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L Accroître la visibilité et la disponibilité
de son cash
Les Journées de l’AFTE 2014 es ateliers – Grand auditorium
Valérie SAINSAULIEU Franz ZURENGER
Bruno AMADEI Directeur financements et trésorerie LVMH
Guillaume DEVAUX Associé audit Mazars
19 novembre
JOURNEES DE L’AFTEAtelier – 19 novembre 2014
Cas
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t Accroître la visibilité et la disponibilité de son cash
Bruno Amadei – LVMHGuillaume Devaux – Mazars
Cas
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tSommaire
Introduction| Cash, Cash Trap, Cash dormant… comprendre son actif
Comment accroître la visibilité du cash ?
| Les prévisions
| Existe-t-il un « bon » modèle pour le cash ?
Sécuriser son cash| Accroître sa disponibilité
| Maitriser ses risques
2LES JOURNEES DE L'AFTE
Cas
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tRappel des missions de la Finance
3LES JOURNEES DE L'AFTE
Solvency Liquidity Gestion des risques
Missions
Gestion des liquidités
Gestion du bilan
Gestion des risques Gouvernance SystèmesPiliers
• Visibilité du cash
• Cash pooling
• Prévisions
• Externe
• Intragroupe
• Fonds de roulement
• Dividendes
• Rating/Covenant
• Contrepartie
• Taux
• Fx
• Crédit
• KPI
• Organisation
• Fraude/Contrôle
• Relations Bancaires
• TMS/ERP
• Plate-forme de paiement
• Relevés de compte
Solvabilité Liquidité
Assurer ses missions exigent de sécuriser l’actif « CASH » : Visibilité et Disponibilité
Cas
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tComprendre son business
| Quels actifs à financer : timing / maturité / cycles / marges opérationnelles
| Quelle organisation : centrale / locale
| Sensibilité de l’entreprise au cash- Culture
- Rating / Covenants
- Risque clients
- Attente Fournisseurs / Marchés
| Besoins des actionnaires
| Relations bancaires
| Capacité de financement
| Fiscalité
4LES JOURNEES DE L'AFTE
Cas
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tCash Trap
5LES JOURNEES DE L'AFTE
Cash Trap Cash Dormant
Cash Trap : - Quand un process exige constamment un niveau d’investissement
supérieur aux profits générés.- Quand le cash est physiquement inaccessible ou quand son cout
d’utilisation est supérieur au rendement des actifs qu’il a généré
Cas
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tLe Cash Trap
| Assurer le bon niveau d’information (visibilité) avant de décidersi le cash est inaccessible ou dormant
| Assurer le bon niveau d’implication des équipes et l’efficacité desprocédures
| Certains cash trap ne sont pas forcement négatifs s’ils sont"consommés" à terme et générateur de valeur pour l’entreprise
| Les raisons principales- Restrictions réglementaires, contrôle des changes
- Restrictions juridiques
- Stratégie actionnariale
- Coût fiscal prohibitif
| Les "fausses" raisons
- Garder du cash en attendant des investissements futurs
- Comportements humains
6LES JOURNEES DE L'AFTE
Cas
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tLes conséquences du Cash Trap
| Retour sur investissement
| Mauvais comportements opérationnels ou d’investissements
| Mauvaise allocation des ressources dans un Groupe
| Sous leverage
| Risques de contrepartie ou de fraude
7LES JOURNEES DE L'AFTE
Cas
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tPrévisions de trésorerie
La santé financière de l’entreprise détermine souvent en pratique la fréquence à laquelle les prévisions de trésorerie sont réalisées
9LES JOURNEES DE L'AFTE
Rythme annuel jusqu’à quasi-quotidien suivant l’objectif recherché :
� l’activité
� les besoins de financements
� la trésorerie disponible
Travail d’équipe
Santé financière
Activité
Marges
État des clients
BFR
Besoin de trésorerie
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t
10LES JOURNEES DE L'AFTE
� Méthode directe (Trésorerie) versus indirecte (Contrôle Gestion)
� Fréquence des prévisions (à adapter au cycle du business)
� Horizon : année en cours ou période glissante ?
� Sensibilité particulière des postes du BFR
� Réconcilier approche locale avec une approche consolidée
� Responsabilités
o Les prévisions à court terme sont le plus souvent sous laresponsabilité du département trésorerie
o Les prévisions à long terme sont le plus souvent sous laresponsabilité du contrôle de gestion
Prévisions de trésorerie
Le coût d’une organisation et de ses outils pour la production de prévisions est à rapporter avec le coût du cash trap et du cash dormant.
Cas
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11LES JOURNEES DE L'AFTE
� Procédure formalisée au sein du Groupe mais rarement au sein des entités sous restrictions de change
� Approche
o Essentiellement Bottom upAttention aux approches pessimistes ou optimistes au gré de l’avancement des budgets d’investissement
o Majoritairement indirecte alors qu’une approche directe est souvent plus adaptée au suivi du cash par les trésoriers
� Outils
o Dans certains Groupe, les prévisions sont centralisées en utilisant les interfaces web-based des TMS
o Beaucoup de Groupes continuent de centraliser l’information par échanges email (via des fichiers Excel)
Prévisions de trésorerie Benchmark
Cas
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t
12LES JOURNEES DE L'AFTE
Les prévisions à long terme restent rares mais elles sont primordiales dans la gestion du cash bloqué
| D’autres sujets d’actualité mobilisent beaucoup les trésoriers : cashpooling, passage aux moyens de paiement européens
| Coût de la réalisation de prévisions de trésorerie efficaces, que ce soitfinancièrement ou en termes de temps et de mobilisation des effectifs
| Preuve de l’efficacité des prévisions de trésorerie à long terme et auniveau consolidé ?
| Intérêt de ces prévisions si l’activité de l’entreprise est stable et qu’ellen’a pas de problème de liquidité ?
Nous ne disposons pas, à ce jour, des éléments qui nous permettraient de
travailler [à horizon un an]: ni en termes de logiciels, ni en termes de
données budgétaires.Didier Lo Nobile, trésorier EMEA de Gemalto
Prévisions de trésorerieEt les prévisions à long terme ?
Cas
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t
13LES JOURNEES DE L'AFTE
Dans les grands Groupes, la pratique actuelle est plutôt à la centralisation
Le niveau de centralisation peut cependant varier selon les fonctions de la trésorerie
Un "bon" modèle pour le cash ?
Absence de centralisation
Centralisation partielle
Centralisation totale
Risques de change & taux
d’intérêts
Financement / Dette
Prévisions de cash
Cash management
Placements court terme
Relations bancaires
Paiements externes
Paiements intra-groupe
Cas
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tUn "bon" modèle pour le cash ? Les pratiques actuelles
14LES JOURNEES DE L'AFTE
Organisation Trésoreries décentralisées
Trésoreries décentralisées
SSC / POBO Payment Factory
Mandat de Centralisation
NON OUI OUI/NON OUI
Relation Bancaire Locale Centrale Centrale Centrale
Coûts � � � ��
Humain / responsabilisation
� � � �
Visibilité Cash � � � �
Risque Contrepartie
� � � �
Gestion risques de marché
� � � �
Systèmes � � � �
La décentralisation de la Trésorerie est plus appropriée pour des petites structures aux flux financiers peu importants
Cas
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tVisibilité sur le cashBenchmark
15LES JOURNEES DE L'AFTE
Dans la plupart des Groupes, le trésorier dispose d’une visibilité quotidiennedu cash sur :
| Les sociétés intégrées dans le cash-pooling ; et/ou
| Les banques pour lesquelles les relevés bancaires sont intégrésautomatiquement au travers d’un logiciel de communication bancaire
o L’intégration automatique des relevés bancaires internationaux MT940peut s’avérer complexe à paramétrer (avec la nécessité en général demettre en place de contrôles de second niveau renforcés)
| Opportunité de développer une plateforme de e-banking comprenant ounon les pays faisant l’objet de restrictions ?
Il est ainsi souvent nécessaire d’attendre les reportings mensuels pour avoirune vision consolidée du cash au niveau du Groupe :
| Les informations sont alors remontées au travers du processus duconsolidation mensuel
| Le suivi des dividendes est un moyen de réconcilier le monde poolé du mondenon-poolé
Cas
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tUn "bon" modèle pour le cash ? Benchmark des pratiques actuelles
Procédure interne de typologie des placements autorisés
• Restrictions de placement systématiques pour les filiales non centralisées
• Tout placement fait localement doit être validé en amont par la trésorerie centrale
Les principaux critères cités sont :
• Équivalents de trésorerie
• Qualité de la contrepartie (rating)
• Risque pays ou sectoriel
16LES JOURNEES DE L'AFTE
Cas
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tAccroître la visibilité du Cash
17LES JOURNEES DE L'AFTE
Exemple de la plateforme Sapphire
Cas
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tSAPPHIRE : Relations bancaires
18LES JOURNEES DE L'AFTE
Formats
Versions
Capacités
Hétérogénéité des banques, des formats, des versions, des capacités d’accompagnement … la banque « Produits »
Formats
Versions
Capacités
Homogénéité des formats, des versions, des capacités d’accompagnement … la banque « Solution »
Parti pris d’adapter l’organisation bancaire autour d’une même architecture technique
Réconcilier des banques et leurs évolutions, des organisations et leurs développements, des choix techniques
Cas
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tSAPPHIRE : Plate forme Sapphire
19LES JOURNEES DE L'AFTE
Au départ, choix d’une architecture
Choix des banques par géographie, compatibles avec la plateforme
Diffusion des relations bancaires dans la société
Mise en place de la plateforme en même temps que la mise en place oudéveloppement des poolings quand ils existent ou migration bancaire
Mode Projets géographiques, uniformisation des interfaces ERP
Diffusion "Best Practices" : 4 yeux, signataires,réconciliations, suppression fax, Cash net
Meilleur contrôle des coûts
Plus qu’un "e banking" :Services, Mobilité, Communauté
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tSAPPHIRE : Plate forme unique et mondiale
20LES JOURNEES DE L'AFTE20
Pays
Filiales Utilisateurs Banques Relevés
2010 60 80 20 300 / j
2014 380 800 156 2 000 / j
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Nb Paiements2011 2012 2013 2014
131 000 397 000 502 000 ~700 000
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tSAPPHIRE : Reporting
21LES JOURNEES DE L'AFTE21
Outil Contrôle de Gestion Outil Trésorerie
| Outil de trésorerie quotidien mais non encore exhaustif vs. Outil de CDG mensuel mais exhaustif
| Suivi de l’avancée des poolings, des cash dormants, des caisses, du risque de contrepartie, de la gestion ALM, de la génération de cash, du risque de fraude...
| A terme un suivi des dettes (CDG) et du cash (Trésorerie)
Cas
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t
| Politique de prix de transfert
| Structures juridiques (trappes à dividendes, accords d’actionnariat…)
| Gestion du bilan
| Politique de financement
| Gestion du BFR
| Gestion de la relation bancaire
23LES JOURNEES DE L'AFTE
On ne gère pas le cash, mais le Cash Net
Sécuriser son cash en accroissant sa disponibilité
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tSécuriser son cash en accroissant sa disponibilité
24LES JOURNEES DE L'AFTE
Récurrent ?
Besoins > Cash ?
EquityMgmt ?
ALM Mgmt ?
Cash Pool ?
Dividendes BFR ?
Placements ?
Risques FX/Tax ?
Structurels ?
LégitimitéBusiness?
Cash Trap
RisqueCash dormant
Cash dormant
Cash Trap
RisqueCash dormant
Cash dormant
OUI
NON
NON
OUI
NONOUI
NON
OUIsurpériode
OUItoujours
OUI
NON
OUI
NON
OUI
NONOUI
NON
OUI
NON
OUI
NON
Prêts / Emprunts ?
Formaliser, Communiquer
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tSécuriser son cash Gestion du bilan
| Génération de cash
| Accumulation de cash : Bilan ou cash dormant ?
| Ne financer ses investissements que par le cash revient à nefinancer que par equity dont le coût peut être supérieur à la dette
| Valeur de la dette pour l’entreprise (déductibilité intérêt ; Pressionsur l’organisation)
| Allocation des ressources de l’entreprise pour les actifs les plusrentables
| Intérêt des dividendes : gestion des remontées, acomptes ettiming
| Faut il couvrir son cash structurel en devise ?
25LES JOURNEES DE L'AFTE
Accumulation de cashRéinvestissement
Retour du cash au porteurs de dette ouactionnaires (dividendes ou rachats d’actions)
Cas
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tSécuriser son cash Politique de financement
| Un financement n’est que l’aboutissement d’un travail sur lebilan (structure juridique, dividendes, BFR etc…) et de prévisions
| Les financements font partie intégrante du cash
| Cash pooling pour les besoins CT et Financements MT / LT pourdes investissements ?
| Distribuer ses résultats ou son cash ? S’endette t-on pourdistribuer un dividende ?
| Financements intragroupes pour diminuer le cash dormant
26LES JOURNEES DE L'AFTE
Cas
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tSécuriser son cash Financements intra groupe
27LES JOURNEES DE L'AFTE
Filiale 1 Mère
Local ou X-border
Filiale 2
Local ou X-border
Filiale 1 BanqueLocal
Filiale 2BanqueLocal
Filiale 1Local
Filiale 2
Mère Filiale
Local ou X-border
TaxGestion du change
TaxGestion du change
PrévisionsOpérationnelJuridique
PrévisionsOpérationnelJuridiqueCross guarantee
Mère Filiale
Local ou X-border
Cas
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tSécuriser son cash Gestion du BFR
| Comprendre la supply chain et l’impliquer dans lesproblématiques du cash (payables)
| Gérer son DSO : Comprendre le risque client
| Il est difficile de prévoir son BFR mais il est indispensable decomprendre ce qui s’est passé !
| Supply Chain Financing
28LES JOURNEES DE L'AFTE
DPO DIO DSO
Acheteur Banque1- Payables
Fournisseurs
2-Offer
3-Sell Receivables4- Pay @ T
Améliore le BFR Améliore le BFRAméliore les prévisions
4-Discount Receivables
Cas
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tIllustrationInvestissement en Amérique Central
29LES JOURNEES DE L'AFTE
Délocalisation d’une usine
d’assemblage en Amérique
Centrale en 2007
Entité devenant très profitable
dès 2010
Cash généré partiellement
disponible pour le groupe
Cas
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tIllustrationPrincipaux challenges
30LES JOURNEES DE L'AFTE
Consolider sa facturation
globale en la dissociant des
unités de production
Uniformiser les ERP des
différentes entités pour
homogénéiser les processus de
facturations au niveau du groupe
Optimiser l’interface et le suivi des
clients
Cas
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tIllustrationPlan d’actions
31LES JOURNEES DE L'AFTE
S’appuyer sur une entité existante en Europe pour la facturation d’Amérique Centrale vers les Etats Unis
Déployer un ERP unique avec des modules spécifiques pour gérer la facturation via l’entité européenne
Former les équipes d’Amérique Centrale au nouvel ERP
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tIllustrationBilan
Schéma de facturation et deremontée de dividendes tenantcompte des contraintes fiscalesentre les différents pays
Modération de la génération decash localement
Gains de flexibilité dans lalocalisation de la production
Clients gérés directementdepuis l’Europe et non depuisun pays potentiellement moinsstable
Absence de solution pourrapatrier économiquement defaçon permanente le cashgénéré avant le déploiementdu projet
32LES JOURNEES DE L'AFTE
Cas
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tIllustrationPrincipaux enseignements
33LES JOURNEES DE L'AFTE
Mieux anticipée, cette situation auraitpermis de limiter la trésorerie piégée dansun pays dans lequel le Groupe n’avait pasde projet majeur d’investissement à moyenterme
Intégrer la problématique en amont desdécisions d’investissement en y incluantune analyse dynamique fiscale bien plusforte
Cas
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tAutre illustration… plus proche de chez nous …
34LES JOURNEES DE L'AFTE
Problématique
Retenue à la source sur les dividendes
Timbre fiscal calculé sur un encours maximum contribué au cash pool
2 filiales profitables à forte fiscalité
Approche
Intégration dans le cash pool du groupe & amortissements comptables des timbres
fiscaux
Limitation de l’encours par le rachat progressif d’une filiale par l’autre modérant
ainsi l’encours contribué
Changement d’actionnaire de tête pour limiter la retenue à la source
Cas
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t
| La Fraude : Visibilité Cash et réconciliations
| Risques de contrepartie et risques souverains
o Le rendement du cash doit toujours être net du risque de contrepartie et risque
pays, et du cout de funding.
o Communiquer sur le risque brut et le risque net (exemple : retrancher l’inflation
locale et le CDS de la contrepartie si sub investment grade ?
| Cas des pays fermés
o Y a-t-il des alternatives au cash ?
| Impacts Covenants (Liquidity Ratio)
| Impact Ratings (Haircut sur le Cash)
35LES JOURNEES DE L'AFTE
Sécuriser son cash en diminuant les risques
Cas
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t
Acteurs impliqués dans la définition des politiques de gestion de risques
32%20% 19%
31% 26%
65%
41% 49%
55%
26%
44%
63% 57%
52%
49%
18%25% 38%
17%30%
3% 3% 3% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Risque definancement
Risque de taux Risque dechange
Risque de prixsur les
matièrespremières
Risques sur lesplacements
Audit interne
Trésorerie
Direction financière
Direction générale
Conseild'administration ouComité d'audit
Bonnes pratiques
� Poids de la Direction Générale et de la Direction Financière
36LES JOURNEES DE L'AFTE
Sécuriser son cash Rôles et responsabilités : acteurs impliqués
Cas
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t
Décision Contrôle Exécution
Définition du cadre de gestion
• Directives
• Règles, objectifs et limites
• Organisation
Contrôle et suivi de la mise en œuvre
• Procédures
• Evaluation du respect des règles
• Audits
• Suivi des risques
STRATEGIE CONTRÔLE
Mise en œuvre du cadre de gestion
• Réalisation des opérations• Reporting et
communication
TACTIQUE
Socle commun
Les référentiels de Contrôle Interne et de Risk Management
37LES JOURNEES DE L'AFTE
Sécuriser son cash Rôles et responsabilités : bonnes pratiques
Cas
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t
38LES JOURNEES DE L'AFTE
Sécuriser son cash Principales composantes d’un dispositif de contrôle interne sur le cash
| Formalisation d’un cadre de gestion et de procédures
| Procédure d’ouverture / fermeture des comptes
| Droits et habilitations
| Rapprochements bancaires
| Matrice de séparation des tâches
| Validation des paiements / Payment factory
| Suppression des paiements manuels / des caisses
| Typologies des placements autorisés
| Définition et suivi des limites de risque par contrepartie
| Centralisation de trésorerie
| Validation par la centrale de trésorerie des opérations réalisées en local
| Mise à jour d’une liste des « restricted countries »
| Contrôle des flux et des interfaces
| Suivi de la liquidité / Suivi des covenants
| Suivi et couverture du risque de change / risque de taux
Cas
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t
Niveau de formalisation
des politiques de gestion
47%
45%
60%
66%
29%
Risque de liquidité
Risque de contrepartie
Risque de taux
Risque de change
Risque MatièresPremières
Contenu du cadre de gestion
• Type d’opérations
• Limites par transaction
• Rôle de chaque intervenant et limites à
respecter (séparation des fonctions)
• Informations à reporter / à diffuser et
modalités
• Définition des rapports entre les instances
• Tableaux de bord et de pilotage
Profiter des opportunités de marché tout en restant alignés à la stratégie
39LES JOURNEES DE L'AFTE
Sécuriser son cash Cadre de gestion
Cas
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tConclusion
| Ne pas confondre cash trap et cash dormant
| L’organisation du business et du bilan sont les outils principaux delutte contre le cash trap. La visibilité du cash est indispensablepour en assurer sa mise en application.
| Le rôle du trésorier doit être multidisciplinaire pour minimiser lesrisques associés au cash• Compréhension du business et de la politique financière• Connaissances : juridiques, règlementaires et fiscales• Implication de la Supply chain et du credit management• Maitrise des contraintes de change et financements locaux
• Suivi des risques de contreparties et de placement
– et… ne pas oublier la capacité de fédérer différents acteurs
| Si l’entreprise est sensible au cash, le trésorier doit être associé àtoutes ces fonctions.
40LES JOURNEES DE L'AFTE