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ADMINISTRACIÓN DEEXPATRIADOS EN LATAMACCIONA – CASOPRÁCTICO
2 3 – 2 4 A B R I L , M A D R I D
E X P O S I T O R E S2 3 A B R I L
SandraHuertasLíder Movilidadpara LATAM
Mercer México
MichaelGroverConsultor deTalento
Mercer Londres
EvelynLider deCompensación yMovilidad Global
Acciona
A G E N D A
• Visión de Latino América
• Tendencias y retos generales alrededor de la Movilidad en Latino America conla participación de Acciona
– Compensación
– Gestión del Talento
– Cultura
• Preguntas
M A K E T O M O R R O W , T O D AY
VISIÓN DE LATINOAMERICA• ENTORNO POLÍT ICO Y ECONÓMICO• EL RETO DEL TALENTO
S I T U A C I Ó N A C T U A L D E L A T I N O A M E R I C AE N T O R N O P O L I T I C O Y T R E N D S
ARG. Inflación, situaciones políticas, salariales, devaluación
BRA. Alto nivel de consumo interno vs crecimiento del PIB
CHI. Empleabilidad, industria minera dominante, falta de fuentesde energia, elecciones futuras
COL. Desempleo, carencia de personal calificado, inversión
CA & C Costa Rica & Panama países fuertes y estables
MEX. Baja inflación, devaluación controlada, estabilidad
PER. Fuerte inversión extranjera, empleabilidad
VEN. Inflación, situaciones políticas, salarios, escasez deproductos, devaluación, inseguridad
Fuente: (World Investment Report 2014)
• El talento adecuado en las economías emergentes es escaso, caro, y difícilde retener.
• El crecimiento acelerado, combinado con la carencia de habilidades haprovocado un vacío en el talento disponible en áreas críticas.
• “Promociones en campo de batalla” otorgan nuevas responsabilidades a losempleados más jóvenes – los cuales carecen de suficiente experiencia.
• Incrementos salariales, beneficios, incentivos de corto y largo plazo, así comolos planes de retención son herramientas útiles sin embargo ´son una fuertepresión en los costos.
• Las estrategias de “desarrollar” y “comprar” talento están siendo retadas,desarrollar toma tiempo, comprar es caro.
• Movimientos apresurados debido al crecimiento de compañías localescompitiendo más fuertemente.
S I T U A C I Ó N A C T U A L D E L A T I N O A M E R I C AE L R E T O D E L T A L E N T O
M A K E T O M O R R O W , T O D AY
TENDENCIAS Y RETOS DE LAMOVIL IDAD• COMPENSACIÓN
• GESTIÓN DEL TALENTO
• CULTURA
T E N D E N C I A S Y R E T O S D E L A M O V I L I D A DD E S D E Y H A C I A L A T I N O A M E R I C A
Pay levels more disparate
Pay disparity ≠ cost-of-living disparity
Transfers from LDC to developed country
Challenges with conventional pay approaches
Cultural issues
Escuchemos a Evelyn de Acciona
sobre los retos principales en
compensación al mover talento
entre países en desarrollo y
países desarrollados
M O V I M I E N T O S E N T R E E C O N O M I A S E ND I F E R E N T E S E S T A D Í O SC U A L E S S O N L O S T E M A S T Í P I C O S ?
Niveles de pago más diferenciados
Disparidad de pago ≠ disparidad Costo de Vida
Transferencias de países menos a más desarrollados
Retos con enfoques de compensación tradicionales
Temas Culturales
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
ARGENTINA
BRAZIL
GERMANY
SPAIN
MEXICO
UNITED KINGDOM
L I M I T E S D E L E N F O Q U E B A L A N C E S H E E TR E T O S D E C O M P E N S A R A S I G N A D O S D EP A I S E S E N D E S A R R O L L O
Posición IPEFuente: Mercer. Total Remuneration Surveys.
• Sueldo base bajo• Necesidad de un
suplemento de ingresogastable
• Balance sheet muycaro?
• Enfoque Local Plus?
Gar
antiz
ado
enef
ectiv
oan
ual(
USD
)
P R O G R E S I Ó N D E S U E L D O B A S EE X E C U T I V O S V S P A R A - P R O F E S I O N A L E S
Rank País Diferencial2 República Dominicana 28.80
4 Guatemala 26.63
7 Perú 23.65
10 Brasil 22.4011 Costa Rica 21.81
13 Colombia 21.64
16 México 20.0918 Ecuador 18.53
19 Panamá 18.41
20 Chile 18.14
23 Venezuela 15.5028 Uruguay 13.68
35 Argentina 12.1955 Puerto Rico 7.04
58 Estados Unidos 6.38
64 Canadá 5.07
Rank País Diferencial29 Polonia 13.30
54 Portugal 7.38
61 España 5.9362 Italia 5.63
63 Reino Unido 5.6065 Luxemburgo 4.93
68 Francia 4.71
70 Irlanda 4.68
71 Austria 4.60
72 Alemania 4.32
73 Holanda 4.29
74 Bélgica 4.10
75 Suiza 3.9276 Suecia 3.81
77 Finlandia 3.77
78 Noruega 3.42
Fuente: International Geographic Salary Differentials 2015, Mercer
T O T A L E N E F E C T I V O , M E D I A N A – E X E C U T I V ES U E L D O B R U T O Y N E T O E N U S D
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000GROSS PAY
NET PAY
Source: International Geographic Salary Differentials 2015, Mercer
13
Latino America (N =34)
E N F O Q U E D E C O M P E N S A C I Ó N - L A T I N O A M E R I C AE N F O Q U E D E C O M P E N S A C I Ó N P A R A L T A
65%71%
63%
36%
64%
29%35% 37%
Global NorteAmérica
Europa Asia Pacífico
Balance Sheet / enfoque origen Otro
Source: Worldwide Policies and Practices Survey
BalanceSheet /enfoqueorigen,38%
Enfoquehíbrido,
26%
Enfoquepaís
destino,18%
Otro, 18%
¿ Q U É E N F O Q U E D E C O M P E N S A C I Ó N E L E G I R ?C A S A D O + 2 , N I V E L I P E 4 8 ( E U R )
14Local Plus
México - Madrid
94.937
Local PlusMadrid - México
100.543
Balance SheetMadrid - Mexico
144.372
Balance SheetMexico - Madrid
168.663
Sueldo Neto
Seguro Social de origen
Impuestos de origen
COLA
QOL
Tax Gross Up
Educación
Prima movilidad (10% del Bruto)
Vivienda
Tax
Gro
ssU
pA
yuda
sy
bono
sS
alar
ioB
ruto
15
A D M I N I S T R A N D O L A C O M P E N S A C I Ó N A F U T U R OS A M P L E W A T C H L I S T
Alerta País de origen• Argentina• Brazil• Chile• China• Colombia• Costa Rica• India• Malaysia• Philippines• Russia• South Africa• Thailand• Venezuela
¿Cuál es el sueldo del asignado?– ¿Es muy alto o muy bajo?– Si es bajo, el COLA no será suficiente para llevarlo a un
nivel de sus pares en el destino– Si es alto, el COLA puede sobrecompensar (por ejemplo
establecer un límite para el índice).
¿Cuál es el salario de un par en el país destino?– Compare el gastable del asignado en el destino (COLA +
ingreso gastable) con el ingreso gastable de un par en eldestino para estimar cómo quedará el asignadocompensado.
– Si el ingreso gastable total en el destino es más alto, unCOLA alternativo sería la mejor opción.
– Si es más bajo, pensar en la opción del ingreso gastableinternacional para compensar la diferencia.
A D M I N I S T R A N D O L A C O M P E N S A C I Ó NV E N E Z U E L A Y A R G E N T I N A
• Es difícil obtener información de compañías debido a que regularmente lassoluciones elegidas no están necesariamente siguiendo los procedimientosaprobados, sin embargo las empresas nos compartieron:
• En Venezuela:
• 77% de las compañías con población de expatriados en este país,compensan a sus expatriados en moneda dura
• 55% realizan el pago en su HQ, 22% en el país de origen y 22% en el paísde destino
• En Argentina
• 100% de las compañías garantizan el sueldo de su CEO en moneda durapero lo pagan localmente. 75% para Directores y 25% para GerentesSenior
• 50% garantiza a sus CEO’s su salario en moneda dura y lo pagan fuera delpaís, 50% para Directores y 50% para Gerentes Senior
M A K E T O M O R R O W , T O D AY
TENDENCIAS Y RETOS DELA MOVIL IDAD• COMPENSACIÓN
• GESTIÓN DEL TALENTO
• CULTURA
T E N D E N C I A S Y R E T O S D E L A M O V I L I D A DA D M I N I S T R A C I Ó N D E L T A L E N T O
Pay levels more disparate
Pay disparity ≠ cost-of-living disparity
Transfers from LDC to developed country
Challenges with conventional pay approaches
Cultural issues
Escuchemos a Evelyn de Acciona
sobre los retos principales en la
gestión del talento internacional
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¿ Q U É T E M A S L E S P R E O C U P A N A L A SC O M P A Ñ Í A S E N L A T A M ?P O R C E N T A J E S E G U N C A L I F I C A C I Ó N O T O R G A D A :I M P O R A N T E ( 3 / 4 ) E X T R E M A D A M E N T E I M P O R T A N T E( 4 / 4 )
83% encontrar al candidato adecuado para sus asignaciones
77% de los niveles de desempeño del expatriado
59% cómo utilizar las habilidades adquiridas al fin de la asignación
53% las condiciones no sean lo
suficientemente atractivas
47% las políticas actuales no dan espacio
a la flexibilidad
Source: Mercer’s Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices
L O S R E T O S E N L A E S T R A T E G I A D EM O V I L I D A D …
… E S T A N A H O R A E N L AA D M I N I S T R A C I Ó N D E L T A L E N T O
Vincular la estrategiade movilidad con laadministración del
talento
• Pensamiento deLíderes demovilidadvinculado a laAdmon delTalento
• Coordinarrevisión anual deltalento paraexpatriados
• Asegurar planesde sucesiónrigorosos
Emplear y retener eltalento adecuado
• Fuente de talentopara LTA
• Desarrollartalento local através detransferencia deconocimiento ycapacidades
• Planear los rolespara larepatriación ypost asignación
• Retención deasignadosexitosos.
Administrar eldesempeño del
asignado
• Define assignmentobjectives up frontand track progressthroughoutassignment
• Improveproductivity byaddressingproblem areas(communication,security andculture/languagebarriers)
Mejorar laexperiencia del
asignado
• La tecnología ytercerizaciónmejora laadministración
• Recabarretroalimentaciónconstante de losasignados
21
L A M O V I L I D A D C O M O I M P U L S O R D E LD E S A R R O L L O D E L Í D E R E S G L O B A L E S
Asignacionesinternacionales
Equiposmulticulturales
Asignacionesrotativas
Proyectosespeciales
Viajesfrecuentes
Entrenamientocultural Coaching Mentoring
Source: Mercer. New Insights on Global Leadership Development, 2011.
L A M AY O R Í A D E L O S R O L E S E N L AA C T U A L I D A D R E Q U I E R E N L Í D E R E S Q U EA C T Ú E N Y P I E N S E N G L O B A L M E N T E
Sentido de aventura
Experiencia en crearrelaciones
Sensibilidad yresponsabilidad
Confort con lacomplejidad cultural
MAYOR DEMANDA POR CONOCIMIENTO Y HABILIDADES CROSSCULTURALES PARA SER EFECTIVOS
22MERCER
M A K E T O M O R R O W , T O D AY
TENDENCIAS Y RETOS DELA MOVIL IDAD• COMPENSACIÓN
• ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
• CULTURA
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M AY O R E S O B S T A C U L O S P A R A L A M O V I L I D A D( L A T A M )P O R C E N T A J E D E C O M P A Ñ I A S C O N L A S 2C A L I F I C A C I O N E S M Á S A L T A S
62% Doble carrera/problemas familiares
42% Hardship / localidades remotas
38% Temas relacionados a la administracióndel talento
36% Paquete atractivo
18% Retroalimentación negativa de losasignados al término de sutransferencia
Source: Mercer’s Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices
T E N D E N C I A S Y R E T O S D E L A M O V I L I D A DC U L T U R A
Pay levels more disparate
Pay disparity ≠ cost-of-living disparity
Transfers from LDC to developed country
Challenges with conventional pay approaches
Cultural issues
Escuchemos a Evelyn de Acciona
sobre los retos principales
alrededor de la Cultura en sus
transferencias desde / hacia
LATAM
R A Z O N P R I N C I P A L D E L F R A C A S O D E U N AA S I G N A C I Ó NA D A P T A C I Ó N C U L T U R A L
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¿ C O M O I M P A C T A L A C A P A C I T A C I Ó N C U L T U R A LE N E L É X I T O D E U N A A S I G N A C I Ó N ?
Ser productivorápidamente
Trabajar mejor conColegas locales Prosperar personal
y profesionalmente
Ajuste y gestión delchoque cultural
Alcanzar los objetivos dela asignación y el ROI de
la empresa
Apoyar en elAjuste familiar
C O M P A R A S I Ó N C U L T U R A L D E L A T I N OA M E R I C A
J E R A R Q U Í A Jerárquico Igualitario
A G R U P A C I Ó N Individualista Colectivo
Transaccional InterpersonalR E L A C I O N E S
Indirecta Directa
Controlado Descontrolado
Externo Interno
C O M U N I C A C I Ó N
T I E M P O
C O N T R O L
• La guerra por buscar el talento adecuado ya no solo es en su industria, en supaís, en su región… es global
• La movilidad global se ha transformado de un rol transaccional a un socioestratégico del negocio
• Es imperativo tener claridad de la compensación en los diferentes paísesresguardando el nivel de ahorro en la medida de lo posible
• Trabajemos en construir un pipeline de movilidad considerando los planes desucesión en toda la estrategia
• No desestime las diferencias culturales
C O N C L U S I O N E SP A R A E L É X I T O D E L A S A S I G N A C I O N E S