Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce
doplávať, žiadny vietor nie je preňho priaznivý.
Seneca
• Podstata a význam strategického manažmentu.
• Funkcie stratégie, typy stratégie.
• Metódy tvorby stratégie.
• Strategické scenáre.
• Implementácia stratégie.
• Metódy a nástroje implementácie stratégie.
• Kontrola plnenia a aktualizácia stratégie.
• Metódy a nástroje zdokonaľovania procesov v
strategickom manažmente.
• Gallo, P. 2013. Strategický manažment a
controllingové analýzy. Dominanta.
• Sojka, L., Šutaj – Eštok, A., Dodecký, J. 2011.
Aplikačné aspekty strategického manažmentu.
Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu.
Prešov: Bookman, s.r.o.. ISBN 978-80-89568-13-0
Sojka, L., Šutaj – Eštok, A., Dodecký, J. 2011.
Strategický manažment. Metódy a postup tvorby
stratégie. Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta
manažmentu. Prešov: Bookman, s.r.o.. ISBN 978-80-
555-0319-6
Strategický manažment
systematické zisťovanie budúcich možností a rizík, ich skúmanie a
pozorovanie.
Úloha strategického manažmentu
riadenie a kontrola opatrení vykonaných pre naplnenie a realizáciu
stratégie.
Strategický manažment napomáha tomu, aby dnes boli prijaté opatrenia pre zabezpečenie budúcej existencie.
To znamená, že už dnes sa berú do úvahy budúce riziká a budúce
možnosti a tým vytvárajú predpoklady úspechu do budúcnosti. Tieto
predpoklady majú vplyv na budúci zisk podniku a na budúce
operatívne výsledky.
Strategický manažment (angl. strategic management)
je umenie a veda, skladajúce sa z formulovania
stratégie, jej implementácie a kontroly.
Strategický manažment podľa A. Chandlera: Určenie
základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich
dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na
uskutočnenie týchto cieľov – chápe stratégiu ako súbor
cieľov, prostriedkov a zdrojov.
Cieľ Stratégie Plány
Okolie
Cieľ Prostriedky Zdroje
William.F. Glueck definuje stratégiu je jednotný, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je navrhnutý, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku - stratégia ako spôsob dosahovania cieľov.
H. Mintzberg - definoval stratégiu ako šablónu (vzorec, model) v množstve rozhodnutí alebo aktivít v podobe 5 P :
plán (plan) - ceľavedomé usmerňované konanie, návodom na správanie sa v určitej situácii, navrhovaný je vedome a za určitým účelom,
manéver, činnosť (ploy) - stratégiou v zmysle úskoku alebo ľsti, prostredníctvom ktorého chce podnik zmiasť svojich súperov bez toho, aby im odhalil svoje skutočné zámery
šablónu, vzor (pattern) - určitá pravidelnosť v správaní, určitá logika strategického myslenia, ktorú možno pozorovať v zamýšľaných i neplánovaných aktivitách podniku (náhodne vznikajúca stratégia. )
postavenie (position) - umiestnenie podniku v prostredí, výrobková a trhová pozícia na vybranom trhu,
budúcnosť (perspective).
Ciele Integrovaný
plán
Aktivity
Stratégia
Taktika
Výsledok
externá
interná
ANALÝZASTRATÉGIA
podnikateľskápodniková
Implementácia
Spätná
väzba
Vývoj:
• Dlhodobé plánovanie.
• Strategické plánovanie.
• Strategický manažment.
• Systémy riadenia výkonnosti organizácie.
• Strategický controlling.
Dlhodobé
plánovanie
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Strategické
plánovanie
Systém
strategického
riadenia
Spolupracujúce
stratégie
Výkonnostné
stratégie
dostatok zdrojov energetická kríza ekológia hrozby globalizácia internacionalizácia kríza
Štruktúra
Štýl riadenia
Schopnosti
Stratégia
Ciele a hodnoty
Štáby Systémy
Kritické faktory úspešnosti„7 S“ fi McKinsey
Strategické plánovanie:• v užšom slova zmysle – ciele, stratégie, techniky,
• podnikové plánovanie.
Etapy podnikového plánovania:• strategické plánovanie,
• taktické plánovanie,
• operatívne plánovanie.
Manažérsky plán:
• Úvod, zhrnutie.
• Východiskové podmienky.
• Vízia, strategické ciele.
• Akčné plány.
• Zhodnotenie.
• Závery.
Manažérsky plán s Balanced Scorecard:
• Úvod, zhrnutie.
• Analýza súčasného stavu.• SWOT, KFU, benchmark, záujmové skupiny.
• Vízia, strategické ciele – strategická mapa.
• Tabuľka BSC.
• Projekty.
• Controlling stratégie.
• Závery.
Typy stratégií:
• podľa rozsahu pôsobnosti,
• podľa charakteru cieľov,
• podľa spôsobu uskutočňovania.
Podľa rozsahu pôsobnosti:
• stratégia organizácie ako celku,
• podnikateľská stratégia
• funkcionálna stratégia.
Podnikateľská stratégia:
• stratégia minimálnych nákladov,
• stratégia diferenciácie,
• stratégia zameraná na čiast. trh. segment.
Funkcionálna stratégia.
Podľa charakteru cieľov:• rastová,
• stabilizačná,
• ústupová,
• kombinovaná.
Rastové stratégie:
• špecializácia,
• vertikálna integrácia,
• diverzifikácia.
Stabilizačné stratégie:• obmedzovanie výdajov a oživovanie,
• stabilizácia.
Ústupové stratégie:
• zber úrody,
• likvidácia.
Kombinované stratégie:
• interný rast,
• extenzný rast:
• akvizícia,
• splynutie,
• spoločné podnikanie.
1. Diagnóza východiskového stavu.2. Rozbor silných a slabých stránok pre
podnikateľskú činnosť.
3. Vyjasnenie konkurenčnej pozície.
4. Stanovenie strategických cieľov.
5. Stanovenie celkovej podnikateľskej stratégie.
6. Adaptačný a implementačný proces.
Kritériá výberu:
• zisk,
• podiel investícií,
• tvorba hodnôt,
• postavenie na trhu,
• kvalita,
• náklady,
• možnosti rastu,
• synergické účinky.
Výber a realizácia stratégie.
• Plánované opatrenia.
• Náhradné stratégie.
• Materiálne opatrenia.
• Kĺzavé plánovanie.
• Systém ukazovateľov.
• Včasná strategická výstraha.
KATALÓG STRATÉGIÍ
Úlohy riadenia v strategickej oblasti:
podnecovať strategickú filozofiu podniku,
vypracovať analýzu silných a slabých stránok podniku,
rozvíjať strategické ciele podniku,
zabezpečiť porovnanie skutočného a požadovaného stavu na strategickej úrovni,
pripravovať opatrenia pre riadenie podľa odchýlok.
Hlavné nástroje strategického riadenia:
SW – výkonosť / dôležitosť
OT – príležitosti / ohrozenia
Analýza trhu prevedená na rozdelenom trhu
má poskytnúť informácie o štruktúre resp.
zmenách na trhu. Preto sa zameriava na podchytenie najmä
týchto charakteristík :
súčasný stav,
budúci rast trhu,
vlastný podiel na trhu,
cudzie podiely na trhu,
očakávaný vývoj cien,
marketingové nástroje,
rentabilita a zisk,
intenzita investícií,
bariéry pri prenikaní na trh,
nahradenie jedného výrobku druhým,
konjunktúrne výkyvy.
Sociálna časť analýzy zahŕňa :
potreby zákazníka,
motiváciu k nákupu,
správanie sa pri nákupe,
kúpnu silu zákazníka
Porovnávaný výrobok / skupina výrobkov: Čiastkový trh / segmentácia trhu :
..................................................................................................................................
Predmet skúmania: vlastný podnik konkurenčné podniky
A B C
Objem trhu ................ .............. ...............
Rast trhu ................ .............. ...............
Podiel na trhu ................ .............. ...............
Očakávaná zmena podielu na trhu ................ .............. ...............
Cena ................ .............. ...............
Očakávaný vývoj cien ................ .............. ...............
Ďalšie marketingové nástroje: ............... .............. ...............
kvalita výrobku ................ .............. ...............
obal ................ .............. ...............
reklama ................ .............. ...............
servis ................ .............. ...............
dodacie lehoty ................ .............. ...............
odbytové cesty ................ .............. ...............
dodacie podmienky ................ .............. ...............
P. Kritické faktory úspešnosti Stupne hodnotenia kritických faktorov úspechu od (- 5 do + 5 )
č. Podnik Konkurent 1 Konkurent 2 Konkurent 3
1 Kvalita výrobkov
2 Image spoločnosti
3 Schopnosť konkurovať cenovo
4 Odbornosť a zručnosť
5 Pružnosť vo výrobe
6 Nízke výrobné náklady
7 Široké meradlo výrobkov
8 Sila na trhu
9 Motivácia podriadených
10 Ciele známe celej firme
11 Jednoduchá efektívna organizácia
12 Dobré informácie a komunikácia
13 Vysoký vlastný kapitál
14 Kontroling
15 Presné riadenie nákladov
16 Dobrá odbytová organizácia
17 Dobré poradenstvo zákazníkom
18 Dobrý servis
19 Účinná propagácia
20 Dobrý styk so zákazníkom
21 Široký sortiment produktov
22 Vysoká dodávateľská schopnosť
23 Presné dodržiavanie termínov
24 Ochrané práva, vzorky
25 Atraktívny design
26 Vysoká produktivita
27 Silná pozícia v úlohe odberateľa
28 Vysoký stupeň inovácií
29 Dobré balenie
30 Vysoké využitie kapacít
-5,00
-4,00
-3,00
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Podnik Konkurent 1 Konkurent 2
Konkurent 3 Konkurent 4 Konkurent 5
Stupne hodnotenia kritických faktorov
Slabý
Priemerný
Silný
Hodnotená oblasť Kritérium Hodnotenie (od -5 do +5)
..............................................................................................................
1.Celý podnik:
image .............
prednosti v nákladoch ............. umiestnenie .............
náskok v znalostiach ............. tech. know-how .............
infraštruktúry ............. možnosť náhrady .............
pružnosť ............. meno firmy .............
živ. prostredie ............. príslušnosť k združeniu .............
rodina ............. inovácia .............
finančné sily ............. znalosť krajiny .............
výskum a vývoj ............. tvorivé schopnosti .............
kvalita manažmentu ............. systém riadenia .............
vzťahy ............. spoľahlivosť, dôvera .............
alternatívy surovín .............
Hodnotená oblasť Kritérium Hodnotenie (od -5 do +5)
..............................................................................................................
2.výrobok kvalita ............. kontakty s dodávateľmi .............
riešenie s know-how ............ patenty .............
obal ............. vek výrobku .............
štandardy, normy ............. kapacita .............
rezervy v produktivite ............. disponibilita surovín .............
predaj ............. cena .............
spoľahlivosť ............. organizácia predaja .............
zásobovanie .............. podiel na trhu .............
segmentácia trhu ............. blízkosť .............
sortiment ............. značka .............
reklama ............. servis .............
podiel na regulácii trhu ............. dodávateľská schopnosť ...........
marketingová koncepcia ........... distribúcia .............
P.č. Názov Prepočtové hodnoty preBCG
PRODUKT
Podiel natrhu
Rast trhu v%
1 Produkt 1 0,15 162 Produkt 2 5,1 23 Produkt 3 2,95 04 Produkt 4 1,14 14,295 Produkt 5 0,98 2
Matica BCG – rast - podiel
Matica príťažlivosť trhu -
konkurencieschopnosť
Chránené postavenie:
Investovať do rastu v
maximálne prijateľnej miere
sústrediť sa na udržanie sily.
Investovať a budovať:
Výzva k zaujatiu vedúceho
postavenia
budovať selektívne na
základe sily
posiľovať zraniteľné
oblasť.
Budovať selektívne:
Využívať obmedzené sily
hľadať spôsoby ako
prekonať slabé miesta
stiahnuť sa ak chýbajú
náznaky životaschopného
rastu.
Budovať selektívne:
Značne investovať v
najatraktívnejších segmentoch
vybudovať schopnosť
odolávať konkurencii
zvyšovať zisk rastom
produktivity.
Výberovosť - smerovať k
zárobkom:
Chrániť existujúci program
investovať do tých
segmentov, kde je vysoká
ziskovosť a pomerne malé
riziko.
Obmedzene expandovať
alebo žať:
Hľadať spôsoby, ako sa
rozšíriť bez veľkého rizika
minimalizovať investície a
racionalizovať operácie.
Chrániť a znova sa
sústrediť:
Udržovať obvyklé zárobky,
sústrediť sa na atraktívne
segmenty chrániť silu.
Smerovať k zárobkom:
Chrániť postavenie v
najziskovejších segmentoch
zvyšovať úroveň výrobkov
minimalizovať investície.
Zbavovať sa:
Predať v dobe, kedy je to
cenovo najvýhodnejšie
znížiť fixné náklady a zatiaľ
neinvestovať.
Modely tvorby stratégií
Tradičný model – Thomson a Strickland
Model – Johnson a Scholes
Tradičný model – Digman
Harwardská koncepcia
Päťfázový model Hinterhubera
Model stratégie podľa Součka
Vružekov model
Kassayov model strategického manažmentu
Model Košťana a Šulera
Model tvorby stratégie Eštok – Dodecký
Model tvorby stratégie Gallo
Modely tvorby stratégií
Tradičný model – Thomson a Strickland
Modely tvorby stratégií
Model – Johnson a Scholes
Modely tvorby stratégií
Tradičný model – Digman
Modely tvorby stratégií
Harwardská koncepcia
Modely tvorby stratégií
Päťfázový model Hinterhubera
1. Analýza východiskovej pozície výhľadu.
2. Formulácia stratégie.
3. Vypracovanie funkčných politík.
4. Tvorba organizácie.
5. Realizácia stratégie.
Modely tvorby stratégií
Model stratégie podľa Součka
1. Vytvorenie strategického plánu.
2. Zvládnutie princípov strategického myslenia.
3. Spracovanie stratégie.
4. Realizácia strategických operácií.
5. Zavedenie systému strategického riadenia.
6. Hodnotenie dosahovaných výsledkov.
7. Systematické upresňovanie stratégií.
Modely tvorby stratégií
Vružekov model
Modely tvorby stratégií
Kassayov model strategického manaťmentu
1. Formulácia stratégie.
2. Implementácia stratégie.
3. Vyhodnotenie stratégie.
Modely tvorby stratégií
Model Košťana a Šulera
Výstavba systému strategického
manažmentu
1. Východisková situácia
2. Stanovenie cieľov
3. Rast
4. Výrobková a trhová stratégia
5. Funkčné stratégie
6. Presadenie
7. Zaistenie
Výstavba strategického manažmentu
1. Východisková situácia
1.1 Podnikateľská úloha
1.2 Potenciály
1.3 Úzke miesta
2. Stanovenie cieľov
3. Rast
4. Výrobková a trhová stratégia
5. Funkčné stratégie
6. Presadenie
7. Zaistenie
Výstavba strategického manažmentu
1. Východisková situácia
2. Stanovenie cieľov
2.1 Kvalitatívne ciele
2.2 Strategické ciele
2.3 Poslanie
2.4 Stanovisko k životnému prostrediu
3. Rast
4. Výrobková a trhová stratégia
5. Funkčné stratégie
6. Presadenie
7. Zaistenie
Výstavba strategického manažmentu
1. Východisková situácia
2. Stanovenie cieľov
3. Rast
3.1 Rastové hranice
3.2 Kvalitatívne, kvantitatívne
3.3 Diverzifikácia, koncentrácia
4. Výrobková a trhová stratégia
5. Funkčné stratégie
6. Presadenie
7. Zaistenie
Výstavba strategického manažmentu
1. Východisková situácia
2. Stanovenie cieľov
3. Rast
4. Výrobková a trhová stratégia
4.1 Portfólio, sortiment, riešenie problémov
4.2 Cieľové skupiny
4.3 Odbytové cesty, sprostredkovatelia odbytu
4.4 Odbytové oblasti
4.5 Základné a čiastkové stratégie
4.6 Nástroje odbytovej politiky
4.7 Segmentové stratégie
5. Funkčné stratégie
6. Presadenie
7. Zaistenie
Výstavba strategického manažmentu
1. Východisková situácia
2. Stanovenie cieľov
3. Rast
4. Výrobková a trhová stratégia
5. Funkčné stratégie
5.1 Inovácie
5.2 Investície
5.3 Organizácia, informácie , výpočtová technika
5.4 Výstavba
5.5 Zamestnanci, vedenie
5.6 Financovanie
6. Presadenie
7. Zaistenie
Výstavba strategického manažmentu
1. Východisková situácia
2. Stanovenie cieľov
3. Rast
4. Výrobková a trhová stratégia
5. Funkčné stratégie
6. Presadenie
6.1 Projekty, opatrenia
6.2 Strategické náklady
6.3 Odbyt, obrat
6.4 Medzné hodnoty, peniaze,
výsledok
7. Zaistenie
Výstavba strategického manažmentu
1. Východisková situácia
2. Stanovenie cieľov
3. Rast
4. Výrobková a trhová stratégia
5. Funkčné stratégie
6. Presadenie
7. Zaistenie
7.1 Vnútorné rizikové faktory
7.2 Externé vplyvy
7.3 Strategické porovnávanie plánu so
skutočnosťou
7.4 Okamžité opatrenia
7.5 Riadenie revízií
I. Analýza východiskovej situácie
A/ Analýza súčasného stavu podniku: - finančná analýza
- ekonomická analýza
- marketingový audit
B/ Analýza trhu: - situácia na trhu
- situácia konkurencie
C/ Sociálna analýza trhu: - situácia zákazníka
- situácia produktov
D/ Makroekonomická analýza: - situácia makroprostredia
I. Analýza východiskovej situácie
adA/ Analýza súčasného stavu podniku:
súčasný stav ekonomických a finančných ukazovateľoch
vývoj tržieb v predchádzajúcom období
adB/ Analýza trhu:
súčasný stav
budúci rast trhu pri existujúcom trhu
vlastný podiel na trhu
cudzie podiely na trhu (konkurenti)
doterajší a očakávaný vývoj cien
bariéry pri vstupe na trh.
adC/ Sociálna analýza trhu:
analýza potrieb zákazníkov
analýza správania sa zákazníkov
kúpna sila zákazníkov.
I. Analýza východiskovej situácie
Situácia makroprostredia na základe STEP faktorov (PEST)
A/ Sociálno - demografické faktory:
počet a štruktúra obyvateľstva
rozdelenie príjmov
úroveň vzdelávania
mentalita
vekové zloženie
urbanizácia
zmeny v kultúre
štruktúra zamestnanosti
spôsob života
chyby v infraštruktúre, organiz,. chyby v lokalitách
I. Analýza východiskovej situácie
B/ Ekonomické faktory:
stabilita meny
problémy exportu
rozmery trhu
daňová politika
colná politika
devízová politika
zmeny v štruktúre spotrebiteľských výdajov
úspory a pôžičky obyvateľstva
náklady na energiu
I. Analýza východiskovej situácie
C/ Technologické faktory:
technické normy
nové technológie v potrav. výrobe, predaji
znečistenie prostredia
D/ Politicko - právne faktory:
politická atmosféra
právne predpisy
množstvo štátnych zásahov
program vládnucej strany
vývojové tendencie v hospodárske politike a legislatíve
II. Prognózovanie okolia
zákazníkom,
konkurencii,
bankám, dodávateľom, atď.
III. Analýza a prognóza podniku
A. Predpoklady plánovania.
B. Určenie doterajších predností a slabostí podniku (činiteľov úspechu).
C. Analýza podnikového odbytu.
D. Určenie potrieb spolupracovníkov.
E. Analýza organizácie podniku.
F. Stanovenie a ohodnotenie rizík podniku.
G. Stanovenie a analýza bilančných podnikových ukazovateľov.
H. Analýza zdrojov.
I. Podniková filozofia.
J. Analýza vnútropodnikových potenciálov.
Určenie a vypracovanie stratégie
IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie,
V. formulovanie stratégie,
Obchodná stratégia sa dotýka nasledovných bodov:
vedúca myšlienka (potenciály úspechu, ktoré je nutné
vypracovať),
trhové ciele, podiely na trhu,
ciele výrobkové (rast, inovácia),
marketing mix (cenová politika, distribúcia...).
VI. vyhodnotenie stratégie,
VII. výber stratégie,
VIII. realizácia a kontrola stratégie,
IX. realizácia stratégie,
X. sledovanie a kontrola stratégie.
Určenie a vypracovanie stratégie
IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie,
V. formulovanie stratégie,
VI. vyhodnotenie stratégie,
VII. výber stratégie,
Podnikateľská stratégia:
stratégia minimálnych nákladov,
stratégia diferenciácie,
stratégia nika - zameraná na čiastkový trhový segment.
VIII. realizácia a kontrola stratégie,
IX. realizácia stratégie,
X. sledovanie a kontrola stratégie.
Určenie a vypracovanie stratégie
IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie,
V. formulovanie stratégie,
VI. vyhodnotenie stratégie,
VII. výber stratégie,
B. -podľa charakteru cieľov poznáme stratégie:
rastovú,
stabilizačnú,
ústupovú,
kombinovanú.
VIII. realizácia a kontrola stratégie,
IX. realizácia stratégie,
X. sledovanie a kontrola stratégie.
Určenie a vypracovanie stratégie IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie,
V. formulovanie stratégie,
VI. vyhodnotenie stratégie,
VII. výber stratégie,
VIII. realizácia a kontrola stratégie,
Kritérií pre vyhodnotenie základných stratégií:
podiel investícií,
tvorba hodnôt,
postavenie na trhu,
kvalita,
náklady,
možnosti rastu,
synergické účinky.
IX. realizácia stratégie,
X. sledovanie a kontrola stratégie.
Určenie a vypracovanie stratégie IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie,
V. formulovanie stratégie,
VI. vyhodnotenie stratégie,
VII. výber stratégie,
VIII. realizácia a kontrola stratégie,
IX. realizácia stratégie,
rozdelenie činností potrebných pre dosiahnutie cieľa na
čiastkové operácie alebo taktické projekty,
určenie poradia a vzájomných súvislostí medzi čiastkovými
plánovacími úlohami,
stanovenie zodpovedného vedúceho pre každý čiastkový plán,
zistenie uskutočniteľnosti čiastkových operácií a zabezpečenie
potrebných zdrojov,
stanovenie doby realizácie každého čiastkového plánu,
určenie termínov zahájenia každého čiastkového plánu.
X. sledovanie a kontrola stratégie.
Sledovanie a kontrola stratégie
Plánované opatrenia: pri prognózovaní sa musí prihliadať nielen k optimálnosti ale i pružnosti,
Náhradné stratégie: ďalšia možnosť spočíva vo vypracovaní
alternatívnej stratégie,
Materiálne opatrenia: finančné rezervy, ktoré môžu byť
okamžite použité,
Kĺzavé plánovanie: používa sa v prípade ak nie je potreba opravy plánu, pričom toto plánovanie umožňuje pokračovať vo zvolenom smere a umožňuje na záver konkretizáciu plánu,
Systém ukazovateľov: porovnávanie očakávaných a
skutočných ukazovateľov a analýza odchýlok,
Včasná strategická výstraha: rýchla odozva na vznikajúce zmeny.
Sledovanie a kontrola stratégie
Kontrola plánu
a/ kontrola výsledkov a nákladov
b/ kontrola likvidity
Kontrola cieľa
a/ analýzy odchýlok od plánu a od cieľov,
Sledovanie a kontrola stratégie
Kontrola plánu
porovnanie plánovaného portfólia so skutočným,
porovnanie plánovaného vývoja so skutočnými
pomermi,
posúdenie stavu vývoja strategicky
naplánovaných zdrojov,
previerka skutočného vývoja na základe
signálných faktorov,
previerka použiteľnosti signálnych faktorov,
prepracovanie analýzy silných a slabých stránok,
prepracovanie strategickej bilancie.
Sledovanie a kontrola stratégie
Kontrola plánu
porovnanie plánovaného portfólia so skutočným,
porovnanie plánovaného vývoja so skutočnými
pomermi,
posúdenie stavu vývoja strategicky naplánovaných
zdrojov,
previerka skutočného vývoja na základe signálných
faktorov,
previerka použiteľnosti signálnych faktorov,
prepracovanie analýzy silných a slabých stránok,
prepracovanie strategickej bilancie.
Sledovanie a kontrola stratégie
Kontrola cieľa
a/ analýzy odchýlok od plánu a od
cieľov,
sú mesačné ciele pracovníka v rozpore s
inými podnikovými cieľmi,
budú ciele dosiahnuté včas a nebudú
ohrozené ďalšie ciele.
Strategická kontrola
Strategická kontrola prebieha v štyroch
krokoch :
Kontrola piatich až desiatich záverov
strategickej koncepcie.
Kontrola opatrení a projektov vzhľadom k
nákladom, termínom a výsledkom v
porovnaní s plánom.
Kontrola platnosti externých a interných
rizikových faktorov.
Kontrola operatívnych výsledkov.
Revízia stratégie
Revízia stratégie sa robí nasledovne:
plánové opatrenia - pri vypracovaní
stratégie je potrebné prihliadať k
optimálnosti i k pružnosti,
náhradná stratégia - druhá možnosť
spočíva v tom, že sa vypracuje
alternatívna stratégia,
preventívne opatrenia v materiálovej
oblasti môžu byť pripravené už vopred.
Ide o finančné strategické rezervy, ktoré v
prípade nepriaznivého vývoja je možné
okamžite použiť.
Riešenie problémov
Význam a prínos strategického riadenia
a Balanced Scorecard
Pozitívny vplyv na budúci vývoj v
smere zvýšenia výkonnosti a
úspešnosti spoločnosti.
• Ak má firma zavedený
systém strategického
riadenia Balanced
Scorecard s prepojením na
procesné riadenie, jej
• úspešnosť v podnikaní
• sa ešte zvyšuje.
Vízia firmy
Stratégia
firmy
Procesná mapa
Tabuľka procesov
Prepojenie
stratégia a procesy
Report strategické
ciele a procesy
Ukazovatele KPI a
optimalizácia
procesov
Strategická mapa
Report KPI
Tvorba
strategicko
procesnej
mriežky a
hodnotenie
úrovne
optimalizácie
procesov ako
KPI
Tvorba
strategickej
mapy a
strategické
ciele
Hlavná úloha do budúcnosti
Procesy a aktivity strategického riadenia
Čo to konkrétne znamená a aké kroky je potrebné urobiť?
1. Analyzovať vnútorné a vonkajšie sily metódou SWOTa prehodnotiť stratégie každého družstva individuálne a postupne spresniť stratégiu ako jednotnú politiku riadenia spoločnosti k úspechu.
2. Stanoviť kritické faktory úspešnosti a aktivita zvnútra ale aj porovnávaním s konkurenciu zvyšovať neustále jej úspešnosť.
3. Prehodnotiť a navrhnúť inovovanú víziu každého družstva a následne postaviť víziu celej spoločnosti.
Procesy a aktivity strategického riadenia
Čo to konkrétne znamená a aké kroky je potrebné urobiť?
4. Zostaviť sústavu strategických cieľov, navrhnúť metriky, ukazovateľa a projekty na ich dosiahnutie.
5. Zaviesť efektívny systém sledovania a vyhodnocovanie plnenia strategických cieľov na báze Balanced Scorecard a aktívne ho využívať v procese strategického riadenia.
6. Prepojiť Balanced Scorecard na systém procesného riadenia na úrovni stratégie.
7. Aktívne vyškoliť manažérov v tejto oblasti a využívať tieto poznatky pre riadenie spoločnosti.
Strategická orientácia a priority z nej
vyplývajúce v rámci SWOT analýzy
Silné stránky Body Slabé stránky Body
Územné pokrytie 10 Motivácia zamestnancov 2
Známosť značky, tradícia 7,5 Energetická náročnosť PJ 9
Stabilizovaná kvalita výrobkov 6,5 Zložitosť riadenia - kompetencie 8
Doplnkové služby 4 Ekonomická nevyrovnanosť družstiev 7
Spoločný nákup a marketing 10 Roztrieštenosť IT 9,5
Nákupná karta, vernostný program 5 Odbornosť zamestnancov 6
Samostatnosť v rozhodovaní 5 Spätná väzba k riadeniu 9
Kvalifikovaný personál na PJ 3 Logistika 5,8
Podkapitalizácia družstiev 8
Duplicta procesov a nákladovosť 9
Nevyužívanie progres. metód riadenia 7
Zásoby 9
Otváracia doba PJ 5
Prístup k predajniam 5
Možnosti dotovanie cien 10
Sortiment ovocia a zelenina 10
Komunikácia so zákazníkom 3
51 122
Príležitosti Body Ohrozenia Body
Doplnkové služby 5 Legislatíva 9
Slabá konkurencia 5 Kapitálová štruktúra 7
Posilnenie kvality LZ 5 Zásoby 10
Využitie krízy na expanziu 8 Likvidita 10
Procesné a strat. riadenie 10 Financovanie bankami 5
Zlacnenie investícií 5 Kríza - nezamestnanosť 8
Rozširovanie a modernizácia PJ 10 Pomalá reakcia na krízu 10
Inovácia sortimentu 5 Nepružnosť voči konkurencii 7
Propagácia značky 5 Vstup nových obch. reťazcov 10
Zlepšenie vernostného systému 6 Cenová vojna 6,5
Priame nákupy v zahraničí 10 Nákupná turistika 10
74 92,5
Agresívna stratégia Stratégia zvratu
Diverzifikačná
stratégia
Defenzívna stratégia
Finančná výkonnosť a úspešnosť (bonita) a
celkové postavenie na trhu
Zistiť finančnú výkonnosť a úspešnosť družstiev a neustále ju sledovať
a monitorovať.
Tvorba vízie, strategických a finančných plánov až do roku 2014.
Finančná výkonnosť a úspešnosť (bonita) a
celkové postavenie na trhu
Dôležitou úlohou dneška je:
zostaviť aktuálne portfólio družstiev
vypracovanie strategických máp a sústavy strategických cieľov
finančných plánov družstiev, ktoré zvýšia ich úspešnosť.
Cieľom je dosiahnuť bod vpravo hore v portfóliu a hodnoty na
dosiahnutie tohto bodu by mali byť uvedené v dlhodobom
finančnom pláne družstiev.
Vybrané hodnoty a ukazovatele plánu sú zároveň aj ukazovateľmi vo
finančnej perspektíve družstva v rámci procesu strategického
riadenia na princípe BSC.
Koncepcia procesu strategického riadenia -
úlohy a aktivity
Po zostavení finančných plánov je možné pristúpiť
k formulácii vízie ako celku
a z nej zadefinovať strategické ciele spoločnosti.
Spoločnosť musí poznať, čo chcú jej zákazníci, manažéri,
aké očakávania majú aj zamestnanci a dodávatelia a
keď chce byť úspešná, musí ich aj naplniť.
Príklad možných očakávaní je znázornený v tabuľke:
TOP manažér ZÁKAZNÍK ZAMESTNANEC DODÁVATEĽ
2009 Stabilita Nižšie ceny Udržať si pozíciu Dlhodobé zml. vzťahy
Dosiahnuť zisk Kvalita Stabilita zamestnania Exkluzivita
Znížiť zásoby Inovovať sortiment Zlepšenie prac. podmienok Kratšia doba splatnosti
Rozšíriť predaj nepotr. tovaru Zlepšiť vernostný systém Vzdelávanie, odborný rast Vyššie odbery tovarov
Udržať podiel na trhu Vern. systém pre mladých Informovanosť Nižšie zľavy
Vyrovnaný cash flow Výhod. zml. podmienky
Udržať mieru zadlženosti
Prod. práce na úrovni min. roka
2010 Implementácia procesov
Nákup v komfortnejšom
prostredí Rast miezd
Zníženie náklady na
uzatváranie zmlúv
Investície Vyššia kultúra predaja Kratší pracovný týždeň
Dosiahnuť zisk lepší ako 2011 Doplnkové služby
Benefity - úhrada
cestovného
Doriešiť logistiku Zaujímavé akcie Kariérny rast
HV 8 % z tržieb Príjemná obsluha
Sociálne výhody,
rekondičné pobyty
Znížiť mieru zadlženosti
Rozšíriť sieť PJ
Zvýšiť produktivitu práce
2011 Zvýšenie podielu na trhu Nákup cez internet Rast miezd
Byť 1. voľbou pre zákazníka Benefiry
Rast zisku Kariérny rast
Zostavenie strategickej mapy – mapa cieľov
Zostavenie strategickej mapy – mapa cieľov
V strategickej mape sú zakreslené strategické ciele a ich
kauzálne väzby. Neplnenie niektorého z cieľov zapríčiní rad
udalostí, ktoré sa prejavia v poklese výkonnosti firmy a v
pribrzdení jej rozvoja.
Každé družstvo musí následne pristúpiť k vytvoreniu tabuľky
BSC, kde budú uvedené už nielen strategické ciele, ale aj
metriky, výpočet ukazovateľov, benchmarkingové hodnoty aj
z externého prostredia a hodnoty od roku 2010 do roku 2014.
Hlavnou úlohou družstiev je teda naplniť tabuľky BSC číslami,
sledovať ich a vyhodnocovať plnenie a aktívne ich využívať v
riadení. Firma musí vedieť kam smeruje a či to robí správne.
Zostavenie strategickej mapy – mapa cieľov
Ak by som mal použiť známy výrok z manažmentu
„Formulácia stratégie umožní zadefinovať správne veci a
následne procesný controlling bude sledovať, či ich robia
správne“.
To by malo byť aj hlavné heslo pre najbližšie obdobie,
ktorým by sa mala činnosť spoločnosti riadiť.
Príklad tabuľky BSC a výstupný reporting plnenia cieľov
BSC:
Zostavenie strategickej mapy – mapa cieľov
TABUĽKA BSC
TABUĽKA BSC
Zadanie
Riaditeľ Vás požiadal, aby ste pre neho pripravili návrh
tabuľky Balanced Scorecard (tabuľka BSC), ktorá mu
má pomôcť pri riadení spoločnosti na najbližšie tri roky.
Úloha: Zostavte tabuľku BSC pre riaditeľa vybranej
organizácie.
Organizácia: Vyberte si jeden z nasledovných typov:
- priemyselný podnik,
- mestský úrad,
- samosprávny kraj,
- finančná inštitúcia,
- nemocnica,
- škola – Fakulta manažmentu, Univerzita,
- atď.
TABUĽKA BSC
ZadanieFormát: A4
Ukazovatele: 15 – 20 ukazovateľov
(KPI – Key Performace Indikators)
Perspektívy: - finančná
- zákaznícka
- procesná
- učenie sa rastu (potenciály, rozvoj, personál)
Zodpovednostný okruh:
- uviesť funkciu manažéra, ktorý za KPI zodpovedá,
Informačný zdroj: - odkiaľ budú zbierať informácie
(finančný plán, marketingový plán,
účtovníctvo, personálna agenda, ....
TABUĽKA BSC
ZadanieVzor – príklad:
Perspektíva Strategický
cieľ
Metrika
KPI
Informačný
zdroj
Zodpovednos
ť
Odporúčaná
hodnota
Zostavenie strategickej mapy – mapa cieľov
Prepojenie Balanced Scorecard na systém
procesného riadenia na úrovni stratégie
Ak družstvá úspešne splnia túto úlohu, jeden zo strategických cieľov, ktorý sa objaví bude optimalizácia procesov.
Zavedenie procesného riadenia bez systému strategického riadenia nie je vhodné, pretože firma síce môže robiť správne veci, čiže aktivity, či činnosti, ktoré vykonáva, ale nevie, či sú to tie správne veci.
Tak bez vytvorenia systému strategických cieľov vlastne ani nemôže zmerať úspešnosť svojich aktivít a určiť miesta k zlepšeniu a potenciály zlepšenia.
V čom je prínos integrácie procesného riadenia a systému Balanced Scorecard?
Spojením oboch metód získajú družstvá veľmi kvalitný a jasný pohľad na firmu ako celok, ako sa plnia jej strategické ciele, ako fungujú procesy a čo spôsobuje výkyvy v ich úspešnosti.
Nájdu jej slabé miesta a môžeme identifikovať presne procesy a aktivity s výškou potenciálu zlepšenia.
Zároveň získajú kvalitný nástroj na indikovanie stavu procesu a tým jeden z najdôležitejších ukazovateľov KPIs (Key Performance Indikators) a to je úroveň optimalizácie procesov.
Zavedením reportu stratégia – proces vypočítame KPI pre optimalizáciu procesov a zistíme presne miesta, ktoré treba optimalizovať.
KÓD PROCES % p
lnen
ia
Zvyš
ova
ť h
od
no
tu
dru
žstv
a
Zvyš
ova
ť zi
sko
vosť
Zniž
ova
ť vý
rob
nú
spo
treb
u
Zvýš
iť s
po
kojn
osť
záka
zník
a
Zvýš
iť e
fekt
ivit
u
vyu
žíva
nia
nák
. kar
iet
Pod
po
riť
pre
daj
to
varu
svy
ššo
u m
aržo
u
Perf
ektn
ý n
áku
p
Zefe
ktív
niť
výb
er
tova
ru
Zle
pši
ť ce
no
vú p
olit
iku
Zdo
kon
aliť
ko
mu
nik
ačn
ý
syst
ém v
o f
irm
e
......
......
......
......
......
Zdo
kon
aliť
mo
tiva
čný
syst
ém
Zavi
esť
syst
ém k
arié
rneh
o
rast
u
F01
F02
F06
Z01
Z04
Z05
P0
1
P0
2
P1
3
U0
1
......
U0
9
U1
0
HP01 Prieskum trhu 35% 8 5 6 ...
HP02 Nákup 60% 8 5 3 6 7 7 5 ... 5
HP03 Logistika 85% 8 8 7 5 ...
HP08 ....... 90% 8 5 3 8 7 5 ...
RP01 Strategické riadenie 100% 8 6 7 7 ...
RP02 Riadenie zmien a rizík 87% 8 7 5 ... 5
RP03 Riadenie a plánovanie 76% 7 5 3 ...
RP07 .............. 89% 8 6 8 7 5 3 ... 5
PP01 Marketingová komunikácia 60% 7 7 8 7 5 ... 5 3
PP02 IKT 94% 8 5 3 7 8 7 5 ... 5
PP03 Správa majetku 78% 8 ... 3
Prínos zavedenia Balanced Scorecard
Z tejto matici môžu manažéri vidieť plnenie strategických cieľov v integrácii s procesným riadením - BSC/ABCM.
Môžu okamžite zistiť neplnenie cieľov, rezervy a potenciály zlepšenia v procesoch a aktivitách, ktoré vykonávajú.
Z manažérskeho hľadiska je možné vyriešiť aj kompetencie a zodpovednosti a vytvorí pružná organizačná štruktúra zodpovedajúca dnešnej dobe.
Postup zostavenia:
Prvý krok je vypracovať a zaviesť systém strategického riadenia výkonnosti Balanced Scorecard a to zostaviť strategickú mapu a vypracovať formulár tzv. KPIs ukazovateľov (Key Performance Indikators).
Druhý krok sa týka úloh procesného riadenia - identifikovať svoje procesy a následne zostaviť procesnú mapu.
Tretí krok – vytvoriť tabuľku väzieb strategické ciele a procesy a zodpovedností za ich plnenie na strane strategických cieľov ale aj procesov.
Vízia
Ciele
Ako očakávaný výsledok
Stratégie
Úloha / cieľ / cesta
Strategický plán
kval. dokument / kľúčové údaje
Operatívny plán
zámery na 1 rok
Meranie výkonov
Mesačný hodnotiaci reporting
Daten Warenhouse
(datové sklady)
Daten Warenhouse
(datové sklady)
Vízia firmy
Stratégia firmy
Procesná analýza
Optimalizácia procesov
Definícia procesnej organizácie
Implementácia procesnej organizácie
Verifikácia procesnej organizácie
Strategické analýzy Strom cieľov
Tvorba procesne riadenej organizácie
Tvorba stratégie
Poslanie, vízia, ciele, kľúčové spôsobilosti
1. Stratégia
firmy2.
Hodnoty a produkty
9. Riadenie výkonu
firmy
8. Organizačná
štruktúra
7. Procesný
model
6. Výkonové ciele
procesov
Je zavedená výkonová kultúra
firmy
Je navrhnutá organizačná
štruktúra podporujúca
procesný model
Funguje procesný model
podporovaný SW nástrojom
previazaný s ISO
Nastavené výkonové ciele procesov ako výsledok benchmarkingu
Konkurencieschopné portfólio produktov
Zmapované a navrhnuté procesy
podporujúce optimálne portfólio produktov
Určený vlastník procesov, stanovené profily spôsobilosti a výkonové ciele pre
vlastníkov
Vytvorená štruktúra merateľných a previazaných
parametrov a kritérií
3. Štruktúra
procesov / inovácie
4. Vlastníci procesov
5. Meranie
výkonnosti procesov
1. Etapa - Stratégia firmy:
Pri zavádzaní procesného riadenia sa vždy vychádza zo strategických zámerov firmy. Výstupom je zadanie pre tvorbu / inováciu produktov.
2. Etapa - Hodnoty a produkty:
Stratégia firmy je zameraná na portfólio produktov a ich konkurencieschopnosť. Výstupom je zadanie pre štruktúru procesov, ktoré priamo tvoria alebo sa podieľajú na tvorbe produktov.
3. Etapa - Štruktúra procesov a inovácie:
Definuje sa štruktúra súčasných vnútrofiremných procesov, ktoré sa priamo alebo nepriamo podieľajú na tvorbe pridanej hodnoty pre zákazníka. U každého procesu je identifikovaný jeho zákazník – vonkajší alebo vnútorný. Procesná štruktúra je prispôsobená podľa výsledkov 1. a 2. etapy požiadavkám na kvalitnú obsluhu zákazníka a je vecne optimalizovaná. Štruktúra procesov je znázornená v procesnej mape. Procesný model popisuje optimálnu obsluhu zákazníka a je podkladom pre návrh inovácií procesov. Inovácie procesov sú hlavným zdrojom prínosov pre znižovanie nákladov a zvyšovanie výkonnosti firmy. Inovácie sú posudzované ako potenciály zlepšenia, na ktorých sú motivovaní najme línioví manažéri a ostatní pracovníci tak aj z pohľadu skokových inovácií / zmien procesov, na ktorých na ktorých sú motivovaní hlavne strední a vrcholoví manažéri. Najmä u výrobných procesov je posudzovaná ich produktivita a využitie overených metód zvyšovania produktivity založenej na prístupoch neustáleho zlepšovania.
4. Etapa – Vlastníci procesov:
Pre kľúčové procesy sa hľadajú vlastníci procesov, ktorých vhodnosť je posudzovaná podľa spôsobilosti potrebných pre kompetentné riadenie procesov. Zodpovedajú za optimálny priebeh procesov, za dosahovanie výstupov z procesov, nie za vykonávanie činností. Vlastníci procesov si sami definujú ciele nimi riadených procesov v súlade so strategickými cieľmi firmy a zodpovedajú za kontinuálnu inováciu zvereného procesu. Úspešný vlastník procesu, je taký vlastník, ktorý dosiahne objektívne merateľnú zmenu správania zákazníka (externého alebo interného).
5. Etapa – Meranie výkonnosti procesov
Systém merania výkonnosti procesov by mal byť založený na identifikácii previazaných KPI. Systém by mal byť grafický a previazaný s procesným modelom. Mal by byť prepojený aj na systém hodnotenia manažérov a pracovníkov firmy. Musí byť dodržaná zásada, že kľúčovým indikátorom je spokojnosť zákazníka a výstupy procesov. Nevyhnutnou súčasťou merania výkonnosti procesov je aj riadenie ich nákladovosti ako jedného z kľúčových faktorov. Obyčajne je to na princípe metódy ABC.
6. Etapa – Výkonové ciele procesov:
Pre nadefinované procesy si ich vlastníci procesov nadefinujú sami výkonové ciele (štandardy) v súlade so strategickými cieľmi firmy. Ich nastavenie a kontinuálne porovnanie výkonnosti prebieha s využitím interného , externého alebo funkčného benchmarkingu a odvíja sa od hodnotenia spokojnosti zákazníka procesu.
7. Etapa – Komplexný procesný model:
Pre vizualizáciu a funkčné riadenie sa používa vhodný SW, ktorý umožní vytvorenie komplexného, dynamického a zdieľaného procesného modelu ako intranetovú aplikáciu prístupnú vo firme. Komplexný model by mal umožňovať aj previazanie systému kvality podľa noriem ISO.
8. Etapa – Organizačná štruktúra:
Komplexný procesný model sa dopĺňa o organizačnú nadstavbu, ktorá je formálnym vyjadrením štruktúry procesov a zavŕšením tvorby procesnej organizácie.
9. Etapa – Riadenie výkonu firmy:
Formálne procesné štruktúry musia byť uvedené do života riadenia procesov prostredníctvom riadenia výkonu reálnych vlastníkov procesov. Zabezpečovanie spätnej väzby v reálnom čase, sebariadenie a periodický audit výkonnosti firmy merané očami zákazníkov sú princípy, ktorých dôsledné dodržiavanie umožňuje dosahovať naplňovanie pojmu procesne riadená firmy s firemnou kultúrou orientovanou na výkon. Procesná organizácia sa tak stáva platformou pre rozvíjanie akčnej výkonovej kultúry firmy.
Zlepšovať
základné
finančné
ukazovatel
e
Váha ukazovateľov
Cieľové obdobie Cieľová hodnota
Plánovaná hodnota
Skutočná hodnota
Súčasné obdobie
ZISK
Rentabilit
a aktív
Zadĺženos
ťŽiadúci pokles
Žiadúci rast
1.12.2018
1 500,-
1 500,-
1.3.2018
1 300,-
0,5
0,3
0,2
15%
15%
12%
50%
50%
65%
Etapy tvorby ABC modelu
1 – Úprava účtovných údajov – čo najpresnejšie rozdelenie
2 – Návrh aktivít – rozdelenie organizácie na procesy a aktivity
3 – Ocenenie aktivít – nájdenie príčin spotreby zdrojov a určenie ich počtu.
4 – Definovanie nákladových objektov – určenie cieľov kalkulácie (nákladových objektov)
5 – Ocenenie nákladových objektov – priradenie nákladov z aktivít pre každý nákladový objekt.
Strategický a operatívny model ABC.
Mapy mysle
Mapy mysle
Mapy mysle
Model Excellence
Model Excellence
Model EFQM (model výnimočnosti, model excellence) slúži pre
potreby efektívneho fungovania organizácie. Možno ho priradiť k
metódam patriacim do oblasti strategického manažmentu.
Základnou filozofiou modelu je pravidelné samohodnotenie sa
organizácie podľa predom stanovených kritérií a pravidiel.
Model má tri časti:
1. Základná koncepcia excelentnosti.
2. Model excellence EFQM.
3. Logika RADAR
RADAR je nástrojom, ktorý napomáha získaniu potrebných dát. R
značí Results (výsledky), A – Approaches (prístupy, ich plánovanie
a rozvoj), Deploy – zavedenie do praxe, AR – Assess and Refine –
hodnotenie a zlepšovanie.
Model Excellence
Udržanie excelentnosti je náročné a preto sa
spracoval model samohodnotenia organizácie na
základe týchto deviatich kritérií:
Vedenie
o ľudia
o politika a stratégia
o partnerstvá a zdroje.
Procesy (hlavné procesy, riadiace procesy,
pomocné procesy).
Kľúčové výsledky výkonnosti
o ľudia a ich výsledky
o zákazníci a ich výsledky
o výsledky spoločnosti.
Model Excellence
Model Excellence
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá
Faktory koncepcie:
A.Vedenie.
B. Politika a stratégia.
C.Ľudia.
D. Partnerstvo a zdroje.
E. Procesy.
F. Zákaznícke výsledky.
G.Ľudské výsledky.
H. Spoločnosť výsledky.
I. Kľúčové výsledky výkonnosti.
Oblasti EFQM
Model
EFQM
Komunikácia
Sociálna
zodpovednosť
firmy
Kreativita a
inovácie
Zákazníci
Riadenie
organizácieZnalosti
Trh
Ľudia
Metodológia
procesov
Dodávatelia a
partneri
Udržateľnosť
Metodika hodnotenia - zložky a kritériáFaktor Oblasť Kritériá
1. VEDENIE a) Poslanie, vízia,
hodnoty a etika
B. Poslanie, hodnoty a etika odrážajúca pozíciu
organizácie sociálnej zodpovednosti.
C. Vedúci stimulujú a povzbudzujú.
b) Rozvoj systému
manažmentu
organizácie
a zlepšovateľstvo
E. Procesy pre efektívne fungujúcu organizáciu sú
uplatňované a rozvíjané.
I. Vypracovanie systému pre riadenie procesov a ich
vlastníci.
K. Vypracovanie štruktúry manažmentu.
c) Ovplyvňovanie
vzťahov so zákazníkmi
a partnermi
A. Komunikácia manažérov s externými zainteresovanými
stranami.
B. Partnerstvo s externými zainteresovanými stranami.
D. Angažovanosť vedúcich vo vzťahu k zákazníkom.
J. Angažovanosť vedúcich vo vzťahu k dodávateľom
a partnerom.
K. Presadzovanie záujmov budúcich generácií
d) Posilňovanie kultúry
excelentnosti
A. Komunikácia manažérov s internými zainteresovanými
stranami.
B. Partnerstvo s internými zainteresovanými stranami.
H. Angažovanosť vedúcich vo vzťahu k ľuďom.
e) Podpora
organizačných zmien
B. Analýza zmien v externom prostredí
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá2. POLITIKA A
STRATÉGIE
a) Súčasné potreby
a očakávania
zainteresovaných strán
B. Vstup zainteresovaných strán do stratégie.
D. Stanovenie potrieb a očakávaní zákazníkov.
E. Zhromažďovanie potrieb a očakávaní zainteresovaných strán.
G. Zhromažďovanie poznatkov k identifikácii trhov a segmentov.
H. Stanovenie potrieb a očakávaní ľudí.
J. Stanovenie potrieb a očakávaní k partnerom a dodávateľom.
K. Zber dát pre súčasné a budúce potreby.
b) Využitie informácií
z merania výkonnosti,
z výskumu, vzdelávania
a externe súvisiacich
činností
B. Vstup meradiel a dát vrátane environmentálnych a demografických
údajov.
C. Využitie výstupov z kreativity ako vstupov pre politiku a stratégie.
E. Zhromažďovanie dátových výstupov pre rozvoj politiky a stratégie.
F. Využívanie poznatkov k ovplyvňovaniu politiky a stratégie.
G. Ukazovatele vo vzťahu k externému imidžu organizácie a obchodnej
značke a výkonnosť konkurentov.
H. Vyrovnávanie potrieb a očakávaní k partnerom a dodávateľom.
c) Preskúmavanie,
rozvoj a aktualizácia
politiky a stratégie
A. Komunikačná politika a stratégie.
B. Príprava stratégie vrátane stratégie sociálnej zodpovednosti
organizácie.
D. Vyrovnanie potrieb a očakávaní.
G. Opakované potvrdzovanie pozície na trhu.
J. Vyrovnanie potrieb a očakávaní.
K. Vyrovnávanie dlhodobých a krátkodobých potrieb.
d) Využitie meradiel
kľúčových procesov
s strategickom riadení
B. Aplikácia stratégie vrátane všetkých zainteresovaných strán.
I. Identifikovanie a vypracovanie štruktúry kľúčových procesov.
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá3. ĽUDIA a) Plánovanie, riadenia
a zlepšovanie ľudských
zdrojov
B. Etické a objektívne hodnoty pri nábore pracovných
síl a podmienky zamestnanosti.
H. Plánovanie a riadenie ľudí.
b) Identifikovanie, udržiavanie
a rozvoj znalostí a odbornej
spôsobilosti
B. Rozvoj ľudí.
G. Prispôsobovanie ľudí súčasným a budúcim
potrebám organizácie.
H. Identifikácia, rozvoj a udržiavanie znalostí a zručností
ľudí.
K. Rozvoj ľudí pre súčasné a budúce potreby.
c) Angažovanosť ľudí
a delegovanie
B. Angažovanosť ľudí v externých projektoch
a jednaniach (konferenciách).
C. Poskytovanie príležitostí pre tvorivé a inovačné
správanie.
H. Angažovanosť a splnomocňovanie ľudí.
d) Úroveň dialógu medzi
organizáciou a ľuďmi
A. Interná komunikácia.
F. Identifikácia, rozvoj a udržiavanie znalostí ľudí.
H. Komunikácia organizácie s ľuďmi.
e) Odmeňovanie,
motivovanie, oceňovanie
a starostlivosť o ľudí
B. Starostlivosť o ľudí presadzujúcich kultúrne a sociálne
činnosti.
H. Oceňovanie a uznanie ľudí a starostlivosť o nich.
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá4. PARTNERSTVO
A ZDROJE
a) Riadenie externých
partnerstiev
B. Partnerstvá vrátane partnerstiev s rôznymi
spoločnosťami a dodávateľmi.
C. Využitie partnerstva pre presadzovanie
inovácií a kreativitu.
G. Pridávanie hodnoty zákazníckemu
a dodávateľskému reťazcu prostredníctvom
partnerstiev.
J. Riadenie partnerstva.
b) Riadenie finančných
prostriedkov
B. Finančná stratégia na podporu stratégií
sociálnej zodpovednosti organizácie.
E. Vytváranie hlavného riadiaceho procesu
a jeho uplatňovanie na všetkých úrovniach.
c) Riadenie budov,
zariadení a materiálu
B. Environmentálny manažment.
F. Riadenie znalostí organizácie.
d) Riadenie technológií
e) Riadenie informácií
a znalostí
C. Využitie informácií a znalostí k okamžitým
inováciám a kreativite.
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá5. PROCESY a) Systematickosť
navrhovania a riadenia
procesov
I. Popis systému pre navrhovanie a riadenie procesov.
b) Zlepšovanie procesov,
ich inovácie v smere
k zákazníkom
a zainteresovaným stranám
za účelom vytvárania
pridanej hodnoty
A. Zmeny a zlepšenie komunikačného procesu.
C. Využívanie inovácií a kreativity zainteresovaných strán
k zmene a zlepšovaniu procesov.
D. Zlepšovanie procesov za účelom zvýšenia spokojnosti
zákazníkov.
I. Popis systému pre zlepšovanie procesov.
c) Vývoj produktov podľa
očakávaní zákazníkov
Vstupy pre produkt od zákazníka a partnerov.
C. Využívanie kreativity a inovácií k rozvoju produktov.
D. Procesy zamerané na zákazníka.
G. Vývoj nových produktov pre súčasné a budúce trhy.
K. Predvídanie a rozširovanie súčasných a budúcich potrieb
zákazníkov s ohľadom na návrh a vývoj produktov.
d) Výroba výrobkov,
dodávky a servis
B. Predloženie návrhu na recyklovanie produktov a pod.
D. Procesy zamerané na zákazníka.
G. Marketing, komunikácia a dodávky produktov.
e) Riadenie a rozširovanie
vzťahov so zákazníkmi
B. Denné vzťahy so zákazníkmi.
C. Využitie kreativity a inovácií ku zdokonaleniu vzťahov so
zákazníkmi.
D. Riadenie vzťahov so zákazníkmi.
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá6. ZÁKAZNÍCI –
VÝSLEDKY
a) Meradlá vnímania A. Meranie spokojnosti e efektívnosti
komunikácie.
B. Vnímanie imidžu organizácie
zákazníkmi.
C. Meranie efektívnosti tvorivých
a inovačných procesov.
D. Výsledky vnímania zákazníka.
G. Vnímanie zákazníkom.
K. Udržateľnosť výsledkov.
b) Ukazovatele
výkonnosti
D. Interné výsledky vo vzťahu
k zákazníkovi.
G. Interné ukazovatele.
I. Meranie efektívnosti procesov.
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá7. ĽUDSKÉ
VÝSLEDKY
a) Meradlá vnímania A. Meranie spokojnosti e efektívnosti
komunikácie.
B. Vnímanie organizácie ľuďmi, ktorá
ich zamestnáva.
C. Meranie efektívnosti tvorivých
a inovačných procesov.
F. Meranie spokojnosti s rastom
znalostí a ukazovateľov ľudí
z pohľadu ich nárastu.
G. Vnímanie organizácie ľuďmi.
H. Vnímanie výsledkov ľuďmi.
K. Udržateľnosť výsledkov.
b) Ukazovatele
výkonnosti
G. Lojalita.
H. Interné výsledky vo vzťahu k ľuďom.
I. Meranie efektívnosti procesov.
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá
8. SPOLOČNOSŤ –
VÝSLEDKY
a) Meradlá vnímania A. Meranie spokojnosti e efektívnosti
komunikácie.
C. Meranie efektívnosti tvorivých
a inovačných procesov.
G. Imidž spoločnosti.
K. Udržateľnosť výsledkov.
b) Ukazovatele
výkonnosti
I. Meranie efektívnosti procesov.
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá
9. KĽÚČOVÉ
VÝSLEDKY
VÝKONNOSTI
a) Kľúčové výstupy
výkonnosti
B. Partnerstvá, finančná a procesná
účinnosť, súlad s normami.
C. Meranie efektívnosti tvorivých
a inovačných procesov.
E. Predkladanie správ o finančných
výstupoch.
F. Využitie poznatkov k zlepšovaniu
podniku.
G. Podiel a pozícia na trhu.
J. Výsledky kľúčovej výkonnosti
partnerstva a dodávateľov.
K. Udržateľnosť výsledkov.
b) Kľúčové
ukazovatele
výkonnosti
E. Predkladanie správ o finančných
výstupoch.
I. Meranie efektívnosti procesov.
J. Ukazovatele kľúčovej výkonnosti
partnerstva a dodávateľov.
Metodika hodnotenia - zložky a kritériá
A. Komunikácia 1c, 1d, 2e, 3d, 5b, 6, 7, 8
B. Sociálna
zodpovednosť firmy
1a, 1c, 1d, 1e, 2a, 2b, 2c, 2d, 3a, 3b, 3c, 3e, 4a, 4b,
4c, 5c, 5d, 5e, 6a, 7a, 8, 9
C. Kreativita a inovácie 1a, 2b, 3c, 4a, 4e, 5b, 5c, 5e, 6, 7, 8, 9
D. Zákazníci 1c, 2a, 2c, 5b, 5c, 5d, 5e, 6a, 6b
E. Riadenie organizácie 1b, 2a, 2b, 4b, 9a, 9b
F. Znalosti 2b, 3d, 4c, 7, 9
G. Trh 2a, 2b, 2c, 3b, 4a, 5c, 5d, 6a, 6b, 7a, 7b, 8a, 9
H. Ľudia 1d, 2a, 2c, 3a, 3b, 3c, 3d, 3e, 7a, 7b
I. Metodológia
procesov
1b, 2d, 5a, 5b, 6, 7, 8, 9
J. Dodávatelia
a partneri
1c, 2a, 2c, 4a, 9a, 9b
K. Udržateľnosť 1b, 1c, 2a, 2c, 3b, 5c, 6, 7, 8, 9