Administrativ organisering...administrativ organisering der en har en kommunalsjef som har dialogen med utvalgsleder, en kommunalsjef som møter i rådmannens ledergruppe og med et

Administrativ organiseringInnspill til rådmann

Fra arbeidsgruppe v/Lars Petter Kjær

Innhold: Administrativ organisering – hovedområder

• Bakgrunn og organisering - prinsipper

• Mandat• Avklaringer

• Sammendrag av anbefalingene

• Temaområde 1: Organisering av rådmannens stab. Fordeler og ulemper –alternativer. Funksjonen assisterende rådmann

• Temaområde 2: Organisering av sentral økonomifunksjon. Kapasitet økonomi, jus, kommunikasjon og analyse

• Temaområde 3: Organisering av tjenester til barn og unge. Fordeler og ulemper. Forslag til ny organisering

• Temaområde 4: Organisering av park og idrett. Fordeler og ulemper -• Temaområde 5: Andre områder som har blitt vurdert

• Temaområde 6: Oppsummert – veien videre

Bakgrunn og organisering

• På bakgrunn av et mandat gitt av rådmann ble det nedsatt en arbeidsgruppe som skal fremlegge et helhetlig forslag på ny administrativ organisering av Sandefjord kommune.

• Arbeidsgruppa skal presentere et forslag innen 1. oktober

• Arbeidsgruppa har bestått av :• Lars Petter Kjær (leder)• Øyvind Wøllo• Øyvind Rivrud• Torill Kristiansen• Helge Johannessen• Anne Merete Sørensen (tillitsvalgt)• Per Erik Larsen (tillitsvalgt)• Bengt Olsvik (verneombud)

Prinsipper til grunn for arbeidet

• Mandatet er delt opp i flere temaområder

• Det søkes å anbefale ett eller to alternativer til organisering innenfor de ulike temaområdene

• Arbeidsgruppe foreslår kun roller og struktur – ikke personer

• Fordeler og ulemper som er drøftet i arbeidsgruppa synliggjøres for de ulike alternativene som presenteres, uten at argumentene er vektet eller prioritert

• Arbeidsgruppa presenterer et samlet forslag til rådmannen, og rådmannen sender forslaget ut på høring. Det gjennomføres drøfting med partene før rådmann endelig beslutter.

Mandat fra rådmann

Sandefjord kommune har i dag en administrativ organisering som består av fem kommunalområder, og en sentral stab under rådmannen. Det gjennomføres nå en prosess der det ene kommunalområdet – næring og eiendomsforvaltning – blir avviklet og innlemmet i organisasjonen for øvrig. Denne prosessen gjennomføres i forkant av og uavhengig av mandatet til denne arbeidsgruppen.

Følgende legges til grunn som premisser for gjennomgangen:

· Modellen med kommunalområder videreføres, men antall, fordeling av oppgaver horisontalt (mellom kommunalområdene) og vertikalt (mellom kommunalområdene og rådmannens stab) vurderes.

· Endringene skal skje innenfor en provenynøytral ramme (men ressurser kan omfordeles).

· Antallet medlemmer i rådmannens ledergruppe skal ikke øke

· Det skal søkes løsninger som bygger utviklingskraft i organisasjonen. Det er en viktig ambisjonen å styrke kommunen som samfunnsutvikler.

Mandat fra rådmann

Det gis følgende mandat til arbeidsgruppen:

Arbeidsgruppen skal:

Vurdere fordelingen av stabsressurser mellom kommunalområdene og rådmannens stab med sikte på en helhetlig og effektiv forvaltning (vertikal organisering).

Vurdere sammensetningen av rådmannens stab med sikte på en slank og utviklingsorientert stab uten tunge driftsoppgaver.

Rådmannen må sikres nødvendig utrednings- og oppfølgingskompetanse på økonomi, analyse, juridiske spørsmål og kommunikasjon.

Rådmannen bør ikke ha andre enn deltakerne i sin ledergruppe som direkterapporterende.

Funksjonen som assisterende rådmann vurderes

Driftsoppgaver søkes lagt ut av rådmannens stab, og antallet enheter forsøkes redusert

Vurdere fordelingen av arbeidsområder/avdelinger mellom kommunalområdene med sikte på sammenhengende og effektive tjenester (horisontal organisering). Det ses særskilt på en helhetlig organisering for barn og unge.

Vurdere om det finnes doble funksjoner i kommunalområdene. Der likeartede oppgaver utføres i flere kommunalområder bør disse samles i ett område.

Foreslå en helhetlig organisasjonsmodell basert på de ovenstående premissene og utredingskriteriene.

Arbeidsgruppa rapporterer jevnlig til rådmannen for å avstemme ulike vurderinger og forslag.

Mandat HS/OK

• Overordnet: • Det skal søkes løsninger som bygger utviklingskraft i organisasjonen. Det er en viktig

ambisjon å styrke kommunen som samfunnsutvikler.

• Spesifikt: • Vurdere fordelingen av arbeidsområder/avdelinger mellom kommunalområdene med

sikte på sammenhengende og effektive tjenester (horisontal organisering). Det ses særskilt på en helhetlig organisering for barn og unge.

• Utdypende: • Det settes ned en egen arbeidsgruppe som ledes av Øyvind Rivrud. Sammensettingen av

arbeidsgruppen avstemmes med leder for arbeidsgruppa (LPK)• Arbeidsgruppa skal legge frem ett eller to alternativer til organisering, og skal komme

med en felles anbefaling• Arbeidsgruppa skal foreslå organisering av tjenester til barn og unge som i dag leveres i

HSO, men som kan organiseres i et nytt OK• Anbefaling leveres innen 1. september• Det skal leveres et forslag på roller og strukturer, ikke enkeltpersoner

Mandat ØKO

• Overordnet: • Det skal søkes løsninger som bygger utviklingskraft i organisasjonen. Det er en viktig ambisjon å styrke kommunen som

samfunnsutvikler.

• Spesifikt: • Vurdere fordelingen av stabsressurser mellom kommunalområdene og rådmannens stab med sikte på en helhetlig og

effektiv forvaltning (vertikal organisering).• Rådmannen må sikres nødvendig utrednings- og oppfølgingskompetanse på økonomi, analyse, juridiske spørsmål og

kommunikasjon.• Driftsoppgaver søkes lagt ut av rådmannens stab, og antallet enheter forsøkes redusert• Vurdere sammensetningen av rådmannens stab med sikte på en slank og utviklingsorientert stab uten tunge

driftsoppgaver

• Utdypende: • Det settes ned en egen arbeidsgruppe som ledes av Øyvind Wøllo. Sammensettingen av arbeidsgruppen avstemmes med

leder for arbeidsgruppa (LPK)• Arbeidsgruppa skal legge frem ett eller to alternativer til organisering, og skal komme med en felles anbefaling• Arbeidsgruppa skal foreslå organisering av fagområdene økonomi, budsjett og analyse og kommuneadvokat• Anbefaling leveres innen 1. september• Det skal leveres et forslag på roller og strukturer, ikke enkeltpersoner

Mandat KFBS/MP

• Overordnet: • Det skal søkes løsninger som bygger utviklingskraft i organisasjonen. Det er en viktig

ambisjon å styrke kommunen som samfunnsutvikler.

• Spesifikt: • Vurdere om det finnes doble funksjoner i kommunalområdene. Der likeartede oppgaver

utføres i flere kommunalområder bør disse samles i ett område.

• Utdypende: • Det settes ned en egen arbeidsgruppe som ledes av Torill Kristiansen. Sammensettingen

av arbeidsgruppen avstemmes med leder for arbeidsgruppa (LPK)• Arbeidsgruppa skal legge frem ett eller to alternativer til organisering, og skal komme

med en felles anbefaling• Arbeidsgruppa skal foreslå organisering av tjenester som i dag er organisert i park/idrett• Anbefaling leveres innen 1. september• Det skal leveres et forslag på roller og strukturer, ikke enkeltpersoner

Avklaring – organisering i fire kommunalområder

• Etter kommunesammenslåingen ble det etablert fem kommunalområder. 5 hovedutvalg behandler saker. Blant hovedutvalgene er næring og eiendom vedtatt nedlagt fra og med det nye kommunestyret trer i kraft. De fire som videreføres er: • helse, sosial og omsorg

• miljø og plansaker

• oppvekst og kunnskap

• kultur, idrett og fritid

• Arbeidsgruppa mener at det er hensiktsmessig å fortsette med en administrativ organisering som er i tråd med den politiske organiseringen. Det vil si at man viderefører organiseringen i fire kommunalområder

• Det er i dag betydelige forskjeller i størrelse og antall årsverk når en sammenligner kommunalområdene. Arbeidsgruppa anbefaler at de fire kommunalområdene videreføres - selv om miljøer flyttes fra det minste kommunalområdet, og størrelsesforskjellene ikke reduseres. Dette grunnet behovet for å betjene utvalgene med en administrativ organisering der en har en kommunalsjef som har dialogen med utvalgsleder, en kommunalsjef som møter i rådmannens ledergruppe og med et saksbehandlingsapparat basert på respektive fagområder som forbereder saker og følger opp vedtak.

• Arbeidsgruppa ser at det i liten grad er et sammenfall på tvers mellom sakene som behandles i utvalgene, og det er lite sammenfall i den faglige utøvelsen utover det som blir berørt senere i gjennomgangen

• Som en konsekvens av dette er det ikke blitt prioritert å gjennomføre en grundig mulighetsstudie av å organisere virksomheten i tre eller færre kommunalområder

Avklaring - større utviklingskraft etterspørres. Hvordan forstår vi utvikling?

• Det skilles mellom utvikling og forbedring. Alle miljøer forventes å jobbe med kontinuerlig forbedring av tjenestene som leveres, og forbedre effektiviteten i leveransene

• Selv om det ønskes sterkere utviklingskraft i organisasjonen vil fortsatt driftsperspektivet være det primære for kommunen som tjenesteyter

• Hovedformålet med å løfte frem utvikling som et eget område er tuftet på den store utfordringen hele offentlig sektor står overfor med å bevare og styrke velferdsmodellen i lys av demografiske og økonomiske endringer

• Utviklingsoppgaver retter seg mot nye måter å utføre tjenestene på, nye samarbeidsmodeller eller –løsninger, i tillegg til nye gevinster som skal hentes, eller nye tjenester som skal leveres

• Utvikling retter seg mot arbeidsfelt eller produksjonsmåter som ikke leveres i dag, eller samarbeid som ikke er etablert

• Utviklingsarbeid er typisk prosjektarbeid, og bør porteføljestyres

• Et utviklingsområde i rådmannens stab skal på sikt understøtte utviklingsbehov som eies av kommunalområdene, og som initieres der

• Et område i stab som jobber med utvikling vil ha som en hovedoppgave å utarbeide interne prosesser, eller prosesser ut mot innbyggerne som gjør ønsket utvikling mulig, og nyttiggjøre seg relevant innsikt og kompetanse som fagområdene besitter

Sammendrag: Anbefalinger

• Temaområde 1: Rådmannens stab• Hovedarbeidsgruppa anbefaler at rådmann vurderer en organisering av stab i enten to

eller tre områder, der utviklingskraft og en slank organisasjon er overordnede prinsipper.

• Seksjon for strategi og samfunn videreføres ikke

• Digitalisering og nye løsninger avvikles som prosjekt, og det etableres en enhet for digitalisering der IKT inngår. Det etableres et tettere og mer formalisert samarbeid mellom kommunalområdene og digitaliseringsenheten

• Internkontroll gis en tydelig plass i ny struktur, og det gis ressurser til en prosjektperiode, som trappes ned gradvis før prosjektet tas over i drift

• Temaområde 2: Økonomi, kapasitet• Det anbefales ikke å omfordele økonomiressurser fra kommunalområdene til én større

sentral enhet

• Det jobbes videre med en fordeling av økonomiressursene i forbindelse med den organisasjonsutviklingsprosessen som starter pga etablering av ny struktur

• Arbeidsgruppa anbefaler et tettere faglig samarbeid mellom kommunens jurister

• Det vurderes å styrke kommunens kommunikasjonsressurser

• Det vurderes å styrke kommunens analysekapasitet

• Temaområde 3: Barn og unge• Ny organisering skal ha som formål å bygge bedre samarbeid på tvers. Å samle

miljøene som jobber med barn og unge vil kunne bidra til det.

• Anbefalingene fra undergruppa som har vurdert organiseringen av tjenester til barn og unge tilsluttes, men følgende presiseres:

• Endringene bør gjennomføres i trinn 1 og trinn 2, slik det fremgår av slide 44. Hovedarbeidsgruppa mener at det i trinn 1 kan etableres færre seksjoner enn det som fremgår av forslaget til undergruppa. Det er imidlertid viktig at alle tjenesteområdene fra HSO sikres god representasjon i arbeidet som skal foretas i trinn 2.

• Kommunalområdet HSO har hatt gode erfaringer med at barnevernsleder rapporterer direkte til kommunalsjef. Denne organiseringen ble gjort ifm kommunesammenslåingen og det har fra kommunalområdets side blitt oppfattet som en riktig og viktig endring.

• I tråd med anbefalingen mener arbeidsgruppa at det vil bidra til en byggende og positiv prosess hvis en igangsetter et mer grundig organisasjonsutviklingsløp, basert på involvering og samarbeid, før endelig organisering fastsettes. Et tidsforløp bør fastsettes.

• Temaområde 4: Park og idrett• Arbeidsgruppa mener begge måter å organisere tjenestene på vil ha som siktemål å gi

innbyggerne og brukerne gode tjenester, og bevare dagens gode omdømme.

• Arbeidsgruppa mener at hvis det skal skje en overføring av oppgaver fra dagens KFBS til MP, bør overflyttingen utformes slik at KFBS fortsatt har det faglige ansvaret for saksområder som går til folkevalgt behandling i hovedutvalget kultur, idrett og fritid.

• De oppgavene som presenteres fra undergruppa som likeartede bør overføres. I tillegg bør en også vurdere en mer omfattende overflytting. Hele utemiljøet i park bør i så fall vurderes under ett.

• Temaområde 5: Andre områder som er blitt vurdert• Det anbefales at man starter planleggingen av en enhet for byggdrift for alle bygninger

som eies av kommunen, også alle bygg i HSO. Dagens vaktmestre bør på sikt inngå i en felles enhet for byggdrift. Ledere fra HSO og MP må sammen finne et tidspunkt for overføring

• Det bør nedsettes en gruppe/utvalg som undersøker om det er hensiktsmessig å overføre renholderne til én sentral enhet for renhold i kommunen, eller om det har negative effektiviseringskonsekvenser

• Kulturskolen overflyttes til kommunalområdet KFBS

• Servicetorgene har vært plassert under digitalisering og nye løsninger. Det foreslås at servicetorg samorganiseres med interne rådhustjenester (vaktmester, kantine, trykkeri) til en enhet for rådhusservice.

• Kjernevirksomheten til servicetorget i Sandefjord er å være resepsjon og sentralbord, i Stokke og Andebu er det i tillegg å kunne veilede publikum.

• Kveldsvaktmester organiseres sammen med renhold

• Internt postbud organiseres inn under dokumentsenter

• Rådhusservice får ansvar for å gi god service til interne brukere av kommunehuset i Stokke, og får ansvar for rekvisitalager i Stokke

• Prosjektorganiseringen av servicetorg i bibliotek avsluttes, og går over til drift. Grunnet lav bemanning i resepsjonen på rådhuset i Sandefjord overflyttes et halvt årsverk fra Andebu til Sandefjord. Et halvt årsverk blir værende i Andebu

• Introduksjonsprogrammet blir værende i NAV

Temaområde 1:

Organisering av rådmannens stab

Økonomi

Budsjett/økonomisk analyse

RegnskapSkatteoppkrever

Lønn

Seksjon – 4 årsverk

Seksjon – 16 årsverkSeksjon – 14, 5 årsverkSeksjon – 14 årsverk

Assisterende rådmann

Strategi og samfunn

Politisk sekretariatDokumentsenter

Innkjøp

Seksjon – 6,2 årsverk. Består av en rekke fagområder. SLT (1), folkehelse (1,2), barn og unges rep. (1) beredskap (1/2) , internkontroll (delstilling), kommuneplanlegger (1), personvern (delstilling)

Seksjon – 4 årsverkSeksjon – 18.8 årsverkSeksjon – 6 årsverk (3 VOIS)

Organisasjon og HRHR Seksjon – 9 årsverk. 1,7 stilling HVO, 8,35 HTV

UTGANGSPUNKT: Hvilke stabsområder blir vurdert*

Digitalisering og nye løsninger

IKTKommunikasjon

NæringServicetorg

Trykkeri

Seksjon – 19 årsverk, 5 årsverk fagarbeidere skole, 7 lærlingerFagområde – 1,7 årsverkSeksjon – 2 årsverk, leder StartFagområde – 3 årsverk Sandefjord, 1 årsverk Stokke, 1 årsverk AndebuFagområde – 1 årsverk

* Alle andre stabsområder enn de som er beskrevet her er fagområder uten definerte stillinger, eks «Strategi»

Sentrale diskusjoner og premisser

• Endringer som anbefales skal ha rådmannens mandat som premiss

• Det legges vekt på effektivisering og forenkling

• Det skal tydeliggjøres hvordan organiseringen av stab kan skape merverdi for kommunalområdene og/eller for innbyggerne

• Kommuneadvokaten omfattes som en del av stab i det etterfølgende

• I vurderingene knyttet til stab har følgende særlig vært vektlagt:• Inndeling av stabsområdene i:

• To hovedområder

• Tre hovedområder

• Fire hovedområder

• Hvilke fordeler og ulemper ses med disse alternativene?

Økonomi og styring

BudsjettØkonomisk

analyseInnkjøp

RegnskapKemner/skatt

Utvikling og samfunn

StrategiSamfunns-utvikling

NæringsutviklingDigitalisering

Kommunikasjon

Helse, sosial og omsorg

• Stab• SLT

• Sandefjord medisinske senter

• Senter og hjemmetjeneste

• Bo- og behandlingssentre

• Bolig, aktivitet og avlastning

• NAV

• Sosialmedisinsk senter

Oppvekst og kunnskap

• Stab

• Skole

• Barnehage

• Myndighet og internkontroll• Barn og unges rep• Ungdomsråd

• PPT

• Barnevern

• Helse barn og unge

Miljø og plan

• Stab

• Kommunalteknikk

• Oppgaver/områder overført park, idrett og friluftsliv

• Brann og redning

• Havn

• Byggesak og arealforvaltning

• Eiendom

• Byggdrift

• Resepsjon og sentralbord

• Trykkeri

Kultur, idrett og fritid

• Stab

• Bibliotek

• Kultur og kino

• Park, idrett og friluftsliv gjenværende

• Kulturskole

Admini-strasjon og forvaltning

Eierskaps-sekretariatKommune-

advokatPolitisk

sekretariatDokument/arkiv

HR og personal

HRLønn

Rådmann

Alternativ 0

Økonomi og styring

Budsjett/økonomisk analyse

InnkjøpRegnskap

Skatteoppkrever


StrategiSamfunnsutviklingNæringsutvikling

DigitaliseringKommunikasjon

Politisk sekretariatKommuneadvokat

Eierskap

Helse og sosial

• Stab• SLT





• NAV



• Stab

• Skole

• Barnehage

• Myndighet og internkontroll

• Ungdomsråd• Barn og unges rep.

• PPT

• Barnevern


Miljø og plan

• Stab

• Kommunalteknikk



• Havn


• Eiendom

• Byggdrift og servicesenter


• Trykkeri• Dokumentsenter og

arkiv


• Stab

• Bibliotek

• Kultur og kino


• Kulturskole

Organisasjon og HR

PersonalLønn

Organisasjons-utvikling

InternkontrollBeredskap og

sikkerhet

Rådmann

Alternativ 1

Økonomi, styring og forvaltning

BudsjettØkonomisk

analyseInnkjøp

RegnskapSkatteoppkrever

LønnPersonal

Dokumentsenter/arkiv

Politisk sekretariatBeredskap

Internkontroll


StrategiSamfunns-utvikling

NæringsutviklingDigitalisering

KommunikasjonOU

EierskapKommune-

advokat

Rådmann

Helse, sosial og omsorg

• Stab• SLT





• NAV



• Stab

• Skole

• Barnehage

• Myndighet og internkontroll• Barn og unges rep• Ungdomsråd

• PPT

• Barnevern


Miljø og plan

• Stab

• Kommunalteknikk



• Havn


• Eiendom

• Byggdrift og servicesenter


• Trykkeri


• Stab

• Bibliotek

• Kultur og kino


• Kulturskole

Alternativ 2

Vurderinger – alternativ 0

Fordeler: • Innkjøp har mange berøringspunkter med

økonomi, og har vært organisert sammen med økonomi før 2017.

• HR og lønn samlet i ett område

• Liten endring - organisering alle er «kjent» med

• HR/Lønn et satsningsområde, og løftes frem i rådmannens stab

Ulemper: • Skaper ikke forenkling – blir ikke færre ledd

• Liten endring - organisering alle er «kjent» med

• HR/Lønn blir et lite og begrenset område

• Stab blir overrepresentert i rådmannens ledergruppe

• Risiko for at HR blir eksponent for «Hard HR»

• Kommunens største utgiftspost– lønn– blir ikke en integrert del av økonomimiljøet

Oppsummert:

• Organiseringen har positive elementer. Innkjøp samorganisert med økonomi kan gi positive

synergier, likeledes kan det være positivt at lønn og HR inngår i samme stabsområde. Det

siste vil også kunne by på utfordringer.

• Å dele stab i fire deler, hver med sin kommunalsjef gir ikke vesentlige positive bidrag til

kommunalområdenes leveranser, eller gir effektiviseringsgevinster. Etter en helhetsvurdering

ble det funnet hensiktsmessig å organisere stabene slik i forbindelse med

kommunesammenslåingen, men det er vanskelig å anbefale en videreføring av denne

strukturen etter denne organisasjonsgjennomgangen.

Vurderinger alternativ 1

• Fordeler: • Stab får tre tyngdepunkt – økonomi, utvikling,

mennesker. Både utvikling og forvaltning fremheves. Rådmannens ledergruppe blir én færre

• Organisasjon og HR er ett av tre stabsområder, og leder av området rapporterer direkte til rådmann. Forvaltning og utvikling av menneskeressursene blir løftet frem

• Det videreføres en måte å organisere stab på som organisasjonen er kjent med, og fortrolig med

• Med tre stabsområder trenger man ikke å bygge en stabsorganisasjon i flere nivåer. Leder av stabsområdet kan ha tett og direkte relasjon til sine fagområder

• Internkontroll og beredskap blir en del av det stabsområde som har ansvar for HMS og personalforvaltning

• Dokumentsenteret er en drifts og forvaltningsenhet, og miljø og plan står for de tyngste delene av driften til enheten.

• Ulemper: • Utvikling og samfunn vil bestå av mange ulike

fagområder, men uten at alle utviklingsområdene samles inn i ett stabsområde. Organisasjonsutvikling blir ikke en integrert del av utviklingsområdet, men blir fortsatt en del av HR

• Økonomi reduseres med ett av dagens tre regelstyrte og transaksjonstunge områder (skatteinnkreving, regnskap og lønn) og vil ikke inneha ansvaret for effektuering av det største kostnadsområdet

• Økonomi og styring og Org/HR blir fagområder med ett hovedfokus, mens Utvikling og samfunn blir en kombinasjon av flere områder. Flere hovedtrekk i organiseringen av stab videreføres, det er usikkert om det gir utviklingskraften som etterspørres, og om det skapes et momentum for å etablere nye måter å jobbe på

• Dokumentsenter og arkiv har overordnede ansvarsoppgaver, og skal bygge god brukerservice og ivareta en kontrollfunksjon. Gjennomslagskraften kan bli dårligere når det blir en del av et kommunalområde, og ikke plassert i rådmannens stab

Vurderinger alternativ 2

• Fordeler• Med en slik struktur blir det størst forenkling i

toppledelsen. Stab deles i to områder, med hver sin kommunalsjef som rapporterer direkte til rådmann

• Når rådmannens ledergruppe består av rådmann, 4 kommunalsjefer og 2 stabsledere får en et mer kompakt lederteam

• Med en slik struktur tydeliggjøres det to hovedlinjer innen stab. Økonomi og forvaltning på den ene siden, utvikling på den andre. Forvaltningsområdet omfatter økonomi og analyse, personalforvaltning, arkiv og dokumentforvaltning og saksforvaltning opp mot det folkevalgte. Utviklingsområdet omfatter samfunnsutvikling, næringsutvikling, teknologisk utvikling/kommunikasjon og organisasjonsutvikling

• Stabsområdenes leder får et overordnet lederansvar. En slik struktur bevirker i sterkere grad et skille mellom fag og ledelse, og kan styrke leders overordnede ansvar og rolle

• Nye strukturer kan være utgangspunkt for å løse oppgavene i stab basert på et tettere samarbeid på tvers av tidligere skillelinjer

• Organisasjonsutvikling er et naturlig delelement i implementeringen av utviklingsoppgaver, og kompetanse på feltet bør bygges som en integrert del av prosjektene som gjennomføres, og dette blir det tilrettelagt for når OU inngår i et samlet utviklingsområde

• Ulemper• Med en slik organisering får en to hovedområder som

består av ulike fagmiljøer. Både økonomiområdet og org/HR blir ikke frittstående fagmiljøer, men inngår i et større hele

• Stabsområdenes ledere får et mer overordnet lederansvar og det kan bety at lederne mister noe av nærheten til fagområdet sitt

• Kontrollspennet innenfor hvert stabsområde blir mer komplekst og sammensatt, og leder for stabsområdene må prioritere mer tid på koordinering, ledelse og oppfølging

• Fagmiljøene vil kunne oppleve en større avstand til øverste leder

• HR/personal vil måtte skille mellom forvaltning og utvikling. Dette er oppgaver som i dag går i hverandre og løses av de samme personene

Strategi og samfunn

Bakgrunn:

Seksjonen ble etablert med formål å sikre:

• Utvikling av et helhetlig plan og styringssystem for kommunen samlet

• Utvikling av effektive planprosesser på overordnet nivå

• Fremtidsrettede, bærekraftige og effektive løsninger innenfor området

• Samhandling og samarbeid mellom alle kommunalområder

• God dialog og samhandling med innbyggere, brukere og andre eksterne samarbeidspartnere

Seksjonen består pr 18.09 av kommuneplanlegger, rådgiver(e) folkehelse, rådgiver beredskap/internkontroll/personvernombud, SLT-koordinator, rådgiver barn/unge. Seksjonen ledes av assisterende rådmann

Forslag:

I mandatet fra rådmann vektlegges det at en skal se etter forenklinger i stabsstrukturen. Driftsoppgaver bør i størst mulig grad ligge i kommunalområdene. Som en konsekvens av dette blir ikke strukturen «Strategi og Samfunn» foreslått videreført. Noen av fagområdene foreslås inn i stabsområdet «Utvikling og samfunn», andre plasseres i kommunalområdene, mens beredskap og internkontroll foreslås i andre stabsområder. SLT koordinator har i tillegg til å være kommunens bindeledd til politiet kunne spille en viktig rolle med å styrke forbindelsen mellom innvandrermiljøene, NAV og frivilligheten. Det foreslås at SLT koordinator får et utvidet arbeidsfelt, og at dette avklares etter nærmere dialog mellom SLT-koordinator og NAV/HSO. Rådgiver barn/unge må få en rolle som utformes i forbindelse med den OU-prosessen som må gjennomføres i forbindelse med etableringen av det nye kommunalområdet «Oppvekst og kunnskap»

Det har vært diskutert å legge kommuneplanlegger inn som en ressurs under arealplan i kommunalområdet miljø og plan, men dette anbefales ikke. For at kommuneplanen skal kunne være et overordnet samlende dokument, og et planverktøy for samfunnsutviklingen i kommunen, er det ikke hensiktsmessig at den blir et ansvarsområde i ett kommunalområde, men ha en sentral posisjon sammen medfolkehelse/levekår og næring.

Digitalisering

Bakgrunn:

• I forbindelse med kommunesammenslåingen ble det etablert et tverrgående prosjekt med nedslagsfelt i alle kommunalområdene, og med ansvar for å gi retning til kommunens satsing på digitalisering. Det ble etablert en egen stiling som prosjektleder digitalisering og nye løsninger, og IKT ble organisert som en del av ansvarsområdet til vedkommende leder.

Forslag:

• Prosjektet avsluttes, og det opprettes en fast stilling som digitaliseringssjef. Digitaliseringssjef har ansvaret også for IKT. Det formaliseres et samarbeid med kommunalområdene der kommunalområdene utpeker en fast representant som møter i et digitaliseringsråd, og de etablerer en fast rolle i kommunalområdet med ansvar for utforming/implementering av digitaliserte tjenester.

• Rollen som digitaliseringsansvarlig i kommunalområdet skal sørge for at det prioriteres og løftes frem prosjekter med betydning for effektiviteten i tjenestene, i tillegg til løsninger som er rettet mot kvaliteten i tjenestene. Det forventes at alle som jobber med digitalisering har jevnlige samarbeidsmøter for å bygge felles arbeidsmåter og bygge kompetanse på tvers

• Arbeidet porteføljestyres, og det utarbeides metodikk for prosjektstyring og gevinstrealisering. Rådmannens ledergruppe gjennomfører overordnet prioritering etter en innledende strategiprosess.

Skille IKT drift og IKT utvikling

Bakgrunn:

IKT har et ansvar for utvikling og drift. Det er blitt vurdert om det er hensiktsmessig å skille avdelingen i to miljøer, enten ved at IKT drift får en tydeligere organisatorisk plassering i en større digitaliseringsenhet, eller ved at IKT drift samkjøres med andre driftsorienterte miljøer, utenfor stabsområdet utvikling og samfunn.

Fordeler:

• Å organisere et eget område for IKT drift kan føre til at leveransene ut til kommunalområdene blir bedre, ved at man tydeliggjør ansvarsforhold og rutiner.

• Kommunalområdene får en tydeligere struktur å «bestille» fra

Ulemper:

• Hvis IKT deles og plasseres i to ulike stabsområder vil det kunne få konsekvenser for effektiviteten og utviklingskraften. Med et skille styrer ikke IKT utvikling nødvendige tekniske ressurser hos IKT drift. Kommuner som har et slikt skille opplever ofte at utvikling nedprioriteres pga at ansvaret for driften er formålet med enheten. .

• I dag jobber de fleste IKT-ansatte med flere ulike ansvarsområder, og det er høyt tempo og faglig engasjement. Hvis IKT deles, og IKT drift og IKT utvikling plassers i ulike lederstrukturer vil endringen fort bli kontraproduktiv. Hvis de som jobber i IKT må plasseres i enten utvikling eller drift vil det bli vanskelig å finne nok ressurser til både drift og utvikling

• IKT drift vil ha hovedfokus på å levere tjenester as is, og avdelingens endringsfokus vil komme under press. Ny kompetanse må kontinuerlig bygges siden teknologiutviklingen skjer i stadig økende tempo. Man er avhengig av å ha ansatte som rustes for stor grad av fleksibilitet, og endringsvilje.

Anbefaling:

Det anbefales ikke å skille IKT i to ulike stabsområder, men at IKT drift blir et eget ansvarsområde i en større digitaliseringsenhet. Leveransene til kommunalområdene er primære oppgave for et driftsmilljø, og vil også være det for IKT drift, men uten at nødvendig læring, utvikling og endring nedprioriteres.

Internkontroll

Bakgrunn:

Etter kommunesammenslåingen ble ansvaret for internkontroll lagt inn under porteføljen til assisterende rådmann. Det er anskaffet et nytt system for internkontroll, som på noe sikt vil avløse dagens system. Avvikshåndtering blir inntil videre gjennomført i det gamle systemet, inntil det blir avløst. Styrende dokumentasjonsoversikt, ROS og årshjul vil også være bærende elementer i det nye systemet.

Forslag:

Det er ansatt en prosjektleder for internkontroll som har som hovedoppgave å sørge for at et nytt system blir utviklet og implementert. Det må i ny organisasjonsstruktur etableres en prosjektressurs som er gjennomføreren i etableringen av nytt system og nye rutiner, og som kan etablere samarbeidsmodeller som bidrar til å bygge en forbedringskultur på bakgrunn av internkontrollsystemet. Lederansvaret må tydeliggjøres, og systemet må vedlikeholdes og administreres. Når det nye systemet er i drift vil dette kreve en stillingsressurs, om men ikke en fulltidsstilling.

Assisterende rådmannsfunksjonen

• Styrker• Fast stedfortreder

• Samarbeider tett med rådmann, og «representerer» rådmann i fora der rådmannen ikke kan delta

• Ass rådmann uten portefølje kan bli en «supersaksbehandler» med et bredt nedslagsfelt på saker og kompetanseområder

• Ass rådmann med portefølje kan gi særlig tyngde til stabsområder som skal virke på tvers

• Uklarheter• Avhengig av legitimitet og støtte fra rådmann for

å få «pondus» i stillingen

• Kan fort få en uklar rolle, med uklare grenser mot rådmann og kommunalsjefer

• Kan få en uklar rolle opp mot de folkevalgte

• Ass rådmann med portefølje kan bli en likestilt leder med andre stabsledere, uten at det blir tydelig hva eller hvorfor noen stabsområder skal løftes frem

Anbefaling fra hovedarbeidsgruppa

• Hovedarbeidsgruppa anbefaler at rådmann vurderer en organisering av stab i enten to eller tre områder, der utviklingskraft og en slank organisasjon er overordnede prinsipper

• Seksjon for strategi og samfunn videreføres ikke

• Digitalisering og nye løsninger avvikles som prosjekt, og det etableres en enhet for digitalisering der IKT inngår. Det etableres et tettere og mer formalisert samarbeid mellom kommunalområdene og digitaliseringsenheten

• Internkontroll gis en tydelig plass i ny struktur, og det gis ressurser til en prosjektperiode, som trappes ned gradvis før prosjektet tas over i drift

Temaområde 2: Organisering økonomifunksjonen –Anbefaling sentral/desentral øk forvaltning + vurderinger juridisk, og analysekapasitet, kommunikasjon

Økonomifunksjonen - Status

• Stabslederne:• Bruker omlag 30% av sin tid til øk styring (øk-sjef

rolle)

• Har andre ansvarsområder som assisterende, HR, politiske saker mm

• Leder også andre merkantile ressurser

• Ulik arbeidsdeling mellom leder og ansatte i det enkelte kommunalområdet

OK HSO MP/E KFBS

Stabsleder 1 1 1 1

Økonomi - Budsjett/tertial/oppfølging diverse 30 % 30 % 30 % 30 %

Politiske saker 10 % 30 % 10 % 10 %

Utredninger/prosjektarbeid 15 % 10 % 15 % 10 %

HR/Lønn/pensjon 20 % 20 % 10 %

Diverse lederoppgaver ikke tilknyttet økonomi 15 % 10 % 10 % 50 %

Nils selvkost 10 %

Nils analyse 5 %

Oppfølging av avtaler 5 % 10 %

Rådgivning 5 %

nn (Alternativ inndeling)

Sum 100 % 100 % 100 % 100 %

Økonomifunksjonen - Status

• Økonomer:• Om lag 10,5 årsverk totalt, ekskl sentral stab

• Tid er forsøkt fordelt i tabellen, men viser kun ett omtrentlig bilde. Det er 2 hovedobservasjoner

• KFBS har sentralisert kontering av bilag til øk funksjonen og bruker betydelige ressurser til dette formålet (prioritering)

• MP/E bruker betydelige ressurser på utfakturering -Gemini

OK HSO MP/E KFBS

Antallet årsverk til "økonomioppgaver" 3 5 2 2

Økonomiopppgaver - som kan inngå i en sentral enhet med økonomikonsulenter

Teritaloppfølging inkl årsavslutning og oppfølging 95 % 218 % 25 % 10 %

Budsjettarbeid 40 % 60 % 10 %

Opplæring/rådgivning/tilrettelegging 50 % 29 % 5 % 10 %

Org endringer 35 %

Internkontroll og rutiner 60 % 16 % 5 %

Delta i prosjekter 34 %

Analyse/prognoser/kalkulering 10 %

Diverse andre øk oppgaver 30 % 71 % 20 % 0 %




Sum 285 % 463 % 65 % 20 %

Andre "lokale" oppgaver økonomer utfører

Kontering 4 % 10 % 70 %

Velferds-tekologi 15 %

Miljøfyrtårn 5 %

Saksbehandling 10 %

Kassoppgjør og fakturering 25 %

Selvkost 15 %

HR/Lønn/pensjon 5 %

Fordeling lønn 20 %

Gemini 85 %

Diverse andre oppgaver 18 % 95 %




Sum 15 % 37 % 135 % 190 %

SUM 300 % 500 % 200 % 210 %

Andre merkantile årsverk rapporterende til stabsleder 4 9 7 2

Økonomifunksjonen – Sentral – desentral modell

Økonomisk planlegging kontroll og analyse,

Rådmann

Helse og sosial

• Stab økonomi 5 å.v. (+ annen stab)



Miljø og plan

• Stab økonomi 2 å-v. (+ annen stab)

Kultur og friluftsliv


Økonomisk planlegging kontroll og analyse,

U t p l a s s e r t e å r s v e r k

Rådmann

Helse og sosial Oppvekst og kunnskap Miljø og plan Kultur og friluftsliv

Økonomifunksjonen – Sentral – desentral modell

• Fordeler (sentral modell)• Større og mer robust fagmiljø

• Enklere å etablere felles arbeidsprosesser

• Spesialisering av arbeidsprosesser

• Ressursallokeringer til der behovet er størst

• Nærhet til seksjoner for lønn og regnskap

• Ulemper• Mindre nærhet og tilhørighet til drift i spesifikke kommunalområder

• Hvert kommunalområde har unike tjenester som krever lang erfaring fra hvert område for å yte god bistand til hvert kommunalområde

• Kompetanse på kommunalområde blir utvannet

• Redusert fleksibilitet til andre oppgaver utenfor «rene» øk oppgaver -> redusert kapasitet for «kommunalsjefoppgaver»

• Løpende dialog og prioriteringer i kommunalområde blir mer krevende

• Terskel for bistand høyere

• Betydelig overgangskostnad ved omorganisering – tid for å få på plass mer velfungerende tjeneste for kommunalområdene

• En samling av ressurser gir ikke nødvendigvis økt analysekapasitet

• Stabsleder har delt rolle (30% økonomi) og rolle/arbeidsdeling mellom stabsleder i kommunalområde og en sentral stab kan derfor bli krevende å etablere

• Nøytralt• Agent/principal problemstillinger er ofte ett argument for sentrale modeller. Dette har

fungert innenfor dagens modell med åpen dialog og transperens (detaljerte oversikter) mellom sentral adm, rådmann og kommunalsjef

Økonomifunksjonen – Fordeling ressurser mellom kommunalområdene

• Det er blitt stilt spørsmål om fordelingen av øk ressurser mellom kommunalområdene – særskilt forholdet OK og HSO

• Tabellen over viser en beregnet fordeling av øk ressurser basert på omfang av definerte ressursdrivere (størrelse og kompleksistetsom krever øk ressurser)

• Basert på disse ressursdriverne og denne vektleggingen mellom ressursdriverne er det to tydelige observasjoner:

• KFBS har flere økonomer enn fordelingen skulle tilsi. Dette kan i hovedsak tilskrives betydelig oppgavemengde med sentralisert kontering i kommunalområdet

• MP/E har relativt lite ressurser – i hovedsak forklart med vekting av driveren «antallet investeringsprosjekter»

• Anbefaling: Dersom anbefalt overføring av enheter fra HSO til OK gjennomføres må det følge med tilstrekkelig med økonomiressurser slik at ulikhet i fordeling søkes redusert. Det bør vurderes å etablere mer kapasitet til oppfølging av investeringsprosjekter i forbindelse med etablering av de to nye ressursene innen eiendomsforvaltningen.

2018- tall

Regnskap * Regnskap Vektet sum Antall

Brutto Netto øk ressurser Økonomer

1 Sentrale stabs- og støttefunksjoner 1,5 0,9 1,5 0,5 2,1 3,6 2,2 0,5 1,5 1,0

2 Oppvekst og kunnskap 3,4 4,5 4,2 4,6 2,2 0,9 1,2 0,1 3,2 3,0

3 Helse, sosial og omsorg 4,9 5,5 4,6 6,4 4,8 1,9 4,0 0,4 4,7 5,0

4 Kultur, friluftsliv, by- og stedsutv. 0,6 0,5 0,6 0,3 1,2 1,6 2,4 1,6 0,9 2,0

5 Miljø- og plansaker og 6 Næringsutv. og eiendomsforv. 2,7 1,6 2,1 1,2 2,7 5,1 3,3 10,4 2,8 2,0

SUM 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0

25 % 0 % 20 % 20 % 20 % 5 % 5 % 5 % 100 %

* Budsjett og regnskapstall inneholder kontoklasse 0 og 1 - tall i hele 1000

** Tall fra HR - Kode VF og FA (Vikar fastlønn og fastlønn)

*** Inkluderer IKKE investeringsprosjekter

Kommunalområde

Vektlegging:

ledere

årsverk

** ansvar

Kostra

funksj.

prosj.

***

inv.

prosj.

Fordele økonomiressurser etter regnskap og antallet:

85 % 15 %

Juridisk kompetanse

• Eksisterende juridisk kompetanse i kommunalområdene er spesialisert ift behovene innen det enkelte kommunalområde og har begrenset overføringsverdi til andre kommunalområder (Mua MP/E)

• Anbefaling: Det bør vurderes et tettere faglig samarbeid mellom juristene som jobber ute i kommunalområdene og den sentrale kommuneadvokatenheten. Et tettere samarbeid bør vurderes, og om det kan etableres et miljø der den spesialiserte kompetansen i større grad kan deles på tvers.

Analysekapasitet

• Økt analysekapasitet har vært etterspurt. Analyseområder kan deles i tre:• Økonomi:

• KOSTRA – kostnadsforståelse og ytterligere vurderinger og sammenligninger på tvers av kommuner

• Kommunebarometeret og andre felles virksomhetsovergripende sammenligninger (NHO)

• Virksomhetsanalyser/kommuneplan:• Arealplan, kommuneplaner, eks

• Levekårsundersøkelser, helse…

• Demografiutvikling mm

• Kommunalområde• Spesifikke vurderinger knyttet til drift og utvikling i hvert enkelt virksomhetsområde

• Anbefaling: • Økonomi: Sikre kapasitet og kompetanse til gjennomføring av KOSTRA oppfølging – med bistand til

kommunalområdene fra sentral økonomistab. Lage rutine for oppfølging av kommunebarometeret.

• Virksomhetsanalyser/kommuneplan: Miljø med ansvar for kommuneplan må også sikre en felles tilnærming til hvordan SK bestiller og bruker analyser + sikre felles lagring og tilgang til undersøkelser kommunen har anskaffet/gjennomført

Kommunikasjon

Status:

• Kommunens kommunikasjonsavdeling er i dag bemannet med 1,7 årsverk. Sammenlignet med andre kommuner er dette svært lavt

• God og effektiv kommunikasjon er sentralt i forhold til alle deler av den kommunale virksomheten, i relasjon til innbyggere, folkevalgte og medarbeidere og ledere

• Kommunikasjonsavdelingen benytter et økende antall kanaler og det er forventet at kommunen er tilstede på sosiale medier, benytter tradisjonelle medier og sørger for god intern informasjon på nett og via mobile løsninger

• Behandlingen av sakene som legges frem for det folkevalgte vil farges av den medieoppmerksomheten som gis, og kommunen bør kunne ta en proaktiv rolle i sin kommunikasjon.

• Å bygge omdømme vil være et sentralt virkemiddel for at kommunen skal bygge attraktivitet, tiltrekke seg næringsliv og nye innbyggere. Det er i dag ikke tilstrekkelig kapasitet til løse dette omfangsrike oppdraget på kommunikasjonssiden.

Anbefaling:

• Rådmannen har ikke tilstrekkelig kapasitet innen kommunikasjonsfeltet slik situasjonen er i dag. Det anbefales at det vurderes å tilføre kommunikasjon flere personressurser, og at det tiltrekkes kompetanse med erfaring fra media, og med erfaring med mediehåndtering


• Det anbefales ikke å omfordele økonomiressurser fra kommunalområdene til én større sentral enhet

• Det jobbes videre med en fordeling av økonomiressursene i forbindelse med den organisasjonsutviklingsprosessen som starter pga etablering av ny struktur

• Arbeidsgruppa anbefaler et tettere faglig samarbeid mellom kommunens jurister

• Det vurderes å styrke kommunens kommunikasjonsressurser

• Det vurderes å styrke kommunens analysekapasitet

Temaområde 3:

Organisering av tjenester til barn og

unge

Arbeidsgruppa

Arbeidsgruppa har bestått av følgende:

• Fra OK: Morten Tangestuen, Kerstin Skofteland, Eva Lill Leming, Gerd M Carlsen

• Fra HSO: Morten Uthaug, Wenche Møgster, Marianne Slettebak, Grethe H Beck, Lillian Moksnes

• Hovedtillitsvalgte: Rose Heian og Tore Rude

• Verneombud: Anne G Ingebrigtsen

• Øyvind Rivrud (leder, fra HSO)

Gruppa har totalt hatt 4 møter.

Tjenester i HSO som foreslås organisert i nye OK

Følgende tjenester fra HSO knyttet til barn og unge foreslås organisert i nye OK:

• Barnevern

• Helsestasjon, skolehelsetjeneste, jordmortjeneste og migrasjons- og ungdomshelsetjeneste

• Fysio- og ergoterapitjeneste til barn og unge• Psykisk helse og rus 0-18 år

• Tjenester til barn og unge som i dag er organisert i seksjon bolig, aktivitet og avlastning

Tilhørende funksjoner som saksbehandlere tjenestekontor, økonomirådgivning, koordinerende enhet for barn og unge. Stabsfunksjoner. Det kreves en nærmere gjennomgang av disse ressursene.

Fordeler og ulemper ved forslaget

Fordeler:

• Gode strukturer for samarbeid/samskaping

• Mer helhetlige og bedre tjenester for målgruppa

• Enklere med koordinerte tjenester for den enkelte

• Kan bidra til å øke fokus på folkehelse-/levekårsperspektivet

• Dra veksel på hverandres kompetanse

• Enklere å samkjøre tjenester (for eksempel skoledag, tjenester på kveld/natt)

• Raskere å iverksette tiltak

• Bedre ressursutnyttelse

Ulemper:

• For liten tid til/fokus på implementering bidrar ikke til å gi ønsket utviklingskraft

• Mindre fagmiljø (rus og psykisk helse)

• Flere lovverk og sentrale føringer å forhold seg til

• HSO-tjenestene mister tilhørighet med FoU i HSO

Forslag til ny organisering i nye OK

Arbeidsgruppa har vurdert 2 alternativer:

Alternativ 1: Alternativ 2:

Anbefaling fra undergruppa HSO/OK

• Flertallet i arbeidsgruppa anbefaler alternativ 2. Av gruppas 13 medlemmer ønsker 10 dette. De øvrige går for alternativ 1. Alle er enige om at det viktig at de som har kompetanse fra de ulike tjenesteområdene er med i det videre organiseringsarbeidet.

Innspill til videre arbeid

Arbeidsgruppa mener at følgende er viktig i det videre arbeidet med organiseringen av tjenester til barn og unge:

• Trinn 1 og 2 gjennomføres (trinn 1 er dette forslaget til organisering, mens trinn 2 er en mer grundig gjennomgang)

• Implementere modell å jobbe etter (f.eks. BTI), se på nasjonale føringer/veiledere/retningslinjer

• Gode prosesser med medvirkning, struktur for medbestemmelse, samskaping

• Informasjon/markedsføring internt og eksternt

• Organisering av saksbehandlerressurser fra tjenestekontoret må vurderes særskilt

• Tydelig bestilling fra rådmannen og forventning om tydelig strategi i ledergruppa

• Vurdere nytt navn på kommunalområdet

• Følge opp ROS-analysen

• Evaluere jevnlig


• Ny organisering skal ha som formål å bygge bedre samarbeid på tvers. Å samle miljøene som jobber med barn og unge vil kunne bidra til det.

• Anbefalingene fra undergruppa som har vurdert organiseringen av tjenester til barn og unge tilsluttes, men følgende presiseres: • Endringene bør gjennomføres i trinn 1 og trinn 2, slik det fremgår av slide 44.

Hovedarbeidsgruppa mener at det i trinn 1 kan etableres færre seksjoner enn det som fremgår av forslaget til undergruppa. Det er imidlertid viktig at alle tjenesteområdene fra HSO sikres god representasjon i arbeidet som skal foretas i trinn 2.

• Kommunalområdet HSO har hatt gode erfaringer med at barnevernsleder rapporterer direkte til kommunalsjef. Denne organiseringen ble gjort ifm kommunesammenslåingen og det har fra kommunalområdets side blitt oppfattet som en riktig og viktig endring.

• I tråd med anbefalingen mener arbeidsgruppa at det vil bidra til en byggende og positiv prosess hvis en igangsetter et mer grundig organisasjonsutviklingsløp, basert på involvering og samarbeid, før endelig organisering fastsettes. Et tidsforløp bør fastsettes.

Temaområde 4:

Organisering av park og idrett,

gravlunder og friområder

Gruppens medlemmer og modeller som gruppen har vurdert

Gruppens medlemmer:• Kommunalsjef MP: Sindre Væren Rødby• Kommunalsjef KFBS: Kristin Flåtten• Tillitsvalgt: Hanne Slettvold• Verneombud: Gunnhild Dorthea Bonden• Gruppens leder: Torill Kristiansen

Det har vært gjennomført 3 møter.

Ulike modeller som er vurdert:

1. Opprettholde dagens organisering i KFBS

2. Flytte «Utetjenesten» og eierskap til anlegg, mens ansvaret for utvikling, forvaltning og politisk forankring knyttet til gravplasser, parker, idrett og friluftsliv blir værende i KFBS

3. Flytte hele seksjonen til MP

Modell 1 – Opprettholde dagens organisering

Fordeler Ulemper

Utvikling, istandsetting, drift og vedlikehold av anleggene er «verktøyet» for aktivitet og tilrettelegging, og er nært til det kommunalområdet som har kontakt med de store brukergruppene og aktiviteten (idrettslag, kulturarrangører, lag og foreninger med flere).

Må rydde i enkelte gråsoner og likeartede oppgaver slik at disse samles i samme kommunalområdet, eks:

• Forvaltning, drift og vedlikehold av veier og parkeringsplasser• Rene næringsavtaler, eks. avtaler om campingdrift• VA/renseanlegg

Budsjetterte midler samlet i kommunalområdet – større mulighet for raske omprioriteringer/omdisponeringer – brukere i fokus.

Korte linjer gir god samhandling og dialog. Nært samarbeid med brukere om utvikling, finansiering og drift av anlegg

En effektiv og synlig tjeneste med et godt omdømme – mange suksess historier

Tydelige politiske prioriteringer

Sterkt faglig miljø med høyt fokus på brukerne

Gravferdsforvaltningen «inne» er tett knyttet til «ute»

Kommunens netto utgift til drift og forvaltning av disse områdene utgjør ca. 1 % av kommunens totale netto budsjett -

Modell 2 – Flytte «utetjenesten» og eierskap til grunnen

Fordeler Ulemper

Grunneierperspektivet ivaretas i ett kommunalområde Grøntvedlikehold kan «drukne» i prioritering av hva som er viktigst av det viktige. Lite lovpålagte oppgaver som «må gjøres»

Mulighet for stordriftsfordeler og potensielt mer rasjonell drift Begrenset slektsforhold mellom fagområder for «grøntvedlikehold» og «grått vedlikehold», og maskiner til grøntvedlikehold krever ofte mindre og spesialtilpasset verktøy og maskiner.

Brøyting, renhold/renovasjon av parker og plasser samles i ett kommunalområde

KFBS har ansvar for videreutvikling av nærmiljø og nærmiljøutvalgsordningen, kommunens arbeid innen idrett og friluftsliv med mer, uten å ha hele «verktøyet».

Mer fokus på utvikling og forvaltning i seksjon Park, idrett og friluftsliv Større avstand brukere, frivillige lag og foreninger, frivillig innsats med mer

Kan miste omdømme/mindre synlig – brukergrupper, innbyggere generelt, politisk

Begrepet kultur og idrett kan stå i fare for å vannes ut, og samtidig miste kraft og posisjon i de besluttende organer

Gravplassforvaltningen blir skilt fra gravlegging og vedlikehold av gravlunder. Dette er et spesielt sårbart område, og må følges opp nøye

Krever enighet mellom kommunalområdene om prioriteringer og mål

Oppstår nye gråsoner og flaksehalser

Modell 3 – Flytte hele seksjonen

Fordeler Ulemper

Grunneierperspektivet ivaretas i ett kommunalområde Idrett er en del av det helhetlige kulturbegrepet. Dersom hele seksjonen tas bort blir «kultur» kraftig «barbert».

Mulighet for stordriftsfordeler og potensielt mer rasjonell drift Idrett som fag får mindre oppmerksomhet og fokus i et større kommunalområde

Brøyting, renhold/renovasjon av parker og plasser samles i ett kommunalområde

Frivillige lag- og foreninger, nærmiljøutvalgene og idrettsrådet og andre store brukergrupper får mindre oppmerksomhet i en større organisasjon

Kan miste omdømme/mindre synlig – brukergrupper, innbyggere generelt, politisk

Kan få redusert betydning av grøntområdene som arenaer for fysisk og kulturell aktivitet

Begrepet «kultur og idrett» kan stå i fare for å vannes ut, og samtidig miste kraft og posisjon i de besluttende organer

Uheldig at ett kommunalområde blir veldig lite.

Likeartede oppgaver som bør samles

• Campingplassene inkl. bygningsmasse og tekniske installasjoner og avtaler overføres MP

• VA/renseanlegg overføres MP

• Forvaltning, drift og vedlikehold av veier som i dag ligger til KFBS overføres MP

Gruppens anbefaling

Det er ikke oppnådd enighet i gruppen om en felles anbefaling. Anbefalingene følger plassering i respektive kommunalområder.

Flertallets anbefaling:

• Dagens organisatoriske plassering bør videreføres. Likeartede oppgaver bør imidlertid samles i ett kommunalområde.

• Samarbeid om brøyteberedskap og renovasjon/renhold av parker og plasser i sentrum om sommeren videreføres

Begrunnelse:

Parker, idrettsanlegg, friområder mv. er i stor grad sosiale møteplasser og arenaer for fysisk og kulturelle arrangementer og aktivitet, og det anses som mest hensiktsmessig at planlegging, utvikling, forvaltning og drift/vedlikehold er samlet i KFBS. De store brukergruppene er knyttet til KFBS. Nærhet til, god kommunikasjon og enkel samhandling med brukere og næringsliv, bidrar til bedre tjenester, frivillig innsats, tilskudd osv. og derigjennom reduserte kommunale kostnader. Dagens organisering har bidratt til en effektiv og godt synlig tjeneste med tydelige politiske prioriteringer og med stort fokus på utvikling og tilrettelegging for aktivitet i samarbeid med brukere. Dette har resultert i et godt omdømme og stor aktivitet hele året (spesielt høyt i sommerhalvåret).

Gruppens anbefaling

Mindretallets anbefaling:

Hele seksjon Park, idrett og friluftsliv organiseres under MP. Hovedargumentet er at dette skaper utviklingskraft og stordriftsfordeler. Særlig grunneierperspektivet med tilhørende oppgaver understrekes som en av de viktige oppgavene å flytte over til MP. Hva som konkret ligger i dette må, dersom dette blir aktuelt utredes videre.

Det må settes i gang en større prosess for å se på detaljer på hvordan dette eventuelt kan iverksettes, og det må også vurderes hvilke oppgaver som eventuelt bør bli værende i Kultur og idrett.


• Undergruppa som har levert en anbefaling har ulik oppfatning om beste veivalg. Hovedarbeidsgruppa mener at fordelene og ulempene som ligger i forarbeidet kan oppsummeres til:

• Fordeler med å bevare dagens struktur• Sikrer at park og idrett har korte linjer til eget driftsmiljø, og at prioriteringen av rammene er kjente og forutsigbare for brukere og folkevalgte

• Det videreføres en egen park- og idrettsfaglig sammenheng fra utemiljøet via saksbehandlere og ledere til folkevalgte. Hele verdikjeden er plassert i samme kommunalområde

• Ulemper med å bevare dagens struktur• Å bevare to driftsmiljøer i to lederstrukturer gjør det vanskelig å effektivisere

• Når drift og forvaltning av vesentlige eiendomsmasser er i to strukturer blir det vanskelig å etablere en klar posisjon som grunneier

• Et lite driftsmiljø vil måtte bruke like mye krefter på administrasjon, utvikling og interne prosesser som et stort miljø.

• Arbeidsgruppa mener begge måter å organisere tjenestene på vil ha som siktemål å gi innbyggerne og brukerne gode tjenester, og bevare dagens gode omdømme.

• Arbeidsgruppa mener at hvis det skal skje en overføring av oppgaver fra dagens KFBS til MP, bør overflyttingen utformes slik at KFBS fortsatt har det faglige ansvaret for saksområder som går til folkevalgt behandling i hovedutvalget kultur, idrett og fritid.

• De oppgavene som presenteres fra undergruppa som likeartede bør overføres. I tillegg bør en også vurdere en mer omfattende overflytting. Hele utemiljøet i park bør i så fall vurderes under ett.

Temaområde 5:

Andre områder som er blitt vurdert

Byggdrift MP/HS/OK og renhold HS

Bakgrunn:

• Byggdrift er i dag organisert som en del av eiendom, og er i ferd med å etablere en ny organisasjon plassert i kommunalområdet miljø og plan.

• Gjennomgående ønsker man å gå mot en mest mulig effektiv bruk av byggdrifterne. De organiseres i team, ivaretar flere av kommunens bygg og bygger spisskompetanse på byggdrift. Det er en prioritet at de ansatte skal ha fagbrev på området.

• Det er ikke ansatt egne vaktmestere/byggdriftere på skolene, underlagt rektor, men det er fortsatt ansatt egne vaktmestre/byggdrifterepå sykehjemmene

• Det benyttes ikke ett felles internkontrollsystem for overvåking av alle bygg i kommunen

• Sykehjemmene har behov for byggdriftere som kan kalles ut på kort varsel i tilfelle driftsstans, og at dette må skje uavhengig av ordinær arbeidstid

• Sykehjemmene har også ansatt egne renholdere. Disse har også har andre faste oppgaver, og inngår i sykehjemmenes driftsmiljø

Vurdering:

• På sikt bør alle bygg i kommunen overvåkes og vedlikeholdes innenfor samme struktur. Samtidig må byggdrift betjene svært ulike driftsbehov, og brukergrupper

• Drift av sykehjem er døgnbasert og driftsstans kan fort få konsekvenser for liv og helse

• Det anbefales at man starter planleggingen av en enhet for byggdrift for alle bygninger som eies av kommunen, også alle bygg i HSO. Dagens vaktmestre bør på sikt inngå i en felles enhet for byggdrift. Ledere fra HSO og MP må sammen finne et tidspunkt for overføring

• Det er en forutsetning at byggdrift kan garantere leveranser tilpasset døgndrift, og det må utføres en risikovurdering som gir et til strekkelig lavt risikobilde før en overflytting skjer

• Renholderne har spesialisert kunnskap knyttet til smittevern og andre forhold som er vesentlige for driften av sykehjem. Kompetansen og prosedyrene som benyttes kan være tidkrevende å overføre til andre renholdere i kommunen. Det bør nedsettes en gruppe/utvalg som undersøker om det er hensiktsmessig å overføre renholderne til én sentral enhet for renhold i kommunen, eller om det har negative effektiviseringskonsekvenser

Kulturskole

Bakgrunn:

• Kulturskolen er et skoleslag og driften av skolen er regulert i opplæringsloven

• Som skole er kulturskolen vesensforskjellig fra barne- og ungdomsskolene

• Kulturskolen har lite faglig fellesskap med de andre skolene, men har et faglig slektskap til kommunalområdet KFBS

Vurdering:

• Kulturskolen overflyttes til kommunalområdet kultur og fritid, og rektor for kulturskolen inngår i kommunalsjefens ledergruppe

Servicetorg og rådhusservice

Bakgrunn:

• I forbindelse med kommunesammenslåingen ble det vedtatt at det skulle opprettes servicetorg i Andebu, Stokke og Sandefjord.

• Servicetorgene i Andebu og Stokke ble plassert i bibliotekene og bidro til vesentlig lengre åpningstider

• Det ble vedtatt at dette skulle settes opp som et prosjekt og at det skulle evalueres etter to år

• Det ble installert elektronisk registrering, og felles sentralbord for de ulike lokasjonene

Anbefaling:





• Ordningen med servicetorg i bibliotek fortsetter. Grunnet stor trafikk til resepsjonen på rådhuset i Sandefjord overflyttes et halvt årsverk fra Andebu til Sandefjord. Et halvt årsverk blir værende i Andebu

• Personalansvar for servicetorg i Stokke flyttes til rådhusservice

• Rådhusservice får ansvar for å gi god service til interne brukere av kommunehuset i Stokke, og får ansvar for rekvisitalager i Stokke

• Ansatte på servicetorg går fra prosjektstillinger til faste stillinger

• Trykkeriet har en trippel funksjon. I tillegg til å sørge for kopiering og trykking av materiell har trykkeriet ansvar for rekvisitalageret. Dette utgjør til sammen ca 60% av stillingen. Det øvrige skal benyttes til grafisk design og bistand på lay-out. Faglig er denne delen en del av kommunikasjonsavdelingen. Beslutninger på hvilke kanaler som skal benyttes og hvilke publikasjoner som skal trykkes er ledelsesmessig underlagt kommunikasjon. Med overflytting bør kommunikasjon fortsatt ha fagansvaret for de 40% som er grafiskfaglig

NAV - introduksjonsprogrammet

Bakgrunn:

Kommunens innsats rettet mot barn og unge samles i Oppvekst og Kunnskap. Introduksjonsprogrammet i NAV kan også sees inn i en ny samlet struktur.

Fordeler med å ha introduksjonsprogrammet i NAV:

• Arbeidsfokuset er fremtredende i NAV. NAV har en egen avdeling som jobber mot næringslivet.

• Det er lettere tilgang til de statlige virkemidlene for å få deltakerne i arbeid eller godt nok kvalifisert for arbeid. Dette er tiltak som vil være kostnadskrevende for kommunen å iverksette selv.

• Det forenkler samarbeidet mellom veiledere i Introduksjonsprogrammet og de andre veilederne i NAV slik at overgangene mellom Intro og NAV blir smidige for deltakerne.

• Man unngår skyveproblematikk mellom kommunens enheter (Oppvekst og HSO).

• Introduksjonsveilederne har mye NAV-kunnskap og kan lettere finne gode løsninger for deltakere vha NAVs tjenester og ytelser.

• NAV har mye kunnskap om økonomi og gjeldsrådgivning, som er spesielt viktig for denne gruppen.

• Kvalifiseringsprogrammet (KVP) inneholder mange av de samme elementene som NAV, og det å ha disse programmene samlet i kommunen vil kunne gi stordriftsfordeler.

• Færder kommune valgte å ta introduksjonsordningen ut av NAV for to år siden, men har nå flyttet den tilbake til NAV fordi det ikke fungerte slik de ønsket.

•

Fordeler ved å legge det inn i Oppvekst:

• Familieperspektivet kan i større grad blir ivaretatt ved at barna i familiene «fanges» opp lettere, og får raskere bistand. Dagens erfaring er at blant annet PPT er veldig vanskelig for NAV å få koblet på i saker der vi ser barna har behov.

• Enslig mindreårig flyktninger (som det nå er få av) vil kunne få helhetlig oppfølging gjennom kompetansemiljøer som følger barn fra 0-18 år

• Kommunalområdet besitter bedre kompetanse på å avdekke analfabetisme og lærevansker enn NAV har

•

Anbefaling. Introduksjonsprogrammet blir værende i NAV


• Det anbefales at man starter planleggingen av en enhet for byggdrift for alle bygninger som eies av kommunen, også alle bygg i HSO. Dagens vaktmestre bør på sikt inngå i en felles enhet for byggdrift. Ledere fra HSO og MP må sammen finne et tidspunkt for overføring

• Det bør nedsettes en gruppe/utvalg som undersøker om det er hensiktsmessig å overføre renholderne til én sentral enhet for renhold i kommunen, eller om det har negative effektiviseringskonsekvenser

• Kulturskolen overflyttes til kommunalområdet KFBS





• Rådhusservice får ansvar for byggdrift av kommunehuset i Stokke, og får ansvar for rekvisitalageri Stokke

• Ordningen med servicetorg i bibliotek fortsetter. Grunnet stor trafikk til resepsjonen på rådhuset i Sandefjord overflyttes et halvt årsverk fra Andebu til Sandefjord. Et halvt årsverk blir værende i Andebu

• Introduksjonsprogrammet blir værende i NAV

Temaområde 6:

Oppsummert og veien videre

Prosessen videre

• Rådmann vil sende ut dette dokumentet på høring. De tillitsvalgte, vernetjenesten og rådmannens ledergruppe vil motta dokumentet. Deretter vil de som har mottatt dokumentet bli oppfordret til å samle innspill fra de som anses som relevante som mottakere

• Det vil bli satt en frist på ca tre uker• Deretter vil rådmannen bruke noe tid på å komme med et utkast til

beslutning. Denne vil bli formelt drøftet før endelig beslutning fattes.

• Ny organisasjon skal gjelde fra 1.1. 2020

• Det vil bli sentralt å sette i gang nødvendige organisasjonsutviklingsprosesser så raskt som mulig etter at beslutning er fattet.

• Det vil bli nødvendig å gjøre omfattende endringer i flere av kommunens systemer (lønn, regnskap, arkiv osv), pga organisasjonsmessige endringer. Dette arbeidet vanskeliggjøres hvis det blir vanskelig å bestemme endelig plassering.

Sterkere utviklingskraft – nye arbeidsmåter

• Utviklingsmål: Bygge en organisasjon der utvikling «pushes» fra kommunalområdene, og stab bistår med kompetanse til å realisere

• Porteføljestyring• Etablere prosess i RLG der prosjekter prioriteres etter forutgående prosess (ref Difi). Rapportering til RLG etter igangsettelse• Etablere prosjektstyringsmodell• Etablere gevinstmodell

• Etablere digitaliseringsråd• HSO, OK, MP og KFBS utpeker digi prosjektleder i kommunalområdene som både samarbeider faglig, har ansvar for å prioritere

evt nye satsingsområder og utforme gevinstpotensiale, og utforme nødvendig implementeringsprosess

• Styrke kommunens evne til å kommunisere på en omdømmebyggende måte, og styrke kommunens evne til involvere innbyggerne i prosesser og planer

• Gjennomføre strategiprosess for å operasjonalisere «rådmannsblikket» på kommunen som bo-område, næringsområde og virksomhet, ut fra et brukerperspektiv, økonomiperspektiv og medarbeiderperspektiv

Documents

Administrativ organisering...administrativ organisering der en har en kommunalsjef som har dialogen med utvalgsleder, en kommunalsjef som møter i rådmannens ledergruppe og med et