Analiza makrookoline poduzeća

Zgrablić, Marina

Undergraduate thesis / Završni rad

2017

Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: University of Pula / Sveučilište Jurja Dobrile u Puli

Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:137:842623

Rights / Prava: In copyright

Download date / Datum preuzimanja: 2021-12-18

Repository / Repozitorij:

Digital Repository Juraj Dobrila University of Pula

Sveuĉilište Jurja Dobrile u Puli Fakultet ekonomije i turizma

«Dr. Mijo Mirković»

MARINA ZGRABLIĆ

ANALIZA MAKROOKOLINE PODUZEĆA

Završni rad

Pula, 28. veljaĉa 2017.

Sveuĉilište Jurja Dobrile u Puli Fakultet ekonomije i turizma

«Dr. Mijo Mirković»

MARINA ZGRABLIĆ

ANALIZA MAKROOKOLINE PODUZEĆA

Završni rad

JMBAG: 22073, izvanredni student

Studijski smjer: Marketinško upravljanje

Predmet: Menadžment

Znanstveno podruĉje: Društvene znanosti Znanstveno polje: Ekonomija Znanstvena grana: Menadžment i organizacija

Mentor: prof. dr. sc. Marli Gonan Božac

Pula, 28. veljaĉa 2017.

IZJAVA O AKADEMSKOJ ĈESTITOSTI

Ja, dolje potpisani Marina Zgrablić, kandidat za prvostupnika ekonomije/poslovne ekonomije,

smjera marketinško upravljanje ovime izjavljujem da je ovaj Završni rad rezultat iskljuĉivo

mojega vlastitog rada, da se temelji na mojim istraţivanjima te da se oslanja na objavljenu

literaturu kao što to pokazuju korištene bilješke i bibliografija. Izjavljujem da niti jedan dio

Završnog rada nije napisan na nedozvoljen naĉin, odnosno da je prepisan iz kojega

necitiranog rada, te da ikoji dio rada krši bilo ĉija autorska prava. Izjavljujem, takoĊer, da

nijedan dio rada nije iskorišten za koji drugi rad pri bilo kojoj drugoj visokoškolskoj,

znanstvenoj ili radnoj ustanovi.

Student

______________________

U Puli, 28. veljaĉe 2017. godine

IZJAVA

o korištenju autorskog djela

Ja, Marina Zgrablid dajem odobrenje Sveučilištu Jurja Dobrile u Puli, kao nositelju prava

iskorištavanja, da moj završni rad pod nazivom Analiza makrookoline poduzeda koristi na način da

gore navedeno autorsko djelo, kao cjeloviti tekst trajno objavi u javnoj internetskoj bazi Sveučilišne

knjižnice Sveučilišta Jurja Dobrile u Puli te kopira u javnu internetsku bazu završnih radova

Nacionalne i sveučilišne knjižnice (stavljanje na raspolaganje javnosti), sve u skladu s Zakonom o

autorskom pravu i drugim srodnim pravima i dobrom akademskom praksom, a radi promicanja

otvorenoga, slobodnoga pristupa znanstvenim informacijama.

Za korištenje autorskog djela na gore navedeni način ne potražujem naknadu.

U Puli, 28. veljače 2017. godine

Potpis

___________________

Sadrţaj:

1. Uvod ................................................................................................................................. 1

2. Odnos okoline i organizacije .......................................................................................... 3

3. Makrookolina poduzeća .................................................................................................10

3.1. Ekonomska okolina poduzeća ....................................................................................10

3.2.Tehnološka okolina poduzeća .....................................................................................11

3.3. Društvena okolina poduzeća ......................................................................................13

3.4. Kulturna okolina poduzeća .........................................................................................14

3.5. Politiĉka okolina poduzeća .........................................................................................14

3.6. Pravna okolina poduzeća ...........................................................................................15

3.7. Demografska okolina poduzeća .................................................................................16

3.8. MeĊunarodna okolina poduzeća ................................................................................17

4. Strateška analiza makrookoline poduzeća ...................................................................18

4.1. PESTEL model analize ..............................................................................................18

4.2. Izrada ETOP profila ...................................................................................................21

4.3. Analiza i procjena ranjivosti ........................................................................................21

4.4. Analiza i procjena tehnologije .....................................................................................22

5. Analiza makrookoline Atlantic Grupe d.d. ...................................................................24

5.1. Povijesni razvoj Atlantic grupe ...................................................................................24

5.2. Organizacijska struktura Atlantic Grupe .....................................................................25

5.2.1. Operativno poslovanje .................................................................................................... 27

5.2.2. Korporativno upravljanje ................................................................................................. 27

5.3. Vlasniĉka struktura .....................................................................................................28

5.4. Proizvodi i distribucija Atlantic Grupe ........................................................................28

5.5 Utjecaj ĉimbenika makrookoline na Atlantic Grupu ......................................................31

6. Zakljuĉak .........................................................................................................................37

Popis literature: ..................................................................................................................38

Knjige..................................................................................................................................38

Ĉasopisi: ...........................................................................................................................38

Internet: ............................................................................................................................39

Popis Tablica: .....................................................................................................................40

Popis slika ..........................................................................................................................41

Popis grafova: ....................................................................................................................42

Sažetak ................................................................................................................................43

Summary................................................................................................................................44

1

1. Uvod

Svako poduzeće je u podloţno utjecajima iz okoline. Poduzeće i okolina djeluju

jedan na drugoga , odnosno u stalnoj su interakciji. Okolina za poduzeće predstavlja

izazov. Poduzeće mora dobro poznavati okolinu koja ga okruţuje ukoliko ţeli

uspješno poslovati i postizati pozitivne rezultate. Makrookolina poduzeća je dio

vanjske okoline poduzeća koja je „daleko“ od poduzeća, za razliku od unutarnje

okoline koja se nalazi u samom poduzeću.

Predmet istraţivanja ovog završnog rada je makrookolina poduzeća. TakoĊer, cilj

ovog rada je utvrĊivanje koji ĉimbenici i na koji naĉin utjeĉu na makrookolinu

poduzeća s osvrtom na poduzeće „Atlantic Grupa d.d.“

Atlantic Grupa je multinacionalna kompanija koja u svom poslovanju objedinjuje

proizvodnju, prodaju i distribuciju robe široke potrošnje. Tvrtke i predstavništva

nalaze su u 12 zemalja. Ujedno je i proizvoĊaĉ prehrane za sportaše, lider u

proizvodnji vitaminskih napitaka i dodataka prehrani, te proizvoĊaĉ kozmetike i

proizvoda za osobnu njegu. Unatoĉ gospodarskoj krizi koja je zahvatila i Atlantic

Grupu i dalje biljeţe snaţan rast te su u 2015. godini zabiljeţili prihode od prodaje od

5,4 milijarde kuna.

Pri izradi završnog rada korištene su sljedeće metode istraţivanja: metoda

deskripcije, metoda komparacije, metode analize i sinteze, metoda indukcije i

dedukcije, metoda apstrakcije i konkretizacije, metoda generalizacije i specijalizacije,

metoda klasifikacije, povijesna metoda, te statistiĉka metoda.

Za teoretski dio rada koristila se literatura iz podruĉja analize okoline. Empirijski dio

rada obuhvaćaju informacije od kojih se sastoje godišnja izvješća Atlantic Grupe sa

fokusom na izvješća iz 2015. godine.

Završni rad povezan je u šest logiĉki povezanih cjelina. Prvo poglavlje predstavlja

uvod. U uvodnom dijelu razmatraju se predmet i ciljevi istraţivanja, prikazana je

struktura rada i znanstvene metode koje su se koristile prilikom izrade rada.

U drugom poglavlju dan je osvrt na odnos okoline i poduzeća te podjelu okoline

poduzeća.

2

Treće poglavlje, ujedno i sama tema završnog rada, bavi se analizom makrookoline

poduzeća. U ovom poglavlju obraditi će se teorijski makrookolina poduzeća te će se

analizirati ĉimbenici koji utjeĉu na poslovanje poduzeća.

Ĉetvrto poglavlje odnosi se na strateške analize makrookoline, sa naglaskom na

PESTEL model analize makrookoline.

Peto poglavlje donosi podatke o poduzeću Atlantic Grupa, njegovu povijest,

organizacijsku i vlasniĉku strukturu, proizvode i distribuciju. Nadalje, dio petog

poglavlja bavi se utjecajem ĉimbenika makrookoline Atlantic Grupe. Ţelim naglasiti

kako mi Atlantic Grupa nije bila u mogućnosti dati traţene podatke koji su vezani za

temu ovog završnog rada, pa je utjecaj ĉimbenika makrookoline na Atlantic Grupu

analiziran pomoću podataka analize Godišnjeg izvješća Atlantic Grupe za 2015.

godinu, kao i PESTEL analiza makrookline Atlantic Grupe.

Za kraj je napisan zakljuĉak koji se odnosi na cjelokupni završni rad temeljen na

istraţivanjima i saznanjima koja su napravljena u ovom radu.

3

2. Odnos okoline i organizacije

„Okolinu poduzeća moguće je definirati kao vanjski svijet, odnosno kao dio vanjskog

svijeta s kojim menadţment dolazi u kontakt.“1 U današnje vrijeme poduzeća posluju

u turbulentnoj i dinamiĉnoj okolini koja je sklona stalnim promjenama. Promjene u

okruţenju mogu djelovati pozitivno ili negativno na poslovanje poduzeća. Ukoliko

promjene djeluju pozitivno na poduzeće tada govorimo o prilikama za poduzeća, a

ukoliko promjene djeluju negativno na poduzeće govorimo o prijetnjama za

poduzeće. Stalne promjene u okruţenju potiĉu menadţment na praćenje i

predviĊanje budućih poslovnih promjena jer se odluke moraju donijeti prije nego što

nastupe promjene.

S obzirom na to da su poduzeće i okolina u stalnoj interakciji postavlja se pitanje

kako okolina djeluje na poduzeće i kako poduzeće moţe odgovoriti na utjecaje iz

okoline.

„Okolina kreira nesigurnost, a ta nesigurnost odreĊuje stupanj promjenjivosti i stupanj

sloţenosti okoline.“2 Prema stupnju promjenjivosti okolina moţe biti dinamiĉna i

stabilna, a prema stupnju sloţenosti okolina moţe biti jednostavna i sloţena.

Dinamiĉnu okolinu karakterizira nesigurnost, a stabilnu male promjene koje imaju

neznatni utjecaj na poduzeće. Sloţenost i jednostavnost okoline odreĊuje broj

ĉimbenika ili faktora koji djeluju na poduzeće. Kod većeg broj ĉimbenika teţe je

kontrolirati okolinu. Moţemo zakljuĉiti da je lakše upravljati poduzećem u stabilnoj i

jednostavnoj okolini nego u promjenjivoj i sloţenoj okolini. Odnos stabilnosti i

nestabilnosti okoline te odnos jednostavnosti i sloţenosti okoline prikazan je na slici

pod rednim brojem 1.

1 P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić, Temelji menadžmenta, Zagreb, Školska knjiga,

2008., str. 102. 2 Ibidem, str.130.

4

Slika 1: Odnos stabilnosti i dinamiĉnosti te jednostavnosti i sloţenosti okoline

Stabilna

Stabilnost

okoline

Dinamiĉna

Jednostavna Sloţenost okoline Sloţena

Izvor: Izrada autora prema: P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić, Temelji menadžmenta,

Zagreb, Školska knjiga, 2008., str. 131.

Iz slike 1. vidiljivo je da se razina sloţenosti okoline dijeli na jednostavnu i sloţenu, a

razina stabilnosti okoline na stabilnu i dinamiĉnu. Moţemo išĉitati da je

najjednostavnija varijanta koju poduzeće moţe imati jednostavna, a u isto vrijeme i

stabilna okolina jer u takvoj okolini djeluje manji broj faktora koji su meĊusobno sliĉni.

Za razlike od jednostavne, a stabilne razine okoline, za poduzeće je najgora opcija

da je okolina sloţena, a dinamiĉna iz razloga što postoji veliki broj faktora okoline koji

su meĊusobno razliĉiti i neprestano se mijenjaju. Za poduzeće je i na neki naĉin

dobra ona okolina koja je sloţena, ali stabilna. Iako kod ove razine postoji puno

faktora koji su razliĉiti, ali ostaju isti tj. ne mijenjaju se. Posljednja razina stabilnosti i

sloţenosti okoline je ona u kojoj je okolina jednostavna, ali dinamiĉna. Dakle, postoji

mali broj faktora koji su meĊusobno sliĉni, ali se neprestano mijenjaju. U svakom od

ovih razina stabilnosti i sloţenosti okoline poduzeće tj. menadţment poduzeća uvijek

mora biti spremno odgovoriti na svaku promjenu kako bi omogućio poduzeću što

bolje poslovanje.

MeĊutim, u okolini poduzeća ponekada dolazi do promjena koje imaju velike utjecaje

na poduzeće tj. razorno djeluju na poduzeće, a nazivaju se turbulencije ili

turbulentnost okoline. „Turbulentnost okoline uobiĉajeno se opisuje kao ĉesta

MALA NESIGURNOST

- postoji mali broj faktora

okoline

- faktori i sastavni dijelovi su

meĊusobno sliĉni

- faktori ostaju u osnovi isti

UMJERENO MALA NESIGURNOST

- postoje mnogobrojni faktori

okoline

- faktori i sastavni dijelovi su

meĊusobno razliĉiti

- faktori ostaju u osnovi isti

UMJERENO VELIKA

NESIGURNOST

- postoji mali broj faktora

okoline

- faktori su meĊusobno sliĉni

- faktori se neprestano

mijenjaju

VELIKA NESIGURNOST

- postoje mnogobrojni faktori

okoline

- faktori su meĊusobno razliĉiti

- faktori se neprestano

mijenjaju

5

meĊurazdoblja obiljeţena nesigurnošću i nepredvidljivošću.“3 Razlikujemo tri

tendencije koje pridonose takvim promjenama: „1) organizacije rastu i stvaraju

organizirane grupe, pa su akcije koje se provode dugotrajne i dovoljno jake da unose

u okolinu interne procese, 2) ekonomske organizacije sve su više zapletene u mreţu

zakona i društvenih propisa, odnosno postoji ovisnost ekonomskog plana i drugih

planova društvene stvarnosti, 3) kako bi se suprostavilo konkurenciji poduzeće više

ulaţe u istraţivanje i razvoj što dovodi do toga da je u okolini poduzeća stalno

prisutan odreĊeni pritisak u smjeru promjena.“4 Navedene tendencije znaĉe

povećavanje neizvjesnosti poduzeća i uvlaĉenje poduzeća u razvoj koji postaje sve

više nepredvidiv.

Menadţment mora neprestano nadzirati okolinu poduzeća te analizirati prijetnje i

prilike koje proizlaze iz vanjske okoline te snage i slabosti koje proizlaze iz unutarnje

okoline ukoliko ţeli ostvarenje ciljeva, opstanak i razvoj poduzeća. U tu je svrhu

razvijena SWOT analiza, naziv koji je akronim pojmova Strenghts-Weaknesses-

Opportunities-Threats (snage, slabosti, prilike i prijetnje).

Analiza okoline poduzeća pomaţe menadţmentu otkriti strateške faktore i njihove

pritiske na poduzeće koji pomaţu poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva tj. prilika,

odnosno otkriti faktore koji mogu onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća što moţe

dovesti do pitanja opstanka poduzeća i njegov razvitak tj. prijetnje. Isto tako utvrditi

pozitivne unutarnje sposobnosti poduzeća, snage, i njegove unutarnje nesposobnosti

koje onemogućuju ostvarenje utvrĊenih ciljeva poduzeća tj. slabosti. TakoĊer,

povezati prilike i prijetnje poduzeća sa snagama i slabostima poduzeća kako bi se

poduzeće pozicioniralo u okolini. I na kraju formulirati strategije koje će poduzeću

pomoći kako bi uspješno iskoristilo prilike i izbjegao prijetnje, a koristeći se svojim

snagama i eliminirajući svoje slabosti.

U teoriji postoji više naĉina odgovora kako poduzeće odgovara na utjecaje iz okoline.

Jedan od naĉina je izbor odgovarajućih strategija kojima se mijenja kontekst okoline

u kojoj poduzeće djeluje. Kako navodi prof. Buble u svojoj knjizi Managaement

3 Morić Milovanović B., Moderatorni utjecaj okoline na odnos između poduzetničke orijentacije i

poslovne uspješnosti hrvatskih malih i srednjih proizvodnih poduzeća, str. 14, dostupno na: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=142453, (pristupljeno 18. veljaĉe 2017.) 4 Citirano prema: M. Buble, Management, Split,Ekonomski fakultet, 2000., str. 86

6

razlikujemo tri vrste strategije: nezavisna strategija, kooperativna strategija i strategija

manevriranja.

Nezavisnom strategijom nazivamo reakciju poduzeća kojom ono mijenjajući svoje

potrebe mijenja poslovnu okolinu. Na taj naĉin se utjecaji iz okoline svode na

najmanju mjeru i neizvjesnost koja je prijetila egzistenciji poduzeća se umanjuje. U

uvjetima savršene konkurencije poduzeće moţe koristiti „konkurentni odgovor“,

jedan od tipa nezavisne strategije, na naĉin da se poduzeće upusti u natjecanje sa

konkurencijom koristeći svoje prednosti i poduzimati aktivnosti za unaprijediti

efikasnost poslovanja. Drugi tip nezavisne strategije je odgovor „putem odnosa sa

javnošću“, gdje poduzeća razliĉitim tehnikama uspostavljaju kontakt izmeĊu

poduzeće i njegove javnosti. Neke od tehnika su: lobiranje politiĉara, razna

pokroviteljstva i sponzorstva, razliĉiti oblici promocije, korištenje usluga medija i

drugo. Cilj ove strategije je da se stvori pozitivan imidţ poduzeće prema okolini koja

okruţuje poduzeće. Treći tip nezavisne strategije je „dobrovoljan odgovor“ koji se

odnosi na pitanja društvene odgovornosti poduzeća. Kako poduzeća djeluju unutar

društva moraju imati društvenu ili socijalnu odgovornost te biti aktivni kod društvenih

pitanja kao što su zdravlje, zaposlenost, uvjeti rada, obrazovanje, sigurnost

zaposlenika i drugo.

Kooperativna strategija podrazumijeva naĉin na koji poduzeće suraĊuje s drugim

elementima u svojoj okolini. Ovu strategiju mogu koristiti dva ili više poduzeća za

rješavanje zajedniĉkih problema na naĉin da reduciraju svoje troškove i na taj naĉin

jaĉa njihova moć. Kod ove strategije vaţno je da poduzeće zna koji elementi okoline

utjeĉu na njega, a isto tako koji elementi poduzeća utjeĉu na okolinu. Spomenuti

ćemo da postoje ĉetiri tipa ove strategije, a to su: implicitna kooperacija, kontrakting,

kooptacija i koalicija. Implicitna kooperacija koristi se kada na trţištu postoji manji broj

konkurenata i kada postoji niska stopa promjena u okolini. Ukoliko se poveća stopa

promjena u okolini tada poduzeća koriste kontrakting strategiju gdje je potrebna veća

informiranost poduzeća o upravljanja okolinom. Kontrakting ukljuĉuje pregovaranje o

npr. razmjeni dobara ili informacija i dvosmjernu komunikaciju nezavisnih strana kao

što su npr. sindikati i menadţment. Ova strategija je skuplji oblik, a mora se koristiti

kada su neizvjesnost i zavisnost velike te zahtijeva veći doprinos menadţmenta.

Kooptacija je proces kojim se elementi poslovne okoline poduzeća ukljuĉuju u

vodstvo, upravni odbor ili u neku drugu vodeću strukturu poduzeća. Provodi se na

7

razliĉitim razinama poduzeća i što je razina poduzeća viša to će i utjecaj vanjskog

ĉlana poduzeća biti veći. Koalicija je strategija kojim dva ili više poduzeća djeluju

zajedniĉki u odnosu na neku skupinu pitanja u nekom vremenskom razdoblju radi

ostvarenja nekog zajedniĉkog cilja, ali zadrţavaju svoj vlastiti identitet. Kod ove

strategije postoji ograniĉenje najvećeg stupnja individualnih akcija jer poduzeća

moraju, prema ugovoru, djelovati zajedno odnosno ne mogu djelovati bez

konzultacije sa drugim poduzećima sa kojima suraĊuju.

Poduzeća koriste startegiju manevriranja kada svjesno pokušavaju mijenjati granice

svoje poslovne okoline jer nisu u stanju generirati potporu u poslovnoj okolini koja ih

okruţuje. Neki od naĉina manevriranja su: izbor podruĉja djelovanja, diverzifikacija,

integracija i divestitura. Pri osnutku poduzeća, poduzeće definira domenu svog

poslovanja i u toj domeni posluje dok pritisak okoline ne postane snaţan. Tada

poduzeće moţe mijenjati domenu tj. podruĉje djelovanja gdje nema tako snaţnog

pritiska okoline, a to su podruĉja gdje postoji npr, mnogo kupaca i dobavljaĉa,

konkurencija je ograniĉena i postoji mali stupanj drţavne regulacije, tada govorimo o

izboru podruĉja djelovanja. Diverzifikacija je strategija koju koriste poduzeća kada

okolina postane toliko zahtjevna da poduzeća moraju mijenjati svoju djelatnost.

Ukoliko poduzeće odluĉi koristiti postojeću tehnologiju u proizvodnji novog proizvoda

koji će biti namijenjen novoj skupini kupaca tada govorimo o koncentriĉnoj

diverzifikaciji. Zatim, ukoliko poduzeće odluĉi proizvoditi novi proizvod, ali za

postojeće kupce i primjenjuje novu tehnologiju govorimo o horizontalnoj diverzifikaciji.

Kada poduzeće odluĉi proizvoditi nove proizvode za nove kupce novom tehnologijom

tada govorimo o konglomeratskoj diverzifikaciji. Sljedeća strategija manevriranja je

integracija koja se najĉešće odnosi na jednostavniji ulazak poduzeća na nova trţišta.

Ovom strategijom poduzeća se povezuju kako bi lakše odgovorili utjecajima iz

okoline. Kada spajanjem dva ili više poduzeća nastaje novo poduzeće tada se takav

oblik povezivanja naziva merger. „Takeover“ oblik povezivanja je kada jedno

poduzeće kupuje drugo poduzeće i to kupljeno poduzeće prestaje postojati. Jedan od

obilka povezivanja poduzeća je i akvizicija, koja se koristi kada jedno poduzeće

preuzme drugo, a to preuzeto poduzeće postaje podruţnica poduzeća koje ga je

preuzelo. Ĉetvrta strategija manevriranja je divestitura koja se koristi kada jedan ili

više dijelova poduzeća ne mogu odgovoriti na utjecaje iz okoline, a ne postoji niti

8

jedna druga strategija, pa stoga poduzeće prodajom tog dijela poduzeća ţeli

osigurati opstanak i daljnji razvoj poslovanja poduzeća.

Veći broj poduzeća ne moţe u cijelosti utjecati na okolinu već samo na neke aspekte

okoline i to na naĉin da odabere strategiju koja najviše odgovara trenutnoj situaciji i

karakteristikama poduzeća te tipu okoline koja ga okruţuje.

Poduzeće tretira okolinu kao splet vanjskih i unutarnjih faktora koji utjeĉu na ciljeve i

rezultate poslovanja poduzeća, pa prema tome okolinu poduzeća moţemo podijeliti

na:

vanjsku okolinu

unutarnju okolinu

„Vanjska okolina poduzeća odnosi se na sve vanjske snage, odnosno utjecaje izvan

poduzeća koji djeluju na organizaciju i njezin menadţment.“5 Vanjsku okolinu ĉine

sile koje svojim djelovanjem utjeĉu na poslovanje poduzeća na naĉin da stvaraju

prilike ili prijetnje za poduzeće. Kako je poduzeće stalno izloţeno tim silama

menadţment poduzeća mora stalno promatrati, ocijenjivati i odgovarati na njih.

Na vanjsku okolinu poduzeće moţe djelovati, ali samo u manjoj mjeri i zbog toga joj

se mora prilagoĊavati i neprestano je nadzirati ukoliko ţeli svoj opstanak i razvoj.

Vanjsku okolinu djelimo na:

Makrookolinu poduzeća

Specifiĉnu okolinu poduzeća

Analizu makrookline poduzeća analizirati ćemo kasnije u tekstu. Specifiĉna okolina

poduzeća je dio vanjske okoline koja je izravno u funkciji ostvarenja ciljeva poduzeća.

„Ĉimbenici specifiĉne okoline neposredno i svakodnevno utjeĉu na odluke

menadţmenta, a to su: kupci, dobavljaĉi, konkurencija i trţište rada.“6

Unutarnja okolina poduzeća je sve ono što se nalazi unutar samog poduzeća

odnosno radna okolina poduzeća koja se nalazi u njegovoj neposrednoj blizini. Ĉine

je sile koje svojim djelovanjem utjeĉu na poduzeće na naĉin da stvaraju snage ili

5 P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić, op. cit., str.106

6 Ibidem, str. 117.

9

slabosti za poduzeće. Ĉimbenici unutarnje okoline su: orgaizacijska struktura,

menadţment, resursi i organizacijska kultura.

Na slici 2. moţemo vidjeti da je najviša razina okoline makrookolina ili opća okolina,

kako je nazivaju neki autori, zatim okolina bliţa poduzeću je specifiĉna (okolina

zadataka) i unutarnja okolina koja se nalazi u samom poduzeću.

Slika 2: Podjela okoline

Izvor: P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić, Temelji menadžmenta, Zagreb, Školska

knjiga, 2008., str. 105

10

3. Makrookolina poduzeća

Makrookolina poduzeća je dio vanjske okoline poduzeća, a ĉine je ĉimbenici ili

vanjske sile iz okruţenja poduzeća na koje poduzeće nema nikakvog utjecaja. „Za

vanjske ĉimbenike organizacije vrijedi zakljuĉak da oni upravljaju poduzećem.“7

Makrookolina djeluje na organizacijsku strukturu i procese unutar organizacije te na

uspješnost poslovanja poduzeća. Mendţment poduzeća mora dobro poznavati

vanjske sile kako bi mogao ublaţiti ili se prilagoditi vanjskim silama koje utjeĉu na

poduzeće.

Mnogi autori koji su istraţivali makrookolinu sloţili su se oko kljuĉnih ĉimbenika

okoline, ali razlike se javljaju u razliĉitim nazivima i brojevima ĉimbenika okoline.

Tako, Buble M. spaja razliĉite aspekte okoline i dijeli ih na :“ politiĉko-pravnu okolinu,

ekonomsku okolinu, socijalno-kulturnu okolinu i tehnološku okolinu.“8

Isto tako, autori Samuel.C.Certo i S.Travis Certo, makrooklinu djeli na „ekonomske,

društvene, politiĉke, zakonodavne i tehnološke sastavnice.“9

Prema autorima Sikavica P., Bahtijarević Šiber F., i Pološki Vokić N., kao ĉimbenike

makrookoline poduzeća ubrajajmo: „ekonomsku, tehnološku, društvenu, kulturnu,

politiĉku, demografsku, pravnu i meĊunarodnu okolinu.“10 Po toj podjeli analizirati

ćemo svaku okolinu zasebno.

3.1. Ekonomska okolina poduzeća

Ekonomska okolina kao sloţeni ekonomski sustav utjeĉe na poslovanje poduzeća.

Svako poduzeće je dio gospodarstva ili ekonomije drţave u kojoj se nalazi.

Za menadţment poduzeća vaţno je poznavati ekonomski sustav, te raspolagati s

relavantnim ĉinjenicama o ekonomskom razvoju zemlje u kojoj djeluje poduzeće. Što

se tiĉe ekonomskog sustava za menadţment je vaţno da zna koji tip ekonomije i koji

tip vlasništva postoje u zemlji u kojoj posluje poduzeće. Poznato je da postoje dva

tipa ekonomije, trţišna i planska ekonomija. Trţišnu ekonomiju karakterizira slobodno

odluĉivanje o proizvodnji, profitima, cijenama, itd., dok plansku ekonomiju

karaketerizira uplitanje drţave u ekonomiju tj., drţava ima vodeću ulogu u donošenju

vaţnih odluka o alokaciji resursa. Danas, većina drţava ima mješovitu ekonomiju,

7 P.Sikavica, Organizacija, Zagreb, 2011., str. 278

8 M. Buble, op.cit., str. 69.

9 S.C.Certo, S.T. Certo, Moderni menadžment, Mate, 10. Izdanje, str. 180

10 P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić, op.cit., str.107.

11

koja se sastoji od trţišne i planske ekonomije gdje se alokacija resursa provodi u

skladu sa zakonima i uz odreĊenu intervenciju vlade. Isto tako danas u većini drţava

postoji mješovito vlasništvo, a ĉine ga privatno i javno vlasništvo. Privatnim

vlasništvom upravljaju pojedinici ili grupe, a javnim vlasništvom drţava.

Svaka drţava ima osnovne ekonomske pokazatelje koji odreĊuju poslovanje, rast i

razvoj poduzeća. Neki od ekonomskih pokazatelja su: bruto domaći proizvod i

njegova godišnja stopa rasta, dohodak per capita11, kupovna moć stanovništva,

stopa nezaposlenosti, monetarna i fiskalna politika, razina cijena, stopa inflacije,

kamatne stope i sl.

Bruto domaći proizvod (BDP) je makroekonomski indikator koji pokazuje vrijednost

finalnih dobara i usluga koje su proizvedene u zemlji tijekom jedne godine i mjerilo je

ekonomske veliĉine drţave. Ukoliko stopa rasta BDP-a raste tada postoji brzo

rastuće trţište i omogućava menadţmentu da realnije planira svoje poslovanje.

Veliĉina BDP-a je vaţan indikator poduzećima, ali potrebno je sagledati i veliĉinu

dohotka per capita. Kupovna moć stanovništva ili privatna potrošnja pokazuju naĉin

na koji potrošaĉi alociraju svoj raspoloţivi dohodak. Visoka stopa nezaposlenosti

dovodi do manje potrošnje stanovništva, a visoka stopa inflacije do rasta cijena

dobara i usluga.

TakoĊer, „kroz ovu dimenziju indirektno se prelamaju svi aspekti utjecaja na

poduzeće poĉevši od utvrĊene globalne i izabrane strategije, preko oblika vlasništva,

zakona ponude i potraţnje, politike zapošljavanja i mjera monetarno-kreditne

politike.“12 Stabilnost i sigurnost ekonomske okoline ima velik utjecaj na stablinost i

sigurnost poduzeća. Ukoliko doĊe do bilo kakve promjene mjera ekonomske politike

to utjeĉe na sadašnje i buduće uvjete poslovanja poduzeća. Stoga menadţment

poduzeća mora dobro poznavati ekonomsku okolinu, analizirati je i predviĊati

trendove kako bi uspješno odgovorio na promjene koje su nastale.

3.2.Tehnološka okolina poduzeća

U današnje vrijeme tehnologija je vaţan ĉimbenik poduzeća koja obuhvaća opći

tehnološki i znanstveni razvoj bez kojega ne bi bilo niti općeg gospodarskog razvoja,

11

dohodak po glavi stanovnika 12

M.Buble, M. Cingula, M. Dujanić, Ţ. Dulĉić, M. Gonan Boţac, L. Galetić, F. Ljubić, S. Pfeiffer, D. Tipurić, Strateški menadžment, Zagreb, Sinergija, 2005., str. 19.

12

a odnosi se na razvoj tehnike, tehnologije i unaprijeĊenja uvjeta rada. Tehnološka

okolina poduzeća zahtjeva od menadţmeta brzu prilagodbu i prihvaćanje svih

dostignuća u znanosti i tehnici i da što prije implementira ta dostignuća u svoje

poduzeće, te sposobnost menadţmenta inoviranja tehnologije kako bi poduzeće

ostvarilo profit i osiguralo konkurentnost na trţištu. Ukoliko to menadţment ne uĉini

postoji mogućnost da će ga druga konkurentna poduzeća eliminirati sa trţišta jer

neće biti konkurentan sa svojim proizvodima na trţištu. Poduzeća se danas nalaze

pred tehnološkim izazovima gdje postoji visoka tehnološka nesigurnost koja zahtjeva

praćenje tehnoloških novina Tehnološki napredak stvara nove proizvodne tehnike,

nove proizvode, te nove naĉine upravljanja i komuniciranja.

Promjene u tehnologiji dovele su do stvaranja globalnog tehnološkog društva,

ubrzanog razvoja informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Jedno takvo

tehnološko dostignuće je E-poslovanje koje se odnosi na razmjenu informacija na

naĉin da se koriste informacijske i komunikacijske tehnologije. „E-poslovanje je

integracija sustava, procesa, organizacija, lanca vrijednosti i cijelih trţišta uporabom

tehnologija i koncepata zasnovanih na internetu.“13 Jedna od djelatnosti E-poslovanja

je E-trgovina koja omogućava elektroniĉku kupnju preko raĉunala koja u posljednjih

nekoliko godina neprestano raste.

Govoreći o tehnološkom napretku dobro je spomenuti i biotehnologiju, zajedniĉko

djelovanje biokemije, mikrobiologije i inţenjerskih metoda sa ciljem tehnološke

primjene u podruĉjima agrokulture, medicine i industrije, zatim nanotehnologiju koja

ukljuĉuje mnoge znanosti kao što su fizika, kemija, biologija, nauke o materijalima,

kao i širok skup inţenjerskih disciplina. Nanotehnologija bi mogla u budućnosti

stvoriti mnogo novih materijala i ureĊaja s ogromnim rasponom primjena, kao na

primjer u medicini, elektronici, biomaterijalima i proizvodnji energije, graĊevinarstvu,

poljoprivredi i drugim podruĉjima.

Danas menadţment poduzeća uz tehnologiju svoje osnovne djelatnosti mora pratiti i

tehnologije koje će njegove proizvode uĉiniti dostupne svim kupcima. Tehnološke

promjene nisu se zadrţale samo u domeni sektora proizvodnje, tu mislimo na

13

M. Buble, Međunarodni menadžment, Zagreb, Lares plus, 2009., str.36.

13

strojeve u proizvodnji već su se proširile i na sektor usluga. „Tako danas sve više

prostora u bankarskom poslovanju ima internetsko bankarstvo.“14

3.3. Društvena okolina poduzeća

„Pod društvenom okolinom se razumijevaju stavovi, ţelje, oĉekivanja, stupanj

inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i obiĉaji ljudi u odreĊenoj skupini ili društvu.“15

MeĊutim, u društvu postoji raznovrsnost stavova i vrijednosti u smislu da stanovnici

neke drţave (mladi, stari, siromašni, bogati, nezaposleni, zaposleni, studenti, radnici,

poslodavci, stanovnici sela, stanovnici grada, samohrani roditelji, oţenjeni...) imaju

razliĉite stavove, oĉekivanja, vjerovanja i vrijednosti, što dovodi do problema kako

odgovoriti na te ĉimbenike iz okruţenja. Mendţment nema izbora nego uzeti u obzir

stavove i vrijednosti prilikom donošenja odluka. Poznato je da svaka drţava, odnosno

društvo ima odreĊeni sustav vrijednosti. Sustav vrijednosti koji je prisutan tj.

dominantan u odreĊenom društvu odreĊuje naĉine ponašanja poduzeća i

menadţmenta koji djeluje u poduzeću. Svako poduzeće se treba društveno

odgovorono ponašati te takvo ponašanje uskladiti sa menadţerskom etikom i

poslovnom etikom poduzeća.

U današnje vrijeme, menadţera poduzeća karakterizira odgovorno i etiĉno

ponašanje. Etika se odnosi na naĉine ponašanja u odreĊenim situacijama i na sustav

temeljnih vrijednosti, pravila i kriterija pomoću kojih menadţeri donose odluke, vodeći

raĉuna da posljedice ili efekti tih odluka imaju pozitivan ili ispravan utjecaj na druge

aktere kako u poslovnom tako i u društvenom okruţenju. Zatim, odreĊuje utjecaje

izmeĊu moralnih ĉinjenica i drugih podruĉja društvenog ţivota, moralnu odgovornost

prema pojedincima unutar i izvan poduzeća. TakoĊer, postoji velika društvena

odgovornost menadţera u voĊenju poduzeća, a cilj je da se oĉuvaju društvene

vrijednosti koje su prisutne u odreĊenom društvu u kojem djeluje to poduzeće.

Menadţment ima obvezu da njegove ekonomske odluke djeluju pozitivno na

poduzeće, ali i na dobrobit i interese društva, te da usklaĊuje interese poduzeća sa

interesima društva u kojem poduzeće posluje.

14

P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić, op.cit., str.109. 15

ibidem., str. 110.

14

3.4. Kulturna okolina poduzeća

„Kulturu moţemo definirati kao sustav vrijednosti, shvaćanja, uvjerenja, etike, ţivotnih

stilova, osobnosti i karaktera.“16 Kultura odreĊuje naĉin ţivota, utjeĉe na mendţerske

poglede i ideologiju tj. ima veliki utjecaj na sve aspekte menadţmenta. Kako bi

menadţment bio uspješan u voĊenju poduzeća mora dobro poznavati lokalnu i

nacinalnu kulturu zajednice u kojoj posluje.

Kulturne vrijednosti uĉe se cijeloga ţivota i svaka kultura sastoji se od specifiĉnih

karakteristika koje kao vrijednosti razlikuju neko društvo ili ĉlanove unutar društva,

stoga menadţment mora uvaţavati i odnositi se sa poštovanjem prema vrijednostima

razliĉitih kultura.

Globalizacija trţišta i poslovanja poduzeća izvan matiĉne zemlje još više naglašava

potrebu uvaţavanja kulturne okoline, te je dovela do suradnje razliĉitih kultura pa

menadţment mora uvaţavati razliĉite kulturne obiĉaje i ponašati se u skladu s njima.

Kako bi podzueće uspješno meĊunarodno poslovalo potrebno je poznavanje etiĉkih

stavova zemlje s kojom se posluje kao i etiku potrošaĉa koji su glavni sudionoci

poslovnog procesa, te se na taj naĉin dolazi do uspješne meĊusobne suradnje i

poslovanja.

TakoĊer, kao posljedica globalizacije trţišta i poslovnja i suradnje poduzeća sa

poduzećima izvan matiĉne zemlje uz kulturu zemlje sa kojom poduzeće dolazi u

kontakt, javlja se i organizacijska kultura, odnosno kultura organizacije, koja ĉini

unutarnju kulturnu okolinu tog poduzeća. U takvom su poduzeću zaposleni ljudi

razliĉitih kultura, vjera, jezika, nacionalnosti, a zadatak menadţmenta je da sve te

razliĉitosti spoji u korporativnu kulturu poduzeća koja se nalazi unutar poduzeća.

Poduzeća koja posluju u zemljama sa sliĉnim kulturnim obiĉajima lakše i uspješnije

suraĊuju i uspostavljaju poslovne odnose.

3.5. Politiĉka okolina poduzeća

Politiĉka okolina definirana je politiĉkim sustavom. Politiĉki sustav neke drţave

odreĊuje oblik društvenog ureĊenja, pitanje je da li u društvu vlada demokracija,

diktatura ili monarhija. Politiĉki sustavi u velikoj mjeri mogu odreĊivati djelovanje

poslovanja poduzeća, te omogućavati ili neomogućavati razvoj poduzeća. Primjer

16

Ibidem, str. 114.

15

toga su demokratska društva koja pogoduju menadţerima da razvijaju poduzeće i

ostvare pozitivne rezultate. Drţava promiĉe gospodrske aktivnosti na naĉin da potiĉe

gospodarsku aktivnost kroz porezne olakšice, subvencije, podrţavajući istraţivanja i

razvitak novih tehnologija. „Drţava kao institucija odreĊuje politiĉku okolinu i utjeĉe

na poduzeća i sve aspekte ţivota, te promiĉe ili ograniĉava gospodarske aktivnosti u

skladu sa gospodarskom politikom.“17

Politiĉki sustav tj. drţava djeluje na poduzeće kroz alokaciju resursa kako bi se

povećala ekonomska efikasnost društva, preraspodjelu dohotka sa ciljem da se

osigura odgovarajuća razina socijalne sigurnosti te financiranje razliĉitih društvenih

potreba i makrooekonomsku stabilizaciju instrumentima monetarne i fiskalne politike

kako bi se sprijeĉila nezaposlenost, inflacija cijena, ekonomska stagnacija i poticanje

gospodarskog rasta.

Vaţani aspekti politiĉke okoline su stabilnost vlade s aspekta mogućnosti da se

stabilnost vlade odrţi s obzirom na opoziciju ili oporbu i s aspekta na njezinu politiku

prema gospodrarstvu tj. biznisu i politiĉki rizici koji ugroţavaju poslovanje poduzeća.

Posljedica politiĉkog rizika je politiĉka nesigurnost, a tu ubrajamo revolucije, drţavne

udare, promjene politiĉkog ureĊenja i sl.

TakoĊer, na menadţment poduzeća utjeĉu i politiĉke stranke što dovodi do

politizacije menadţmenta, pa su menadţeri na neki naĉin prisiljeni biti upleteni u

politiĉka pitanja, odnosno pod pritiskom su politiĉke okoline. Odgovor menadţmenta

na politiĉka pitanja je korištenje razliĉitih politiĉkih strategija, a jedna od njih je

lobiranje, „pokušaj utjecaja na odluke Vlade na naĉin da se Vladi prezentiraju

informacije o posljedicama zakona koji namjeravaju donijeti.“18 Drugim rijeĉima

reĉeno, lobiranjem poduzeća pogoduju vlastitim interesima.

3.6. Pravna okolina poduzeća

„Pod pravnom okolinom razumijevaju se svi zakoni, propisi i drugi zakonski i

podzakonski akti koje donosi zakonodavna vlast svake zemlje.“19 Djelovanje pravne

okoline poduzeća odnosi se na utvrĊivanje zakonskog okvira. Zakonske propise

moţemo podijeliti na opće i posebne zakonske propise. Opći zakonski propisi odnose

17

Ibidem, str. 113. 18

Loc.cit. 19

Ibidem, str. 114.

16

se na sva poduzeća bez obzira na njihove karakteristike npr. veliĉinu poduzeća ili

djelatnost poduzeća i dr., dok se posebni zakonski propisi odnose na specifiĉne

karakteristike poduzeća tj. na vrstu ili djelatnost poduzeća. Neki opći zakoni su:

Zakon o porezu na dodanu vrijednost, Zakon o porezu na dobit, Zakon o porezu na

potrošnju i dr,. a neki specifiĉni porezi jesu: Zakon o obrtu, Zakon o vanjskoj trgovini,

Zakon o bankama.

Drţavna struktura ima više razina i na svakoj razini se uspostavlja zakonodavna vlast

koja donosi zakone i propise koji se tiĉu svih poslovnih subjekata u drţavi, što dovodi

do veće sloţenosti pravne okoline i većih problema za menadţment poduzeća.

Od menadţera se oĉekuje poznavanje zakona i propisa koji se tiĉu poslovanja

poduzeća kojim upravlja što dovodi do problema jer menadţeri nisu u mogućnosti

pratiti zakone i propise zbog obima svojeg redovitog posla, pa koriste pomoć pravnih

struĉnjaka kada donose odluke, takoĊer u poduzećima postoje pravne sluţbe koje su

specijalizirane za praćenje zakona i propisa.

Za svako poduzeće je bitno da je pravna okolina stabilna i da nije podloţna ĉestim

promjenama kako bi poduzeća mogla planirati ulaganja i oĉekivati pozitive rezultate u

svom poslovanju.

3.7. Demografska okolina poduzeća

„Demografija oznaĉava statistiĉke karakteristike populacije i te karakteristike

ukljuĉuju promjene u broju ljudi i distribuciji prihoda meĊu razliĉitim segmentima

populacije. “20 Vrlo je vaţno za menadţment poduzeća poznavati demografski profil

stanovništva zemlje u kojoj poduzeće posluje. Demografska slika svijeta se mijenja i

menadţeri moraju biti u korak sa promjenama koje nastaju i „pratiti demografske

trendove te iz njih išĉitati svoje tekuće i buduće strategije i ciljeve.“21 Menadţeri

moraju pratiti stope nataliteta i mortaliteta, prosjeĉnu starost stanovništva, migracije

stanovništva, promjene naĉina ţivota stanovništva, veliĉinu stanovništva, spolnu

strukturu stanovništva i dr.

Razliĉitost dobnih struktura stanovništva usko je povezano s potraţnjom za

odreĊenim proizvodima, stoga zemlje koje imaju više mladog stanovništva u odnosu

20

S.C.Certo, S.T. Certo, op.cit., str.182. 21

P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, N. Pološki Vokić, op.cit., str.111.

17

na staro stanovništvo više će ulagati u obrazovanje ili neki drugi segment za koji

postoji potraţnja, a tiĉe se mlaĊeg stanovništva. Ne postoji veliki broj proizvoda ili

usluga koji su namijenjeni svim strukturama stanovništva, pa je za menadţment

vaţno da identificira koja struktura stanovništva je spremnija kupiti odreĊeni proizvod

ili uslugu.

TakoĊer, migracije stanovništva, iseljavanje ljudi iz sela u grad, iz jedne drţave u

drugu, sve to dovodi do promjena koje utjeĉu na poslovanje poduzeća.

Isto tako danas postoji sve veća potreba za obrazovanjem, poznavanjem stranih

jezika i informacijska pismenost. Menadţeri moraju znati uoĉiti te trendove i ponašati

se u skladu s njima ukoliko ţele pozitivne rezultate poslovanja poduzeća.

3.8. MeĊunarodna okolina poduzeća

„MeĊunarodna okolina je okolina gospodarskih subjekata koji posluju izvan matiĉne

zemlje.“22 Ukoliko poduzeće posluje sa poduzećima tj. dobavljaĉima iz drugih drţava

mora poznavati meĊunarodnu okolinu.

Poduzeće koje posluje izvan matiĉne zemlje pod utjecajem je ĉimbenika okoline i to

opće i specifiĉne okoline tih zemalja u kojima posluje. Ĉimbenici okoline ostaju

jednaki samo je razlika u trţištu drţave ili zemlje u kojoj poduzeće posluje. Poduzeće

koje posluje na meĊunarodnom trţištu susreće se sa razliĉitim okolinama koje su

kakakteristiĉne za svaku drţavu. Menadţment mora birati poslovne strategije koje će

odgovarati utjecajima tih okolina.

22

Ibidem, str. 115.

18

4. Strateška analiza makrookoline poduzeća

Strateška analiza okoline poduzeća podrazumijeva istraţivanje vanjskog i unutarnjeg

okruţenja koje utjeĉe na poduzeće. Sastoji se od analize vanjske i unutarnje okoline,

te integriranja vanjske i unutarnje okoline. Analiza vanjske okoline odreĊuje prilike i

prijetnje koje se javljaju u okruţenju poduzeća.

Za stratešku analizu makrookoline koriste se razliĉite metode ili analize. Neke od njih

spomenuti ćemo u nastavku, sa naglaskom na PESTEL model analizu.

4.1. PESTEL model analize

Analiza makrookoline je potrebna kako bi poduzeće odredilo sadašnje i buduće

pozitivne i negativne trendove. Pestel model analize makrookline je jedan od modela

za analizu makrookoline. „Radi se o modelu ĉiji naziv predstavlja akronim poĉetnih

slova glavnih dimenzija makrookoline (eng. Political, Economic, Social,

Technological, Environmental and Legal Factors).23

Prva inaĉica PESTEL modela bio je PEST model kojeg je razvio Aguilar 1967.

godine, a sastojao se od ĉetiri ĉimbenika makrookline, politiĉkog, ekonomskog,

socijalnog i tehnološkog ĉimbenika. U literaturi postoje razliĉite inaĉice PEST modela

kao što su STEP, SEPT, ETPS i dr. što ovisi o naĉinima strukturiranja i ukljuĉivanja

vaţnih ĉimbenika makrookline. Naknadno su dodani novi ĉimbenici okoline, zakonski

i ekološki što je dovelo do proširenja PEST anlize u PESTEL analizu kakvu

poznajemo danas.

Proširena varijanta PESTEL analize je LONGPEST analiza koju koriste globalne i

multinacionalne tvrtke koje obavljaju više djelatnosti na razliĉitim trţištima, a

obuhvaćaju dimenzije lokalno, nacionalno i globalno. Nakon primjene PESTEL

analize, poduzeće moţe provesti i LONGPEST analizu za dijelove poslovanja gdje

postoje razliĉiti lokalni, nacionalni i globalni utjecaji na poduzeće.

„PESTEL analiza predstavlja sveobuhvatnu analizu najznaĉajnijih ĉimbenika opće

okoline ili šireg okruţenja.“24 „ Analitiĉki je okvir koji klasificira okolne utjecaje u šest

23

S.Rašić Jelavić, I. Brkić, PEST/LE analiza opće okoline cementne industrije u Hrvatskoj, str 67. dostupno na: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=238813, (pristupljeno 10. studenog 2016.) 24

M. Gonan Boţac, Swot analiza i Tows matrica- sličnosti i razlike, dostupno na: http://hrcak.srce.hr/21453, (pristupljeno 10. studenog 2016.)

19

skupina ĉimbenika: politiĉki, ekonomski, socijalni, tehnološki, ekološki i zakonski.“25

Pomoć pri analizi okoline PESTEL modelom moţe se izvrišti tako da se postave

neka kljuĉna pitanja koja se odnose na ĉimbenike okoline., a to su: koje su moguće

promjene u zakonima?, kako će vladine odluke djelovati na poduzeće?, kakve su

ekonomske prilike u drţavi?, kako demografski trendovi utjeĉu na trţište?, koji su

najvaţniji kulturni aspekti?, koji tehnološki trendovi utjeĉu na industriju? i druga

pitanja. Cilj ove tehnike je identificirati što je više moguće ĉimbenika okoline.

Slika 3: Faktori koji utjeĉu na poduzeće

Izvor: izrada autora

25

S.Rašić Jelavić, I. Brkić, op.cit., str.67. (pristupljeno 10.studenog 2016.)

PODUZEĆE

POLITIĈKI

Stabilost vlade

Porezna politika

Promjene u politiĉkom

okruţenju

EKONOMSKI

Trendovi BDP-a

Kamtne stope i teĉajevi

Ponuda novca

Ekonomski tredovi u zemlji

i svijetu

Nezaposlenost

ZAKONSKI

Pravna regulativa u

zemlji

Zakon o radnim

odnosima

Zakon konkurencije

EKOLOŠKI

Zakoni o zaštiti okoliša

Potrošnja energije

Odlaganje otpada

SOCIJALNI

Razina

obrazovanja

Demografske

promjene

Stavovi prema radu

Stavovi kupaca

Etiĉka pitanja

TEHNOLOŠKI

Razvoj novih tehnologija

Brzina tehnološkog

transfera

Tehnološke informacije i

komunikacije

20

Cilj PESTEL analize je da se utvrde prilike i prijetnje koje proizlaze iz djelovanja

ĉimbenika okoline. Prilike moţemo definirati kao vanjske ĉimbenike i situacije koje

doprinose poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva. Pod prijetnjama moţemo

definirati situacije koje mogu u potpunosti onemogućiti ostvarivanje ciljeva poduzeća i

time dovesti u pitanje razvoj poduzeća, a na kraju krajeva i sam opstanak

poduzeća. Kod PESTLE analize u obzir se mora uzeti da postoji mogućnost da

današnja prilika sutra moţe postati prijetnja i da današnja prijetnja sutra moţe postati

prilika.

„PESTLE analiza koristi se: prilikom lansiranja novog proizvoda ili usluge na trţište,

kod ulaska na novo trţište, za razmatranje novih koraka na postojećem trţištu, u radu

sa strateškim projektnim timom26.

Prilikom izrade PESTLE analize potrebno je da se utvrde kljuĉni faktori s aspekta

utjecaja na poduzeće i kljuĉni faktori s aspekta vaţnosti faktora koji utjeĉu na

poduzeće. Analizu moţemo provesti tako da odaberemo najutjecajnije faktore iz

svakog podruĉja PESTEL analize.

Aspekt utjecaja na poduzeće: prijetnja se ocjenjuje s ocjenom od -5 do 0, a

prilika s ocjenom od 0 do +5

Aspekt vaţnosti faktora ocjenjuje se ocjenom od 0 do +10.

„Mnoţenjem utjecaja ĉimbenika i vaţnosti ĉimbenika dobiva se ocjena ĉimbenika, a

zbroj svih ocjena ĉimbenika daje ukupnu ocjenu utjecaja okoline.“27

Nedostaci PESTLE analize su da korisnici mogu previše pojednostaviti informaciju

koja sluţi za donošenje odluka. Ĉesto poduzeća ne provode pravilno PESTEL

analizu pa dobiveni rezultati nisu efektivni. Korisnici ne smiju podleći paralizi analize

gdje dobiju puno informacija i zaborave da je namjera ovog alata identifikacija faktora

kako bi se mogle poduzeti akcije. Poduzeća ĉesto ograniĉavaju tko je ukljuĉen u

analizu zbog vremena i troškova. To ograniĉava tehniĉku djelotvornost, te moţe

nedostajati rasprava. Korisniĉki pristup kvalitetnoj eksternoj informaciji je ĉesto

ograniĉen zbog troškova i vremena koji su potrebni za usporedbu.Pretpostavke ĉesto

26

Pestle Analysis, dostupno na: http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-pestle-analysis.pdf, str. 8, (pristupljeno 03.prosinca 2016.) 27

S. Rašić Jelavić, I. Brkić op. cit., str.67. (pristupljeno 10. studenog 2016.)

21

ĉine osnovu za većinu podataka koji se koriste, donošenje bilo kakve odluke

izraĊene na temelju takvih podataka je subjektivno.

Neke od prednosti PESTLE analize su da pruţa jednostavan okvir za analizu. Zatim,

unakrsno ukljuĉuje funkcionalne vještine i znanje. Pomaţe smanjiti utjecaj i efekte

potencijalnih prijetnji poduzeću. Razvija strateškog razmišljanje unutar poduzeća.

Pruţa mehanizam koji omogućuje poduzeću identifikaciju i istraţivanje novih prilika.

Omogućuje poduzeću procjenu utjecaja ulaska na novo trţište.

4.2. Izrada ETOP profila

Autor ETOP profila je P. Kotler, a naziv ETOP profila je akronim rijeĉi Enviroment,

Treath and Oportunity Profile. Njegova zadaća je da utvrdi poziciju poduzeća u

odnosu na intenzitet prilika i prijetnji iz okoline, te kako će prilike i prijetnje utjecati na

sadašnje i buduće poslovanje. Ovaj model karakterizira izradu dvije matrice, matricu

prilika i matricu prijetnji koje se ako je to potrebno mogu integrirati u jednu matricu,

matricu prilika i prijetnji.

ETOP analiza provodi su u tri koraka. U prvom koraku prilike se analiziraju s dva

aspekta, aspekta vjerojatnosti uspjeha koji nastaje kao rezultat iskorištenih prilika i

aspekta potencijalnih atraktivnosti koji se mjeri visinom profita. U drugom koraku

analiziraju se prijetnje, takoĊer s dva aspekta kao i prilike. Prvi aspekt je aspekt

intenziteta prijetnji koji pokazuje veliĉinu gubitka za poduzeće ukoliko se prijetnje

ostvare. Drugi aspekt je aspekt vjerojatnosti dogaĊaja, kao vjerojatnost

materijaliziranja prijetnji. U trećem koraku matricu prilika i matricu prijetnji integrira se

u jednu zajedniĉku matricu koja se temelji na koordinatama razina prilika i razina

prijetnji koje mogu biti visoke i niske te se na taj naĉin odreĊuje pozicija poduzeća.

4.3. Analiza i procjena ranjivosti

„Analiza i procjena ranjivosti pomaţe u otkrivanju sljedećih aspekata“28:

podupirućih elemenata o kojima ovisi poduzeće

sila koje mogu razoriti podupiruće elemente

prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzeća

28

M.Buble, M. Cingula, M. Dujanić, Ţ. Dulĉić, M. Gonan Boţac, L. Galetić, F. Ljubić, S. Pfeiffer, D. Tipurić, op.cit., str. 32.

22

sposobnosti poduzeća da reagira na štetne utjecaje.

Najvaţniji korak ove analize je identificirati prijetnje, ali prije toga je potrebno

evidentirati elemente o kojima ovisi poduzeće. Sljedeći korak je procijeniti posljedice

u sluĉaju ako se prijetnja ostvari i rangirati utjecaj prijetnji te procijeniti vjerojatnost da

će prijetnja biti smanjena. Cilj analize je ocijeniti sposobnost poduzeća da na pravi

naĉin odgovori na prijetnje iz okoline.

„Dobiveni rezultati prezentiraju se u tablici i u matrici. Tablica se sastoji od sedam

elemenata: kategorije podupiranja, potencijalnih prijetnji, potencijalnih posljedica,

utjecaja, vjerojatnosti, reakcija i procjena ranjivosti. Matrica se sastoji od ĉetiri

kvadranta i svaki kvadrant opisuje moguća stanja poduzeća, u prvom kvadrantu „bez

zaštite“, u drugom kvadrantu „opasno“, u trećem kvadrantu „ranjivo“ i u ĉetvrtom

kvadrantu „spremno“. Dva su elementa koja se nalaze na apscisi i ordinati matrice.

Na apscisi se nalazi sposobnost uzvraćanja koja se ocjenjuje ocjenama od 0 do 10

sa rasponom od niske do visoke sposobnosti uzvraćanja. Na osi ordinata nalazi se

element utjecaj prijetnji koji se kao i element sposobnost uzvraćananja ocjenjuje

ocjenama od 0 do 10 sa rasponom od niskog do visokog utjecaja prijetnji. Zatim se u

matricu unosi ponderirana vrijednost ordinate, umnoţak utjecaja i vjerojatnosti ,a na

apscisu prosjeĉna vrijednost apscise, tj. element reakcije iz tablice koja je prethodno

obraĊena. Procjena ranjivosti dobije se kao presjecište vrijednosti ordinate i

apscise“.29

4.4. Analiza i procjena tehnologije

Kako je tehnologija jedan od ĉimbenika okoline analiza tehnologije moţe dovesti do

stvaranja povoljnih prilika za poduzeće. Isto tako moţe donijeti i prijetnje koje mogu

štetiti razvitku poduzeća. Analiza se provodi kroz dva koraka. Prvi korak je skeniranje

ili oštro motrenje tehnologije dok je drugi korak procjena tehnologije.

„Prvi korak, skeniranje tehnologije odnosi se na podjelu cjelokupnog poslovanja

poduzeća na odgovarajuće tehnološki zaokruţene strateške cjeline. Za svaku

stratešku poslovnu jedinicu potrebno je utvrditi sljedeće, te se dobivene odgovore

moţe objediniti u tablici:

29

Citirano prema: M.Buble, M. Cingula, M. Dujanić, Ţ. Dulĉić, M. Gonan Boţac, L. Galetić, F. Ljubić, S. Pfeiffer, D. Tipurić, ibidem, str. 33.

23

koje se prilike i prijetnje mogu pojaviti na osnovi tehnologije koje koristi

poduzeće

koje prilike i prijetnje mogu nastati vezano za tehnologiju koju upotrebljavaju

konkurenti

koje se prilike i prijetnje mogu oĉekivati ukoliko se pojave nove tehnologije.“30

Drugi korak, procjena tehnologije, provodi se pomoću matrice koja se sastoji od ĉetiri

kvadranta ( kvadrant A, B, C i D). Kvadrant A oznaĉava visok poloţaj tehnologije

poduzeća u tehnologiji visoke vaţnosti, dok kvadrant B oznaĉava nizak poloţaj

tehnologije poduzeća u tehnologiji visoke vaţnosti, pa je potrebno ulaganje sredstava

kako bi se unaprijedila postojeća tehnlogija. Kvadranti C i D oznaĉavaju nisku

vaţnost tehnologije, ali kvdrant C oznaĉava visok poloţaj tehnologije poduzeća, a

kvadrant D nizak poloţaj tehnologije što vodi k preorijentaciji ili likvidaciji poduzeća.

30

Citirano prema: M.Buble, M. Cingula, M. Dujanić, Ţ. Dulĉić, M. Gonan Boţac, L. Galetić, F. Ljubić, S. Pfeiffer, D. Tipurić, ibidem, str. 35.

24

5. Analiza makrookoline Atlantic Grupe d.d.

Atlantic grupa jedna je od vodećih prehrambenih kompanija u regiji. Osnovana je u

ranim 1990-ima, pod nazivom Atlantic Trade d.o.o. za distribuciju robe široke

potrošnje, od kada je provodila strategiju razvoja temeljenu na kombinaciji organskog

rasta i akvizicija koja je kulminirala najvećom akvizicijom u povijesti grupe i to,

akvizicijom društva Droga Kolinska 2010. godine.31 U samo 23 godine ostvaren je

izniman rast, a kompanija je postala jedna od najvećih hrvatskih kompanija. „Atlantic

Grupa“ posluje kao vertikalno integrirana multinacionalna kompanija ĉije poslovne

aktivnosti ukljuĉuju istraţivanje i razvoj, proizvodnju te distribuciju robe široke

potrošnje u Jugoistoĉnoj Europi, europskim trţištima te Rusiji i ZND-u.“32 U svom

asortimanu raspolaţe sa poznatim regionalnim robnim markama, te uz asortiman

vanjskih partnera podrţava vlastiti sustav distribucije u regiji. Zapošljava oko 5300

ljudi. Sjedište kompanije je u Zagrebu, proizvodni pogoni se nalaze u Hrvatskoj,

Njemaĉkoj, Sloveniji, BiH, Srbiji i Makedoniji, a tvrtke i predstavništva u 12 zemalja.

5.1. Povijesni razvoj Atlantic grupe

Širenje na trţište Republike Hrvatske Atlantic Grupa zapoĉela je 1992. godine kada

je otvoren prvi distributivni centar u Splitu, a dvije godine kasnije i u Osijeku i Rijeci.

Tijekom devedesetih godina ostvaruje suradnju s mnogim svjetskim kompanijama

kao što su Ferrero, Wrigley, Procter & Gamble, Johnson & Johnson i dr. 1997.

godine zapoĉinje širenje izvan teritorija Hrvatske i to ulaganjem u distributivni sustav

Ataco u Bosni i Hercegovini.

Atlantic Grupa nastavila je širenje svog poslovanja i u druge zemlje otvaranjem

vlastitih kompanija za distribuciju, u Srbiji 2001. godine, a dvije godine kasnije u

Makedoniji, Sloveniji i Italiji. TakoĊer, 2001. godine akvizicijom kompanije Cedevita

d.o.o. postala je i proizvodna kompanija. 2002. godine osnovana je Atlantic Grupa. U

narednim godinama slijedile su akvizicije kompanija Neva, 2003. godine i 2004.

godine kompanije Interchem Zagreb, proizvoĊaĉa kozmetiĉkih proizvoda u

Hrvatskoj.

31

Atlantic Grupa Godišnje izvješće 2015., dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesce-2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str. 8.,( pristupljeno 04. prosinca 2016.) 32

Loc.cit.

25

2005. godine Atlantic Grupa postaje meĊunarodna kompanija akvizicijom njemaĉke

kompanije Haleka, današnji brend Multipower. 2006. godine transformira se u

dioniĉko društvo i preuzima tvrtku Sports Direct u Velikoj Britaniji, te slijedeće godine

uvrštava svoje dionice na trţište Zagrebaĉke burze. Te iste godine, 2007. dolazi do

akvizicija kompanija Viĉiški komerc iz Makedonije, Multivita iz Srbije i Dietpharma,

proizvoĊaĉa vitamina i dodatne prehrane u Hrvatskoj. 2010. godinu obiljeţila je

akvizicija slovenske kompanije Droga Kolinska d.d. koja je imala već razvijene

brendove iz vlastitog proizvodng programa i trţišne pozicije na regionalnim trţištima.

Te iste godine dolazi do akvizicije kompanije Kalniĉka voda Bio Natura. 2013. godine

Atlantic Grupa zapoĉinje suradnju sa tvrtkom Unilever, a poĉetkom 2015. godine

pruzima tvrtku Foodland d.o.o. ĉiji je poznati brend Bakina tajna. Te iste godine

dovršena je izgradnja tvornice i puštena u pogon tvornica energetskih ploĉica Atlantic

Multipower Hrvatska u Novoj Gradišci.

„U prvih devet mjeseci 2016. godine Atlantic Grupa osnovala je distribucijske

kompanije u Njemaĉkoj i Austriji. Kod kljuĉnih kupaca u Njemaĉkoj radilo se na

ulistanju Argete, Donata Mg, Cedevite i Bakine tajne te na kvalitetnijem pozicioniranju

Multipowera i Champa. U Austriji, navedeni brendovi već su od ranije prisutni na

trţištu, pa je naglasak stavljen na kvalitetniju distribuciju. TakoĊer, nastavlja se rad

na akviriranju novih principala. “33

5.2. Organizacijska struktura Atlantic Grupe

Organizacijska struktura Atlantic Grupe sastoji se od:

Operativnog poslovanja i

Korporativnih funkcija podrške,

33

Citirano prema: Konsolidirani nerevidirani financijski rezultati Atlantic Grupe u prvih devet mjeseci 2016., dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Konsolidirani-nerevidirani-financijski-rezultati-Atlantic-Grupe-u-prvih-devet-mjeseci-2016-godine/Konsolidirani%20nerevidirani%20financijski%20rezultati%20Atlantic, str. 2, (pristupljeno 04. prosinca 2016.)

26

Slika 4.: Organizacijske strukture Atlantic Grupe

Izvor: http://www.atlantic.hr/hr/o-nama/organizacijska-struktura/organizacija/, pristupljeno 05.prosinca

2016.

27

5.2.1. Operativno poslovanje

Poslovanje Atlantic Grupe organizirano je kroz šest Strateških poslovnih podruĉja

(SPP Pića, SPP Kava, SPP Slatko i Slano, SPP Delikatesni namazi, SPP Sportska i

aktivna prehrana, SPP Zdravlje i njega) te dva Poslovna podruĉja (PP Djeĉja hrana i

PP Gourmet). Distribucijska podruĉja organizirana su na dvije zone ili regije, Zona

istok i Zona zapad.

Navedena poslovna podruĉja sadrţe internu organizacijsku strukturu koja se sastoji

od organizacijskih cjelina (poslovne jedinice, organizacijske jedinice i odjela) ovisno o

djelatnosti i opsegu poslovanja. TakoĊer, Operativno poslovanje kompanije

obuhvaća i funkcije Centralne nabave, Centralnog marketinga i Korporativnog

upravljanja kvalitetom. Razlog tome je uspostavljanje jedinstvenih standarda na razini

cijele Grupe na naĉin da se iskoriste sve sinergije unutar sustava i osigura uĉinkovita

koordinacija poslova u nabavi, marketingu i osiguranju kvalitete.

5.2.2. Korporativno upravljanje

Korporativno upravljanje ima funkciju podrške u ukupnom poslovanju i razvoju

Atlantic Grupe, a sastoji se od Financija i Korporativnih aktivnosti.

Korporativne aktivnosti obuhvaćaju odjele Ljudskih resursa, Korporativne

komunikacije, Pravne poslove, Investicije i upravljanja imovinom i Korporativne

sigurnosti.

Financije obuhvaćaju podruĉja Korporativnog izvještavanja i konsolidacije,

Korporativnog kontrolinga, Korporativnih poreza, Korporativne riznice i Odnosa s

investitorima. Unutar organizacije djeluje i Odjel Poslovnog razvoja, strategije i

informacijske tehnologije zaduţen za pruţanje podrške Upravi Društva. Njegova

zadaća je odreĊivanje strateških inicijativa, provoĊenje dugoroĉne razvojne strategije

i poslovnog razvoja, a odnosi se na na spajanja, akvizicije i strateška partnerstva.

Isto tako njegova zadaća je upravljanje Informacijsko-komunikacijskom tehnologijom

koja sluţi za odrţavanje i unapreĊenje poslovanja, razina usluga i konkurentnosti

Atlantic Grupe.

TakoĊer, organizacijska struktura Atlantic Grupe sadrţi i funkciju Interne revizije.

Ona je neovisna funkcija koja je za svoj rad odgovorna Nadzornom odboru Društva.

28

Upravu Atlantic Grupe ĉine ĉetiri ĉlana, predsjednik Uprave koji je ujedno i osnivaĉ i

većinski vlasnik Atlantic Grupe, stariji potpredsjednik za Operativno poslovanje,

Potpredsjednik za Korporativne aktivnosti i potpredsjednik za Financije. TakoĊer je

formirano Strateško poslovno vijeće koje predstavlja multifunkcijsko tijelo, a njegova

zadaća je da raspravlja o vitalnim strateškim i operativnim korporativnim pitanjima.

Nadzorni odbor se sastoji od sedam ĉlanova.

5.3. Vlasniĉka struktura

Graf 1.: Vlasniĉka struktura Atlantic Grupe na dan 30. rujna 2016.

Izvor: izrada autora prema podacima: http://www.atlantic.hr/hr/investitori/dionice-i-obveznice/dionice/,

pristupljeno 05. prosinca 2016.

Kako se moţe išĉitati iz grafa, Emil Tedesci je vlasnik 50,2% dionica, na Mirovinske

fondove otpada 30,1% dionica, zatim Ekonomska banka za obnovu i razvitak u svom

vlasništvu posjeduje 2,0% dionica, Lada Tedesci Fiorio posjeduje 5,8% dionica, dok

ostalima pripada 10,8% i menadţmentu 1,2% dionica

5.4. Proizvodi i distribucija Atlantic Grupe

Kao što je ranije navedeno proizvodi Atlantic Grupe rasporeĊeni su u šest kategorija

tj. šest Strateških poslovnih podruĉja: kava, pića, sportska i aktivna prehrana, slatko i

Emil Tedesci 50,2%

Mirovinski fondovi 30,1%

Ostali 10,8%

EBRD 2,0%

Lada Tedesci Fiorio 5,8%

Menadţment 1,2%

29

slano, delikatesni proizvodi, zdravlje i njega, te dva Poslovna podruĉja gourmet i

djeĉja hrana.

„Atlantic Grupa vodeći je proizvoĊaĉ i trţišni lider kave u regiji sa dominacijom

potrošnje turske kave. Vodeći brendovi kave Atlantic Grupe su Barcaffè, Grand Kafa i

Bonito. Strateško poslovno podruĉje Kava je najveće poslovno podruĉje Atlantic

Grupe koje je ostvarenilo 1.084 milijuna kuna prihoda prodaje što predstavlja ukupno

20% prometa grupe.“34

„Atlantic Grupa istaknuti je regionalni proizvoĊaĉ kroz Strateško poslovno podruĉje

Pića u kategorijama: vitaminskih instant napitaka (Cedevita i Multivita), šumećih

tableta (Multivita), bezalkoholnih pića (Cockta i Jupi), gaziranih mineralnih voda

bogatih magnezijom (Donat Mg), te negaziranih i gaziranih mineralnih i izvorskih

voda (Kala, Kalniĉka, Tempel i KaraĊorĊe). SPP Pića je u 2015. godini ostvarilo

vrijednost prodaje u iznosu od 666,1 milijuna kuna i rast prodaje od 4,3% u odnosu

na godinu ranije.“35

„Sportska i aktivna prehrana u 2015. godini ostvarila je 768 milijuna kuna prihoda od

prodaje.“36 Proizvodi sportske i aktivne prehrane specijalizirani su za razvoj,

proizvodnju i prodaju prehrane za sportaše i proizvoda za gubljenje tjelesne teţine

pod brendovima Multipower i Champ.

Tijekom 2015. godine ostvaren je prihod od 632 milijuna kuna u Strateško poslovnom

podruĉju Slatko i Slano. U kategoriju Slatko i Slano uvrštavaju ĉokoladne proizvode,

kekse, ĉajna peciva, vefle, flips te slane štapiće.

Poznati brendovi Strateškog poslovnog podruĉje Delikatesni namazi (SPP

Delikatesni namazi) jesu namaz pašteta Argeta i Montana, sendviĉ produţene

trajnosti, koji su u 2015. godini ostvarili rast prihoda od 14,2%.

34

Citirano prema: Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015., dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesc- 2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str. 59., (pristupljeno 04. prosinca 2016.) 35

Citirano prema: Alantic Grupa godišnje izvješće 2015, dostupno na: .http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesce-2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str. 53., (pristupljeno 04. prosinca 2016.) 36

Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015.,dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesce-2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str. 74, (pristupljeno 04. prosinca 2016.)

30

„Otvaranjem brojnih ljekarni i specijaliziranih prodavaonica medicinskih proizvoda,

pod zajedniĉkim imenom Farmacia, Atlantic Grupa zauzima vodeće mjesto u

segmentu ljekarniĉnog poslovanja u Hrvatskoj. Najznaĉajniji proizvodi su sljedeće

robne marke: Dietpharm dodaci prehrani i proizvodi medicinske namjene, zubne

paste Plidenta, kozmetika za njegu lica i tijela Rosal, stickovi za njegu usana Lip

Balm te univerzalna zaštitna krema Melem koji su u 2015. godini ostvarili 510 milijuna

kuna prihoda od prodaje.“37

Poslovno podruĉje Gourmet u 2015. godini je ostvarilo 42 milijuna kuna prihoda od

prodaje. „U prihodima od prodaje 90% prodaje odnosi se na vlastite robne marke

Bakina tajna i Amfissa (od ĉega Bakina tajna donosi dvije, a Amfissa jednu trećinu

prihoda), dok je ostalih 10% prihoda došlo od proizvodnje privatne robne marke.“38

„Poslovno podruĉje Djeĉja hrana pokazuje pozitivna kretanja na trţištu Rusije. Dobri

rezultati su najvidljiviji posebno u kategoriji djeĉjih ţitnih pahuljica, gdje je saĉuvano

ĉetvrto mjesto na trţištu s 9% vrijednosnog trţišnog udjela.“39 Bebi proizvodi dostupni

su u trima kategorijama: ţitarice, instant mlijeĉne formule (IMF) i pripremljena hrana.

Tablica 1.: Top 10 proizvoda u regiji

Izvor: izrada autora prema Valicon istraţivanju, dostupno na: www.atlantic.hr

37

Citirano prema: Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015., dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesc- 2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str. 67., (pristupljeno 04. prosinca 2016.) 38

Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015., dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesc- 2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str. 80., (pristupljeno 04. prosinca 2016.) 39

Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015., dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesc- 2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str. 83., (pristupljeno 04. prosinca 2016.)

Top 10 proizvoda u regiji

1. Milka

2. Coca -Cola

3. Vegeta

4. Cedevita

5. Smoki

6. Argeta

7. Orbit

8. Cokta

9. Nivea

10. Jana

31

Tablica 2.: Trţišni udjeli top proizvoda Atlantic grupe

Tržišni udio Barcaffe/Grand kava Argeta Smoki Cedevita

Vrijednosni udio 2015. 2014. 2015. 2014. 2015. 2014. 2015. 2014.

Hrvatska 13,3% 10,4% 23,1% 17,35% 18,2% 17,2% 79,7% 79,7%

Srbija 52,0% 51,3% 20,4% 19,3% 57,4% 56,7% 73,0% 72,2%

Slovenija 75,9% 76,3% 41,0% 41,8% 41,6% 43,0% 84,7% 80,9%

Bosna i Hercegovina - - 50,3% 50,1% 39,1% 39,1% 77,4% 79,3%

Izvor: izrada autora prema Nielsen Panel Maloprodaje period za kategorije prehrane i neprehrane:

sijeĉanj - studeni 2015., dostupno na: www.atlantic.hr

„Najveći utjecaj na pozitivan efekt prodajnih rezultata u prvih devet mjeseci 2006.

godine dolaze od strateških poslovnih podruĉja Delikatesni namazi, Zdravlje i njega,

Slano i slatko, te strateške disrtibucijske regije HoReCa i strateško distribucijskog

podruĉja Hrvatska.“40 „TakoĊer, rast prihoda u istom razdoblju, zabiljeţili su i

principalski brendovi (Ferrero, Rauch i Unilever) sa 775,6 milijuna kuna.“41

5.5 Utjecaj ĉimbenika makrookoline na Atlantic Grupu

Kao što je ranije spomenuto u samom uvodu ovog završnog rada, u ovom

potpoglavlju analizirati ćemo utjecaj ĉimbenika makrookoline na Atlantic Grupu i

prikazati PESTEL analizu makrookoline Atlantic Grupe.

Politiĉki ĉimbenici makrookoline

Za svako poduzeće, pa tako i za Atlantic Grupu, vaţno je u kojem politiĉkom sustavu

posluje poduzeće. Atlantic Grupa posluje u politiĉkom sustavu parlamentarne

demokracije što znaĉi da bi takav politiĉki sustav trebao pozitivno utjecati na

razvijanje i poslovanje poduzeća. TakoĊer, za pozitivno poslovanje poduzeća vaţno

je da u drţavi u kojoj posluje postoji stabilnost vlade. Prikljuĉivanje Hrvatske

Europskoj Uniji 1. srpnja 2013. godine i usklaĊivanje njenog zakonodavstva sa

zakonodavstvom Europske Unije postavili su se novi standardi i norme. TakoĊer se

40

Citirano prema Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015, dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Konsolidirani-nerevidirani-financijski-rezultati-Atlantic-Grupe-u-prvih-devet-mjeseci-2016-godine/Konsolidirani%20nerevidirani%20financijski%20rezultati%20Atlantic%20Grupe%20za%209M%202016.%20godine.pdf, str.5, (pristupljeno 05.veljaĉe 2017.) 41

Citirano prema: Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015, dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Konsolidirani-nerevidirani-financijski-rezultati-Atlantic-Grupe-u-prvih-devet-mjeseci-2016-godine/Konsolidirani%20nerevidirani%20financijski%20rezultati%20Atlantic%20Grupe%20za%209M%202016.%20godine.pdf, str. 11, (pristupljeno 05. veljaĉe 2017.)

32

je na taj naĉin stvorila mogućnost novih poslovnih prilika na inozemnom trţištu. Takvi

pozitivni politiĉki ĉimbenici okoline predstavljaju prilike za Atlantic Grupu.

Ekonomski ĉimbenici makrookoline

Usporena gospodrska aktivnost, smanjena osobna potrošnja, nepovoljna kretanja

teĉajeva, te porast cijene sirove kave na globalnim trţištima uvelike je utjecalo na

profitabilnost poslovanja Atlantic Grupe. Nepovoljna kretanja teĉajeva oĉituju se kroz

prosjeĉnu deprecijaciju ruske rublje od 33,7% i prosjeĉnu deprecijaciju srpskog

dinara od 3,3%. TakoĊer 2015. godinu obiljeţilo je rast sirove kave na globalnim

trţištima što je uvelike utjecalo na profitabilnost poslovanja Atlantic Grupe. Takvi

negativni ekonomski ĉimbenici okoline predstavljaju prijetnje za poslovanje

poduzeća. „Kontinuiranim hedţiranjem Atlantic Grupa je u većoj mjeri izbjegla

negativan efekt povećanja cijena sirove kave na globalnim trţištima roba u svojim

rezultatima.“42 U 2016. godini oĉekuju niţu prosjeĉnu cijenu sirove kave na globalnim

trţištima u odnosu na 2015. godinu. TakoĊer, kretanje BDP-a u Hrvatskoj imalo je

pozitivan tijek u 2015. godini, a nastavio se i na 2016. godinu.

Socijalni ĉimbenici makrookoline

Nezaposlenost te demografske promjene mogu imati negativan utjecaj na poslovanje

Atlantic Grupe. Nezaposlenost smanjuje kupovnu moć graĊana, a to dovodi do

mogućeg smanjenja prihoda Atlantic Grupe. Broj nezaposlenih osoba je u Hrvatskoj

2015. godine iznosio 285 906 nezaposlene osobe, dok se u 2016. godini smanjio na

243 344 nezaposlene osobe, a broj zaposlenih je iznosio nešto manje od 1,34

milijuna zaposlenih prema podacima Hrvatskog zavoda za zapošljavanje i Drţavnog

zavoda za statistiku. TakoĊer, na poslovanje poduzeća utjeĉu i demografske

promjene. Iseljavanje radno sposobnog stanovništva i mladih, migracijska kriza koja

je zahvatila cijelu Europsku Uniju, te starenje stanovništva koje nije radno sposobno.

Svi ti faktoru utjeĉu na gospodarstvo cijele Hrvatske, a samim time i na svako

poduzeće zasebno.

42

Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015., dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesce-2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str.111. (pristupljeno 04. prosinca 2016.)

33

Tehnološki ĉimbenici makrookoline

Poslovanje Atlantic Grupe bazira se na proizvodnji i prodaji, a sama proizvodnja

zahtjeva softicirane tehnologije koje se unaprijeĊuju i razvijaju, a rezultat su proizvodi

vrhunske kvalitete te niski troškovi proizvodnje.

U smislu prihvaćanja promjena iz tehnološkog okruţenja, 2014. godine Atlantic

Grupa je u svoj tehnološki sustav implementirala SharePoint 2013. platformu tvrtke

Microsoft. „SharePoint tehnologija ima široke mogućnosti primjene - od organizacije

rada, suradnje na izradi dokumenata, izvještaja, dijeljenja znanja i bliske suradnje u

uvjetima dislociranih timova te je, kao takva, izniman alat pogodan velikim sustavima

poput Atlanticovog“, rekao je Zoran Stanković, potpredsjednik Grupe za Financije i

Informacijsku tehnologiju u Atlantic Grupi.“ 43

Atlantic grupa već nekoliko godina radi na sustavu kontrole kvalitete proizvoda što je

2015. godine dovelo do smanjanja ukupnog broja reklamacija za više od 6% u

odnosu na 2014. godinu i smanjenje broja opravdanih reklamacija u odnosu na 2014.

godinu za više od 15%

Ekološki ĉimbenici makrookline

Atlantic Grupa razvija ekološke standarde prema zakonima Hrvatske i Europske

Unije, te „se nastoji bazirati na dobro promišljenom i ekonomiĉnom korištenju

prirodnih resursa, upotrebi ekološko prihvatljivih tehnologija u proizvodnji,

smanjivanjem otpada i racionalnom potrošnjom energije i vode.“44

Ekološke vrijednosti saţeli su u projekt „Zeleni Atlantic“, a neke od aktivnosti ovog

projekta jesu:

1) Ekološki otoci – odvojeno sakupljanje otpada

2) Sadnja drveća – sadnja drveća na proizvodnim lokacijama

3) Ekološki automobil – korištenje elektriĉnog autobomila

43

Atlantic Grupa implementirala Microsoft SharePoint, dostupno na:http://www.poslovni.hr/domace-kompanije/atlantic-grupa-implementirala-microsoft-sharepoint-2013-269475, (pristupljeno 06. Prosinac 2016.) 44

Atlantic Grupa godišnje izvješće 2015., dostupno na: http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesce-2015/GODISNJE%20IZVJESCE_2015_HR.pdf, str. 59, (pristupljeno 04.prosinac 2016.)

34

4) Promjena rasvjete – zamjenjena je postojeća rasvjeta sa LED rasvjetom u svim

uredima

5) Aktivnosti smanjenja potrošnje energije i vode

Sustav odrţivog upravljanja okolišem Atlantic Grupe temelji se na dobro promišljenoj

i ekonomiĉnoj upotrebi prirodnih izvora. TakoĊer, koriste ekološki prihvatljivije

tehnologije u proizvodnji, smanjenju otpada i manjoj potrošnji energije i vode.

TakoĊer posjeduju i MeĊunarodni certifikat o upravljanju okolišem ISO 1400.

Zakonski ĉimbenici makrookline

„Atlantic grupa posluje prema zakonu, aktima Društva i odlukama Glavne skuštine

što je potvrĊeno u Izvješću o obavljenom nadzoru voĊenja poslova društva za 2015.

godinu Atlantic Grupe.“45 U smislu usklaĊivanja sa zakonskim okruţenjem 2006.

godine donesen je Kodeks korporativnog upravljanja. Na taj naĉin unaprijeĊeni su

standardi transparentnosti poslovanja. Kodeks korporativnog upravljanja u skladu je

sa direktivama Europske Unije. TakoĊer, Atlantic Grupa potpisuje i kodeks etike u

poslovanju ĉije su osnovne smjernice etiĉkog ponašanja poslovnih subjekata u u

okviru gospodarstva u Hrvatskoj. Tvorac ovog kodeksa je Hrvatska gospodraska

komora.

U tablici 3. prikazana je PESTEL analiza Atlantic Grupe. Ograniĉenje ove PESTEL

analize je izrada od strane autorice ovog rada iskljuĉivo na temelju objavljenog

Godišnjeg izvješća Atlantic Grupe za 2015. godinu budući da informacije nisu bile

dostupne direktno od Atlantic Grupe. U tablici je navedeno šest ĉimbenika okoline

koji utjeĉu na poduzeće, te njihov utjecaj i vaţnost kojima su dodjeljene ocjene od 1-

5 za utjecaj ĉimbenika, a od 1-10 za vaţnost ĉimbenika. Ukoliko navedeni faktor

predstavlja prijetnju za poduzeće, ocjeni od 1-5 dodijeljen je predznak minus.

Mnoţenjem utjecaja ĉimbenika i vaţnosti ĉimbenika dobivena je ocjena ĉimbenika, u

ovom primjeru je to podsuma, a zbrojem svih ĉimbenika dobivena je ukupna ocjena

utjecaja okoline na Atlantic Grupu.

45

Izvješće o obavljenom nadzoru voĊenja poslovanja društva za 2015. godinu, dostupno na: www.atlantic.hr, (pristupljeno: 06. veljaĉe 2017.)

35

Tablica 3.: PESTEL analiza makrookoline Atlantic Grupe

ĈIMBENICI UTJECAJ VAŢNOST PRILIKA +

OKOLINE FAKTORA FAKTORA PRIJETNJA -

POLITIĈKI

* stabilnost vlade 3 7 21

* ulazak u EU 4 6 24

PODSUMA 45

EKONOMSKI

* kretanje BDP-a 3 8 24

* kretanja teĉaja -1 6 -6

* promjene cijena -1 7 -7

PODSUMA 11

SOCIJALNI

* nezaposlenost -2 9 -18

* demografske promjene -1 7 -7

PODSUMA -25

TEHNOLOŠKI

* nove tehnologije 4 7 28 * kontrola kvalitete proizvoda 4 8 32

PODSUMA 60

EKOLOŠKI

* smanjenje otpada 3 7 21 * smanjenje potrošnje energije 3 7 21

PODSUMA 42

ZAKONSKI

* pravna regulativa 4 9 36

PODSUMA 36

UKUPNO 169 Izvor: izrada autora

Ukupan rezultat analize okoline Atlantic Grupe u Tablici 3. iznosi + 169 i vidljivo je da

okolina ima pozitivan utjecaj na Atlantic Grupu. TakoĊer, iz tablice moţemo išĉitati da

svi ĉimbenici okoline predstavljaju prilike za Atlantic Grupu osim socijalnih ĉimbenika

koji predstavljaju prijetnju.

Analizom makrookoline Atlantic Grupe moţemo zakljuĉiti kako su Atlantic Grupi

najveća prijetnja socijalni ĉimbenici, i to nezaposlenost i demografske promjene.

Velika nezaposlenost dovodi do smanjenja kupovne moći stanovništva, a to moţe

dovesti do smanjenja prihoda samog poduzeća. TakoĊer, demografske promjene,

36

starenje stanovništva, nedovoljno radno sposobnog stanovništva, sve su to faktori

koji ne pridonose jaĉanjem gospodarstva općenito, a samim time imaju utjecaj i na

Atlantic Grupu. Najveću priliku Atlantic grupi predstavljaju tehnološki ĉimbenici.

Poslovanje Atlantic Grupe bazira se na proizvodnji i prodaji, a sama proizvodnja

zahtjeva softicirane tehnologije koje se unaprijeĊuju i razvijaju, a rezultat su proizvodi

vrhunske kvalitete te niski troškovi proizvodnje.

Bilo bi dobro ponovno spomenuti i ekonomske utjecaje, deprecijacija ruske rublje i

srpskog dinara, smanjenje osobne potrošnje, rast cijene sirove kave na globalnom

trţištu, nije imalo velikog utjecaja na Atlantic Grupu koja je završila 2015. godinu sa

prihodima od prodaje od 5,4 milijarde kuna.

37

6. Zakljuĉak

Poduzeće tretira okolinu kao splet vanjskih i unutarnjih faktora koji utjeĉu na ciljeve i

rezultate poslovanja poduzeća. Analizom makrookoline poduzeća u ovom završnom

radu moţemo zakljuĉiti kako makrookolina, koja se nalazi dalje od poduzeća, ima

veliki utjecaj na poduzeće, a poduzeće na tu okolinu nema utjecaj.

Menadţment mora neprestano nadzirati makrookolinu poduzeća te analizirati

prijetnje i prilike koje proizlaze iz okoline i prilagoĊavati se utjecajima koje donosi

makrookolina. TakoĊer, odgovor mendţmenta na utjecaje iz okoline moţe biti izbor

odgovarajuće strategije kojom se mijenja kontekst okoline i to strategija koja najviše u

tom trenutku odgovara poduzeću.

Analizom ĉimbenika makrookoline, poduzeća pridonose uspješnom poslovanju

budući da poduzeće tako moţe usmjeriti svoje napore k izbjegavanju prijetnji i

prihvaćanju prilika koje dolaze iz vanjskog okruţenja. Kako je ranije u radu navedeno

ĉimbenici okoline jesu: ekonomski, tehnološki, društveni, kulturni, politiĉki,

demografski, pravni te meĊunarodni ĉimbenici odnosno meĊunarodna okolina. Svaki

od tih ĉimbenika ima utjecaj na poslovanje poduzeća.

U ovom radu prikazana je analiza makrookoline na primjeru poduzeća Atlantic

Grupe. Atlantic Grupa je hrvatska multinacionalna kompanija koja u svojem

poslovanju objedinjuje proizvodnju, prodaju i distribuciju robe široke potrošnje.

Unatoĉ gospodarskoj krizi koja je zahvatila i Atlantic Grupu i dalje biljeţe snaţan rast.

38

Popis literature:

Knjige:

1. Buble, M., Management, Split,Ekonomski fakultet, 2000.

2. Buble, M., Međunarodni menadžment, Zagreb, Lares plus, 2009.

3. Buble, M., et al., Strateški menadžment, Zagreb, Sinergija, 2005.

4. Certo, S.C., S.T. Certo, Moderni menadžment, Mate, 10. Izdanje.

5. Sikavica, P., , Organizacija, Zagreb, Školska knjiga, 2011.

6. Sikavica, P. i F. Bahtijarević-Šiber i N. Pološki Vokić, Temelji menadžmenta,

Zagreb, Školska knjiga, 2008.

Ĉasopisi:

1. Gonan Boţac M., Swot analiza i Tows matrica- sličnosti i razlike, Ekonomska

istraţivanja,vol. 21, no.1 oţujak 2008.,

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=33766 ( pristupljeno 10.

studeni 2016.)

2. Morić Milovanović B., Moderatorni utjecaj okoline na odnos između poduzetničke

orijentacije i poslovne uspješnosti hrvatskih malih i srednjih proizvodnih poduzeća,

Poslovna izvrsnost: Znanstveni ĉasopis za promicanje kulture kvaliete i poslovne

izvrsnosti, vol. 6, no. 2 prosinac 2012.,

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=142453 (pristupljeno

18.veljaĉa 2017.)

3. Rašić Jelavić, S. i. I. Brkić, PEST/LE analiza opće okoline cementne industrije u

Hrvatskoj, Zbornik ekonomskog fakulteta u Zagrebu, vol. 14, no. 1 srpanj 2016.,

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=238813, (pristupljeno

10. studeni 2016.)

39

Internet:

1.http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-pestle-analysis.pdf,

(pristupljeno 03. prosinac 2016,)

2. http://www.atlantic.hr/hr/investitori/financijski-izvjestaji/, (pristupljeno 04. prosinac

2016.)

3.http://www.atlantic.hr/hr/o-nama/organizacijska-struktura/organizacija/,

(pristupljeno 04.prosinac 2016.)

4.http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesce-2015/16-03-

30_AG_GODISNJE-IZVJESCE_2015_HR.pdf, (pristupljeno 04. Prosinac 2016.)

5.http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Godisnje-izvjesce-2015/16-03-

30_AG_GODISNJE-IZVJESCE_2015_HR.pdf, (pristupljeno 04. prosinac 2016)

6.http://www.atlantic.hr/media/files/fileitem/Konsolidirani-nerevidirani-financijski-

rezultati-Atlantic-Grupe-u-prvih-devet-mjeseci-2016-

godine/Konsolidirani%20nerevidirani%20financijski%20rezultati%20Atlantic%20Grup

e%20za%209M%202016.%20godine.pdf, (pristupljeno 06. Prosinac 2016)

7. http://www.poslovni.hr/domace-kompanije/atlantic-grupa-implementirala-microsoft-

sharepoint-2013-269475, (pristupljeno 06. prosinac 2016.)

8. www.hzz.hr, (pristupljeno 06. prosinac 2016.)

9. www.dzs.hr, (pristupljeno 06. prosinac 2016.)

40

Popis tablica:

Tablica 1.: Top 10 proizvoda u regiji

Tablica 2.: Trţišni udjeli proizvoda Atlantic Grupe

Tablica 3: PESTEL analiza makrookoline Atlantic Grupe

41

Popis slika

Slika 1.: Odnos stabilnosti i dinamiĉnosti te jednostavnosti i sloţenosti okoline

Slika 2.: Podjela okline

Slika 3.: Faktori koji utjeĉu na poduzeće

Slika 4.: Organizacijska struktura Atlantic Grupe

42

Popis grafova:

Graf 1.: Vlasniĉka struktura Atlantic Grupe na dan 30. rujna 2016.

43

Sažetak

Poduzeća danas posluju u dinamiĉnoj, sloţenoj, turbulentnoj okolini. Okolina utjeĉe

na poduzeće, ali i poduzeće ima utjecaja na okolinu. Okolina se dijeli na vanjsku i

unutarnju okolinu. Analiza vanjske okoline odnosi se na analizu prilika i prijetnji, dok

se analiza unutarnje okoline usmjerava na analizu snaga i slabosti poduzeća.

Makrookolina poduzeća je dio vanjske okoline poduzeća, a ĉine je ĉimbenici ili

vanjske sile iz okruţenja poduzeća na koje poduzeće nema nikakvog utjecaja.

Makrookolina djeluje na organizacijsku strukturu i procese unutar organizacije te na

uspješnost poslovanja poduzeća. U ĉimbenike makrookoline poduzeća ubrajajmo:

ekonomsku, tehnološku, društvenu, kulturnu, politiĉku, demografsku, pravnu i

meĊunarodnu okolinu. Za analizu makrookoline koriste se razliĉite metode ili analize.

Potrebno je spomenuti PESTLE analizu makrookoline koja se koristi za analizu

makrookoline. Cilj PESTEL analize je da se utvrde prilike i prijetnje koje proizlaze iz

djelovanja ĉimbenika okoline. Atlantic grupa jedna je od vodećih prehrambenih

kompanija u regiji. Analizom utjecaja makrookoline na Atlantic Grupu, najveća

prijetnja Atlantic Grupi su socijalni ĉimbenici, i to nezaposlenost i demografske

promjene. Najveću priliku Atlantic grupi predstavljaju tehnološki ĉimbenici.

Kljuĉne rijeĉi: okolina poduzeća, makrooklina poduzeća, ĉimbenici okoline poduzeća,

analize makrookoline poduzeća

44

Summary

Today companies operate in a dynamic, complex and turbulent environment. The

environment influences the companies, but the companies have an impact on the

environment as well. The environment can be divided into its exterior and interior

counterpart. Exterior environmental analysis refers to the analysis of opportunities

and threats, while interior environmental analysis focuses on the analysis of the

strengths and weaknesses of a company. A company's macro-environment is part of

the exterior area of the company, made up of factors or outside forces surrounding

the company's environment, to which the company itself has no influence at all.

Macro-environment influences the organizational structure and processes within a

company as well as the success of its business operations. Key factors of a

company's macro-environment consist of its economic, technological, social, cultural,

political, demographic, legal and international environment. Different methods or

analyses are used in the analysis of a macro-environment. The one that needs to be

mentioned is PESTEL macro-environment analysis. The aim of PESTEL analysis is

to define the opportunities and threats resulting from the impact of environmental key

factors. The Atlantic group is one of the leading food companies in the region. The

analysis of the impact of the macro-environment on the Atlantic group shows that its

biggest threats are social factors, namely the unemployment and demographic

changes. The biggest opportunity for the Atlantic group lies in the technological

factors.

Key words: company's environment, macro-environment, environmental key factors,

macro-environment analyses of a company