Forslag til organisering af …...5 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet Organisering og prioritering af opgaveløsningen i dag. Som led i arbejdet

Medlemmer:

Kons. vicedirektør Annette Lund (fmd.) Kons. stedfortrædende vicedirektør Steffen Skovfoged Prodekan for undervisning Peder Østergaard Prodekan for forskning og internationalisering Johnny Laursen Prodekan for uddannelse Søren Kruse Institutleder Erik Østergaard Jensen Studiechef Kim Kusk Studieleder Unni From Uddannelseschef Hanne Toksvig Sekretariatetsleder Maya Jepsen Stud. Thea Fredriksen

Den faglige forandringsproces

Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet Arbejdsgruppen vedr. studieadministration

2 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet

Indhold Organiseringen af uddannelsesadministrationen på Aarhus Universitet ................................................. 3

Organisering og prioritering af opgaveløsningen i dag. ............................................................................ 5

Hvor skal opgaveløsningen organisatorisk placeres ................................................................................ 13

En sammenhængende uddannelsesledelse ............................................................................................ 16

Modeller for referenceforhold ................................................................................................................ 19

Fordelingen af opgaver mellem de nuværende vicedirektørområder når det handler om

uddannelsesadministration ..................................................................................................................... 23

Håndtering af geografiske udfordringer .................................................................................................. 26

Implementerings og – tidsplan ................................................................................................................ 28

Bilagsoversigt ........................................................................................................................................... 29


Organiseringen af uddannelsesadministrationen på Aarhus Universitet

Uddannelsesadministrationen skaber værdi for og på universitetet ved:

- At sikre rekruttering af tilstrækkelig mange studerende med de rette kvalifikationer og den rette

motivation

- At sikrer planlægning og afvikling af undervisning og prøver på måder, der i videst muligt omfang

sikrer, at det videnskabelige personale kan have maksimal fokus på læring og evaluering

- At medvirke til at sikre og dokumentere at kvaliteten i uddannelserne er i overensstemmelse med

gældende regler og at dette på bedst mulig måde synliggøres overfor universitetets interessenter

- At informere og vejlede studerende, der har behov for dette, på måder, der både tilgodeser den

enkelte studerendes behov og universitets uddannelsesstrategier

- At medvirke til at skabe fleksibilitet i og mellem uddannelser

- At bidrage med viden om og hjælp i udviklingen af nye udbud, eksisterende og nye uddannelser,

samt akkreditering af disse

Uddannelsesadministration understøtter kerneaktiviteten uddannelse, og har regulær forankring og

berettigelse på alle tre niveauer i universitetets indre struktur:

Uddannelse udspringer af fagniveauet(-erne).

Uddannelse kvalitetssikres af familieniveauet

Uddannelsesadministration understøttes og koordineres af fællesniveauet.

De tre niveauer i uddannelsesadministrationen har en lang tradition for at samarbejde om opgavers løsning

– både internt og i forhold til søsterinstitutioner o.a., for at udfordre vanetænkning og for at bidrage til

forandring og til stadighed være opmærksom på sikker drift.

Det overordnede princip i forbindelse med arbejdsdelingen mellem de administrative niveauer er således at

sikre sammenhæng og flow i opgavernes udførelse.

De tre niveauer har hver sine kendetegn og organisatoriske styrker og kompetencer, som kort kan beskrives

som følger:

Det fagnære uddannelsesadministrationsniveau er kendetegnet ved at være nær ved den/de fagligheder

uddannelsen(-erne) udspringer af. Der rummes her kendskab til og forståelse for faglige diskussioner om

progressioner, forudsætningskrav og læringsmetoder. Denne viden er af afgørende betydning i forbindelse

med løsning af opgaver, der er tæt forbundet til planlægning af undervisning, faglig vejledning og ved de

opgaver, der er kendetegnet ved at handle om mødet mellem underviser og studerende og dermed

kvaliteten af uddannelsen. Samtidig spiller fagniveauet en central uddannelsespolitisk rolle ved at være

centrum for de konkrete uddannelsers udvikling, sikring af arbejdsmarkedssigte og garant for omsætningen

af aftageres krav og forventninger til kompetencerne hos dimmittenderne.


Familiens uddannelsesadministrationsniveau (fakultetet) er kendetegnet ved- at kunne se

sammenhængende på beslægtede uddannelser, at kunne sikre fælles udnyttelse af fag- og

kursuselementer og at være koordinerende i forhold til uddannelser, hvor flere fagligheder spiller ind,

herunder også at have overblikket over mangler og behov i de beslægtede uddannelsers udvikling både per

uddannelse og på tværs af familien. Familiens uddannelsesadministration udgør dermed en af de afgørende

forudsætninger for en fortsat udvikling af det indre uddannelsesmarked, fordi det er her, der skabes

sammenhæng mellem de overordnede uddannelsespolitiske strategier og driften af uddannelser.

Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling er forankret her, fordi det systematiske kvalitetsarbejde dermed løftes

op til en disciplin som ikke indskrænkes af den dybe faglighed, men er i dialog med fagligheden. Hermed ses

balancen sikret ift. at sikre og bevare kvaliteten af kerneydelsen uddannelse, samtidig med at den ikke

bliver fagsnæver.

Det fælles uddannelsesadministrationsniveau (primært AU Studieadministration) er kendetegnet ved at

løfte opgaver, der kræves eller ønskes fælles løsninger på. Klassisk løses store tunge drifts- og

udviklingsopgaver, som involverer håndtering af store populationer, samtidig med at fællesniveuaet

koordinerer og bidrager til videndeling om kvalitetsarbejdet, regelfortolkning og fælles løsninger på fælles

udfordringer, på universitetet såvel som nationalt. Der rummes her overblik over det samlede udbud af

uddannelser, den samlede studenterpopulation og den eksisterende og fremtidige systemmæssige

understøttelse af de fleste uddannelsesadministrative processer.


Organisering og prioritering af opgaveløsningen i dag.

Som led i arbejdet har gruppen, gennem hovedområdernes administrations- og uddannelseschefer, kortlagt

de studieadministrative ressourcer anvendt på de uddannelsesmæssige kerneprocesser (udbyd

uddannelse, optag studerende, afvikl undervisning, afvikl prøve, tildel grad) og støtteprocesser (vejledning,

SU, systemudvikling og vedligehold, indberetning og ledelsesinformation m.fl.). Kortlægningen følger en

tilsvarende metode anvendt i AU på STADS-programmet.

Den hast hvormed dataindsamlingen har været gennemført har betydet, at forståelsen og accepten af

metoden ikke har været lige stor alle steder. Generelt er tallene derfor behæftet med usikkerhed

begrundet i forskellige opfattelser af, hvad kategorierne indeholder og ikke mindst hvad man tæller med

som uddannelsesadministration (nogle hovedområder har til eksempel anført deres prodekan som 100%

uddannelsesressource, mens andre slet ikke har medregnet prodekanen)

Indholdsmæssigt er en af de største fejlkilder, at VIP ressourcer generelt ikke indgår.

Ovenstående forbehold in mente, ses der nogle interessante pointer af tallene. Pointerne er forenklede og

nuancer er ikke medtaget her:

Den samlede procentuelle ressourcefordeling på AU

Opgavetyper

Den relative fordeling af ressourcer på kerneprocesser og støtteprocesser er stort set ens på tværs af

hovedområder (dog fylder undervisning forholdsmæssigt mere på Health end øvrige områder, fordi

kategorien også rummer drift at tandlægeklinik, konservatorer m.v.).

De ressourcetunge områder er undervisnings- og eksamensadministration samt studievejledning, som

samlet lægger beslag på tæt ved halvdelen af ressourcerne. Klager, dispensationer m.v. fylder

ressourcemæssigt overraskende lidt i det samlede billede i forhold til italesættelsen heraf.

Strategi og ledelse

14%Godkend

uddannelse5%

Optag9%

Undervisnings-adm.16%

Eksamensadm.19%

Bevis2%

Studievejledning19%

Merit2%

Dispensation2%

Klager1%

SU3%

Legater0%

Aktivitetskontrol1% LedInf.

2% Systemvedl.5%

AU TOTAL


Strategi og ledelse

15%

Godkend uddannelse

5%

Optag6%

Undervisningsadm.

16%Eksamensadm.

25%Bevis2%

Studievejledning20%

Merit2%

Dispensation3%

Klager1%

SU0%

Legater0%

Aktivitetskontrol0%LedInf.

2%

Systemvedl.3%

Business and Social Sciences

Strategi og ledelse

10% Godkend uddannelse

9%

Optag8%

Undervisningsadm.

19%Eksamensadm.16%

Bevis2%

Studievejledning19%

Merit3%

Dispensation3%

Klager2%

SU1%

Legater0%

Aktivitetskontrol1%

LedInf.6%

Systemvedl.1%

Faculty of Science and Technology

Strategi og

ledelse2%

Godkend uddannelse

7%Optag

2%

Undervisningsadm.

49%

Eksamensadm.17%

Bevis2%

Studievejledning15%

Merit1%

Dispensation2%

Klager0%

SU0%

Aktivitetskontrol1%

LedInf.0%

Systemvedl.2%

Faculty of Health


Fordeling mellem niveauerne

Knap 40% af ressourcerne findes på fag-/ institutniveau. Godt 40% findes på familie-/fakultetsniveau mens

de resterende godt 20% findes på fællesniveau. Eksamens- og uddannelsesadministration er det, der fylder

på institutterne. Fordelt på medarbejderkategorier er det primært HK, der varetager disse opgaver.

-

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

Fælles Fak Inst

80,122%

153,741% 136,4

37%

Strategi og ledelse

15%Godkend

uddannelse7%

Optag3%

Undervisningsadm.

15%

Eksamensadm.20%

Bevis1%

Studievejledning25%

Merit4%

Dispensation4%

Klager1%

SU0%

Legater0%

Aktivitetskontrol1%

LedInf.1%

Systemvedl.3%

Faculty of Arts


Når der ses på fordelingen mellem institut og fakulteter på tværs af hovedområderne ses et uensartet

billede.

På HUM, SAM og SUN er tyngden af årsværk placeret på institutniveau, på NAT er det omvendt, mens det

for DPUs og ASBs vedkommende fremgår, at de indtil for kort tid siden har været selvstændige

universiteter med en fuld uddannelsesadministration. På tværs af de instituttunge hovedområder ses også

forskelle, idet institutårsværk på SUN primært varetager uddannelses- og eksamensadministration (som på

NAT) mens disse årsværk på SAM og HUM varetager en bredere vifte af opgaver. Det bemærkes, at bredere

uddannelsesadministrative opgaver på SUN varetages på institutniveau af VIP, som ikke indgår i

opgørelsen.

Den gennemførte opgørelse af de personalemæssige ressourcer på uddannelsesadministration kan muligvis

give et fingerpeg om, hvordan det bør tilstræbes at ressourcerne fordeler sig samlet på AU i løsningen af

opgavetyperne. Der ses således en ret ensartet procentuel fordeling af ressourceforbruget blandt de

eksisterende hovedområder, hvilket indikerer, at der ikke er betydelige forskelle mellem de nuværende

områder på, hvad der kræver og kræves af ressourcer i uddannelsesadministrative sammenhænge.

I forhold til det fremtidige behov for uddannelsesadministrative ressourcer, er det væsentligt at være

opmærksom på at der ses følgende faktorer, som har afgørende betydning for, hvad behovet konkret er:

a) Antal studerende

b) Antal kurser

c) Antal Uddannelser

d) Graden af internationalisering af uddannelserne

e) Omfanget af efter-/videreuddannelse

0

10

20

30

40

50

60

70

HUM SAM SUN NAT DPU ASB

INST

FAK


f) Kompleksitet1

Da AU’s strategi klart markerer en ønsket vækst i antal studerende, i omfanget af antal internationale

studerende og øget aktivitetsniveau på efter- og videreuddannelsesområdet, vil disse faktorer ikke alene

øge indtægtsniveauet på uddannelsesområdet, men de vil naturligt også indebære et øget træk på de

uddannelsesadministrative funktioner.

Nedenstående tabel beskriver nogle trends, udfordringer og beslutninger, der kan være med til henholdsvis

at øge eller reducere behovet for ressourcer til uddannelsesadministrative funktioner i fremtiden.

Studieadministrative

funktioner

Omfa

ng nu

(årsv

ærk)

Øger behovet Reducerer behovet

Strategi, politik, ledelse

og kvalitetssikring

49 Øget konkurrence mellem

videregående uddannelser nationalt

og internationalt

Øget digitalisering og øget

kompleksitet i reguleringen

Økonomisk og strukturelt pres kræver

udvikling af curriculum og universitets

pædagogik

Beskæringer i bevillinger

Færre fakulteter

Den mere enkle ledelsesstruktur på

AU

Godkendelse af

uddannelser mv.

17 Flere uddannelser

Flere kurser

Øget behov for intern kvalitetssikring

for at imødekomme forventningen om

institutionsakkreditering,

Behov for curriculumudvikling der

stimulerer indre og ydre udd. marked

ACEs nuværende rolle reduceres

EDDI

Mere ”robuste” uddannelsesdesign,

hvor det generelle og det

specifikke/specialiserede kan rummes

i den samme uddannelse

Optag og indskrivning 34 Øget andel af udenlandske

studerende

Øget digitalisering

Regelforenkling

1 Det er nødvendigt, der konkret kan kompenseres for kompleksitetsfaktorer (som f.eks. behov for logistik omkring laboratorier, klinikophold og

kombinationsmuligheder i uddannelsen), samt at der gøres mere systematiske overvejelser om trækningsrettigheder opad i uddannelsesadministrationen


Øget konkurrence mellem

uddannelsesinstitutioner

Krav om mere fleksibilitet mellem

uddannelsestyper (prof./akademiske)

Færre spidsbelastningsperioder

Undervisningsadm. 60 Flere og mere differentierede

undervisningsformer

Integration af læringsplatform,

lokaleplanlægning og ny STADS

Eksamensadm. 69 Flere og mere differentierede

eksamensformer

Forenkling af eksamensformer

Øget brug af IT ved

eksamensplanlægning, -afvikling,

opgavelogistik

Udstedelse af

eksamensbeviser

6 Udskrift på flere sprog IT-automatisering

Studievejledning 71 50 % -målsætningen

Øget internationalisering

AU Indre uddannelsesmarked

Mere erhvervsvejledning

Større sammenhæng mellem

vejledningsaktiviteterne

Mere standardiserede beskrivelser af

uddannelser og kurser (EDDI)

Mere enkle hjemmesider

Brug af IT og medier, der ”passer” til

de studerendes behov/ønsker

Mere klare regler for vejledning ved

studietidsforlængelse

Merithåndtering 6 Øget andel udenlandske studerende.

Krav om mere fleksibilitet mellem

uddannelsestyper (prof./akademiske)

Tydeligere beskrivelser af merit og

veje i det indre uddannelsesmarked

(EDDI)

Dispensations-

håndtering

8 Øget internationalisering

Indre uddannelsesmarked

Øget transparens i meritgivning, og

øget brug af IT

Klager 3 Uklarhed i regler

Dårlig planlægning af eksamen mv.

Dårlig undervisning

Upersonlige eksamensformer

”Ungdomskulturen”? – vi finder os

De nye klageregler

Øget brug af evalueringsformer, hvor

der er feed-back (ud over

bedømmelsen)

Normer, der sikrer at VIP, har tid til

svare på forespørgsler om


ikke i noget vi mener er uretfærdigt bedømmelse

Håndtering af SU 10 Mere differentierede regler for

tildeling af SU, herunder afhængighed

af faktisk studieprogression

Enkle regler og præcedens

Håndtering af legater 2 Komplekse regler for tildeling af

legater

Øget brug af IT og standarder for

ansøgning

Håndtering af

aktivitetskontrol

3 Uklare regler og øget kompleksitet Entydige regler, entydige

konsekvenser

LIS 8 Øget professionalisering af

studieledelsen.

En mere holistisk og analytisk tilgang

til LIS. Beskrivelse af kausale

sammenhænge mellem optag, kurser,

uddannelser, eksamensformer og

beskæftigelse efter endt uddannelse

Fælles og enkle beskrivelser af

målepunkter og opgørelsesmetoder

Fælles IT-systemer

Systemudvikling og

systemvedligeholdelse

19 KAOS, hvis systemerne ikke spiller

sammen

Medarbejdere med specialistviden

kombineret med medarbejdere med

en holistisk forståelse af

sammenhænge mellem optag, kurser,

uddannelser, eksamensformer og

beskæftigelse

Gruppen finder, at ovenstående oversigt (tabel) vil kunne anvendes til at vurdere, hvordan den fremtidige

ressourceudvikling vil kunne forventes at stige eller falde med en given beslutning. Med afsæt i den

’markør’, der etableres med gruppens gennemførte analyse af ressourceforbruget til

uddannelsesadministration mellem niveauerne, vil der her kunne aflæses muligheder for at indvinde

besparelser – og de heraf følgende sandsynlige konsekvenser. Dog skal der i sammenhængen erindres om,

at opgørelsen skal tages med forbehold, og at den ved gentagelse har et betydeligt forbedringspotentiale.

Konklusion

Gruppen indstiller, at styregruppen konfirmerer opgørelsesmetoden og støtter, at undersøgelsen

gentages, og at kategorierne kvalificeres så de genkendes i forhold til praksis. Styregruppen anmodes om

at bidrage med tanker og ideer til kvalificering af den foretagne optælling og analyse af

personaleressourceforbruget – idet gruppen foreslår at optællingen indgår i et årshjul på

uddannelsesområdet som grundlag for den kommende ledelses beslutninger om ressourceallokering og –

forbrug på området.


Der erindres i sammenhængen om, at flyt af uddannelsesadministrative opgaver til studerende og

undervisere ikke afspejles i optællingen, hvilket antages at udgøre et kvalificerende

forbedringspotentiale ift. det foreliggende optællingsgrundlag.


Hvor skal opgaveløsningen organisatorisk placeres

At sikre en velfungerende uddannelsesadministration forudsætter, at der til stadighed er faglig interaktion

mellem og på tværs af niveauer og aktører i uddannelsesadministrationen. Det er således afgørende, at der

til stadighed sker videndeling og træk på viden og erfaringer på kryds og tværs af de

uddannelsesadministrative aktører.

Den størst mulige værdi af uddannelsesadministrationen sikres gennem en løbende interaktion mellem de

uddannelsesadministrative funktioner og de uddannelsesfaglige funktioner. Hermed sikres mulige

generaliseringsgevinster konstateret, og der etableres basis for hurtige responstider frem for

bureaukratisering og langsom eller manglende kommunikation og handling.

Gruppen mener, at følgende illustration giver en samlet billede af, hvilke hovedaktører der ses på

uddannelsesområdet i de to søjler ’fagligt fokus’ og ’administrativt fokus’ og afhængigheden til det øvrige

organisatoriske ophæng, når det handler om udbud af uddannelser.

Rektorat

Dekanat

Institut leder

Direktør

Adm. chef

Dekan for uddannelse

Prodekan for uddannelse

Fagansvarlige

Vicedirektør for uddannelse

Uddannelseschef

Uddannelsesadministrator

Studienævn/studienævnsformand

Studieleder

Ophæng Fagligt fokusAdministrativt

fokus

Fællesniveau

Familieniveau

Fagniveau

Uddannelsesadministrative opgaver skal finde placering blandt aktørerne i søjlen ’administrativt

ansvarlige’, hvor placeringen mellem de tre niveauer er interessant.

Gruppen mener, at følgende principper skal anvendes, når det skal besluttes, på hvilket niveau i

uddannelsesadministrationen en opgaves løsning placeres:


Standardisering – hvor det er muligt at standardisere og ensarte vil administrationen kunne følge ensartede

procedurer med optimering til følge. Princippet kan tale for støtte fra fælles og eventuelt for samling af op

gaveløsningen på familie- eller fællesniveau.

Nærhed – vurderes at være et behov ved løsningen af visse opgaver. Nærhed skal forstås som

nærhedsbehov hos undervisere og/eller studerende, idet der ikke nødvendigvis skal indlæses et fysisk krav

om nærhed, men derimod en særlig dedikation til en særlig faglig forståelse og en umiddelbar

tilgængelighed. I sammenhængen henvises i øvrig til afsnittet om de geografiske udfordringer. Princippet

taler ikke entydigt for placering på et bestemt niveau, men fordrer særlig og dedikeret opmærksomhed på

at nærheden opleves opfyldt i det enkelte fagmiljø.

Kritisk masse – antages at være et behov i forhold til at sikre kvalificering og kvalitet, både fagligt, juridisk

og udviklingsmæssigt. Princippet taler ikke entydigt for at opgaven løses på fag- eller familieniveau, men

fordrer - for at tale for løsning på fagniveau - at dette niveau har kritisk masse på opgaven.

Uafhængighed/objektivitet – visse opgavers løsning fordrer afstand eller armslængde. Det gælder

eksempelvis ved visse former for vejledning, ved afgørelse af klagesager og ved anvendelse af

disciplinærreglernes sanktioner. Princippet taler for en anden placering end på fagniveauet.

De fire principper er en udbygning af de principper, der blev fastlagt i PADS (bilag1), som fortsat findes at

være egnede og gældende i den fremadrettede udvikling og tilpasningen af uddannelsesadministrationen

på Aarhus Universitet (se de oprindelige principper fra PADS; bilag 2). Principperne om øget digitalisering,

øget selvbetjening og fælles løsninger af fælles udfordringer er således videreført i STADS-arbejdet og -

samarbejdet.

Der er enighed i gruppen om, at der skal sikres den bedst mulige sammenhæng i opgavevaretagelsen, at de

tilstrækkelige og relevante kompetencer er til stede, hvor opgaverne løses og at referenceforhold giver

mest mulig mening i forhold til at opgaver bliver løst. Der er også enighed om, at udvikling på

uddannelsesområdet ikke må ske løsrevet fra driften, da de kvalificerer hinanden.

Der enighed i gruppen om, at der er behov for støtte til undervisere og studerende på fagniveau, og at der

er visse ensartede processer, som med fordel kan placeres udenfor fagniveauet, fordi fagligheden i sig selv

ikke er forudsætningen for løsningen af opgaven i snæver forstand. Opgaverne kan derfor oplagt placeres

på familie og/eller fællesniveau.

Der er i det væsentlige enighed om, hvilke opgaver der skal placeres i fællesadministrationen, og der

henvises i sammenhængen til PADS. For at få et overblik over de opgaver der blev og ikke blev gjort til

genstand for behandling i PADS (som alene beskæftigede sig med skellet mellem fælles og familie), har

gruppen udarbejdet bilagene 3 - 4

Der har ikke i gruppen kunne etableres konsensus om, hvordan arbejdsopgaverne mest optimalt fordeles

mellem fakultet og fag. Uenighederne afspejler store faglige forskelle på de uddannelser der administreres

– herunder forskelle i volumen, kompleksitet og samarbejdsrelationer. Diskussionerne har endvidere

handlet om de meget forskellige organiseringer, der ses i dag på tværs af fag og hovedområder, og hvor

organisering og opgavedeling oftest udspringer af praktiske behov og lange erfaringer for, hvordan

opgaverne løses bedst i den familiære og faglige kontekst. På områder hvor flere uddannelser udbydes på


tværs af fag og familier, ses et naturligt og praktisk behov for koordinering og fælles fordeling af knappe

ressourcer.

Uenighederne i gruppen er udtryk for, at der med mening kan argumenteres for flere mulige placeringer –

og at der til tider kan være både fordele og ulemper forbundet med at placere en opgaves løsning på et

bestemt niveau. Et væsentligt parameter i forbindelse med flyt af opgaver er i praksis mulighederne for

systemmæssig understøttelse og øget digitalisering. Det fremtidige opgavesplit er derfor til tider uløseligt

knyttet til den/de løsninger, der vil kunne opnås i universitetets uddannelsesadministrative understøttelse.

Uenigheden i gruppen bliver særlig udtalt, når emnet er studienævnsbetjening i bred forstand (f.eks.

behandling af dispensationer og udformning af studieordninger). Uenigheden er ikke knyttet til

diskussionen om studienævnsstrukturen, men handler i sin kerne om, hvorvidt den tætte faglige forståelse

og nærhed, der kræves for at kunne betjene et studienævn på kvalificeret vis kan tilvejebringes på

fakultetsniveau. Der er netop i denne diskussion betydelige uenigheder i gruppen, som ikke har kunnet

finde konsensus om, hvilket af de tre overordnede principper der vægter tungest netop ved den

administrative betjening af studienævn.

Konklusion

Gruppens holdning er, at opgavesplittet mellem niveauerne må ske tidsmæssigt tættere knyttet til

overgangen til STADS, idet netop den uddannelsesadministrative systemunderstøttelse er afgørende for,

hvordan opgaverne kan og skal løses. At lave en opgavedeling på dette tidspunkt i processen risikerer at

kompromittere den fælles overgang til STADS.

Øvrige beslutninger om opgavesplit foreslås truffet af universitetsledelsen i løbet af 2012– idet der

samtidig gives mulighed for etablering af overgangsmodeller, erfaringsopsamling og tilpasning af

beslutninger afhængig af udviklingen på området som helhed og de organisatoriske forandringstakter i

de nye familier i særdeleshed. Samtidig vurderes det uomgængeligt, at udviklinger af yderligere

systemunderstøttelse vil kunne have afgørende betydning for, hvilke forandringer der vil forekomme

naturlige i allernærmeste fremtid.

Gruppen stiller sig i den forbindelse til rådighed for den videre proces, og forventer i øvrigt at fortsætte

sit arbejde i en ændret form koblet til STADS-projektets arbejde efter afleveringen af denne rapport.


En sammenhængende uddannelsesledelse

Med afsæt i modellen for Aarhus Universitets nye organisering af universitetsledelsen, tværgående

funktioner og udvalg (cigartegningen) vil gruppen forslå følgende model for en proaktiv, visionær og

sammenhængende uddannelsesledelse til realisering af det indre og ydre udannelsesmarked og forsat

interaktion mellem politik, udvikling og drift af universitetets uddannelser.

a) Det foreslås, at der etableres et uddannelsesråd (mødes jævnligt) under ledelse af dekanen for

uddannelse og med de fire prodekaner for uddannelse i følge med deres uddannelseschefer samt

vicedirektøren for udannelse som medlemmer. Fokus vil i særlig grad være på det indre og ydre

uddannelsesmarked, fleksibilitet og sammenhæng i uddannelsesstrukturerne. Uddannelsesrådet

sekretariatetsbetjenes af AU Studieadministration, men vil naturligt trække på den øvrige

fællesadministration hvor opgaverne og udfordringerne tilsiger det.

b) Det foreslås, at forum for AU studier etableres som permanent samling (mødes 2 – 4 gange om

året) med repræsentation fra universitetsledelsen, studenterorganisationer,

studieledere/studienævnsformænd, aftagere, forskere og medarbejdere der har gjort sig bemærket

med holdninger og ideer ift. uddannelsesområdet. Fokus vil i særlig grad være universitetets

overordnede og langsigtede strategi og politik på uddannelsesområdet.

c) Det foreslås, at det nyetablerede studielederforum videreføres som en permanent samling (mødes

2- 4 gange om året) under ledelse af prodekanerne for uddannelse. Møder foreslås struktureret om

aktuelle diskussionsagendaer med fokus på kvalitetssikring og –udvikling, implementering af det

indre og ydre uddannelsesmarked og gensidig erfaringsudveksling. Hermed sikres studielederne

systematisk lejlighed til at fremføre synspunkter og holdninger til aktuelle emner.

Primært administrativt fokus

Primært strategisk og politisk fokus

Universitetsledelsen Dekan for uddannelse

Uddannelsesrådet

UAN Studielederforum

AU Studieforum


d) Det foreslås, at det nuværende uddannelsesadministrative netværk (UAN) etableres som

permanent samling (månedlige møder) under ledelse af vicedirektøren for uddannelsesområdet og

med hovedområdernes uddannelseschefer og et antal uddannelsesadministrative medarbejdere

som medlemmer. Fokus vil i særlig grad være den administrative realisering af de besluttede

politikker og strategier og regelsætningen på området samt udvikling og prioritering af

systemunderstøttelse.

e) Det foreslås, at der gennem UAN nedsættes ERFA-grupper med deltagelse af udførende

administrative medarbejdere med fokus på udpegede uddannelsesadministrative processer; disse

udpeges med baggrund i STADS-projektets procesmodel jf. bilag 7.

Dekaner og prodekaner forventes derudover at nedsætte en række udvalg både faste udvalg og mere

adhoc prægede udvalg.

Ovenstående struktur kan illustreres som følger, idet alene søjle to og tre adresseres her:

Søjlen med fagligt fokus på uddannelsesområdet har den nye dekan for uddannelse i spidsen i tæt

samarbejde med en prodekankreds fra de øvrige 4 nye familier. Studieledere/studienævnsformænd som

tyngden i organiseringen, og som for nærværende forventes at kunne findes både på familie- og fagniveau.

Og endelig de fag- og udbudsansvarlige, som er forbundet til én eller flere

studieledere/studienævnsformænd i både det indre og ydre uddannelsesmarked.

Søjlen med administrativt fokus rummer det administrative sigte på uddannelsesområdet med en

vicedirektør for uddannelse, der er i forpligtende samarbejde med uddannelsescheferne på familienivauet.

Studieledere (jævnfør nedenfor)som evt. kan befinde sig både på familie- og fagniveau. Og endelig rummer

søjlen de lokale uddannelsesadministratorer.


Gruppen anbefaler i sammenhængen, at der ved udformningen af den fremtidige vedtægt for AU ikke

sættes begrænsninger for den lovmæssige mulige adskillelse mellem rollen som studienævnsformand og

studieleder. Anbefalingen er ikke udtryk for et forslag om at adskille rollerne, men blot at muligheden bør

være åben.


Modeller for referenceforhold

Gruppen har diskuteret og opstillet en række forskellige mulige modeller for referenceforhold og

sammenhænge på tværs af niveauerne. Drøftelserne har medført en skærpelse af de hensyn gruppen

finder er de væsentligste som referencemodellen skal tage højde for:

a) Standardisering

b) Nærhed

c) Kritisk masse

d) Uafhængighed/objektivitet

e) Top-down, dvs. hvorledes sikres kommunikation af og udførelsen af internationale/nationale og

topledelsesbeslutninger

f) Bottom-up, dvs. hvorledes kommer vigtig viden og erfaring helt nede fra den enkelte

læringssituation op til organisationens relevante ledelseslag

g) Hvorledes understøttes tværfagligheden i et indre uddannelsesmarked (indenfor og mellem

hovedområder)

h) Hvorledes sikres en erfaringsopsamling og udveksling i og mellem de uddannelsesfaglige og

uddannelsesadministrative funktioner, som skaber størst mulig studenter- og

medarbejdertilfredshed

Med afsæt i de hensyn finder gruppen at den kan anbefale en model frem for andre, men der vil

efterfølgende blive redegjort for varianter og alternativer.


Forudsætninger for modellen:

Dekanen har det overordnede ansvar for økonomien og kvaliteten i uddannelserne.

Institutlederen har stor autonomi i forhold til budget og personaleforhold.

Opgavesplittet mellem fag/familie og fælles stort set følger PADS.

Modellen rummer to varianter a) og b) som dækker over forskellige størrelser af administration på hhv.

fakultetsniveau og fagniveau. Størrelsen heraf ændrer fundamentalt set ikke på referenceforholdene, men

naturligvis på opgaveporteføljen.

a.) Den overvejende del af administrationen er placeret på institutniveau: dvs. egentlig administration

(sagsbehandling) på institutter og ikke kun service/betjening af studerende/VIP/fagudvalg

(undervisningsnære støtte). Administration på familieniveau: overvejende koordination, kvalitet og

udviklingsopgaver.


Fordele: Administrationen understøtter/er ansvarlig overfor den ansvarlige ledelse/brugere, undgår

skyggeadministration på institutter, stor nærhed til det faglige miljø, formålsorienteret og lydhørhed for

lokale behov (det der virker).

Ulemper: manglende kritisk masse, sårbarhed, manglende professionalisering, manglende

ensretning/standardisering, risiko for ad hoc-præget sagsbehandling/løsninger, mindre effektiv.

b. )Den overvejende del af administrationen er placeret på familieniveau: dvs. kun service/betjening af

studerende/VIP/fagudvalg (undervisningsnære støtte) på institutniveau.

Fordele: Administrationen understøtter/er ansvarlig overfor den ansvarlige ledelse, nærhed til det faglige

miljø, sammenhæng i opgavevaretagelse (både på studieområdet, men også i forhold til økonomi,

personale, ph.d.-området), kritisk masse, professionalisering, formålsorientering og lydhørhed for lokale

behov (det der virker).

Ulemper: risiko for skyggeadministration på institutniveau, mindre forståelse for faglige forskelle mellem

fag, mindre nærhed/fleksibilitet for VIP/studerende, mindre ensretning/ standardisering end en central

model,

Alternativ model – enhedsadministration

Forudsætninger for modellen:

Universitetsledelsen/direktøren har det overordnede ansvar for økonomien. Fakulteterne har ikke

selvstændigt økonomisk ansvar for administration.

Opgavesplittet mellem fag/familie og fælles stort set følger PADS.

De administrative enheder er en del af den centrale administration evt. organiseret i forhold til

hovedområde eller med hensyn til de geografiske udfordringer.

Fordele: Omfattende standardisering/forenkling, styrkelse og samling af specialiseret sagsbehandling.

Ulemper: risiko for manglende understøtning af den ansvarlige ledelse (økonomi og kvalitet) og betydelig

risiko for skyggeadministration på institut- og fakultetsniveau, fare for manglende

fleksibilitet/formålsorientering, manglende forbindelse til forsknings- og undervisningsmiljøerne.

Fortabelse af direkte og lokal sagsbehandling. Risiko for lange sagsbehandlinger som følge af

specialiseringer og flaskehalse. Risiko for manglende sammenhæng i opgavevaretagelsen som følge af

siloer, der refererer opad igennem hele organisationen

Uanset valg af model finder gruppen det afgørende, at beslutninger kan følges af økonomisk opbakning til

umiddelbar gennemførelse. Hvordan dette opnås, er der imidlertid ikke enighed om. Holdningerne

spænder i sammenhængen fra at alle uddannelsesmidler i den nye ledelse, må placeres under dekanen for

uddannelse til, at midlerne hører hjemme i institutterne. Det er oplagt at der er behov for en indgående

diskussion af økonomimodellen på området i den nye enhedsledelse, og at der samtidig må opstilles flere

økonomimodeller til illustration af konsekvenser af forskellige modeller.

Indstilling fra gruppen om referenceforhold


Gruppen indstiller, at referenceforholdene følger den opstillede model, herunder: At vicedirektøren for

uddannelse fagligt refererer til dekanen for uddannelse. At uddannelseschefen på hovedområdene

fagligt refererer til prodekanen for uddannelse. At uddannelsesadministratorer på fagniveau, alt efter

den organisatoriske struktur kan refererer til institutleder eller uddannelseschef på familieniveauet.

Gruppen finder i sammenhængen anledning til at bemærke, at netop referenceforholdene bør afklares

hurtigst muligt og entydigt, så organisationen kan få sine kræfter rettet mod at komme videre i arbejdet

med at gøre den samlede uddannelsesadministration endnu bedre, uden at skulle være uafklaret og

afventende på netop dette område.

Gruppen foreslår, at der uanset økonomimodel sikres uddannelsessøjlen relevant økonomisk råderum - i

modsætning til den nuværende model, hvor alt økonomisk råderum findes udenfor

uddannelsesområdet, med heraf både manglende muligheder for at gennemføre beslutninger og

samtidig manglende ansvarliggørelse af aktørerne på området.


Fordelingen af opgaver mellem de nuværende vicedirektørområder når det handler om

uddannelsesadministration

Den nuværende opgavedeling mellem vicedirektørområder – for så vidt angår uddannelsesadministration –

er historisk betinget og bibringer ikke umiddelbart brugere eller organisationen merværdi i

uddannelsesadministrationen.

Følgende uddannelsesadministrative opgaver vurderes af gruppen at være ramt af ovenstående:

Uddannelsesadministrationen af et udvalgt segment af de internationale studerende

Uddannelsesadministrationen af ph.d.-forløb

Uddannelsesadministrationen af disciplinærsager og 2. instans klagesagsbehandling

Administration af Indtægtsdækket kursusvirksomhed på uddannelsesområdet

Sparring med den øverste ledelse i uddannelsespolitiske spørgsmål

Ad a) Uddannelsesadministrationen af et udvalgt segment af de internationale studerende

De generelle standarder for administrationen af studerende skal placeres i AU Studieadministration, så der

sikres ensartethed, sammenhæng i opgavernes udførelse og fælles overblik over studenterpopulationen

både i den daglige administration og i statistiske sammenhænge.

Den uddannelsesadministrative håndtering af ind- og udgående studerende samt håndtering af udbud af

sommerskolekurser er i dag organisatorisk placeret under vicedirektøren for Ledelsessekretariatet.

Placeringen betyder, at der ikke naturligt skabes sammenhænge mellem uddannelsesadministrationerne,

at fælles udvikling af understøttelse besværliggøres, og at mulige sammenhænge og stordriftsfordele ikke

udnyttes og at brugere oplever organisationen som uprofessionel og usammenhængende.

Problemstillingen blev supplerende adresseret under opponentmødet d. 19. november, og blev

ekspliciteret i spørgsmål om hvorfor internationale studerende ikke sås afdækket i uddannelsesgruppens

arbejde. Med etableringen af et selvstændigt vicedirektørområde for internationalisering vil

arbejdsdelingen mellem de to vicedirektørområder forhåbentlig kunne gøres til genstand for en nærmere

diskussion og analyse med henblik på, at brugere sikres en bedre oplevelse af sammenhængfremtidigt.

Etableringen af en sommerskole medfører i realiteten, at der indføres et tredje semester eller kvarter i den

ordinære uddannelsesstruktur. Hermed opstår et klart behov for, at det ordinære

uddannelsesadministrative områdes aktører gøres til ejere, så sammenhænge, forskelle og begrænsninger

op imod det ordinære udbud sikres appliceret på området.

Ad b) Uddannelsesadministrationen af ph.d.-forløb

Den fælles, ens og tværgående systemunderstøttelse af uddannelsesdelen af ph.d.-området skal kobles tæt

til AU Studieadministration – og den ens håndtering af SU-tildeling foreslås samlet i AU

Studieadministration.

Uddannelsesadministrationen af ph.d.-forløb har traditionelt været placeret udenfor

fællesadministrationen, dels pga. områdets meget stærke kobling til forskningen og dels som følge af, at

området har et meget blandet træknings- og støttebehov hos både HR, Økonomi og


uddannelsesadministrationen. Med den øgede volumen på ph.d.- området og med den forventede vækst

på området, må der ses på muligheder for, at den fælles uddannelsesadministrations stordrift og

systemunderstøttelse kan bidrage til, at der frigøres kræfter til at håndtere andre aspekter af ph.d.-

området. Især den fælles uddannelsesadministrative understøttelse må kunne bidrage til en systematisk

fælles håndtering af ind- og uddata på ph.d.-området, så der dels er en nogenlunde ensartet

driftshåndtering og understøttelse og dels sikres datagrundlag til at imødekomme det stadigt stigende

afrapporteringsopgave på området.

Gruppen opfordrer til, at den kommende opbygning af fælles uddannelsesadministration og -

understøttelse på ph.d.-området sikres koblet til og om muligt sammentænkt med systemunderstøttelsen

på uddannelsesområdet.

Ad c) Uddannelsesadministrationen af disciplinærsager og 2. instans klagesager

Håndtering af disciplinærsager og 2. instans klagesager skal flyttes til AU Studieadministration.

Den samlede håndtering af universitetets disciplinærregler er placeret under vicedirektøren for

Ledelsessekretariatet. Placeringen er uddannelsesadministrativt ulogisk, når henses til at konsekvenser af

en disciplinærsag skal håndteres fuldt ud af uddannelsesadministrationen. Med en placering i

ledelsessekretariatet har man traditionelt sikret en betydelig grad af juridisk kompetence på området

(denne findes i dag også i uddannelsesadministrationen), men der ses et uudnyttet potentiale med en

flytning til uddannelsesområdet ift. at sikre forankring af viden om sagerne hos dekaner og studieledere på

en måde, der er operationel ift. et kvalitetssikringsperspektiv, og et potentiale i form af sikring af

umiddelbare sammenhænge i konsekvenserne til den enkelte studerendes uddannelsesprogram og

studieprogression.

Med forslag til ny universitetslov er det oplagt, at disciplinærreglerne revideres, så de bliver fælles for AU,

og at rektor delegerer kompetencen i disse sager til dekanen for uddannelsesområdet, som herefter

betjenes af uddannelsesadministrationen (AU Studieadministration) i disse sager.

Behandlingen af 2. instans klagesager på uddannelsesområdet skal flyttes til uddannelsesadministrationen

(AU Studieadministration). Den juridiske og uddannelsesadministrative kompetence i disse sager er bedre

repræsenteret i AU Studieadministration end i Ledelsessekretariatet.

Ad d) Administration af indtægtsdækket kursusvirksomhed på uddannelsesområdet

Administration af IV på uddannelsesområdet skal kunne finde støtte og support i AU Studieadministration.

IV og reguleret uddannelse skal kunne adskilles entydigt og stringent efter gældende regnskabsprincipper,

hvorfor denne type aktiviteter ikke bare kan indlejres i den ordinære uddannelsesadministration og hertil

hørende systemer. En entydig adskillelse betyder imidlertid ikke, at der ikke kan være endog meget gode

grunde til, at IV-aktiviteter skal kunne købe nogen af de administrative ydelser, der findes på det

regulerede område.

Gruppen foreslår, at muligheder for opstilling af beregningsmodeller for betaling for sådanne ydelser

snarest etableres i et samarbejde mellem uddannelsesadministrationen og økonomiforvaltningen – idet det

er tesen, at der er behov for at ydelserne kan købes, og at de kan tilkøbes efter behov.


Ad e) Sparring med den øverste ledelse i uddannelsespolitiske spørgsmål

Uddannelsespolitisk støtte til den øverste uddannelsesledelse af universitetet skal gives af AU

Studieadministration.

Drift, udvikling og politik må ikke afkobles på uddannelsesområdet ved etablering af sektioner, der

koncentrerer sig alene om det ene element. Uddannelsesområdet har en størrelse og kompleksitet, hvor de

tre elementer må være tæt forbundet, hvis det skal lykkes at udarbejde egnede politikker, sikre en

sammenhængende og målrettet udvikling og en sikker og fremadrettet drift, der samtidig løbende forfølger

politikkers gennemførelse. Gruppen vurderer det som uomgængeligt væsentligt, at viden fra driften indgår

sikkert og tydeligt i udviklingen og udarbejdelse af politikker.

Når politikker og intentioner skal gennemføres på uddannelsesområdet, er det afgørende at hele

driftsorganisationen har forstået målet og arbejder i takt. Implementering kræver således forankring i hver

enkelt studieordning og konkret udmøntning helt ned i det enkelte udbud. Et eksempel til illustration af

afhængighederne er arbejdet med opnåelse af ECTS-label. Beslutningen blev truffet i en tæt kobling mellem

de politiske beslutningstagere og driftsorganisationen, og blev forfulgt igennem flere år i den samlede

driftsorganisation i en klar viden om konsekvenser og omkostninger hos både driftsorganisationen og

’politikkerne’.

Sparring med den øverste ledelse i uddannelsespolitiske spørgsmål er i dag splittet mellem vicedirektøren

for uddannelsesområdet og vicedirektøren for Ledelsessekretariatet. Årsagerne hertil antages primært at

skulle findes i rektors behov for i sin nærhed at have umiddelbar sparring i uddannelsesspørgsmål. Den

kommende dekan for uddannelsesområdet forventes at have sin gang i nærhed af vicedirektøren for

uddannelsesområdet – og med den nye enhedsledelse synes opgavedelingen ikke længere oplagt.

I den samlede uddannelsesadministration giver den nuværende arbejdsdeling udfordringer, fordi det er

uklart hvorfor visse emner på uddannelsesområdet initieres fra Ledelsessekretariatet.

Konklusioner:

Gruppen indstiller at uddannelsesadministrative opgaver henhørende under vicedirektør for

Ledelsessekretariatet flyttes herfra og til vicedirektør for uddannelsesområdet:

De uddannelsesadministrative driftdele af aktiviteterne i nuværende Internationalt

Center(uddannelsesadministrationen af ind- og udgående studerende og sommerskole)

Disciplinærsager og 2. instans klagesager

Ledelsessparring i uddannelsespolitiske spørgsmål

Gruppen indstiller, at styregruppen tager stilling til, om der er særlige forhold der betinger, at der ikke

skal kunne ske træk på den fælles uddannelsesadministration i forbindelse med

uddannelsesadministrationen af ph.d.-forløb. Og at styregruppen bekræfter behovet for konkret

opstilling af mulige tilkøbspakker for IV-aktiviteter fra det ordinære uddannelsesadministrative område.

Der skal findes en måde at sikre fælles støtte til disse aktiviteter på.


Håndtering af geografiske udfordringer

Uddannelsesområdet har geografiske udfordringer i andre sammenhænge end de administrative.

Undervisning, afholdelse af prøver og vejledning har som eksempler igennem mange år arbejdet med

løsninger, der kan reducere og eliminere de geografiske udfordringer – både indenfor Danmarks grænser

og i forhold til vores samarbejdsparter i udlandet.

Brug af telefon, mail, skype, teleprecenser, videolink osv. er kendte redskaber, som anvendes i alle dele af

uddannelsesområdet – og naturligt også i uddannelsesadministrationen.

Den særlige udfordring, der kan opstå og som vil skulle adresseres mere systematisk, antages at være

opfyldelsen af nærhedsprincippet:

Nærhed – vurderes at være et behov ved løsningen af visse opgaver. Nærhed skal forstås som

nærhedsbehov hos undervisere og/eller studerende, idet der ikke nødvendigvis skal indlæses et fysisk krav

om nærhed, men derimod en særlig dedikation til en særlig faglig forståelse og en umiddelbar

tilgængelighed. Der kan altså ud over en fysisk nærhedsprincip argumenteres for et organisatorisk

nærhedprincip. Princippet taler ikke entydigt for placering på et bestemt niveau, men fordrer særlig og

dedikeret opmærksomhed på at nærheden opleves opfyldt i det enkelte fagmiljø.

Nærhedsprincippet vil kunne tilsige, at en geografisk afstand ud over cykelafstand, stiller behov for

administrative satellitter på lokale områder. Brugen af studieledere og dertil koblede administratorer

forekommer at være en oplagt model – i den optik, at studielederfunktionen defineres som foreslået af

gruppen, hvor der inden for samme studienævnsområde kan være flere studielederne med forskellige

geografisk placering og med delegerede kompetencer.

Uddannelsesadministrationen er i gang med en række eksperimenter med brug af chat og etablering af

teleprecenser til brug for vejledning og afholdelse af prøver. Eksperimenterne vurderes at kunne give gode

input og fremadrettede løsninger, når der naturligt opstår geografiske udfordringer – både internt i

universitet og ift. eksterne parter og udlandet i almindelighed. Det forekommer oplagt, at der udarbejdes et

katalog af mulige løsninger – og eksisterende services og elektroniske ressourcers tilstedeværelse

forskellige steder på universitetet til inspiration for alle, når der opstår konkrete geografiske udfordringer.

Der ses i forhold til uddannelsesadministrativ støtte særlige udfordringer i forhold til campus Emdrup, som

forventes indenfor en overskuelig tidshorisont at rumme udbud fra flere familier. Udfordringerne ses

således at række ud over det nuværende uddannelsesudbud fra campus Emdrup og den

kulturvidenskabelige familie og ind i en samlet AU-udfordring.

Der kan tænkes to modeller

Model 1:

Uddannelsesadministrationen i Emdrup rummer repræsentation fra både fælles-, familie og fagniveauet..

Organisation og referenceforhold følger sammen struktur som AU i øvrigt og fælles- og familieniveauet

refererer til ledere i Århus (distribueret ledelsesprincip)


Fordelen ved denne model er at det skabes en entydighed og sammenhæng med den øvrige organisations-

og ledelsesstruktur og det understøtter af der opbygges professionel kompetence i en sammenhængende

organisation der dækker flere lokaliteter. Ulempen ved denne model er, at det kan være vanskeligt at

etablere en sammenhængende og koordineret ledelse lokalt i Emdrup som kan arbejde målrettet med de

særlige administrative opgaver.

Model 2:

Udover en lokal studie uddannelsesdministration på fagniveau i Emdrup opbygges et selvstændigt

uddannelsesadministrativt center ledet fra Emdrup. Fordelen ved denne model er at der kan skabes lokal

sammenhængende og koordineret ledelse i Emdrup, som kan arbejde målrettet på at understøtte at det

østdanske potentiale udnyttes indenfor alle kategorier af uddannelsesudbud. Svagheden ved denne model

er, at den kan vanskeliggøre en entydighed sammenhæng med den øvrige organisations- og

ledelsesstruktur i universitetet.

Gruppen anbefaler, at der ud over et generelt valt af model titulees mulighed for, at der i opstarts/særlige

indsatsperioder kan ske udstationering af ressourcer fra især fælles til campus Emdrup.

Konklusion

Det indstilles at styregruppen initierer, at der udarbejdes et katalog af mulige løsninger – og eksisterende

services og elektroniske ressourcers tilstedeværelse forskellige steder på universitetet til inspiration for

alle, når der opstår konkrete geografiske udfordringer. Kataloget forekommer oplagt at skulle udarbejdes

som et bookingsystem, så alle kan trække på de mulige ressourcer.

Gruppen antager at særligt campus Emdrup udgør en geografisk udfordring for det samlede universitet,

og at der vil være behov for uddannelsesadministrative medarbejdere fra alle tre niveauer på campus

Emdrup. Gruppen anbefaler at organiseringen sker efter princippet om distribueret ledelse.Gruppen

anbefaler, at der fortages en nærmere analyse af behovet for studieadministration på Campus Emdrup

når den overordnede struktur på de nye hovedområder er kendt og hovedområdernes ønsker om udbud

af uddannelse og uddannelseselementer fra campus Emdrup er nærmere beskrevet.


Implementerings og – tidsplan

Gruppen foreslår, at den ændrede struktur på det uddannelsesadministrative område følger overgangen

til STADS.

Og at der i 2011 og 2012 gives rum til familiernes indre organisering. At der etableres en ønskværdig

model for studienævnsstrukturen, med mulighed for at der etableres overgangstakter og

evalueringsmodeller frem imod 2012.

STADS implementeres på det samlede AU i slutningen af 2011.


Bilagsoversigt

Bilag 1 PADS-indstillingerne af 3. marts 2009:

http://www.au.dk/fileadmin/www.au.dk/strategi/den_adm__forandringsproces/studiesporet/indstillingfra

pads.pdf

Bilag 2 PADS’ oprindelige principper:

http://www.au.dk/strategi/admforandring/nyhedsbrev/2009/nr10/padsoverordnedeprincipper/

Bilag 3 - 4 Supplerende bilag til PADS – udarbejdet af arbejdsgruppen

Bilag 5 – 5a Ressourceopgørelse

Bilag 6 Universitetets fremtidige øverste ledelsesstruktur:

http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www.medarbejdere.au.dk/DFU/Analyseproces-

E2010/Udkast_til_organisationsdiagram.pdf

Bilag 7 Slide 6 i power-point præsentation fra d. 19. november:

http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www.medarbejdere.au.dk/DFU/Analyseproces-

E2010/Uddannelsesadministration.pdf

Bilag 8 STADS-programmet

http://medarbejdere.au.dk/update/udviklingsprojekter/stads/

http://www.au.dk/fileadmin/www.au.dk/strategi/den_adm__forandringsproces/studiesporet/indstillingfrapads.pdf

http://www.au.dk/fileadmin/www.au.dk/strategi/den_adm__forandringsproces/studiesporet/indstillingfrapads.pdf

http://www.au.dk/strategi/admforandring/nyhedsbrev/2009/nr10/padsoverordnedeprincipper/

http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www.medarbejdere.au.dk/DFU/Analyseproces-E2010/Udkast_til_organisationsdiagram.pdf

http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www.medarbejdere.au.dk/DFU/Analyseproces-E2010/Udkast_til_organisationsdiagram.pdf

http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www.medarbejdere.au.dk/DFU/Analyseproces-E2010/Uddannelsesadministration.pdf

http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www.medarbejdere.au.dk/DFU/Analyseproces-E2010/Uddannelsesadministration.pdf

http://medarbejdere.au.dk/update/udviklingsprojekter/stads/

Documents

Forslag til organisering af …...5 Forslag til organisering af uddannelsesadministration på Aarhus Universitet Organisering og prioritering af opgaveløsningen i dag. Som led i arbejdet