11

Balanced Scorecard &Strategy MapsBalanced Scorecard &Strategy Maps 平衡計分卡與策略地圖平衡計分卡與策略地圖

管理會計指導老師：葉誌崇 教授

Dec.31.2006

第八組第八組

National Cheng Kung UniversityNational Cheng Kung University

22

組員介紹

護理陳雅芳EMBA 98

電子鍾朝鈞EMBA 98

機械陳世明EMBA 98

貿易許東讚EMBA 98

汽車戴武成EMBA 98 製藥

陳淑華EMBA 98

營造羅大德EMBA 99

組仔頭金融

黃瓊瑤EMBA 98

33

報告架構報告架構一、平衡計分卡 BSC(Balanced Scorecard)

與策略地圖簡介二、 BSC 與策略地圖之導入步驟

SWOT & 五力分析 客戶需求之探索 平衡計分卡之設計步驟

• 策略議題策略目標 衡量指標 目標值 行動方案• 平衡計分卡之運行原則及各構面與設計重點說明

三、 BSC 個案公司應用實例

44

羅伯‧柯普朗羅伯‧柯普朗Robert S. KaplanRobert S. Kaplan

大家好！我是大家好！我是哈佛大學會計哈佛大學會計學教授，也是學教授，也是平衡計分卡團平衡計分卡團

隊董事長隊董事長

大衛‧諾頓大衛‧諾頓David P. Norton)David P. Norton)

我是復興方案我是復興方案公司公司 CEOCEO ，平，平衡計分卡團隊衡計分卡團隊

總裁總裁

55

平衡計分卡與策略地圖的重要意義平衡計分卡與策略地圖的重要意義

哈佛商業評哈佛商業評論論

哈佛商業評哈佛商業評論論

平衡計平衡計分分卡為近七十五年來最具影響力的管理思卡為近七十五年來最具影響力的管理思維。維。平衡計平衡計分分卡為近七十五年來最具影響力的管理思卡為近七十五年來最具影響力的管理思維。維。

財星雜誌評財星雜誌評論論

財星雜誌評財星雜誌評論論

世界世界 10001000 大的企業中，有大的企業中，有 5555 ％實施平衡計分卡績％實施平衡計分卡績效效

卓越。卓越。

世界世界 10001000 大的企業中，有大的企業中，有 5555 ％實施平衡計分卡績％實施平衡計分卡績效效

卓越。卓越。

國內國內學術界學術界國內國內學術界學術界

國內國內 EMBAEMBA 最熱門的二堂課之一。最熱門的二堂課之一。 (BSC & (BSC & 六標準六標準差差 )) 。。

國內國內 EMBAEMBA 最熱門的二堂課之一。最熱門的二堂課之一。 (BSC & (BSC & 六標準六標準差差 )) 。。

平衡計分卡平衡計分卡 就是關鍵績效指標就是關鍵績效指標 KPI(Key Performance Indicator)KPI(Key Performance Indicator)• 一間公司約一間公司約 3030 個個 KPI(KPI( 需揚棄鬆散的多數需揚棄鬆散的多數，，掌握關鍵少數掌握關鍵少數 ))• 指標所衡量的指標所衡量的，，是替企業創造競爭優勢是替企業創造競爭優勢，，使顧客滿意與突破績效的因素使顧客滿意與突破績效的因素• 績效衡量、管理控制、策略控制的管理工具績效衡量、管理控制、策略控制的管理工具• 以策略為聯繫橋樑以策略為聯繫橋樑，，指標是連結一連串的因果關係指標是連結一連串的因果關係• 指標是策略導向指標是策略導向、、市場導向市場導向、、重點導向重點導向、、未來導向未來導向

66

策略因果關係策略因果關係 (( 好因種好果好因種好果 // 壞因使好果不常在壞因使好果不常在 ))

增加市佔率

增加利潤

增加新產品

增加新產品

增加利潤

增加市佔率

增加利潤

增加新產品

增加市佔率

搶市場 /行銷 /廣告Ex:電信業者 生前契約業者

流程產品創新( 創新不只於商品 )Ex:3M/ 房仲業者

Ex: BENQ (代工 /組裝手機 自賣手機 )

資本額過大 需不斷創新 需會作生意缺點

利潤最大化

77

財務構面

目標

衡量指標

目標值

行動方案為了獲致

成功 ,我們對股東應如何表現 ?

內部程序構面

目標

衡量指標

目標值

行動方案為了達成願

景 ,我們應在哪些流程有卓越表現 ?

顧客構面

目標

衡量指標

目標值

行動方案為了達成願

景 ,我們該如何面對我們的顧客 ?

學習與成長構面

目標 衡量指標

目標值

行動方案為了達成願景 ,

我們的組織應如何學習與改進 ?

策略與願景 定義策略的因果關係圖定義策略的因果關係圖

( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. )

88

策略性的結果

將組織使命轉化為期望的結果 將組織使命轉化為期望的結果 使命

我們為何存在核心價值

我們的信仰為何願景

我們想要變成什麼樣子策略

我們的方法與計劃

平衡計分卡執行和焦點

策略行動方案我們需要如何做個人的目標我需要如何做

滿意的股東滿意的股東 愉悅的顧客愉悅的顧客 有效的流程有效的流程 充滿士氣與良好充滿士氣與良好技能的工作力技能的工作力

( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )

策略地圖策略的演繹

99

目標管理 目標管理 V.S. V.S. 策略聚焦的管策略聚焦的管理理

過去的做法目標下達

將目前的事情做得更好

未來的做法策略溝通

著眼於未來的事情

1010

內部分析

外部分析

Strategy MapsStrategy Maps&&

Balanced Scorecard Balanced Scorecard

SWOTSWOT 之策略管理程序之策略管理程序

界定目標

環境

分析

分析組織與資源

界定 機會與威脅

界定 優勢與劣勢

重新評估目標

策略形成

策略執行

結果評估

1111

五力分析 五力分析 & & SWOTSWOT形成策略形成策略

顧客分析顧客分析

產業分析產業分析

大環境分析大環境分析

競爭者分析競爭者分析

內部環境分析內部環境分析績效分析績效分析

組織分析組織分析

成本分析成本分析

產品組合分析產品組合分析

財務分析財務分析

外部環境分析外部環境分析

五五力力分分析析

策略形成策略形成

交叉分析

1212

長期股東價值長期股東價值生產力策略 成長策略

改善成本架構 增加資產利用率 擴張營收機會 強化顧客價值

價格 品質 親便程度 選擇性 功能性 服務 合作

伙伴 品牌產品 / 服務特性 關係 形象

顧客價值主張顧客價值主張

法規與社會流程改善社區與環境的流程

創新流程創造新產品與與服務的流程

顧客管理流程強化顧客價值的流程

營運管理流程製造並運交產品與服務的流程

人力資本 資訊資本 組織資本技巧 / 訓練 / 知識 系統 / 資訊庫 / 網路 文化 / 整合 / 領導 / 團隊

策略性工作族群

策略性資訊科技組合

組織變革時間表

創造連結

創造齊備程度

策略整合創造價值策略整合創造價值財務構

面

顧客構

面

內部構

面

學習成

長

出自” STRATEGR MAPS 策略地圖” P.98 圖 2-9

1313

策略地圖策略地圖 &BSC&BSC展開後各項要素架構展開後各項要素架構

出自” STRATEGR MAPS 策略地圖” P.100 圖 2-10

策略策略 議題議題

策略策略 目標目標

衡量衡量 指標指標

目標目標 值值

行動行動 方案方案 預算預算

1414

1515

3.形象和商譽： ①品牌知名度②商品之信賴度

1.產品和服務屬性 ①功能②品質③價格

2. 顧客滿意度關係： 購物及經驗和個人服務品質

商品一次購足 服務氣氛 非常滿意

客戶需求探索其價值主張客戶需求探索其價值主張

1616

平衡的意義平衡的意義

外部外部過去過去短期短期落後落後

外部外部過去過去短期短期落後落後

內部內部未來未來長期長期領先領先

內部內部未來未來長期長期領先領先

財務財務 顧客顧客 流程流程 學習成長學習成長

1717

平衡計分卡演進過程平衡計分卡演進過程

策略管理 :講在前面做領先的事

績效管理 :結果論落後管理

2003 1993•用因來控制果

1818

新進入廠商的威脅

Michael PorterMichael Porter 的五力分析模式的五力分析模式

客戶的議價力

供應商的議價力

替代性產品的威脅

產業內的競爭者

1919

建立建立 SWOTSWOT 分析表分析表StrengthStrength ：優勢：優勢1. 擅長什麼？2. 組織有什麼新技術？3. 能做什麼別人做不到的？4. 和別人有什麼不同的？5. 顧客為什麼來？6. 最近因何成功？

WeaknessWeakness ：缺點：缺點1. 什麼做不來？2. 缺乏什麼技術？3. 別人有什麼比我們好？4. 不能夠滿足何種顧客？5. 最近因何失敗？

OpportunityOpportunity ：機會：機會1. 市場中有什麼適合我們的機會 ?

2. 可以從外部學什麼技術？3. 可以提供什麼新的技術 / 服務？

4. 可以吸引什麼新的顧客？5. 怎樣可以與眾不同？6. 組織在 5-10 年內的發展？

ThreatThreat ：威脅：威脅1. 市場最近有什麼改變？2. 競爭者最近在做什麼？3. 是否趕不上顧客需求的改變？4. 政經環境改變是否會傷害組織？5. 是否有什麼事可能會威脅到組織 的生存？

2020

F11服務性商品利潤成長

72 小時電訪顧客滿意度

客服中心建置進度

訓練時數及成績

衡量指標衡量指標

IF-THENIF-THEN 分析檢視其因果關係分析檢視其因果關係

F11服務性商品利潤成長

C11專業顧客服務中心

IP11協助客服中心建置與

流程管理

L11關係行銷能力程序化系統流程管理、市場分析

能力的培養

策略性目標策略性目標

財務面財務面

顧客面顧客面

內部程序面內部程序面

學習成長面學習成長面

編碼原則 :Ex: F11

F 代表財面第 1 個 1 代表第一個策略議題

第 2 個 1 代表第一個議題內的第一個策略目標

三小時內問題解決比率

24小時解決顧客抱怨滿意度

對照標竿企業的現況

2121

行動方案之描述行動方案之描述

2222

反省與回顧架構模型反省與回顧架構模型(策略管理新論 - 司徒達賢 )

1.描述過去勢態( 前年執行環境分析 )

2.檢驗目標達成水準( 前年 KPI 達成情況 )

4.研究變化( 經驗曲線與季節指數 )

3.找出前提( 前年績差原因探討 )

5.描述未來策略勢態(今年目標設立 )

6.檢驗各方案目標組合滿足程度(草擬行動方案 )

8.驗證前提( 策略議題 )

7.找出各方案前提( 行動方案達成影響分析 )

9. 選擇策略方案(擬定 KPI 指標 )

10. 規劃行動計劃( 規劃落實策略之行動方案 )

PP

DD

CC

AA

策略地圖策略地圖

~~ 反省回顧之範圍反省回顧之範圍 ~~

經驗曲線經驗曲線 SWOTSWOT 分析分析找出問題點找出問題點

2323

•個案公司應用實例

2424

企業使命與願景企業使命與願景

價值觀價值觀 : : 持久貢獻持久貢獻 .. 自我尊重自我尊重 ..能力強能力強 .. 有效率有效率 .. 勇於創造勇於創造

使命使命 : : 人人 .. 車車 ..生活的解決者生活的解決者

願景願景 :: 南台灣汽車生活經營典範南台灣汽車生活經營典範

追求卓越

組織學習

杜絕浪費

流程創新

經營理念經營理念

2525

產業競爭者對抗力T/F/C/H牌汽車經銷公司

NISSAN其他 DLR/民間服務廠進口汽車經銷公司

平行貿易輸入其他汽車品牌加入市場

潛在進入者威脅力

上游供應商議價力

受制裕隆策略

保險控卡/

分期利率調整 現有替代者威脅力

大眾運輸、計程車汽車出租、其他交通工具

價格資訊高度透明

市場價格秩序混亂

下游消費者議價力

Michael PorterMichael Porter 的五力分析模的五力分析模式式

2626

ACTION (ST用強勢來監控威脅 ) ACTION (WT用強勢機會排除弱勢威脅 )威脅 (T)

機會 (O)

追求卓越 組織學習

杜絕浪費 流程創新

服務理念

ACTION (SO 把握強勢與機會創造業績 ) ACTION (WO利用機會排除弱勢 )

弱勢 (W)強勢 (S)S1: 主管穩定度高 , 經驗充足 , 管理制度 標準化 , 模式化 , 偏差度低S2: 市場反應及應變能力強S3: 教育訓練落實 / 專業能力提昇S4: 資料庫運用效率提昇S5: 週邊商品管控力強S6: 財務結構健全 , 資金取得利息較低

O1: 轄區佔有率提昇 , RVI 導入形象提昇O2:YL 導入各階教育訓練輔導課程O3:TOBE 市場認同度增加O4: 感心服務卡及 6510 專案推動O5: 保險 / 分期供應商選擇性商品增加O6:YNM CS 及 J.D.Power 客戶滿意度提昇

W1: 顧客滿意度執行技巧較弱W2: 轄區分布廣，管理線過長， 管理成本提高，客戶回廠不易W3: 業代流動率高 , 客戶維繫度不足W4: 專業證照合格率低 , 專業能力不足W5: 接待 / 值班人員立即接待度低

T1: 競爭品牌價格戰激烈 , 惡性競爭T2:NISSAN 無新車上市 , 車款不齊 ( 轎式 6 人車款 )T3: 勞退新制 , 企業費用增加 , 景氣持緩T4: 轄區客戶消費保守 , 集客力弱T5: 私人服務廠遍佈 , 低價侵蝕服務市場T6: 捷運施工交通黑暗期 , 消費者延緩購車

S6.01.03.O6: 建構新 RVI 硬體 , 提昇公司 形象 , 提昇來店及回廠率 !S3.S4.S5.O4.O5: 滿足客戶多變需求 , 加強 保有客戶維繫 , 提昇公司營收S1.S2.S3.O2: 培養各部門人才 , 因應未來 競爭S3.S4.O3.O4: 加強差異化行銷包裝及推展

S1.S2.S3.T1.T2.T3: 員工能力分級 , 提升 員工專業能力 , 應對價格威脅S3.S4.T2: 落實顧客關係管理 , 預防客訴 發生 , 提昇客戶滿意度S1.S5.T1.T2.T3: 強化週邊管理及增加週邊 商品業績以降低價格競爭之傷害S2.T4: 創新服務流程及商品行銷

W1.O1.O2.O4.O6: 落實 CS 管控 , 提昇服務 品質 , 提昇公司形象及贏取客戶認同度W2.O1.O4.O5: 加強競爭廠牌情報蒐集及 策略聯盟W3.W4.W5.O2: 教育訓練落實及推展 , 提昇 專業能力

W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3: 落實執行力三 大核心策略強化執行力 , 減少弱勢 威脅W2.T1.T2.T3: 知識移轉 , 成功個案分享W3.W4.T1.T5: 員工滿意度提昇 , 激勵士氣 降低流動率 , 培育人才

SWOTSWOT 分析分析

ACTION (ST用強勢來監控威脅 ) ACTION (WT用強勢機會排除弱勢威脅 )威脅 (T)

機會 (O)

追求卓越 組織學習

杜絕浪費 流程創新

服務理念

ACTION (SO 把握強勢與機會創造業績 ) ACTION (WO利用機會排除弱勢 )

弱勢 (W)強勢 (S)S1: 主管穩定度高 , 經驗充足 , 管理制度 標準化 , 模式化 , 偏差度低S2: 市場反應及應變能力強S3:S3: 教育訓練落實教育訓練落實 // 專業能力提昇專業能力提昇S4:S4: 資料庫運用效率提昇資料庫運用效率提昇S5: 週邊商品管控力強S6: 財務結構健全 , 資金取得利息較低

O1: 轄區佔有率提昇 , RVI 導入形象提昇O2:YL 導入各階教育訓練輔導課程O3:TOBE 市場認同度增加O4: 感心服務卡及 6510 專案推動O5: 保險 / 分期供應商選擇性商品增加O6:YNM CS 及 J.D.Power 客戶滿意度提昇

W1: 顧客滿意度執行技巧較弱W2: 轄區分布廣，管理線過長， 管理成本提高，客戶回廠不易W3: 業代流動率高 , 客戶維繫度不足W4: 專業證照合格率低 , 專業能力不足W5: 接待 / 值班人員立即接待度低

T1: 競爭品牌價格戰激烈 , 惡性競爭T2:NISSAN 無新車上市 , 車款不齊 ( 轎式 6 人車款 )T3: 勞退新制 , 企業費用增加 , 景氣持緩T4:T4: 轄區客戶消費保守轄區客戶消費保守 , , 集客力弱集客力弱T5: 私人服務廠遍佈 , 低價侵蝕服務市場T6: 捷運施工交通黑暗期 , 消費者延緩購車

S6.01.03.O6: 建構新 RVI 硬體 , 提昇公司 形象 , 提昇來店及回廠率 !S3.S4.S5.O4.O5: 滿足客戶多變需求 , 加強 保有客戶維繫 , 提昇公司營收S1.S2.S3.O2: 培養各部門人才 , 因應未來 競爭S3.S4.O3.O4: 加強差異化行銷包裝及推展

S1.S2.S3.T1.T2.T3: 員工能力分級 , 提升 員工專業能力 , 應對價格威脅S3.S4.T4:S3.S4.T4: 落實顧客關係管理落實顧客關係管理 , , 預防客訴預防客訴 發生發生 , , 提昇客戶滿意度提昇客戶滿意度S1.S5.T1.T2.T3: 強化週邊管理及增加週邊 商品業績以降低價格競爭之傷害S2.T4: 創新服務流程及商品行銷

W1.O1.O2.O4.O6: 落實 CS 管控 , 提昇服務 品質 , 提昇公司形象及贏取客戶認同度W2.O1.O4.O5: 加強競爭廠牌情報蒐集及 策略聯盟W3.W4.W5.O2: 教育訓練落實及推展 , 提昇 專業能力

W1.W2.W4.W5.T1.T2.T3: 落實執行力三 大核心策略強化執行力 , 減少弱勢 威脅W2.T1.T2.T3: 知識移轉 , 成功個案分享W3.W4.T1.T5: 員工滿意度提昇 , 激勵士氣 降低流動率 , 培育人才

（（ CRMCRM 管理）管理）

2727

SOSO

STST

WOWO

WTWT

SWOTSWOT 主要策略主要策略1.提昇品牌形象 - 建構 RVI, 提昇公司形象2. 營收成長策略 - 現有利潤維持 , 開發週邊商品利潤3.人才培育策略 - 培養各部人才 , 因應未來競爭4. 差異化策略 - 差異化行銷包裝及推展

1.提昇客戶滿意度 - 高效能全傳播策略2.提昇員工專業能力 - 業務 /服務戰力提升計劃3.提昇週邊商品績效 - 強化週邊管理4. 創新服務流程及商品 - 流程改善

1.提昇服務品質 - 落實 CS管控 , 贏取客戶認同2.提昇策略聯盟 - 加強競爭廠牌情報蒐集及策略聯盟3.提升員工專業能力 - 業務 /服務戰力提升計劃

1.強化執行力 - 落實執行力三大核心策略2.建構知識管理 - 知識移轉 ,成功個案分享3.提昇員工滿意度 -激勵士氣降低流動率 , 培育人才

2828

公司策略目標形成公司策略目標形成

提昇客戶滿意 創新流程強化執行力 人力培育策略

差異化商品及流程

策略性議題

策略性目標

財務構面財務構面 顧客構面顧客構面 內部流程內部流程 學習成長學習成長創造顧客、員工、股東價值

新 RVI 據點提昇公司形象

落實 CS管控提昇客戶滿意度

加強策略聯盟

專業能力提昇

管理能力提昇

KM知識管理平台建立

強化執行力

建構員工滿意的工作環境

多元商品開發能力提昇營運管理卓越

現有商品利潤維持

創新服務商品利潤成長

稅前淨利2500 萬

企劃能力提昇營收 36 億

2929

C1提昇顧客滿意度

IP4營運管理卓越

學習與成長

面

財務面

顧客面

內部程序

面

F1 營收利潤成長

組織文化： 創新小組 /查核小組 /教育訓練小組深入每一環節 , 進行組織差異診斷及修正

F2營運目標達成

IP3提昇員工滿意度IP1知識平台建立及知識移轉 IP2 強化執行力

L1專業能力提昇 L2企劃能力提昇 L3 多元商品開發能力

C2 提昇公司形象 C3加強策略聯盟

IT基礎建設：網路 +軟體佈建導入電子報 , 據點電腦 +單槍投影機佈建完成 , 進行使用者教育訓練

L4據點主管營運管理能力

.F11現有週邊商品利潤維持

.F12創新服務商品利潤成長 ( 車輛相關的週邊商品 )

.F21總營收36 億

.C11差異化商品及服務

.C12強化顧客服

務管理

.IP11強化資料庫應用

.IP32建構滿意的工作環境

.IP12成功個案分享

.L11專業能力 /戰力提昇

.L12教育訓練排定及推行

F=財務面C=顧客面IP=內部程序面L=學習與成長面

短期 (一年內完成 ,後續維護 ) 中長期 (一年內不會著手進行 )短中長期 (在短期內開始做 , 且在一年內無法完成 ,並於不 同階段做到不同程度 )

某公司策略地圖展開及其因果關係某公司策略地圖展開及其因果關係

.F21稅前淨利2500 萬

.C21新 RVI據點設立

.C22消費者口碑

建立

.C31加強供應商與下游廠商提供滿足客戶商品

.IP31良好的生涯規劃及培育

.IP21PDCA 檢核機制建立

.IP22多元商品推動流程

.IP41管理模式化獎懲明確

.L21企劃能力教育訓練

.L22成立創新小組

.L31商品開發能力

.L32供應鏈管理流程設計

.L42學習型組織建立

.L41管理才能教育訓練

. . . . . ..

.

. .. . .. . .

.

.

3030

目標設定及行動方案展開目標設定及行動方案展開

實績淨利率 ◎ 0.6% 1.49% - - 業務/服務達成年度目標資產週轉率 ◎ 6.00% 3.80% - -

營業費用率 ◎ 12.93% 6.35% - - 配合YL認列科目調整負債比 ◎ 233.8% 75% - - 配合現金增資流動比 ◎ 86.00% 123.25% - -

全公司營收 ◎ 33.8億 36億 - - 依04’年預算計劃執行稅前損益 ◎ 2022萬 2504萬 - - 依04’年預算計劃執行業外收入 ◎ 6573萬 5265萬 - - 依04’年預算計劃執行CS滿意度前五名 ◎ NO.12 NO.5 NO.4 NO.3 依CS提昇行動計劃書執行客訴管理流程 (追蹤100%) ◎ - 100% 100% 100% 依CS提昇行動計劃書執行

提昇公司形象 RVI改建據點 ◎ - 4據點 3據點 3據點 依YNM RVI改建進度計劃策略聯盟 策略聯盟商品提供 (全年) ◎ 2項/年 3項/年 4項/年 5項/年

策略: 行動計劃/執行/檢討 ◎ - 100% 100% 100%

營運: 稽核小組檢核 (每 ◎ - 2次/月 2次/月 2次/月人員: 績差項目/教育改善 ◎ - 1次/月 1次/月 1次/月KM平台建立 ◎ - 94/6完成 - -

成功個案分享 ◎ - 3篇/月 4篇/月 5篇/月設備安全檢查率 ◎ - 1次/月 1次/月 1次/月員工旅遊規劃 ◎ 國內1次 國內1次 國內2 國內2員工生涯規劃 (訓練時數) ◎ - 3hr/月 4hr/月 5hr/月專業能力教育訓練落實度 ◎ - 100% 100% 100% 依04’年教育訓練辦法實施管理才能教育訓練 ◎ - 100% 100% 100% 依04’年教育訓練辦法實施企劃能力教育訓練 ◎ - 100% 100% 100% 依04’年教育訓練辦法實施多元商品開發能力教育 ◎ - 100% 100% 100% 依04’年教育訓練辦法實施

'04年目標值

提昇客戶滿意度

全公司 2004策略展開之各項目標面構 策略目標 管理目標

KPI

PI'05年目標

'06年目標 行動計劃

顧客構

20003 年

學習構

培養人才 , 能力提昇

流程構面

財務構面

KM知識管理

執行力強化

員工滿意度

創造顧客、員工、股東價值

3131

BSCBSC 績效檢討績效檢討 -- 財務構面財務構面

月份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一目標 1,000 600 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 10,600

實績 1,169 677 929 932 910 956 916 996 945 967 942 10,339

達成 117% 113% 93% 93% 91% 96% 92% 99.6% 94.5% 96.7% 94.2% 97.5%

評價 ◎ ◎ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △572.0 322.4 476.4 463.0 413.0 445.7 472.8 539.7 473.1 493.0 503.1 5,174.2

4,893 4,762 5,128 4,968 4,539 4,662 5,162 5,418 5,006 5,099 5,340 4,998

目標 90 54 90 90 90 90 90 90 90 90 90 954

實績 101 58 93 83 67 81 96 120 96 103 109 1,007

達成 112% 107% 103% 92% 74% 90% 107% 133% 107% 114% 121% 106%

評價 ◎ ○ ○ △ X △ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ○

目標 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500

實績 4,893 4,762 5,128 4,968 4,539 4,662 5,162 5,418 5,006 5,099 5,340 4,998

達成 89% 87% 93% 90% 83% 85% 94% 99% 91% 93% 97% 91%

評價 X X △ △ X X △ △ △ △ △ △

目標 1,310 786 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,262

實績 1,258 799.1 1,441 1,427 1,272 1,395 1,445 1,378 1,272 1,214 1,248 1,286

達成 96.0% 102% ###### ###### 97.1% ###### ###### ###### 97.1% 92.7% 95.3% 101.9%

評價 △ ○ ◎ ○ △ ○ ◎ ○ △ △ △ ○

897 954

業服共戰(單位:萬)

財務構面

10600

續保車損險件數

續保平均保費

5076 5500

2004年目標

管控項目2003年實績

2004年目標與實績合計/平均構面

1010 1262

10769

續保保額

( ): 保額 萬: 平均保額 不含強制

續保招攬件數

3232

BSCBSC 績效檢討績效檢討 -- 顧客構面顧客構面月份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一目標 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95

實績 87.37 72.70 99.61 99.10 97.68 97.76 63.97 96.95 98.13 97.79 91.11

名次 5 10 1 1 6 9 12 6 7 7

達成 92% 77% 105% 104% 103% 103% 67% 102% 103% 103% 96%

評價 ○ X ◎ ◎ ◎ ◎ X ◎ ◎ ◎ ○

目標 27% 27% 27% 27% 27% 27% 27% 27% 27% 27% 27% 27%

實績 35.0% 36.8% 21.8% 26.7% 31.9% 24.9% 30% 30% 27.0% 30.0% 25.1% 29%

達成 130% 136% 81% 99% 118% 92% 111% 110% 100% 111% 93% 107%

評價 ◎ ◎ X △ ◎ △ ◎ ○ ○ ◎ △ ○

目標 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35%

實績 44% 28.4% 39.8% 31.6% 34.99% 44.4% 45% 42.5% 42.0% 41% 40% 39%

達成 126% 81% 114% 90% 100% 127% 129% 121% 120% 117% 114% 113%

評價 ◎ X ◎ △ △ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

目標 1.2% 1.2% 1.2% 1.2% 1.2% 1.2% 1.2% 1.2% 1.2% 1.2% 1.20%

實績 1.54% 0.39% 0.85% 2.25% 0.51% 1.71% 1.23% 1.06% 0.91% 2.18% 1.26%

達成 128% 33% 71% 188% 43% 143% 103% 88% 76% 182% 105%

評價 X ◎ ◎ X ◎ X △ ◎ ◎ X ○

目標 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98%

實績 99.6% 99.6% 99.0% 99.1% 99.6% 99.8% 98.6% 98.9% 100% 100% 99%

達成 102% 102% 101% 101% 102% 102% 101% 101% 102% 102% 101%

評價 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

顧客關係構面

98%新車車主正確率

97.50%

76分No.12

95分No.6

管控項目2003年實績

2004年目標與實績合計/平均

來店成交率提昇

客訴發生率

1.40% 1. 20%

34% 35%

26%

構面

SSI分數

保有介紹成交率提昇

27%

2004年目標

3333

BSCBSC 績效檢討績效檢討 -- 流程改善構面流程改善構面

月份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一目標 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26

實績 35.0 26.5 25.7 29.4 25.0 13.8 26.3 25.7 27.0 26 27.9 26

達成 134.6% 101.9% 98.8% 113.1% 96.2% 53.1% 101.2% 98.8% 103.8% 99.6% 107.3% 100.8%

評價 ◎ ○ △ ◎ △ X ○ △ ○ △ ○ ○

目標 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45.0%

實績 30.1% 47.0% 30.5% 49.0% 46.0% 43% 46.4% 46.2% 52.6% 57.1% 65.8% 46.7%

達成 67% 104% 68% 109% 102% 94% 103% 103% 117% 127% 146% 103.7%

評價 X ◎ X ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○

目標 65.0% 65.0% 65.0% 65.0% 65.0% 65.0% 65.0% 65.0% 65.0% 65.0% 65.0% 65.0%

實績 66.9% 55.0% 63.2% 63.3% 55.5% 67.0% 60.7% 62.4% 46.2% 58.8% 57.0% 59.6%

達成 102.9% 84.6% 97.2% 97.4% 85.4% 103.1% 93.4% 96.0% 71.0% 90.4% 87.7% 91.7%

評價 ○ X △ △ X ○ △ △ X △ X △

目標 95 75 95 95 95 95 95 95 95 95 95 93

實績 90.2 82.6 92.2 96.4 94.4 95 94 95.9 94.8 95.7 96.3 93

達成 94.9% 110.1% 97.1% 101.5% 99.4% 99.6% 98.5% 100.9% 99.8% 100.7% 101.4% 100.4%

評價 △ ◎ △ ○ △ △ △ ○ △ ○ ○ ○

目標 75.0% 75.0% 75.0% 75.0% 85.0% 85.0% 85.0% 85.0% 85.0% 85.0% 85.0% 81.4%

實績 66.9% 80.6% 78.4% 81.7% 85.2% 92.1% 89.1% 96.5% 89.2% 86.1% 88.1% 84.9%

達成 89.2% 107.5% 104.5% 108.9% 100.2% 108.3% 104.8% 113.6% 104.9% 101.2% 103.7% 104.3%

評價 X ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ○ ○

26/天

75%

65%

95戶

交車準確率(5月起改

)親交率

管控項目2003年實績

2004年目標與實績合計/平均

客戶關懷戶數達成率

構面

45%

來店組數

23/天

2004年目標

流程改善

TOBE

車型銷售率

---

試乘比例

3434

BSCBSC 績效檢討績效檢討 -- 學習成長構面學習成長構面月份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一目標 112 112 112 112 112 112 112 112 112 112 112 112

實績 114 116 115 116 115 115 114 117 116 118 112 115

達成 102% 104% 103% 104% 103% 103% 102% 104% 104% 105% 100% 103%

評價 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

目標 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6.0%

實績 4.7% 5.5% 8.7% 14.0% 4.4% 5.7% 9.6% 5.3% 1.3% 4.5% 7.7% 6.5%

達成 78.3% 91.7% 145.0% 233% 73% 95% 160% 88% 22% 75% 128% 0%

評價 ◎ ○ X X ◎ ○ X ◎ ◎ ◎ X ◎

目標 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85.0%實績 -- -- -- -- 86.0% -- -- -- 89.0% -- -- 87.5%達成 -- -- -- -- 1% -- -- -- 4% -- -- 3%評價 -- -- -- -- ◎ -- -- -- ◎ -- -- ◎目標 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次/月實績 2次 0次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次 2次/月達成 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98%

評價 ◎ X ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ △目標 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

實績 6 3 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

達成 100% 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 95%

評價 ○ X ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ △

學習成長

主管教育訓練

-- 6HR

85%

企劃人員訓練

-- (2次 /月 )

管控項目2003年實績

2004年目標與實績合計/平均構面

2004年目標

N-CAP

合格率--

7% 6%業代離職率

業代人數達成率

91% 100%

3535

策略調整 邏輯策略調整 邏輯 (( 決策與控決策與控制制 ))

訂定組織之策略訂定組織之策略

訂定組織之計劃訂定組織之計劃

訂定工作表現的標準訂定工作表現的標準KPI KPI 行銷 顧客行銷 顧客P I P I 生產 內部流程生產 內部流程 研發 學習成長研發 學習成長 人事 財務 人事 財務

評估實際操作之結果評估實際操作之結果

是否策略是否策略需要改變需要改變

是否計劃是否計劃需要改變需要改變

複察標準複察標準

是否結果是否結果符合標準符合標準

No

Yes

Yes

Yes

No

No

確認問題類型確認問題類型

定義問題定義問題

解決方案處理範圍解決方案處理範圍

界定正確決策界定正確決策附合周邊條件附合周邊條件

發展行動方案發展行動方案

資源運用評估資源運用評估

執行力執行力

檢視決策檢視決策正常性正常性有效性有效性

3636

參考書目參考書目• 管理會計 (Management Accounting) ~ 葉誌崇 教授 編著• Management Accounting (A Strategic Approach)

~ Morse,Davis & Hartgraves• 策略地圖 (Strategy Maps) ~ Robert S. Kaplan & David P. Norton• 平衡計分卡 ( The Balanced Scorecard) ~ Robert S. Kaplan & David P. Norton• 策略核心組織 (Strategy-Focused Organization) ~ Robert S. Kaplan & David P. Norton

National Cheng Kung UniversityNational Cheng Kung University

3737

National Cheng Kung UniversityNational Cheng Kung University

第八組全體組員謝謝您的指導第八組全體組員謝謝您的指導