A R T Y K UŁY

Anna Lipka

Świadomość temporalna zarządzających zmianami – próba typologii i definicji

Czas nie tylko buduje bądź zubaża relacje i człowieka, pozwala na tworzenie warto-ści oraz pomiar udziału pracownika w ich tworzeniu, ale stanowi także przyczynę lub wymiar zmiany. W opracowaniu omówiono przesłanki wzmożonego zaintere-sowania świadomością temporalną zarządzających zmianami, podano propozycję 26 kryteriów typologicznych, na podstawie których może być opisywany ten rodzaj świadomości, oraz sformułowano definicję świadomości temporalnej.

Słowa kluczowe: świadomość temporalna (temporal awareness), zarządzanie zmianami (change manage-

ment), kreatorzy zmian (change creators), implementatorzy zmian (change implementors), kontrolerzy zmian

(change controllers), koordynaty czasowe (time coordinates), perspektywa futurystyczna (futuristic perspective),

perspektywa prezentystyczna (presentistic perspective), perspektywa retrospektywna (retrospective perspective),

szok przyszłości (future shock), monochroniczność (monochronicity), polichroniczność (polychronicity), duch

czasu (spirit of time), tempo zmian (rate of change), opcje realne (real options), komodyfikacja czasu (commodi-

fication of time), kompresja czasu (compression of time)

Wstep

Kryzys gospodarczy uwidacznia znaczenie zmian, które – wprowadzone w odpowied-

nim czasie – mogą uchronić przed obniżeniem wartości (deprecjacją) kapitału ludzkie-

go oraz wartości organizacji, a nawet te wartości podwyższyć. Wprowadzenie zmian

dokładnie na czas (just in time) wymaga świadomości temporalnej u zarządzających

zmianami, rozumianymi jako korekty lub modyfikacje w stosunkach między celami,

zadaniami, ludźmi i pozostałym kapitałem w wymiarze czasowo-przestrzennym

[Nogalski, Mazur-Jelonek, 2007, s. 342]. Choć świadomość ta, ze wspomnianych

powyżej względów, wydaje się bardziej niż kiedykolwiek wyraźna, to – ogólnie rzecz

AR

TY

KU

ŁY

HRM(ZZL)_2-2013_Lipka_A_9-25

Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy.

Anna Lipka

10

biorąc – wiązanie zmian z czasem nie jest czymś nowym, lecz znanym od czasów

eleatów i pitagorejczyków. Po prostu, jak to wyraża R. Ingarden [1972, s. 170], żyje-

my w czasie, wiedząc o tym, i – jak to precyzuje M. Foucault [2000, s. 104]: „Dwoma

najważniejszymi pojęciami (nawet historyka – A.L.) są (…) zmiana i zdarzenie”. Przy

tym, parafrazując G. Orwella [1988, s. 170], władzę nad zmianami ma ten, kto panu-

je nad czasem zmian.

Celem niniejszych rozważań jest zaproponowanie typologii świadomości tempo-

ralnej osób zarządzających zmianami. Przedstawienie jej spektrum ma pozwolić na

uzyskanie kolejnego celu – podanie aspektów składających się na tę świadomość,

czyli podjęcie próby jej zdefiniowania. Postawione cele mają tło utylitarne, pozwala-

jąc uplasować zarządzających zmianami na kontinuum świadomości temporalnej.

Żadne bowiem zmiany nie pozostają poza czasem, który to rzutuje na ich skutecz-

ność i efektywność, a także ryzyko przy ich wdrażaniu.

Sformułowano ogólną hipotezę, iż typologia świadomości temporalnej zarządza-

jących zmianami jest możliwa zarówno w obrębie kreujących zmiany, jak i je imple-

mentujących, a także odpowiedzialnych za controlling zmian. Weryfikację hipotezy

oparto na wnioskowaniu na podstawie literatury przedmiotu. Świadomie zdecydo-

wano się na wykorzystanie głównie literatury polskojęzycznej – bogatej, a ze wzglę-

dów niekiedy wątpliwych etycznie – nie zawsze docenianej.

Typologia kreujących zmiany

Zmiany trzeba wykreować, co można traktować jako punkt wyjścia do zarządzania

nimi. Musi bowiem zaistnieć potrzeba, a czasem konieczność zmiany. Ich dostrze-

żenie może być w stosunku do tej konieczności: po czasie, o czasie, przed czasem.

Zmiany przed czasem to zmiany antycypacyjne, zaś zmiany o czasie (reakcja na-

tychmiastowa) i po czasie (reakcja spóźniona) to zmiany reaktywne [Machaczka,

1998, s. 24–27].

Kreujący zmiany o postawie aktywnej będą uznawać przyszłość za „stosunkowo

niezależną od przeszłości” [Czaja, 2011, s. 144], podczas gdy dla tych o postawie

mniej lub bardziej pasywnej – przeszłość będzie w określonym stopniu determino-

wała kształt możliwych do zaproponowania zmian. Ci drudzy uznają na przykład, że

nie można „wywrócić do góry nogami” obowiązującego dotychczas systemu wyna-

gradzania, gdyż trzeba uwzględnić jego aktualny stan oraz drogę ewolucji, jaka do

niego doprowadziła. Reprezentują przy tym pogląd, iż umacniają przez to określone

zachowania pracowników [Borkowska, 2012, s. 21].


Świadomość temporalna zarządzających zmianami…

11

Skoro zmiany są kreowane (tworzone), to można na nie spojrzeć pod kątem

procesu tworzenia, a zatem przez pryzmat teorii twórczości prezentowanych w lite-

raturze przedmiotu [Nęcki, 2012; Szmidt, 2007], oraz zweryfikować szczegółową hi-

potezę o możliwości wyróżnienia, na tej podstawie, typów świadomości temporalnej

obecnej w tym procesie. Tego typu spojrzenie na zmiany nawiązuje do typowego dla

nowożytnego empiryzmu psychologicznego (subiektywnego) pojmowania czasu (do-

świadczania go w świadomości), do idei J. Locke’a, G. Berkeleya i D. Hume’a „do-

świadczenia wewnętrznego przepływu stanów psychicznych i następstw idei umy-

słu” [Czaja, 2011, s. 23], notabene, także do rozumienia czasu w sposób odmienny

niż M. Heidegger [2005], który podkreśla w swojej pracy „Bycie i czas”, iż czas nie

jest ani obiektywny, ani subiektywny.

Z kolei podejście asocjacyjne (zawierające w sobie myślenie przez analogię) –

jedna z klasycznych teorii procesu twórczego – wyróżnia stromą i płaską hierarchię

skojarzeniową. Ta ostatnia może sprawić, iż obmyślona zmiana będzie rzeczywiście

oryginalna i wartościowa.

Na kreowanie zmian można spojrzeć także przez pryzmat innej klasycznej teorii

procesu twórczego – podejścia postaciowego (Gestalt), którego kluczowym pojęciem

są tzw. niedomknięte struktury. Zmianę można bowiem traktować jako nadawanie –

dzięki wglądowi (insight) – w określonym czasie nowego (pełnego) kształtu danemu

stanowi rzeczy, na przykład wprowadzanie oprogramowania w zakresie strategiczne-

go zarządzania zasobami ludzkimi. Kształt ten powoli „rozwija się”, aż nastąpi „do-

mknięcie figury”, na przykład w postaci objęcia tym oprogramowaniem wszystkich

możliwych obszarów ZZL.

Objaśnienie procesu kreowania zmiany wykorzystującego podejście behawiory-

styczne pozwala z kolei na wyróżnienie osób generujących zmiany typowe i niety-

powe (oryginalne, produktywne). Teoria generatywności – nowsza wersja behawio-

rystycznej koncepcji twórczości – umożliwia „włączenie” do typologii aspektu

temporalnego i wyróżnienie kreujących zmiany, będące efektem syntezy wcześniej-

szych stanów albo wygaszania bądź wzmacniania części z nich.

W świetle koncepcji „rewizjonistycznej” (przynależnej współczesnym teoriom

procesu twórczego) w postaci reprezentowanej przez D. Perkinsa, wykreowanie

zmiany wymaga takich samych składników poznawczych co inne formy aktywności,

choć łączy się ze specyficzną organizacją procesów poznawczych. Z kolei z teorii

stopniowego przyrostu R. Weisberga wynikałoby, iż zmiana krystalizuje się stopnio-

wo, w miarę nabywania określonej wiedzy przez jej kreatora.

Inna współczesna teoria procesu twórczego – koncepcja interakcji twórczej

E. Nęckiej – wyraźnie włącza czas w proces kreowania. Obmyślający zmianę powi-


Anna Lipka

12

nien mieć wyobrażenie co do jej kształtu i celu. Chcąc go osiągnąć, opracowuje tzw.

struktury próbne, czyli wytwarza kolejne wersje rozwiązań mających pozwolić na

osiągnięcie stanu docelowego rzeczy, który pod wpływem tych struktur też jest mo-

dyfikowany aż do momentu uzyskania akceptowanej rozbieżności między celem

a strukturą próbną (przy wykorzystaniu określonych strategii oraz operacji wyko-

nawczych). Kolejne wersje zmiany są wersjami po kolejnych waluacjach, czyli są

wersjami lepszymi. Waluacja wymaga oczywiście czasu, zatem można wyróżnić trzy

typy kreujących zmiany: mających podwyższoną, przeciętną i obniżoną w stosunku

do przeciętnej świadomość temporalną w tym zakresie.

Czas może jednakże stanowić ograniczenie nakładane na proces kreowania

zmian. Tego typu ograniczenia są wyróżniane w tzw. modelu genploracji [Finke,

Ward, Smith, 1992].

Po sprawdzeniu możliwości wyróżniania typów osób kreujących zmiany w opar-

ciu na klasycznych i współczesnych teoriach procesu twórczego, trzeba sprawdzić pod

tym względem systemowe koncepcje twórczości. Z jednej z nich – koncepcja J. Ko-

zieleckiego [1984] – wynika imperatyw traktowania zmiany jako efektu twórczości

w kontekście transgresji. Rzeczywiście zmiana to „wyjście poza dotychczasowy stan”.

Autor wskazuje na potrzebę hubrystyczną jako na katalizator zmian. A zatem kreują-

cych zmiany można dzielić na zaspokajających i niezaspokajających tę potrzebę.

Z kolei inna systemowa koncepcja twórczości – twórcze „inwestowanie”

R. Sternberga i T. Lubarta [1995] – pozwala wyróżnić inwestujących w wykreowanie

zmian wymagających niskich nakładów i dających niewielkie szanse na daleko idące

przeobrażenia oraz inwestujących w zmiany wymagające wysokich nakładów z towa-

rzyszącym im odpowiednio wysokim ryzykiem nieuzyskania zmiany o pożądanym

kształcie. Zgodnie z tą koncepcją, można implementować zmiany zawsze aktualne

(np. wprowadzanie oszczędności kosztów pracy), zmiany określonego typu, wdraża-

ne stopniowo przez coraz większą liczbę organizacji bądź zmiany zdywersyfikowane.

Trudno jednak stwierdzić, który z tych wyborów wiąże się z większą, a który z mniej-

szą świadomością temporalną.

Z punktu widzenia kolejnej systemowej koncepcji twórczości, a mianowicie kon-

cepcji D. Simontona [1988], określony kształt zmiany należałoby traktować w kate-

goriach przypadku (serendipity). Wybór określonej zmiany jest wynikiem selekcji jej

różnych wersji oraz „przebicia się” jednej z nich – oczywiście po pewnym czasie.

Można zatem wyróżnić zarządzających zmianami mających i niemających świadomo-

ści roli przypadku i czasu w wykreowaniu zmiany. Aspekt temporalny uwzględniony

jest też na etapie przekazu społecznego i akceptacji zmiany.



13

Przynależna również teoriom systemowym komponentowa teoria twórczości

T. Amabile [1983] zakłada w definicji teoretycznej (A Conceptual Definition of Creativi-

ty) nie tylko nowość, stosowalność, użyteczność i poprawność lub wartościowość

wytworu bądź reakcji, ale i ich heurystyczność, a nie algorytmiczność. Warunek ten

spełniają tylko niektóre zmiany – właśnie te o charakterze kreatywnym. Ze specyfi-

kacji autorki dotyczącej czynników (komponentów) twórczości można wywniosko-

wać, iż kreacja tego rodzaju zmian wymaga: 1) zdolności kierunkowych (domain skills)

w postaci wiedzy o zmianach i umiejętności ich wdrażania (w szczególności: umie-

jętności poruszania się „po labiryncie”), 2) zdolności twórczych (creativity relevant

skills), np. długiej koncentracji zaangażowania, braku awersji do ryzyka, chęci do

ciężkiej pracy, a także 3) motywacji immanentnej, autotelicznej (intrinsic, task motiva-

tion), czyli czerpania przyjemności z możliwości nakreślania kształtu zmian, a nie je-

go ustalania pod wpływem wewnętrznych nacisków i bodźców.

Gdyby na kreowanie zmian spojrzeć przez pryzmat teorii M. Csikszentmiha-

lyi’ego [1996] – kładącej nacisk na kulturowo-społeczny, a nie psychologiczny kon-

tekst twórczości, to trzeba by stwierdzić, iż kreujący zmiany różnią się: gotowością

do ich nakreślania, stopniem i czasem przyswojenia rodzajów dotychczasowych

zmian, a także ich skutecznością i efektywnością, zaś ich otoczenie (pole), w którym

zmian dokonują, charakteryzuje się zróżnicowaniem odbioru ich propozycji (przyj-

mowanych bądź odrzucanych).

Jak pisze P. Vaneigem [2004, s. 231]: „W przestrzeni kreacji – czas się rozciąga.

Za to w królestwie nieautentyczności – przyśpiesza”. Dotyczy to jak najbardziej kre-

owania zmian. A zatem – czas „jest akuszerką twórczych zmian, transcendencji”

[Reanney, 1995, s. 244]. Nie należy jednak zapominać o tym, że twórcze zmiany

obarczane są podwyższonym ryzykiem. I w tym zakresie prawdziwe jest bowiem

stwierdzenie R. Sennetta: „Rutyna może upokarzać, ale może także ochraniać” [Sen-

nett, 1998, s. 44].

Typologia implementujących zmiany

Wykreowana (obmyślona) zmiana powinna być wprowadzona w czyn. Zarządzający

zmianą to zatem nie tylko jej kreatorzy, ale i implementatorzy. W ich świadomości

czas może stanowić zmienną odwracalną bądź nieodwracalną. W pierwszym wypad-

ku mogą oni statycznie podchodzić do zmian, tj. przyjmować, iż dokonują się one

w danym momencie bądź w określonym przedziale czasowym, w związku z czym

możliwe jest „fotografowanie” zmian, tj. ich synchroniczne odwzorowanie lub przed-

stawianie diachroniczne (dynamiczne) [Czaja, 2011, s. 112–113]; mogą też symetrycznie


Anna Lipka

14

(bezkierunkowo) traktować przyszłość i przeszłość. W drugim wypadku implemen-

tatorzy zmian podchodzą asymetrycznie do przeszłości i przyszłości z powodu asyme-

tryczności informacji (w miarę pełnej wiązki informacji dotyczącej przeszłości oraz

daleko niekompletnych informacji o przyszłości). W związku z tym przyszłość łączy

się dla nich z ryzykiem, a nierzadko nawet z częściową bądź całkowitą niepewnością.

Jednocześnie wyznają oni porządek teleologiczny, tj. konieczność chronologii działań

i decyzji [Faber, Proops, 1994, s. 59–103]. Nierzadko – bez głębszej refleksji tempo-

ralnej – stwierdzają, iż zmianę należy wprowadzać niezwłocznie, gdyż „nie ma czasu

do stracenia” i trzeba jak najszybciej „przejść z punktu A do punktu B”. Podzielają

zatem pogląd wyrażony w zdaniach: „Bo tu, jak widzisz, trzeba biec tak szybko, jak

się potrafi, żeby zostać w tym samym miejscu. Jeśli chce się znaleźć w innym miej-

scu, trzeba biec co najmniej dwa razy szybciej!” [Carroll, 1972, s. 53]. Innymi słowy,

implementatorzy zmian zazwyczaj mają świadomość relacyjności określonych sta-

nów rzeczy, czyli świadomość skutków niewprowadzenia zmian w określonym mo-

mencie bądź w danym przedziale czasu. Pozostają zatem pod presją czasu, przyjmu-

jąc wobec niego orientację temporalną. Postawą taką sygnalizują zarazem określony

wybór wartości, narzucając go zarazem pracownikom, doświadczającym nierzadko

w związku z obsesją czasu kresu wytrzymałości [Burszta, 2010, s. 25].

Parafrazując Arystotelesa [1990, s. 109], można stwierdzić. że czas postrzegamy

łącznie z ruchem – u implementujących zmiany zachodzi percepcja transformacji

dokonujących się w czasie (notabene, oddzielenie czasu i przestrzeni traktowane jest

współcześnie jako oznaka nowoczesności) [Bauman, 2006, s. 16]; zresztą: „W soft-

ware’owym wszechświecie (…) pokonywanie przestrzeni dokonuje się w okamgnie-

niu”, bo nastąpiła dewaluacja przestrzeni [Bauman, 2006, s. 182–183]). Implementa-

torzy zmian nie tyle doświadczają – jak to określa I. Kant – „czasu przedmiotów”

[Heidegger, 1995, s. 71], ile obserwują skutki swej aktywności w pewnym przedziale

czasu. Mają zatem nie prezentystyczną czy retrospektywną, lecz futurystyczną per-

spektywę czasu, posiadającą moc „zamykania” tego, co „tu i teraz”, i przechodzenia

do przyszłości. Niestety ich wizja przyszłości – poza tym, że świadczy o chęci ze-

rwania z determinizmem psychologicznym (zakładającym, że „każda myśl i uczucie,

których doznajemy, oraz każde podejmowane przez nas działanie są spowodowane

wydarzeniami z przeszłości” [Zimbardo, Boyda, 2009, s. 70]) i trosce, by „tu i teraz”

nie zdominowało myślenia – tak naprawdę może okazać się postawą określaną bez-

przyszłością [Bańka, 1997, s. 21].

„Bezprzyszłościowy charakter” zdaje się też mieć przesycenie zbyt dużą liczbą

wprowadzanych zmian (nowości), czyli stan określany przez A. Tofflera „szokiem

przyszłości” [1998]. Świadczy on bowiem o zaburzeniu świadomości temporalnej,



15

wynikającej na przykład z nadmiaru ambicji bądź niedostrzegania najważniejszego

elementu w przyszłym „filarze” utrzymującym firmę na rynku.

Oprócz implementujących zmiany o orientacji temporalnej można wyróżnić oso-

by, które utraciły czasowe koordynaty, doświadczając na przykład wobec przy-

szłości neuroz (stanów lękowych) bądź paranoi (jej przeceniania) [Szulakiewicz, 2011,

s. 51–52]. Zapominanie o czasie i utrata czasowych współrzędnych oznaczają pod-

wyższone ryzyko implementacyjne zmian. Postawa taka może też wyrastać z prze-

konania o możliwości czasowej dowolności we wprowadzaniu zmian i wolności

dysponowania czasem zmian, czyli z niepoddawania się koniecznościom wynikają-

cym z temporalnego ustrukturalizowania rzeczywistości, innymi słowy – z dewalory-

zacji czasu.

Unieszkodliwienie czasu, wyzwolenie się z niego to – nawiązując do I. Kanta

[1986, s. 107] – zaprzeczanie logistyce w znaczeniu kolejności bądź symultaniczności

zmian. Dążący do unieszkodliwienia czasu zdają się nie rozumieć implikacji wynika-

jących z drugiej zasady termodynamiki, narzucającej „ograniczenia idei nieskończo-

nych przekształceń” [Adam, 2010, s. 43] i nieodwracalności procesów.

Wprowadzający zmiany, reprezentujący postawę atemporalną (czyli: eliminujący

równoczesność, wyprzedzania i następstwa jako relacje budujące czas) [Szulakiewicz,

2011, s. 62] nie mają raczej szans na sukces implementacyjny, chyba że nauczą się

czasu, uzyskają większą świadomość temporalną oraz zmodyfikują swoją postawę

wobec niego, co jest możliwe, gdyż: „Czasu się uczymy tak samo, jak uczymy się

świata” [Szulakiewicz, 2011, s. 64].

Implementatorów zmian może wreszcie charakteryzować wynikająca z ich świa-

domości temporalnej postawa, uruchamiająca aktywność polegającą na osłabianiu

dystansu temporalnego, próbach zatrzymania czasu, a sprowadzającą się – mówiąc

językiem P. Ricoeura – do tego, „że nie tylko teraźniejszość zbliża się do przeszłości,

lecz również przeszłość, to, co minęło, wydaje się podążać do teraźniejszości” [Szu-

lakiewicz, 2011, s. 67]. Skutki implementacyjne wprowadzania zmian przez reprezen-

tujących taką świadomość temporalną są zbliżone do występujących w wypadku

świadomości i postaw atemporalnych.

Powyższe rozważania pozwalają, jak się wydaje, na potwierdzenie hipotezy szczegóło-

wej, iż typy świadomości temporalnej u implementujących zmiany mogą być wyodrębniane

na podstawie postrzeganej przez nich relacyjności charakteru czasu.

Typologia implementatorów zmian ze względu na charakter ich oczekiwań wo-

bec zmian wyodrębnia oczekiwania [Czaja, 2011, s. 172]: ekstrapolacyjne, adaptacyj-

ne, racjonalne oraz oparte na ograniczonej racjonalności, pozwala także wzbogacić

uzasadnienie dla weryfikacji tej hipotezy.


Anna Lipka

16

Typologia kontrolerów zmian

Kontrola pozwala zaledwie na porównanie istniejącego i zaakceptowanego – jak to

określa Adam [2010, s. 168] – czasoobrazu, czyli czasu uprzednio uprzedmiotowio-

nego, uzewnętrznionego oraz skonstruowanego zgodnie z określonymi zasadami.

Także odnośnie do zmian obejmuje ona wszystkie charakteryzujące je cechy tempo-

ralne, a zatem: „ramy czasowe i terminy, czasowość i tempo, punkty w czasie, trwa-

nie i następowanie (…), przyspieszanie i zwalnianie, przekształcanie kolejności i po-

rządku, wyrównywanie i uwydatnianie dobrych i złych okresów” [Adam, 2010, s. 170].

Tak rozumiana kontrola odpowiada problematyce komodyfikacji (utowarowienia)

czasu, opartej na założeniu, iż „kapitał posiada wbudowany weń zegar, który nigdy

się nie zatrzymuje” [Adam, 2010, s. 148].

Różnicując pomiędzy kontrolą a controllingiem, należy uznać zatem wyższość

controllingu z uwagi na możliwość bieżącego „wtrącania się” do zmian, tj. nawigo-

wania ich przebiegu w czasie w celu niedopuszczenia do zdominowania przez czas

oraz uzyskania jak najmniejszych rozbieżności pomiędzy ich faktycznym a docelo-

wym torem, jak też efektem. Nawigowanie to może się przykładowo odnosić do

długofalowej zmiany w postaci kreowania kapitału ludzkiego (indywidualnego, ze-

społowego lub całej organizacji) w czasie logicznym przy realizowaniu strategii

transformacji, tj. strategii personalnej łączącej model kapitału ludzkiego i tzw. podej-

ście konstruktywistyczne.

Czas (i odpowiadający mu w postaci wartości liczbowej stan statyczny) może

odbierać bądź dawać nadzieję na wprowadzenie skutecznych zmian, na przykład na

przegrupowania wewnątrz organizacji umożliwiające zarządzanie przepływem pracy

(workflow) między działami i funkcjami [Christopher, 1998, s. 238], na zmianę granic

organizacji (alians strategiczny, fuzję, przejęcie, odchudzenie organizacji, outsourcing,

obszar niszy rynkowej) [Potocki, 2002, s. 43], na restrukturyzację zatrudnienia, zmia-

nę w strukturze kapitału, zmianę produktów (które w dzisiejszych czasach szybko się

moralnie starzeją i trafiają na śmietnik) i technologii, a także na redefinicję struktury,

strategii czy przekształcenie kultury organizacyjnej w kierunku proefektywnościowym

wraz z adekwatnymi do nich zmianami praktyk ZZL [Czerska, 2003, s. 43], które są

przecież zawsze „uwikłane w czas”.

Świadomość temporalna (w rozumieniu: wysoka świadomość temporalna) koja-

rzona jest zazwyczaj z traktowaniem czasu jako zasobu deficytowego, czyli – jak

u G. Beckera (A theory of the Allocation of Time) czy C. Sharpa (The Economics of Time) –

ze zrozumieniem jego ograniczoności, sprawiającej, iż jest najważniejszym ze wszyst-

kich zasobów. Właściwe też wydaje się utożsamianie jej z tym, co H. Nowotny [1994]

określa „rozszerzoną teraźniejszością” w znaczeniu „przyszłości, która poddaje się



17

organizacji i regulacji, którą można poskromić, zabezpieczyć, skolonizować i zająć

teraz” [Adam, 2010, s, 167].

Zmiana nie wprowadzona we właściwym czasie (na przykład opóźnione odnowie-

nie bądź odtworzenie zasobów ludzkich) może stać się bezwartościową, z czego nie

zawsze do końca zdają sobie sprawę kontrolerzy zmian. Mogą oni także mieć zróżni-

cowaną świadomość potrzeby stosowania wskaźników dotyczących kompresji [Adam,

2010, s. 150–159] czasu zmian, tj. ich: 1) intensyfikacji w przedziale czasu, 2) reorga-

nizacji sekwencji (odnoszących się do subprocesów procesu zmian), 3) uelastycznienia

w znaczeniu dowolności wykorzystania korzystnych i niekorzystnych z punktu widze-

nia sukcesu implementacyjnego okresów, 4) minimalizowania opóźnień w realizacji

zmian poprzez dostarczanie just in time zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych

warunkujących ich wdrożenie, a także ich skutków w postaci na przykład podwyż-

szonego odsetka pracowników-pracoholików [Jung, 2001], obniżającego wartość ka-

pitału ludzkiego organizacji [Lipka, Waszczak, Winnicka-Wejs, 2012].

Podwyższona świadomość temporalna u kontrolerów zmian może – w ramach

„rozszerzonej teraźniejszości” – skłaniać ich do prób „oszukania czasu”, na przykład

do zaniechania wybranych opcji zmian (jeśli ich efekty pośrednie nie przybliżają do

efektu finalnego), ich „przełączenia” (przestawienia) bądź rozszerzenia (objęcia zmia-

nami większej liczby komórek organizacyjnych czy pracowników), innego „etapowa-

nia” albo odroczenia w czasie (nie ze względu na pragnienie dążenia doskonałości

czy w oczekiwaniu na przyszłe wyższe wartości [Bauman, 2006, s. 242–244], lecz na

przykład z powodu niekorzystnego dla zmian czasu czy w oczekiwaniu pozyskania

pełniejszej wiedzy o zmianach do tej pory niepraktykowanych, których konsekwen-

cje są mało znane lub w ogóle nieznane). W gruncie rzeczy chodzi więc o zmiany

kierunkowe w postaci opcji realnych (rzeczywistych) [Rogowski, 2008, s. 174–177],

a dopiero na drugim planie – o zmiany „kosmetyczne”, czyli o bieżące doskonalenie,

zamykające się w przestrzeni możliwości stworzonych przez te pierwsze. Opcje real-

ne zwężają więc stopniowo drogę i w efekcie tego zwężania dochodzi do zmiany.

Wysoka świadomość temporalna może implikować „przewskaźnikowanie”, czyli

opracowanie i stosowanie zbyt dużej liczby wskaźników do monitorowania zmian,

w tym – stopnia uzyskiwania celów pośrednich do nich prowadzących oraz pono-

szonych nakładów w relacji do efektów. Z kolei niska świadomość temporalna może

implikować zgubne w skutkach złudzenie, iż „wszystko jest pod kontrolą”, choć tak

naprawdę czas zapanował nad zmianami, a nie zmiany zaplanowano i realizuje się je

przy uwzględnieniu koordynatów czasowych.

Choć wprowadzenie instytucji kontrolerów zmian zakłada istnienie orientacji

prospektywnej (futurystycznej) jako dominującej, to jednak może być ona zróżnico-


Anna Lipka

18

wana. Wysoka świadomość temporalna oznaczać może dla jednych „rezerwy czaso-

we” w implementacji zmian, a dla drugich – wieczną pogoń za czasem i wprowadza-

nymi zmianami, które „nie mogą czekać”.

Podobnie, w interpretacji niektórych świadomość temporalna oznacza rozumie-

nie potrzeby polichroniczności różnych zmian, zaś innych – wprost przeciwnie –

monochroniczny, linearny porządek ich wprowadzania. Z interpretacji tych wynika

nie tylko układ controllingowych wskaźników i list kontrolnych dotyczących zmian,

ale i wprowadzany do niego obszar przedziałów tolerancji, niewymagających inter-

wencji w przyśpieszaniu bądź spowalnianiu zmian czy modyfikacji ich treści.

Choć układ wskaźników controllingowych i list kontrolnych stanowi suwerenną

decyzję kontrolerów zmian, to niewątpliwie nie powinno w nim zabraknąć narzędzi

monitorowania stymulantów i destymulantów zmian, a także histerezy oraz poziomu

ryzyka temporalnego kierowania zmianami (na przykład ryzyka (nie)zwiększenia

w określonym przedziale czasu pól autonomii pracowników przy redefinicji strategii

personalnej organizacji w kierunku strategii autonomizacji). Zmiany bowiem, jak

wskazują różne badania [Urbaniak, Rogozińska-Pawełczyk, 2010, s. 120], „wywołują

opór, niepokoje, obawy, lęk, a także frustracje wśród pracowników (…) którzy ko-

munikują, iż poprzez nagłe wprowadzanie zmian decyzyjnych i nowych zarządzeń

nie mogą sprawnie wykonywać swoich wyznaczonych obowiązków zawodowych”.

Błędy w komunikowaniu zmian (ich przyczyn, treści i oczekiwanych skutków) po-

wodować mogą jeszcze dalej idące konsekwencje w postaci sabotowania zmian przez

pracowników i tym samym – porażki przy wdrażaniu zmian. Ryzyko sabotażu istnie-

je zresztą nawet wtedy, gdy udało się uniknąć błędów, gdyż na przykład komuniko-

wane zmiany dotyczące poziomu zatrudnienia, nawet przy zapowiedzi outplacemen-

tu, nie spotkają się raczej – przynajmniej od razu – z akceptacją (bowiem nawet ci,

którzy – według zapowiedzi – zachowają miejsca pracy, nie cieszą się z tego, lecz

oczekują „kolejnych uderzeń topora” [Sennett, 1998, s. 50]. Przedstawiony kontekst

implikacji zmian jest zatem sprzeczny z następującym stwierdzeniem P. Valery:

„Przerwy, niespójności, niespodzianki należą do typowych okoliczności naszego ży-

cia. Stały się one wręcz nieodzowną potrzebą dla tych osób, których umysły potrafią

się już karmić (…) tylko nagłymi zmianami i wciąż nowymi bodźcami” [Bauman,

2006, s. 5].

Jeśli zmiany mają charakter twórczy (innowacyjny – jak to określają A. Koźmiń-

ski i K. Obłój [1989]) lub adaptacyjny, a nie regresywny (sięgający do rozwiązań

praktykowanych w przeszłości), to ryzyko temporalnego kierowania nimi można

włączyć do ryzyka innowacyjnego zarządzania zasobami ludzkimi. Ryzyko to ma też

ścisłe związki z innymi rodzajami ryzyka personalnego [Lipka, 2002], a mianowicie z:



19

1) ryzykiem wizerunku (wewnętrznego i zewnętrznego) oraz 2) takimi rodzajami ry-

zyka niespecyficznego (wspólnego dla różnych funkcji personalnych), jak: ryzyko

komunikowania się, ryzyko konfliktu, ryzyko akceptacji rozwiązań, ryzyko logistycz-

ne, ryzyko koherencji, ryzyko efektywnościowe, a gdy zmiany dotyczą sfery wpły-

wów w organizacji – ryzyko władzy.

Jest przy tym oczywiste, iż ryzyko temporalnego kierowania zmianami (zawiera-

jące w sobie m.in. ryzyko korzystania z opcji realnych przy projektowaniu i wdraża-

niu zmian) nie wyczerpuje specyfikacji rodzajów ryzyka odnoszącego się do zmian

w organizacji.

Zakończenie

Przedstawiony podział na kreatorów, implementatorów i kontrolerów zmian jest

poniekąd podziałem sztucznym (ponieważ zarządzający zmianami nierzadko łączą

wszystkie wymienione funkcje), aczkolwiek – jak wykazano – pożytecznym dla celów

weryfikacji sformułowanej hipotezy ogólnej i dwóch hipotez szczegółowych oraz

zaproponowania typologii zarządzających zmianami ze względu na ich świadomość

temporalną (tab. 1).

Tabela 1. Rodzaje świadomości temporalnej zarządzających zmianami

Kryteria typologiczne Podział

Kreatorzy zmian

Moment postrzegania konieczności

zmiany

- przed czasem

- o czasie

- po czasie

Ranga przypisywana przeszłości - postawa aktywna

- postawa pasywna

Podejście do stopnia kreatywności

zmiany

- oceniający zmiany przede wszystkim przez pryzmat kreacji

- traktujący oryginalność i wartość jako drugorzędne kryteria

oceny zmiany

Podejście do procesu obmyślania

zmian

- traktujący zmiany jako rozciągnięte w czasie „domykanie

struktur”

- mający od razu wizję całości zmiany

Podejście do stanów przed

zmianami

- traktujący zmiany jako efekt syntezy wcześniejszych stanów

- traktujący zmiany jako rezultat „wyciszania” bądź „wzmac-

niania” w określonym czasie elementów pierwotnego stanu

Ranga przypisywana uczeniu się - traktujący zmiany jako efekt stopniowego uczenia się

- ignorujący kreowanie zmian na bazie przyrostu wiedzy


Anna Lipka

20


Podejście do znaczenia waluacji

w toku kreowania zmian

- reprezentujący ewolucyjne podejście do zmian

- preferujący radykalizm zmian

Podejście do ograniczeń czasowych - postrzegający ograniczenia czasowe zmian,

- ignorujący ograniczenia czasowe zmian

Zaspokajanie potrzeby

hubrystycznej

- podchodzący do zmian w kontekście transgresji

- niepodchodzący do zmian w kontekście transgresji

Inwestycyjne podejście do zmian - preferujący zmiany mało ryzykowne, wymagające niskich

nakładów

- preferujący zmiany bardziej ryzykowne, wymagające wyż-

szych nakładów

Zachowanie przy wyborze rodzaju

zmiany

- doceniający rolę przypadku i „ducha czasu” w kreowaniu

zmiany

- niedoceniający roli przypadku ani „ducha czasu” w kreowa-

niu zmiany

Cechy kreatorów zmian - posiadający i zdolności kierunkowe, i zdolności twórcze,

i motywację autoteliczną

- nieposiadający łącznie tych wszystkich cech

Stosunek otoczenia do kreujących

zmiany

- spotykający się z akceptacją zaproponowanych przez siebie

zmian

- doznający braku akceptacji dla zaproponowanych przez sie-

bie rozwiązań

Implementatorzy zmian

Podejście do odwracalności zmian - traktujący czas jako zmienną odwracalną

- postrzegający nieodwracalność (upływu) czasu

Stosunek do perspektyw czasowych - symetrycznie traktujący przeszłość i przyszłość

- traktujący przeszłość i przyszłość asymetrycznie

Wyznawany porządek teleologiczny - podchodzący do zmian bezwzględnie chronologicznie

- dopuszczający łamanie chronologii działań i decyzji przy

przeprowadzaniu zmian

Czas w systemie wartości - preferujący szybkie tempo zmian

- reprezentujący podejście typu slow

Percepcja skutków zmian - preferujący podejście retrospektywne

- reprezentujący postawę futurystyczną

Preferowana liczba zmian w czasie - preferujący „szok przyszłości”

- wprowadzający ograniczoną liczbę nowości w danym prze-

dziale czasu

Stosunek do koordynatów

czasowych

- ściśle trzymający się współrzędnych temporalnych

- nieprzywiązujący wagi do dewaloryzacji czasu przy odejściu

od koordynatów czasowych

Charakter oczekiwań wobec zmian - mający oczekiwania ekstrapolacyjne

- mający oczekiwania adaptacyjne

- mający oczekiwania racjonalne

- mający oczekiwania oparte na ograniczonej racjonalności



21


Kontrolerzy zmian

Stosunek do utowarowienia czasu - uznający komodyfikację czasu

- nieuznający komodyfikacji czasu

Stosunek do uwzględniania dużej

liczby wskaźników, na przykład do-

tyczących kompresji czasu zmian

- mający stosunek pozytywny

- mający stosunek neutralny

- mający stosunek negatywny

Stosunek do opcji realnych - mający stosunek pozytywny

- mający stosunek neutralny

- mający stosunek negatywny

Rodzaj oceniania monitorowanych

zmian

- preferujący szerokie przedziały tolerancji

- preferujący wąskie przedziały tolerancji

Uwzględnianie ryzyka temporalne-

go zarządzania zmianami

- monitorujący ryzyko temporalne

- niemonitorujący ryzyka temporalnego

Źródło: opracowanie własne

Jest oczywiste, iż typologie te mogą być podejmowane przez pryzmat różnych

punktów widzenia. W tekście wykazano jednak, iż zmienna „świadomość temporalna”

nie powinna ginąć w wiązce kryteriów typologicznych zmian oraz determinantów sku-

tecznego i efektywnego zarządzania zmianami [Clarke, 1997, s. 13; Głód, 2011, s. 9–18;

Jasińska, 2008, s. 264; Krawiec, 2007, s. 73–84; Krupa, 2006, s. 84–85; Majchrzak,

2002, s. 15; Masłyk-Musiał, 1985, s. 26; Mikołajczyk, 1994, s. 21; Roth, Kurtyka, 2008,

s. 193–194; Szplit, Fudaliński, Markiewicz, Smutek, 2002, s. 24; Zarębska, 2002, s. 29],

gdyż ma moc szczególną i rozstrzygającą, bo przekładalną na konkretne zachowania

i działania, nawet niezależnie, a czasem – wbrew istniejącym okolicznościom.

Na zakończenie wypada też wrócić do pytania o treść definicji świadomości

temporalnej w kontekście zmian (bo oczywiście można by ją rozpatrywać i w innych

kontekstach, na przykład kryzysu kultury, świadomości interkulturowej, lojalności,

metafizyki, racjonalizmu czy religii) – do tego, czym ona jest, a czym nie jest.

Z powyższych rozważań wynika, iż świadomość temporalna to – przekładany na

postawy i zachowania – komponent świadomości społecznej, ujmujący, ograniczone

uwarunkowaniami czasowymi, procesy poznawcze prowadzące do stopniowego wy-

generowania – na bazie pozyskanej wiedzy i doświadczenia – odpowiedniej liczby

(wprowadzanych kolejno po sobie lub symultanicznie) zmian nietypowych i warto-

ściowych, tj. chroniących rynkową pozycję firmy. Świadomość ta zawiera w sobie

rozumienie relacyjności oraz pewność, iż nawet radykalna (obliczona na znaczące

i trwałe skutki) zmiana nie będzie w rzeczywistości zmianą na zawsze (zmianą osta-

teczną), gdyż w czasie i przestrzeni zachodzi wiele zmian (w tym zmian o charakte-

rze przypadkowym), a zatem ich znaczenie było, jest i będzie wciąż relatywizowane.


Anna Lipka

22

Wynika stąd nie tylko konieczność traktowania efektu zmiany jako czegoś nietrwałe-

go, ale i konieczność jej stałego monitorowania przede wszystkim w kontekście na-

kładów i efektów oraz ryzyka. Świadomość temporalna zarządzających zmianami

(kreujących oraz implementujących je, a także odpowiedzialnych za ich controlling) jest

warunkiem sine qua non pokonania oporu u osób, które będą nimi dotknięte (bo u nich

opór jest ze zrozumiałych względów największy).

Przeciwieństwo świadomości temporalnej można nazywać bezczasowością. Bez-

czasowość to nie tylko utrata współrzędnych (koordynatów) czasowych realizowa-

nych bądź planowanych do realizacji zmian, ale i utrata właściwej percepcji perspek-

tyw czasowych, manifestująca się na przykład w myśli stanowiącej przeciwieństwo

maksymy H.-G. Gadamera: „Patrzeć wstecz, aby móc patrzeć w przód” [Szulakie-

wicz, 2011, s. 205]. Zawiera ona w sobie również nieświadomość nieodwracalności

strat czasu i związanych z tym kosztów [Fitoussi, Rosanvallon, 2000, s. 23], w tym

kosztów dezaktualizacji wiedzy o przebiegu zmian. Jest przy tym czym innym niż

aczasowość (atemporalność) oznaczająca pozbawienie cech czasowych [Dubisz,

2003, s. 227].

Do dalszych, niewątpliwie niezbędnych, analiz w tym zakresie można by włączyć

badania empiryczne, ustalające wpływ poszczególnych determinant na świadomość

temporalną osób zarządzających zmianami (z ewentualnym rozróżnieniem: kreatorów,

implementatorów oraz kontrolerów zmian). Niewątpliwie wśród tych determinant po-

winny znaleźć się czynniki kulturowe i psychologiczne (a wśród nich – hubrystyczna

motywacja do zmian oraz lęk przed czasem i czasem zmian). Interesującym poznaw-

czo zagadnieniem jest również dynamika świadomości temporalnej mająca miejsce

pod wpływem na przykład percepcji skutków odroczeń w czasie zmian ze względu

na wystąpienie czynników uniemożliwiających ich sprawne przeprowadzenie.

Literatura

Adam B. (2010), Czas, Sic!, Warszawa.

Amabile T. (1983), The social psychology of creativity, Springer-Verlag, New York.

Arystoteles (1990), Fizyka. Księga IV, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa.

Bańka J. (1997), Metafizyka wirtualna. Traktat o strukturach chwilowych, Wydawnictwo Uniwersy-

tetu Śląskiego, Katowice.

Becker Gary S. (1965), A Theory of the Allocation of Time, „The Economic Journal”, vol. 75,

nr 299 (wrzesień), s. 493–517.

Bauman Z. (2006), Płynna nowoczesność, Wydawnictwo Literackie, Kraków.

Borkowska S. (2012), Struktura wynagrodzeń w procesie zmian, „Zarządzanie Zasobami Ludzki-

mi”, nr 5.



23

Burszta W.J. (2010), Dyktatura czasu nowoczesnego, „ego inspiracje”, grudzień.

Carroll L. (1972), O tym, co Alicja odkryła po drugiej stronie lustra, Warszawa.

Clarke E. (1997), Zarządzanie zmianą, Gebethner i Ska, Warszawa.

Christopher M. (1998), Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży. Jak obniżyć koszty i poprawić ja-

kość obsługi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Csikszentmihalyi M. (1996), Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention, HarperCol-

lins Publishers, New York.

Czaja S. (2011), Czas w ekonomii, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,

Wrocław.

Czerska M. (2003), Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin,

Warszawa.

Dubisz S., red. (2003), Uniwersalny słownik języka polskiego, t. 1, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa.

Faber M., Proops J. (1994), Evolution, Time, Production and the Environment, Springer-Verlag, Ber-

lin-New York.

Finke R.A., Ward T.B., Smith S.M. (1992), Creative Cognition: Theory, Research, and Applications,

MIT Press, Cambridge, MA.

Fitoussi J.-P., Rosanvallon P. (2000), Czas nowych nierówności, Wydawnictwo Znak, Kraków.

Foucault M. (2000), Powrót do historii, [w:] M. Foucault, Filozofia, historia, polityka. Wybór pism,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Wrocław.

Głód G. (2011), Zarządzanie zmianą w jednostce ochrony zdrowia, Wydawnictwo Uniwersytetu

Ekonomicznego w Katowicach, Katowice.

Heidegger M. (2002), Kim jest Zaratustra Nietzschego?, [w:] M. Heidegger, Odczyty i rozprawy,

Wydawnictwo Baran i Suszczyński, Kraków.

Heidegger M. (1995), Czym jest metafizyka. Wprowadzenie, [w:] M. Heidegger, Znaki drogi, Alet-

heia, Warszawa.

Heidegger M. (2005), Bycie i czas, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Ingarden R. (1972), Książeczka o człowieku, Wydawnictwo Literackie, Kraków.

Jasińska M. (2008), Zarządzanie procesem zmian, [w:] J. Kardas, M. Wójcik-Augustyniak (red.),

Zarządzanie w przedsiębiorstwie: środowisko, procesy, system, zasoby, Difin, Warszawa.

Jung B. (2001), Ponowoczesność i produkt medialny, [w:] B. Jung, Komunikowanie w perspektywie eko-

nomicznej i społecznej, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa.

Kant I. (1986), Krytyka czystego rozumu, t. I, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa.

Kozielecki J. (1984), Koncepcja transgresyjna człowieka, PWN, Warszawa.

Koźmiński A., Obłój K. (1989), Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa.

Krawiec F. (2007), Zasadnicza zmiana drogą do sukcesu przedsiębiorstwa XXI wieku, Difin, Warszawa.

Krupa K. (2006), Teoria zmian organizacyjnych przedsiębiorstw ery informacji (wybrane aspekty i narzę-

dzia), Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów.

Lipka A. (2002), Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi , Poltext,

Warszawa.


Anna Lipka

24

Lipka A., Waszczak S., Winnicka-Wejs A. (w druku), Aktywność twórcza a pracoholizm. Jak

utrzymać kapitał kreatywności pracowników?

Lubart T.I., Sternberg R.J. (1995), An investment approach to creativity: Theory and data , [w:]

S.M. Smith, T.B. Ward, R.A. Finke (red.), The creativity cognition approach, MA: The MIT Press,

Cambridge.

Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN,

Warszawa.

Majchrzak J. (2002), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekono-

micznej w Poznaniu, Poznań.

Masłyk E. (1985), Zmiana i niepewność w procesach organizacyjnych, Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne, Warszawa.

Mikołajczyk Z. (1994), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydaw-

nictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Nęcka E. (2012), Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot.

Nogalski B., Mazur-Jelonek A. (2008), Skutki procesu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach

dystrybucyjnych polskiego sektora energetycznego, [w:] Dynamika zarządzania organizacjami: paradygmaty, me-

tody, zastosowania: księga pamiątkowa wydana z okazji 50-lecia pracy naukowej prof. zw. dr. hab. Jerzego Ro-

kity, kom. red. H. Henzel, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.

Nowotny H. (1994), Time: The Modern and Postmodern Experience, Polity, Cambridge.

Potocki A. (2002), Adaptacja kultury organizacyjnej jako element aliansów strategicznych, „Współcze-

sne Zarządzanie”, nr 1.

Reanney D. (1995), Śmierć wieczności: przyszłość ludzkiego umysłu, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa.

Rogowski W, (2008), Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer, Kraków.

Rogozińska-Pawełczyk A. (2010), Czynniki zadowolenia i niezadowolenia z pracy w ocenach zatrud-

nionych w przedsiębiorstwach uzwiązkowionych i nieuzwiązkowionych, [w:] B. Urbaniak, A. Rogoziń-

ska-Pawełczyk (red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi a kształtowanie stosunków pracy,

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Roth G., Kurtyka M. (2008), Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania, CeDeWu, Warszawa.

Sennett R. (1998), The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capital-

ism, New York.

Sharp C. (1981) The Economics of Time, Oxford: Martin Roberston 8: Co. Ltd.

Simonton D.K. (1988), Creativity, leadership, and chance, [w:] R.J. Sternberg (red.), The nature of

creativity. Contemporary psychological perspectives, Cambridge University Press, Cambridge.

Szmidt K.J. (2007), Pedagogika twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

Szplit A., Fudaliński J., Markiewicz P., Smutek H. (2002), Strategie rozwoju organizacji, Antykwa,

Kraków.

Szulakiewicz M. (2011), Czas i to, co ludzkie. Szkice z chronozofii i kultury, Wydawnictwo Nauko-

we Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń.

Toffler A. (1998), Szok przyszłości, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań.



25

Vaneigem R. (2004), Rewolucja życia codziennego, Gdańsk.

Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa.

Zimbardu P., Boyd J. (2009), Paradoks czasu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Temporal awareness of change managers

– an attempt at typology and definition

Summary

Time not only develops or impoverishes relationships and people, creates values and

measures an employee’s share in their creation, but is the reason for and the dimen-

sion of the change as well. This article discusses the background behind the in-

creased interest in temporal awareness on the part of change managers. It suggests

twenty–six typological criteria that can serve to describe such conclusions and con-

cludes with a definition.

__________

A n n a L i p k a – profesor nauk ekonomicznych od 2002 r.; od 2006 r. – kierownik

Katedry Zarządzania Organizacjami. Autorka 10 książek, współautorka (z osobami

z Katedry Zarządzania Organizacjami) – 11 (tytuł ostatniej: „Aktywność twórcza

a pracoholizm. Jak utrzymać kapitał kreatywności pracowników?”).


Documents

A R T Y K UŁY