CUADERNO DE CASOS PRCTICOS PARA

ADMINISTRACIN .

MANUAL DE ASIGNATURA PARA

ADMINISTRACIN

Carlos Alberto Valenzuela Guerrero

Septiembre, 2000

NDICE

UNIDAD 1

6

OBJETIVO

6

1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

7

1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS

7

1.2.1 POCA PRIMITIVA

7

1.2.2 PERODO AGRCOLA

7

1.2.3 ANTIGEDAD GRECOLATINA

8

1.2.4 POCA FEUDAL

8

1.2.5 REVOLUCIN INDUSTRIAL

9

1.2.6 SIGLO XX

9

1.2.7 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA

10

1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

13

1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

14

1.5 CARACTERSTICAS

14

1.6 IMPORTANCIA

15

1.7 SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE

16

1.8 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN

16

1.8.1 CIENCIAS SOCIALES

16

1.8.2 CIENCIAS EXACTAS

18

1.8.3 DISCIPLINAS TCNICAS

18

PRCTICA 1.1

20

PRCTICA 1.2

21

PRCTICA 1.3

22

PRCTICA 1.4

23

UNIDAD 2

24

OBJETIVO

24

2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

25

2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA

25

2.3 ADMINISTRACIN EMPRICA

28

2.4 COMPORTAMIENTO HUMANO

29

2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO

33

2.6 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

34

2.7 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

37

PRCTICA 2.1 IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS47

PRCTICA 2.2

48

PRCTICA 2.3

50

UNIDAD 3

52

OBJETIVO

52

3.1 DEFINICIN DE EMPRESA

53

3.1.1 CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS

53

3.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA

54

3.2.1 ACTIVIDAD Y GIRO

54

3.2.2 APORTACIN DE CAPITAL

55

3.2.3 MAGNITUD O TAMAO

59

3.3 PROPSITOS INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA

58

3.4 REAS DE ACTIVIDAD

59

3.4.1 PRODUCCIN

60

3.4.2 MERCADOTECNIA

61

3.4.3 FINANZAS

62

3.4.4 RECURSOS HUMANOS

63

3.5 CLASIFICACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA

65

PRCTICA 3.1 ORGANISMOS SOCIALES; ELEMENTOS

68

PRCTICA 3.2 ORGANISMOS SOCIALES; OBJETIVOS

69

PRCTICA 3.3 TIPOS DE EMPRESAS

70

PRCTICA 3.4 IDENTIFICACIN DE REAS FUNCIONALES

71

PRCTICA 3.5

74

UNIDAD 4

75

OBJETIVO

75

4.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

76

4.2 TIPOS DE PLANES

76

4.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIN

77

4.4 ESTRATEGIAS

77

4.4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS

78

4.4.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS

78

4.5 POLTICAS

78

4.5.1 CLASIFICACIN

79

4.6 OBJETIVOS

79

4.6.1 CLASIFICACIN

80

4.7 PROCEDIMIENTOS

81

4.8 PROGRAMAS

81

4.8.1 CLASIFICACIN

82

PRCTICA 4.1 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

83

PRCTICA 4.2 EJERCICIO DE PRIORIDADES

84 PRCTICA 4.3 EJERCICIO DE PLANEACIN DE VIDA Y DE TRABAJO 85

PRCTICA 4.4 PLANEACIN ESTRATGICA

86

PRCTICA 4.5

87

PRCTICA 4.6

88

UNIDAD 5

89

OBJETIVO

89

5.1 ORGANIZACIN

90

5.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

90

5.3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN

90

5.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO

91

5.3.1.1 JERARQUIZACIN

91

5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIN

92

5.3.1.3 DESCRIPCIN DE FUNCIONES

94

5.3.2 COORDINACIN

94

5.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

95

5.5 ORGANIGRAMAS

97

5.6 MANUALES

98

5.7 COMITS

101

PRCTICA 7.1 LEC. COMENTADA: LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 103

PRCTICA 7.2 LA EXPANSIN DE BLUE STREAK

108

UNIDAD 6

109

OBJETIVO

109

6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

110

6.1.1 DE LA ADECUACIN DE LOS HOMBRES Y LAS FUNCIONES

110

6.1.2 DE LA PROVISIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS

110

6.1.3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIN ADECUADA

110

6.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE LAS COSAS

111

6.2.1 DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DE EST INTEGRACIN

111

6.2.2 DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO

111

6.2.3 DE LA INSTALACIN Y MANTENIMIENTO

111

6.2.4 DE LA DELEGACIN Y CONTROL

111

6.3 TCNICAS DE INTEGRACIN DE PERSONAS

112

6.4 INTEGRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES

113

6.5 INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS

113

6.6 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

114

6.7 ETAPAS DE LA DIRECCIN

115

6.7.1 AUTORIDAD Y MANDO

115

6.7.2 COMUNICACIN

116

6.7.3 SUPERVISIN

116

6.7.4 LIDERAZGO

117

6.8 CONCEPTO DEL ELEMENTO DE LA DIRECCIN

118

6.8.1 FASES O ETAPAS

118

6.9 TEORAS MOTIVACIONALES

119

PRCTICA 6.1 INVENTARIO X, Y, Z

120

UNIDAD 7

126

OBJETIVO

126

7.1 CONTROL

127

7.2 ETAPAS DEL CONTROL

127

7.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL

130

7.4 TIPOS DE CONTROL

130

PRCTICA 7.1 TIPOS Y MTODOS DE CONTROL

132

BIBLIOGRAFA

133

OBJETIVO DE LA UNIDAD

Que el alumno sea capaz de explicar los orgenes y el desarrollo de la aplicacin de la Administracin, como resultado del cambio de los valores sociales respecto a los modos de produccin.

1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

La administracin es materia de todos los das, empresas, familias, naciones y grupos sociales echan mano de la administracin para alcanzar los objetivos que persiguen.

En este curso aprenderemos las bases de la administracin y como se utiliza en la bsqueda de propsitos de toda organizacin.

1.2 ANTECEDENTES HISTRICOSDesde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a la administracin.

Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en la relacin de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo.

1.2.1 POCA PRIMITIVAEn esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas.

1.2.2 PERIODO AGRCOLASe caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia.

El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.

Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el

surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las Polticas tributarios del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas.

El Cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin

1.2.3 ANTIGEDAD GRECOLATINAEn esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derecho y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano).

1.2.4 POCA FEUDALDurante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.

Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

1.2.5 REVOLUCIN INDUSTRIALEsta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La

administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin

Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica.

Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas.

1.2.6 SIGLO XXSe caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores

Se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.

En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social

1.2.7 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINAEn la poca precolombina existieron tres Civilizaciones en Amrica: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia y revisti formas complejas en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos.

Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentado en numerosas provincias tributarios; la conquista de otros pueblos como instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar

adecuadamente los tributos. Constancias de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son el Cdice Mendocino, la Matrcula de Tributos o bien las descripciones de los cronistas como las del padre Fray Bernardino de Sahagn.

En la actualidad, slo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a una administracin interna de los estados, sumamente avanzada.

Durante la Colonia, se importaron del viejo continente las tcnicas de administracin colonial; lo mismo sucedi durante el siglo XIX (Mxico Independiente y Porfiriato). A partir del siglo XX y aun en la actualidad, dependemos de las corrientes administrativas originadas en Estados Unidos.

Epoca primitiva Divisin del trabajo por edad y sexo.

El hombre utiliza en forma rudimentaria la administracin al trabajar en grupo, ejemplo: la caza del mamut.

Periodo Agrcola

Vida sedentaria

Aparicin del Estado.

Desarrollo de grandes civilizaciones, apoyndose en la administracin emprica del trabajo colectivo y de los tributos

.

Antigedad grecolatina Aparicin del esclavismo

Aplicacin de la administracin Mediante una estricta supervisin del trabajo y sanciones de tipo fsico.

ADMINISTRACION, ORIGEN DESARROLLO

Feudalismo Inicialmente, la administracin de los feudos se efecta de acuerdo al criterio del seor feudal

Posteriormente, los siervos se independizan, apareciendo los talleres artesanales

Nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas, niveles de supervisin escasos

Surgen los gremios (antecedentes del sindicato)

Revolucin Industrial

Centralizacin de la produccin,

Auge industrial.

Administracin de tipo coercitivo.

Explotacin inhumana del trabajador.

Estructuras de trabajo ms complejas.

Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de administracin

Siglo XX Gran desarrollo tecnolgico e industrial.

Surge la administracin cientfica.

Aparecen numerosos investigadores de la administracin, teniendo sta un desarrollo y proyeccin definitivos

Epoca prehispnica Desarrollo de grandes civilizaciones con base en la aplicacin de la administracin de los Estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados

La administracin en Amrica Latina Epoca Colonial Administracin de las colonias, fundamentada en mtodos utilizados en Espaa

Siglo XIX Administracin de las fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en Occidente.

Siglo XX Administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos principalmente

1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACINComo se seal anteriormente, la administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la administracin, en una forma simple, como:

Comnmente se dice que: "administracin es hacer algo a travs de otros". Sin embargo, es conveniente emitir una definicin de la administracin como disciplina, para tener un concepto ms formal de la misma.

Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas ms prestigiados, as como de los ms recientes, a fin de concluir con la definicin propia de los autores.

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados.

George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.

Jose A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTOSi se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:

Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.

Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requeriemientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Se refiere a "hacer las cosas bien". Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.

Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro de un grupo social.

Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la administracin:

Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

1.5 CARACTERSTICASLa administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

a)Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc.

b)Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados.

c)Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente.

d)Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.

f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.

1.6 IMPORTANCIA

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre.

Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina:

1.Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.

2.Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

3.La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin.

4.A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones

Humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.

1.7 SU CARACTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE

Muchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que desempea la administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta debe ser considerada ciencia, tcnica arte. Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y an no hay un criterio unificado.

Para evitar polmicas, se analizarn las caractersticas y elementos que conforman una ciencia, una tcnica y un arte; una vez terminado el curso, el estudiante, de acuerdo con su criterio individual, determinar su carcter

1.8 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas.

1.8.1 CIENCIAS SOCIALES

Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:

a)Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras.

Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.

b) Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas.

ElementosCienciaTcnicaArte

Definicin:Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales.Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria.

Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.

Objeto:Conocimiento del mundo: bsqueda de verdad

Aplicacin o utilidad prctica.

Belleza.

Habilidad Expresin.

MtodoInvestigacin. Observacin. Experimentacin. EncuestaInstrumentos

Procedimientos

Conocimientos cientficosTcnicas.

Teoras.

Emotividad.

Creatividad

FundamentoLeyes generales

Principios.

Principios y reglas de aplicacin prctica.

Reglas.

Los recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.

Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.

El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.

Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc.

Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.

1.8.2 CIENCIAS EXACTASCiencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:

a)Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc.

1.8.3 DISCIPLINAS TCNICASComprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien prctico, que terico.

a) Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva

La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. La diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus reas.

b) Contabilidad Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin.c) Ergonoma Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.d) Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin en informacin.PRCTICA No. 1.1

1- Dar una definicin propia de administracin. Trabajo por equipos de 3 a 5 alumnos.

Elaborar un mapa conceptual

2- Identifique las aplicaciones de la administracin en su entorno econmico y social y d ejemplos.

Comentar los resultados de los ejercicios anteriores entre el grupo.

PRCTICA No. 1.2

1) Dar una definicin propia de administracin. Trabajo por equipos de 3 a 5 alumnos. Elaborar un mapa conceptual.

2) Identifique las aplicaciones de la administracin en su entorno econmico y social y de ejemplos.

Comentar los resultados de los ejercicios anteriores entre el grupo.

PRCTICA NO. 1.3

1) Visite el museo de historia de su ciudad e investigue:

Las etapas histricas de su pas

Las caractersticas de las relaciones de trabajo y las formas de organizacin social y econmica en cada etapa.

2) Elabore un cuadro sinptico donde se muestren las caractersticas histricas de la administracin en su pas.

PRCTICA NO. 1.4

1) Investigue cinco conceptos diferentes de administracin, anotelos con sus autores y subraye los conceptos (palabras o elementos) similares en cada definicin.

2) Acuda a la biblioteca y anote cinco definiciones (y la fuente) de cada uno de los siguientes conceptos:

CienciaTcnicaArte

3) Analice el cuadro anterior y anote las principales diferencias entre ciencia, tcnica y arte.

4) A su juicio Es la administracin una ciencia, una tcnica o un arte? Fundamente su respuesta.

OBJETIVO DE LA UNIDAD

Que el alumno sea capaz de identificar y describir los diferentes criterios de las corrientes administrativas

2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa, aparentemente puede resultar rido, terico, meramente histrico y hasta innecesario.

Sin embargo la comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y tcnicas de la administracin slo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido sta desde su aparicin como disciplina. Son estos conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el criterio eclctico y flexible que todo administrador requiere.

Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como ste, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para aclarar el concepto y aplicacin del proceso administrativo.

2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA

Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica.

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los tiempos; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar de al bienestar fsico y mental del trabajador.

Las reacciones que provoc el taylorismo, al implementarse en las industrias americana y europea, fueron en ocasiones violentas. As, los franceses de la Confederacin General de Trabajo acusaron al taylorismo de ser "una organizacin del surmenage".'

La influencia tecnicista de Taylor an existe en algunos sistemas de organizacin, sus teoras han sido puestas a prueba con diversos resultados en las empresas, desde hace algunas dcadas. La contribucin fundamental de la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de sta como una rama especfica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas.

Se analizarn las principales aportaciones de los autores representativos de esta escuela:

Charles Babbage (1 792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una mquina calculadora a la que llam mquina diferencial que fue precursora de la actual computadora electrnica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos. Su mayor aportacin fue la divisin por oficios, al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo:

1.Menor tiempo en aprendizaje.

2.Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos.

3.Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

4. Adecuacin del hombre en el puesto.

Capitn Henry Metcalf(1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la administracin basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos. Indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando observas o unes y experiencias, y comparndolas. Finalmente, describi un sistema precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad

Para l, la administracin de arsenales y otros talleres era un arte que descansaba en la aplicacin de determinados principios que, conjuntamente, constituan la ciencia de la administracin.

Henry ' Robinson Towne (1844-1924). Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornal por trabajo a destajo. Abog por un intercambio de experiencia entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME, presentando as los datos sobre los que poda basarse una ciencia administrativa.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin; frecuentemente se le llama "el padre de la administracin cientfica". Naci en German Town, estado de Pennsylvania y perteneca a la clase media. En 1870 ingres como mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser jefe de mecnicos. Taylor dedic la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo, si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con la segunda tarifa y sta es mucho mayor que la primera.

En 1911 public el libro Principles of Scientific Management en donde trata de demostrar las grandes prdidas que una empresa tiene frecuentemente en material y en tiempo, por falta de una adecuada administracin. Asimismo, demuestra que la administracin es una ciencia que est basada en reglas, leyes y principios bien definidos.

Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una "revolucin mental" tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:

a)En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit (ganancias de la empresa), deben unirse para aumentar ste.

b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.

EVOLUCIN DE LA TEORIA

Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.

La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estndares).

Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.

Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo, a travs del entrenamiento y de los tiempos y movimientos.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero; conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., y a partir de esa fecha se convirti en su fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt prest ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener ms cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros al que llam primas y tareas, de Gantt.

Asimismo, desarroll mtodos de adiestramiento de obreros, para formarlos profesionalmente. Su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas grficas para planear y controlar, las cuales, en la actualidad, llevan su nombre.

A travs de tales grficas se determinan los tiempos en que deben efectuarse las actividades de un programa mediante barras.

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). Tambin fue discpulo, y un eficaz continuador de los estudios, de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se decidi a trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente en esta actividad donde iinplant un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible.

Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. l llam a estos elementos Tlierbligs, denominacin que utiliz por inversin de su apellido. A cada elemento le asign un smbolo y un color. Estos elementos eran:

2.3 ESCUELA DE ADMINISTRACIN EMPIRICA

Gilbreth define estos estudios como "el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos a su mnima expresin.

Desarroll tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin. Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas. Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Emest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias prcticas, en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.

Es una prctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en ocasiones se logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por administradores "natos" o de gran experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios de gran demanda.

Aun as, no se obtienen los mismos resultados que se lograran utilizando la tcnica administrativa.

Se administra sobre causas, corrigiendo errores; los principios son empricos y no se realiza ningn esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros.

La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen, en ocasiones, son mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para otra, y la aplicacin y comparacin de eventos pasados es dudosa. Adems se permanece al margen de todos los avances de la administracin y de los de las ciencias auxiliares de la misma.

2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANOLas reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin, as como los principios para la seleccin cientfica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la psicologa industrial. Naci as la escuela del comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en Hawthorne, a mediados de los aos veinte, en donde estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador.

En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, para ese entonces, sorprendentes:

Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.

Por otra parte, la productividad no slo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.

El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin son de suma importancia para el desempeo del individuo en su trabajo.

Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la administracin. El punto de vista del "hombre mquina" de la ingeniera, es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.

La anterior concepcin ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos ticos e ideolgicos y respete ms la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin, especialmente, la psicologa. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin, grupos, etc.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.

Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta al elemento humano est condenada al fracaso.

A continuacin se presentan datos de los dos autores ms sobresalientes que pertenecen a esta escuela:

Robert Owen (1 771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de la gerencia. Era un gerente de un establecimiento textil en Escocia y se refiri a los trabajadores como "mquinas vitales", y compar su importancia y naturaleza con la de las "mquinas inanimadas" de la fbrica.

Owen afirm que generalmente se entenda la necesidad de mantener al grupo mecnico en buen estado, ya que ste se pagaba a s mismo; pero postul que si a las mquinas inanimadas se les daba atencin, con mayor razn debiera proporcionrsela,

tambin, a las "mquinas vitales". Inst a sus contemporneos a preocuparse por el bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad como en el trabajo.

Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los costos que implican seran devueltos con creces.

George Elton Mayo (1880-1949). Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa, lgica y tica en Australia; en 1922 emigr a los Estados Unidos donde, de inmediato, entr de lleno a la investigacin industrial. Su inters primordial era analizar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo, en relacin con la produccin. Con su teora, a la que se llama "del descubrimiento del hombre", resultado del experimento en las plantas que la Western Electric Company tena en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicacin de las relaciones humanas que, aun en la actualidad, es vital para el xito de una empresa. Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerados en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para l era importante integrar al hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.

Escuela del sistema social ntimamente ligada con la escuela de las relaciones humanas, su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organizacin informal, de los niveles, status y smbolos de sus integrantes, y su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal.

La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y, por otra parte, la organizacin empresarial con el sistema social; esto origina la sociologa de la organizacin, en la que se analiza a la empresa a travs de sus diferentes relaciones.

A partir de la interrelacin entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y la organizacin, y entre la organizacin y el sistema social global, propone una serie de lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en la empresa como consecuencia del proceso de direccin; todo ello a travs de una orientacin socio-lgica.

A travs del mtodo experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientficamente organizada, y una ciencia

De la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones entre:

a)La organizacin.

b)Los ambientes externos e internos.

c)Las fuerzas que producen los cambios y ajustes.

Uno de sus postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo que se denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una empresa progresar ms si reconoce las demandas sociales de la sociedad en que opera; esta corriente tiene el inconveniente de proponer una concepcin sociolgica de la administracin. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard, Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris, cuyos datos esenciales se proporcionan a continuacin:

Max Weber (1864-1920). Realiz interesantes estudios acerca de la funcin de las oficinas de gobierno en Alemania, y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia.

Su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo.

Oliver Sheldon (1894-1951). Sheldon se refiri a organizacin, direccin y control, de la administracin dentro de la industria, enfocndose muy especialmente al rea de produccin.

Por otra parte, Oliver Sheldon contribuy con estudios acerca del enfoque de sistemas, estilos de direccin general y psicologa industrial.

Chester Barnard (1886-1961). Aplic sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tena estrecha relacin con el grupo de la Escuela de Administracin de Harvard que particip en los estudios de Hawthorne.

Explic el rol de la organizacin infonnal, y cmo suple los canales de comunicacin de la organizacin formal y ayuda a mantener los sentimientos individuales de autorrespeto e integridad personal.

Postul su'teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempl la organizacin como un sistema social y concluy que la persistencia de ese sistema depende de su efectividad para lograr los objetivos colectivos y de su eficacia para satisfacer las metas individuales.

Sus estudios acerca de la toma de decisiones y la explicacin de factores no econmicos que influyen en aqullas, sentaron la base para los trabajos que Simon y otros autores desarrollaron posteriormente acerca de la teora de las decisiones.

2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO

Llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se inicia en 1940; considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y Rensis Likert.

Por considerarla como una de las corrientes ms novedosas en el campo de la administracin, se estudiar con mayor detalle la administracin.

Administracin por objetivos cuyo principal representante es Douglas Mc Gregor, quien, a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin de empresas, llega a la conclusin de la importancia que tienen el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales) dentro de la organizacin; interpreta estas necesidades y las correlaciona con las de la empresa a travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin de los objetivos concretos

de la organizacin.

Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras, con un escaso rendimiento productivo. Para modificar esta actitud del trabajador, tan comn y corriente en la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la administracin por objetivos. La administracin por objetivos trata de hacer desaparecer los criterios de la administracin tradicional cuyo principio bsico es considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su organizacin es una jerarqua de relaciones de autoridad.

La administracin tradicional a travs de sus polticas, programas y estructuras refleja suposiciones como stas:

1.El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo, y lo evitar siempre que pueda. .

2.Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser "dirigidas", "controladas", "obligadas a trabajar", y motivadas para lograr los objetivos de la empresa.

3.El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco ambicioso.

La administracin por objetivos se basa en conceptos ms reales sobre la naturaleza humana y presupone que:

1.Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las estructuras de organizacin existentes en las empresas.

2.La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administracin hacer posible que los trabajadores las desarrollen.

3.La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.

En otras palabras, la administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Todava es difcil que este sistema se aplique en nuestro medio; el profesional debe recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la prctica, y tratar de lograr un enfoque ms humano de la administracin en la empresa, ya que slo as se podrn lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.

2.6 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" o "para qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo (the

best way de Taylor) para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin copemicana dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir resultados.

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro' en el cual la caracteriz por primera vez.

La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores ingerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba ms consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una "administracin por presin", pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles'.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la

organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERSTICAS DE LA APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, "el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas".

En realidad, la "APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas". "En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros "6 - La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados

esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;

3.

Interpelacin de los objetivos departamentales;

4.

Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control.

5.

Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;

6.

Participacin activa de la direccin;

7.

Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

2.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En la dcada de los aos sesenta, en los EE. UU., un grupo de cientficos sociales desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, no existiendo un consenso general bien definido sobre qu es el desarrollo organizacional (D.O.).

ORIGENES DEL D. 0.

El movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En sentido estricto, el D. 0. es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el enfoque sistmico. No es una teora administrativa propiamente dicha, sino un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del

comportamiento (en especial la teora del comportamiento) a la administracin. La mayora de esos autores son consultores que se especializaron en D. O.

QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. El concepto de planeamiento organizacional tiene sus races justamente en la idea de una organizacin y un sistema social. El desarrollo de la organizacin es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una

organizacin que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El D. O. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente en progresin creciente.

Puesto que la administracin funciona dentro de un ambiente altamente dinmico y sujeto a transformaciones acentuadas, se hace ms que necesario establecer un cambio planeado, un programa de desarrollo organizacional destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organizacin, como tambin desarrollar procedimientos ms eficientes de planeacin y determinacin de metas, de toma de decisiones y de comunicacin. El desarrollo organizacional abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.

Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias. Hay tres soluciones bsicas para enfrentar los cambios que ocurren en el ambiente:

a)esperar indefinidamente una solucin sin comportarse como agente de ella;

b)pretender reformar a travs de rdenes y determinaciones verbales o escritas, que no sensibilizan;

e) recurrir al D. O. como un proceso de cambio planeado.

El D. O. percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organizacin, analiza y decide qu debe cambiarse y como intervenir para introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organizacin. El D. 0. exige la participacin activa, abierta y no manipulada

de todos los elementos que desarrollarn el proceso y, ms que todo, un profundo respeto por la persona humana.

El D. O. se basa en las ciencias del comportamiento. Busca aplicar la dinmica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organizacin, y por tanto, utiliza tcnicas de laboratorio (como el entrenamiento de la sensibilidad) en el desarrollo de la organizacin como un todo, en direccin a determinadas metas. Se parte del principio de que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes y racionales.

Segn el D. O., la visin tradicional del anlisis administrativo, basada exclusivamente en el inventario del estado anatmico de la organizacin, permite slo un diagnstico parcial del problema. Uno de los aspectos bsicos de la aplicacin del D. 0. es producir la motivacin necesaria para el cambio del medio donde acta. No hay una frmula definitiva para impulsar la motivacin, pero la investigacin ha indicado que se manifiesta en el momento en que los individuos son tomados en cuenta y reciben oportunidades efectivas de liberar su potencial de creatividad, de autoafirmarse dentro de su ambiente, con canales claros de comunicacin y de desarrollar relaciones interpersonales francas, abiertas y amistosas.

a) Supuestos bsicos del D. 0.La mayora de los autores especialistas en D. O., a pesar de que tengan ideas y enfoques bastante diversificados, presentan puntos comunes, principalmente en lo que se refiere a los supuestos bsicos que lo fundamentan. Dentro de una multiplicidad de dichos supuestos, se han seleccionado aquellos que se consideran los ms importantes.

1.Variacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos, constantes y en una progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.)

2.Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. Son sistemas vivos, abiertos, que dependen de intercambios con el ambiente para sobrevivir y desarrollarse. Para el individuo, el grupo y la organizacin constituyen su ambiente, en tanto que la organizacin est inserta en un contexto ambiental mayor: la comunidad a la cual pertenece.

3.Interaccin entre la organizacin y el ambiente. El ambiente y la organizacin estn en ntima y continua interaccin. Una de las cualidades ms importantes de una organizacin es exactamente su sensibilidad y adaptabilidad: su capacidad de percepcin y de cambio adaptativo ante el cambio de estmulos externos. Una organizacin sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir rpidamente sus recursos de tal manera que pueda maximizar su aplicacin, mejorar su rendimiento y alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente inestable; tiene que adaptarse constantemente a las condiciones creadas por la innovacin, con un mnimo de tiempo y de sacrificio.

4.Interaccin entre el individuo y la organizacin. Toda organizacin es un sistema social. El D. 0. parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es restrictivo, hostil o le impide el crecimiento y la expansin de sus potencialidades. Los cientficos sociales destacan que si se hace de la organizacin un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, stos podrn crecer, desarrollarse y encontrar su mayor satisfaccin y autorrealizacin al promover los objetivos de la organizacinal

5.Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.

6.Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con base en el diagnstico y la planeacin de las decisiones, prevaleciendo la autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.

Existen algunas condiciones que, si son cumplidas en mayor o menor grado, aumentan la probabilidad de xito en el cambio, a saber:

a)"Para cambiar una empresa, es necesario cambiar toda la empresa", involucrando a todos los miembros de la organizacin en un compromiso conjunto;

b)"Para cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la dirigen, lideren el cambio" para que se comunique una actitud positiva hacia ste de arriba abajo.-,

c)"Para cambiar una empresa, debe aplicarse la poltica de 'hgalo usted mismo' o 'acte por su propia cuenta'; esto es, que el cambio debe ser un compromiso personal de todos los que son responsables por los resultados de la empresa";

d)"Para cambiar una empresa es necesario imponer formas sistemticas de pensamiento y anlisis para lograr el modelo empresarial de excelencia que se desea alcanzar"

7. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. Las resistencias que se presentan son perfectamente normales cuando se trata de explorar actitudes, creencias, valores y comportamientos ya consolidados y aprobados en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevos comportamientos a travs de tcnicas variadas (desarrollo de equipos, reuniones de confrontacin, laboratorio de sensibilidad, etc.) introduce, adems de la competencia interpersonal (relaciones humanas exentas de bloqueos y preconceptos), mayor adaptabilidad a los cambios los individuos que se encuentran en puestos claves de la organizacin estn convencidos respecto de las ideas adecuadas al cambio organizacional, tendern a actuar segn dichas ideas.

Existen otras condiciones para el xito del cambio:

a)"Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberan ser".

Nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la ltima palabra o la mejor manera o la manera ms eficiente;

b)"Para cambiar una empresa, es necesario que quienes la lideran y administran estudien la situacin especfica y operacional (como son las actividades identificables de marketing, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas y personal), as como tambin lo relativo a la direccin de la empresa y a la revisin de los resultados alcanzados por esta ltima".

Para los especialistas en D. O no basta simplemente con evaluar la moral y las actitudes de personal en relacin con la organizacin, la supervisin o el tipo de trabajo ejecutado. Las actitudes favorables y una excelente moral, por s solas, no aseguran necesariamente una motivacin elevada, un alto rendimiento y una organizacin humana eficaz. La manera correcta de hacer D. O. es lograr la participacin activa, abierta y no manipulada de todos los elementos que entran en el proceso. Hacer D. O. es, ante todo, promover un profundo respeto por la persona humana. La motivacin

humana y la eficacia organizacional involucran otras variables dentro de un enfoque ms profundo y amplio.

8.El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. Las ciencias del comportamiento buscan localizar y crear en las organizaciones el ambiente de trabajo ptimo, en el cual cada individuo pueda dar lo mejor de s mismo teniendo conciencia, al mismo tiempo, de su potencial. Asimismo, las ciencias del comportamiento se emplean para hacer modificaciones y cambios, con el mnimo de perturbacin y de interferencias negativas.

9.Variedad de modelos y estrategias del D. O. No hay una estrategia ideal ni ptima para el D. 0. Existen, eso s, modelos y estrategias ms o menos adecuados para determinadas situaciones o problemas, frente a las variables involucradas y al diagnstico efectuado. Se trata de verificar, con base en las condiciones especficas existentes en cada organizacin y en su ambiente, cul es el camino ms adecuado, camino que puede asumir infinitas variaciones. En rigor, cada autor presenta un modelo propio de D. O., con lo que contribuye a una variedad enorme de opciones.

10. El D. O. es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin, de manera que sta pueda adaptarse mejor a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevos problemas y desafos. El D. 0. es una metodologa que indica y orienta la manera como una organizacin se adapta a las necesidades de un proceso en rpido cambio. En general, el campo del D. 0. hace nfasis en el cambio y el cambio planeado. La cualidad ms importante de una organizacin es su sensibilidad: la capacidad para variar ante los cambios de estmulos o de situaciones. La organizacin sensible y flexible debera ser ms conveniente, porque tendra la capacidad de redistribuir sus recursos de manera ptima en la realizacin de la tarea.

11. Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida. Los solos cambios estructurales (reubicaciones en el organigrama, cambios en la jerarqua, etc.) o funcionales (modificaciones de rutinas y procedimientos), as como los mtodos cientficos que tienden a mejorar la eficiencia organizacional (empleo de computadores, aplicacin de programacin lineal, investigacin operacional, etc.), pueden desarrollar estrategias paralelas a las intervenciones ms amplias para mejorar el proceso de relaciones entre individuos, grupos, organizacin y su ambiente, etc.

12.Las organizaciones son sistemas abiertos. "Las organizaciones no son sistemas cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen lmites (as stos no sean fcilmente definibles) y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son 'abiertos' porque intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites. El propsito fundamental de las organizaciones, como de todos los sistemas, es la supervivencia o el mantenimiento de su estabilidad interna. Pero, esto implica una multiplicidad de objetivos y funciones a travs de los cuales se alcanza la estabilidad, adems de conllevar mltiples interacciones con el ambiente. La organizacin en s consta de una cantidad de subsistemas dinmicamente interdependientes, cuyos cambios en algunos de ellos pueden afectar los otros subsistemas. De la misma manera, la organizacin es un subsistema que forma parte de un ambiente que consta de muchos otros sistemas dinmicamente interdependientes"

b) Aplicaciones del D. 0.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D. O. Sin embargo, la condicin esencial para establecer cualquier programa de cambio es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la necesidad de modificacin.

Los programas de D. O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio

necesidad de modificar una estrategia administrativa (estndares de comunicacin, sistemas de remuneracin, ubicacin de la toma de decisiones);

a) necesidaddelograrmayorintegracinenlaorganizacinentrelasnecesidadesindividuales y las necesidades constantemente mutables del ambiente;

b) necesidad de cambiar normas "culturales", o sea, la cultura organizacional; organizacin;

necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organizacin.

c) necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal;

d) necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a su estructura o a la calidad de las comunicaciones;

e) necesidad de mejorar la planeacin y el establecimiento de metas, principalmente cuando hay Participacin de varias personas;

f) necesidad de enfrentar los problemas de fusin, sea de empresas o de divisiones de empresas, con el fin de resolver los problemas humanos de la parte que Permanece y de la parte que es absorbida;

g) necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo, tratando de cambiar la manera como se organiza el trabajo y como se definen las funciones;

h) necesidaddeadaptaseaunnuevoambiente,seaporelcambiodelproductoodelmercado, as como de enfrentar las alteraciones del nuevo ambiente.

EL PROCESO DEL D. 0.La tecnologa del desarrollo organizacional consiste en una serie de- tcnicas y mtodos cuya cantidad aumenta rpidamente, y que surgi de las ciencias del comportamiento. El D. 0. no pretende limitarse a la solucin de problemas especficos y actuales, sino desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas. Pretende mejorar los medios de interaccin entre los sistemas tcnico, administrativo y personal-cultural, como tambin los medios a travs de los cuales la organizacin se relaciona con el ambiente externo. La tecnologa del D. O. est bsicamente orientada hacia nuevas maneras de abordar asuntos organizacionales. En este sentido, el D. O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin, propiamente dicha.

1-Recoleccin de datos: abarca la determinacin de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios, as como los mtodos utilizables en la recopilacin. La recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del D. O. Comprende tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.

2.Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. El anlisis de problemas en D. 0. abarca varias tcnicas relacionadas con la identificacin de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades, y transacciones con los propsitos y objetivos. Conlleva tambin la generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su implementacin. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.

3.Intervencin: existe una cantidad muy grande de tcnicas disponibles para la fase de implementacin del proceso de D. O. Se ha llegado a desarrollar una respuesta para

cada preocupacin comn que surge repetidamente en las organizaciones. El inventario de esas tcnicas es amplio y variado. La accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio, incluso mediante la formacin de grupos o intergrupos, etc. La intervencin es una fase del proceso del D. O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de "intervenir" en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto sobre la cultura organizacional. Es necesario escoger la intervencin ms adecuada para la situacin que se quiera aplicar a un problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervencin no es la fase final del D. O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.

ETAPAS DEL PROCESO DE D.O.

Recoleccin de datos

Diagnstico organizacional

Intervencin

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento)

Establecimiento de una relacin de cambio

Trabajo en direccin al cambio (movimiento)

Generalizacin y estabilizacin de cambio (congelamiento)

Logro de una relacin final

Las tres etapas del D. O. son interdependientes y actan de manera permanente.

MODELOS DE D. O.El D. O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organizacin formal (cambios en el organigrama, en los mtodos y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, modificaciones en el proyecto de trabajo como enriquecimiento o ampliacin del cargo, etc.) y cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.).

En el estudio de las organizaciones se presenta la fusin de dos tendencias: por un lado, el estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las

organizaciones, integrados mediante un tratamiento sistmico. La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilit, de ah en adelante, el surgimiento de varios modelos de D. O.

En algunos casos, muchos autores prefieren efectuar cambios del comportamiento y no cambios de la estructura organizacional, por encontrarlos ms reales y autnticos. Aunque existan estructuras organizacionales flexibles ms adecuadas para determinados tipos de organizacin, muchos autores muestran preferencia, por dems discutible, hacia cambiar tanto el comportamiento humano como tambin la estructura organizacional. Por consiguiente, los modelos de D. O. se relacionan con:

a)cambios estructurales;

b)cambios de comportamiento;

c)cambios estructurales de comportamiento.

PRCTICA No. 2.1

1) Investigue en la biblioteca la biblioteca la biografa de tres los siguientes autores:

Frederick Taylor

Henry Fayol

Laurence Gantt

Mary Parker Follet

Lyndall Urwirwick

Elton Mayo

Douglas MmcGregor

PRCTICA No. 2.2

2) Elabore un resumen que contenga sntesis y conclusiones:

Estructuralismo

Escuela de Sistemas

Noe-Humano Relacionismo

Administracin por objetivos

Desarrollo Organizacional

Administracin Estratgica

Administracin de la Calidad

Reingeniera

PRCTICA N 2.3 IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

TEORAS ADMINISTRATIVAS

NFASIS EN:AUTOR(ES):TEORAPrincipales Enfoques

LAS TAREASF. TAYLOR 1903 ADMINISTRACIN CIENTFICA Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional

H. FAYOL

1916

DRUCKER 1954 CLSICA

NEOCLSICA Organizacin formal.

Principios generales de la administracin.

Funciones del administrador.

LA ESTRUCTURAWEBER

1909 DE LA BUROCRACIA Organizacin formal burocrtica.

Racionalidad organizacional.

THOMPSON

1947 ESTRUCTURALISTAEnfoque mltiple:

Organizacin formal e informal.

Anlisis

Intraorganizacional.

Anlisis interorganizacional.

LAS PERSONASELTON MAYO

1924 DE LAS RELACIONES HUMANAS Organizacin informal.

Motivacin, liderazgo, comunicaciones.

Dinmica de grupo.

D. MC. GREGOR

1957 DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Estilos de administracin.

Teora de las decisiones.

Integracin de los objetivos organizacionales e individuales.

NFASIS EN:AUTOR(ES):TEORAPrincipales Enfoques

EL AMBIENTE1962 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Coordinacin de actividades

Cambio organizacional planeado.

Enfoque del sistema abierto.

Divisin del trabajo

ESTRUCTURALISTA

NEOESTRUCTURALISTA Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental.

Enfoque de sistema abierto.

CONTINGENCIAL Anlisis ambiental (imperativo ambiental).

Enfoque de sistema abierto

LA TECNOLOGA CONTINGENCIAL Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico)

LOS INDIVIDUOS LA ESTRUCTU-RA Y AMBIENTEAOS 90s POSTMODERNISTA Adecuacin de todas las anteriores a las condiciones actuales

Estructuras orgnicas, flexibilidad

Instrucciones: La tabla anterior se presenta sin estructurar, para que los alumnos la ordenen de acuerdo a la correspondencia entre el nombre de la teora, el nfasis, los principales autores y los enfoques principales.

OBJETIVO DE LA UNIDAD:

Que el alumno identifique y distinga los diferentes tipos de organismos sociales.

3.1 DEFINICIN DE EMPRESA

Organismo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo , se producen bienes y/o servicios tendientes a satisfacer las necesidades del mercado buscando un beneficio econmico y/o social.

"La empresa es la clula del sistema econmico capitalista, es la unidad bsica de produccin, representa un tipo de organizacin econmica que se dedica a cualquiera de las actividades econmicas fundamentales en alguna de las ramas productivas de los sectores econmicos".

3.1.1 CARACTERSTICAS IMPORTANTES QUE COMPARTEN LAS EMPRESAS CAPITALISTAS CONSIDERADAS COMO UNIDADES DE PRODUCCIN:

Realiza actividades econmicas referentes a la produccin o a la distribucin de los bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.

Cuenta con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.

Combina los factores de la produccin a travs de los procesos de trabajo, relaciones tcnicas y de las relaciones sociales de produccin.

Es una organizacin muy importante que forma parte del ambiente econmico y social de un pas.

Son instrumento del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y social.

Para sobrevivir debe competir con otras empresas con prcticas ms complejas: modernizacin, racionalizacin y programacin.

En ellas se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin, coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin.

Estn influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social, econmico, poltico, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinmica social.

3.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA

Se presentan a continuacin algunos de los criterios ms difundidos:

3.2.1 POR ACTIVIDAD O GIRO: se clasifican en:

1. INDUSTRIALES: la actividad primordial es la produccin de bienes mediante la transformacin o extraccin de materias primas y se clasifican en :

A. Extractivas.- se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplo de stas: madereras. mineras, petroleras, etc.

B. Manufactureras.- transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:

a) Empresas que producen bienes de consumo final, que satisfacen directamente las necesidades del consumidor; pueden ser: duraderos, no duraderos, suntuarios o de primera necesidad

b) Empresas que producen bienes de produccin, satisfacen la demanda de las industrias de bienes de consumo final.

C.- Agropecuarias.- su explotacin es la agricultura, ganadera, pesca y silvicultura.

2. COMERCIALES: intermediarias entre productor y consumidor ; su funcin primordial es la compra y venta de productos terminados. Se clasifican en :

A.- Mayoristas Efectan ventas en gran escala a otras empresa, minoristas, que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

B.- Minoristas o detallistas. Venden productos al menudeo o en pequeas cantidades al consumidor final.

C.- Comisionistas, venden mercanca que los productores les dan a consignacin, perciben una ganancia o comisin.

3. SERVICIO: son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se clasifican en :

A. Transporte

B. Turismo.

C. Instituciones financieras.

D. Servicios Pblicos varios:

Comunicaciones

Energa

Agua

E- Servicios privados varios:

Asesora

Servicios contables, jurdicos, administrativos

Promocin y ventas

Agencias de publicidad

F.- Educacin

G.- Salubridad

H.- Fianzas, seguros

3.2.2 POR SU APORTACIN DE CAPITAL, se clasifican en:

1. PBLICAS. Organizacin econmica que se forma con aportacin de capitales pblicos o estatales, debido a la intervencin del Estado en la economa, cubriendo actividades que el empresario privado no le interesa participar por que no se obtienen ganancias, su finalidad es satisfacer necesidades sociales; no tienen competencia y forman verdaderos monopolios, principalmente se ubican en el sector servicios. Pueden ser subclasificadas en:

Centralizadas. Cuando los organismos de la empresa se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el objeto de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Las secretaras de Estado caen dentro de esta denominacin.

Descentralizadas. Las que tienen determinadas facultades de decisin limitadas, que manejan su autonoma y su presupuesto, pero sin que deje de existir el nexo de jerarqua.

Ejemplo de stas: Instituto Nacional de Bellas Artes, Comisin Nacional Bancaria, etc.

Descentralizadas. Las que desarrollan actividades que competen al Estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio, y rgimen jurdicos propios. Ejemplo: Universidades Tecnolgicas.

Estatales. Pertenecen ntegramente al Estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tienen personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al Derecho Pblico y al Derecho Privado. Ejemplo: PEMEX.

Mixtas o Paraestatales. En stas existe la coparticipacin del Estado y los particulares para producir bienes o servicios. Su objetivo es que el Estado ti