A Kérdezés Művészete

Terry J. Fadem

A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

A fordítás alapja:ART OF ASKING, THE: ASK BETTER QUESTIONS, GET BETTER ANSWERS, 1st Edition, 0137144245 by FADEM, TERRY J., published by Pearson Education,

Inc, publishing as FT Press, Copyright © 2009

Fordította © Darnyik Judit, 2009

Szerkesztette: Vajda Ambrus

Borítóterv: Juhász Gábor

HVG KönyvekKiadóvezető: Budaházy ÁrpádFelelős szerkesztő: Török Hilda

ISBN: 978-963-9686-72-4

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton

vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009Felelős kiadó: Szauer Péter

www.hvgkonyvek.hu

Nyomdai előkészítés: Typo Time Bt.

Nyomás: Generál Nyomda Kft.Felelős vezető: Hunya Ágnes

Tartalom

Előszó 9I. A kérdezés mint vezetői képesség 15

1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetők számára? 172. A kérdezés mint a hatékony vezetők képessége 193. Milyen képességekkel rendelkezünk? 204. Aki túl sokat kérdez 22

II. Hogyan ismerjük fel és javítsuk a tipikus hibákat? 295. Melyek a tipikus hibák? 316. Mi van, ha rutinkérdéseket teszünk fel? 327. Mi van, ha nem adjuk meg a kérdés hátterét? 338. Mi van, ha a kérdésbe a választ is beleszőjük? 349. Pozicionálás: „Csak egy vidéki ügyvéd vagyok…” 36

10. Pózolás: amikor a kérdező nagyobbnak tünteti fel magát 3811. Hétköznapi kérdések: valójában nincsenek 4112. A szakzsargon: használata kerülendő 4313. Struccpolitika: amikor homokba dugjuk a fejünket 4414. Kérdések nélkül: a néma vezető 46

III. Elhanyagolt kérdések 4915. Ha ostobaságot kérdezünk, bolondot csinálunk magunkból 5116. Minek kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? 5217. Majd kérdez más 5318. Majd máskor kérdezünk (ha jobb alkalom kínálkozik) 5419. Kérdésünk felzúdulást keltene, pedig jobb a békesség 5520. A hiba normalizálása 58

IV. A vezetői hatalommal való visszaélések a kérdezés területén 5921. Hibák és a vezetői hatalommal való visszaélés 6122. A kérdezés során visszaélünk-e a hatalmunkkal? 6123. Vannak-e kerülendő kérdések? 64

V. Kérdezés: Fejlesszük képességeinket! 6924. Mi jellemzi azokat, akik jó kérdéseket tesznek fel? 7125. Felkészültünk-e a kérdezésre? 7226. Mi a kérdésünk célja? 73

Zita

Highlight

Zita

Highlight

Zita

Highlight

27. Szavak: némelyik szó fontosabb, mint a többi 7528. Melyek a „jó” kérdések? 7829. Fontos-e minden kérdés? 8030. A kérdésfeltevés módja: a stílus 8131. Mit is mondtunk? 8232. Fel tudjuk-e emelni a hangunkat? 8333. Milyen a személyes kérdezési stílusunk? 8534. Ki az, aki kérdez? 8735. Milyen szerepet játszunk vezetőként? 89

VI. Jelek és jelzések 9336. Gesztusok és testbeszéd 9537. Szemkontaktus 9738. Viselkedés, testbeszéd és arcjáték 98

VII. Kérdéstípusok 10139. Közvetlen kérdések 10340. Közvetett kérdések 10441. Nyitott kérdések 10542. Zárt kérdések 10743. Ostoba kérdések 10844. Szűrő kérdések 10845. Dupla közvetlen kérdések 10946. Hipotetikus kérdések (Ha…?, Mi lenne, ha…?, Tegyük fel, hogy…!) 11047. Provokatív kérdések 11148. Költői kérdések 11249. Elgondolkodtató kérdések 11350. Irányító kérdések 11451. A szünet mint kérdés 11452. Néma kérdések 11653. Egyszavas kérdések 11754. Tisztázó kérdések 11855. Széttartó kérdések 11956. Összetartó kérdések 12057. Visszaterelő kérdések 12158. Tagadó formájú kérdések 12259. Vagy-vagy kérdések 12260. Plusztöltettel rendelkező kérdések 12361. Beugratós kérdések 12462. Eldöntendő kérdések 12563. Általános kérdéssémák, amelyek mindig jól jönnek 126

Zita

Highlight

VIII. A képességek kiaknázása 12964. Rendelkezünk-e tervvel? 13165. Ellenőrzések és vizsgálatok 13966. Ellenőrző kérdések 14067. Vizsgálati stratégiák 14668. A vezetőnek irányítania kell-e a párbeszédet? 15469. Stratégiák kínos kérdések feltevéséhez 15670. Kihívás 15871. Ellenvélemény kimondására való biztatás 15972. Minden válaszra felkészültünk-e? Mi a helyzet a meglepetéssel? 16273. Irányító kérdések alkalmazása 16674. Az okok keresése 16875. Kíváncsiak vagyunk-e mások véleményére? 16976. Hogyan értékeljük az új ötleteket? 17077. A problémák keresése 17178. Alkalomhoz illő stratégia 17379. Felkészültünk-e a válaszokra? 17580. Felkészültünk-e arra, hogy esetleg nem kapunk választ? 17681. Megkérdeztük-e, hogy fenyeget-e végzetes hiba? 177

IX. Hallgatni is tudni kell! 18382. Hallgatás: mit „hallunk ki” a kérdésből? 18583. Mire fi gyelünk? 18784. A meghallgatási hibák elkerülése 188

X. Következtetések 19185. Szókratész-e a hibás? 19386. Végkövetkeztetések és utolsó jó tanácsok 196

Utószó 199A kérdezés mint látványsport:

Hol lehet megnézni és megtanulni a játékot? 201Fogalomtár 205Jegyzetek 209Ajánlott irodalom 215Köszönetnyilvánítás 219Név- és tárgymutató 221

Zita

Highlight

De tudod-e azt, hogy mi lesz holnap?– A nagy inkvizítor*

Elõszó

A nem olyan nagy inkvizítor

Tüzes vasvillával a kezében ült az íróasztalánál, mint minden felső vezető, amikor kínvallatás alá akarja vetni a beosztottjait. Legalábbis sokaknak ilyen kép él a fe jük-ben a főnökről. Ennek a fazonnak tényleg volt a kezében egy ördöginek látszó kel-lék: egy hosszú fekete nyelű, három piros ágban végződő villa. Jól illett volna egy halloween-jelmezbe öltözött gyerekhez, de a középkorú üzleti igazgató feszes, kék öltönyével valahogy nem volt összhangban. Ennek a vezetőnek azonban – mint látni fogjuk – kicsúszott a lába alól a talaj.

Bárki megrémülne attól a feladattól, hogy egy globális ellátólánccal rendelke-ző elektronikai nagyvállalat üzleti fejlesztését kelljen irányítania. Az ő felelőssége volt, hogy kézben tartsa a vállalat nagyszabású növekedési projektjét – amely meghatározónak tűnt a részleg jövője szempontjából. Amikor néha-néha ellátoga-tott a fő üzleti egységnek helyt adó telephelyre, olyan „örömmel” fogadták, akár a madárinfl uenzát.

A projekt, amelynek az ellenőrzésére érkezett, több sebből vérzett. A marketin-gesek a kutatási osztályt kritizálták, mert úgy gondolták, hogy a termék formaterve-zése nem felel meg az ügyfelek elvárásainak. Minden újratervezés, amellyel végre sikerült megfelelni a marketingelvárásoknak, olyan mértékben növelte meg a költ-ségeket, hogy fennállt a veszély: a termék ára túl magas lesz a megcélzott piaci szegmens számára – ez viszont az értékesítőket aggasztotta. A gyártást pedig mind-nyájan ostorozták, mert akármilyen formatervnél tartottak is, az üzem egyetlen dol-gozója sem bízott abban, hogy a terméket megbízhatóan le lehet gyártani. A projekt vészes késésben volt a tervekhez képest, és már annyival túllépte a költségvetést, hogy a vezetőség komolyan aggódott, hogy miből fog megtérülni a fejlesztés.

Emberünk íróasztala egy régi gyár raktárépületének kb. 30 cm-es betonemel-vényén trónolt, és elválasztotta a főnököt a csapattól. Szüksége is volt erre a kor-látra, hiszen az alkalmazottak egy bizonyos csoportja székdobálásról volt híres, ha valamiben nem értettek egyet. Ki tudja, mit dobáltak volna a főnökre? Ere-

* Fjodor Mihajlovics Dosztojevszkij: A Karamazov testvérek. Ford.: Makai Imre. Budapest, Európa Könyvkiadó, 1977

10 A KÉRDEZÉS MÛVÉSZETE

detileg azért emelték meg a padlót, hogy szárazon tartsák a puskaport, újabban azonban színpadként szolgált, ahol a vezető az inkvizítor szerepében pózolt. Azért jött, hogy meglátogasson egy üzleti csapatot, amely termékek helyett problémák végeláthatatlannak tűnő sorát produkálja.

A megbeszélésnek elvileg az lett volna a célja, hogy megoldást találjanak a fej-lesztési csoport problémáira, így végre elkészíthessék a termelési ütemtervet, és az értékesítés is hozzáláthasson a rendelésfelvételhez. A valóságban azonban az igaz-gató gyakorlatilag inkvizíciót folytatott. Úgy gondolta, elég, ha kérdez, a választ úgyis tudja előre. Így az ördögi villával a kezében lefolytatta a vizsgálatot: az áldo-zataira mutatott a villájával, mintha minden válaszadót fel akarna nyársalni.

Rámutatott a tervezési vezetőre.

Inkvizítor: Hogy képzeli, hogy nem képes működő terméket gyártatni? Ki ter-vezte? Ki készítette a prototípusokat?

Itt szünetet tartott, hogy levegőt vegyen. Senki nem szólt.

Inkvizítor: Mi a gond az embereivel? Meg tudja magyarázni?

Továbbra is csend fogadta a szavait. Senki nem tudott válaszolni a vádaskodásá-ra, kivéve az egyik késve érkező mérnököt: „Vészmadár doktor”, egy rendkívül kiváló tervező elfogadta a kihívást.

Inkvizítor: A projekt már hathónapos késésben van. Egyetlen darabot sem lehet legyártani az eredetileg tervezett költségen. Mennyi most a gyártási modell végleges költsége a tervezetthez képest?

Vészmadár doktor: Az eredetileg tervezett költségeknek kb. a négyszerese.

Vészmadár doktor specialitása a rossz hírek átadása volt, innen eredt a gúnyneve. Úgy tűnt, imádja a vezetők arcába vágni az igazságot, és különös élvezetet oko-zott neki, ha váratlan és nagyon rossz hírt mondhatott – márpedig ez az volt.

Inkvizítor: Kicsúszunk az időből, és most azt mondja nekem, hogy még arra sincs reményünk, hogy az árunk versenyképes legyen? Maguk szerint van ennek értelme? Meg tudják magyarázni?

Rámutatott az egyik marketingesre.

Inkvizítor: Mi a baj magukkal? Hogyan süllyedhettek idáig?

11ELÕSZÓ

Bár sok szempontból sértőn viselkedett, ez az inkvizítor csak kis pont volt a válla-latnál. Rá tudott ugyan ijeszteni az alacsonyabb beosztású munkatársakra, de valójában nem sok beleszólása volt az elbocsátásokba, és aligha tudta tönkretenni mások karrierjét. A cégnél rengeteg inkvizítor nevelkedett.

Az üzleti igazgató felettese, a vezérigazgató volt a vállalat valódi „Nagy Inkvi-zítora”. Ő olyan mestere volt az inkvizíciónak, hogy az üzleti áttekintő értekezle-teken tüzetes vizsgálódása nyomán porrá égtek a mégoly magasra ívelő karrierek is. Máglyára már nem is volt szükség: arról volt hírhedt, hogy az áldozat ott hely-ben benyújtja a felmondását.

ÜÖ

Ha valaki elég hosszú ideig dolgozik egy cégnél vagy szervezetnél, előbb-utóbb belefut egy-két inkvizícióba – ilyen vagy olyan szerepben. Számos inkvizíciót lát-tam már életemben, és szerintem a legtöbb – sőt talán mind – felesleges. Bár remél-hetőleg nem mindennaposak, de igenis előfordulnak inkvizíciók, és ezek jelentik a vezetők hibás kérdésfeltevésének legcudarabb formáját. A hibás kérdezésnek az az oka, hogy a kérdezési stratégiákat általában a feletteseiktől tanulják az emberek. Ha a mentorok vagy a felső vezetők különösen ügyesen tudnak kérdezni (és szemé-lyesen is sikeresek), képességeiket azok is elsajátítják, akik szeretnének a nyomdo-kaikba lépni. A fentiekben bemutatott esetben azonban – ha a vezetők ügyetlenek, és a vállalat még ilyen vezetés mellett is sikeres – ennek éppen az ellenkezője történik: a rossz szokások öröklődnek. Az emberek abba a tév hitbe esnek, hogy az alkalmazottak terrorizálása, megfélemlítése vagy cirkalmas szónoklatokkal való kínzása a siker titka – csak azért, mert ezt látják a sikeres vállalatok vezetőitől. De még ha tönkremegy is a cég, akkor sem tudnak túl sok pozitív tulajdonságot magukkal vinni azok, akik előtt nem volt jobb példa.

Sajnos, miként a következőkben is látni fogjuk, nem minden sikeres veze-tő jeleskedik a kérdezés terén, még azok sem, akik egyébként kiváló kérdezési képességekkel rendelkeznek.

ÜÖ

A vezetők rendkívül szerteágazó okok miatt tesznek fel kérdéseket. Ebben a könyv-ben háromféle okot vizsgálunk:

1. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a választ.2. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdést.3. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdezés folyamatát.


Az első kategóriában a válasz fontosabb a kérdésnél, ezért minden kérdést ennek fi gyelembevételével kell feltenni. Lehet, hogy a vezető szeretne többet tudni egy ötletről, vagy – a fent tárgyalt esethez hasonlóan – meg akarja vizsgálni, hogy „miért ütött ki balul az ügy” (bár a példánkban szereplő ördögi fi gurát nem igazán érdekelte a válasz). A vezetőknek a hatékony kérdezésen kívül meg kell tanulniuk azt is, hogy meghallgassák a választ.

A második kategóriában a kérdés fontosabb a válasznál. Lehet, hogy az adott vezető egy bizonyos logikához ragaszkodik a projektek értékelésénél, vagy talán másféle aggályokkal foglalkozik, és a kérdés csak eszköz az adott szituáció kezelé-sére. Bizonyos kérdésekre nem feltétlenül létezik válasz, mert céljuk inkább a vita-indítás. Ez a gyakorlat jellemzi az iskolai oktatást is: a tanár nem azért kérdez, hogy megtudja a helyes választ, hanem hogy gondolkodásra késztesse a tanulókat, és fejlessze az elemzési képességeiket. A korábban olvasott rövid példázatban szereplő üzleti igazgató számára azonban a kérdések sem voltak érdekesek.

Számára a kérdezés folyamata – az inkvizíció – volt leginkább a lényeg. Ezért a kérdezés módjára helyezte a legnagyobb hangsúlyt. Szándékosan kínos hely-zetbe hozta az embereket azzal, hogy nekik szegezte a kérdéseket, ugyanakkor éreztette, hogy nem érdeklik a válaszok. Előfordulnak azonban kevésbé fenyege-tő körülmények is, amikor a vezető a kérdezés folyamatát úgy alakítja, hogy tanít-son, vagy rávegyen egy csoportot, illetve egyént valamely probléma szokásostól eltérő megközelítésére. Mentorok, professzorok, tanácsadók is gyakran játsszák ezt a szerepet a kérdezés során.

Más esetekben a kérdezés folyamata azt a célt szolgálja, hogy alkalmat adjon a csoportnak új ötletek kidolgozására. Tehát a folyamatra koncentráló kérdés nem feltétlenül inkvizíció.

A legtöbb vezetőt a kérdés és a válasz egyaránt foglalkoztatja, s a kérdezés folyamatából adódik minden egyes kérdés és válasz jelentősége. Ez a könyv azért született, hogy segítséget nyújtson a vezetőknek kérdéseik és kérdezési stílusuk fejlesztésében, és ezáltal jobb válaszokhoz jussanak, hiszen végső soron minden vállalkozásnak szüksége van erre, hogy hosszú távon sikeres legyen.

ÜÖ

A nyitó történetben szereplő „ördögi” vezetőt végül utolérte a végzete. A késle-kedés hosszú hónapjai után a fejlesztési csapat végül létrehozott egy életképes terméket – igaz, több mint egy évvel a tervezett határidő után és a költségvetést jócskán túllépve, de elkészült. A küzdelem elég hosszú időre megállt ahhoz, hogy befejezzék a munkát, és a projektcsapat minden tagja más feladathoz látott, vagy állást változtatott.

13ELÕSZÓ

Egész véletlenül jelen voltam, amikor az említett üzleti igazgató prezentációt tartott a Nagy Inkvizítor – a részleg vezérigazgatója – előtt.

Az igazgató üzleti egysége nem jól muzsikált. A hibás döntések és a rossz terve-zés oda vezetett, hogy két teljes éven át nem teljesítették a normát. Az új termé-kek késtek, a munkamorál gyenge volt, és nem látszott a fény az alagút végén. A vezérigazgató kérdéseinek kereszttüzében emberünk önkezével vetett véget a kar rierjének.

Nagy Inkvizítor: A számoktól eltekintve hogyan elemezné a helyzetet? Hogy képes ilyen rossz hírekkel szolgálni olyasvalamiről, amit már réges-régen meg kellett volna oldania?

Igazgató: Az árfolyamváltozások miatt lecsökkent az európai árrésünk, környe-zetvédelmi aggályok miatt felszöktek az ázsiai üzemek költségei, és a mar-keting magasabb megtérülést jelzett előre, mint amit az értékesítés el tudott érni.

Nagy Inkvizítor: Ezzel nem sokat mondott. Mi van még?Igazgató: Hát, ha az én elemzésem nem elég jó önnek, akkor keressen mást

a helyemre!Nagy Inkvizítor (győzedelmesen): Keresek is!

Ekkor kegyetlenül megforgatta az igazgató egójába mélyen beledöfött vasvillát, és kedélyesen rátért beosztottja maradék önbecsülésének szétmarcangolására.

Nagy Inkvizítor: De még mindig azt várom öntől, hogy tisztességes magyará-zatot adjon erre a minősíthetetlen teljesítményre!

A megkínzott igazgató vörös fejjel, levegő után kapkodva rohant ki a szobából, és azonnal felmondott.

ÜÖ

A vállalkozás végül csődbe ment, és az anyavállalat megszabadult tőle. Most új vezetés alatt, jobb eredményekkel működik. Azóta nem hallottam a nem olyan nagy inkvizítorról, de a Nagy Inkvizítorról tudom, hogy még hatalmaskodóbb zsarnokká vált egy másik vállalat vezérigazgatói posztján, ahonnan végül mesés végkielégítéssel búcsúztak tőle hálából, amiért még egy sereg üzleti igazgatót sikerült a végső kétségbeesésbe kergetnie. Vállalatvezetési pályafutása során nem sok jelét adta a valódi vállalatvezetőtől elvárható kiváló teljesítménynek. Mindenhová elkísérte az a mítosz, amelynek homályos utalásai szerint friss MBA-diplomásként nagyszerű felismerései révén kihúzott egy vállalkozást


a csá vából. Soha nem találkoztam olyannal, aki tanúja lett volna e dicső tett-nek. Folyton úgy tűnt, akkor jelenik meg a színen, amikor az üzleti helyzet épp eléggé gyatra ahhoz, hogy hibáztatni lehessen az előző vezetést, hogy pokolian kínos faggatózással letaglózza az embereket, majd végül a csőd szélén angolosan távozzon. A mai napig nem tudom felfogni, miért nem vonták soha felelősség-re a sokéves gyenge teljesítmény miatt, nem beszélve a tönkretett karrierekről. A felelősségre vonás hiánya az üzleti élet aggasztó jelensége, ami a piac számos területén tapasztalható.

ÜÖ

A vezetők kérdezési képességeinek fejlesztése nem garancia arra, hogy növekedni fog a vállalat teljesítménye, de valószínűleg segítséget jelent annak elérésében. Lehet, hogy a fenti példában szereplő vezető projektje, sőt egész üzleti területe jobban teljesített volna, ha felkészültebben kérdezett volna a beosztottjaitól. Ez a könyv lehetőséget ad bármilyen rendű és rangú vezetőnek arra, hogy tökéletesít-se a munkájához szükséges egyik alapvető feltételt: a kérdezés művészetét.

I. rész

A kérdezés mint vezetõi képesség

1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetõk számára?

A válasz: igen.A kérdésekből álló alapkészlet bármely szervezet bármely szintjén, bármely

helyzetben, a világ bármely pontján és bármely nyelven minden vezető hasznára válik. Ezek a kérdések olyan eszközök, amelyekkel mindenkit el kellene látni, aki vezetésre adja a fejét. A legtöbb szakma képviselője rendelkezik a hivatá-sa gya korlásához szükséges eszközkészlettel: az ács a kalapácsokkal, a fogorvos a fo gókkal, az orvosok pedig a sztetoszkópokkal. Nehezen képzelhető el a fenti szakemberek bármelyike alapvető eszközkészlete nélkül. Ugyanúgy a vezetőknek is rendelkezniük kell az alapvető eszközkészlettel: a kérdésekkel. A vezető vagy bármilyen felelős beosztásban dolgozó személy számára nincs annál egyszerűbb és egyben bonyolultabb dolog, mint kérdéseket feltenni.

Néhányan ösztönösen ráéreznek: úgy tűnik, mindig jókor és jól kérdeznek. Mások kevésbé felkészültek, és kérdéseik gyakran nem hozzák meg a kívánt vagy a vállalkozás számára szükséges eredményt. Még a legjobbak is elkövetnek számos gyakori hibát. Tehát valamennyi vezetőre ráfér némi továbbképzés ezen a téren. Mielőtt rátérnénk a gyakori kérdezési hibák részletezésére, tekintsük át röviden a vezetők alapvető eszközeit!

Ha csak az alapokra vagyunk kíváncsiak, akkor az alábbi lista is megteszi. A kérdezés persze nem csupán abból áll, hogy kérdő mondatokat alkotunk, ám ez a néhány kérdőszó valóban lefedi a vezetők számára szükséges kérdések skáláját.

Alapkérdések

Minden vezetőnek, minden helyzetben és minden időben.

Mi?Hol?Mikor?Ki?Hogyan?Mennyi?Mi lenne, ha?1


Ezek a kérdések általános érvényűek. Ha bármikor olyan helyzetbe kerülünk, hogy kérdeznünk kellene, vagy ha meg akarunk bizonyosodni afelől, hogy tény-leg mindenre rákérdeztünk-e, csak fussuk át ezt a listát! A lista praktikus emlékez-tetőül szolgál akkor is, ha gyors döntésre van szükség. Gondoljuk át, hogy a kér-dőszavak által lefedett mely területekkel nem foglalkoztunk az adott szituá cióban, és vegyük szemügyre azokat is!

Ha megbeszéléseken szeretnék megbizonyosodni arról, hogy minden szempont-ra kitértünk, gyors emlékeztetőként ezt a listát használom. Szükség esetén a lis ta számos egyéb kérdőszóval és kifejezéssel bővíthető. A melyik, lehetne, lenne, kel-lene, lehet, fog stb. szavak naponta használatosak, és akár másik lista alapjául is szolgálhatnak. Teljes egészében attól függ, hogy mit szeretnénk elérni.

A szervezeteknek az az érdekük, hogy minden vezető sikeres legyen, ne csak azok, akik végül a vezérigazgatói székben kötnek ki. Ha a kérdések minőségére koncentrálunk, azzal a vezetés minőségét javítjuk.

A kérdezési képességek önmagukban persze nem feltétlenül vezetnek sikerre, hiszen a siker számos változó összjátékán múlik. Ha azonban rászánjuk az időt, és elgondolkozunk azon, hogyan fejleszthetünk egy alapvető vezetési képességet – a kérdezés képességét –, nyilvánvalóan jobb eredményekre számíthatunk, mint ha nem foglalkozunk ezzel. Vajon elkerülhető lett volna napjaink közismert vál-lalati katasztrófáinak egyike-másika, ha többen többször jobb kérdéseket tettek volna fel, például az érintett vállalatok igazgatótanácsaiban? Nem tudhatjuk. Ha vi szont egy vállalkozás több vezetőjének fejlesztjük a kérdezési képességeit, akkor a jövőben jó eséllyel elkerülhetők a további katasztrófák.

Választhatunk, hogy a fent felsorolt egyszavas kérdésekkel próbálunk-e bol-dogulni, vagy inkább nekilátunk kérdezési készségünk fejlesztésének. Min den-esetre ez a könyv azzal a céllal íródott, hogy megváltoztassa a vezetők vélemé-nyét a kérdezéssel kapcsolatban. A kérdéslistán felül az alábbi szabályokat is felhasználhatjuk a kérdezés folyamatának fejlesztéséhez.

Érdemes kipróbálni a következő tíz egyszerű szabályt, ugyanis a segítségükkel világosabban tudunk kommunikálni.

A kérdezés tíz alapszabálya

1. Beszéljünk nyíltan! 2. Teremtsünk szemkontaktust, ha személyesen kérdezünk! 3. Fogalmazzunk egyszerűen! 4. Használjunk egyszerű mondatszerkezetet! 5. Legyünk tömörek! 6. Koncentráljunk a tárgyra!

19A KÉRDEZÉS MINT VEZETÕI KÉPESSÉG

7. Ügyeljünk arra, hogy világos legyen a kérdés célja! 8. A kérdés legyen a helyzethez és a személyhez illő! 9. A kérdezés módja tükrözze a szándékunkat!10. Tudnunk kell, mit kezdjünk a válasszal!

2. A kérdezés mint a hatékony vezetõk képessége

A sikeres vállalkozás működtetéséhez a vezetőknek nem válaszokra, hanem kér-désekre van szükségük. A rendelkezésünkre álló elektronikus kommunikációs eszközök jóvoltából manapság bárkitől, bármikor s a világon bárhol válaszokhoz juthatunk.

Ebből adódóan a vezetők valódi feladata az, hogy meghatározzák, milyen információkra van szüksége a vállalkozásnak: kinek/mit/hol/mikor és hogyan kell megszereznie. A vezetőknek – a vállalkozás egészének működéséért felelős embereknek – a hatékony problémamegoldáshoz, a lehetőségek megragadásához és a célok eléréséhez egyaránt kérdezniük kell.

A kérdezés alapvetõ folyamata

KÉRDÉSEK + VÁLASZOK = SIKER

A kérdezés folyamata lineáris modellel szemléltethetõ. A tárgytól elkalandozó, a keretbõl kilépõ vagy minden egyéb irányú gondolkodás pedig ezzel az általános – a kérdésektõl a vá-laszokon át az eredményekig vezetõ – irányvonallal párhuzamos.

A kérdezés folyamata ebben az összefüggésben nyolc alapelembõl áll:

1. Mit tudunk?2. Mit nem tudunk?3. Mik a céljaink?4. Mit kell tudnunk ahhoz, hogy elérjük a céljainkat?5. Kitõl fogjuk megtudni?6. Hogyan fogjuk megtudni?7. Mit várunk az információktól?8. Mit teszünk, ha megtudjuk a választ?

Ez valamennyi kérdezés alapvetõ folyamata. Elegáns modellek segítségével a kérdezési fo-lyamat valamennyi szempontja továbbfejleszthetõ, de a lényeg nem változik: továbbra is a siker a cél. Ha több sikerre vágyunk, kérdezzünk többet! Ha a vállalkozás új üzleti modellt szeretne kidolgozni, alakítsunk ki új elvárásokat!


Az üzleti életben valamennyi kérdés hátterében a szervezeti elvárások állnak, pontosabban „a siker elvárása”, hiszen még nem találkoztam olyan vállalkozás-sal, amelynek – akárhogy fogalmazta is meg – ne a siker lett volna a célja.

Ezek az elvárások határozzák meg azt a keretet, amelyben az üzletemberek gondolkodnak. A sikert az egyes területek – például az értékesítés vagy a kutatás – képviselői vagy a piac eltérően határozzák meg, de a tudakozódás – illetve bizo-nyos esetekben az inkvizíció – során elhangzó kérdéseket ez a keret szabja meg.

3. Milyen képességekkel rendelkezünk?

Az ipari vállalkozók körében elég általános az a nézet, hogy a gazdaságosság érdekében a szellemi munkát végzők, a „nem termelők” száma a lehető legkisebb legyen a termelők

– azaz a tényleges fi zikai munkát végzők – számához képest.*– Frederick Winslow Taylor,2 a modern vezetéselmélet atyja

A Frederick Winslow Taylor által kidolgozott tudományos vezetéselmélet alapja a „szellemi munkások” fogalma volt. Az ő elgondolásaiból fejlődött ki a XX. század „modern” jelzővel illetett vezetéselmélete. Gondoljuk csak meg, mennyire megváltozott azóta a világ! Napjaink üzleti életében a szellemi munkások az igazi termelők.

Hagyományosan a vezetők rendelkeztek a vállalkozások mindennapi mun ká-jához szükséges tudással, tapasztalattal és képességekkel. Főnökként és dolgo-zóként egyaránt helyt tudtak állni. Ez volt az elsődleges oka annak, hogy a tu laj-donosok előléptették a munkásaikat. A modern üzleti élet elvárásai azonban megváltoztatták ezt a modellt.

Napjainkban olyan sokféle tudásra van szükségük a vállalkozásoknak, hogy ritkán várják el egyetlen vezetőtől, hogy a cég minden területén sikeresen helytáll-jon önállóan, szakértő munkatársak igénybevétele nélkül. Akkor mit kell tudniuk a vezetőknek a vállalkozásuk sikerének fenntartásához? Tudniuk kell, hogyan kér-dezzenek!

Mindannyiunk számára az a lényeg, hogy ha jó válaszokat akarunk hallani, akkor jó kérdéseket kell feltennünk. Az Enronnál például egy bizonyos ponton eljött az az idő, amikor valakinek fel kellett tennie a nehéz kérdéseket – az inkvi-zítori kérdéseket. A befektetőknek szükségük volt valakire, aki komoly kérdése-ket tesz fel a Global Crossing és számos más, bajba jutott cég embereinek. Nem

* Frederick Winslow Taylor: Üzemvezetés. Ford.: Várnai Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1983

21A KÉRDEZÉS MINT VEZETÕI KÉPESSÉG

a kor mányhatóságok dolga, hanem a vezetőség felelőssége lenne, hogy üzleti kérdésekkel rendet tegyen a zűrzavaros helyeken. A vezetőség fogalmába min-den felelős beosztásban dolgozó munkatárs beletartozik – a munkafelügyelőktől az igazgatótanácsi tagokig.

Életek és karrierek futottak már zátonyra – nem a kérdések, hanem a kérdé-sek hiánya miatt. Mi, vezetők vagy nem tudjuk, hogyan és mit kérdezzünk, vagy kü lönféle okok miatt nem tudjuk feltenni a megfelelő kérdést. Néha azért bújunk ki bizonyos kérdések feltevése alól, mert félünk, hogy az állásunkat vagy a pozí-ciónkat tennénk kockára, kínos zavarba hoznánk valakit, vagy egyszerűen túl udvariasak vagyunk hozzá. Ha a különféle szintű vezetők továbbfejlesztett képes-ségeiknek köszönhetően hamarabb, jobban és a szervezet érdekeit messzemenően fi gyelembe véve kérdeznének, akkor csökkenthetők, sőt bizonyos esetekben talán teljes egészében elkerülhetők lennének a katasztrófák.

ÜÖ

A vezetőknek először kérdésekre van szükségük, csak azután kaphatnak válaszokat.

Milyen kérdezési képességekkel rendelkezünk?

Amikor a világot jártam egy üzleti ügyben (amelyrõl a késõbbiekben mesélek), észrevettem, hogy sok vezetõ hasonló kérdéseket tesz fel, mégis döbbenetesen eltérõ eredményekre jut. Úgy tûnt, hogy a kérdésfeltevés módja ugyanolyan fontos, mint maga a kérdés. Körülnéztem, hátha találok egy olyan könyvet, amely útmutatással szolgál a kérdezés területén. A fellelt források két csoportba oszthatók: szakmai útmutatók (például ügyvédeknek, tanároknak és piackutatóknak), illetve személyiségfejlesztõ könyvek (például interjúztató képességekrõl vagy a gondolkodási folyamatok fejlesztésérõl szóló kötetek). Ezek mind kitûnõ források. Kö-zülük sokra hivatkozik is ez a könyv. Én viszont a kérdezési képességet tárgyaló alapmûveket kerestem, de egyetlen olyat sem találtam, amelyik megfelelt volna az elképzeléseimnek.

Amikor elkezdtem a kérdéseket tanulmányozni, abból indultam ki, hogy semmit sem tudok róluk. Tehát tulajdonképpen saját magamnak írtam ezt a könyvet, mivelhogy nem találtam meg, amit kerestem.

Miután elfogadtam saját tudatlanságomat a kérdezés terén, új megvilágításban kezdtem látni a kérdéseket. Azt tapasztaltam, hogy még a rutinos és sikeres vezetõk is megbotlanak idõnként a kérdezés buktatóiban: például megszokásból kérdeznek, pózolnak, vagy a választ is beleszövik a kérdésbe. Más, elsõsorban újdonsült vezetõk hibát hibára halmoznak, például elõítéletekkel kérdeznek, vagy bonyolult kérdéseket tesznek fel érdekes, de lényegtelen, sõt nem is témába vágó részletekrõl. Ha ezeket a hibákat a pályafutásunk elején kijavítjuk, akkor idõvel jobb egyéni teljesítményt nyújthatunk. Ha pedig a vállalat minden vezetõjének hibáit orvosoljuk, akkor gyakran az egész vállalat teljesítménye javul.

Név- és tárgymutató

alapkérdések 17, 33általános kérdéssémák 126-27Anütosz 193arcjáték 95, 98, 175Asking the Right Questions:

A guide to critical thinking (Jó kérdések feltevése: A kritikus gondolkodás útmutatója) 78

atomkísérlet 188

Baldoni, John 73-74befektetés 20, 24-25, 80, 181-82beosztott 32, 35, 41-42, 44, 52, 55-56,

64–66, 72, 75, 81, 85–87, 89-90, 96, 98, 110, 115, 117–19, 131-32, 134, 136-37, 143, 146, 156-57, 159–62, 165, 168-69, 173, 186-87, 189

bizalmatlanság 43, 87, 118, 124, 157Browne, M. Neil 78

célkitűzés 131CNN 188Costas, Bob 202

csúcstechnológia 34, 53, 58, 116, 179

Dél-Amerika 33, 140divízió 22dokumentum 41, 43, 73, 146

egységesség 120, 155éjszakai műszak 165-66

elfoglaltság 74, 86, 188ellenvélemény 74-75, 120, 159–62előléptetés 20, 26, 36, 46, 57, 136,

146, 199, 200előrejelzés 43–45, 47, 53, 62, 64, 132,

136–38, 148, 152-53, 162, 167, 195Enron 20, 56, 123, 140érdekesség 21, 80, 81, 98, 116, 137,

143, 186, 202Ervin, Sam 36-37 etika 98-99, 169

Fehér Ház 33-34felelősség 21, 23, 44, 53, 85, 87,

90-91, 97, 127, 146, 153, 165, 176, 187-88, 197

feltételezés 76, 85, 122, 139, 143, 148fenyegetés 53, 81, 106-07, 158, 162,

165, 169-70, 177, 179, 182, 185, 193

Feynman, Richard 170 forrás

~megjelölés 143-44erő~ 32, 74, 115, 182

Fox News 95Franciaország 57Franken, Al 203

gesztus 39, 46, 80-81, 95–98, 115, 117

Global Crossing 20, 56gondolat

~menet 87, 116, 119, 150, 168


~olvasó 53Görögország 40, 193Gumbel, Bryant 202

gyakorlat(ok) 31, 34, 145iskolai ~ 12bírósági ~ 52ágazati ~ 76~i képzés 165

hallgatás 26, 36-37, 40-41, 47, 56, 62-63, 72-73, 75, 96, 98, 105, 108, 114, 125, 131, 136, 146, 159, 161, 163, 169, 172, 183–90, 201

hallgatóság 68, 73, 76, 80, 114-15, 143, 186-87

hang~felvétel 37~súly 55, 76, 78, 80, 82-83, 99,

114, 201~üzenet 73, 81, 187össz~ 76, 78-79, 95, 97, 99, 118

Hannity, Sean 95, 203Harvard 37, 73hatás

~fok 171~keltés 112~szünet 114mellék~ 117, 133, 178pozitív ~ 27, 119

háttér 20, 31, 33-34, 74, 113, 145, 176

Hayes, Woody 46helyzet

~felismerés 78aktuális ~ 78, 103, 113, 132előnytelen ~ 26kínos ~ 53, 104konfl iktus ~ 124stresszes ~ 98

üzleti ~ 74, 132, 159hierarchia 53, 64, 89, 118hírműsor 201, 203hivatkozás(ok) 144, 146–48, 156-57,

175, humor 64, 82humorista 63, 114, 202

igazgatótanács 18, 21, 34-35, 55-56, 111, 131, 141

indíték 91, 98információ 19, 22, 34, 47, 54, 72, 74,

76, 80, 87, 91, 106, 108-09, 111, 113, 115-16, 118, 124-25, 136–39, 141, 144, 146–49, 151, 155, 157-58, 167, 173-74, 188, 196

információszerzés 91, 114, 195inkvizíció 20, 59, 61, 158inkvizítor 20, 55, 61, 131-32, 167,

201interjú 21, 95, 189, 190, 201IQ 39

jegyzet 72-73, 194, 197józan ész 64, 81, 148, 170, 189jutalék 97-98

Kane, Larry 203kapcsolat

~felvétel 55személyes ~ 89üzleti ~ 84, 125

Keeley, Stuart M. 78kérdés

beugratós ~ 114, 124, 166, 171dupla közvetlen ~ 109, 147, 202egyszavas ~ 18, 117, 141, 147, 158eldöntendő ~ 125elgondolkodtató ~ 113ellenőrző ~ 125, 132-33, 135, 137,

223NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

139–43, 146-47, 149, 163, 168, 193, 202

hétköznapi ~ 31, 41-42hipotetikus ~ 103, 110-11, 138,

141, 147, 155, 174irányító ~ 114, 147, 158, 166–68,

203kerülendő ~ 64, 67 kínos ~ 44, 87, 96, 134, 139, 156,

158költői ~ 38, 66, 83, 112-13, 122,

155, 174közvetett ~ 103–05, 107, 112, 121,

127, 140, 174közvetlen ~ 103–05, 107–09,

111-12, 127, 141, 147, 150, 155-56, 158, 202-03

néma ~ 116, 137, 141, 158nyitott ~ 77, 95, 97-98, 103–06,

113, 141, 169, 172, 202ostoba ~ 51, 108összetartó ~ 120, 135, 138, 155plusztöltettel rendelkező ~ 123-24,

147provokatív ~ 103, 111, 147, 158rutin ~ 31–33, 85, 141szakszerű ~ 81széttartó ~ 103, 119-20 szünet mint ~ 114szűrő ~ 108-09, 147tagadó formájú ~ 65, 67, 122, 137,

140, 174tisztázó ~ 118, 136, 141, 172vagy-vagy ~ 122, 141visszaterelő ~ 121, 138, 147, 155,

158, 202zárt ~ 97, 103, 107-08, 118, 127,

140-41, 147, 155, 158, 202-03~alapkészlet 17, ~lista 18, 126, 154

kérdezés alapszabályai 18-19 folyamata 18-19, 97, 127, 149~i képesség 18, 21, 51, 61, 81, 87,

99, 205kereskedelem 22, 35kerülendő szavak 77kihívás 89, 111, 131, 138, 158-59,

203King, Larry 203kisvállalat 98kockázat

~itőke-befektető 181-82~kerülés 62

kombináció 78, 86, 186, 202kommunikáció

~s eszközök 19cégen belüli ~ 43elektronikus ~ 19, 186szóbeli ~ 81verbális ~ 116

konfl iktus 124, 154, 158konkurencia 22, 51, 106, 145, 159konszenzus 109, 120, 155Koppel, Ted 202korrupt magatartás 97környezetvédelem 122, 135, 177–79kötelesség 71, 136, 158, 188következetesség 85, 87következmény 45, 74, 79, 81, 111,

131, 143, 145, 158közvélemény 179kutatás

~i költségvetés 123~fi nanszírozás 41~-fejlesztés 123piac~ 21, 56, 75, 82, 125, 144-45,

151, 167-68

lényegtelen részletek 135


Letterman, David 202logika 39, 71, 87, 122, 126, 161, 193Lükón 193

magatartáskorrupt ~ 97nyugodt ~ 86önelégült ~ 131pozicionáló ~ 36spekulatív ~ 62vezetői ~ 190

manipuláció 118, 157, 167marketing

~kampány 119, 161, 181~menedzser 38-39, 87–89, 159-60~osztály 116~program 133

mások véleménye 169-70médiaképviselet 203meghallgatási hibák 188meglepetés 56, 73, 87, 99, 106, 112,

131, 156, 161–64, 166, 176Melétosz 193Mensa 39-40mimika 80, 99, 117, 201minőség

~biztosítás 23~-ellenőrzés 22–24termék~ 26

monográfi a 73munka

~hely 47, 84, 98, 132, 136, 157, 159–60, 164, 173–75

~idő 98~kör 71, 91, 164~módszer 146~vállaló 46~viszony 25fi zikai ~ 20szellemi ~ 20

NASA 58New England 45New York 176New York Times, The 178nézőpont 33, 53, 119, 141Nobel-díj 105nonprofi t 58

O’Reilley, Bill 203Ohio 46optimista 34-35optimizmus 62

önelégült magatartás 131összhang 76, 78-79, 95, 97, 99, 118ösztön 17, 26, 62, 74, 79-80, 111, 120,

133, 136, 149, 154, 158-59ösztönzési rendszer 136

párbeszéd 33, 67, 106, 110, 136, 154, 162, 179, 181, 185, 195, 201

Payne, Stanley L. 75, 82Phi Béta Kappa 40Phoenix Business Journal 76piac

~i lehetőség 103, 199~kutatás 21, 56, 75, 82, 125,

144-45, 151, 167-68pozicionálás 21, 31, 36–38, 74, 87, 89,

104, 122pózolás 31, 38–40 prezentáció 41, 46-47, 73, 118, 132,

159, 195problémamegoldó képesség 155projekt 24–27, 47, 56-57, 86, 112,

151–53provokáció 39, 83, 103, 111, 138, 147,

158, 175, 178pszichológia 74pszichológus 186

225NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ

referencia 137, 143-44reklám

~kampány 41, 104, 151tévé~ 96

Rivera, Geraldo 202

SEC (Amerikai Értékpapír- és Tőzsdefelügyelet) 63

Seinfeld, Jerry 202semleges álláspont 85Staten-sziget 178Stewart, Jon 202stílus

arrogáns ~ 137barátságos ~ 149beszéd~ 37hétköznapi ~ 36kérdezési ~ 27, 85–87, 132-33,

138, 156, 173következetes ~ 85vezetési ~ 27, 41, 73-74, 86, 149,

160, 177stratégia

~i irány 91, 113kérdezési ~ 132-33, 138, 156, 173vezetési ~ 73-74vizsgálati ~ 146

stressz 98, 109, 187struccpolitika 31, 44Svájc 86

szabály(ok) 18, 55, 62-63, 68, 83, 85, 87, 97–99, 103, 109, 118, 126, 131, 137, 145, 154, 175, 186, 201

szabályozás 145szabályzat 23szakértelem 20, 61, 143, 155, 169,

194, 197, 202szemkontaktus 18, 97-98szerepjátszás 23, 56, 89, 95, 115, 138

Szókratész 193–96, 203szókratészi módszer 39-40, 193-94,

202

tapasztalat 20, 24, 67, 72, 79-80, 85, 89–91, 126, 169, 171, 173-74, 176, 178, 180

Taylor, Frederick Winslow 20, 195televízió 36, 95, 142, 201teljesítmény

~prémium 136egyéni ~ 21vállalat ~e 21, 117

termék~átirányítás 188~bevezetés 23-24, 35~család 57, 67, 151, 159, 169, 177,

180~csapat 22–24, 56, 146~előny 22~menedzser 23, 26-27, 35-36, 87,

89, 166, 200~minőség 26~minta 24~probléma 36

természet~ellenesség 148~tudomány 40

testbeszéd 80, 82, 86, 95–99, 117, 175, 201-02

tettlegesség 164tudásvágy 72, 108tudomány 20, 23-24, 40, 80, 153, 170,

173, 182, 186, 202-03

udvariasság 21, 26, 47, 57, 132, 161, 189

űrkutatás 58üzlet

~ember 20, 149, 176


~i divízió 22~i döntés 80~i élet 20, 52, 63, 76-77, 85, 89,

103, 105, 114, 125-26, 139-40, 143, 159, 170, 177, 194

~i kérdés 21, 78~i modell 19

válasz egyértelmű ~ 44egyszavas ~ 88-89egyszerű ~ 37értelmes ~ 67hipotetikus ~ 110közvetlen ~ 103-04, 141-42végső ~ 84

vállalat~alapítás 181~i szabályzat 23

Van Susteren, Greta 202végrehajtás 75, 84, 150végzetes hiba 139, 177–82, 201 vélemény

~különbség 118, 135ellen~ 74-75, 120, 159-60, 162eltérő ~ 114határozott ~ 117magán~ 202

vezetői hatalom 59, 61

Wall Street Journal, The 62, 64Walters, Barbara 202Watergate-ügy 36-37Wellman, Francis 71, 81

Zeusz 193, 195

zsargon 31, 43-44

Documents

A Kérdezés Művészete