A cura del prof. G. Fabbrini I principali strumenti per la programmazione ed il controllo di gestione a cura del prof. G. Fabbrini

a cura del prof. G. Fabbrini

I principali strumenti per la programmazione ed il controllo di

gestione



STRATEGIA E PIANIFICAZIONE STRATEGICA

- Strategia = logica mediante la quale l’impresa ritiene di conseguire i propri obiettivi sul mercato

- Pianificazione strategica = processo di razionalizzazione della strategia, attraverso il quale si mantiene coerenza tra gli obiettivi e le risorse dell’impresa e le opportunità ambientali


LE FASI PRINCIPALI DI OGNI PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

1. Analisi dell’ambiente2. Determinazione della strategia adottata3. Esame delle risorse4. Analisi del divario strategico5. Esame delle alternative6. Valutazione della strategia e relative

scelte


Dal sistema di pianificazione al processo di programmazione

• Pianificazione (strategica): è il processo decisionale che ha per oggetto gli aspetti durevoli della struttura e della gestione aziendale. Si traduce nei piani, che, appunto, investono un periodo pluriennale.

• Programmazione:è il processo decisionale che investe le scelte di breve periodo. Si traduce nel programma d’esercizio e nel budget.


Il controllo di gestione

Rappresenta un sistema direzionale con cui la direzione si accerta che la gestione si stia svolgendo secondo condizioni di efficienza e di efficacia coerenti con gli obiettivi di fondo definiti in sede di pianificazione strategica.


Le tipologie di controllo• Controllo strategico: - inteso quale verifica della validità delle strategie, rappresenta una componente della pianificazione strategica;- inteso quale monitoraggio della variabili strategiche (es. portafoglio clienti), rappresenta una componente del controllo di gestione.

Controllo operativo:è il monitoraggio di specifiche operazioni di gestione (es. il controllo della produzione, della fatturazione, ecc.) .


Le fasi del processo di controllo

•Controllo antecedente:rappresenta la verifica della coerenza del programma con gli obiettivi strategici. Si traduce, quindi, nel processo di budgeting.

• Controllo concomitante

•Controllo susseguente

Da qui, il concetto di PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO.


Il controllo di gestione

Presenta:

1) una dimensione “strutturale”:riguarda l’articolazione dell’azienda in sub-sistemi e gli strumenti del controllo.

2) una dimensione “di processo”:riguarda l’attività del controllo.


Gli strumenti del controllo di gestione

Contabilità generale e

Bilancio

Contabilità Analitica

Budget

Analisi delle varianze

Rep

ort

ing


La contabilità generale da essa provengono tutti i valori che si

riferiscono sia alle operazioni svolte dall’impresa con i terzi, che a quelle attinenti ai fatti avvenuti all’interno della struttura aziendale.


La contabilità analiticaeffettua elaborazioni di carattere settoriale, si occupa dei fenomeni interni della gestione, nonché della rilevazione dei costi delle singole componenti della struttura aziendale attraverso i vari centri di responsabilità, individuando i risultati conseguiti a livello di prodotto, di commessa, di progetto e di altri aggregati


Il Budget

Il budget è il documento che espone il programma della gestione aziendale e la sua

traduzione in termini economico-finanziari.


L’analisi delle varianze

A questa si ricorre per verificare gli scostamenti tra i valori che si ritiene di poter conseguire e quelli che si sono realizzati.


Il processo di controllo di gestione

L’input del processo sono gli obiettivi di lungo periodo (la definizione di tali obiettivi è compito della pianificazione strategica).Il processo va attivato traducendo gli obiettivi di lungo periodo in programmi operativi di breve periodo e procedendo successivamente ad una verifica della loro realizzazione.


Il processo di Controllo di Gestione ha inizio con la formulazione di obiettivi che rispetto a quelli strategici devono essere “coerenti”, “strumentali” e di breve periodoGli obiettivi di breve sono assegnati ai membri dell’organizzazione e su di essi sono responsabilizzatiSi procede poi alla misurazione dei risultati raggiunti da ogni responsabileSi procede infine al confronto tra risultati conseguiti e obiettivi assegnati


Feed-back correttivo e valutativo

L’analisi delle cause di scostamento fornisce informazioni idonee a:

correggere il processo (feed-back correttivo) intervenendo sulle attività dell’individuo o sugli obiettivi formulatiValutare le prestazioni dei singoli e dei gruppi (feed-back valutativo)


IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE

OBIETTIVIDI LUNGOPERIODO

OBIETTIVIDI BREVEPERIODO

ATTIVITA’

OPERATIVA

MISURAZIONEDEI

RISULTATI

CONFRONTOOBIETTIVI/RISULTATI

VALUTAZIONEDELLE

RICOMPENSE

FEED-BACK VALUTATIVO

FEED-BACK CORRETTIVO

= FASE DI PROCESSO

= TIPO DI CONTROLLO

11 22 33

445566


... affinchè il processo di CONTROLLO DI GESTIONE possa funzionare efficacemente sono tuttavia necessari :

validi

PRESUPPOSTI

ORGANIZZATIVI

efficace SISTEMA

INFORMATIVO



gestionenelle aziende pubbliche


Programmazione economica come funzione dell’ente

pubblico Nella realtà dell’amministrazione

pubblica, il tema della programmazione è entrato nell’accezione di programmazione economica, che può essere definita in relazione a:l’ambito territoriale di riferimentoi fenomeni consideratila natura delle decisioni adottate e gli strumenti utilizzati


Programmazione del settore pubblico

Oggi quando si parla di programmazione si intende soprattutto programmazione della finanza pubblica intesa come insieme di interventi finalizzati a riportare sotto controllo la dinamica della spesa pubblica e del debito pubblico ed a recuperare condizioni di equilibrio fisiologico anche nella prospettiva dell’integrazione economica (e politica) sovranazionale


I tipici strumenti di programmazione del settore

pubblico

Piani urbanistici e/o territoriali, tramite cui gli enti regolano e autoregolano il potere di utilizzo del territoriopiani del settore di preminente interesse pubblico e di rilevante intervento delle amministrazioni pubblichepiani di riequilibrio territoriale a livello nazionale o regionale, generali o settorialipiani di riequilibrio economico-fuinanziario di medio lungo periodolegge finanziaria (breve periodo)


Cause della crisi della programmazione del settore

pubblico da un lato gli interventi di programmazione sono stati affidati alle cosiddette norme programmatiche e di indirizzo, che a differenza delle norme cogenti non prevedono sanzioni o strumenti per imporle e che per questo sono state spesso disattese,

dall’altro, anche quando sono state previste delle sanzioni, tali norme sono rimaste comunque disattese per la una carente volontà politica di attuarle o perché prevedevano condizioni irrealistiche


Spinte al cambiamento degli strumenti dell’intervento

pubblico

da un lato l’intervento pubblico si è spostato verso forme di programmazione quadro, fondate cioè su linee guida e di indirizzo contenenti solo obiettivi e criteri di riferimentodall’altro si sono diffuse teorie e sistemi tramite cui si cerca di introdurre logiche di competizione all’interno del settore pubblico


Le tipologie di controllo per l’ente pubblico

controllo burocratico

controllo manageriale

controllo di gestione


Controllo burocratico

Il controllo burocratico si fonda sulla piena accettazione del principio della definizione esterna degli obiettivi e sulla possibilità di predefinire in termini generali modelli di amministrazione ottimali e quindi di poter codificare con chiarezza e precisione l’attività amministrativa

La funzione principale del controllo burocratico, è quella di ricondurre l’attività amministrativa effettiva negli schemi predefiniti senza porsi direttamente il problema della risposta alla domanda di servizi o del soddisfacimento di un bisogno


Controllo manageriale

il controllo manageriale si fonda sulla piena accettazione dell’amministrazione come sistema coordinato di operazioni, decisioni, informazioni il cui finanziamento non va valutato in sé, ma in relazione alla sua capacità di produrre beni aventi valore economico o di destinare la ricchezza al soddisfacimento dei bisogni

Per controllo manageriale si intende pertanto l’insieme delle analisi, delle valutazioni, delle decisioni e delle azioni idonee a migliorare continuamente la combinazione tecnica ed economica per aumentare le capacità di risposta del sistema pubblico a bisogni sempre crescenti


Il controllo di gestione L’esigenza di introdurre un controllo di gestione è stata recepita dalla normativa con l’introduzione di normative “quadro” (L. 142/90; D. Lgs. 29/93, L. 20/95, D. Lgs. 77/95)

Per controllo di gestione deve intendersi un sistema di misurazioni (quantitative e/o qualitative) di risultati economici complessivi e parziali della gestione, che consentono di effettuare analisi (essenzialmente tramite confronti)sull’andamento della gestione utili ad esprimere valutazioni (ossia giudizi sugli andamenti stessi) finalizzate a prendere decisioni riguardanti la gestione


Elementi del controllo di gestione è di tipo economicosi fonda sul principio della misurazione esplicita delle conseguenze delle decisioni ed azioniconsidera centrali i processi di analisi tramite confrontodiventa supporto nelle decisioni attivando un processo di retroazione guidato da una migliore conoscenzale rilevazioni sono di tipo ricorrente e riferite a periodi brevila prospettiva è di breve periodosi riferisce a misure con limitato grado di incertezza


Differenze tra controllo manageriale e controllo di gestione

Richiamando la distinzione tra risultati intermedi (prestazioni e servizi erogati) e risultati finali (effetti sul grado di risposta al bisogno), si può affermare che: il controllo di gestione in senso stretto riguarda la misurazione dei risultati intermedi e del rapporto tra risultati intermedi e risorse impiegateil controllo manageriale comprende anche la sfera dei risultati finali, ossia considera l’efficacia dell’azione amministrativa


... affinchè il processo di CONTROLLO DI GESTIONE possa funzionare efficacemente è tuttavia necessario :

che ci sia coerenza tra il sistema di contabilità ai fini di controllo e la natura e le caratteristiche dei processi di gestione (tipicamente correlati alla produzione di servizi e ai trasferimenti finanziari)che esistano relazioni tra la struttura organizzativa esistente (difficilmente modificabile perché imposta dai procedimenti formali) e la struttura delle responsabilità utile ai fini di controllo di gestionel’implementazione di un sistema di controllo di gestione richiede inoltre una differente professionalità delle dirigenza pubblica e una cultura di tipo manageriale



gestionenelle università


l principali fenomeni che caratterizzano il nuovo scenario del sistema universitario

italiano Nel settore universitario si registrano spinte

sempre più forti all’innovazione dei modelli e dei comportamenti gestionali. Queste sono innescate da vari fattori; tra i principali ricordiamo:il completamento del processo di autonomia universitaria perseguito tramite il mutamento del quadro normativo di riferimento (l. 168/89, l. 537/93, l. 127/97, L. 210/98, l. 370/99)la crescente limitatezza delle risorse finanziariela crescente competizione sul mercato nazionale e internazionale della formazione superiore e delle ricerca e consulenza per conto terzi


Le principali conseguenze del mutato scenario sul sistema universitario italiano

I cambiamenti che si stanno verificando nel settore universitario italiano sono sempre più orientati nella direzione di favorire e stimolare:la semplificazione e l’allentamento delle procedure di programmazione e controllo burocratico centralizzatolo sviluppo dell’autonomia istituzionale e operativa delle istituzioni relativamente all’acquisizione e gestione delle risorse, alla scelta degli obiettivi strategici, l’organizzazione interna, la struttura e tipologia dei prodotti/servizi pur all’interno di un quadro complessivo di vincoli e indirizzi generalil’introduzione della logica gestionale nei metodi e criteri di gestione


Il modello gestionale di riferimento

il modello gestionale che pone le istituzioni in condizioni di valutare adeguatamente i cambiamenti esterni ed attuare le misure e le scelte gestionali più eficaci è quello della direzione e programmazione strategicaLa direzione strategica può essere considerato un modello gestionale in grado di definire ciò che l’azienda dovrebbe fare, ciò che l’azienda vuole fare, ciò che l’azienda può faretramite il modello si definiscono le scelte di medio lungo periodo relativamente ai prodotti/servizi erogabili, ai segmenti di utenza, all’area di mercato


Il ruolo della programmazione strategica

La programmazione strategica è un modo corretto per fornire:

un sistema di guida efficace all’interno di cambiamenti che coinvolgono il contesto esternoun punto di riferimento per le valutazioni di efficienza ed efficacia

La prima fase del processo di programmazione è costituita dalla definizione della missione che l’ateneo intende svolgere nel contesto di riferimento, differenziando la propria offerta di istruzione su tre livelli (laurea, diploma universitario, corso di specializzazione post laurea)


Il controllo strategicoLa capacità dell’ateneo di produrre utilità nei confronti dell’ambiente circostante richiede lo sviluppo di metodi e strumenti di controllo strategico che consentano di verificare l’adeguatezza dell’offerta formativa rispetto alla domanda proveniente dal tessuto socioeconomico di riferimento.

E’ indispensabile misurare l’efficacia sociale attraverso:ricerche e studi sulle esigenze formative e sbocchi professionali dei laureati e diplomati dell’ateneoricerche e studi sulla qualità della didatticaricerche e studi sulla qualità della ricerca universitariaricerche e studi sulla qualità degli altri servizi forniti dall’ateneo


Il controllo di gestione : le caratteristiche gestionali delle università

In estrema sintesi, queste le principali caratteristiche gestionali delle università in questo periodo:il sistema di finanziamento

la differenziazione dell’offerta didattica

la collegialità della gestione

la struttura organizativa

le funzioni politico-professionale, dirigenziale ed operativa

il sistema delle rilevazioni contabili


Perché introdurre il controllo di gestione nelle università

Per disporre di uno strumento a supporto del processo di allocazione delle risorse da parte del consiglio di amministrazione ai vari organi perifericiPer acquisire la capacità di “rendere ragione” dell’impiego delle risorse a potenziali finanziatoriPer diffondere nell’ateneo una maggiore consapevolezza dei costi connessi alle varie attività svolte dall’ateneo


L’introduzione del controllo di gestione nelle università: aspetti di progettazione ed

implementazione

A) LE VARIABILI DEL CONTROLLO

fisico-gestionali: rilevazioni quali-quantitative sui servizi offerti

economico-finanziarie: rilevazioni su costi/ricavi



implementazione

B) AMBITI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

output = servizi erogatioutcame = impatto finale sui bisogni di istruzione e di

progresso del sapere dell’ateneorisorse= la focalizzazione su come le risorse si

distribuiscono tra le varie unità che poi erogano i prodotti è il passo preliminare alla determinazione dei costi dei prodotti

risorse Processi ateneo output outcame



implementazione

C) ARCHITETTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO progettare l’architettura del sistema di controllo significa in

primo luogo individuare i sottoinsiemi organizzativi le cui prestazioni devono essere determinate in modo autonomo rispetto a quelle complessive, in modo tale che i risultati conseguiti dalla singola unità organizzativa possano essere attribuiti ad un responsabile. Data la difficoltà nel determinare le responsabilità su specifiche prestazioni, a causa della complessità organizzativa, appare interessante utilizzare criteri di aggregazione delle informazioni (e quindi un controllo di gestione) per programmi (individuati in base agli outcame) e per processi (individuati in base agli output))



implementazione

D) STRUTTURAZIONE DEL CICLO DI CONTROLLO

piani poliennali

reporting e valutazione

misura risultati

azione

budget annuali

programmazione

Informazioniesterne

strategie

modifica strategie

Informazioniesterne

Assestamento budget

Azioni correttive

Revisionepiani

Revisioneprogrammi



implementazione

E) RAPPORTI TRA CONTROLLO DI GESTIONE, AMBIENTE ORGANIZZATIVO E SISTEMA INFORMATIVO

Tutta una serie di rilevazioni possono essere effettuate solo se il sistema informativo dell’ateneo è in grado di alimentarle e se le procedure organizzative vengono modificate ad hoc per venire incontro ad esigenze del sistema di controllo di gestione


Considerazioni conclusive

Solo se le università utilizzeranno lo strumento del controllo di gestione per aumentare la propria competitività e non come un mero adempimento giuridico, lo strumento del controllo di gestione sarà in grado di apportare un potenziale di innovazione di tipo organizzativo gestionale e culturale negli atenei

Nell’introduzione di un sistema di controllo di gestione è importante valutare e gestire attentamente l’impatto sulle strutture esistenti che sono direttamente responsabili della realizzazione dei servizi e del miglioramento complessivo delle performance del sistema

Documents

A cura del prof. G. Fabbrini I principali strumenti per la programmazione ed il controllo di gestione a cura del prof. G. Fabbrini