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Escuela de Graduados en Administración y
Dirección de Empresas
del Tecnológico de Monterrey
Reporte Final
Carta de Acuerdo
EGADE - FAO
Proyecto: Alianzas Productivas
Dr. Ernesto Lozano Mtz.
EGADE
Reporte Final 2
Tabla de Contenido
Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas ................... 1
del Tecnológico de Monterrey .............................................................................. 1
Tabla de Contenido .............................................................................................. 2
Índice de tablas y figuras ...................................................................................... 6
Introducción .......................................................................................................... 1
I. Agronegocios..................................................................................................... 4
Agronegocios .................................................................................................... 4
Flujo de operaciones......................................................................................... 4
Fuerzas de cambio............................................................................................ 6
La globalización............................................................................................. 6
La hipercompetencia ..................................................................................... 6
Las personas................................................................................................. 6
La transición social ........................................................................................ 7
La era del conocimiento ................................................................................ 7
La revolución de los pagadores de impuestos .............................................. 7
Las externalidades ........................................................................................ 8
Conclusiones..................................................................................................... 8
II. Las alianzas productivas en redes de valor.................................................... 11
¿Qué son las alianzas estratégicas? .............................................................. 11
Identificación de alianzas ................................................................................ 13
Algunos tipos de alianza s estratégicas ........................................................... 15
Asociación o cámara ................................................................................... 15
Reporte Final 3
Nueva empresa en conjunto........................................................................ 16
Keiretsu ....................................................................................................... 16
Cooperativas Agrícolas ............................................................................... 17
Asociación en Participación......................................................................... 18
Los contratos cooperativos ............................................................................. 18
Incentivos para aliarse .................................................................................... 19
Tendencias mundiales de las alianzas estratégicas ....................................... 21
Alianzas en los agronegocios en México ........................................................ 23
La estrategia competitiva de las alianzas........................................................ 29
Roles de la cooperación.................................................................................. 30
Las opciones reales ........................................................................................ 31
Conclusiones................................................................................................... 32
Factores de éxito ......................................................................................... 32
Generación de valor................................................................................. 32
Complementariedad................................................................................. 32
Sinergia.................................................................................................... 33
Compatibilidad ......................................................................................... 33
Claridad en los propósitos ....................................................................... 34
La sombra del futuro ................................................................................ 34
Flexibilidad ............................................................................................... 35
Principales obstáculos................................................................................. 35
Problemas relacionados con la cooperación ........................................... 35
Problemas relacionados con la naturaleza humana ................................ 37
Problemas relacionados con el ambiente ................................................ 38
Reporte Final 4
El diseño y la operación .............................................................................. 39
III. Las alianzas productivas como instrumento para promover el desarrollo ..... 41
Competitividad ................................................................................................ 41
Red de valor.................................................................................................... 44
Grupo directivo................................................................................................ 47
La formulación de estrategias ..................................................................... 48
Construcción ............................................................................................ 48
Enfoque.................................................................................................... 49
Fundamentada......................................................................................... 49
Participativa y consensuada .................................................................... 49
Estructurado............................................................................................. 49
Dinámica .................................................................................................. 50
La implementación de estrategias ............................................................... 50
Aspectos adicionales relevantes ................................................................. 51
El financiamiento de los esfuerzos de promoción ....................................... 53
Discusión de implicaciones y conclusiones..................................................... 54
IV. Cuatro regiones agrícolas en México ............................................................ 59
Bajío ................................................................................................................ 59
Zona Citrícola de Nuevo León ........................................................................ 64
La Laguna ....................................................................................................... 66
Los Mochis...................................................................................................... 70
V. Reporte del evento realizado en Celaya, Guanajuato.................................... 77
Resultados del taller realizado en Celaya ....................................................... 77
VI. Reporte del evento realizado en Los Mochis, Sinaloa .................................. 90
Reporte Final 5
Resultados del taller realizado en Los Mochis................................................ 90
VII. Empresas e instituciones con potencial de participar en alianzas ............... 97
VII. Elementos importantes en un programa de cooperación de FAO (tipo TCP o
UTF) ................................................................................................................. 119
Apoyo técnico – logístico .............................................................................. 119
Apoyo con fondos ......................................................................................... 120
IX. Referencias ................................................................................................. 121
Reporte Final 6
Índice de tablas y figuras
Figura 1. Representación gráfica de encadenamientos productivos en
agronegocios. ( ITESM, 1998).................................................................... 5
Figura 2. Elementos básicos de las alianzas productivas .................................. 11
Figura 3. Tipificación de las alianzas productivas .............................................. 12
Figura 4. Prerrequisitos para el éxito de alianzas productivas. .......................... 26
Figura 5. Fases para el involucramiento en alianzas.......................................... 27
Figura 6. Factores que influyen en la posibilidad de éxito de una alianza .......... 32
Figura 7. Problemas de las alianzas relacionados con la cooperación. ............. 36
Figura 8. Problemas de las alianzas relacionados con la naturaleza humana. .. 37
Figura 9. Problemas de las alianzas relacionados con el ambiente. .................. 39
Figura 10. Representación de los esquemas de identificación, capitalización y
generación de opciones reales en la operación de una red de valor. ......... 56
Tabla 1. Superficie sembrada por año bajo riego en el estado de Guanajuato
(hectáreas) .................................................................................................. 61
Tabla 2. Superficie operada de perennes en el estado de Nuevo León
(hectáreas) .................................................................................................. 65
Tabla 3. Superficie sembrada por año bajo riego en el estado de Coahuila
(hectáreas) .................................................................................................. 68
Figura 11. Red ferroviaria en México. Los Mochis Sinaloa comunica la costa del
pacífico con el norte de México y con los Estados Unidos.......................... 71
Tabla 4. Superficie sembrada por año bajo riego en el estado de Sinaloa
(hectáreas) .................................................................................................. 74
Tabla 5. Resultados del taller de trabajo realizado en Celaya............................ 77
Tabla 6. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Bajío. ........................................ 83
Reporte Final 7
Tabla 7. Resultados del taller de trabajo realizado en Los Mochis..................... 90
Tabla 8. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Norte de Sinaloa....................... 95
Tabla 9. Industrias, procesos y productos obtenidos de granos......................... 97
Tabla 10. Lista de compañías multinacionales con beneficio potencial al
participar en una alianza productiva en México .......................................... 98
Tabla 11. Empresas mexicanas con potencial interés de participar en una
alianza productiva. .................................................................................... 102
Reporte Final 1
Introducción
La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
(FAO) y la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EGADE)
trabajan en conjunto para planear el desarrollo de las “Alianzas Productivas” en
agronegocios en México.
Para lograr lo anterior, la FAO pone a disposición de la EGADE un presupuesto
de trabajo. El trabajo a realizar consiste en desarrollar un modelo de promoción
de alianzas productivas y diseñar su posible instrumentación para dos regiones
en México. El presente reporte presenta 9 secciones y la idea es que éstas
puedan ser desincorporadas en 9 documentos casi autónomos, con la única
necesidad de separar las referencias. Las secciones son como se describe a
continuación:
1. Agronegocios
2. Las alianzas productivas en redes de valor
3. Las alianzas productivas como instrumento para promover el desarrollo
4. Cuatro regiones agrícolas en México
5. Reporte del evento realizado en Celaya, Guanajuato
6. Reporte del evento realizado en Los Mochis, Sinaloa
7. Empresas e instituciones con potencial de participar en alianzas
8. Elementos importantes en un programa de cooperación de FAO (tipo TCP
o UTF)
9. Referencias
La sección primera presenta el concepto de agronegocios sobre el que se basa
el uso del término en todo el presente documento. La segunda sección organiza
literatura relevante para el tema de alianzas productivas. La tercer sección
presenta una manera de operación de un programa de promoción de alianzas
Reporte Final 2
productivas usado como instrumento de promoción del desarrollo. La cuarta
sección presenta datos generales de cuatro regiones en México en que las
alianzas pudieran promoverse con mejores probabilidades de éxito, con ánimo a
empezar en algunas de ellas tal que genere un aprendizaje que permita después
llegar a otras zonas. La quinta y sexta sección presentan los reportes de los dos
eventos (uno en cada sección) realizados como parte de este proyecto. La
séptima sección presenta una lista de empresas e instituciones que pudieran ser
candidatos a participar en alianzas productivas. La sección octava enlista
diferentes elementos que a sugerencia del autor, debieran ser considerados en
un proyecto de la FAO en México. La novena sección presenta en orden
alfabético las referencias que fueron usadas en todo este reporte.
El modelo central de trabajo, se construye alrededor del paradigma de redes de
valor presentado en el documento de la FAO/RLC (2001) y en presentación tipo
powerpoint de la FAO/RLC (2001b). Este modelo surge como una propuesta a
una necesidad, después de la realización de reformas estructurales y los
procesos de apertura que cambian el entorno de operación de los agronegocios.
La Cumbre Mundial de Alimentación, ha determinado también, que las metas de
disminución del número de personas sufriendo de hambre no se han cumplido a
pesar de los numerosos esfuerzos para atender la seguridad alimentaria y el
desarrollo rural. Esto amerita un cambio de paradigma que sea más congruente
con la nueva realidad. Esta nueva realidad la presenta de manera muy cruda por
Handy (2001) como el nuevo capitalismo, donde los agentes económicos se
polarizan en dos grupos: elefantes y pulgas (grandes conglomerados y pequeña
y mediana empresa).
El proyecto presentado en el presente reporte, parte de estudiar cuatro regiones
y de ahí escoger dos sistemas producto en cada una de dos regiones. Las
cuatro regiones en México consideradas inicialmente con potencial de un
proyecto de promoción de alianzas productivas son: El Bajío; Los Mochis; La
Laguna; y la Región Citrícola de Nuevo León. Las cuatro regiones han mostrado
potencial competitivo de sus agronegocios así como que la actividad de los
Reporte Final 3
agronegocios tiene alta importancia socioeconómica para su región. De las
cuatro regiones se escogieron dos, y para cada una de esas dos, se
seleccionaron dos sistemas producto. En cada una de dos regiones, se
desarrolló, con auspicio de grupos de interés en las mismas, un seminario-taller
sobre alianzas productivas que generó discusión, explicó el valor, detonó el
interés, y mostró los caminos posibles para instrumentar un programa de
promoción del desarrollo a través de alianzas productivas. Es decir, este
seminario contribuyó a construir o enriquecer el capital social alrededor de las
alianzas productivas.
Reporte Final 4
I. Agronegocios
Agronegocios
Se le llama agronegocio a cada conjunto de actividades realizadas desde “la
preparación para la producción agrícola” hasta el “consumidor final”. La palabra
“agronegocio” se acuñó en Harvard (EEUU) y representa a un tipo de actividad
económica que tiene particularidades con relación a: 1) sus productos; siendo en
su mayoría perecederos, voluminosos, de calidad variable dependiendo de la
temporada y lugar de producción, altamente sustituibles, en su mayoría no
diferenciados (commodities), etc; 2) sus mercados; caracterizados por muchos
consumidores, muchos oferentes, pocos canales comerciales, transacciones
evolucionadas en cuanto a mecanismos de intercambio (bolsas), etc; y 3) su
producción; siendo dominada por regiones en temporadas específicas, que
requiere prácticas de manejo, agregado de valor y transporte efectivas y
eficientes, así como que es vulnerable a eventos no controlables por un sistema
productivo en determinada región. El concepto agronegocio, incluye a todo el
encadenamiento productivo, no solo a las operaciones agropecuarias, es decir,
agronegocio NO es sector primario pero SI es cualquier operación de negocio
relacionada con el sector primario. En esta clasificación se incluye la industria
alimentaria, que dicho sea de paso, es la mayor sector industrial de todo
Estados Unidos con novecientos mil millones de dólares (novecientos millardos
o novecientos billones en el sistema inglés) de valor de su producción anual.
Flujo de operaciones
El concepto agronegocio representa a todo un flujo de operaciones en
encadenamientos productivos. El flujo de operaciones usado aquí es en el
concepto presentado por Itami (1987, p. 4) que incluye investigación y
desarrollo, servicio posventa y demás. Este concepto es más amplio que el de
cadena de valor presentado por Michael Porter. El flujo de operaciones en
agronegocios lo podemos representar en cinco grandes grupos: 1) Preparación
para la producción; 2) Producción primaria (propagación y desarrollo); 3)
Reporte Final 5
Poscosecha; 4) Industrialización; 5) Comercialización. La figura 1 representa
estos 5 grandes grupos que operan en sincronía como engranes.
Figura 1. Representación gráfica de encadenamientos productivos en agronegocios. ( ITESM, 1998).
En muchos encadenamientos de agronegocios sucede que una sola alternativa
domina las operaciones y eso implica que si un engrane se atora, esto detiene el
flujo de operaciones de todo el encadenamiento.
Son relevantes los temas de: Mejoramiento de las operaciones actuales;
Identificación, generación y capitalización de opciones reales; Diversificación de
riesgos; Balance de poder negociador y defensa contra la apropiación de
quasirrentas; Economía regional; y Competitividad con encadenamientos de
otras regiones.
Reporte Final 6
Fuerzas de cambio
La globalización
Los agronegocios, al igual que otras actividades económicas, están sujetos a
cambios en el entorno. En los agronegocios, los cambios en el entorno han sido
particularmente de mayor impacto, porque en muchos de los insumos y
productos, los precios internacionales son precios mentirosos, principalmente
debido a distorsiones que están detrás de los productos que llegan a los
mercados. Los países más ricos y con menor dependencia de la agricultura y
mayor diversificación económica, tienen mejor posibilidad de colocar productos
en los mercados internacionales a precios mentirosos. La globalización como
gran cambio en el entorno, permite que esa situación afecte la economía de
sectores específicos.
La hipercompetencia
Otro de los grandes cambios en el entorno se refiere al ambiente
hipercompetitivo de negocios. Richard D’Aveni (1994) presenta un modelo de
estrategia competitiva en ambientes de hipercompetencia y describe dichos
ambientes. Los cambios en infraestructura productiva del mundo en la segunda
mitad del siglo 20, hacen que ahora, la capacidad de oferta supere a la
demanda. La globalización hace que en cada mercado ahora se enfrenten
competidores globales. El incremento en valor agregado y la minituarización de
productos, reduce el impacto relativo del costo de transporte, el uso de materia
prima, e incrementa las fronteras de los mercados. Lo estable en el ambiente de
negocios es la incertidumbre. Estos cambios ambientales demandan nuevos
retos de los agronegocios. El modelo de “redes de valor” presenta una
alternativa para enfrentarlos.
Las personas
Las personas somos otra gran fuente de cambio. Cada vez más, vivimos en
comunidades urbanas, dependientes de sistemas de procuramiento de
encadenamientos de agronegocios. Cada vez más, interesan los temas de salud
Reporte Final 7
y los entendemos mejor. Cada vez más, la alimentación representa una parte
menor del desembolso, lo que hace se aprecien productos de valor agregado y
se intensifique el costo de mercadeo de los alimentos comprados. Esta
tendencia reta a los agronegocios y debe considerarse en el modelo de redes de
valor.
La transición social
A principios del siglo 20, la urbanización de las sociedades invitó a productores
agrícolas a incorporarse a la vida urbana. Algunos siguieron en el campo, otros
migraron a las ciudades y se involucraron en las actividades económicas
ocurridas en ellas. Sucedió una transición social por invitación. Ahora, la
humanidad vive una transición que no es por invitación sino por desplazamiento.
La nueva realidad de negocios les está diciendo a algunos grupos que su
actividad económica ya no tiene viabilidad, y no les presenta alternativas. Esta
transición por desplazamiento presenta problemas sociales potenciales. Un país
desarrollado, puede evitar los problemas sociales derivados de la transición
social perpetuando subsidios, sin embargo, un país en desarrollo, enfrenta
costos marginales de los recursos más altos que limitan la igualación de apoyos,
impidiendo competir de frente en términos equitativos. Esta tendencia también
debe ser considerada en el modelo planteado.
La era del conocimiento
Durante el siglo 20, la humanidad vivió el efecto socioeconómico de la revolución
industrial, donde el capital era la fuente de la riqueza generada. A finales del
siglo 20, se observa que el talento y la creatividad superan al capital invertido
como fuente de generación de riqueza. Se empieza a vivir el efecto
socioeconómico de la revolución del conocimiento. La humanidad entra de lleno
en una economía basada en conocimiento. Los modelos y paradigmas deben
ser diferentes. La toma de decisiones y el aprendizaje son más relevantes ahora.
Esta tendencia también debe ser considerada en el modelo.
La revolución de los pagadores de impuestos
Reporte Final 8
En el siglo 21 se empieza a observar una revolución de los pagadores de
impuestos. Los pagadores de impuesto cuestionan la operación de empresas
por el Estado y eso lleva a privatizaciones. Cuestionan la aplicación de subsidios
permanentes a operaciones no viables. Presionan a que el desempeño, la
eficacia y la eficiencia sean los puntos centrales de las decisiones. Esta
tendencia también es relevante para encontrar un modelo viable.
Las externalidades
Las operaciones de los agentes económicos generan externalidades en muchos
casos. Algunas de las externalidades imponen costos ambientales y de salud a
la sociedad. La sociedad cada vez más, se enfoca a imponer costos ambientales
en un patrón de crecimiento geométrico. También existen externalidades
positivas cuyo beneficio no es capturado por el agente económico. Asimismo,
conceptos como inocuidad, rastreabilidad, registros, etc son cada vez más
valorados por la sociedad y por grupos de consumidores. Esto demanda retos
también para los agronegocios. Se imponen demandas que presionan a la
actividad agropecuaria como forma de vida y la obligan a comportarse como
agronegocio.
Conclusiones
Basado en todo lo anterior, se concluye que para sobrevivir, es importante ver al
futuro aprendiendo del pasado. Hay que ser conscientes que se deben hacer las
cosas de manera diferente. La ventaja es que la demanda siempre estará ahí
para alimentos mientras exista la humanidad. Se debe aprender de los errores y
de los éxitos. El valor de los éxitos radica en la posibilidad de repetirlos. El de los
errores radica en entender y establecer límites a nuestro actuar. La sociedad
debe entender que las políticas las hacemos nosotros mismos para poner orden
y que las podemos reformar.
Es necesario que se eleve el nivel del discurso en los debates sobre estos temas
y que entendamos que la competencia se da por una parte del gasto del
consumidor y que no es suficiente estirar la mano y que se canalicen subsidios
ahora, o con suerte, ciclo tras ciclo. Hay que entender la situación que el nuevo
Reporte Final 9
entorno presenta. Hay que estar dispuestos a sacudirse de alguna premisa o
paradigma, más que enclaustrar o arrinconarse y querer defender con fiereza
una posición cada vez menos defendible. La rentabilidad social será cada vez
más, la receta clave para la supervivencia.
Del pasado, la humanidad ha aprendido que la investigación y desarrollo ha
generado una alta rentabilidad social. Ha aprendido que los miedos y emociones
provocan decisiones irracionales de política pública. Ha aprendido que una
buena frase o una mala prueba, ¡detienen el análisis de temas relevantes por
años!. La sociedad vive constantemente el poder de los paradigmas.
La humanidad ha aprendido del pasado, que se puede construir el futuro. Que
los subsidios indiscriminados distorsionan la coordinación de la actividad
económica. Que los sistemas de clasificación estimulan la productividad y
eficiencia. Que esfuerzos aislados son insuficientes. Ha aprendido también que
se requiere análisis para afrontar una apertura cuando existe la posibilidad de
que los precios internacionales sean precios mentirosos.
Existen amenazas para el desarrollo de los agronegocios. Las distorsiones en
asuntos de seguridad alimentaria hacen que se manejen en debates razones no
fundamentadas que terminan polarizando posturas. Es importante incorporar
razones soportadas en Ciencia en la discusión y el análisis. Es necesario
reconocer la importancia socioeconómica de los agronegocios y darle el trato
que merece, las puras reglas de mercado pudieran no operar. El no hacerlo
destruirá el ánimo de los potenciales nuevos líderes en el sector, así como
mucha de nuestra flora y fauna. Debemos cuidar la justa competencia y
entender que puede ser que no tengamos nivel para competir con los mejores
del mundo. Debemos defender con elementos, contra actitudes hipócritas o
xenofóbicas presentes en intercambios internacionales.
Para el desarrollo de los agronegocios, debemos formular políticas que ingresen
dinero a las operaciones por el renglón de ventas, no por partidas
correspondientes a estirar la mano que generen dependencia, desalinean
incentivos y denigran a las personas involucradas. Se debe tener la suficiente
Reporte Final 10
paciencia tal que las cosas tomen su debido tiempo. Hay que evitar que por
precipitar o acelerar, se motive el paternalismo y la dependencia. Es muy
importante que la iniciativa sea y venga de los interesados, no de los
funcionarios en turno. De otra manera, es seguro que el esfuerzo arranca como
una bomba de tiempo, con su tiempo contado y causando estragos en los
ánimos de los involucrados.
El desarrollo de la competitividad de los agronegocios demanda un sistema de
inteligencia comercial que brinde conocimiento y entendimiento de las
preocupaciones, gustos y preferencias del consumidor. Un sistema de
comunicación que permita que el cliente valore en mejores términos los
productos, servicios, e información entregados. Se debe fomentar una actitud y
tenacidad que dé acceso y que fomente el desarrollo de canales comerciales
eficientes. Una apertura que oriente los esfuerzos de agregado de valor y que
desarrolle tecnología, no solo de procesos y productos, sino también la
gerencial, de mercado y de organización. Una cultura de inversión en activos
valiosos, aún que su valor de liquidación sea cero.
Reporte Final 11
II. Las alianzas productivas en redes de valor
¿Qué son las alianzas estratégicas?
Las alianzas son acuerdos de cooperación para satisfacer necesidades o
intereses mutuos planteados de manera explícita. Operan con disposición a
compartir riesgos. Las alianzas: permiten el acceso de mayores recursos;
pueden incrementar la capacidad de producción; ayudan a reducir costos;
facilitan incorporar nuevas tecnologías; colaboran a superar barreras de entrada
en otros mercados; permiten desplazar competidores; y sobretodo, pueden
generar mayor riqueza para las empresas participantes comparado a su actuar
individual. La figura 2 presenta los elementos básicos que deben estar presentes
en las alianzas productivas según está descrito en la presente definición.
Necesidadese interesescomunes
Acuerdos deCooperac ión
Objet ivosespecíf icosexplícitos
Figura 2. Elementos básicos de las alianzas productivas
Las alianzas normalmente comparten capacidades y conocimiento. Las alianzas
tienen doble condición, de ser causa y efecto de la intensificación de la
competencia sobre la base del conocimiento. La colaboración en alianzas ayuda
a que unas aprendan de otras. Las alianzas toman formas muy diversas: pueden
ir desde uniones muy breves e informales hasta acuerdos en los que uno no
puede precisar con facilidad si los aliados están de hecho separados.
Lorange y Roos (1992) presentan una escala continua donde ubican a las
alianzas. En un extremo ubican las transacciones de libre mercado (mercado) y
Reporte Final 12
en el otro una total integración (jerarquía). Varios tipos de empresas
cooperativas formales e informales siguen el modelo hacia la ruta de bajos
niveles de integración vertical. Las alianzas estratégicas pueden ubicarse en
medio de este continuo. Williamson (1975) plantea la existencia de dos modos
alternativos donde las transacciones pueden ocurrir. Las alianzas se encuentran
como una tercera oportunidad de ocurrencia de transacciones. La figura 3
presenta la ocurrencia de transacciones en tres modos alternativos, en función
de dos escalas: grado de coordinación y grado de dependencia.
Co
or
di
na
ci
ón
Alta
Baja
Baja Dependencia
Alianzas
Mdos
Jerarquías
Figura 3. Tipificación de las alianzas productivas
Una alianza puede involucrar la unión de esfuerzos y recursos de investigación,
compartir tecnología, aprovechar en conjunto las instalaciones, los recursos y las
capacidades de producción y comercialización. Las alianzas estratégicas
pueden hacer viable una puerta de entrada en los mercados globales. La
estrategia de no aliarse tiene ventajas y desventajas, preserva la independencia
pero estrecha la posición competitiva. Omahe (1989) indica que las alianzas son
instrumentos poderosos para complacer a los consumidores en un ambiente
global. Las alianzas son la manera más rápida, menos riesgosa y más rentable
de operar en un mundo de alternativas imperfectas. Una buena asociación, es
como un buen matrimonio, no trabajan sobre la base de propiedad o control, lo
Reporte Final 13
que se requiere es energía, compromiso y entusiasmo de ambas partes para
obtener beneficios.
La apreciación de Austin (1990) es que existen dos conceptos básicos en las
alianzas: La sinergia y la complementariedad. Destacan cuatro roles
impotantantes: a) La movilización de recursos. Al juntar fuerzas los socios
incrementan el total de capital reduciendo cada uno su contribución individual.
Para situaciones con restricciones de recursos las alianzas son una alternativa
atractiva; b) Políticas de seguridad. Las alianzas pueden ayudar a manejar los
riesgos políticos, el acceso y conocimiento de las políticas por parte de los
socios ayuda a evitar acciones arbitrarias del gobierno o el desatino de socios
extranjeros por desconocimiento de políticas locales; c) Guía cultural. El acceso
a los mercados en muchos negocios se basa en la comprensión del
comportamiento social, económico y cultural de los socios y d) Herramienta
competitiva. Las alianzas pueden crear una ventaja competitiva. Estableciendo
una alianza estratégica con socios locales puede contribuir a crear barreras de
entrada, tener acceso preferencial en los mercados, acelerar la expansión o
reducir las ventajas competitivas de competidores.
Identificación de alianzas
Las relaciones entre agentes económicos son muy variadas. Las alianzas toman
forma, dependiendo de las características del acuerdo al que se comprometen
los socios. Es decir, los acuerdos dan forma estructural a la alianza así como
definen las características explícitas e implícitas del contrato.
Berg et al. (1982) mencionan que la realidad es que entre agentes económicos
no existe el aislamiento, la interdependencia es la norma. El espectro contractual
o la forma de organización e interacción, ocurren en amplios rangos, desde un
mínimo de interacción hasta acuerdos de subcontratación, cooperación informal,
contratos a largo plazo, acuerdos para compartir tecnologías, franquicias, hasta
la completa integración y consolidación.
En alianzas, el primer objetivo es la identificación de los beneficios. Después de
ello, hay que definir la estructura que se debe buscar para que la estrategia sea
Reporte Final 14
favorable. Lynch (1993) remarca que la capacidad operacional tiene que ser
considerada al definir la estructura. Advierte además que una de las razones
centrales para la selección equivocada de estructura es el método inadecuado
de conceptualización organizacional al formar estrategias corporativas
genéricas. En otras palabras, hay que dedicar el suficiente trabajo de gabinete e
invertir lo suficiente en el diseño.
James y Weidenbaum (1993) señalan que las alianzas estratégicas se
caracterizan por seguir dos caminos diferentes. El primero llamado vertical,
complementario, o tipo X, que involucra acuerdos de cooperación en actividades
complementarias. El otro tipo de alianza estratégica se llama horizontal, juntura
o tipo Y. Este tipo involucra la cooperación dentro la misma actividad tal como
alianza en investigación y desarrollo o en acuerdos de producción conjunta. Las
alianzas estratégicas pueden tomar diferentes formas, dependiendo de la
naturaleza específica de los objetivos planteados. El valor de estas
caracterizaciones lo definirá la investigación en el tiempo cuando encontremos
características de éxito diferentes para cada una. La relevancia de
caracterizaciones de este tipo ahora es muy limitada.
Magrath (1993) dice que las alianzas entre empresas se distinguen por el tipo y
objeto de integración y presenta dos tipos: las asociaciones tácticas y
asociaciones logísticas. Las primeras se caracterizan por involucrar operaciones
de diseño, promoción empaque y publicidad del producto en conjunto. La
segunda se refiere a la prestación de servicios entre empresas. De nuevo, la
relevancia de la tipificación la presentará el tiempo, cuando a través de
investigación, se ajusten las reglas de éxito de tipos específicos.
En función de la aportación de los socios, James y Weidenbaum (1993)
presentan dos categorías de alianzas estratégicas: con inversiones desiguales e
inversiones iguales. Las alianzas de inversión desigual son sociedades en las
que los socios cooperan pero típicamente mantienen sus respectivas
identidades. Normalmente existe un socio mas fuerte y el resto de la propiedad
está en manos de sus socios pequeños. Una de las ventajas de éste tipo de
Reporte Final 15
alianzas es que los pequeños tienen acceso a nuevos mercados que de otra
manera pueden estar cerrados por altos costos de entrada y barreras
gubernamentales a empresas extranjeras. b) Alianzas estratégicas con
inversiones iguales. La característica distintiva de éstas alianzas es que la
propiedad y aportación son equitativas para los participantes. Lewis (1993)
asegura que una alianza en partes iguales crea un espíritu de verdadera
cooperación porque les da la oportunidad a ambos socios de influir en las
decisiones.
Algunos tipos de alianzas estratégicas
En esta sección se tipifican las formas más comunes de alianzas productivas.
Asociación o cámara
Es la más simple y básica de las alianzas. Consiste en relaciones informales de
negocios caracterizadas por socios con intereses mutuos en el futuro, cuya
orientación es tener una estrategia eslabonada de operación a largo plazo,
existe contacto muy frecuente entre los niveles directivos y los medios, hay una
relación recíproca de fuerzas, información y ventajas mutuas. La directiva que
coordina tiene un estilo sobre la colaboración no sobre el poder de jerarquía
(Lynch, 1993).
Por su parte James y Weidenbaum (1993) se refieren a este tipo de alianzas
como asociaciones cooperativas informales entre empresas que realizan
acuerdos casuales en determinada actividad. Esta unión no afecta
dramáticamente la estructura organizacional o la posición competitiva de las
compañías. Típicamente se discute entre la administración o el personal técnico.
Este tipo de sociedades es común entre agentes económicos de todas las
industrias y son usadas cuando los riesgos son pequeños y cuando existe
confianza mutua entre los socios.
Wille (1988) asegura que este tipo de alianzas tiene un bajo involucramiento en
su forma de colaboración porque los socios aportan legalmente iguales recursos
aunque pueden hacerse algunos compromisos contractuales o morales. Estos
Reporte Final 16
acuerdos comúnmente se encuentran en áreas de investigación y desarrollo y
en mercadotecnia. La ventaja es que las empresas aprovechan los bajos riesgos
y bajos costos de estas relaciones.
Nueva empresa en conjunto
La nueva empresa en conjunto (joint venture) es una alianza formal donde se
unen dos o más agentes u organizaciones para la creación de una nueva
empresa. Tienen su propia asignación de propiedades, responsabilidad
operacional, riesgos financieros y pagos a cada patrocinador. Los socios
conservan identidades separadas y autonomía. El personal esta separado del
equipo administrador (Lynch, 1993). Este tipo de alianza es el vehículo mediante
el cual grandes y sofisticados consorcios han penetrado en nuevos negocios,
adquirido nuevas tecnologías o entrado a nuevos mercados (Hartz,1988).
Keiretsu
En Japón se utiliza la alianza en keiretsu el cuál significa "grupos de empresas
relacionadas". El modelo es muy interesante en los negocios modernos. Estos
grupos han dominado la economía japonesa. Consisten en empresas
independientes que forman vínculos de trabajo y comparten actividades. Es un
modelo de redes de valor sofisticado donde se complica los asuntos de gobierno
o gobernancia (corporate governance) de la red. El gran corporativo Mitsubishi
en 1975, vendió 175 millardos de dólares, siendo el centro de veintiocho grandes
empresas y de cientos de otras afiliadas. Los miembros de este grupo producen
y entregan miles de productos y servicios diferentes. Esta organización carece
de una empresa que controle centralmente, en lugar de eso, confían en una
informal pero estrecha coordinación para decidir lo que hacen. La cabeza del
keiretsu, normalmente la empresa más cercana al consumidor o más adelante
en las operaciones, apoya a los afiliados con financiamiento, tecnología y
canales comerciales. En esta forma de alianza, el control es por coordinación
más que por subordinación (Milgrom y Roberts, 1992). Este control lleva consigo
grandes retos en temas de gobernancia o gobierno corporativo.
Reporte Final 17
El keiretsu es una organización diseñada especialmente para una amplia
coordinación en una industria, su estructura permite aprovechar mejor el
potencial de las alianzas (reducción de costos, coparticipación y venta de
riesgos, economías de escala, etc). Otra de las características distintivas es que
los grupos del keiretsu típicamente no aportan los derechos de propiedad de sus
bienes. Algunas compañías grandes como Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui y
Sanwua son inclusive keiretsus familiares (Lei y Slocum, 1991).
Ohmae (1989) destaca que en los keiretsus la participación accionaria
compartida del 3 al 5% mantiene a los socios con información e interesados en
el bienestar del otro, sin amenazar la autonomía del grupo, diferenciándose de
sistemas occidentales que buscan contar con un 51 % de la propiedad de las
empresas para ejercer el control de la empresa.
Cooperativas Agrícolas
El modelo organizacional, operacional y las relaciones de los socios de la
empresa cooperativa son muy diferentes al modelo tradicional de negocios. El
requerimiento de capital de una cooperativa puede no ser diferente a algunos
tipos de negocios comprometidos en actividades similares. Sin embargo, en una
cooperativa el dueño-cliente tiene que invertir primeramente para que la
organización le proporcione los servicios que desea. Las cooperativas agrícolas
son una forma de alianza que ha creado instituciones muy importantes para el
sector agrícola de los Estados Unidos. En México existen algunas asociaciones
de productores que tienen esta forma y operan bien, principalmente en el
noroeste del país. En el sureste del país, algunas han tendido a ser dominadas y
privilegiar a pequeños grupos de poder.
Kohls R. & Unl (1992) distinguen en las cooperativas 3 conceptos básicos. El
primero es que la propiedad y la gobernancia de la cooperativa deben estar en
manos de aquellos que utilizan sus servicios. El control es ejercido por los
dueños-inversionistas del negocio. El objetivo primario de la empresa
cooperativa es ofrecer insumos y servicios a bajo costo con el máximo de
satisfacción para los socios.
Reporte Final 18
Para que este concepto sea efectivo se toman algunas provisiones en los
reglamentos de cooperativas que limitan la cantidad de negocios que pueden
hacer con clientes no miembros de la cooperativa o la posición de deuda o de
aval que puede tomar. Otro concepto distintivo de la cooperativa es que las
operaciones de negocios se conducen bajo un sistema de precios preferentes
con un margen que cubra la operación y las eventuales ganancias se regresan a
los socios sobre una base equitativa o se reinvierten en los nuevos proyectos,
para la mejora de todos de manera proporcional al tamaño de negocio de cada
asociado. Otro aspecto distintivo de las cooperativas es que retorno de la
inversión a los socios está limitado.
Asociación en Participación
La asociación en participación es una forma de alianza reconocida por la ley en
México. Según lo reportado por Díaz Bravo (1989), la asociación en participación
es un contrato en el cual, una persona concede a otras que aportan bienes o
servicios, una participación de beneficios de una negociación mercantil o de una
o varias operaciones económicas. El contrato de asociación en participación
tiene un fin lucrativo. Uno de los puntos importantes de esta modalidad es que
propicia la conjugación de esfuerzos y de recursos para la realización de un fin
común lucrativo, sin necesidad de garantizar a los socios remuneración o
reembolso alguno sino en la medida en que el fin buscado se logre.
El concepto permite apreciar que de las partes en el contrato, el asociante, que
puede ser una persona física o moral, conserva carácter singular, mientras que
su contraparte puede estar formada por una pluralidad de personas también
físicas o morales o por una sola persona.
Los contratos cooperativos
Los contratos tienen cláusulas explícitas e implícitas. La teoría de contratos se
reconoce a Oliver Williamson. La teoría de contratos considera todos los
acuerdos que soportan una relación de cooperación. Los contratos evolucionan,
tanto en los componentes explícitos como en los implícitos según sucede la
interacción en el acuerdo de cooperación. Los contratos cooperativos contienen
Reporte Final 19
los acuerdos bajo los cuales los socios interactúan. La manera tradicional de que
una empresa pueda penetrar otros mercados internacionales es establecer un
eslabón para realizar exportaciones o ser dueño de subsidiarias en el extranjero.
Ello requiere conocer mundo así como realizar fuertes inversiones y tomar
riesgos importantes. Establecer un acuerdo cooperativo, puede producir bienes
o servicios domésticamente y vender el derecho de producirlos o
comercializarlos en otros mercados. Es muy importante invertir lo suficiente en el
diseño de los contratos para reducir la fragilidad presente en todo acuerdo de
cooperación.
Incentivos para aliarse
La alianza debe generar valor de manera clara y ese es el principal incentivo
para que la alianza suceda. El valor generado puede surgir de diferentes
maneras: rentas monopólicas (apropiación); rentas ricardianas (recursos); rentas
schumpeterianas (innovación); economías de aglomeración (externalidades
regionales); economías de red; economías de riesgo; economías de escala;
economías de enfoque; economías en costo de agencia; economías en
transacciones; eficiencia relativa; o por ventaja relativa en cuanto a
externalidades.
Parte del valor generado se debe también a complementariedad de
capacidades. Una empresa puede diseñar nuevos productos pero no venderlos
y otra puede venderlos pero no diseñarlos, lo más natural es que se asocien
para construir en las capacidades de cada uno de los socios. En ocasiones, las
empresas colaboran entre ellas para superar las barreras de nuevos mercados.
Las empresas multinacionales, cuando tienen necesidad de proyectarse a
nuevos mercados, recurren a socios locales ya sea por desconocimiento del
mercado o por exigencias gubernamentales. Los objetivos de las alianzas deben
ser claros. Como ejemplo se puede mostrar: reducción de costos; reducción de
riesgos; aumento de la velocidad de comercialización; mejora en flexibilidad;
mejora en posición competitiva; fomento a la migración del conocimiento;
neutralización de amenazas a la competitividad, disminución de costos de
Reporte Final 20
transacción; complementariedad de activos especializados; posicionamiento
rápido en mercados globales; economías de escala; Aprovechamiento de
infraestructura; y unión de esfuerzos de investigación y desarrollo.
Otro incentivo para aliarse tienen que ver con el poder en los mercados de venta
o de abasto y contrarrestar a permitir la apropiación de rentas o quasirrentas de
monopolio. La alianza puede establecerse para un tiempo determinado o
acompañarse en objetivos específicos. Los socios pueden establecer en el
desarrollo del negocio una disolución futura prevista y planeada.
El riesgo es otro motivador importante para participar en alianzas. Magrath
(1993) hace notar que es menos costoso operar o ingresar en una alianza que
realizar adquisiciones o iniciar empresas. Si una alianza fracasa, por lo general
su costo es inferior al de una adquisición fallida o una nueva empresa en
bancarrota. Cowhey y Aronson (1993) argumentan que las empresas eligen
entrar a las alianzas en proyectos largos y costosos porque es más prudente
compartir costos y riesgos que arriesgar grandes cantidades por sí mismos. Las
alianzas también permiten a la empresa compartir recursos en caminos
innovadores o reenfocar sus capacidades competitivas individuales.
La actividad de empresas con alianzas se incrementa cuando los nuevos
proyectos demandan inversiones importantes. Este es el caso de industrias de
alta tecnología como la aeroespacial, biotecnología, telecomunicaciones,
computadoras y fábricas automatizadas. Los costos y riesgos de desarrollar
nuevas generaciones de servicios, productos y procesos es una carga muy
fuerte para ser emprendida por una empresa individual.
Para Milgrom y Roberts (1992) la razón principal que favorece el desarrollo de
cooperativas es el estímulo de las economías de escala. También las economías
de enfoque presentan buenas razones para formar alianzas. La historia de
México dejó una infraestructura productiva agrícola de minifundio que limita su
competitividad ante la apertura comercial, independientemente de la situación de
subsidios y precios mentirosos que exista.
Reporte Final 21
Al estudiar 150 sociedades entre empresas de Estados Unidos, Japón y Europa,
Bleeke y D. (1991) encontraron que las sociedades variaban en tamaño,
localización industria y estructura. Encontraron que los principales motivos de
aliarse fueron: acelerar el ingreso a un nuevo mercado; desarrollar y
comercializar nuevos productos; adquirir habilidades; y compartir costos.
Tendencias mundiales de las alianzas estratégicas
La cooperación entre las empresas va en aumento, la evidencia es que entre
1979 y 1985 las alianzas entre empresas estadounidenses, europeas y
japonesas crecieron 30 veces. Las fuerzas propulsoras son: el auge de la
tecnología y la globalización (Lewis, 1993).
Por su parte Badaracco (1992) dice que durante la década de los ochenta en los
Estados Unidos aumentaron con gran rapidez las alianzas entre empresas.
Identifican que los cambios más espectaculares ocurrieron a cargo de las
industrias de servicios empeñadas en actividades de publicidad, servicios
financieros, sistemas de comunicación, desarrollo y gestión de base de datos. La
cooperación también proliferó entre fabricantes de artículos eléctricos y usuarios
de electrónica. A principios de los ochentas en algunos de estos sectores se
anunciaron en un solo año más alianzas nacionales que en los quince o veinte
años precedentes. En Europa, los acuerdos de cooperación se incrementaron
algo así como diez veces entre 1980 y 1985 las alianzas internacionales
documentadas de empresas estadounidenses con socios extranjeros casi se
duplicó en pocos años siguientes a 1978.
Al mencionar que las corporaciones del futuro deben de juntar fuerzas y
asegurar el crecimiento de la empresa (Lynch, 1993) llama a los años 90's como
la era de la revolución organizacional masiva. Las multinacionales como GM,
Ford, IBM, AT&T se reorganizaron y reorientaron en su estructura corporativa
para atender los múltiples mercados alrededor del mundo. La estrategia de
ejecutivos de los 90's sugiere dos alternativas mutuamente excluyentes:
competir de frente o aliarse. De acuerdo a las circunstancias de la empresa
dependerá la estrategia a seguir.
Reporte Final 22
En los últimos años se ha incrementado dramáticamente la cantidad de
empresas líderes que por razones estratégicas utilizan alguna forma de alianza.
En algunas industrias como la farmacéutica, electrónica, cómputo y aeroespacial
las alianzas se han cuadruplicado. Los vínculos no son actos desesperados de
empresas que fracasan y tratan de mantenerse en la industria, por el contrario
es muchos casos, son encabezados por los líderes de la industria (Krubasic y
Lautenschlager,1994).
Las alianzas estratégicas son el mecanismo dominante usado por empresas de
los Estados Unidos para participar en mercados cerrados como Asia,
Latinoamérica y Europa del Este donde hay restricciones para participación de
empresas extranjeras. Incluso en muchas partes de Asia y Europa del Este es
un prerrequisito asociarse a empresas locales para participar en negocios en sus
países (James y Weidenbaum, 1993).
El uso de alianzas de negocios varía grandemente entre empresas. Milgrom y
Roberts (1992) mencionan que la GM ha usado alianzas para transformar su
negocio. En 1960 GM era una empresa integrada verticalmente y era muy
autosuficiente. Pero después de los ochentas, el desarrollo y la extensa red de
relaciones entre empresas y distribuidores de automóviles en Europa, Asia y
Estados Unidos, provocaron alianzas para abastecer el creciente mercado
extranjero. Involucraron otras tecnologías a las propias utilizando robots en la
construcción de automóviles y adicionaron modelos a las partes débiles de los
productos de línea de la GM. Otro ejemplo notable fue la alianza que
establecieron la GM y la Toyota creando la New United Motors Manufacturing
Incorporated (NUMMI).
Para Cowhey y Aronson (1993) las alianzas estratégicas entre empresas de
diferentes países no son un nuevo fenómeno. Por décadas las corporaciones
multinacionales han operado alianzas con empresas locales del país anfitrión. A
principios de los ochentas, emerge un nuevo tipo de alianza más estratégico con
un enfoque al proceso, al producto y al mercado. Grandes empresas como la
AT&T, Philips, GM y Toyota entraron con alianzas con sus competidores a
Reporte Final 23
mercados de diferentes países. La proliferación y poder potencial de las alianzas
motiva que a mediados de los ochentas, la prensa de negocios proclame a las
alianzas corporativas internacionales como la ola del futuro. Bleeke y D. (1993)
argumentan que la proliferación de las alianzas responde al estímulo de la
internacionalización, la apertura de mercados de Europa Oriental y los mercados
asiáticos, así como la necesidad creciente de ventas en el extranjero para cubrir
los altos costos de empresas que participan en proyectos de tecnología de
vanguardia.
Aguirre (1994) reporta los resultados de una investigación sobre alianzas
estratégicas realizada por Ibarra en 1992 y explica cuatro factores que influyeron
al establecimiento de las alianzas en México. El primero es el incremento en la
penetración de mercados por exportaciones manufactureras mexicanas. El
segundo es que la mayor concentración de exportación de productos se
relaciona con empresas multinacionales. El tercero es el crecimiento
espectacular de operaciones de maquila y programas gubernamentales de
apoyo a importaciones temporales y a empresas altamente exportadoras, y el
cuarto factor es la modificación de la ley de inversiones extranjeras que liberó la
restricción de inversión mayoritaria a empresas extranjeras.
Alianzas en los agronegocios en México
Turrent (1993) describe que en México la superficie de tierra agrícola es de
23,816, 909 hectáreas (has) de las cuales 18,013,796 has son de temporal y
5´803,113 has de riego. Se cosechan 17´369,481 has anualmente, lo cuál
constituye el límite de la frontera agrícola. Asegura que es posible incrementar
funcionalmente la frontera agrícola intensificando el uso de la tierra y bajando el
índice de siniestralidad. Para ello, es necesario realizar una efectiva
transferencia de tecnología. Estas actividades reclaman inversión pública y
privada principalmente en infraestructura y sistemas racionales de
aprovechamiento de agua. Por su parte Asteinza (1993) dice que el proceso de
generación y transferencia de tecnología necesita considerar entre otros la
condición socioeconómica de los productores. La realidad en el campo mexicano
Reporte Final 24
se traduce en que los campesinos no cuentan con recursos básicos para el
presente, razón por la cuál no pueden ver al futuro e invertir en infraestructura,
maquinaria, e insumos agrícolas.
El sector agropecuario mexicano se encuentra inmerso en una gran encrucijada.
Ha acumulado rezagos a través de los años, que lo han hecho perder
competitividad en el ambiente de negocios, marginando a la gente que obtiene
su forma de vida de él.
La cuarta parte de la población mexicana vive en zonas rurales; derivan la mayor
parte de su ingreso de las actividades agropecuarias. Dichas actividades
generan menos del 7% del PIB nacional y una pequeña parte de éste se
derrama en zonas rurales, resultando un nivel de ingreso insuficiente y
provocando que el 80% de la población rural se considere como de pobreza
extrema. Por otro lado, esta situación deprime los mercados para todos los
productos, afectando a los urbanos. Las comunidades urbanas deben tener
también un interés económico en que se desarrollen las comunidades rurales.
Las organizaciones de productores en sus inicios se desarrollaron para
contrarrestar fuerzas y para defender la tenencia de la tierra. Posteriormente las
organizaciones se enfocaban en la obtención y distribución de apoyos y
subsidios en forma gremial y con tendencia partidista. Esto ha hecho que
muchas organizaciones de productores actuales sean del tipo socio-político y
busquen canalizar recursos o privilegios para promover a los dirigentes a
posiciones políticas. Muchas de ellas no se enfocan o inclusive, no se deben a
sus afiliados.
El desarrollo de los mercados, los cambios en usos y costumbres, el
aprovechamiento de recursos naturales con visión de corto plazo, las nuevas
reglas de competencia, la imposibilidad de homologar subsidios a los de los
países desarrollados, el costo y disponibilidad de financiamiento, y el rezago
tecnológico, han hecho que las condiciones se agudicen a tal nivel, que
amenazan pasar de ser un problema económico, a ser un problema social, con
consecuencias muy graves para el país. Es de suma importancia revalorar el
Reporte Final 25
papel estratégico que juega el campo en el modelo de desarrollo de nuestro
país, considerando para ello una visión integral.
Estas aseveraciones y otras tantas conforman la realidad de un sector agrícola
mexicano deprimido económicamente de manera crónica. Para algunos
inversionistas esta situación es un área de oportunidad para desarrollar sistemas
empresariales en el campo. Robinson (1994) asegura que el Tratado de Libre
Comercio en el que participa México con el actual esquema de producción
representa una desventaja para los productores mexicanos debido a las
ineficiencias implícitas que da el tamaño de sus explotaciones y la falta de
escala. La manera en que las empresas y los productores agropecuarios tienen
que enfrentar la competencia, es trabajando de manera eficiente para reducir
éstas desventajas. La alternativa es asociarse aún cuando se corran riesgos por
paradigmas heredados del pasado (la prohibición de cooperación entre
inversionistas y agricultores no permitió que los campesinos desarrollaran una
cultura de asociación). La figura 4 presenta a manera de modelo los factores
que influyen en la probabilidad esperada de éxito en alianzas productivas en el
campo. El signo que acompaña a cada factor representa el signo de su
influencia.
Reporte Final 26
Probabilidadde éxito deuna alianzaproductiva
= f
Buena fe (+)Entendimiento (+)Beneficio esperado claro (+)Objetivos claros (+)Objetivos escondidos (-)Reglas de divorcio (+)Reglas de operación (+)
Figura 4. Prerrequisitos para el éxito de alianzas productivas.
Livas (1990) en su intervención ante el Congreso nacional sobre modernización
del campo celebrado en la Ciudad de México en mayo de 1990, asegura que la
descapitalización, la falta de tecnologías e investigación, y la escasa
organización de los productores son los enemigos a vencer. Propone que para
revertir esta tendencia, se debe permitir e impulsar la libre asociación entre
organizaciones que hayan demostrado capacidad de organización,
administración, planeación, comercialización y trabajo con productores
agropecuarios que tengan deseos de desarrollar proyectos en forma organizada.
Por su parte el estado deberá fomentar y apoyar los esquemas de asociación de
tal suerte que se constituyan sistemas de producción integrales justos rentables
y productivos que respeten la idiosincrasia de los productores. Las asociaciones
deberán contemplar: el incremento de la producción y productividad, economías
de escala, transparencia y agilidad en el manejo de recursos, confianza mutua,
duración adecuada al proyecto, viabilidad técnica, reparto justo, que aseguren a
los socios beneficios tangibles a corto plazo y designar árbitros para dirimir
diferencias entre los socios sobre precios y costos.
Reporte Final 27
Por su parte Gavito (1995) al referirse a la experiencia del Grupo Alpura con
productores del sector privado y del sector ejidal dice que las agroasociaciones
son posibles y positivas si los participantes están preparados mental y
socialmente para formar sociedades. Los productores mexicanos culturalmente
son individualistas, esto obliga a instrumentar estrategias que rompan estas
barreras que impiden la formación de sociedades. Las sociedades requieren
tiempo para que tengan éxito, no se forman de la noche a la mañana.
Considerando lo anterior, la figura 5 presenta las fases en que las alianzas
pueden promoverse.
2. Desarrollo de capitalsocial
Alianzas simples,monotemáticas, de corto plazo,
beneficios claros,baja inversión
1. Solución de problemáticaindividual
A nivel familiarsuperar nutrición,salud, educación,cultura, economía
3. Promoción del desarrolloa través de alianzas
productivas
Alianzas productivasen sus diversas
modalidades
Figura 5. Fases para el involucramiento en alianzas
Las fases representadas en la figura 5 restringen los esfuerzos de promoción del
desarrollo a través de alianzas productivas en el campo a comunidades donde
exista un nivel satisfactorio de solución a la problemática individual así como un
inventario suficiente de capital social. Los esfuerzos de los programas sociales
deben avocarse a superar, de manera urgente, las primeras dos fases. Los de
promoción de alianzas productivas debe restringirse a socios y comunidades
que ya superaron las primeras dos fases.
Reporte Final 28
La inequidad en las oportunidades de desarrollo se observa agudizada, al
comparar el sector agropecuario con otros sectores, así como al comparar las
regiones urbanas con las rurales. También la desigualdad se ha visto al
comparar los subsidios y apoyos que recibe un productor en países nórdicos con
los que recibe un productor mexicano. La problemática se agrava al competir en
los mercados con productos de los cuales se desconoce si compiten lealmente,
así como con productores que se desarrollaron en otro contexto y carecen de
limitaciones que ahora se nos presentan como una desventaja competitiva,
como lo son las economías de escala. Para afrontar la problemática, las
autoridades han elaborado diversos programas, en diferentes dependencias, a
diferentes niveles de gobierno y comprometiendo cantidades importantes de
recursos. Muchas veces los esfuerzos surgen de planeaciones separadas y al
no estar dentro de la misma estrategia, con frecuencia se incurren en costosas
duplicidades.
El mosaico de condiciones agroecológicas, antropológicas, tecnológicas,
socioeconómicas y culturales que presenta el campo mexicano, tiene
implicaciones en el diseño de políticas y en la implementación de estrategias y
líneas de acción. El escaso progreso y/o deterioro crónico en los últimos 30 años
del campo mexicano, demuestra que la problemática enfrentada es muy
compleja y que se requiere encontrar medios más creativos para enfrentarla,
antes de concluir cómodamente que hay que aumentar el presupuesto.
La realidad de la problemática aunada a la complejidad de los esfuerzos de
gobierno, demanda la elaboración de modelos de desarrollo que orquesten los
esfuerzos en líneas definidas de tal modo que sea disminuida la inequidad
existente, de manera planeada, intencional y emancipadora. Los modelos de
desarrollo deben lograr continuidad y trascender más allá de la temporalidad de
gobernantes en turno. Es necesario revisar los programas actuales, aprender de
ellos para mejorar la eficacia y eficiencia así como la relación beneficio/costo.
Probablemente, el mayor reto actual de la problemática enfrentada radica en la
gran dificultad de incrementar la disponibilidad de recursos, por lo que se deben
Reporte Final 29
encontrar mejores caminos para enfrentarla, y para ello, se requiere un modelo
de trabajo que canalice las energías y recursos. La promoción de alianzas
productivas en redes de valor regionales se presenta aquí como un modelo
viable de promoción del desarrollo.
La estrategia competitiva de las alianzas.
Las alianzas como persona moral independiente, deben adecuarse a su
ambiente competitivo para cobrevivir. El ambiente competitivo en casi todos los
ámbitos, es más dinámico y complejo. D´Aveni (1994) presenta el modelo de
hipercompetencia. Él argumenta que las empresas se unen en alianzas para
tener abundantes recursos y mayor poder que sus rivales. Cuando las pequeñas
compañías construyen accesos para obtener recursos por medio de alianzas,
tienen poder para igualar y balancear su desventaja de pocos recursos.
Eventualmente los mayores recursos son neutralizados por estrategias
creativas. Al mismo tiempo las alianzas son también un mecanismo para actuar
agresivamente en el mercado e inutilizar ventajas de competidores.
Itami (1991) tres niveles de logro en cuanto a adecuación competitiva. Al nivel
más alto le llama ganar sin pelear. Él propone que para ganar una batalla sin
pelear hay tres caminos. Uno es dividiendo el mercado, el segundo evitar que
otros ingresen al mercado y la última es establecer cooperación en el mismo
mercado. La cooperación evita competidores, las empresas pueden encontrar
caminos de cooperación dentro de las leyes antimonopolio. Las repercusiones
positivas de la cooperación se ven en las empresas que cooperan con
tecnología y productos estándares. La decisión de colaborar con los
competidores de tecnología es un activo invisible. Las empresas que cooperan
con tecnología pueden generar varios beneficios. Algunos beneficios son:
reducir la incertidumbre de los consumidores; estimular la demanda; y mejorar el
flujo de operaciones y de efectivo.
Hammel y Prahalad (1994) hacen notar que casi todas las grandes compañías
han participado en alianzas y muchas de ellas lo han hecho desde el punto de
vista el maestro o del alumno. Critican la abundante formación de alianzas
Reporte Final 30
desconectadas y la contrastan con la formación de alianzas productivas
orquestadas y congruentes, dando ejemplos específicos. Una red de alianzas
orquestadas y congruentes la presentan como un tipo de coalición con una
empresa nodal. La influencia en la coalición se presenta como una habilidad
para reconocer y aprovechar, redirigir y frustrar las agendas y conceptos
divergentes que el interés de cada socio cabildee. Esta lucha de influencia por el
beneficio individual puede dañar los objetivos fundamentales, la confianza y
aportación entre aliados y afectar la supervivencia de la alianza. Al mismo
tiempo, la lucha tiene fundamento y razón de ser. Para adquirir una capacidad
distintiva más que una habilidad o tecnología específica, las alianzas de largo
plazo han sido muy utilizadas.
Roles de la cooperación
Moss (1994) al estudiar a más de 37 compañías de 11 países en donde se
incluyen grandes y pequeñas empresas de la industria de manufactura y de
servicios que están involucradas en alianzas, establece que cualquiera que sea
el objetivo y la duración de la alianza de negocios, un buen socio es la clave de
la ventaja corporativa y supervivencia. Presenta tres aspectos fundamentales de
las alianzas: a) Producción y distribución de beneficios; b) La cooperación; c) La
red de conexiones interpersonales e infraestructura interna para incrementar el
valor del conocimiento.
Axelrod (1984) muestra el papel de la cooperación mediante el “Juego del
Dilema del Prisionero”. En él dos jugadores tienen que seleccionar entre dos
opciones, cooperar o desertar. Cuando un jugador selecciona renglón el otro
jugador simultáneamente selecciona columna. La selección es de cualquiera de
dos alternativas (cooperar o desertar). La selección conduce a una matriz de
cuatro resultados posibles. Si ambos jugadores cooperan obtienen como
recompensa (R) 3 puntos para cada uno. Si un jugador coopera pero el otro
deserta, el jugador que deserta obtiene por la tentación (T) de desertar 5 puntos
mientras que el jugador que cooperó (S) no obtiene puntos. Si ambos desertan
obtienen 1 punto como castigo de no cooperar (P).
Reporte Final 31
Los resultados muestran que cada jugador individualmente gana más si deserta
que si lo hace cooperando (5 contra 3 puntos) y el pronóstico en cooperación de
una sola vez, es que el individuo prefiera desertar. Globalmente hay mayor valor
si cooperan (6 puntos). Jugando con su modelo, Axelrod (1984) elabora una
teoría de la cooperación y pronostica que una alianza de corto plazo tendrá el
incentivo de no cooperar y presenta el valor de un concepto que llama la
“sombra del futuro”. Axelrod (1984) mediante la teoría de la cooperación muestra
dos requisitos clave para que la cooperación prospere: la cooperación basada
en la reciprocidad; y la sombra del futuro.
Las opciones reales
Las opciones reales son alternativas que brindan la oportunidad o derecho en
exclusiva de emprender una actividad económica que genera rentas en un
tiempo determinado. La consideración de opciones reales es fundamental en
modelos de valuación de activos reales, desde simples proyectos de inversión,
hasta valuación de empresas operando, que incluyen las opciones que genera
su personal y equipo gerencial, hasta sus sistemas. Las opciones reales también
existen en redes de valor. La infraestructura dura y suave que soporta la
operación de una red de valor, las capacidades distintivas que sostienen la
competitividad, la situación de las operaciones, los productos y servicios, y los
canales comerciales, brindan verdaderas opciones reales a una red de valor. La
administración de una red de valor debe: identificar, capitalizar y generar
opciones reales con las decisiones que toma.
La valuación de opciones reales tiene sus limitaciones. Sin embargo, es un tema
de estudio de la ciencia de finanzas que está en auge. Las limitaciones surgen
porque: a) El activo relacionado no está en el mercado. Eso hace difícil estimar
su valor y volatilidad. b) El precio del activo puede no seguir un proceso
continuo, haciendo difícil la aplicación de modelos actuales. c) La volatilidad
puede no ser conocida, o puede cambiar durante la vida de la opción, haciendo
más compleja la valuación. d) El ejercicio puede no ser instantáneo, afectando el
valor de la opción.
Reporte Final 32
Conclusiones
Factores de éxito
Los factores que influyen en el éxito de una alianza estratégica son presentados
a continuación. La figura 6 describe la relación de los mismos con la posibilidad
de éxito de la alianza.
Posibilidadde éxito deuna alianzaproductiva
= f
Generación de valor (+)Complementariedad (+)Sinergia (+)Compatibilidad (+)Claridad de propósitos (+)Sombra del futuro (+)Flexibilidad (+)
Figura 6. Factores que influyen en la posibilidad de éxito de una alianza
Generación de valor
Una alianza incrementa su posibilidad de éxito si genera valor. El valor puede
venir por diferentes medios, tal como se describió previamente.
Complementariedad
Una alianza incrementa su posibilidad de éxito si complementa las fuerzas y
recursos críticos que posee cada socio. Este efecto de complementariedad es
importante para asegurar que se genere valor en la alianza. El efecto de traslape
debilita la alianza. Esta complementariedad puede ocurrir en productos,
Reporte Final 33
presencia geográfica o en habilidades funcionales que proporcionan a la
sociedad.
Sinergia
Una alianza incrementa su posibilidad de éxito si la simple complementariedad
genera valor y potencia los recursos y capacidades compartidas. Cuando una
empresa observa complementariedad en un socio potencial, la unión de las dos
empresas los fortalecerá generando valor que puede ser repartido a ambos.
Esta sinergia permite que los aliados reciban el beneficio de su alianza, sin
implicar detrimento para el socio.
Compatibilidad
Una alianza incrementa su posibilidad de éxito si existe compatibilidad entre los
socios potenciales. Es necesario buscar un socio compatible desde el principio.
Por lo tanto se debe comprender la importancia de la secuencia de las
transacciones al seleccionar los socios en las alianzas o adquisiciones, pues
como dicen los japoneses “no existe nada peor en las alianzas internacionales
que tener dos socios en la misma cama con diferentes sueños”. Esto implica que
debe existir “química” o entendimiento entre los aliados. El entendimiento se
ubica en el lado humano de las alianzas entre empresas. Se definen como la
calidad de las relaciones entre las personas en una alianza. El resultado es una
positiva orientación de equipo y relaciones llenas de confianza entre los aliados.
El entendimiento no es cuantificable, tangible o visible, ni puede ser creado,
codificado, legalizado o contratado.
Los componentes de éste factor son: la honestidad en las relaciones de los
socios; la confianza en que el socio hará bien las cosas; el entendimiento de las
partes de la alianza que no están escritas en el contrato; el privilegiar la
cooperación en un esquema ganar / ganar; el respeto e integridad y creatividad
en los momentos de dificultades.
Reporte Final 34
En cuanto a compatibilidad, se deben cumplir los siguientes criterios: estrategias
y culturas compatibles; fuerzas compatibles; contribuciones comparables; y
ausencia de conflicto de intereses por diseño.
Claridad en los propósitos
Una alianza incrementa su posibilidad de éxito si se aborda con intereses
explícitos y se carece de intereses escondidos. El propósito de alianza debe ser
claramente expresado en términos muy concretos. La ambigüedad de la razón
de ser fundamental conduce a indecisiones y divergencias. El tener objetivos
claros, ayuda a los socios a comprender los límites de la colaboración. Cuando
se delinean con claridad las expectativas los socios hacen explícita la naturaleza
de la colaboración y cada socio comprende desde el principio como y cuando
puede enfrentarse a su aliado en otros mercados. Las diferencias de filosofía,
expectativas y enfoques dentro de la alianza reducen su eficiencia. Las
empresas operan con fricción cuando colaboran teniendo objetivos diferentes.
Estas diferencias afectan a casi todas las funciones y procesos y se entablan
discusiones interminables que evitan que se tomen decisiones correctas,
perdiendo oportunidades de negocio y por consecuencia las alianzas fracasan.
La sombra del futuro
Una alianza incrementa su posibilidad de éxito si los socios construyen y
fortalecen la sombra del futuro. El concepto de “sombra del futuro” establece que
la percepción del valor de la relación en el futuro es comparada con la
percepción del valor de no cooperar todo el tiempo e influye de esa manera de
forma directa en la cooperación. La cooperación promueve realizar la sombra del
futuro así como redefine dicha sombra. Una vez que la cooperación recíproca
se establece en una alianza, previene de la invasión de estrategias no
cooperativas. El nivel de discusión tiene que ayudar siempre a darle sombra al
futuro. La sombra del futuro define el beneficio esperado presentado en la figura
4. La diversidad sociocultural y la carencia de capital social impiden
homogeneidad de la visión de sombra del futuro entre socios, disminuyendo la
Reporte Final 35
probabilidad de éxito de la alianza. Por eso es que la figura 5 presenta como
prerrequisito cumplir las fases 1 y 2 para promover alianzas productivas.
Flexibilidad
Una alianza incrementa su posibilidad de éxito si se aborda con flexibilidad. La
dinámica de los mercados globales, el riesgo, la incertidumbre y las cambiantes
arenas de competencia, modifican la situación originalmente prevista en las
alianzas. Los socios deben mantener el rumbo de la sociedad reajustando la
estrategia y la operación de acuerdo a los cambios que ocurran en el ambiente.
Los socios deben tener voluntad para dirigir los nuevos riesgos con flexibilidad y
creatividad y estar listos para la transformación de la estructura de la alianza. La
alianza debe soportarse con exceso de recursos que den flexibilidad a los
imprevistos del diseño original. La dinámica de los negocios y del ambiente
demanda modificaciones en acuerdos. Esto posibilita que se altere la equidad en
justicia o perjuicio.
Principales obstáculos
Las alianzas tienen problemas genéricos de diversos tipos. En términos
generales se pueden tipificar en: 1) problemas relacionados con la cooperación;
2) problemas relacionados con la naturaleza humana; y 3) problemas
relacionados con el ambiente.
Problemas relacionados con la cooperación
Respecto a los problemas relacionados con la cooperación, la figura 7 resume
los elementos a considerar.
Reporte Final 36
ProblemasDecooperación
=
Valor de cooperar .vs. Valor de no cooperar
Reglas y contratoRobustez del diseñoEstabilidadViabilidad inicial
Figura 7. Problemas de las alianzas relacionados con la cooperación.
Los elementos presentados en la figura 7 son: a) Cuánto vale hacer trampa
ahora contra cuanto vale seguir colaborando. El concepto de sombra del futuro
es importante para que los participantes puedan estimar el valor de seguir
colaborando. Situaciones como limitada racionalidad, asimetría sociocultural,
asimetría de información, y ética, son relevantes para que cada parte proyecte la
sombra del futuro percibida. b) Contrato y reglas. Es importante que existan
reglas transparentes y que se respeten. Toma relevancia los temas de contratos
incompletos, renegociación, riesgo moral, etc. c) Que la estrategia de
cooperación sea robusta, es decir, que sea poco vulnerable ante los cambios en
el entorno. Esto implica que se requiere invertir tiempo, esfuerzo y recursos en el
diseño. d) Que la estrategia de cooperación sea estable, es decir, que no haya
muchas sorpresas, o que sea fácil predecir la actitud de uno de las participantes
en función de cierta situación del ambiente. e) Que la estrategia de cooperación
tenga viabilidad inicial, es decir, que represente una buena opción para cada uno
de los participantes desde el inicio de la alianza. Tiene que ser clara la viabilidad
desde el inicio.
Reporte Final 37
Problemas relacionados con la naturaleza humana
Respecto a los problemas relacionados con la naturaleza humana, la figura 8
presenta los elementos en juego.
Problemasligados conla naturalezahumana
=
ÉticaSelección adversaRiesgo moralOportunismoLimitada racionalidadConfianza
Figura 8. Problemas de las alianzas relacionados con la naturaleza humana.
Los elementos que describe la figura 8 son: a) Ética, en particular honestidad y
lealtad. Un factor de la falta de interés en participar en alianzas es la idea de que
las personas no son honestas. La reputación de las personas es relevante. La
reputación es la acumulación de respeto, integridad, prosperidad, dirección y
liderazgo. b) Selección adversa. Debido a la asimetría de información que
dispone cada uno de los asociados, es posible que una de las partes se
equivoque al seleccionar su socio en la alianza. Las transacciones ocurren entre
personas en condiciones de asimetrías de información. Esas asimetrías de
información dejan la posibilidad de que una persona o empresa se equivoque en
seleccionar su socio. Esto es lo que se conoce como selección adversa. c)
Riesgo moral. Existe el riesgo que una de las partes defraude al otro cuando la
alianza ya está operando. El riesgo moral implica la ejecución de acciones
escondidas en las relaciones contractuales, sean explícitas o implícitas, en
Reporte Final 38
perjuicio de un socio. d) Oportunismo. Puede ser que una parte se aproveche de
inversiones no flexibles ya realizadas por el otro y de manera oportunista, se
aproveche de las inversiones específicas realizadas por su socio o simplemente
aproveche otras situaciones, como fallas de mercado o asimetrías de
información. El oportunismo es la carencia de autenticidad y honestidad en las
transacciones, incluye el auto interés de engañar. e) Limitada racionalidad para
entender situaciones complejas. El ser humano es intencionalmente racional,
pero limitado en función de la complejidad de los problemas que requieren su
decisión. Esto está relacionado con la “sombra del futuro” que cada uno de los
participantes vea de la alianza. f) Confianza. La confianza limita las
incertidumbres sobre el comportamiento futuro del socio. Para fortalecer la
confianza, se requiere: la diseminación de información y/o conocimiento; la
promoción de intereses comunes (cabildeo) y logros a favor de otros; la
iniciación de actividades en conjunto; el desarrollo y monitoreo de reglas, rutinas
y procedimientos comunes; la resolución de conflictos. Asimismo se requiere
satisfacer reglas formales, generalmente observadas y sancionadas por la
sociedad.
Problemas relacionados con el ambiente
Respecto a los problemas relacionados con el ambiente, la figura 9 los describe.
Reporte Final 39
Problemasligados conel ambiente
=
Información asimétricaMercados competitivos
(contestable markets)Simetría de participantesVolatilidad del entornoContratos incompletosSimetría entre aportaciones y
beneficios
Figura 9. Problemas de las alianzas relacionados con el ambiente.
Los problemas relacionados con el ambiente descritos en la figura 9 son: a)
Información asimétrica; b) Poca concurrencia de participantes en el mercado,
que generan imperfección del mismo; c) Simetría de características de los
participantes, la asimetría de los participantes reduce la probabilidad de éxito de
la alianza; d) Volatilidad del entorno; e) contratos incompletos; f) Asimetría entre
aportaciones y beneficios en la alianza.
El diseño y la operación
Para que las alianzas tengan éxito, influye el diseño y la operación. Respecto al
diseño, es importante: a) Que se considere la suficiente complejidad, o sea, el
mayor número de factores; b) Que inicie con un diseño inicial fracasable y que
base su éxito en la experiencia que vaya adquiriendo. Que se aprenda, se
desarrolle y se adapte; c) Que se dé autonomía al producto de la alianza;
independencia de sus progenitores; d) Que tenga flexibilidad, lograda a través
de contar con mas recursos de los que se estimaron como necesarios en el plan
de negocio inicial; e) Que se establezcan mecanismos para hacer cambios y
resolver conflictos.
Reporte Final 40
Respecto a la operación, es importante: a) Que existan reglas claras, se
respeten y se negocien de común acuerdo los cambios en las mismas; b) Que
se establezca un mecanismo de solución de conflictos.
Algunos temas donde puede ser de valor integrar alianzas productivas en
agronegocios para formar redes de valor son: abastecimiento y comercio en
conjunto; procuramiento; administración de riesgos de toda la cadena; cabildeo;
incubadoras de empresas; desarrollo de sistemas de clasificación de calidad;
apertura de mercados; mantenimiento de mercados y clientes; balance de
fuerzas de negociación; programas sanitarios; planeación ciudadana de la red
de valor; operaciones en conjunto de procesos productivos específicos;
seguridad alimentaria; asistencia técnica y capacitación; estudios y proyectos;
investigación y desarrollo; identificación y capitalización de opciones reales;
intercambio de conocimiento; solución a problemática compartida, etc.
Reporte Final 41
III. Las alianzas productivas como
instrumento para promover el desarrollo
Competitividad
En el siglo 20 evolucionaron de manera notable los sistemas de convivencia y de
interacción económica entre y dentro de las sociedades y de la humanidad.
También sucedió en esa época, una evolución gradual muy notable del
conocimiento sobre administración. De ser un arte, pasó a ser una ciencia.
Taylor (1911) marca que en el pasado prevalecía la idea que “¡los capitanes de
empresa nacen, no se hacen!” y marca ya en 1911, que era posible transferir
métodos y conocimientos a personas adecuadas para formarlos como capitanes
de empresa. Según Rumelt et al (1994), la ciencia de estrategia elabora
explicaciones alrededor de varias preguntas fundamentales, una de ellas es:
¿qué determina el éxito o fracaso de una empresa que compite
internacionalmente?.
En la búsqueda de respuestas a esta pregunta fundamental, la ciencia de la
estrategia ha propuesto varios modelos. Los modelos abordan diferentes
enfoques de científicos en el campo de la estrategia a esa pregunta
fundamental. Sin pretender revisar todos los modelos ni ser exhaustivo en ellos,
se presenta lo relativo a los temas de redes de valor y alianzas, que es el tema
de el presente documento.
En publicaciones académicas recientes, dominan conceptos tales como redes,
capacidades dinámicas, estrategia como evolución guiada, alianzas,
competencia y cooperación, y rentas. Estos temas académicos no son todos los
existentes en el campo de la estrategia, pero sí son algunos que dan soporte al
modelo de redes valor aquí presentado. El modelo de redes de valor se ampara
dentro del enfoque de procesos de decisión estratégica, representado por
Linblom (1959), Mintzberg (1978), Hambrick y Mason (1984) y Fredrickson
(1984), entre otros. Es decir, un tema muy relevante de una red de valor son sus
procesos.
Reporte Final 42
Ante el fenómeno de la globalización, la competencia y competitividad se sale de
las fronteras de las empresas individuales y sucede al nivel de redes de valor
regionales. Las redes de valor regionales pueden tener la suerte de que de
manera casual, operen con competitividad. El pronóstico es que, dejándolo a la
suerte, la competitividad no se sostiene en el tiempo de manera automática y
que requiere procesos de decisiones para mantener, aprovechar o mejorar la
posición competitiva. El sostenimiento y mejora de la competitividad, exige que
regionalmente se formen alianzas productivas tal que se integren redes de valor
orgánicas. Estas redes de valor deben evolucionar de manera deliberada y debe
existir un grupo de decisión que dirija dicha evolución. El requisito de formar un
grupo de decisión trae a la mesa el tema de gobernancia como relevante.
Toda actividad económica tiene que decidir de entre tres grandes alternativas
mutuamente excluyentes: sobrellevar; desistir; y sobrevivir. Los miembros de
una red de valor, a través de un grupo de decisión y de una estructura de
gobernancia, deben decidir la alternativa y los caminos dentro de cada
alternativa.
La alternativa de sobrellevar se presta con frecuencia en operaciones
agropecuarias porque los apoyos del gobierno llegan a resolver emergencias y
los productores divididos y no organizados, ven fuera de su esfera de acción el
influir en el futuro de su red de valor. El problema de esta alternativa es que,
debido a la relatividad del concepto de competitividad (en tierra de ciegos, el
tuerto es rey), la competitividad se reduce al paso del tiempo, debido a que en
otras partes del mundo, sus competidores pudieran estar avanzando, mientras
que sobrellevar superando emergencias, hace que se mantenga inmóvil a la
región o en retroceso de su competitividad y posiblemente también, de su capital
social.
La alternativa de desistir implica rendirse por incompetencia. La incompetencia
puede ser una realidad y puede ser que una buena decisión. La decisión de
desistir debe ser estudiada y fundamentada, ya que en ocasiones parece existir
una situación de incompetencia donde en realidad sí existe un verdadero
Reporte Final 43
potencial competitivo. Una mala prueba o un buen supuesto detienen el análisis
y graban un paradigma. Es prudente evitar decidir basándose en sentimientos,
desequilibrios, paradigmas auto impuestos, o pruebas mal realizadas. Cuidando
no dejarse influenciar por paradigmas o monstruos de cuentos, la incompetencia
siempre es una posibilidad.
La tercer alternativa reta a toda sociedad. Es la alternativa de sobrevivir. Para
ello, de manera deliberada, se debe construir un futuro que no va a suceder si
no se provoca. El modelo de creación de redes de valor a través de alianzas
productivas que se presenta aquí, elabora precisamente en esta alternativa y
deja las otras dos al margen sin pretender dejar fuera su importancia.
Jacobson (1992) elabora en la escuela de economía de Austria representada por
Carl Menger y Joseph Schumpeter y presenta la escuela de estrategia de
Austria. Esta se basa en reforzar y estudiar los fenómenos de innovación e
imitación, el desequilibrio y la evolución. Lovas y Ghoshal (2000) presentan 5
elementos importantes de la estrategia como una evolución guiada: 1) La unidad
de selección, donde están las iniciativas estratégicas deliberadas, el capital
humano y el capital social; 2) La posición futura deseada, que define la dirección
de la empresa; 3) Los sistemas administrativos, que incluyen estructuras y
rutinas organizacionales; 4) Las fuentes de variación, que incluyen aquellas
alternativas con conocimiento relevante de donde surgen alternativas de acción;
y 5) Los agentes de selección y retención, que incluyen a quienes deciden las
acciones a seguir. Un punto relevante de la aportación de los autores es la
atención prestada al proceso. Es relevante que el proceso ofrezca dirección en
el largo plazo, que permita la adaptación, que se conozcan las alternativas, se
tomen las decisiones y se realicen las acciones pertinentes.
La supervivencia de cualquier actividad económica, exige que se generen rentas
económicas por encima de los costos. En un ambiente de globalización, la
generación de rentas se dificulta si la actividad económica se empeña a seguir
haciendo las cosas igual, y ésta se puede potenciar si se guía un proceso de
evolución en el camino adecuado.
Reporte Final 44
La búsqueda de rentas en exceso de los costos económicos es labor central de
la estrategia. De hecho, la estrategia es el patrón de comportamiento para la
búsqueda de generación de valor (rentas en exceso). Estas pueden surgir de
diferentes maneras: monopólicas (apropiación); ricardianas (recursos);
schumpeterianas (innovación); por economías de aglomeración (externalidades
regionales); economías de red; economías de riesgo; economías de escala;
economías de enfoque; economías en costo de agencia; por economías en
transacciones; por eficiencia relativa; y por ventaja relativa en cuanto a
externalidades.
Basado en estos temas, podemos resaltar algunas implicaciones: 1) la
desventaja de que las decisiones del futuro de sectores y regiones las tomen
funcionarios públicos temporales; 2) la debilidad generada por la carencia de
planeación a nivel red de valor; 3) la posibilidad de no identificar, capitalizar y
generar opciones reales, aunque las decisiones sean a consenso; 4) la
importancia de enfocar la dirección de manera deliberada.
Red de valor
Las alianzas productivas han sido un fenómeno de muchos años, pero con
crecimiento notable en tiempos recientes. Estas son viables, si generan rentas
económicas por encima del costo económico. Esta es una condición necesaria
aunque no suficiente.
Literatura reciente ha enfocado la perspectiva de redes al estudio de alianzas
estratégicas (Gulati, 1998). La literatura reporta como capital social, aquella
característica de la organización social que facilita la coordinación y la
cooperación para beneficio mutuo. Factores como nacionalidad de la empresa y
sector industrial han mostrado no ser factores relevantes en la formación de
alianzas. El capital social es un recurso de información que potencialmente
permite generar rentas económicas al reducir problemas de riesgo moral,
oportunismo, “free rider” e incluir conceptos como reputación. El capital social se
ha identificado como para potenciar la cooperación a través de alianzas (Gulati,
1999) y en muchos sentidos, el capital social es un bien público.
Reporte Final 45
La literatura ha presentado alianzas productivas integrando cluster regionales. El
agruparse en cluster regionales permite que la actividad económica individual
genere externalidades positivas que puedan ser aprovechadas por otra actividad
económica individual en forma de economías de aglomeración. Shaver y Flyer
(2000) hacen notar que si hay asimetrías en contribuciones y beneficios de las
economías de aglomeración, puede eso representar un incentivo que haga que
empresas con superiores recursos y capacidades se ubiquen distante de otras
con quien pudieren agruparse en un cluster. Este factor puede reducir la
estabilidad de un determinado cluster sectorial y predice la terminación temprana
de alianzas o la decisión de no aliarse. Esto es compatible con el modelo de
hipercompetencia presentado por D’Aveni (1994). Como segunda condición
necesaria y no suficiente. La simetría entre contribuciones y beneficios.
Dyer y Nobeoka (2000) presentan la manera en que Toyota creó y administra
una red de conocimiento compartido de alto desempeño. En primer término y
para antes de iniciar, identifican 3 problemas potenciales planteados a manera
de preguntas: 1) ¿cómo motivar a miembros individuales y autointeresados a
compartir su conocimiento?; 2) ¿cómo manejar asuntos relacionados con la
acción colectiva, como el problema del “free rider”?; 3) ¿cómo maximizar la
eficiencia en la transmisión del conocimiento?.
Elaborando en los problemas potenciales, identifican que una red de valor
exitosa debe: 1) motivar a los miembros a participar; 2) prevenir “free riders”; 3)
reducir el costo de encontrar y asimilar los diversos tipos de conocimiento
valioso. Para crear la red, Toyota la subsidió con conocimiento y recursos en sus
estadios iniciales, estableció normas, de tal manera que nadie pueda acceder a
conocimientos de la red si no está dispuesto a aportar. Lo anterior sujeto a
penalidades económicas al ser invitados a incorporarse los proveedores de
Toyota. Al final, la compañía creó una red efectiva y eficiente de intercambio de
conocimiento que es clave para la competitividad de los productos y servicios de
la red de valor de Toyota.
Reporte Final 46
La red de valor de Toyota, fomenta la identidad, promueve la interacción,
inclusive en terrenos de lo social, y construye valor en la red. Para ello, utiliza
cuatro grandes procesos: 1) la asociación de proveedores; 2) equipos de
consultoría de expertos de varias empresas para resolver problemas a manera
de proyectos; 3) grupos de estudio voluntarios entre los principales proveedores
(reorganizados cada 3 años); y 4) transferencia de empleados entre empresas
de la red. Sus procesos los combinan con ciertas reglas de apropiación de valor,
dejando en el corto plazo (2 años) que el valor quede en propiedad del
proveedor y esperando que en el mediano plazo repercuta en Toyota. El autor
remarca esto como diferencia con empresas americanas similares. Comenta el
autor que si un proveedor da acceso a una empresa americana y ésta se entera
de ahorros, inmediatamente va a querer negociar la transferencia de dichos
ahorros. Los autores recomiendan a la red de valor como mejor unidad de
análisis para estudiar ventaja competitiva.
El modelo de redes de valor cobra relevancia en un entorno de globalización. La
competencia relevante sucede ahora entre encadenamientos productivos de
diferentes partes del mundo de manera más impactante que entre vecinos
dentro de una región que realizan operaciones similares. Al igual que una
empresa individual, una red de valor debe: adecuarse al cliente; adecuarse a la
competencia; adecuarse a la tecnología; adecuar sus recursos; y adecuar su
organización. El modelo de red de valor debe enfocarse a tomar decisiones para
lograr estas cinco adecuaciones que están presentadas y descritas por Itami
(1987).
El modelo de red de valor se construye basado en la literatura de cluster
industriales. La diferencia principal radica en que los cluster industriales parten
de un supuesto producto o servicio estrella y de un grupo de agentes
económicos detrás del mismo como responsables de su éxito. El modelo de
redes de valor presentado aquí incorpora al de cluster industriales: a) La
posibilidad de participación de agentes económicos de fuera de una región; b) El
concepto de opciones reales como instrumento central en la planeación. La
planeación en una red de valor debe identificar, generar y capitalizar opciones
Reporte Final 47
reales; c) No se centra en un producto o servicio estrella, sino en operaciones,
capacidades, recursos, infraestructura dura y suave, productos y mercados que
son fuentes de opciones reales.
Driven (2000) presenta un esquema de estados de desarrollo de una red de
valor en agronegocios en Latinoamérica usando como ejemplo la producción de
leche. Tipifica cuatro factores clave (exportaciones; insumos; maquinaria; e
ingeniería) y para cada uno presenta cuatro estados de avance para cada uno
de los factores. El desarrollo sucede cuando la región: no exporta, sino invierte
en otros lugares; no importa insumos, sino exporta insumos sofisticados; no
importa maquinaria, sino exporta maquinaria a mercados sofisticados; y no
depende de tecnología, sino la exporta a los mejores productores del mundo.
Este modelo es muy útil como guía para hacer una evaluación de la red de valor
sujeta a estudio e identificar las posibles áreas de oportunidad que orienten las
decisiones de una red de valor regional.
Grupo directivo
Como se comentó previamente, un tema relevante de una red de valor y
determinante de su éxito es la toma de decisiones y la gobernancia. Humphrey y
Schmitz (2000) presentan una discusión muy valiosa al respecto al mismo
tiempo que revisan la literatura relevante de cluster y la de cadena de valor.
Ellos recomiendan un sistema de quasi-jerarquía para la gobernancia de grupos
organizados alrededor de redes de valor en los países en desarrollo. Eso
demanda la presencia de una política industrial.
La política industrial debe fomentar alianzas. Las alianzas permiten que el
zapatero se concentre en los zapatos, pero siendo parte de un equipo ganador.
Deben construirse una red de alianzas para generar rentas aprovechando todas
las economías posibles que fueron previamente presentadas.
En agronegocios, se identifican redes exitosas que tienen presencia en todo el
mundo, donde de manera deliberada, el común denominador es la integración
de empresas individuales en redes de valor. Ejemplos como el vino francés, el
chileno y el de California, las frutas chilenas, la manzana de Washington, los
Reporte Final 48
lácteos de Holanda, el kiwi, la carne y los lácteos de Nueva Zelanda, nos
muestran esos esquemas exitosos. Decisiones como la de rendirse, cuando
podemos desarrollar más ciclos agrícolas que los competidores más al norte, o
cuando podemos producir más edulcorante en campo por año, o el hecho que
otra red de valor nos compre becerros y luego nos venda la carne, demuestran
debilidad de las redes de valor y los participantes generalmente pierden riqueza
potencial y se frustran ejecutando su actividad.
Una red de valor debe integrarse mediante varias alianzas. Para lograrlo, debe
existir la disposición a aliarse. Para tener disposición, debe ser claro el incentivo
de beneficios económicos para todos. Deben potenciarse los recursos críticos
compartidos. Debe haber una aportación balanceada para evitar desequilibrios a
la hora de los beneficios.
Las redes de valor deben contar con un sistema de decisiones y con cierto grado
de autoridad tal que se instrumenten las mismas. El sistema de decisiones
consiste en que “grupos de trabajo” alineados a los diversos niveles de
autoridad, elaboren “planes específicos” consensados de largo, mediano y corto
plazo, a partir de un amplio abanico de posibilidades, para fortalecer
determinados encadenamientos productivos de cierta manera. Los organismos,
instituciones o dependencias deben estar involucrados y serán los ejecutores de
los planes e informarán los logros a los grupos de trabajo. El responsable de
determinado organismo no debe actuar con prepotencia o soberbia.
La formulación de estrategias
La formulación de estrategias tendrá las siguientes características:
Construcción
El modelo de redes de valor puede ser afrontado de entre tres modos
alternativos: encadenamiento productivo. Tomar decisiones que impacten en la
competitividad de toda la red; región geográfica. Tomar decisiones que mejoren
el impacto regional de la actividad y disminuyan su riesgo.; factor de desarrollo.
Tomar decisiones que mejoren o potencien la infraestructura de soporte.
Reporte Final 49
La formulación de estrategia o preparación de planes debe hacerse por los
grupos de interés y no debe realizarse desde el punto de vista particular de un
organismo o dependencia. El organismo o dependencia deberá ser el ejecutor
de planes y su desempeño deberá ser evaluado por su impacto socioeconómico.
Enfoque
La formulación de estrategia o preparación de planes deberá enfocarse a lo que
tiene mayor valor socio-económico potencial. Esto significa que la planeación
deberá fortalecer la columna vertebral que sostendrá la red de valor. Esta
columna vertebral brindará oportunidades para todo aquello que quede fuera del
enfoque. Los programas de asistencia deberán enfocarse a tender la
marginación que pudiere resultar por hacer esfuerzos enfocados.
Fundamentada
Las decisiones tomadas en los “grupos de trabajo” se deben hacer con suficiente
fundamento. Es decir, será requerido que el plan muestre decisiones
fundamentadas en los adecuados diagnósticos de la realidad de su problemática
y posibilidades de solución viables y realizables. Asimismo, el fundamento debe
ofrecer un amplio rango de posibilidades de decisión.
Participativa y consensuada
La formulación de estrategia o preparación de planes deberá ser hecha por los
grupos de interés y mayoritariamente por quienes tienen comprometido su
patrimonio en el tema en cuestión. Deberán participar los funcionarios con poder
de representación de los organismos, instituciones o dependencias de manera
minoritaria. El grupo que participa en la formulación de estrategia o preparación
de planes será el “grupo de trabajo” y deberá tener sesiones de planeación
sistematizadas así como evaluación periódica preestablecida.
Estructurado
La formulación de estrategia o preparación de planes debe presentar un plan
estructurado en el tiempo en los horizontes de largo, mediano y corto plazo. La
Reporte Final 50
parte de largo plazo simplemente debe dar dirección y consiste en decidir un
estado futuro deseado o una visión a 20 o 25 años. La visión debe reunir ciertas
características mínimas. Esta visión puede ser revisada cada 6 años, pero
siempre con la perspectiva de 25 años. La parte de mediano plazo consiste en
decidir áreas de prominencia o líneas estratégicas y deben tener indicadores de
progreso. Estas áreas podrán ser revisadas cada 3 años, en su mayoría no
antes, porque no generan prominencia. La parte de corto plazo del plan consiste
en acciones y proyectos. Estas y estos deberán estar suficientemente
documentadas, deberá definirse la institución responsable de su realización y
serán evaluadas y reprogramadas cada reunión del grupo de trabajo.
Dinámica
Más que desarrollar un plan y grabar en piedra acciones y proyectos a realizar,
el plan debe revisarse y modificarse de manera intermitente. Las sesiones de
evaluación y planeación deberán ser realizadas periódicamente por el grupo de
trabajo bajo una agenda de trabajo específica.
La implementación de estrategias
Para que los planes formulados operen, debe existir coordinación entre grupos
de trabajo afines y alineados a los diferentes niveles de autoridad del Estado.
Sin duda, las autoridades del gobierno deben estar involucradas. La
coordinación en sentido federal → estatal → municipal deberá ser mediante la
comunicación de objetivos y retos más que de acciones específicas. La
coordinación en sentido inverso, o sea, municipal → estatal → federal, deberá
ser mediante la presentación de planes y su venta para financiarlos.
Las alianzas productivas pueden ser fomentadas a través de política industrial o
específicamente, de programas de promoción agroindustrial. El desarrollo
agroindustrial consiste en que empresas de manufactura, utilicen con creciente
intensidad, materia prima de los productos del sector agropecuario de una región
determinada, economizando en escala y en costos de transacción. El desarrollo
agroindustrial logrará desplazar mayores volúmenes de productos, llevará
Reporte Final 51
tecnología y capacitación, profesionalizará operaciones, fomentará sistemas de
control de aseguramiento de la calidad y logrará atender y desarrollar mercados.
Para establecer una política de fomento agroindustrial, será muy importante
diferenciar la agroindustria por materia prima utilizada. Son relevantes dos
categorías: proveeduría regional y con programa de desarrollo de proveedores;
o de diversas fuentes. Obviamente, hay que privilegiar la primera e imponer a la
segunda un costo para el copatrocinio del financiamiento de la primera.
El desarrollo agroindustrial con proveeduría regional representa una muy seria
posibilidad de promover el desarrollo agropecuario y ambos pueden contribuir a
la promoción del desarrollo rural, al menos en lo que a la dimensión económica
se refiere.
El tema de desarrollo rural se sale del ámbito de agronegocios, de hecho,
rebasa el ámbito económico. Para el desarrollo rural son importantes los temas
de salud, educación, nutrición, economía, sustentabilidad y calidad de vida. En
otras palabras, este tema se debe afrontar desde una óptica más amplia, donde
el aspecto económico aislado, simplemente es uno de los temas relevantes. Las
alianzas productivas en formato de red de valor se deben ver con esta
dimensión y no buscar que sean la estrategia de desarrollo rural.
Para la adecuada implementación, los planes realizados deben estar acordes
con instituciones, dependencias y organismos involucrados. Asimismo, acorde a
la estructura de autoridad de los mismos, los planes deben ubicarse de acuerdo
a las diversas esferas de autoridad existentes.
Aspectos adicionales relevantes
Temas relevantes en operaciones de negocio relacionadas con el campo son el
uso de los precios como mecanismo de coordinación y el concepto de bienes
públicos.
Los mecanismos de precios del mercado aseguran una asignación óptima de
recursos siempre y cuando: a) Existan mercados eficientes; b) Existan
estructuras de mercado de competencia perfecta; c) Existan títulos de propiedad
Reporte Final 52
de lo que se intercambia (principio de exclusión); d) Exista un mercado eficiente
de externalidades; e) No exista apropiación de quasirentas; f) No existieran
subsidios e impuestos que distorsiones los precios o los incentivos; g) Los
recursos naturales se aprovecharan de manera balanceada. Si todo lo anterior
se satisficiera, las decisiones de asignación basadas en precios de mercado
seguirían las reglas económicas de balancear el potencial marginal de los
recursos tal que para todos sea el mismo, y todas las comunidades tuvieran las
mismas capacidades y oportunidades.
El concepto de bienes públicos aparece en la literatura desde el siglo 18 y se
presenta incorporado en la literatura reciente. La inversión en bienes públicos se
justifica cuando se emprende por todos los beneficiados más que por un
individuo en particular. La adquisición de bienes públicos debe ser emprendida
con recursos de todos. El desarrollar capital social en una red de valor, canales
comerciales para una región, afluencia de clientes y proveedores, economías de
aglomeración y demás, tiene sello de bien público y amerita considerar la
inclusión de recursos fiscales de manera formal y enfocada.
El concepto de cluster industriales ha derivado a modelos de política industrial.
La literatura en ciencia regional reporta que la región debe fomentar una red de
efectos de aprendizaje e innovación y esto explica el fenómeno de la
concentración económica y el concepto de cluster. La literatura ha estudiado los
distritos industriales, tanto los de generación espontánea, como los motivados
por decisiones en general.
La literatura de negocios extrapolada a regiones, atribuye el éxito de la actividad
económica en una región, a la rivalidad e intensidad de competencia que se vive
en esa región, tal que después de eso, los “saltos de rana” a otras regiones o
mercados les permite tener éxito en su gestión. Literatura sobre modelos de
desequilibrio atribuye la evolución al efecto detonador que genera la innovación
y el conocimiento resultando en una nueva geografía económica.
Yrjölä y Kola (2000) presentan la posibilidad y necesidad de usar un análisis de
costos y beneficios sociales para la formulación de política ligada al campo.
Reporte Final 53
Presentan el concepto utilizado en la Unión Europea del valor multifuncional de
la agricultura, donde se reconoce que la actividad agrícola genera bienes
públicos no comercializables, tales como seguridad alimentaría, consideraciones
ambientales, mantenimiento de flora y fauna, ética de producción y
aseguramiento de la viabilidad de zonas rurales entre otras. Bajo este enfoque,
recomienda se valoren los beneficios de la agricultura y se evalúen los
programas de política, más que solamente se dejan a los mercados operar. Ellos
observan amenazas de viabilidad para agronegocios en Finlandia si se deja solo
a los mercados coordinar la actividad económica. La historia no parece muy
diferente en Latinoamérica.
Los términos de intercambio son otro tema relevante. Se realiza intercambio
entre campo y ciudad, entre una región y otra, entre un país y otro, y entre un
país y el resto de mundo. El influir en los términos de intercambio por intereses
de alguna de las partes (mantener sobrevaluada una moneda para contener la
inflación, o subsidiar la oferta y exportar consistentemente excedentes), hace
que la red de valor tenga que competir en términos no equitativos. En los
mercados internacionales de productos agrícolas los precios mentirosos
dominan a los precios sociales. Esto altera el equilibrio de los mercados. El
modelo de redes de valor debe considerar un antídoto para proteger a la
agricultura de la influencia de precios mentirosos. Adoleciendo de grupos de
interés organizados, es imposible que los subsectores de la agricultura se
puedan defender ante arbitrios de los mercados internacionales.
El financiamiento de los esfuerzos de promoción
Una posible alternativa para evitar una influencia desfavorable de precios
mentirosos es solicitar a todo producto de agronegocios importado (materia
prima o elaborado) que contribuya “ad valorem” a un fondo de desarrollo, para la
promoción y fortalecimiento de redes de valor. Su efecto parecería similar a un
arancel pero en primer término, los fondos irían a un fideicomiso de desarrollo
más que al erario público y por ningún motivo debe intentar convertirse en un
impuesto. Los aranceles no se pueden imponer después de acuerdos soberanos
Reporte Final 54
firmados, pero el desarrollo de un cliente debe ser de interés para quien le
vende, ya que su mercado se expandirá. El Estado se debe comprometer a
poner más recursos, que junto con los de los proveedores de productos que
contienen materias primas del campo, soporten los esfuerzos de promoción. Los
esfuerzos de promoción de alianzas productivas en redes de valor demandan
muchos recursos, demandan tenacidad, y tarda un tiempo en que los resultados
se empiecen a ver. Fluyendo los resultados, se vuelve un proceso más dinámico
y automotivante.
En segundo término, una contribución como la comentada, mejora los términos
de intercambio con el exterior y favorece incentivos para que se realicen
operaciones en el país más que solo se envíen productos. Esto no trae solo
capital, sino entrenamiento, canales comerciales y mercados. También este
modelo mejorará los términos de intercambio entre el campo y la ciudad para
reorientar el rumbo hacia un desarrollo mejor balanceado, que aleje la
posibilidad de que los problemas económicos se transformen en problemas
sociales. Inclusive cabe la posibilidad de que una parte de las nuevas
operaciones entreguen productos al extranjero. Esto es compatible con el
análisis de costos y beneficios sociales presentado por Yrjölä y Kola (2000) para
el caso de Finlandia ante la situación del comercio mundial de productos
agrícolas y ya representa un modelo definido para promover el desarrollo del
campo. Una autoridad sin un modelo de trabajo se desgasta en cabildeos y
termina fluyendo recursos de manera asistencial perpetuando los problemas.
Discusión de implicaciones y conclusiones
Algunas operaciones agropecuarias persistirán como forma de vida, aunque
implique que operan sin generar valor económico agregado, marginando de
oportunidades de progreso y frustrando a los involucrados. Esto amenaza que
problemas económicos se transformen problemas sociales. Los problemas
sociales son más complejos, más lentos y más costosos de resolverse. Con
presencia de problemas sociales es difícil que el nivel de debate se fundamente
en la razón y dé cabida a alternativas de solución creativas. En esta discusión,
Reporte Final 55
dominan los rencores y las intransigencias así como el manipuleo de líderes sin
escrúpulos. Es importante remarcar de nuevo que no debe atribuirse la
responsabilidad del desarrollo rural a los agronegocios. El contar con zonas
rurales estables tiene muchos beneficios para todos, beneficios que tienen sello
de bien público y mayor valor social que el reflejado en los precios.
Hay que admitir que algunos agronegocios no podrán operar con utilidades y no
sobrevivirán. Otros, lograrán sobrevivir, apoyados en las facilidades que su red
de valor ofrezca. La red de valor exitosa debe identificar, capitalizar y generar
opciones reales. La figura 10 representa las fuentes de generación de opciones
reales. La infraestructura dura y suave ofrece opciones, las capacidades
distintivas, las operaciones realizadas y los productos y servicios exitosos
generan opciones reales. El grupo tomador de decisiones en la red de valor
debe ser capaz de aprovechar y construir esas opciones. Para ello debe motivar
la aparición de la suficiente variabilidad entre sus opciones. Es muy difícil que
las opciones reales puedan ser aprovechadas de manera individual. El mejor
ejemplo es el ingreso por turismo que obtiene la industria vitivinícola de Francia.
Ese ingreso ya supera a la facturación en vinos y no se dio por casualidad ni por
esfuerzo de una sola persona o empresa. Aquí es donde las operaciones de
agronegocios no pueden de manera aislada motivar el desarrollo rural. En
México hemos visto esfuerzos individuales de verdaderos emprendedores, que
no son suficientes para hacer realidad una opción. Productores de café, que
realizan operaciones en lugares que el turismo apreciaría, no han podido
consolidar opciones reales de negocio en ese giro. Tener que informar, vender,
cobrar, mantener un nivel de flujo de turistas, etc., no es tarea que pueda ser
realizada por un empresario en lo individual.
Reporte Final 56
Figura 10. Representación de los esquemas de identificación, capitalización y generación de opciones reales en la operación de una red de valor.
Los agronegocios supervivientes, gozarán de generar rentas aprovechando
todas las economías posibles y capitalizando las opciones reales que su
operación presente. Se ubicarán en redes de valor que soporten su
competitividad y contribuirán a que su red enfrente y aproveche opciones reales.
Controlarán sus operaciones, tanto para calidad como para costos. Tendrán
sistemas de evaluación del desempeño de su personal más parecido a sociedad
que a empleo. Fundamentarán sus decisiones en datos y hechos más que en
métodos empíricos. Orquestarán las diferentes instituciones y dependencias en
apoyar la competitividad, mejor que los competidores. Cooperarán entre sus
agentes mediante la ejecución de una estrategia común. Competirán en
mercados globales privilegiando eficacia y eficiencia.
El grupo de planeación de la red de valor, diversificará productos, servicios y
canales comerciales. Evitará la apropiación de ingreso por algún eslabón.
Fomentará el aprovechamiento de economías potenciales. Coordinará agentes,
Reporte Final 57
instituciones y dependencias. La sociedad debe fomentar estos grupos,
privilegiar la competitividad, y atender la posible marginación que pudiere surgir.
Una red de valor deberá adecuarse al cliente. Deberá entender los deseos del
cliente como una canasta con tres dimensiones: las características del producto;
las características del servicio; y las características del precio. La red de valor
como organismo vivo más que como máquina, deberá en primer término
satisfacer la canasta de deseos; en segundo término, deberá responder a los
cambios en los deseos de los clientes; y deberá ser capaz de utilizar deseos
interdependientes sin que sus acciones sean definidas por directrices.
Lo anterior parece simple, pero la confusión inicia con la identificación del
cliente. El cliente es el que toma la decisión de compra, no es aquel que atiendo,
ni tampoco es el que paga. Las especificaciones del cliente no son aisladas, no
son estables y no son uniformes. Se requiere segmentar mercados para ajustar
el nivel de satisfacción del cliente. De hecho, en mercados nuevos siempre hay
que entrar por segmentos específicos. Hay que tener planes específicos para
retener clientes actuales.
Atender la situación competitiva como red de valor ante otras redes que
compiten por satisfacer al consumidor. Esto implica ser el ojo de la tormenta
desde el punto de vista de la estrategia competitiva en los términos que los
plantea D’Aveni (1994).
Respecto a la tecnología, hay que asimilar, evaluar, generar y promover el
aprendizaje. No debiera de existir una tecnología que nos sorprenda. Una red de
valor operando no solo debe poder exportar productos, sino tiene que exportar
tecnología y debe llegar al nivel donde sus participantes incrementan sus
inversiones en otras partes.
Con respecto a los recursos, de debe invertir recursos efectivamente y
generarlos eficientemente. Los recursos operan en un ciclo. La administración
de ese ciclo es clave para el éxito. Es relevante identificar las necesidades de
fortalecimiento y desarrollo.
Reporte Final 58
Con respecto a la gente, se debe cuidar el mantener una red en una tensión
creativa. Tiene que haber cierto sentido de urgencia sin que llegue a ser
emergencia.
El modelo de red de valor es razonablemente sencillo, pero la manera de
construirse impacta muy fuerte en su desempeño final. El gran reto es construir
un futuro viable, que satisfaga los deseos e intereses de quienes estarán
afectados por ese futuro. Los eventos suceden y serán oportunidad o amenaza
según sea nuestra actitud. El siglo 21 presenta grandes oportunidades para la
creatividad y el conocimiento. Estos deben ser el cimiento de la supervivencia
como agronegocios.
Reporte Final 59
IV. Cuatro regiones agrícolas en México
De acuerdo a opinión de expertos, se preseleccionaron cuatro regiones en
México donde domina la actividad agropecuaria y se presume que las alianzas
productivas pueden ser promovidas con alta probabilidad de éxito. Las cuatro
regiones consideradas tienen trayectoria en agronegocios, cuentan con
instituciones emancipadoras, cuentan con infraestructura base, operan sistemas
productivos con cierto grado de intensidad de capital, han podido lograr buenos
indicadores de productividad y calidad (aunque sea a nivel unidad productiva
más que generalizado en toda la región), cuentan con programas de promoción
del desarrollo de sus gobiernos, y enfrentan principalmente problemas de
negocio más que problemáticas sociales.
En cada una de estas cuatro regiones existe potencial tal que ellas puedan ser
candidatas a fungir como lugar de prueba piloto de un modelo de promoción de
alianzas productivas que pueda ser repetible a otras regiones del país y
Latinoamérica. De las cuatro regiones se seleccionaron dos, y para cada una de
las dos, se enfocaron los esfuerzos de promoción del modelo en dos sistemas
producto. Para hacerlo repetible, la intención es que las experiencias logradas
en los lugares iniciales, contribuyan a mejorar el modelo básico y a entrenar a
gente de otras regiones con interés de construir su futuro a través de la
estrategia de alianzas productivas. A continuación se describe información
general de cada una de las cuatro regiones.
Bajío
El bajío es una región ubicada en el centro-oeste del Estado de Guanajuato.
Debido a sus condiciones agroecológicas, es muy favorable el desarrollo de la
agricultura. Esta región ha captado operaciones agroindustriales que se han
dejado de hacer en Estados Unidos para moverse a México. Particularmente, la
región concentra a la mayoría de la industria de hortalizas congeladas de
Norteamérica y además es una fuente importante de hortalizas frescas a
diferentes mercados.
Reporte Final 60
La región se integra por los municipios de Romita, San Francisco del Rincón,
Ciudad Manuel Doblado, Cuerámaro, Abasolo, Pénjamo, Pueblo Nuevo,
Huanímaro, Salamanca, Irapuato, Santa cruz de Juventino Rosas, Apaseo el
Grande, Villagrán y una parte de León, Silao, Guanajuato, Comonfort, Cortazar,
Celaya, Apaseo el Alto, Valle de Santiago y Jaral del Progreso. La zona se le
llama Bajío porque se limita en sus alrededores por lugares de más de dos mil
metros sobre el nivel del mar. Al norte colinda con la Sierra Central, al sur
colinda con una cadena montañosa formada por varios cerros, al noreste se
encuentra la meseta llamada “los Altos” en Jalisco, y al sureste, se limita por una
región volcánica.
En la mayor parte de la región, el clima es favorable para hacer agricultura todo
el año con lluvias en los meses de junio a septiembre. La temperatura media
anual es de 16 a 18 grados centígrados. También llueve durante los meses de
diciembre y enero. El riego se realiza en su mayoría basándose en pozos
profundos, siendo su utilización un asunto de mucha relevancia para la región y
bombeando de grandes profundidades, con el costo que eso implica y el riesgo
de agotamiento y contaminación de ese recurso.
Se cultivan principalmente granos (maíz, sorgo, frijol, trigo, cebada, garbanzo),
forrajes (alfalfa, maíz, sorgo), tubérculos (camote, papa), hortalizas de clima
cálido (chile verde, jitomate, pepino), y hortalizas de clima fresco (cebolla,
jícamas, brócoli, lechuga, espinacas, acelgas, coliflor, col, ajo, espárrago).
También se produce con mucha calidad la fresa que desde hace años goza de
prestigio internacional. El bajío concentra operaciones ganaderas importantes,
tanto de avicultura, como de ganado bovino y porcino. En el Bajío se ubica la
oficina central de la compañía avícola más grande de México.
El Bajío cuenta con una infraestructura agroindustrial importante en frutas y
hortalizas congeladas, alimentos enlatados, plantas de alimento balanceado,
rastros de aves, hortalizas frescas (empacadoras y red de frío) e industria de
molienda de granos para consumo humano (harinas de trigo, molienda seca de
maíz y húmeda de maíz).
Reporte Final 61
Los principales cultivares de riego sembrados a nivel todo el estado de
Guanajuato se presentan en la tabla 1 a continuación, acomodados de mayor a
menor superficie en promedio de los 3 últimos años de la tabla.
Tabla 1. Superficie sembrada por año bajo riego en el estado de Guanajuato (hectáreas)
1980-84 1985-89 1990-94 1995 1996 1997 1998 1999
GUANAJUATO
Sorgo grano 136,960 154,067 129,856 120,927 145,309 146,497 150,799 142,321
Trigo grano 82,714 142,994 135,898 108,742 136,900 131,280 71,719 98,102
Maiz grano 56,086 43,920 112,212 103,726 92,569 80,800 81,421 80,726
Frijol 7,890 11,379 16,646 18,239 15,043 17,259 13,801 15,244
Cebada grano 10,489 16,711 17,662 20,866 11,710 10,299 9,804 21,984
Brócoli 998 5,726 10,835 9,009 11,018 9,953 11,511 13,441
Chile Verde 5,355 6,391 10,438 9,494 7,790 7,334 6,441 6,477
Cebolla 2,252 3,452 4,849 4,356 4,610 4,713 6,031 7,792
Zanahoria 1,927 3,039 3,688 3,095 3,415 4,634 5,381 5,576
Avena forrajera 3,045 4,596 5,389 4,349 4,175 4,460 4,595 5,056
Papa 2,086 3,843 3,686 3,399 5,599 3,160 4,427 4,553
Ajo 2,679 2,590 2,485 2,085 2,652 3,923 2,774 1,940
Fresa 1,667 1,926 2,597 3,437 2,374 2,422 2,439 2,486
Maiz Forrajero 2,106 2,694 2,592 1,973 2,763 1,900 2,192 2,259
Lechuga 393 585 1,307 1,164 1,575 1,795 1,532 1,867
Tomate verde 1,269 1,345 1,872 1,892 1,605 1,424 1,522 1,986
Coliflor 373 1,433 1,911 1,359 1,629 1,732 1,293 1,227
Elote 655 907 1,213 1,572 1,960 840 657 2,419
Jitomate (Rojo) 3,140 1,915 1,823 1,602 1,399 748 826 832
Jícama 130 359 449 544 693 701 324 425
fuente: Elaboración propia con datos SAGARPA 2001 entregados en software TS
La tabla 1 presenta información sobre la actividad agropecuaria en el estado de
Guanajuato acomodado de acuerdo al promedio de superficie de los últimos tres
años reportados. Se observa que la producción de granos en cultivares anuales
domina la superficie agrícola con riego en el estado. Sería importante evaluar la
situación en que se encuentra la industria procesadora de granos en el Estado.
De acuerdo al censo económico de 1998, la industria de Guanajuato genera en
promedio el 58% de valor agregado, ocupa el 38% del personal ocupado en el
Estado, y cuenta con el 55% de los activos netos en el Estado. La industria de
Reporte Final 62
alimentos genera el 15% del valor agregado de manufactura, ocupa al 17% del
personal en manufactura, y utiliza el 11% de los activos netos de manufactura.
La industria de beneficio de cereales genera el 7% del valor agregado de la
industria de alimentos, ocupa al 3% del personal en la industria de alimentos, y
utiliza el 18% de los activos netos de la industria de alimentos. Esto nos hace ver
que existe una infraestructura en el Estado relacionada con la industria de
granos y mucho del trabajo de alianzas posible en esta industria será de articular
los encadenamientos productivos y economizar en las operaciones y
transacciones, aprovechando la cultura, el capital social y la infraestructura
existente.
La tabla 1 también presenta información sobre otras actividades agrícolas. Como
segundo grupo agrícola (después de granos) aparece el brócoli que representa a
las operaciones ligadas con la industria de hortalizas congeladas. La mayoría del
brócoli se canaliza para la industria. Algunas de las otras hortalizas comparten la
facilidad que ofrece la industria de precortados, precocidos y congelados. Sería
importante evaluar la situación en que se encuentra dicha industria en el Estado.
La industria de elaboración de conservas genera el 20% del valor agregado de la
industria de alimentos en el Estado, ocupa al 28% del personal en la industria de
alimentos, y utiliza el 18% de los activos netos de la industria de alimentos. La
industria de elaboración de conservas a nivel municipios de Celaya e Irapuato
respectivamente, genera el 1 y 32% del valor agregado de la industria de
alimentos en cada Municipio, ocupa al 1 y 48% del personal en la industria de
alimentos en el Municipio, y utiliza el 1 y 32% de los activos netos de la industria
de alimentos en cada municipio. Esto nos hace ver que existe una
infraestructura en el Estado relacionada con la industria de conservar alimentos
vegetales y mucho del trabajo de alianzas posible en esta industria será de
articular los encadenamientos productivos y economizar en las operaciones y
transacciones, aprovechando la cultura, el capital social y la infraestructura
existente.
Es de hacer notar que esta industria es relativamente nueva, observando que la
superficie sembrada de brócoli creció en la segunda mitad de los ochentas y se
Reporte Final 63
encuentra prácticamente estabilizada los últimos 10 años. Debido a la madurez
alcanzada, y a la especificidad y dependencia de la relación cliente-proveedor,
es de esperarse que las contribuciones marginales de un programa de fomento
a alianzas productivas no sean muy grandes.
Resaltan también de la tabla 1 las hortalizas sembradas para atender el
mercado fresco. Realmente el Bajío es una fuente importante de las hortalizas
frescas consumidas en México. El mercado de fresco tiene complicaciones
importantes para todos los participantes y la promoción de alianzas productivas
entre detallistas y productores para asegurar confiabilidad, calidad, rastreabilidad
y eficiencia en el procuramiento siempre promete tener potencial.
Pasando por alto los cultivares forrajeros, la fresa merece atención especial y
debe tratarse por separado del mercado fresco y del de hortalizas precortadas,
precocidas y congeladas. La fresa se ha producido para mercados
internacionales desde hace mucho tiempo en el Bajío. La preocupación por
higiene del consumidor, el capital de trabajo requerido y la astringencia de
créditos, ha influido en el mercado de fresa. No aparecen en la tabla 1, pero
extraoficialmente, el año 2000 se sembraron 1,500 hectáreas y el 2001 se tienen
alrededor de 1000 hectáreas solamente. Además del mercado fresco, existe una
cultura entre los consumidores del mundo de consumir “berries” en conservas
dulces, helados, pasteles, panecillos comerciales empacados, y demás. Esto
hace que la fresa merezca tratarse en un apartado especial. Recientemente un
productor de Irapuato, asociado con uno de los principales productores de
California, trabajan por contrato con MacDonalds para abastecer fresa con
especificaciones establecidas por este cliente. La fresa representa un potencial
regional, ya que recientemente, la zona sur de Guanajuato está produciéndola
así como las zonas de Zamora y Los Reyes en Michoacán y la zona de San
Quintín en Baja California.
La región del Bajío concentra operaciones muy importantes de la principal
empresa avícola del país y muy cerca (en Querétaro) se encuentra la central de
la segunda compañía más grande. Entre ellas dos abastecen cerca del 60% del
Reporte Final 64
pollo vendido en el país. Las operaciones que realizan van desde progenitoras,
reproductoras, y madres, hasta plantas de alimento, de sacrificio, y en pequeño
nivel, operaciones de valor agregado.
Concluyendo sobre la base de este breve análisis, las alternativas a considerar
en este proyecto para la zona del Bajío son: Red de valor de hortalizas frescas a
campo abierto; Red de valor de pollo de engorda; Red de valor de fresa; red de
valor de granos, red de valor de ajo; red de valor de espárrago; y Red de valor
de la leche.
Zona Citrícola de Nuevo León
La región citrícola del Estado de Nuevo León produce principalmente frutos y
granos. La naranja producida aquí se distingue por su calidad desde hace
tiempo. Esta contrasta favorablemente en calidad de fruta de mesa, con la
producida en Veracruz que es la que domina los mercados por volumen
producido. Los árboles de naranja fueron dañados en dos heladas ocurridas en
1983 y en 1989 lo que motivó la emigración de la región, de una parte de la
infraestructura industrial procesadora de cítricos. En esta región se estableció la
industria citrícola por primera vez en Latinoamérica, misma que en gran
cantidad, migró a Veracruz después de las heladas. Además de naranja, se
cultiva en menor escala la toronja, mandarina, sorgo, maíz y frijol. Existe una
planta productora de Champiñón blanco con escala comercial.
Se cultivan en predios muy pequeños hortalizas para consumo fresco en el
mercado de Monterrey. Desde finales de la década de los ochentas, dos plantas
congeladoras de hortalizas promovieron la siembra de hortalizas en mayor
escala en la región con capacidad conjunta de 5 millones de libras de producto
por mes. Estas no tuvieron buen desempeño, principalmente por problemas de
administración, de variabilidad en el clima y de costos de operación. La planta
grande desapareció y la pequeña opera atendiendo nichos de mercado
especializados ligados con otros negocios del grupo y más por el lado de frutas
que de verduras. Procesa productos que incrementan el valor de los productos
cítricos tradicionales.
Reporte Final 65
El pilar económico de la región son los agronegocios. Existe en la región una
cultura de agregado de valor, un prestigio de sus productos, redes de
distribución nacional e internacional e infraestructura industrial.
Se cultiva marginalmente pero con alto valor de venta, el pasto y las
ornamentales para satisfacer el mercado de Monterrey. Existen bosques de
pinos que no son explotados en forma eficiente por deficiencias en la
infraestructura.
Se cuenta con infraestructura productiva y cultura de agricultura, infraestructura
para comercialización de productos frescos, infraestructura para procesado de
frutas de alto valor agregado, infraestructura para producción de hongo y
esquilmos de cosechas disponibles para ello, y subproductos orgánicos no
aprovechados para la industria de alimentación bovina o la producción de
fertilizantes orgánicos. Existe experiencia y necesidades de fortalecimiento de
alianzas para el desarrollo de proveedores y procuramiento de materiales, para
la comercialización, para investigación y desarrollo en diversas vertientes, para
el aprovechamiento de subproductos industriales, para economizar en el
financiamiento de encadenamientos productivos, y para capitalizar opciones
reales que la región tiene.
La tabla 2 presenta la superficie dedicada a los principales cultivos perennes de
Nuevo León.
Tabla 2. Superficie operada de perennes en el estado de Nuevo León (hectáreas)
1980-84 1985-89 1990-94 1995 1996 1997 1998 1999
NUEVO LEÓN
Naranja 35,295 21,671 22,861 26,760 24,365 23,045 24,515 24,035
Nuez 7,915 3,650 3,672 4,114 1,604 3,941 4,113 4,116
Mandarina 3,858 670 2,750 3,802 3,810 3,540 3,810 3,770
Toronja 1,485 483 1,005 1,491 1,371 1,339 1,371 1,359
fuente: Elaboración propia con datos SAGARPA 2001 entregados en software TS
Reporte Final 66
La región citrícola se especializa en naranja de mesa, misma que canaliza
productos para la agroindustria citrícola ubicada en la región. Adicionalmente
opera en fresco también la mandarina y toronja. Gran parte de la importancia de
esta industria radica en que una región importante en el Estado de Nuevo León
deriva su ingreso de la red de valor de cítricos. La importancia se puede
observar evaluando la situación de la industria en un municipio de la región. El
municipio representativo es el de Montemorelos. En el censo económico de
1998 se puede observar también que la industria de elaboración de conservas
genera el 87% del valor agregado, ocupa al 86% del personal, y posee el 93%
de los activos de la industria de alimentos de este municipio. Asimismo, con
datos del censo de 1998 se observa que la industria de alimentos genera el 64%
del valor agregado, ocupa al 67% del personal, y posee el 80% de los activos de
la industria en general en este municipio.
De lo anterior se identifica que podemos agrupar la naranja, la mandarina y la
toronja en el término “cítricos”. Es mejor agruparlos que estudiarlos por producto.
Los cítricos para el mercado fresco ofrecen alternativas de alianzas así como los
cítricos para procesos industriales. Es prudente que la promoción del desarrollo
se haga en ambos sistemas para ayudar a evitar la apropiación de quasirentas
por prácticas monopólicas de algún eslabón.
Concluyendo sobre la base de este breve análisis, las alternativas a considerar
en este proyecto para la zona citrícola de Nuevo León son: Red de valor del
cítricos de mesa; Red de valor de cítricos industrializados.
La Laguna
La región la conforman varios municipios de Coahuila y de Durango. Torreón es
una ciudad que centra la actividad económica de la región de la Laguna. La
región tuvo un auge agrícola con la producción e industrialización del algodón.
Esta región se ha desarrollado como una de las regiones lecheras más
importantes de México. Produce con tecnologías modernas y ha logrado
desarrollar infraestructura privada para la industrialización de la leche. La
agricultura atiende con forrajes a sistemas de producción lechera estabulada.
Reporte Final 67
Destaca la producción de fibras (algodón), granos (trigo, sorgo, maíz, frijol,
cártamo, avena), forrajes anuales (maíz, sorgo, avena), perennes (nogal, vid,
alfalfa), y frutos anuales (melón y sandía). Se siembra también sorgo para hacer
escobas con su espiga en cerca de 5,500 hectáreas. Se cría ganado bovino para
leche así como para carne, se realizan engordas estabuladas y se cuenta con
ganado caprino, porcino y aves. La compañía Trasgo-Tyson tiene una planta de
procesamiento de pollos con alto valor agregado logrando entregar productos
específicos a diferentes lugares del mundo.
Para el año de 2001, se reportan programadas 56 mil hectáreas de riego en la
región y 1,500 de temporal. Para el mes de agosto de 2001, la Laguna en la
parte del estado de Coahuila solamente, destaca con 203,129 bovinos lecheros
y 223,828 caprinos lecheros. Asimismo el inventario se reportó de 5,381,675
aves. Por el lado agrícola, se contaba al 7 de septiembre con 31,716 hectáreas
de forrajes bajo riego (86% de bombeo. Domina la alfalfa con 16,989 hectáreas);
7,314 hectáreas de algodón bajo riego (7% de bombeo); 4,355 hectáreas de
hortalizas bajo riego (83% de bombeo. Dominan el melón, la sandía, el tomate y
el chile); y 4,363 hectáreas de nogal pecanero bajo riego (74% de bombeo). De
los cultivares anteriores, no se tienen registradas siembras de temporal.
De lo anterior se destaca la opinión de un funcionario “en el pasado, se llegó a
sembrar cerca de 100 mil hectáreas de algodón y que la producción nacional
actual no llega a ser el 10% de la necesidad de la industria textil mexicana”.
Reporte Final 68
Tabla 3. Superficie sembrada por año bajo riego en el estado de Coahuila (hectáreas)
1980-84 1985-89 1990-94 1995 1996 1997 1998 1999
COAHUILA
Alfalfa 13,772 13,506 16,268 19,630 19,859 21,433 22,433 22,143
Sorgo forrajero 7,681 10,218 10,008 9,418 15,620 18,308 14,842 16,089
Trigo grano 17,387 12,786 14,979 16,424 15,284 15,509 15,922 11,266
Avena forrajera 10,168 10,895 11,101 8,736 11,309 11,221 11,378 11,725
Algodón 37,545 43,523 7,106 12,348 15,004 15,574 12,549 4,823
Nuez 9,883 8,912 11,511 10,880 10,897 11,094 10,851 10,946
Sorgo grano 9,601 12,281 7,606 9,672 10,901 11,646 9,274 7,986
Maíz grano 18,553 18,082 33,356 17,049 8,495 12,789 7,534 6,834
Frijol 4,201 4,892 16,159 14,945 1,996 9,650 7,201 2,001
Sorgo escobero 3,884 4,726 5,978 5,632 3,619 9,364 4,280 4,908
Maíz forrajero 3,159 2,357 3,812 2,761 3,335 5,695 5,143 4,216
Melón 1,374 1,802 2,850 2,333 3,276 3,413 3,409 4,409
Cártamo 3,270 3,097 4,039 666 1,865 5,291 462 1,033
Sandía 1,006 1,286 1,083 857 892 1,202 1,130 1,805
Uva 6,486 5,077 2,748 0 0 1,308 1,069 1,199
Chile verde 358 769 963 642 824 535 789 597
Tomate rojo 260 407 1,269 838 546 558 521 553
Alpiste 1,967 2,675 664 196 432 324 168 138
fuente: Elaboración propia con datos SAGARPA 2001 entregados en software TS
La tabla 3 nos muestra que la actividad agrícola en Coahuila se especializa en
forrajes. Estos son importantes para la industria de producción y procesamiento
de leche, misma que ha sido floreciente en la Laguna. A pesar de ello, la
industria de lácteos representa solamente el 8% del valor agregado, ocupa al 4%
del personal, y posee el 9% de los activos fijos netos de la industria de alimentos
en el municipio de Torreón.
Resalta también el la tabla 3 la agricultura de riego para producir granos. La
industria de granos en el municipio de Torreón genera solamente el 1% del valor
agregado de la industria de alimentos, ocupa al 1% del personal, y posee el 2%
de los activos fijos netos de la industria de alimentos. Para la industria de
alimentos de Torreón, esta industria es muy inferior en su importancia respecto a
Reporte Final 69
todas las localidades estudiadas en el presente trabajo. Esto nos hace descartar
la industria de granos en la Laguna.
Resalta también en la tabla 3 la siembra de algodón. Aunque ésta ha venido a
menos, se cuenta con una infraestructura industrial ociosa que pudiere ser
potenciada a través de alianzas productivas. Torreón solamente ocupa al 46%
del personal en la industria de fibras blandas a nivel todo el estado de Coahuila y
remunera la tercera parte de la remuneración estatal en esa industria. A nivel
país, la industria de fibras blandas de Torreón ocupa al 1.68% del personal y
remunera el 0.78% de la remuneración nacional. Esto habla de una capacidad
industrial que existe y que por asuntos de mercados, puede estar muy golpeada
y con alianzas productivas pudiere encontrar algo de luz en su camino.
La tabla 3 muestra la importancia que tiene la nuez pecanera para el estado de
Coahuila. El producto es de alto valor agregado, de mercado amplio, y la región
cuenta con limitada infraestructura y con atomización a la venta. Existe interés
de algunos productores de trabajar en conjunto y de hecho, han emprendido
esfuerzos en conjunto financiando ellos mismos el costo de esos esfuerzos. Esto
es un buen precedente para que las alianzas productivas prosperen.
Por último, resaltan las hortalizas anuales para consumo en fresco. El melón y la
sandía tienen gran aceptación en los mercados ya que el clima seco de la región
les permite alcanzar altos niveles de azúcar, madurez homogénea, y
presentación atractiva. El chile y tomate se producen más bien por pocos
productores que tienen necesidad de atender su mercado y mantener su canal
comercial. Los granos son compatibles con las hortalizas frescas para darle
rotación a los suelos.
Concluyendo sobre la base de este breve análisis, las alternativas a considerar
en este proyecto para la Laguna son: Red de valor de la leche; Red de valor de
nuez pecanera; Red de valor de hortalizas frescas a campo abierto; red de valor
del algodón.
Reporte Final 70
Los Mochis
Los Mochis es la ciudad donde se asienta la capital del municipio de Ahome. El
municipio de Ahome ocupa el primer lugar en el estado por su extensa red de
caminos.
En este municipio se localiza el puerto Industrial y Comercial de Topolobampo,
que cuenta con una extensión de 490 metros lineales de protección, 1763.7
metros de atraque y 158,100 metros cuadrados de áreas de almacenamiento. La
zona de influencia incluye la parte sur de Sonora, el estado de Chihuahua y más
de la mitad de Sinaloa, que aprovechando las condiciones naturales y
estratégicas que ofrece, se pretende que impulse el despliegue industrial de
Sinaloa.
Por su ubicación Topolobampo, es el puerto más cercano con los mercados del
noreste de América y constituye el puente terrestre más corto del pacífico al
atlántico al unirse por ferrocarril con el puerto de Galveston en Texas. La
modernización del puerto trajo consigo la creación de una plataforma orientada a
mercados europeos y países de la cuenca del pacífico.
El servicio de transporte de carga y pasajero por ferrocarril es atendido por la
empresa Ferrocarril Chihuahua que cubre 35 km dentro del municipio y
estaciones ubicadas en Los Mochis y Topolobampo. La figura 11 muestra las
líneas de ferrocarril en México. En ella se observa que Los Mochis es estratégico
por su posibilidad de comunicar por ferrocarril todo el Mar de Cortéz con el
noreste de México y el centro de Estados unidos. Es importante pensar en
Topolobampo como una estación multimodal más que solamente como un
puerto. Por infraestructura ferroviaria, los Mochis se presenta como el centro de
transporte del pacífico mexicano.
Reporte Final 71
Figura 11. Red ferroviaria en México. Los Mochis Sinaloa comunica la costa del pacífico con el norte de México y con los Estados Unidos.
Existen planes para promover la industria de alimentos. Los planes se orientan a
posicionar a los Mochis como la infraestructura agroindustrial mas altamente
competitiva y diversificada del país, que sea un verdadero motor del desarrollo
regional y propicie flujos de agronegocios internacionales. Para ello tienen
operando 3 programas: 1) Desarrollo de cadenas productivas; 2) Promoción de
proyectos agroindustriales; 3) Fomento de agroindustrias rurales.
El programa de cadenas productivas es un proceso de eslabonamiento mediante
el cual se agrupan en ramas agroindustriales las empresas tractoras afines más
representativas del Estado para incrementar su competitividad. Se integró un
Consejo Agroindustrial Sinaloense.
El Consejo Agroindustrial Sinaloense es un organismo civil sin fines de lucro
integrado por un representante de cada una de las 10 ramas agroindustriales del
Estado; coordinados por un presidente que es un empresario destacado del
sector, cuyo propósito es resolver problemas comunes de productividad y
competitividad a través del desarrollo de cadenas productivas.
La estrategia del Consejo se sustenta en la creación de un fondo de fomento por
rama agroindustrial, cuyo patrimonio se forma por aportaciones de los
Reporte Final 72
empresarios, gobierno del estado e instituciones oficiales y del sector privado.
Se trabaja actualmente en: 1) Industria azucarera; 2) Industria frutícola; 3)
Industria escobera; 4) Industria de la carne; 5) Industria arrocera; 6) Industria de
algodón; 7) Industria de lácteos; 8) Industria aceitera; 9) Industria harinera; e 10)
Industria envasadora de hortalizas.
Existe adicionalmente un programa que busca atraer flujos de inversión local,
nacional y extranjera hacia proyectos agroindustriales detonantes, que den valor
agregado a la producción primaria y contribuyan a diversificar y operar un campo
rentable.
Se busca motivar que los proyectos productivos agroindustriales se establezcan
en las zonas rurales con el propósito de arraigar a la población en sus lugares
de origen elevando el nivel de vida y el bienestar social.
La región agrícola de Mochis cuenta con 200,000 hectáreas de riego y la
superficie es susceptible de incrementarse. La región cuenta con variedad de
microclimas a poca distancia de la ciudad. Gracias al clima, se puede generar
más de 2 ciclos agrícolas al año. En la región, se producen casi 3 millones de
toneladas de productos con un valor en campo estimado de 200 millones de
dólares. Se genera trabajo por 3.3 millones de jornales agrícolas. Cuenta con
330 plantas agroindustriales de diversos tipos que operan a baja capacidad
(45%). El valor de la producción agroindustrial es de cerca de 400 millones de
dólares al año y mantiene 15,000 empleos permanentes. La región se distingue
principalmente porque es una de las zonas agrícolas de México que puede
producir hortalizas de clima cálido en el invierno y abastecer mercados en una
ventana estacional conveniente.
Los motores económicos de la región de Los Mochis, Sinaloa son la agricultura,
la pesca y la acuacultura. La avicultura y porcicultura se desempeñan bien y con
escala y tecnología competitiva. La ganadería bovina opera de manera marginal
y no aprovecha esquilmos y terrenos no agrícolas.
La agricultura de los Mochis produce principalmente productos comodities y
opera procesos individuales que dificultan aprovechar economías de escala. Se
Reporte Final 73
renta el 75% de la propiedad ejidal y es incipiente la diversificación productiva
entre los productores. Se cuenta con un ingenio azucarero, con empacadoras de
productos del mar y empacadoras de hortalizas como principales agroindustrias.
Se exportan principalmente el tomate, la pasta de tomate, la calabaza kabocha y
la italiana, el pepino, el camarón, la jaiba, el pimiento morrón, garbanzo, mango,
sandía, melón, cebolla y maíz dulce. Recientemente se han exportado hortalizas
chinas (napa, chícharo chino, berenjena china, calabaza espagueti), cebollín,
pepino europeo, brócoli, coliflor, y calamar.
Se requieren inversiones para mejorar la infraestructura hidroagrícola así como
para renovar el parque de maquinaria y equipo. Se requiere generar esfuerzos
de investigación y desarrollo e impactar sus logros en las operaciones que se
realizan. La tabla 4 presentada a continuación enlista los cultivares más
sembrados que están sujetos a irrigación.
Reporte Final 74
Tabla 4. Superficie sembrada por año bajo riego en el estado de Sinaloa (hectáreas)
1980-84 1985-89 1990-94 1995 1996 1997 1998 1999
SINALOA
Maíz en grano 35,060 43,916 282,163 287,022 213,470 385,707 350,746 199,417
Frijol 78,138 60,535 95,954 118,173 85,526 93,985 157,574 190,687
Garbanzo 12,142 17,626 14,837 39,124 90,265 77,346 27,680 80,877
Trigo en grano 149,145 206,569 108,528 91,239 25,189 42,109 56,844 46,587
Soya 178,935 185,013 124,611 55,768 468 38,867 33,980 1,625
Tomate rojo 26,165 28,922 29,646 27,634 22,991 22,604 22,525 24,145
Algodón 24,028 13,335 2,289 16,735 78,720 15,058 22,830 15,533
Chile verde 7,907 13,024 14,491 12,012 15,756 15,422 16,103 19,601
Cártamo 107,021 22,317 771 6,399 25,291 3,658 1,859 23,440
Arroz palay 48,804 59,658 15,999 11,367 2,453 16,734 8,177 3,618
Calabacita 3,625 6,763 6,182 7,719 11,684 9,665 8,442 10,139
Papa 5,440 6,189 10,314 8,848 9,091 9,678 9,148 9,376
Pepino 6,895 8,539 5,723 4,416 6,311 6,167 5,694 6,041
Tomate verde 4 23 2,389 3,761 2,882 2,289 4,739 6,574
Zempoalxochitl 3,195 5,634 5,212 2,605 5,625 5,957 3,460 3,892
Ejote 2,087 2,192 2,011 2,109 2,717 2,537 2,262 2,943
Sandía 3,905 3,817 1,653 1,794 2,221 1,364 1,577 2,711
Berenjena 699 887 784 685 1,107 960 1,122 1,261
Sorgo escobero 2,373 1,040 1,277 1,338 477 247 1,060 1,362
Ajonjolí 5,933 1,938 4,431 269 383 450 148 1,086
Melón 3100.2 3344.8 1025.25 241 720 443 439 502
fuente: Elaboración propia con datos SAGARPA 2001 entregados en software TS
Resaltan en la tabla 4 de manera importante la siembra de granos bajo sistemas
irrigados en Sinaloa. Además de destinar mucha de su tierra agrícola irrigada a
la producción de granos, el estado de Sinaloa es muy productivo y su gente
sabe operar sistemas productivos tecnificados. Eso hace a Sinaloa una región
importante para producir granos. En grano de maíz, el promedio de rendimiento
para todo el estado de Sinaloa en 1999 fue de 7.12 toneladas por hectárea. Se
reportan rendimientos en la región de los Mochis de 15 toneladas por hectárea
en promedio al nivel de lotes individuales. Con posibilidad de realizar más de un
ciclo de cultivo por año, la agricultura de granos puede ser competitiva si no
afrontara precios internacionales mentirosos.
Reporte Final 75
La producción de granos es importante en Sinaloa y también es muy importante
en el municipio de Ahome. La dimensión de la producción de granos nos obliga
a observar la situación de la industria poscosecha de granos. Primero que todo,
la industria de alimentos aporta el 70% del valor agregado, ocupa el 56% del
personal, y posee el 74% del valor de los activos netos de todo el sector
manufactura en el Estado. El subsector de beneficio y molienda de granos
representa solo el 5% del valor agregado, ocupa el 4% del personal, y posee el
5% del valor de los activos netos de toda la industria de alimentos del Estado.
Para el municipio de Ahome, los números de la industria de beneficio y molienda
de granos son: 9%, 5%, y 2% de las respectivas cifras municipales de la
industria de alimentos. A pesar de que estas proporciones se ven influenciadas
por el tamaño relativo de otras industrias, puede existir un aparente desbalance.
Esto significa que mucha de la producción de granos sale de Ahome y del
Estado con poco valor agregado y pudiere ser atractivo promover alianzas
productivas con industriales de granos tal que realicen operaciones de valor
agregado localmente. Para asunto de granos, el más importante en la región es
el maíz. Desde el punto de vista del agricultor, no requiere exclusividad en
cuanto a maíz y puede cambiar fácilmente de grano de un ciclo al otro, ya que
dependiendo de las condiciones consideradas al tomar decisiones, el agricultor
decide que grano sembrar. Desde el punto de vista de la industria, y como la
necesidad de industria es diferente para cada tipo de grano, se recomienda que
si se realiza la promoción de alianzas productivas en granos, se enfoque en
primera instancia al sistema productivo del maíz.
Resaltan en la misma tabla 4 un grupo de hortalizas anuales. Las regiones
agrícolas del norte de Sinaloa son proveedores naturales y tradicionales de
productos frescos a países nórdicos en época de invierno en la que Canadá no
produce y Estados Unidos tiene producción a escala importante solamente en
Florida. El mercado de hortalizas frescas requiere también alianzas para poder
coordinar operaciones, comunicar información, y economizar en los costos de
las transacciones involucradas. Este grupo de operaciones agrícolas puede
tener un potencial interesante para la promoción de alianzas productivas.
Reporte Final 76
Otro grupo de operaciones, crecientes en el estado de Sinaloa, que no pueden
ser divididas con la estadística disponible, es la producción de hortalizas anuales
en ambientes controlados. A pesar de ser los mismos productos y mercados en
lo general, las operaciones son muy diferentes y desde ese punto de vista, es
mejor considerarlo como otro sistema separado para motivo del presente
estudio.
Resalta también en la tabla 4 la importancia del algodón en el Estado. Como
cultivar anual, la producción varía entre años, dependiendo de la situación de
precios y mercado. Desde el punto de vista del agricultor, la siembra de algodón
puede ser una alternativa para granos y la decisión puede cambiarse hasta en
100% de un ciclo al siguiente. El año de 1996, la tabla 4 ejemplifica como operan
el algodón y los granos como sustitutos para la tierra del agricultor. La diferencia
entre algodón y granos radica en que después de la cosecha, las industrias no
pueden sustituir las materias primas de la misma manera. Realmente, Sinaloa es
deficiente en capacidad establecida de la industria algodonera y Mochis no
figura en cuanto a capacidad de industria algodonera. Se presenta más
complicada la idea de promover algodón como actividad de largo plazo en los
Mochis. Esta alternativa tiene desventajas claras por lo que no se recomienda de
arranque.
Concluyendo sobre la base de este breve análisis, las alternativas a considerar
en este proyecto para la zona de los Mochis son: Red de valor del maíz; Red de
valor de hortalizas frescas a campo abierto; Red de valor de hortalizas frescas
producidas en invernadero; Ganadería bovina.
Reporte Final 77
V. Reporte del evento realizado en Celaya,
Guanajuato
De acuerdo a lo planeado, se realizó el 24 y 25 de enero de 2002 en Celaya
Guanajuato, representando al Bajío, un taller de trabajo con el objeto de
presentar el modelo de alianzas productivas y fomentar que un grupo de trabajo
de la región definiera las oportunidades de promoción de alianzas productivas
así como las oportunidades de involucramiento de FAO. El grupo de trabajo de
la región se conformó por líderes de los sectores privado, público y social. Las
conclusiones del taller de trabajo se presentan en las tablas a continuación.
Resultados del taller realizado en Celaya
Tabla 5. Resultados del taller de trabajo realizado en Celaya
Tema Acciones Problemática Responsables
Normas y subsidios. Sistemas de subsidios para ser más competitivos.
Difusión efectiva de SAGARPA o SDA a todos.
Compromiso de la federación de regular efectivo la importación de productos agrícolas de consumo.
Desarrollo de programas de financiamiento efectivos de acuerdo a los sistemas de producción.
Menos corrupción en la cadena productiva.
Establecimiento de un incentivo. Premio a la productividad..
Programas de producción.
Costos de producción altos (insumos).
No es competitivo el campo.
Desconocimiento de normas y regulaciones.
Falta de protección al productor en las importaciones en épocas críticas.
No ser sujeto de crédito.
Programas gubernamentales sin credibilidad.
Instituciones de investigación, docencia y organizaciones de productores. Gobierno federal, estatal y municipales.
Reporte Final 78
cont... Tabla 5. Resultados del taller de trabajo realizado en Celaya
Tema Acciones Problemática Responsables
Desarrollo de capacidades. La capacitación como elemento para el desarrollo humano.
Promover la capacitación permanente en cada uno de los eslabones de la red de valor.
Formar especialistas por actividad.
Desarrollar un esquema de capacitación que permita que todos los eslabones de la red conozcan lo que hace cada uno.
Falta de competencias y capacitación.
Poca apreciación de las bondades de la capacitación.
Instituciones gubernamentales. Empresas privadas.
Costos de producción. Promoción de la agricultura por contrato.
Promoción de la compactación de superficies o predios.
Involucrar propietarios de maquinaria en alianzas.
Adquisición de insumos por mayoreo.
Aplicación de paquetes tecnológicos adecuados.
Búsqueda de economías de escala.
No se generaliza la agricultura por contrato.
Resistencia al cambio.
Migración a Estados Unidos.
Gobierno federal, estatal y municipal. Iniciativa privada. Fabricantes.
Transferencia de tecnología.
Adoptar las tecnologías adecuadas al sistema de producción, rentable, disponibles e inocuo al medio.
Fomentar la capacitación en la adopción de tecnología. (Sistemas de producción).
Deficiente Transferencia de tecnología. Generación de tecnología inadecuada para la solución de problemas reales.
Instituciones de investigación, docencia y organizaciones de productores.
Reporte Final 79
cont... Tabla 5. Resultados del taller de trabajo realizado en Celaya
Tema Acciones Problemática Responsables
Investigación. Generación de tecnología.
Elaborar estudios de potencial productivo para las principales hortalizas.
Elaborar estudios de reconversión productiva para granos.
Aplicar la planeación participativa para la investigación.
Estimular la investigación (involucrar) del aprovechamiento de subproductos.
Optimizar el proceso productivo.
Mayor involucramiento de las instituciones educativas con los problemas del agro para crear proyectos pilotos y contribuir a la investigación y desarrollo.
Insuficiente investigación.
Instituciones de investigación y docencia del estado.
Transferencia de tecnología. Tecnología poscosecha.
Realizar estudios y tecnología de poscosecha y mercadotecnia.
Investigaciones insuficientes
Instituciones de investigación y docencia del estado.
Reporte Final 80
cont... Tabla 5. Resultados del taller de trabajo realizado en Celaya
Tema Acciones Problemática Responsables
Agricultura por contrato.
Metodologías.
Capacitación.
Información.
Asociación en participación.
Legislar para llenar vacíos en la solución de conflictos.
Sistematizar la oferta de apoyos institucionales a los procesos asociativos.
Desarrollar políticas de apoyo al fomento de alianzas.
Establecer el marco jurídico y normativo que propicie y promueva las alianzas.
Productores. Organizaciones. Empresarios. ONGs. Instituciones del sector.
Organización para la producción.
Tipificar productores, por tamaño de predio.
Tipificar productores por especialidad de cultivo.
Promover los contactos entre productores.
Promover las organizaciones económicas.
Fortalecer la organización de productores.
Producción bajo contrato.
Desarrollar autoaseguro.
Desarrollar esquemas de autoapoyos.
Asociación accionaria.
Fallas de comunicación.
Fallas de mercado.
Fallas de organización.
Excesivo minifundio.
Productores. Empresarios. Instituciones del sector. Sagarpa. Aserca. Firco. Inifap. Gobierno del estado. Fira. Banrural. Etc.
Reporte Final 81
cont... Tabla 5. Resultados del taller de trabajo realizado en Celaya
Tema Acciones Problemática Responsables
Planeación de la producción. Proceso integral de producción.
Establecer cuotas de producción por producto en base a demandas de mercado.
Formar bolsa de valores en el mercado de productos agropecuarios.
Incorporar el concepto de sustentabilidad.
Enfocar a aprovechar sinergias.
Buscar apoyos para fomentar la formación de microempresas que cuenten con todo lo necesario para producir, cosechar, procesar y distribuir sus productos directamente al consumidor final.
Organizaciones de productores. Gobierno federal y estatal (INEGI, Secretaría de Economía, Acerca).
Infraestructura básica para el desarrollo de la actividad.
Buscar una alianza entre transportistas y productores para lograr que los transportistas adecuen el equipo de transporte en base a las necesidades del productor con el apoyo del gobierno federal, gobierno estatal y productores.
Contar con equipo especializado para cosecha de granos y hortalizas.
Contar con centros de acopio mecanizados.
Contar con equipos de procesos de enfriamiento.
Habilitar el aeropuerto como terminal de carga.
Baja vida de anaquel.
Poco valor agregado.
Deficiente comercialización.
Pocos nichos de mercado atendidos.
Sagarpa. Gobierno del estado. Productores. Empresas.
Reporte Final 82
cont... Tabla 5. Resultados del taller de trabajo realizado en Celaya
Tema Acciones Problemática Responsables
Valor agregado. Mercadotecnia integral de productos.
Buscar posicionamiento del producto en diferentes mercados.
Ofrecer los productos en empaques que reúnan los requisitos de calidad y presentación.
Promover el uso de sellos de calidad en los productos.
Aplicar paquetes tecnológicos que permitan el aprovechamiento global de productos y subproductos.
Buscar los canales de distribución adecuados para la comercialización del producto.
Fomentar el consumo del producto a través de sus características y cualidades.
Integrar la vocación hortofrutícola del Bajío con la vocación turística del estado de Guanajuato.
Escasa rentabilidad económica del producto y excesiva oferta en un corto periodo de tiempo.
Productor y asociaciones de productores. Gobierno estatal y federal.
Se realizó un segundo taller de trabajo en Celaya enfocado a identificar las
áreas posibles de colaboración de FAO para incrementar el valor de las redes de
granos y hortalizas del Bajío. Los resultados se resumen en la tabla 6.
Reporte Final 83
Tabla 6. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la competitividad de las redes de valor en el Bajío.
Tema Acciones Problema Responsables
Tecnología Establecer en Guanajuato un programa de difusión y extensión eficientes para el empleo de la tecnología de punta copiadas de modelos productivos exitosos de otros países con condiciones ambientales similares a Guanajuato.
Canalizar apoyos a proyectos de investigación en proceso y que son de interés para la región.
Establecer en Guanajuato un centro de información de vanguardia en Español (Banco de datos; Banco de videos; Información electrónica; etc). Organizar conferencias.
Falta de tecnología de punta en la producción de agroalimentos.
Instituciones de gobierno.
Instituciones de educación.
Organizaciones de productores.
Reporte Final 84
cont... Tabla 6. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Bajío.
Tema Acciones Problemática Responsables
Comercio internacional. Identificación y vinculación de productores especializados con los mercados del exterior.
Identificar productos con potencial exportable dadas sus condiciones de manejo.
Establecer mecanismos de control logístico para la promoción de cargas mixtas.
Establecer un programa de difusión sobre normas y estándares de calidad para acceder a los mercados.
Apoyar el establecimiento de un centro de información especializado que vincule a productores y consumidores.
Participar en el desarrollo de líneas de acción municipales para el apoyo logístico en los canales de comercialización.
Producción fragmentada.
Deficientes o inexistentes servicios logísticos y de manejo.
Desconocimiento general de estándares de calidad.
Falta de accesibilidad a la información.
Presidencias municipales.
Gobiernos estatales.
Organismos públicos descentralizados.
Organizaciones de productores.
Aserca.
Bancomext.
Empresarios.
Reporte Final 85
cont... Tabla 6. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Bajío.
Tema Acciones Problemática Responsables
Apoyos de cooperación para la formulación y elaboración de proyectos al gobierno.
Aplicar paquetes tecnológicos acorde a las condiciones de la región.
Formular un proyecto de financiamiento para allegarse de recursos nacionales y extranjeros.
Caracterizar las diferentes zonas para que sean óptimas para producir determinados cultivos.
Apoyar al medio rural para ser objeto de proyectos sostenibles.
Ayudar en agilizar los canales de comunicación entre organismos gubernamentales y productores donde la información fluya a tiempo.
Fomentar la creación y/o desarrollo de sellos de calidad o reconocimientos para redes económicas que alcancen los estándares en beneficio del consumidor final.
Asistir en el diseño de un proyecto de certificación de productos agrícolas de calidad.
Deficiencia en información de mercados.
Insuficiencia de recursos financieros.
Aplicación de tecnologías inadecuadas a los sistemas de producción.
Falta de un mecanismo de certificación de calidad de los productos agrícolas.
Falta de una concientización del cuidado de los recursos naturales.
Difusión inadecuada de los programas y apoyos gubernamentales en las zonas rurales.
FAO y el gobierno en sus tres niveles.
Asociaciones de productores.
Reporte Final 86
cont... Tabla 6. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Bajío.
Tema Acciones Problemática Responsables
La difusión de experiencias de redes de valor.
Organizar foros regionales por sistema-producto.
Fomentar visitas y estancias de intercambio de experiencias a nivel internacional.
Asesorar con técnicos en la formación de redes.
Retomar las cadenas productivas existentes para convertirlas en redes.
El concepto innovador de “redes” empatarlo a las condiciones actuales.
FAO.
Gobierno en sus tres niveles.
Reporte Final 87
cont... Tabla 6. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Bajío.
Tema Acciones Problemática Responsables
Recursos naturales. Fomentar sistemas productivos sustentables con impacto ambiental positivo.
Promover el apoyo en el mantenimiento y enriquecimiento de los bancos de germoplasma.
Fomentar el buen uso en el manejo y aplicación de los agroquímicos.
Difundir y concienciar a los agricultores en el manejo de labranza de conservación, que les permita ver que es el camino más adecuado para la conservación de los recursos naturales.
Diseñar y elaborar proyectos para la implementación de sistemas de riego eficientes, con la finalidad de un mejor aprovechamiento del agua.
Deterioro del medio ambiente.
Todos.
Reporte Final 88
cont... Tabla 6. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Bajío.
Tema Acciones Problemática Responsables
Diseño para la creación de alianzas productivas eficientes.
Alianzas productivas regionales, estatales y nacionales entre productores, gobiernos, empresarios e instituciones educativas para generar mayor valor al producto final.
Alianzas entre mercados y productores para facilitar el acceso al consumidor.
Apoyo a centros de investigación para generar conocimientos técnicos de acuerdo a las necesidades del productor y del mercado.
Restringir la entrega de recursos solo a organizaciones efectivas.
Falta de credibilidad entre las partes involucradas.
Falta de recursos.
No se aplica la ley a actos de corrupción.
Asociaciones de productores.
Asociaciones de crédito.
Gobiernos.
Instituciones educativas.
FAO como promotor.
Reporte Final 89
cont... Tabla 6. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Bajío.
Tema Acciones Problemática Responsables
Incrementar el Desarrollo Humano del Sector Agrícola.
Capacitar a trabajadores agrícolas.
Organizar foros de consulta para el análisis de necesidades de capacitación e investigación.
Fomentar el intercambio de grupos tecnológicos.
Apoyar económicamente los programas de vinculación de la educación con el sector productivo.
Capacitar a los productores en los distintos modelos existentes de organización.
Capacitar a las organizaciones de productores en la mejora de la comercialización.
Falta de capacitación
Falta de conocimiento de nuevos sistemas productivos
Falta de organización.
FAO
SAGARPA
Otras Secretarías
Instituciones de docencia e investigación
Organizaciones de productores.
Reporte Final 90
VI. Reporte del evento realizado en Los
Mochis, Sinaloa
De acuerdo a lo planeado, se realizó el 28de enero de 2002 en Los Mochis,
Sinaloa, representando a los valles agrícolas del Norte de Sinaloa, un taller de
trabajo con el objeto de presentar el modelo de alianzas productivas y fomentar
que un grupo de trabajo de la región definiera las oportunidades de promoción
de alianzas productivas así como las oportunidades de involucramiento de FAO.
El grupo de trabajo de la región se conformó por líderes de los sectores privado,
público y social. Las conclusiones del taller de trabajo se presentan en las tablas
a continuación.
Resultados del taller realizado en Los Mochis
Tabla 7. Resultados del taller de trabajo realizado en Los Mochis
Tema Acciones Problemática Responsables
Agroindustria – Valor agregado.
Identificar los diferentes usos posibles del maíz en la región y considerar su factibilidad.
Promover las agroindustrias requeridas para los diferentes usos identificados.
Apoyar el desarrollo de la agroindustria.
Desarrollar la agroindustria.
Diversificación y diferenciación de productos y operaciones obteniendo valor agregado.
Secretaría de Promoción Económica del gobierno del estado de Sinaloa.
Dirección de promoción económica del municipio de Ahome.
FAO.
Reporte Final 91
cont... Tabla 7. Resultados del taller de trabajo realizado en Los Mochis.
Tema Acciones Problemática Responsables
Normas y políticas para la producción, organización y comercialización.
Establecer normas de calidad y Certificación obligatorias.
Promover alianzas estratégicas entre el productor y el comercializador final.
Evitar ventas a consignación.
Obtener fondos de apoyo vía cuotas en maíz para crear y apoyar la investigación y promoción.
Buscar financiamiento en organizaciones internacionales para ser más competitivos.
Lograr apoyo institucional para promoción de los productos.
Desorganización del sector hortícola y maicero, Falta de planeación.
SAGARPA
SHCP
Consejo nacional agropecuario
CAADES
CIDH
Organizaciones de productores locales.
Reporte Final 92
cont... Tabla 7. Resultados del taller de trabajo realizado en Los Mochis.
Tema Acciones Problemática Responsables
Soporte técnico. Costos de producción.
Vincular los procesos productivos con los principales generadores de tecnología.
Brindar apoyo técnico y financiero para la adopción de tecnología.
Bajar costo de unidades producidas.
Incrementar la productividad.
Mejorar la calidad y confiabilidad de los procesos.
Mejorar la conservación de alimentos perecederos.
Construir infraestructura de transporte y almacén adecuada.
Profesionalizar los servicios de logística, tal que agilicen y economicen la distribución.
Promover la innovación.
Eficientar procesos.
Utilizar tecnologías conocidas con alto desempeño, tal como la de labranza de conservación, mínima labranza o labranza cero.
Decidir cómo y qué transformar.
Soportar con procesos alternativos a productos con diferentes características.
Conocer del cliente.
Hacer mercadotecnia para posicionar productos en nichos adecuados.
Falta de conocimiento aplicado.
Instituciones tecnológicas.
Centros de investigación.
Canacintra.
Gobierno del estado.
Reporte Final 93
adecuados.
Identificar oportunidades en nuevos mercados.
Innovación. Atraer recursos para el desarrollo de la innovación tecnológica.
Crear un fondo que estimule la creación de nuevas ideas.
Promover concursos dirigidos por una institución que sea un comité de empresarios.
Operar programas de fomento al espíritu emprendedor.
Vincular las necesidades de investigación de los sectores productivos con las universidades y centros de investigación.
Carencia de alternativas viables.
Ahome 2020
El Gobierno.
Desarrollar el Cluster del maíz.
Organizar productores para constituirse aliado del gobierno en este esfuerzo.
Ofrecer asesoría técnica y apoyo financiero para realizar estudios de factibilidad.
Diseñar el plan maestro con apoyo de una carta de acuerdo con FAO.
Hacer enlace ante banco mundial para obtener el financiamiento necesario del proyecto ejecutivo.
Desintegración de la red.
Centro de agronegocios del noroeste.
Reporte Final 94
cont... Tabla 7. Resultados del taller de trabajo realizado en Los Mochis.
Tema Acciones Problemática Responsables
Desarrollo de mercados.
Realizar estudios de mercado para productos y subproductos.
Entrar a mercados nuevos a través de nichos.
Conocer muy bien las necesidades del cliente para buscar la industrialización.
Soportar y mantener actualizado un banco de información.
Financiar campañas de posicionamiento en los mercados.
Buscar alternativas para el análisis de los mercados, vía asociación de productores, gobierno federal y/o estatal, u organismos promotores (AARFS)
Apoyar y asesorar la organización de productores para la comercialización.
Deficiencia de oportunidades de colocación de productos de la región en términos favorables.
Ahome 2020
AARFS
Socios
Centro de agronegocios del noroeste.
Se trabajó un segundo tema en el taller de Los Mochis. El tema fue enfocado a
identificar las áreas posibles de colaboración de FAO para incrementar el valor
de las redes de granos y hortalizas del Norte de Sinaloa. Los resultados se
resumen en la tabla 8.
Reporte Final 95
Tabla 8. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la competitividad de las redes de valor en el Norte de Sinaloa.
Tema Ideas
Paquetes tecnológicos.
Apoyo tecnológico para el adecuado aprovechamiento de los recursos de la región.
Brindar estudios de mercado para los productos especiales derivados de la industrialización del maíz por molienda húmeda. Soportar con expertos a través de un programa de cooperación técnica.
Asesoría en la optimización del agua de riego. Allegar al banco mundial en el problema. Perdemos el 50% del agua de las presas en conducción.
Hacer un diagnóstico de las oportunidades y el potencial de la pesca en el norte de Sinaloa.
Brindar el apoyo de especialistas para el desarrollo de proyectos de investigación.
Hacer un programa de cooperación técnica para traer un experto en validación de los procesos industriales del maíz: molienda seca; molienda húmeda; botanas; cereales de desayuno.
Soportar estudios de factibilidad de proyectos de inversión que requieran financiamiento del banco mundial.
Brindar información sobre granjas cunícolas. Los productos tales como carne, piel, proceso de piel, , orina, embutidos, mercados, restaurantes, etc.
Brindar información para la implementación de sistemas productivos rurales de ganadería intensiva, para un mejor aprovechamiento de los forrajes y esquilmos que se producen en la región.
Fomento a las micro-agroempresas.
Proyectos de procesamiento de alimentos a nivel micro y pequeña industria. (Maíz, hortalizas, papas, camarón, pescado).
Apoyo con expertos en industrias relacionadas con la explotación ganadera y hortícola de diversificación (avestruces, hortalizas, etc).
Ambiental. Apoyo para la conservación y mejoramiento de los terrenos agrícolas. Nivelación, irrigación, drenaje. Rescate y conservación ecológica de suelos.
Apoyo para proyectos de reciclado de agua dentro de empresas locales.
Reporte Final 96
cont.... Tabla 8. Posibilidades de colaboración de FAO para incrementar la
competitividad de las redes de valor en el Norte de Sinaloa.
Tema Ideas
Alianzas. de alianzas entre productores locales e inversionistas y comercializadores internacionales.
Integrar el cluster de maíz. En Producción primaria: asociación estratégica con empresa integradora (Sagarpa-Gobierno estatal-Sedeco) para: 1) proveer insumos (semilla, fertilizante, servicios de trilla, servicios de fletes, etc); 2) producir; 3) Industrializar. En la fase de industrialización, involucrar al banco mundial y a FAO así como recursos de CONACYT a fondo perdido. Combinar con productos y subproductos a leche y carne y motivar el desarrollo humano de los involucrados. Fomentar y patrocinar estudios de factibilidad. Atender con productos terminados a mercado nacional y extranjero. Considerar inclusión de harinas, tortillas, etanol, aceite, y otros. Incluir productos elaborados congelados de comida rápida, como tamales para los mercados de Oriente y de Estados Unidos. Hacer una carta de acuerdo entre FAO y el Centro de Agronegocios y contratar crédito para llevar a cabo el proyecto ejecutivo.
Políticas. Integración de módulos de invernadero con un Centro de Acopio para el manejo unificado de marca y calidad para el mercado internacional. Considerar el Modelo Español.
Dar apoyos para estimular la comercialización directa.
Información. Que la FAO cuestione y vigile la aplicación de un estudio viable y rentable de los horticultores y consiga créditos ante el Banco Mundial.
Apoye la FAO con información estadística y económica para la creación de un banco de datos en lo referente a horticultura, pecuario y hortícola.
Reporte Final 97
VII. Empresas e instituciones con potencial
de participar en alianzas
Esta sección lista procesos, productos e instituciones con potencial a integrar
alianzas productivas en las regiones agrícolas de estudio en México. La tabla 9
muestra industrias, procesos y productos que ayudan a identificar oportunidades
de acceso a mercados y canales comerciales.
Tabla 9. Industrias, procesos y productos obtenidos de granos
Proceso Productos
Molienda húmeda o refinadora de almidón (Separación de compuestos químicos).
Sorbitol; Glucosas; Colorantes alimenticios; Dextrosas; Almidones; Alta fructuosa; Maltodextrinas; Aceite de maíz; Gluten; Ingredientes forrajeros; Productos de granos
Molienda seca (Separación de partes anatómicas).
Harina; Semolina; Grits; Fibra alimentaria; Aceite de maíz; Ingredientes forrajeros
Nixtamalización Tortillas (Molido fino); Botanas (Molido grueso)
Productos del almidón Jarabes: Bajo equivalente dextrosa; Glucosados; Maltosados; Fructosados; HFCS 42; HFCS 55; HFCS 90
Industria secundaria de granos
Jarabes; Tortillas; Cerveza
Cereales para desayuno
Hojuelados; Inflados; Extrusión; Trenzados; Granolas; Granos expandidos
Licores Wiskey
Reporte Final 98
La tabla 10 lista instituciones genéricas que pueden participar en alianzas
productivas en las columnas, y muestra nombres de empresa en el contenido de
la tabla.
Tabla 10. Lista de compañías multinacionales con beneficio potencial al participar en una alianza productiva en México
Compañías de alimentos Compañías de comercialización
Empresas del Food Service
Archer-Daniels-Midland Company
Armanino Foods of Dist.
Atlantic Premium Brands
Aurora Foods, Inc.
Industrias Bachoco
ConAgra Foods, Inc.
Corn Products Intl., Inc.
Creative Bakeries, Inc.
Crown Laboratories Inc.
Cuisine Solutions, Inc.
Farmer Brothers Co.
Galaxy Nutritional Foods
Gardenburger, Inc.
General Mills, Inc.
Grupo Industrial Maseca
H.J. Heinz Company
Hanover Foods Corporation
International Multifoods
Interstate Bakeries Corp.
J&J Snack Foods Corp.
Kellogg Company
Kraft Foods, Inc.
Lifeway Foods, Inc.
Lucille Farms, Inc.
McCormick & Company, Inc.
Midwest Grain Products
Pilgrim's Pride Corp.
7-Eleven, Inc.
Albertson's Inc.
AMCON Distributing Co.
Arden Group, Inc.
Blue Square-Israel Ltd.
Casey's General Stores
Cifra
China Resources Develop.
Distribucion y Servicio
Eagle Food Centers, Inc.
Fleming Companies, Inc.
Foodarama Supermarkets
Fresh America Corp.
Fresh Brands, Inc.
Gigante
Gristede's Food's, Inc. .
Homeland Holding Corp
Ingles Markets, Inc.
Ito Yokado Co., Ltd.
Marsh Supermarkets, Inc.
MotherNature.com, Inc.
Pathmark Stores
Safeway Inc.
Soriana
Supermercados Unimarc S.A.
Uni-Marts, Inc.
Universal Domains, Inc.
Village Super Market, Inc
Advantica Restaurant Grp.
AFC Enterprises, Inc.
Amarillo Mesquite Grill
American Kiosk Corp.
Applebee's Int'l, Inc.
ARAMARK Corporation
Ark Restaurants Corp.
Atomic Burrito Inc.
Austins International
Austins Steaks & Saloon
Avado Brands, Inc.
Back Yard Burgers, Inc.
Benihana, Inc.
Big Buck Brewery & Stkhs.
Blimpie International,Inc
Blini Hut Inc.
Bob Evans Farms, Inc.
Boston Restaurant Assoc.
Brazil Fast Food Corp.
Briazz, Inc.
Brinker International
BUCA, Inc.
California Beach Rest.
California Pizza Kitchen
CBRL Group, Inc.
CEC Entertainment, Inc.
Champion Sports, Inc.
Champps Entertainment
Reporte Final 99
cont... Tabla 10. Lista de compañías multinacionales con beneficio potencial al
participar en una alianza productiva en México
Compañías de alimentos Compañías de comercialización
Empresas del Food Service
Sanderson Farms, Inc.
Sara Lee Corp.
Seneca Foods Corporation
Sysco Corporation
The J.M. Smucker Company
Tyson Foods, Inc.
Unilever N.V.
Unilever PLC
Unimark Group Inc.
United Natural Foods,Inc.
Vita Food Products, Inc.
Weis Markets, Inc.
Whole Foods Market, Inc.
Wild Oats Markets, Inc.
Chart House Enterprises
Checkers Drive-In Rest.
Chefs International
Chicago Pizza & Brewery
Chicken Kitchen Corp.
CKE Restaurants, Inc.
Cooker Restaurant Corp.
Creative Host Services
Cucos Inc.
Darden Restaurants, Inc.
Dave & Buster's, Inc.
Diedrich Coffee, Inc.
Eat at Joe's Ltd.
Eateries, Inc.
Elephant & Castle Group
Elmer's Restaurants, Inc.
ELXSI Corporation
ENBC Corporation
Family Steak Houses of FL
Famous Dave's of America
Flanigan's Enterprises
Founders Food & Firkins
Fresh Choice, Inc.
Friendly Ice Cream Corp
Frisch's Restaurants,Inc.
Furr's Restaurant Group
Garden Fresh Restaurant
Good Times Restaurants
Grand Havana Enterprises
Grill Concepts, Inc.
Health Express USA, Inc.
Reporte Final 100
cont... Tabla 10. Lista de compañías multinacionales con beneficio potencial al
participar en una alianza productiva en México
Compañías de alimentos Compañías de comercialización
Empresas del Food Service
Host America Corporation
ICH Corporation
IHOP Corp.
Int'l Fast Food Corp.
Interfoods of America
J. Alexanders Corp.
Jack in the Box Inc.
Jerry's Famous Deli, Inc.
Kahala Corp.
Krispy Kreme Doughnuts
Landry's Restaurants, Inc
Lone Star Steakhouse
Luby's, Inc.
Macheezmo Mouse Rest.
Main St. & Main, Inc.
Max & Erma's Restaurants
McDonald's Corporation
Meritage Hospitality
Mexican Restaurants Inc.
Million Dollar Saloon
Morgan's Foods, Inc.
Morton's Restaurant Group
Nathan's Famous, Inc.
New World Restaurant Group, Inc.
O'Charley's Inc.
Outback Steakhouse Inc.
P.F. Chang's China Bistro
Panera Bread Company
Papa John's Int'l, Inc.
Phoenix Restaurant Group
Piccadilly Cafeterias, Inc.
Reporte Final 101
cont... Tabla 10. Lista de compañías multinacionales con beneficio potencial al
participar en una alianza productiva en México
Compañías de alimentos Compañías de comercialización
Empresas del Food Service
Pizza Inn, Inc.
Planet Hollywood Intl. Prandium, Inc.
Quality Dining, Inc.
RARE Hospitality Int'l
Redneck Foods, Inc.
Rick's Cabaret Int'l, Inc
Roadhouse Grill, Inc.
RTIN Holdings, Inc.
Rubio's Restaurants, Inc.
Ruby Tuesday, Inc.
Ryan's Family Steak House
Santa Barbara Restaurant
Schlotzsky's, Inc.
Shells Seafood Restaurant
Shoney's, Inc.
Silver Diner, Inc.
Sixx Holdings, Inc.
Sonic Corporation
Star Buffet, Inc.
Starbucks Corporation
Steakhouse Partners, Inc.
Syndicated Food Service
Tam Restaurants, Inc.
The Cheesecake Factory
The Smith & Wollensky
The Steak n Shake Company
Total Entertainment Restaurant Corp.
Triarc Companies, Inc.
TRICON Global Restaurants
Tumbleweed, Inc.
Reporte Final 102
cont... Tabla 10. Lista de compañías multinacionales con beneficio potencial al
participar en una alianza productiva en México
Compañías de alimentos Compañías de comercialización
Empresas del Food Service
Ultimate Franchise System
Uniservice Corporation
Wall Street Deli, Inc. Watermarc Food Mgmt. Corp
Wendy's International
Worldwide Restaurant Concepts
México cuenta con un sistema de información de mercados actualizado. La
información se puede localizar por internet en: http://www.secofi-
sniim.gob.mx/nuevo/index.html Algunas de las empresas con potencial interés
de participar en una alianza aparecen en la tabla 11.
Tabla 11. Empresas mexicanas con potencial interés de participar en una alianza productiva.
7 Eleven México, S.A. de C.V.
ABARROTERA MADERO SA DE CV
Abarrotes Carina
Abarrotes Casa Castillo
Abarrotes Casa Vargas
Abarrotes Chapultepec
Abarrotes de la Colonia Obrera
Abarrotes de Mexico
Abarrotes Don Paco
Abarrotes el Barco del Puente
Abarrotes el Puerto
Abarrotes el Ranchito
ABARROTES EL SOL, SA DE CV
Abarrotes el Supercito
Abarrotes el Triunfo
ABARROTES JARDIN
Abarrotes la Aragonesa
Abarrotes la Cavita
Abarrotes la Naval
Abarrotes la Nueva de Tulana
ABARROTES MONARCA SA CV
Abarrotes Nuevo Progreso
Abarrotes Portales
Abarrotes Ricardos
Abarrotes Rosy
Abarrotes San Jeronimo
Abarrotes Sin Cuenta, S.A. de C.V.
ABARROTES SUPER OCHO
ABARROTES Y CARNICERIA EL PUEBLO
ABARROTES Y CREMERIA LA PASTORA
ABARROTES Y SEMILLAS
Reporte Final 103
ABARROTES Y SEMILLAS LA BARA
ABARROTES Y SEMILLAS LA NACIONAL
ABASTEC. DE MERC. NORTE, S.A.C.
ABASTECEDORA DE CARNES LAGUNILLAS SA DE CV
ABASTECEDORA DE CARNICOS Y SUBPORODUCTOS
ABASTECEDORA DE MERCADOS DEL NORTE, SA DE CV
ABASTECEDORA DE PRODUCTOS NATURALES, SA DE CV
Abastecedora de Restaurantes y Comedores
ABASTECEDORA DE SEMILLAS DE OAXACA SA DE
Abastecedora Gastronomica Integral, S.A. de C.V.
ABASTECEDORA IÑAKI, S.A. DE C.V.
Abastecedora Lucero, S.A. de C.V.
ABASTECEDORAS INAKI S.A.
ABASTESEDORA DE CHILES MARJAM
Abasto Basico, S.A. de C.V.
ABRAHAM FRANCISCO DE LA ROSA VALDEZ
ABRROTES PEREZ
ACEITERA DE OCCIDENTE SA DE CV
ACEITERA LA HIGIENICA SA DE CV
ACEITERA LA JUNTA, SA DE CV
ACEITERA TAPATIA S.A DE C.V.
ACEITES GRASAS Y DERIVADOS SA DE CV
ACEITES INDUSTRIALES EL ZAPOTE SA DE CV
Aceites Industriales El Zapote, S.A. de C.V.
ACEITES VEGETALES FINOS, SA DE CV
Aceites, Grasas y Derivados, S.A. de C.V.
ACIDOS ORGANICOS S.A.DE C.V.
AEREO CALIFORNIA, SA DE CV
AEROCOCINA, S.A. DE C.V.
AGRICOLA BATIZ SA DE CV
AGRICOLA DE SARACHO
AGRICOLA GOMEZ MORA, SA DE CV
AGRICOLA PELAYO SPR DE RI
AGRICOLA PONI SA DE CV
AGRICOLA SAN EMILIO SA DE CV
AGRICOLA Y GANADERA DELTA, SA DE CV
AGRINAPTA SA DE CV
AGRO C SA DE CV
AGRO CHEF/CESAR ALEJANDRO
AGRO INDUSTRIA SACRAMANTO SA DE CV
AGRO JARDINERIA, SA
AGRO MAYOREO SA DE CV
AGRO SERVICIO RAGASA SA DE CV
AGRO VAZ SA DE CV
AGROABASTO
AGROCRIBAS S.A.DE C.V.
AGROGROW DE MEXICO SA DE CV
AGROINDUSTRIA UNIDAS DE MEXICO SA DE CV
AGROINDUSTRIAS BONELLY SA DE CV
AGROINDUSTRIAS DEL BALSAS
AGROINDUSTRIAS GUTIERREZ SDEPR DE RL
AGROINDUSTRIAS INTEGRADAS DEL NORTE, SA DE CV
AGROINDUSTRIAS UNIDAS DE MEXICO S.A.DE C.V.
AGROINDUSTRIAS VIGOR S DE RL DE CV
Agromar Alimentos, S.A. de C.V.
AGRONUTRIENTES DEL NORTE
AGROPECUARIA GANDARILLAS CASTILLEJOS
AGROPECUARIA JOLUMI SA DE CV
AGROPLAS SA DE CV
AGROPLASTICOS Y ENVASES DE OCCIDENTE SA
AGROPRODUCTOS Y SEMILLAS LAGUNA SA DE CV
Reporte Final 104
Agroproductos y Servicios Bunge, S.A. de C.V
AGROQUIMICOS VERSA, S.A. DE C.V.
AGROS SA DE CV
Agrosanda, S.A. de C.V.
AGROSEN SA DE CV
AGROVET, SA DE CV
AGSA REPRESENTACIONES
AGUA ELECTROPURIFICADA MARG.
AGUA KRYSTAL
AHUMADOS NORUEGOS, S.A.
Aislacon del Centro, S.A. de C.V.
AJONJOLI LA CONCEOCION S.A. DE C.V.
ALCONSA-Alimentos y Congeleados San Andres, S.A. d
ALDAY & ASOCIADOS
ALDEPA, S.A. DE C.V.
ALDER-Alimentos y Derivados, S.A. de C.V
Algodones y Aceites Mexicanos, S.A. de C.V.
ALGRO
Alicom de Mexico S.A. de C.V.-Tequila Mapilli
ALICOMEX-Alimentos Congelados Mexicanos
ALIMENTA S.A.DE C.V.
ALIMENTACION BALANCEADOS Y SERVICIOS AGROPECUARIOS
ALIMENTARIA SA DE CV
ALIMENTOS A TIEMPO SA DE CV
ALIMENTOS BASICOS DE CHIHUAHUA SA DE CV
ALIMENTOS CALIENTES DE MEXICO S DE RL DE CV
ALIMENTOS CASA GRANDE, SA DE CV
ALIMENTOS COLPAS
ALIMENTOS CONCEN. CHIHUAHUA
ALIMENTOS CONCENTRADOS OCCTE, SA DE CV
ALIMENTOS CONCENTRADOS S.A DE C.V
ALIMENTOS CUTY SA DE CV
ALIMENTOS DEL FUERTE S.A. DE C.V.
ALIMENTOS DELICATESSEN DE MEXICO S.A.DE C.V.
ALIMENTOS DESHIDRATADOS DEL BAJIO, S.A. DE C.V.
Alimentos Deshidratados, S.A. de C.V.
ALIMENTOS ESPECIALIZADOS GOMEZ S.A.DE C.V.
ALIMENTOS EXTRUIDOS, SA DE CV
ALIMENTOS FINDUS SA DE CV
ALIMENTOS INDUSTRIALIZADOS POTOSINO S.A.DE C.V.
ALIMENTOS J GARCIA SA DE CV
Alimentos J.H.
Alimentos Josa, S.A.
ALIMENTOS LIBRA S.A. DE C.V.
ALIMENTOS MATRE SA DE CV
ALIMENTOS MULTLIPES SA DE CV
ALIMENTOS NATURALES SABROZA SA DE CV
Alimentos Panino, S.A. de C.V.
Alimentos Pasur S.A. de C.V.
Alimentos Prácticos y Selectos, S.A. de C.V.
ALIMENTOS PRECOCIDOS Y CONDIMENTOS, SA
ALIMENTOS PREMIERE SA
ALIMENTOS PROCESADOS HENA, SA DE CV
Alimentos Procesados Mexicanos, S.A.
ALIMENTOS PROCESADOS Y EMPACADOS S.A.DE C.V.
Alimentos Procesados y Empacados, S.A.
ALIMENTOS PROTEINICOS S.A.DE C.V.
ALIMENTOS RPOSESADOS Y EMPAQUETADOS S.A. DE C.V.
Alimentos Sanimex, S.A. de C.V.
ALIMENTOS SANTA ISABEL, SA DE CV
ALIMENTOS SELECTOS DE ULTRAMAR, SA DE CV
ALIMENTOS SELECTOS DEL NORESTE
ALIMENTOS SHINSA, S.A. DE C.V.
ALIMENTOS TAMPICO S A DE C V
Reporte Final 105
ALIMENTOS Y CONDIMENTOS MAURI, S.A. DE C.V.
ALIMENTOS Y VIVERES SAN RAFAEL SA DE CV
ALIMSAL SA DE CV
Almacenadora Accel, S.A.
ALMACENADORA NOVOA PEREZ HERMANOS
ALMACENADORA SUR SA
ALMACENES ABASTOS DE GUADALAJARA SA DE C
ALMACENES ATOCPAN SA DE CV
ALMACENES REFRIGERANTES, SA DE CV
Almacenes Surticasa, S.A. de C.V.
ALMIDONES MEXICANOS SA DE CV
Alpe Internacional
ALPEZZI CHOCOLATE, S.A.
ALPEZZI CHOCOLATES S.A.DE C.V.
ALPRO, ALIMENTOS PROTEINICOS, S.A. C.V.
Alpura
ALTA REPOSTERIA, SA DE CV
ALTA TECNOLOGIA EN ALIMENTOS SA DE CV
ALTROM INTERNACIONAL MEXICO S.A.DE C.V.
ALVACO SA DE CV
America Barajas Romero
AMERICAN SNACKS DE MEXICO, SA DE CV
Ameriserve
AMINAS Y DERIVADOS, SA
Anderson & Clayton
Angasa S.A. de C.V.
ANGEL IBARRA Y CIA., S.A. DE C.V.
ANIAME-Asociación Nacional de Industriales de Aceites y Mantecas
ANTOJITOS NORTENOS SA DE CV
Antonio Guerrero y Asociados, S.A.
ANTONIOS PIZZA
APELCO DISTRIBUIDORA DE MEXICO SA DE CV
APLIGEEN S.A.DE C.V.
APROA SA DE CV
APSA Grupo Integra
AQUA LOMAS, S DE RL
AQUADIN DE MEXICO S.A. DE C.V.
AQUANOVA S.A.DE C.V.
AR PAR, SA
ARAMARK S.A. DE C.V.
ARANAL COMERCIAL, S.A. DE C.V.
Arancia Ingredientes Especialies, S.A. de C.V.
ARANOL COMERCIAL S.A. DE C.V.
Aranzazu, S.A. de C.V.
Archer Daniel's
ARCOIRIS DE GUADALAJARA S DE RL DE CV
ARDURA DE MEXICO, S.A. DE C.V.
ARGEMEX S.A.
ARGOS FERPAC, SA DE CV
ARMANDO FREYERMUTH Y HERMANOS SA
Aroma Vinagres Aromáticos
ARRIAGA HERMANOS
Arrocera del Trópico, S.A.
ARTE EN CHOCOLATE
ARTE Y CHOCOLATE DE MONTERREY, SA DE CV
ARTE Y DESHIDRATACION S.A.DE C.V.
ARTE Y DISENO EN CHOCOLATE
ARTESANIAS LO NUESTRO S.A. DE C.V.
Arti Promo, S.R.L. de C.V.
ARTOMIX
ASE Internacional CONAGRA
ASESORIAS PROYECTOS Y JARDINES SA DE CV
ASHIDA AGROINDUSTRIAS
ASOCIACIÓN DE AGRICULTORES DEL RÍO FUERTE SUR
ASPERSORAS Y SERVICIOS AGRICOLAS SA DE C
ASTEL GUDALAJARA SA DE CV
ATARA S.A. DE C.V.
AURITECH SA DE CV
Aurrera (Restaurantes Vips)
Aurrera, S.A. de C.V.
Reporte Final 106
AUSTMEX PTY. LTD.
AUTO SECURITY S.A. DE C.V.
AUZAS SOCIEDAD DE PRODUCCION RURAL DE RL
Avibel de México, S.A. de C.V.
AVICOLA CHAVANA
AVIMERK Y PROMERK SA DE CV
AVOPACK DE MEXICO A.R. CE I.C.
AYVI, S.A.
Azcúnaga Hermanos, S.A. de C.V.
AZTECA CITRIC PRODUCER S.A.DE C.V.
BACALAO NORUEGOS SA DE CV
BACARDI Y COMPANIA SA DE CV
Bachoco, S.A de C.V.
BANANERA MUCHACHITA S.A.DE C.V.
BANCA SERFIN, S.A.
BANCO DE ALIMENTOS DE CARITAS GUADALAJARA, A.C.
BANQUET S.A
BANQUETES DEL CASTILLO, SA DE CV
Barcel de Mexico, S.A. de C.V.
BASOR S.A. DE C.V.
BEBIDAS AZTECA DE ORIENTE S.A. DE C.V.
BEBIDAS MUNDIALES SA
BENEFICIADORA DE ALIMENTOS, SA DE CV
BENEFICIADORA DE CAFE EL COYOTE SA DE CV
BENEFICIADORA DE COCO ACAPULCO SA DE CV
BENEFICIADORA DEL NOPAL DEL CARMEN
BERKEL S.A. DE C.V.
BETA SAN MIGUEL SA DE CV
BIMBO DEL NOROESTE S.A. DE C.V.
BIRDS EYE DE MEXICO SA DE CV
BODEGA AURRERA SA DE CV
Bodegas de Congelacion El Oso, S.A. de C.V.
BODEGAS DE EXQUITLAN, S.A. DE C.V.
BODEGAS RURALES CONASUPO, SA DE CV
BOMBAS Y REARACIONES SUMERGIBLES SA DE CV
BOTANAS GALLOS SA DE CV
BOTANAS LEO, SA DE CV
BOTANAS RAMOS SA DE CV
BUENO ALIEMNTOS SA DE CV
BUFETE ALIMENTICIO MARVA SA DE CV
BURGER GREEN
BURGER KING MEXICANA, SA DE CV
Cacahuates de Occidente
Cacahuates Medesa
CACAO Y CAFES DEL SUR SA DE CV
CADENA COMERCIAL CESAR SA DE CV
Cadena Comercial Oxxo, S.A. de C.V.
CAFE ANTIGUO SUPREMO SA DE CV
CAFE DEL PACIFICO SA DE CV
CAFE ELVIRA SA
CAFE INTERNACIONAL DE CORDOVA SA DE CV
CAFE LAS ANIMAS S.A.DE C.V.
CAFE MEXICANO CAFEMEX S.A. DE C.V.
CAFE MYRNA DE RL CV
CAFE PROMOR SA DE CV
CAFE SELECTOS SA DE CV
CAFE SOLUBLES MONTERREY SA
CAFES DE TLAPACOYAN
CAFES EMMA SA DE CV
CAFES LA CORONA S DE R L
CAFES SOLUBLES MONTERREY SA
CAFES Y CAFETERIAS DE MEXICO, SA DE CV
CAFETERAS INTERNACIONALES S.A. DE C.V.
Cafeteras Nacionales, S.A. de C.V.
CALKIN SA DE CV
CAMBELL'S DE MEXICO
Reporte Final 107
CAMPBELL'S DE MEXICO
CAMPO NATURAL, SA DE CV
CANDYCOLOR DE MEXICO SA DE CV
CAPSICUM GRANOS Y CONDIMENTOS, S.A. DE C.V.
Cargill de México, S.A. de C.V
CARLS JUNIOR DE MONTERREY
CARNES BEEF SA DE CV
CARNES CANTU DE MONTERREY SA DE CV
CARNES CERVANTES, SA DE CV
CARNES DE CALIDAD TAMEZ SA DE CV
CARNES EL PILON SA DE CV
CARNES FINAS DE JALISCO SA DE CV
Carnes Finas de Sonora, S.A.
CARNES FINAS EL GALLO ROJO, SA DE CV
CARNES FINAS SAN JUAN CONTRY SA DE CV
CARNES NORTENAS SA DE CV
CARNES SELECTAS BAEZA SA DE CV
Carnes Selectas Salma
CARNES SELECTAS TANGAMANGA SA
CARNES SUPREMAS DE MONTERREY, SA DE CV
CARNES Y AVES SELECTAS LA MADRILEÑA
CARNICERIA ALASKA
CARNICERIA EL TORITO SA DE CV
CARNICERIA LA GUADALUPANA
CARNICERIA LA NACIONAL
CARNICERIA LA SONRISA
CARNICERIA RAMOS
CARNICERIA RAMOS SA DE CV
CARNICERIA ROSALES
CARNICERIA SUPREMA
Carpicentro, S.A de C:V.
CARRANCEDO ALIMENTOS S.A. DE C.V.
Carrefour Supermarkets
Casa Antonio
CASA CASTILLO DISTRIBUIDORES MAYORISTAS
CASA GOMEZ TAGLE, SA DE CV
Casa Gourmet, S.A. de C.V.
CASA JARA
CASA MANTEROLA SA DE CV
Casa Ponce
Casa Quintana
Casa Ramírez
CASA TORRES
CASA Y TREVINO SA DE CV
CATERPOINT SA DE CV
CAVAS DE FONTENAC
CCI SA CV
CENTRAL DE CARNES DE NUEVO LEON, SA DE CV
CENTRAL DE CEREALES Y SEMILLAS
CENTRAL DE ENVASES Y EMP
CENTRAL DE ENVASES Y EMP.
CENTRAL DETALLISTA S A DE C V
Centro Comercial Californiano, S.A. de C.V.
CENTRO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PREPARADAS SA DE CV
CENTRO DE DISTRIBUCION MC SA DE CV
CENTRO DE NUTRICION GRAL, SA DE CV
CENTRO DE RELACIONES CULTURALES MEXICANO CHINO
CENTRO S.A.
Centros Comerciales del Norte, S.A. de C.V.
Centros Comerciales Soriana, S.A. de C.V.
CERVECERIA CUAHUTEMOC MOCTEZUMA S.A DE C.V.
Cerveceria Modelo, S.A. de C.V.
CERVECERIA SUPERIOR DE GUADALAJARA SA DE CV
CERVECERIA YUCATECA SA DE CV
CHAMAR ALIMENTOS SA DE CV
CHAMPINONES DE OCCIDENTE SA. DE C.V
CHAMPINONES SAN MIGUEL S.A. DE C.V.
CHANTILLY S.A. DE C.V.
CHAVE DULCES
Chedraui, S.A. de C.V.
Reporte Final 108
CHIHUAHUA CANDI
CHOCOCOLATE MAYORDOMO DE OAXACA S DE RL
CHOCOLATE DE JALISCO SA. DE C.V
CHOCOLATE DOS HERMANOS ,SA.
CHOCOLATE IBARRA SA DE CV
CHOCOLATE MAYORDOMO DE OAXACA
CHOCOLATE REY AMARGO SA DE CV
CHOCOLATERA ANAHUAC S.A.DE C.V.
CHOCOLATERA DE JALISCO SA DE CV
CHOCOLATERA JALISCO SA DE CV
CHOCOLATES ARNOLDI
CHOCOLATES BOSCHETTI
CHOCOLATES LA CORONA DE TOLUCA SA DE CV
CHOCOLATES MILANO
CHOCOLATES MOM BLANC
CHOCOLATES PROCALI S.A. DE C.V.
CHOCOLATES SANOS
CHOCOLATES SAN'S, SA DE CV
CHOCOLATES SELECTOS DE JALISCO SA DE CV
CHOCOLATES TURIN S.A. C.V.
CHOCOLATES TURIN SA DE CV
CHUPALETAS, S.A. DE C.V.
Cia. Destiladora, S.A.
Cia. Fruticola Tarahumara, S.A. de C.V.
Cia. Gastronomica Casablanca, S.A. C.V.
CIA. NACIONAL DE HARINAS,S.A. DE C.V.
CIA. NESTLE
Cia. Vinicola de Aguascalientes, S.A.
CIA.MAFACTURERA FURY S.A DE C.V.
CIASA AGROINDUSTRIA SA DE CV
CIASA AGROINDUSTRIA, SA DE CV
CIERRES ESPECIALES PARA ENVASES FLEXIBLES, S.A. DE
CITRICOS VEGA HERMANOS SA DE CV
CITROFRUT SA DE CV
COCOAS CHOCOLATE Y DERIVADOS SA DE CV
COCOAS Y CHOCOLATES LA CORONA S.A. DE C.V.
COLOIDALES DUCHE S.A. DE C.V.
COLON PANIFICADORA DE OCCIDENTE SA DE CV
Comedores Empresariales y Residenciales
COMERC. DE FRUTA FINA, S.A. C
COMERCIAL ACTOPAN S.A. DE C.V.
COMERCIAL CARIMEX S.A. DE C.V.
COMERCIAL FIGUEROA S.A. DE C.V.
COMERCIAL LANDSON'S S.A. DE C.V.
COMERCIAL MENDOZA DE GUADALAJARA, SA DE CV
Comercial Mexicana en Abasto, S.A. de C.V.
COMERCIAL MEXICANA, S.A. DE C.V.
COMERCIAL MOREIRA SA DE CV
COMERCIAL SABHER S.A. DE C.V.
COMERCIAL SAMANO SA
COMERCIAL SAN FRANCISCO
COMERCIAL SANCAL S.A. DE C.V.
COMERCIAL SERMA, SA DE CV
COMERCIAL VEN SA DE CV
COMERCIAL ZERMAT SA DE CV
COMERCIALICADORA DE LACTEOS SA DE CV
COMERCIALIZADORA AGREX SA DE CV
COMERCIALIZADORA AGREX, S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA AGRICOLA SA DE CV
COMERCIALIZADORA ARMI DE MTY SA DE CV
COMERCIALIZADORA AZORT, S.A.
COMERCIALIZADORA CAFIEX DEL GOLFO, S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA DE CHAYOTES LA GUIA, SA
Reporte Final 109
COMERCIALIZADORA DE FRUTAS Y LEGUMBRES L
COMERCIALIZADORA DE MARISCOS
COMERCIALIZADORA DE POLLO GUVISA, SA DE CV
COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS DE MAIZ SA.DE CV.
Comercializadora Edmunt, S.A. de C.V.
Comercializadora Horizonte, S.A.
COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL ALTAIR SA. DE CV.
COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL VALI SA D
COMERCIALIZADORA SANTO TOMAS SA DE CV
COMERCIALIZADORA SIRU SA DE CV
COMERCIALIZADORA TANGAMANGA
COMERCIALIZADORA TIKAL S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA TUNAMEX S.A.DE C.V.
COMERCIALIZADORA YARDEN, S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA ZORO S.A. DE C.V.
COMERCIALOZADORA EL SARDINERO S.A. DE C.V.
COMERES S.A. DE C.V.
COMEZ CUETARA HNOS
COMIINTEGRAL SA DE CV
COMPAÑÍA TOPO CHICO, SA DE CV
COMPANIA ARROCERA COVADONGA ,S.A. DE C.V.
COMPANIA CONTINENTAL DE MEXICO SA
COMPANIA COSMO S.A. DE C.V.
COMPANIA DESTILADORA SA DE CV
COMPANIA FRUTICOLA TARAHUMARA, S.A. DE C.V
COMPANIA GENERAL DE VIVERES SA DE CV
COMPANIA INDUSTRIAL AMERICA SA DE CV
COMPANIA MANTEQUERA LA JOSEFINA, SA DE CV
COMPANIA MANTEQUERA MONTERREY, SA DE CV
COMPANIA NESTLE SA DE CV
COMPANIA QUERETANA DE SERVICIOS SA DE CV
COMPANIA TOPO CHICO SA
Complejo Alimentario Empresarial S.A. de C.V.
COMPLEMENTOS ALIMENTICIOS S.A. DE C.V.
COMPLEMENTYOS ALIMENTICIOS S.A. DE C.V.
COMPRONOR SA DE CV
COMPTON
Computacion Grafica, S.A. de C.V.
CON ALIMENTOS S.A. DE C.V.
Conagra Refrigerated Foods International, Inc.
CONASUPO
CONCAMPO SA DE CV
CONCENTRADORA DE AGROINSUMOS SA DE CV
CONCENTRADOS DEL NORTE, SA DE CV
CONFITADOS LA PALOMA SA DE CV
CONFITERIA -MON BLANC
CONFITURAS LA FLORIDA S.A.
CONGELADORA NINO
CONOS PARA HELADOS MARTINEZ SA DE CV
CONOS PARA NIEVE PURITY, SA
CONSERVAS AVI, S.A. DE C.V.
CONSERVAS DELICIAS SA DE CV
CONSERVAS LA COSTENA SA DE CV
CONSERVAS LA TORRE, SA DE CV
CONSERVAS LA VENECIANA, SA DE CV
CONSORCIO AGA
CONSORCIO ALIMENTICIO DIAT SA DE CV
CONSORCIO INDUSTRIAL SA DE CV
CONSTRUCTORA INDUSTRIAL Y AGROPECUARIA SA DE CV
Cooper Foods
CORATEC, SA DE CV
COROAFLEX S.A. DE C.V.
CORRALES DE ENGORDA VILLARREAL GARZA SA DE CV
Reporte Final 110
COSCAFE S.A. DE C.V.
Cosmos Comercializadora
COVEFRUIT, S.A. DE C.V.
Covefrut S.A. de C.V.
CPW MEXICO S.A. DE C.V.
CREMAS TIPO CHANTILLY
Cremeria Americana
CREMERIA TRIPOLI S.A. DE C.V.
CREMERIA TRIPOLI, S.A DE C.V.
Cristaleria del Angel, S.A. de C.V.
CRISTALITA SA DE CV
CRISTAMEL, SA DE CV
CRIVELLI'S, SA DE CV
CYANAMID DE MEX SA DE CV
CYMISA-Chapas y Maderas Importadas, S.A. de C.V.
D. & I. SOLO FRUTAS, S.A.C.
DANISCO INGREDIENTS MEXICO, S.A. DE C.V.
Danone
DANONE DE MEXICO, SA DE CV
DAWN MIXCO INTERNACIONAL SA DE CV
DE LA GARZA HERMANOS S.A. DE C.V.
DECO FACIL SA DE CV
DEIMAN, S.A. DE C.V.
DEL EJIDO DEL ALAMITO SA DE CV
DEL HEXAGONO PRODUCTOS APICOLAS S.A. DE C.V.
DEL MONTE GRUPO COMERCIAL S.A. DE C.V.
Del Rey, S.A. de C.V.
DELICIAS DE JALISCO
DESTILADORA IBARRA S.A. DE C.V.
DESTILERIA FARIAS S.A. DE C.V.
Diamond Creations Bakery
DICALITE DE MEXICO SA DE CV
Diconsa
Dimaf
Dimempak S.A. de C.V.
DIPASA, DE C.V.
Dispa y Asociados, S.C.
Distribuidora Acambaro de
Mexico, S.A. de C.V.
DISTRIBUIDORA AZUCARERA ZAFRA SA DE CV
DISTRIBUIDORA BRANGUS SA DE CV
DISTRIBUIDORA CHANTILLY SA DE CV
Distribuidora Chantilly, S.A. de C.V.
Distribuidora Cifra-Wal Mart, S.A. de C.V.
Distribuidora Coloso Internacional, S.A.
Distribuidora de Alimentos Mexicanos, S.A. de C.V.
Distribuidora de Alimentos Performance, S.A.
DISTRIBUIDORA DE CARNES CISNEROS
Distribuidora de Carnicos MAG, S.A. de C.V.
DISTRIBUIDORA DE DULCES Y GOLOSINAS GABR
Distribuidora de Frutas Gonvel
Distribuidora de Leche en Polvo
Distribuidora e Importadora de Solo Frutas de Cali
Distribuidora e Importadora Estrella
Distribuidora El Pavo Real (Maple Leaf Farms)
Distribuidora Frutasa Pacifico
Distribuidora García
Distribuidora Astronómica el Huerto
DISTRIBUIDORA GO-GAR S.A.C.V.
Distribuidora Mexicana de Alimentos, S.A
DISTRIBUIDORA MEXICANA DE ALIMENTOS, SA DE CV
Distribuidora Mi Chiquita
DISTRIBUIDORA MJC SA DE CV
Distribuidora Nacional
Distribuidora Nacional e Internacional
Distribuidora Nacional e Internacional, S.A. de C.
DISTRIBUIDORA SUKARNE SA DE CV
Distribuidora y Proveedora Jaedro, S.A. de C.V.
DISTRUBUIDORA CAMPO FRIO S.A DE C.V.
DIVISION HIDRAULICA DE
Reporte Final 111
MEXICO, SA DE CV
DM Distribution, S.A. de C.V.
DO BRASIL LA BALSA CAFE S.A. DE C.V.
DOLPEX SA DE CV
DOMINOS PIZZA
Draki de México, S.A. de C.V.
Dulce Campo
DULCE INDUSTRIA DE MEXICO SA DE CV
DULCERIA CASA JORGE
DULCERIA HUINALA
DULCERIA ITALIANA SA DE CV
DULCERIA LA CENTRAL
DULCERIA LUCY
DULCERIA MARELY
DULCERIA SANTA SOFIA
DULCES ANAHUAC SA DE CV
DULCES DE CALIDAD DE MEXICO SA DE CV
DULCES DE LA ROSA SA DE CV
DULCES DEL CANCILLER S.A. DE C.V.
DULCES FINOS DIANA S, SA DE CV
DULCES GABY SA DE CV
DULCES GALY SA DE CV
DULCES JALISCO SA DE CV
DULCES LA JOSEFINA SA DE CV
DULCES LIZ SA DE CV
DULCES MARCEL
DULCES REGIONALES TRES REYES, S.A. DE C.V.
DULCES TOTITO SA DE CV
DULCES Y CIGARROS DULCE MARIA SA DE CV
DULCES Y PODUCTOS DE CACAHUATE LA JOSEFI
DULCILANDIA
DULMEX DULCES MEXICANOS
E&M INTERCOMERCIO
E.J. Gallo
ECO CULTIVOS, S.A. DE C.V.
ECO TEC SISTEMAS, S.A. C.V.
ECORPON S.A DE C.V.
EDUARDO J CASTRO P SA DE CV
EFEM SA DE CV
EL BUEN BIFE RESTAURANT, SA DE CV
El Campanario
EL CAMPEON DEL CABRITO, SA DE CV
EL GRANERO GRILL SA DE CV
EL GRANO DE ORO DEL BAJIO SA DE CV
El Jardin Servicio de Banquetes, S.A. de C.V.
EL LEON SA DE CV
EL MADRONO DE MEXICO SA DE CV
El Meson del Jamon, S.A. de C.V.
EL OASIS S.A. DE C.V.
EL OFERTON DE CANTU
EL RUEZNO SPR DE RL
EL RUISENOR DE MEXICO S.A. DE C.V.
EL TALISMAN
EL TIGRE DE CUAUTLA SA DECV
El Torton
ELIAS PANDO, S.A. DE C.V.
EMBOTELLADOR ALA PAZ, S.A. DE C.V.
EMBOTELLADORA AGA DE
MEXICO SA DE CV
EMBOTELLADORA AGA DE OCCIDENTE, S.A. DE C.V.
EMBOTELLADORA DURANGUENSE, S.A. DE C.V.
EMBOTELLADORA HALOXTOC SA DE CV
EMBOTELLADORA ZAPOPAN, SA DE CV
EMBUTIDOS SELECTOS SA DE CV
EMBUTIVOS CORONA, S.A. DE C.V.
EMET S.A.DE C.V.
Emilio, S.A. de C.V.
EMPACADORA SAN MARCOS S.A.DE C.V.
EMPACADORA ALANIS S.A. DE C.V.
EMPACADORA AZTECA DE MONTERREY, SA
EMPACADORA BERNINA, SA DE CV
EMPACADORA CELAYA
EMPACADORA DE CARNES EL ALBA
EMPACADORA DE CARNES FRIAS HOLANDA SA DE CV
Reporte Final 112
EMPACADORA DE CARNES LUIS GUERRA SA DE CV
EMPACADORA DE PRODUCTOS CEYLAN SA DE CV
Empacadora de Productos Finos "Tío Pepe"
EMPACADORA DE PRODUCTOS FINOS LA PIEDAD, SA DE CV
EMPACADORA DON CHEMA, SA DE CV
EMPACADORA EL REINERITO
EMPACADORA EL ROCIO
Empacadora Expamex Alimentos, S.A.
Empacadora Fes-C
EMPACADORA JANDA, S.A DE C.V.
EMPACADORA LA CABANA SA DE CV
EMPACADORA LA CHOCA
EMPACADORA LA FAMA S.A.
EMPACADORA LA FAMA SA
EMPACADORA LA NORTENA S.A. DE C.V.
EMPACADORA MAR S.A. DE C.V.
EMPACADORA MARCO ANTONIO S.A.
EMPACADORA MARIEL, SA DE CV
EMPACADORA MEXICANA S.A. DE C.V.
EMPACADORA MEXICO LINDO S.A. DE C.V.
EMPACADORA MORAT, SA DE CV
Empacadora Nenea, S.A. de C.V.
EMPACADORA RUIZ SOLADRERO SA DE CV
Empacadora Su Karne, S.A. de C.V.
EMPACADORA SUPREMO DE MONTERREY SA DE CV
EMPACADORA TEOTIHUACAN SA CV
EMPACADORA TREVINO SA DE CV
EMPACADORA VIBA SA DE CV
EMPACADORA VIGAR CARNES SA DE CV
EMPACADORA VISCARNES SA DE CV
Empacadora y Distribucion de Carnicos, S.A. de C.V
EMPACADORA Y EXPORTADORA DE CITRICOS ROJ
EMPACADORA Y FRIGORIFICOS RODEO SA
EMPACAMEX SA DE CV
EMYCO DE GRANOS Y SEMILLAS S.A. DE C.V.
Encuentro, S.A. de C.V.
Ensuas, S.A. de C.V.
ENVASADORA AGUIDA SA
Envases Primo Cuevas S.A. de C.V.
ENZYMOLOGA SA DE CV
ESPECIALIDADES ALIMENTARIAS DE JALISCO, S.A. C.V.
ESPECIALIDADES TECNICAS
ESPECIAS CASTILLO SA DE CV
ESTABLECIMIENTOS LUISIANA, SA
ESTUCHADOS GLORIA DE AZUCAR S.A. DE C.V.
EUPAN, S.A. DE C.V.
Evaporadora Mexicana, S.A.
Ex-Hacienda San Mateo
Expimport Internacional S.A. de C.V.
EXPORT ALIMENTOS SA DE CV
EXPORTADORA JALISCO, SA DE CV
EXPORTALIZAS MEXICANAS SA DE CV
F. DE DULCES EL LEON S.A. DE C.V.
FAB DE DULCES LAS PUENTES
FAB. DE HIELO EN LAS AGUAS DE Q.ROO, S.A. DE C.V.
FABRICA DE ACEITES LA CENTRAL, SA DE CV
FABRICA DE ALIMENTOS BALANCEADOS AGROPECUARIOS SA
FABRICA DE CHOCOLATE IMPERIAL SA DE CV
FABRICA DE CHOCOLATE LA FRONTERA
FABRICA DE CHOCOLATES ESGONHER, S.A. DE C.V.
FABRICA DE CHOCOLATES LA GIRALDA SA DE C
FABRICA DE CHOCOLATES LA POPULAR, SA DE CV
Reporte Final 113
FABRICA DE CHOCOLATES Y DULCES COSTANZO
FABRICA DE DULCES LA 30 SA
FABRICA DE DULCES FRADI SA DE CV
FABRICA DE DULCES GOMEZ, SA DE CV
FABRICA DE DULCES JAISAN
FABRICA DE DULCES LA GARDENIA SA DE CV
FABRICA DE DULCES LA ORQUIDEA SA DE CV
FABRICA DE DULCES LA PERLA
FABRICA DE DULCES RANGEL
FABRICA DE DULCES RAVI SA DE CV
FABRICA DE DULCES REGIONALES TORRES
FABRICA DE DULCES Y CHOCOLATE BRUJAS SA
FABRICA DE DULCES Y CHOCOLATES LA POBLAN
FABRICA DE DULCES Y CONFITADOS TITO-RICO
FABRICA DE NATILLA DE LECHE LUGO S.A. DE C.V.
FABRICA DE PASTAS ALIMENTICIAS LA MODERNA
FABRICACION Y REPRESENTACIONES INTERNACIONALES SA
FABRICAS DE ATE LA COLMENA SA DE CV
FACTOR MEXICANO SA DE CV
Farmland Industrias, S.A.
FATIMA COLIMA SPR DE RL
FCA.DE ALIMENTOS BALANCEADOS AGROPECUARIOS S.A.C.V
FERCOMEX SA DE CV
FERRERO DE MEXICO SA DE CV
FERTILIZANTES DE MINATITLAN
FERTILIZANTES DEL ESTADO DE MEXICO SA DE
FERTILIZANTES DEL GOLFO DE VERACRUZ SA D
FERTINAL, S.A. DE C.V.
FIDEICOMISO DE RIESGO COMPARTIDO
FOOD TRADING & CONSULTING, S.A DE C.V.
FORMEX YBARRA SA DE CV
FORRAJERA CASA BLANCA SA
FORRAJERA ELIZONDO SA DE CV
FORRAJERA GARZA DEL NORTE, SA
FRAISER, SA DE CV
FRESCOS DE EXPORTACION, SPR DE R.L.
FRIGO CHANTILLY S.A. DE C.V.
FRIJOLES MEXICANOS DE SALTILLO SA DE CV
FRITOS ENCANTO DE MONTERREY, SA DE CV
FRITURAS DE MAIZ ESTILO SA DE CV
FRUGOSA, S.A. DE C.V.
FRUITEC
FRUMI SA DE CV
FRUTALAMO S.A
FRUTALETAS
FRUTAS CRISTALINAS SA DE CV
FRUTAS CRISTALIZADAS, S.A.
FRUTAS FINAS TECOMAN SA DE CV
FRUTAS MUNDOEXPORT SA DE CV
FRUTAS NATURALES SA
Frutas Victoria
FRUVEMEX MEXICALI SA DE CV
FRUVEZA, S.A. DE C.V.
G.M. Alimentos, S.A. de C.V.
Gabi Cookies
GALLETAS CUETARA, SA DE CV
GALLETAS DE CALIDAD SA DE CV
Galletas Gaby, S.A. de C.V.
Galletas Trebol
GAMESA SA CV
GELCAPS EXPORTADORA DE MEXICO S.A. DE C.V.
Gigante
GIOVANNI'S DEL SUR, SA DE CV
GOMEZ CUETARA HNOS
GRANEROS EL BRASIL SA DE CV
GRANOS Y SEMILLAS DEL POTOSI SA DE CV
GRASAS VEGETALES, SA DE CV
Reporte Final 114
GRUPO AGRO INDUSTRIAL LOS BELENES SA DE CV
GRUPO AGROINDUSTRIAL SAN MIGUEL SPR DE R
GRUPO ALIMENTICIO ATILA SA DE CV
GRUPO ALPA
GRUPO BAFAR, CARNES SEL,. BAE
Grupo Cifra
GRUPO COMERCIAL JALDAR S.A. DE C.V.
GRUPO FIDEL PEDRAZA
GRUPO GAMESA, SA DE CV
GRUPO HAMBURGUESAS SA DE CV
GRUPO HERGU SA
GRUPO ICE S.A. DE C.V.
GRUPO INDUSTRIAL BENAVIDES SA DE CV
GRUPO INDUSTRIAL BIMBO S.A.DE C.V.
GRUPO INDUSTRIAL DE ALIMENTOS SAN FERNANDO SA DE CV
GRUPO INDUSTRIAL
MASECA, SA DE CV
GRUPO JUMEX SA DE CV
GRUPO LALA
GRUPO MINSA S.A .DE C.V.
GRUPO MODELO SA DE CV
Grupo Nikaido
GRUPO NUTRICIONAL ORGANICA
GRUPO NUTRISOL SA DE CV
GRUPO PANIFICADOR AZTECA SA DE CV
GRUPO QUAN SA DE CV
Grupo Ragasa
GRUPO SAM S.A. DE C.V.
GRUPO SERVIMESAS SA DE CV
Grupo Trasgo Tyson, S.A.
GRUPO TRICO S.A. DE C.V.
H. E. B.
H.S.COMECIAL DE ABATO S.A DE C.V
HAMBURGUESAS DEL RIO SA CV
HARINERA LA ASUNCION
HARINERA QUERETANA SA DE CV
HECART INTERNACIONAL S.A. DE C.V.
HELADOS AFRICAN
HELADOS BALAM SA DE CV
HELADOS BAMBY
HELADOS BING, S.A. DE C.V.
HELADOS GOMEZ
HELADOS HOLANDA SA DE CV
HELADOS LA COLMENA
HELADOS NENA
HELADOS PATY
HELADOS SIBERIA SA DE CV
HERDEZ S.A.DE C.V.
Hereford Beef, S.A. de C.V.
HONGOS DE MEXICO S.A.DE C.V.
HONGOS LEBEN S.A. DE C.V.
HORTAMEX SA DE CV
HORTITEK SPRDRS
HOWE, S.A. DE C.V.
Huevo Fresco y Miel Pura, S.A. de C.V.
HUEVO POLLO ALMADA, SA DE CV
HYGEIA DE MONTERREY
IMPULSORA AGROPECUARIA E INDUSTRIAL SA CV
IMPULSORA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES S.A.
IMPULSORA MARITIMA CAMPECHANA S.A. DE C.V.
IMPULSORA ROMBO, S.A DE C.V
IND. DE MAIZ, S.A. DE C.V.
INDIANA IMPLEMENTOS AGRICOLAS, SA DE CV
INDL. DESHIDRATADORA, S.A. DE C.V.
INDULSA LA FORTUNA S.A. DE C.V.
INDUSTIAS VINICOLAS PEDRO DOMECQ SA DE CV
INDUSTRALIZADORA DE CAFE CEREZO
Industria Dulcera de Mexico, S.A.
INDUSTRIA EMBOTELLADORA MEXICANA, S.A. DE C.V.
Industria Mexicana de Cacahuates y Semillas
Reporte Final 115
INDUSTRIAL ACEITERA SA DE CV
Industrial de Alimentos, S.A.
Industrial de Frituras, S.A.
INDUSTRIAL EMPACADORA, S.A. DE C.V.
INDUSTRIAL LICORERA DE TABASCO SA
INDUSTRIAL MECANICA DEL SURESTE
INDUSTRIAL MERCANCIA AGROPECUARIA S.A. DE C.V.
Industrial Panadera Mexicana
INDUSTRIAL PROCESADORA DE ALIMENTOS SA D
Industrial Sidrera, S.A. de C.V.
INDUSTRIAL VINICOLAS PEDRO DOMECQ, S.A. DE C.V.
Industrial Xalapa
INDUSTRIALIZADORA DE ALIMENTOS S.A. DE C.V.
INDUSTRIALIZADORA DE CAFE SA DE CV
INDUSTRIALIZADORA DE MAIZ S.A.
INDUSTRIALIZADORA INTEGRAL DE
AGAVE, SA DE CV
INDUSTRIALIZADORA OPUNTIA, S.A.
Industrias Alimenticias ARIS, S.A.
Industrias Alimenticias Club, S.A.
Industrias Alimenticias FABP, S.A. de C.V
INDUSTRIAS ALIMENTICIAS VAZQUEZ SA DE CV
INDUSTRIAS BIRTMAN S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS CABRERA SA DE CV
INDUSTRIAS CABRERAS, SA DE CV
INDUSTRIAS CARVEL SA DE CV
Industrias de Refrigeracion su Carne, S.A.
INDUSTRIAS EMLO S.A.
INDUSTRIAS GONZALEZ SA DE CV
INDUSTRIAS JOHN DEERE S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS JOMORO SA DE CV
INDUSTRIAS JUGOMEX S.A
INDUSTRIAS PANIFICADORAS DE MONTERREY, SA DE C.V.
INIFAP
INNAMEX INDUSTIA NATURISTA MEXICANA
INNOVACION ALIMENTARIA, S.A. DE C.V.
INSUMOS Y SILOS SA DE CV
INTEGRA INTERNACIONAL, SA DE CV
INTER AMERICAS DE CHIHUAHUA S.A. DE C.V.
INTER GRANOS SA DE CV
INTERCONTINENTAL DE MEXICO, SA
INTERFRUVER DE MEXICO SA DE CV
INTERINDUSTRIAS DEL SURESTE S.A. DE C.V.
Intermarca de Mexico, S.A. de C.V.
INTERMEDIADORA DE FRUTAS S.A. DE C.V.
INTERNACIONAL DE PESCADOS
Ital Alimentos, S.A. de C.V. (Corporativo Italiani
ITALO MEXICANA DE
ALIMENTOS, SA DE CV
Jamon Serrano de Mexico S.A. de C.V.
Jerome Mezoro, S.A. de C.V.
JOSEPHINOS PIZZA SA DE CV
JUGOS DEL VALLE SA DE CV
JUGOS EL REY, SA DE CV
Kellogg de Mexico, S.A. de C.V.
KENTUCHY FRIED CHICKEN DE MEXICO, SA DE CV
KERRY INGREDIENTS
KIR ALIMENTOS, SA DE CV
Kraft Foods de Mexico, S. de R.L. de C.V.
LA ANITA CONDIMENTOS Y SALSAS SA DE CV
LA HACIENDA SA DE CV
LA IMPERIAL SA
LA INDUSTRIAL
LA SEVILLANA
LA SUIZA EMPACADORA DE CARNES FRIAS SA DE CV
Laboratorios Bioserum México, S.A. de C.V.
LABORATORIOS CASTELLS, S.A. DE C.V
Reporte Final 116
LABORATORIOS Y AGENCIAS UNIDAS SA DE CV
LACTEOS DEL NORTE, SA DE CV
LACTEOS LOPEZ SA
LACTEOS NORMEX S.A. C.V.
LACTEOS PRODUCTOS PATY
LACTOS INDUSTRIALES Y POSTRES DEL POTOSI
LADRILLERA LA BOQUILLA, S DE RL
LAFONDT SA DE CV
LAGUNA AGRICOLA MECANICA, S.A. DE C.V.
LALA DERIVADOS LACTEOS, S.A. DE C.V.
LANGAVI CHOCOLATES FINOS
LATINAGRO DE MEXICO, SA DE CV
LATINOAMERICANA DE PRODUCTOS SA DE CV
LECHERA GUADALAJARA, S.A.
LICORERA OAXAQUENA
Licores Veracruz, S.A. de C.V.
Licormex, S.A. de C.V.
MACMA S.A. DE C.V.
MAGS DELICATESSEN
MAIZ INDUSTRIALIZADO DE OCCIDENTE SA DE
MAIZ INDUSTRIALIZADO DEL GOLFO SA DE CV
MAIZORO SA DE CV
MALTA TEXO DE MEXICO SA DE CV
Mantequera Monterrey, S.A. de C.V.
MANTEQUERA Y OBRADOR MONTERREY
MARINELA DE OCCIDENTE SA DE CV
MARINELA DEL NORTE, SA DE CV
MAZAPAN DE LA ROSA, SA DE CV
MC DONALD'S MEXICO
MC KORMICK PESA SA DE CV
MOLE DON PANCHO S.A.DE C.V.
MOLES DON PANCHO SA DE CV
MOLINERA DE MEXICO, SA DE CV
MOLINO AZTECA SA DE CV
MOLINO LA CARIDAD SA DE CV
MOLINO LAS FLORES, SA DE CV
MOLINOS AZTECA Y JUPER, SA DE CV
Molinos del Fenix
MOLINOS DEL SURESTE SA DE CV
MOLINOS MEXICANA, S.A. DE C.V.
MOLINOS UNION DEL YAQUI
MOLINOS VILLARREAL S DE RL DE CV
MOLINOS Y CHOCOLATES LA SOLEDAD
MOLINOS Y SISTEMAS AGROPECUARIOS, SA DE CV
MONSANTO COMERCIAL, SA DE CV
MONTE BLANCO HONGOS DE MEXICO S.A. DE C.V.
MONTE XANIC, S.R.L.
MULTISABORES, S.A. DE C.V.
NABISCO SA DE CV
NECTAR DE CAMPECHE S.A. DE C.V.
NEQUIM S.A. DE C.V.
NESTLE FOOD SERVICE
Nestle Mexico, S.A. de C.V.
NEW ZEALAND MILK PRODUCTS, S.A. DE C.V.
NIXTAMATIC S.A.DE C.V.
NUTRIENTES PRIMARIOS SA DE CV
NUTRISA, SA
OPERADORA DE RESTAURANTES HELEN'S, S.A. DE C.V.
OPERADORA FLORIAN SA DE CV
OPERADORA GASTRONOMICA GOBAR SA DE CV
OPERADORA VIP`S, SA DE CV
ORANJUGOS, S.A. DE C.V.
PANIF. LA PANERA, S.A. DE C.V.
PANIFICACION BIMBO SA DE CV
PANIFICADORA "LARA"
PANIFICADORA ALCO
Reporte Final 117
PANIFICADORA CAMPESTRE
PANIFICADORA CAPICUA
PANIFICADORA CARRASCO SA DE CV
PANIFICADORA CHURUBUSCO, SA DE CV
PANIFICADORA CONDESA, SA DE CV
PANIFICADORA EL BUEN GUSTO, S.A. DE C.V.
PANIFICADORA EL POPO
PANIFICADORA EXCELSIOR SA DE CV
Panificadora Excelsior, S.A. de C.V.
PANIFICADORA GLORIA
PANIFICADORA LA ESPIGA, SA DE CV
Panificadora La Panera, S.a. de C.V.
PANIFICADORA LA ROSA
PANIFICADORA MEXICO SA DE CV
PAPAS DEYRA
PAPAS EL CANARIO S C
Parmalat de Mexico, S.A. de C.V.
Parmalat-Procutos Lacteos de Calidad
PASTELANDIA SA DE CV
PASTELERIA ALEMANA SA
PASTELERIA EL CASTILLO
PASTELERIA FRANCESA SA DE CV
Pasteleria Francesa, S.A. de C.V.
PASTELERIA FRANSUR
PASTELERIA ITALIANA, SA DE CV
PASTELERIA JEFFREY, SA DE CV
PASTELERIA LA BALANCE
PASTELERIA LEDY BI
PASTELERIA MEDITERRANEO
PASTELERIA SANTOS HONORE SA DE CV
PASTELERIA Y CONFITERIA DE MEXICO
PASTELERIA Y PANIFICADORA PINEDA
PASTELERIAS EL GLOBO
Pastelerias Elizondo, S.A. de C.V.
Pastelerias Kerbel's
PASTELERIAS MONTERREY SA DE CV
PASTELES MARIANA
PASTELES SELECTOS
PECUARIA ALIMENTICIA MEXICANA, SA DE CV
PENA FIEL AGUA MINERALES SA DE CV
Pilgrim's Pride, S.A. de C.V.
PIZZAS LA ESTACIONE SA DE CV
POLLO LOCO SA DE CV
Price Costco
PROCESADORA DE FRUTAS Y GRANOS SA DE CV
PROCESADORA DEL SURESTE SA DE CV
PROCESADORA PALMA SA DE CV
PRODS DESHIDRATODOS DE MEXICO S,A
PRODUCT.VERDE VALLE, S.A.DEC
Productora de Licores y Jarabes de Yucatan, SA
PRODUCTOS ALIMENTICIOS DELBAJIO SA DE CV
PRODUCTOS ALIMENTICIOS TIA LENCHA, SA
PRODUCTOS CHATA S.A.
PRODUCTOS DE GRANO, S.A. DE C.V.
Productos de la Rosa, S.A. de C.V.
PRODUCTOS DE LECHE CORONADO SA DE CV
Productos de Maíz, S.A. de C.V.
PRODUCTOS DE TRIGO SA DE CV
PRODUCTOS DEL MONTE SA DE CV
PRODUCTOS DESHIDRATADOS DE MEXICO, S.A. DE C.V.
PRODUCTOS VERDE VALLE SA DE CV
PROMOTORA AGRICOLA DEL BAJIO S.A. DE C.V.
PROMOTORA AGROPECUARIA DEL NORTE, SA DE CV
PROMOTORA AGROPECUARIA UNIVERSAL, S.A. DE C.V.
PROMOTORA ALYAMEZ, S.A.
PROMOTORA CITRICOLA DEL GOLFO SA DE CV
PROMOTORA COMERCIAL
Reporte Final 118
ABARROTERA SA DE CV
PROMOTORA DE MERCADOS DEL NORTE, S.A. DE C.V.
PROMOTORA DE TECNICA AGROPECUARIA SA DE
PROTEINAS NATURALES, SA DE CV
PROVEEDORA DE GRANOS SA DE CV
REFRIGERACION Y CONGELACION SA DE CV
REGIOMANTANA DE GRANOS Y FORRAJES SA DE CV
REGIOMONTANA DE CARNES, SA
RICOLINO, S.A. DE C.V.
ROGE SA DE CV
SABORMEX, S.A. DE C.V.
Sabritas, S.A. de C.V.
SABRITAS, S.A. DE C.V.
Salsas y Alimentos Yucatecos S.A. de C.V.
Sam's Club
SANBORNS HERMANOS S.A.
SANTA CLARA PROD. LACTEOS S.A. DE C.V.
SELECCION Y TRATAMIENTO DE SEMILLAS DE C
SELECCIONADORA DE GRANOS MONTERREY, SA DE CV
SEMILLAS BERENSEN
SEMILLAS EL PIONERO DEL SUR
SEMILLAS SELECCIONADAS DEL NORTE SA DE CV
SEMILLAS SELECTAS LA BARATA SA DE CV
SEMILLAS SELECTAS URIBE SA DE CV
SEMILLAS Y CEREALES DEL CENTRO
SEMILLAS Y CHILES SECOS ARTE
SEMILLAS Y FORRAJES DEL NORESTE
Sigma Alimentos
SIGMA ALIMENTOS CENTRO SA DE CV
SIGMA ALIMENTOS NORESTE S.A. DE C.V.
SIGMA ALIMENTOS OCCIDENTE S.A. DE C.V.
SONORA AGROPECUARIA SA DE CV
Sonora Beef, S.A. de C.V.
Soriana, S.A. de C.V.
SPR PROVIDENCIA DE ACAPETAHUA S DE RL
SULTANA DE COMISARIATOS S.A DE C.V
Super San Francisco de Asis, S.A. de C.V.
Super Tienda del Hogar, S.A. de C.V.
Superama, S.A. de C.V.
SURTIDORA DE RESTAURANTES
SUSHIITTO SA DE CV
THE COCA COLA EXPORT CORPORATION SUC.
TIA ROSA, SA DE CV
Tiendas de COnveniencia Premher, S.A.
Tiendas del ISSSTE
TRICHOGRAMA, SA DE CV
TUTSI SA DE CV
UNITED PEANUTS
USHER SA DE CV
VALLE REDONDO S.A.DE C.V.
VALORES ALIMENTICIOS SA DE CV
Verde Congelados, S.A.
VIGAR CARNES VALLE SA DE CV
VIVERO IMPERIAL S DE R L
VIVEROS DEL OLIVO S DE R L
VIVEROS LA PALMA, S DE RL
VIVEROS SAN DIEGO
VIVEROS VALLE ALTO SA DE CV
Walmart de Mexico, S.A. de C.V.
Wente México, S.A. de C.V.
WHATA BURGER
Winns Friction Proofing México, S.A. de C.V.
Wong's, S.A. de C.V.
Woolworth Mexicana, S.A. de C.V.
YUMA INTERNACINAL, S.A. DE C.V.
ZANO ALIMENTOS S.A.DE C.V.
ZWANENBERG DE MEXICO, SA DE CV
Reporte Final 119
VII. Elementos importantes en un programa
de cooperación de FAO (tipo TCP o UTF)
En función de todo lo contenido en el presente documento, se destacan los
principales elementos que debiera tener un “Programa de Cooperación Técnica”
(TCP) o “Fondo Fiduciario Unilateral” (UTF), que se enfoque a la promoción del
desarrollo del campo a través de alianzas productivas.
Ambos programas se justifican tomando en cuenta el valor multifuncional de la
agricultura (como lo presentan Yrjölä y Kola (2000)) así como su impacto en la
generación de bienes públicos y privados. Los elementos a ser considerados en
cualquiera de los dos programas, se presentan en dos grupos: Apoyo técnico –
logístico; Apoyo con fondos.
Apoyo técnico – logístico
1. Asesoría en diseño e instrumentación de normas y políticas que
simplifiquen las transacciones, motiven a la mejora reconociendo los
logros y avances, y fomentando la equidad en los tratos comerciales.
2. Asesoría en el incremento del capital social regional. Particularmente,
para el avance en la línea presentada en la figura 5.
3. Asesoría en la integración y operación de grupos mixtos de formulación e
implementación de estrategia a nivel red de valor. Esto enfocado a que se
forme y opere un grupo de decisión al nivel de red de valor, tal y como se
presenta en este documento.
4. Asesoría en mercados, procesos, productividad y sistemas de innovación.
Esto apoyado en la red de expertos que puede convocar la FAO.
5. Asesoría en identificación de áreas posibles de generación de valor a
través de alianzas productivas. Esto cobra importancia porque los grupos
de decisión deben generar un amplio rango de alternativas de entre
cuales decidir. Los expertos ajenos a las operaciones que se llevan a
Reporte Final 120
cabo, y de otras latitudes del mundo, pueden presentar más alternativas a
la mesa de decisión.
6. Asesoría en desarrollo de sistemas sustentables, certificaciones y sellos
de calidad.
7. Asesoría en el desarrollo e instrumentación de sistemas de información
para el soporte a decisiones.
8. Identificación, valuación y promoción del desarrollo de infraestructura dura
y suave.
Apoyo con fondos
Las alternativas de apoyos con fondos deben considerar la justificación
socioeconómica de los desembolsos como el beneficiario del bien generado,
pudiendo ser público o privado. Esto sin olvidar las externalidades generadas,
sobretodo, lo referente a capital social.
Todos los fondos aportados deben tener la característica de ser fondos
concursables en proyectos de interés regional. Pudieran existir aportaciones a
fondo perdido siempre y cuando sean emancipadores o sean justificados por el
capital social generado. Hay que considerar como relevante la promoción de
alternativas de financiamiento preferencial en transacciones simples y
justificadas en mayor medida por el proyecto que por las garantías otorgadas.
Estos fondos deben ser financiados de manera sustentable. El presente
documento presentó una propuesta en la que los consumidores de bienes del
campo importados, elaborados o no, paguemos ad valorem una contribución
para el desarrollo del campo, y el Estado aplique una cantidad al menos similar.
Esto pudiera ofrecer fondos en cantidad importante, mejoraría los términos de
intercambio con las ciudades y con competidores extranjeros sin ser un arancel,
estimularía los mercados, al incrementar el poder adquisitivo de la gente del
campo, y atraería inversión extranjera directa, quién pudiera inclusive
aprovechar los fondos aquí descritos si desarrolla una proveeduría regional para
sus operaciones.
Reporte Final 121
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Reporte Final 122
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![Alianzas ..[1]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/55c71868bb61ebbb268b47e1/alianzas-1.jpg)
