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"ALIANZAS PRODUCTIVAS COMO MECANISMO PARA EL DESARROLLO
DE LOS PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS EN COLOMBIA"
JUAN SEBASTIÁN ESTUPIÑÁN HEREDIA
RESUMEN
El sector agrícola ha ido perdiendo participación como porcentaje del PIB en las últimas dos
décadas en Colombia. A pesar de la gran cantidad de tierra disponible para el desarrollo del
sector y de la importancia que tiene la producción de alimentos para el comercio
internacional, las políticas públicas agrarias se han enfocado en favorecer a los grandes
productores, olvidando que la mayoría de la producción proviene de los pequeños
productores. Las Asociaciones Público Privadas son un mecanismo de cooperación entre el
sector público y privado que se ha implementado en el mundo para el desarrollo de diferentes
sectores en la economía, especialmente en el tema de la infraestructura. Sin embargo, los
resultados obtenidos en el sector agrícola para el desarrollo de pequeños productores han sido
positivo en cuanto a la mejora de la calidad de vida de estos. En Colombia el programa más
parecido a una APP es el Programa de Apoyo a Alianzas Productivas del MADR, el cual
tiene como objetivo establecer una relación comercial entre los pequeños productores y un
aliado comercial que garantice la venta de los productos. Se realizó un Análisis Costo
Beneficio y una serie de entrevistas a diferentes actores del programa para identificar las
fortalezas y debilidades del programa y evaluar si cumple con los requisitos de un APP y se
pueden materializar los beneficios de estas herramientas. Se encontró que el PAAP cumple
con la mayoría de requisitos para ser considerado una APP, pero requiere de un contrato de
obligatorio cumplimiento y sanción legal para distribuir mejor el riesgo entre los
participantes e incentivar su participación a través de un pago dependiendo de su desempeño.
Palabras Claves: Sector agrícola, pequeños productores, generación de ingresos,
Asociación publico privada, PAAP.
Contenido Palabras Claves: Sector agrícola, pequeños productores, generación de ingresos, Asociación
publico privada, PAAP. .................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 3
2. CONTEXTO .............................................................................................................................. 4
3. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 7
3.1. El diálogo entre el sector público y el privado ................................................................ 7
3.2. ¿Qué es una Asociación Público privado, porqué es novedoso y qué beneficio tiene en
comparación a otro tipo de intervenciones? ............................................................................... 9
3.3. Tipos de esquemas en las Asociaciones Público Privadas ............................................ 10
3.4. Experiencia internacional en las Asociaciones Público Privadas agrícolas ............... 13
3.5. Asociaciones Público Privadas en Colombia ................................................................. 14
4. PROGRAMA DE APOYO A ALIANZAS PRODUCTIVAS ............................................. 15
5. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 18
5.1. Impacto del PAAP sobre los productores beneficiarios ............................................... 18
5.2. Análisis de los recursos invertidos por el gobierno en el PAAP .................................. 18
5.3. Evaluación del PAAP como Asociación Público Privada ............................................ 19
6. RESULTADOS ........................................................................................................................ 20
6.1. Revisión de la evaluación de impacto del PAAP .......................................................... 20
6.2. Análisis Costo Beneficio de la inversión de los recursos del gobierno en el PAAP ... 23
Estimación del Indicador del ACB para el Gobierno .............................................................. 25
6.3. Evaluación del PAAP como una Asociación Público Privada: .................................. 27
6.3.1. ¿Cumple con los requisitos para ser una Asociación Público Privada? ............. 27
Cuadro 13. Requisitos que debe cumplir el PAAP para ser considerado un APP. ........... 27
6.3.2. Teoría del Cambio ................................................................................................... 29
6.3.3. Entrevistas a los principales actores del PAAP .................................................... 31
7. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 43
8. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA .............................................................................. 47
9. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 49
10. ANEXOS .............................................................................................................................. 53
1. INTRODUCCIÓN
Las Asociaciones Público Privadas (APP) son una herramienta que han venido explorando
tanto países desarrollados como economías emergentes, con el fin de aumentar el suministro
de bienes públicos, disminuyendo la carga en los presupuestos nacionales y mejorando la
eficiencia en la construcción y operación de los bienes. Tanto entidades financieras
multilaterales, como el Banco Interamericano de Desarrollo –BID- o el Banco Mundial –
BM-, como diversos autores que han estudiado estos casos, han argumentado teóricamente
que las APP tienen impactos positivos sobre el desarrollo económico de un país en el largo
plazo y su potencial para reducir la pobreza.
En Colombia lo más parecido a una APP en el sector agrícola es el Proyecto Apoyo a
Alianzas Productivas (PAAP), el cual fue creado en el 2002 con el fin de generar nuevas
oportunidades laborales en el sector rural ante un eventual acuerdo de paz con los grupos
insurgentes. A pesar de la ruptura en los diálogos de paz, el PAAP se mantuvo como una de
las políticas agrícolas fundamentales para la generación de empleo e ingreso sostenible para
el sector agrícola en Colombia. El programa busca entregar un Incentivo Modular a los
pequeños productores, tanto para el diseño y estructuración de las Alianzas, como para la
implementación y ejecución de estas, incentivando la asociatividad entre los productores
beneficiados y la búsqueda de alianzas estratégicas con Aliados Comerciales para eliminar
la figura del intermediario. En este sentido, ¿qué tanto potencial tiene el PAAP para reducir
la pobreza en el sector rural a través de la generación de ingresos?
La importancia de analizar el PAAP o diseñar una APP que permita el desarrollo
socioeconómico del sector rural es fundamental debido a las precarias condiciones del sector
rural. A pesar de los avances que se han presentado en la última década, donde se ha
observado una mayor reducción de la pobreza en el sector rural que en el urbano, se siguen
evidenciando grandes brechas relativas entre los dos sectores (Ocampo, 2014). Mientras que
el 46.1% de la población rural puede catalogarse como pobre, un 42.3% de la población
urbana presenta esta misma situación (DANE, 2012). Si a esto se le añaden las dificultades
que enfrentan los pequeños productores agrícolas debido a la falta de tecnología, educación,
conocimiento técnico, limitación en el acceso al sistema financiero y la baja provisión de
bienes públicos (Ocampo, 2014), la importancia de un programa que permita el desarrollo
socioeconómico del campo es fundamental para el país.
El presente documento realiza un análisis sobre las APP como herramienta para el desarrollo
del sector agrícola en Colombia. En primer lugar, se investiga y analiza el potencial que tiene
este tipo de asociaciones para reducir la pobreza y generar desarrollo en un país. En segundo
lugar, se analiza el PAAP con el fin de establecer los beneficios que ha generado sobre el
sector rural a través de la generación de ingresos de las familias beneficiarias. Este análisis
se divide en tres partes. El primero analiza el impacto que ha tenido el programa sobre los
productores beneficiados a través de la evaluación de impacto realizada por el MADR.
Segundo, se evalúa la inversión de los recursos realizada por el MADR a través de un Análisis
Costo Beneficio; tercero, se analiza si las Alianzas productivas pueden clasificarse como una
Asociación Público Privada de acuerdo con el diseño del programa y los testimonios
obtenidos a través de entrevistas realizadas a los principales actores del programa.
Dependiendo de los resultados encontrados, se plantea pequeñas modificaciones que se
pueden tener en cuenta para mejorar el impacto del programa o, en caso de obtener resultados
negativos, se plantea un APP que permita reducir la pobreza en el sector rural a través de la
generación de ingresos. Por último se realizan las recomendaciones de políticas pertinentes.
2. CONTEXTO
Como bien lo señala Ocampo (2014) en la misión para la transformación del campo, el área
rural colombiana ha sido uno de los ejes indiscutibles del desarrollo económico del país. En
este mismo sentido, Balcázar et al. (2013), en la caracterización y diagnóstico que realiza
sobre las políticas para el desarrollo de sector agrícola en Colombia, afirma que la agricultura
tiene la capacidad de ejercer múltiples funciones para el crecimiento de un país, en los temas
relacionados con el crecimiento económico, la sostenibilidad ambiental, la reducción de la
pobreza y mayores niveles de equidad. Sin embargo, Colombia ha sido un país que, según
cifras del IGAC (2012), a pesar de contar con más de 22 millones de hectáreas con vocación
para el uso agrícola, únicamente utiliza 5.3 millones o el 24% de su potencial total. Así
mismo, de los más de once millones de personas, solamente tres millones están vinculadas
con la agricultura (Balcázar et al, 2013).
Según el indicador de pobreza por ingresos, aproximadamente 5.2 millones de personas viven
en situación de pobreza, lo que equivale a 46.1% del total de la población del sector rural. En
cambio, si se mide la pobreza a través del Índice de Pobreza Multidimensional (IPM), la cifra
aumenta a 5.9 millones de personas. Además, la brecha entre el sector urbano y rural no se
ha podido cerrar: la pobreza medida por ingresos es 1.51 veces la pobreza urbana, mientras
que al medirla por el IPM, el valor es de 2.5 veces la pobreza urbana (Balcázar et al, 2013).
Como lo detalla Ocampo (2014), el gobierno y sus entidades institucionales no han podido
garantizar oportunidades y derechos económicos, sociales y culturales a los habitantes rurales
para que tengan la opción de vivir una vida digna y con las mismas oportunidades que en las
zonas urbanas.
Mientras que en el 2000 el 27.3% de la población del país se encontraba en campo, para el
2012 ha disminuido a 24.1% como consecuencia de las menores oportunidades que ofrece el
sector rural. Por un lado, a pesar de las motivaciones que tienen estos habitantes para no
migrar a las ciudades, como el arraigo a la tierra por medio del trabajo y la tradición cultural,
así como los altos costos y riesgos asociados a encontrar otras alternativas de vida (Valdés y
Foster, 2010), las pocas oportunidades laborales, los bajos ingresos y la baja calidad de vida,
ha incentivado a que la población se desplazarse a las grandes urbes. Por otro lado, la
violencia que por más de 50 años ha sacudido al sector rural, ha obligado a los pequeños
productores a abandonar sus cultivos y encontrar nuevas oportunidades en las áreas urbanas.
Es por esto que tanto el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR) como diversas
entidades departamentales y municipales, han buscado generar condiciones propicias para el
crecimiento de los pequeños productores. Las políticas desarrolladas han intentado enfrentar
y solucionar los principales problemas del sector rural a través de frentes tales como la
restitución, la titulación y la formalización de la tierra; el acceso a financiamiento con tasas
de interés subsidiadas y la entrega de subsidios a la capitalización rural; riego y drenaje;
alianzas productivas entre pequeños productores y comercializadores; programas de
capacitación para jóvenes rurales, entre otros (Balcázar, 2013). Sin embargo, la gran mayoría
de programas no han logrado obtener los resultados adecuados por fallas tanto en los diseños
como en la implementación de estos.
Se ha identificado que el mayor problema de la política agrícola dirigida a los pequeños
campesinos es la poca articulación, coordinación y profundización de los programas del
gobierno, así como la falta de evaluación sobre el impacto en conjunto de cada uno de estos
programas (Ocampo, 2014 y Balcázar et al, 2013). Esta situación ha llevado a que la
agricultura de pequeños productores se enfoque en la producción de alimentos y productos
no transables y no en el esquema productivo y exportador de los grandes productores
comerciales que sí se han visto beneficiados (Balcázar, 2013). Así mismo, se ha demostrado
que un enfoque territorial participativo en las políticas públicas agrícolas es fundamental ya
que permite aumentar la competitividad y cerrar las brechas de exclusión de la población
rural (Ocampo, 2014). A pesar de que este enfoque reconoce una ruralidad diferenciada y a
los habitantes rurales como gestores y actores de su propio desarrollo, las políticas públicas
no se han diseñado bajo este enfoque.
Las políticas agrícolas tampoco han garantizado un desarrollo que permita el progreso y
consolidación de pequeñas, medianas y grandes empresas, incluyendo cooperativas y
diferentes formas de asociatividad entre los productores. En este caso, las pocas
oportunidades con que cuentan los pequeños productores para acceder a los servicios
financieros, especialmente al crédito, dificulta el crecimiento y tecnificación del sector rural.
Balcázar et al. (2013), afirman que la informalidad en los derechos de propiedad de la tierra
y la falta o insuficiencia de tierra propia, son unas de las principales causas que impiden a
los pequeños productores acceder al sistema financiero y se repercute en sus ingresos, ya que
aquellos productores que cuentan con el título de su predio, en promedio, obtienen un mayor
flujo de ingresos. Un pequeño productor que cuente con el título de propiedad de su tierra,
ceteris paribus, obtiene un ingreso promedio 2.3 veces superior que uno que no lo posea
(Balcázar et al (2013) basándose en la línea de base de AIS).
Esta limitación en el acceso al crédito también repercute en los costos de producción y la
productividad de los pequeños productores. Hazell et al. (2010) explica que para acceder a
nuevas tecnologías y modernizar el proceso de producción, se requiere utilizar maquinarias
y activos de capital de alto costo que no pueden ser financiados por éstos sin la ayuda del
sector financiero. Balcázar et al (2013) afirma que la diferencia en el ingreso de un pequeño
productor que recibe créditos, ceteris paribus, es 1.8 veces más alta que uno que no recibe.
Estas cuestiones limitan la productividad y competitividad del sector agrícola colombiano.
El sector rural colombiano también enfrenta un problema para el acceso a la infraestructura,
y como lo señala Ocampo (2014), la política rural colombiana fracasó en tres dimensiones:
(1) construcción de vías terciarias; (2) asistencia técnica a los pequeños productores (3) la
vivienda rural. La falta de vías adecuadas que conecten a los pequeños productores con los
mercados importantes y reduzcan los costos logísticos no se ha logrado concretar en el país,
afectando negativamente la competitividad de sus productos, especialmente para la
exportación. En cuanto a la asistencia técnica, la mayoría de pequeños productores no
cuentan con sistemas de riego adecuado por ejemplo, ni con la educación técnica para mejorar
la producción de sus cultivos. En el caso del riego, Balcázar et al (2013) afirma que en
promedio un pequeño productor que cuenta con acceso al riego, obtiene un ingreso 1.87 veces
superior que uno que no lo tiene.
La importancia de los APP es crear incentivos adecuados para proporcionar infraestructura,
tecnología y servicios de calidad a bajo costo, cuando ni el sector público ni el sector privado
pueden acceder a estos por sí solos, y con ello aumentar la productividad de los cultivos,
aumentar los ingresos y disminuir la pobreza. Por lo tanto, las asociaciones entre el sector
público y el privado pueden ser una alternativa para el desarrollo del sector rural, siempre y
cuando aumente el ingreso de los pequeños productores y genere ganancias suficientes que
incentiven al sector privado a participar en la agricultura del país. A continuación, se analiza
el desarrollo de las Asociaciones Público Privadas en diferentes sectores económicos, los
tipos de esquemas, los resultados internacionales y qué se ha desarrollado de este tema en el
sector agrícola en Colombia.
3. MARCO TEÓRICO
3.1. El diálogo entre el sector público y el privado
El Estado debe intervenir cuando los mercados no son eficientes y/o no generan equidad.
Gruber (2007) explica que el Estado debe intervenir una economía cuando se generan fallas
de mercado, debido a que éstos por sí solos no producen resultados eficientes, ya sea que no
maximizan el bienestar social o los recursos escasos no son utilizados de la mejor manera.
Así mismo, Cornick (2013) afirma que no existen mercados para cada uno de los productos
que ofrece la sociedad y que, como indica Housman y Rodrik (2006), las instituciones
públicas son fundamentales para que todos los mercados operen, ya que el sector privado
puede no estar interesado o incentivado a operar en estos mercados.
En el caso específico del sector agrícola de pequeños productores, se han identificado fallas
de mercado que impiden a los campesinos incrementar sus ingresos y superar la situación de
pobreza. Por un lado, los subsidios ofrecidos por el gobierno se han dirigido a los productores
más organizados, en lugar de asegurar la provisión de bienes públicos fundamentales para
incrementar la productividad y competitividad del sector agropecuario (Balcázar, 2013). Por
otro lado, no existe un mercado de tierras que le permita a los hogares más pobres acceder a
tierras para aumentar la producción. Por último, el limitado acceso al crédito debido a los
altos costos para las entidades financieras y las pocas garantías que puede ofrecer el pequeño
campesino a éstas, dificulta el acceso a infraestructura y bienes de capital que incrementen
la productividad y disminuyan la pobreza en el sector rural.
Es por esto que no es solo un tema de pobreza y equidad, sino que además existen fallas de
mercado que ameritan ser estudiadas a profundidad, para intentar corregirlas, y de esta
manera los pequeños productores puedan incrementar su productividad y superar la situación
de pobreza extrema. Sin embargo, Cornick (2013) sostiene que en algunas ocasiones no es
suficiente que el Estado provea los insumos e instituciones públicas necesarias para que estos
mercados operen y funcionen adecuadamente y sus productos puedan ser ofrecidos para la
venta por el sector privado. Es en este momento cuando el Gobierno requiere crear industria
en el país, y lo puede hacer a través de tres maneras: creando una empresa estatal, asociándose
estratégicamente con el sector privado o como inversionista de capital (Housman, Rodrik y
Sabel, 2008).
Gruber (2007) afirma que cuando una entidad del sector público trabaja por maximizar el
bienestar social de la sociedad, identifica una falla de mercado e intenta corregirla mediante
impuestos o subsidios, regulación de precios, provisión pública y financiación pública a la
provisión privada. Sin embargo, Rodrick (2008) plantea que por más de que el Estado intente
maximizar el bienestar social, simplemente ni lo puede hacer ni puede esperar tener toda la
información necesaria para diseñar las mejores políticas públicas para corregir o compensar
las fallas de mercado. Como señalan Housmann, Rodrick y Sabel (2008) “ni los economistas
ni los funcionarios públicos, por un lado, ni el sector privado, por el otro, saben dónde se
encuentran las distorsiones importantes y es por esto que la colaboración público privada
es un instrumento deseable para buscar estas distorsiones y diseñar las herramientas
necesarias para implementar políticas productivas que generen desarrollo”.
En conclusión, a pesar de que Gruber afirma que el Estado puede intervenir en la economía
para corregir eficientemente las fallas de mercado, Housmann, Rodrick y Sabel señalan que
las acciones del gobierno no son suficientes, ya que se debe trabajar en conjunto y
coordinadamente con el sector público para corregirlas. En este sentido, las APP, en teoría,
podrían ser un mecanismo capaz de coordinar tanto al sector público como privado para
solucionar eficientemente las fallas de mercado y obtener beneficios para cada sector como
para la población.
3.2. ¿Qué es una Asociación Público privado, porqué es novedoso y qué beneficio
tiene en comparación a otro tipo de intervenciones?
No existe una única definición sobre que es una Asociación Público Privada ni los potenciales
beneficios que este tipo de asociación tiene sobre la economía de un país. Sin embargo, White
(2013) define las APP como “un contrato legalmente exigible entre el sector público y el
sector privado, sancionable penalmente, el cual requiere inversiones por parte del sector
privado (dinero, tecnología, tiempo o experticia, reputación, etc) y transfiere riesgos claves
al sector privado (diseño, construcción, operación, etc.), el cual recibe un pago a cambio de
su desempeño, para el propósito de ofrecer un servicio tradicionalmente proporcionado por
el sector público”. La importancia de esta definición radica en que ha sido utilizada en el
desarrollo de Asociaciones Público Privadas para el desarrollo de la agricultura en países
como Ucrania, Eslovenia, Uganda, Marruecos, con resultados exitosos.
Los APP se diferencian de otro tipo de cooperaciones público privadas, como por ejemplo
los proyectos de Responsabilidad Social Empresarial, en cuanto a que éstos últimos
funcionan a través de donaciones voluntarias y contribuciones de empresas privadas y
carecen de contratos de obligatorio cumplimiento en el largo plazo. En cambio, el modelo de
APP ha tomado fuerza debido a que son una fuente alternativa de recursos para financiar los
proyectos y programas del gobierno y buscan asegurar una mejor calidad, confiabilidad y
valor en términos de un mejor desempeño para la construcción de infraestructura o la
prestación de servicios públicos (White, 2013)
La disminución en la carga fiscal de los gobiernos, mayor eficiencia en el proyecto al
generarse una competencia entre los privados para asociarse con el sector público, mejor
capacidad de gestión y administración del sector privado, redistribución del riesgo para
ambos sectores son algunos de los potenciales beneficios descritos por el BID o la CEPAL
en los proyectos desarrollados. Es importante aclarar que estos beneficios son hipotéticos y
no se ha evaluado detalladamente si los proyectos realizados mediante APP efectivamente
generan estos beneficios. FAO (2014), explica que los APP en la agricultura generan
beneficios tanto para el sector público como el privado. En el primer caso, los beneficios se
resumen en una menor inversión, acceso a nuevas técnicas de investigación y tecnología,
mejora en las habilidades gerenciales y genera ingresos por las licencias o regalías. Para el
segundo caso, reducen los riesgos de ingresar a nuevos mercados, acceso a material genético
local, protege los derechos de autor, acceso a redes de extensión y permite ensayar nueva
tecnología. Este tipo de asociaciones tienen una serie de potenciales beneficios que
incentivan a que el Gobierno explore nuevas herramientas para el desarrollo de los pequeños
productores agrícolas colombianos, y del sector en general. Sin embargo, gran parte del éxito
depende de la estructuración de los contratos y el esquema utilizado, por lo que se debe
revisar que tipo de esquemas se han desarrollado por el momento.
3.3. Tipos de esquemas en las Asociaciones Público Privadas
Se han diseñado múltiples esquemas o tipos de APP, con el objetivo de distribuir los riesgos
asociados al proyecto e incentivar la participación de las firmas privadas. El propósito
principal de todos los modelos convencionales de APP es obtener una gran movilización de
recursos para ejecutar eficientemente los proyectos. Banerjee y Bhattacharyya (2013) indican
que los principales modelos son: Build, Operate, Transfer (BOT); Build, Own, Operate,
Tranfer (BOOT); Lease, Build, Operate (LBO); mientras que Alborta, Stevenson y Triana
(2011) añaden a estos conceptos los modelos más tradicionales como contratos de prestación
de servicios, contratos de administración, concesiones, cooperativas y asociaciones a riesgo
compartidas (Cuadro 1).
Cuadro 1. Principales Modalidades de APP
Modalidad Descripción
Contratos de Prestación de servicios
Contrato de un servicio determinado, en el cual el Estado
mantiene la propiedad y exige un nivel de servicio
especificado. Puede haber una asignación de riesgos de
acuerdo al contrato establecido
Contratos de Administración
Un bien público es operado y administrado por una firma
privada bajo un esquema de riesgo compartido y de utilidades
compartidas
Concesiones
El Estado concede el derecho a la utilización de un bien a
cambio de un acuerdo económico entre las partes por un
periodo determinado
Cooperativas Son organizaciones comunitarias que se asocian con
instituciones públicas para apoyar un bien común
Asociaciones a Riesgo Compartido Agentes públicos y privados se asocian a través de una
compañía mixta y comparten riesgos, costos y utilidades
Build, Operate, Transfer (BOT)
La firma privada se encarga de la construcción y del
mejoramiento de un bien, y de su operación, y el bien se
mantiene o vuelve a manos del Estado al final del proceso.
Build, own, Operate, Transfer
(BOOT)
La firma privada construye bajo sus propios recursos el bien
especificado, la cual le da derecho de propiedad sobre ésta y
la opera durante el tiempo prevista en el contrato y finalmente
se transfiere al gobierno
Lease, Build, Operate (LBO)
Una organización privada diseña, financia y construye un
bien en un espacio público arrendado. Esta entidad se encarga
de operar el bien durante el término del contrato y al final
transfiere la propiedad al sector público
Fuente: Elaboración del Autor con base en el BID, BM y CEPAL
Los esquemas BOT, BOOT y LBO son los más interesantes debido a que se han desarrollado
de la mano con los nuevos APP y han sido objeto de estudio por parte de la academia para
analizar los resultados de cada tipo de APP. Menheere y Pollalis (1996) identificaron los
roles, responsabilidades y riesgos que deben asumir cada uno de los participantes, y
establecieron los esquemas de trabajo que se deben utilizar para implementarlo. Finalmente,
compararon su efectividad y los resultados con respecto a esquemas clásicos de cooperación
como la concesiones. Los autores concluyen que este tipo de APP puede ser utilizado para
desarrollar proyectos de infraestructura usando iniciativa y financiación privada.
Board (2012) afirma que los APP funcionan relativamente bien cuando se utiliza el BOOT
para desarrollar proyectos de infraestructura. A través de un análisis comparativo frente a
otros dos proyectos que utilizaron como esquema de implementación Design Build Operate
(DBO) y Design & Build (D&B) encuentra que los resultados son muy parecidos y que lo
más importante es lograr incentivar al sector privado para que invierta en proyectos sociales.
En el sector de la agricultura se han utilizado históricamente las concesiones y las
cooperativas como mecanismo para unir al sector público y el privado. Por ejemplo, el Estado
entrega en concesión una tierra a un actor privado para que este la explote y la vuelva
productiva y pague el valor del alquiler de la tierra (Kahan, 2008). Sin embargo, Kahan et al.
(2008) plantea una serie de modalidades de APP que permitirían incrementar la
productividad y el desarrollo del sector agrícola (Cuadro 2). El mayor problema de estas
modalidades se encuentra en identificar incentivos adecuados para que el sector privado
participe y una distribución de riesgos acertada para todos los sectores. Lamentablemente, no
existe mucha información empírica sobre estas modalidades de APP en la agricultura y su
impacto sobre la productividad y capacidad de reducir la pobreza Es por esto que más
adelante se analizará detalladamente un programa del gobierno colombiano que es lo más
cercano a un APP.
Cuadro 2. Modalidades de APP en el sector agrícola
Modalidad Descripción
Farm to Market Roads
Construcción de vías en áreas poco concurridas pero adecuadas
para la agricultura a través de entidades sin ánimo de lucro que
obtenga financiación a través de donaciones para construir las
vías y cubrir los costos de mantenimiento.
Water for irrigation
Crear un tercer actor entre los productores y las entidades
públicas para que éste pueda obtener los recursos necesarios
para invertir en sistemas de riego y cubrir los costos de
mantenimiento y gerenciar los recursos.
Wholesale markets & trading centers
Construcción de centros de venta de productos agropecuarios.
El sector privado se encargaría de la construcción y operación
de estos centros
Agro-processing
Las instalaciones de procesamiento agropecuario son
operaciones netamente privadas. Sin embargo, el sector
público puede participar a través de concesiones de tierra y
subvenciones de capital y el sector privado asume los riesgos
comerciales. Fuente: Elaboración del Autor con base al FAO
El PAAP se categorizar al interior de la modalidad de "Wholesale Markets & Trading
Centers" a pesar de que no implica la creación de un centro de venta de productos
agropecuarios. Sin embargo, si establece la compra directa de los productos cultivados en las
Alianzas por parte del sector privado para ser vendidos tanto en el mercado local como en el
extranjero sin la figura del intermediario. Esta propuesta de creación de centros de venta de
productos por parte del sector privado debería ser analizada e investigada para identificar las
ventajas o desventajas que generaría en el PAAP.
3.4. Experiencia internacional en las Asociaciones Público Privadas agrícolas
El Fondo Internacional para el Desarrollo Agrícola (IFAD por sus siglas en inglés) ha
financiado programas agrícolas en diferentes países utilizando la figura de los APP. En
Ghana, el programa de crecimiento rural buscó articular a los pequeños productores agrícolas
con empresas privadas mediante un contrato de obligatorio cumplimiento. El programa
proporciona soporte técnico para facilitar los programas de pequeñas plantaciones, mejorar
la infraestructura existente y construir una capacidad de organización empresarial en los
productores. El rol del sector privado consistió en entrenar, monitorear y entregar un capital
semilla a los pequeños productores, asegurando un mercado para los productos cultivados
mientras que el objetivo del gobierno fue proveer entrenamiento técnico a la organización de
productores para la producción, el manejo post cosecha y la calidad del producto. Este
proyecto permitió incrementar la productividad en más de cien por ciento en los productos,
aumentando tanto la calidad como la cantidad de productos vendidos1. Se pagaron precios
más altos a los productores, se crearon nuevos empleos, los contratos fueron sostenibles en
el tiempo y mejoraron las condiciones de vida de los productores (IFAD, 2014)
En Madagascar se diseñó una asociación entre productores, transportadores, procesadores y
compradores y el gobierno para mejorar el acceso al mercado de los pequeños productores
mediante la construcción de cadenas de productos básicos y ayudando a optimizar la
producción y posición al interior de la cadena. El sector privado participó mediante la
inversión de recursos en infraestructura productiva en la construcción de capacidades de los
pequeños productores para mejorar el valor de sus productos al interior de la cadena. El
gobierno por su parte, entregó recursos para facilitar la oferta de insumos y materias primas
y mejorar la habilidad de los productos para acceder a los mercados y construir capacidades
gerenciales. El programa impactó positivamente en el acceso al crédito rural así como en
1 Las conclusiones de los proyectos descritos en esta sección corresponden a resultados observados pero que pueden haberse generado a partir de otras variables y no únicamente por las APP ya que no se ha realizado una evaluación de impacto que demuestra causalidad.
mejoras en la infraestructura, la calidad de los productos, los precios pagados y en las
condiciones de los transportes (IAFD, 2014)
Por último en Nicaragua, se desarrolló un proyecto de cadena de valor y acceso al mercado
para los pequeños productores con el fin de apoyar la participación de minifundistas en la
cadena de valor a través de alianzas estratégicas con compradores del sector privado. El
sector privado invirtió en asistencia técnica relacionada con el manejo post cosecha,
construcción de infraestructura (centros de almacenamiento) y adquisición de nuevos
terrenos para aumentar la producción. El gobierno por su parte, trabajó en mejorar las
políticas públicas para facilitar las condiciones para exportar y acceder al crédito por parte
de los pequeños productores. Nuevamente mejoró la calidad de la producción así como la
cantidad vendida, aumentaron los precios de venta, se crearon nuevos empleos y se realizaron
contratos a largo plazo entre productores y compradores. Por lo tanto, existen experiencias
internacionales que reflejan resultados positivos de Asociar al sector público con el privado,
mediante contratos de obligatorio cumplimiento, para el desarrollo de los pequeños
productores. Sin embargo, ¿qué se ha desarrollado en Colombia respecto a las Asociaciones
Público Privadas y existe algún programa que cumpla con las condiciones expuestas?
3.5. Asociaciones Público Privadas en Colombia
En Colombia, así como sucede en la mayoría de países, los APP están enfocados en el
desarrollo de la infraestructura, especialmente en la construcción y operación de las vías
terrestres, a pesar de que en los últimos años esta figura también se ha incluido para el sector
de la educación y la salud, en la forma de construcción de escuelas y hospitales. La Ley 1508
de 2012 y los decretos 1467 de 2012, 100 de 2013, 1610 de 2013 y 1553 de 2014 han
reglamentando la constitución de APP. Esta ley señala que las iniciativas pueden provenir de
los dos actores y el financiamiento puede realizarse a través de recursos públicos, explotación
económica del proyecto o una combinación de ambas y la inversión mínima debe ser de 6.000
SMLV (DNP, 2013).
A pesar de que la mayoría de APP están enfocadas hacia el desarrollo de infraestructura, el
Departamento de Prosperidad Social ha implementado una serie de alianzas con el sector
privado con el objetivo de incentivar la Inversión Social Privada y obtener recursos
adicionales para la ejecución de los programas sociales (DPS, 2009). En el ámbito del sector
agrícola encontramos un programa que, a priori, puede cumplir con las condiciones de APP.
El Proyecto Apoyo Alianzas Productivas (PAAP).
4. PROGRAMA DE APOYO A ALIANZAS PRODUCTIVAS
El PAAP fue creado en el 2002 como proyecto piloto de la reforma agraria y fue
redireccionado por el Gobierno Nacional hacia el concepto de Alianzas Productivas para la
Paz (DNP, 2008). El programa se ha dividido en dos fases que concuerdan con dos préstamos
diferentes del Banco Mundial y con un objeto social diferente en el segundo, ya que adicional
al objetivo general, de generar mayores oportunidades de empleo y aumentar los ingresos,
busca que el pequeño productor vea su cultivo como una empresa y sea sostenible en el
tiempo.
El PAAP comienza a través de una iniciativa que puede ser realizada por los pequeños
productores, por las Secretarías de Agricultura Departamentales, las Alcaldías locales o los
Aliados Comerciales. El objetivo es asociar a un grupo de pequeños productores para que
presenten un proyecto de producción agrícola al Ministerio de Agricultura, el cual debe
contar con un Aliado Comercial (empresa del sector privado) que le garantice la compra de
su futuro cultivo. El MADR le entrega un Incentivo Modular (recursos monetarios) a la
Alianza, hasta un máximo de entre el 35% y 40% del valor total del proyecto, para la
realización de este.
La primera fase del programa tuvo como objetivo generar ingresos, aumentar el empleo y
promover la cohesión social de las comunidades rurales pobres de manera económica y
ambiental sostenible, mientras que la segunda fase tiene como objetivo principal incrementar
la competitividad y el desarrollo empresarial de las comunidades rurales pobres de manera
sostenida, a través de alianzas orientadas por la demanda del sector privado comercializador
(DNP, 2007). Esta diferencia en los objetivos se debe a que, según la evaluación de impacto
realizada por el MADR, la primera fase obtuvo resultados significativos en el aumento de los
ingresos de los productores beneficiados y en la generación de empleo, por lo que la segunda
fase busca que las alianzas sean sostenibles en el tiempo gracias a la capacitación en temas
de formalización empresarial.
La cobertura del proyecto es de carácter nacional, priorizando los departamentos que
presenten alta concentración de población rural en situación de pobreza, pero que cuenten
con condiciones mínimas de infraestructura y desarrollo productivo para cumplir con las
exigencias del mercado. Mientras que en el 2002 sólo participaron seis departamentos, en la
convocatoria 2006-2007 se logró aumentar a 28 y para el 2015 la cobertura ha alcanzado el
97% del total de los departamentos del país (DNP, 2007 y MADR). Esto ha beneficiado a
poblaciones que de otra manera no tendrían la posibilidad de desarrollar proyectos
productivos y comercializarlos sin necesidad de un intermediario.
En cuanto a la población objetivo, el programa está enfocado en los pequeños productores
agrícolas de los departamentos priorizados, que sean mayores de edad, alfabetos (o por lo
menos una persona del grupo familiar), con una vinculación mínima al sector agropecuario
durante por lo menos tres años, cuyos activos familiares no superen los doscientos salarios
mínimos, cuenten con una explotación agropecuaria que no supere las dos Unidades
Agrícolas Familiares (UAF) y cuyo ingreso familiar se origine al menos en un 75% por el
desempeño de actividades vinculadas con el sector agropecuario. Los ingresos netos
familiares no pueden superar los dos salarios mínimos y la población indígena y
afrocolombiana tienen un puntaje preferencial en la calificación del proyecto presentado al
MADR.
El proyecto cuenta con tres componentes principales: la preparación de las Alianzas, la
ejecución de Alianzas Productivas y finalmente la gerencia, monitoreo y evaluación del
proyecto. Cada una de las fases tiene sus propios objetivos y lo que se busca con estos
componentes es construir las bases adecuadas para que las Alianzas sean sostenibles en el
tiempo y no sólo durante los dos años que tiene de duración el acompañamiento por parte del
gobierno.
La primera etapa de preparación de las Alianzas busca promover en las distintas regiones del
país la conformación de alianzas productivas, asesorarando y acompañando la estructuración
de las Alianzas a través de los proyectos de preinversión, seleccionando los mejores perfiles
y estableciendo los acuerdos de la Alianza. Las Secretarias de Agricultura departamentales
son las encargadas de orientar y acompañar a los proponentes así como de preseleccionar,
con base en un cupo máximo de perfiles definido previamente y de acuerdo con las
prioridades y necesidades departamentales, aquellos perfiles que tengan mayor probabilidad
de constituirse en alianzas exitosas. Una vez elegidos los proyectos, la Comisión
Intersectorial Nacional, quien es el “máximo órgano orientador y rector del proyecto”,
decidirá qué Alianzas se aprueban con base a unos criterios establecidos con anterioridad.
La segunda etapa es la de ejecución de las Alianzas, en la cual intervienen una serie de
organismos encargados de que los proyectos se desarrollen adecuadamente. La Organización
Gestora Regional (OGR) se encarga de implementar la Alianza a nivel regional y asesorar en
las diferentes etapas del proyecto a los productores. La Organización Gestora Acompañante
(OGA) es un organismo encargado temporalmente de gerenciar las Alianzas y transferirle el
conocimiento gerencial a las Organizaciones de Productores para que al finalizar el
acompañamiento puedan continuar cumpliendo con las metas del proyecto. Este organismo
tiene una gran responsabilidad en el desarrollo de las Alianzas debido a que se encarga de
ejecutar un plan técnico, social y de manejo ambiental, ejes fundamentales para el
sostenimiento de los proyectos.
El Comité Directivo de la Alianza (CDA) es el órgano director de la Alianza y está
conformado por la Organización de Productores (representante legal y representante de los
beneficiarios), Aliado Comercial, Secretaría de Agricultura del departamento donde se ubica
la Alianza y todas las entidades que realicen aportes, en dinero o especie, para la ejecución
del proyecto. Cada entidad tiene un voto y acompaña a la Alianza en dos etapas: en la
consultiva y en la de ejecución. En estos comités se deben presentar los informes de
actividades de la OGA, del consultor técnico, el social y el gerente aprendiz, y se debe
aprobar la compra de insumos y bienes establecidos en el documento de preinversión o
realizar cambios presupuestales dependiendo las necesidades específicas.
En esta etapa el MADR desembolsa el Incentivo Modular para cofinanciar los proyectos de
las Alianzas Productivas, el cual podrá ser por un monto de hasta el 35% de los costos totales
de inversión del proyecto o hasta $5 millones de pesos por familia beneficiada. En caso de
que la Alianza requiera del acceso al crédito, el porcentaje de cofinanciación podrá ser de
hasta el 40% y el valor máximo por familia beneficiada será hasta de $6 millones. Los
recursos se canalizan a través de una entidad fiduciaria, a través del cual se conforma un
patrimonio autónomo. Los beneficiarios deberán retornar estos recursos para la creación de
un fondo rotatorio que será administrado por la organización de productores y cuyos recursos
podrán ser utilizados en un futuro por los beneficiarios para la ampliación y consolidación
de la alianza.
La última etapa consiste en la gerencia, monitoreo y evaluación del proyecto, la cual busca
que la Organización de Productores sea capaz de gerenciar su propia Alianza, llevando los
registros necesarios para evaluar el éxito o fracaso del proyecto.
5. METODOLOGÍA
Para identificar si las Alianzas productivas son un mecanismo para el desarrollo de los
pequeños productores agrícolas en Colombia, y adicionalmente, tienen el beneficio potencial
de las Asociaciones Público Privadas, la metodología se dividió en tres secciones para
analizar diferentes aspectos del programa:
5.1. Impacto del PAAP sobre los productores beneficiarios
La primera sección realiza una revisión de las tres evaluaciones de impacto realizadas por el
MADR a la primera parte del PAAP (2002-2007). Se explica la metodología utilizada, los
resultados y conclusiones obtenidas a partir de las evaluaciones de impacto. La importancia
de esta revisión es identificar si el PAAP ha impactado positivamente en la calidad de los
productores beneficiarios, especialmente en el tema del aumento en los ingresos y la
generación de empleo.
5.2. Análisis de los recursos invertidos por el gobierno en el PAAP
Desde el punto de vista del Gobierno, es importante analizar si los recursos invertidos en el
PAAP están generando beneficios mayores a los costos en los que incurrido en el diseño e
implementación de éste. Por lo tanto, se realiza un análisis costo beneficio, el cual es una
herramienta que permite tomar decisiones a los Hacedores de Política respecto a si un
proyecto o programa debe continuar en el tiempo dependiendo de la relación entre los costos
y los beneficios. Los valores estimados se descuentan a través de una tasa de descuento y se
llevan a valor presente neto para identificar los resultados. Castro (2008) señala que el
objetivo del ACB es lograr la maximización del bienestar de la sociedad como consecuencia
de la realización de un proyecto de inversión, por lo que pretende medir el impacto que la
ejecución de un proyecto tiene sobre la disponibilidad de recursos de la sociedad. Esta
metodología es apropiada para proyectos cuyos beneficios y costos puedan medirse en forma
monetaria, bien sea en términos privados o sociales.
Castro (2008), explica que el fundamento económico del ACB es la maximización del
beneficio neto en valor presente, por lo que para un periodo de tiempo (t) el problema se
expresa de la siguiente manera:
𝑀𝑎𝑥 𝜋 = ∑ 𝑝𝑖𝑞𝑖𝑚𝑖=1 − ∑ 𝑤𝑗𝑥𝑗
𝑛𝑗=1 (1)
Donde 𝑝𝑖𝑞𝑖 indica el valor del producto del bien o servicio (i) ofrecido por el programa, y
𝑤𝑗𝑥𝑗 corresponde al valor del insumo (j) utilizado por el proyecto.
Es así como el indicador utilizado en valor presente durante varios periodos de tiempo
t:1,…,T; la función de beneficios 𝜋𝑡 es el valor presente neto (VPN), que actualiza los
respectivos beneficios con una tasa de descuento (TD)
𝑉𝑃𝑁 = ∑𝜋𝑡
(1+𝑟)𝑡 (2)
El valor presente de los beneficios netos atribuible a un proyecto también se puede expresar
como la diferencia del valor presente de los ingresos menos el valor presente de los costos:
𝑉𝑃(𝜋𝑡) = 𝑉𝑃(𝑝𝑖𝑞𝑖) − 𝑉𝑃(𝑤𝑗𝑥𝑗) (3)
5.3. Evaluación del PAAP como Asociación Público Privada
Uno de los objetivos del presente documento es identificar si el Programa de Apoyo a
Alianzas Productivas está estructurado como una Asociación Público Privada y si los
beneficios potenciales que tienen este tipo de asociaciones se están materializando en el
programa, mejorando las condiciones de vida de los pequeños productores agrícolas
colombianos. Para cumplir con esta identificación, el documento responde a tres preguntas
que ayudan a entender el funcionamiento del programa:
i. ¿Clasifica el PAAP como un Asociación Público Privada según la definición y
criterios establecidos en el marco teórico?
ii. ¿El programa se basa en una teoría del cambio bien establecida?
iii. ¿Cuál es la opinión de los actores del programa en cuanto a la distribución del riesgo,
beneficios y desventajas del programa? ¿Se están aprovechando y materializando los
beneficios teóricos de las Asociaciones Público Privadas en el PAAP?
6. RESULTADOS
6.1. Revisión de la evaluación de impacto del PAAP
El MADR contrató a Econometría S.A. para la realización de la evaluación de impacto de la
primera fase del programa PAAP. Para esto, se evaluó una muestra de 20 Alianzas, con
convenios firmados entre el 2002 y 2005, distribuidas en tres cohortes. La muestra incluye
cultivos permanentes, transitorios o mezclas de los dos, con ciclos productivos cortos,
medianos o largos. En las tres cohortes evaluadas, para medir los impactos se comparó una
muestra de Tratamiento (con PAAP), con una muestra de Control (sin PAAP), utilizando el
método de pareo2 (PSM) como una aproximación al método experimental ideal de selección
de muestras, por medio de un vector de características observables que fueran afectadas por
el proyecto.
Para la primera cohorte, no se contó con una línea de base antes de la iniciación del proyecto,
por lo que se utilizó una prueba de diferencia de medias de la variable Y, sobre la cual se
quiere medir el efecto del PAAP, condicionada por el mismo vector de variables X utilizado
para el procedimiento de pareo. Para la segunda cohorte, hubo un cambio en la metodología:
por un lado, el grupo de control se desdobló en un grupo control vecino y un grupo control
distante, lo cual permitió medir el impacto directo del PAAP sobre los beneficiarios y el
impacto indirecto por efectos de desborde sobre los productores vecinos. Por otro lado, se
pudo construir una línea de base antes de la iniciación del proyecto, a la cual se le hizo un
seguimiento por dos años, por lo que la medición del impacto se estimó mediante una
combinación del PSM y el método de diferencias en diferencias. Por último, para la
evaluación de la tercera cohorte, al no ser posible la construcción de una línea de tiempo por
limitaciones de tiempo, los impactos se midieron con el mismo modelo utilizado en la
2 La teoría de Pareamiento por Probabilidad (PSM) indica que en lugar de controlar por todas las variables en X, es suficiente controlar solamente por el "puntaje de propensión", e(X), el cual es simplemente un número que resume X y que indica la probabilidad de estar en el grupo de tratamiento, dado X. e(X)=Pr(Z=1/X). Si el supuesto de ignorabilidad se mantiene y se realiza el pareamiento basado en e(X) se puede estimar de manera insesgada efectos de tratamiento.
primera cohorte, agregando el desdoblamiento del grupo de control en un control vecino y
un control distante (Cuadro 3)
Cuadro 3. Comparación de las tres cohortes estudiadas.
Cohorte Tipo de medición Diferencias metodológicas Diferencias según tipo de
Alianzas seleccionadas
Uno
Al finalizar el
desembolso del
Incentivo Modular
Evaluación de impacto con uso de
PSM
Combinación de productos
de largo, mediano y corto
plazo
Dos
Línea de base cuando
estaban iniciando la
Alianza y Seguimiento
al momento de concluir
Incentivo Modular
Evaluación de impacto con uso de
PSM y diferencias en diferencias
donde además su controló por:
Sesgos de selección
Efectos dinámicos del entorno
Propagación de impactos
Combinación de productos
de largo, mediano y corto
plazo
Tres
Al finalizar el
desembolso del
Incentivo Modular
Evaluación de impacto con uso de
PSM y control de propagación de
impactos
Alianzas de productos de
ciclo corto o optimización
de cultivos permanentes ya
existentes
Fuente: Econometría (2008)
Para la cohorte uno, el impacto más importante identificado fue el de la inversión y en menor
medida en la generación de empleo, Sin embargo, esta cohorte no permite controlar sesgos
de selección, efectos dinámicos del entorno ni propagación de impactos, sumado a que los
cultivos eran de tardío rendimiento. La segunda cohorte cuenta con un trabajo
metodológicamente más riguroso, pero tiene el sesgo de estar concentrado en productos de
tardío rendimiento. Se identificaron impactos en inversión y de empleo en cultivos no
cosechados. Finalmente, la cohorte 3 controló la propagación de impactos y los cultivos
fueron de ciclo corto y optimización de cultivos permanentes, donde se encontraron impactos
significativos en ingresos y empleo (Cuadro 4.) Dado que las dos primeras cohortes no
permiten identificar el impacto en el ingreso neto de los hogares, porque los productos aún
no habían sido cosechados y por lo tanto tampoco vendidos, la evaluación costo-beneficio
realizada en este documento usa los resultados de la cohorte tres.
Cuadro 4. Resultados principales de las chorotes evaluadas.
Variable
Cohorte 1 Cohorte 2 Cohorte 3
Leche y
derivados -
cohorte 23
Impacto del
proyecto
Impacto del
proyecto
Impacto del
proyecto
Impacto del
proyecto
Ingreso neto
familiar 79.575 51.625 194.334* 382.511*
Fuente: autor con base en Econometría (2008)
*Impactos estadísticamente significativos
El principal impacto directo en el corto plazo de la cohorte 3 fue el aumento en el ingreso
neto del hogar beneficiario, tanto dentro como fuera de la UPA. El aumento en el ingreso
neto familiar mensual fue de $194.334 pesos. Así mismo, también se identificó un impacto
significativo sobre el empleo de los miembros del hogar, que explica en parte los mayores
ingresos corrientes generados y un leve efecto positivo sobre la productividad de la UPA.
También se obtuvieron efectos significativos en la comercialización, asistencia técnica,
apoyo en gestión, crédito, transporte y servicios básicos para el procesamiento en finca
(Econometría, 2008). Sin embargo, este impacto en el ingreso neto mensual es para el corto
plazo y no existen pruebas estadísticas que permitan afirmar si en el largo plazo este impacto
aumentará, disminuirá o se mantendrá constante en el tiempo.
En cuanto a los resultados identificados, es importante aclarar que esta metodología está
basada en supuestos fuertes, como es el caso del supuesto de ignorabilidad4, el cual en caso
de no cumplirse, generaría resultados sesgados. Adicionalmente, este tipo de método no
soluciona el sesgo por selección debido a características no observables. Así mismo, puede
haber dudas en cuanto a la validez externa del modelo debido a que la muestra es muy
pequeña y no se puede asegurar que los resultados se extrapolen a todo el programa. Sin
embargo, cuenta con una serie de ventajas que lo hace el modelo más adecuado para la
estimación de los impactos ante la ausencia de línea de base. La principal ventaja es que no
3 La evaluación de impacto de la segunda cohorte contiene alianza de cultivos de corto y largo rendimiento. La de leche y derivados era un cultivo de corto plazo cuyos resultados fueron significativamente diferente de cero, a diferencia de los otros cultivos que al ser de largo plazo aún no han generado los resultados esperados. 4 El supuesto de ignorabilidad supone que las covariables en X son las únicas covariables confounding. En otras palabras, no hay diferencias observadas entre el grupo de tratamiento y control que esté asociado con las variables de resultado de interés.
se debe especificar una relación multidimensional entre Y y X y se puede diagnosticar si el
balance que se está realizando entre los grupos es el adecuado. Por último, el modelo alerta
si se está tratando de realizar inferencias en partes del espacio de la covariable donde los
grupos de tratamiento y control no están siendo representados.
Respecto a la segunda fase, aún no se ha realizado una evaluación de impacto, por lo que no
es claro si los impactos positivos encontrados en la primera fase se han mantenido a lo largo
del tiempo. Así mismo, no se ha realizado un Análisis Costo beneficio sobre el PAAP, que
le permita al Ministerio identificar si los beneficios generados son mayores a sus costos y por
lo tanto se deba ampliar el tiempo de ejecución del proyecto.
6.2. Análisis Costo Beneficio de la inversión de los recursos del gobierno en el PAAP
El Análisis Costo Beneficio se estimó a partir de la identificación de los principales costos y
beneficios económicos del programa, utilizando valores reales del programa entre el 2010 y
2015. No se estima un horizonte mayor en el tiempo debido a que no el MADR no tiene claro
si el PAAP va a continuar su funcionamiento el próximo año y para el análisis, es más
enriquecedor analizar el comportamiento del programa hasta el día de hoy. En cuanto a los
impactos de derrame5 que el programa puede tener sobre los pequeños productores que no
participan en el programa, no se estiman debido a que el impacto identificado en las
evaluaciones de impacto realizadas por el MADR respecto al aumento en los ingresos no fue
estadísticamente significativas, por lo que no se puede afirmar que sea estadísticamente
diferente de cero.
El análisis se realizó únicamente desde la perspectiva del gobierno debido a que la evaluación
de impacto demuestra que el programa tuvo un impacto significativo en el aumento del
ingreso neto (descontando los costos de oportunidad asumidos por los productores
beneficiarios) por lo que no es necesario repetir el análisis para este actor.
5 Es importante aclarar que aunque en la evaluación de impacto los resultados no fueron significativamente diferente de cero, esto pudo haber sido resultado de la ausencia de una línea de base y mayor tiempo de observación para identificar estos resultados. El MADR sí afirma que el proyecto ha impactado indirectamente sobre otros proyectos que no participaron en el programa, pero ante la falta de evidencia estadística al respecto, se utilizaron los resultados de la evaluación de impacto.
Beneficios Económicos potenciales del PAAP para el Gobierno.
Se utilizó como variable de beneficio el aumento en los ingresos obtenidos en la evaluación
de impacto de la cohorte III realizada por el MADR debido a que permitieron identificar el
impacto directo sobre los productores y los resultados son significativamente diferentes de
cero, a comparación de las otras cohortes. Es importante resaltar que estos beneficios en el
ingreso neto mensual son en el corto plazo y no existe evidencia sobre si este valor aumenta,
disminuye o se mantiene constante en el largo plazo. El impacto estimado del proyecto es de
$194.334 pesos al mes, lo que al año implica un beneficio de $2.332.008 pesos adicionales
en comparación que no existiera el proyecto. Para encontrar el beneficio total, se multiplicó
por la cantidad de productores beneficiarios reales y los resultados fueron los siguientes:
Cuadro 5. Estimación de los beneficios anuales del PAAP para el gobierno. Valores en
pesos constantes de 2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Beneficiarios
PAAP 15.636 21.872 31.413 30.790 46.701 46.609
Aumento en el
Ingreso Neto de
Corto Plazo
2.215.359 2.389.911 2.590.222 2.746.619 2.975.267 3.255.287
Beneficio Total 34.639.346.527 52.272.135.522 81.366.642.868 84.568.407.198 138.947.947.901 151.725.686.533
Fuente: Cálculos del autor con base en el MADR y DANE
El número de beneficiarios del PAAP se obtuvo a través de la matriz base para el cálculo de
indicadores disponible en el aplicativo web que tiene el MADR para el seguimiento del
PAAP. Los beneficiarios han pasado de 15.636 en el 2015 a aproximadamente 50.148, un
aumento que muestra el crecimiento del programa en el país. El beneficio total del programa
para el 2010, a precios constantes de 2015, fue de $34.639 millones de pesos, y calculando
un aumento en los ingresos de los productores beneficiarios por la variación en el salario
mínimo anual6, el beneficio para el 2015 asciende a $151.725 pesos (Cuadro 3).
Costos Económicos potenciales del PAAP para el Gobierno.
Los costos del gobierno se estiman a partir de los gastos de ejecución del PAAP obtenidos a
través del Presupuesto General de la Nación. Estos valores en teoría deben incluir el valor
del IM, los costos de la nómina del MADR para el sostenimiento del PAAP y otros costos
6 También se realiza una estimación del aumento del ingreso de los productores basado en otros supuestos que son utilizados en el análisis de sensibilidad y se adjuntan en los anexos.
incurridos como el pago a las Organizaciones Gestoras Regionales. El Incentivo Modular
son los recursos que entrega el gobierno para el pago de insumos, de la Organizaciones
Gestoras Acompañantes, de los asistentes técnicos y recursos para inversiones propias de
cada productor beneficiario. La estimación de los costos utilizando la información del
Presupuesto General de la Nación es la siguiente (cuadro 6):
Cuadro 6. Costos Incurridos por el gobierno. Pesos constantes de 2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
PGN 14.814.526.743 30.027.683.453 45.235.821.955 64.558.755.661 43.258.070.185 8.842.800.000
Departamental 13.694.415.702 5.249.623.320 9.525.732.246 - 15.035.986.616 70.000.000
Municipal 1.590.688.524 2.781.821.118 2.780.028.959 2.282.277.441 4.043.581.262 685.040.000
SENA 1.139.209.861 430.212.803 305.164.474 - 975.625.239 -
Otros Públicos 3.114.254.470 875.957.867 6.874.826.226 - 8.552.607.075 -
Costo Total 34.353.095.300 39.365.298.561 64.721.573.860 66.841.033.102 71.865.870.377 9.597.840.000
Fuente: Cálculos del autor con base en el MADR y el MHCP.
Estimación del Indicador del ACB para el Gobierno
Para la estimación del Indicador del ACB se utilizaron los siguientes supuestos:
1. Periodo comprendido entre el 2010 y 2015. Como se explicó anteriormente La
elección de este periodo se debe a que el aplicativo web del MADR registra cifras
desde ese año.
2. Tasa de descuento del 7%: La tasa de descuento mide la tasa a la cual la sociedad está
dispuesta a negociar entre el consumo presente y el consumo futuro. Por lo tanto, esta
tasa toma relevante importancia cuando los beneficios de los proyectos se evidencian
en el largo plazo, lo que ha generado controversia entre los economistas debido a que
los resultados son muy sensibles a la tasa de descuento seleccionada. Según López
(2008) para las economías desarrolladas se ha utilizado la tasa de interés de los títulos
de deuda pública, que en el caso de Colombia sería 6%, mientras que el Banco
Mundial recomienda utilizar una tasa de descuento entre 3% y 7% para Latinoamérica
y entre 4% y 5% para proyectos de largo plazo (más de 25 años). Sin embargo, en
Colombia se utilizan tasas entre el 10% y 12% para este tipo de análisis, lo que va en
contravía de López (2008) quien en encuentra que para una tasa de crecimiento
promedio del PIB en torno al 4.2%, se debería utilizar una tasa de descuento de 5.3%.
Sin embargo, Vélez (2014) recomienda utilizar una tasa de descuento del 7% para
proyectos públicos en Colombia. Sin embargo, se realizará un análisis de sensibilidad
utilizando una tasa de descuento del 5% y otra con el 10% para estudiar la diferencia
en los resultados.
Resultados del ACB para el Gobierno
El Análisis Costo Beneficio para el gobierno reflejó un resultado positivo para el gobierno al
obtener un valor presente neto positivo y un indicador costo beneficio7 mayor a uno, lo que
señala que el programa está generando beneficios superiores a los costos en los que ha
incurrido el gobierno. El valor presente neto es de $171 millones y el ICB de 1.9. (Cuadro 7)
Cuadro 7. ACB para el GOBIERNO
Resultados
362.170.436.467 VPN Beneficios
191.070.108.529 VPN Costos
171.100.327.939 VPN Total
1,9 ICB
Fuente: Cálculos del autor
¿Y si se cambia la tasa de descuento, cambian los resultados?
Debido a que el ACB es muy sensible a la tasa de descuento utilizando para estimar el Valor
Presente Neto, se decidió estimar nuevamente el ACB con dos tasas de descuento diferentes:
al 5% y al 10%. Los resultados encontrados muestran nuevamente que el valor presente neto,
sin importar la tasa de descuento o el escenario utilizado, sigue siendo positivo y el indicador
mayor a uno (cuadros 8 y 9) por lo que el gobierno debería continuar con el programa y
beneficiando a una mayor cantidad de pequeños productores manteniendo, o en caso de ser
factibles, disminuyendo ligeramente los costos para mantener el valor presente neto positivo.
Cuadro 8. ACB para el GOBIERNO utilizando una tasa de descuento del 5%
Resultados
405.583.116.661 VPN Beneficios
213.973.318.402 VPN Costos
191.609.798.260 VPN Total
1,9 ICB
Fuente: Cálculos del autor
7 El Indicador Costo Beneficio es el cociente entre los beneficios y los costos. Si el valor es inferior a uno, los costos son mayores y el programa debe terminar. Si es igual a uno, los costos y beneficios son equivalentes y se deben revisar otras variables para estimar si el programa debe mantenerse o no. Si es mayor a uno, los beneficios generados son superiores a los costos y el programa debe continuar.
Cuadro 9. ACB para el escenario 2 del GOBIERNO utilizando una tasa de descuento
del 10%
Resultados
306.802.964.475 VPN Beneficios
161.859.914.053 VPN Costos
144.943.050.422 VPN Total
1,9 ICB
Fuente: Cálculos del autor
6.3. Evaluación del PAAP como una Asociación Público Privada:
6.3.1. ¿Cumple con los requisitos para ser una Asociación Público Privada?
La primera parte del análisis del PAAP como Asociación Publico Privada tiene como fin
detallar si este programa cumple con la definición de APP y los criterios establecidos en el
marco teórico. Por lo tanto, se analizaron los seis aspectos que componen la definición de
APP y se detalló si los actores involucrados en el programa cumplen o no con las condiciones
descritas. Para el análisis se utilizó al MADR como figura del sector público y a tres
representantes distintos del sector privado que participan en el programa: los Productores
Beneficiarios, las Organizaciones Gestoras Acompañantes y los Aliados Comerciales. Cada
uno de estos personajes tiene una relación diferente con el gobierno y es por esto que no se
analiza como un único representante del sector privado, sino tres diferentes.
Cuadro 10. Requisitos que debe cumplir el PAAP para ser considerado un APP.
CONDICIÓN RESULTADO DETALLE
¿Es un contrato entre el sector público
y privado?
Si Productor y Gobierno
Si Gobierno y Organizaciones Gestoras
Si Gobierno y Aliado Comercial
¿El contrato es obligatorio y con
cláusula penal en caso de
incumplimiento?
Si Alianza de Productores y Gobierno
Si Gobierno y Organizaciones Gestoras
No Gobierno y Aliado Comercial
¿Transfiere Riesgo de la Inversión
Pública? Parcialmente
Si el programa no funciona pierde los
recursos del IM, pero el privado a través
de las Organizaciones Gestoras, en
teoría no reciben el pago por mal
desempeño
Si Productor recibe el IM
¿Recibe el privado un pago a cambio
de desempeño?
Si
Organización Gestora: en teoría, el
desembolso de los recursos depende del
desempeño
No Aliado Comercial no recibe recursos
¿Requiere inversiones del sector
privado en forma de dinero, tecnología
o experiencia, tiempo, reputación,
capacidad de gestión?
Si
El Productor Beneficiario invierte
recursos en el proyecto, ya sea en dinero
o a través de su mano de obra y
experiencia propia.
Si
La organización Gestora invierte
experiencia, tiempo, reputación,
capacidad de gestión que puede incidir
en participaciones futuras
Si
El aliado Comercial puede transferir
recursos en efectivos a las Alianzas
(no es obligatorio), tecnología o
experiencia a través de capacitaciones
¿El fin es garantizar la financiación,
construcción, renovación, gestión y
mantenimiento de una infraestructura o
la prestación de un servicio concreto,
tradicionalmente proveído por el
sector público?
Si
Financiación y Gestión de servicios de
extensión agrícola así como
comercialización de los productos
Fuente: Análisis del autor
Los resultados del análisis muestran que el PAAP cumple con la mayoría de los requisitos
para ser considerado como una Asociación Público Privada, debido a que sí existe un contrato
legal y obligante entre el sector público y privado, el sector privado, a través de sus
representantes, requiere realizar inversiones de diferentes tipos (dinero, tecnología,
conocimiento y experticia, etc.), recibe recursos por su desempeño en el proyecto y tiene
como fin prestar un servicio de extensión agrícola y comercialización que tradicionalmente
ha sido proveído por el sector agrícola.
Sin embargo, presenta una debilidad en su relación con el Aliado Comercial debido a que el
contrato entre el gobierno y éste no es obligante ni cuenta con cláusula penal, lo que facilita
el incumplimiento por cualquiera de las partes. Así mismo, se transfiere parcialmente los
riesgos del sector público al privado ya que no todas las partes están obligadas a mantener
un buen desempeño y cumplir con los objetivos. Mientras que el Productor Beneficiario y las
Organizaciones Gestoras Acompañantes si deben cumplir con los requisitos exigidos por el
gobierno y tener un desempeño mínimo para el desembolso de los recursos del Incentivo
Modular, el Aliado Comercial no está obligado ni sancionado por la Ley para cumplir el
contrato y mantener la relación con las Alianzas Productivas. Esta relación es más similar a
una Responsabilidad Social Empresarial que a un APP, por lo cual debería ser analizado por
los tomadores de decisiones. Es importante que el programa comprometa y explote en mayor
medida la relación con el Aliado Comercial ya que es la figura más importante del programa
y los resultados del PAAP pueden ser mucho mejores cuando se mantiene una estrecha
relación entre el Aliado y los Beneficiarios. Esto porque el Aliado comercial es quien puede
comprar los productos y se beneficia de proveer asistencia técnica a los productores si esto
redunda en mejor calidad y precio del producto comprado. El Aliado comercial además
conoce el producto y por lo tanto no solo tiene incentivos para dar la asistencia técnica sino
que además tiene la experticia especializada. Más aún, el Aliado comercial tiene mayor
capacidad de gestión y administración que también puede transferir a los productores.
Conviene por esto transformar la relación del gobierno con el aliado comercial, que ahora se
basa en cooperación y responsabilidad social empresaria, en una APP.
6.3.2. Teoría del Cambio
En la evaluación y análisis de las políticas públicas, es importante realizar una adecuada
definición a una teoría del cambio. La teoría del cambio muestra cómo una iniciativa
determinada puede llevar a unos resultados deseados. Para realizar una definición adecuada,
se construyó la matriz de marco lógico, la cual está compuesto por insumos, actividades,
resultados e impactos generados por el proyecto, en este caso el PAAP. Los resultados
encontrados se resumen en el siguiente cuadro:
Cuadro 11. Marco Lógico del PAAP
Insumos Actividades Resultados Impactos
Recursos del Banco
Mundial por US$22
millones para la primera
fase del programa y de
US$30 millones para la
segunda fase
Orientación y acompañamiento
por parte de las Secretarias de
Agricultura departamentales
hacia los pequeños productores
Aumento en la cantidad de
propuestas presentadas para
participar en el PAAP
Aumento del
ingreso de las
productores
beneficiados en un
30%
Recursos del Ministerio de
Agricultura y Desarrollo
Rural por US$13 millones
de dólares para la segunda
fase del programa
Promoción y divulgación del
PAAP en las diferentes regiones
no solo para vincular pequeños
productores, sino atraer a
comercializadores y
transformadores de productos
Mayor interés por parte del
sector privado para
participar en el PAAP
Aumento de la
oferta de trabajo
atribuible al PAAP
en un 20%
agrícolas para que participen en
el PAAP
Recursos propios de los
productores
Asesoría y acompañamiento en
el diseño y estructuración de
proyectos de Preinversión.
Presentaciones de mejores
proyectos agrícolas, con
planes de negocio y de
inversión real y sostenible
en el tiempo.
Recursos de las
Asociaciones de
Productores
Capacitación técnica a los
pequeños productores
Aumento en la producción y
en la calidad del producto
cultivado
Recursos de las Alcaldías
Capacitación en temas sociales,
de organización, asociación y
empresarización de los pequeños
productores
Mayor conciencia de la
importancia de asociarse,
formalizarse y crear
empresa.
Recursos de los
Departamentos
Capacitación a los pequeños
productores para el diseño e
implementación del plan
ambiental
Mayor interés en la
utilización de buenas
prácticas agrícolas
Recursos del SENA
Capacitación de un gerente
aprendiz para que en un futuro
sea capaz de administrar la
Alianza
Sostenibilidad de la Alianza
sin necesidad de la OGR o
de un actor externo a la
Alianza
Recursos del ICA Creación de sistemas de
monitoreo del PAAP
Mayor control y monitoreo
por parte del MADR y
demás entidades
involucradas en el PAAP
para la toma de decisiones
de política.
Recursos del Aliado
Comercial
Contratación de consultores del
equipo de Implementación
Mayor éxito en la
implementación de alianzas
sostenibles.
Organización Gestora
Acompañante
Contratación de estudios de
impacto, evaluación y otros
Identificación de los
resultados e impactos del
PAAP
Organización Gestora
Regional
Fuente: Autor con base en el MADR y DNP
La columna de insumos describe todos los recursos invertidos en el PAAP, no solo en capital
físico sino humano. El PAAP no solo ha invertido recursos económicos, sino en personal con
experiencia en la implementación y ejecución de este tipo de proyectos. La columna de las
actividades, explica todos los procesos o trabajos que se realizan en el transcurrir del proyecto
para cumplir con los objetivos especificados. Los resultados, son todo lo que produce el
PAAP de manera inmediata. Normalmente estos resultados son tangibles y derivan de cada
una de las actividades realizadas. Finalmente, los impactos son todos los cambios
comportamentales que son resultados del PAAP y de los cambios de largo plazo que resultan
de todo lo que produce directamente el programa. En este caso, el PAAP ha logrado aumentar
el ingreso de los productores beneficiarios en un 30% y la oferta de trabajo en un 20% en las
regiones donde se ha implementado. Estos impactos fueron identificados en la evaluación de
impacto contratada por el MADR y la cual se describe a continuación:
6.3.3. Entrevistas a los principales actores del PAAP
El Análisis Costo Beneficio entrega una visión de los resultados del proyecto y de la
viabilidad económica a futuro. Sin embargo, los resultados encontrados pueden esconder
realidades del funcionamiento y ejecución de cada alianza, por lo que es importante
entrevistar a los principales actores para analizar su experiencia en la participación del
programa e identificar fortalezas y debilidades que en el análisis numérico no se pueden
identificar. Después de analizar el manual operativo del PAAP, se identificó que los actores
más importantes al interior del proyecto son los Beneficiarios, el Aliado Comercial y la
Organización Gestora Acompañante, esta última por su papel de gerente al interior de cada
Alianza y al ser la encargada de ejecutar los recursos entregados por el MADR.
En total se realizaron catorce entrevistas personales, en su mayoría a Alianzas que se están
desarrollando en Cundinamarca y Boyacá. Se entrevistó a la Fundación Alpina, en su papel
de OGA de varias Alianzas lecheras en el Departamento del Cauca; se visitaron cinco Aliados
Comerciales ubicados en Bogotá; y finalmente se entrevistaron ocho beneficiarios o
representantes legales de productores que hayan participado en el programa (Tabla de
resumen de los entrevistados). El análisis cualitativo se dividirá en tres partes, cada una
analizando los resultados de las entrevistas a los actores principales. Al finalizar el análisis
se incluye una matriz con las respuestas de los actores entrevistados.
Organización Gestora Acompañante
La Fundación Alpina es una entidad sin ánimo de lucro creada por Alpina con el objetivo de
"promover y/o ejecutar directamente o en asociación, iniciativas, proyectos, programas y
actividades que contribuyan al mejoramiento de la seguridad alimentaria y nutricional de la
población". Desde hace unos años se encuentra trabajando con pequeños productores y
comunidades indígenas del departamento del Cauca “para el mejoramiento de las
condiciones socioeconómicas de pequeños productores de leche y sus familias por medio del
acompañamiento técnico personalizado”.
Se entrevistó a la coordinadora de proyecto en campo de la Fundación Alpina para analizar
su experiencia en el programa. La entrevista estuvo compuesta por aproximadamente 10
preguntas, las cuales se centraban principalmente en conocer el funcionamiento del programa
en la Alianza que estaban manejando, las principales fortalezas y debilidades del programa,
el papel de la OGA dentro del proyecto, el manejo del Incentivo Modular y su ejecución, la
estructuración del fondo rotario y las razones por las cuales Alpina como empresa participa
en este tipo de programas.
Entre las fortalezas identificadas se encuentra que el programa no es asistencialista ni busca
regalar recursos a los productores, ya que desde un principio se les aclara a los beneficiarios
que los recursos entregados por el MADR a través del IM se deben retornar para conformar
un fondo rotatorio el cual, una vez posea recursos, podrá ser utilizado como créditos por los
propios beneficiarios. La cuota de devolución puede hacerse en efectivo o con litros de leche
según la situación del productor. Un segundo tema de gran beneficio para los pequeños
productores es la comercialización, ya que estos tienen un amplio conocimiento en la
producción de su producto, en este caso la leche, pero no sucede lo mismo con el tema de la
comercialización, lo que lleva en muchos casos a que prefiera vender a los intermediarios a
menor precio que a las empresas comercializadoras.
En cuanto a los aspectos negativos del programa, el manejo de la fiducia dificulta la ejecución
de los recursos debido a la gran cantidad de documentos exigidos por el Banco de Occidente
(entidad que maneja las fiducias del PAAP). Una vez cumplidos los requisitos, el desembolso
es demorado y existe un monto máximo por mes, lo que genera dos efectos: por un lado, las
empresas cotizan a un mayor precio por la demora existente para recibir el pago y por otro
lado, se genera conflicto con los funcionarios contratados por la OGA (coordinador social,
técnico y gerente aprendiz) porque los pagos no se realizan a tiempo.
Respecto a la transferencia de riesgo, las OGAS deben responder por el correcto
funcionamiento de las Alianzas, la ejecución de los recursos y el cumplimiento en la
distribución de los productos entre los productores y el Aliado Comercial. Por lo tanto, el
gobierno transmite parte de este riesgo al sector privado a cambio de un pago en dinero por
el desempeño y los resultados obtenidos por la Alianza. Sin embargo, como se analiza más
adelante, en ocasiones estas entidades no cumplen con el desempeño esperado pero se
mantiene el pago por parte del gobierno.
En conclusión, el papel de la OGA es importante cuando verdaderamente conoce la realidad
económica y social de la región y presta un servicio adecuado a la Alianza. Aunque tiene un
costo elevado su funcionamiento, para los casos en que gerencia adecuadamente los recursos
y contrata el personal idóneo para capacitar a los productores, los resultados de las Alianzas
son mejores. Finalmente, la relación entre el sector público, pequeño productor y aliado
comercial es fundamental porque los beneficiarios tienen un amplio conocimiento en la
producción pero no saben cómo vincularse a la cadena de comercialización.
Aliado Comercial
El Aliado comercial es el segundo actor de gran importancia al interior del programa. El
objetivo de su participación en las Alianzas es la de eliminar el intermediario, beneficiando
a los pequeños productores al asegurarles la compra de su producto y ofrecerles un precio
competitivo (mayor al del intermediario). Para el presente estudio se entrevistaron cinco
Aliados Comerciales de la región zona centro del país, de los cuales dos son
comercializadores mayoristas (uno es comercializador internacional), uno es procesador, otro
es una grande superficie y uno se dedica al mercado de productos orgánicos (Cuadro 19).
Cuadro 12. Resumen de los Aliados Comerciales entrevistados.
Aliado
Comercial Tipo de Aliado Alianza
Alquería Industria procesadora
Leche Arbeláez (ASOLACTAR)
Leche Umbita (UMBITANA DE LECHES O.C)
Leche Umbita (UMBITANA DE LECHES O.C)
Colexagro Comercializador
Mayorista Tomate de Árbol Fusagasugá Pasca (FRUTIGAO)
Precoperativa
DUO
Comercializador
Mayorista Frijol Cabrera (AFRIJOSUM-CORPROAGROS)
Grandes superficies Brócoli - Pasto (COOPHSUR)
Surtifruver
de la Sabana
Mora Sumapaz (UT APROAS)
Mango Mesitas de El Colegio (ASPROMANCOL)
Mango Tocaima (ASOFRUT)
Bioplaza Mercado Orgánico N/A
Fuente: Construcción del autor con base al MADR
Los resultados obtenidos a partir de las entrevistas a estas empresas reflejan opiniones en su
mayoría negativas debido al incumplimiento por parte de los beneficiarios en la entrega del
producto de la Alianza. El análisis de los resultados se dividirá en dos partes: en primer lugar
se analizarán las razones por las cuales solo una empresa ha obtenido resultado favorable, y
en el segunda parte se expondrán los argumentos de aquellos cuyas alianzas han sido
negativas.
Es importante resaltar que todos los Aliados Comerciales tuvieron una misma respuesta
respecto a dos temas fundamentales; las razones por cuales decidieron hacer parte del PAAP
y su intención de aportar capacitaciones a los beneficiarios. En primer lugar, argumentaron
que firmaron el convenio de la Alianza tanto por Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
como por parte fundamental del negocio, argumentando que estos dos conceptos van de la
mano ya que las empresas aunque desean aportar al desarrollo social y económico de los
pequeños productores, también buscan obtener beneficios económicos que les ayude a
mejorar la rentabilidad del negocio. En segundo lugar, los Aliados realizaron, o estaban
dispuestos (según el caso de cada Aliado), a realizar capacitaciones técnicas a los
beneficiarios para mejorar la cadena de producción del producto, mejorando la calidad, y
especialmente cambiar el proceso de post cosecha, para que los pequeños productores
clasifiquen sus productos dependiendo de la calidad.
¿Convenios entre las empresas y los pequeños productores sí funcionan?
De las cinco empresas entrevistadas, Alquería ha sido la única que ha obtenido un resultado
positivo de las alianzas conformadas. Desde el 2008 viene trabajando con aproximadamente
20-23 alianzas en las cuales ha logrado establecer mayores canales de comunicación con los
pequeños productores y mantener una recolección y distribución constante de leche con la
calidad exigida por la empresa. Así mismo, el papel de esta empresa no solo se ha limitado a
la compra del producto, sino a la capacitación de los productores.
Las razones por las cuales los convenios han sido exitosos se deben a su amplia experiencia
trabajando con pequeños productores y a la organización de estos. Por un lado, ha
identificado como debe ser el diálogo con estos productores y ha sido claro desde un principio
como la calidad del producto afecta el precio al cual le compra la leche. En segundo lugar, la
organización de la mayoría de los pequeños productores lecheros, que han entendido la
necesidad de tecnificar la producción y mejorar la calidad del producto, ha permitido que se
mantenga el convenio con la empresa, favoreciendo el precio del litro en comparación a otros
productores que no han mejorado su proceso de producción.
¿Cuáles son los motivos por los cuales los convenios no funcionan?
Los cuatro aliados restantes que fueron entrevistados han tenido experiencias negativas
trabajando en las Alianzas ya que en todos los casos los beneficiarios les incumplieron con
la entrega de los productos. Básicamente los Aliados creen que existen dos razones por los
cuales el convenio no ha resultado: por la actitud de los beneficiarios y porque el programa
no ha sido bien diseñado por el MADR.
Respecto al programa, los Aliados Comerciales afirman que el programa tiene errores desde
su diseño hasta su implementación, debido a que las personas encargadas en el MADR
desconocen la realidad del campo colombiano y no se ajusta al contexto. Por un lado, no
conocen la realidad de la región, desde su clima, los cultivos característicos y la
infraestructura con la cuentan los municipios, por lo que los programas diseñados no se
ajustan a la realidad del sector agrícolas. Por otro lado, no le hacen seguimiento personal a
cada proyecto sino a través de terceros, que no siempre muestran la realidad de los proyectos
y no identifican las dificultades reales que se están presentando en las Alianzas.
Así mismo, afirman que los contratistas que ejecutan el proyecto (OGA) realizan los
proyectos para conseguir recursos del gobierno y utilizarlos para su propio beneficio y solo
una pequeña parte está dispuesto a gerenciar adecuadamente el proyecto. En algunos casos,
y de acuerdo con lo señalado por los beneficiarios productores, las OGA no realizan el trabajo
especificado ni contratan el personal idóneo para capacitar a los productores de las Alianzas.
Es por esto que en algunos casos las Alianzas no logran ni aumentar la producción ni mejorar
la calidad de sus cultivas, impidiendo cumplir con las exigencias solicitadas por el Aliado
Comercial.
En cuanto a los convenios firmados con los pequeños productores son culpados en gran
medida por los Aliados Comerciales como la principal causa de que los convenios no se
cumplan. Desorganización en la asociación de productores, falta de compromiso y respeto
por los convenios firmados, poca tecnificación e interés en mejorar la calidad y productividad
del cultivo y utilización del Aliado Comercial para cumplir con el requisito del MADR, son
los principales motivos por los cuales los Aliados culpan a los pequeños productores.
Respecto a la desorganización en la asociación de productores, no existe una asociación
fuerte, donde se mantengan los mismos beneficiarios por un periodo largo de tiempo. Esto
quiere decir que los pequeños productores asociados a la organización de productores
ingresan y salen constantemente por diferentes razones, ya sea falta de recursos, desacuerdos
con los demás productores o motivos personales, lo que genera que las asociaciones no
puedan cumplir con el valor mínimo del producto solicitado por el Aliado Comercial, ni se
pueda realizar un trabajo coordinado entre los productores.
Esta desorganización, sumada a la inexistencia de un contrato legal que sancione a alguna de
las partes cuando se incumpla el contrato, genera que los pequeños productores no se
comprometan con la producción necesaria ni con la calidad requerida. Esto es un problema
para los Aliados Comerciales, especialmente los comercializadores internacionales, porque
realizan contactos con importadores extranjeros y al no recibir los productos solicitados,
deben incumplir con el empresario internacional, dejando una mala imagen para el país.
Los Aliados han identificado que a algunos pequeños productores les cuesta cambiar su
forma de pensar y no buscan tecnificar su cultivo sino continuar con las técnicas enseñadas
por los padres o por su propia experiencia. Esto implica que en cada cosecha la calidad del
producto puede variar o no se ajusta a lo solicitado por el Aliado. La clasificación post
cosecha del producto es otro tema que no ha sido bien recibido por parte de los pequeños
productores debido a que les genera un mayor trabajo al tener que limpiar los frutos y
clasificarlos según la calidad. Los Aliados han identificado que algunos beneficiarios
prefieren recolectar todo el producto y venderlo en Corabastos, o en las centrales de abastos
del país, sin importar que le cancelen un menor valor por el producto.
Por último, el total de los Aliados Comerciales aseguraron que el mayor problema del PAAP
radica en que los pequeños productores buscan a las empresas para cumplir con el requisito
exigido por el MADR, ya que una vez se firma el convenio, no vuelven a comunicarse ni a
ofrecer los productos, o prefieren venderle a intermediarios que ya conocen en la región. En
este caso, se puede identificar que no existe una transferencia de riesgo hacia ninguno de los
dos actores del sector privado, ya que el contrato firmado entre los Aliados Comerciales y
las Alianzas con el gobierno, no los obliga a cumplirlo ni existen sanciones penales por su
incumplimiento.
En conclusión, los resultados de las entrevistas a los Aliados comerciales han sido en su
mayoría negativos debido al incumplimiento por parte de los pequeños productores en la
entrega de los productos y a falta de entendimiento entre ambas partes. Es por esto que es
importante crear la figura de un coordinador o enlace que ayude a mejorar la relación entre
los pequeños productores y los Aliados Comerciales, ya que la falta de comunicación y
entendimiento entre ambas partes es la causante de que los convenios no se realicen
adecuadamente.
A continuación se presentarán los resultados de las entrevistas realizadas a los beneficiarios,
quienes son finalmente los actores principales del PAAP y cuya experiencia es la más
relevante para identificar las fortalezas, debilidades y aspectos a mejorar del programa.
Pequeños Productores del sector agrícola colombiano
A diferencia de los Aliados Comerciales, donde el 80% de los entrevistados afirmaron que
las Alianzas Productivas ha sido un fracaso, el resultado con los beneficiarios fue el opuesto.
A pesar de que algunas enfrentan problemas, especialmente con la OGA y algunas entidades
intermediarias, los resultados en general fueron positivos. Se entrevistaron un total de nueve
beneficiarios de diferentes alianzas distribuidas en los departamentos de Cundinamarca y
Boyacá. Ocho de los nueve beneficiarios eran representantes legales de las Asociaciones de
productores y el restante un gerente aprendiz. El 62.5% del total de los representantes legales
son beneficiarios y participan en la alianza, mientras que el 37.5% restante participan en los
CDA y están en constante contacto con la Alianza.
En promedio las Alianzas están conformados por 53 asociados, de los cuales la alianza del
fríjol de Cabrera es la que tienen una mayor cantidad -150-, y la de carne en Guayabal de
Síquima tiene el mínimo con 25. El valor promedio de los proyectos asciende a $816 millones
de pesos, debido a dos Alianzas cuyos valores son superiores a los $1.000 millones de pesos.
El incentivo modular en promedio fue de $232 millones de pesos, equivalente al 28% del
valor total de las Alianzas, que es consistente a las condiciones especificadas en el manual
operativo del programa (Cuadro 20).
Cuadro 13. Resumen de las Alianzas Productivas entrevistadas.
Nombre de la Alianza Producto Número de
Asociados
Valor
Proyecto
(millones de
pesos)
Valor IM
(millones
de pesos)
Aliado
Comercial
Relación
con el AC
Relación
con la OGA
Alianza para el
fortalecimiento al sistema de
producción y
comercialización del fríjol en
el municipio de Cabrera,
Cundinamarca
Fríjol 150 2.204 747
Duo
comercializa
dora
Negativa Positiva
Alianza para la tecnificación
del sistema de producción de
Tomate de Árbol en el
municipio de Choachí,
Cundinamarca
Tomate de
árbol 67 1.122 318
Nativa
Produce C.I.
SAS
No tiene Negativa
Alianza para el
fortalecimiento del sistema
de producción de café
especial en el municipio de
Pacho, Cundinamarca
Café
especial 40 534 160
Carcafé
LTDA Positiva
Alianza productiva leche
para la asociación
empresarial de Ciénaga
Agroemci – Ciénaga.
Leche 39 412 123 Alquería Positiva Negativa
Alianza para el
fortalecimiento del sistema
de producción de Uchuva
para la exportación,
municipio de La Floresta
Uchuva 30 608 120 C.I. Andes
Export Positiva Positiva
Alianza agrícola para el
desarrollo social y productivo
de Asoprovita
Mora 29 342 102 Alimentos
SAS Positiva Negativa
Alianza productiva para el
mejoramiento del sistema de
ganadería de ceba de
pequeños productores de la
asociación de ganaderos de
Guayabal de Siquima
Carne 25 333 96 Carnes Finas
de Colombia Positiva Positiva
Alianza para el mejoramiento
del sistema de producción de
Mora de Castilla, municipio
de Paipa
Mora 65 1.315 260
Fresas y
Moras Don
Efra
Positiva Negativa
Apoyo al establecimiento de
10.5 hectáreas de gulupa bajo
cubierta, para 35 productores
de Asofrubb, en el municipio
de Buenavista, Boyacá
Gulupa 35 471 164 Novacampo Positiva Positiva
Fuente. Cálculos del Autor con base en MADR
A los nueve participantes se les realizó la misma entrevista (anexo 8.2.4). La primera parte
está compuesta por unas preguntas socioeconómicas, tales como la edad, educación, número
de hijos, entre otros. La segunda y la tercera sección están enfocadas en la experiencia de los
entrevistados en el programa, con la diferencia que la primera parte busca identificar las
fortalezas y debilidades del programa y la segunda parte indagar por la relación con otros
actores del programa, como son el Aliado Comercial, la OGA, los CDA y el MADR.
Los resultados obtenidos, de manera similar al análisis realizado con los Aliados
Comerciales, se dividirán entre los aspectos positivos y fortalezas del programa y segundo,
las experiencias negativas y principales debilidades.
¿La experiencia en el PAAP la califica positivamente?
El 77% de los beneficiarios entrevistadores han obtenido resultados positivos con el PAAP,
a pesar de haberse encontrado con ciertas dificultades durante la ejecución del programa. La
mayoría de estas personas argumentan que gracias al programa han obtenido: (i) recursos
económicos que no hubieran obtenido de otra manera, (ii) mayor educación en cuanto a
conceptos técnicos del cultivo y al tema de empresarización, (iii) acceso a insumos y unas
pocas maquinarias necesarias para mejorar el proceso productivo, (iv) el proyecto no es
asistencialista y obliga a retornar los recursos, (v) seguridad de vender el producto y (vi)
mayores oportunidades laborales en la región.
El Incentivo Modular que entrega el MADR asciende a máximo el 35% del valor total del
proyecto cuando no existe un préstamo de por medio, y 40% en caso de sí existir.
Dependiendo del valor asignado, cada beneficiario puede recibir entre $4 millones de pesos
y $6 millones de pesos dependiendo de las condiciones, aunque inclusive puede menos. Sin
embargo, estos recursos no los obtendrían sino fuera por el programa y les ayuda para
preparar la tierra para los cultivos, adquirir productos que ayuden a mejorar la calidad del
producto o insumos que no se incluyan dentro del plan de preinversión que se debe diseñar
al momento de presentar el proyecto ante el MADR. A pesar de que la mayoría de
beneficiarios reclaman que los recursos obtenidos no son suficientes para todos los gastos en
los que tienen que incurrir para la producción, sí son conscientes que de otra manera no
habrían podido acceder a estos recursos, ya que para conseguir un crédito es muy difícil
debido a que la mayoría están reportados en las centrales de riesgo y los bancos solo otorgan
créditos a las asociaciones.
Las capacitaciones son fundamentales para el desarrollo de los proyectos debido al impacto
que tienen en la calidad y productividad de los cultivos y en el conocimiento que genera en
los beneficiarios para el futuro manejo de su finca y de la asociación. La OGA se encarga de
contratar un experto técnico, un coordinador social y un coordinador del plan ambiental,
quienes estarán a cargo de realizar capacitaciones en cuanto al tema técnico del cultivo
(buenas prácticas agrícolas, manejo de plaguicidas, etc.) y del desarrollo empresarial de los
beneficiarios. El ICA y el SENA complementan las capacitaciones en temas que sean
primordiales para las Alianzas y sean solicitadas por la OGA en los CDA.
La mayoría de los entrevistados aseguraron que sus productos han mejorado la calidad,
permitiéndoles aspirar a un mayor precio en los mercados y a negociar con empresas
exportadoras. Así mismo, han aumentado la producción, logrando volúmenes mínimos
exigidos por algunos aliados comerciales y con la calidad deseada. Los beneficiarios han
tenido acceso a insumos y materiales necesarios para la producción y desarrollo de los
cultivos sin necesidad de utilizar recursos propios o de la asociación. Abonos, fertilizantes,
semillas, alambres y demás insumos especificados en los documentos de preinversión sí se
han entregado efectivamente. Sin embargo, existen algunos problemas en este tema el cual
se explica más adelante.
El convenio con el Aliado Comercial se encuentra vigente y funcionando correctamente con
el 77% de los beneficiarios entrevistados. El problema no es que el Aliado Comercial
incumpla con la compra de los productos sino que los pequeños productores puedan entregar
el monto especificado en el convenio. Debido a que la mayoría sabe producir pero no
comercializar, el tener la venta segura, sin importar el comportamiento del mercado del
producto, es un gran alivio para los productores. La seguridad en la venta del producto
elimina la figura del intermediario, mejorando los precios de venta para los productores y
disminuyendo el de compra para los Aliados Comerciales. Las Alianzas han permitido que
los productores no se vean obligados a vender todo su producto a los intermediarios que
visitan las veredas o acudir a las centrales de abastos donde reciben menores precios por los
productos. La exigencia por parte del Aliado para comprar los productos es que los
beneficiarios cumplan con la calidad y cantidad señalada en el convenio, lo cual, cuando se
realiza una adecuada gestión en las capacitaciones técnicas, ayuda a que los productores
puedan cumplir con las empresas.
Un aspecto en común entre la Fundación Alpina y los beneficiarios, es que el PAAP no es
un programa asistencialista que busque subsidiar o regalar recursos a los pequeños
productores. La existencia de la figura del fondo rotario obliga a que una vez los cultivos
entren en etapa de producción y post cosecha, se cobre una cuota mensual para la devolución
del IM. No se debe devolver el total sino únicamente los recursos que fueron girados
directamente a los productores. Lo más positivo de esta figura es que los recursos del fondo
podrán ser utilizados nuevamente por los beneficiarios y hasta tres veces el monto entregado.
Esto se puede ver como una solución a pequeña escala de la dificultad para el acceso al
crédito y puede ser utilizado para la compra de insumos o infraestructura necesaria para
mejorar la productividad y calidad del cultivo, como por ejemplo los sistemas de riego.
Por último, el PAAP ha generado mayores oportunidades de trabajo en las veredas y
municipios donde se han implementado. Por un lado, ha generado un empleo directo para los
mismos beneficiarios pues el Incentivo Modular incluye gastos en mano de obra. Por otro
lado, debido a que se han aumentado los tamaños de los cultivos, se ha requerido la
contratación de personas dispuestas a trabajar en los cultivos. Este mayor empleo también ha
impactado positivamente en los ingresos de los beneficiados y personas contratadas gracias
a la mayor producción y mejorar calidad.
No todo ha sido positivo
Dos Alianzas entrevistadas han presentado resultados negativos por razones similares,
especialmente por la mala gerencia del proyecto por parte de la OGA, reclamo que también
fue realizado por algunas de las alianzas que han presentado resultados positivos. Solo el
50% de la muestra se ha sentido satisfecha con la labor realizada por este organismo y un
beneficiario no presentó su punto de vista sobre el tema. Las Organizaciones Gestoras
Acompañantes, OGA, son los gerentes del proyecto, encargados, entre otras cosas, de la
ejecución del IM, cotización y compra de insumos y materiales, contratación de
capacitadores técnicos y formación del Gerente Aprendiz. Sin embargo, 40% de los
entrevistados señalaron no estar satisfechos con la labor de la OGA, y creen que los recursos
del MADR destinados al pago de esta entidad son excesivos.
Cuando la OGA no trabaja de la mano con los productores, no tiene conocimiento de la
realidad económica y social de la región y no conoce la situación y necesidades de cada uno
de los beneficiarios, los resultados no son óptimos. Los argumentos se centran en que estas
organizaciones buscan obtener recursos del MADR para su propio beneficio y no la de los
proyectos, realizando capacitaciones de baja calidad y poca frecuencia, adquiriendo insumos
y materiales a precios por encima del promedio del mercado y de baja calidad.
Un segundo problema identificado es la representación de los beneficiarios en el Comité
Directivo de la Alianza (CDA), debido a que los pequeños productores solo tienen un voto.
El resto de entidades que hayan otorgado recursos al proyecto, como el SENA, el ICA, el
Aliado Comercial, entre otros, tienen un voto también. El problema es que no existe una
estabilidad en los funcionarios de las demás entidades que asisten a los CDA, por lo cual no
tienen el conocimiento de la situación actual del proyecto. Cuando la OGA y los
coordinadores no están realizando una labor adecuada, pero convencen a estas entidades de
votar a su favor en los CDA para autorizar los pagos a ellos mismos y a las cotizaciones de
insumos y materiales, por más de que los beneficiarios se opongan a esta situación, no tienen
los suficientes votos para evitarlo.
Se han encontrado situaciones donde el funcionamiento de la OGA no ha sido el adecuado,
ya que no ha contratado a los profesionales técnicos necesarios para las capacitaciones
teóricas y prácticas, y donde el acompañamiento al pequeño productor ha sido mínimo. Así
mismo, han realizado cotizaciones de insumos a precios superiores al del promedio del
mercado con calidades inferiores a las esperadas, pero han logrado obtener la aprobación en
los CDA para el pago de estos y de los materiales cotizados debido a la poca oposición que
encuentran en los comités. Este problema genera una fuerte crítica entre los beneficiarios y
es que sienten que la mayoría de los recursos entregados por el MADR se quedan en manos
de los intermediarios y de capacitaciones, que aunque han sido positivas para la producción,
no debería ser tan costosa. Estos recursos podrían utilizarse para compra de infraestructura
indispensable para mejorar la productividad, como sistemas de riego, centros de
almacenamiento, reservorios, entre otros.
Por último, los requisitos exigidos por el MADR para participar en el programa y el tiempo
entre que se presenta el proyecto y se comienza su ejecución también fueron señalados como
aspectos negativos del programa. En el caso de los requisitos, se debe principalmente a la
cantidad de asociados con los que debe contar la asociación ya que en algunos casos, debido
a la urgencia para presentarse a la convocatoria, seleccionan productores sin un estudio
previo adecuado, lo que ha llevado a conflictos posteriores y salidas de asociados una vez se
inicia la ejecución del proyecto. En cuanto al tiempo de espera para ser aceptado y ejecutado
el proyecto, los beneficiarios argumentan que el proceso de diseño, planificación y estudio
por parte del MADR y los entes encargados, puede ser entre un año y año medio, tiempo que
podría disminuirse y utilizarse para obtener la producción en menor tiempo al establecido y
disminuir los costos a los productores, ya que en ese tiempo su producción es menor.
7. CONCLUSIONES
El sector agropecuario ha venido perdiendo participación como porcentaje del PIB en las
últimas décadas en el país a pesar de los altos precios internacionales de lo commodities y
del fuerte crecimiento que ha mantenido el país en los últimos años. Como explican Balcázar
et al (2013), la agricultura tiene la capacidad de ejercer múltiples funciones para el
crecimiento de un país, en los temas relacionados con el crecimiento económico, la
sostenibilidad ambiental, la reducción de la pobreza y la sostenibilidad ambiental.
Es importante y necesario estudiar a fondo las modalidades de APP en el sector agrícola que
se han desarrollado, tales como “farm to market roads”, “water for irrigation” o “agro-
processing”, entre otras, para identificar las fortalezas y debilidades de estos programas y
analizar la aplicabilidad para el contexto del sector rural colombiano. Existen estudios que
han mostrado resultados positivos gracias a la estructuración de Asociaciones Público
Privadas para el desarrollo de los pequeños productores agrícolas, tanto en la producción
como en la calidad del producto, así como impactos positivos en las condiciones de vida. El
sector agrícola requiere de políticas que generen desarrollo económico y social y estos
esquemas pueden convertirse en programas con potencial para movilizar recursos monetarios
y experticia del sector privado.
El Programa de Apoyo a Alianzas Productivas cumple con los requisitos necesarios para ser
una Asociación Público privada entre el Gobierno, los Productores Beneficiarios y las
Organizaciones Gestoras. Sin embargo, la relación con el Aliado Comercial, que es la de
mayor interés, no cumple los requisitos y se parece más a un convenio de cooperación entre
el sector público y el provado, similar a la responsabilidad social empresarial.
El Programa de Apoyo a Alianzas Productivas es un intento de articular al sector privado con
los pequeños productores a través de la extensión agrícola y la comercialización de sus
productos sin la intervención de un intermediario. Sin embargo, la relación entre estos dos
actores, y de la empresa privada con el gobierno, se acerca más a la figura de Responsabilidad
Social Empresarial que a una Asociación Público Privada, ya que el contrato firmado no
obliga al cumplimiento entre las partes, no es de largo plazo, ni posee sanciones legales y/o
penales por su incumplimiento. Para convertir la relación entre el aliado comercial y el
gobierno en un APP se puede pensar en:
1. Transferir el riesgo del sector público al privado, mediante un contrato de obligatorio
cumplimiento en el cual el aliado comercial se compromete a comprar a los
productores la cosecha y ofrecer asistencia técnica, a cambio de un precio fijo de
compra pactado en el contrato, un pago por la asistencia técnica y el compromiso del
productor de venderle la cosecha al precio pactado. Se deben imponer sanciones
legales ante incumplimiento y el pago ligado al su desempeño en el proyecto.
2. Es necesario incentivar a la empresa privada para que se involucre más en el proyecto
y participe no solo como un programa social, sino como un negocio donde obtiene
ganancias y utilidades y a su vez ayuda al desarrollo social y económico del sector
agrícola colombiano. Para esto es necesario que la empresa tenga la garantía de que
le productor cumple su parte del contrato. Esto implica imponer cláusulas de
incumplimiento y sanciones legales a los productores que venden la cosecha por fuera
del contrato. De esta forma el gobierno financia la asistencia técnica y el privado la
administra, a cambio de mejores precios y calidad controlada en el producto.
El reto para el programa en el futuro es involucrar en mayor medida al Aliado Comercial
para que se comprometa de fondo y vea el programa como una parte fundamental de su
negocio y no como Responsabilidad Social Empresarial ya que de esta manera no genera
resultados sostenibles. Se debe avanzar en el diseño de un contrato que satisfaga tanto a los
Aliados Comerciales como a los Productores Beneficiarios y logre superar el problema de la
la volatilidad existente en los precios de los productos agrícolas, que es la mayor barrera que
enfrentan estos actores para firmar un contrato obligante y de largo plazo. Lograr este
resultado depende de otras políticas agrícolas que mejoren la planificación de las cosechas y
disminuyan la volatilidad de los precios.
El PAAP ha obtenido resultados positivos como lo demuestran las evaluaciones de impacto
realizadas a la primera fase del programa, con impactos estadísticamente significativos para
el ingreso por inversión en la UPA (en el corto plazo) y en la generación de trabajo, tanto en
los cultivos cosechados como no cosechados. Es importante realizar una nueva evaluación a
la segunda fase del programa para identificar si los impactos positivos han persistido en el
tiempo así como los resultados de los cambios operativos que ha sufrido el programa en su
segunda etapa, como por ejemplo, si se ha cumplido el objetivo de que las Alianzas son
sostenibles en el tiempo. La segunda fase ha levantado una línea de base que facilitaría la
realización de una evaluación de impacto que incluya un mayor tiempo de observación y una
mayor cantidad de Alianzas, para que los resultados puedan ser extrapolados.
Respecto a los beneficiarios entrevistados, los resultados obtenidos gracias a las Alianzas son
en su mayoría positivos, situación distinta a la identificada en los Aliados Comerciales.
Mientras que los primeros afirman haber aumentado la calidad y productividad de sus
cultivos, los segundos no han podido establecer un convenio real con los pequeños
productores que les permita mantener una recolección constante del producto. Es
fundamental concientizar a los productores de la importancia de mejorar sus técnicas de
cultivo y de post cosecha, ya que a pesar de que exige un mayor trabajo de su parte, pueden
aspirar a precios más altos y mayores ingresos.
Las capacitaciones son fundamentales para la tecnificación de los cultivos, ya que ayuda a
mejorar las prácticas de cultivar, impactando positivamente en la calidad y productividad. Es
transcendental que estas sesiones sean más prácticas que teóricas pues de esta manera serían
mejor utilizadas por los pequeños productores, incentivaría a aplicarlas en sus cultivos, y no
sentirían que es una pérdida de tiempo y de dinero. El papel de la OGA es fundamental para
la implementación de las Alianzas, por lo que su gestión debe ser evaluada constantemente
no solo por la OGR, como es su deber, sino por el mismo MADR. Se requiere de una mayor
evaluación y seguimiento por parte del MADR en cuanto al funcionamiento de la OGA y los
convenios entre los pequeños productores y el Aliado Comercial ya que estas relaciones son
fundamentales para el éxito y la sostenibilidad de la Alianzas.
El PAAP ha favorecido la generación de ingresos y empleo en la región, aumentando la
calidad y la productividad de los cultivos. A pesar de que los recursos siguen siendo
insuficientes para las necesidades de los pequeños productores, es una política importante
para mejorar la calidad de vida de la población y aumentar sus ingresos. Es por esto que, el
MADR debería mantener el funcionamiento del PAAP explotando en mayor medida la
relación entre los pequeños productos y los Aliados Comerciales ya que ésta es la clave del
éxito y de resultados sostenibles en el largo plazo.
Se requiere de un mayor contacto entre el MADR y los pequeños productores para analizar
el contexto económico y social en el que viven e identificar los problemas y necesidades del
campo colombiano, lo que implica identificar las características propias de la región y sus
habitantes para hacerlas compatibles con el programa y lograr resultados positivos. El MADR
no debería confiar únicamente de los reportes de organizaciones intermediarias como las
OGR ya que pueden contener resultados sesgados y alejados de la realidad de las Alianzas.
8. RECOMENDACIONES DE POLÍTICA
El Programa de Alianzas Productivas debería mantenerse como una política central del
Ministerio, por su impacto en la calidad de vida y en la generación de nuevas oportunidades
para los pequeños productores, y en general, para el sector agrícola. Sin embargo, si es
necesario realizar ciertas modificaciones que ayuden a mejorar su implementación, ejecución
y sostenibilidad en el tiempo.
i. Disminuir el tiempo de estudio de los proyectos presentados ya que en ocasiones
puede transcurrir hasta un año y este tiempo perdido podría invertirse en la
preparación de los terrenos y el cultivo del producto y los productores dejan de
percibir recursos necesarios para su sostenimiento.
ii. Evaluar la participación de la Organización Gestora Regional y Organización
Gestora Acompañante. El papel de la OGR, según las entrevistas realizadas, no
es fundamental para la implementación y ejecución del programa, por lo que
podría ser eliminada. Los recursos destinados a estas entidades podrían utilizarse
para ampliar la cobertura del proyecto o las cantidades designadas a cada alianza.
En cuanto a la OGA, a pesar de que algunos beneficiarios no le ven utilidad, su
trabajo si es necesario para la preparación y desarrollo de la alianza, siempre y
cuando se desempeñe adecuadamente. Debe ser evaluado su rendimiento para
identificar si esta figura se debe mantener, modificar o eliminar.
iii. Contrato entre los diferentes actores del sector privado y el gobierno debería ser
de obligatorio cumplimiento y con sanciones legales y/o penales y definir un
desembolso de dinero al sector privado (Aliado Comercial) de acuerdo al
desempeño de sus funciones, que inlcuidrían la prestación de la asistencia técnica.
Este factor redistribuiría el riesgo, pasándolo del sector público al privado y
aumentando su compromiso hacia el desarrollo del programa.
iv. Mayor participación de los productores beneficiarios en las decisiones de las
Alianzas Productivas y en el diseño de futuros programas. Los beneficiarios
productores son los que tienen mayor conocimiento sobre el funcionamiento de
la Alianza, por lo que su voz debería tener mayor representación en los CDA y no
solo un voto como sucede en el momento. Esto disminuiría la influencia que
tienen algunas OGA sobre las decisiones que se toman en las Alianzas y que
pueden ir en contra de los productores.
v. Agilizar el desembolso de los recursos por parte de la fiduciaria ya que la
exigencia de documentos y requisitos impactan negativamente en el
funcionamiento de las Alianzas y generan sobrecostos en la compra de insumos y
pagos a los contratistas.
Se debe analizar e investigar por qué no se están cumpliendo los acuerdos comerciales entre
los pequeños productores y los Aliados Comerciales. Esta es la relación más importante del
programa y el MADR debería realizar un seguimiento más cercano, identificando los motivos
por los cuales los acuerdos de comercialziación en ocasiones no se cumplen y de esta manera
diseñar contratos que beneficien a ambas partes y el programa se convierta en parte
fundamental del negocio y no como Responsabilidad Social Empresarial. Se propone realizar
encuestas semestrales tanto a los Aliados Comerciales como a las pequeños productores
directamente por el MADR y no por las Organizaciones Gestoras ya que la falta de
confiabiliad de algunas de estas obliga a que el MADR se acerque más a los actores del
programa. El trabajador social (contratado por la OGA) debería también enfocarse en el
convenio pequeño productor-Aliado Comercial para resaltar la importancia de cumplir con
los acuerdos y las ventajas que esto conlleva respecto a comercializar el producto con los
intermediarios tradicionales.
De acuerdo con las entrevistas realizadas, uno de los mayores reclamos hacia el programa es
el pésimo funcionamiento de las OGA y la gran cantidad de recursos que obtienen estas
organizaciones y que disminuyen el flujo de recursos que deberían llegar a los pequeños
productores. Por lo tanto, el MADR debería realizar unas encuestas trimestrales o semestrales
a los pequeños productores, sobre el funcionamiento de la OGA y demás entidades públicas
que intervienen en el programa, para evaluar cada entidad y calificarlas según los resultados.
Aquellas OGA con puntajes bajos o negativos, deben ser sustituidas en caso de que la alianza
siga en ejecución y prohibida su participación en futuros proyectos. Así mismo, se debe
evaluar el papel del coordinador social, gerente aprendiz y demás capacitadores cuyos
salarios se cargan al presupuesto entregado en el IM. Los pequeños productores afirmaron
que lo más importante es un ingeniero agrónomo que les ayude con la tecnificación y
productividad del cultivo y el resto de los recursos utilizarlos para la adquisición de insumos
y equipos necesarios para aumentar la competitividad del sector agrícola colombiano.
La figura del fondo rotatorio se debe mantener, no solo en el PAAP sino en otros programas
del gobierno, ya que obliga a los productores beneficiarios a aumentar la calidad y
productividad de sus cultivos para obtener mayores ingresos y pagarlos al fondo, siempre
explicándoles que esos recursos podrán ser utilizados por ellos mismos dependiendo de la
cantidad retornada. Esta figura es una solución parcial y pequeña escala, a los problemas de
acceso al crédito que tienen los pequeños productores agrícolas, lo cual ayuda a que en un
futuro adquieran insumos o productos que impacten positivamente en la calidad y
productividad de los cultivos.
El tema de la volatilidad de los precios es el mayor problema que enfrentan los pequeños
productores respecto a sus ingresos disponibles. En el caso puntual del PAAP, a pesar de que
algunos Aliados Comerciales mantienen el convenio con los productores comprándoles todo
el producto sin importar que haya un exceso de oferta en el mercado, sí le compra a un precio
muy inferior al esperado. Por lo tanto, es importante desarrollar una estrategia donde se
organice a los pequeños productores para que no todos cultiven al mismo tiempo y en el
momento de cosecha caigan fuertemente los precios. Se debe planificar mejor el cultivo y
cosecha de cada producto cultivado en el país.
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10. ANEXOS
10.1 Estimación del Análisis Costo Beneficio
Análisis de los costos utilizando el Incentivo Modular.: Se utiliza el valor del Incentivo
Modular como estimación del costo del gobierno. A este valor se le agrega los recursos
entregados por los departamentos, los municipios, el SENA y otras entidades públicas. Las
cifras utilizadas fueron obtenidas a través del aplicativo web del MADR en el archivo “matriz
base de cálculo de indicadores globales (Cuadro 14). Estos costos no se incluyen en el
documento debido a la poca confiabilidad que muestran estas cifras. Los resultados muestran
que en el 2013 no se destinaron recursos para el PAAP, probablemente porque el préstamo
del Banco Mundial era hasta el 2012. Así mismo, las gobernaciones municipales es la
segunda entidad que mayor cantidad de recursos entrega a las Alianzas
Cuadro 14. Costos Incurridos por el gobierno para el escenario alternativo. Pesos
constantes de 2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
IM 56.520.450.543 22.671.634.036 35.753.289.919 - 77.668.360.421 -
Departamental 13.694.415.702 5.249.623.320 9.525.732.246 - 15.035.986.616 70.000.000
Municipal 1.590.688.524 2.781.821.118 2.780.028.959 2.282.277.441 4.043.581.262 685.040.000
SENA 1.139.209.861 430.212.803 305.164.474 - 975.625.239 -
Otros Públicos 3.114.254.470 875.957.867 6.874.826.226 - 8.552.607.075 -
Costo Total 76.059.019.101 32.009.249.144 55.239.041.824 2.282.277.441 106.276.160.612 755.040.000
Fuente: Cálculos del autor con base en el MADR
Sin embargo, utilizando estos valores como costos del PAAP los resutlados del Análisis Costo
Beneficio siguen siendo positivos, con un valor presente neto positivo y un indicador de 2.
Cuadro 15. ACB para el escenario alternativo del GOBIERNO.
Resultados
362.170.436.467 VPN Beneficios
181.658.742.215 VPN Costos
180.511.694.252 VPN Total
2,0 ICB
Fuente: Cálculos del autor
Cuadro 16. ACB para el escenario alternativo del GOBIERNO utilizando una tasa de
descuento del 5%
Resultados
405.583.116.661 VPN Beneficios
203.433.829.539 VPN Costos
202.149.287.122 VPN Total
2,0 ICB
10% TD
Fuente: Cálculos del autor
Cuadro 17. ACB para el escenario alternativo del GOBIERNO utilizando una tasa de
descuento del 10%
Resultados
306.802.964.475 VPN Beneficios
153.887.327.685 VPN Costos
152.915.636.790 VPN Total
2,0 ICB
Fuente: Cálculos del autor
10.1.1 Beneficios
Se utilizó el resultado de la evaluación de impacto de la Cohorte tres sobre el ingreso neto
del hogar del beneficiario productor. El valor del impacto es un aumento en los ingresos por
causa del PAAP de 194.334 mensuales, por lo que se multiplicó por los doce meses del año
para obtener el aumento en el ingreso anual.
Se deflactó a precios este valor a precios actuales para hacerlo comparable.
Las cifras utilizadas entre el 2010 y 2014 corresponden a valores reales calculados a través
del aplicativo web del MADR para el PAAP. Se utilizó el archivo “Matriz base de cálculo de
indicadores globales (por semestre)” para obtener el número de beneficiarios.
10.1.2 Costos
La estimación de los costos para el periodo comprendido entre 2010 y 2014 se obtuvieron a
partir del aplicativo web del MADR para el PAAP. Se utilizó el archivo “Matriz base de
cálculo de indicadores globales (por semestre) para calcular el valor del Incentivo Modular
por año y de la inversión realizada por las Gobernaciones Departamentales, Alcaldías
Municipales, SENA y otros públicos.
10.2 Resultados de las entrevistas realizadas a los principales actores del PAAP
10.2.1 Resultados entrevista Organización Gestora Acompañante
Organización
Gestora
Acompañante
¿Alianzas que
han manejado?
¿Cómo
funciona el
IM?
¿Y el Fondo
Rotatorio?
¿Tiempo en las
Alianzas?
¿Fortalezas del
Programa?
¿Debilidades
del
programa?
¿Por qué
participa
Alpina?
¿Dictan
capacitaciones?
¿Relación entre
los beneficiarios y
el Aliado
Comercial?
¿Relación sector
público, privado
y Aliado
Comercial?
Fundación
Alpina
Se han
acompañado aproximadamente
tres alianzas
lecheras
La OGA es la entidad
encargada
manejar el IM y de gerenciar el
proyecto. En el
documento de preinversión se
encuentra
explícito en que productos se va
a invertir,
aunque se puede cambiar
dependiendo de
las necesidades. Estos recursos
se dividen en
dos: unos directos para los
beneficiarios y
otro para el pago de
insumos y de la
OGA, capacitador
social y técnico.
La OGA no entrega
recursos en físico a los
pequeños
productores. Se compran
los insumos o
productos requeridos por
estos y se les
entrega. Del IM, solo
deben
devolver los
recursos que
sí les llegan
directo a ellos, y la OGA les
cobra con uno
o dos litros de leche para la
constitución
del fondo rotario.
También se
les permite el
pago en
efectivo
cuando no están
produciendo,
pero es mejor el pago en
especie. Con
los recursos del fondo en
un futuro se
podrá solicitar créditos hasta
Fundación
Alpina lleva
trabajando aproximadamente
tres años con
diferentes alianzas. En el
momento sigue
funcionando una en el Cauca.
La principal fortaleza es que
no es un programa
asistencialista.
Desde un principio los
beneficiarios
saben que deben devolver los
recursos y existe
un seguimiento a la ejecución del
programa. El
retorno de los
recursos es la
columna
vertebral para la continuidad del
programa.
Mediante el Fondo Rotatorio
se han
construido bodegas de
almacenamiento
de insumos. En
segundo lugar, el
desarrollo del
tema comercial e muy importante
para el
productor, ya que ellos saben
producir pero no
vender, por lo que la OGA
debe encargarse
de dejar el negocio con el
Los trámites
con la fiducia, ya que es un
cuello de
botella. Como se trabaja con
los
lineamientos del Banco
Mundial, la
fiducia es muy
exigente con
todos los
trámites y no son ágiles
para el
desembolso de los pagos. La
tramitología
es terrible. Una segunda
debilidad es la
ubicación de
los proyectos,
especialmente
por el tema de seguridad, ya
que en
algunos casos la guerrilla les
exige una
cuota
Como
Fundación
Alpina, lo hace para
cumplir con
su objeto social. Para
Alpina
como empresa, al
acercarse a
una asociación
de
productores que tienen
un centro
de acopio y producen
un volumen
alto de leche,
asegura el
acopio constante
de leche.
Así mismo, es un buen
negocio
para Alpina porque de
lo contrario
no le comprarían
o pagarían
a un menor precio.
Como OGA se
debe contratar
un veterinario y un experto en
praderas para
asesorarlos en capacitaciones
técnicas que
ayuden a mejorar la
calidad de los
pastos y de la leche. Así
mismo, se
cuenta con un experto social
que maneja los
costos de la asociación, la
organización y
la asociatividad. Mediante las
capacitaciones
se busca que los beneficiarios se
tecnifiquen y
mejoren los procesos. El
acompañamiento
técnico se hace por un año.
La relación hasta el momento ha
sido muy buena y ambas partes han
intentado cumplir
al 100% el convenio de
comercialización.
Por un lado, en cuanto a los
precios, Alpina
paga una compensación por
la calidad de la
leche. Cuan inició
el programa, el
precio base era de
$800 el litro, después de la
asistencia técnica,
el precio pago pasó a $966.
También se
presentó un efecto de desborde, y es
que la ruta que
recogía la leche
por ese sector,
pasó de pagar
$700 a $760 por litro, beneficiando
a una gran
cantidad de productores. Por
otro lado, a pesar
de que ha mejorado la
calidad, en los
casos en que los beneficiarios no
Es fundamental
esta relación,
sobre todo porque los
beneficiarios
saber producir pero no tienen
conocimiento
sobre como vincularse a la
cadena de
comercialización. Garantizar la
asociación con la
empresa probada es una ventaja,
no solo porque
mejora los precios, sino por
el impacto en los
productores vecinos ya que
estos también
buscan mejorar la calidad.
por 3 veces el valor
retornado. Los
recursos no se devuelven al
gobierno, se
quedan en los productores.
Aliado Comercial
funcionando
adecuadamente.
logran cumplir con este requisito,
prefieren venderle
más barato a la ruta y no buscan
mejorar la calidad
de la leche, no se esfuerzan para
hacerlo.
10.2.2 Resultados entrevistas Aliados Comerciales
Aliado
Comercial
Tiempo de
experiencia
de la
compañía
Experiencia
personal en el
sector
agrícola
¿Experiencia
trabajando
articuladamente
con el sector
público y
pequeños
productores?
¿Experiencia en
qué tipo de
cultivos?
¿Qué productos
comercializa
actualmente?
¿Tiempo
trabajando con la
AP?
¿Beneficios
generados por la AP?
¿Principales fortalezas
del programa?
Duo
Comercializadora 15 años 15 años
Relación
comercial con los
pequeños
productores pero
no con el sector
público.
Granos en
general, pero
para el caso de la
Alianza, con el
fríjol nacional
Granos en
general, fríjol,
lenteja, arveja,
etc.
El proyecto inició
en mayo de 2014
y los documentos
se firmaron y
formalizaron a
finales de 2014.
Prácticamente
ninguno. El proyecto
se ha quedado en el
papel. Para el
desembolso de los
recursos, los
beneficiarios
requerían un Aliado
Comercial y se
contactaron con
nosotros.
Desafortunadamente
no se ha visto ningún
beneficio. Hemos
firmado una gran
cantidad de
convenios, pero hasta
el día de hoy no
hemos recibido la
primera carga.
La idea que se elimine el
intermediario es la
mayor fortaleza del
programa. Sin embargo,
para este caso el
problema fue que nos
ofrecieron un precio muy
alto por la carga de fríjol.
La idea es que al eliminar
el intermediario, el
beneficiario pueda
vender a un precio mayor
y el Aliado Comercial a
un precio menor. Pero en
este caso el precio fue
muy alto.
Bioplaza 13 años 25 años
Si, con el sector
público en un par
de intentos que no
han prosperado
Frutas y verduras
orgánicas.
fruver, pollo,
cereales,
granos. En
general todos
los productos
para la mesa.
La primera
alianza fue hace
unos 5 o 6 años,
con unos
proyectos de
mango. Otro
intento fue el año
pasado con una
asociación de
hierbas en Boyacá
El programa como
está diseñado es
bueno, pero después
de tres experiencias y
otras más que
conozco, el resultado
es negativo.
Muy pocas. Se requiere
de una asesoría más
integral. Alianzas
Productivas no fue
diseñada por personas
que conocieran el
contexto actual del
campo colombiano. Son
empresas auditoras que
cobran millones de
dólares y los resultados
no son buenos. Se debe
estudiar mejor el diseño y
ejecución del programa,
porque los resultados no
son los esperados. Hay
que entender la
particularidad de cada
zona donde se cultiva y
de cada producto que se
produce.
Colexagro Si, en algunas
alianzas Frutas
Frutas y
algunas
hortalizas
Hemos
participado en
aproximadamente
cinco alianzas
Ningún beneficio se
ha obtenido hasta el
momento por la
participación como
Aliado Comercial
Hasta el momento
ninguna
Alquería 54 años 13 años Si, desde el 2008
aproximadamente
Pastos y
agroforestales
Leche cruda,
fría y caliente
Desde el 2007
aproximadamente,
en unas 23 o 24
alianzas
Mayores canales de
comunicación con
los pequeños
productores. Así
mismo, este
programa ha
facilitado la
canalización de
recursos desde el
Estado hacia el
sector agropecuario.
El diseño del programa
en sí porque enlaza o
integra a los actores más
importantes para el
desarrollo del sector
agropecuario
Surtifruver 19 años 18 años No
Frutas y verduras
(su
comercialización)
Frutas y
verduras Desde el 2014 Ninguno Ninguna
Segunda parte de la entrevista a los Aliados Comerciales
Aliado Comercial ¿Principales
debilidades de AP?
¿PAAP ha
aumentado las
oportunidades de
negocio?
¿Cuál es el motivo
para participar en
este tipo de
programas?
¿RSE o es parte del
negocio?
¿Realiza
capacitación
técnica a los
pequeños
productores?
¿Cómo ha sido la
relación con los
pequeños
productores?
¿Alianzas entre el
sector público,
privado y pequeños
productores es
positiva?
Duo
Comercializadora
Una debilidad
encontrada no es
tanto al programa
sino a la cultura de
los beneficiarios.
Para el caso
específico de estos
productores de
Cabrera, hemos
evidenciado una
mayor
desorganización en
la asociación. Ellos
venden el producto
inmediatamente y no
lo almacenan para
venderlo poco a
poco y con esto
poder evitar que
fluctúe fuertemente
el precio. Una vez
obtienen el cultivo,
lo venden al primer
intermediario a
cualquier precio. Es
importante que el
gobierno realice
mayores
capacitaciones sobre
los beneficios
relacionados con el
No ha aumentado
porque la empresa
no ha recibido la
primera carga de
fríjol
Es una buena idea
tener el control
sobre los productos
que en un futuro se
venderían y la
calidad de este. Si
se pudiera trabajar
articuladamente, no
solo se mantendría
un suministro
seguro del producto,
sino una buena
calidad.
Se ingresó al
programa como
ambas cosas. Por el
lado del negocio, los
fríjoles que se
importan son de muy
baja calidad y pocos
nutrientes, por lo cual
preferimos comprar
el producto nacional
que sí lo tiene.
Buscábamos crear un
empaque con la
propaganda que
apoyaran el producto
colombiano y no el
importado, y el
proyecto encajaba
perfecto en lo que
buscaba la empresa.
Pero
lamentablemente no
fue así.
Sí estábamos
dispuestos a
brindar
capacitaciones
para la post
cosecha, pero no
logramos ni asistir
a un solo
encuentro. Se
realizó una
reunión entre los
beneficiarios pero
no fue posible
asistir. Estamos
esperando que nos
contacten para la
siguiente cosecha.
La relación con los
beneficiarios ha sido
muy mala, al punto
que creemos que
solo fuimos
utilizados para
firmar un
requerimiento y no
más. Existen
muchos problemas
por parte de los
pequeños
productores que les
impide comerciar
adecuadamente sus
productos. Por un
lado, la
desorganización en
el tema de la post
cosecha, ya que
todos buscan vender
al tiempo y a
cualquier persona al
precio que les
ofrezca. Otro
problema es la
capacitación técnica
a los productores.
Ellos producen de
acuerdo a lo que han
aprendido de sus
padres y experiencia
Es muy beneficioso,
sobre todo para
eliminar el tema de
los intermediarios. Lo
segundo es que
involucran a la
empresa con la
producción, lo que
ayudaría a controlar
la calidad del
producto. No tocaría
comprar con la
calidad que existe,
sino que se puede
manejar una mayor
calidad. Si el
programa funcionara
tal como está
planteado, ayudaría
muchísimo a la
empresa inclusive al
consumidor, ya que se
podría organizar la
producción de fríjol
en el país, impidiendo
las grandes
fluctuaciones del
precio. Se debe
capacitar a los
productores y ayudar
a que se mantengan
organizados.
cooperativismo y la
asociación.
propia y la
tecnología actual les
ayudaría a mejorar
la calidad del
producto y que
siempre obtuvieran
fríjol con ciertas
características
específicas, no como
ahora que la
producción es
aleatoria. El tema de
las capacitaciones es
una buena
oportunidad para
educarlos. En cuanto
al manejo de la
Alianza, es positivo
el papel de la OGA
ya que controla todo
lo que sucede y les
exige cotizaciones
para la compra de
los productos que se
necesita.
Bioplaza
El desarrollo social
dentro de la
asociación o
cooperativa lo
contemplan muy
tarde. Lo que se
necesita en el campo
es que el productor y
comercializador se
puedan entender y
trabajen como si
fueran una pareja.
Sería interesante
crear una especie de
coach que ayude a
mejorar la relación
entre los dos. Otro
Ninguna, porque
hasta el momento
ninguna alianza ha
funcionado
adecuadamente, La
verdad es una falta
de seriedad y se
puede ver como
una estafa. No hay
cumplimiento por
parte de las
asociaciones.
Existen clientes en
el mundo que están
desarrollando
proyectos
comerciales. En
épocas de invierno
ni los invernaderos
funcionan para las
hierbas, por lo cual
se deben buscar los
productos en otros
países. Exportar
estas hierbas por
avión es muy
sencillo porque
debido al bajo peso
los costos son muy
Los dos. La RSE no
excluye lo comercial,
porque cuando se
realizan cosas
gratuitas se emiten
señales totalmente
equivocadas y esto no
es altruismo.
Solamente en el tema
de frutas y alimentos
perecedero, se están
moviendo
aproximadamente 70
u 80 mil millones de
dólares en el mundo.
Las cadenas de
alimentos orgánicos
Sí, se buscó
brindarles
capacitaciones.
Teníamos una
empresa donde se
dictaban charlas y
conferencias para
mejorar la calidad
técnica de los
cultivos, haciendo
énfasis en lo
orgánico
La relación con los
productores es muy
complicada ya que
no toman las cosas
en serio e incumplen
con los
compromisos
pactados. Son
desorganizados y
unos pocos sí se
comprometen, pero
la mayoría busca
obtener los recursos
y ya. Desde el
principio se debe
filtrar muy bien si
los beneficiarios
Si claro, es
importantísimo
siempre y cuando el
proyecto sea muy
bien estructurado.
problema es la
desorganización
entre los
beneficiarios: no se
mantienen los
mismos que
comienzan el
programa y hay una
constante entrada y
aliada de
participantes, que
afectan el desarrollo
del proyecto y del
producto final. Los
asesores que
contrata el
Ministerio no logran
controlar el
desorden. El
proyecto era un
fraude. El 30-40%
era gente que
realmente estaba
comprometida con
la causa orgánica,
pero el otro 60-70%
no les importaba el
proyecto en sí sino
conseguir los
recursos. Otra
debilidad es el
enfoque del
proyecto, ya que a
pesar de que este
centrado en mejorar
la producción, nunca
se contempló la
oportunidad de
expandir el mercado
hacia el mundo, ya
que el mercado de
productos orgánicos
bajos. Sin embargo,
exportar en
Colombia es muy
difícil. Existe una
gran cantidad de
trámites y registros,
como el invíma, que
aumentan los costos
de producción.
en EEUU y Europa
son supermercados,
mientras que en
Colombia la
inversión en este tipo
de productos es nula.
están en la
capacidad de
trabajar asociados o
no, lo que hace muy
importante la labor
del coordinador
social.
en Colombia es
pequeño pero en el
mundo es muy
grande.
Colexagro
El acompañamiento
por parte del sector
público es muy
poco, no es
permanente. La
vinculación con el
aliado comercial
pareciera como
simplemente como
para rellenar un
requisito. No se ve
como puedan
funcionar las
alianzas ya que los
objetivos no son
claros. Las Alianzas
se establecen para
cumplir unos
requisitos frente al
MADR y obtener un
financiamiento. Pero
lo que se ha
percibido hasta el
momento que es que
nuestra figura de
Ninguna porque no
se ha recibido
ningún producto
Se pensó en un
comienzo que los
proyectos podrían
generar resultados
específicos y tener
un proveedor que
suministre
constantemente el
producto requerido
para la exportación
sería buenísimo,
pero la realidad fue
otra
Se buscó participar
como RSE pero fue
muy difícil, la
principal falla de las
Alianzas se encuentra
en los gestores
acompañantes.
La intención de la
empresa no era
ingresar
únicamente como
Aliado Comercial,
sino apoyarlos con
capacitaciones y
los requerimientos
que se necesitaran
para certificar los
cultivos. Pero lo
que sentimos fue
que nos usaron
para cumplir con
un requisito.
No la hemos tenido.
Con las alianzas que
nos hemos sentado a
trabajar, nos han
utilizado para
cumplir el requisito.
Depende de cómo se
estructuren los
proyectos. Si siguen
funcionando como lo
hacen actualmente
pienso que no. El
programa se debe
rediseñar en su
totalidad.
Aliado solo la
buscan para cumplir
con la condición.
Por otro lado,
Colombia está muy
atrasado en el tema
de frutas, inclusive
respecto a países
similares como Perú
y ni hablar de Chile,
o hasta de Ecuador.
Al campo le hace
falta tecnificación,
control,
productividad y
competitividad. Por
ejemplo, el país no
cuenta con ciertas
calificaciones de
calidad que
ayudarían a abrir
nuevos mercados en
regiones sumamente
importantes como la
de Asia por ejemplo.
Las Alianzas se
deberían enfocar en
obtener estar
certificaciones para
poder abrir nuevos
mercados y
establecer nuevas
relaciones para
aumentar el flujo de
las exportaciones.
Alquería
La ejecución de los
recursos es muy
lenta y complicada
debido a la fiducia y
esto no va de la
mano con los
sectores
productivos. Así
mismo, hace falta un
dialogo más cercano
entre los
formuladores del
proyecto y los
beneficiarios para
entender mejor su
situación. Un tercer
problema es que la
participación del
productor en los
CDA para la toma
de decisiones es
mínima, cuando
ellos son los que
más conocen las
necesidades.
Si claro, ha
permitido acercarse
a los productores y
mejorar la calidad
de la leche.
Además ha
permitido mantener
una recolección
constante de leche
La empresa
participa en este
tipo de programa
por los beneficios
que genera, tanto
directamente al
poder contar con un
suministro segur de
leche con la calidad
deseada por la
empresa
Esto es un valor
agregado para la
compañía, aunque
tiene un poco de las
dos. Por un lado, la
empresa desea ayudar
al desarrollo de los
pequeños productores
de la región, y por
otro lado, busca
mantener un
suministro constante
de leche de buena
calidad a un precio
beneficioso para la
empresa
Si, se les ayuda
con una
cooperación
técnica en el
campo para poner
en práctica los
temas dictados en
las charlas
La relación ha sido
buena aunque ha
tenido sus
complicaciones.
Hace falta educar y
concientizar más a
los pequeños
productores de los
beneficios de estar
asociados y vender
la leche
colectivamente y no
individualmente al
primer
intermediario, que
normalmente le
ofrece menores
precios.
Sí claro, genera un
espacio de diálogo
entre todos los
actores. Sin embargo,
es importante recalcar
que no toda la
responsabilidad de la
alianza es de los
productores. Algunos
ni conocen la OGA
que los representa ni
saben las
capacitaciones que
han desarrollado. La
OGA debe radicarse
en el campo y trabajar
estrechamente con los
beneficiarios, para
entender de primera
mano sus problemas y
sus necesidades y de
esta manera tomar las
decisiones adecuadas
Surtifruver
Los campesinos no
se quieren tecnificar
ni mejorar la
productividad y
calidad de sus
cultivos. No quiere
hacer mayores
esfuerzos para
clasificar su fruta
dependiendo de la
calidad y traerla
limpia. No ve su
cultivo como una
empresa. Prefiere
acumular todo lo
producido en una
sola canasta y
No lo ha logrado.
Nosotros
solicitamos calidad
y selección, porque
creemos que el
proceso de post
cosecha lo tienen
que aprender a
hacer los
productores. Deben
traer su producto
ya seleccionado.
Las dos partes. Como
RSE para apoyar a la
gente de la región y
el país. Y dos, si
garantizamos una
producción con las
características que la
empresa necesita, nos
ayuda a tener un
producto organizado
y garantizado. Sin
embargo, el problema
es que el MADR no
conoce las zonas de
producción del país y
por lo tanto no
organiza a los
Estábamos
dispuestos a
realizar
capacitaciones
post cosechas y
fichas técnicas del
producto que
nosotros
manejamos. En el
caso del mango,
cuando gramos, el
color, el grado de
limpieza, estándar
de canastilla.
Con los productores
se les apoyó desde
un principio y se les
exigió una calidad
mínima para
comprarles siempre
el producto, al
precio que estuviera
en el mercado, ya
que varía mucho.
Únicamente
realizaron una
entrega de una
tonelada de mango y
no volvieron a
aparecer. El que no
haya funcionado se
Es importante porque
en este sector se ha
acostumbrado a
trabajar con
intermediarios y estos
así vez manejan y
controlan a los
productores. Se se les
enseña a los
beneficiarios a
manejar un canal
directo con los
comercializadores
finales, se puede
vender a un mejor
precio tanto para el
productor como para
venderla en
Corabastos, así
reciba un precio
menor. Falta
organización del
productor y respeto
con las condiciones
pactadas entre los
mismos productores.
En el momento en
que sale la cosecha,
todo el mundo llega
a comprar y pueden
vender, pero cuando
hay muy poco
producto, cada uno
vende
individualmente y
no a la asociación.
productores para que
no siembren todos al
mismo tiempo y
luego se vean
perjudicados con los
precios.
debe a que es muy
difícil cambiar el
chip a los pequeños
productores, ya que
no quieren
tecnificarse sino
seguir viendo del
mercado informal.
Cuando se genera un
acompañamiento y
se les exige cierta
calidad, es muy
difícil de
conseguirlo. Para los
productores es más
fácil ir a Corabastos
y le reciban todo sin
elección, a
vendernos a
nosotros donde
existen ciertas
condiciones
específicas, tanto de
calidad como de
entrega, que les
incrementa el
trabajo. Debe venir
limpio, sin manchas
y moscas y
clasificado en
canastas según la
calidad. Es
complicado educar a
ese productor a que
sea organizado y vea
su cultivo como una
empresa.
la empresa
compradora y
finalmente el
consumidor. Es
necesario fortalecer y
mejorar la calidad de
vida en los campos
porque de los
contrario el país se
quedará sin fuerza
laboral
10.2.3 Resultados entrevistas a Beneficiarios.
Beneficiario AP Edad Genero Estado
Civil
Nivel de
Educación
Jefe de
hogar Hijos # de hijos
Tiempo de
Experiencia en
el sector
agrícola
Experiencia en
qué tipo de
productos
Producto que
actualmente
produce
Número de
asociados
Frijol - Afrijosum 50 M Unión
Libre Secundaria Si Si 2 más de 25 años frutas y granos Frijol
150
productores
Tomate - Frutas
Choachí 67 F Casado Primaria Si Si 6 40
Cebolla, arveja,
tomate y
hierbas
Tomate 65
productores
Café - Asociación
de Productores de
Café Especial
M buscar buscar buscar buscar buscar buscar Café Café 40
productores
Leche -
Agroempresas
Ciénaga
62 M Casado Primaria si si 3 Toda la vida Papa y leche Leche 43
productores
Uchuva -
Floricultores La
Floresta
M buscar buscar buscar buscar buscar 16 años
Frutas,
especialmente
uchuva
Uchuva 30
productores
Mora - Asoprovita 58 M casado básica media Si Si 2 40 años
maíz, yuca,
arracacha,
arveja, fríjol
rojo y pepino
Tomate, pero
la alianza es
de mora
29
productores
Ganado -
Asiquigan 66 M casado Tecnólogo Si Si 3 40 años
Ganadería y
algo de café y
huertas
carne 25
productores
Mora - Asofrupal F Universitario Frutas Mora
Gulupa - Asofrubb 36 M Unión
Libre Universitario Si Si 2 10 años
Frutas y
hortalizas Gulupa
35
productores
Segunda parte de entrevistas a los Productores Beneficiarios
Beneficiario
AP
Beneficios y
fortalezas
generados por el
programa
¿El PAAP le ha
ayudado a
conseguir cosas
que de otra
forma no
lograría?
Principales
debilidades o
dificultades
enfrentadas
Aliado
Comercial OGA
¿Han
aumentado las
oportunidades
laborales en la
región?
¿Ha favorecido
la generación de
ingresos?
¿Capacitaciones
técnicas?
¿Programa fue
fundamental
para la creación
del proyecto?
¿Recursos
recibidos por
parte del
gobierno han
sido suficientes?
¿Experiencia
con el Aliado
Comercial?
¿Relación
privado, público
y pequeños
productores es
fundamental?
Fondo Rotatorio
Frijol -
Afrijosum
Beneficios
económicos y
también a nivel
educativo. La
Alianza nos ha
educado a nivel
de
empresarización,
ya que los
productores
debemos
aprender a que
nuestros cultivos
son una empresa
productiva,
donde todos los
miembros del
hogar trabajan y
hacen su función.
Todos en la casa
trabajan y la
finca se vuelve
productiva
Si claro, nos ha
suministrado
abonos,
fertilizantes,
fungicidas,
máquinas y otros
insumos
relevantes para
la producción
del cultivo.
Todo con los
recursos del IM
Las debilidades
que se han
encontrado son
en el comercio y
mercadeo de
nuestro
producto. El
problema es que
mientras no se le
dé un valor
agregado al
fríjol, la
comercialización
será muy difícil.
Se requiere de
una planta de
procesamiento
para el secado y
otra para el
almacenamiento.
En época de
invierno existe el
problema que el
fríjol se
humedece y si
no se seca
adecuadamente,
pierde calidad y
baja el precio
final. La
variación del
precio es muy
complicada. EL
MADR es la
cabeza del sector
y debe
direccionar la
agricultura. pero
no ha ayudado a
estabilizar los
precios, ni
analizar cómo se
comporta el
mercado para
mejorarlo
Wilson
Avendaño y
Comercializadora
Duo
No tocó el tema
de la OGA, más
allá de explicar
que recibió
buenas
capacitaciones en
lo técnico y en el
tema de
empresarización.
Si claro, se ha
generado
trabajo tanto
directo para
nosotros y
nuestras
familias, como
indirectos para
otras personas
que ayudan con
la preparación
de los cultivos
Si, han
aumentado los
ingresos
Hemos tenido
dos técnicos que
nos enseñaron
buenas prácticas
agrícolas, formas
de mejorar la
productividad.
Cosas útiles para
mejorar la
calidad del
producto.
También
recibimos una
capacitación en
contabilidad, en
empresarización,
en creación de
negocios. Faltó
profundizar un
poco más en este
tema
Si claro, ayudó
a la formación y
fortalecimiento
de la asociación
y a conseguir
recursos que de
otra manera
hubiera sido
complicado
conseguir.
No, porque para
producir una
buena cosecha se
necesitan que el
cultivo cuente
con riego y tener
una maquina
secadora y un
lugar de
almacenamiento.
Sin embargo, los
recursos
obtenidos nos
ayudaron a
producir y se
pudo mejorar la
productividad
sustancialmente.
Sin estos
recursos, los
beneficiarios no
hubieran podido
pagar las deudas
a los bancos.
Con Duo ha sido
un tema muy
difícil, ya que
esta empresa no
conoce el
sistema
productivo y
buscar obtener
más ganancias
con la compra
que ayudarnos a
los productores.
Antes de hacer
el convenio se
pactaba un
precio, pero
cuando fuimos a
vender nos
quedaron mal.
Como no existe
un contrato
como tal,
cambiaron las
condiciones y no
se pudo hacer el
negocio.
Mientras que los
productores no
le demos un
valor agregado
al fríjol, la
situación va a
ser muy
complicada por
la gran variación
que existe ni los
precios.
Hay cosas más
importantes que
asegurar la
venta. El
mercado del
fríjol es muy
volátil. Puede
ser que en un
mes o dos la
carga esté a un
tercio menos
del precio. Lo
más importante
es contar con la
infraestructura
adecuada para
mejorar la
productividad y
calidad del
producto
No habló del
fondo
Tomate -
Frutas
Choachí
Ninguno, solo
han sido pérdidas
tanto para los
beneficiarios
como para la
asociación
No, el resultado
ha sido muy
malo. Sin
embargo, el
error ha sido de
parte y parte.
Debieron haber
dictado una
escuela de
campo sobre el
proceso de
siembra del
producto, no
sabíamos cómo
cultivar el
tomarte. Fue
falla de parte y
parte. La
Alcaldía
organizó el
proyecto y
solicitó la
colaboración de
la asociación
para poder
participar en el
programa. Pero
los resultados
han sido
terribles. No se
pudo producir,
se enfermaron
las plantas y los
terrenos. Los
beneficiarios
solicitaron
créditos y ahora
no saben cómo
los van a pagar.
Los precios del
tomate han caído
fuertemente
buscar porque no
sabía el nombre
La OGA es la
entidad que más
gana del
proyecto y los
que menos
trabajan. A los
beneficiarios nos
fue muy mal por
el clima, pero
ellos no nos
ayudaron ni con
el ingeniero
agrónomo, ya
que no le
pagaban a tiempo
y terminaba
dejando el
trabajo y la
situación se
repitió con varios
agrónomos. La
gestión fue muy
regular. Sin un
agrónomo los
cultivos
quedaron a la
deriva ya que no
sabíamos cómo
sembrar o que
productos aplicar
para controlar las
plagas y
enfermedades.
La persona
encargada de la
OGA quiere
liquidar la
Alianza y
finalizar el
trabajo, pero es
injusto porque su
labor ha sido
nula.
Sí, pero al no
saber mucho
sobre el
producto
cultivado, los
beneficios han
sido negativos
cero, porque el
tomate no se
pudo producir
adecuadamente
y
adicionalmente
el preció cayo,
afectando los
ingresos
Hubo fallas en la
capacitación, ya
que el agrónomo
se fue por falta
de pago de la
OGA.
Contrataron otro
nuevamente pero
sucedió el
mismo problema
y se fue.
Actualmente la
Asociación tuvo
que pagar con
sus propios
recursos un
agrónomo pero
es muy difícil
que la situación
se pueda revertir
Fue idea de la
alcaldía. El
error fue que se
presentó un
proyecto con un
cultivo que no
conocían los
beneficiarios,
por lo que la
producción ha
sido pésima.
No es suficiente
ya que además
solo llegan
insumos. Nos ha
tocado comprar
con nuestros
propios recursos
insumos
necesarios para
contrarrestar una
enfermedad que
ha sido muy
fuerte
Nosotros ya
contábamos con
el
comercializador
de Nativa
Produce en
Zipaquirá. Pero
qué le íbamos a
vender sino
tenemos para
consumo
nacional, menos
para exportar ya
que ni el peso ni
la maduración
cumplen con las
exigencias. Nos
ha tocado
venderlo en
abastos a los
precios que nos
indiquen. Ha
tocado casi que
regalar la
producción
debido a la baja
calidad. Cada
individuo ha
tenido que mirar
cómo venderlo
por su propio
lado
Preocupación
por parte de los
beneficiarios ya
que al no haber
podido producir
el tomate como
se esperaba, no
van a tener
recursos para
devolverlos al
fondo rotatorio
Café -
Asociación de
Productores
de Café
Especial
El programa es
bastante bueno
porque entrega
unos recursos a
unos productores
que los necesita y
les enseña a que
los debe
devolver, pero
para su propio
bienestar.
Lamentablemente
el campesino se
acostumbró a que
le regalaran todo
y eso es un
problema. Hay
que cambiarle la
mentalidad.
En parte, porque
gracias a los
recursos
entregados se
han podido
comprar algunas
máquinas
necesarias para
la
transformación
del café y se
pudo surtir el
local de la
asociación
Primero, las
condiciones
exigidas por el
MADR para que
los productores
puedan
participar.
Inicialmente
éramos solo 17
productores,
pero se exigían
40 y fue
necesario incluir
una gran
cantidad de
personas. Como
no hubo tiempo
de estudiar el
perfil de cada
una, ingresaron
personas que no
aportaron nada
positivo. Se han
generado
conflictos
internos entre los
asociados por
culpa de unas
cuantas
personas. Una
segunda
debilidad, que se
va a generar en
un futuro, es que
ya no hay
jóvenes
dispuestos a
trabajar en el
campo. Todos se
quieren ir a las
ciudades así no
vayan a
conseguir un
buen empleo. Es
necesario que el
gobierno mejore
la calidad de
vida del pequeño
productor para
que existan
incentivos a
trabajar en el
campo.
Corcafé
La experiencia
con la OGA es la
siguiente: el
MADR consigue
un operador de la
Alianza que se
encarga de
manejar el
proyecto y
explicarle a los
beneficiarios
como se van a
ejecutar los
recursos y como
los tienen que
devolver al fondo
rotatorio. Vienen
y escuchan a las
personas, visitan
las fincas
deciden que se va
a comprar
Si, ha generado
empleo, tanto
directamente a
los beneficiarios
porque reciben
un salario,
como indirecto
a algunas
personas que
ayudan con los
cultivos
Si porque el
precio pagado es
mejor
Es un aspecto
positivo porque
el pequeño
productor
necesita
educación. La
Alianza facilita
las
capacitaciones.
Se realizaron
unas buenas
capacitaciones
de contabilidad,
asociatividad y
cooperativismo.
El Comité de
Cafeteros nos
ayudó con un
manejo de aguas
residuales. Por
fuera del
programa,
hemos recibido
educación y
capacitaciones
por parte de una
ONG canadiense
Si, el proyecto
surgió gracias al
MADR
Se recibieron
$12millones por
cabeza, de los
cuales $4
millones van
directo a los
productores
El problema acá
no es que la
empresa le
incumpla al
productor, sino
que el productor
tenga le cumpla
con las entregas
a la compañía.
Los campesinos
no siempre
cumplen con lo
estipulado. Por
ejemplo a la
asociación no
siempre nos
venden la carga
que les exigimos
porque no se les
paga el mismo
precio. Corcafé
le ayuda a los
productores
pagándoles un
mayor precio,
que es bueno
para ellos, pero
no para las
asociaciones
Es importante,
sobre todo hay
que educar al
campesino para
que deje de
pensar que le
deben regalar
todo y se
esfuerce por
generar
recursos y
mejorar su
calidad de vida.
También es
importante que
el gobierno
ayude a mejorar
la calidad de
vida de los
campesinos
para que no se
vayan a las
ciudades.
Se deben
retornar $4
millones al
fondo rotatorio,
por lo cual no
son recursos ni
para el MADR,
sino para los
mismos
productores. Es
importantísimo
porque es un
capital a futuro
para cada
productor y para
la asociación.
Dependiendo de
la cantidad que
hayan
retornado, se les
presta hasta tres
veces el monto.
El problema
radica en que
los productores
no tienen
conciencia de
que esa
devolución es
para ellos
mismos y ahora
están
enfrentados
porque no
quieren
devolver los
recursos. Hasta
el momento se
les solicitó que
realizaran un
pago de $270
mil como
primera cuota
para comenzar
Leche -
Agroempresas
Ciénaga
Haber mejorado
la genética
bovina y la
calidad de las
praderas. Otro
aspecto positivo
es que se le ha
vendido toda la
producción a
Alquería, lo que
ha ayudado a que
la asociación
permanezca y no
haya quebrado, a
pesar de que la
empresa del
pueblo haya
realizado todo lo
posible para
hacerlos quebrar.
Si claro, muchas
cosas que nos
han entregados
como insumos
para los pastos y
los animales
La OGA que
nombraron no
cumplía con las
expectativas.
Vinieron y
prácticamente no
hicieron nada.
No trajeron los
capacitadores,
por lo que la
educación fue
muy baja.
Tampoco
deberían
descontar de los
recursos
otorgados, el
pago de la OGA
porque no le
llegan recursos a
los campesinos
que son los que
finalmente
producen
Alquería
Fue muy mala la
gestión, no
cumplieron con
la expectativa.
Vinieron a
manejar el
proyecto y no
hicieron nada de
lo que se habían
comprometido.
Las
capacitaciones
fueron nulas,
recibimos muy
pocas. Tenían
que capacitarnos
en contabilidad,
buenas prácticas
ganaderas, todos
los aspectos
primordiales para
cultivar un buen
pasto. Las
capacitaciones
debían dejarnos
bien formados
para que nos
defendiéramos
solos en
contabilidad y
presentación de
proyectos. Se les
pagó $36
millones pero fue
regalado por su
mala gestión.
Actualmente la
alcaldía nos está
capacitando
Si claro,
muchísimo.
Además mejoró
la calidad de los
pastos y de los
animales, lo que
se ha traducido
en una mejor
leche
También,
Alquería paga
un mayor precio
y compra todo
lo que
producimos a
pesar de que en
algunas
ocasiones exista
sobre oferta
Muy malas
porque la OGA
solo desarrolló
unas pocas.
Actualmente la
Alcaldía los está
capacitando
Si, ayudó a
fortalecer la
asociación
Los recursos
entregados
directamente a
los productores
fueron e
aproximadamente
$3 millones.
Respecto al IM,
que fueron más o
menos $136
millones,
restando el pago
de la OGA y
demás actores,
alcanzaron para
invertirse en el
mejoramiento de
pradera y compra
de equipos de
ordeño y termos
para la leche
Ha sido muy
buena. Nos ha
comprado todo
lo que hemos
producido
Es muy bueno
el programa,
pero deberían
eliminar a las
OGAs, porque
los recursos
entregados por
el MADR se
quedan en los
intermediarios y
al pequeño
productor le
llega muy poco.
Se necesitan
más recursos
para producir
más
Ya lo estamos
comenzando a
conformar,
aunque todavía
no se han
iniciado los
préstamos. Esto
es un aspecto
muy bueno
porque son
recursos que se
podrán usar en
el futuro.
Uchuva -
Floricultores
La Floresta
Los mayores
beneficios ha
sido incrementar
el terreno de los
cultivos y sacar
el óptimo a las
que ya existen
Si, los recursos,
las
capacitaciones
con los
ingenieros.
Hemos recibido
una capacitación
mensual durante
dos años para un
total de 24. El
SENA, la OGA,
Ausfrucol y el
AC nos han
realizado
capacitaciones.
Se ha aprendido
muchísimo y la
calidad del
producto ha
mejorado
El clima
especialmente.
La sequía y la
falta de agua nos
han afectado
fuertemente la
producción. A
pesar de que
contamos con
reservorios, no
ha sido
suficiente para
mantener el nivel
de agua
necesario.
Andes Expo
Ha sido bueno,
nos han brindado
capacitaciones
necesarias para
mejorar la
calidad y
productividad del
cultivo y mejorar
nuestra
organización
Si claro, por
ejemplo en mi
caso trabajan 3
personas
independientes
más mi familia.
Ha aumentado
el porcentaje de
empleo directo
y para el vivero
contratamos
otra cantidad de
personas.
S también han
mejorado
Muy buenas, han
ayudado en
temas de calidad
del producto y
de organización
empresarial. A
pesar de que
algunas se
repiten, han sido
muy buenas. El
aliado social nos
colaboró por un
año y fue muy
buena su gestión.
Ayudó con la
organización y
comunicación de
la asociación.
Todo está
marchando
según lo
planeado
No hubiera sido
posible de otra
manera
El proyecto fue
por 625 millones,
de los cuales 125
los aportó el
MADR, 30
millones la
gobernación de
Boyacá, 30
millones la
alcaldía de
Floresta y el resto
nosotros
El Aliado
Comercial es
fundamental.
Cuando hay
abundancia de la
fruta y nadie la
quiere comprar,
ellos nos la
siguen
comprando.
Semanalmente
producimos
unas 15
toneladas y ellos
nos la compran
todo. Existe un
precio mínimo a
pesar de la
variación que es
normal en el
agro
Si claro, es
fundamental
porque nos
llegan recursos
que podemos
utilizar para la
producción y el
aliado
comercial
asegura la venta
de todo nuestro
producto a
pesar de que en
el mercado haya
sobreoferta.
Se ha retornado
el 15% del total
del IM. Algunos
asociados aún
no han aportado
ningún peso y
otros ya pagaron
la totalidad de la
deuda.
Mora -
Asoprovita
Se lograron
obtener unos
recursos del
MADR, pero lo
que ha llegado a
los campesinos
es muy poco.
La verdad es que
la ayuda ha sido
muy poca. Sin
embargo, con
los recursos
obtenidos se
pudieron
comprar unos
insumos
necesarios y
unos tanques
para el
almacenamiento
del agua, pero
no fue suficiente
para comprar las
mangueras para
el riego
Los recursos se
quedan en los
intermediarios y
gestores de la
Alianza. Con el
aliado tampoco
se ha podido
trabajar. Entre
las dificultades
está la venta del
producto, ya que
los compradores
no van hasta la
región, o si van
los costos son
muy altos. Se
requiere de un
camión o un
medio de
transporte que
les ayude a
transportar lo
producido para
llevarlo hasta los
mercados
principales y
obtener un mejor
precio por el
producto. Sería
muy bueno para
la asociación.
Otro problema es
la existencia de
intermediarios,
ya que nos pagan
muy poco. Si
nosotros mismos
transportamos el
producto,
podemos
venderlo a mejor
precio.
Alimentos SAS
No habló nada
sobre la OGA.
No tiene muy
claro este tema,
aunque se refiere
a él como
intermediario y
lo acusa de
quedarse con la
mayoría de los
recursos
Claro,
muchísimas
oportunidades
Hubo un
despegue leve,
pero si se nota
una mejora
Si hemos
recibido cursos
que han
generado
experiencia. Se
dictan
conferencias
sobre mercadeo
y
empresarización,
pero con el
mercado actual
las
capacitaciones
no son útiles.
Esas
capacitaciones
son una pérdida
de tiempo. Lo
que el pequeño
productor
necesita son
recursos para
producir y
dedicarse a
trabajar. Ir a las
capacitaciones es
una pérdida de
tiempo. Lo que
sucede es que ir
a dos horas de
charlas en la
semana es perder
tiempo, la gente
ya sabe cómo
sembrar. Lo que
se necesita son
recursos y un
agrónomo más el
medio de
transporte.
Si claro, sin el
programa no se
hubiera podido
crear el
proyecto
El MADR
aprobó
aproximadamente
110 millones,
pero de los cuales
solo 31 fueron
para repartir entre
los productores,
más o menos
$1.2 millones. Se
entregaron
insumos y
fungicidas
La verdad no se
pudo trabajar
porque los
precios que nos
ofrecían otras
personas eran
superior al del
Aliado. Con esta
empresa era un
precio fijo y nos
exigía un
volumen alto de
producción y los
beneficiarios no
cuentan con esa
capacidad. Se
requería iniciar
con media
tonelada, pero
mientras la
planta crece su
producción es
muy bajo.
Llevamos la
producción a
abastos y la
pudimos vender.
El Aliado fue
útil para firmar
el convenio y ya
No nos sirve
tener un aliado
seguro.
Nosotros
mismos
podemos
conseguir el
mercado. Lo
que se necesita
es un medio de
transporte
propio para
poder ir a otros
municipios o
ciudades a
vender lo
producido. El
Aliado que
teníamos
pagaba a 45
días, mientras
que
vendiéndola por
nuestro lado,
máximo se
demoraba 8 días
Toca retornar
los recursos,
que son más o
menos 62
millones entre
los mismos
productores. Se
está trabajando
en ese tema con
los
beneficiarios. Se
han recogido 9
millones y
tenemos un
plazo de 6 años
para recoger la
totalidad. El
MADR diseño
unos estatutos y
permite realizar
préstamos para
los
beneficiarios.
Sin embargo es
difícil utilizarlo
para la compra
de productos
Ganado -
Asiquigan
Se ha recibido
material orgánico
para mejorar la
pradera porque
hubo insumos y
materiales
orgánicos, lo que
ha favorecido la
dieta alimenticia
de los animales,
que se traduce en
una mejor carne.
En segundo
lugar, ha dejado
asistencia técnica
y conocimiento
entre los
beneficiarios:
cooperativismo,
liderazgo, se
formó tejido
humano.
Cambiar el chip
de los
productores es
muy importante.
Se ha logrado
cultivar nuevas
matas y aumentar
con la
producción. Esto
se debe a que la
asociación
contrató
directamente un
agrónomo que ha
ayudado con toda
la cuestión
técnica. Por eso
se ha logrado que
el proyecto siga
funcionando.
Se ha buscado
mejorar el
sistema de
producción de
carne, en cuanto
a calidad y
tiempo de
producción,
mejorando
estándares de
rendimiento
diario.
Constituyendo
bancos de
proteína,
fortaleciendo las
praderas con
fijación de
oxígeno y
condiciones
nutricionales
para el pasto y
los animales
Lo más
complicado son
los trámites y el
tiempo que se
demora para salir
beneficiado por
el programa.
Puede durar uno
o dos años todo
el trámite antes
de que se
comience a
ejecutar la
alianza. Es
tiempo perdido
que se podría
utilizar para
mayor
producción. Se
crea una fuerte
expectativa en
las personas y al
no comenzar se
comienzan a
desesperar. Otro
problema es la
fiducia, porque
se demora
mucho en
realizar los
pagos y limitan
mucho la
cantidad de
recursos que se
pueden utilizar
por mes. El
clima y el estado
del tiempo es
determinante
para la compra
de productos
fundamentales
para la
producción y la
demora en el
desembolso de
los recursos
puede hacer que
no se aprovechen
climas
favorables.
La OGA es
buena porque es
alguien externo a
la asociación que
está coordinando
la ejecución del
proyecto. Tiene
la capacidad de
contratar y
liderar a
profesionales
idóneos y
capacitados para
el trabajo que se
necesita. Tiene el
conocimiento
suficiente para
que el proyecto
funcione. Es
necesario
mantener esta
figura, ya que
alguien debe
coordinar la
ejecución,
presionando a los
productores. Se
evita la
corrupción de los
recursos ya que
cuando existe
una diversidad de
criterios se
pueden afectar
los resultados
Si, se
vincularon
tecnólogos de la
región y
también se
contrataron
personas para
las labores de
alistamiento de
terreno. Uno
mismo como
beneficiario
también gana,
porque el
programa
entrega recursos
para mano de
obra y el mismo
productor es el
trabajador
Si claro, lógico
porque el
programa
entrega recursos
y
adicionalmente,
la mejora en las
praderas y la
asistencia
técnica, ayuda a
mejorar la
calidad del
producto y por
lo tanto los
precios son
mucho mejores
Si se han
recibido
capacitaciones
técnicas, que nos
brindan
conocimiento y
herramientas
para suplementar
los alimentos a
los animales y
no deja que se
nos mueran. Si
antes se
demoraba año y
medio el
engorde del
animal, ahora es
entre 6 y 8
meses. El
programa se
compromete a
capacitarse y a
los beneficiarios
les gusta esto. Es
fundamental
porque así
aprendemos a
cómo usar
adecuadamente
los abonos,
como controlar
las plagas, como
manejar los
pastos, mejorar
su
productividad.
Además a
prendemos a
manejar el
cultivo como
una empresa,
llevar la
contabilidad.
El proyecto se
creó gracias al
programa.
Gracias a que la
asociación
existe desde el
2009, se facilitó
el ingreso al
programa,
porque la
asociatividad es
un requisito
fundamental. Si
los pequeños
productores no
se asocian, no
pueden
participar en el
programa
Con esos
recursos se
pudieron obtener
insumos para los
cultivos. Pero
hubiera sido
bueno recibir un
poco más para
invertir en
tecnología, por
ejemplo en
sistemas de riego
Ha sido muy
buena, ya les
vendimos un
lote de ganado.
Nos apoyaron en
la realización de
una feria
ganadera. Es
fundamental su
participación
porque cierra el
proceso. Hay
que garantizar la
venta. Esto evita
que venga un
carnicero por
cuenta propia y
se aproveche de
las necesidades
de los
productores y
les compre a
menores precios.
Es fundamental.
A pesar de que
siempre habrá
un comprador
para la carne,
para otros
productos
agrícolas no
sucede lo
mismo y la
existencia de
una figura que
asegure la
compra es una
ventaja muy
grande para los
pequeños
productores
Ya se está
comenzando a
devolver el IM.
Se hizo una
reunión para
hablar sobre el
tema y hay
personas
disciplinadas
que ya
devolvieron una
parte. Es muy
buena esta
figura porque
los fondos
recogidos sirven
para inversión
futura. Una
asociación bien
manejada y con
recursos va a
ayudar a
mejorar la
calidad de vida
de sus asociados
y a regular las
condiciones de
mercado de la
carne.
Mora -
Asofrupal
Se ha
incrementado la
producción, se
mejoró la calidad
de los cultivos
existentes. Pero
si se ha logrado
producir es más
por el esfuerzo
propio y de la
asociación que
pro ayuda del
gobierno y de la
OGA
No mucho, las
cosas que se han
conseguido han
sido costosas y
de menor
calidad a lo que
se hubiera
podido
conseguir. La
culpa es de la
OGA por la
mala gestión.
Los recursos no
llegan a los
productores. Por
una parte se
contrata gente
que lo único que
quiere son los
recursos del
gobierno y el
MADR no
realiza un buen
monitoreo sobre
el
funcionamiento
y ejecución de
los proyectos.
Otro problema es
la fiducia, ya que
al demorarse en
el pago, los
vendedores
cobran a precios
mayores. No
todo el mundo
envía
cotizaciones y si
lo hace, cotiza
con unos sobre
costos muy altos.
Esto es muy
malo porque va
en contravía de
lo que quiere el
Ministerio que es
bajar los precios
de los insumos.
No se han
cumplido los
objetivos del
proyecto: el plan
ambiental se
realizó en un día,
la parte de
empresarización
no fue bien
desarrollada por
el coordinador
social, ya que
entregó tarde las
cartillas y las
socializaciones o
capacitaciones
sobre el tema
La mayor queja
está hacia el
funcionamiento
de la OGA. El
IM es
administrado por
la fiducia en el
Banco de
Occidente y
gerenciado por la
OGA. En los
CDA es donde se
decide en que se
va a gastar y si se
paga o no a la
OGA, al
coordinador
social, el técnico
del cultivo y al
gerente aprendiz.
El problema es
que aunque
nosotros
quisiéramos que
no se le pagara
la OGA por su
mal trabajo, los
beneficiarios solo
tienen un voto y
todas las demás
entidades, al ser
del gobierno, se
unen y votan a
favor de la OGA.
Pero su gestión
ha sido muy
mala. Han
comprado
insumos a
precios altos y
bajas calidades, a
pesar que
nosotros hemos
enviado mejores
cotizaciones. A
veces un almacén
presenta dos
cotizaciones para
ganar las
licitaciones y
vende a precios
superiores a los
de mercado. Esto
nos ha
Si se ha
generado más
trabajo, porque
antes se
trabajaba con
solo 700 matas,
pero con el
proyecto se
sembraron 700
nuevas y para
lograrlo se
contrataron
nuevas personas
Si claro. Al
principio se
entregaban dos
canastillas de
mora. Pero
como
aumentamos la
producción,
ahora se
entregan entre
10 o 15. Y eso
que podría ser
más pero el
verano y la falta
de agua han
afectado la
producción.
Muy pocas. La
verdad es que la
OGA no
cumplió en sus
labores. El
coordinador
social hizo un
pésimo trabajo y
no cumplió con
los objetivos,
mientras que el
plan ambiental
fue una visita de
un día. Para las
certificaciones
internacionales
fue necesario
contratar un
agrónomo
directamente por
la asociación,
con recursos
externos a la
Alianza.
Si fue
fundamental,
por algunos
recursos que nos
entregaban. Sin
embargo, la
gerencia del
proyecto ha sido
muy mala. El
MADR tiene
que acercarse
más a los
productores y
entrevistar a los
beneficiarios
para entender
sus necesidades.
Nosotros nos
contactamos
con un
funcionario del
MADR
encargado del
programa, le
contamos los
pormenores y en
lugar de
apoyarnos, nos
atacó, señalando
que entonces
todas las
alianzas sí
funcionaban
menos la de
costrosos. Es
injusto que les
crean más a
personas que
pocas veces se
contacten con
los productores,
que a los
mismos
productores.
No son
suficientes,
porque una gran
cantidad se
quedan en la
OGA,
coordinador
social y el
asistente técnico.
Se los $260
millones que nos
entregó el
MADR, por lo
menos $100
millones se
quedan en ellos.
Los recursos solo
se vieron en el
agrónomo, de
resto todos
fueron perdidos
El AC paga de
acuerdo a como
fluctúe el precio,
que siempre es
muy variante en
el agro. Los
precios se
imponen en
Bogotá, a pesar
de que dicen que
los precios en
esta región son
mejores porque
los productos
van para los
Llanos. La
Asociación ha
sido juiciosa con
el tema de la
contabilidad,
llevamos totales
de producción,
facturamos las
compras y las
ventas. Nosotros
hacíamos el
mismo papel de
la OGA pero no
nos dejaron por
unas políticas
del Banco
Mundial
Si es
fundamental,
pero la creación
de la OGA es
un daño terrible
para las alianzas
cuando no
hacen el trabajo
como debería
ser, ya que
acaparan una
gran cantidad
de recursos que
podrían ser
utilizados para
tecnificar los
cultivos, para
aumentar la
producción,
para una gran
cantidad de
aspectos más
productivos
Si lo saben los
productores y se
ha hablado del
tema, pero no se
ha comenzado a
cobrar los
recursos.
fueron muy
malas. E
perjudicado
porque se gastan
más recursos de
los que se
deberían. La
OGA tampoco
entrenó
adecuadamente
al gerente
aprendiz.
Tampoco hubo
mejoramiento en
el aspecto de la
comercialización,
no se hizo
ninguna
capacitación ni
gestión.
Gulupa -
Asofrubb
El tema de la
comercialización,
ya que asegurar
la venta del
producto es
importante. Si
usted antes de
producir ya tiene
negociada la
fruta, es una gran
ventaja porque
está tranquilo
Si claro, los
recursos,
insumos y
capacitaciones
El tema del
manejo de
tiempo,
especialmente
porque al ser
gerente aprendiz
hay que estar
enfrente de
muchas cosas al
tiempo, más el
tiempo que toca
dedicarle a la
familia. Todo
esto disminuye
el tiempo
disponible para
la producción.
Otra debilidad ha
sido el tema de
la sequía, que ha
afectado la
producción
debido a la falta
de agua.
Novacampo
Ha sido muy
buena su gestión,
ya que nos ha
ayudado en todo.
Desde la
planeación del
proyecto hasta la
ejecución. El
técnico conoce
muy bien la
gulupa porque
tiene experiencia
trabajando en el
sector privado y
el social ha sido
muy asertivo.
Excelente su
papel en todo lo
relacionado con
la organización,
asociatividad y
empresarización.
Escuchan y
conocen las
necesidades de
los beneficiarios.
Si han
aumentado,
porque se ha
generado
trabajo directo
para ayudar con
el cultivo
Aun no se ha
obtenido la
primera
cosecha, por lo
que todo han
sido gastos
Muy buenas, se
han realizados
capacitaciones
en temas
técnicos, buenas
prácticas
agrícolas, en
temas sociales,
de empresa, de
contabilidad.
Todo esto ayuda
a producir una
mejor calidad
del producto y a
ver el cultivo
como una
empresa.
Difícilmente se
hubiera podido
hacer el
proyecto, yo
creo que no se
hubiera
generado.
Yo creo que sí
son suficientes,
aunque
personalmente
creo que se
gastan muchos
recursos en la
asistencia técnica
y no se puede
invertir en otras
cosas. Por
ejemplo, tenemos
problemas con
unas
enfermedades y
nos toca a
nosotros mismos
investigar cómo
solucionar el
problema, cuando
debería haber
alguien
investigando
como resolverlo.
Tampoco alcanza
para construir
infraestructura
como por
ejemplo el riego.
Ya lo pudimos
construir pero fue
gracias a recursos
obtenidos en otro
proyecto
Ha sido muy
buena porque
está muy
interesado en
que le vendamos
los productos.
Como hasta
ahora estamos
iniciando no le
hemos podido
vender, pero nos
ha dado
capacitaciones
post cosechas.
Esta figura
elimina
parcialmente la
figura del
intermediario,
aunque el
problema en este
producto es que
no hay mercado
nacional sino
que casi todo se
exporta
Es excelente
esta integración.
El sector
privado podría
aportar más en
la logística,
viendo como
transportar,
como recolectar
la cosecha.
Sería muy
bueno que
construyeran
una planta
procesadora en
un futuro
Si se ha
discutido y los
beneficiarios
tienen claro que
deben retornar
los recursos del
IM. Se les ha
explicado que
en un futuro ese
fondo servirá
como capital
para la
asociación y
dependiendo de
los recursos
pagados, se les
podrá prestar.
10.2.4 Entrevista Beneficiario PAAP
Edad: ______________
Género: _____
Estado Civil: ____________
Nivel de Educación: _____________
Jefe de hogar: _____________
No de personas con las que vive: _____________
¿Tiene hijos?:___________
No de hijos: ____________
¿Tiempo de experiencia en el sector agrícola?:_______________
¿Su experiencia se basa en que tipo de productos o cultivos?:__________________
¿Cuál es el producto que actualmente está produciendo?:___________________
¿Cuánto tiempo lleva trabajando en esta Alianza Productiva?________________
¿Qué beneficios le ha generado este programa?:___________________________
¿Cuáles son las principales fortalezas que tiene PAAP?
¿Cómo le ha ayudado el programa a lograr cosas que de otra forma no podría?
¿Cuáles son las principales debilidades dificultades que usted ha enfrentado?_____________________
Ingresos mensuales: ______________
Gastos mensuales: _______________
¿El PAAP ha aumentado las oportunidades laborales en la región?_________________
¿El PAAP ha favorecido la generación de ingresos de su familia?
¿Y en general de las demás familias participantes?
¿Cómo ha logrado cubrir sus gastos? ¿Ha notado alguna diferencia en sus ingresos en comparación a su situación anterior a la Alianza?
¿El ingreso familiar ha aumentado gracias a PAAP? ¿En cuánto? Preguntas antes y después tanto gastos como beneficios
¿PAAP ha incentivado el estudio por parte de los beneficiarios?___________________
¿Ha recibido capacitación técnica con el fin de mejorar la productividad y rentabilidad de los productos?___________________________
¿El programa del gobierno fue fundamental para la creación y ejecución del proyecto?
¿Los recursos otorgados por el gobierno han sido suficientes para la ejecución del proyecto?__________________
¿Cómo ha sido la relación con el Aliado Comercial? ¿Su apoyo ha sido fundamental para el éxito del proyecto?________________
¿Cree que realizar alianzas con el sector privado para el desarrollo del sector agrícola es beneficioso tanto para el éxito de los proyectos como para el aumento de
la calidad de vida de la población rural?_______________
10.2.5 Entrevista Aliado Comercial PAAP
Edad: ______________
Género: _____
Estado Civil: ____________
Nivel de Educación: _____________
Ingresos: _______________
Nombre de la compañía: ____________
¿Tiempo de experiencia en el sector agrícola de la compañía?:_______________
¿Tiempo de experiencia personal en el sector agrícola?
¿Posee experiencia trabajando articuladamente con el sector público y productores campesinos? ___________________
¿Su experiencia se basa en que tipo de productos o cultivos?:__________________
¿Cuál es el producto que actualmente está comercializando?:___________________
¿Cuánto tiempo lleva trabajando en esta Alianza Productiva?________________
¿Qué beneficios le ha generado este programa?:___________________________
¿Cuáles son las principales fortalezas o aspectos más relevantes que ha obtenido en relación con la implementación de la alianza?_______________________
¿Cuáles son las principales debilidades que tiene PAAP?______________________
¿El PAAP ha aumentado las oportunidades de negocio para la empresa?_________________
¿El PAAP ha favorecido el ingreso a nuevos mercados que antes no existía?
¿Cuál es el motivo para participar en este tipo de programas?
¿La alianza le genera beneficios positivos a la compañía?
¿La participación en este programa lo hace la empresa como responsabilidad social empresarial o como una parte fundamental del negocio?
¿La producción generada por los productores ha sido suficiente para que el negocio sea rentable? ___________________
¿La empresa ha realizado actividades de capacitación técnica para mejorar la productividad de los cultivos y ofrecer precios más competitivos?
¿La empresa ha transferido tecnología a los productores con la meta de aumentar la productividad y eficiencia de los cultivos?
¿Los recursos otorgados por el gobierno han sido suficientes para la ejecución del proyecto?__________________
¿Cómo ha sido la relación con los productores? ¿Han cumplido con las metas u objetivos establecidos? ¿La calidad del producto ha sido la
esperada?________________
¿Cree que realizar alianzas con el sector privado para el desarrollo del sector agrícola es beneficioso para mejorar la rentabilidad de las empresas y fortalecer el
sector agrícola colombiano? _______________
10.2.6 Consentimiento Informado para Participantes de Investigación
El propósito de esta ficha de consentimiento es proveer a los participantes en esta investigación con una clara explicación de la naturaleza de la misma,
así como de su rol en ella como participantes.
La presente investigación es conducida por La Escuela de Gobierno de la Universidad de los Andes. El objeto de este estudio es entender el
funcionamiento del Programa Apoyo Alianzas Productivas e identificar la percepción de los beneficiarios, aliados comerciales y Organización Gestor
Acompañante respecto a los resultados, fortalezas y debilidades, incentivos a participar y ventajas y desventajas de este proyecto, y de esta manera evaluar si se
podría mejorar el diseño o utilizarlo como base para futuros programas agrícolas.
Si usted accede a participar en este estudio, se le pedirá responder preguntas en una entrevista (o completar una encuesta, o lo que fuera según el caso).
Esto tomará aproximadamente ________ minutos de su tiempo. Lo que conversemos durante estas sesiones se grabará, y luego se escribirá. Luego borraremos
las grabaciones.
La participación es este estudio es estrictamente voluntaria. La información que se recoja será confidencial y no se usará para ningún otro propósito fuera de los
de esta investigación. En algunos casos nos gustaría contar su respuesta en nuestro informe (citar).
Puede informar al Investigador si no desea ser citado (que contemos lo que nos dijo en el informe escrito)
Igualmente, puede retirarse del proyecto en cualquier momento sin que eso lo perjudique en ninguna forma.
Si prefiere no ser grabado, puede solicitar que no se grabe su entrevista.
Si no desea responder alguna pregunta, tiene usted el derecho a hacérselo saber al investigador y de no responder.
Si tiene alguna duda sobre este proyecto, puede hacer preguntas en cualquier momento durante su participación en él.
Desde ya le agradecemos su participación. Si está de acuerdo con las siguientes afirmaciones por favor ponga sus iniciales en el espacio correspondiente.
Acepto participar voluntariamente en esta investigación _______________
No tengo inconveniente en ser grabado (Si prefiere no ser citado escriba NO en el espacio correspondiente)
_______________
No tengo inconveniente en ser citado en el informe escrito (Si prefiere no ser citado escriba NO en el espacio correspondiente)
_______________
He sido informado de la meta de este estudio _______________.
Me han indicado también que tendré que responder cuestionarios y preguntas en
Una entrevista, lo cual tomará aproximadamente _________ minutos. _______________
Reconozco que la información que yo provea en el curso de esta investigación es
Estrictamente confidencial y no será usada para ningún otro propósito fuera de los de este estudio sin mi consentimiento.
_________________
He sido informado de que puedo hacer preguntas sobre el proyecto en cualquier momento y que puedo retirarme del mismo cuando así lo decida, sin que
esto acarree perjuicio alguno para mi persona y que si deseo puedo seguir participando en el proyecto. _________________
De tener preguntas sobre mi participación en este estudio, puedo contactar a Catalina Gutiérrez______ al teléfono 313 888 6353 ________ o a Juan
Sebastián Estupiñán ______ al teléfono 315 6169642 _______________.
Entiendo que una copia de esta ficha de consentimiento me será entregada, y que puedo pedir información sobre los resultados de este estudio cuando
éste haya concluido. Para esto, puedo contactar a Catalina Gutiérrez o Juan Sebastián Estupiñán al teléfono anteriormente mencionado.
_________________.
Nombre del Participante Firma del Participante Fecha
