Análisis SWOT

UNIVERSIDAD METROPOLITANA CENTRO DE AGUADILLA

Taller 1Definiciones y Ensayo Anlisis SWOT y TOUS

Marco A. Ayala Feliciano# S00879879Prof. Gilberto CabnMANA 401Fecha: 20 de febrero de 2014

Definicin de Anlisis SWOT

El anlisis SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats), o DAFO en espaol (Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades), es una herramienta de anlisis estratgico. Conjuga el estudio de las fortalezas (o "puntos fuertes") y debilidades (o "puntos dbiles") de, por ejemplo, una organizacin, un territorio o un sector con el estudio de las oportunidades y amenazas de su entorno, con objeto de definir una estrategia de desarrollo. Su objetivo es incluir en el plan estratgico estos factores internos y externos, maximizando el potencial de las fortalezas y las oportunidades y minimizando los efectos de las debilidades y las amenazas. Las fortalezas y debilidades son internas y as oportunidades y amenazas son externas.Con el anlisis SWOT se busca identificar los puntos positivos y negativos de un territorio, as como los factores de su entorno que puedan influir favorable o desfavorablemente en los proyectos que se prev realizar, lo que permite reducir el nmero de incertidumbres y perfilar o evaluar la estrategia que se va a seguir. A partir del anlisis SWOT original se han desarrollado numerosas adaptaciones e interpretaciones. As, los cuatro factores que contempla pueden variar segn sean las necesidades del anlisis en cuestin: como apoyo para la elaboracin de planes de desarrollo, diagnsticos territoriales, definicin y aprobacin de una estrategia, evaluaciones ex ante, etc. Efectivamente, en la literatura sobre la materia encontramos, por ejemplo, los siguientes trminos:SWOL - Strengths, Weaknesses, Opportunities, LimitationsSWPO - Success, Weaknesses, Potentials, ObstaclesSWAP - Successes, Weaknesses, Aims, ProblemsSOFT - Successes, Opportunities, Failures, ThreatsCUL ES EL CONTEXTO ORIGINAL DEL ANLISIS SWOT?El anlisis SWOT proviene del mundo de los negocios. Sigue la pauta de modelos muy estructurados que combinan una serie de herramientas de anlisis del funcionamiento interno y del entorno externo de la empresa.

La Matriz TOWS Moderna herramienta para el anlisis de situaciones. Los diseadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen nmero de matrices para la deteccin de las relaciones entre las variables ms importantes. El Boston Consulting Group, por ejemplo, desarroll la matriz de portafolio empresarial, de la que nos ocuparemos ms adelante. La Matriz TOWS es de aparicin ms reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa, e incluso de una nacin. La Matriz TOWS es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La Matriz TOWS surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones: T significa "amenazas" (threats), O "oportunidades", W "debilidades" (weaknesses) y S "fortalezas" istrengths). A esta matriz tambin se le conoce en espaol como Matriz FODA, acrnimo formado con las iniciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas. Cuatro estrategias alternativas. Estas estrategias se basan en el anlisis de las condiciones externas, (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).


Taller 2Cadena de Valor


Cadena de Valor

Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. Esta cadena contiene diferentes eslabones que intervienen en un proceso econmico: se comienza con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto ya terminado. En cada eslabn, se aade valor, que, en trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los consumidores estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades).El estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica, ya que existe la oportunidad de generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado.Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es fundamental en dicha ventaja.Descripcin de La Cadena de Valor de Michael PorterCada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuacin.La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, as como el medio para distribuir los materiales. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el producto. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales.Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. La Cadena de Valor y la ventaja competitivaLas actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en trminos estratgicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Estrategia PersonalMi estrategia personal como estudiante, empleado y profesional, adems de mis dems roles en la vida es la de ser una persona organizada, responsable y tratar de estar siempre enfocado en aquellos objetivos y metas que deseo alcanzar en mi vida. Trato de luchar y trabajar fuerte para conseguir lo que deseo. Anlisis del EntornoEn cuanto a mi entorno, entiendo que es uno familiar, profesional y de mucho trabajo para poder salir adelante. Tengo una familia que me apoya en todo lo que emprendo. A nivel profesional poseo una carrera corta y me encuentro en una nueva etapa de estudios, finalizando mi bachillerato en el rea de Administracin de empresas, con concentracin en Gerencia. Enfoque Estratgico FuturoEn cuanto a mi futuro profesional, estoy enfocado en terminar mis estudios y poder ejercer mi carrera o colocar un nuevo negocio. Me propongo aprender cada da ms para poder ofrecer o mejor de m a mis futuros clientes o empleados.

Referencias:

La cadena de valor de Michael Porter. Recuperado de: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

Definicin de cadena de valor - Qu es, Significado y Concepto. Recuperado de: http://definicion.de/cadena-de-valor/#ixzz2tmh1Md4P


Trabajo FinalAnlisis de Compaa: Tesla Motors


TESLA MOTORSTesla Motors es una compaa Americana que disea, manufactura y vende carros elctricos y componentes de los trenes delanteros de vehculos elctricos. Es una compaa que ha tenido mucho xito y muchas personas le pusieron atencin cuando produjo el Tesla Roadster. El primer carro deportivo completamente elctrico. Algunos de los componentes de los que manufactura son las bateras de litio inicas para otras compaas que incluyen a la Toyota. El presidente de Tesla Motors, ha dicho que su visin es el ver a Tesla Inc. como un manufacturero de carros independiente. Con el propsito de eventualmente pudiera ofrecer precios accesibles para el consumidor promedio. Este vehculo, es el primer carro que us bateras de celdas de litio con un rendimiento de ms de 200 millas por carga. La estrategia de Tesla fue la de emular los productos electrnicos de consumo y entrar en el mercado automotriz con un producto de alta calidad, caro y llegarle a un mercado de tos ingresos. A medida de que se fuera aceptando el producto se moveran a un mercado ms amplio y con precios ms competitivos. Una reciente demostracin del cambio de bateras en el Tesla Modelo S ha levantado inevitablemente las comparaciones con Better Place. Para algunos Tesla se ha metido en un terreno estril que slo le va a proporcionar prdidas, como ocurri con la empresa de cambio de bateras.Los defensores de Tesla Motors sin embargo, creen que con el cambio de bateras Tesla ha roto la diferencia entre coches elctricos y de combustin, marcando el ltimo paso necesario para la derrota de los primeros. Estaremos viendo realmente la estrategia de Tesla Motors o slo la que nos quiere mostrar?

La revista Consumer Reports, reconocida por su exigencia en sus pruebas, dio un 99 sobre 100 al Tesla Modelo S, dejando claro que si este coche se pudiese recargar en una gasolinera en cinco minutos, le dara una puntuacin de 110. Con el cambio de bateras en tan solo 90 segundos Elon Musk quiso dar a entender que las ventajas de un trmico frente a un elctrico ya no existen, pero los ms escpticos lo han aprovechado para ponerlo en su contra.Segn un artculo en Forbes, revista que se sita entre los escpticos de los carros elctricos, a pesar de que la estrategia comercial de Tesla Motors es completamente diferente a la de Better Place la gran inversin en las estaciones de cambio de bateras puede suponer grandes prdidas a la empresa Californiana. Haciendo clculos rpidos, si la instalacin de cada estacin est estimada en 500 000 $ y cada cambio de batera son unos 50$ se necesitan muchos cambios para rentabilizar la inversin. Demasiados si se tiene en cuenta que el usuario cuenta con la opcin de recargar de forma gratuita usando el supercargador que est justo al lado.Sin embargo se puntualiza en este artculo que Tesla no basa su negocio en el cambio de bateras y que tiene un producto bien aceptado, justo al contrario que con Better Place, y reconoce que el movimiento de Tesla Motors puede ayudar a abrir el mercado del Model S a cualquier usuario y cubrir necesidades incluso en ciudad, cuando las estaciones de servicio estn ocupadas o el usuario no pueda esperar.Tambin sera interesante visualizar la situacin de esta tecnologa en un futuro en el que se dispongan bateras con mayor capacidad. Ya hablamos de que mayores autonomas realmente no son necesarias, pero aun hacen a muchos usuarios decantarse por la gasolina (despus del precio de los elctricos). Bateras de 170 o 180 kWh que permitirn a un Modelo S recorrer 1000 km y que necesitarn de una hora para recuperar el 70% de su carga en un supercargador a 120 kW (el supercargador no puede recargar el 100%). Y qu decir de servicios de taxi o incluso de reparto que en un futuro puedan dar uso a este o a otros modelos de Tesla.Pero no hay que olvidar que Tesla Motors no asegura que ofrecer recargas gratuitas para todos sus modelos, de hecho especifica claramente que slo es para los Modelo S, lo que se puede entender como un aliciente para lanzar su producto pero no una norma general de la casa. No olvidemos que Elon Musk tiene tambin su dinero puesto en una empresa de generacin de energa solar, SolarCity, por lo que es muy probable que rentabilice las estaciones de cambio de bateras con los prximos modelos, el Modelo X y el Modelo C.Tal vez la estrategia de Tesla Motors sea tambin ganar dinero con el cambio de bateras e incluso con las estaciones de recarga, de ah su apuesta por un sistema no compatible con otras marcas, del mismo modo que Apple quiere controlar el mercado de accesorios para sus productos. Tesla Motors es una de las ms progresivas e innovadoras compaas en el mercado de la tecnologa verde. El xito de esta compaa est listo para una gran expansin a nivel global.Una de las claves del xito de esta empresa es su cultura organizacional y se preocupa por preservarla y se preocupan por ser una empresa modelo y servirle bien a sus empleados brindndoles beneficios y compensaciones de excelencia y cumpliendo con todas las leyes del pas para conservar una reputacin. Alan Cherry, Director de Recursos Humanos de Tesla dice que cuando reclutas al mejor personal ellos tambin esperan lo mejor de la empresa hacia ellos. Se preocupan por tener una persona de recursos humanos que les infunda la cultura organizacional a los empleados desde el proceso de reclutamiento. Tesla Motors internacional se ha expandido por el mundo de forma sumamente exitosa y ha logrado abrir distribuidores en Singapur, Italia, Canad, Dinamarca, Suiza, Mnaco, Hong Kong, Australia y Japn.

Referencias:Tesla Motors. Recuperado de: http://en.wikipedia.org/wiki/Tesla_Motors

Tesla Motors case study. Recuperado de: http://www.hsp.com/knowledge/case-studies/case-study-tesla-motors

Tesla Motors club http://www.teslamotorsclub.com/showthread.php/8699-Tesla-Employee Benefits-Corporate-Culture-Insight

Foro de coches elctricos http://forococheselectricos.com/2013/07/la-estrategia-de-tesla-motors.html

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Taller 3Ensayo sobre cultura Organizacional

Marco A. Ayala Feliciano# S00879879Prof. Gilberto CabnMANA 401Fecha: 20 de febrero de 2014Cultura Organizacional

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas es como la esencia de la organizacin misma. Recoge la forma de pensar de os dueos de la empresa.La cultura organizacional les ayuda a los miembros de la organizacin y les indica cmo las personas deben conducirse en sta, como deben de tratar a los clientes y lo que se pretende proyectar. En muchas organizaciones la cultura es tan fuerte que se puede notar un cambio de conducta en las personas una vez entran a la empresa. Es como otro mundo dentro del nuestro.Las organizaciones que desean ser exitosas deben estar aprendiendo de forma constante. Es muy importante que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles a los cambios y que estos se produzcan como consecuencia del aprendizaje obtenido por sus miembros. Es necesario proveer condiciones para promover equipos de trabajo de alto desempeo, para que el empleado aprenda que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una visin hacia lo nuevo.Muchas organizaciones se esfuerzan cada da para que sus miembros aprendan a trabajar con la cultura organizacional, sin embargo muchas han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas. Yo entiendo que esto es as por la falta de lderes capacitados y de una buena organizacin. Algunos gerentes no se muestran interesados por la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que es crear una organizacional.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.La cultura nos dice cmo funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. El xito de los proyectos depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del momento y del ambiente. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico.En conclusin, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que forman el comportamiento y lo que mueve la empresa. Es aquello que nos permite hacer la diferencia y en mi opinin se debe estar en constante aprendizaje para continuar modificando la cultura organizacional de acuerdo a los diferentes cambios que ocurren a nivel global diariamente.



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