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ANÁLISE DE UM MODELO DE

PLANEJAMENTO E

ACOMPANHAMENTO DE OBRAS

VERTICAIS: ESTUDO DE CASO DE UMA

EMPRESA DE CONSULTORIA EM

FORTALEZA/CE

Pedro Henrique Pereira de Queiroz (UFC)

[email protected]

LUIS FELIPE CANDIDO (UNICHRISTUS)

[email protected]

Jose de Paula Barros Neto (GERCON/ UFC)

[email protected]

Apesar do Planejamento e Controle da Produção (PCP) na Construção Civil ser um

tema bastante discutido, é frequente a ocorrência de ineficiências desse processo que

acabam gerando elevadas distorções no prazo e no custo das obras. Tendo em vista

que este problema ainda é recorrente, o presente trabalho tem por objetivo analisar

um modelo de planejamento e acompanhamento de obras de uma empresa de

consultoria em Fortaleza-CE. Esta empresa tem se destacado no mercado de

Fortaleza utilizando conceitos da construção enxuta, gerenciamento de projetos

(PMBOK) e a teoria das restrições. Como resultados, foram gerados dois

fluxogramas, um para o Planejamento e um para o Acompanhamento, os quais foram

discutidos em detalhe o que resultou em uma lista contendo dez boas práticas de

planejamento e oito de acompanhamento. Aspectos negativos, também foram

observados como a utilização do PPC para avaliação da produção e não do

planejamento, dentre outros

Palavras-chave: Gerenciamento da Construção, Gestão de Projetos, PCP.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Em tempos de aquecimento da economia a melhoria dos processos de Planejamento e

Controle da Produção (PCP) tem papel fundamental para que as empresas de construção

sejam capazes de aproveitar as novas oportunidades e expandir sua participação no mercado.

Em tempos de crise econômica seu papel torna-se ainda mais importante para que as empresas

consigam manter seus níveis de competitividade, maximizando o retorno de seus

investimentos.

Este segundo cenário (de crise econômica) se avizinha no país e as empresas precisam manter

seus investimentos no mínimo para entregar seus projetos em execução. Porém, as empresas

do setor da construção civil ainda têm dificuldades para lidar com o processo de PCP. Esta

ineficiência está relacionada a várias causas que podem surgir desde o processo de concepção

do empreendimento até a entrega final da obra (BERNARDES, 2001).

Em face desta conjuntura, o presente trabalho tem por objetivo analisar um modelo de

planejamento e acompanhamento de obras de uma empresa de consultoria em Fortaleza-CE.

Esta empresa tem se destacado no mercado de Fortaleza utilizando conceitos da construção

enxuta, gerenciamento de projetos (PMBOK) e a teoria das restrições.

Para tal, o trabalho está dividido em cinco partes, incluindo esta introdução. A seção dois

apresenta uma revisão sobre o PCP na Construção Civil, averiguando os seus principais

intervenientes. A seção três apresenta a metodologia do trabalho. A seção quatro apresenta a

caracterização do Processo de Planejamento e a Caracterização do Processo de

Acompanhamento, bem como as discussões pertinentes. Por fim, na seção cinco, apresentam-

se as conclusões e proposições para trabalhos futuros seguidas das referências bibliográficas.

2. Planejamento e controle da produção na construção civil

O referencial teórico deste trabalho concentrou-se em identificar os principais intervenientes

no processo para o processo de Planejamento e Controle da Produção, buscando organizar

coerentemente as suas interações e suas implicações para o PCP, conforme a Figura 1.



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Figura 1 - Principais intervenientes do PCP

Fonte: dos autores

2.1 Fatores do ambiente externo

Primeiramente, verificou-se que os fatores determinantes para o planejamento de uma obra

derivam do mercado.

Estes fatores incluem relações de poder entre construtores, clientes, fornecedores e

investidores. Os clientes demandam reduções de custo e prazo e aumento da qualidade. Já os

investidores demandam geração de riqueza e retorno sobre o capital investido (YOOUNG;

O’BYRNE, 2003).

Como o setor de construção é altamente dependente da situação macroeconômica do país, por

vezes a captação de recursos para o investimento em empreendimentos fica fortemente

dependente das vendas e impacta diretamente o fluxo de caixa do empreendimento, o que

pode ser um fator limitante para o planejamento (COSTA, 2010).

Uma vez definido o prazo, empreiteiros por vezes estabelecem uma exposição máxima de

seus caixas. Isso implica em uma estratégia de postergar as despesas para que haja

capitalização das receitas no início do empreendimento (COSTA, 2010). Como consequência

imediata, esta estratégia de custos determina o andamento da obra, ou seja, o ritmo de

produção máximo que se pode atingir é consequência do patamar de alocação máxima dos

recursos.

Em segundo lugar, “[...] uma das funções mais importantes do planejamento prévio é realizar

um levantamento, antes do início da obra, dos métodos de execução mais econômicos”

regulamentos (GEHBAUER et al., 2002, p. 277). Assim, um dos primeiros passos para

execução do planejamento é a análise da tecnologia construtiva disponível e adequada para



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condução dos trabalhos. Cada tecnologia implicará em ganhos ou perca de produtividade,

aumento ou diminuição dos custos, aumento ou diminuição da qualidade e aumento ou

diminuição do prazo final do projeto.

2.2 Fatores técnicos

Consideraram-se como principais intervenientes técnicos as questões relativas à segurança do

trabalho, logística do canteiro e suprimentação.

Em relação à segurança do trabalho, a indústria da construção tem sido negligente se bastando

no cumprimento das normas segurança, especificamente a NR 18. Porém, o planejamento das

condições de segurança se realizada juntamente com o planejamento da produção proporciona

benefícios duplos na medida em que se minimização os riscos em obra e eliminam-se as

interferências para produção (SAURIN, 2002).

Por exemplo, como premissa de planejamento as atividades de periferia e áreas comuns

devem ser iniciadas momento distinto da Fachada devido ao risco de quedas de insumos.

Assim, o planejamento pode contribuir e ser influenciada pelos fatores ligados à segurança do

trabalho.

Em relação à logística do canteiro sua função básica é garantir as condições mínimas para

execução de uma obra organizada e com fluxo contínuo de produção (SAURIN, 1997). O

planejamento do layout pode interferir significativamente no planejamento da obra, pois a

capacidade produtiva depende diretamente deste arranjo. A principal interferência que se pode

avaliar, neste sentido, é o número máximo de funcionários, a capacidade de armazenamento e

transporte de insumos para produção, disponibilização de espaços para o trabalho e

minimização das interferências na produção.

Outro aspecto relevante é, por exemplo, a determinação de um ritmo de produção para

determinado serviço. Os insumos de produção (materiais e equipamentos) deste serviço

devem estar corretamente armazenados em obra de forma que seu estoque esteja

minimamente compatível com sua velocidade de consumo. Esta interferência deve ser

analisada, pois uma vez planejada uma sequencia de trabalho, a fábrica (canteiro) deve ser

capaz de comportar todos os insumos de produção para aquela etapa.

Por fim, como o processo de comprar pode ser decisivo para o sucesso de um

empreendimento (BERNARDES, 2001) ao se planejar um determinado ritmo de produção há

a necessidade de se realizar a suprimentação do material que envolve a compra,



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armazenamento e transporte dos materiais e equipamentos da obra e este deve ser compatível

com a velocidade de produção planejada.

2.3 Fatores gerenciais

Classificaram-se como fatores gerenciais aqueles relacionados à seleção e operação das

técnicas de planejamento e acompanhamento da produção e dos custos. Por muito tempo as

técnicas de planejamento focaram-se nas tradicionais redes de programação do tipo

PERT/CPM, cronograma de barras (ou gráfico de Gantt). Porém, esta abordagem vem dando

espaço para técnicas mais modernas que incluem a visualização dos fluxos, do local e da

trajetória do trabalho e das equipes como é o caso da Linha de Balanço.

O grande entrave das principais técnicas de programação reside na determinação das durações

em obras que por vezes é falha. Nas redes do tipo PERT a duração é realizada baseada em

estimativas probabilísticas. Já a duração para as redes do tipo CPM baseiam-se na experiência

pregressa (MATTOS, 2010).

Comum a ambas as técnicas, há suposição que existe uma distribuição normal nas durações

das várias atividades e que o prazo depende do caminho crítico (MATTOS, 2010; AVILA;

JUNGLES, 2013) o que transforma os planejamentos, na verdade, em um plano de

comprometimento, uma vez que a incerteza sobre as durações das atividades em obra

restringe o grau de precisão do planejamento (BERNARDES, 2001).

Dois métodos são mais comuns, dentre as técnicas de planejamento que podem ser listas: o

Cronograma de Barras e a Linha de Balanço. Cronograma de Barras é muito utilizado para

representações físico-financeiras e, principalmente, para atividades não repetitivas de cunho

administrativo (LIMMER, 2008). Já a Linha de Balanço destaca-se por ser uma ferramenta

visual que permite a visualização do fluxo e outras características relevantes de um projeto

repetitivo (LUCKO; ALVES; ANGELIM, 2013).

Assim, o conhecimento dos planejadores acerca de uma técnica ou outra cria condições para

melhorar a eficiência do sistema produtivo.

Em relação ao planejamento de custos, tradicionalmente, o orçamento de uma obra é uma

simples lista de preços estimados de elementos construtivos, sem considerar custos

relacionados aos métodos e duração das atividades de produção (KERN, 2005).

Faz-se necessário, portanto, integrar a gestão de custos com a gestão de produção, através da

variável tempo, devendo-se atentar para distinção entre o custo relativo ao tempo e os custos



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proporcionais à quantidade (KERN, 2005). Isso conduz naturalmente a conclusão de que o

planejamento de custos também interfere no planejamento da produção.

Por fim, existe a necessidade da utilização de ferramentas de controle. Corriqueiramente o

controle de projetos de construção é exercido com base no cronograma físico-financeiro,

modelo que já vem sendo amplamente criticado na literatura (CÂNDIDO; HEINECK;

BARROS NETO, 2014).

Porém, Silva, Sampaio e Cândido (2014) observaram-se três técnicas mais comuns ao

controle de projetos de construção: medição físico-financeira; gerenciamento do valor

agregado; e medição lean. Cada um destes modelos pressupõe a aplicação de uma filosofia

gerencial, sendo este fator determinante para o sucesso da aplicação das ferramentas de

controle.

3. Metodologia

Para o presente estudo utilizou-se de um estudo de caso único e descritivo (COLLIS;

HUSSEY, 2005; YIN, 2010). Buscou-se proporcionar informações que pudessem ser

utilizadas para associações e relações com outros casos, fomentando assim uma generalização

teórica (ou naturalística) (STAKE, 2000).

Como fonte de evidências utilizaram-se a entrevista semiestruturada (RICHARDSON, 2011)

e a documentação (CELLARD, 2010). Para análise dos dados utilizou-se a análise de

conteúdo (KRIPPENDORFF, 2004). As entrevistas foram à fonte primária dos dados e foram

corroborados pelos documentos, garantindo-se, desta forma a validade do estudo de caso

(YIN, 2010)

Inicialmente, realizou-se uma revisão da literatura que permitiu a estruturação da ferramenta

de coleta e do referencial teórico, apresentado anteriormente. Realizou-se um pré-teste para

avaliar a ferramenta com um dos colaboradores da empresa, verificando-se sua consistência e

adequação ao que se pretendia levantar. Isso levou a um roteiro final constituído de 32

questões divididas conforme a



7

Tabela 1.



8

Tabela 1 - Descrição do Roteiro de Entrevista

Fonte: dos autores

3.1 Caracterização da empresa

Fundada em 2000, a empresa em apreço tem seu foco em planejamento e acompanhamento de

obras, embora realize serviços como de perícias e avaliações de imóveis. Atualmente, a

empresa possui onze funcionários, entre engenheiros, técnicos e estagiários, os quais

trabalham diretamente com o setor de planejamento e acompanhamento de obras. Há época

deste estudo, a empresa atua em cinco projetos de orçamento e planejamento e sete

acompanhamentos.

A empresa reivindica que sua metodologia de PCP utiliza diferentes teorias e práticas,

adequando estas à realidade do setor da construção civil. O gerenciamento de projetos utiliza

alguns fundamentos do guia PMBok® do PMI (Project Management Institute), enquanto o

gerenciamento da produção é fundamentado nos princípios do Pensamento Enxuto, TPS

(Sistema Toyota de Produção) e a Teoria das Restrições.

Para análise do processo de planejamento e acompanhamento os autores acompanharam o

desenvolvimento destas etapas em três empreendimentos (Quadro 1).

Quadro 1 - Características dos projetos analisados

Fonte: dos autores



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4. Resultados

4.1 Processo de Planejamento

A Figura 2 apresenta o fluxograma do processo de planejamento para execução destes

produtos.

Figura 2 - Processo de Planejamento da Empresa Alfa

Fonte: dos autores

A primeira boa prática de planejamento observada é a utilização do Termo de Abertura de

Projeto (TAP) para coleta das informações iniciais minimizando falhas na comunicação e

retrabalhos. Este termo consolida as informações iniciais para o planejamento e é produzido a

partir da reunião de abertura do planejamento, momento em que são explicitados os principais

envolvidos, os objetivos do projeto, o escopo do projeto, as restrições e premissas e toda

informação a qual as partes interessadas julgam como relevantes para início do projeto de

planejamento.

A empresa realiza uma caracterização da obra através da análise dos projetos básicos e do

memorial descritivo, propõe uma sequencia de processo construtivo com a elaboração da

Estrutura Analítica de Projeto (EAP), a qual é discutida com o cliente buscando o alinhamento

das ações a serem executadas pela obra. Concomitantemente os pacotes de trabalho são

discutidos e formalizados, constituindo-se esta ação como a segunda bora prática de

planejamento: a elaboração conjunta da EAP e da composição dos pacotes de trabalhos.

A Empresa Alfa, também apresenta a composição inicial destes pacotes, os quais são

alinhados uma vez que o planejamento deve retratar exatamente como o cliente irá executar a



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obra. É comum nesta etapa sugestões de melhoria no processo construtivo praticado pelos

clientes. Assim, destaca-se como terceira boa prática a utilização das Células de Produção

(CP), baseadas em princípios da Construção Enxuta.

Também são discutidas as restrições e premissas para o planejamento, tais como: desembolso

máximo em determinado mês (restrição); Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA)

máximo menor que o desembolso restringido pela empresa (premissa). Todas essas

informações são compiladas no TAP.

De posse do TAP, o consultor responsável pelo planejamento recebe todos os documentos e

projetos necessários e inicia a elaboração dos produtos: (1) Planejamento de custos

(orçamento), (2) Linha de Balanço Gerencial, (3) Cronograma de Suprimentos, (4) Terço e

Curva S, (5) Histograma de mão de obra e o (6) Layout do canteiro.

A quarta boa prática observada diz respeito à compatibilização entre o planejamento

operacional e a orçamentação. Uma vez definida as CPs, o orçamento é realizado em cima

desta estrutura. Assim, discutem-se as atividades e sua estratégia de execução a qual é

utilizada pelo orçamento para quantificação. Em seguida, estas quantidades são utilizadas para

o cálculo da duração e tamanho das equipes. Esta etapa garante que o conteúdo do trabalho

planejado esteja orçado e vice versa. Além disso, esta compatibilização facilita a locação dos

recursos financeiros.

A quinta boa prática é a própria utilização da técnica da Linha de Balanço para o

planejamento proporcionando a visualização dos fluxos de trabalho, das trajetórias das

atividades, bem como outras vantagens proporcionadas por esta técnica. Ressalta-se que para

operacionalização da linha de balanço, utiliza-se o software Ms Project o que proporciona

mais velocidade e eficiência para execução deste. Além disso, simulações de estratégias de

produção são facilmente executadas, permitindo uma análise mais ampla do planejamento.

Uma vez realizado o planejamento, as informações de velocidade de produção e contingente

máximo de operários são utilizados para o planejamento do canteiro de obras. Assim, a sexta

boa prática observada é o grau de detalhamento do layout do canteiro que é baseado em

princípios da construção enxuta, possui critérios para o dimensionamento das áreas de

estocagem estabelecidas em função do ritmo de produção, proporcionando otimização dos

espaços. Cada espaço é detalhado e exemplificado para evitar más interpretações, conforme

observa-se nas figuras 4 e 5.



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Figura 3 - Doca para recebimento

de materiais

Fonte: dos autores

Figura 4 - Detalhamento da doca

Fonte: dos autores

O histograma de mão-de-obra, também é utilizado como parâmetro de qualidade do

planejamento para avaliar o contingente global (nivelamento da produção) e o contingente por

função (minimização da carga gerencial para formação das equipes e contratação de

funcionários)

Como sétima boa prática, observou-se também o uso de curvas de agregação, chamadas de

Terço e Curva S, para análise do desempenho de custo e velocidade de produção planejada e

proporcionadno uma visão do comportamento global da obra, conforme a Figura 6.

Figura 5 - Exemplo da Curva Terço

Fonte: dos autores



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A partir do planejamento, também é proposto um cronograma de suprimentos que contempla

para os principais insumos (definidos no TAP) as etapas de solicitação, coleta e análise,

cotação e negociação, lançamento do pedido, fabricação, transporte e entrega.

Os tempos para cada etapa são definidos a partir da experiência da empresa em detrimento aos

prazos comumente utilizados pela empresa contratante. Vale ressaltar que a cada simulação de

estratégia de ataque à obra realizada na linha de balanço este cronograma é atualizado

automaticamente e serve como um parâmetro para viabilidade da alternativa, ou seja, há

tempo hábil para compra dos suprimentos? Estes podem ser estocados corretamente? Esta

possibilidade de simulação é considerada a oitava boa prática.

Por fim, ressalta-se que a apresentação do planejamento é realizada em um único documento

que contém todos os produtos do planejamento, bem como as informações conceituais

apresentadas de forma didática proporcionando um melhor aproveitamento dos produtos

ofertados. Este documento é a última boa prática de planejamento observada.

4.2 Processo de Acompanhamento

O processo de acompanhamento é apresentado no fluxograma da Figura 7 e detalhado a

seguir.

Figura 6 – Fluxograma do processo de Acompanhamento da Empresa Alfa

Fonte: dos autores

A primeira boa prática deste processo é a integração do planejamento de longo, médio e curto

prazo através da análise dos resultados mensais e da atualização do planejamento. Muitas

empresas acreditam que a integração do planejamento é simplesmente imprimir o

planejamento inicial a cada dois meses (médio prazo) e a cada mês (curto prazo). Porém, a

correta integração se dá no momento em que as atividades não realizadas são realocadas no



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período seguinte. Ou seja, podem existir atividades do médio prazo que não estavam previstas

no planejamento inicial.

Em segundo lugar, a definição dos responsáveis pela remoção das restrições bem como a

análise do IRR em conjunto com os gestores da obra é uma boa prática. O que ocorre, muitas

vezes, até entre os setores de PCP e obra de uma construtora, é a imposição de metas e

restrições sem levar em consideração as demandas dos responsáveis pelo processo: obra. Esta

definição conjunta minimiza a possibilidade deste erro.

A terceira boa prática é o desenvolvimento de um sistema para tablete, intitulado de Lean

Metric (LM), para o acompanhamento da obra, conforme a Figura 7.

Figura 7 - Medição de campo com o uso de trablet

Fonte: dos autores

A utilização do LM reduziu drasticamente o tempo e o custo de operacionalização do

acompanhamento, além de proporcionar a medição em tempo real. Ou seja, assim que a

medição de campo é realizada este é sincronizado via web e já fica disponível para os gestores

que possuem acesso a um dashboard. Este dispositivo também integra todos os passos do

acompanhamento.

A quarta boa prática observada foi à análise das causas de não cumprimento, bem como

sugestões para eliminação destas e uso do PPC.

A quinta boa prática reside na forma de medição das despesas indiretas da obra. Foram

elaborados os seguintes critérios para este processo: (1) itens que são consumidos de maneira

diretamente proporcional ao avanço físico de obra, (2) itens que são consumidos de maneira

diretamente proporcional ao avanço físico de determinada atividade e (3) itens que são

consumidos em determinado período definido pela empresa. Esta maneira de computar as

despesas indiretas evitam a superestimativa dos avanços de obra baseados no orçamento,

típicos das técnicas de medição físico-financeira e gerenciamento do valor agregado.



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Apesar de existirem críticas bem estabelecidas a cerca do Gerenciamento do Valor Agregado,

a sua utilização foi considerada como a sexta boa prática devido à empresa está atenta para

suas limitações, participando inclusive, de pesquisas com acadêmicos e realizando adaptações

a metodologia indicada pelo PMBOK. Assim, a empresa consegue usar de forma mais precisa

indicadores de progresso, variação, desempenho e projeção para custo e prazo.

A sexta boa prática observada é a utilização do pulmão pra verificar o impacto dos atrasos das

atividades individuais no prazo final da obra, sendo utilizado como indicador de necessidade

de replanejamento da obra.

Essa medida pode diminuir a carga gerencial de replanejamentos, uma vez que se o atraso de

uma atividade não acarreta o atraso do projeto esta pode simplesmente ser realocada para o

próximo período. Observa-se que muitas empresas tem utilizado o Pulmão de Projeto como

amortecedor de erros e falhas de execução e não toma ações que conduzam o projeto

naturalmente a seus objetivos iniciais.

A sétima boa prática é a utilização de painéis de controle para gestão da produção, conforme

apresentado na Figura 9.

Figura 8 - Quadro de Gestão à Vista no Canteiro de Obras

Fonte: dos autores

Esta ferramenta melhora a transparência e o fluxo de informações para tomada de decisão.

Por fim, aponta-se como boa prática, a apresentação dos resultados do acompanhamento em

reunião com o cliente. Essa reunião possibilita a discussão e o esclarecimento dos resultados,



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bem como a tomada de decisão conjunta e formulação dos planos de ação de melhoria o que

constitui a oitava boa prática observada.

Como aspectos negativos, observou-se a utilização do custo orçado como parâmetro para

medição do avanço físico e a utilização do PPC para avaliação da produção e não do

planejamento, falta de um modelo de coleta de produtividade para retroalimentar os

pressupostos da empresa.

5. Conclusões

O presente trabalho caracterizou com uma riqueza de detalhes o processo de Planejamento e

Acompanhamento de obras de uma empresa de consultoria localizada em Fortaleza/Ceará.

Foram identificados, como base conceitual, os principais intervenientes do PCP na construção

civil. Em seguida, nove boas práticas de planejamento e oito de acompanhamento foram

apresentadas e discutidas como contribuição.

Conclui-se, portanto, que o modelo descrito representa um caminho para que outras empresas

possam desenvolver suas sistemáticas de PCP, residindo aí a contribuição deste trabalho.

Por fim, sugere-se como trabalho futuro: (1) uma análise mais detalhada dos impactos na

operação da medição da obra a partir da implantação do Lean Metric; e (2) estudo sobre os

impactos da adoção dos critérios de medição das despesas indiretas propostos pela Empresa

Alfa no resultado final da medição.

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