Administracion de Cudados

7/23/2019 Administracion de Cudados

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TEMAS:

LIDERAZGO:

- Teoría del comportamie- Teoría de los rasgos de - Teoría de los estilos de

- Teorías situacionales de- Teorías de la motivación

Teoría de las necesidadTeoría de las necesidadde McClerlland.Teoria de sistemas direMATERIA:

AMI!I"TRACI#! E$C%IA&

&CE!TE:

$cda. Merc'(ordillo.

I!TE(RA!TE": !ilda Ca Enri)ue "ol*risa !aila Me -ran It

Rudd' C



“LIDERAZGO”Según Hersey, Blanchard y Johnson: Es el roceso de !nlas ac$!%!dades de #n !nd!%!d#o o gr#o en el es"#er&o de

#na 'e$a(

Paul Hersey Kenneth BlanchardSpen



)eor*a del co'or$a'!en



En su !"ra El lad! hu#an! de lae#presa$ este aut!r esta"lece d!s

cr%ter%!s s!"re l!s ad#%n%strad!resse&'n su c!#p!rta#%ent! c!n l!s

su"!rd%nad!s

L!s clas%(%c) en e*tden!#%nand! sus c

t!lerantes ! d

+no de los r!'eros escr!$ores #e e-a'!n. a'l!a'en$e el ele'en"#e Do#glas /cGregor(

Es de o0ser%ar #e s#s escr!$os "#eron ún!ca'en$e !n$#!$!%os y no $

0ase c!en$*"!ca(



En la te!r,a -

.ad#%n%strad!r

d/sp!ta0 las pre#%sas

s!"re sus e#plead!s

s!n:

1 El ser hu#an! n!r#al t%ene a2ers%)n al tra"a3! y 5ue pueda+

1 El tra"a3ad!r t%ene 5ue ser !"l%&ad!$ c!ntr!la

a#ena6ad! para 5ue real%ce un es(uer6! adecuad!

!"3et%2!s e#presar%ales+

1 El tra"a3ad!r pre(%ere ser d%r%&%d!$ e2%ta resp!np!ca a#"%c%)n y desea$ s!"re t!d!$ la se&

S!g#!endo a /cGregor, encon$ra'os s# ro#es$a de las $eor*as



En la teoría Y

(administrador

tolerante), las premisas

sobre sus empleados

son:

1 El tra"a3! pr!duce un des&aste (,s%c! y #

1 La a#ena6a y el cast%&! n! s!n l!s 'n%c!s #ed%!s p!"3et%2!s+ El tra"a3ad!r t%ene 5ue e3erc%tar la aut!d

asu#%r su c!#pr!#%s! c!n la e#presa

1 La rec!#pensa 5ue se !"t%ene es pr!duct! del cu#c!#pr!#%s!+

1 El ser hu#an! n!r#al aprende a aceptar y resp!nsa"%l%dad+

1 La capac%dad %ntelectual del ser hu#an! est4



La teoría X y Y de McGregor tiene muchas interrogpor resolver.

Los administradores se dan cuenta que no es tan scomo comparar extremos al dirigir a personas

En realidad, al final lo que se usca es el esfuer!o de sus empleados.



Ed&ar Sche%n pr!p!ne cuatr! c!ncept!s

del h!#"re ec!n)#%ca#ente rac%!nal+

Aun cuand! el aut!r n!

!"tu2! sus c!nclus

Parece 5ue sus c!ncept!s s!"re lac!#ple3%dad del ser hu#an! (uer!n

de(%n%d!s c!n "ase en el ra6!na#%ent!deduct%2!

7ue le lle2) a esta"lecer c!ncept!s:



El h!#"re se #!t%2a p!r %ncent%2!s ec!n)#%c!s y har4 l! 5ue le p

Es p!s%"le #an%pular al h!#"re p!r %ncent%2!s ec!

L!s sent%#%ent!s hu#an!s s!n %rrac%!nales y se les de"e %#ped

%nter/s rac%!nal del h!#"re+

La !r&an%6ac%)n de"e neutral%6ar y c!ntr!lar l!s sent%#%ent



El h!#"re se #!t%2a p!r las neces%dades s!c%ales y !"t%ene %#p!rtanc%a %dent%dad a tra2/s de las relac%!nes c!n !tr!s+

La sat%s(acc%)n de"e "uscarse en las %nterrelac%!nes s!c%ales en el

El h!#"re resp!nde #e3!r a las (uer6as s!c%ales de &rup! 5ue a l!s %c!ntr!les de la ad#%n%strac%)n+

El ad#%n%strad!r puede ayudar a sat%s(acer las neces%dades s!c%ales y dsus su"!rd%nad!s+

Los s##es$os so0re los seres h#'anos #e con$!enen los !n"or'es d/ayo son:



De ac#erdo con Sche!n, hay s!c.logos en$re los #e !ncl#ye a:

Edgar Sche!n

3hr!s Argyr!sA0raha'

/cGregor



L!s supupr!p!nen

&enera

M4s "%en c!n laneces%dad del ser hu#an!de ut%l%6ar su capac%dad y

ha"%l%dad en (!r#a

pr!duct%2a+

7u%enes creen 5ue la(alta de #!t%2ac%)n p!r el

tra"a3! n! se relac%!natant! c!n las neces%dades

s!c%ales



1 L!s #!t%2!s del h!#"re t%enen 3erar5u,a+

1 El h!#"re es capa6 de tra"a3ar en (!r#a c!#pleta+

1 Las act%tudes pr%nc%pales s!n aut!#!t%2ac%)n yaut!c!ntr!l+

1 8! puede e2%tarse el c!n(l%ct! entre aut! actual%6ac%)n yrend%#%ent! e(ect%2!+



L!s c!ncept!s 2ert%d!s s!"re lanaturale6a hu#ana$ aun5ue n!

s!n c!#plet!s$ s!n dec%s%2!s paraad#%n%strar+

El ser hu#an! es un (act!r%#p!rtante de pr!ducc%)n y n! sele puede tratar c!#! a un !"3et!

Ta#p!c! se le de"e c!ns%derarc!#! un ser a%slad! n% rac%!nal$

n% ec!n)#%c! ! s!c%al+



La !nes$a0!l!dad y co'le5!dad del!nd!%!d#o hace #e sea !'os!0le 'ed!r

caac!dad ara #n c6lc#lo de cons#'orod#cc!.n(



La $eor*a de las relac!ones h#'anas roorc'#chos y %ar!ados conoc!'!en$os a la

ad'!n!s$rac!.n(

7or lo #e se re"!ere al l!dera&go, sed!s$!ng#en $res en"o#es:

)eor*a de los rasgos de ersonal!dad( )eor*a de los es$!los de l!dera&go(

)eor*as s!$#ac!onales del l!dera&go(















Teoría de los estilos de



Teoría de los estilos deliderazgo

1. El estilo

autocrático.

2. El estilo

democrático.

3. El estiloliberal.

/ El estilo autocr+tic



/. El estilo autocr+tic

a0n1asis al

líder.

Es 0l )uiendicta las

órdenes

imponcriteri

decide

' cu+nse hac

2 El til d +ti



2. El estilo democr+ti

El líder es unmiem*ro m+s del

grupo )ue estimulaa los su*ordinados a

decidir ' a e,ecutarlas 1unciones 'tareas.

3 El til li* l



3. El estilo li*eral

4one 0n1asis en lossu*ordinados5 en

)uienes est+ centrada lali*ertad para decidir. $a

participación del líderes limitada o marginal.











necesidades



necesidadesmotivadoras de

McClerlland

4oder

a6liación

! id d d d



!ecesidad de pode

Las personas poseenuna alta necesidadde poder y un gran

interés por ejercerinfuencia y control

Este tipo de personasbuscan posiciones deliderazgo, son buenos

conversadores, les

gusta discutir conargumentos

on enérgicostercos, e!igentedis"rutan ense#a

$ablar en public



!ecesidad de a6liacLes gustan ser

apreciadas y tienden

a evitar el dolor deser rec$azados por

un grupo social

mantienen relacione

sociales gratas,

%is"rutan deintimidad y

comprensi&n,

les gusta consolar yayudar a 'uienes

tiene problemas ygozan de la amistad

!ecesidad de realizac



!ecesidad de realizac

Las personas 'ueposeen una altanecesidad de

realizaci&n tienenun intenso deseode é!ito y un grantemor al "racaso

Les gusta serdesa(adas ,

establecer metasdi(ciles , les gusta

el riesgo

les agrada 'ue lesdigan lo bien 'ue$acen las cosas,son constantes,trabajan largas

$oras

no se preocupan demás si "racasan, lesgusta autodirigirse



Cada uno de los sistemas están relacionados de una



Cada uno de los sistemas están relacionados de una

particular con 4 variables.

Proceso decisorio

Sistema de comunicación

Relaciones interpersonales

Sistema de recompensas y castigos

a continuación cada uno de los estilos Con las caracte

que adquieren las variables

AUTORITARIO EXPLOTADOR



AUTORITARIO EXPLOTADOR

Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizació

Solo participan en la comunicación descendente

Los directivos son muy autoritarios con!ían poco en los subordinad

mediante el temor y el castigo

"!recen recompensas ocasionales

AUTORITARIO PATERNAL



AUTORITARIO PATERNAL

Permiten una cierta delegación de la toma de decisiones pero los c

políticas

Permiten alguna comunicación ascendente solicitan algunas ideas los subordinados

Las personas directivas son condescendientes con los subordinado

.

#otivan con recompensas y en parte con el temor y el castigo .



SISTEMA CONSULTIVO .

$oman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior

permiten la toma de decisiones concretas en niveles in!eriores y en

act&an consultando a los subordinados .

Los !lu'os de in!ormación son ascendente y descendente

Los directivos tienen una cierta con!ianza en los subordinados pero

completa

Suelen utilizar constructivamente las ideas y Las opiniones de los su

PARTICIPATIVO Y DEMOCRÁTICO



PARTICIPATIVO Y DEMOCRÁTICO .

Promueven la toma de decisiones en toda la organización y en otros

act&an como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Participan en la comunicación ascendente y descendente con sus com

Los directivos tienen una con!ianza completa en los subordinados sie

de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva

Recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la igrupo en la !i'ación de ob'etivos y seg&n la evaluación de lo que se )a

RENSIS LIKERT y su grupo de colaboradores llegaron a la conclus



y g p g

sistema #as e!iciente era* Sistema 4 * Participativo y democrático

+undamentos*

Se !undan en el )ec)o de que los estudios toman normalmente a pegrupos pero no a toda la empresa Criticas .

Se !undan en el )ec)o de que se )an realizado en momentos de pro

Criticas. +undamentos



GRACI

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