Universität LeipzigWirtschaftswissenschaftliche FakultätLehrstuhl für BWL, insb. MarketingProf. Dr. Löbler

Thema

Achtsamkeitstraining im Unternehmen

Was sind die Erfolgsfaktoren zur Einführung von

Achtsamkeitstraining im Unternehmen?

Masterarbeit zur Erlangung des akademischen GradesMaster of Science – Betriebswirtschaftslehre

Vorgelegt von: Erdmann, Arthur

Matrikelnummer: 3740955

Email-Adresse: ArthurErdmann@gmail.com

Telefonnummer: 0176 568 43 718

Anschrift: Karl-Liebknecht-Straße 48, 04275 Leipzig

Leipzig, den 26.09.2018

�II

Kurzzusammenfassung Die Arbeitswelt von heute ist stark im Wandel. Globalisierung, Digitalisierung,

Flexibilisierung und Mobilität bestimmen das moderne Arbeitsleben. Die steigende

Komplexität erhöht den Stress in der arbeitenden Bevölkerung und führt zu immer

mehr stressbedingten Krankheitsausfällen. Ein Weg wie Betriebe dieser Entwicklung

begegnen ist die Einführung von Achtsamkeitstraining.

Die Wirksamkeit von Achtsamkeitstraining wurde seit den 70er Jahren schon

hinreichend im klinischen, seit kurzer Zeit jedoch auch im unternehmensbezogenen

Kontext bewiesen. Wie Achtsamkeitstraining wirksam im Unternehmen einzuführen

ist, ist Bestandteil dieser Arbeit.

Zu Beginn werden die Bereiche Achtsamkeit und Achtsamkeitstraining näher

beleuchtet. Anschließend werden die Grundlagen zur betrieblichen Gesundheits-

förderung, dem das betriebliche Achtsamkeitstraining im Unternehmen und der

Organisationsentwicklung sowie des Change Managements zuzuordnen ist, gelegt.

Danach werden die Faktoren erörtert, die allgemein den geplanten Wandel,

insbesondere bei einer betrieblichen Gesundheitsförderung im Unternehmen

bedingen.

Um besondere Kriterien bei der Einführung von Achtsamkeitstraining im

Unternehmen zu ermitteln, wurden acht leitfadengestützte Experteninterviews

durchgeführt. Deren Auswertung zeigt, dass viele der üblichen Erfolgskriterien auch

bei der Einführung von Achtsamkeitstraining zu beachten sind.

Speziell für die Einführung von Achtsamkeitstraining erwiesen sich das regelmäßige

Training von Achtsamkeit, die Anerkennung des Achtsamkeitstraining als

persönlichkeitsverändernde Maßnahme und die Verwendung von Achtsamkeits-

training je nach Kontext entweder als betriebliche Gesundheits-förderung oder als

Weiterbildung als Erfolgsfaktoren. Den wichtigsten Erfolgsfaktor bei der nachhaltigen

Einführung von Achtsamkeitstraining stellt die Existenz eines unternehmensinternen

Achtsamkeitstrainers dar, der durch sein Beispiel und seine Motivation diese neue

Geisteshaltung im Unternehmen etabliert.

�I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abbildungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis V

1. Einführung 1

2. Grundlagen 4

2.1 Achtsamkeit im wissenschaftlichen Kontext 4

2.1.1 Achtsamkeitstraining im medizinisch-klinischen Bereich 6

2.1.2 Achtsamkeitstraining im Unternehmen 9

2.2 Gesundheit in Betrieben 12

2.2.1 Betriebliche Gesundheitsförderung 12

2.2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement 14

2.3 Organisationsentwicklung und Change Management 16

2.3.1 Grundlagen 17

2.3.2 Arten des Wandels 18

2.3.3 Strategien 19

2.3.4 Phasen des Veränderungsprozesses 20

2.3.4.1 3-Phasen-Modell von Lewin 20

2.3.4.2 8-Phasen-Modell von Kotter 21

2.4 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change Management 24

2.5 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change Management im

Umfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung nach G. Elke et al. (2015) 28

2.5.1 Aspekte der Intervention 30

2.5.2 Bereitschaft zur Veränderung – „Readiness for Change” 31

2.5.3 Aktivierung des Sozialkapitals 32

2.5.4 Gesundheitskultur und Kommunikation 34

2.5.5 Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung 34

2.5.6 Systematisches Vorgehen 35

�II

3. Empirische Studie 36

3.1 Zielsetzung der empirischen Untersuchung 36

3.2 Methodisches Vorgehen 37

3.2.1 Wahl der Forschungsmethode 37

3.2.1 Auswahl der Experten 39

3.2.2 Durchführung und Erhebung 39

3.2.3 Auswertung der Interviews 40

3.3 Darstellung und Präsentation der Ergebnisse 43

3.4 Diskussion der Ergebnisse 56

3.5 Limitationen der Arbeit 59

4. Zusammenfassung 61

Literaturverzeichnis VI

Anhang 1 XVII

Anhang 2 XX

Selbstständigkeitserklärung XXIX

�III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Jährliche Anzahl wissenschaftlicher Publikationen mit dem Stichwort

„Mindfulness“ 4

Abbildung 2: Die 4 Handlungsfelder des Change Managements 26

Abbildung 3: Kategoriensystem nach Elke et al. (2015) 28

Abbildung 4: Schema der in den Interviews abgefragten Erfolgsfaktoren für ein

betriebliches Achtsamkeitstraining. 35

�IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Inhaltsübersicht des Programms „Erfolg kommt von innen“ 10

Tabelle 2: Revolutionärer und evolutionärer Wandel 18

Tabelle 3: Übersicht der Interviewpartner 42

�V

Abkürzungsverzeichnis

BGF Betriebliche Gesundheitsförderung

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

CM Change Management

Ggf. gegebenenfalls

MBSR Mindfulness Based Stress Reduction

OE Organisationsentwicklung

S. Seite

Vgl. Vergleiche

WHO World Health Organisations

Z.B. zum Beispiel

�VI

„Es muss von Herzen kommen, was auf Herzen wirken soll.“

Johann Wolfgang von Goethe

�1

1. Einführung

Im Jahr 2016 waren Arbeitnehmer in Deutschland an durchschnittlich 17,2 Tagen

wegen Arbeitsunfähigkeit ausgefallen. Das sind insgesamt 674,5 Millionen

Arbeitsunfähigkeitstage. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

schätzt, dass sich dadurch die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle auf

insgesamt 64 Milliarden Euro belaufen. Mit Hinzunahme der Produktivitätsverluste

entspricht das einem Ausfall an Bruttowertschöpfung von 133 Milliarden Euro (vgl.

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2016).

Tendenz steigend.

Die Ursachen für diese hohe Anzahl an Arbeitsunfähigkeitstagen sind vielschichtig.

„Die Berufstätigen von heute arbeiten in Teams, entwickeln Ideen, lösen Probleme,

bedienen Maschinen, werben, unterstützen und beraten Kunden. Rund um die Uhr

flutet ihr Gehirn ein Strom von Informationen dank Computer, Fax, Telefon und

anderer Medien - sowohl im Unternehmen als auch zu Hause. Die Weiterbildung darf

ebenso nicht zu kurz kommen. Für den Einzelnen bedeutet dies, dass durch die

erforderliche erhöhte Konzentration und geistige Verarbeitung „bessere Nerven“

gebraucht werden” (vgl. Joiko/Schmauder/Wolff, 2010). Veränderungen in der

Umwelt haben schon immer Auswirkungen auf den Menschen gehabt, jedoch

münden die Anpassungen an die sich schnell verändernde Umwelt aufseiten der

Arbeitnehmer zunehmend in psychische Belastungen.

Wie können Betriebe diese Herausforderungen meistern? Welche Möglichkeiten gibt

es, um psychischen Belastungen vorzubeugen und darüber hinaus das Potential des

Mitarbeiters weiter auszubauen, um effizientes Arbeiten zu gewährleisten?

Ein Blick auf die großen Unternehmen, welche die Zukunft entwerfen, wie z.B.

Google und SAP zeigen einen Weg auf. „Globalisierung und Digitalisierung schaffen

eine enorme Beschleunigung. Achtsamkeit hilft, mit dem Stress und dem Tempo, wie

wir es hier haben, besser umzugehen." sagt Wolfgang Fassnacht, der Personalchef

von SAP (vgl. Rohde, 2017). Seit Google im Jahr 2007 als Pionier das

Achtsamkeitstraining unter dem Titel „Search Inside Yourself” im Unternehmen

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eingeführt hat, haben immer mehr Unternehmen Platz für einen „Raum der Stille" in

ihrem Unternehmen geschaffen. Hier wird den Mitarbeiter die Gelegenheit gegeben,

sich im achtsamen Umgang mit sich selbst und ihrer Umwelt zu üben.

Die Wirksamkeit von Achtsamkeitsmeditation wurde in wissenschaftlichen Studien

schon zahlreich belegt (vgl. z. B. Bowen et al., 2009; Hofmann et al., 2010; Michalak

et al., 2012). Der Professor für Psychologie Peter Sedlmeier hat im Jahr 2016

versucht, den Stand der Wissenschaft zum Thema Meditationsforschung

zusammenzufassen und kommt zu dem Schluss, dass Meditation sich “... im Grunde

auf alle Aspekte menschlichen Erlebens und Verhaltens, die sich in ein Positiv-

Negativ-Schema einordnen lassen” positiv auswirkt (vgl. Sedlmeier, 2016, S. 118).

Bei der Integration von Meditation in die Arbeitswelt werden diese positiven

Wirkungen ersichtlich. Achtsamkeitstraining kann Arbeitern helfen die Schlafqualität

zu verbessern und Erholungseffekte zu stärken (vgl. Hülsheger/Walkowiak/

Thommes, 2018), negative Emotionen und Grübeleien (vgl. Long/Cooke/Michael,

2015) zu schwächen und die Aufmerksamkeit, Resilienz sowie die kooperative

Zusammenarbeit zu steigern (vgl. Hiendl, 2016). Selbst in Schulen hilft

Achtsamkeitstraining den Lehrkräften einem Burnout vorzubeugen (vgl. Kobusch,

2014) und pädagogische Beziehungen (vgl. Neumann, 2017) konstruktiver zu

gestalten.

In den meisten Untersuchungen werden Achtsamkeitstrainings nur hinsichtlich ihres

Effekts auf das Unternehmen oder die Mitarbeiter untersucht. Allerdings verblasst

jeder positive Effekt, wenn die neu angelernten Verhaltensweisen nicht im

Arbeitsalltag integriert werden. Im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung

und des Change Managements gibt es zahlreiche Belege (vgl. Badura/Ritter/Scherf,

1999; Bertelsmann-Stiftung, 2004; Elke et al., 2015) über die erfolgreiche Einführung

einer gesundheitsfördernden Maßnahme. Das heißt, es werden Faktoren aufgezeigt,

die dazu führen, dass eine Intervention dauerhaft eingeführt wird. Jedoch finden sich

für die dauerhafte Einführung von Achtsamkeitstraining keine wissenschaftlichen

Studien. Im Rahmen dieser Masterarbeit wurden daher Interviews mit Mitarbeitern

aus Unternehmen geführt, welche bei der Implementierung von Achtsamkeitstraining

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federführend beteiligt waren. Mit Hilfe dieser Interviews soll folgende

Forschungsfrage beantwortet werden:

Welche Faktoren führen zur erfolgreichen Einführung von

Achtsamkeitstraining im Unternehmen?

Im ersten Teil der Arbeit werden die Grundlagen zu den Begriffen Achtsamkeit und

Achtsamkeitstraining beschrieben. Im Anschluss wird speziell auf die Methode des

Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) sowie auf eine Modifikation dieser für

den Arbeitsalltag eingegangen. Im zweiten Teil der Arbeit werden der Hintergrund

und Forschungsstand zum Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung und des

Change Managements näher beleuchtet und welche Voraussetzungen gegeben sein

müssen, um eine betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) in einen Betrieb

erfolgreich einzuführen. Im dritten Teil erfolgt die Vorstellung der Forschungs-

methodik des leitfadengestützten Interviews und der befragten Experten sowie die

Auswertung der Interviews. Zum Schluss werden die Ergebnisse resümiert und ein

Ausblick gegeben.

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2. Grundlagen

2.1 Achtsamkeit im wissenschaftlichen Kontext

Der Begriff „mindfulness" und die damit verbundenen Übungen erfreuen sich in der 1

Wissenschaft einer steigenden Beliebtheit. Diese Entwicklung fand ihren Anfang

Ende der 70er Jahre mit der transzendentalen Meditation und gewinnt mit dem

Aufkommen der Methode des Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) immer

mehr Beachtung. (Siehe Abb. 1)

! Abb. 1: Jährliche Anzahl wissenschaftlicher Publikationen mit dem Stichwort „Mindfulness“ (AMRA, 2018)

Die Methode des MBSR wurde von dem Molekularbiologen Jon Kabat-Zinn

entwickelt und gilt als Ursprung der stetig steigenden “Achtsamkeitsbewegung”. Jon

Kabat-Zinn entwickelte das Programm Ende der 70er Jahre im klinisch-

therapeutischen Bereich mit dem Ziel, Betroffenen zu einer besseren Stress-

bewältigung zu verhelfen. MBSR enthält sowohl therapeutische als auch

präventivmedizinische Komponenten (Kabat-Zinn, 2010).

Aus dem Englischen übersetzt: „Achtsamkeit“1

�5

Diese Methode ist zurzeit die am meisten erforschte Meditationsübung, wobei sich in

vielen Studien und Einsatzgebieten etliche Abwandlungen zeigen (vgl. Sedlmeier,

2016, S.48). So erfreuten sich abgewandelte Programme wie das Mindfulness Based

Cognitive Therapy und das Acceptance and Commitment Therapy ebenfalls großer

Beliebtheit und werden in der Psychotherapie als die zweite und dritte Welle im

Bereich der Verhaltenstherapie bezeichnet (vgl. Sonntag, 2005).

Unter der Rubrik Achtsamkeit sammeln sich zahlreiche Definitionen mit teilweise sehr

unterschiedlichen Bedeutungen. Der Begriff “Achtsamkeit” ist nicht geschützt und hat

im Laufe der Zeit in verschieden Kontexten unterschiedliche Ausprägungen erfahren

(vgl. Zimmermann, 2012, S. 10ff und Spitz, 2012, S. 265ff). Moderne Definitionen von

Achtsamkeit unterscheiden sich von älteren dadurch, dass Sie aus dem kulturellen

und religiösen Rahmen herausgelöst wurden. Der Buddhismusforscher Rupert

Gethin kommt mit dem Oxford English Dictionary überein, welches “Achtsamkeit als

einen meditativen Zustand, der sich des gegenwärtigen Moments bewusst ist”

beschreibt und damit eine gängige Definition darstellt (vgl. Gethin, 2012, S. 37).

Somit bezeichnet Achtsamkeit einen Geisteszustand. Michael Zimmermann,

Professor für Indologie, stellt Achtsamkeitstraining sogar als eine “mentale Technik”

dar, welche frei von religiösen und kulturellen Aspekten ist (vgl. Zimmermann, 2012,

S.11). Meditation wird für die vorliegende Arbeit nicht weiter unterschieden und wird

somit mit dem Achtsamkeitstraining gleichgesetzt.

Wie im Buddhismus, so gibt es auch von Jon Kabat-Zinn Achtsamkeit

unterschiedliche Definitionen von Achtsamkeit. Folgende Variante wird von ihm am

häufigsten zitiert: “Achtsamkeit ist ein ziemlich einfaches Konzept. Seine Kraft liegt in

der praktischen Umsetzung und Anwendung. Achtsamkeit beinhaltet, auf eine

bestimmte Weise aufmerksam zu sein: bewusst, im gegenwärtigen Augenblick und

ohne zu urteilen.” (vgl. Kabat-Zinn, 2010, S.18). Für ihn ermöglichen gerade die

Akzeptanz und Wertschätzung des gegenwärtigen Moments, ohne die Absicht etwas

erreichen zu wollen, die langfristige Befreiung aus Leid bringenden Bewertungs- und

Kategorisierungsautomatismen (vgl. Kabat-Zinn, 2010, S.26).

�6

Demnach wird hier wird Achtsamkeit sowohl als eine mentale Übung als auch als

eine Haltung beschrieben. Die Aufmerksamkeit wird auf den gegenwärtigen Moment

gelenkt und durch das Loslösen von Beurteilungen, eine akzeptierende, offene und

freundliche Neugier gegenüber den eigenen Erfahrungen kultiviert (vgl. Kabat-Zinn,

2010, S.26).

Der amerikanische Forscher Christopher K. Gerner hat folgende Kurzdefinition für

die (psycho-)therapeutische Arbeit entwickelt: “ 1. Gewahrsein der 2. Gegenwärtigen

Erfahrung mit 3. Akzeptanz” (vgl. Gerne, 2009, S. 21). Diese drei Elemente finden

sich sowohl in der buddhistischen Definition von Achtsamkeit als auch der von Jon

Kabat-Zinn wieder und beschreiben den Kern und das Ziel der Erfahrung von

Achtsamkeit. Für die vorliegende Arbeit bietet diese Kurzdefinition Gernes (2009) die

Arbeitsdefinition.

Obwohl sich die achtsamkeitsbasierten Verfahren in der Konzeption, der Definition

von Achtsamkeit und der Art des Lern-/Trainingsprozesses unterscheiden, haben alle

ein gemeinsames Ziel: Psychische Leiden zu vermeiden (vgl. Carmody et al., 2009).

Im Folgenden wird aufgrund des Platzmangels nur auf die MBSR Methode näher

eingegangen, da diese Art des Achtsamkeitstrainings am meisten verbreitet ist und

es die Grundlage für viele weitere achtsamkeitsbasierte Verfahren, insbesondere im

betrieblichen Kontext, bildet.

2.1.1 Achtsamkeitstraining im medizinisch-klinischen Bereich

Jon Kabat-Zinns MBSR-Methode “... wird seit 45 Jahren in den USA und seit 1992

auch in Deutschland eingesetzt, heute an über 500 Kliniken und Gesundheitszentren

weltweit.” (vgl. Hiendl, 2016, S. 32). Die MBSR-Methode besteht aus einem

achtwöchigen Programm, welches folgende Achtsamkeitselemente enthält:

• BodyScan - Hierbei wird die Wahrnehmung des eigenen Körpers geschult.

• Atemmeditation - Diese Technik trainiert den Geist sich auf eine Sache zu

fokussieren.

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• Hatha-Yoga - Durch achtsame Dehn- und Körperübungen stellt sich Entspannung

in Körper und Geist ein.

• Meditation in Ruhe und Bewegung - Dadurch wird das Verweilen im

gegenwärtigen Moment geübt.

Diese Elemente finden sich in dem klassischen MBSR-Wochenplan wieder, dessen

Abschluss ein Tag der Achtsamkeit bildet, der zur Reflexion des Gelernten und zum

Vertiefen der Meditationspraxis dient. MBSR ist “... ein komplexer Mix aus kognitiven

(auf Gedanken und Gefühle achten), körperlichen (Hatha-Yoga-Techniken), und

emotionalen Komponenten (Liebende-Güte-Meditation).” (vgl. Sedlmeier, 2016, S.

48).

Dies führt, so Kabat-Zinn (2011, S. 46 ff.), zur bewussten Entwicklung folgender

sieben Einstellungen:

1. Nicht-Beurteilen:

Der Praktizierende übt, sich seiner eigenen Erfahrungen und Beurteilungen aus der

Sicht eines neutralen Beobachters gewahr zu sein. Dadurch wird es möglich,

Abstand zu den inneren und äußeren Erfahrungen zu gewinnen und destruktive

Gedankenketten zu durchbrechen.

2. Geduld:

Nach Kabat-Zinn offenbart diese Einstellung eine Art Weisheit bzw. inneres Wissen

dafür, dass alle Dinge ihren eigenen Lauf nehmen und sich im richtigen Moment

entfalten. Gerade in erregten Momenten offenbart sich der Nutzen der geübten

Qualität, wenn es darum geht “ zu akzeptieren, ohne uns davon gefangen nehmen

zu lassen” (vgl. Kabat-Zinn, 2011, S. 49).

3. Den Geist des Anfängers wahren:

Durch diese innere Einstellung wird gleichzeitig eine Offenheit für alle möglichen

Erfahrungen geschaffen. Die Bereitschaft, alles so wahrzunehmen, als ob man es

zum ersten Mal sieht und somit offen zu sein für alles, was passiert, wird trainiert,

und damit die Abhängigkeit von typischen konditionierten Reaktionsroutinen

vermindert.

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4. Vertrauen:

Hierbei geht es um das Entwickeln von Vertrauen in das eigene Selbst, die eigene

Intuition, die “innere Weisheit” (vgl. Kabat-Zinn, 2011, S. 50). Nach Kabat-Zinn

ermöglichen die vertrauensvolle Haltung gegenüber der eigenen Person und den

Körpersignalen, dass die Mitmenschen in ihrer Ganzheit besser gesehen und

anerkannt werden.

5. Nicht-Greifen:

Dieser Aspekt zielt darauf ab, dass unnatürliche Verhaltensweisen und Rollen immer

mehr abgelegt werden. Eine der Bezeichnungen Kabat-Zinns (2011, S. 51) für

Meditation als bewusstes “Nichts-Tun” drückt diese Einstellung aus. Das Ziel ist nicht

das Erreichen anderer Zustände, sondern in dem zu verweilen, was ist, ohne zu

urteilen.

6. Akzeptanz:

Laut Kabat-Zinn ist die Akzeptanz des gegenwärtigen Moments in seiner

Vollkommenheit ein Schlüssel, um Menschen und Geschehnisse bewusst und

unvoreingenommen zu sehen und anzunehmen.

7. Loslassen:

Dies bildet nach Kabat-Zinn die Schlüsselerfahrung von Achtsamkeitsmeditation.

“Die Gewohnheit, an manchen Dingen zu klammern und andere abzulehnen, wird in

der Meditation als unbrauchbar erkannt und abgelegt. Stattdessen lässt man jede

Erfahrung so, wie sie ist, zu, und übt sich darin, sie einfach nur zu beobachten.”

Dabei ist es “... (wichtig - Anm. d. Verf.) einfach nur zu betrachten, zu akzeptieren,

ohne Wertung” (vgl. Kabat-Zinn, 2011, S. 54).

Für Kabat-Zinn sind diese inneren Einstellungen bzw. Faktoren nicht voneinander

unabhängig zu betrachten. Diese Faktoren bilden das Resultat der Achtsamkeits-

praxis und wenn an einer Einstellung geübt wird, wirkt sich das auch auf die anderen

Faktoren aus. Für die Entwicklung und Vertiefung der eigenen Entwicklung sollte sich

nach Kabat-Zinn der Praktizierende von Zeit zu Zeit mit den Faktoren beschäftigen

(vgl. Kabat-Zinn, 2011, S. 46 f.).

�9

Letztlich wurden die transformativen und heilenden Effekte der MBSR-Methode auch

in der Unternehmenswelt erkannt und für den Unternehmensalltag brauchbar

gemacht. Im Folgenden wird veranschaulicht, wie ein achtsamkeitsbasiertes

Programm im Unternehmen aussehen kann.

2.1.2 Achtsamkeitstraining im Unternehmen

In der Erforschung von Achtsamkeitstrainings im Unternehmen kann aktuell noch

nicht von einer einheitlichen Meinung und einer fundierten wissenschaftlichen

Evidenz zu dessen Wirksamkeit gesprochen werden (vgl. Queckenstedt, 2017).

Erste Beweise, dass Achtsamkeitstraining im Unternehmenskontext wirksam ist,

wurde zum Beispiel durch Hülsheger et al. (2013) gezeigt. In dessen Studie wurde

nachgewiesen, dass arbeitsbedingtem Stress durch Achtsamkeitstraining vorgebeugt

werden kann. Das gemessene Merkmal Achtsamkeit korreliert laut der Studie negativ

mit emotionaler Belastung. Die Effektstärke in Studie 1 betrug r = -0,19 und in Studie

2 r = -0,36 (vgl. ebd., S.321). Weiterhin wurde gezeigt, dass Achtsamkeitstraining die

Entscheidungsfindung, Führungsstärke, Kommunikationsfähigkeit und Arbeitszu-

friedenheit erhöht (vgl. Glomb et al. 2011, S. 128). Hiendl (2016) konnte nachweisen,

dass unter anderem die Präsenz (d = 0,39) sowie die Akzeptanz (d = 0,36) durch

Achtsamkeitstraining signifikant gesteigert werden konnte (vgl. ebd., S. 233f). Die

Evidenzen zeigen, dass Achtsamkeit einen signifikanten Beitrag leisten kann, mit den

Herausforderungen in belastenden und emotional anspruchsvollen Berufen besser

umgehen zu können.

Auch im deutschsprachigen Raum hat das Thema Achtsamkeitstraining in

Unternehmen seit einigen Jahren an Bedeutung gewonnen. Die Kalapa Leadership

Academy Bergisch Gladbach ist eine der wenigen Unternehmensberatungsfirmen,

die sich allein auf die Einführung von achtsamkeitsbasierten Programmen

spezialisiert haben. Die Kalapa Leadership Academy hat ihr achtsamkeitsbasiertes

Programm auf Basis des MBSR Programm von Jon Kabat-Zinn und dem Search

Inside Yourself-Programm von Chade Meng Tan gestaltet (vgl. Hiendl, 2016, S. 111).

Das Programm “Erfolg kommt von innen” ist an die speziellen Anforderungen des

Unternehmensalltags angepasst. Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht zu dem

allgemeinen Ablauf inklusive Ziele, Inhalte und Methoden eines jeden Moduls.

�10

Tab.1: Inhaltsübersicht des Programms „Erfolg kommt von innen“ (vgl. Hiendl, 2016, S. 119)

Termin Zeit Ziel Inhalt Methoden

Kick-off 2 h Einführung Was ist Achtsamkeit?

Auftakt 8 h Entschleunigung Psychometrische und biometrische

Tests. Neurophysiologie von „Mensch-

sein“ Stress und Achtsamkeit

Achtsamkeits-

Meditation

Achtsames Gehen

Modul 1 2,5 h Stressabbau/

Produktivität

Aufmerksamkeit und Fokus

Warum Multitasking nicht funktioniert

Achtsames E-

Mailen

Achtsamkeits-

Routinen

Modul 2 2,5 h Stressabbau/

Produktivität

Neurophysiologie der Emotionen.

Intelligenz der Emotionen und lernen

mit Emotionen umzugehen

Achtsamer

Umgang mit

Emotionen

Body Scan

Modul 3 2,5 h Stressabbau/

Produktivität

Neurophysiologie von Freude.

Freude als Fähigkeit und Orientierung

für ein lernendes Leben

Wertschätzende

Reflektion

Aimless

Wandering

Modul 4 2,5 h Stressabbau/

Produktivität

Neurophysiologie von Zeit.

Wahrnehmung. Achtsamkeit managen

anstatt Zeit. Zeitwahrnehmung und

Flow.

1 Minute Pause

Flow

Modul 5 2,5 h Vertiefung Achtsamkeit und

Gewahrsein.

Raum-Gewahrsein

Modul 6 2,5 h Zusammenarbeit Spiegelneuronen und das soziale

Gehirn. Austausch und Stimmung.

Achtsame Dialoge und Feedback.

Achtsame Dialoge

Modul 7 2,5 h Zusammenarbeit Neurophysiologie von Vertrauen.

Dialoge in Teams. Teamarbeit.

Achtsamkeit in

Team- Meetings

Modul 8 2,5 h Selbst-Führung und

Führung

Neurophysiologie von Entscheidung.

Bewusste Entscheidungen treffen.

Führung und Präsenz.

Achtsame

Wahrnehmung von

Entscheidungen

Raum-Gewahrsein

und Präsenz

Ab-

schluss

8 h Vertiefung Psychometrische und biometrische

Tests. Achtsamkeit im

Organisationsalltag

„World Cafe“

�11

Die Module sind so konzipiert, dass am Anfang eines jeden Moduls ein Austausch

über die Erfahrungen mit der Methode in der vergangenen Woche stattfindet.

Danach wird eine neue Methode vorgestellt und mit informellen, unternehmens-

bezogenen Einheiten wie z.B. dem achtsamen Emailing unterfüttert. Im Anschluss

wird die Hausaufgabe für die darauffolgende Woche gestellt. Ein wesentlicher Punkt

der Module liegt im ständigen Wiederholen der Übungen, um so die

Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die neuen, achtsamen Verhaltensmuster auch

in den Arbeitsalltag integriert werden (vgl. ebd., S. 117).

Die übergreifende Logik für das Programm liefern die sozialen Neurowissenschaften,

indem sie es folgendermaßen beschreibt: Es geht um die “Gesundheit im

persönlichen sowie im sozialen Kontext eines Menschen und die neuronale

Integration dieser Kontexte im Gehirn” (ebd., S.113). Die innere Logik aber bietet die

zweieinhalbtausendjährige Tradition der Achtsamkeit. Da die Teilnehmer nicht

gewohnt sind sich, “nach innen” zu schauen, wird in den ersten Modulen das Richten

der Aufmerksamkeit “nach innen” geschult (ebd., S.113). Danach wird die

Aufmerksamkeit auf das äußere Umfeld der Arbeitswelt, des Alltags und des sozialen

Miteinanders ausgeweitet (ebd., S.113).

Das Programm wurde in einer Studie mit zwei Unternehmen mit 54 freiwilligen

Teilnehmern durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass sich Aspekte wie

„fokussiertes und konzentriertes Arbeiten”, „Teamfähigkeit“, „Freude an der Arbeit“,

„Einstellung zu beruflichen Herausforderungen“ oder „Stimmung und Kommunikation

am Arbeitsplatz“ nach acht Wochen Achtsamkeitstraining nachweislich verbessert

haben (ebd., S. 333).

Bis hierhin wurde gezeigt, welchen Weg das Achtsamkeitstraining in der Geschichte

bis zur Moderne gegangen ist und wie dieses im Unternehmen eingesetzt werden

kann. Im Folgenden sollen die Grundlagen zur betrieblichen Gesundheit näher

beleuchtet werden.

�12

2.2 Gesundheit in Betrieben

2.2.1 Betriebliche Gesundheitsförderung

Die betriebliche Gesundheitsförderung wurde das erste mal in der World Health

Organisations (WHO) aufgegriffen und dort weiterentwickelt und bildet einen

entscheidenden Beitrag in der medizinischen Prävention und Gesundheitspädagogik

(vgl. Badura et al., 1999).

In der Ottawa-Charta von 1986 wurde die Gesundheit als für den Menschen

wichtigste Ressource eingestuft (vgl. WHO, 2015). Diesem Grundsatz folgt auch die

Luxemburger Deklaration von 1997, welche gegenwärtig die Grundlage für

betriebliche Gesundheitsförderung in Europa beschreibt. Diese Deklaration verfolgt

weitergehend aber auch eindeutig wirtschaftspolitische Interessen (vgl. ENWHP,

2007).

“Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von

Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit

und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.” (vgl. ebd.)

Sie beschreibt weitgehend primär definitorisch und gesundheitspolitisch umfassend

den Begriff “Betriebliche Gesundheitsförderung” und gibt vor allem im europäischen

Raum eine Orientierung für Unternehmen. Kanäle zur Umsetzung von BGF ergeben

sich (nach Wegener, 2013) wie folgt:

• Aufklärung - Das Konzipieren von Broschüren, Vorträgen, Beratungsgesprächen,

die zum Thema Gesundheit aufklären sollen.

• Kurse - Das Kursangebot zielt größtenteils auf sportliche oder entspannende

Effekte ab und wird einmalig, mehrmals und unter Umständen während der

Arbeitszeit angeboten. Diesem Bereich wird auch das Achtsamkeitstraining

zugeordnet.

• Aktionen - Sie bilden einen vertieften Einblick in die gesundheitliche Aufklärung

durch z.B. Gesundheitstage.

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• Programme - Dienen dazu, die Mitarbeiter in einem zeitlich begrenzten Rahmen

zur Verwirklichung eines bestimmten gesundheitlichen Ziels, wie z.B. das Gehen

einer bestimmten Anzahl von Schritten, zu motivieren.

• Arbeitsplatzergonomie - Hier geht es um die Gestaltung des Arbeitsplatzes und

der Arbeitsräumlichkeiten, um langfristig einer ungesunden Haltung vorzubeugen

und einen abwechslungsreichen Arbeitsalltag zu ermöglichen.

Schließlich zeigt die Deklaration auf, wie die Herausforderungen der heutigen

Arbeitswelt zu bewältigen sind und wie der zukünftige Erfolg europäischer

Unternehmen und somit auch der Europäischen Union gesichert werden kann. BGF

ist die Modifizierung des Arbeitsschutzes, eine moderne Unternehmensstrategie, um

Gesundheit am Arbeitsplatz zu fördern, krankheitsbedingte Kosten zu senken und die

Produktivität zu erhöhen.

Nachdem die Grundlagen der BGF definiert und beschrieben wurde, was zu tun ist,

schließen sich zum Schluss der Deklaration die Leitlinien zur erfolgreichen

Einführung einer BGF an. Um das Ziel “gesunde Mitarbeiter in gesunden

Unternehmen” zu erreichen, müssen folgende Aspekte (nach ENWHP, 2007)

berücksichtigt werden:

• Partizipation - Schon vor der Einführung der BGF soll die gesamte Belegschaft

einbezogen und angesprochen werden.

• Integration - Die BGF soll hierarchie- und bereichsübergreifend bei allen wichtigen

Entscheidungen berücksichtigt werden.

• Projektmanagement - Die BGF soll systematisch eingeführt werden.

• Ganzheitlichkeit - Die BGF soll sowohl die Reduzierung von Risiken sowie den

Ausbau von Schutzfaktoren, also die Verbindung von Verhaltens- und

Verhältnisorientierten Maßnahmen beinhalten.

Diese Faktoren geben einen ersten Überblick darüber, was als Unternehmen zu

beachten, wenn eine gesundheitsfördernde Maßnahme eingeführt werden soll. In

Kapitel 2.5 werden diese aufgegriffen und gezeigt welche Faktoren in der Literatur

vorgeschlagen werden. Um diese Leitlinien zu verknüpfen und die Gesundheit im

�14

Betrieb zur universellen Aufgabe zu machen, hat sich das betriebliche

Gesundheitsmanagement entwickelt, welches im Folgenden vorgestellt wird.

2.2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Das betriebliche Gesundheitsmanagement bildet den Rahmen und die Struktur, in

die die betriebliche Gesundheitsförderung eingebettet ist. Es stellt einen Knotenpunkt

für alle Maßnahmen dar, die die innerbetriebliche Gesundheit betreffen. Davon

ausgehend ist ein systemübergreifendes Management möglich (vgl. Badura, 1999;

Uhle/Treier, 2011; Bamberg et al., 2011).

B. Badura, Professor für Gesundheitswissenschaften, definiert “Betriebliches

Gesundheitsmanagement” als “die Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen

und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation

und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem

Unternehmen gleichermaßen zugutekommen.” (vgl. Badura, 1999, S. 17). Die

Umsetzung dieses Prozesses geht nach Badura (1999, S. 41 ff.) mit vier

Herausforderungen einher:

• Wissenschaftliche und alltagspraktische Fundierung

• Mitarbeiter als Koproduzent verstehen und Akzeptanz durch Partizipation der

Mitarbeiter bewirken

• Zweckmäßigkeit des BGM belegen

• Verständnis einer “gesunden Organisation” entwickeln, um die Gesundheit der

Mitarbeiter bei betrieblichen Entscheidungen einfließen zu lassen.

Zum letzten Punkt merkt Badura an, dass einzelne Maßnahmen die nicht in der

ganzen Organisation umgesetzt werden, keine nachhaltigen Effekte bewirken

können (vgl. ebd., S.41). Damit wird das Thema der Kultivierung von neuem

Verhalten, also einer Unternehmenskultur, angeschnitten, welches in Kapitel 2.5

ausführlicher beschrieben wird. Zu den Aufgabenfeldern des betrieblichen

Gesundheitsmanagement gehören der Arbeitsschutz, das Eingliederungs-

management und die betriebliche Gesundheitsförderung. Die beiden ersten

�15

Aufgabenfelder sind vom Gesetzgeber vorgegeben und somit für die Betriebe

verpflichtend.

Die betriebliche Gesundheitsförderung (also jenes Aufgabenfeld, in das das

Achtsamkeitstraining fällt) ist demnach eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers und

zeugt je nach Angebot davon, inwieweit das Unternehmen die Vision von “gesunden

Mitarbeiter in einem gesunden Unternehmen” in ihre Unternehmensstrategie

aufgenommen hat. Die Professionalität des Gesundheitsmanagements misst sich

nach Badura (vgl. ebd., S. 28) an dem Ausgleich zwischen dem verfügbaren

externen generierten Wissen und dem innerbetrieblichen generierten Wissen.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement beansprucht die dauerhafte Systemati-

sierung aller gesundheitsrelevanten Maßnahmen und stellt somit eine Institution dar.

Diese wie auch alle anderen Institutionen, die optimal funktionieren wollen,

unterliegen einem ständigen Lernprozess und deren Organisation spielt nach Badura

“eine zentrale Rolle”. (vgl. ebd., S. 100).

Nach Uhle und Treier (2011, S. 216) darf für den Erfolg eines betrieblichen

Gesundheitsmanagements nicht die administrative Sicht ausschlaggebend sein,

sondern vielmehr die Wertschöpfung des BGM. Diese ergibt sich (vgl. ebd., S. 216 f.)

durch:

• Aufeinander abgestimmte Maßnahmen

• Entwicklung einer konsistenten Gesundheitskultur sowie einer gesunden

Arbeitswelt

• Unterstützung durch die Betriebsführung

“Führungskräfte nehmen dabei eine Schlüsselrolle im betrieblichen Gesundheits-

management ein.” (vgl. Hiendl, 2016, S. 104). Durch ihre hierarchische Stellung

haben sie eine Vorbildfunktion für die Mitarbeiter. Schließlich zeigen diese, wie man

sich verhalten muss, um als Mitarbeiter zukünftig in eine solche Position zu

gelangen. Mit ihrem Verhalten beeinflussen sie demnach auch die Gesundheits-

dimenision im Unternehmen.

�16

Je nach dem, wie bewusst die Führungskräfte ihre eigene Gesundheit wahrnehmen,

gesundheitsschädlichen Belastungen vorbeugen und ihre Gesundheit aktiv zum

Positiven gestalten, spiegeln sie die Vision „gesunde Mitarbeiter in einem gesunden

Unternehmen” wieder. “Ein Gesundheitsmanagement im Unternehmen ist

Führungsaufgabe, deshalb ist eine frühzeitige Einbindung der Führungskräfte durch

Information und die Möglichkeit der Mitgestaltung im BGM-Prozess ebenso

notwendig wie die Reflexion und Sensibilisierung der eigenen Führungsrolle.“ (vgl.

Oerder, o. A.).

Die Vision von „gesunden Mitarbeiter in einem gesunden Unternehmen“ kann somit

in zwei Teile gegliedert werden. Die betriebliche Gesundheitsförderung zeigt die

Ausrichtung des Unternehmens an und gibt mit einer gesundheitsfördernden

Unternehmenskultur die Ziele für das BGM vor. Das betriebliche Gesundheits-

management verbindet in strukturierter und den ganzen Betrieb umfassender Weise

die Methodik mit den Maßnahmen, sodass diese Vision erfüllt wird.

2.3 Organisationsentwicklung und Change Management

Die Gründe für Veränderungen im Unternehmen sind mannigfaltig. Veränderte

Kundenwünsche, neue Wettbewerber, geänderte Geschäftsmodelle, Führungs-

kräftewechsel und der technologische Fortschritt setzen Organisationen unter Druck,

wenn es darum geht, das Organisationsziel zu erreichen (vgl. Merchel, 2005, S. 11).

Sie müssen also in der Lage sein, diese veränderten Rahmenbedingungen

wahrzunehmen und sich ihnen zeitgemäß anzupassen. Ansonsten unterliegt das

Unternehmen dem ungeplanten Wandel.

Im Folgenden sollen die Grundlagen der Organisationsentwicklung samt Arten des

Wandels, Strategien und Phasen des Veränderungsmanagements aufgezeigt

werden.

�17

2.3.1 Grundlagen

Den Grundstein für die Organisationsentwicklung (OE) legte Kurt Lewin, der die

ersten, fundamentalen Theorien zum “Geplanten Wandel” in den 1940er Jahren

aufstellte. Er entwickelte die Laboratoriumsmethode sowie das Survey-Feedback-

Verfahren, welche eng mit dem Aktionsforschungsansatz, der Feldtheorie und der

Gruppendynamik verknüpft sind (vgl. Meisel, Feld, 2009, S. 79).

Organisationsentwicklung beschreibt die Aktivitäten, die zur Initiierung und

erfolgreichen Implementierung von geplanten sozialen Veränderungen notwendig

sind. Im Vordergrund steht die Steigerung der organisatorischen Effizienz durch das

Herbeiführen von Verhaltens- und Einstellungsänderungen (vgl. Bowman/Asch,

1987, S. 219). Die Förderung von Kreativität, Veränderungsbereitschaft,

Problemlösungskompetenz sowie der Identifikation mit den Unternehmenszielen

liegen dabei im Fokus (vgl. Link, 2011, S. 90 ff.).

Die Organisationsentwicklung wendet Methoden der Verhaltenswissenschaften an

und zeichnet sich durch einen mittel- bis langfristigen Planungshorizont sowie durch

Prozessorientierung aus. Basierend auf dem 3 Phasen-Modell von Kurt Lewin geht

die OE von einem Gleichgewicht aus, das vor einem Wandel besteht. Der geplante

Wandel tritt nur ein, um ein neues Gleichgewicht in der Organisation zu erreichen,

welches ein höheres Effizienzniveau verspricht (vgl. Heidelmann/Strikker, o. A., S.

11).

Das Change Management (CM) hingegen geht von einem kurzfristigen bis

mittelfristigen Planungshorizont aus und versteht Wandel als Konstante. “Letztlich

sollen Veränderungsprozesse ein stetiges Neustrukturieren ganzer Unternehmen

bzw. von Unternehmensnetzen erreichen.” (vgl. ebd., S. 11) Das Change

Management hat sich aus der Organisationsentwicklung entwickelt, aus der Tatsache

der sich immer schneller verändernden Umweltbedingungen, die einen

Gleichgewichtspunkt zunehmend schwerer identifizieren lassen (vgl. Wimmer, 2004,

S. 35). Somit hängt die Zuordnung zu den beiden Teilbereichen, davon ab, welche

zeitliche Dimension dem geplanten Wandel beigemessen wird.

�18

2.3.2 Arten des Wandels

Veränderungsprozesse werden je nach Umfang und Stärke des Wandels in einen

“Revolutionären Wandel” oder “Evolutionären Wandel” unterteilt. Folgende Tabelle

gibt einen Einblick zu diesen Arten des Wandels:

Tab. 2: Revolutionärer und evolutionärer Wandel (vgl. Vahs, 2007, S. 367)

Grundsätzlich unterscheiden sich beide Arten in dem zeitlichen Ausmaß, in dem der

Veränderungsprozess stattfindet. Der organisatorische Wandel erfolgt zwischen den

Polen einer radikalen Veränderung und einer sanften Veränderung. Innerhalb dieser

Bandbreite wurden noch vier weitere Typen identifiziert, welche bei Behr und Tyll

(2003, S. 9) zu finden sind.

Revolutionärer Wandel Evolutionärer Wandel

Grundidee Nur bei hohem Problemdruck können

grundlegende Veränderungen durch-

gesetzt werden

Nur schrittweise Veränderungen

werden von den handelnden

Personen dauerhaft akzeptiert

Ziele Erhebliche und anhaltende Erhöhung der

Wirtschaftlichkeit (ökonomische Effizienz)

Erhöhung der Wirtschaftlichkeit

(ökonomische Effizienz) und der

Humanität (soziale Effizienz)

Charakteristik des

Wandels

Fundamentales Überdenken und radikale

Neugestaltung durch ein

diskontinuierliches und zeitlich begrenztes

Vorgehen in einem Prozess der

kreativen Zerstörung

Behutsame Weiterentwicklung über

einen längeren Zeitraum hinweg in

Lernschritten; Wandel als kontinuierli-

cher Prozess

Transformations-

philosophie

Synoptisches und rationales Vorge- hen,

das meist als Reaktion auf die

Veränderung des internen und externen

Umfelds erfolgt

Inkrementelles und selbstgelenktes

Vorgehen zur proaktiven Ausschöp-

fung der aktuellen und zukünftigen

Erfolgspotenziale

Selbstverständnis der

Führung

Rationaler Planer, autoritärer Macher Prozessmoderator, Coach

Rolle der Mitarbeiter „Manövriermasse“ „Mitgestalter“

�19

2.3.3 Strategien

Die Verfolgung einer Strategie ist ein fester Bestandteil der Organisations-

entwicklung. Die Führungsebene agiert bei Handlungsprozessen als Vorbildfunktion

und stellt das Engagement der Mitarbeiter während des gesamten Veränderungs-

prozesses sicher. Dies führt zur Steigerung eines Gefühls von Verbundenheit unter

den Kollegen sowie der Organisationsidentifikation vonseiten der Mitarbeiter und

fördert somit auch deren Veränderungsbereitschaft (vgl. Marek, 2010, S.126).

Im Folgenden soll auf diese Strategien eingegangen werden, mit denen sich die

Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten lassen. In der Organisationsentwicklung

gibt es nach Glasl (1975) vier Basisstrategien, die in Abhängigkeit von

Unternehmensgröße und -struktur beschreiben, wie ein organisatorischer Wandel

erfolgen kann. Behr und Tehr (2003, S.7 f.) beschreiben diese wie folgt:

Top-down-Ansatz

Die Veränderung wird über die Vision von der Führungsebene geplant, über das

Leitbild gelebt und darüber in der Hierarchie nach unten weitergegeben. Mitarbeiter

dürfen nicht am Prozess partizipieren und werden vor vollendete Tatsachen gestellt,

was zu Konflikten führen kann, da die Mitarbeiter den Hintergrund hinter der

Veränderung nicht verstehen und daher keine eigenen, eventuell besseren Ansätze,

einbringen konnten.

Bottom-up-Ansatz

Die Initiatoren des Veränderungsprozesses kommen aus der untersten Hierarchie-

ebene, woraufhin sich dieser auf höhere Ebenen ausweitet. Durch ihre praxisnahe

Arbeit wissen die Initiatoren häufig genau, was verändert werden muss und sind

nach der Initiierung für das Fortkommen der Veränderung verantwortlich. Aufgrund

von mangelndem Ehrgeiz und/oder Perspektive für den Erfolg der Veränderung

sowie unter Umständen fehlenden methodischen und fachlichen Kompetenzen bleibt

der Veränderungsprozess meist hinter seinen Möglichkeiten zurück.

Both-directions-Ansatz

Der Veränderungsprozess wird sowohl von unten als auch von oben in der

Hierarchieebene vorangetrieben und bildet somit die Verbindung aus den beiden

�20

oben beschriebenen Ansätzen. Es ist das favorisierte Modell für Veränderung im

Unternehmen, da es die Vorteile aus beiden Verfahren zusammenbringt und die

Nachteile kompensiert.

Multiple-Nucleus-Ansatz

Veränderungsprozesse entstehen in der Organisation an vielen Stellen gleichzeitig

und werden so lange fortgesetzt bis die ganze Organisation diese umgesetzt hat.

Diese Strategie eignet sich häufig nur für Organisationen mit kleinen Hierarchien, da

diese unsystematische Vorgehensweise Unordnung schaffen kann und die

Möglichkeit besteht, dass entwickelte Teillösungen nebeneinander stehen, anstatt

aufeinander abgestimmt zu sein.

Von den hier angegebenen Strategien zeigt sich, dass vor allem der Both-directions-

Ansatz, in der sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte einbezogen werden, die in

der Praxis am häufigsten angewendete und erfolgreichste Strategie ist. Diese

Mischform aus Top-down und Bottom-up verbindet die Vorteile beider Methoden und

reduziert deren Nachteile. Allerdings sollte bei der Anwendung komplexer

Interventionen mit dem Top-down-Ansatz begonnen werden (vgl. Pernul/Unland,

2003, S. 53).

2.3.4 Phasen des Veränderungsprozesses

In der Organisationsentwicklung gibt es zwei führende Theorien zur Durchführung

des geplanten Wandels. Darin wird beschrieben, welche Prozesse durchlaufen

werden müssen, um die Veränderung erfolgreich zu implementieren.

2.3.4.1 3-Phasen-Modell von Lewin

Kurt Lewin hat 1947 mit seiner Theorie der „Planned Change in Groups Model" den

Grundstein für die Veränderung in sozialen System gelegt. Er unterscheidet

zwischen den Faktoren, die die Veränderung verstärken und solchen die den

momentanen Status aufrechterhalten. Wenn beide im Gleichgewicht sind, herrscht

Systemstabilität. Veränderung kann nur herbeigeführt werden, indem die Faktoren für

�21

Veränderung stärker werden und/oder die Beharrungskräfte weniger werden.

Bornewasser (2009, S.168 f.) beschreibt die drei Phasen wie folgt:

Auftauen (Unfreezing)

Bisherige Vorgehensweisen oder Strukturen werden hinterfragt, da die Erwartungen

nicht mehr mit der Realität zusammenpassen. Ziel ist es die nach Veränderung

strebenden Kräfte zu stärken und die Beharrungskräfte zu verringern. Das

momentane stabilisierende Gleichgewicht wird aufgetaut

Verändern (Moving)

Durch Ausprobieren auf individueller und systematischer Ebene werden neue

Verhaltensweisen als Lösungen erzeugt. Der Status-quo wird verlassen und die

neuen Strukturen, Regeln und Systeme implementiert.

Stabilisieren (Refreezing)

Die neuen Verhaltensweisen entsprechen dem gewünschten Zustand und sollen dort

verankert werden. Nach Lewin müssen neu eingeführte Verhaltensweisen erst

wieder stabilisiert werden, um dauerhaft im Gesamtsystem integriert zu werden.

In der Organisationsentwicklung bildet das 3-Phasen-Modell von Lewin die Basis für

zahlreiche Erweiterungen, die die breit angelegten Schritte weiter ausdifferenzieren

(vgl. Greif, 2004, S. 58). Insbesondere die Ansätze von Armenakis und Harris (2009)

sowie das 8-Phasen-Modell nach Kotter (2008), welches im Folgenden beschrieben

werden soll, sind hier zu nennen.

2.3.4.2 8-Phasen-Modell von Kotter

Das 8-Phasenmodell nach Kotter (2008), welches konkrete Managementschritte

ausweist, ist das bekannteste Modell in der Organisationsentwicklung. Im Folgenden

werden die Phasen des Modells kurz erläutert:

Dringlichkeit aufzeigen

Grundvoraussetzung ist die Bewusstmachung der Dringlichkeit und Notwendigkeit

des Wandels für die Mitarbeiter. Das kann geschehen, indem die Risiken bei

�22

unverändertem Zustand und die Chancen bei Veränderung erläutert werden.

Unterstützend werden Daten, Fakten und Zahlen hinzugezogen, jedoch wird für

Kotter die Phase nur erfolgreich umgesetzt, wenn der Manager die Emotionen

miteinbezieht: “aim for the heart” (vgl. Kotter, 2008).

Führungskoalition (Change-Agents) formen

Der Wechsel kann nur mit einem kompetenten Team, bestehend aus

Führungskräften, vollzogen werden, die die Organisation repräsentieren. Nach Kotter

sollten die Führungskräfte über eine hohe Position im Unternehmen, über

Fachwissen, Authentizität, Anerkennung und gut ausgebildete Führungs-

kompetenzen verfügen. Durch Teambuildingmaßnahmen sollten die Führungskräfte

darin geschult werden, gegenseitiges Vertrauen und eine gemeinsame

Zielausrichtung aufzubauen.

Vision und Strategie entwickeln

Das zusammengestellte Team entwickelt nun eine klare Vision und Strategie für den

Wandel. Die Vision soll zu einer einfacheren Entscheidungsfindung führen, die

Mitarbeiter motivieren und die Handlungskoordination der Mitarbeiter untereinander

erleichtern. Sie ist damit alternativen Managementstrategien wie der autoritären

Durchsetzung und des Mikromanagements überlegen. Nach Kotter wirkt die Vision

sinnstiftend, indem Sie eine gemeinsame Zukunft abbildet, die langfristige Interessen

der Stakeholder anspricht, realistische und erreichbare Ziele enthält, bei

Entscheidungen hilft, einen flexiblen Umgang zu deren Erreichung ermöglicht und

leicht zu kommunizieren ist.

Vision kommunizieren

Nach Kotter wird die Kommunikation der Vision im Unternehmen von den meisten

Unternehmen konsequent unterschätzt. Er plädiert für die Nutzung aller

Kommunikationskanäle, um durch das intensive Wiederholen der Vision die

Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter zu gewinnen. Dies kann zum

Beispiel durch Storytelling geschehen. Der entscheidende Punkt bei der

Kommunikation ist nicht nur deren häufige Verbalisierung, sondern auch die

Verkörperung der Vision durch die Führungskräfte, entsprechend dem Modell leading

�23

by example. Dadurch wird der Wandel für die Mitarbeiter “anfassbar”, Misstrauen

abgebaut und Handlungsbereitschaft freigesetzt.

Hindernisse aus dem Weg räumen

Veraltete Strukturen und Systeme müssen aufgebrochen und für die Umsetzung der

Vision angepasst werden. Etwaige Manager, die sich durch die Veränderung in ihrer

Rolle beeinträchtigt fühlen und diese blockieren möchten, sollten von der

Führungskoalition identifiziert und das Gespräch mit ihnen gesucht werden. Damit

soll die Risikobereitschaft und das Gehen neuer Wege gefördert werden

Zwischenziele festsetzen

Um die Motivation und das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels immer

wieder zu stärken, sollen kurzfristige Ziele geplant werden. Entsprechende Erfolge

sollten gewürdigt werden und der Zusammenhang zwischen den Handlungen des

Einzelnen mit der Entwicklung der Organisation aufgezeigt werden. Jede

Weiterentwicklung der Strukturen, der Systeme und der Mitarbeiter im Sinne der

Vision soll gefördert werden.

Konsolidierung der Fortschritte und Ableiten neuer Veränderungen

Die Dynamik die sich aus den kurzfristigen Erfolgen entwickelt, soll dafür genutzt

werden die Veränderungen konsequent weiter voranzutreiben. Zum einen durch das

Verfolgen größerer Veränderungsprojekte und zum anderen durch die Hinzunahme

weiterer Change-Agents. Weiterhin gilt, dass die Führungskoalition das Commitment

der Mitarbeiter und Manager, den Dringlichkeitsfaktor und die Sichtbarmachung der

Projekterfolge betont. Führungskräfte sichern durch transformationale Führung die

Konsolidierung der Erfolge und sind die Promotoren der Veränderung.

Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Die neuen Ansätze müssen jetzt noch in den Alltag des Unternehmens verwurzelt

werden. Kotter empfiehlt hierzu, regelmäßig darüber zu kommunizieren inwieweit die

Transformation die Gesamtperformance des Unternehmens beeinflusst hat.

Aufstrebende Führungskräfte und neue Mitarbeiter sollten die Vision verkörpern, um

den Wandel nachhaltig zu festigen.

�24

Neben dem Modell von Kotter und Lewin haben sich noch zahlreiche weitere

Prozessmodelle entwickelt, die mehr oder weniger große Überschneidungen zu

beiden Modellen aufweisen und hier nicht im Einzelnen dargestellt werden können,

da dies den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.

2.4 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change

Management

In der Literatur finden sich eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen und

Erfahrungen aus der Praxis, die verschiedene Faktoren identifizieren, die über den

Erfolg und Misserfolg des Veränderungsprozess bestimmen. Jeder Faktor ist wichtig

für den optimalen Veränderungsprozess, jedoch ist die jeweilige Ausprägung

unternehmens- und projektabhängig (vgl. Heidelmann/Strikker, 2009, S. 12).

Die Capgemini Studie (2008) hat diesen Sachverhalt näher untersucht. Diese

Studienreihe startete 2003 mit dem Schwerpunkt auf quantifizierbaren Ergebnissen.

Sie geht von der Idee der “Umsetzungsbarrieren” aus, welche es zu umgehen gilt.

Ein Mangel an Konsequenz in der Umsetzung von Veränderungen wird z.B. als

wichtige Barriere genannt, im Umkehrschluss wird eine angemessen, konsequente

Durchführung als ein Erfolgsfaktor identifiziert.

Die Autoren der Studie untersuchten ausführlich den Stellenwert, die Anlässe von

Veränderung sowie die Einstellung gegenüber dem Change Management. Im

Anschluss wurden die Ergebnisse z.B. nach Ländern, Branchenzugehörigkeit und

Unternehmensgröße aufgeschlüsselt.

Eine wichtige Erkenntnis aus der Studie war, dass der Veränderungskontext einen

signifikanten Einfluss auf die Einschätzungen der Befragten hat. Unter anderem

beeinflussten die Unternehmensgröße, die Branchenzugehörigkeit und der

geographische Standort die Antworten. Zum Beispiel wurde ermittelt, dass für

deutsche Unternehmer ein professionelles Projektmanagement der wichtigste

Erfolgsfaktor ist, während in Österreich der Teamgeist und die Motivation und in der

�25

Schweiz das Monitoring und Controlling die bedeutendsten Faktoren sind (vgl.

Capgemini, 2005, S. 48).

In einer aktuellen Metaanalyse von Starker und Peschke (2017), die zehn Studien

zur Ermittlung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren untersuchte, wurde festgestellt,

dass alle Studien „einen übergeordneten Trend zur Steigerung der Wichtigkeit des

Themas „Change“ im Unternehmenskontext“ (vgl. Starker/Peschke, 2017, S. 11)

zeigen. Aus den Studien wurden sechs Kernaussagen herausgelöst:

Erleben von Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse sind zu einem immer größeren Bestandteil in Unternehmen

geworden und haben zu Erfahrungswerten bei den Führungskräften und Mitarbeiten

geführt. Interessens- und Zielkonflikte, erhöhter Stress und größere

Ermüdungserscheinungen sind die Folge und bilden die Erwartungen für künftige

Veränderungsprozesse. Dies führt dazu, dass trotz der gestiegenen Akzeptanz für

Veränderungen, die Widerstände gegenüber dem Change zugenommen haben (vgl.

Lohmer/Dietl, 2012, S. 2).

Orientierung und Ziele

Veränderungsprozesse, bei denen sich Widersprüchlichkeiten in den Zielen sowie

Uneinigkeit über das Vorgehen zeigen, weisen eine geringe Erfolgsquote aus. Die

Notwendigkeit für die Veränderung muss für die Mitarbeiter inhaltlich als auch

emotional verständlich sein. Dafür sind das Engagement und die Einigkeit aller

beteiligten Führungskräfte notwendig (vgl. Mollbach/Bergstein, 2014, S. 16).

Motivation

Wie in der Change Management Literatur nachzulesen ist, wurde in diversen Studien

nachgewiesen, dass die Motivation der Mitarbeiter den stärksten Einfluss auf den

Veränderungsprozess hat. Eine niedrige Motivation der Mitarbeiter verringert die

Erfolgswahrscheinlichkeit des Veränderungsprozesses um ein Vielfaches (vgl.

Houben/Frigge, 2007, S. 5 f.).

�26

Management

Die Bewertung der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren erfolgt kongruent über alle

Führungsebenen hinweg (vgl. Mollbach/Bergstein, 2014, S. 26). Jedoch zeigen sich

deutliche Abstufungen in der Art der Realisierung. Topmanager neigen dazu, die

Realisierung des geplanten Wandels optimistischer als die Führungskräfte zu sehen

und weitaus optimistischer als die Projektleiter (vgl. Kyaw/Claßen, 2010, S. 45). Dies

stellt ein großes Risiko dar und zeugt von den verschiedenen Perspektiven

unterschiedlicher Gruppen auf die Organisation (vgl. Mollbach/Bergstein, 2014, S. 14

f.). “Die Unterschiedlichkeit der Perspektive der den Change steuernden Manager

und Projektleiter steht der gleichermaßen mehrfach in den Studien postulierten

Wichtigkeit eines gemeinsamen Verständnisses des Veränderungsvorhabens durch

das Management und die Führungskräfte diametral entgegen.” (vgl. Starker/

Peschke, 2017, S. 28)

Erwartungen an die Führung

Die Vorbildfunktion der Führungskraft ist ein entscheidendes Kriterium für die

Entwicklung einer Unternehmenskultur. Wenn die gesamte Führungsebene

gesammelt hinter dem Veränderungsprozess steht, können die Mitarbeiter dessen

Zukunftschancen besser adaptieren. Eine bewusste Veränderung von

Verhaltensmustern benötigt Verbindlichkeit, Konsequenz, Transparenz und

Verlässlichkeit des Führungsteams (vgl. Schmidt/Sackmann, 2016, S. 737).

Methoden

Für die Umsetzung des Veränderungsprozesses werden Change-Management-

Methoden weiterhin über 75 % nicht konsequent angewandt (vgl. Zurlino/Jorgensen,

2008, S. 25).

Diese Kernaussagen geben einen Einblick in die aktuelle Change-Management-

Praxis. Andere Studien bezeugen ähnliche Faktoren, jedoch lässt sich feststellen,

dass einerseits jeder einzelne Faktor einen Beitrag zu einem optimalen

Veränderungsmanagement leistet, andererseits dessen jeweilige Ausprägung

vollkommen kontextabhängig ist (vgl. Heidelmann/Strikker, 2009, S. 12).

�27

„Die betrachteten empirischen Studien und Expertenmeinungen bestätigen in erster

Linie und mit großer Übereinstimmung die wissenschaftlichen Ansätze, wonach

allgemeingültige Erfolgsfaktoren nur schwerlich identifiziert werden können.“ (vgl.

Heidelmann/Strikker, o. A., S. 22). Jede Veränderungssituationen zeichnet sich durch

eine differenzierte Einstellung der Betroffenen zu Veränderung aus und kann somit

als einzigartig angesehen werden.

Obwohl sich daraus kein Königsweg für den geplanten Wandel ableiten lässt, so

finden sich bei Vahs/Leiser (2007) zumindest vier Handlungsfelder in denen der

Change Management Prozess stattfindet.

Abb. 2: Die 4 Handlungsfelder des Change Managements (vgl. Vahs/Leiser, 2007, S. 3)

Innerhalb der Bereiche Strategie, Technologie, Kultur und Organisation gilt es den

Veränderungsprozess voranzubringen. Jedes Handlungsfeld an sich und in

Wechselwirkung miteinander nimmt Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit dieses

Prozesses. „Die Erforschung des Unternehmenswandels sollte deshalb die

vielfältigen Wechselwirkungen dieser Handlungsfelder berücksichtigen, denn sie

entscheiden letztlich über den Erfolg oder den Misserfolg von Transformations-

prozessen“ (vgl. Vahs/Leiser, 2007, S. 3).

�28

2.5 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change

Management im Umfeld der betrieblichen

Gesundheitsförderung nach G. Elke et al. (2015)

In der vorliegenden Arbeit soll die Einführung der Intervention “Achtsamkeitstraining

im Unternehmen” nach ihren Erfolgsfaktoren untersucht werden. Achtsamkeits-

training dient, wie zuvor dargestellt, dem Abbau psychischer Leiden und dem

achtsamen Umgang im Alltag. Es fördert den Aufbau der Gesundheitsressource im

Unternehmen, indem Mitarbeiter durch eine achtsamere Lebensweise ihren

gesundheitsfördernden Prozess unterstützen. Somit gehört Achtsamkeitstraining zur

betrieblichen Gesundheitsförderung.

Im Folgenden sollen nun die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für den

Veränderungsprozess im Umfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung dargestellt

werden, um die Grundlage für die empirische Arbeit zu schaffen. Wie im vorigen

Kapitel gezeigt, sind die Faktoren, die einen erfolgreichen Transformationsprozess

bedingen, vom Kontext abhängig und innerhalb der vier Handlungsfelder des

Change Managements nach Vahs/Leiser (2007) anzutreffen.

Im Kapitel 2.2 wurden bereits einige Faktoren, die die Einführung einer Intervention

im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung bedingen, aufgeführt. Einen

umfassenderen Ansatz bietet das Gutachten von Elke et al. (2015), welche

gegenwärtig einer der größten verfügbaren aktuellen Gutachten zu dieser Thematik

darstellt und deshalb auch als Basis für die empirische Arbeit dient.

In diesem Gutachten werden die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren zur Einführung und

Umsetzung von Interventionen im Arbeits- und Gesundheitsschutz behandelt.

Weiterhin werden die konzeptionellen Grundlagen in diesem Bereich betrachtet. Für

dieses Gutachten dienten Reviews und Metaanalysen von Interventionsstudien als

Datenbasis. Von den 19.200 thematisch relevanten Publikationen entsprachen 182

den Auswahlkriterien und sind in die systematische inhaltliche Analyse mit

eingeflossen. Die Autoren merkten unter anderem an, dass es auf diesem Gebiet

noch Forschungsbedarf gibt und nicht bei allen Erfolgsfaktoren eindeutig

�29

quantifizierbare Ergebnisse ermittelt wurden. Das Resultat der Analyse war die

Extraktion von Erfolgsfaktoren und die Bündelung derer in das folgende

Kategoriensystem (siehe Abb. 3).

In den folgenden Unterkapiteln werden die sechs Hauptfaktoren und deren Elemente

kurz erläutert, die sich laut Elke et al. (2015) positiv auf die Einführung und

Umsetzung einer Intervention auswirken. Die Inhalte, die dem Arbeitsschutz

zuzuordnen sind, sind der vorliegenden Arbeit nicht zuträglich und werden daher

vernachlässigt.

! Abb. 3: Kategoriensystem nach Elke et al., 2015, S. 29

�30

Die Oberkategorie “Anlage und Qualität der Studie” beschreibt, dass die Qualität der

untersuchten Studie positiv mit den beschriebenen Effekten korreliert, was für

folgende empirische Arbeit nicht von Bedeutung ist.

2.5.1 Aspekte der Intervention

Die erste Oberkategorie Aspekte der Intervention bezieht sich auf die Merkmale der

Intervention.

Interventionen unterscheiden sich darin, ob sie einzeln oder in einem Set angeboten

und eingeführt werden. Letzteres wird als Multikomponentenmodell bezeichnet und

wirkt sich wie die kombinierte Verhaltens- und Verhältnisprävention positiv auf die

Einführung aus. Unter anderem stellten Robroek et al. (2009) in ihrem Review fest,

dass Multikomponentenprogramme eine höhere Teilnehmerquote (43,3%) gegenüber

tätigkeitsbezogenen (25,8%) und beratungs- und informationsbezogenen (10,8%)

Interventionen erzielten.

Die Intensität beschreibt, wie häufig die Anzahl der Programmelemente wiederholt

werden. Die Wiederholung, allerdings nicht zwingend deren Dauer, haben einen

moderierenden Effekt auf die Wirksamkeit der Maßnahme. Nach Rongen et al.

(2013) treten die stärksten Effekte bei einer Kontakthäufigkeit der betrieblichen

Gesundheitsförderung von mindestens einmal pro Woche auf.

Eine Intervention weist eine höhere Komplexität aus, wenn mehrere Zielverhalten

verändert werden sollen. Dieser Aspekt zeigt einen positiven Zusammenhang

bezüglich der Effektivität der Maßnahme (vgl. z.B. Robroek et al., 2009).

Trainings zeichnen sich durch verschiedene Durchführungsmodalitäten aus.

Maßnahmen, welche am Arbeitsplatz und während der entlohnten Arbeitszeit

stattfinden, erzielen in der Regel bessere Ergebnisse, als wenn diese abseits des

Arbeitsplatzes und außerhalb der Arbeitszeit stattfinden. In einer Meta-Studie von

Cancelliere et al. (2011) wurde unter anderem in einer Forschungsarbeit ein positiver

Effekt bezüglich der betrieblichen Gesundheitsförderung nachgewiesen, wenn eine

Arbeitsstunde pro Woche zur freien körperlichen Betätigung freigestellt war.

�31

Allerdings beziehen sich die zu dieser Thematik gefundenen Ergebnisse vornehmlich

auf sportliche Aktivitäten.

Die Zielgruppenspezialität hat ebenfalls einen fördernden Charakter. Eine

Maßnahme wirkt demnach effektiver, wenn die betriebliche Gesundheitsförderung

dem Umfeld individuell angepasst wurde (vgl. Tsutsumi, 2009).

Form und Inhalt beeinflussen die Resultate von Interventionen insoweit, als dass

reine Aufklärungs- und Informationsarbeit nur einen kurzfristigen Effekt zeigen,

während kognitive und behaviorale Maßnahmen diese stärken. Speziell bei

Stressmanagement-Programmen konnten Richardson und Rothstein (2008) die

Effektivität von kognitiv-behavioralen Ansätzen (d=1.164, N=7) gegenüber

alternativen Ansätzen (d=0.909, N=7), Entspannungstechniken (d=0.497, N=17) und

multimodalen Ansätzen (d=0,239, N=19) zeigen.

2.5.2 Bereitschaft zur Veränderung – „Readiness for Change”

Die zweite Oberkategorie Bereitschaft zur Veränderung – „Readiness for Change” ist

der Systemtheorie entlehnt. Es wird davon ausgegangen, dass die Effektivität der

Maßnahme vom gesellschaftlichen und organisatorischen Rahmen abhängig ist.

Daraus resultiert die Bereitschaft der Mitarbeiter für den Wandel.

Dazu zählen die Vorbedingungen im Umfeld der Organisation, die sich durch

Stärkung des Bewusstseins von Gefahren und Risiken positiv auf die Programme

auswirken (vgl. z. B. Lysaght/Donnelly/Luong, 2010).

Die Aspekte der Bereitschaft der Organisation betreffen vor allem den finanziellen

Faktor. Nachgewiesene Kosteneffektivität und Wirtschaftlichkeit sowie ein

Investitionsbedarf, der zum Beispiel dadurch entsteht, dass ein hoher Krankenstand

der Mitarbeiter (vgl. Kliche/Kröger/Meister, 2010) mehr Bewusstsein für die

Bedeutung der Mitarbeitergesundheit für das Unternehmen generiert, fördern die

Investitionsbereitschaft.

�32

Noch wichtiger als der vorherige Faktor ist die Bereitschaft der Mitarbeiter. Die

Einführung einer Maßnahme wird umso wirksamer, je mehr die Mitarbeiter den Sinn

darin sehen, mit der jeweiligen Thematik vertraut zu sein und bereit sind, informelle

Zusatzarbeit zu leisten. Insbesondere bei Stressprogrammen wird damit auch die

Effektivität gesteigert. Linnan et al. (2008) haben in ihrer Befragung zur Lage der

betrieblichen Gesundheitsförderung in den USA sogar festgestellt, dass das fehlende

Interesse der Mitarbeiter (63,5%) als das größte Hindernis beim Einführen von

betrieblichen Gesundheitsförderungsmaßnahmen, genannt wurde.

Die strukturellen Organisationsmerkmale wie Unternehmensgröße, Mitarbeiteranzahl

und Zusammensetzung der Belegschaft korrelieren tendenziell positiv mit der

Wirkung einer Maßnahme (vgl. z.B. Kliche/Kröger/Meister, 2010).

2.5.3 Aktivierung des Sozialkapitals

Die Oberkategorie der Aktivierung des Sozialkapitals bezeichnet die “richtigen”

Mitarbeiter, die notwendig sind, um das Ziel der Intervention zu erreichen.

Dazu gehören zum einen der Einbezug der „Drivers of Change“, die als externe

Experten mit neuen Fach- oder Prozesskompetenzen zur Gestaltung der

Maßnahmen beitragen können. In ihrer “neutralen” Rolle ist es ihnen möglich alle

vom Wandel betroffenen Personen zu erreichen, wobei bei Wegfall der externen

Berater die Gefahr besteht, dass sich kein Mitarbeiter verantwortlich fühlt, die

Veränderung im Unternehmen zu verankern (vgl. Nielsen et al., 2010). Interne

Mitarbeiter können durch spezielle Kompetenzen auch die Rolle des „Drivers of

Change” annehmen. In diesem Fall wird in der Literatur von einem „Change Agent”

oder „Champignon” gesprochen. Laut Stirman et al. (2012) wirkt sich ein „Driver of

Change” positiv auf die Nachhaltigkeit der Maßnahme aus.

Das Commitment und der Support durch das Management beziehen sich einerseits

auf den kommunikativen Teil, also darauf, dass das Management immer wieder die

Bedeutung der Maßnahme und die persönliche Unterstützung herausstellt.

Andererseits geht es um das Ausmaß an Ressourcen wie z.B. Zeit und Geld, die

bereitgestellt werden, um den Mitarbeitern die Glaubwürdigkeit des Veränderungs-

�33

willens der Manager zu signalisieren. Das “Leadership principle” ist hierbei ebenfalls

sehr bedeutend, da “die oberen Führungskräfte auch Rollenvorbilder für die

nachgelagerten Führungsebenen darstellen” (Elke et al., 2015) und diese wiederum

Vorbild für die weiteren Mitarbeiter sind. In der Literatur ist deren Einfluss auf die

Wirksamkeit der Maßnahme eindeutig (vgl. Nielsen et al., 2010). Speziell bei

Stressprogrammen wird dieser bei Murta et al. (2007) als einziger konstituierender

Faktor für dessen Effektivität genannt.

Der Einbezug der Führungskräfte (Mittlere Führungsebene / direkte Vorgesetzte) hat,

wie bereits oben erläutert, ebenfalls einen Einfluss auf die Intervention, speziell der

operativen Umsetzung und Durchsetzung. Laut Clarke (2013) verkörpern

Führungskräfte die Unternehmenskultur und Unternehmensklima und spiegeln mit

ihrem Verhalten dem Mitarbeiter die Bedeutung von Gesundheit und Wichtigkeit der

Maßnahme wider. Sie üben somit einen positiven Einfluss auf die Implementierung

der Maßnahme und auch deren Nachhaltigkeit aus.

Die soziale Unterstützung bezieht sich auf einen Personenkreis, der von Familie über

Freunde bis hin zu Arbeitskollegen reicht. Wichtig ist, dass die Person vertraut ist und

man sich wertgeschätzt fühlt. In dem Fall haben sie einen moderierenden Faktor auf

die Gesundheit und nach Cooper (2009) sind Interventionen auf Gruppenebene der

individuellen Ebene in Bezug auf ihre Wirksamkeit vorzuziehen.

Die letzte Unterkategorie, welche wegen ihrer Bedeutung als Leitprinzip und als

Grundsatzstrategie zur Förderung der Akzeptanz und Wirksamkeit bezeichnet wird,

ist die Partizipation der Beschäftigten. Die Einbindung der Mitarbeiter in alle Phasen

der Implementierung einer Maßnahme, also von der Planung bis zur praktischen

Umsetzung ermöglicht laut Nielsen et al. (2010) folgende positive Effekte: Es

entwickelt sich eine bessere kontextuale Anpassung der Maßnahme. Durch das

Einbringen eigener Ideen identifizieren sich die Mitarbeiter besser mit der

Maßnahme, bauen Widerstände gegen die organisatorische Veränderung ab und

beteiligen sich aktiver an der Intervention. In einer Meta-Analyse von Conn et al.

(2009) wurde bei der Implementierung von Fitnessprogrammen am Arbeitsplatz unter

Einbindung der Mitarbeiter in allen Phasen eine Effektstärke von d=1,03 gemessen.

�34

Im Vergleich dazu wurde nur eine Effektstärke von d=0,5 gemessen, wenn die

Mitarbeiter nicht bei der Implementierung der Maßnahme beteiligt waren.

2.5.4 Gesundheitskultur und Kommunikation

Nach Stockmann (2007, S. 90) lässt sich Kultur am treffendsten durch einen Eisberg

darstellen, bei dem nur ein kleiner Teil dessen, was Kultur ist, sichtbar ist. Der

größere Anteil der Kultur kann nicht unmittelbar wahrgenommen werden. Kultur ist

einem ständigen Prozess unterworfen, in dem das gemeinsame Bewusstsein wie die

organisatorischen Vorschriften durchzuführen und Probleme zu bewältigen sind.

Diese Verhaltensmuster spiegeln die Werte- und Normvorstellungen in einer

Organisation wider und bilden dessen Gesundheitskultur. Nach Aldana et al. (2012)

wirkt sich eine bewusst gelebte Gesundheitskultur positiv auf die Umsetzung von

Veränderungsprozessen aus. Allerdings nimmt sie in dem Prozess mehr die Funktion

als Mediator ein, da die Intervention und dessen geplante Verhaltensveränderung auf

die Gesundheitskultur baut und mitintegriert wird.

Die Vermittlung der Gesundheitskultur sowie des Veränderungsprozesses erfolgt

über Kommunikation. Nach Nielsen et. al. (2010) sind Kommunikation und

Information in jeder Phase der Implementierung von entscheidender Bedeutung.

Dies wurde ebenfalls im 8-Phasen-Modell von Kotter deutlich, das unter anderem die

Kommunikation der Dringlichkeit für die Transformation, die Kommunikation einer

leicht verständlichen Vision und die regelmäßigen Kommunikation über die

erreichten Ziele als wichtige Transformationsschritte aufzeigt.

2.5.5 Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung

Die Grundlage einer erfolgreichen Arbeit in der Organisation ist die Festlegung von

expliziten und formalen Regelungen. Diese geformten Strukturen setzen sich unter

anderem in Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten fest und erleichtern den

Umgang mit Veränderungen, Maßnahmen und Projekten. Je nach Größe des

Betriebs werden die Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung durch

Arbeits- oder Steuerungskreise verkörpert. Laut Kliche/Krüger/Meister (2010) haben

�35

sie grundsätzlich einen positiven Effekt auf die Einführung von Interventionen, da sie

alle betrieblichen Gruppen mit einbeziehen und das partizipative Vorgehen fördern.

2.5.6 Systematisches Vorgehen

Das systematische Vorgehen beschreibt einen Regelkreis aus Diagnose,

Intervention, Prozess- und Ergebnisevaluation, wie es bei vielen Manage-

mentsystemen und Verhaltenstrainings anzutreffen ist. Aus einem diagnostizierten

Ist-Zustand wird der Bedarf für eine entsprechende Maßnahme abgeleitet. Während

und nach der Intervention erfolgen regelmäßige Evaluationen, um im Falle von

Abweichungen Korrekturen vorzunehmen. Die abschließende Ergebnisevaluation

zeigt auf, ob der angestrebte Soll-Zustand erreicht wurde. Schließlich unterstützen

die regelmäßigen Evaluationen und Korrekturen (auch „Feedback-Loops” genannt)

dabei unerwartete Situationen zu erkennen und den Umsetzungsprozess

entsprechend nachzujustieren (vgl. Pieper, 1991).

Dieser positive Effekt ist auch bei der Einführung von betrieblichen Gesundheits-

maßnahmen zu finden. Eine detaillierte Diagnose des Ist-Zustands führt zu einer

bedarfs- und zielgruppengerechten Anwendung der Intervention (vgl. Cancelliere et.

al., 2011).

Das Überwachen des Implementierungsprozess und entsprechende Rück-

meldungen, in der Studie als Prozessevaluation erwähnt, beeinflussen den

Interventionserfolg positiv (vgl. z.B. Durlak/DuPre, 2008).

Die Wirksamkeit von Feedback ist hinreichend bewiesen. Der Einfluss des Effekts

kann sich noch durch Häufigkeit und Form unterscheiden, kann aber durch den

kombinierten Einsatz aus Zielsetzung und Training noch verstärkt werden (vgl.

Hutchinson/Wilson, 2012).

�36

3. Empirische Studie

Aus den vorangegangenen Überlegungen wird nun die Forschungsarbeit zur

Beantwortung der Forschungsfrage entwickelt. Im ersten Abschnitt wird das Ziel der

empirischen Untersuchung beschrieben, daran anschließend wird im zweiten Teil das

methodische Vorgehen erörtert, danach erfolgt die Auswertung sowie die Diskussion

der Ergebnisse und zum Schluss werden mögliche Limitationen der Arbeit

aufgezeigt.

3.1 Zielsetzung der empirischen Untersuchung

Wie im Kapitel 2.4 erwähnt, sind die Faktoren zur erfolgreichen Einführung von

Interventionen generell kontextabhängig. Spezifisch zur Einführung von

Achtsamkeitstraining in Unternehmen gibt es nur wenig Literatur. Daher soll mit der

vorliegenden Arbeit folgende Forschungsfrage näher beleuchtet werden:

Welche Faktoren führen zur erfolgreichen Einführung von

Achtsamkeitstraining im Unternehmen?

Zur Annäherung an die Thematik der BGF Achtsamkeitstraining wurde das

Gutachten von Elke et al. (2015) zu Ermittlung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

im Umfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung in Kapitel 2.5 dargestellt. Auf

Basis der beschriebenen wissenschaftlichen Erkenntnisse wurde die vorliegende

Studie durchgeführt, deren Hauptzielsetzung es ist, die Einflussfaktoren zu

untersuchen, die eine erfolgreiche Umsetzung des Achtsamkeitstraining in der Praxis

bedingen. Abbildung 4 zeigt die in den Interviews abgefragten Parameter.

Die ermittelten Ergebnisse wurden im Nachgang daraufhin untersucht, inwieweit

diese durch die Literatur gedeckt sind bzw. ob neue Faktoren identifiziert werden

konnten.

�37

Abb. 4: Schema der in den Interviews abgefragten Erfolgsfaktoren für ein betriebliches Achtsamkeitstraining. (Eigene Darstellung)

3.2 Methodisches Vorgehen

3.2.1 Wahl der Forschungsmethode

Wie bereits erwähnt, wurden zu dem Thema noch keine weitreichenden

Untersuchungen angestellt. Dieses noch junge Forschungsgebiet ist somit noch in

der explorativen Phase. Daher eignet sich zur Untersuchung des Forschungs-

gegenstandes eine qualitative Forschungsmethode, die es ermöglicht, unbekannte

Informationen und Sichtweisen zu erhalten (vgl. Liebhold/Trinczek, 2002, S. 35 f.).

Um zu verstehen, wie der Prozess der Einführung des betrieblichen Achtsamkeits-

trainings in den ausgewählten Einzelfällen ablief, bietet sich die Methode des

Experteninterviews an. Es eignet sich zur Erforschung des deklarativen und

prozeduralen Wissens (vgl. Meuser/Nagel, 2002, S. 265 f.). Diese Vorgehensweise

ermöglicht die Generierung eines tieferen Verständnisses darüber, ob die aus der

Theorie angeführten Faktoren bedeutsam für die Implementierung des Achtsamkeits-

trainings sind oder ob noch weitere Faktoren einen Einfluss haben. Die Methode

�38

ermöglicht ebenfalls eine Analyse darüber, inwieweit einzelne Aspekte oder vielmehr

eine Komposition sämtlicher Aspekten entscheidend sind (vgl. Meuser/Nagel 2002,

S. 266 f.).

Die qualitative Untersuchung umfasst eine Expertenbefragung mittels leitfaden-

gestützter Interviews. Die Verwendung des Interviews folgt dem Credo “So offen wie

möglich”, wobei der Einsatz eines teilstandardisierten Leitfadens dieses ergänzt

durch “und so strukturiert wie nötig” (vgl. Gahleitner, 2005, S. 42 ff.). Der Leitfaden

dient als Orientierungsrahmen, mit dessen Hilfe die theoretische Fundierung über

sämtliche Interviews hinweg erhalten bleibt, Vergleiche zwischen den Interviews

ermöglicht werden und der Erzählfluss des Interviewten gegebenenfalls unterstützt

wird. Das Einfangen der Inhalte in Form eines Leitfadens ist essentiell, um letztlich

zweckdienliche Daten zu erhalten, die strukturiert ausgewertet werden können (vgl.

Helfferich, 2014, S. 563).

Für die Erstellung des Interviewleitfadens wurde das oben erwähnte Gutachten

“Arbeitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung – vergleichende Analyse der

Prädiktoren und Moderatoren guter Praxis” von Elke et al. (2015) hinzugezogen.

Die Fragen des Leitfadens (siehe Anhang) orientierten sich an den Oberkategorien

des Kategoriensystems (Abb. 3) und wurden um eine Einstiegsfrage sowie zwei

zusammenfassende Abschlussfragen erweitert. Der Fragenblock bestand insgesamt

aus 15 Hauptfragen sowie einigen Nachfragen. Eingeleitet wurde der Fragebogen

mit der Frage zur Position des Interviewten innerhalb des Unternehmens, da dies

eine einfach zu beantwortende Frage ist, die zur Gesprächsbereitschaft aufmuntern

sollte und Aufschluss über dessen Verantwortlichkeiten gab.

Diese Methodik erlaubt ein systematisches Vorgehen ohne unbedingt die

Reihenfolge beibehalten zu müssen. Wichtig war, dass der Gesprächsfluss erhalten

blieb und fallspezifische Ereignisse herausgearbeitet wurden (vgl. Helfferich, 2014,

S. 560).

�39

3.2.1 Auswahl der Experten

Für das Experteninterview galt es, den Kreis der für die Interviews in Frage

kommenden Personen klar einzugrenzen. Nach Mayr (2006, S. 40 f.) gilt jemand als

Experte, der in einem bestimmten Bereich über ein klares und abrufbares Wissen

verfügt. Die Forschungsfrage determiniert die in Frage kommenden Unternehmen

auf diejenigen, die ein Achtsamkeitstraining eingeführt haben, unabhängig davon, ob

es zum Zeitpunkt der Befragung noch bestand oder nicht.

In dem Unternehmen wurden dann die Personen befragt, die eine tragende Rolle im

Prozess der Einführung dieser Maßnahme innehatten. Die Ansprache der

potentiellen Interviewpartner erfolgte größtenteils über den Kontakt von Achtsam-

keitstrainern, die im Unternehmen Achtsamkeitstrainings durchführten und beim

MBSR-Verband einzusehen sind.

Darüber hinaus wurden über die Webseiten von achtsamkeitsbasierten Unter-

nehmensberatungen Unternehmen identifiziert, die diesen Service in Anspruch

genommen hatten und im Rahmen dieser Masterarbeit kontaktiert. Es wurden über

150 Kontaktanfragen bezüglich der Studie verschickt. Darauf haben weniger als 50

der kontaktierten Personen reagiert und daraus ergaben sich insgesamt acht

Interviews.

3.2.2 Durchführung und Erhebung

Die Telefoninterviews fanden im Zeitraum zwischen Februar und Juni 2018 statt. Das

Datum und der Zeitraum des Telefoninterviews wurden per Email vereinbart. Die

Kommunikation per Telefon war für die Forschungsfrage unabdinglich, da das

Achtsamkeitstraining noch nicht in vielen Unternehmen anzutreffen ist und gewillte

potentielle Interviewpartner unter diesen Bedingungen am ehesten für ein Interview

zu gewinnen waren. Die Interviews dauerten im Durchschnitt 40 Minuten und wurden

im Einverständnis mit den befragten Personen mithilfe eines Aufnahmegeräts

aufgenommen.

�40

Für die weitere Bearbeitung wurden die Interviews transkribiert. Dabei wurde ein

nach Dresing & Pehl (2015) vereinfachtes Verfahren benutzt, um “den Fokus auf den

Inhalt des Redebeitrages (zu - Anm. d. Verf.) setzen“ (vgl. Kuckartz et al., 2008, S.

27, zitiert aus Dresing/Pohl, 2015, S. 20). Der gesamte Text wurde Wort für Wort

transkribiert, Dialekte ins Hochdeutsche übertragen und Satzabbrüche dem Inhalt

des Dialogs sinngemäß geglättet (vgl. Dresing/Pehl, 2015, S. 21 ff.). Zur

Gewährleistung der Anonymität der Interviewten wurde keiner der Befragten

namentlich erwähnt. Aus dem selben Grund wurde teilweise bei den Zitaten auf den

Datenverweis verzichtet, da ansonsten die Aussagen in Verbindung mit der

Dokumentenanalyse Rückschlüsse auf die Identität der Befragten ermöglichen

würden. Aus diesem Grund werden die transkribierten Interviews nicht veröffentlicht

und befinden sich in dem zur vorliegenden Arbeit zugehörigen digitalen Speicher-

medium.

3.2.3 Auswertung der Interviews

Nach der Transkription erfolgte die Auswertung der Daten durch eine

kategoriengeleitete qualitativ orientierte Textanalyse nach Marying (2003, S. 58).

„Ziel der Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte

erhalten bleiben, durch Abstraktion einen überschaubaren Corpus zu schaffen, der

immer noch Abbild des Grundmaterials ist.“ Allgemein handelt es sich dabei um ein

Werkzeug, das fixierte Kommunikation systematisch, regelgeleitet und theoriegeleitet

analysiert, um Rückschlüsse aus bestimmten Aspekten der Kommunikation zu

ziehen (vgl. Marying, 2003, S. 13).

Für diese Arbeit stellt der kleinste Textbestandteil (Kodiereinheit) jeder Satz dar, der

Inhalte zur Beantwortung der Forschungsfrage generiert. Den größten Text-

bestandteil (Kontexteinheit) stellen alle Textstellen dar, die in einem Interview

gefunden werden.

Die systematische Zusammenfassung erfolgte durch das Ausfüllen der jeweiligen

Auswertungstabelle mit den Ergebnissen aus jedem Interview und mit der

Einordnung jeder Kodiereinheit mittels Zeilennummer. Diese wurde dann

paraphrasiert, generalisiert und im Anschluss über alle Texteinheiten hinweg eine

�41

erste und wenn notwendig eine zweite Reduktion vorgenommen, die in die

entsprechenden Kategorien eingeordnet wurde. Im Anhang ist die Auswertung des

Interviews mit IP A einzusehen.

Grundsätzlich wurden pro Schritt alle Textbestandteile unter Berücksichtigung der

Arbeitshypothesen stärker verallgemeinert und das Abstraktionsniveau erhöht. Die

generalisierten Aussagen standen dabei im direkten Zusammenhang zu den zu

untersuchenden Annahmen. Der Maßstab, nach dem wichtige und unwichtige

Aussagen getrennt wurden, ist die Forschungsfrage.

Die für die Auswertung der Interviews festgelegten Regeln folgen denen von

Hiermansperger und Greindl (2005) und sollen am folgenden Beispielsatz aufgezeigt

werden:

IP A, Zeile 50: „... Und mein Ansatz war eigentlich den Leuten etwas an die Hand zu geben, womit sie

lernen Stress zu bewältigen, ihren Emotionen besser umzugehen und ich empfinde die ganze Achtsamkeitsarbeit als wahnsinnig hilfreich und ich habe mir überlegt, wo ist die Möglichkeit, dass

einem möglichst großem Publikum anzubieten und was bietet sich mehr an als eine Firma mit 500

Leuten.“ 08:50

Paraphrasierung:

• Textbestandteile, die nicht zum Inhalt beitragen und Wiederholungen werden

entfernt.

• Die inhaltstragenden Bestandteile werden auf eine Sprachebene vereinheitlicht

• Die Grammatik wird auf die einfachste Form gekürzt. IP A, Paraphrase 10, Zeile 50: Achtsamkeitstraining hilft Stress zu bewältigen und mit Emotionen

besser umzugehen. Der Interviewte empfindet die ganze Achtsamkeitsarbeit als enorm hilfreich und

daher wollte er das in seiner Firma anbieten.

Generalisierung:

• Erhöhung des Abstraktionsniveaus der Paraphrasen, sodass die alten

Gegenstände in den neu formulierten enthalten sind.

• Paraphrasen mit einem entsprechend hohen Abstraktionsniveau werden nicht

verändert.

�42

• Bei nicht eindeutigen Paraphrasen wird mittels theoretischer Vorannahmen

entschieden. IP A, Paraphrase 10, Zeile 50: Achtsamkeitstraining hilft Stress und Emotionen zu regulieren. Der

Interviewte empfindet das als sehr hilfreich, weswegen er es im Unternehmen einführen wollte.

Reduktion:

• Paraphrasen mit ähnlichem Inhalt werden gestrichen.

• Nur Paraphrasen mit zentraler Bedeutung werden übernommen.

• Zuordnung der komprimierten Aussagen zu bestehenden Kategorien oder ggf.

Einführung einer neuen Kategorie, wenn keine andere Zuordnung möglich ist

IP A, Paraphrase 1, Zeile 50: Der Interviewte empfindet Achtsamkeitstraining als sehr hilfreich, weswegen er es im Unternehmen einführen wollte.

Zuordnung zu Aktivierung des Sozialkapitals / Driver of Change

Die Phasen wurden so lange durchlaufen, bis alle Unklarheiten beseitigt wurden und

eindeutig die inhaltstragenden Aussagen aus der Paraphrasierung in der Spalte der

Reduktion wiederzufinden waren. Mit Hilfe des generierten Kategoriensystems

wurden anschließend die Experteninterviews in Hinblick auf die Forschungsfrage

verglichen und interpretiert (vgl. Marying, 2003, S. 59 ff.).

Die Auswertung erfolgte durch die Zuordnung von Textbestandteilen zu Ober-

kategorien. Diese wurden zu einem theoriegeleiteten postulierten Kategoriensystem

verdichtet, dessen Oberkategorien als „deduktiv” verstanden werden können, um den

Vergleich der Ergebnisse mit der Theorie zu ermöglichen. Für die Textanalyse

wurden die Oberkategorien aus Elke et al. (2015) abgeleitet und dessen

Beschreibung aus Kapitel 2.5 dienen als Zuordnungskriterium. Inhaltstragende

Textstellen, die nicht zu einer bestehenden Kategorie zuzuordnen sind, werden ggf.

in eine neue Kategorie eingegliedert. Durch die Auswertung der Experteninterviews

sollen überindividuelle Gemeinsamkeiten anhand eines Kategoriensystems

herausgefiltert und qualitative Erkenntnisse erarbeitet werden (vgl. Mayr, 2006, S. 46

f.).

�43

3.3 Darstellung und Präsentation der Ergebnisse

Die Darstellung der Resultate orientiert sich im Wesentlichen an der Struktur des

Kategoriensystems (siehe Abb. 3). Die Erläuterungen beschränken sich dabei auf die

relevanten Ergebnisse der Analyse. In den meisten Fällen erfolgt eine Verdeutlichung

dieser Ergebnisse anhand von wörtlich wiedergegebenen Zitaten. Im Anschluss

erfolgt die Diskussion der Ergebnisse.

Die Interviewpartner waren sehr offen und interessiert an der Thematik sowie dem

Interview selbst. Beispielhaft dafür ist, dass einige direkt im Anschluss an das

Interview den Tonmitschnitt des Gesprächs wollten, da sich während des Telefonats

Erkenntnisse für den Interviewten ergeben hatten.

Weiterhin zeugt der Umstand, dass sieben von acht Interviewpartner unabhängig

vom betrieblichen Achtsamkeitstraining meditiert haben, von einem großem

Interesse.

Die Unternehmen unterschieden sich sowohl in der Größe, der Branche als auch in

ihrem Blickwinkel hinsichtlich des Achtsamkeitstrainings. Die Interviewpartner (IP)

unterschieden sich ebenfalls in ihren Positionen im Unternehmen und werden im

weiteren Verlauf der Auswertung “IP A”, “IP B”, …, “IP H” bezeichnet. Zur besseren

Lesbarkeit wurde auf eine geschlechterspezifische Sprachweise verzichtet und stets

die maskuline Form verwendet. Tabelle 3 gibt Aufschluss über die Arbeitsposition und

Branche der Interviewten, die persönliche Betrachtungsweise des Achtsam-

keitstrainings und ob das Achtsamkeitstraining erfolgreich eingeführt wurde.

Gemäß Sedlmeier (2016, S. 177) und Kabat Zinn (2010, S. 46) muss Achtsamkeit

regelmäßig trainiert werden, damit die Meditationseffekte stabil bleiben. Da das

Training allerdings auf Freiwilligkeit basiert, werden keine festen Angaben über die

genaue Regelmäßigkeit gemacht. Daher wird für die folgende Arbeit festgelegt, dass

ein Achtsamkeitstraining als erfolgreich eingeführt gilt, wenn es im Unternehmen

stattgefunden hat und seitdem bis zum Zeitpunkt der Befragung regelmäßig einmal

pro Woche durchgeführt wurde.

�44

Tab.

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�45

Durch diese Vorgaben ergab sich innerhalb der Stichprobe eine klare Gruppierung.

In den Unternehmen von IP A, IP D, IP E und IP F wird regelmäßig

Achtsamkeitstraining praktiziert, weshalb sie zur erfolgreichen Gruppe Gruppe E

gehören. In den Unternehmen von IP B, IP C und IP G wurde Achtsamkeitstraining

temporär eingesetzt und aufgrund von Umstrukturierungen im Unternehmen

gestoppt. Deswegen gehören sie wie auch IP H, in dessen Unternehmen die

Einführung von Achtsamkeitstraining bis zum Zeitpunkt des Interviews fehl-

geschlagen war, zur nicht erfolgreichen Gruppe Gruppe NE.

Wandel und Strategie

In den vorliegenden Fällen fand der geplante Wandel bis auf eine Ausnahme

evolutionär statt. In einem Unternehmen leitete IP D als Geschäftsführer den Wandel

radikal ein. Nach Aussage von IP D war jedoch ein langer persönlicher und

organisatorischer Reifungsprozess vorangegangen, der die erfolgreiche Einführung

ermöglicht hatte.

In den untersuchten Unternehmen kamen sowohl der Top-Down-Ansatz (IP D, IP B,

IP C, IP G, IP H) als auch der Bottom-Up-Ansatz (IP A, IP F) sowie der Both-

Directions-Ansatz (IP E) vor. Keiner der Ansätze zeigte einen besonderen Einfluss

auf die Umsetzung der Maßnahme.

Aspekte der Intervention

Die Modalitäten der Interventionen hatten einen großen Einfluss darauf, ob ein

Unternehmen das Achtsamkeitstraining erfolgreich eingeführt hatte oder nicht. Die

Gruppe NE hat die Maßnahme größtenteils projektbasiert eingeführt (3 von 4). Das

heißt, es wurden externe Achtsamkeitstrainer für einen Zeitraum von sechs Wochen

bis zu sechs Monaten angestellt, um in regelmäßigen Abständen Achtsam-

keitsmethoden in Modulen vorzustellen und um die Teilnehmer zum Üben von

Achtsamkeit zu aktivieren. Zudem wurden zu Beginn, zwischendurch oder am Ende

Workshoptage eingefügt, in denen eingehender auf die Thematik der Achtsamkeit

und dessen Praxis eingegangen wurde. Die Zeiten und die Strukturen für die Module

und die Workshoptage richteten sich in etwa an die im Kapitel 2.1.2.2. vorgestellten

Vorgaben. Die Zeit dafür wurde als Arbeitszeit verbucht und konnte in dafür

�46

bereitgestellten Räumen praktiziert werden, während das regelmäßige private Üben

in der freien Zeit stattfinden sollte.

Bei der Gruppe E hatte sich das Achtsamkeitstraining als fester Bestandteil mit bis zu

drei bis werktäglichen (3 von 4) Trainingseinheiten pro Woche etabliert. In dieser

Gruppe wurden weniger Module und Seminare zum Vorstellen von Achtsam-

keitsmethoden durchgeführt. Daher beschränkte sich hier das Vorgehen eher auf das

ruhige Sitzen und fokussierte Gewahrsein der Gegenwart gemäß der ersten Übung

aus dem MBSR Plan sowie auf die regelmäßige wöchentliche Praxis. Diese 10-25

Minuten wurde größtenteils als Arbeitszeit verbucht und die Teilnahme an den

Seminaren war kostenlos, sollten jedoch außerhalb der Arbeitszeit stattfinden. IP A

und IP F wurde von ihrem Arbeitgeber ein Raum für ihre regelmäßige Praxis zur

Verfügung gestellt. Bei IP D und IP E kann davon ausgegangen werden, dass

aufgrund von der geringen Größe des Unternehmens und Umsatzes kein

gesonderter Praxisraum geschaffen werden konnte.

Die Zielgruppenspezialität schien dabei keinen Einfluss auf die erfolgreiche

Einführung des Achtsamkeitstrainings zu haben: In 7 von 8 Fällen wurden sowohl

Führungskräfte als auch Mitarbeiter angesprochen.

Ein charakteristischer Unterschied zwischen den beiden Gruppen liegt in der

Einordnung des Achtsamkeitstrainings. Die Gruppe E ordnete das Achtsam-

keitstraining als gesundheitsfördernde Maßnahme ein (4 von 4). Die vier Firmen der

Gruppe NE, bis auf IP H, bestehend aus großen bis konzerngleichen Unternehmen,

haben das Achtsamkeitstraining als eine Weiterbildung aufgefasst.

Zitat IP G, Zeile 83: „... dadurch dass wir hier diese Achtsamkeit im Berufsalltag angeboten haben und

Weiterbilder sind, wird es als Trainingsmaßnahme gesehen…” 32:58

Zudem haben sie sich vom MBSR Training abgegrenzt, welches aber zusätzlich im

Unternehmen angeboten wurde.

IP G, Zeile 83: „... [bei] MBSR nehme ich an, dass das eher so als Gesundheitsmaßnahme gesehen

wird.” 32:58

�47

Ein Grund dafür ist, dass die Interviewten Achtsamkeit als etwas “Unseriöses” im

Topmanagement empfinden könnten (5 von 8).

IP G, Zeile 34: „… weil Achtsamkeit vielleicht als was Esoterisches wahrgenommen werden kann.”

09:37

IP F, Zeile 95: (lacht) „Das Management hat / teilweise, ja. Also manche sind da sehr aufgeschlossen.

Andere sagen: 'Naja, das ist so ein bisschen Esoterik und Humbug…“ 20:11

Bereitschaft zur Veränderung - Readiness for Change

Die Vorbedingungen in den Unternehmen ähnelten sich in dem Punkt, dass die

Mitarbeiter und Führungskräfte von allen Interviewpartnern als gestresst

wahrgenommen wurden. Es wurde kein erhöhter Krankenstand erwähnt, aber in zwei

Unternehmen hatte eine Personalfluktuation die Stresssituation am Arbeitsplatz

verschärft. Weiterhin wurde beobachtet, dass Achtsamkeitstraining in den letzten

Jahren an gesellschaftlicher Akzeptanz gewonnen hat, was u. a. durch die Zunahme

an seriösen Achtsamkeitstrainern erklärt wurde.

Grundsätzlich haben alle Unternehmen den Bedarf gesehen und Budget für die

Einführung des Achtsamkeitstrainings zur Verfügung gestellt. Der große Unterschied

zwischen der Gruppe NE und der Gruppe E liegt in den Investitionsausgaben.

Erstere hatten die Seminare mit dem Achtsamkeitstrainer bezahlt und als Arbeitszeit

gelten lassen, während die Zeit für das private Praktizieren in der Freizeit stattfand (4

von 4). Die zweite Gruppe bot vergleichsweise weniger Seminare mit einem

Achtsamkeitstrainer, welche zwar bezahlt wurden, die jedoch in der Freizeit der

Teilnehmer stattfanden, an. Dafür fand aber die regelmäßige Praxis in der entlohnten

Arbeitszeit statt (4 von 4), u.a. mit folgender Begründung:

IP D, Zeile 10: „Also das ist für mich eine Investition in die Mitarbeiter … ein ganz wichtiger Baustein,

dass ich das bezahle.“ 02:38

Somit kann das regelmäßige private Praktizieren in der während der Arbeitszeit als

ein wichtiger Einflussfaktor für die erfolgreiche Einführung von Achtsamkeitstraining

gesehen werden. Interviewpartner D beschreibt den Einfluss wie folgt:

�48

IP D, Zeile 39: „Ja, sehr positiv. Also erstmal natürlich dieses Angebot, dass das tatsächlich in der

Arbeitszeit ist. Das fanden die Mitarbeiter auch gut. Gerade die eher skeptisch waren…“ 10:05

Die Bereitschaft für das Achtsamkeitstraining sowohl der Mitarbeiter als auch der

Führungskräfte in den kleineren Unternehmen (IP D und E) war größtenteils

vorhanden. Wobei die Zielgruppe der Führungskräfte in den Konzernen (IP B, IP C,

IP G) gesondert betrachtet werden müssen. Nach IP C würde:

IP C, Zeile 75: „... gerade in den Führungsebenen ... das (Achtsamkeitstraining - Anm. d. Verf.) als (...)

unwichtig angesehen werden …“ 16:42

Dies bestätigte sich im Interview mit IP G, bei dem im Unternehmen jeweils ein

Durchgang für Mitarbeiter und Führungskräfte durchgeführt wurde. Im Durchgang mit

den Führungskräften war die Teilnehmerzahl geringer, insbesondere bei zu dem

Zeitpunkt des Interviews nachfolgenden Durchgang. Der Interviewpartner G führt das

auf folgenden Umstand zurück:

IP G, Zeile 134: „Und Tatsache ist, dass viele sehr überlastet sind. Auch die Führungskräfte. Aber die

haben letztendlich eine größere Angst, dass zuzugeben. Weil dann haben Sie die Angst, dass dann als

leistungsarm abgestempelt werden und dann schwupps-die-wupps ist die Karriere beendet. Und die

Mitarbeiter haben nicht so ein Problem damit.“ 50:56

Laut Angaben des IP F wuchs die Akzeptanz für das Achtsamkeitstraining innerhalb

der Belegschaft mit der Zeit. Anfangs empfahl er das externe Seminar nur ihm näher

bekannten Führungskräften. Im Verlauf nahmen dann immer mehr Führungskräfte

daran teil und begannen zusammen mit dem IP F das wöchentliche Training.

Weiterhin wurde angeführt, dass Achtsamkeitstraining sich in seinen positiven

Auswirkungen nicht nur auf den Arbeitsalltag beschränkt (6 von 8). IP D erklärte das

wie folgt:

IP D, Zeile 137: „... die Mitarbeiter merken, dass ihnen das gut tut, dass sie gelassener sind, dass sie

entspannter sind, mit den Anforderungen des Arbeitsalltags umzugehen und natürlich darüber hinaus.

Man merkt das ja dann auch im Privaten. Man kommt auch nicht so gestresst nach Hause …. Die Lebensqualität hat sich insgesamt verbessert.“ 39:51

�49

IP A, IP E und IP B sehen darüber hinaus in der Methode ein Mittel, um die

Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.

IP E, Zeile 112: „… ich weiß, dass viele Unternehmen sich noch nicht damit beschäftigen, ist das ein

großes Plus auch selektiv als Arbeitgebermarke, da nach vorn zu gehen.“ 16:54

IP H als einer von drei Vorständen seines Unternehmens wollte und will

Achtsamkeitstraining einführen, hatte dies jedoch bis zum Zeitpunkt des Interviews

noch nicht umsetzen können. Laut Aussage des IP H liege der Grund dafür zum

großen Teil an der mangelnden Bereitschaft der Mitarbeiter. Obwohl sich die

Mitarbeiter über steigenden Stress beschweren würden, werde die angebotene

Maßnahme des Achtsamkeitstrainings nicht angenommen. Für IP H liegt das daran,

dass die Mitarbeiter die Verantwortung für ihren gesundheitsfördernden Prozess an

den Arbeitgeber abgeben:

IP H, Zeile 24: „... ich würde auch sagen, dass es uns noch nicht so richtig gelungen ist, Menschen (,im Sinne von Mitarbeiter, - Anmk. d. Verf.) klar zu machen, dass es auch in ihrer Selbstverantwortung

liegt. Ja, also das so ein bisschen: Arbeitgeber rette mich. Aber ich muss da selber auch was machen

…" 09:05

Aktivierung des Sozialkapitals

Bei allen Unternehmen wurde ein “Driver of Change” identifiziert. Hierbei wird ein

wichtiges Unterscheidungsmerkmal zwischen der Gruppe NE und Gruppe E deutlich.

Die Gruppe NE hat vornehmlich nur externe Achtsamkeitstrainer für eine bestimmte

Zeit angestellt, während in der Gruppe E zusätzlich interne Achtsamkeitstrainer

aufgebaut wurden, die den Wandel unterstützten (4 von 4).

Besonders hervorzuheben ist die intrinsische Motivation der internen Achtsamkeit-

strainer, die positiven Erfahrungen weiterzugeben, was als entscheidendes Kriterium

für die erfolgreiche Einführung von Achtsamkeitstraining gesehen werden kann (4

von 4).

IP A, Zeile 50: „… ich empfinde die ganze Achtsamkeitsarbeit als wahnsinnig hilfreich und ich habe mir überlegt, wo ist die Möglichkeit, dass einem möglichst großen Publikum anzubieten und was

bietet sich mehr an als eine Firma mit 500 Leuten.“ 08:50

�50

IP D, Zeile 33: „... Dann habe ich selber angefangen zu meditieren. Dann habe ich ein MBSR Kurs

gemacht. Habe Bücher gelesen und hab dann gesagt, was mir so gut getan hat, tut doch auch jeden

meiner Mitarbeiter gut …" 07:50

IP E, Zeile 116: „... Aber ich habe immer noch nach anderen Möglichkeiten gesucht noch andere

Chancen zu nutzen und durch die Seminare eben halt, sind uns da die Augen oder mir die Augen

geöffnet wurden. Wir haben gesagt, genau das ist es für die Zukunft, um da einfach auch mehr Ruhe reinzubekommen…“ 17:53

IP F, Zeile 39: „... bin dann selber dort (zum ersten Meditationsseminar - Anm. d. Verf.) hingefahren.

Und das hat mich so berührt (...) Die Stille, die Energie, die Erholung, die an diesem Wochenende

eingetreten ist. Die Fokussierung, dass ich mir dort Matte und Bänkchen gekauft habe und seitdem

jeden Morgen selber meditiere.“ 08:09

IP F, Zeile 146: „... nach eigener positiver Erfahrung, habe ich da schon die Absicht gehabt, dass

auszuweiten und zu fördern. Und das ist auch gelungen.“ 30:57

Unterstützung durch das Management war stets vorhanden, auch wenn an mancher

Stelle, wie oben gezeigt, die Thematik als etwas befremdlich wahrgenommen wurde.

Der Zugang zu den großen Konzernen und dem Topmanagement (3 von 8) erfolgte

vorwiegend über die Wissenschaft,

IP B, Zeile 42: „… wir haben eine Vereinbarung getroffen, natürlich mit unserer Geschäftsführung

zusammen und (dem externen Achtsamkeitstrainer - Anm. d. Verf.). Dass die ersten Durchführungen

unter Forschungsrahmenbedingungen stattfinden können.“ 09:18

IP G, Zeile 119: „... zunehmende wissenschaftliche Untermauerung von Achtsamkeit von Meditation.

… Und das man ja, also, es gibt ja auch gute Anbieter, würde ich sagen. Also es gibt seriöse

Anbieter.“ 45:35

den Mehrwert für das Unternehmen

IP B, Zeile 67: „Und die Idee, dass dann jetzt einzusetzen, war deswegen da. Weil der Eindruck erst

entstand, dass dieses Trainingsinstitut verstanden hat, was die Achtsamkeitsmethode im Business

bringen kann …“ 15:42

�51

IP G, Zeile 36: „... „Okay, ja, wir wollen kein Doppelangebot zwar machen, aber wir bieten

Achtsamkeit an im Unternehmenskontext.“ Also kein rein medizinisches Angebot, sozusagen, sondern

wirklich etwas wo ein Mehrwert für das Unternehmen im Vordergrund steht.“ 11:22

und über Selbsterfahrungen.

IP B, Zeile 89: „Also ich glaube das einerseits eine positive Haltung weiterhin da war und eine

unterstützende, weil auf jeden Fall die positiven Effekte nachgewiesen werden konnten. Und dadurch

das manche der Manager teilgenommen haben, sie auch selbst gemerkt haben, was es bringt…"

21:54

In den Unternehmen von IP A und IP F wurde das Achtsamkeitstraining als eine

gesundheitsfördernde Maßnahme vorgestellt und eingeführt. Demgegenüber war das

Topmanagement skeptisch, hatte aber die Einführung insoweit unterstützt als das es

im Unternehmen zugelassen wurde.

IP D und IP E repräsentierten als Geschäftsführer das Topmanagement und können

in ihrer Rolle als Driver of Change ebenso als ein wichtiger Faktor für die Umsetzung

gesehen werden. Im Unternehmen von IP G führte schließlich nur der Wechsel des

Managements dazu, dass das Achtsamkeitstraining eingeführt wurde, weshalb er

hier auch als ein wichtiger konstituierender Faktor gesehen werden kann:

IP G, Zeile 51: „… Und ja die Chefin hat dann gewechselt. Und das war glaub ich dann entscheidend, weil die frühere Chefin jemand war die sehr vorsichtig, die nicht so risikofreudig war … Und die Neue

war ganz anders, wollte sich auch profilieren mit neuen trendy Themen … (und war - Anmk. d. Verf.)

kognitiv für das Thema aufgeschlossen.“ 18:26

Die Bedeutung des „Leadership principle“ wurde insbesondere von IP D

hervorgehoben.

IP D, Zeile 80 : „… Ich meine, wenn ich irgendwas von Achtsamkeit erzähle und mit selber gar nicht

achtsam umgehe. Das beißt sich dann auch. Also dadurch dass die Mitarbeiter das sehen, dass ich

das lebe und das ich dahinter stehe, zieht dann auch das Team (mit - Anm. d. Verf.). …“ 21:18

�52

In 6 von 8 Interviews stellte sich heraus, dass die Unterstützung durch das

Topmanagement ein sehr wichtiger Faktor bei der Einführung des Achtsam-

keitstrainings war.

Der Einbezug der mittleren Führungsebene spielte in den vorliegenden Fällen keine

gesonderte Rolle, da in der Gruppe NE das Achtsamkeitstraining als Weiterbildung

für Führungskräfte gesehen wurde. In den Kleinunternehmen von IP D und IP E sind

wenige Mitarbeiter (IP D = 32; IP E = 15) vorhanden, sodass sie als Topmanager

gleichzeitig die Rolle als direkte Vorgesetzte ausüben, dessen Effekte oben bereits

beschrieben wurde. IP F und IP A sind der mittleren Managerebene zuzuordnen und

haben aus dieser Sicht eine Vorbildfunktion. Allerdings sind die Trainings hier für

jeden offen und nicht vom oberen Management verordnet oder empfohlen worden.

Die Bedeutung, das Achtsamkeitstraining in der Gruppe zu üben, wurde

grundsätzlich als positiv bewertet.

IP B, Zeile 47: „Und was wichtig war, war auch, dass die Leute, die Gruppe selbst, sich meistens auch

noch, also außerhalb der Trainings getroffen hat. Um auch zu praktizieren. Wir haben dafür auch einen

Meditationsraum eingerichtet, den es heute noch gibt …" 11:00

In 7 von 8 Unternehmen wurden die Beschäftigten bei der Einführung des

Achtsamkeitstraining nicht miteinbezogen. Die Einführung erfolgte eher nach dem

Muster, dass das Problem “Stress in der Belegschaft” erkannt wurde und daraufhin

eine Maßnahme geplant und durchgesetzt wurde. Nur im Fall von IP E wurden die

Mitarbeiter bei der Planung miteinbezogen.

IP E, Zeile 156: „Also wir haben es demokratisch einfach eingeworfen. Gerade in dem Oktoberseminar, wo wir sagten: „Mensch, ist das nicht eine Idee, dass wir das früh morgens mit als

Ritual einführen.“ Und demnach war die Sache frei. Das ist einfach so ein Geschenk von uns aus an

euch und alle waren dafür. … alle (sind - Anm. d. Verf.) dafür und wir haben demokratisch, freiwillig

implementiert.“ 25:09

Grundsätzlich waren die mit der Maßnahme angesprochenen Mitarbeiter in allen

Unternehmen außer bei IP H der Intervention gegenüber positiv eingestellt.

Allerdings waren die Führungskräfte allgemein eher skeptisch gegenüber der

�53

Maßnahme. Dies führte im Unternehmen IP C dazu, dass die Maßnahme

verpflichtend war.

IP C, Zeile: 71: „… da wir halt sehr deutlich machen konnten, dass mindfulness sehr viel Einfluss auf

die Performance hat, so in diesem Sinne. Also wenn man mindful oder achtsam agiert, dass man

eigentlich viel mehr aus den Ergebnissen rausholen kann, damit konnten wir dann eben das restliche Board überzeugen und damit war dann die Entscheidung getroffen, dass es für die oberen

Führungskräfte verpflichtend ist.“ 15:45

Das Feedback der Führungskräfte im Nachgang zur Intervention war sehr positiv.

IP C, Zeile: 75: „... Sie (hätten - Anm. d. Verf.) nicht gedacht, dass sie soviel erfahren. Sie hatten eigentlich mit etwas ganz anderem gerechnet…“ 16:42

Daraus entstand die Erkenntnis bei IP C:

IP C, Zeile 75: „... wäre es nicht verpflichtend gewesen, hätten wahrscheinlich fast alle abgesagt, aus

kapazitären oder zeitlichen Gründen und hätten den Lerneffekt nicht gehabt.“ 16:42

Schließlich konnte IP C damit vergleichen, dass es in dessen Abteilung auch einen

Durchgang gab, der freiwillig war und an dem nur ein Drittel daran hat, weil viele

Nichtteilnehmer dachten:

IP C, 81: „...  „Na ne, ich nehme nicht teil, weil was bringt mir das. Ein bisschen auf dem Stühlchen

sitzen und Om singen/ Davon wird mein Schreibtisch auch nicht leer.““  18:28

Daraus lässt sich schließen, dass die Verpflichtung u. U. einen positiven Effekt auf

die Einführung von Achtsamkeit hat.

Gesundheitskultur und Kommunikation

In den Unternehmen sämtlicher Interviewpartner werden den Mitarbeitern diverse

Gesundheitsmaßnahmen angeboten, was von einer bestehenden Gesundheitskultur

zeugt (8 von 8). Dabei steigt das Angebot an BGF mit der Größe des Unternehmens,

was auch durch höhere Umsatzzahlen bedingt sein könnte (vgl. Bittner et al., o.A.).

Allerdings gab es keine Hinweise darauf, inwieweit die Gesundheitskultur direkten

Einfluss auf das Achtsamkeitstraining hat. Schließlich wurde in den Interviews

�54

deutlich, dass das Bewusstsein für die Gesundheit der Mitarbeiter im Unternehmen

allgemein gestiegen ist, wie es auch die Gesundheitsberichterstattung des Bundes

bestätigt (vgl. GBE, 2015).

In der Gruppe NE wurde bei Fragen zur Gesundheitskultur deutlich, dass

Achtsamkeitstraining als Weiterbildung verstanden und daher getrennt von dieser

gesehen wird. Gleichzeitig wird es als eine Stressmanagementmethode eingesetzt,

die die Gesundheit erhalten soll. Weiterhin war bei einigen dieser Interviewpartner

ein Achtsamkeitstraining in Form des MBSR-Trainings schon im Unternehmen

vorhanden und wurde als BGF angeboten (4 von 8).

Somit unterscheidet sich die Kommunikation hinsichtlich des Achtsamkeitstrainings.

In den Unternehmen, in denen Achtsamkeitstraining als Weiterbildung eingeführt

wurde, hatten zwei von drei die Leistungssteigerung als Ziel.

IP C, Zeile 7: „… Also wenn man mindful oder achtsam agiert, dass man eigentlich viel mehr aus den Ergebnissen rausholen kann, …“ 15:45

Hinsichtlich des Stellenwerts im Unternehmen haben sich zwei Sichtweisen

herauskristallisiert. Einerseits, dass Achtsamkeitstraining nur ein Angebot, nur eine

Kultur unter vielen im Unternehmen sein kann (3 von 8).

IP B, Zeile 89: „... Es ist eben wie immer, ein Angebot unter vielen. Das es nicht für jeden passt. Auf

keinen Fall. Es ist eine sehr persönliche Sache und jeder muss entscheiden können dürfen.“ 21:54

Andererseits, dass es Bestandteil der Unternehmenskultur ist oder sein könnte (4

von 8), aus dem Grund dass:

IP D, Zeile 75: „… wenn ich nicht achtsam bin, dann erkenne ich auch gar nicht, dass ich in einer

Stresssituation bin. Und danach kommen die anderen Sachen.“ 19:07

Achtsamkeit wird von den Geschäftsführern IP D und IP E als sehr wichtig

wahrgenommen, da es ihrer Ansicht nach alle anderen Vorgänge im Unternehmen

positiv beeinflusst. Dementsprechend hat jeder Mitarbeiter zu Beginn seiner Schicht

die Möglichkeit zu üben, was größtenteils auch wahrgenommen wird. Die Vorgabe

�55

von festen Meditationszeiten wie bei der Gruppe E hat sich als ein deutlicher

konstituierender Faktor in der erfolgreichen Einführung von Achtsamkeit erwiesen.

Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung

Es gab Unternehmen mit und ohne betriebliches Gesundheitsmanagement, woraus

jedoch kein bedeutender Einfluss auf oder eine wichtige Erkenntnis für die

Umsetzung des betrieblichen Achtsamkeitstrainings festgestellt wurde. Dies zeigt

sich unter anderem im Unternehmen von IP H, das über ein Steuerungskreis verfügt,

aber es trotzdem nicht geschafft hat, diese Methode einzuführen, aus den oben

angeführten Gründen.

Systematisches Vorgehen: Diagnose, Intervention, Prozess- und Ergebnisevaluation

In den befragten Unternehmen wurde mit Ausnahme von zwei Unternehmen (IP B, IP

E) kein klassisches systematisches Vorgehen, wie oben beschrieben geplant.

Allerdings sind die externen Achtsamkeitstrainer, die die Intervention als Weiter-

bildung anboten, einer Systematik gefolgt. Es gab eine Befragung zum Ist-Zustand

davor und danach und einen Nachweis, zum Teil auch medizinisch-wissenschaftlich,

darüber ob positive Effekte eingetreten sind. Dies hatte, wie oben beschrieben,

Einfluss auf das Commitment des Topmanagements.

IP B, Zeile 89: „Also ich glaube, dass einerseits eine positive Haltung (vom Topmanagement - Anm. d. Verf.) weiterhin da war und eine unterstützende, weil auf jeden Fall die positiven Effekte nachgewiesen

werden konnten…" 21:54

IP E hatte im Jahr vor der Einführung über mehrere Seminare hinweg den Bedarf für

die Intervention erfragt. In den übrigen Unternehmen wurde der Bedarf über

mündliches Feedback und Beurteilung der Situation der Belegschaft durch die

Personalabteilung ermittelt.

Bei allen Unternehmen wurde keine Evaluation während der Intervention

durchgeführt. Bei IP F wurde einmal eine Evaluation nach mehreren Jahren

bezüglich der Seminare durchgeführt, welche positiv ausfiel.

�56

Feedback wurde in allen Unternehmen eingeholt und war entscheidend für den

Beibehalt der Maßnahme. Allerdings waren die wissenschaftlichen Nachweise oder

die Ermittlung von KPIs weniger wichtig in der Beurteilung.

IP B, Zeile 112: „… wir können da keine KPIs ableiten. Jetzt mal ganz ganz betriebswirtschaftlich

gesprochen und ich finde auch, da hört der Spaß auf, ja…. es ist ein Angebot im Gesundheitsmanagementbereich ... Ich glaube, da würde ich dann eher über eine

Mitarbeiterzufriedenheitquote messen…“ 29:21

Die Ermittlung erfolgte somit über eine Mitarbeiterbefragung

IP B, Zeile 108: „Wissen Sie und da ist es eben auch schwierig, wenn Mitarbeiter die persönliche Ziele setzt (lacht) über den Entspannungsgrad, den er erreichen will oder über die Häufigkeit von

Meditationszeiten. Das interessiert uns als Arbeitgeber ja nicht. Da fragen wir dann einfach: "Denkst

du lieber Mitarbeiter, dass dieses Training für dich erfolgreich war, was deine Zielsetzungen angeht."

Da muss man ganz extrem aufpassen, dass man die Grenzen nicht überschreitet.“ 28:23

und die direkten Aussagen der Teilnehmer.

IP G, Zeile 99: „… Wir orientieren uns sehr stark an den Äußerungen der Teilnehmer und eher weniger

/ Also wir fanden auch diesen ANT-Test nicht sehr wirklich schlüssig. Nicht so gut…" 40:11

In allen Unternehmen wurde das Achtsamkeitstraining von fast allen Teilnehmern

positiv bewertet und führte dazu, dass es in der Gruppe NE, außer von IP H, von den

Personalentwicklern weiter vorangetrieben wurde und in der Gruppe E einen

dauerhaften Platz im Unternehmen einnahm.

3.4 Diskussion der Ergebnisse

In der vorliegenden Arbeit sollte ermittelt werden, welche Faktoren die erfolgreiche

Einführung von Achtsamkeitstraining bedingen. Es stellte sich heraus, dass einige

Faktoren wichtig erschienen und andere wiederum nicht. Es werden im Folgenden

zuerst die Faktoren benannt, die keinen Einfluss gezeigt hatten und im Anschluss

daran die bedeutsamen Faktoren hervorgehoben.

�57

Bei der Einführung von Achtsamkeitstraining waren sowohl in der Art des Wandels

als auch bei den verwendeten Strategien verschiedene Ansätze zu finden, allerdings

konnte keine Besonderheit festgestellt werden. Weiterhin zeigten die Zielgruppen-

spezialität, der Einbezug des mittleren Managements, die Partizipation der

Mitarbeiter, die Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung und das system-

atische Vorgehen keinen deutlichen Einfluss.

Im Folgenden sollen die Besonderheiten bei der Umsetzung der Maßnahme genannt

werden. Über alle Interviews hinweg wurde die Regelmäßigkeit als ein wichtiger

konstituierenden Aspekt betont. Dies deckt sich mit Falko/Scholz/Schwarzer (2003),

die die Regelmäßigkeit von Trainingseinheiten als essentiellen Bestandteil sehen, um

Verhalten zu ändern. Dies scheint auf dem ersten Blick nicht neu, da jedes

regelmäßige Training eine Verhaltensveränderung verursacht. Allerdings handelt es

sich hierbei um einen nicht greifbaren, persönlichkeitsverändernden Prozess und die

“Arbeit mit sich selbst” braucht Entschlossenheit und Geduld (vgl. Sedlmeier, 2016).

Wie im Kapitel 2.1.2.1 gezeigt, werden durch Achtsamkeitstrainings bestimmte

Eigenschaften trainiert. Diese haben nicht nur Auswirkung auf den Arbeitsalltag,

sondern auf alle Lebensbereiche, wie aus den Interviews ersichtlich wurde. Sie

können also als persönlichkeitsverändernde Maßnahmen gesehen werden,

welche durch Offenheit und Freiwilligkeit begünstigt werden (vgl. Rogers, 1973, S.

175).

IP D und IP E, die das Training fest im Arbeitsplan ihrer Mitarbeiter implementiert

haben, wissen darum, dass die Teilnahme daran, aus den oben genannten Gründen,

jedem Mitarbeiter freizustellen ist. Lediglich IP C hat, wie oben beschrieben, positive

Erfahrungen mit der Verpflichtung zum Achtsamkeitstraining bei Führungskräften

gemacht. In der Literatur zeigt sich, dass die betriebliche Gesundheitsförderung

grundsätzlich Freiwilligkeit voraussetzt und es eher darum geht die Führungskräfte

zur gesunden Praxis zu befähigen, sodass Sie sich dem verpflichtet fühlen (vgl. Uhle/

Treier, 2013, S. 176).

In der dem Achtsamkeitstraining innewohnenden Eigenschaft der Persönlich-

keitsveränderung sehen einige der Interviewpartner auch einen Vorteil. Den

�58

Mitarbeitern eine Methode an die Hand zu geben, die ihnen privat weiterhilft, stärkt

laut Jancik (2002) die Loyalität der Mitarbeiter zum Arbeitgeber. Daraus kann

geschlossen werden, dass die positive Einstellung zu solchen Methoden mit die

wichtigste Komponente in der Einführung einer Maßnahme beeinflusst - die

Bereitschaft der Mitarbeiter zum Change.

In dieser Arbeit ist Achtsamkeitstraining auf drei verschiedene Weisen aufgetreten.

Bei IP B, IP C und IP G wurde Achtsamkeitstraining als Weiterbildung gesehen,

welche in mehrwöchigen, mehrmaligen Durchgängen mit verschiedenen Teilnehmern

durchgeführt wurde. Für IP A, IP F und IP H ist das Achtsamkeitstraining eine

betriebliche Gesundheitsförderungsmaßnahme, die regelmäßig geübt werden

muss. IP D und IP E stimmen darin überein und sehen das Training darüber hinaus

als äußerst wichtig an, sodass sie es sogar zu ihrer Unternehmenskultur zählen

und es ein integraler Bestandteil aller Arbeitspläne der Mitarbeiter ist.

Trotz dieser Unterschiede in der Umsetzung des Achtsamkeitstrainings wird in allen

Fällen sowohl der gesundheitsfördernde Vorteil als auch der positive Effekt auf die

Leistungsfähigkeit bestätigt. Das deutet daraufhin, dass die Einführung und

Modifikation des Achtsamkeitstrainings, wie oben gezeigt, vom Kontext und der

Kommunikation abhängig sind. Es zeigt sich die Tendenz, dass, je größer das

Unternehmen und je mehr Hierarchien vorhanden sind, desto mehr muss der

Mehrwert für das Unternehmen hervorgehoben werden. Dies wird durch Müller

(2009) bestätigt: „mit zunnehmender Unternehmensgröße steigt die Aufnahme und

Verbreitung von Investitionsrechenmodellen.“ (vgl. ebd., S. 483).

Bezüglich der nachhaltigen Einführung des Achtsamkeitstrainings hat sich die

Vorbildfunktion des Topmanagements als wichtig herausgestellt, um nachgelagerte

Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen. Dies würde auch den wissen-

schaftlichen Evidenzen entsprechen und lässt sich unter anderem darauf

zurückführen, dass Achtsamkeit intangibel ist und auf eine vollkommen neue

Geisteshaltung abzielt. Es geht hier nicht mehr darum, so viel wie möglich in so

kurzer Zeit wie möglich zu schaffen, sondern darum, in allem, was man tut, achtsam

zu sein. Das heißt, das neue Verhalten ist nur durch Handlungen und Situationen zu

erfassen. Wenn solch eine Veränderung durch das Verhalten einer Person anfassbar

�59

und verkörpert wird, kann es von anderen besser verstanden und umgesetzt werden

(vgl. De Jong/Den Hartog, 2007).

Eines der wichtigsten Kriterien für die erfolgreiche Einführung ist das Vorhandensein

eines internen Achtsamkeitstrainers. Diese sorgen dafür, dass das Angebot

bestehen bleibt, und sind unter Umständen den Teilnehmern vertrauter. Somit

können sie die Mitarbeiter besser zu der Thematik beraten als externe

Achtsamkeitstrainer. Wichtig ist, dass Sie eine tiefe Selbsterfahrung mit dem

Achtsamkeitstraining gemacht haben und motiviert sind, wie oben aufgeführt, diese

Methode weiterzugeben. IP D erklärt wie folgt:

IP D, Zeile 141: „… Also wichtig (ist - Anm. d. Verf.) auch, dass einer dabei ist, der dafür brennt und

der dann auch immer wieder die Anderen anhält, dass die Zeit sich dafür genommen wird. Das denk

ich mal, ist ganz wichtig…“ 41:54

3.5 Limitationen der Arbeit

Potentielle Einschränkungen für die Interpretation der Ergebnisse könnten sich aus

den Rahmenbedingungen dieser Studie ergeben. Dies betrifft zum einen die Wahl

der Experten. Die Suche nach Experten, die über diese Thematik Auskunft geben

konnten, erwies sich als schwierig. Der Emailkontakt mit einer Achtsamkeitstrainerin

beschreibt das Problem folgendermaßen:

„Grundsätzlich ist es so, dass Unternehmen sich erst zögerlich dafür entscheiden,

Achtsamkeit einzuführen. Es gibt hier und da Achtsamkeits-Seminare zur

Stressbewältigung, selten aber Achtsamkeit als Unternehmensstrategie. Noch sind

es Pioniere, die sich das trauen und die sind eher rar gesät.“

Die Experten waren über ganz Deutschland verteilt, weshalb das Interview per

Telefon geführt werden musste. Die Ergebnisse gelten somit nur für dieses Land.

Das Gewährleisten eines freien Erzählflusses im Interview wird schon allein durch

den Umstand der sozialen Kommunikationssituation (vgl. Helfferich, 2014, S. 561)

begrenzt und kann daher nie vollkommene Freiheit und Authentizität für sich

beanspruchen.

�60

Die Experten waren sowohl in den Positionen als auch deren Unternehmen in ihrer

Größe sehr heterogen. Dies erschwerte das Finden von überindividuellen

Gemeinsamkeiten, aber verstärkte, soweit solche gefunden wurden, deren

Aussagekraft.

Interessanterweise zeigte sich, dass 7 von 8 Interviewpartnern unabhängig von dem

betrieblichen Angebot des Achtsamkeitstrainings dieses auch privat nutzen. Da viele

bereits vorher eine Nähe zum Erhebungsthema hatten, kann von einer über-

durchschnittlich positiven Sichtweise ausgegangen werden. Unter Umständen haben

sich also nur Experten für das Interview gemeldet, die bereits von der Methode

überzeugt waren, wodurch eine Verzerrung der „Zufallstichprobe“ gegeben sein

könnte. Die Angaben des Interviews mit IP H, in dessen Unternehmen Versuche der

Einführung von Achtsamkeitsmaßnahmen fehlgeschlagen sind, sprechen gegen

dieses Argument.

Schließlich wurde der Erfolg bei der Einführung des Achtsamkeitstrainings vor allem

hinsichtlich seiner Kontinuität beurteilt, jedoch nicht hinsichtlich seiner Wirksamkeit

bei den Teilnehmern, der Unternehmenskultur und der Organisation insgesamt. Eine

Fragestellung, die eine deutlich umfangreichere Longitudinalstudie verlangen würde.

�61

4. Zusammenfassung

Die Arbeitswelt von heute hat sich gewandelt. Globalisierung, Digitalisierung,

Flexibilisierung und Mobilität sind die Eckpfeiler der modernen Arbeitsweise. Resultat

ist ein steigender Stresspegel in der arbeitenden Bevölkerung, begleitet von einer

steigenden Zahl krankheitsbedingter Ausfälle, insbesondere auch durch Depression

und Burnout. Dies veranlasst Betriebe dazu, neue Wege zu beschreiten um die

Mitarbeiter gesund und fit zu halten.

Ein Weg, um der Stressfalle zu entkommen, bietet das Achtsamkeitstraining. Im

klinischen, aber auch im unternehmensbezogenen Kontext konnten wissen-

schaftliche Evidenzen für dessen Wirksamkeit erhoben werden. Durch Achtsamkeit

wird das Gewahrsein der gegenwärtigen Erfahrung zusammen mit einer Akzeptanz

dieser entwickelt. Im Arbeitsalltag hilft Achtsamkeit unter anderem, die Aufmerk-

samkeit, Resilienz und kooperative Zusammenarbeit zu stärken.

Während die Wirksamkeit des Achtsamkeitstrainings hinreichend belegt war, bestand

Unklarheit bzgl. der Frage, wie dieses nachhaltig in den Unternehmen eingeführt

werden kann. Diese Frage war Grundlage der vorliegenden Studie, die dazu diente,

Faktoren zu identifizieren, die die erfolgreiche Einführung von Achtsamkeit im

Unternehmen bedingen. Dazu wurde zu Beginn die Thematik und Bedeutung von

Achtsamkeit und Achtsamkeitstraining näher beleuchtet. Es wurde eine Arbeits-

definition für Achtsamkeit erarbeitet, das grundlegende Achtsamkeitstraining MBSR

sowie eine auf die Arbeitswelt abgewandelte Form dieses Trainings vorgestellt.

Anschließend wurden die Grundlagen zur betrieblichen Gesundheitsförderung und

der Organisationsentwicklung sowie des Change Managements dargelegt. Es

wurden Faktoren und Strategien aufgezeigt, die den Wandel im Unternehmen

bedingen und die eher in einem kontextabhängigen Handlungsfeld anzutreffen sind.

Zur Ermittlung der Einführungsfaktoren bezüglich des Achtsamkeitstrainings wurde

ein leitfadengestütztes Interview mit acht Experten durchgeführt. Die Ergebnisse

zeigen, dass die sechs Oberkategorien samt ihren Unterkategorien „Aspekte der

Interventionen“, „Bereitschaft für Veränderung“, „Aktivierung des Sozialkapitals“ und

„Gesundheitskultur und Kommunikation“ eine bedeutende Rolle spielten, während

�62

„Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung“ und das „systematische

Vorgehen“ zu vernachlässigen waren.

Bezüglich der nachhaltigen Einführung des Achtsamkeitstrainings zeigt die

vorliegende Studie, dass die Vorbildfunktion des Topmanagements eine zentrale

Rolle spielt, um nachgelagerte Führungskräfte zu erreichen. Dies würde auch den

wissenschaftlichen Evidenzen entsprechen (vgl. Murta et al., 2007) und lässt sich

unter anderem darauf zurückführen, dass Achtsamkeit intangibel ist und eine neue

Arbeitshaltung betrifft. Wenn solch eine Veränderung durch einer Person fassbar und

verkörpert wird, kann es von anderen verstanden und besser umgesetzt werden.

Darüber hinaus haben sich für die erfolgreiche Implementierung eines Achtsam-

keitstrainings folgende Kriterien ergeben:

Achtsamkeitstraining muss regelmäßig geübt werden. Dieser Aspekt wurde

von allen Interviewpartner erkannt und als wichtiger Einflussfaktor gesehen, da

Erfolge für die Person nicht zwingend greifbar und messbar sind und Geduld

brauchen.

Achtsamkeitstraining ist eine persönlichkeitsverändernde Maßnahme.

Daraus ergeben sich zwei Implikationen: 1) nicht von jedem Teilnehmer kann die

Offenheit für solch einen Prozess abverlangt werden, 2) diese Maßnahme bietet

somit die Möglichkeit, eigene positive transformative Prozesse zu vollziehen und

daraus auch Vorteile für den privaten Lebensbereich zu schöpfen. Die Betonung

dieses Vorteils beeinflusst die Bereitschaft der Mitarbeiter positiv und steigert die

Attraktivität des Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt.

Achtsamkeitstraining kann Weiterbildung, betriebliche Gesundheits-förderung und Unternehmenskultur sein. In den höheren Manageretagen

großer Unternehmen wird Achtsamkeitstraining vor allem als Weiterbildung

akzeptiert, die zeigt, dass deren Nutzen wissenschaftlich belegt und frei von

unseriösen Aspekten wie Esoterik ist. Achtsamkeitstraining als gesund-

heitsfördernde Maßnahme wird als eine Maßnahme von vielen geduldet. In

kleinen Unternehmen kann mittels überzeugter Geschäftsführer sogar eine

�63

Unternehmenskultur darauf begründet sein. Das heißt, je nach Kontext bietet sich

eine andere Ansprache, ein anderes Framing des Angebots an.

Achtsamkeitstraining wird durch einen internen Achtsamkeitstrainer

nachhaltig. Der große Unterschied zwischen den Unternehmen, die

Achtsamkeitstraining erfolgreich eingeführt haben und denen es nicht gelang, war

das Vorhandensein eines internen Achtsamkeitstrainers. Dieser hat sich dadurch

ausgezeichnet, dass er eine starke positive Selbsterfahrung gemacht hat, die ihn

dazu veranlasste, Achtsamkeitstraining weitergeben zu wollen. Unter Umständen

kann eine solche Person eine fehlende Vorbildfunktion des Managements

ausgleichen.

Aus den Ergebnissen der Interviews lassen sich noch folgende Hypothesen zur

weiteren quantitativen Überprüfung ableiten.

1) Die Effekte von Achtsamkeitstraining im Unternehmen werden stärker, je häufiger

es praktiziert wird.

2) Achtsamkeitstraining muss freiwillig im Unternehmen angeboten werden.

3) Achtsamkeitstraining stärkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

4) Achtsamkeitstraining beeinflusst die Unternehmenskultur.

5) Ein interner Achtsamkeitstrainer führt zur nachhaltigen Einführung von Achtsam-

keitstrainings im Unternehmen.

Die in den Hypothesen erwähnten Faktoren sprechen für die nachhaltige Einführung

von Achtsamkeitstraining im Unternehmen. Ausschlaggebend war die Existenz eines

internen Achtsamkeitstrainers, der durch sein Beispiel und seine Motivation diese

neue Dimension im Unternehmen etablieren konnte.

�VI

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�XVII

Anhang 1

Leitfaden

Guten Tag Frau/Herr ..., vorerst herzlichen Dank, dass Sie sich für dieses Interview

Zeit nehmen. Bevor wir mit dem Interview beginnen, möchte ich Ihnen sagen, dass

es keine falschen oder richtigen Antworten gibt. Zum Zwecke der Auswertung wird

das Gespräch aufgenommen, soweit Sie damit kein Problem haben?

Ich versichere Ihnen, dass das Gespräch vertraulich behandelt wird und kein

Rückschluss auf Ihre Person möglich sein wird.

Wir werden jetzt 15 Hauptfragen (Nummern) durchgehen und ggf. werde ich noch

Nachfragen (Kleinbuchstaben) stellen.

Einstieg (Aspekte der Intervention)

1. Welche Aufgaben begleiten Ihre Position als ... im Unternehmen?

2. Welche Art des Achtsamkeitstrainings wird bei Ihnen im Unternehmen geübt?

3. Wann wurde die Maßnahme eingeführt?

4. Wie ist der Ablauf des Programms?

a. Wird es seitdem regelmäßig ausgeführt?

b. Wie sieht der zeitliche Rahmen aus, in dem das Training durchgeführt wird?

c. Gibt es jedes Jahr einen 8-Wochen Kurs oder mehrmals oder nur auf

Anfrage?

Readiness for Change

5. Warum wurde das Achtsamkeitstraining im Unternehmen eingeführt?

a. Wie sind Sie auf diese Methode aufmerksam geworden?

b. Was waren Ihre Kriterien für die Auswahl dieser Methode? (Wirksamkeit und

Kosteneffektivität der Methode?)

c. Wer hat konkret die Einführung der Maßnahme angetrieben? (Position,

Initatioren)

Aktivierung des Sozialkapitals

6. Welche Mitarbeiter werden mit der Maßnahme angesprochen?

a. Wie setzt sich die Belegschaft zusammen?

�XVIII

b. An welchen Standorten wird die Maßnahme ausgeführt?

c. Wie beurteilen Sie die Teilnahme durch die Mitarbeiter an der Maßnahme?

d. Welchen Tätigkeitsschwerpunkt haben die achtsamkeitsgeschulten

Teilnehmer?

7. Inwieweit hat das Management die Maßnahme im Vorfeld unterstützt?

a. Hat sich die Akzeptanz der Maßnahme durch das Management über den

Zeitverlauf geändert?(verstärkt, gleich, weniger?)

8. Inwieweit haben die Mitarbeiter an der Maßnahme im Vorfeld partizipieren

können?

a. Hat sich die Akzeptanz der Maßnahme durch die Mitarbeiter über den

Zeitverlauf geändert? (Haben sich Vorbilder ergeben?)

Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung

9. Verfügt das Unternehmen über ein betriebliches Gesundheitsmanagement in

dem die Maßnahme eingebettet wurde?

a. Verfügt Ihr Unternehmen über ein Steuerungszirkel/kreis? (Arbeitskreis, wo

sich Führungskräfte, Mitarbeiter etc. zusammenfinden, um Ist-Zustände zu

ermitteln und zukünftige Maßnahmen zu planen)

b. Welche weiteren Maßnahmen werden in Ihrem Unternehmen angeboten?

(Verhaltens- und Verhältnisprävention? Wissensvermittlung, Ernährung,

Bewegung…)

c. Welchen Stellenwert hat das Achtsamkeitstraining im Vergleich zu den

anderen betrieblichen Gesundheitsförderungen? (Kosten, Wirksamkeit)

Gesundheitskultur

10. Welche Stellung nimmt das Thema Gesundheit in Ihrem Unternehmen ein?

11. Welche Stellung nimmt das Achtsamkeitstraining in der gesamten

Unternehmensphilosophie ein? (BGF, Weiterbildung, Managementtool oder Stück

Unternehmenskultur)

Systematisches Vorgehen

12. Erfolgt ein systematisches Vorgehen mit Diagnose, Intervention, Prozess- und

Ergebnisevaluation?

a. Gab es einen Plan für die erfolgreiche Einführung des Achtsamkeitstraining?

�XIX

b. Welchen konkreten Effekte hatte/hat das Achtsamkeitstraining auf die

Teilnehmenden?(Zufriedenheit, Arbeitsatmosphäre, Gesundheit, Produktivität)

c. Benutzen Sie ein Controllingtool, berechnen Sie den Return on Investment

oder machen Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse?

d. Welcher Nutzen entsteht dem Unternehmen durch das Programm?

e. Wie messen Sie den Erfolg des Achtsamkeitstrainings?

13. Welche Kosten entstehen dem Unternehmen durch das Programm?

a. Findet das Achtsamkeitstraining innerhalb der Arbeitszeit statt? Wieviel Zeit

wird dafür beansprucht?

b. Gibt es extra Räumlichkeiten für das Training?

c. Wie rechtfertigen Sie die Kosten gegenüber Ihren Vorgesetzten?

Abschluss

14. Welche Faktoren tragen dazu bei, dass das Achtsamkeitstraining bis heute

regelmäßig betrieben wird?

a. Gibt es jetzt und in Zukunft noch Hürden für das Achtsamkeitstraining?

b. Wie sieht die Zukunft des Achtsamkeitstraining in Ihrem Unternehmen aus?

15. Würden Sie jedem Unternehmen Achtsamkeitstraining empfehlen?

Damit würde ich das Telefoninterview beenden.

Ich bedanke mich recht herzlich für das Gespräch

Sollten Sie noch Fragen haben, stehe ich Ihnen für weitere Informationen gerne zur

Verfügung.

�XX

Anhang 2

Auswertungstabelle IP A

Nr. Zeilen-

nr.

Paraphrase Generalisierung

1 6 Die Umstrukturierungen im

Unternehmen verursachten viel

Aufregung und Stress, bringt aber

auch Herausforderungen.

Umstrukturierungen im Unternehmen

verursacht Stress, stellen aber auch

Chancen dar.

2 26 Der Interviewte (welcher gleichzeitig

der interne Achtsamkeitstrainer ist) hat

den Bereich Achtsamkeit anmoderiert,

weil ihn das Thema sehr interessiert.

Es gibt 500 Mitarbeiter am Standort

Der Interviewte ist sehr am

Achtsamkeitstraining interessiert. Es

gibt 500 Mitarbeiter am Standort

3 28 Es finden 2 Workshoptage statt und

dann ist 6 Wochen lang werktags um

12 Uhr Achtsamkeitstraining. Im

Anschluss sind wieder 2

Workshoptage.

Der Interviewte führt das

Achtsamkeitstraining werktags und

bespricht mit den Teilnehmern die

Grundlagen der Meditation.

Achtsamkeitstrainingmodus: 2

Workshoptage aller 6 Wochen sowie

werktäglich Achtsamkeitstraining

durchgeführt von dem internen

Achtsamkeitstrainer.

4 30 Wenn man nicht am Ball bleibt, kann

die Motivation schnell sinken und

Frustration entstehen.

Achtsamkeitstraining braucht von der

Kontinuität, ansonsten sinkt Motivation

und die Frustration steigt.

5 31, 32 Die MBSR-Methode wird werktags

verwendet.

Die MBSR-Methode wird werktags

verwendet.

6 34 Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit

jeden Tag an einer regelmäßigen

Meditation teilzunehmen.

Die Meditation erfolgt werktäglich und

ist jedem Mitarbeiter frei gestellt.

7 40 Es wird kein klassisches MBSR im

Workshop angeboten. Es ist

angepasst an das Unternehmen und

was die Mitarbeiter benötigen.

Während des Workshops wird eine an

das Unternehmen angepasste Version

des MBSR benutzt.

�XXI

8 42 Der Workshopschwerpunkt wird durch

den externen und internen

Achtsamkeitstrainer erstellt.

Der Workshopschwerpunkt wird durch

den externen und internen

Achtsamkeitstrainer erstellt.

9 44 Der Workshop findet an 2 Tagen statt.

Am ersten Tag erfolgt die Einführung

in die Thematik Achtsamkeit. Am

zweiten Tag geht es vertiefend um

denUmgang mit Stress, der

Anwendung von Empathie sowie dem

Perspektivwechsel.

Workshopmodus (2 Tage): 1. Tag:

Einführung in die Thematik

Achtsamkeit; 2. Tag: Vertiefung im

Umgang mit Stress, Empathie und

Perspektivwechsel

10 50 Achtsamkeitstraining hilft Stress zu

bewältigen und mit Emotionen besser

umzugehen. Der Interviewte

empfindet die ganze

Achtsamkeitsarbeit als enorm hilfreich

und daher wollte er das in seiner

Firma anbieten.

Achtsamkeitstraining hilft Stress und

Emotionen zu regulieren. Der

Interviewte empfindet das als sehr

hilfreich, weswegen er es im

Unternehmen einführen wollte.

11 50 Der Interviewte wollte den Leuten

etwas an die Hand zu geben, womit

sie Stress bewältigen und mit

Emotionen besser umgehen können.

Eigenmotivation des internen

Achtsamkeitstrainer: Den Leuten

helfen besser mit Stress und

Emotionen umgehen zu können.

12 54 Das Konzept des betrieblichen

Achtsamkeitstrainings wurde bei einer

unternehmensinternen

Zusammenkunft namens

“Lunch&Learn” von beiden

Achtsamkeitstrainer vorgestellt. Das

Thema ist bei der Versammlung auf

gutes Feedback gestoßen und wurde

genehmigt.

In dem unternehmensinternen Forum

“Lunch&Learn” wurde

Achtsamkeitstraining von dem

externen und internen

Achtsamkeitstrainer vorgestellt.

Das Feedback war sehr gut. Daraufhin

wurde es eingeführt.

13 56 Die Teilnahme an den täglichen

Meditationen variiert zwischen 5 bis

20 Mitarbeiter je nach Stress- und

Motivationslevel.

Teilnahmequote: 5-20 pro Tag. Die

Teilnahme ist abhängig vom Stress-

und Motivationslevel.

�XXII

14 60 Für das Achtsamkeitstraining werden

alle Mitarbeiter auf allen Ebenen

angesprochen. Dem Interviewer

zufolge die einzig vernünftige

Herangehensweise offen an alle

heranzutreten.

Achtsamkeitstraining steht für jeden

Mitarbeiter offen. Die Verfügbarkeit

gegenüber allen wird als der einzig

richtige Weg empfohlen.

15 60 Bei den Meditationen sind kaum

Führungskräfte anzutreffen. Laut

Interviewten haben diese dafür wenig

Zeit, weil das Achtsamkeitstraining als

eine zusätzliche Pflicht oder

Belastung angesehen wird.

Führungskräfte sind kaum bei den

Achtsamkeitstraining zugegen, da es

als eine zusätzliche Pflicht oder auch

Belastung angesehen wird.

16 62 Der beiden Achtsamkeitstrainer

wurden indirekt vom Management

über die Personalabteilung

unterstützt. Die Personalabteilung

hatte das Lunch&Learn Event

organisiert und steht voll hinter dem

Achtsamkeitstraining stehen.

Die Personalabteilung war nicht direkt

bei der Einführung involviert, hat aber

das Projekt voll unterstützt.

17 68 Einige Führungskräfte haben an einer

Fallstudie teilgenommen und fanden

das gut. Andere Führungskräfte haben

weniger Verständnis für das

Achtsamkeitstraining und die Zeit die

die Mitarbeiter dafür aufbringen.

Trotzdem hat sich bis jetzt keine

Führungskraft dagegen gestellt. Für

den Interviewten liegt das daran, dass

es den Mitarbeitern nach dem

Achtsamkeitstraining besser geht und

sie danach auch etwas produktiver

und entspannter sind.

Die Akzeptanz im Management ist

unterschiedlich. Die Führungskräfte,

die daran teilgenommen haben,

zeigten Verständnis und Akzeptanz für

die Methode. Die Führungskräfte nicht daran teilgenommen haben, zeigten

weniger Verständnis, da die Leute für

die Zeit des Achtsamkeitstraining

fehlen.

Es gab aber keine direkten

Beschwerden. Als möglicher Grund

wird angeführt, dass die Mitarbeiter

nach dem Achtsamkeitstraining

produktiver und entspannter.

18 70 Das Achtsamkeitstraining findet vor

der Mittagspause innerhalb der

Arbeitszeit statt, weil zu dieser Zeit

keine Meetings stattfinden und die

Leute sich komplett aus ihrer Arbeit

rausziehen können.

Das Achtsamkeitstraining findet vor der

Mittagspause statt.

�XXIII

19 72 Es gibt ein betriebliches

Gesundheitsmanagement, dass breit

aufgestellt ist. Unter anderem gibt es

verschiedene Sportveranstaltungen

wie Yoga, QiGong etc.

Es ist ein BGM im Betrieb vorhanden

mit BGF wie z.B. Yoga, QiGong etc.

20 78 Das Achtsamkeitstraining erhält

seinen Stellenwert durch seine

tägliche Präsenz.

Die Besonderheit des

Achtsamkeitstraining liegt in seiner

täglichen Präsenz.

21 80 Das Achtsamkeitstraining ist

vermutlich eines der populären

Angebote im Unternehmen.

-

22 86 Das Achtsamkeitstraining wurde noch

nicht organisationsweit integriert, da

die Führungsriege konservativ

aufgestellt ist. Das

Achtsamkeitstraining wurde noch nicht

als Arbeitnehmervorteil nach außen

kommuniziert.

Das Achtsamkeitstraining wurde noch

nicht organisationsweit integriert, da

die Führungsriege konservativ

aufgestellt ist. Das

Achtsamkeitstraining wurde noch nicht

als Arbeitnehmervorteil nach außen

kommuniziert.

23 90 Das Achtsamkeitstraining wird mehr

oder weniger noch als betriebliche

Gesundheitsförderung eingestuft.

Es ist nicht wie bei Google, Facebook

und Apple, wo das

Achtsamkeitstraining als

Arbeitnehmervorteil angepriesen wird.

Achtsamkeitstraining wird im

Unternehmen wie eine einfache

betriebliche Gesundheitsförderung

behandelt.

24 92 Zum Ende eines jeden Workshops

gibt es einen Feedbackbogen, der

ausgewertet wird. Ansonsten bleibt

der interne Achtsamkeitstrainer mit

den Leuten in Kontakt und erhält

dadurch Rückmeldungen über den

Nutzen für die Mitarbeiter.

Es findet eine Evaluation zum Ende

eines jeden Workshops mittels

Fragebögen sowie im Gespräch mit

den Teilnehmern bei den werktäglichen

Achtsamkeitstrainings statt.

�XXIV

25 96 Die Räume für das

Achtsamkeitstraining werden vom

Unternehmen kostenlos zur Verfügung

gestellt. Die Personalabteilung freut

sich etwas anzubieten, was den

Mitarbeitern etwas bringt. Über den

Workshopfeedbackbogen und das

methodische Vorgehen bei den

Workshoptagen kann die

Personalabteilung die Kosten der

Maßnahme gegenüber ihren

Vorgesetzten begründen.

Die Räume für das

Achtsamkeitstraining werden vom

Unternehmen kostenlos zur Verfügung

gestellt. Die Personalabteilung freut

sich etwas anzubieten, was den

Mitarbeitern etwas bringt. Über den

Workshopfeedbackbogen und das

methodische Vorgehen bei den

Workshoptagen kann die

Personalabteilung die Kosten der

Maßnahme gegenüber ihren

Vorgesetzten begründen.

26 100 Es entstehen Kosten für das

Unternehmen durch den Workshop

samt externer Achtsamkeitstrainerin

und dem internen Achtsamkeitstrainer

Es entstehen Kosten für das

Unternehmen durch den Workshop

samt externer Achtsamkeitstrainerin

und dem internen Achtsamkeitstrainer

27 102 Kosten entstehen mehr oder weniger

auch dadurch, dass Mitarbeiter

während der Arbeitszeit das

Achtsamkeitstraining durchführen

Die Mitarbeiter meditieren während der

Arbeitszeit. (Kostenpunkt für das

Unternehmen)

28 104 Es gibt kein systematsiches Vorgehen

mit Diagnose, Intervention, Prozess-

und Ergebnisevaluation.

Feedback kommt direkt mündlich und

über die Feedbackbogen. Das ist kein

Sales-Manager

Kommunikationsprogramm, wo am

Ende der Effekt bewiesen werden

muss. Es ist für die

Mitarbeiterzufriedenheit da und kann

freiwillig in Anspruch genommen

werden.

Es gibt nur die Ergebnisevaluation.

Die Teilnahme ist freiwillig.

29 106 Das ist sehr organisch gewachsen.

Die Maßnahme ist vom

Mitarbeiterinteresse getrieben.

Die Maßnahme ist getrieben durch das

Mitarbeiterinteresse.

�XXV

30 108 Der Hauptfaktor für die Einführung

von Achtsamkeitstraining ist, dass es

den Leuten etwas bringt. Sie haben

Familie und kommen morgens nicht

dazu und abends sind sie zu müde.

Daher wird die Gelegenheit in dieser

kurzen Pause genutzt.

Weiterhin kann man sich besser

konzentrieren.

Das Achtsamkeitstraining im

Unternehmen ist eine gute

Gelegenheit, um sich wieder besser

konzentrieren zu können.

31 109,

110

Es ist wichtig, dass jemand das

Thema voranbringt und am Leben

hält. Durch das Achtsamkeitstraining

entsteht eine Gemeinschaft dadurch,

dass man sich in den Workshops

kennen lernt. Diese

Achtsamkeitsarbeit beginnt mit der

eigenen Öffnung und dadurch wird es

intimer. Die Leute werden persönlicher

und lernen sich auf einer persönlichen

Ebene kennen. Und das Ziel ist ein

sozialer Austausch.

Achtsamkeitstraining braucht eine

Person, die das Thema im

Unternehmen vorantreibt. Durch das

Achtsamkeitstraining entsteht eine

Gemeinschaft und die Mitarbeiter

begegnen sich auf einer persönlichen

Ebene.

32 112 Tätigkeitsschwerpunkt der Mitarbeiter

ist das Sitzen im Büro.

Tätigkeitsschwerpunkt der Mitarbeiter

ist das Sitzen im Büro.

33 114 Je mehr Computerarbeit und je

administrativer, desto mehr landen die

Leute bei dem internen

Achtsamkeitstrainer. Es kommen auch

die bei denen der Stress sehr stark

ist.

Im werktäglichen Achtsamkeitstraining

kommen vor allem Mitarbeiter, die viel

Stress erleben und viel mit

administrativer Arbeit zu tun haben.

34 124 Der Nutzen des Achtsamkeitstrainings

entsteht dadurch, dass in dem

Moment wo du dich öffnest, auch viel

Angst abfällt. Entspannung tritt zutage

und der Leistungsdruck sinkt. Es

entsteht mehr Menschlichkeit.

Der Nutzen des Achtsamkeitstrainings

zeigt sich dadurch, dass die Mitarbeiter

lernen sich zu öffnen und dadurch viel

Angst und Leistungsdruck

verschwindet.

�XXVI

Reduktion

Aspekte der Intervention

Multikomponentenmodelle -

Intensität 2 Workshoptage aller 6 Wochen; werktäglich 15-20 Minuten

Achtsamkeitstraining. Es ist Kontinuität erforderlich, da sonst die

Motivation sinkt und die Frustration steigt.

(IP A_3,4,6)

Komplexität Einführung in die Thematik Achtsamkeit, Vertiefung im Umgang mit

Stress, Empathie und Perspektivwechsel (IP A_9)

Durchführungsmodus Das werktägliche Achtsamkeitstraining wird während der Arbeitszeit

in einem gesonderten Raum durchgeführt (IP A_25,27)

Zielgruppenspezialität Das Achtsamkeitstraining ist an alle gerichtet. Gestresste

Mitarbeiter sollen mehr Resilienz und Kreativität durch das

Achtsamkeitstraining bekommen (IP A_10,14)

Form und Inhalt Workshop aller 6 Wochen - 1.Workshoptag: Einführung in die

Thematik Achtsamkeit, 2.Workshoptag: Umgang mit Stress,

Stärkung der Empathie und Perspektivwechsel; Das

Achtsamkeitstraining findet werktäglich für 15-20 Minuten statt. Es

entspringt dem MBSR und wurde an das Unternehmen angepasst.

(IP A_3,7,9,18)

Readiness for Change

Vorbedingungen im Bereich

des Unternehmens

Umstrukturierungen im Unternehmen. (IP A_1)

Bereitschaft der

Organisation

Bereitstellung des Lunch&Learn Forums (IP A_12,16)

Bereitschaft der Mitarbeiter Die Rückmeldungen zum vorgeschlagenen Achtsamkeitstraining

waren sehr gut (IP A_12)

Strukturelle

Organisationsmerkmale

Das Unternehmen hat 500 Mitarbeiter am Standort (IP A_2)

Aktivierung des Sozialkapitals

�XXVII

Einbezug von “Drivers of

Change”

Der Interviewte als interner Achtsamkeitstrainer ist ein Driver of

Change. Er ist sehr interessiert an dem Thema, daher moderiert er

es an. Er will den Leuten etwas geben, um besser mit schwierigen

Situation und Stress umzugehen sowie Resilizenz und Kreativität

fördern.

(IP A_2,8,10,11)

Commitment und Support

durch das Management

Das Topmanagement war nicht beteiligt. Die Personalabteilung hat

aber die Maßnahme Achtsamkeitstraining voll unterstützt (IP

A_16,17)

Einbezug der

Führungskräfte

Die Führungskräfte wurden angesprochen.

Manche Führungskräfte finden die Maßnahme gut, andere

hingegen nicht. Sie sehen darin eher eine Belastung. (IP A_15,17)

Soziale Unterstützung Durch das Achtsamkeitstraining entsteht eine Gemeinschaft und die

Mitarbeiter begegnen sich auf einer persönlichen Ebene. (IP A_31)

Partizipation der

Beschäftigten

Es nehmen 5-20 Mitarbeiter bei den werktäglichen

Achtsamkeitstrainings, je nach Stress- und Motivationslevel, teil. Es

ist eines der populären Angebote im Unternehmen und ist

Mitarbeitergetrieben. (IP A_13,21,29)

Gesundheitskultur und Kommunikation

Das Achtsamkeitstraining erhält einen hohen Stellenwert durch

seine tägliche Übungszeiten. Achtsamkeitstraining wird bis jetzt nur

als eine von vielen betriebliche Gesundheitsförderungen

angesehen. Das Achtsamkeitstraining wird nicht als

Arbeitnehmervorteil wie in anderen großen Firmen beworben. (IP

A_19,20,22,23)

Strukturen der betrieblichen

Gesundheitsförderung

Es ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement vorhanden und

darüber erfolgt die Bereitstellung des Lunch&Learn Event (IP

A_19,12)

Systematisches Vorgehen

Diagnose

Gefährdungsbeurteilung

und Screenings

Erfolgt über das Lunch&Learn Event (IP A_12)

Prozessevaluation;

Monitoring, Feedback und

Folgen

Feedbackbogen zu den Workshoptagen und mündliches Feedback

zu den täglichen Sitzungen. (IP A_24,28,30)

�XXVIII

Feedback und Anreiz als

Interventionselement

Die Personalabteilung freut sich den Mitarbeiter etwas anzubieten,

dass sich für diese als nützlich erweist. (IP A_25)

�XXIX

Selbstständigkeitserklärung

_______________________ ___________________Name, Vorname Matrikelnummer

Ich versichere, dass ich die Masterarbeit selbstständig verfasst und keine anderen

als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Darüber hinaus versichere ich, dass die elektronische Version der Masterarbeit mit

der gedruckten Version übereinstimmt.

_________________________

Ort, Datum, Unterschrift