Embed Size (px)
Citation preview
UPRAVLJANJE RIZICIMA
Sveučilište u Zagrebu
EKONOMSKI FAKULTET – ZAGREB
Katedra za Ekonomiku poduzeća
Prof. dr. sc. Danijela Miloš Sprčić
PODACI O NASTAVNIKU
Nositelj i izvođač kolegija
Prof. dr. sc. Danijela Miloš Sprčić
Kabinet 304
Email: [email protected]
Web stranica nastavnika:
http://www.efzg.unizg.hr/default.aspx?id=2295
Web stranica kolegija:
http://www.efzg.unizg.hr/default.aspx?id=15249
IV. DIO
TEME:
Koncepti upravljanja rizicima
Definiranje integriranog upravljanja rizicima
Prednosti integriranog upravljanja rizicima
Proces upravljanja rizicima
Analiza poslovanja poduzeća – utvrđivanje situacije
RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA
RIZICIMA
Značajne promjene uloge i značaja upravljanja
rizicima u poduzeću
Upravljanje rizicima od marginalne postaje jedna od
najvažnijih poslovnih funkcija
Dva koncepta upravljanja rizicima
Rizik po rizik (pristup “silosa”)
bez analize međuovisnosti
bez jasne raspodjele odgovornosti menadžera
Integirano upravljanje svim poslovnim rizicima
holistički pristup
analiza i kvantifikacija međuovisnosti
identificiranih rizika te njihovog zajedničkog
utjecaja na poslovanje poduzeća
INTEGRIRANO UPRAVLJANJE RIZICIMA
Engl. Integrated Risk Management ili Enterprise Risk Management (ERM)
Proces koji sustavno i cjelovito identificira kritične rizike, kvantificira njihov utjecaj te osigurava provedbu integriranih strategija upravljanja rizicima u cilju povećanja vrijednosti poduzeća integrirani proces identifikacije, procjene, saniranja,
praćenja, izvještavanja i nadzora rizika
“Integrirano upravljanje rizicima poduzeća izvršava se od strane Uprave poduzeća, ostalih razina menadžmenta, ali isvih zaposlenika, primijenjen je u cijelom poduzeću u skladu sa strategijom poduzeća, dizajniran u cilju identificiranja potencijalnih događaja koji mogu utjecati na poduzeće, a sve u svrhu ostvarenja ciljeva poduzeća.” (COSO, 2004)
INTEGRIRANO UPRAVLJANJE RIZICIMA
Temeljni principi integriranog upravljanja
rizicima poduzeća su:
poduzeće postoji kako bi stvorilo vrijednost za
svoje dioničare,
vrijednost se stvara, održava ili pak ugrožava
odlukama menadžmenta u svim poslovnim
aktivnostima, od postavljanja strategije do
operativnog poslovanja
TEMELJNE PREDNOSTI INTEGRIRANOG
UPRAVLJANJA RIZICIMA
Zaštita i povećanje vrijednosti poduzeća
Odluke utemeljene na boljim informacijama na svim razinama organizacije
Prepoznavanje rizika kao prilike
Veća vjerojatnost realizacije projekata s pozitivnom čistom sadašnjom vrijednosti
Veća sposobnost ostvarivanja poslovnog plana
Smanjenje troškova stečaja i vjerojatnosti financijskih poteškoća
Bolji kreditni rejting
Stjecanje značajnih komparativnih prednosti nošenja s rizikom
Snažna poruka drugim poduzećima
Povećanje suradnje među dijelovima poduzeća
Poboljšana komunikacija i suradnja unutar organizacije
Stvaranje poslovne kulture i kulture upravljanja rizicima
Objektivniji i točniji pristup procjeni rizika poslovanja
REZULTATI ISPITIVANJA MENADŽERA O KANALIMA STVARANJA
VRIJEDNOSTI KROZ
INTEGRIRANO UPRAVLJANJE RIZICIMA
Utvrđivanje situacije PESTLE, Analiza industrije, SWOT
Identifikacija rizika/subjektivna kvantifikacija Mapiranje rizika
Objektivna kvantifikacija/Modeliranje/Integracija CFaR, VaR, Riziku prilagođena vrijednost
Mjerenje međutujecaja
Procjena/rangiranje utjecaja
Revidiranje mape rizika
Postupanje/iskorištavanje rizika Odluke kako postupati s rizicima
Pristupi upravljanju rizicima
PROCES INTEGRIRANOG UPRAVLJANJA
RIZICIMA
PROCES INTEGRIRANOG UPRAVLJANJA
RIZICIMA
Utvrđivanje situacije
Identifikacija rizika
Analiza/kvantifikacija rizika
Integracija rizika
Procjena/rangiranje rizika
Postupanje/iskorištavanje rizika
Važnost razumijevanja poslovanja poduzeća, industrije i tržišta na kojima poduzeće posluje
Ne postoje dva jednaka poduzeća, čak i ako posluju u istoj industriji ili sektoru
Razumijevanje poslovanja poduzeća počinje analizom tržišnih šansi i prijetnji koje dolaze iz okruženja
1. UTVRĐIVANJE SITUACIJE
1. Analiza ekonomskog
okruženja
2. Analiza industrije
3. Analiza konkurentske
strategije poduzeća
SWOT ANALIZA
ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA
Pristupi analizi poslovanja poduzeća
Analiza poduzeća
Analiza industrije
Analiza okruženja
Od okruženja
prema poduzeću
“Top-down”
Od poduzeća
prema
okruženju
“Bottom-up”
Analiza okruženja
Okruženje je skup različitih utjecaja i promjena na koje poduzeće ne može utjecati
Ne podrazumijeva ignoriranje od strane managementa već sposobnost razumijevanja i upravljanja tim promjenama (upravljanje rizicima)
Kategorije mogućih utjecaja iz okruženja
Ekonomsko okruženje Promjena kamatnih stopa, deviznih tečajeva, cijena roba
Recesija
Demografski trendovi Stopa nataliteta, produženje prosječnog životnog vijeka
Društveno-kulturni trendovi Povećana briga za zdravlje
Promjene zakonske regulative Zabrana pušenja
Ekološki trendovi Zagađivanje okoliša, održivi razvoj
Tehnološki trendovi Nove tehnologije, inovacije
Okruženje
Pri analizi okruženja često se provodi PESTLE analiza (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental)
PESTLE
često korištena metoda analize makro-okruženja
predstavlja temelj za poslovno i financijsko planiranje
Sveobuhvatna analiza političkog, ekonomskog, društvenog, tehnološkog, zakonodavnog i ekološkog okruženja
sagledavanje onih čimbenika koji imaju ili mogu imati snažan utjecaj na industriju u cjelini ili na poduzeća unutar promatrane industrije
Analiza okruženja
Analiza industrije
Ocjena konkurentskog položaja i uspješnosti poslovanja poduzeća prvenstveno se temelji na analizi industrije unutar koje poduzeće obavlja svoju djelatnost
Rezultati industrijske analize predstavljaju temelj poslovne i financijske analize poduzeća
Postojeća industrijska struktura uvjetuje i određuje pravila konkurentske igre, odnosno oblike suparničke borbe, načine odvijanja poslovnog procesa, marketinška, tehnološka i razvojna rješenja, te odabir dugoročnih poslovnih strategija
Porterov model pet sila
Najpoznatiji i najčešće korišteni pristup industrijskoj analizi mnogo karakteristika/faktora industrije koji određuju
intenzitet suparništva i razinu profitabilnosti
Porter je faktore klasificirao u pet konkurentskih sila Natjecanje između postojećih konkurenata
Prijetnja ulaska novih poduzeća na tržište
Opasnost od zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć kupaca
Pregovaračka moć dobavljača
Zajedničko djelovanje ovih sila određuje profitno-rizični potencijal industrije Profitabilnost neke industrije veća je što je stabilnija njezina
konkurentska struktura, manja opasnost od ulaska novih konkurenata te povoljniji položaj industrije prema kupcima, dobavljačima i industrijama koje proizvode zamjenske proizvode
Porterov model pet sila
Natjecanje između
postojećih
konkurenata
Kupci:
moć
pregovaranja
Zamjenski
proizvodi
Ulazak novih
poduzeća na
tržište
Dobavljači:
moć
pregovaranja
Prosječna profitabilnost industrije proizlazi iz prirode natjecanja poduzeća u industriji
Stopa rasta industrije visoke stope rasta smanjuju natjecanje
Koncentracija poduzeća unutar industrije jedan dominantni igrač ili nekoliko velikih
Stupanj diferencijacije proizvoda i usluga
mali stupanj diferencijacije osigurava prelazak kupaca s proizvoda na proizvod
Ekonomija razmjera visoki fiksni troškovi, cjenovni rat radi popunjavanja
kapaciteta
Skup izlazak iz industrije i višak kapaciteta
cjenovni rat radi popunjavanja kapaciteta, visoka specijalizacija imovine
Natjecanje među postojećim konkurentima
Ulazak novih poduzeća na tržište
Mogućnost zarađivanja velikih zarada privlači nova poduzeća u industriju
Barijere laganog ulaska novih poduzeća
Ekonomija razmjera
visoki troškovi ulaganja
Prednost ranog ulaska Ekskluzivni ugovori s dobavljačima, državne licence za
poslovanje u reguliranim industrijama
Početna ulaganja Ulaganje značajnih iznosa kako bi konkuriralo ostalim
poduzećima u industriji
Proizvodna diferencijacija i uhodani odnosi s klijentima Uhodani odnosi i povjerenje stvoreno između poduzeća i njegovih
klijenata otežava novim poduzećima ulazak u industriju
Pristup kanalima distribucije Ograničeni kapaciteti postojećih kanala distribucije
Zakonske barijere i državna ograničenja Industrije zaštićene patentima i licencama
Dobavljači iskazuju svoju pregovaračku moć nad poduzećima u industriji kroz povećanje cijena svojih proizvoda odnosno snižavanje njihove kvalitete uz istu cijenu Na taj način dobavljači snižavaju profitabilnost poduzeća u
industriji, a njihova pregovaračka moć predstavlja posebno jaku konkurentsku silu ako poduzeća nisu u mogućnosti neutralizirati povećanje svojih troškova kroz povećanje prodajnih cijena vlastitih proizvoda
Ako postoji mali broj dobavljača u industriji koji opskrbljuju veliki broj poduzeća, imati će veću moć pregovaranja
Ako ne postoji veliki broj zamjenskih proizvoda, moć dobavljača je veća, kao i u slučaju visokih troškova promjene dobavljača
Dobavljači imaju veliku pregovaračku moć nad kupcima ako su njihovi proizvodi ključni za poslovanje kupaca.
Opskrbljuju li više industrija? Moćniji su ako imaju diversificirano tržište
Pregovaračka moć dobavljača
Kupci utječu na snižavanje cijena i povećanje kvalitete proizvoda i usluga
Imaju veću moć u industrijama gdje postoji jaka konkurencija među poduzećima i niski stupanj diferenciranosti proizvoda
Osjetljivost kupaca na cijenu proizvoda zavisi od važnosti koje neki proizvod ima u strukturi njihovih ukupnih troškova
Za vrednovanje pregovaračke moći kupaca koristi se nekoliko mjera: Broj kupaca na broj dobavljača
Broj alternativnih proizvoda
Volumen kupnje po jednom kupcu
Troškovi prebacivanja s proizvoda na proizvod
Elastičnost potražnje za proizvodima
Pregovaračka moć kupaca
U zamjenske proizvode ubrajaju se ne samo slični proizvodi, već i proizvodi koji imaju istu funkciju, kao i tehnološki napredak koji smanjuje potražnju za postojećim proizvodima poduzeća
Osnova za identifikaciju supstituta jest zadovoljavanje istovrsne potrošačke potrebe
Postojanje bliskih supstituta vrlo često dovodi do situacije u kojoj se, u slučaju poskupljenja proizvoda industrije, kupci prebacuju na supstitute, što čini potražnju za proizvodima industrije cjenovno elastičnom
U borbi protiv supstituta najbolje je povećati diferenciranost proizvoda u odnosu na ostale ili primijeniti strategiju niskih troškova
Zamjenski proizvodi
Pri analizi rizika kojima je poduzeće izloženo potrebno je:
analizirati sposobnost menadžmenta u implementiranju
poslovne strategije poduzeća
vrednovati strateške odluke menadžmenta radi boljeg
razumijevanja perspektive poduzeća u konkurentnom
okruženju drugih poduzeća i industrija u kojima analizirano
poduzeće posluje
Bit strateškog ponašanja poduzeća povezivanje je
poduzeća s najvažnijim segmentom njegove okoline –
industrijom
ključ uspjeha poduzeća održiva je konkurentska prednost u
industriji
imati konkurentsku prednost znači ostvariti povoljniji
industrijski položaj od svojih industrijskih suparnika i
drugih tržišnih sudionika
Analiza konkurentske strategije poduzeća
Analiza konkurentske strategije poduzeća
Pri analizi konkurentske strategije treba odgovoriti
na dva pitanja
je li poduzeće konkurentno u odnosu na ostala
poduzeća iz industrije?
na čemu temelji svoju konkurentsku prednost?
Konkurentska prednost najčešće proizlazi iz dva
izvora
Troškovno vodstvo
Diferencijacija
Generičke konkurentske strategije
Stavljanjem dviju navedenih konkurentskih
prednosti u konkurentsko područje, Michael E.
Porter identificirao je tri generičke strategije za
ostvarivanje nadprosječnih profita u nekoj
industriji:
o Troškovno vodstvo;
o Diferencijacija;
o Fokusiranje
Fokusirano troškovno vodstvo
Fokusirana diferencijacija
Strategija troškovnog vodstva
Troškovno vodstvo najjasniji je način postizanja konkurentske prednosti – poduzeće želi ostvariti najniže troškove u industriji
Poduzeća koja su prihvatila ovu strategiju usredotočuju se na čvrstu kontrolu troškova poslovanja
Ukoliko je analizirano poduzeće sposobno proizvoditi uz niže troškove u odnosu na konkurente, to će mu osigurati veće profitne marže i povećanje vrijednosti
Nekoliko načina postizanja troškovnog vodstva: ekonomijom obujma, ekonomijom znanja, efikasnom proizvodnjom, jednostavnim dizajnom proizvoda, niskim proizvodnim troškovima te učinkovitim organizacijskim procesima
Primjeri: H&M, Ikea, Hyundai
Strategija diferencijacije
Proizvodi poduzeća značajno se razlikuju od proizvoda njihovih
konkurenata
prepoznatljivi kupcima po svojim jedinstvenim karakteristikama
Ovakva poduzeća mogu ostvariti premiju na prosječnu cijenu
proizvoda u industriji te će na taj način povećati profitne marže i
vrijednost.
nagrada za uspješnu diferencijaciju je premijska cijena, povećanje
razine prodaje i/ili stvaranje lojalnosti kupaca
Takva poduzeća karakteriziraju značajna ulaganja u istraživanje
i razvoj te marketing, a u njihovim organizacijskim strukturama
naglašeni su inovacije i kreativnost.
Čimbenici diverzifikacije: kvaliteta proizvoda, dizajn proizvoda,
vrijeme isporuke, imidž brenda ili njegova reputacija
Primjeri: Apple, Bang&Olufsen, Porsche, Mercedes Benz, Rolex,
Chicco
Strategija fokusiranja
Konkurentsku prednost ostvarena u tržišnoj niši je
segment tržišta u kojem se pretpostavlja relativno viša
tehnološka razina i veća inovativnost nego li na
središnjem području (tržištu).
Prihvaćanjem ove konkurentske strategije, poduzeće se
fokusira na jasno definirani segment potencijalnih
potrošača nudeći jedinstvene proizvode ili usluge koji
zadovoljavaju njihove specifične potrebe, a koje druga
poduzeća iz industrije nisu ispunila.
Ova strategija ima dva oblika – fokusirano troškovno
vodstvo, kada se strategija temelji na troškovnom vodstvu
u segmentu, te fokusirana diferencijacija, kada se
strategija fokusiranja postiže diferencijacijom na
segmentu tržišta
SWOT analiza
Podaci dobiveni kroz analizu okruženja, industrije i konkurentske strategije poduzeća sublimiraju se kroz SWOT analizu (Strenghts/Snage, Weaknesses/Slabosti, Opportunities/Prilike i Threats/Prijetnje)
SWOT analiza jedan je od važnih instrumenata koji se koriste prilikom utvđivanja situacije u poduzeću koja je temelj za daljnje korake provedbe procesa integiranog upravljanja rizicima
Kvalitativna analitička metoda
kroz četiri čimbenika prikazuje unutrašnje snage i slabosti organizacije te vanjske prilike i prijetnje s kojima se ta ista organizacija suočava
SWOT analiza
Jedan od najboljih načina prikazivanja usklađenosti resursa poduzeća s njegovim okruženjem
Ne omogućuje dobivanje preciznih odgovora o rizičnosti poduzeća, no ukazuje na potencijalne probleme koji se dalje analiziraju i kvantificiraju
Najveći doprinos SWOT analize jest pokušaj cjelovite vizualizacije rizično-profitne pozicije poduzeća
Prilikom korištenja treba uzeti u obzir da se radi o subjektivnoj metodi
Tržišne šanse i prijetnje
dolaze iz poslovnog okruženja
management nema direktan utjecaj
važno ih je prepoznati i aktivno njima upravljati
Snage i slabosti
opisuju poduzeće, management i resurse kojima se
upravlja unutar poduzeća
management ima direktan utjecaj
o njima ovisi uspješno poslovanje poduzeća
SWOT analiza
SNAGE (STRENGTHS) SLABOSTI (WEAKNESSES)
Postoje li jedinstvene razlikovne prednosti
koje čine da se ovo poduzeće razlikuje od
konkurencije?
Jesu li ove prednosti dovoljno iskorištene?
Zašto klijenti odabiru ovo poduzeće, a ne
njegove konkurente?
Postoje li proizvodi i usluge koje konkurencija
ne može imitirati (sada i u budućnosti)?
Koje su slabosti ovog
poduzeća/proizvoda/usluge?
U čemu su proizvodi/usluge ovog poduzeća
slabiji od ostalih proizvoda/usluga na tržištu?
Što i kako konkurencija radi bolje?
Je li konkurencija osvojila određeni tržišni
segment?
PRILIKE (OPPORTUNITIES) PRIJETNJE (THREATS)
Koji vanjski čimbenici mogu biti iskorišteni
ako se ukaže prilika i nađu resursi?
Koje su atraktivne prilike na tržištu?
Javljaju li se novi trendovi?
Postoje li promjene u potražnji potrošača,
zbog kojih su potrebne nove karakteristike
proizvoda i usluga poduzeća?
Koji potezi konkurencije potiskuju razvoj
poduzeća?
Štete li promjene iz okruženja položaju
poduzeća na tržištu?
Primjer SWOT matrice SNAGE SLABOSTI
Dobar javni imidž
Stabilan i snažan tržišni udio
Sposoban i inovativan menadžment
Efikasno upravljanje poslovnim rizicima
Diferencirani proizvodi i usluge
Niži troškovi poslovanja u odnosu na konkurente
Efikasni kanali distribucije
Prepoznatljivi brendovi
Patentirana proizvodna rješenja
Niski troškovi istraživanja i razvoja
Mala ulaganja u marketinške aktivnosti
Zastarjeli proizvodi bez adekvatne zamijene
Poduzeće ne upravlja poslovnim rizicima
Visoka zaduženost
Velika izloženost tržišnim rizicima
Sve složenije upravljanje i organizacijska struktura kao
rezultat akvizicija
Menadžment nesklon promjenama
PRILIKE PRIJETNJE
Ekonomski rast na glavnom tržištu poduzeća
Širenje prodaje na tržišta u regiji
Poboljšanje kreditnog rejtinga država u kojima
poduzeće posluje
Povećana briga o zdravlju i kvaliteti života stvara
povećanu potražnju za proizvodima poduzeća
Povećanje stope nataliteta stvara novu potražnju
Rast kupovne moći postojećih i potencijalnih kupaca
Cjenovni rat u industriji
Kriza likvidnosti u gospodarstvu
Recesija
Nestabilnost tržišnih cijena
Politička nestabilnost
Promjene u zakonskoj regulativi smanjuju postojeću
potražnju za proizvodima
Promjene u stavovima potrošača smanjuju potražnju za
proizvodima
Konkurencija nudi tehnološki naprednije proizvode
