AEM - Sector Del Mantenimiento

EL MANTENIMIENTOINDUSTRIAL EN ESPAÑA: Cómo

optimizar recursos y ahorrar costes

EL MANTENIMIENTOEL MANTENIMIENTOINDUSTRIAL EN INDUSTRIAL EN ESPAESPAÑÑA: CA: Cóómo mo

optimizar recursos y optimizar recursos y ahorrar costes ahorrar costes

Fco. Javier González FernándezPresidente de la A.E.MProfesor de Universidades UPM y UNEDDirector General de 2it Ingeniería

Sevilla - 23/ 02 / 2012

““ ...EN UNA ...EN UNA ÉÉPOCA DE CAMBIOS PERMANENTES,POCA DE CAMBIOS PERMANENTES,EL FUTURO PERTENECE A LOS QUE SIGUENEL FUTURO PERTENECE A LOS QUE SIGUEN

APRENDIENDO.......APRENDIENDO...........LOS QUE YA APRENDIERON, ....LOS QUE YA APRENDIERON,

SE ENCUENTRAN EQUIPADOS PARA VIVIRSE ENCUENTRAN EQUIPADOS PARA VIVIREN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE.EN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE.

ERIC HOFFERERIC HOFFER

Índice de contenidosBreve introducción a la Asociación

Española de Mantenimiento (AEM)Introducción histórica y tendencias de futuro.La situación Técnica de los Departamentos de Mantenimiento.Los indicadores en Mantenimiento y cómo mejorar.

DATOS DE LA FUNDACIÓN DE AEMEN MAYO DE 1976 SE PRESENTÓ UN MANIFIESTO DE MANTENIMIENTO PARA PROMOVER LA CONSTITUCIÓN DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO.

HABÍAN TOMADO FORMA DIVERSAS INICIATIVAS QUE TENDÍAN HACIA LA CREACIÓN DE UN ORGANISMO QUE AGRUPASE A TÉCNICOS Y EMPRESAS INTERESADAS EN EL MANTENIMIENTO

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO

RECURSOS DE A.E.M.AEM ES UNA ASOCIACIÓN SIN CARÁCTER MERCANTIL Y SIN ÁNIMO DE LUCROSU SOSTENIMIENTO VIENE FINANCIADO POR

CUOTAS DE SOCIOSDE NÚMEROADHERIDOS

Y A TRAVÉS DE LAS ACTIVIDADES GENERADAS PORDEBATES TÉCNICOS Y SEMINARIOSJORNADAS TÉCNICASCONGRESOSFORMACIÓN ESPECÍFICA (EMPRESA)


BREVE RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES ACTUALES

EN LA ACTUAL HAY MÁS DE 300 EMPRESAS ASOCIADASSE IMPARTEN ALREDEDOR DE 20 CURSOS AL AÑO Y SE REALIZAN VARIOS TALLERES MONOGRÁFICOS.SE REALIZAN 5/6 JORNADAS TÉCNICAS AL AÑOSE EDITAN 10 NÚMEROS DE LA REVISTA MANTENIMIENTOSE PUBLICAN UNA MEDIA DE 2 CUADERNOS AÑO SOBRE TEMAS ACTUALES DE MANTENIMIENTOSE REALIZA ANUALMENTE UNA CONVOCATORIA SOBRE PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE GESTORES O DIRECTIVOS DE MANTENIMIENTO SEGÚN LAS DIRECTRICES DE LA EFNMS.


JUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVA

ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN ACTIVIDADES ACTIVIDADES Y SERVICIOSY SERVICIOS

COMITCOMITÉÉS SECTORIALESS SECTORIALESGRUPOS DE TRABAJOGRUPOS DE TRABAJO

RELACIRELACIÓÓN INTERNACIONALN INTERNACIONAL

DEBATES Y SEMINARIOSDEBATES Y SEMINARIOSJORNADAS TJORNADAS TÉÉCNICASCNICAS

CONGRESOS TCONGRESOS TÉÉCNICOSCNICOS

REVISTA MANTENIMIENTOREVISTA MANTENIMIENTOSALSALÓÓN DEL MANTENIMIENTON DEL MANTENIMIENTO

DOCUMENTACIDOCUMENTACIÓÓNNBIBLIOGRAFBIBLIOGRAFÍÍAA

SERVICIOS A EMPRESASSERVICIOS A EMPRESAS

COMITÉS SECTORIALES

COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN LOS EDIFICIOS

COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA ENERGÍA

COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA QUÍMICA Y DE

PROCESO

COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE

COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA LOGÍSTICA

COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA ALIMENTACIÓN

COMITÉ DE SEGURIDAD EN EL MANTENIMIENTO (TRANSVERSAL)

COMITÉ DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DEL AGUA


Introducción histórica y

tendencias de futuro en el

Mantenimiento Industrial

Evolución Histórica del Mantenimiento

1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Primera GeneraciPrimera Generacióónn

Reparar en caso de averReparar en caso de averííaa

Segunda GeneraciSegunda GeneracióónnRevisiones cRevisiones cííclicasclicasSistemas para laSistemas para la

planificaciplanificacióón y control deln y control deltrabajotrabajoInformatizaciInformatizacióónn

Tercera GeneraciTercera GeneracióónnNuevas MantecnologNuevas Mantecnologíías (predictivo, as (predictivo,

M.O.C. Etc.)M.O.C. Etc.)DiseDiseñño de la fiabilidad y mantenibilidad.o de la fiabilidad y mantenibilidad.ReingenierReingenieríía.a.Estudios de AnEstudios de Anáálisis de Riesgos.lisis de Riesgos.

Nuevas Estrategias de MantenimientoNuevas Estrategias de MantenimientoSistemas expertosSistemas expertosDescentralizaciDescentralizacióón de los sistemas de n de los sistemas de

InformaciInformacióónnAnAnáálisis de las causas/efectos de lisis de las causas/efectos de

los falloslos fallosParticipaciParticipacióónnExternalizaciExternalizacióónn

Primera GeneraciPrimera Generacióónn

Reparar en caso de averReparar en caso de averííaa

Segunda GeneraciSegunda GeneracióónnMayor disponibilidad de laMayor disponibilidad de la

plantaplantaMayor duraciMayor duracióón de losn de los

equiposequiposMMáás bajos costess bajos costes

Tercera GeneraciTercera Generacióónn

Mayor disponibilidad y fiabilidadMayor disponibilidad y fiabilidadMayor SeguridadMayor SeguridadMejor calidad de los productos yMejor calidad de los productos yserviciosserviciosNo deterioro del medio ambienteNo deterioro del medio ambienteMayor duraciMayor duracióón de los equiposn de los equiposMayor reducciMayor reduccióón de los costesn de los costesObservancia NormativaObservancia Normativa

Primera Generación

- Mantenimiento correctivo.

Segunda Generación

- Mantenimiento correctivo.- Mantenimiento preventivo fijo- Sistemas de planificación y control. Informatización.- Grandes “OVERHANDS”.

Tercera Generación

- Mantenimiento predictivo y monitorización.- Diseño para la fiabilidad y mantenibilidad.- AMFE. Análisis de modos de fallos y sus efectos.- Análisis de costes de ciclos de vida LCC.- TQM - Dirección de calidad total.- Contratación externa.- Sistemas expertos.- Certificaciones de calidad.

Cuarta Generación

- Gestión integrada del mantenimiento basada en nuevos conceptos. -> R.C.M. -> T.P.M. y en nuevas mantecnologías eficientes.- Gestión orientada a resultados y a clientes.- Contratación compartiendo riesgos y resultados: “Ganador-Ganador”.- Motivación e implicación en resultados.-

- “Benchmarking” a todos los niveles. Participación e información.- Análisis de riesgos y elaboración de nuevas consistencias M.O.C.- Reingeniería permanente para mejora de disponibilidad, fiabilidad y costes.- Observancia Normativa.

Certificación integrada de actividades ISO-9000/ISO-14000 y de competencia de trabajadores.

1.950 1.980 1.995 2.002

Tendencias en la Gestión de Mantenimiento

Fco. Javier González Fernández

La evolución del Mantenimiento en la aviación

30

25

20

15

10

5

59 62 65 70 75 80 85 90 95

Acc

iden

tes

por m

illón

de

desp

egue

s

Años

Compañías Norteamericanas

Resto de Compañías

30

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Acc

iden

tes

por m

illón

de

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egue

s

Años

Compañías Norteamericanas

Resto de Compañías

La gran preocupación de las Empresas: EL COSTE (o los

beneficios)

Evolución de ratios y costes.

Esta necesidad de mejorar es evidente, si nos comparamos con los países más

avanzados

Diversos métodos para mejorar nuestra productividad y eficiencia

Contratar externamente aquello en lo que no seamos competitivos.Mejorar la organización interna.Mejorar la productividad de nuestros agentesRealizar operaciones que aporten valor, eliminando “despilfarros”.……para todo ello es imprescindible MEDIR

Mantenimiento “a lamedida” de cada equipoo sistema.

Las técnicas predictivasavanzan y los Planes

de Mantenimientosistemáticos sólo se

aplican a consistenciasreglamentarias,

reengrases y otrasactividades en las que

se ha verificado laconveniencia coste-

beneficio.El riesgo y las

repercusiones de fallosestán muy medidas.

Mantenimiento mástecnificado y conintervencionesdiseñadas, en cuanto a

periodicidad yconsistencias, deforma más rigurosa.

La observanciaNormativa es cada vez

más estricta y limita laflexibilidad.

Indicadores yExternalización seImponen.

Mantenimiento muyrígido, con Planes muyestructurados pero

inamovibles.Muy fácil de planificar y

de implementar ensoluciones informáticos.

Mantenimiento sólocorrectivo más engrases,ciertos reaprietes ylimpiezas.

Solo se intervenía cuando era evidente el fallo, o cuando la intervención preventiva era muy obvia.

1ª GENERACIÓN 2ª GENERACIÓN 3ª GENERACIÓN 4ª GENERACIÓN

Se produce un movimiento pendular que induce muchos “sobremantenimientos”.Una vez establecido un Plan y conseguido un equilibrio en fiabilidad-disponibilidad y coste es muy difícil cambiarlo.SITUACIÓN ASINTÓTICA DE RESULTADOS.

Se imponen cada vez más las nuevas “mantecnologías”predictivas y los nuevos métodos organizativos RCM, TPM, etc.Los planes de mantenimiento se diseñan con base a fallos y actividades y se mejora el trinomio fiabilidad-disponibilidades-coste

El estancamiento de la 3ªGeneración no se corresponde con la mayor exigencia de resultados de las Direcciones.Se necesita un mantenimiento ajustado a cada sistema o equipo, no planes generales, salvo los exigidos por seguridad y normativa.Soluciones nuevas y a la medida de cada contexto.

LA EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DE MANTENIMIENTO

La situación Técnica de los Departamentos de

Mantenimiento

Reflexión sobre nuestro nivel de dominio técnico

¿Sabemos cada operación preventiva sistemática porqué la tenemos establecida, qué cuesta hacerla y qué pasa si dejamos de hacerla?.¿Tenemos claro el equilibrio ente mantenimiento preventivo y correctivo la situación de equilibrio en que nos encontramos?.¿Estamos seguros que las operaciones preventivas que hacemos no se pueden sustituir por técnicas predictivas?.¿Sabemos lo que nos cuesta de forma desglosada cada reparación y revisión?.¿Conocemos fehacientemente el grado de saturación de nuestra plantilla directa e indirecta?.¿Podemos prescindir de cualquier Suministrador o Contratista cuando queramos, sin ningún detrimento de los niveles de servicio habituales?Cuando proponemos una modificación en un sistema, ¿sabemos realmente lo que nos cuesta, lo que nos ahorra y en cuánto tiempo recuperamos la inversión?¿Estamos absolutamente seguros de que, de forma fehaciente y documentada, cumplimos toda la Reglamentación vigente?

Los Indicadores en Mantenimiento

y cómo mejorar

Indicadores Básicos

FiabilidadDisponibilidadCosteCalidadAccidentabilidadMedio ambiente

..... Cualquier mantenimiento industrial debe basar su actividad en, cuanto menos, tres pilares, tres indicadores absolutamente interrelacionados y sin los cuales olvídese de otros complejos :

Fiabilidad

Disponibilidad

Coste

Conceptos básicos: MTBF y MTTR

El tradicional punto de vista de los fallos de los equipos...

EdadEdad

Prob

abilid

ad

Con

dici

onal

de

Fallo

Prob

abilid

ad

Con

dici

onal

de

Fallo

“VIDA”ÚTIL

La mayor parte de los equipos fallan sobre la misma edad

Un pequeño número de fallos aleatorios

MortalidadInfantil

La Realidad de los FallosLa Realidad de los FallosLa Realidad de los Fallos

A

B

C

D

E

F

Curva A: “La curva de bañera”Alta mortalidad infantil, seguida de un bajo nivel de fallos aleatorios, terminando en una zona de desgaste.Curva B: “El tradicional punto de vista”Pocos fallos aleatorios, terminando en una zona de desgaste.Curva C:Un constante incremento en la probabilidad de fallo.Curva D:Un rápido incremento en la probabilidad del fallo, seguido de un comportamiento aleatorio.Curva E: Fallos AleatoriosNo hay relación entre la edad funcional de los equipos y la probabilidad de que fallen.Curva F:Alta mortalidad infantil, seguida de un comportamiento aleatorio de la probabilidad de los fallos.

Equipos Mecánicos Históricos

Equipos o Sistemas sometidos a fatiga y no diseñados para “vida infinita” Sistemas Electrónicos Discretos

Equipos o Sistemas sometidos a Corrosión

Rodamientos bien diseñados

Equipos Electrónicos Digitales

Equipos Hidráulicos y Neumáticos de diseño actual

Un Ejemplo de la Realidad de los FallosUn Ejemplo de lUn Ejemplo de la Realidad de los Fallosa Realidad de los Fallos

A

B

C

D

E

F

En la aviacióncivil:

A: 4%B: 2%C: 5%D: 7%E: 14%F: 68%

¡¡ Esto implica que el Esto implica que el Mantenimiento Mantenimiento

Preventivo CPreventivo Cííclico clico ssóólo es lo es úútil y eficaz til y eficaz

en un en un 6%6% de de Sistemas Sistemas

¿ No deberíamos reflexionar sobreello para nuestro caso ?

Lo que los libros convencionales dicen que debería pasar…

Lo que realmente pasa…

Nºd

e fa

llos

Nºd

e fa

llos

RevisiónPeriódica

RevisiónPeriódica

RevisiónPeriódica Revisión

Periódica

Tiempo o Nº de ciclos

Tiempo o Nº de ciclos

Recuerde algo muy importante:

En su Instalación, en su flota, en los sistemas que mantiene bajo su responsabilidad, sólo una parte de sus equipos y subsistemas (alrededor

del 6%) están sometidos a degradaciones paulatinas, y sólo sobre ellos será eficaz el

mantenimiento preventivo

Fallos potenciales, el Intervalo P – F

Tiempo

Est

ado

El punto en que el fallo empiezo a producirse (no necesariamente relacionado con la edad)

El punto en que podemos comprobar que estáfallando (“fallo potencial”)

Un fallo potencial es un estado Un fallo potencial es un estado ffíísico identificable que indica que sico identificable que indica que estestáá a punto de producirse un a punto de producirse un fallo funcional o estfallo funcional o estáá ocurriendo ocurriendo yaya

P El punto en que falla (“fallo funcional”)

F

El intervalo PEl intervalo P--F es el tiempo F es el tiempo transcurrido entre un fallo transcurrido entre un fallo potencial y su empeoramiento potencial y su empeoramiento hasta que se convierta en un fallo hasta que se convierta en un fallo funcionalfuncional

Intervalo P – F Intervalo P – F

TASA DEFALLOS

TIEMPO

Fallos prematuros y fabricación

Fallos por envejecimiento

Fallos aleatorios imprevisibles

Mortalidad infantil Vida útil Envejecimiento

B

C

A

A B C+ +

- Problema de diseño- Problemas de adecuación al contexto de la Explotación


- Problemas de fabricación- Fallos en proceso de pruebas- Malas puesta en marcha


- Desgastes- Corrosiones- Fatigas- Agotamientos


- Análisis RAMS- Estudios RCM previos- “Feed Back” de mantenimiento anterior a diseño- Rediseño en servicio


- Control de suministros y suministradores- Aseguramiento de calidad- Procedimiento de Test- Formación y mayor rodaje


- Estrategia de reemplazamiento anticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños

- Estrategia de reemplazamiento anticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños

FALLOSALEATORIOS

FALLOSALEATORIOS

A

FALLOS PREMATUROS Y DE

FABRICACIÓN


FABRICACIÓN

B

FALLOS POR ENVEJECIMIENTO


C

ORIGEN TIPO DE FALLO SOLUCIONES

Σ = Tasa de Fallos

TASA DEFALLOS

TIEMPO





B

C

A

A B C+ +

TASA DEFALLOS

TIEMPO





BB

CC

AA

A B C+ +AA BB CC+ +











- Estrategia de reemplazamientoanticipativo- Mantenimiento preventivo- Sistemas expertos- Rediseños


FALLOSALEATORIOS

FALLOSALEATORIOS

A


FABRICACIÓN


FABRICACIÓN

B



C


Σ = Tasa de Fallos













FALLOSALEATORIOS

FALLOSALEATORIOS

AA


FABRICACIÓN


FABRICACIÓN

BB



CC


Σ = Tasa de Fallos

Eficiencia del MantenimientoPreventivo según TipologíaEficiencia del MantenimientoEficiencia del MantenimientoPreventivo segPreventivo segúún Tipologn Tipologííaa

Tenemos Planes de Mantenimiento Preventivo que exigen excesivos recursos humanos que, muy a menudo, no disponemos.

No tenemos tiempo para profundizar en el mantenimiento que hacemos. El día a día nos satura y nos impide reflexionar y hacer reingeniería.

Nuestras Direcciones exigencada vez mejores resultadosen costes, disponibilidadesy fiabilidades.

Tenemos Planes de Mantenimiento Preventivo que exigen Tenemos Planes de Mantenimiento Preventivo que exigen excesivos recursos humanos que, muy a menudo, no excesivos recursos humanos que, muy a menudo, no disponemos.disponemos.

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Nuestras Direcciones exigenNuestras Direcciones exigencada vez mejores resultadoscada vez mejores resultadosen costes, disponibilidadesen costes, disponibilidadesy fiabilidades.y fiabilidades.

¿Qué nos suele suceder a un gran número de Departamentos de Mantenimiento en el año 2006?¿¿QuQuéé nos suele suceder a un gran nnos suele suceder a un gran núúmero de mero de Departamentos de Mantenimiento en el aDepartamentos de Mantenimiento en el añño 2006?o 2006?

Tenemos miedo a suprimir unilateralmente operaciones, o ampliar ciclos por posibles problemas ante percances, accidentes, reclamaciones sindicales, etc.

Tenemos la conciencia de que una parte de las revisiones preventivas que hacemos “no valen para nada” y, además, inducen averías más que reducirlas.

Las técnicas modernas a las que accedemos (por cursos, libros, revistas, etc.) o son difíciles de aplicar o sólo abordan parte de nuestras actividades.

...¿ Qué más ?

Tenemos miedo a suprimir unilateralmente operaciones, o Tenemos miedo a suprimir unilateralmente operaciones, o ampliar ciclos por posibles problemas ante percances, ampliar ciclos por posibles problemas ante percances, accidentes, reclamaciones sindicales, etc.accidentes, reclamaciones sindicales, etc.

Tenemos la conciencia de que una parte de las revisiones Tenemos la conciencia de que una parte de las revisiones preventivas que hacemos preventivas que hacemos ““no valen para nadano valen para nada”” y, ademy, ademáás, s, inducen averinducen averíías mas máás que reducirlas.s que reducirlas.

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......¿¿ QuQuéé mmááss ??

¿Qué nos suele suceder a un gran número de Departamentos de Mantenimiento en el año 2006?¿¿QuQuéé nos suele suceder a un gran nnos suele suceder a un gran núúmero de mero de Departamentos de Mantenimiento en el aDepartamentos de Mantenimiento en el añño 2006?o 2006?

Porque los planes de preventivo llevan aPorque los planes de preventivo llevan añños os realizrealizáándose y nos parece ndose y nos parece ““peligrosopeligroso”” modificarlos.modificarlos.

Por que los planes de preventivo existentes fueron los Por que los planes de preventivo existentes fueron los definidos por los constructores del sistema y es complejo definidos por los constructores del sistema y es complejo modificarlos o suprimirlos.modificarlos o suprimirlos.

Por que lo que hacemos ha sido definido por otro Por que lo que hacemos ha sido definido por otro Departamento que no se ha planteado cambiarloDepartamento que no se ha planteado cambiarlo

Por que si reducimos consistencias o aumentamos Por que si reducimos consistencias o aumentamos periodicidades vamos a encontrarnos con una importante periodicidades vamos a encontrarnos con una importante contestacicontestacióón social.n social.

Porque no tenemos medios para demostrar Porque no tenemos medios para demostrar ““a quien a quien haga faltahaga falta”” que lo que hacemos no es eficaz.que lo que hacemos no es eficaz.

Por que Por que ……

¿¿ Por quPor quéé estamos enquistados estamos enquistados ??

CONCLUSIÓN FRECUENTE:CONCLUSICONCLUSIÓÓN FRECUENTE:N FRECUENTE:

¡ No estamos satisfechos con el mantenimientoque hacemos, pero no sabemos, o vemosmuy difícil, cómo cambiarlo ! ...

¡ No estamos satisfechos con el mantenimientoque hacemos, pero no sabemos, o vemosmuy difícil, cómo cambiarlo ! ...

Hay diversas formas de abordar la mejora de Hay diversas formas de abordar la mejora de nuestro mantenimiento, tanto plantenuestro mantenimiento, tanto planteáándose una ndose una externalizaciexternalizacióón de aquellas actividades en la que no somos n de aquellas actividades en la que no somos competetitivos, mejorando nuestra propia organizacicompetetitivos, mejorando nuestra propia organizacióón, n, mejorando nuestra productividad interna, y, sobre todo, mejorando nuestra productividad interna, y, sobre todo, haciendo solo lo que hay que hacerlo y cuando hay que haciendo solo lo que hay que hacerlo y cuando hay que hacerlo.hacerlo.

Indicadores Básicos

FiabilidadDisponibilidadCosteCalidadAccidentabilidadMedio ambiente

Lord Kelvin (Siglo XIX)

“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede

decirse que sabes algo de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es deficiente y

poco satisfactorio.”

10 Reglas de oro en la definición de indicadores

Los resultados deben medir lo que realmente la Empresa espera de mi Departamento.Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir.Deben tener en cuenta a los Clientes internos.Deben incluir conceptos de “Tiempos”Analice qué mide la competencia.Esfuércese en incorporar una cultura de medida entre sus Técnicos.Utilice sólo los indicadores imprescindibles que necesite. Ni uno más: supondrá un despilfarro.Involucre a su equipo en la definición de indicadores.Analice siempre la eficiencia de cada indicador..Elimine o cambie aquellos indicadores inútiles

El fundamento de cualquier proceso de mejora en

Mantenimiento

Los dos enfoques del coste: el financiero y el operativo

CONTABILIDAD GENERAL

O FINANCIERA

CONTABILIDAD ANALÍTICA O DE GESTIÓN

ANÁLISIS

PERIODO

Información histórica o real

Información Provisional o

Presupuestaria

Balance, Cuenta de Pérdidas y

Ganancias y Financiación

A Imputaciones por actividades,

productos, familias, área, instalaciones,

secciones, etc.

B

Desviación de Beneficios (Ventas

Gastos) respecto a la previsión

C Desviación en costes por

actividades, productos ...

D

La Calidad

ANÁLISISMEDIDASREALES

ASOCIADASA INDICADORES

ANÁLISISMEDIDASREALES

ASOCIADASA INDICADORES

TOMA DE DECISIONES Y PUESTA EN MARCHA

DE MEDIDAS TÉCNICAS U

ORGANIZATIVAS

TOMA DE DECISIONES Y PUESTA EN MARCHA

DE MEDIDAS TÉCNICAS U

ORGANIZATIVAS

……tNueva

encuesta

……tNueva

encuesta encuestaencuesta

KPI

t

i

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DEL

INDICADORKPI

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DEL

INDICADORKPI

DETERMINACIÓN DE INDICADORESDETONANTES

DETERMINACIÓN DE INDICADORESDETONANTES

DD CC BB AA

C Fco. Javier González Fernández

La utilidad de un Indicador de calidad y su condicionamiento a la toma de

medidas de mejora

Sostenibilidad y Medio ambiente

Niveles de emisiones.Niveles de residuos.Consumo de energía.Consumo de materias primasCertificaciones y sus parámetros (acciones de mejora, no conformidades, etc.)Costes.Formación.Comunicación interna y externa.Aspectos legales (inspecciones, multas, etc.)

Todos hemos visto esta famosa foto del principios de Siglo XX

Pero la realidad es que estamos en el Siglo XXI y….

Pero la realidad es que estamos en el Siglo XXI y ….(2)

Accidentabilidad y prevención de Riesgos Laborales

Índice de frecuencia =(nº total de accidentes / nº total horas hombre trabajadas)

x 106Índice de gravedad =

(nº jornadas perdidas / nº total horas hombre trabajadas) x 103Índice de incidencia =

(nº total de accidentes / nº medio de personas expuestas) x 103Duración media =

jornadas perdidas / nº accidentes

Recordemos que una estupenda gestión técnica y económica

puede quedar totalmente ensombrecida por un fallo en

calidad, en medioambiente o por un accidente grave

MED

IO A

MBI

ENTE

DIS

PON

IBIL

IDAD

CO

STES

CC

ALID

AD

FIABILIDAD

SEGURIDAD

La realidad es tozuda: La situación económica y financiera, la

necesidad imperiosa de mejorar la productividad y de reducir costes,

etc. hace que cada vez nos encontremos más con situaciones

de externalización en cualquier actividad de mantenimiento y

empresarial en general

Estrategias empresariales de futuro para aumentar la competitividad y productividad en EE.UU.

Estrategias empresariales de futuro para aumentar Estrategias empresariales de futuro para aumentar la competitividad y productividad en EE.UU.la competitividad y productividad en EE.UU.

Fusiones yAdquisiciones

Joint ventures

Outsourcing

Alianzas/ cooperaciónCon organizaciones de

La misma industria

26%

48%

23%

57%

18%

52%

17%

36%

Hoy

2010

Evolución natural de los procesos de “OUTSOURCING” en la mayoría de las empresas.EvoluciEvolucióón natural de los procesos de n natural de los procesos de ““OUTSOURCINGOUTSOURCING”” en la mayoren la mayoríía de las empresas.a de las empresas.

LIMPIEZA 1SEGURIDAD 2

CATERING 3 DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE 4

FORMACIÓN 5 INFORMÁTICA 6

MANTENIMIENTO 7PRODUCCIÓN 8

ADMINISTRACIÓN 9RECURSOS HUMANOS 10

ESTRATEGIA 14

VENTAS 11

DISEÑO / DESARROLLO 13

MARKETING 12

“CORE BUSINESS”

TIEMPO

DecDecáálogo de ventajas de la Contratacilogo de ventajas de la Contratacióón externa (The n externa (The Outsourcing Institute de EE.UU. )Outsourcing Institute de EE.UU. )

Trabajos difíciles de realizar, gestionar o incontroladosFalta de recursos internos o poco disponiblesReducción de los costes operativosMejora del “Cash Flow”Menor inmovilizado y mejora del capitalRecursos humanos propios para otros cometidosRiesgo compartidoMayor posibilidad de hacer reingenieríaAcceso inmediato a nuevas tecnologíasMejora del enfoque empresarial y centrarse en “corazón del negocio”

DecDecáálogo de inconvenientes de la Contratacilogo de inconvenientes de la Contratacióón n externa ( Z. Juric 2003 )externa ( Z. Juric 2003 )

Pérdida transitoria o permanente de los conocimientos tecnológicos de la EmpresaIncremento de la dependencia de tercerosProblemática social ante posibles desigualdadesRelajamiento de la disciplina y productividad del personalDifícil control de la calidad técnica de intervencionesPérdida del sentido de propiedad sobre los activosFalta de claridad de responsabilidades ante percancesNo necesariamente más económicoLa delegación no evita u gran número de controles sobre actividades, normativa, etc.Exigencia de un alto grado de control, de procedimientos y de técnicos dedicados a ello, control de la documentación, de los repuestos, etc.

Resumen y conclusionesEl Mantenimiento Industrial es un nicho de mejora claro en España. La reducción de costes de Mantenimiento es claramente compatible con la mejora de resultados técnicos o indicadores: imprescindibles.Los nuevos métodos de mantenimiento son eficientes, aunque no fáciles de implantar. Las Empresas que los han implantado han tenido éxitos asombrosos.La rigurosidad en Mantenimiento es imprescindible y hay que inculcar la cultura de la medida en cualquier proceso de mejora. Es imprescindible “medir”

EL MANTENIMIENTOINDUSTRIAL EN ESPAÑA: Cómo

optimizar recursos y ahorrar costes

Gracias por vuestra atención

EL MANTENIMIENTOEL MANTENIMIENTOINDUSTRIAL EN INDUSTRIAL EN ESPAESPAÑÑA: CA: Cóómo mo

optimizar recursos y optimizar recursos y ahorrar costesahorrar costes

Gracias por vuestra Gracias por vuestra atenciatencióónn

Francisco Javier González FernándezPresidente de la AEMProfesor de Universidades UPM y UNEDDirector General 2it IngenieríaSevilla - 23 / 02 / 2012

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