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CEC International BAVARIA III Foro Etica Empresarial octubre/[email protected]

CEC InternationalCrecimiento rentable y sostenible con responsabilidad global

Medicin de Valores ticos

Presentacin de Hans Picker

Octubre, 2009



Cuatro preguntas claves

1 Por qu cada vez ms empresas definen y divulgan sus valores?

2 Por qu tantas de estas empresas no practican coherentemente dichos valores?

3 Cmo repercute esto en el desarrollo sostenible del empresariado y el pas?

4 Qu podemos hacer para remediar esta situacin?

2



Por qu tantas empresas definen y divulgan sus valores?

Impulso reactivo

Como A, B, C tienen valores, nosotros tambin debemos tenerlos

Impulso egocntrico

Queremos vernos bien ante los grupos de inters (GDI)

Queremos proteger o fortalecer nuestra imagen y reputacin

Queremos pertenecer al club de los que ya tienen valores, pues es lo que recomiendan los expertos y es la moda a seguir

Impulso con finalidad

Creemos que es esencial declarar valores y vivirlos coherentemente, para unir, generar sinergia, promover confianza, ser ms rentable, ..

3



Por qu tantas empresas no practican sus valores?

Miopa

Foco predominante en el da a da y sin visin de largo alcance

Cultura

Cmo a la fecha nos ha ido bien sin valores, para qu cambiar?

Dificultad

Demasiado subjetivo y difcil de ser consecuente entre lo que pregono y hago

Desconocimiento

No saber cmo lograr que se practiquen coherentmente los valores en la organizacin y la sociedad

Ceguera

No ver oportunidades en la relacin entre resultados a nivel de la empresa e impacto en la sociedad y el ecosistema

4



Por qu tantas empresas no practican sus valores?

Inconsciencia

Falta de reflexin sobre las consecuencias de mis acciones: en mi mismo, en los dems, en la sociedad, en el ambiente

Prioridad

Los valores no se valoran adecuadamente

No ver lo esencial

Fallamos en ver la relacin esencial entre nosotros, los seres humanos (Dalai Lama)

5



Cmo se suele tratar laprctica de los valores?

6

Los valores se abordan aisladamentepero no se integran al direccionamiento estratgico

Los valores se listan pero no se declaran

Los valores se informan pero no se comunican

Los valores se memorizan pero no se interiorizan o vivifican

Los valores se definenpero no se expresan mediante conductas o comportamientos

Los valores son implcitos pero no son explcitos

Los valores se determinan de manera autoritaria

Pero no participativamente

Los valores se revisanpero no se mide y evala el impacto de los mismos



Accin sin valores Valores sin accin

Valores en accin

Cmo se suelen relacionar los valores y la accin?

Accin = Resultado de hacer; efecto que causa un agente sobre algo Real Academia Espaola



Valores sin accin

Descripcin

Un conversatorio sobre valores

Una reflexin sobre valores

Proceso central

Conversacin o reflexin a nivel de tica, ideologa, filosofa, conceptual, etc.

Consecuencia

Mayor claridad

Avance del conocimiento



Accin sin valores

Descripcin

Una accin o conducta irreflexiva

Proceso central

Decisin y conducta que tiende a ser automtica, errtica e incoherente

Consecuencia

Incertidumbre

Desconfianza

Ineficacia



Valores en Accin

Descripcin

Una accin o conducta responsable, sustentada en valores explcitos y declarados

Proceso central

Comportamiento coherente con los principios declarados

Observacin consciente de mis acciones y comportamientos y de sus repercusiones

Medicin y evaluacin de procesos y resultados para mejorar sostenidamente

Consecuencia

Confianza, Reciprocidad, Integridad

Compromiso, responsabilidad

Certidumbre: se sabe lo que se espera



11

Virtualmente toda transaccin comercial contiene dentro de s un elemento de confiabilidad, ciertamente cualquier transaccin conducida a lo largo de un tiempo.Puede argumentarse convincentemente que gran parte del retraso econmico en el mundo puede explicarse por la falta de confianza mutua.

Kenneth Arrow, premio Nbel en economa

La confianza y la reciprocidad son los componentes claves del Capital Social

El Capital Social es el complemento indispensable del Capital Econmico y el Capital Intelectual.Una sociedad caracterizada por confianza y reciprocidad generalizada es ms eficiente que una sociedad desconfiada.

Prof. John Putnam, PhDUniversidad de Harvard



Tres formas de capital

12

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITALFSICO

CAPITAL SOCIAL



Desarrollo de tres formas de capital

13

FORMA DE CAPITAL COMPONENTE ESENCIAL DESARROLLO

CAPITAL FSICO Objetos fsicos y econmicos

Tecnologa Equipos Tierra

CAPITAL INTELECTUAL Cualidades de las personas

Ser Saber Hacer

CAPITAL SOCIAL Conexiones entre las personas

SerValores Confianza Reciprocidad



Una solucin integradora:Responsabilidad Global (RG)TM

Esfuerzo integrado conjunto para vivir los valores a nivel de:

Individuo

Familia

Organizacin

Comunidad / Sociedad

Creacin de redes entrelazadas entre dichos GDI para la declaracin, irradiacin, vivificacin y medicin de valores y comportamientos asociados



Modelo de diseo, ejecucin y evaluacin de

Responsabilidad Global (RG)

15



Modelos de responsabilidad



NOMBRE FOCO

Eco-eficiencia Ser ecologista

El mejor lugar para trabajar Ser confiable

Empresa ciudadana Ser buen vecino

Responsabilidad social Ser buen ciudadano

tica empresarial Ser correcto

Transparencia Ser transparente

Modelos de responsabilidad



La integracin facilita el cambioresponsable

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ALL TYPES OFMODELS /APPROACHES

All KINDS OF ORGANIZATIONS:

Business Government

Non-Profits/NGOs

For-Benefits(4th Sector)

All KINDS OF ORGANIZATIONS:

Business Government

Non-Profits/NGOs

For-Benefits(4th Sector)

ALL STAKE-HOLDERGROUPS

VIAGlobusVIAGlobus



Un modelo de implementacin RG

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ESTRATEGIA RG

SISTEMA DE MEDICIN RGMODELO DE NEGOCIO RG

NECESIDAD DE LOS GDI

CONTRIBUCINDE LOS GDI

DIRECCIONAMIENTOESTRATGICO



Direccionamiento estratgico

20

RESULTADOS

Desarrollo y evaluacin del direccionamiento estratgico de la empresa. Formacin de capacidades individuales y organizacionales para alcanzar la visin, cumplir con la misin y actuar coherentemente con los valores.

Vivificacin de los valores de la empresa.

Direccionamiento Estratgico

VISIN

MISIN

VALORES

CAPACIDAD



Metodologa Valores en Accin (VEA)

MEDIR

VALORES

MEDIR

VALORES

DECLARAR

VALORES

DECLARAR

VALORES

IRRADIAR

VALORES

IRRADIAR

VALORES

VIVIR

VALORES

VIVIR

VALORES



Metodologa Valores en Accin (VEA)

22



Declaracin de los valores

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1. PERCATARSEPor qu son esenciales los

valores?

Darnos cuenta de que los valores son vitales como fundamento yfifinalidad del trabajo, la convivencia y el bienestar de uno y los dems

2. EXPLICITARCules son nuestros valores

fundamentales?

Especificar los valores y los comportamientos asociados que constituyen el fundamento de lo que

queremos ser y hacer

3. COMPRENDERQu significa cada valor para

nosotros?

Comprender el significado que cada uno le atribuye a cada valor y las competencias requeridas para manifestarlo

4. COMPROMETERSENos comprometemos a vivificar

nuestros valores?

Asumir el compromiso de vivir y trabajar conscientemente de acuerdo con los valores declarados



Comportamiento / Conducta

Una accin intencional con finalidad observable, mensurable, mejorable que manifiesta la puesta en accin o vivificacin de un valor

Una accin que puede ser constatada por distintos observadores

Una accin que refleja un valor, tanto desde el punto de vista personal como organizacional



RESPETO- Cumplir oportunamente con los acuerdos y compromisos asumidos ante los dems- Manejar la informacin de manera clara y directamente con la fuente- Expresar los conceptos en el lenguaje adecuado- Tener conciencia del impacto de las acciones de uno en las otras reas y en los resultados- Tener un justo sentido de la urgencia- Dar respuesta oportuna- Tratar a las personas por igual y valorar sus contribuciones.

RESPETO- Cumplir oportunamente con los acuerdos y compromisos asumidos ante los dems- Manejar la informacin de manera clara y directamente con la fuente- Expresar los conceptos en el lenguaje adecuado- Tener conciencia del impacto de las acciones de uno en las otras reas y en los resultados- Tener un justo sentido de la urgencia- Dar respuesta oportuna- Tratar a las personas por igual y valorar sus contribuciones.

HONESTIDAD- Admitir errores y aprender de ellos, en lugar de minimizarlos oencubrirlos.- Ser tico y honesto en el manejo de los recursos de la empresa.- Gozar su trabajo- Optimizar el uso de los recursos de la empresa- Evaluar objetivamente los procesos- Manejar criterios de veracidad y franqueza en las comunicaciones. - Crear una relacin gana-gana con los clientes y proveedores

HONESTIDAD- Admitir errores y aprender de ellos, en lugar de minimizarlos oencubrirlos.- Ser tico y honesto en el manejo de los recursos de la empresa.- Gozar su trabajo- Optimizar el uso de los recursos de la empresa- Evaluar objetivamente los procesos- Manejar criterios de veracidad y franqueza en las comunicaciones. - Crear una relacin gana-gana con los clientes y proveedores

CONFIANZA- Establecer reglas de juego claras, explcitas y objetivas.- Mantener a los empleados al da con informacin actualizada.- Generar y brindar confianza a los dems. - Generar espacios para el dilogo- Abrir canales de comunicacin- Confiar que cada persona est aportando lo mejor de s para lograr los objetivos de la empresa - Retroalimentar a nuestros compaeros de trabajo

CONFIANZA- Establecer reglas de juego claras, explcitas y objetivas.- Mantener a los empleados al da con informacin actualizada.- Generar y brindar confianza a los dems. - Generar espacios para el dilogo- Abrir canales de comunicacin- Confiar que cada persona est aportando lo mejor de s para lograr los objetivos de la empresa - Retroalimentar a nuestros compaeros de trabajo

INNOVACIN- Aportar soluciones- Tomar decisiones oportunamente.- Estar dispuesto al cambio- Tener visin: ver a largo plazo- Tener disposicin y capacidad para iniciar o facilitar los cambios.- Medir los riesgos que generan los cambios y estar dispuesto a superarlos- Tomar y asumir riesgos

INNOVACIN- Aportar soluciones- Tomar decisiones oportunamente.- Estar dispuesto al cambio- Tener visin: ver a largo plazo- Tener disposicin y capacidad para iniciar o facilitar los cambios.- Medir los riesgos que generan los cambios y estar dispuesto a superarlos- Tomar y asumir riesgos

COMPETITIVIDAD- Satisfacer al cliente- Escuchar al cliente interno y externo y conocer sus necesidades- Ser persistente en la calidad de nuestros productos y servicios- Hacer las cosas bien desde la primera vez- Implementar y establecer estrategias de trabajo en equipo, para lograr de mejores resultados. - Promover el trabajo en equipo- Tener metas claras y medibles

COMPETITIVIDAD- Satisfacer al cliente- Escuchar al cliente interno y externo y conocer sus necesidades- Ser persistente en la calidad de nuestros productos y servicios- Hacer las cosas bien desde la primera vez- Implementar y establecer estrategias de trabajo en equipo, para lograr de mejores resultados. - Promover el trabajo en equipo- Tener metas claras y medibles

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ILUSTRACIN



Irradiacin de los valores

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1. ESTRATEGIACmo comunicar los valores a los

grupos de inters?

Disear una estrategia de difusin extensa de valores: presencial, virtual

y otros medios de comunicacin

2. RED HUMANA Y VIRTUALA travs de qu estructura

propagar los valores?

Construir una red humana y virtual extensa para dar a conocer los valores

dentro y fuera de la organizacin

3. FORMADORESQuines, adems de la alta

direccin, aseguran la sostenibilidad de VEA?

Formar un equipo de formadores con la misin de habilitar las capacidades

requeridas para crear una cultura cimentada en valores

4. PROMOCINMediante qu procesos se promocionarn los valores?

Implementar procesos y eventos para compartir los valores declarados con

los GDI y lograr que los comprendan y se comprometan a vivirlos



Vivificacin de los valores

27

1. METAS PARA VIVIR VEACmo y cundo poner en accin

los valores

Elaborar un Plan de Vivificacin de Valores con metas especficas a nivel

individual y organizativo

2. MONITOREAR VEACmo monitorear la prctica de los

valores?

Establecer un sistemas de monitoreo de resultados logrados con el Plan de

Vivificacin de Valores

3. FORMAR CAPACIDADCmo reducir las brechas?

Formar capacidades para cerrar las brechas entre los valores declarados y

los puestos en accin

4. CERRAR BRECHASCmo crear una cultura cimentada

en valores?

Implementar un proceso sostenible para cerrar brechas y crear una cultura

cimentada en valores



Medicin de los valores

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1. MEDIR PRIORIDAD

Cules son los valores que ms importan?

Medir la prioridad que los distintos GDI atribuyen a los valores para lograr los resultados esperados

2. MEDIR BRECHA

Son coherentes los valores pregonados y los practicados?

Medir en qu grado se practican los valores y los comportamientos

declarados

3. MEDIR UNANIMIDAD

Qu nivel de acuerdo existe?

Medir el nivel de consenso entrediversos GDI respecto a la prioridad

y la brecha de los valores

4. ACORDAR ESTRATEGIAS

Cul es la mejor estrategia para vivir los valores?

Acordar estrategias sustentadas para declarar, irradiar y vivir los

valores y crear una cultura basada en valores



Instrumento Medicin de Valores (IMV)

Cmo medir y diagnosticar la salud de los valores en la empresa



Propsito del IMV

Comprender mejor el poder de los valores en accin para producir los resultados individuales y organizativos esperados

Diagnosticar la salud de los valores y los comportamientos asociados en la organizacin: su vigencia, vitalidad y vivificacin

Involucrar inicialmente a la alta direccin y posteriormente a toda la organizacin en la reflexin sistemtica sobre valores

Sustentar estrategias efectivas para crear una cultura organizativa cimentada en valores ticos y operativos

Respaldar las iniciativas y los proyectos para instituir valores

Benchmark y facilitar el aprendizaje y la prctica de valores

Monitorear el progreso de la vivificacin de los valores a travs del tiempo

30



Qu mide el IMV?

31

Mide tres factores

esenciales que

condicionan la puesta en

accin de los valores y

los comportamientos

Prioridad

Brecha

Unanimidad



Qu mide el IMV?

Prioridad

La importancia relativa que los distintos GDI le atribuyen a losvalores y comportamientos para lograr sus objetivos

Brecha

El grado en que los distintos GDI practican los valores y comportamientos declarados

Unanimidad

El grado de consenso entre los diversos GDI respecto a la prioridad y brecha de un determinado valor y comportamiento

32



Para qu medir los valores?

33



Para qu medir los valores:prioridad, brecha y unanimidad?

Importancia de medir la prioridad

Distintas personas y empresas suelen tener distintas prioridades para su desarrollo

El conocimiento de dichas prioridades permite orientar la energa y los recursos hacia las reas con mayor potencial de desarrollo

Importancia de medir la brecha

La identificacin de una brecha permite:

Sealar si la cultura organizativa est apoyando adecuadamente el progreso de la empresa o si lo est frenando

Fundamentar el diseo de estrategias destinadas a cerrar la brecha

Importancia de medir el consenso

Si muchos directivos (y dems personal) concuerdan con la prioridad de un valor y el tamao de su brecha, facilita el diseo de estrategias y cuenta con mayor respaldo para su implementacin

34



Beneficios

La empresa logra:

Generar mayor confianza entre sus grupos de inters internos y externos

Diferenciarse con una clara identidad frente a la competencia

Generar foco, integracin y sinergia, dentro de la empresa y entre empresas del sector

Armonizar culturas organizacionales diferentes

Posibilitar el empoderamiento del personal en todos los niveles

35



Beneficios

La empresa logra mejorar:

El clima laboral

El indice de rotacin del personal

El nivel de compromiso de los empleados

La capacidad de innovacin y creatividad

La capacidad de asumir riesgos calculados

Los ndices de productividad y rentabilidad

Los niveles de satisfaccin y lealtad de los clientes, y

Atraen y mantienen a la mejor gente

36



Ejemplos

37



38

El Cubo Estratgico VEA



39





40

12345

ParticipanteOrganizacin

1

2

3

4

5Respeto

Honestidad

ConfianzaCoompetitividad

Innovacin

1

2

3

4

5Respeto

Honestidad


Innovacin

1

2

3

4

5Respeto

Honestidad


Innovacin

1

2

3

4

5Respeto

Honestidad


Innovacin

Comercial Financiera

Tcnica COOP



Prioridad del participante Prioridad de la organizacin




Brecha de los comportamientosasociados al valor Respeto

0

0.5

1

1.5

2

41 46 61 48 57 50 51

Brecha

Nmero del comportamiento



Brecha de los comportamientosasociados al valor Competitividad

Ref Comportamiento2 Satisfacer al cliente

4 Escuchar al cliente interno y externo y conocer sus necesidades

6Implementar y establecer estrategias de trabajo en equipo, para lograr de mejores resultados.

10 Hacer las cosas bien desde la primera vez13 Tener metas claras y medibles

16 Ser persistente en la calidad de nuestros productos y servicios22 Promover el trabajo en equipo

0

0.5

1

1.5

2

6 10 22 13 4 2 16

Brecha

Nmero del comportamiento



Para concluir

44



Modelo para cerrar brechas

45



Modelo de implementacin RG

46

ESTRATEGIA RG

SISTEMA DE MEDICIN RGMODELO DE NEGOCIO RG

NECESIDAD DE LOS GDI

CONTRIBUCINDE LOS GDI

DIRECCIONAMIENTOESTRATGICO



47

CEC InternationalHans Picker, Founder & CEO15 Paul Gore St., Boston, MA

02130, USAhans.picker@cecinternational.

com

www.cecinternational.comwww.viaglobus.com

Tel. 314-207-4897 (Colombia)

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