Ais Optimizacion en la asignacion de carteras a agencias externas de cobranzas

Gestión de Cobranza

Optimización en la asignación a agencias externas

David FernándezDirector de ProductoAIS Aplicaciones de Inteligencia Artificial

Contenido

Tecnificación en la gestión de cobranzas

Caso práctico– Situación de partida– Márgenes de mejora

Detalle de la solución de optimización– Algoritmo de optimización– Segmentación de la cartera– Esquema de comisiones

Conclusiones

• Evoluciones tecnológicas / metodológicas que se han utilizado en las cobranzas.

1990 2000 2005 2010

Scorings de admisión

Informatización de las agendas de trabajo

Nuevas formas de contactar con los deudores

SMS en las acciones de cobranzas

Motores de estrategia; CRM / ERP

Scorings de cobranzas

1995



Soluciones

Tecnología

Motor de estrategias

ERP/CRM

Reporting y seguimiento

Información

Segmentación

Scorings•Cobranzas

•Refinanciación de deuda

•Capacidad de pago

•Scoring de contactabilidad

Optimización

Conocimiento Operativo / Tecnológico


Información

Segmentación

Scorings•Cobranzas

•Refinanciación de deuda

•Capacidad de pago

•Scoring de contactabilidad

Optimización

Conocimiento


Información

• A pesar de no ser una herramienta … se trata del aspecto más relevante

Información del cliente(Edad, antigüedad como cliente, posesión de otros

productos de activo, saldos medios, Nivel de vinculación

con la entidad, valor del cliente…)

Información de la deuda(Monto, tipo producto,

antigüedad, reiteración en el impago, …)

Información en el momento de solicitud

(Perfil cliente, características del producto,…)

Información del Buró de crédito

(Cliente con productos en otras entidades, Existencia

de otros productos impagados, tipos de

productos impagados, peor situación, ,…)

Información de gestiones previas por

impagos(quien gestionó el impago

con anterioridad, soluciones propuestas, promesas de

pago, acciones realizadas,…)


Segmentación

• En el área de las cobranzas es donde la segmentación de los clientes tradicionalmente ha tenido mayor relevancia.

• El proceso de segmentación debería considerar a priori diferencias en la variable a estudiar y obtener evidencias de que el resultado sean modelos distintos entre segmentos.

• Los ejes usualmente utilizados para tal finalidad son:

•Tipo de producto impagado

•Antigüedad de la deuda

•Monto de la deuda

•Deterioro del cliente

•Situación deuda (amistoso, judicial, …)

Tecnificación en la gestión de cobranzasScorings

• La utilización de este tipo de herramientas cada vez es más generalizado puesto que como todo tipo de scoring, permite resumir en un indicador gran cantidad de información relevante.

• Para dichos scorings destacamos la utilidad y bondad de los siguientes:– Scoring de Cobranzas: Permite establecer la propensión de recuperar a un

cliente en impago.– Scoring de refinanciación: Permite establecer la propensión de éxito de un

cliente al que se le pueda ofrecer una refinanciación– Modelo de estimación de ingresos: Permite establecer un nivel de ingresos a

partir de cierta información conocida del cliente.

• Otros scorings de utilidad aunque menos frecuentes:– Scorings de contactabilidad: Permiten establecer en que franja horaria es más

fácil contactar con el cliente a partir de la información disponible del perfil del cliente y los datos de telefónicos disponibles.

Tecnificación en la gestión de cobranzasOptimización según RoI

• monto bajo: 1, 4, 7, 10• monto medio : 2, 5, 8, 11• monto alto : 3, 6, 9, 12

Riesgo bajo Riesgo medio Riesgo alto Riesgo muy alto

Segmento X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

SMS/mail 808,98 2.191,10 6.187,00 332,05 1.592,62 4.272,78 258,52 1.025,84 3.062,55 230,06 510,71 2.037,71

Carta 30,02 85,11 253,10 16,99 86,33 269,74 11,65 56,87 196,96 9,94 50,69 132,07

Ll-Recordatorio 2,69 8,54 24,05 1,82 8,55 25,36 1,37 4,50 20,17 0,94 4,31 16,03

Carta Intimid. 26,74 67,36 151,17 13,77 53,11 154,41 11,40 39,63 105,83 9,44 22,50 63,99

Ll-Negociación 3,13 9,05 25,33 1,91 9,36 29,35 2,10 7,89 26,14 2,01 6,53 18,11

Precontencioso 702,49 1.874,04 6.834,66 335,53 2.151,74 7.916,92 283,72 1.293,44 5.572,24 274,22 1.081,57 2.953,09

Contencioso 6,34 6,51 6,48 6,25 6,50 6,39 6,34 6,45 6,29 5,47 5,89 5,69

Análisis coste - beneficio por nivel de deuda, grupo de riesgo y acción

Datos ilustrativos

El análisis coste-beneficio ve cada secuencia de acciones como una inversión para recuperar deudas impagadas hasta

ese momento. Por eso, la aproximación del RoI a la recuperación. Calcular el RoI para todas las acciones y todos

los segmentos provee una base sólida sobre la que hacer recomendaciones para mejorar la estrategia de recuperación.

Coste-beneficio (RoI) =Coste de la acción

% efectividad *Deuda

Cálculo del RoI para cada combinación de las acciones de cobranza por segmento de riesgo


Soluciones

Tecnología

Motor de estrategias

ERP/CRM

Reporting y seguimiento

Operativo / Tecnológico

Módulo de Seguimiento Módulo de Seguimiento y Reportingy Reporting

Agenda

Tecnificación en la gestión de cobranzas Esquema funcional de una solución de recobro

Clientes en impago

Agentes Externos

Call Center

Correo / eMail / SMS

Agentes

BBDD BBDD OperativaOperativa

Scorings Scorings Recuperación y Recuperación y

AlertasAlertas

Estrategias Estrategias Recuperación y Recuperación y

SeguimientoSeguimiento

Distribución Distribución AgendasAgendas

Retroalimentación

Gestiones automáticas y Recomendaciones diarias

Seguimiento OperativoSeguimiento Operativo

Análisis diario cartera

Actualización periódica Alimentación diaria

Registro gestiones y

compromisos

Agenda Recobro PrejudicialAgenda Recobro Prejudicial

Agenda Recobro JudicialAgenda Recobro Judicial

Seguimiento Clientes y AlertasSeguimiento Clientes y Alertas

Seguimiento EstratégicoSeguimiento Estratégico

Scorings y AlertasScorings y Alertas

Muestras HistóricasMuestras Históricas

Datamart Datamart SeguimientoSeguimiento


Conocimiento Operativo / Tecnológico

Optimización en la asignación de carteras

Contenido




Conclusiones

Caso Práctico

Situación de partida

Primera asignación

Asignación a agencias externas

Medición y comisiones

Productos elevada Productos elevada exposiciónexposición

Gestión interna20% casos80% volumen

Resto ProductosResto ProductosAgencias Externas80% casos20% volumen

BBDDMora

60 – 90 días

30 – 60 días

0 – 30 días

AG2

AG3Alto

Medio

Bajo

x =

Medición de la efectividad

AG1

Comisiones según efectividad

+10%

-10%

Gestión Recursos Internos

Agencias

Cla

sifi

caci

ón

po

r ri

esg

o y

día

s d

e m

ora

http://docum.ais-int.net/Galera/Fotos compradas marketing/j0382637.jpg

Caso Práctico

Márgenes de mejora

Primera asignación






BBDDMora

60 – 90 días

30 – 60 días

0 – 30 días

AG2

AG3Alto

Medio

Bajo

x =


AG1


+10%

-10%


Agencias

Cla

sifi

caci

ón

po

r ri

esg

o y

día

s d

e m

ora

Distribución entre recursos internos y agencias externas

Optimización en la asignación a agencias externas

Adecuación del cálculo de comisiones al nuevo esquema de asignación


Contenido




Conclusiones

Detalle de la solución de optimización

Distribución entre red propia y agencias

Primera asignación




BBDDMora

Distribución entre recursos internos y agencias

• Elementos clave:

Identificar las sub-carteras en las que la gestión interna ofrece mejores resultados que las agencias (p.e segmentación por productos, días de mora,…)

Incorporar el eje “coste” en la medición de la eficiencia

Incorporar las restricciones que puedan afectar a las asignaciones (tipo de producto, volumen, localización geográfica…)

Realizar un proceso de asignación que maximice los resultados globales de eficiencia en la cartera de la Entidad

• Soluciones:

Segmentación estadística de la cartera en deuda vencida:

• Identifica los subsegmentos de la cartera en los que la gestión interna es más eficientes en el proceso de recuperación

• Es un proceso totalmente complementario al Score de Cobranzas: mide algo distinto

Optimizador de asignaciones

• Herramienta que permite identificar la mejor distribución entre gestión interna y agencias (algoritmo de optimización) sujeto a las restricciones definidas

• Posibilidad de buscar un post-óptimo


Asignación al panel de agencias externas


60 – 90 días

30 – 60 días

0 – 30 días

AG2

AG3Alto

Medio

Bajo

x =

AG1


Agencias

Cla

sif

icac

ión

po

r ri

esg

o y

día

s d

e m

ora

Optimización en las asignaciones a agencias

• Elementos clave

No es suficiente segmentar por riesgo y días de mora para mejorar la asignación

Se debe segmentar buscando sub-carteras en las que alguna agencia presenta ventaja sobre el resto en términos de eficiencia

• Soluciones

Segmentación estadística de la cartera:

• Es aplicable el mismo esquema de segmentación, pero adaptado a la realidad de las agencias de recobro

Optimizador de asignaciones:

• La misma herramienta que nos permite segmentar distribuir entre gestión interna y agencia permite mejorar las asignaciones a agencias


Componentes de la solución

La mejora en la gestión de optimización se articula en los siguientes bloques:

– Algoritmo de asignación Implementación de un algoritmo de optimización diseñado para mejorar la efectividad

global de la recuperación

– Segmentación de la cartera Proyecto de modelización estadística orientado a identificar las sub-carteras en las

que las agencias presentan diferencias significativas de efectividad

– Ajuste del esquema de comisiones Definición de los criterios básicos que debe contemplar el sistema de comisiones para

que los resultados sean coherentes con los criterios de asignación aplicados

Contenido




Conclusiones

Ejemplo de la solución de optimización

Funcionamiento del algoritmo de optimización

Caso 1: Asignación óptima sin restricciones • Caso 1:– Se debe gestionar un total de 300

casos– Se dispone de un panel de 3 agencias

de recuperación:• AG1: efectividad del 65%• AG2: efectividad del 72%• AG3: efectividad del 61%

– No existen limitaciones en cuanto al número de casos que puede gestionar cada agencia

• Resultados:– La agencia 2 es la que más recupera,

por lo que se le asignan todos los casos

– En la práctica, necesariamente deberíamos tener grupo de control para poder contrastar la evolución de los resultados.

300

65% 72% 58%

Casos Recup 0 215 0 215

TOTAL

AG1 AG2 AG3

C

Efectividad de casa agencia AGi medida a nivel global de la cartera C



Caso 2: Asignación según efectividad global y restricciones

• Caso 2:– Se deben gestionar los mismos 300

casos– Se mantiene el mismo panel, pero

existe la siguiente limitación en cuanto al número de casos a asignar a cada una:

• AG1: 100• AG2: 150• AG3: 100

• Resultados:– En este caso la efectividad global se

ve claramente afectada, al no poder aprovechar al máximo la ventaja que ofrece la AG2

– El resultado es más desfavorable cuanto menor sea la posibilidad de asignación a esa agencia

100 150 50

65% 72% 58%

Casos Recup 65 108 29 202

AG1 AG2 AG3

CTOTAL

La AG3 es la más ineficiente y, por tanto, la que recibe menos casos



Caso 3: Optimización considerando las restricciones

• Caso 3:– Mismos 300 casos– Mismas restricciones de capacidad por

cada agencia– La cartera global se ha descompuesto

en 3 subcarteras:• La efectividad media es la misma

que la de los ejemplos anteriores• En cambio la efectividad de la

agencia en cada subcartera varía• La AG2 continúa siendo la mejor en

todas la subcarteras

• Resultados:– Los casos gestionados por cada

agencia son los mismos que en el caso anterior, pero se consigue una mejora en la efectividad por la optimización de las asignaciones

Algoritmo de asignación

100

55% 60% 40%

100

70% 80% 65%

50 50

70% 75% 70%Casos Recup 55 118 35 208

AG1 AG2 AG3

C1

C2

C3TOTAL



Caso 4: Cambiando la segmentación • Caso 4:– Mismos 300 casos– Mismas agencias con la misma

capacidad– Se modifica la segmentación: las

carteras C1, C2 y C3 tienen una composición de casos distinta que afecta a la efectividad por subcartera pero no a la global

• Resultados– Logramos cerca de un 10% de mejora

con la segmentación y el algoritmo de optimización en un caso sencillo y con poca variabilidad

Algoritmo de asignación

100

60% 55% 35%

100

65% 85% 65%

50 50

70% 75% 75%

Casos Recup 60 123 37,5 220

C2

C3TOTAL

AG1 AG2 AG3

C1

Contenido




Conclusiones


Segmentación de la cartera

• Claves de la segmentación:

– Análisis estadístico para maximizar las diferencias relativas de efectividad por sub-cartera

• Se puede utilizar un Scoring de Cobranzas

• Pero hay que considerar otros factores adicionales

– Información necesaria:• Datos históricos de asignaciones

(últimos 6 meses aproximadamente)• Variables relevantes:

– Fecha de asignación– Fecha final de asignación– Agencia a la que se asigna el

caso– Resultado de la gestión (interesa

conocer el importe recuperado)– Fecha en que se recupera– Características del caso

Ejemplo de segmentación

• Ejes de segmentación:– Nro días de impago, Tipo de producto, Importe

impagado, Territorio, Posesión de otros productos y su situación (impagada o no), Información de buró (impagos en el sistema financiero), Puntuación modelo cobranzas, Otras características que puedan estar disponibles que puedan ser relevantes en la estrategia aplicada

La segmentación: un factor muy relevante


Segmentación de la cartera

CARTERA

morosa

vencida

castigada

G1

G2

Gn

G1

G2

Gn

Agencia 1

Agencia 2

Agencia n

Otras Segmentaciones

relevantes: Importe,

localización geográfica,…

Scoring Recuperación

Segmentaciones Previas

ALGORITMO DE ASIGNACIÓN

Algoritmo de asignación que permite optimizar las asignaciones teniendo en cuenta:• Capacidad de las Agencias• Efectividad en los casos asignados•MODELO DE HITCHCOCK

Unidades de asignación:• Máxima granularidad• Grupos homogéneos en

comportamiento

Contenido




Conclusiones


Sistemas de incentivación a las agencias

• El sistema de comisiones a utilizar se debería organizar en base a 3 ejes, principalmente; Recursos Internos, Conocimiento especifico de la cartera y Agencias y Stock de operaciones deterioradas

CO

NO

IMIE

NT

O E

SP

EC

IAL

IZA

DO

DE

LA

CA

RT

ER

AY

AG

EN

CIA

S

RECURSOS INTERNOS

Com.Cartera

Gestionada

Com.Nivel

Riesgo

Com.Antigüedad

deuda

Com. Performance

-

+

- +

GestiónInterna


Sistemas de incentivación a las agencias

• La elección del sistema de comisión deberá estar condicionado a las capacidades y herramientas implementadas de cada entidad para obtener una mejora en términos de costes y éxitos.

Disponibilidad de conocimiento analítico integrado en la gestión de cobranzas

•Scorings•Segmentaciones•Soluciones de recobro•Reporting

Disponibilidad de conocimiento experto integrado en la gestión de cobranzas

•Segmentaciones•Soluciones de recobro•Reporting

Disponibilidad de pocos recursos para la gestión de cobranzas

Comisiones por nivel de riesgoComisiones por nivel de riesgo

Comisiones por antigüedad deudaComisiones por antigüedad deuda

Comisiones por cartera gestionadaComisiones por cartera gestionada

Co

mis

ion

es p

or

per

form

ance

Co

mis

ion

es p

or

per

form

ance


Impacto en los criterios de incentivación




+10%

-10%


• Elementos clave

El cambio en el enfoque de las asignaciones provoca que las mediciones de eficiencia para pago de comisiones deban cambiar:

• Se deben normalizar las eficiencias para no perjudicar a las agencias que son buenas recuperando casos difíciles

Un ejemplo:

• Soluciones:

Redefinición del sistema de comisiones normalizando las mediciones de efectividad en las distintas sub-carteras.

Datos según estrategia actual: Datos según nueva estrategia:

150 casos de la C1 y 150 de la C2 150 casos de la C1 y 150 de la C2

Distribución al 50% por agencia en cada cartera Distribución según eficiencia

50 50 0 100

30% 60% 30% 60%

100 100 150 50

90% 90% 90% 90%

TOTAL carteraCasos Recup 105 70% 120 80% 225 75% TOTAL carteraCasos Recup 135 90% 105 70% 240 80%

Resultado: Resultado:

AG2 Recupera más casos y recibe mayor comisión AG2 Recupera menos casos y no recibe mayor comisión

Sin embargo, consigue mejorar los resultados globales

AG2

C1

C2C2

AG1AG1 AG2

C1


• Claves de la solución:– Definición de los criterios generales que

deben considerarse en el cálculo de las comisiones a las agencias:

• Criterio acorde con los beneficios generales aportados

• Adecuación, en lo posible, al actual esquema para minimizar el impacto o rechazo de las agencias

– Definición de indicadores claros para que las agencias puedan realizar seguimiento de su propio desempeño

– Análisis de backtesting aprovechando los datos de la segmentación y el simulador de optimizaciones

– Definición de grupo de control

Ajuste del esquema de comisiones

Ejemplo ilustrativo

Comisión según estrategia actual:

50 50

30% 60%

100 100

90% 90%

TOTAL carteraCasos Recup 105 70% 120 80% 225 75%

Comisión 45 55 100

Comisión según nueva estrategia:

0 100 33%30% 60%

150 50 67%90% 90%

TOTAL carteraCasos Recup 135 90% 105 70% 240 80%Comisión 48 52 100

C2

C2

AG1 AG2

C1

C1

AG1 AG2


Impacto en los criterios de incentivación

Contenido




Conclusiones

Conclusiones

Los algoritmos de optimización permite incorporar un factor de mejora en los ratios de recupero adicionalmente a lo que ya esté trabajando la entidad

Es muy relevante la segmentación de la cartera de créditos a cobrar para identificar las ventajas competitivas del panel de agencias externas

Se debe ajustar el sistema de incentivos para que siga cumpliendo adecuadamente su función

Y no se debe olvidar:– Seguimiento, backtesting y ajuste periódico de la segmentación– Disponer de herramientas que permitan realizar una gestión ágil de las

asignaciones

c/ Rosario Norte, 532. Of. 502Nueva Las Condes · Santiago · Chile

Tel: +56 2 477 49 02

www.ais-int.com

Riesgo de Crédito (grupo)

http://www.linkedin.com/company/ais

GRACIAS

David Ferná[email protected]

@GrupoAIS

http://www.ais-int.com/



http://www.linkedin.com/groups?about=&gid=2712088






mailto:[email protected]



http://twitter.com/

http://www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=2712088


http://twitter.com/

Documents

Ais Optimizacion en la asignacion de carteras a agencias externas de cobranzas