INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

UNIDAD I

Antecedentes y filosofías de la calidad

NOMBRE DE LOS ALUMNOS:

Faustino Gómez EscobarSarai Hernández LópezKatian A. López Antonio

Eleazar Torres OrtizIván Trolle Gutiérrez

MATERIA:

Administración de la calidad

MAESTRO:

David Zarate Ortega

Semestre: 7 Grupo: C

ACTIVIDAD:

Investigación 1.2 Administración por calidad total (TQM)

Coatzacoalcos ver. Fecha: 29/09/13

1.2 Administración por calidad total (TQM)Administración Total de Calidad (TQM “Total Quality Management” ) es la teoría gerencial de mayor crecimiento en nuestros días.La Administración Total de Calidad es una serie de principios a seguir por toda la organización a priori de conseguir calidad y productividad bajo la correcta administración de la compañía. Algunos lo ven como maximizar productividad mientras se minimizan los costos aunque esta percepción a evolucionado gracias a herramientas como los 14 puntos de Deming.La Administración Total de Calidad  hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas, prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente. TQM se observa más que como un concepto una filosofía, la cual sirve de  base para el desarrollo de muchos otros conceptos., desarrollo de herramientas y demás.Bajo la práctica se encontraran diversos autores que imparten sus enseñanzas siendo estos líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran.La práctica de la calidad es común en las empresas de hoy día no importando el giro aunque su nacimiento es en la industria manufacturera se puede encontrar diversas empresas de servicio con la aplicación TQM, este como factor más de diferenciación y bajo una adecuada implementación paso fundamental para reducir costos e incrementar utilidades.Si quisiéramos ver a TQM como sencilla ecuación podríamos encontrar:Calidad =  Conforme a los Requerimientos.Total = Calidad involucra a todos y a todas las actividades en una organización.Administración = La Calidad puede ser administrada.TQM = Un proceso para el manejo de la calidad; se traduce a un cambio de cultura en la manera de afrontar la vida; siendo una filosofía de mejora continua en todo lo que hacemos.TQM mantiene como eje la visión y misión definidos por una empresa ya que bajo este concepto se fundamenta, siendo la correcta determinación de objetivos y metas el primer paso para orientar a la empresa y su método de resolución de problemas.Muchos expertos usan términos especiales para referirse a TQM, como lo puede ser QFD, Administración multi funcional, y Planeación Hoshin entre otros. Estos términos son confusos para mucha gente. 

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A tiempos recientes TQM tiene como contraparte entre las teorías administrativas el  auge de la alineación estratégica de Recursos Humanos mostrando como intersección el factor humano de la empresa pero con la gran diferencia de que TQM incluye como parte de su metodología un análisis a detalle de los procesos, métodos, herramientas  y la constante búsqueda de minimizar costos manteniendo el propósito de maximizar los beneficios. Para ver esto existe otro modelo en donde se expresa. DRH + DO = TQM Desarrollo de Recursos Humanos + Desarrollo Organizacional = Administración de la Calidad TotalEn donde DRH se concentra en hacer mensurable el desarrollo del capital humano e intelectual, las organizaciones tienden a convertirse en organizaciones que aprenden, las compañías obtienen mayor posibilidad de generar riqueza a través de su personal, esto atado con desarrollo organizacional producirá un efecto de calidad total.Marco Teórico.Existen diversas partes del marco conceptual dependiendo del autor, se citan las más representativas.System of Profound Knowledge™(Sistema de Conocimiento Profundo)Este sistema es desarrollado por Deming como la base para fomentar el cambio organizacional en orden de obtener grados de excelencia.  Bajo la combinación de teoría de variación y calidad con la psicología se obtiene el Sistema de Conocimiento Profundo. El detalle se muestra en el libro de Deming  “The New Economics”.  En este libro se ataca al “sentido común” por el cual se basan las decisiones gerenciales, del gobierno y de los sistemas educacionales: llámese compensación basada en métricas externas, uso o miedo al control, "Haz como lo digo, no como lo hago" y la promulgación de publicidad apelando a actitudes y posturas psicológicas.El Sistema de Conocimiento Profundo consta de cuatro partes:

1) Búsqueda de Sistema2) Conocimiento acerca de la variación3) Teoría del Conocimiento4) Psicología

Deming exhorta a la gerencia a través de 14 Puntos como la forma de transformar la organización. Los 14 Puntos de Deming1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.

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2) Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.3) Dejar de depender  de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad en el producto en primer lugar.4) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.5) Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.6) Implantar la formación en el trabajo.7) Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los operarios.8) Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.9) Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso  que pudieran surgir con el producto o el servicio.10) Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.11)A. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.B. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12)A. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los superiores debe virar de los meros números a la calidad.B. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otros,  la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.

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13).Implantar un programa vigoroso de educación y  auto-mejora.14).Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos. Equipos de Trabajo. Los equipos  de trabajo son parte esencial en TQM y en las organizaciones modernas. Los métodos para ayudar a administrar, organizar y participar en equipos efectivos de trabajo son esenciales para las compañías de hoy día. La gente de calidad los refiere de acuerdo a la “participación de todos”. Usualmente se dice que todos hasta usted mismo es un cliente. En otras palabras cada equipo de trabajo debe reconocer lo siguiente: escuchar las necesidades de los demás y comunicar las necesidades propias, todos como miembros de un mismo equipo y orientado hacia un objetivo en común.  Liderazgo "Si el líder es demasiado fuerte, sus subordinados nunca prodrán hablar. El balance es importante."  -- Fujio Cho, Presidente designado de Toyota Motor Corp. "El estilo Cho: La gerencia debe mostrar balance," Automotive News,Abril 19, 1999, p. 8. Un gerente de calidad. El gerente es consciente de establecer a los clientes y a la calidad antes del aspecto financiero, tiempo y otros recursos.No ser un inspector sino un consejero quien posee las herramientas para llegar a la calidadSer capaz de medir y mejorar el desempeño, eficiencia, los procesos y los resultados de otras funciones de la organización así como lo que producen. Esto incluye finanzas, ingeniería, manufactura, producción, marketing. Y por supuesto aseguramiento y control de calidad.Ser capaz de guiar hacia el cambio. Esto implica guiar a la compañía a través del entorno y manejar los cambios internos necesarios para mantenerse competitivos.Tres Dimensiones de TQMLos japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo. Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la Asociación Japonesa de Estándares. Los Japoneses identifican tres principales dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la Administración Multi Funcional.Administración Diaria es la administración de las operaciones de la administración día a día Esto incluye Mejoramiento de Calidad, Mantenimiento, Estandarización.

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Administración de Políticas Se enfoca en dirección estratégica para  lograr objetivos de la compañía.Aseguramiento de la Calidad se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a inspeccionar después.Administración multifuncional se enfoca en las iniciativas de mejoramiento de la calidad, reducción de costos, mejoramiento de tiempos y compromisos medibles, satisfacción de los accionistas, seguridad, protección en el ambiente de trabajo y otras directrices a gran escala. Administración Diaria en Sistemas TQM El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves. Esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional. Un giro en la Teoría de Restricciones causaría que la optimización en las actividades locales entorpezca la optimización del sistema. Hay que tener cuidado de que los cambios locales no interfieran con el sistema de la organización. Por ejemplo comprar un componente más barato podría provocar un problema de calidad en la planta. Lo que distingue a la Administración diaria de otras administraciones es el PDCA[1]. El PCDA requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentación. Se requiere de un sistema de medición definido en la etapa de planeación. Como lo dice el estudio del proceso de variación no podemos mejorar directamente el proceso de salida de producción solo las entradas de producción. La administración diaria debe controlar ambos. Esto se releja en un diagrama de Espina de Pescado o en un diagrama de relaciones.Dicho en otras palabras se aplica los mismos sistemas de retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el mecánico. Los puntos de control pueden ser monitoreados periódicamente para ver a que distancia están de sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al final de los resultados. El proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen puntos de control y monitoreo para acción crítica de la organización y a esto se le llama administración diaria.La administración diaria no busca la mejora continua de forma aleatoria ya que puede ser dañina para la organización, la administración diaria debe ser una optimización de toda la organización.Importancia de TQMCaracterísticas Importantes de la Administración de la Calidad Total

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 La importancia de TQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con la organización por ello es necesario mostrar las características que conlleva aplicar un modelo de TQM en la organización. La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. Expectativas al Aplicar TQMHendricks y Singhal enfocaron sus estudios públicamente a compañías comercializadoras (de ventas) por que estas son flexibles en los objetivos hasta cierto punto y les permitieron el uso de datos históricos de carácter financiero. Para el estudio de los controles (reglas a seguir por disposición de los directivos), ellos seleccionaron compañías que son similares económicamente, competitivas y de tamaño similar al ganador.El cambio porcentual en los ingresos fue la primera medición que ellos realizaron. Hendricks y Singhal definieron los ingresos operativos como ingresos antes de depreciación (por ejemplo ventas netas menos el costo de lo vendido o bien ventas y costo administrativo antes de la depreciación, recursos y amortización).El estudio tomo un periodo largo de tiempo para establecer relación entre TQM y el rendimiento financiero por que el proceso teórico de cambio evoluciona en vez de los de índole confidencial. Hendricks y

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Singhal establecieron un periodo de implementación para la selección del candidato a premiar el cual inicia seis años antes y finaliza un año antes cuando las compañías ganan su primer premio de calidad. El periodo de post-implementación, durante el cual los resultados de implementación de TQM fueron observados, inicio un año antes para las compañías que ganaron su primer premio de calidad y finalizaron cuatro años después.TQM y Expectativas reales.Los estudios de Hendricks y Singhal representan uno de los pocos intentos reales para mostrar realmente los efectos en un periodo largo de tiempo de la implementación efectiva de los programas de TQM. Sus trabajos muestran la relación entre calidad y un fuerte desarrollo financiero. La conclusión para este estudio indica que, a pesar de la publicidad negativa al contrario TQM verdaderamente es pagada por todo el periodo en que sea aplicado.Resumiendo brevemente, el estudio muestra que el ganador de calidad experimento incremento en la utilidad, ventas y el activo total durante el respectivo periodo de post-implementación comparado con sus pronósticos. Ellos también contrataron más personal. El valor de las acciones también incremento comparado con varas organizaciones del mismo tamaño y tip de industria. Los nominados para diferentes premios tuvieron mayor éxito independientemente de los premios entregados, a través de ambas categorías se mostró que fueron mejores que sus propios controles (pronósticos). Y finalmente, las pequeñas compañías que ganaron algún premio mostraron un incremento en su utilidad que aquellas grandes compañías.Los resultados de los estudios pueden ser buenas noticias para los gerentes. Una encuesta del año pasado de un vicepresidente de calidad indica que cerca del 75% de ellos están bajo considerable presión para mostrar los resultados finales de calidad. Los resultados de Herdricks y Singhal podrían dar confianza a esos ejecutivos de calidad.Aun cuando muchas organizaciones afirman que han implementado TQM, pocas lo han hecho realmente de acuerdo con los estudios de los autores. Continuamente, las compañías no precisan pista del beneficio de implementación. Ellos podrían tener un punto de referencia de GE, quienes en sus reportes anuales muestran un  buen resultado a sus esfuerzos. Básicamente, GE mantiene sus costos en 6 sigmas pero pareciera un mejoramiento. “GE crea una utilidad y declara una perdida llamada declaración de utilidad, para mejoramiento de la calidad”, explica Singhal. Los números podrían

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ser estimados, pero ese tipo de declaraciones al menos hace que las compañías parezcan en mejoramiento.TQM trabaja cuando es correctamente aplicado, lo indica Hendricks y Singhal. “Una implementación efectiva significa enfocarse en la satisfacción del cliente, el empleado envuelto en la atención y un continuo mejoramiento, ellos hacen hincapié en lo anterior. Muchos expertos creen que las ganancias implantando  TQM incrementan de forma impresionante. Igual después de una implementación efectiva, esto llega a tomar un par de años antes de iniciar el incremento financiero.Pero sobre todo las organizaciones deben permanecer pacientes cuando se implemente TQM. Compañías continuamente cometen el error de comparase a ellas mismas con Xerox, quien representa un modelo ejemplar de la implementación de TQM, y entonces esto llega a ser una desilusión en la comparativa de sus resultados. Las compañías deben ser realistas y considerarse a ellas mismas exitosas si logran sus objetivos. Estas tiene que planear para construir TQM en sus sistemas durante dos o tres años, entonces sumarle otros dos años para ver los resultados.

1.2.1 Proceso de mejora continua.

Mejora Continua Consiste en implementar de manera LÓGICA, ORGANIZADA Y SISTEMÁTICA, los principios de Calidad.

Mejora Continua Es un proceso que describe lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

IMPORTANCIA Con su aplicación se puede contribuir a disminuir las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos.

VENTAJAS Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad. Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. Hay que hacer inversiones importantes.

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ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO Compromiso de la Alta Dirección. Consejo Directivo del Mejoramiento. Participación Total de la Administración. Participación de los Empleados. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos).

ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO Actividades con Participación de los Proveedores. Aseguramiento de la Calidad. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo. Sistema de Reconocimientos.

Mejoramiento Continuo Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones Incluye productos y procesos Implica la identificación de modelos (benchmarks) Bases de la Filosofía Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación para sugerir mejoras

Puesta en marcha del mejoramiento continuo123451.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y herramientas de mejoras2.- Lograr que los métodos se conviertan en parte de las operaciones3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos

Consideraciones a tener en cuenta para implantar el mejoramiento continuo Dificultad de lograr calidad en todas las áreas de la empresa Las percepciones de calidad de los clientes son cambiantes Los cambios en los estilos de vida y las condiciones económicas alteran drásticamente las percepciones de calidad Precisión detección de expectativas Capacidades de operación Éxito

Algunos principios del Proceso del mejoramiento continuo La calidad es la estrategia comprobada para alcanzar y mantener el éxito. Se estará avanzando hacia la calidad total, cuando los clientes externos e internos, perciban que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de CALIDAD, OPORTUNIDAD, COSTO Y SERVICIO

Identifica con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes. Identifica con precisión el grado de satisfacción, que los clientes, obtienen con los productos y servicios que le otorgamos en comparación con los obtenidos por los competidores. Los productos y servicios son el resultado de los PROCESOS. El desperdicio debe ser erradicado

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1.2.2 Equipos orientados a la solución de Problemas. (Team Oriented Problem Solving).Solución de problemasEl interactuar con otras personas siempre crea resultados positivos y negativos, por esa razón, es indispensable entender y comprender como se solucionan estos resultados negativos; Nunca hay que olvidar que un equipo de trabajo debe interactuar de manera cooperativa y no de manera competitiva.Todos los seres humanos tomamos decisiones en base a emociones y números, pero aunque estos son solo dos términos las variables son infinitas.Pero sin importar las variables los seres humanos resolvemos los conflictos de las siguientes maneras:

 

Si sabes de qué manera estamos resolviendo los problemas podremos dar una predicción de los resultados, además de que sabremos cómo nos perciben al resolver un conflicto.

Compitiendo

Nivel de competitividad altoNivel de cooperación bajo

Al resolver problemas de esta manera indica que solo vemos por nuestro propios intereses, es decir, sin importar que o quien obtendré lo que deseo; Por ende seremos perecidos como personas que solo buscan el ganar-perder y si somos símbolos de autoridad en la empresa, se puede interpretar que la empresa solo ve por sus intereses y no los del equipo de trabajo.

Evitando

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Nivel de competitividad nuloNivel de cooperación nulo

Cuando resolvemos problemas de esta manera la verdad es que no hacemos nada, el no ser asertivo ni cooperar es ignorar el problema. Al hacer esto se relaciona a la empresa y sus dirigentes con la falta de interés e irresponsabilidad; en otras palabras perder-perder.

Aceptando

Nivel de competitividad nuloNivel de cooperación Alto

El resolver problemas de esta manera solo genera más problemas, El siempre ceder a todas y cada una de las veces que hay un conflicto hace ver a los dirigentes de la empresa como personas sumisas y débiles que no le han dado una base sólida a la empresa (perder-ganar)

Cooperando

Nivel de competitividad AltoNivel de cooperación Alto

Este es el escenario ideal de la solución de problemas debido a que el nivel de cooperación es alto ,por ende, la retroalimentación es excelente, en adición el nivel de asertividad permite que ambas partes del conflicto se esfuercen para alcanzar los objetivos en común lo que genera el ganar-ganar.

El problema con este escenario ideal es que es poco probable que se presente, es posible que dos personas o grupo de personas estén deseosas de cooperar y actuar, pero eso no quiere decir que los intereses sean los mismos, lo que les puede llevar a actuar de una manera negativa.

Comprometiéndose

Nivel de competitividad ni bajo ni alto, el necesarioNivel de cooperación ni bajo ni alto, el necesario

Ni bajo ni alto, el necesario; es decir, el establecer un dialogo libre y

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abierto sin juzgar a ninguna parte lleva a poner en claro cuáles son los verdaderos objetivos de cada una, una vez establecido los objetivos se debe establecer las medidas de acción correctiva y sus alcances, definiendo el papel que cada involucrado tomara definiendo un plan de acción. Si tu empresa puede trabajar de esta manera no solo la empresa sino también todos los que laboran en ella se percibirán como un ser integro capaz de resolver conflictos.

Como ya habrás notado la solución de problemas no aplica solo para las empresas, pero siempre habrá que recordar que para solucionar un problema de la mejor manera hay que eliminar las diferencias, de lo contrario el dialogo solo será una charla vacía. Herramientas para la solución de problemas y toma de decisiones administrativas Una de las tareas de planeación más complejas dentro de una organización es la solución a problemas. “La solución de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una acción para reducir o eliminar la diferencia (Anderson, 2004)”.Para poder realizar con éxito esta actividad, el administrador encargado de resolver la situación, debe estar altamente capacitado y preparado, además de contar con herramientas que faciliten y agilicen este procedimiento. Solucionar problemas suele ser uno de los empleos mejor pagados en cualquier género industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el descontrol, por lo que el factor tiempo se vuelve una variable de gran peso que debe ser tomada en cuenta, debido a las grandes pérdidas monetarias que se podrían generar.

Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe hacer es identificar qué tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de dificultades o de conflictos.

Clasificación de los Problemas• Problemas de Razonamiento: Para la resolución de este tipo de problemas, se requiere el uso de la lógica y razonamiento, en donde la mayoría de las veces es necesario aplicar herramientas matemáticas para su resolución.

• Problemas de Dificultades: Este tipo de problemas se caracteriza por tener conocimiento de la respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o dificultades para ejecutarla.

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• “Problemas de Conflictos: Son los que tenemos a causa de la oposición de la voluntad de los demás, ya sea porque no nos entiendan o porque se oponen con animosidad a nuestros proyectos (Espíndola, 2005)”.Proceso de Solución a ProblemasUna vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un análisis minucioso, desglosando cada uno de los siete pasos del proceso de solución de problemas:

1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de información sobre los distintos elementos que intervienen y la forma en que éstos se relacionan. En este paso, el personal encargado debe definir las limitaciones y restricciones que tiene para resolver la situación.

2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan resolver el supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco realistas que puedan ser.

3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la alternativa que se escoja, ésta debe cumplir con el objetivo.

4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un análisis de las alternativas que pueden resultar productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas, pero ponerlas en práctica puede resultar imposible o contraproducente.

5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se debe escoger la que se crea es conveniente. Esta decisión puede ser difícil, sin embargo, existen ciertas herramientas que pueden facilitar la operación.

6. Implementar la Decisión: La puesta en marcha de la decisión previamente tomada, requiere de recursos y de una persona que dirija la forma en que se implementará.

7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluación de la decisión implementada, para determinar si el cambio está cumpliendo con los objetivos propuestos, ya que de no ser así, se debe aplicar una vez más todo el proceso de solución de problemas, hasta cumplir el objetivo.

En algunas ocasiones al aplicar este proceso se puede estar alcanzado el objetivo, pero es necesario determinar la forma en que se alcanzó, es decir, determinar si la decisión fue óptima o la decisión fue satisfactoria. En el primer caso se dice que la decisión generó un

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resultado óptimo mientras que en el segundo caso se solucionó el problema produciendo un nivel mínimo de satisfacción.

Toma de DecisionesUno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeación, es la toma de decisiones. Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas con mayor dificultad para cualquier administrador, por lo complejo que suelen presentarse problemas dentro de una organización, sin embargo, no siempre suelen suceder problemáticas difíciles, sino que también se pueden presentar de manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad.Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificación de decisiones, las cuales pueden ser:

• Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o también llamadas no rutinarias, son aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve demasiado complejo o cuando el administrador se enfrenta pocas veces a ellas.

• Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es decir, ya ha existido con anterioridad una problemática similar y se resuelve de acuerdo a un proceso específico previamente establecido.

“Una organización correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de decisiones no programadas posibles por medio de cientos de políticas para ayudar a los administradores a reaccionar cuando se enfrentan con un problema determinado (Dubrin, 2000)”, sin embargo, la mayoría de las empresas carecen de una guía para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el dueño de la institución quien toma las decisiones evitando que el personal se involucre y aprenda a resolver problemas.

Decisiones en los Niveles Jerárquicos

Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerárquicos, se define que mientras más alto es el puesto, las decisiones se vuelven más complicadas y de mayor peso. Las decisiones también se describen desde el punto de vista empresarial, en donde pueden ser “Globales, Funcionales, Departamentales u Operativas (MAPCAL, 1995)”.

• Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda la empresa, como lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa, las directrices generales, etc.

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• Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que existen en la empresa, como producción, ventas, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, etc.• Decisiones Departamentales: Son las que están relacionadas con las actividades realizadas en los diversos departamentos antes citados, como control de calidad, ventas, delegaciones, etc.

• Decisiones Operativas: Están vinculadas de forma directa, con las actividades que realiza a diario el personal del nivel operativo de la empresa, como los operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc.

El Proceso de Decisión

El proceso de toma de decisiones debe ser un método estudiado a fondo que permita alcanzar con éxito la alternativa que se tome. Aunque parece fácil, pocos gerentes aplican los pasos que son necesarios y con frecuencia fracasan, haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de dinero por haber tomado la alternativa incorrecta.

La metodología para tomar decisiones se encuentra previamente descrita en el proceso de solución de problemas, sin embargo, para el proceso de decisión solo se toman en cuenta los primeros cinco pasos, resumiendo que el proceso de toma de decisiones es una parte de la metodología de solución de problemas.Principales Técnicas para Toma de DecisionesÁrbol de Decisión“Un árbol de decisión es una representación posible de los procesos de decisión involucrados en tareas inductivas de clasificación. Los atributos son utilizados para crear particiones de conjuntos de ejemplos; los nodos del árbol corresponden a los nombres o identificadores de los atributos, mientras que las ramas de un nodo representan los posibles valores del atributo asociado al nodo. Las hojas son conjuntos ya clasificados de ejemplos.

La estrategia de construcción del árbol consiste en seleccionar en cada momento aquel atributo potencialmente más útil para la clasificación, entendiendo como tal aquel que prometa generar el mejor árbol a partir de este momento (Moreno, 1994)”.

Práctica de los Cinco ¿Por qué?

“Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de gran incertidumbre es hacer que la gente piense más amplia y profundamente acerca de los problemas, en lugar de que se

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base en una comprensión superficial y en una primera respuesta. En cada problema, los empleados aprenden a preguntar “¿Por qué? no solamente una vez, sino cinco veces.

El primer porque generalmente produce una explicación superficial del problema y cada porque subsiguiente examina de una manera más profunda las causas del problema y las soluciones potenciales (Daft, 2006)”.

Brainstorming / FiltradoEl Brainstorming o Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la generación de ideas por medio de un consenso entre varios individuos para tratar un tema o problemática en específico. La generación de ideas ayudará a generar una serie de alternativas que servirán para adoptar una decisión de manera grupal para resolver un problema. Este proceso consta de una serie de pasos, en donde además de la generación de ideas, se debe hacer un filtro para escoger las mejores de ellas, que posteriormente se convertirán en una, la cual será aplicada para componer o mejorar una situación dentro de una organización.Etapas del Brainstorming / Filtrado

• Etapa 1: Prepararse para el Brainstorming. Engloba el establecimiento de un límite de tiempo de la sesión, designar un moderador del grupo y definir las reglas para la actividad.

• Etapa 2: Selección del Método de Brainstorming. Se puede escoger entre aleatorio o secuencial. En el primero los integrantes van a mencionar sus ideas conforme se les vayan ocurriendo y en el segundo cada integrante menciona su idea por turno.

• Etapa 3: Generación de Ideas. Iniciar el proceso de mención de ideas en cada uno de los participantes para resolver o mejorar una problemática.

• Etapa 4: Creación de Filtros. Establecimiento de criterios o restricciones para evaluar alternativas, ya sea para eliminarlas o para incluir algunas otras.

• Etapa 5: Aplicar Filtros. Se aplican los filtros a cada una de las ideas mencionadas por los participantes, en donde se van a eliminar las alternativas que no cumplan con las restricciones.

• Etapa 6: Finalizar la Sesión. Analizar las ideas que hayan aprobado el filtro y asegurar que todos los integrantes del equipo estén de acuerdo con las ideas propuestas.

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Principales Factores que Influyen en la Toma de Decisiones

Factores del Entorno

• Información: La cantidad de información que se dispone, hace que tenga un mayor grado de certidumbre o no para tomar una decisión. Si tenemos poca información habrá mayor riesgo y si se tiene mucha información se tendrá un menor riesgo. Para determinar la cantidad de información, “hemos de formular y responder a las siguientes preguntas: ¿Qué información se necesita?, ¿Quién la necesita?, ¿Dónde la necesita?, ¿Cuándo la necesita?, ¿Para qué la necesita?, ¿En qué forma la necesita?, ¿Cuánto cuesta dicha información? (Mateo, 1999)”.

• Tiempo: “Es un factor que corre en contra de la empresa y que influye negativamente en la toma de decisiones, ya que puede hacer que nos precipitemos y no seamos consecuentes con la elección (Costumeno, 2007)”

Factores Personales

• Experiencia: Cuando la persona que se va a encargar de tomar la decisión cuenta con cierto grado de experiencia, suele utilizar más eficazmente los recursos y aprovechar de una mejor manera los factores externos para alcanzar objetivos.

• Capacidad: Existen ciertas personas que tienen mayor capacidad y habilidad para tomar decisiones. Una de las principales razones por las cuales seleccionan una mejor alternativa, se debe a que saben administrar perfectamente los recursos de la empresa y saben trabajar bajo presión.

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Algunos de los resultados efectivos que se buscan en el trabajo en equipo se logran a través de los principios siguientes:

- Obtener participación de todos los miembros del grupo

- Obtener información del grupo

- Obtener una solución democrática del grupo ante un problema

Un requisito inobjetable es crear las mejores condiciones para la integración del grupo, como son:- Ambiente adecuado

- Reducción de la intimidación

- Liderazgo distribuido

- Formulación del objetivo

- Flexibilidad

- Consenso

- Comprensión del proceso

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- Evaluación continúa

1.2.3 En forma enunciativa. Actividades clave QFD, metodología taguchi, metodología shainin.

El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas Quality Function Deployment) es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias. El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se consolidó y expandió geográficamente en las décadas siguientes. En el origen del QFD está la denominada matriz de la Calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la estrategia empresarial y el análisis organizacional en los sectores público y privado. También se están aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros métodos refinados de las matemáticas. Más allá de estos enfoques cuantitativos—cuya relevancia en las etapas iniciales de un programa de calidad comentamos—el QFD se caracteriza por su carácter cualitativo. En las últimas décadas viene haciéndose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el análisis estadístico en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia. Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad—núcleo del QFD—que, en un único gráfico, indica los requerimientos del cliente, establece las características técnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto gráfico, sino que influye sobre la organización en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas de la firma se forman una idea más acabada de las complejas relaciones que hacen al diseño de productos satisfactorios. De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos—todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.

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El Despliegue de la función calidad o QFD aporta lo siguiente a la hora de diseñar de un producto:- Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los requisitos que debe tener.- Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no son necesarias.- Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y cuáles son los aspectos a mejorar para ser más competitivos.En este manual de uso se va a explicar detalladamente los pasos para aplicar esta metodología. También se adjunta al final del manual un archivo Excel de ejemplo para facilitar su comprensión.

Matriz de calidad o la casa de la calidad.

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De forma general, el QFD tiene esta forma:

1. Lista de los QUÉ

La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En este punto hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto, ya que posteriormente se irán descartando los QUÉ menos relevantes.

2. Análisis de los QUÉLo primero que hay que hacer es clasificar los QUÉ según su importancia, para ello podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante).Una vez hecho esto ya tenemos cuáles son los aspectos más importantes a mejorar. Mirando las ponderaciones podremos clasificar los QUÉ en función de su prioridad y implantar sólo los que más ponderación tengan, descartando los demás ya que no son influyentes.

3. Lista de los CÓMOUna vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los requisitos técnicos necesarios para que se cumplan, para ellos en la lista de los CÓMO enumeramos qué características debe tener el producto.4. Relación entre los CÓMOEste es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este método se llama también la Casa de la Calidad.En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute negativamente en la batería). Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes.5. Relación entre QUÉ y CÓMOEsta matriz está en en centro del QFD y sirve para relacionar los QUÉ demandados por el usuario con los CÓMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los QUÉ en características medibles de la lista de los CÓMO.6. Análisis de los CÓMO

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Ya sólo queda rellenar la última parte del QFD, donde calcularemos los objetivos técnicos que tenemos que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones que requiere nuestro producto:

Aquí primeramente tenemos que fijas la orientación deseada de cada CÓMO (más=mejor o más=peor). Por ejemplo, en una cámara de fotos digital, más memoria interna es mejor, pero más peso es peor.

Lo siguiente es la ponderación absoluta y relativa de cada CÓMO. Para cada CÓMO se calcula: Ponderación absoluta = Sumatorio(Valor de cada la casilla de relación entre QUÉ y CÓMO * Ponderación relativa del QUÉ asociado). A partir de aquí sacamos el orden de importancia de cada uno de los aspectos técnicos.

Metodología TaguchiEl método taguchi fue desarrollado por el Dr. Genichi Taguchi. Taguchi promueve lo que él denomina “métodos ingenieriles para el mejoramiento de la calidad”, o mejoramiento de la calidad, o mejor conocidos como ingeniería de calidad o diseño robusto. Ingeniería de calidad es un término genérico, ósea que puede ser percibido de manera diferente por profesionales diferentes. Ingeniería de calidad es una serie de planteamientos para predecir y prever las dificultades o problemas que podrían ocurrir en el mercado después de que un producto se vende y es usado por el cliente bajo múltiples condiciones ambientales y de utilización durante el periodo d vida diseñado. Hay dos áreas en la ingeniería de calidad:

1. Fuera de línea: Aplicada en la investigación y desarrollo de productos y procesos.

2. En línea: Aplicada durante la producción. En la ingeniería de calidad en línea, la importancia esta acentuada sobre mejorar la productividad, tanto como en mejora de calidad. Por ejemplo, diagnosticaríamos la salud de un proceso de fabricación al minimizar la producción de defectuosos.

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Elementos claves de la metodología de calidad: Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida

financiera de la sociedad resultante de la mala calidad.

Una función de perdida es una función que relaciona un evento con un número real que representa el coste económico asociado con el evento.

Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente variadas en el experimento.

En épocas pasadas del control de calidad, fue ampliamente admitido que la mala calidad era el problema del departamento de producción. Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos.

Metodología ShaininShainin mejora la calidad, confiabilidad, y el rendimiento con estrategias de investigación encontrando la causa raíz del problema, omitiendo todos los pasos que otras filosofías utilizan, por ejemplo: lluvia de ideas, diagrama de pescado  etc., el descarta todas las pruebas basadas en hipótesis buscando el problema observando el defecto para su resolución, ofrece soluciones sistemáticas atreves de la estructura organizacional.Shainin mejora la calidad de los productos y procesos, utilizando la metodología “Red X” que consiste en resolver problemas difíciles de resolver. Actualmente necesitamos de innovar nuestros estándares de calidad, ya que la productividad global nos obliga a mantener la confiabilidad de nuestro cliente. Red X es un enfoque para la solución de problemas, comenzó como un enfoque para resolver problemas de ingeniería, pero sus principios resultaron ser muy útil para resolver problemas de procesos de negocio también.

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Sus principios son muy sencillos:

• Pareto (la regla del 80/20)• Tomar decisiones basadas en la realidad • Estrategias convergentes

Shainin logra estos objetivos basado en la metodología red x , resolviendo problemas “difíciles de resolver”.La red x está enfocada en la solución de problemas de ingeniería, procesos y negocios, utilizando:

Pareto: El diagrama de Pareto, también llamado curva 80/20 es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en forma descendente, de izquierda a derecha, separados por barras para asignar un orden de prioridades. Permite gráficamente el principio (pocos vitales, muchos triviales) esto quiere decir que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos que son graves. Este diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias y empresas comerciales.

Toma de decisiones basadas en realidad: Buscan el problema observando el defecto para su resolución, nunca basada en hipótesis u opiniones.

Estrategias convergentes: A menudo es fácil pensar en la forma de probar una sola idea. Pero ¿y si esa idea es correcta? Usted habrá perdido todo el tiempo y el dinero necesarios para el análisis sólo para demostrar que su "buena idea" estaba equivocada.

Basados en esta filosofía podemos obtener grandes beneficios y poder cubrir los estándares más altos de calidad que nos piden nuestros clientes ya que se basan en soluciones reales de problemas en todas las organizaciones.

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INVESTIGACIÓN CALIFICACIÓN

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