnicas, son las mismas tanto si se aplican en la fabricación como a los
servicios, consisten en metodologías analíticas y otros tipos de modelos
obtenidos a partir de materias tan diferentes como las matemáticas, la
estadística y la economía.
Un buen servicio está basado en una buena dirección de operaciones.
La satisfacción garantizada es una herramienta poderosa que los
proveedores de servicio de calidad utilizan para mejorar su imagen y ganarse
el respeto de los clientes.
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PRINCIPIO 6: COMPRENDER, RESPETAR Y SUPERVISAR AL
CLIENTE: Para desarrollar una estrategia de servicio que sea efectiva, el
procedimiento más viable es escuchar debidamente a los clientes. Para
escuchar de forma eficaz, se necesita una actitud que permita comprender
los deseos del consumidor con una verificación personal de los comentarios
recibidos. Las empresas deben escuchar de forma activa; tienen que buscar
de forma creativa, alguna manera de potenciar sus conocimientos de todos
los deseos, actitudes y preferencias de los clientes. Los comentarios
retroactivos y el grado de satisfacción del consumidor deben ser objeto
primordial de toda empresa que desee mejorar el servicio.
PRINCIPIO 7: UTILIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA ADECUADA: La
tecnología puede constituir un medio importante para aumentar la calidad de
los servicios, siempre que su utilización corresponda con los objetivos de
mejorar los servicios y acercarlos más al cliente. La tecnología es sólo una
herramienta que ayuda al personal a realizar mejor su trabajo.
PRINCIPIO 8: NECESIDAD DE INNOVACIÓN: Los proveedores de
servicio deben investigar continuamente nuevos sistemas con los que
favorecer a sus clientes, con esto no se quiere decir que, para poder
realizarlo sea necesario siempre estar a lo alto de la innovación, porque se
esté o no, todos los negocios deben investigar nuevas oportunidades.
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Los proveedores de servicio con visión de futuro buscan nuevos
procedimientos en la investigación y desarrollo para conseguir ventas
competitivas. Es evidente que la innovación y la tecnología puede, bajo las
condiciones adecuadas, mejorar tanto los servicios como la competitividad de
la empresa.
PRINCIPIO 9: CONTRATAR A LA GENTE ADECUADA: Se debe
contar con personal adecuado para la atención al cliente, ya que estos
quieren ser tratados con cortesía y educación, quieren a alguien que les
ayude y que pueda y quiera tratar con sus problemas. Las empresas que
quieren contratar a los mejores empleados, desean que éstos tengan
características primordiales, tales como responsabilidad, seriedad y
autoridad. Siempre que las empresas estén bien dirigidas y cuenten con un
personal competente tendrá éxito en el mercado.
PRINCIPIO 10: PROPORCIONAR FORMACIÓN ESPECIALIZADA:
La formación de empleados especializados es algo más que enseñar a tener
buenos modales o cortesía. La formación de empleados especializados está
dirigida a desarrollar sistemas que permitan mejorar el servicio de calidad.
PRINCIPIO 11: ESTABLECER NORMAS, MEDIR EL RENDIMIENTO
Y ACTUAR: Las empresas deben establecer normas a seguir, para así
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mejorar los servicios y encontrar algún sistema con el cual medir los
rendimientos. Cuando éste se ha medido, es posible motivar mediante
méritos e incentivos de acuerdo con el rendimiento obtenido en función de
las normas establecidas.
El procedimiento más sencillo para mejorar los servicios quizá sea fijar
los objetivos de los mismos, que en la práctica no puede realizarse sino se
ha podido encontrar algún sistema con el que medir el rendimiento. Cuando
éste se ha medido, es posible motivar y después premiara a aquellos que
hayan superado las normas mínimas.
PRINCIPIO 12: ESTABLECER INCENTIVOS: Casi todo es posible
cuando se incentiva a los empleados, ya que de esta manera se les motiva a
prestar un buen servicio. Los principales proveedores de servicio aplican una
serie de procedimientos para motivar el rendimiento de forma positiva, tales
como: el reparto de beneficios, las pagas en efectivo, entre otras cosas.
3.4.- LA COMUNICACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Para Horovitz (1991, p.41) la comunicación desempeña un papel
preponderante en éxito de una estrategia de servicio, cualquiera que sea. Es
el medio indispensable para ampliar la clientela, conseguir su lealtad, motivar
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a los empleados y darles una idea exacta de las normas de calidad que
deben respetar.
La comunicación debe ir dirigida a un determinado grupo. Pierde toda
su eficacia cuando trata de dirigirse a todo el mundo. La comunicación no se
limita al mensaje publicitario, o a la documentación técnica, sino que cubre
todas las circunstancias, directas e indirectas, que ponen al cliente en
relación con la empresa.
Agrega el mismo autor que la comunicación es el único medio de
hacer conocer las diferencias y las ventajas de la empresa con relación a sus
competidores, puesto que permite también ocupar un lugar en el espíritu del
cliente, asociar estrechamente producto y servicio, prestación y servicio. Por
tanto, sirve de instrumento para modificar la clientela clave.
Según Horovitz (1991, p.142) la comunicación voluntaria de la
empresa puede influir en su percepción de riesgo, por esto sirve para
reforzar las referencias recibidas y las experiencias positivas.
Concluyó el mismo autor, que todos los aspectos de una empresa de
servicios contribuyen a comunicar su calidad, entre ellos, la publicidad, pero
también la respuesta que tienen los empleados frente a los clientes, por lo
cual en materia de servicio todo es comunicación.
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3.5.- EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Denton (1991, p.102) dice que por medio de graficas se visualiza el
servicio que se presta al cliente, el cual puede ser mejorado después de
darle una valoración; y luego al compararlos con los resultados de otras
empresas similares o con objetivos pre-establecidos es posible mejorar.
Explica que al introducir medidas procedimentales de servicio, se obtienen
mejoras en el rendimiento y se ayuda a concentrar la atención en las áreas
problemáticas.
Por eso, si se quiere tener éxito, se debe ser constante y comprender
o entender que es lo que produce el problema e investigar sus causas, y
luego establecer las medidas correctivas al problema.
Bajo esta perspectiva la evaluación es mejor que ninguna, pero los
criterios deben ser controlados a través de las mejoras. Denton (1991, p.103)
indica que: el núcleo o centro del proceso está en hacer una clara definición
de los objetivos del estudio, y una clara definición de los procedimientos o
normas de la empresa sobre la prestación de un servicio de calidad que
ayude a garantizar una información confiable.
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3.5.1.- DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Valerie Zeithhaml define diez dimensiones o criterios de la calidad del
servicio, las cuales son:
Ø ELEMENTOS TANGIBLES: Apariencias de las instalaciones
físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.
Ø FIABILIDAD: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de
forma fiable y cuidadosa.
Ø CAPACIDAD DE RESPUESTA: Disposición de ayudar a los
clientes y proveedores de un servicio rápido.
Ø PROFESIONALIDAD: Posesión de las destrezas requeridas y
conocimiento de la ejecución del servicio.
Ø CORTESÍA: Atención, consideración, respeto y amabilidad del
personal del contacto.
Ø CREDIBILIDAD: Veracidad, creencia, honestidad en el servicio
que se provee.
Ø SEGURIDAD: Inexistencia de peligro, riesgos o dudas.
Ø ACCESIBILIDAD: Accesible y fácil de contacto.
Ø COMUNICACIÓN: Mantener a los clientes informados
utilizando un lenguaje que puedan entender, así como escucharles.
Ø COMPRENSIÓN DEL CLIENTE: Hacer el esfuerzo de conocer
a los clientes y sus necesidades
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3.5.2.- CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Según Rosander (1991, p.159), las características de la calidad del
servicio se divide en tres tipos: mensurables, efectos y condiciones
observables y características visibles de comportamiento y actitudes
observables.
Por su parte, dentro de las características mensurables en los
servicios, se destacan las siguientes:
§ Tiempo: retraso, espera del servicio, así como aquel servicio
que debe ser repetido por errores.
§ Precio y Costo: incluye el precio excesivo o costos de calidad.
§ Análisis del laboratorio de salud: abarca análisis de sangre,
tejido, orina, heces, entre otros.
§ Errores: número, proporción, tendencia, distribución, costo,
curva de aprendizaje basada en errores.
§ Producción: volumen total por día, cantidad por persona, por
día, calidad aceptable, calidad inaceptable, curva de producción, entre otros.
§ Fiabilidad del equipo: incluye las fallas y la contabilidad
información.
Rosander (1991, p.160) indica como características de efectos y
condiciones observables las siguientes:
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§ Problema eliminado o no eliminado.
§ Tratamiento beneficioso o no beneficioso.
§ Los dispositivos.
§ Productos defectuosos o no defectuosos.
§ Defectos en el servicio o no defectos.
§ Trasporte conveniente o inconveniente.
§ Transporte puntual o impuntual.
§ Instalación defectuosa o no, funciona o no funciona.
§ Trabajo efectuado correctamente o incorrectamente.
Finalmente las características con relación a los rasgos y actitudes de
comportamiento observable Rosander (1991, p.160) explica que estas
características son positivas y contribuyen a la calidad, o negativas y
contribuyen a la no-calidad. Entre las características positivas pro-calidad, se
encuentran las siguientes: ser cortes, ser servicial, ser cuidadoso, ser
amable, ser considerado, ser diligente, ser cooperador, ser honesto, ser
interesado, preocupado, ser competente.
Como características negativas que contribuyen a la no-calidad, se
encuentran: ser descortés, ser indiferente, ser descuidado, ser crítico,
antagónico, ser lento, indeciso, ser deshonesto, ser propenso al error, ser
indiferente, ser incompetente.
Para Gómez, R. (1993, p. 6) define ciertas características que deben
tener la calidad de servicio entre las cuales se destacan:
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63
§ La calidad de los servicios se puede medir recurriendo a su
comparación con estándares preestablecidos.
§ La calidad de servicio no se puede evaluar antes de disfrutarlo.
§ La calidad de servicio se identifica con la seguridad más
absoluta; porque, cualquier error en la prestación del servicio, puede resultar
final.
§ Para lograr la calidad del servicio se requiere de: capacitación,
educación, entrenamiento, motivación, supervisión orientadora y no punitiva,
y un buen liderazgo.
Por consiguiente, la Institución debe observar con detenimiento las
características mensurables del servicio en función del tiempo, evitando
retrasos en la espera del servicio, en el precio o costo del mismo, analizando
la posibilidad de disminuir el costo del servicio y evitando las fallas que los
equipos pudieran presentar, de igual manera, debe establecer políticas que
permitan que su personal sea cortés, honesto, cuidadoso, servicial,
cooperador, interesado, competente y considerado.
4.- GERENCIA DE SERVICIO
Para Albrecht, K. (1991, p. 30) la Gerencia del Servicio es un concepto
transforrnacional, es una filosofía, un proceso del pensamiento, un conjunto
de valores y actitudes, y tarde o temprano un conjunto de métodos.
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Transformar toda una organización en una entidad orientada hacia el cliente,
requiere tiempo, recursos, planeación, imaginación, y un enorme compromiso
de la gerencia. El proceso es conceptualmente simple, pero dada la
resistencia monolítica al cambio desplegada por la mayor parte de las
organizaciones, casi siempre es una cosa difícil de cumplir.
4.1.- TRIÁNGULO DEL SERVICIO
Para Albrecht y Bradford (1991, p. 31), el Triángulo del Servicio, es
una ilustración visual de toda la filosofía de la Gerencia de Servicio. Las
partes de este triángulo son: el cliente, las estrategias de servicio, la gente y
los sistemas (ver Figura No. 1). Dichos componentes son claves en una
organización con gerencia de servicio, a continuación se explicaran para un
mayor entendimiento:
- EL CLIENTE: Es el corazón del triángulo y se debe identificar tanto en
forma sicográfica como demográfica. El cliente se ubica en el centro debido
de que alrededor de él gira todo y de ellos depende el éxito de la empresa
puesto que sin los clientes no se puede dar un servicio.
- LA ESTRATEGIA DE SERVICIO: Se fundamenta sobre la información
demográfica y sicográfica que se obtiene en la averiguación para conocer
íntimamente a los clientes. Consta de dos partes claves: la dedicación oficial
corporativa al servicio, que se enfoca internamente y la promesa del servicio
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a los clientes visualizada externamente. La estrategia del servicio puede ser
un modelo de gerencia para decisiones futuras sobre la empresa, sus
servicios y sus operaciones. Esta estrategia debe basarse en un claro
entendimiento del cliente y discutirse casi siempre en un seminario ejecutivo
de alta gerencia y los propietarios.
- LA GENTE: Esta parte del triángulo incluye a todos los ejecutivos, gerentes
y empleados de la organización. Representa el aspecto adecuado de la
gerencia de servicio, significa que debe haber un conjunto de valores
comparados sobre el servicio de toda la organización. Todas las personas
deben saber, entender y obligarse a la promesa del servicio, que fluye de la
estrategia del servicio. Por otro lado, la línea que conecta el círculo de la
gente con el círculo del cliente, representa una conexión frente a frente que
tienen todos los clientes, empleados y gerentes de la empresa.
- LOS SISTEMAS: Todas las personas de la organización, de la alta
gerencia hasta los empleados que tienen contacto directo con el público
deben trabajar dentro de los sistemas que establecen la forma de dirigir el
negocio. El Triángulo del Servicio incluye la interrelación entre los clientes y
los sistemas de la organización, ya que los clientes deben abrirse paso a
través de los sistemas con el fin de establecer negocios con la empresa.
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FIGURA No. 1 EL TRIANGULO DEL SERVICIO
FUENTE: KARL ALBRECHT (1985)
ESTRATEGIA
SISTEMAS GENTE
CLIENTE
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5.- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Según Kotler, P. (1996, p.40) explica que la satisfacción es el nivel del
estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento, o
resultado, que se percibe de un producto con sus expectativas.
Así, el nivel de satisfacción es una función de la diferencia entre
rendimiento percibido y las expectativas. El consumidor experimentará uno
de tres niveles amplios de satisfacción:
- Si el rendimiento no cumple con las expectativas, el cliente no
estará satisfecho.
- Si el rendimiento concuerda con las expectativas, el consumidor
está satisfecho.
- Si el rendimiento excede las expectativas, el consumidor se
mostrará satisfecho, complacido o entusiasmado.
En conclusión, se puede determinar que la satisfacción del cliente es
el nivel de complacencia que siente el consumidor ante la prestación del
servicio, ante la compra de cualquier producto o servicio.
En consecuencia se puede decir que, mientras más rendimiento,
mayor será la satisfacción del cliente.
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5.1.- IMPORTANCIA DE MANTENER UN CLIENTE SATISFECHO
Colunga, C. (1995, p.102) explica, que cuando se hace ver la
necesidad de satisfacer a los clientes, mediante la prestación de un servicio
de calidad, a un precio bajo y con unas atenciones esmeradas, no se está
hablando de ninguna manera dentro de los términos religiosos, humanísticos
o trascendentales, los cuales son importantes y refuerzan lo que en la
administración se aborda en términos puramente de competitividad en los
negocios.
Una empresa prestadora de servicios debe de satisfacer, atender,
mimar, conservar, velar, guardar, frecuentar, auxiliar, favorecer, cooperar,
servir, retener, participar, honrar, reverenciar, recrear, seducir, captar, tolerar,
aguantar, aceptar, entretener, distraer, admitir, proteger, animar, reanimar,
soportar y sobrellevar a los clientes porque de ellos depende todo lo relativo
al negocio de sus servicios.
Por otra parte el mismo autor, explica, que la realidad en la prestación
de los servicios, es que, por mucho que la empresa se esfuerce en la
detección de las preferencias de los clientes y en la planeación, creación y
prestación de los servicios, siempre ocurrirán algunos errores y habrá
algunos clientes descontentos.
Estos clientes representan para la empresa, en primer lugar, un futuro
cliente menos, luego un promotor negativo creíble, que de abundar,
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acrecienta el riesgo de que la empresa desaparezca y que las personas que
la integran se queden sin empleo.
5.2.- CÓMO RETENER A LOS CLIENTES
En la actualidad, según Kotler, P. (1995, p.46) las empresas se
centran en desarrollar vínculos y lealtades más fuertes con sus consumidores
finales. Hace algunos años atrás, muchas empresas pensaban que sus
clientelas era cautiva, ya que los clientes no dependían de proveedores
alternativos, o bien, la calidad y los servicios que ofrecían éstos eran
deficientes, o por otra parte, el mercado crecía con tal rapidez que la
compañía no se preocupaba por satisfacer con plenitud a sus clientes. La
empresa podía perder 100 clientes en una semana, después captar otros
100 clientes y considerar que sus ventas eran satisfactorias. Por su parte,
esta situación origina una intensa agitación entre los consumidores e implica
un mayor costo que la empresa conservara a sus 100 clientes y no captara
ninguno nuevo. Tal empresa opera en el rango de la teoría de la empresa
endeble, es decir, la que afirma que siempre existirán clientes suficientes
para reemplazar a los que abandonan el barco.
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5.2.1.- LA NECESIDAD DE RETENER A LOS CLIENTES
Para Kottler, P. (1995, p.45) las empresas están dispuestas a todo
para conservar a sus clientes. Les sorprende saber, el hecho de que el costo
de atraer un nuevo cliente puede ser cinco veces más que el de mantener un
cliente satisfecho.
Como el conservar clientes es prioritario, hay dos formas de lograrlo,
indica el mismo autor. Una es levantar barreras más altas contra el cambio:
los clientes están menos dispuestos a cambiar a otro proveedor cuando ello
implique gastos de capital considerable, costos de búsqueda elevados. La
pérdida de clientes leales a los descuentos y demás.
Sin embargo, el método más adecuado para conservar clientes
consiste en un valor alto a los clientes. Así, sería más difícil que un
competidor supere barreras con solo ofrecer precios más bajos o modificar
sus métodos de inducción.
5.2.2.- EL COSTO DE PERDER CLIENTES
Según Kottler, P. (1995, p.47) las compañías están obligadas a
observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender
acciones de inmediato para disminuir la pérdida, los pasos a seguir son
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cuatro. Primero, la empresa tiene que definir y cuantificar la cantidad de
clientes que mantiene.
Segundo, la compañía debe distinguir los distintos motivos por los
que se genera disgusto entre los clientes e identificar aquellos que puedan
administrarse mejor. No es mucho lo que se puede hacer con clientes que se
mudan de región o con aquellos que cierran sus negocios, pero sí hay mucho
por hacer en los casos de los clientes que buscan otras marcas debido a
deficiencia en el servicio, productos defectuosos, precios exagerados, etc.
Tercero, la compañía necesita estimar qué tantas utilidades deje de
percibir cuando pierde a un cliente.
Cuarto, la compañía necesita saber qué tanto cuesta reducir la
cantidad de deserciones.
6.- EL CLIENTE
Para Colunga, C. (1995, p.108) el cliente, es cualquier persona que
recibe el producto o el proceso, o es afectado por él.
Por otra parte Peel, M. explica, que este termino se utiliza para
referirse a todos aquellos que compran servicios en vez de productos, los
cuales suelen recibir otros calificativos, como pacientes cuando compran
cuidados sanitarios, alumnos cuando compran educación, socios en el caso
de clubs, entre otros.
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El cliente es una persona con necesidades e inquietudes que,
seguramente, no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que
colocarse en primer lugar.
El cliente es la razón de existir de la empresa, ya que no hay empresa
sin clientes, por esta razón es fundamental conocer y seguir de cerca sus
necesidades.
6.1.- TIPOS DE CLIENTES
Según Rico, R. (1993, p.4) existen dos tipos específicos de clientes:
los clientes externos y los clientes internos:
- CLIENTES EXTERNOS: Son todas aquellas personas sobre las cuales
repercute el producto, pero que no son miembros de la empresa que lo
produce. Estos pueden ser los que se conocen como clientes finales,
instituciones y proveedores, entre otros.
- CLIENTES INTERNOS: Son cada una de las unidades operativas que
reciben y/o suministran productos y/o servicios. Y dentro de cada unidad
funcional cada integrante que genera procesos y servicios a otros u a otros
grupos de empleados. También son clientes internos los Directores y
Socios/Accionistas.
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El Instituto por su parte está constituido por clientes externos
(alumnos), por esta razón establecen procedimientos que permiten a estos
estar constantemente satisfechos en la calidad del servicio prestado, por otra
parte, también lo constituyen clientes internos, a saber, directivos,
accionistas y personal que labora en el mismo, sea administrativo o docente,
son estos mimos los que se encargan de prestar dicho servicio y tratar de
mantener a los clientes satisfechos.
Para Juran, J. (1990, p. 16), a los clientes se les puede clasificar:
- SEGÚN SU IMPORTANCIA:
A.- Pocos Clientes Vitales: Son aquellos que tienen una gran
incidencia en la organización y cuyos planteamientos la afectan
directamente, lo cual exige que esté siempre alertas de ellos, de sus
exigencias y necesidades
B.- Muchos Clientes Útiles: Existen varias categorías de clientes
útiles:
a) Los consumidores, son pocas personas que compran
pequeñas cantidades para su uso personal.
b) La mano de obra, se refiere a los no supervisores
ocupados en trabajos no profesionales.
c) Mandos intermedios y profesionales, tienen como
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papeles estratégicos especiales con respecto a la calidad, son ellos quienes
toman las decisiones referentes a las mejoras.
- SEGÚN EL USO QUE LE DA AL PRODUCTO:
a) Proveedores, es el cliente que adquiere el producto como
materia prima para elaborar otro. El producto inicial se convierte en un bien
intermedio.
b) Comerciantes, son aquellos clientes que compran algún
producto para su posterior venta.
c) Usuarios finales, son aquellas personas que utilizan el
producto final.
d) El público, es aquel que conoce la existencia del producto,
aunque no lo compre. Es el usuario potencial.
6.2.- COMO RESOLVER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE
Para Juran, J. (1990, p.20), es necesario descubrir el problema que
los clientes desean resolver, puesto que estos compran soluciones para
enfrentar dichos problemas.
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- DETERMINAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE:
Es necesario tomar en cuenta dos factores respecto a las necesidades
de cada cliente; el producto final del servicio ofrecido y el estudio
operacional.
El producto final del servicio ofrecido, representa la solución que los
clientes buscan. La empresa debe conocer la forma en que el cliente toma la
decisión respecto a sí su servicio ha logrado o no los resultados que él
esperaba o deseaba alcanzar.
Es importante mencionar que el factor clave para mantenerlos
satisfechos es darle lo que desean, ya que los clientes requieren o necesitan
diferentes niveles de comunicación, empatía y seguridad.
- GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE:
Las empresas no deben prometer expectativas que no sean capaces
de cumplir, ya que los clientes se pueden sentir decepcionados. Una forma
que nos ayuda a ejercer el control sobre las expectativas del cliente es
mantenerse en contacto con estos a lo largo de la prestación del servicio.
Por otra parte es importante ayudar a educar al cliente (cuando este lo
amerite) puesto que este al poseer amplios conocimientos toman mejores
decisiones, suministran mejor información y trae como consecuencia
alcanzar niveles más altos de satisfacción.
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6.3.- LEALTAD DEL CLIENTE
Según Lowlock (1997, p. 250), la misión fundamental de una empresa
basada en la lealtad es proporcionarles a los clientes un valor superior. El
éxito o fracaso en esto se puede medir eficazmente por la lealtad del cliente
para con la empresa.
Los clientes leales ayudan a la empresa a alcanzar sus propios
objetivos institucionales, como lo es poder acaparar gran parte del mercado,
para que de esta manera se pueda alcanzar un posicionamiento alto, lo que
por supuesto seria ventajoso para la organización ya que esto permitiría el
crecimiento de la misma dentro del mercado en el cual se desenvuelve y a
estar preparada para afrontar la competencia.
Por último Vavra (1992, p.85) indica que una de las maneras para
mantener al cliente satisfecho y fortalecer la lealtad de los mismos, es
manteniéndolos informados sobre los productos o servicios ofrecidos,
proporcionarle la oportunidad para criticar el producto, es decir, darle la
oportunidad de expresar lo que le agrada y desagrada del mismo.
7.- ANÁLISIS SITUACIONAL
Según Lamb, Hair, McDaniel (1998, p. 29) el análisis situacional
también recibe el nombre de Análisis FODA, es decir, la empresa debe
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identificar sus fortalezas (F) y debilidades (D) internas, también debe
examinar las oportunidades (O) y amenazas (A) externas.
Para examinar las fortalezas y debilidades internas se deben enfocar
los recursos de la empresa, como los costos de producción, los recursos
financieros, la imagen de la empresa, la capacidad de empleados y la
tecnología posible.
Al examinar las oportunidades y amenazas externas, se deben
analizar aspectos del ambiente, como sería la recopilación e interpretación
de datos acerca de fuerzas, hechos y relación en el ambiente externo, que
puedan ser capaces de afectar el futuro de la empresa.
Para el I.U.N.E. es muy importante realizar un análisis situacional, en
vista de que para poder evaluar la satisfacción del cliente para determinar la
calidad del servicio deben identificar cuales son sus fortalezas y debilidades
internas, y que le permita al mismo tiempo examinar su s oportunidades y
amenazas, ya que este diagnostico puede conducir al desarrollo y
crecimiento del mismo.
C.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
ATENCIÓN: Capacidad de concentración en la observación de un objeto,
proceso, tarea e idea; con exclusión de todo aquello que no se relacione con
lo observado. Santesmases (1996, p.127).
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COMPETENCIA: Situación económica en la cual hay simultáneamente en el
mercado varios proveedores de un mismo producto. Pride, W. (1996, p. 63).
EFICIENCIA: Es la relación entre la producción de bienes, servicios y los
recursos empleados para producirlos. Colunga, C. (1995, p. 43).
EVALUACIÓN: Es el proceso de determinar lo que ocurrió, por qué ocurrió y
que hacer al respecto. Stanton (1992, p. 699).
NECESIDAD: Componente del estado fisiológico de un organismo,
atendiendo alas condiciones de su existencia y de su desarrollo. Las
necesidades forman parte e las energías básicas de las personas; también
constituyen la materia prima de las motivaciones conscientes e inconscientes
de la conducta. Colunga, C. (1995, p. 29).
LEALTAD DEL CLIENTE: Compromiso que se tiene por una marca,
producto o servicio determinado al que llega por esfuerzos de satisfacción
anteriores y actitudes favorables de los mismos. Santesmases (1996, p.198).
SATISFACCION: Es el grado de cumplimiento del deseo de las necesidades
que se derivan del trabajo o su experimentación en diversos lugares. Kottler,
P. (1996, p. 40).
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D.- SISTEMA DE VARIABLES:
1.- DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Las variables de esta investigación se definen conceptualmente de la
siguiente forma:
- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Es el nivel del estado de ánimo de
una persona que resulta de comparar el rendimiento, o resultado, que se
percibe de un producto con sus expectativas. Kottler, P. (1996, p.40).
- CALIDAD DEL SERVICIO: Es un esfuerzo que debe ejecutar toda
organización, y que el mismo no puede estar desvinculado de las
necesidades reportadas por los clientes de las empresas. Denton (1991, p.1).
2.- DEFINICIÓN OPERACIONAL.
Las variables de esta investigación se definen operacionalmente de la
siguiente forma:
- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Es el grado de logro pleno que
presenta una persona cuando ve satisfechas sus expectativas con respecto a
un producto o servicio en sí, todo esto aunado a la cordialidad del personal,
el nivel de preparación de los mismos y un buen servicio prestado
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- CALIDAD DEL SERVICIO: Se define como la excelencia que se
obtiene en calidad y servicio que viene dada por la rapidez en el servicio, la
solución de problemas, la rapidez de respuesta, junto a la atención al público,
experiencia en el trabajo y relaciones interpersonales.
Estas variables serán medidas a través de las siguientes dimensiones
e indicadores. (Ver cuadro #1.- Cuadro de Variables).