adiz

Терапия для организацийЗвездан Хорват

БизнеС-издание «я – ноМер один»28

ЧернозеМье МаСТерклаСС

окТяБрь 201029

«Терапия для организаций» звездан ХорваТ

«ТерапиТь» или «не ТерапиТь»?

Терапия для организаций... Как понимать этот термин?Терапия — средство, назначение которого

исцелить расстройство или заболевание. Как пра-вило, назначение терапии следует за диагнозом.

14 лет назад мне позвонили из известного кар-диологического центра. Я принялся с ходу объ-яснять, что грамотный менеджмент необходим даже госпиталю. Но через пару секунд собесед-ник перебил меня, сказав, что я неверно истол-ковал его звонок. Разумеется, я удивился: «По-чему же неверно, в чем я ошибся?» Ответ был для меня полной неожиданностью: «Дело в том, что я не доктор, а пациент. Сейчас я читаю книгу [Ицхака] Адизеса «Жизненные циклы корпора-ций». И теперь я знаю, почему у меня случился сердечный приступ». Это была первая частная компания, в которой мы провели диагностику и терапию для организации.

На сегодняшний день этот человек, наш давний друг, владеет несколькими компаниями.

Я уверен, большинство читающих эти строки — предприниматели, так или иначе столкнувшиеся с проблемой приспособления к новым условиям. Так, что вы думаете о проблеме медленной адап-тации к неожиданным переменам в структуре организации? Как, по‑вашему, это вполне зако-номерная проблема роста или «системное забо-левание»? Можно ли менять структуру органи-зации каждый день или неделю? И ожидать ли при этом, что коллектив обязательно мобилизу-ется и приспособится к изменениям?

С одной стороны, проблемы адаптации впол-не естественны для быстро растущих компаний. Но с другой стороны, стоит учитывать, как долго они решаются. Вполне приемлемо, если компа-ния изредка сталкивается с обозначенной слож-ностью. Однако, если подобные трудности воз-никают в коллективе регулярно, тогда мы имеем дело не с тривиальной проблемой роста, а с си-стемным заболеванием, которое может привести бизнес к краху. Вполне логично, что сотрудни-ки потянутся прочь из «проблемной» компании, и в результате владелец останется наедине с нерешенными вовремя трудностями. Реше-ние для этого и многих других вопросов можно найти в технологии, названной нами «терапия для организации».

Почему терапия? Мы исходим из простого факта: нельзя назначить ребенку и его бабушке одно и то же лекарство. Попробуйте нарушить это простейшее правило и будете иметь дело с очень неприятными последствиями. Однако же большинство книг по менеджменту закрывают глаза на этот банальный факт. Они анализируют опыт таких гигантов, как Coca Cola, Microsoft, Toyota. Разумеется, читатель смотрит на свою далеко не «гигантскую» компанию и недоумева-ет, как же применить к ней опыт Coca Cola? А все потому, что для каждого жизненного цик-ла компании есть свои секреты успеха: рецепты гиганта не годятся для небольшой фирмы. Так что если вы действительно хотите помочь сво-ей компании, нужно адекватно соотносить меры по ее развитию с ее масштабами.

ОднОминуТные решаТелиРассмотрим такой пример: ряд владельцев биз-неса в городе решили ограничить зарплаты своих первых заместителей. Скажем, они до-говорились о единой ставке для всех дирек-торов по продажам. Все эти компании быстро развиваются, что, естественно, стимулирует их сотрудников на высокие результаты. Высо-ким результатам — высокое вознаграждение. Однако владельцы пришли к прямо противопо-ложному решению.

Платить за большие достижения нормаль-но, не платить — ненормально. Каковы по-следствия для второго сценария? Они вполне

Звездан Хорват, президент Adizes Southeast Europe. ключе-вой спикер на многих европейских конгрес-сах для высшего менеджмента. Специали-зируется на лидерстве и преобразованиях организационных структур. Среди клиентов: Sony Overseas, Банк рэйффеизена, Siemens, Банк прокредит, OBI Bau & Garten.

предсказуемы: эту историю мне рассказал один из директоров по продажам, который решил по-кинуть компанию заодно с четырьмя коллегами. В результате увольнения обязанности замести-телей перешли к основателю бизнеса. Больше «не своих» обязанностей — меньше эффектив-ность руководителя: таков конечный результат непродуманного нововведения.

На мой взгляд, идея ограничить вознаграж-дения директоров изначально не была ре-шением. Решение предполагает взвешенный подход к проблеме, учитывающий все возмож-ные в обозримом пространстве последствия. Без этого бизнес не может двигаться к следую-щей фазе развития.

К сожалению, люди любят легкие ответы, им хочется решить проблему за минуту: принять «таблетку» — и забыть о сложностях. Извини-те, друзья, «одноминутные» решения работают лишь в сказке, но не в реальной жизни. Основа-тель бизнеса должен научиться понимать свою компанию: как, что и почему с ней происходит. Ключ к пониманию — осознание принадлежно-сти к тому или иному циклу развития и поиск адекватного нынешней фазе решения.

Возьмем пример из жизни организации на бюрократической стадии развития. Приходя в бюрократическую организацию, новые управ-ленцы зачастую совершают общую ошибку: устанавливают жесткие нормы дисциплины, наивно полагая, что такое решение ориенти-ровано на повышение эффективности коллек-тива. Они не знают, как изменить атмосферу в организации, так что вместо назначения за-даний и последующей оценки их исполнения, просто вводят новую систему контроля посе-щаемости. На первый взгляд, решение вроде бы неплохое, но в перспективе оно может приве-сти к катастрофе. Решение, которое реально работает, ориентировано на эффективность в действительности, а не в воображении «одно-



минутного решателя». Ваша задача — найти та-кое решение и применить его.

Зачем нужен диагнОЗ?Найти проблемы и определить, относятся ли они к естественным сложностям развития или пере-росли в «системное заболевание», — именно это мы и называем диагнозом. Диагноз помога-ет определить все потенциальные направления для улучшений внутри компании.

Кто‑то может удивиться: «Почему внутри ком-пании? Проблемы ведь снаружи». Данный вопрос наглядно иллюстрирует одно из самых популяр-ных заблуждений: некоторые компании 80 % вре-мени тратят на обсуждение проблем, с которыми они бессильны что‑либо поделать.

Возьмем за пример условия жесткой конкурен-ции. Уровень конкуренции кажется нам настоль-ко высоким, что мы с ним ничего не можем по-делать. Если исходить из этого постулата, у нас будет идеальное оправдание для бездействия. Но ведь можно взглянуть на конкуренцию иначе: на данный момент у нас просто нет идей для за-воевания рынка. Данный подход гораздо лучше: теперь мы отвечаем за свои действия и готовы не-сти за них ответственность.

Таким образом, мы должны ставить перед собой задачи, с которыми можем справить-ся, а не изобретать неразрешимые трудности. Может показаться, что суть удачного под-хода — всего лишь игра слов: мы поменяли формулировку, и, вуаля, проблемы стали сра-зу разрешимы. Но именно эта «игра слов» — ключ к диагнозу. Наша задача — выделить те трудности и сложности, преодоление которых зависит непосредственно от нашей воли. Затем необходимо определить, каковы «симптомы» ва-ших проблем и что их вызывает.

ОТучиТе кОмпанию ОТ «вредныХ привычек»Вредные привычки (курение, пристрастие к не-здоровой еде и т. д.) провоцируют повышенное кровяное давление. Игнорирование повышенно-го давления может, в конечном счете, привести к сердечному приступу.

Всем понятно, что во время инфаркта бес-полезно стоять над пострадавшим и назида-тельно твердить: «Тебе стоит меньше курить!» В таком случае требуется немедленная помощь. Однако это лишь одна сторона медали. С дру-гой стороны, также абсурдно заявить больно-му: «Не переживай, наши технологии и обо-рудование всегда поставят тебя на ноги после инфаркта. Да так качественно, что потом ты сможешь делать вид, будто ничего и не случи-лось». Другими словами, больному требуется не только неотложная помощь, но и долговре-менное лечение и отказ от вредных привычек. Совокупность всех факторов — залог удачной терапии. В том числе и для компаний.

Вредные привычки компаний связаны с об-щей атмосферой в организации, поведением ключевых фигур, структурой организации, во-просами власти и авторитета, политикой возна-граждений, планированием, отчетностью и кон-тролем. Все вышеназванные проблемы имеют очень глубокие корни. Некоторые из них прямо не решить: придется воздействовать, постепен-но убирая разнообразные препятствия.

Представим проблему — неэффективная работа в команде. Можно действовать прямо и указать сотрудникам на важность командного взаимодействия. Думаете, они с радостью от-кликнутся: «Ах, если бы вы раньше сказали нам это, мы бы обязательно стали вести себя луч-ше». Конечно, нет! Нужно организовать коллек-тив таким образом, чтобы они начали работать над проблемами совместно. В этом взаимодей-ствии будет налаживаться командная работа.

Проблемы в продажах, маркетинге, кадро-вой политике, финансах — совсем как высокое давление. Их причины кроются во «вредных привычках», которые, в конечном счете, могут привести к кризису — скажем, потере доли на рынке или повышении затрат на производ-ство. Вполне естественно начать непосредствен-но с кризисных обстоятельств, но концентра-ция исключительно на них не защитит от краха в перспективе. В идеале, нужно одновременно принять средства от сердечного приступа, по-вышенного давления и вредных привычек.

растущее предприятие может столкнуться с так называемой ловушкой основателя или ловушкой «семейственности». оба названия равноценны, но каждое из них отражает свой комплекс проблем.

ловушка основателя произрастает из особенностей младенческой фазы развития бизнеса. для выживания новорожденному предприятию требует-ся постоянная, почти материнская опека основателя. однако на следующей стадии («давай-давай!») такая внимательная забота начинает действовать разрушительно. единоличная власть основателя мешает формированию вну-тренней политики. он не готов расстаться с «функцией зевса-вседержителя» и препятствует формализации своего лидерства: выработке правил, процедур и политик, которые позволили бы решать рабочие вопросы без его участия.

название «ловушка «семейственности», в свою очередь, отражает пробле-мы, возникающие у коллектива. раньше коллектив формировался и работал по принципу «семьи». нанимались родственники, друзья; работа зачастую больше строилась не на коллегиальных отношениях («ты должен, потому что я — твой начальник»), а на расслабленно дружеских («ты должен, по-тому что подведешь меня как друга»). а на новом витке от «теплого и семей-ного» коллектива требуется работать по «холодным» законам корпорации. помимо этого работники, так же как и руководитель, должны распрощаться с интуитивным подходом к ведению дел и переориентироваться на правила профессионального бизнеса.

действительно, отождествление себя с бизнесом является се-рьезной проблемой. каждому основателю предстоит пройти этап разделения себя с своим начинанием. очередной бизнес яв-ляется лишь одним из элементов стратегии собственника. когда я это осознал, стало легче начинать новые бизнес-проекты.

Александр Астанин, Главный читатель номера

.



То есть, чтобы справиться с кризисом, необхо-димо устранить запустивший его тренд. Потом следует продумать более грамотную политику продаж, маркетинга, производства, кадровой политики. А совокупность этих мер отодвинет на задний план последствия кризиса и позволит выиграть время на воплощение коренных изме-нений в устройстве компании, планировании, распределении властных полномочий и полити-ке вознаграждений.

как ОТличиТь ТерапевТа ОТ ТеррОрисТа?Как обычно подходят к решению проблем? Ска-жем, в оптимизации затрат — это, как правило, сокращение персонала. Неразумно увольнять хороших сотрудников ради экономии, но именно это посоветует вам большинство консультантов с традиционным подходом к решению вопросов. Они видят, что ваши расходы слишком высоки.

Вас демонстративно подводят к весам и сочув-ственно сообщают: «Приятель, да в тебе лиш-ний десяток килограммов. Тебе нужно их не-пременно сбросить». Затем вас уговаривают, что самый лучший и быстрый способ сбросить вес — отрезать ногу. Цифры выглядят непло-хо: тело действительно избавилось от «лиш-них» килограммов, но былую эффективность без ноги утратило. «Терапевт», приводящий «больную» компанию к еще большей потере эффективности, — по сути ничем не отлича-ется от террориста.

В данном случае я не говорю о банкротстве. Банкротство — та же гангрена, при которой ам-путация ноги — лучшее средство от летального исхода. Но ни в коем случае нельзя отрезать здоровую конечность только для того, чтобы весы показали оптимальный вес.

Надеюсь, аналогия ясна: терапия затраги-вает все проблемные вопросы. Даже в разгар

кризиса мы должны ста-вить перед собой долго-срочные и краткосрочные цели. К тому же руко-водитель всегда обязан помнить о необходимости всестороннего развития компании: поддержания эффективности во вну-тренних и внешних взаи-модействиях. Само со-бой, совокупность этих мер должна воплощаться в рамках здорового пред-принимательства: не на основе сиюминутных ре-шений, а продуманно и креативно. Именно это составляет суть методо-логии Адизеса. Принци-пы успешного развития известны, применяться они должны в любой си-туации и любой органи-зации.

Documents

adiz