Analisis Penerapan Strategy Map dan Balanced Scorecard

1 Universitas Indonesia

Analisis Penerapan Strategy Map dan Balanced Scorecard sebagai Strategic Management System : Studi Kasus pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

Vivi Zuryati, Lindawati GaniProgram Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

AbstrakPenelitian ini membahas penerapan sistem manajemen stratejik yang terdiri dari enam langkah (the closed loop strategic management system), beserta analisis mengenai strategy map dan balanced scorecard yang digunakan pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Dalam menganalisis strategy map dan balanced scorecard, juga dibahas mengenai ketepatan ukuran-ukuran yang digunakan pada balanced scorecard. Penelitian yang bersifat analisis deskriptif dan mengambil bentuk studi kasus ini, menyimpulkan bahwa masih terdapat beberapa kekeliruan dan hambatan terkait dengan pelaksanaan sistem manajemen stratejik PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, misalnya strategy map yang kurang komprehensif dan pemilihan juga penamaan pengukuran balanced scorecard yang kurang tepat. Dengan demikian, skripsi ini merekomendasikan perbaikan dan perubahan yang dibutuhkan untuk mengatasi permasalahan tersebut.

Kata kunci:Telekomunikasi, the closed loop strategic management system, strategi, strategy map, balanced scorecard, strategic management system.

AbstractThis research examines the application of strategic management system, specifically the closed loop strategic management system, as well as the analysis of strategy map and balanced scorecard applied in PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. In analysing strategy map and balanced scorecard, this research also examines the accuracy of measurements adjusted in balanced scorecard. This research concludes that there are fallacies and obstacles in the implementation of strategic management system in PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, e.g. incomprehensive strategy map and inappropriate naming and measurement of balanced scorecard. Therefore, this research recommends necessary improvements and changes to overcome those problems.

Key words: Telecommunication, the closed loop strategic management system, strategy, strategy map, balanced scorecard, strategic management system

Analisis penerapan..., Vivi Zuryati, FE UI, 2013


1. Pendahuluan

Beberapa tahun yang lalu, bisnis komunikasi fixed line, mobile, hiburan elektronik, dan

teknologi informasi merupakan segmen bisnis terpisah yang dijalankan sendiri-sendiri oleh

berbagai perusahaan yang fokus pada satu di antara bidang bisnis tersebut. Saat ini

“integration” dan “convergence” telah menjadi kata kunci dari setiap strategi operator

telekomunikasi. Kemajuan teknologi berbasis pita lebar (broadband) semakin mempersempit

jarak antara penggunanya. Teknologi broadband memberikan pilihan luas bagi end user

untuk membangun komunikasi dengan mitranya di daerah atau negara lain dengan sangat

efektif dan biaya yang sangat efisien dibandingkan dengan menghubunginya via layanan

telekomunikasi biasa. Tersedianya berbagai jenis fitur dan layanan dibidang telekomunikasi

tentunya harus membuat perusahaan mempunyai strategi yang baik dalam menghadapi

tantangan, peluang, dan persaingan yang sangat ketat (Cariers, 2010 di dalam Biro Riset LM

FEUI, 2012).

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah perusahaan yang dijadikan objek penelitian studi

kasus (case study) mengenai analisis penerapan strategy map dan balanced scorecard pada

sistem manajemen stratejik karena Telkom merupakan perusahaan telekomunikasi yang

berhadapan dengan berbagai peluang dan ancaman arus teknologi yang semakin maju dan

terdapat persaingan yang ketat di perusahaan sejenis. Telkom juga memiliki kinerja keuangan

yang baik, terbukti dari peringkat kedua atas total penjualan tahunan (annual total sales) pada

tahun 2011 dan merupakan perusahaan dengan pangsa pasar terbesar dalam industri

telekomunikasi di Indonesia dibandingkan empat perusahaan telekomunikasi lainnya.

Berlatar belakang hal tersebut, sangat menarik untuk mengetahui bagaimana penerapan sistem

manajemen stratejik Telkom berdasarkan tahap-tahap di dalamnya. Skripsi ini juga membahas

mengenai analisis atas strategy map dan balanced scorecard beserta ketetapan ukuran-ukuran

dalam empat perspektif balanced scorecard yang diperkenalkan pertama kali oleh Kaplan dan

Norton pada tahun 1996.

2. Tinjauan Teoretis

Manajemen stratejik adalah seni dan ilmu merumuskan, implementasi, dan evaluasi keputusan

lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya (David,

2009). Manajemen stratejik mencakup analisis, keputusan, dan aksi yang dijalankan sebuah

organisasi untuk menciptakan dan mempertahankan keuntungan kompetitif (Eisner dan

Ketchen, 2009). Kaplan dan Norton (2008) dalam buku berjudul The Execution Premium



mengusulkan sistem manajemen yang terdiri dari enam langkah (the closed loop management

system) untuk pengimplementasian strategi yang baik, yaitu:

1. Develop Strategy

Dalam mengembangkan strateginya, para manajer biasanya mencoba menjawab

pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

a. Apa bisnis perusahaan dan mengapa perusahaan memilih bisnis ini?

b. Apa yang menjadi isu-isu utama bagi perusahaan?

c. Bagaimana perusahaan bisa bersaing dengan baik?

Pada tahap ini dihasilkan visi, misi, nilai strategi analisis dan strategy formulation.

2. Plan Strategy

Tahap ini biasa juga disebut dengan translate the strategy. Dalam tahap ini, para manajer

mengembangkan strategi dengan mengembangkan tujuan stratejik (strategic objectives),

pengukuran (measures), target, inisiatif stratejik (strategic intiative), dan anggaran

(budget). Kaplan dan Norton (2008) menyebutkan bahwa pada tahap ini pada dasarnya

para manajer akan menjawab pertanyaan sebagai berikut:

a. Bagaimana perusahaan bisa menjelaskan tentang strategi?

b. Bagaimana perusahaan dapat mengukur perencanaan stratejik?

c. Apa saja tindakan yang dibutuhkan oleh strategi?

d. Bagaimana perusahaan bisa mendanai pelaksanaan inisiatif strategi?

e. Siapa yang akan memimpin jalannya pelaksanaan strategi?

3. Align the Strategy

Untuk mengoperasikan perusahaan yang memiliki multifungsi dan multibisnis dengan

baik, para manajer perlu menyelaraskan antara strategi tingkat korporat dengan strategi

pada unit fungsional atau unit bisnis yang ada. Selain itu, setiap orang juga harus mengerti

strategi dan termotivasi untuk menyukseskan pelaksanaannya. Proses yang diharapkan

muncul di dalam tahap ini adalah adanya cascading strategi perusahaan ke bisnis unit,

support unit, employee dan board of director. Jadi, semua elemen yang ada didalam

perusahaan mengerti akan tujuan dan proses atau strategi yang digunakan untuk mencapai

tujuan tersebut.

4. Plan Operation

Kaplan dan Norton (2008) menjelaskan bahwa manajer-manajer akan berusaha untuk

menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:



a. Peningkatan proses bisnis mana yang paling penting untuk pelaksanaan strategi?

b. Bagaimana perusahaan menghubungkan antara rencana operasional dan budget?

Point utama dalam tahap ini adalah perusahaan telah mampu menentukan langkah atau

success key indikator yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

5. Monitor and Learn

Setelah strategi ditentukan, direncanakan dan dihubungkan secara komprehensif terhadap

rencana operasional, perusahaan akan memulai untuk melaksanakan strategi dan rencana

operasinya, memonitor hasil performa dan meningkatkan operasional dan strategi tersebut

berdasarkan pembelajaran dan informasi terbaru yang berkaitan. Perusahaan akan

mengadakan operasional review meetings untuk mengkaji bagaimana performa dari

fungsional dan divisi yang ada dalam perusahaan dan menyelesaikan masalah yang terkait

dengan pelaksanaan strategi yang ada. Perusahaan juga akan mengadakan strategy review

meetings untuk mendiskusikan indikator-indikator dan inisiatif-inisiatif yang ada dalam

balanced scorecard tingkat korporat serta menilai bagaimana perkembangan dan

hambatan pelaksanaan strategi. Dengan menyelenggarakan dua agenda tersebut,

perusahaan menghindari kesalahan adanya short term operational dan tactical issues

yang justru mengurangi kesempatan bagi perusahaan untuk mendiskusikan aspek lain

yang tidak kalah penting yakni pelaksanaan strategi dan adaptasinya.

Kaplan dan Norton (2008) menjelaskan bahwa dalam langkah ini, manajer-manajer akan

berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

a. Apakah operasi kita sesuai dengan yang diharapkan/berjalan di bawah kontrol?

b. Apakah kita melaksanakan strategi dengan baik?

6. Test and Adapt

Selain mengadakan strategy review meeting dan operational review meeting, perusahaan

juga perlu mangadakan rapat untuk mengkaji apakah asumsi stratejik yang mendasar

masih valid atau tidak. Perusahaan tentu akan mendapatkan tambahan data terkait dengan

operational dashboard dan balanced scorecard metrics, informasi terkait dengan

perubahan lingkungan yang kompetitif, serta ide-ide baru yang muncul dari para pekerja.

Strategy map dan balanced scorecard merupakan alat perencanaan strategi perusahaan dan

terletak pada bagian plan strategy dibagian the closed loop management system. Untuk dapat

merencanakan strategi yang akan dilaksanakan, perusahaan perlu memiliki tujuan stratejik,

ukuran, target, dan inisiatif (Kaplan dan Norton, 2008). Tujuan stratejik merupakan



komponen yang berada dalam strategy map. Sedangkan strategy map beserta ukuran, target,

dan inisiatif membentuk balanced scorecard.

Pengertian akan strategy map itu sendiri adalah arsitektur generik untuk menjelaskan suatu

strategi. Ia menjelaskan proses transformasi aset tak berwujud menjadi hasil yang berwujud

berupa pelanggan dan keuangan. Empat perspektif dari scorecard dapat dilihat sebagai logika

sebab-akibat yang membangun hipotesis strategi (Kaplan dan Norton, 2001).

Balanced scorecard mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang

perusahaan dari empat perspektif yang menghubungkan pengendalian operasional jangka

pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Ketika balanced scorecard dibuat

berdasarkan strategi perusahaan dan seluruh organisasi dinilai menggunakan balanced

scorecard tersebut maka yang terjadi adalah seluruh organisasi akan sama-sama mengarah ke

satu tujuan (selaras atau aligned), serta fokus mencapai tujuan tersebut. Hal inilah yang

disebut dengan The Strategy-Focused Organization (Kaplan dan Norton, 2001).

Dalam suatu perusahaan, setiap proses organisasional akan memiliki owner/pemilik yang

bertanggung jawab atas pelaksanaan proses tersebut. Namun, masih sedikit perusahaan yang

mengidentifikasikan atau menentukan dapartemen khusus untuk menjalankan berbagai proses

yang saling berkaitan satu sama lain yang merupakan bagian dari sistem pelaksanaan strategi.

Kaplan dan Norton (2008) mengidentifikasikan kebutuhan akan fungsi organisasional baru

yang khusus ditujukan untuk process owner dari sistem pelaksanaan strategi baru yang

disebut dengan office of strategy management (OSM). OSM ini mempunyai tiga fungsi, yaitu

sebagai the architect, the integrator, dan the owner.

3. Gambaran Umum Perusahaan

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom), merupakan BUMN yang bergerak di bidang

jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia dengan pemegang saham

mayoritas adalah Pemerintah Republik Indonesia sedangkan sisanya dikuasai oleh publik.

Layanan telekomunikasi dan jaringan Telkom sangat luas dan beragam meliputi layanan dasar

telekomunikasi domestik dan internasional, baik menggunakan jaringan kabel, nirkabel tidak

bergerak (Code Division Multiple Access atau CDMA), maupun Global System for Mobile

Communication (GSM) serta layanan interkoneksi antaroperator penyedia jaringan. Di luar

layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang multimedia berupa konten dan

aplikasi, melengkapi portofolio bisnis lainnya yang disebut TIME (Telecommunication,



Information, Media, Edutainment). Bisnis telekomunikasi adalah fundamental platform bisnis

perusahaan yang bersifat legacy, sedangkan portofolio bisnis lainnya disebut sebagai bisnis

new wave yang mengarahkan perusahaan untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif

digital. Hal tersebut mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di

dalam situasi persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka.

Telkom mempunyai visi “Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan TIME di

kawasan regional” dengan dua misi pendukung yaitu “Menyediakan layanan TIME yang

berkualitas dan menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia”. Tujuan yang

ingin dicapai oleh Telkom adalah “Menjadi posisi terdepan dengan memperkokoh binis

legacy dan meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri

pada tahun 2015.” Untuk mendukung visi, misi dan tujuan tersebut, Telkom melakukan

transformasi menuju budaya baru perusahaan yang disebut dengan “The Telkom Way” sejak

tahun 2009. Budaya perusahaan The Telkom Way memiliki lima nilai perusahaan yaitu:

Commitment to long term, Customer first, Caring-meritocracy, Co-creation of win-win

partnership, dan Collaborative innovation yang selanjutnya disebut dengan istilah 5C (core

values).

Telkom juga mempunyai sepuluh inisiatif strategi yang terdiri atas:

1. Mengoptimalkan layanan POTS dan memperkuat infrastruktur broadband

Inisiatif strategis ini difokuskan untuk meningkatkan efisiensi biaya serta perlambatan

penurunan pendapatan, POTS sebagai salah satu layanan legacy Telkom. Selain itu dalam

rangka penguatan bisnis broadband, Telkom mengedepankan strategi pertumbuhan untuk

merealisasikan “broadband anywhere” dan mendukung tercapainya “meaningful

broadband”.

2. Mengkonsolidasikan dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak

bergerak/fixed wireless access (FWA) serta mengelola portofolio nirkabel

Arah utama dari inisiatif strategis ini adalah peningkatan nilai dari portofolio layanan

telepon nirkabel Telkom Group secara menyeluruh. Strategi ini diarahkan untuk

meningkatkan nilai bisnis FWA untuk selanjutnya dikonsolidasikan dengan portofolio

nirkabel lain. Inisiatif ini juga memberikan dukungan pada anak perusahaan Telkom,

Telkomsel, untuk mampu menjadi pemimpin pasar seluler di Indonesia. Dalam hal ini,

Telkomsel didorong untuk menerapkan “value based market approach” dan



mengimplementasikan “segment-based approach” untuk mempertahankan kepemimpinan

pasar di bisnis seluler.

3. Mengintegrasikan solusi ekosistem Telkom Group

Inisiatif strategis ini mengupayakan untuk mendesain solusi bagi kebutuhan pelanggan

Telkom Group secara ekosistem dengan tujuan untuk menciptakan system lock-in dan

mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki. Solusi ekosistem merupakan solusi bisnis

bagi pelanggan yang dirancang untuk membangun hubungan timbal balik atau saling

ketergantungan antara Telkom sebagai penyedia layanan dengan pelanggan (termasuk

individu/usaha kecil menengah (UKM/korporasi) dalam melakukan kegiatan usaha

bersama komunitasnya. Pelanggan dari segmen ritel, UKM, enterprise, dan wholesale dari

dalam maupun luar negeri diharapkan menjadi tumpuan pertumbuhan bisnis portofolio

pelanggan.

4. Berinvestasi di layanan Teknologi Informasi (TI)

Inisiatif strategis ini merupakan arahan untuk memasuki industri TI guna melengkapi

kapabilitas Telkom dalam menyediakan solusi TI guna meningkatkan performa pelanggan

dari segmen ritel, enterprise, dan UKM.

Melalui inisiatif ini pula, Telkom akan memasuki bisnis Premises Integration yang

bertujuan untuk memperkuat hubungan dengan pelanggan kunci di segmen enterprise dan

UKM. Sementara itu, pengembangan e-payment Telkom yang meliputi alat pembayaran

menggunakan kartu (APMK), billing payment, payment gateway, e-money, e-voucher, dan

remittance diarahkan menuju single operating platform dengan mengusung brand

DELIMA (delivery money access).

5. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment

Inisiatif strategis ini diarahkan sebagai langkah antisipasi konvergensi antara

telekomunikasi, informasi, media dan edutainment ke dalam industri media dan

edutainment. Telkom akan berperan sebagai content aggregator dan delivery point.

6. Berinvestasi pada peluang bisnis wholesale dan internasional yang strategis

Inisiatif strategis ini mendorong pertumbuhan bisnis wholesale melalui konsep supply

leading dan serta menyeimbangkan bisnis wholesale dan ritel. Selain itu, perusahaan juga

didorong untuk mencari peluang investasi internasional yang strategis baik di sektor

telekomunikasi melalui anak perusahaan PT Telekomunikasi Indonesia Internasional

(Telin) maupun di sektor IME melalui PT Multimedia Nusantara (Metra).



7. Berinvestasi pada peluang domestik yang strategis dengan mengoptimalkan penggunaan

aset yang dimiliki

Inisiatif strategis ini terfokus pada peluang investasi di luar TIME di dalam negeri yang

salah satu tujuannya adalah optimalisasi aset Telkom Group yang ada guna mendukung

realisasi pertumbuhan pendapatan yang lebih tinggi.

8. Mengintegrasikan next generation network (NGN) dan operational support system,

business support system, customer support system, dan enterprise relations management

(OBCE)

Inisiatif strategis ini merupakan perwujudan upaya transformasi di bidang infrastruktur

menuju converged network yang akan mendukung layanan multiplay. Inisiatif ini juga

merefleksikan transformasi TI sebagai enabler menuju consolidated data, consolidated

billing, dan integrated CRM bagi Telkom Group.

9. Menyelaraskan struktur bisnis dengan pengelolaan portofolio

Inisiatif strategis ini menawarkan pendekatan baru bagi pengelolaan bisnis TIME dari

pilihan yang ada, yaitu segment based, geography based, business based, dan functional

based. Telkom mengkaji lebih lanjut efektivitas dari model pengelolaan holding guna

mengoptimalkan pertumbuhan portofolio TIME. Metra telah diposisikan sebagai holding

yang akan menangani portofolio bisnis TIME Telkom.

10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.

Inisiatif strategis ini mendorong percepatan transformasi budaya perusahaan dari Telkom

135 menjadi Telkom’s 5C yang terkait dengan “Values – 5C“ yang akan

diimplementasikan di seluruh jajaran Telkom Group dengan penyesuaian yang diperlukan

di masing-masing anak perusahaan.

4. Pembahasan

Di dalam buku yang berjudul The Execution Premium, Kaplan dan Norton (2008)

mengusulkan sistem manajemen yang terdiri dari enam langkah yang terhubung dalam satu

diagram lingkaran yang saling berkesinambungan, tertutup, dan berjalan terus-menerus.

Sistem ini dikenal dengan sebutan the closed loop strategic management system yang

mendukung pembuatan dan pengimplementasian strategi yang baik. Analisis mengenai

penerapan manajemen stratejik pada PT Telekomunikasi Tbk dilakukan berdasarkan keenam

tahap yang ada di dalam the closed loop strategic management system ini. Oleh karena itu,

penelitian ini bersifat deskriptif analitis karena pembuatannya didasarkan pada analisis yang



komprehensif terhadap data-data yang sifatnya kualitatif dan tergolong sebagai studi kasus

karena analisis yang dibuat bersifat kontekstual terhadap PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

yang menjadi objek penelitian.

Analisis Manajemen Stratejik

Seperti diketahui bahwa semenjak tahun 2002, perusahaan telah memulai menerapkan sistem

manajemen untuk pengimplementasian strategi yang diadopsi dari buku “The Execution

Premium” karangan Robert Kaplan dan David Norton. Analisis atas setiap tahapan yang ada

dalam the closed loop strategic management system Telkom akan dilakukan berdasarkan tiga

aspek sebagai berikut:

1. Pihak yang terlibat

Pihak yang terlibat dari proses develop strategy sampai dengan test dan adapt terlalu banyak

dan tidak fokus pada satu divisi atau direktorat tersendiri. Kaplan dan Norton (2008)

mengidentifikasikan kebutuhan akan fungsi organisasional baru yang khusus ditujukan untuk

process owner dari sistem pelaksanaan strategi baru yang disebut dengan office of strategy

management (OSM). Dalam high-performing company, OSM mengintegrasikan dan

mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas menyelaraskan strategi dan rencana operasional lintas

fungsi dan unit bisnis. OSM ini tidak ditemukan atau belum dipraktekkan di Telkom.

Sehingga, untuk setiap proses dalam enam langkah the closed loop strategic management

system ini, Telkom mempunyai Divisi atau Direktorat yang saling bergantian di setiap

prosesnya, misalnya Divisi Corporate Strategic Planning bertanggungjawab atas Develop

Strategy dan Plan Strategy, kemudian Divisi Innovation Strategy and Synergy

bertanggungjawab didalam proses align the strategy, dan terakhir Divisi Business

Performance Evaluation bertanggungjawab didalam proses monitor and learn, serta test and

adapt.

2. Langkah perumusan

Proses perumusan strategi dimulai dari analisis eksternal dan internal yang dilakukan oleh

perusahaan. Setelah semua data didapatkan, barulah strategi mulai dirancang. Pemetaan

sasaran strategis organisasi tertuang pada dokumen Corporate Strategy Scenario (CSS). CSS

disusun berdasarkan masukan/usulan dari direktorat dengan arahan dewan direksi dan dewan

komisaris. Dalam menyusun CSS ini, Telkom menggunakan beberapa rujukan antara lain:


10Universitas Indonesia

1. Analisis SWOT untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan,

peluang bisnis serta tantangan persaingan seperti yang telah disampaikan di bagian

develop strategy;

2. Analisis portofolio bisnis (portofolio perusahaan, portofolio produk, Boston Window);

3. Analisis pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/ modal; dan

4. Rumusan strategi jangka panjang Telkom yang disebut dengan CSS yang berisi penetapan

kebijakan, program, dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu lima tahun mendatang.

Setiap tahun, Telkom mengkaji kembali CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal

dan eksternal dan menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).

Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh dewan direksi;

2. Penelaahan intensif oleh dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan

Risiko (KPPR);

3. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh Unit Strategic

Corporate Planning (CSP);

4. Pembahasan antara dewan direksi dan dewan komisaris;

5. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh CSP dan KPPR; dan

6. Persetujuan dewan direksi dan dewan komisaris.

Dalam master plan ditetapkan sasaran dan rencana kerja perusahaan lima tahun sesuai

lingkup fungsional perencanaan, sedangkan pada perencanaan jangka pendek telah tercantum

sasaran dan rencana kerja tahunan yang lengkap disertai rencana kerja dan anggarannya.

Beberapa dokumen perencanaan bisnis dan perencanaan tahunan pada tahap ini meliputi:

1. CSS, adalah dokumen utama rencana perusahaan yang berisi visi, misi, sasaran, strategi

korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima

tahun kedepan;

2. Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana jangka panjang

perusahaan di tingkat direktorat yang merupakan penjabaran dari CSS;

3. Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan direktur utama mengenai program

prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam

penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu satu tahun mendatang;

4. Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana kerja yang disusun sebagai penjabaran

Corporate Annual Message (CAM) yang akan dipakai dalam penyusunan RKAP dan

disusun dalam kurun waktu satu tahun anggaran;



5. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja dan

anggaran perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun mendatang; dan

6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan anggaran

yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh direktorat operasi, unit

fungsional korporasi, unit corporate support, unit bisnis, anak perusahaan dan yayasan.

Ketika strategi terbentuk, dilakukan cascading ke bagian bisnis unit dan bisnis support.

Dalam pelaksanaan strategi, kemudian akan diadakan telaah yang terdiri atas:

a. Harian : unit bisnis

b. Mingguan : rapat direksi

c. Bulanan : laporan manjemen dan laporan eksekutif

d. Triwulanan: info memo, eksekutif briefing, kinerja unit

e. 6 bulanan : rapat pimpinan

f. Tahunan : annual report, RUPS

Dari hasil review yang dilakukan, kemudian diambil keputusan mengenai langkah selanjutnya

dan dituangkan di dalam strategi baru yang akan membentuk dan mengulangi proses

terjadinya CSS. Hasil laporan kinerja dan pengambilan keputusan ini dilakukan oleh BOD

atau head of unit.

3. Hasil perumusan

Berdasarkan teori yang disampaikan oleh Niven dan Kaplan mengenai komponen-komponen

di dalam sistem manajemen stratejik berbasis strategy map dan balanced scorecard, hasil

rumusan pertama adalah misi. Misi merupakan pernyataan yang bertujuan untuk

memperlihatkan perbedaan suatu organisasi dengan organisasi lain. Sebuah misi yang jelas

akan menjelaskan nilai dan prioritas dari organisasi serta posisi suatu organisasi di masa

depan. Berdasarkan analisis yang dilakukan, hal yang belum tergambar di dalam misi Telkom

yang sangat penting untuk mencapai visinya adalah terkait teknologi dan sumberdaya. Untuk

itu, usulan terhadap misi baru Telkom adalah “Menyediakan layanan TIME yang berkualitas

dan menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia. Menggalang dan mengolah

sumberdaya dengan efektif dan efisien. Mamaksimalkan penggunaan teknologi untuk

mennyediakan layanan TIME.” Komponen kedua di dalam sistem manajemen stratejik adalah

nilai perusahaan, 5C (core values) Telkom yaitu: Commitment to long term, Customer first,

Caring-meritocracy, Co-creation of win-win partnership, dan Collaborative innovation sudah

sangat bagus. Kompenen ketiga yaitu visi. Berdasarkan lima karakteriktik visi yang baik



(spesifik, measurable, achievable, reasonable, dan timebond), Telkom belum memenuhi

karakteristik measurable, spesifik, dan timebond. Untuk itu, visi yang diusulkan disini adalah

“Menjadi perusahaan dengan market share terbesar dalam penyelanggaraan TIME di

Indonesia pada tahun 2015.” Hasil rumusan selanjutnya adalah strategi perusahaan. Setelah

dilakukan analisis mendalam, terdapat tiga strategi utama Telkom yang dapat dlihat pada

tabel di bawah ini. Telkom juga mempunyai sepuluh strategic inisiatif yang mendukung tiga

strategi utama ini.

No Strategi Utama Inisiatif Strategi

1 Program Telkom

Nusantara Super Highway

1. Mengoptimalkan layanan POTS dan

memperkuat infrastruktur broadband

2 Meningkatkan

produktivitas dan

melanjutkan proses

efisiensi dan konsolidasi

transformasi Telkom

2. Mengkonsolidasikan dan mengembangkan

bisnis FWA serta mengelola portofolio

nirkabel

6. Berinvestasi pada peluang bisnis wholesale

dan internasional yang strategis

7. Berinvestasi pada peluang domestik yang

strategis dengan mengoptimalkan penggunaan

aset yang dimiliki

8. Mengintegrasikan NGN dan OBCE

9. Menyelaraskan struktur bisnis dengan

pengelolaan portofolio

10. Melakukan transformasi budaya perusahaan

3 Penciptaan ekosistem

inovasi

3. Mengintegrasikan solusi ekosistem Telkom

Group

4. Berinvestasi di layanan TI

5. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment

Tabel 1 Hubungan Strategi Utama dan Inisiatif Strategi Telkom

Sumber: Olahan Data Internal Perusahaan

Dari tabel dapat kita lihat bahwa secara umum, inisiatif strategi yang ada telah mengacu

kepada strategi utama perusahaan. Namun, masih perlu beberapa inisiatif strategi lainnya

yang mampu mendukung strategi utama perusahaan untuk mencapai visi perusahaan.

Contohnya untuk proses efisiensi digunakan program Telkom Cost Optimization, untuk



penciptaan ekosistem inovasi perlu dibuat strategi yang mampu melahirkan ide kreatif,

inovatif dan solutif dalam menghadapi perkembangan teknologi.

Analisis Strategy Map dan Balanced Scorecard

Berdasarkan analisis yang dilakukan, sepuluh inisiatif strategi yang mendukung tiga strategi

utama Telkom hanya mendominasi di bagian perspektif bisnis internal perusahaan, yaitu

optimizing POTS and strengthening BB, integrate NGN, consolidation alliance and

acquisition, business restructuring, and Telkom group synergy. Hanya lima dari sepuluh

inisiatif strategi yang terlihat secara jelas pada strategy map Telkom. Pada bagian perspektif

keuangan, pencapaian terbesar yang ingin diwujudkan oleh Telkom adalah position to achieve

60% of industry revenue in 2015, itu artinya Telkom hanya berfokus kepada peningkatan

revenue. Sedangkan diketahui bahwa visi Telkom adalah menjadi perusahaan yang unggul

dalam penyelenggaraan TIME di kawasan regional. Untuk mencapai visi tersebut, tentunya

Telkom harus mampu menjadi market leader dari layanan TIME yang bisa diukur melalui

market share yang bermuara pada maximize shareholder value.

Pada bagian perspektif customer, strategic objective corporate sustainability dengan

pengukuran GCG index dirasa kurang tepat karena strategic objective tersebut lebih tepat

digunakan untuk meningkatkan performa pada perspektif bisnis internal. Oleh karena itu,

diusulkan adanya perspektif baru, yaitu perspektif business partner yang bertujuan untuk

meningkatkan partnership index (antara Telkom dengan suplier, dealer, mitra, dan analis)

untuk tercapainya kerjasama yang saling menguntungkan (win win solution).

Pada bagian perspektif bisnis internal, terdapat usulan untuk menambah strategic objective

develop products and services yang mendukung Telkom dalam mewujudkan visinya menjadi

perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan TIME di kawasan regional. Hal ini sejalan

dengan inisiatif strategi Telkom, yakni berinvestasi di layanan Teknologi Informasi,

berinvestasi di bisnis media dan edutainment, dan berinvestasi pada peluang bisnis wholesale

dan internasional yang strategis. Pada bagian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

tentunya dukungan dari human capital saja tidak akan cukup, perlu ada supporting yang kuat

dari information capital dan organization capital. Berikut hubungan antara strategy map dan

strategi perusahaan yang diusulkan.



Gambar 1 Usulan Hubungan antara Inisiatif Strategi dan Strategy Map Baru PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Superior position in strategic market segment

Maximize Shareholder Value

Cost effectiveness and asset productivityIncrease revenue

growth Telkom

Internal Business Process

Mitigation Risk

Invest in wholesale

Learning and Growth Creating shared culture

among TELKOM Group

Provide timely effective tool, technology and methodology

OBCE

Creating shared culture among TELKOM Group

Human CapitalInformation Capital Organization Capital

Develop new products and services

Invest in TI

Invest in ME

Enhance business portfolio management

Business Restructuring

TELKOM group synergy

Consolidation, Alliance, & Acquisition

Be good corporate citizen

CSR

GCG

Regulatory Trendsetter & Compliance

Operation & customer management process

Optimizing POTS & Strenghthening BB

Integrate NGNOperation Excellent

Customer

Integrated industry solution

Varies product, services, & solution

choices

Enduring relationship

Excellent cust interface

Competitive price

Ensure QoS & solution with

competitive price

Business Partner Perspektif

Win win partnership

Financial



Perspective Strategic objective Measurement

Financial F1. Maximize shareholder value Return on equity (ROE)

F2. Superior position in strategic

market segment

Market share

F3. Increase revenue growth

Telkom

Revenue consolidated

Revenue unconsolidated

Revenue business IME

Revenue group business KNS

Revenue group business EWS

Revenue total unit business

F4. Cost effectiveness and asset

productivity

Total asset turn over (TATO)

Cost as percentage of revenue

Customer C1.Integreted industry solution Number of sale and churn’s control

made

Number of services level agreement

(SLA) made

Number of services level guarantee

(SLG) made

C2. Enduring relationship Customer satisfaction index and

customer loyalitas index

C3. Competitive price Price relative to competitor

Business

Partner

B1. To make partner satisfied Partnership Index (Supplier, Dealer,

Partner, and Analyst)

Internal

Business

Process

I1. Develop product and services Number of TI introduction

Number of ME introduction

Number of wholesale introduction

I2. Operation and customer

management process

SOP compliance index

Percentage of deployment CAPEX



effectiveness

Percentage of business initiatives

effectiveness

I2. Enhance business portfolio

management

Synergy index

Transformation program (Strategic

initiatives index)

I3. Be good corporate citizen Corporate governance perspektif

index (CGPI)

Corporate risk index

PKBL turnover

Percentage of on-time corporate

report

Learning and

Growth

L1. Attract and retain the right

people

Employee satisfaction index (ESI)

L2. Enable the strategy trough

technology platforms

IT readiness index

L3. Build a customer services and

process oriented culture

Organization culture index

Tabel 2 Rangkuman Revisi atas Balanced Scorecard PT Telekomunikasi IndonesiaTbk

5. Kesimpulan

Berdasarkan seluruh analisis yang telah dilakukan pada bab sebelumnya, maka beberapa

kesimpulan yang dapat diambil antara lain:

Telkom mengadopsi teori yang dirumuskan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton

dalam buku terbaru mereka yakni “The Execution Premium”. Telkom menggunakan dan

mengembangkan “The Closed Loop Strategic Management System” dalam melaksanakan

strategi perusahaannya. Sistem ini terdiri dari enam langkah mulai dari langkah develop

strategy, plan strategy, align the organization, plan operations, monitor and learn, serta test

and adapt. Jika ditinjau dari pihak yang terlibat, maka dalam pelaksanaan sistem manajemen

stratejik ini telah melibatkan mulai dari dewan komisaris, dewan direksi, semua manager

divisi dan unit, Direktorat Information Technology Solution and Strategies (ITSS) yang terdiri

atas Divisi Corporate Strategic Planning (CSP), Divisi Strategic Business Developmet (SBD),

dan Divisi Innovation Strategy dan Synergy (ISS), serta Direktorat Human Center and

General Affair (HCGA) yang membawahi Divisi Business Performance Evaluation (BPE).



Namun, proses ini tidak mempunyai tim khusus yang in charge dari awal sampai akhir

dengan kata lain The Office of Strategy Management (OSM) dari perusahaan ini belum ada.

Terkait dengan balanced scorecard yang diimplementasikan, pada dasarnya balanced

scorecard yang telah dibuat dengan baik mencakup penentuan pengukuran, sampai pada

penentuan owner yang bertanggungjawab atas pengukuran dan inisiatif strategisnya. Terdapat

beberapa kelemahan dalam balanced scorecard Telkom ini misalnya terkait dengan nama

pengukuran yang kurang sesuai. Selain itu, penelitian ini juga menyarankan agar Telkom

menambah beberapa pengukuran baru misalnya total asset turn over dan technological capital

readiness index. Perusahaan ini melakukan cascading atas balanced scorecard sampai ke

tingkat pekerja, sehingga pekerja mengerti dan memahami bagaimana peran mereka dalam

mencapai target terkait.

6. Saran

Selain kesimpulan, berdasarkan analisis yang telah dilakukan dapat pula dirumuskan beberapa

saran untuk Telkom, yaitu sebagai berikut:

1. Perusahaan harus memastikan bahwa langkah-langkah dalam “The Closed Loop Strategic

Management System” dilaksanakan dengan baik misalnya terkait dengan ketersediaan data

yang dibutuhkan untuk pelaksanaan operational review meetings secara regular, serta

penentuan korelasi dalam langkah test and adapt yang mendukung evaluasi atas strategi

yang dimiliki perusahaan.

2. Perusahaan sebaiknya mempunyai The Office of Strategy Management (OSM) yang

bertanggungjawab terhadap the closed loop strategic management system secara

keseluruhan dari awal pembentukan strategi sampai dengan evaluasi dan usulan atas

strategi baru.

3. Memaksimalkan peran masing-masing anggota dalam pencapaian target measurement

balanced scorecard perusahaan sehingga data akan tersedia ketika diperlukan. Dengan

dibantu tenaga admin data dalam Divisi Business Performance Evaluation dapat

melakukan proses monitoring secara berkala kepada para process owner dari tiap

pelaksanaan inisiatif strategis terkait dengan administrasi data tersebut.

4. Telkom sebaiknya membuat strategy map yang lugas atau mudah dipahami serta

membuat balanced scorecard seperti yang dijelaskan dan diusulkan pada bab IV.

Perusahaan sebaiknya membuat strategy map yang dilengkapi dengan penanda hubungan

antara strategic objectives yang satu dengan yang lain, jika hal tersebut ada, berupa anak



panah penanda hubungan. Dengan demikian strategy map tersebut akan lebih

komprehensif sebagai panduan implementasi strategi.

KepustakaanAnnual Report PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Tahun 2011.

Atkinson, Anthony A., et al. (2004). Management Accounting. 4th edition. Upper Saddle River. New Jersey: Prentice Hall.

Barrett, Richard. (2006). Building A Vision-Guided, Values-Driven Organization. November 23, 2012. http://www.power-projects.com.

Biro Riset LM FEUI. Analisis Industri Telekomunikasi: Masukan bagi Pengelola BUMN. 3 Agustus 2012.

Brewer, Garritson, and Eric W Noreen. (2002). Introduction to Managerial Accounting, 2nd

edition, New York : Mc Graw – Hill.

Broadband is Blossoming Throughout the Region, Digital Life: Communicasia 2010, The Wall Street Journal Asia, 15 June 2010, p.15.

Cariers Widen Nets: Diversify Their Services, Digital Life: Communicasia 2010, The Wall Street Journal Asia, 15 June 2010, p.13-14.

Cooper, Robin and Robert S. Kaplan. (1999). The Design of Cost Management Sistem, 2nd

edition. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

Coulter, Mary. (2002). Strategic Management in Action, 2nd edition. New Jersey: Prentice Hall.

David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts & Cases, 12th edition. New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Drucker, P. (1974). Management: tasks, responsibilities, and practices. New York: Harper & Row.

Eisner, Alan B. & Dave Ketchen. (2009). Strategy: 2008-2009. New York: Mc Graw-Hill.

Glueck, F. William and Lawrence R. Jauch. (1991). Strategic Management and Business policy, Edisi Kedua, terjemahan, Murad dan Henri Sitanggang. Jakarta: Erlangga.

Hadari Nawawi. (2005). Manajemen Strategik, Yogyakarta: Gadjah Mada Pers.

Hendricks, K. et al. (2004). The Balanced Scorecard: To adopt or not to adopt, Invey Business Journal. www.iveybusinessjournal.com.

Hitt, Michael A. et al. (2007). Strategic Management: Competiveness and Globalization (Concept and Cases). 7th edition, USA: Thomson South-Western.

Horngren, Charles T, Gary L Sondem and William O Srraton. (2006). Introduction to Management Accounting. 12th edition., New Jarsery: Prentice Hall, Inc.

James A.F Stoner. (1992). “Managemet”, Jilid 1. Jakarta: Erlangga.



Johanson U. et al. (2006). Balancing dilemmas of the balanced scorecard, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol.19 No.6, 2006, pp. 842-857.

Kamilius, Leonardo. (2008). “Perancangan Strategy Map dan Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Stratejik: Studi Kasus pada Perusahaan Perkebunan Kelapa Sawit”. Skripsi Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Depok.

Kaplan R.S. dan Norton D.P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.

……………... (2006). Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press.

……………... (2004). The Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcome. Boston: Harvard Business School Press.

……………... (2001). The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Business Press. ……………... (1996). The Balanced Scorecard (Translating Strategy into Action). Boston:

Harvard Business School Press.KBR Consulting. (2003). Using Value Chain Analysis. Oktober 10, 2012.

http://www.kbrconsulting.com/methods/value_chain.html. Kotler, Philip and Gary Amstrong. (2004). Principles of Marketing. 10th edition. New

Jarsery: Prentice Hall, Inc,.Miller, Alex & D. Dess, Gregory. (1993) Strategic Management. Internasional Edition.

Singapore: Mc-Graw Hill, Inc,.Morse, Wayne J., James R. Davis and Al L. Hartgraves. (2000). Management Accounting: A

Strategic Approach. Ohio: South-Western Collage Publishing.Mulyadi. (2001) Balanced Scorecard. Salemba Empat: Universitas Gajah Mada.Niven, Paul R. (2002). Balanced Scorecard Step by Step : maximizing Performanced and

Maintaining Result. New York: John Wiley & Sons, Inc.Niven, Paul R. (2005). Balanced Scorecard Diagnostic: Maintaining Maximum Performance.

New York: John Wiley & Sons, Inc.Osada, Takashi. (2002). Sikap Kerja 5S Seri Manajemen Operasi, Jakarta: PPM.Pearce, John A. & Richard Robinson. (2009). Strategic Management Formulation,

Implementation, and Control, 11th edition. Boston: McGrawHill.Peteraf, Matgaret A. (1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based

View. Strategic Management Journal, Vol.14, No.3, pp. 179-191.Secakusuma, Thomas (Juni 1997). Perspektif Proses Internal Bisnis dalam Balanced

Scorecard. Majalah Usahawan, 8-9.


Documents

Analisis Penerapan Strategy Map dan Balanced Scorecard