UNIVERZA V MARIBORU 

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA 

 

 

 

 

 

DIPLOMSKO DELO 

 

ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU FAS d.o.o. 

( ANALYSIS OF PURCHASE PROCESS IN COMPANY FAS D.O.O. ) 

 

 

 

Kandidatka: Daniela Sedovnik 

Študentka rednega študija 

Številka indeksa: 81602315 

Program: univerzitetni 

Študijska smer: marketing 

Mentor: doc. dr. Iršič Matjaž 

 

 

 

Maribor, september 2008

 

IZJAVA 

 

Podpisana Daniela Sedovnik, študentka Ekonomsko‐poslovne fakultete Univerze v Mariboru, na smeri Marketing, izjavljam, da sem diplomsko delo z naslovom Analiza nabavnega procesa v podjetju FAS d.o.o. (Analysis of purchase process in company FAS d.o.o.), pri mentorju doc. dr. Matjažu  Iršiču, napisala sama  in da se zavedam disciplinskih  in kazenskih posledic, če bi ugotovili, da sem pri pisanju dela uporabila nedovoljena sredstva.  

Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v elektronski in tiskani obliki istovetno.  

Ekonomsko‐poslovni  fakulteti  v Mariboru  dovolim  objavo  diplomskega  dela  v  elektronski obliki na spletnih straneh knjižnjice. Hkrati dovoljujem , da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne  in  raziskovalne  namene  s  povzemanjem  posameznih misli,  idej,  konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. 

 

Maribor, 30.09.2008                                Podpisana:  Daniela Sedovnik  

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ZAHVALA 

 

Zahvaljujem  se mentorju  doc.  dr. Matjažu  Iršiču  za  strokovno svetovanje in pomoč pri nastajanju diplomskega dela.  

Zahvaljujem  se  tudi  podjetju  FAS  d.o.o.,  ki  mi  je  omogočilo nastanek diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem direktorju podjetja  FAS  d.o.o.,  g.  Franju  Sedovniku,  ki  mi  je  korektno, nesebično  in  prijazno  pomagal  pri  pisanju  diplomskega  dela, tako  s  posredovanjem  podatkov  o  podjetju  in  njihovem delovanju kot tudi s svetovanjem. 

Posebna  zahvala velja vsem, ki  so mi v  času  študija  in pisanju diplomskega dela stali ob strani, me podpirali in spodbujali. 

 

2 

PREDGOVOR 

Skozi  leta se tržna struktura spreminja, kar  je posledica tako političih kot tudi gospodarskih sprememb. Podjetja so prisiljena slediti tem spremembam, če želijo obdržati svoj položaj na trgu.   Predvsem  to velja za podjetja, ki se ukvarjajo z nabavnim procesom oziroma  je  le‐ta bistvo  njihovega  poslovanja.  Razlog  je  v  hitro  razvijajoči  se  informacijski  tehnologiji,  kar posledično vodi v hiter razvoj nabavnega procesa.  

Včasih  je  bila  nabava  podrejena  prodaji,  vendar  se  je  to  spremenilo,  saj  so  managerji ugotovili, da je za uspešnost in učinkovitost podjetja ključnega pomena nabava, ki jo je treba dobro organizirati in zagotoviti dobro nabavno osebje. Nabavo je potrebno usklajevati tako s prodajo  kot  tudi  s  proizvodnjo  in  prav  tako  z  drugimi  funkcijami  v  podjetju,  za  kar  je potrebno  poskrbeti  že  v  začetku,  kar  pomeni,  da  je  treba  na  podlagi  strateških  načrtov podjetja oblikovati tudi ostale načrte poslovnih funkcij, ki so med seboj povezani in skladno delujejo.  

Pomen nabavnega procesa ni več  le nabava, ampak sodita sem še nabavni management  in nabavni  marketing.  To  pomeni,  da  so  za  uspešen  in  učinkovit  nabavni  proces  potrebni analiza,  planiranje,  raziskovanje,  primerjava  rezultatov  oziroma  vrednotenje  in  nadzor.  V ospredju nista več samo cena in količina, ampak se pojavijo še drugi nabavni dejavniki, kot so na primer kakovost, stroški nabavnega poslovanja, dobavni čas, tehnologija, zaloge, odnosi z dobavitelji ipd. 

Naloga  nabave  je  preskrba  podjetij  s  surovinami, materiali,  stroji,  napravami  ipd. Nabavo lahko opredelimo ožje  in širše. V ožjem pomenu gre za nakup blaga po dogovorjenih cenah na določenem trgu. V širšem pomenu pa ne gre samo za nakup, ampak vključuje še raziskave nabavnega  trga,  načrtovanje  nabave,  oblikovanje  nabavne  politike,  sklepanje  nabavnih dogovorov,  količinski  in  kakovostni  prevzem  materiala,  skladiščenje,  analiziranje  in evidentiranje nabave.  

Diplomsko  delo  je  usmerjeno  v  analiziranje  nabavnega  procesa  v  podjetju  FAS  d.o.o.,  s poudarkoma na  izbiri  in ocenjevanju dobaviteljev,  saj  je  to  ključnega pomena  za uspešen proces nabave v omenjenem podjetju.  

V  teoretičnem  delu  diplomskega  dela  sem  izpostavila  teoretična  izhodišča  posameznih domačih in tujih avtorjev. Ta teoretična izhodišča so mi bila v pomoč pri praktičnem delu. 

V praktičnem delu diplomskega dela pa sem podala proces nabave v podjetju FAS d.o.o., kjer sem  na  kratko  predstavila  podjetje  in  poslovnik  kakovosti  ISO  9001‐2000,  nato  sem opredelila  sam  potek  nabavnega  procesa  v  podjetju,  temu  sledita  izbira  in  ocenjevanje dobaviteljev ter ukrepi v primeru neskladih dobav.  

 

 

3 

KAZALO 

1. UVOD  5 

1.1. Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave  5 

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve (teze, hipoteze)  5 

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave  6 

1.4. Predvidene raziskovalne metode  7 

TEORETIČNI DEL  8 

2. MANAGEMENT NABAVE  8 

2.1. Vloga in pomen managementa  nabave  9 

2.2. Nabavni marketing  11 

2.3. Nabavni trg  13 

2.4. Nabavni proces  18 

2.4.1. Informacije za nabavo  21 

2.4.2. Spremljanje izvajanja procesa nabave in realizacija naročil  22 

2.4.3. Prevzem in kontrola materiala  22 

2.4.4. Likvidacija prejetih računov in evidence v nabavi  23 

3. IZBIRA DOBAVITELJEV  25 

3.1. Iskanje in izbiranje dobaviteljev  25 

3.2. Proces izbire dobaviteljev  27 

3.3. Merjenje in ocenjevanje dobaviteljev  30 

PRAKTIČNI DEL  34 

4. PREDSTAVITEV PODJETJA FAS d.o.o.  34 

4.1. Predstavitev podjetja FAS d.o.o.  34 

4.2. Poslovnik kakovosti ISO 9001‐2000  38 

5. NABAVNI PROCES V PODJETJU FAS d.o.o.  42 

5.1. Obvladovanje nabave  42 

5.2. Informacije za nabavo  43 

5.3. Overjanje nabavljenih proizvodov  44 

5.4. Proizvodne in storitvene operacije  44 

5.5. Nabava materialov in storitev  45 

5.6. Skladiščenje materiala in transport  46 

5.7. Dostava materiala kupcu  47 

6. IZBIRA DOBAVITELJEV V PODJETJU FAS d.o.o.  48 

6.1. Izbira dobaviteljev  48 

4 

6.2. Sistem ocenjevanja in rangiranje  49 

6.3. Kriteriji ocenjevanja  50 

6.4. Način razvrščanje v skupine  50 

6.5. Analiza dobaviteljev  51 

7. NESKLADNI IZDELKI IN UKREPI  53 

7.1. Neskladni izdelki  53 

7.2. Ukrepi  54 

4. SKLEP  56 

5. KRITIČNA OCENA  58 

POVZETEK  60 

ABSTRACT  60 

VIRI IN LITERATURA  62 

SEZNAM SLIK, TABEL IN ENAČB  64 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 

1. UVOD  

1.1. Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave  

Področje, ki ga opisujem v diplomskem delu, je management nabave. 

Nabava  ni  le  poslovna  funkcija  proizvodnih  podjetij,  ampak  je  pomembna  dejavnost distribucijskih  in  javnih  ter  zasebnih  storitvenih  organizacij.  Nabava  je  ena  izmed pomembnejših poslovnih funkcij v podjetjih. V sklopu nabave se prepleta mnogo zahtevnih nalog.  Ena  izmed  najpomembnejših  in  najzahtevnejših  nalog  nabave  je  izbira  ustreznih dobaviteljev. Dobavitelji zagotavljajo podjetju pravo kakovost materialov ob pravem času, po pravi ceni in skrbijo za ustrezno raven storitev.   

Učinkovita  in gospodarna nabava veliko pripomore k uspešnosti podjetja  in  je zato  izredno pomemben  člen  v  poslovni  verigi  vsakega  podjetja.  Njena  temeljna  naloga  je  preskrba podjetja  s  surovinami,  izdelavnim materialom,  storitvami, pomožnim materialom pa  tudi  s stroji  in napravami. Za poslovni uspeh podjetja ni pomembno  le, da razpolaga s primernimi količinami,  ampak  tudi  to,  da  je material  ustrezne  kakovosti,  kupljen  po  primerni  ceni  in pravočasno na razpolago. 

V preteklosti je nabava bila v podrejeni vlogi, saj je bila obravnavana kot strošek poslovanja. Vendar  so  v  zadnjih  dvajsetih  letih  začeli  obravnavati  nabavo  kot  samostojno  poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito gospodarjenje z materialom, ki se kaže v smotrni nabavi,  prevzemu,  skladiščenju  in  nadzoru,  dokler  material  ni  predan  v  proizvodnjo. Nekatere  ozke  funkcije  naročanja,  prevzema  in  skladiščenja  dopolnjujejo  sedaj  še marketinške funkcije, kot so preučevanje nabavnega trga, planiranje nabave, odločitve glede dobaviteljev,  odločitve  o  oblikah  in  načinih  nabavnega  poslovanja  ter  nabavnih  poteh, komuniciranje z dobavitelji, analiziranje in evidentiranje nabave.  

Kot  vidimo,  je  nabavna  služba  danes  v  podjetjih  ključnega  pomena  in  lahko  pripomore  k izboljšanju poslovanja. Prav  zato me  je  zanimalo, kako  imajo organiziran nabavni proces v podjetju  FAS  d.o.o.  Zanimalo me  je,  kako  imajo  urejeno  nabavo,  na  kakšen  način  izbirajo dobavitelje  in  kaj  storijo  v  primeru  neskladne dobave  ter  kakšni  ukrepi  sledijo  v  takšnem primeru.  

 

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve (teze, hipoteze)  

V  diplomskem  delu  z  naslovom  Analiza  nabavnega  procesa  v  podjetju  FAS  d.o.o.  sem  se  želela seznaniti z nabavo v podjetju FAS d.o.o., kjer mi je bil direktor podjetja v veliko pomoč, saj si je vzel čas in mi z veseljem pomagal ter posredoval vse informacije, ki jih potrebujem za pisanje diplomskega dela. Prav tako me je zanimalo izbiranje in sodelovanje z dobavitelji, saj 

6 

je  to  ključnega  pomena  v  podjetju,  ker  je  pravilna  izbira  dobaviteljev  pogoj  za  uspešnost nabavne funkcije in posledično seveda tudi pogoj za uspešnost celotnega podjetja. 

Namen diplomskega dela 

Namen diplomskega dela je analizirati nabavni proces v podjetju FAS d.o.o.. V okviru analize  nabavnega poslovanja sem vključila tudi analizo izbire dobaviteljev, in sicer na kakšen način jih izbirajo, rangirajo in ocenjujejo.  

Cilji diplomskega dela  

Cilji teoretičnega dela: 

• teoretična opredelitev nabavnega procesa 

• teoretična opredelitev načina izbire in ocenjevanja dobaviteljev 

• teoretična opredelitev izbire dobaviteljev 

Cilji praktičnega dela: 

• predstavitev podjetja FAS d.o.o. in poslovnika kakovosti ISO 

• opredelitev nabavnega procesa v podjetju FAS d.o.o. 

• opredelitev načina izbire in ocenjevanja dobaviteljev v podjetju FAS d.o.o. 

• opredelitev izbire dobaviteljev v podjetju FAS d.o.o. 

• opredelitev ukrepov v primeru neskladnih dobav v podjetju FAS d.o.o. 

Trditve diplomskega dela:  

• izbira ustreznega dobavitelja je ključnega pomena za nemoteno delovanje nabavnega procesa v podjetju 

• za uspešno delovanje nabavnega procesa v podjetju je ključnega pomena ocenjevanje in izbiranje dobaviteljev 

• za  sodelovanje  z  velikimi  podjetji  in  javnimi  podjetji  je  potrebno  doseganje standardov poslovnika kakovosti ISO 

 

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave  

Pri pisanju diplomskega dela sem najprej obiskala direktorja podjetja FAS d.o.o. in ga prosila za  informacije o  samem podjetju, o njihovem nabavnem procesu, o  izbiri dobaviteljev  ter ukrepih  v  primeru  neskladnih  dobav.  Nato  sem  poiskala  primerno  literaturo.  Tako  sem razdelila diplomsko delo na dva dela, in sicer na teoretični del, kjer sem predstavila teorijo o procesu nabave,  izbiri dobaviteljev  in ukrepih v primeru neskladnih dobav,  in praktični del, kjer sem predstavila, kako podjetje FAS d.o.o. teorijo uvaja v prakso.  

7 

Predpostavke 

• poznavanje nabavnih trgov 

• prave informacije ob pravem času 

• konstantna presoja dobaviteljev 

• velik vpliv nabave 

• večanje zahtev po kakovosti 

Omejitve diplomskega dela 

• analiza nabavnega procesa enega podjetja 

• analiza ocenjevanja in izbire dobaviteljev v enem podjetju 

 

1.4. Predvidene raziskovalne metode  

Gre  za  poslovno  raziskavo,  saj  bom  analizirala  nabavi  proces  in  izbiranje  dobaviteljev  v izbranem podjetju.  

Okvir deskriptivnega pristopa 

• metoda deskripcije (opis teorije in pojmov ter ugotavljanje dejstev) 

• metoda klasifikacije (definiranje pojmov) 

• metoda komparacije (primerjava del različnih avtorjev) 

Okvir analitičnega pristopa 

• metoda analize (razčlenitev ugotovitev iz teorije in prakse na posamezne dele) 

• metoda  sinteze  (povezava  teoretičnih  pogledov  in  preverjenih  izidov  iz  prakse  v celoto) 

Pri pisanju diplomskega dela si bom pomagala z razpoložljivo  literaturo, domačo  in tujo,  in internimi podatki podjetja FAS d.o.o.. Prav  tako bom uporabila  svoje  teoretično  znanje, ki sem ga pridobila pri študiju na Ekonomsko‐poslovni fakulteti v Mariboru in  praktično znanje, ki sem ga pridobila s študentskim delom v podjetju FAS d.o.o. in SŽ‐CD Maribor. 

 

 

8 

TEORETIČNI DEL 

2. MANAGEMENT NABAVE  

Management nabave  lahko razdelimo glede na avtorja A.J.   van Weele (1998, 15‐17) na tri dele,  znotraj katerega  je več poglavij. Prvi del managementa nabave  je analiza,  temu delu sledi planiranje in kot tretji del  metode.  

V prvem delu managementa nabave, to je analiza, imamo pet poglavij, in sicer gre za prikaz vloge  in  pomena  nabavne  funkcije,  sledi mu nakupno  vedenje  podjetij,  temu  sledi model nabavnega  procesa,  nato  trgi  in  izdelki  in  kot  zadnje  poglavje  analize,  sledi  izvedba nabavnega managementa. 

V drugem delu,  ki  se navezuje na prvi del,  saj,  če  želiš planirati, moraš pred  tem opraviti razne analize,  in  tako  je  tudi v managementu nabave,  imamo sedem poglavij. Vseh sedem poglavij je medsebojno odvisnih, in sicer gre prvotno za raziskavo trga, čemur sledi strategija in  temu  odnosi  z  dobavitelji,  kasneje  obravnavamo  probleme  in  priložnosti med  nabavo, tehnično  službo  in  kontrolo  kakovosti,  nato  obravnavamo  posledice  celovitega  vodenja logistike  v  nabavnem  poslovanju,  nato  opredelimo  organizacijsko  strukturo  nabavnega procesa in v zadnjem poglavju drugega dela, s katerim zaokrožimo drugi del, gre za merjenje in vrednotenje uspešnosti nabave. 

Prispemo  do  tretjega  dela managementa  nabave,  in  sicer  gre  za  operativne metode  pri nabavi,  v  katerem  so  štiri  poglavja.  Sprva  gre  za  ocenjevanje  dobaviteljev,  temu  sledijo pravila  in  metode  pogajanj,  nato  opredelimo  nabavno  funkcijo  v  trgovini  in  trgovinskih podjetjih na drobno in na koncu opredelimo še nabavno funkcijo v storitvenih podjetjih.  

Slika 1: Zgradba nabavnega managementa

1. del: Analiza  1. Vloga nabave v dobavni verigi   2. Nakupno vedenje podjetij   3. Nabavni proces: vloga kupca   4. Trgi in izdelki   5. Postopek vodenja nabave 

2. del: Planiranje  6. Raziskava nabavnega trga   7. Strateški pristopi: od nabave do vodenja oskrbne verige   8. Odnosi z dobavitelji   9. Nabava, tehnična služba in kontrola kakovosti   10. Nabava, logistika in planiranje materiala   11. Organizacija nabave   12. Merjenje in vrednotenje uspešnosti nabave 

3. del: Metode  13. Ocenjevanje dobaviteljev   14. Pravila in metode pogajanj   15. Nabavna funkcija v trgovini in trgovskih podjetjih na 

9 

drobno   16. Nabava v storitvenih podjetjih Vir:  Weele (1998, 14) 

 

2.1. Vloga in pomen managementa  nabave  

Skozi  leta  se  proces  nabave  spreminja,  kar  se  kaže  v  večjem  zanimanju  managerjev  in nabavnega osebja v proizvodnih podjetjih teh dejavnosti. Če je proces nabave gospodaren in učinkovit,  to  pripomore  k  uspešnosti  podjetja.  Vendar  to  ni  dovolj,  saj  se  je  v  številnih podjetjih pokazala potreba po izboljšanju odnosov z dobavitelji. Podjetja bi potrebovala manj časa za razvoj izdelkov, prešli bi na nabavo ob pravem času in brez napak. (Weele 1998, 11) 

Management nabave ali upravljanje nabave zajema planiranje nabave, organiziranje nabave, kontroliranje  in  analizo  nabave.  Planiranje  v  širšem  pomenu  zajema  formiranje  politike nabave  ter  kratkoročno,  srednjeročno  in  dolgoročno  planiranje  nabave.  Organiziranje nabave  pomeni  stalno  izboljševanje  organizacijskih  modelov  nabave  s  ciljem  uspešnega izvrševanja  politike  nabave  in  nabavnih  planov.  Analiza  nabave  pomeni  razčlenitev, raziskovanje  in analizo dejavnosti nabave s ciljem, da bi našli napake, ozka grla  in težave v poslovanju.  Ko  smo  probleme  odkrili,  jih  moramo  pravočasno  odstraniti  in  na  ta  način izboljšati poslovanje nabave. (Završnik 2001, 7) 

Pri vlogi menedžemnta je izrednega pomena Porterjeva veriga vrednosti. »Porter obravnava vsako podjetje kot  sestav dejavnosti, ki  jih opravljamo  zaradi  razvoja, proizvodnje,  trženja, dobave  in  vzdrževanja  izdelkov.  Veriga  vrednosti  podjetja  in  način  izvajanja  posameznih dejavnosti po Porterju  izražajo  zgodovino podjetja,   njegovo  strategijo, pristop  k  izvajanju strategije in ekonomiko, na kateri so zasnovane same dejavnosti.« (Weele povzel po Porterju 1998, 24)  

Veriga  vrednosti  je  sestavljena  iz  vrednostnih  dejavnosti  in  dobička,  ki  se  ustvarja  s  temi dejavnostmi.  Ločimo osnovne dejavnosti,  ki  so usmerjene  k  fizični predelavi  in  ravnanju  s končnimi  izdelki,  in pomožne dejavnosti, ki omogočajo  in dopolnjujejo osnovne dejavnosti. Med  osnovne  dejavnosti  spadajo  vhodna  logistika,  poslovne  dejavnosti,  izhodna  logistika, trženje  in  prodaja  in  poprodajne  storitve, medtem  ko med  pomožne  dejavnosti  spadajo oskrba, tehnološki razvoj, upravljanje človeških virov in infrastruktura podjetja. Dejavnosti v podjetju se morajo opravljati  tako, da mora celotna ustvarjena vrednost presegati stroške. (Weele 1998, 24‐26) 

Podjetja poskušajo znižati stroške nabave, da bi povečala svojo konkurenčno sposobnost, saj so ugotovili, da  ima nabava  večji  vpliv na dobiček  kot prodaja.  Završnik  (1996, 49) navaja naslednje možne vire prihrankov v nabavi: 

• zniževanje cen pri obstoječih dobaviteljih 

10 

• iskanje dobaviteljev z nižjimi cenami 

• iskanje ugodnejših transportnih poti 

• uporaba cenejših substitutov 

• sprememba v dizajnu izdelka (zmanjšajo stroške, ne kakovost) 

• doseganje boljših plačilnih pogojev 

• naročanje ekonomičnih dobav na osnovi popustov 

• zmanjšanje administrativnih stroškov  

• zmanjšanje števila posrednikov itd.  

Na  uspešnost  podjetja  vpliva  tudi  uspešnost  in  učikovitost  managementa  nabave.  Za merjenje uspešnosti  in učinkovitosti managementa nabave obstajajo  številni kvalitativni  in kvantitativni kazalniki. (Završnik  2007, 99) 

Po O,  Reilly‐ju  je  Završnik  (2007,  101‐102)  povzel  vpliv  nabave  na  uspešnost  podjetja  na naslednjih področjih: 

• nabavno osebje 

• odjemalci 

• dobavitelji 

• tehnologija 

• management 

• strateško načrtovanje 

• izidi. 

Prav  tako  je  potrebno  za  uspešnost  in  učinkovitost  podjetij  usmeriti  pozornost  na spremembe v okolju. Potrebno je tudi poskrbeti za kakovost vseh procesov znotraj podjetja, ne  samo  nabave,  kar  pomeni,  da  je  nujna  uporaba  načela  celotne  kakovosti,  saj  le‐to pripomore  k  večji  prilagodljivosti  zahtevam  odjemalcev,  izboljšanju  rezultatov  poslovanja ipd. (Zajc 2001, 1148) 

Management nabave je potrebno tudi vrednotiti, ker: 

• je vsako poslovno funkcijo potrebno upravljati 

• omogoča boljše odločanje 

• vzpodbuja nadaljne izboljšave 

• olajša delo pri izbiri, izobraževanju, nagrajevanju in napredovanju zaposlenih 

• se lažje organizira nabavna funkcija. (Završnik povzel po Baily‐ju 2007, 103) 

Da je management nabave uspešen in učinkovit, je potrebno imeti za to dobre zaposlene. To pomeni, da se morajo planirati človeški viri, nato se izbirajo in selekcionirajo ljudje v nabavi in  nazadnje  se  vrednotijo.  Potrebno  jim  je  omogočiti  tudi  lasten  razvoj  in  jih  primerno nagrajevati. (Završnik 2001, 51‐60) 

11 

2.2. Nabavni marketing  

Nabavni marketing  lahko  opredelimo  na  raziskovanje,  načrtovanje,  izvajanje  in  nadziranje nabavnega procesa z namenom, da bi bili cilji nabavnega procesa v skladu s cilji celotnega podjetja na ekonomsko optimalen način.  

Sestavine nabavnega marketinga so sledeče:  

• raziskava nabavnega tržišča 

• določitev ciljev nabave 

• določitev načrta nabave 

• realizacija načrta nabave 

• kontrola poteka. (Deželak 1984, 191) 

Večina avtorjev se strinja, da je bistvo nabavnega marketinga  v strateškem vidiku nabave, ki pomeni dolgoročno  funkcijo nabave, ki  jo  je možno uresničevati  samo  z uvedbo koncepta marketinga v njeno poslovanje. Za sodobno poslovanje uspešnih podjetij je značilna uporaba koncepta nabavnega marketinga, ki v celoti upošteva dejstvo, da  je potrebno vse odločitve sprejemati  na  podlagi  informacij  iz  raziskav  nabavnega  tržišča  in  da  mora  biti  nabavni marketing v zelo tesni povezavi z drugimi temeljnimi funkcijami podjetja.  

Pomen nabavnega procesa v podjetju  je možno opredeliti tako z operativno taktičnega kot tudi s strateškega vidika. Pri operativno taktičnem vidiku gre za kratkoročni vidik, ki pomeni klasično  funkcijo nabave,  to  je oskrbovanje proizvodnje z vsemi potrebnimi materiali, ki so ustrezne  kakovosti,  pravočasno,  v  pravilnih  količinah,  po  ugodnih  cenah  in  ob  primernih plačilnih  pogojih.  Pri  strateškem  oziroma  dolgoročnem  vidiku  gre  za  funkcijo  preskrbe proizvodnje v globljem pomenu. To pomeni, da  ima nabavni management vso podporo top managementa, da  razišče  in  izkoristi vse obetajoče alternative za maksimizacijo dobička  in drugih koristi. (Lorbek 1992, 1) 

Če  je management nabavnega marketinga dobro organiziran,  je možno dosegati učinke, ki pomenijo  večji  dobiček,  kar  pomeni  posledično  višjo  rentabilnost  z  zniževanjem  stroškov nabave  z  večjo  ekonomičnostjo  delovanja,  večjo  konkurenčno  sposobnost,  boljšo informiranost in prispevek k dobremu ugledu podjetja. (Lorbek 1992, 2) 

Nabava lahko vpliva posredno in neposredno na poslovno uspešnost podjetja.  

Neposredno vpliva na povečanje prihrankov z zmanjšanjem izdatkov: 

• z doseganjem nižjih nabavnih cen in transportnih stroškov 

• s spremembo dobaviteljev 

• z večjim časovnim razmikom od naročila do nabave 

• z boljšim informiranjem dobaviteljev 

• z dolgoročnejšimi pogodbami ipd.  

12 

Posredno  pa  vpliva  z  zmanjšanjem  stroškov  za material,  delovno  silo  in  splošnih  stroškov zaradi: 

• boljše kakovosti materialov 

• krajših dobavnih rokov 

• vrednostnih analiz 

• nove konstrukcije ipd., 

 tako da vpliva na prihranke uporabnikov, katere oskrbuje. (Lorbek 1992, 5) 

Slika 2: Razvoj koncepcije nabave

  ZNAČILNA OBDOBJA   1950  Oskrbovanje »za vsako ceno«  Naraščajoča 1960  Cenovno osveščena nabava  raven  1970  Materialni management  koncepcije 1980  Preskrba‐prilagoditev organizacije: logistika in nabava  nabave 1990  Nabavni  marketing‐postavitev  marketinških  zmogljivosti:  naložbe  v 

nabavo  

Vir: Lorbek (1992, 7)  

Kot  je  razvidno  iz  zgornje  slike,  je  bilo  potrebnih  kar  nekaj  let,  da  je  nabavni marketing pridobil na svoji vrednosti. Sedaj lahko opredelimo, kaj je bistvo nabavnega marketinga, kjer gre za izpolnjevanje večih pogojev, in sicer da morajo biti vse odločitve v nabavi sprejete na podlagi  informacij  iz  raziskav  nabavnega  tržišča,  da  mora  biti  v  koordinaciji  z  ostalimi funkcijami  v  podjetju  in  da  si  prizadeva  osredotočati  se  na  optimalne  splete  nabavnega marketinga za pomembne materiale.  (Lorbek 1992, 8) 

Avtor  Saunders  (1994,  60)  navaja  naslednje  razloge  k  povečanju  pomembnosti  nabave, nabavnega procesa, nabavnega marketinga in nabavnega managementa: 

• globalizacija 

• rivalstvo 

• višje cene surovih materialov 

• krajši življenjski cikel proizvoda 

• težave pri pokrivanju izdatkov za raziskave in razvoj 

• potreba po večji fleksibilnosti celotnega podjetja 

• izpeljava novih oblik idustrije in sodelovanja. 

Pomembno    vlogo  v  nabavnem marketingu  ima  tudi  taktika  le‐tega,  saj  nič  ne  sme  biti prepuščeno naključju, saj se to lahko takoj odrazi v slabi preskrbljenosti, povečanih stroških in podobno. Najprej je potrebna efektivna raziskava trga, nato uskladimo cilje podjetja s cilji dobaviteljev in nato pravilno skladiščimo prejeti material. (Lorbek 1992, 23) 

Tako kot v ostalih  funkcijah podjetja  je  tudi v nabavnem marketingu pomemben nadzor  in vrednotenje.    Pri  nadzoru  nabavnega  marketinga  gre  za  proces  ugotavljanja  rezultatov, 

13 

primerjanje  rezultatov  s  postavljenimi  cilji  in  sprejemanje  ukrepov  v  primeru  odstopanja rezultatov od ciljev. Kadar primerjamo rezultate s cilji, gre za vrednotenje, katera je bistvena sestavina nadzora. Temeljni  instrumenti  vrednotenja  so  cilji nabave, postavke  v načrtih  in standardni  stroški.  To  so  realna  merila  vrednotenja,  če  temeljijo  na  čim  bolj  verjetnih domnevah  o  prihodnosti  takrat,  kadar  upoštevamo  vse  marketinške  informacije.  Da  se izvede  pravilen  in  učinkovit  nadzor,  so  zraven  instrumentov  vrednotenja  pomembni  tudi postopki vrednotenja, kjer imamo dve možnosti, in sicer stalno oziroma sprotno vrednotenje v samem podjetju in revizija izven podjetja. (Lorbek 1992, 32‐34) 

Pomen nadzora se kaže v koristih za podjetja in vodstvo nabave: 

• nadzor se osredotoča na prioritetna področja nabave (lažji doseg ciljev nabave) 

• zagotovitev podatkov in informacij za sprejemanje korektivnih ukrepov 

• vpliv na izboljšanje odnosov z drugimi poslovnimi funkcijami 

• utemeljevanje potreb po dodatnih resursih 

• zagotavljanje informacij o učinkovitosti nabavnega managementa 

• utemeljevanje sprememb za izboljšave 

• možnost ugotavljanja nadpovprečne uspešnosti zaposlenih. (Završnik 2001, 54) 

Kotler (1976, 447) pa marketinški nadzor deli na tri vrste, in sicer na strateški nadzor, nadzor letnih planov in nadzor profitabilnosti.  

 

2.3. Nabavni trg  

Nabava je dandanes strateško pomembna za podjetja. Čeprav to ne velja za vsa podjetja. Še zmeraj  se  najdejo  podjetja,  ki  organizirajo  nabavo  takrat,  ko  se  pojavi  potreba  po  njej, namesto da bi  imeli v podjetju nabavni oddelek, ki bi neprestano organiziral  in opravljal ter nadzoroval nabavi proces. (Baily in drugi 1998, 3)  

Nabava  spada med  temeljne  funkcije  poslovnega  procesa. Naloga  nabave  je,  da  zagotovi izdelke za zadovoljitev odjemalcev, in to v zadostni količini in primernem asortimentu ter po ustreznih cenah in pravočasno. (Potočnik 2001, 186) 

Vendar naloga nabave ni samo zagotovitev izdelkov, ampak zajema še naslednje naloge: 

• preučevanje nabavnih trgov 

• oblikovanje nabavne politike 

• sodelovanje s kooperanti 

• prevzem in skladiščenje materialov 

• načrtovanje in analiziranje nabavnih stroškov 

• uvoz 

14 

• opravljanje  administrativno  tehničnih  opravil  v  zvezi  z  nabavnim  poslovanjem  itd. (Lipičnik 1992, 35)  

Tudi po mnenju avtorja Weela (1998) opravlja nabava več nalog. Naloga  nabavne funkcije je v priskrbi  in varstvu delovnih predmetov ali priskrbi storitev. V  ta okvir spadajo naročanje, prevzemanje  in  skladiščenje  delovnih  predmetov,  ki  vstopajo  v  družbo.  V  današnjem poslovnem  svetu  spadajo  v  nabavno  funkcijo  še  trženjske  funkcije,  kot  so  preučevanje nabavnega  trga,  načrtovanje  nabave,  odločitve  glede  dobaviteljev,  odločitve  o  oblikah  in načinih nabavnega poslovanja  ter nabavnih poteh,  stiki  z dobavitelji,  razvid  in  analiziranje nabave. Nabavna  funkcija  je  povezana  z  vsemi  ostalimi  poslovnimi  funkcijami  v  podjetju, najbolj pa s prodajno, proizvodno in finančno funkcijo.  

Naloge nabavne funkcije so : 

• raziskave nabavnega trga 

• izdelava načrta nabave 

• sprejemanje nabavnih odločitev (pripravljalna dela, kot so na primer  iskanje ponudb, analiza ponudb in podobno) 

• priprava  in  izvršitev  nabave  (sklepanje  pogodb  za  nabavo,  naročanje  materiala, prevzem materiala) 

• evidentiranje nabave 

• analiza nabave 

• nadzor nabave. (Potočnik 2001, 186) 

Menim, da  je za vsako podjetje pomembna analiza nabavnega  trga na začetku poslovanja, saj je ključnega pomena za nadaljno uspešnost podjetja. Vendar pa mora vsako podjetje tudi naprej opazovati nabavni trg  in slediti spremembam  in trendom, ki se dogajajo na trgu. Le tako  lahko podjetje ohranja konkurenčen položaj na trgu  in  ima večje možnosti, da posluje uspešno.  

O pomenu analize nabavnega trga in opazovanju nabavnega trga je Završnik zapisal: »Analiza nabavnega  trga  je  torej  raziskovanje  osnovne  strukture,  ki  jo  nabavni  trg  v  določenem trenutku pokaže. S pomočjo analize trga želimo prikazati neke vrste prerez skozi nabavni trg v  obliki  trenutnega  posnetka.  Pri  tem  se  za  določen  trenutek  ugotovijo  na  primer  število ponudnikov (dobaviteljev), njihove proizvodne zmogljivosti, njihov tržni delež, konkurenčna situacija, možne transportne poti in tako dalje. Pomembno področje analize nabavnega trga je analiza dobaviteljev.  

Z analizo nabavnega trga želi podjetje ugotoviti predvsem: 

• kdo so dobavitelji na domačem trgu in tujih trgih 

• kateri dobavitelji ustrezajo glede količin, kakovosti in cen materiala 

• kako velika je konkurenca na strani ponudbe 

• kakšna je konkurenca na strani povpraševanja po materialih 

15 

• kakšne  so možnosti  za  nabavo  substitutov  (materiali,  ki  lahko  zamenjajo  osnovni izdelavni material) 

• katere nabavne poti lahko upoštevamo 

• kakšne so logične možnosti in katera prevozna sredstva je mogoče uporabiti.  

Opazovanje  nabavnega  trga  se  nanaša  na  ugotavljanje  tržnih  sprememb  v  določenem časovnem  obdobju.  Pojasniti  želi  spremembe  tržne  strukture  ali  položaja  trga,  pokazati izgradnjo novih proizvodnih zmogljivosti pri ponudnikih, slediti gibanjem v povpraševanju po določenem  izdelku  ali  tendencam  na  ponudbeni  strani.  Pri  tem  so  pomembna  predvsem naslednja vprašanja in odgovori nanje: 

• kako se giblje količina in kako se spreminjajo cene materiala 

• kako se spreminja konkurenca na strani ponudbe in povpraševanja po materialu 

• kakšne  spremembe  lahko  pričakujemo  glede  razvoja  tehnologije  in  nadomestnih materialov. 

Kljub  razliki  v  načinu  presojanja  pa  analiza  trga  in  opazovanje  trga  nista  izolirani  področji raziskovanja nabavnega  trga,  temveč  se pogosto  združujeta v praktični  izvedbi  temeljnega raziskovanja  nabavnega  trga  in  se  obojestransko  dopolnjujeta  in  plemenitita. Opazovanje nabavnega trga se praviloma opira na rezultate analize trga. Obratno lahko pride do tega, da iz opazovanja nabavnega  trga  sklepamo, da bi bilo  treba  z  analizo  trga  raziskati določene vidike trga«. (Završnik 2004, 16‐17) 

O vlogi  in pomenu raziskovanja nabavnih trgov  je Završnik  (2004, 13) zapisal nekaj ključnih misli: »Nabavnim trgom in njihovemu raziskovanju so v teoriji in praksi dolgo časa posvečali premalo  pozornosti.  Zmotno  je  bilo mnenje,  da  nabava  surovin, materialov,  posameznih delov, opreme in storitev poteka brez problemov in da so ponudniki s svojimi marketinškimi aktivnostmi  že  poskrbeli  za  transparentnost  trga.  Danes  je  situacija  drugačna,  saj  je proučevanje  nabavnih  trgov  tako  v  strokovni  literaturi  kot  tudi  v  podjetjih  veliko  bolj sistematično  in  intenzivno.  Takšnemu  pristopu  so  botrovale  predvsem  dinamične spremembe  tržnega  položaja  podjetij  in  strukture  trga,  globalizacija  nabavnih  trgov, drugačna  zahtevnost  odjemalcev  in  podobno.  Prav  tako  se  je  spremenilo  tudi  poslovanje mednarodnih podjetij, ki so ustanovila posebne oddelke za proučevanje posebnih nabavnih trgov. Nabavni referenti v teh podjetjih se redno seznanjajo z razvojem mednarodnega trga dobaviteljev v periodičnih publikacijah. Podjetja so prišla do spoznanja, da optimalen nakup brez intenzivnega in sistematičnega raziskovanja nabavnih trgov ni več možen« . 

Deželak (1978, 143) pripisuje posebno vlogo raziskovanju nabavnih tržišč v tistih proizvodnih panogah, ki so močno usmerjene v nabavno dejavnost (to so na primer posredniki, trgovina).  

»Postopek  raziskovanja  nabavnega  trga  je  zaporedje  dejavnosti,  po  katerih  raziskujemo nabavni trg«. (Završnik 2004, 37) 

Praviloma poteka v petih zaporednih fazah: 

16 

• postavitev in definicija tržnega problema 

• priprava raziskave trga o določitev ciljev o planiranje metod o oblikovanje vzorca o oblikovanje vprašalnika o organizacija posameznih raziskav 

• zbiranje podatkov o zbiranje posameznih informacij o urejanje podatkov o opis podatkov 

• izkoriščanje podatkov 

• realizacija spoznanih dejstev. (Deželak 1978, 222) 

Poudariti  želim,  kako pomembno  je  razumevanje opredelitve  raziskovanja nabavnih  trgov. Završnik  jo  je  zapisal  tako:  »Raziskovanje  nabavnih  trgov  opredelimo  kot  sistematično zbiranje, razvrščanje in proučevanje podatkov, nanašajočih se na vse dejavnike, ki vplivajo na nabavo materiala  in storitev za zadovoljitev sedanjih  in prihodnjih potreb podjetja,  in sicer tako, da pripomorejo k optimalnemu donosu.« (Završnik 2004, 15). 

Izjemno pomembne so raziskave nabavnega trga, saj na podlagi le‐teh lahko določimo cilje in strategije,  kako  doseči  te  zastavljene  cilje,  seveda,  če  so  raziskave  na  pravilen  način  in korektno  izvedene.  Z  raziskavami,  ki  jih  opravimo,  ugotovimo  in  preprečimo  oziroma minimiramo  tveganje, ki  je povezano  s pomembnimi nabavnimi odločitvami.  (Weele 1998, 146‐147) 

Pri  raziskavi  trga  gre  za  sistematično  zbiranje  in  analiziranje  podatkov  ter  oblikovanje priporočil  za odločanje o  konkretni  situaciji. Pri  tem  so  v posamezni  fazi možne naslednje napake: 

• opredelitev problema  napačna/pomankljiva opredelitev 

• opredelitev potrebnih virov podatkov  napačen/neustrezen vir  

• oblikovanje vprašalnika  preveliko število vprašanj, dvoumnost odgovorov, nerazumljivost vprašanj 

• oblikovanje vzorcev anketirancev  nepravilen vzorec 

• zbiranje informacij  premalo število odgovorov, neustreznost odgovorov, napačni odgovori 

• preglednice, sheme, tabele,modeli  nepravilne metode obdelave, nerazumljivost modelov, 

17 

na katere  je potrebno biti že prej pripravljen  in  jih moramo predvideti, da do teh napak ne pride, saj je drugače opravljanje raziskave brez pomena. (Potočnik 2002, 39) 

Ker  raziskava  nabave  in  raziskava  nabavnega  trga  niso  enakega  pomena,  je  potrebno  to dvoje  ločeno obravnavati. Z  raziskavo nabave preučujemo dejavnike notranje organizacije, kamor spadajo na primer raziskava nabavnega asortimana, raziskava notranje učinkovitosti, medtem  ko  z  raziskavo  nabavnega  trga  preučujemo  trg  dobaviteljev,  ki  vsebuje  analize  o ponudbi  in  povpraševanju  po  želenem  materialu,  analize  zmogljivosti  dobaviteljev  in podobno. (Weele 1998, 146‐147) 

V preteklosti se je pojavila potreba po sistematični raziskavi trga,  in sicer zaradi dejavnikov, kot  so  nenehni  tehnološki  razvoj,  dinamika  nabavnih  trgov,  spremembe  v  družbi  in monetarna gibanja. Raziskavo nabavnega  trga  lahko opredelimo kot  sistematično  zbiranje, razvrščanje  in preučevanje podatkov, ki se nanašajo na vse dejavnike, ki vplivajo na nabavo materiala  in  storitev  za  zadovoljitev  tako  sedanjih  kot  tudi   prihodnjih potreb podjetja,  in sicer  tako,  da  pripomorejo  k  optimalnemu  donosu.  Raziskujemo  lahko  različna  področja. Raziskujemo  lahko področje materiala, blaga  in storitev, kjer  je namen raziskav zmanjšanje stroškov nabave. Nadalje lahko raziskujemo področje dobaviteljev, kjer je prvotnega pomena ugotavljanje možnosti  partnerskih  odnosov  z  dobavitelji.  Raziskujemo  lahko  tudi  področje sistemov in postopkov, za katerega je izredno pomemben dober nabavni informacijski sistem (Weele 1998, 147‐148) 

Pri raziskavah pa je možna delitev na makro, mezo in mikro raziskave.  

Z  makroekonomsko  raziskavo  raziskujemo  splošno  gospodarsko  okolje,  kamor  spadajo dejavniki, ki vplivajo na prihodnje gospodarske razmere, kot na primer gibanje zaposlenosti, plač, inflacije in podobno. 

 Z  mezoekonomsko  raziskavo  se  osredotočimo  na  posamezne  gospodarske  panoge,  kjer raziskujemo  podatke  o  razvoju  zaposlovanja  v  posamezni  panogi,  o  gibanju  stroškov  v posamezni panogi in podobno.  

Z mikroekonomsko raziskavo pa preučujemo posamezne dobavitelje  in  izdelke ter finančne zmogljivosti dobaviteljev (Završnik 2004, 21) 

Raziskava nabavnega trga je lahko: 

• Kontinuirana ali ad hoc Pri kontinuirani raziskavi gre za sprotne raziskave, medtem ko z ad hoc raziskavami preučujemo določen in izjemen problem.  

• Kakovostna ali količinska S kakovostno raziskavo raziskujemo mnenja  in vtise o razvoju pomembnih nabavnih dejavnikih. Gre za strokovno preučevanje razvoja določene gospodarske dejavnosti in 

18 

spremembe  stroškov.  S  količinsko  raziskavo  pa  preučujemo  različne  informacije,  ki temeljijo na statističnih podatkih in drugih javnih virih podatkov.  

• Usmerjana na kratkoročne ali dolgoročne probleme. (Weele 1998, 149) 

Pri raziskavi nabavnega trga    je potrebno najprej opredeliti cilje, ki  jih želimo s to raziskavo doseči.  Temu  sledi  analiza  stroškov  in  koristi  raziskave,  da  ugotovimo,  ali  je  raziskava upravičena  in  optimalna. Nato  preverimo  sekundarne  vire,  ki  so  nam  na  voljo  v  različnih bazah, knjižnicah in podobno. V kolikor ni na voljo zadovoljivih sekundarnih virov, se lotimo iskanja primarnih virov. Sledi oblikovaje načrta raziskave, kjer je dobro, da se raziskava tudi časovno  opredeli.  Ko  je  načrt  raziskave  določen,  se  lahko  prične  izvajanje  raziskovalne dejavnosti,  kjer  zbiramo  potrebne  podatke  in  jih  preučujemo.  Po  preučitvi  dobljenih podatkov  lahko  pripravimo  poročilo  o  sami  raziskavi,  čemur  sledi  ocenjevanje  oziroma vrednotenje  le‐te. Za opravljanje raziskav  ima podjetje več možnosti. Podjetje  lahko znotraj svojega podjetja oblikuje poseben oddelek, ki je izključno namenjen raziskavam. Ta metoda ni primerna  za majhna podjetja.  Lahko  se podjetje odloči, da  raziskave prepusti nabavnim referentom znotraj podjetja, kjer pa se pojavi problem časovne stiske, pomanjkanje znanja o metodah  tržnega  raziskovanja  in pomanjkanje  razpoložljivih  virov  informacij. Možno pa  je tudi, da podjetje sodeluje z raziskovalnimi skupinami. Gre za ad hoc raziskovalne skupine, ki jih sestavljajo nabavni referenti in raziskovalni strokovnjaki. Gre za ciljno usmeritev glede na pripravljen delovni načrt. (Weele 1998, 149‐152) 

Van Weele  (2002,  257‐258)  opozarja,  da  pri merjenju,  ocenjevanju  in  vrednotenju  lahko pride  do  problemov,  kot  so  denimo  pomankljiva  definicija,  pomankljivost  standardov, problemi  pri  natančosti  merjenja,  razlike  na  nabavnih  področjih  ipd.  Ti  problemi  lahko resnično omejijo objektivnost in točnost merjenja, zato je potrebno ogromno truda vložiti že v pripravo plana, ki določa nadaljne smernice in metode za analiziranje, ocenjevanje ipd.  

 

2.4. Nabavni proces  

Proces nabave je sestavljen iz  številnih aktivnosti za zadovoljitev zahtev odjemalcev. Nabava podpira  potrebe  po  materialih,  sestavnih  delih,  somontaži,  popravilih  in  podpornih elementih in servisu. Prav tako lahko nabava podpira zahteve po distribucijskih centrih, ki so odgovorni  za  skladiščenje  in  dostavo  nadomestnih  delov  za  končno  proizvodnjo.  Nabava podpira tudi inžinerje in tehnike predvsem pri proizvodnji novega izdelka.  

V preteklosti se je večina organizacij opirala na vertikalno integracijo, kar pomeni upravljanje virov  nabave.  Vertikalna  integracija  pomeni,  da  organizacija  nadzira  vhodne  enote,  ki podpirajo nabavno verigo. Dobavitelji v vertikalni integraciji so notranji dobavitelji.  Danes se večina podjetij odmika od vertikalne integracije in se odloča za zunanje dobavitelje. Nabava mora podpirati te premike, iz preteklosti v sedanjost, s proizvodnjo in neprekinjenim tokom 

19 

visoko kakovostnih dobrin  in storitev, ki jih zahtevajo odjemalci. Podpora tega toka zahteva nabavo, ki je:  

• nabava na pravem mestu 

• pri pravem viru (pri ustreznem dobavitelju) 

• po zahtevani specifikaciji 

• prave kakovosti 

• dostava ob pravem času in pravemu odjemalcu. (Monzcka in drugi 2002, 22‐23) 

Nabava mora biti uspešna in učinkovita, kar vključuje:  

• odločne zaposlene 

• razvoj in upoštevanje  proračuna 

• omogoča zaposlenim lastno rast in razvoj 

• ustvarja nabavni proces, ki vodi k višji produktivnosti in boljšim odločitvam. (Monzcka in drugi 2002, 23) 

Slika 3: Pristop k nabavi s stališča procesa

  

Opredelitev specifikacije 

Izbira dobavitelja 

Sklenitev pogodbe 

Naročilo  Izpolnitev naročila 

Ocenjevanje 

Vloga nabavnega oddelka 

Pridobitev specifikacije 

Zagotovitev dobre izbire 

Priprava pogodbe 

Uvedba rutinskega naročaja 

Uvedba rutinskega izpolnjevanja naročil 

Ocenitev dobavitelja 

Elementi   Funkcionalna specifikacija Tehnične spremembe Seznanitev osebja s podatki o dobavitelju 

Predhodno razvrščanje Zbiranje ponudb 

Strokovno znanje Sposobnost pogajanja 

Razvijanje rutinskega naročanja Obdelava naročil 

Izpolnjevanje naročil Odpravljanje težav 

Ocena dobavitelja Razvrstitev dobaviteljev 

Dokumenti   Funkcionalna specifikacija Običajna/ posebna kontrola 

Predlog o izbiri dobavitelja 

Pogodba   Naročilnica  Poročilo o izjemah Seznami rokov Računi  

Seznam prednostnih dobaviteljev Načrt za razvrščanje dobaviteljev 

Vir: Weele (1998, 50) 

Model  nabavnega  procesa,  kot  je prikazan  na  zgornji  sliki,  izraža medsebojno  povezanost različnih nabavnih funkcij. Potrebno je predstaviti in pojasniti nekaj pomembnih vidikov tega modela (Weele 1998, 51): 

• Pristop z vidika procesa  Vse  stopnje  v modelu  so medsebojno  tesno  povezane. Vsaka  naslednja  stopnja  je odvisna od prehodne stopnje.  

• Prehod med stopnjami 

20 

Rezultat  vsake  stopnje mora  biti  jasno  določen.  Če  je možno,  se  na  koncu  vsake stopnje le‐ta potrdi. 

• Določitev odgovornosti Vse  funkcije morajo  biti medsebojno  povezane  in  vse  naloge  posamezne  funkcije morajo biti jasno določene, da ne prihaja do zapletov. 

• Povezovanje različnih spretnosti, vrst znanja in strokovnega znanja Ker  je  težko  povezati  vsa  znanja  v  eno  osebo,  stremijo  podjetja  k  specializaciji nabavne funkcije. Pomembno je tudi medfunkcijsko sodelovanje, ki je v porastu. 

Pri  opredelitvi  stopenj  nabavnega  procesa  je  pomembno  tudi  opredeliti  spremenljivke,  ki vplivajo na potek procesa.  Ločiti  je potrebno med  spremenljivkami,  ki vplivajo na nabavni proces  in  spremenljivkami,  ki  vplivajo  na  nakupno  vedenje.  V  nadaljevanju  se  bom osredotočila na spremenljivke, ki vplivajo na nabavni proces: 

• Lastnosti materiala Razlike  v odločanju o nabavi  se pojavljajo predvsem  zaradi  finančne pomembnosti posamezne nabave. 

• Strateški pomen nabave Večja udeležba  vodstva pri odločanju o nabavi  se pojavi  v primerih pomembnejših nabav. 

• Količina denarja za nabavo Tudi  v  primeru  večjih  denarnih  zneskov  se  vloga  vodstva  pri  odločanju  o  nabavi poveča. 

• Značilnosti nabavnega trga Gre za vprašanje o monopolnih, oligopolnih  in svobodnih trgih, kjer podjetja  izbirajo svoje dobavitelje.  

• Stopnja tveganja pri nabavi Več kot  ima podjetje  izkušenj z določenim dobaviteljem, seveda dobrih, saj drugače ne bi več poslovali z njim, manjše je tveganje pri nabavi.  

• Vpliv nabavnega materiala na delovanje podjetja Kadar  nabava  zahteva  več  časa  in  udeležbo  večih  oddelkov,  bolj  je  odločanje zapleteno. 

• Vloga nabavnega oddelka v podjetju Le‐ta se razlikuje v posameznih podjetjih. Gre za velikost podjetja. Večje je podjetje, večja težnja je po nabavnem oddelku znotraj podjetja. (Weele 1998, 59‐60) 

Nabavi proces je sestavljen iz petih korakov:  

• Izvor potreb Nabavi proces se prične pri izvoru in spoznavanju potreb.  

• Ocenjevanje potencialnih nabavnih virov 

21 

Podjetje  lahko  ima  ustvarjene  seznama  za  dobavitelje,  kot  na  primer  seznam potencialnih dobaviteljev in seznam prednostnih dobaviteljev. Kriteriji za ocenjevanje dobaviteljev  vključujejo  dobaviteljeve  zmožnosti,  izkušnje  podjetja  s  posameznim dobaviteljem,  kvaliteten  material,  sposobnost  in  predanost,  tehnična  zmožnost, cenovna  storitev,  dostavna  storitev  in  zmožnost  razvojnega  procesa  in  proizvodne tehnologije.  

• Izbira dobaviteljev Cenovna tekmovalnost in pogajanje sta ključna pri izbiri dobavitelja.  

• Nabavne zahteve Nabava naj bo opravljena v čim krajšem času, za kar je potrebno podjetja opremiti z boljšo tehnologijo.  

• Konstantno merjenje in preverjane dobaviteljev Meritve  in  preverjanja  dobaviteljev  so  nujna  za  razvoj  in  ohranjanje  položaja  ter možnosti za njegovo izboljšanje. (Monzcka in drugi 2002, 28) 

 

2.4.1. Informacije za nabavo  

V procesu nabave  je potrebnih ogromno dokumentov, ki morajo biti  izpolnjeni, da se  lahko sam proces nabave prične in zaključi.  

Največjo  težo  ima  natančen  opis materiala,  zato  je  pomembno  imeti  oblikovano  enotno izražanje,  da  ne  pride  do  nesporazumov.  To  pomeni,  da  ima  podjetje  ustrezno nomenklaturo,  spisek  artiklov  ali  katalog  in  spis materialov na  zalogi  (računalniški  izpis  ali kartoteka).  

V  podjetju  se  pripravi  interni  dokument,  imenovan  interno  naročilo,  ki  predstavlja  pisno poročilo o potrebi določenega materiala. Interno naročilo mora vsebovati: 

• opis materiala 

• količino in datum dobave 

• stroški na enoto 

• znesek 

• datum naročila 

• podpis.  

Ko  se  izpolni  interno  naročilo,  podjetje  poda  povpraševanje  primernim  dobaviteljem,  za katere  meni,  da  so  sposobni  izpolniti  zahteve  odjemalca  in  se  nato  odloči  za najprimernejšega dobavitelja, torej tistega, ki poda najboljšo ponudbo tako za korist podjetja kot tudi za korist odjemalca.  

22 

Ko  se  izbere  dobavitelj,  je  na  vrsti  priprava  naročila.  Naročilo mora  vsebovati  naslednje podatke: 

• količino 

• specifikacijo materiala 

• kakovostne zahteve 

• datum dostave 

• potek dostave 

• številka naročila 

• datum naročila. 

Obstaja  tudi  tako  imenovano prazno naročilo, ki  je odprto za eno  leto za sorodna naročila sorodnih  izdelkov. To pomeni, da  je naročilo možno  izvršiti, kadarkoli se pojavi potreba po njem. (Monzcka in drugi 2002, 35‐45)  

 

2.4.2. Spremljanje izvajanja procesa nabave in realizacija naročil  

Preden se naročilo pošlje izbranemu dobavitelju, je potrebno preveriti, ali so podane zahteve popolne  in  če  je  izbor dobavitelja pravilen. Nato  se  s podpisom odobri naročilo,  ki  ga    je nadalje potrebo spremljati.  

Završnik  meni,  da  je  glavna  naloga  izpolnitve  pogodbe  v  opominjanju  dobavitelja  na brezpogojno  izpolnitev  le‐te.  Gre  za  rutinsko  spremljanje  naročila  oziroma  pogodbe,  ki obsega  občasno  kontrolo,  kako  daleč  je  dobavitelj  s  proizvodnjo  naročene  količine  in ustrezne kakovosti  in ali  ima probleme, ki utegnejo povzročiti zamudo. Namen spremljanja naročila  je,  da  preprečimo  motnje  v  dobavah,  dodatne  stroške  zaradi  morebitnih pogodbenih  kazni,  ki  jih  moramo  plačati  kupcem  zaradi  nepravočasne  dobave  ali nezmožnosti dobave, in poslabšanje imidža. (Završnik 2001, 50)  

 

2.4.3. Prevzem in kontrola materiala  

Prevzem  materiala  izvršimo  na  podlagi  prevzemnice,  povratnice,  interne  dobavnice  ali komisijskega zapisnika, in sicer:  

• Količinski prevzem materiala Poteka  na  podlagi  preštevanja, merjenja  ali  tehtanja  celotne  količine  oziroma  na podlagi vzorcev, iz katerih je mogoče izračunati celotno dobavljeno količino. Če je pri prevzemu  ugotovljeno,  da  se  količina  ne  ujema  z  dokumenti,  se  izdela  komisijski zapisnik oziroma reklamacijski zapisnik, ki  je podlaga za zahtevek do dobavitelja, da 

23 

odpravi napako. Ne glede na vzrok je potrebno material začasno skladiščiti kot dober gospodar. 

• Kakovostni prevzem materiala Skladišče  ga  lahko  izvrši  le  za  standardizirani  material.  Praviloma  se  ugotavlja dejanska  kakovost  materiala  s  kemično  analizo,  primerjavo  fizikalnih  lastnosti  ali drugih  značilnosti  posameznih  vrst  materiala  v  oddelku  vhodne  kontrole,  to  je laboratoriju, ali pri pooblaščeni instituciji. 

• Komisijski prevzem materiala Če se ugotovi količinska ali kakovostna napaka, se mora določiti komisija za prevzem materiala. Komisija se  lahko sestavi za vsak primer posebej,  lahko pa  je  tudi stalna. Komisija  ima nalogo, da ugotovi dejansko stanje ter vzroke, zakaj so nastale napake pri  dobavi  in  sestaviti  zapisnik,  na  katerem  se  morajo  zapisati  predhodno  točno določeni podatki. 

• Skladiščni prevzem materiala Gre za računalniški prevzem in poteka po naslednjih postopkih: 

o usmeritev vozila na ustrezno lokacijo razkladanja oziroma prevzema materiala o identifikacija materiala o razkladanje vozila, oblikovanje ustreznih skladiščnih prevozni enot oziroma 

določitev prevzemnega mesta na vhodu o grobi količinski prevzem o priprava prevzemne dokumentacije, vpisovanje podatkov o materialu o avtomatska določitev lokacij skladiščenja o morebitno reklamiranje dobave. 

Vse prispele pošiljke se usmerijo po  lokacijah skladiščenja  in se določi mesto, kje se bo material prevzemal. Voznik materiala ob prihodu preda dobavno dokumentacijo v skladiščno  pisarno,  da  se  lahko  izvede  računalniško  evidentiranje.  Dobavnica dobavitelja  zajema  vse  podatke  o materialu  in  se  le‐ti  vnesejo  v  računalnik  ter  se obvesti nabavni oddelek, ki po identifikaciji odloči, ali se material prevzame ali ne. Za material, ki se prevzame, se določi vrsta in oblika skladiščnih prevoznih enot. 

• Kontrola rokov Gre za preverjanje upoštevanja dogovorjenih nabavnih rokov. (Potočnik 1994, 44) 

 

2.4.4. Likvidacija prejetih računov in evidence v nabavi  

Likvidacija oziroma kontrola računov pomeni, da se prejeti računi dobaviteljev za dobavljene materiale  in storitve pregledajo. Hkrati se pregledajo naročila, prevzemnice  in računi, da se zagotovi tako računska kot predmetna pravilnost.  

Možni sta dve vrsti likvidacije računa, in sicer:  

24 

• Likvidacija računa s strani računovodstva Vse račune opremljene z datumom prejema v dvojniku dobavitelj neposredno pošilja ustrezni službi v računovodstvu. Nato se računi pregledajo in se odobri plačilo, razen v primeru neskladnosti pogodbe in računa. V tem primeru se račun vrne dobavitelju z ustrezno obrazložitvijo oziroma z zahtevkom za popravek. 

• Likvidacija računa s strani nabavnega oddelka Opravi  se  računska  kontrola  in  se  izvirnik  računa  pošlje  v  računovodstvo,  da  le‐to odobri plačilo. Kopija računa se zadrži do prejema prevzemnice in poročila o kontroli kakovosti, da se nato opravi preverjanje skladnosti. Nato se vsi dokumenti pošljejo v računovodstvo. 

Vso  dokumentacijo  je  potrebno  evidentirati  in  arhivirati.  Namen  evidence  je  zbiranje podatkov  za  analizo  in  kontrolo  poslovanja.  Učinkovito  poslovanje  zahteva  naslednje osnovne evidence: 

• evidenca vseh naročil 

• evidenca odprtih naročil 

• evidenca končanih naročil 

• evidenca po vrstah materiala 

• evidenca po dobaviteljih 

• evidenca po okvirnih pogodbah 

• evidence  nabave  specifičnih  orodij  v  zvezi  z  nabavo materialov  in  sestavnih  delov. (Završnik 2001, 51‐53) 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

25 

3. IZBIRA DOBAVITELJEV  

»Dobavitelji so podjetja ali posamezniki, ki oskrbujejo neko podjetje in njegove konkurente s potrebnimi  sredstvi  za proizvodnjo  izdelkov ali  storitev. Pomanjkanje  surovin  in materiala, stavke  in  različni  politični  razlogi  lahko  ovirajo  izpolnitev  dogovorjenih  dobav,  kar neposredno  vpliva  na  izgubo  tekoče  prodaje,  sčasoma  pa  tudi  na  izgubo  naklonjenosti odjemalcev. Zato večina podjetji rajši kupuje pri več dobaviteljih, da bi se  izognila preveliki odvisnosti  od  nekaj  ali  celo  enega  dobavitelja,  ki  lahko  svojevoljno  poviša  ceno,  omeji dobave, zamuja z dobavnimi roki, itd. Podjetje poskuša ustvariti dolgoročne poslovne odnose s ključnimi dobavitelji in si na ta način zagotovi dobave tudi v času pomanjkanja.« (Potočnik in drugi 1994, 17)  

 

3.1. Iskanje in izbiranje dobaviteljev  

Sam proces se prične s skrbnim zbiranjem in raziskovanjem trga potencialih dobaviteljev. 

Selekcija  in  prava  poslovna  politika  do  »pravih«  dobaviteljev  je  ključ  za  doseganje  želene stopnje  kakovosti,  cen,  pravočasnih  dobav,  potrebne  stopnje  tehnične  pomoči  in  želene stopnje storitev. Da bi se to doseglo, je potrebno: 

• razvijati in vzdrževati bazo dobaviteljev 

• skrbno določiti potencialne dobavitelje  in preučiti, ali  imajo potencial, da postanejo dobri poslovi partnerji 

• odločiti se za pravilno izbiro dobaviteljev 

• izbrati primerno skupino strokovnjakov v podjetju za to nalogo 

• zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj zagotovil pravočasno dobavo zahtevane kakovosti izdelkov in po pravi ceni. (Završnik 2004, 54‐55) 

Proces presoje  in  izbire dobavitelja se razlikuje glede na to, ali gre za rutinsko nabavljanje, kar pomeni, da naročamo blago pri dobavitelju, ki  je na seznamu odobrenih dobaviteljev  in ga ni potrebno preverjati, ali pa gre za nabavo novega materiala, kjer  je potrebno zbiranje informacij  in uporaba meril, s katerimi vrednotimo  in  izbiramo dobavitelje.  (Završnik 2004, 53) 

Najpogostejši razlogi za iskanje in izbiranje novega dobavitelja so: 

• dobavitelj preneha poslovati ali izdelovati določene nabavne dobrine 

• nenormalno povečanje cen vhodnih materialov 

• padec kakovosti materialov na nesprejemljivo raven 

• zastarela tehnologija ipd. (Završnik 2004, 55) 

26 

Podjetje po preučitvi vseh virov informacij oblikuje naslednja merila za izbiro dobaviteljev: 

• kakovost materiala 

• cena 

• izpolnjevanje dobavnih rokov 

• redne dobave dogovorjenih količin 

• dobavni in plačilni pogoji 

• proizvodne zmogljivosti 

• zaloge dobavitelja 

• fleksibilnost 

• storitve pred in po dobavi 

• ugled dobavitelja 

• lokacija dobavitelja 

• izobraženost in izkušenost zaposlenih 

• finančna moč 

• hitro reševanje reklamacij 

• možnost recipročnih poslov 

• trajna poslovna povezava. (Završnik 2004, 68) 

Podjetje  se mora  tudi odločiti o optimalnem  številu dobaviteljev,  s  katerimi bo poslovalo. Nabavna  politika  prihaja  do  dilem  pri  številu  dobaviteljev.  V  preteklosti  so  podpirali oskrbovanje iz večih virov, kar pomeni, da gre za dobavo pri različnih dobaviteljih, saj so bili mnenja, da podjetje ne  sme biti odvisno od dobaviteljev. Ker  so podjetja ugotovila, da  je nabavljanje pri manjšem številu dobaviteljev učinkovitejše, se pojavlja  tudi oskrbovanje pri enem viru, kjer podjetje nabavlja pri enem dobavitelju, čeprav ima možnost nabavljati še pri ostalih  dobaviteljih,  in  izključno  oskrbovanje,  kjer  podjetje  nabavlja  pri  monopolistu.  (Potočnik 2001, 205) 

Podjetje se odloči za enega dobavitelja predvsem kadar: 

• je obseg nabave premajhen za več kot enega dobavitelja 

• ima dobavitelj patent ali licenco za določeno vrsto izdelkov 

• zaradi kakovosti izdelkov želi prav določenega dobavitelja 

• uvaja lastne blagovne znamke. (Potočnik 2001, 205) 

Seveda pa obstaja tveganje, kadar se podjetje odloči za enega dobavitelja, in sicer: 

• dobavitelj se ne trudi več za konkurenčno prednost 

• podjetje izgubi povezavo s trgom ponudnikov 

• nastajajo visoki stroški zamenjave. (Potočnik 2001, 205)  

27 

3.2. Proces izbire dobaviteljev  

Dobavitelji  so  zelo pomembni  za podjetje.  Izbira pravih dobaviteljev na nabavnem  trgu  je ključnega  pomena  za  organizacijo.  Odjemalec  mora  dobro  poznati  dobavitelje,  če  hoče oblikovati ustrezno nabavno politiko do njih,  zato mora  imeti natančno evidenco  le‐teh  za posamezne  vrste  materiala,  pri  čemer  mislim  tako  evidenco  obstoječih  kot  tudi  novih, potencialnih  dobaviteljev.  V  analizi  dosedanjih  glavnih  dobaviteljev  je  treba  upoštevati kakovost  njihovega  materiala,  stalnost  kakovosti,  upoštevanje  dobavnih  rokov,  finančni položaj ter možnost za dolgoročno sodelovanje. Sama politika izbire dobaviteljev se ukvarja s problematiko odločitev o stalnih ali občasnih dobaviteljih, večjem ali manjšem številu le‐teh, kakšen bo izbor glede na njihovo geografsko lokacijo in kakšni bodo odnosi z njimi. Ne glede na  to,  kaj  je  vzrok  za  iskanje  novega  dobavitelja,  morajo  odgovorni  za  ocenjevanje  in izbiranje dobaviteljev skrbno preučiti vse razpoložljive informacijske vire o dobaviteljih: 

• Register nabavnih informacij o dobaviteljih  Nabavni oddelek mora voditi in vzdrževati register preteklih in sedanjih dobaviteljev. Register naj bi vseboval podatke o nazivu dobavitelja, seznama materialov, ki  jih  je dobavljal,  izpolnjevanje  dobavnih  rokov,  izpolnjevanje  zahtev  kakovosti materiala, vzroke  za  in  proti  zaželenosti  dobavitelja  ter  splošne  informacije  glede  vodstva podjetja. Vodenje registra je nujno predvsem zato, ker se nabave dostikrat ponavljajo in  bi  bilo  neodgovorno  od  nabavnega  osebja,  če  bi  vedno  znova  pridobivalo informacije, ki so enkrat že bile na voljo.  

• Industrijski registri in adresarji  V    Evropi  je  zelo  poznan  register  Komass  Publication,  ki  vsebuje  informacije  o naslovih, številu panog in podatke o vodilnih proizvajalcih, pri nekaterih podjetjih pa tudi  opis  finančnega  stanja.  V  Sloveniji  imamo  register  IBON,  ki  vsebuje  finančne podatke in analize nekaterih podatkov  za skoraj vsa slovenska podjetja.  

• Publikacije dobaviteljev Sem  prištevamo  kataloge  dobaviteljev,  cenovne  seznama,  prospekte,  poslovna poročila in interne časopise podjetij.  

• CD‐Marketing  Je  poslovna  baza  podatkov,  v  kateri  program  išče  in  izloča  podjetja  po  različnih kriterijih. 

• Borzna in tržna poročila  Borzna  poročila  vsebujejo  informacije  o  dnevnem  dogajanju  na  nacionalnih  in mednarodnih blagovnih borzah  in v borzam podobnih ustanovah. Tržna poročila pa izdajajo  večinoma  banke,  združenja,  gospodarske  in  trgovinske  zbornice  pa  tudi inštituti za tržne raziskave. 

• Strokovni časopisi in revije  Primerno,  kadar  je  redno,  sistematično  in  natančno  izkoriščeno.  Gre  za  aktualna poročila in opozorila. 

28 

• Dnevni časopisi in službe informacij  Je relativno zamudno in ni nujno, da je vse relevantno. 

• Poslovni časopis  Oglasi v  teh  časopisih so pogosto prvi stik kupca z dobaviteljem. V Sloveniji  imamo finančni časopis Finance, ki ga prebira velika večina vodstvenih delavcev v podjetjih. Na osnovi teh informacij lahko dobijo v podjetju prvi pregled nad poslovanjem drugih podjetij, ki so za njih zanimiva ali ne.  

• Rumene strani telefonskih imenikov  Te  nam  dajo  le  informacije  o  naslovu  in  telefonski  številki  podjetja,  ki  ne  povesta dosti, včasih pa je že to dovolj za začetek.  

• Statistične publikacije Izdajajo jih uradne službe ali gospodarska združenja. Večja vloga pri prodaji. 

• Sejmi  Uporaba  sejmov  za  pospeševanje  prodaje  je  v  porastu.  Odjemalec  vidi  nove proizvode in jih tudi primerja z drugimi proizvajalci.  

• Prodajno osebje  Prodajno osebje poleg poznavanja  lastnih  izdelkov  zelo dobro pozna  tudi podobne konkurenčne proizvode ter njihove proizvajalce. Ker ima prodajno osebje zelo veliko stikov z drugimi podjetji, ve veliko o različnih proizvodih  in storitvah, ki  jih ponujajo druga podjetja. 

• Zaposleni v podjetju  Zaposleni  lahko  dobijo  informacije  o  potencialnih  dobaviteljih  v  različnih organizacijah, stanovanjskih združenjih, klubih  ipd.  

• Informacije od posrednikov  Je zelo subjektivno. 

• Izmenjava izkušenj s kolegi iz stroke v drugih podjetjih  Temeljni pogoj uspešnosti  je medsebojno zaupanje. Konkurenti se naj ne pojavljajo kot tekmeci na prodajnem trgu.  

• Objave inštitutov za konjukturne raziskave  Uporaba  inštitutov, ki opravljajo svoje raziskave posebej za posamezne gospodarske veje ali panoge.  

• Sporočila bank, zbornic in vladnih ustanov  Gre predvsem za finančne in premoženjske informacije. 

• Inštituti za tržne raziskave Pogosteje uporabljeno  pri raziskavi prodajnega trga. (Završnik 2004, 58‐66)  

Izbira  primernih  dobaviteljev  se  nam  zagotovo  obrestuje.  Zdrava  poslovna  razmerja  so  v interesu obeh, kupca in dobavitelja. Sicer pa je potrebno paziti na enakopravne odnose, ki pa imajo tako prednosti kot slabosti. 

29 

Politika do dobaviteljev je v podjetjih po navadi osredotočena na sistematično izboljševanje ali  prenehanje  odnosov  z  dobavitelji.  Dobavitelje,  ki  podjetju  prinesejo  največjo  dodano vrednost, je treba opaziti v pravem trenutku in jim ponuditi sodelovanje v obliki partnerstva ali kooperacije. Dobavitelje, ki podjetju ne prinašajo dodane vrednosti, mora podjetje takoj obvestiti  in  poskusiti  z  njimi  najti  ustrezno  rešitev,    ali  pa  z  njimi  prekiniti  poslovanje. Dobavitelji, ki podjetju ne prinašajo dodane vrednosti, so predvsem tisti, ki ne zagotavljajo več  zahtevane  kakovosti  materialov.  Poslovna  razmerja  med  podjetjem  in  njegovim dobaviteljem lahko pomembno vplivajo na obvladovanje stroškov. Vsako podjetje želi, da bi imelo najboljše dobavitelje, za to pa mora tudi samo nekaj storiti. Predvsem mora ustvariti partnerske  –  enakopravne  odnose,  ki  kažejo  v  iskrenost,  medsebojno  spoštljivost  in zavzemanje  za obojestransko korist. Enakopravni poslovni odnosi prinašajo  tako prednosti kot slabosti. Prednosti so dolgoročna  poslovna razmerja, zagotovljena je kakovost in točnost dobav  ter dobaviteljeva prilagodljivost,  izmenjujejo  in usklajujejo se  tehnično –  tehnološke rešitve  (recepture oziroma postopki), poenostavita se poslovna dokumentacija  in postopek dela,  ki  je  dogovorjen  in  utečen,  skrajšajo  in  poenostavijo  se  delovni  postopki.  Če proizvajalec nenehno uresničuje izboljšave, tedaj se izboljšave po navadi posledično dogajajo tudi pri dobaviteljih.  Slabosti  takšnih poslovnih odnosov  se  kažejo predvsem  v  izgubljanju konkurenčnih  prednosti  dobaviteljev,  povečajo  se  stroški  ob  morebitni  zamenjavi dobaviteljev, izgubi se stik s konkurenti, zelo velika je nevarnost prevzema s odjemalčeve ali z dobaviteljeve strani, če se vzpostavi prevelika navezanost na dobavitelja, je lahko ogrožen obstoj  podjetja  ob  umiku  dobavitelja.  Podjetje  se  mora  pred  začetkom  ocenjevanja  in izbiranja odločiti tudi, kakšni bodo njihovi odnosi z izbranimi dobavitelji.  

Na  medorganizacijskem  trgu  lahko  tako  danes  najdemo  naslednje  oblike  odnosov  med dobavitelji in odjemalci: 

• Politika oskrbovanja iz več virov  Podjetje v tem primeru nabavlja material pri različnih dobaviteljih, in sicer pri tistem, ki mu pri posamezni nabavi ponudi nižjo ceno. Tako je cena tista, na podlagi katere se podjetje odloča, pri katerem dobavitelju bo nabavil material. 

• Politika oskrbovanja iz enega vira  Pri  tej  politiki  podjetje  kupuje  določene  vrste  materialov  pri  enem  samem dobavitelju.  Glavne  prednosti  te  politike  so  v  tem,  da  naj  bi  povečana  vključitev dobaviteljev  in  izločanje  konkurence  zagotovila  boljšo  in  intenzivnejšo  izmenjavo zamisli med  proizvajalcem  in  dobaviteljem  glede  znižanja  stroškov  in  izboljševanja kakovosti,  skrajšanje  časa  za vstop na  trg, poenostavitev prenosa dokumentacije  in posodobitev plačevanja, zelo pomembna pomanjkljivost  oskrbovanja iz enega vira pa je povečana soodvisnost obeh podjetij. Tako lahko postane dobavitelj bolj ranljiv, ker se preveč usmeri na omejeno število odjemalcev. Proizvajalec pa je  na slabšem, ker lahko  postane  dobavitelj  brezbrižen  do  zmanjšanja  stroškov  in  izboljševanja kakovosti, saj  ima zagotovljeno prodajo. Tako je uspeh politike oskrbovanja  iz enega 

30 

vira predvsem odvisna od tega, kako obe strani urejata medsebojne odnose, zato  je nujno obojestransko zaupanje. (Koletnik 2000, 21) 

• Strateško partnerstvo  V  takšni  povezavi  oba  partnerja  sodelujeta  pri  razvoju  in  proizvodnji  izdelkov,  pri razvoju  dobave  ravno  ob  pravem  času  in  celovitem  obvladovanju  kakovosti. Pripravljena sta veliko investirati v dolgoročno sodelovanje, ki temelji na vsakodnevni izmenjavi  informacij  in  medsebojnem  zaupanju.  Razlogi,  da  se  proizvajalec  in dobavitelj odločita za strateško partnerstvo, so  lahko naslednji: zmanjšanje tveganja zaradi razpršitve ali znižanja fiksnih stroškov, manjših  investicij, hitrejšega vstopa na trg;  ekonomija  obsega  zaradi  nižjih  stroškov,  ki  izhaja  iz  konkurenčnih  prednosti vsakega od partnerjev,  izmenjave  tehnološkega znanja, zmanjšanje konkurence, ker lahko partnerja  z  intenzivnim  sodelovanjem povečata  stroške  in/ali  zmanjšata  tržni delež konkurenci. (Lamming 1993, 86) 

• Upravljanje dobavne verige  Ta  povezava  vsebuje  več,  kot  le  neposredno  povezavo  med  dobaviteljem  in proizvajalcem,  saj  vpliva  na  številne  druge  povezave  oziroma  podjetja  znotraj dobavne  verige.  Upravljanje  dobavne  verige  pomeni    oblikovanje,  razvoj, optimiziranje in upravljanje notranjih in zunanjih sestavin dobavne verige, vključno z dobavo materiala, s preoblikovanjem materiala v procesu proizvodnje in z distribucijo končnih  izdelkov  ali  storitev  do  končnih  porabnikov.  Bistvo  upravljanja  dobavne verige je ustvariti trajno konkurenčno prednost,  in sicer tako, da partnerja skušata v okviru  filozofije  celotnega  obvladovanja  kakovosti  vplivati  na  zniževanje  stroškov celotne dobavne verige, tako da dobavitelj intenzivneje sodeluje s svojimi dobavitelji in  odjemalec  s  svojimi  nadaljnjimi  kupci.  Ker  se  vsaka  raven  dobavne  verige osredotoči na svoje cilje, ki so v skladu s cilji ostalih članov v verigi, se lahko odvečne aktivnosti in aktivnosti, ki se podvajajo, odstranijo. (Spekman 1998, 54) 

 

3.3. Merjenje in ocenjevanje dobaviteljev  

Za  kakovostno  in  učinkovito  opravljeno  dobavo  je  potrebo  kontinuirano  preverjanje  in ocenjevanje dobaviteljev. Za to je potrebno imeti postavljena merila in podane postopke, da se lahko dobljeni rezultati merjenja primerjajo med seboj in da se lahko ocenijo ter nam dajo relevantne podatke. Nekatera podjetja se še zmeraj opirajo na meritve, ki jim prinesejo več škode namesto učinkovitosti. Ostala podjetja pa uporabljajo različne postopke merjena, med katerimi sta najpogostejša merjenje učinkovitosti in uspešnosti.  

Pri  ocenjevanju  dobaviteljev  gre  za  načrtno  zbiranje  informacij  za  izbor  novih  in  kontrolo  obstoječih dobaviteljev. Podjetja se poslužujejo dveh pristopov kontinuiranega vrednotenja: 

• Neformalno (subjektivno) vrednotenje 

31 

Vključuje neformalne ocene in subjektivna mnenja na podlagi osebnih stikov.  

• Formalno (objektivno) vrednotenje Je natančnejše  in objektivnejše. V  ta namen se  izdelajo  razpredelnice, s katerimi se sistematično  preverjajo  in  ocenjujejo  razni  podatki  (npr.  o  ceni,  količini,  plačilnih pogojih itd.). (Završnik 2004, 109) 

Včasih  je bila cena edino merilo ocenjevanja. Temu sta se kasneje pridružila še kakovost  in dobavni  rok. Vendar  so podjetja ugotovila, da  to ne  zadostuje,  zato  se pojavlja vedno več meril  za ocenjevanje.   Završnik  (2004, 110) meni, da  je najprimernejše oziroma optimalno število uporabljenih meril pet,  in sicer so  to cena, kakovost, dobavni  rok, plačilni pogoji  in mnenje  zaposlenih.  Nadalje  navaja  različna  možna  merila,  kot  so  učinkovitost,  stroški, tveganje, zahteve glede količine, zmogljivost, časovne zahteve, zahteve glede dobav, plačilne zahteve, zahteve glede servisa in zahteve glede informiranja.    

Ocenjevanje dobaviteljev lahko razdelimo na štiri ravni:  

• Raven izdelkov Osredotočanje na izboljšanje kakovosti materiala. 

• Procesna raven Nadzor dobaviteljevega proizvodnega procesa za ustreznost standardom kakovosti. 

• Raven zagotavljanja kakovosti Preverjanje postopkov in dobaviteljevo celovito obvladovanje kakovosti 

• Raven podjetja Je najvišja raven ocenjevanja. Gre za preverjanje finančnih vidikov in usposobljenosti dobaviteljevega vodstva. (Potočnik 2001, 212) 

Če  želi  podjetje  doseči  želeno  stopnjo  kakovosti,  pravočasnosti  v  dobavi,  ustreznih  cen, potrebne stopnje tehnične pomoči in želene stopnje storitev, mora: 

• razvijati in vzdrževati zadovoljivo bazo dobaviteljev 

• izvajati pravilne strateške in taktične operacije 

• skrbno določiti potencialne dobavitelje 

• pravilno izbrati dobavitelje. (Završnik 2004, 113) 

Potreba po ocenjevanju dobaviteljev se pojavi zaradi: 

• zvišanja preglednosti  

• načrtnega pridobivanja in opuščanja dobaviteljev 

• sistematičnega povečevanja sposobnosti dobaviteljev 

• zmanjšanja tveganja oskrbe 

• povečanja konkurence 

• izogibanja neracionalnim odločitvam 

• zagotavljanja »know‐howa«. (Završnik 2004, 113‐114) 

32 

Ocenjevanje  dobaviteljev  naj  poteka  v  treh  fazah,  in  sicer  se  naj  prične  z  zbiranjem informacij, temu sledi določanje relevantnih meril za ocenjevanje, na podlagi katerih  lahko vrednotimo in podamo končno oceno. (Završnik 2004, 114) 

Završnik (2004, 116‐126) navaja naslednje metode za izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev: 

• Subjektivna metoda Se  izvaja s pomočjo vprašalnikov, ki  imajo ustrezne numerične  lestvice. Prednost  je enostavnost uporabe, osvojitve  in pridobivanja povratnih  informacij. Slabost pa  je v posploševanju, nesistematiziranosti podatkov in nizki stopnji objektivnosti.  

• Kategorična metoda Temelji na podatkih  iz preteklega  sodelovanja  z dobaviteljem,  ki  so  razdeljeni  v  tri stopnje  (plus,  minus,  nevtral).  Lahko  se  izberejo  tudi  ocene  s  posameznih funkcionalnih  področij,  ki  se  dodatno  upoštevajo  pri  skupni  oceni  dobavitelja. Prednost je v enostavnosti, majhnem število podatkov in razmeroma poceni metodi. Slabost  pa  je  v  omejeni  uporabnosti,  neprimernosti  za  dolgoročno  vrednotenje  in lahko vodi v prirejanje in prikazovanje želenih rezultatov. 

• Metoda razvrščanja Pri tem gre za kombinacijo kvantitativnih in kvalitativnih meril. Postopek je sledeč: 

o izbor merila o določitev ponderja za posamezno merilo o ocenjevanje/točkovanje glede na dobaviteljeve sposobnosti doseganja zahtev o razvrstitev  dobaviteljev  (ponder  posameznega  merila  pomnožimo  z 

dobaviteljevo ocenjeno vrednostjo merila) o dobljena skupna vsota. 

• Metoda uporabe ponderjev Značilno je: 

o določanje kritičnih dejavnikov dobaviteljevega izvajanja o določanje ponderjev pomembnosti (seštevek je 1,00) o določanje  postopka  za  merjenje  dejanskega  izvajanja  dobavitelja  za  vsak 

dejavnik  o merjenje dejanskega izvajanja kot odstotek od popolnega izvajanja (odlično je 

100%) o množenje ocen izvajanja s ponderji  o seštevanje prej dobljenih zmnožkov (indeks celotnega izvajanja).  

Izvaja se lahko z uporabo obrazca za vrednotenje dobavitelja ali z uporabo indeksnih  števil. 

• Matrična metoda Zajema in upošteva več meril.  

• Metoda točkovnega ocenjevanja 

33 

Vključuje več meril, katerih vrednost se numerično izrazi. Določi se sestavljen indeks zmožnosti  in se  izdela primerjava med dobavitelji. Dejaviki se  točkujejo, da dobimo sistem razvrščanja.  

• Metode stroškovnega razmerja Gre za objektivno in racionalno presojo. Temelji na stroškovni osnovi. To pomeni, da se nanaša na  razmerje določenih  stroškov nabavljanja  glede na  vrednost nabavnih postavk s strani dobaviteljev.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

34 

PRAKTIČNI DEL 

4. PREDSTAVITEV PODJETJA FAS d.o.o.  

 4.1. Predstavitev podjetja FAS d.o.o.   

Celoten naziv podjetja  je  FAS d.o.o.    trgovsko,  gostinsko  in  storitveno podjetje,  vendar  se večinoma uporablja skrajšano ime podjetja, FAS d.o.o..  

Slika 4: Logotip podjetja FAS d.o.o.

 

Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

Podjetje  je  bilo  ustanovljeno  01.06.1993  z  enim  ustanoviteljem.  18.04.1994  je  pristopil  k podjetju še en družabnik in od takrat naprej podjetje deluje z dvema družabnikoma. Prvotno je podjetje delovalo na naslovu v Mariboru, Meljska cesta 60, 01.03.1999 se  je preselilo na Titovo  cesto  44  v  Mariboru,  16.11.2001  pa  sta  družabnika  sprejela  sklep  o  spremembi sedeža,  in  sicer  na  Koroško  cesto  072  v Mariboru.  01.07.2006  se  je  podjetje  preselilo  na lokacijo v Mariboru, in sicer na Mladinsko ulico 021 ‐ zaradi gradbenih sprememb na prejšnji lokaciji.  V  podjetju  sta  dva  redno  zaposlena.  Podjetje  FAS  d.o.o.  se  pretežno  ukvarja  s trgovino na debelo z rezervnimi deli za motorna vozila. Večinoma opravlja posredovanje pri prodaji in nabavi rezervnih delov za tovorna in tirna vozila. 21.11.2002 je podjetje pridobilo certifikat  ISO 9001‐2000. Podjetje  ima svoje  lastne poslovne prostore v Mariboru. Poslovni prostor  zajema  predprostor,  glavno  pisarno,  sanitarije  in  zbirni  prostor,  ki  je  namenjen skladiščenju artiklov. 

DEJAVNOST PODJETJA: 

• trgovina na debelo in drobno z motornimi vozili 

• vzdrževanje in popravila motornih vozil 

• trgovina na debelo in drobno z rezervnimi deli in dodatno opremo za motorna vozila 

• posredništvo pri trgovini z rezervnimi deli in dodatno opremo za motorna vozila 

• trgovina na debelo in drobno z motornimi kolesi, deli in opremo 

• posredništvo pri trgovini z motornimi kolesi, deli in opremo 

• trgovina na debelo z motornimi gorivi 

• posredništvo pri prodaji kmetijskih surovin, živali, tekstilnih surovin, polizdelkov 

• posredništvo pri prodaji goriv, rud, kovin, tehničnih kemikalij 

• posredništvo pri prodaji lesa in gradbenega materiala 

35 

• posredništvo pri prodaji strojev, industrijske opreme 

• posredništvo pri prodaji pohištva, gospodinjskih predmetov in aparatov 

• posredništvo pri prodaji raznovrstnih izdelkov 

• trgovina na debelo z žiti, semeni in krmo, cvetjem in rastlinami, z oblačili in obutvijo, z električnimi  gospodinjskimi,  radijskimi  in  TV  aparati,  s  porcelanom,  steklenino, tapetami,  čistili,  s  parfumi,  kozmetiko,  z  drugimi  izdelki  široke  porabe,  s  trdimi, tekočimi, in plinskimi gorivi, s kovinami in rudami, z lesom, gradbenim materialom in sanitarno  opremo,  s  kovinskimi  proizvodi,  inštalacijskim materialom,  napravami  za ogrevanje,  s  kemičnimi  proizvodi,  z  drugimi  polizdelki,  z  ostanki  in  odpadki,  z obdelovalnimi stroji, z gradbenimi stroji, s stroji za tekstilno industrijo, s pisarniškimi stroji  in  računalniško opremo,  z drugimi  stroji  in napravami  za  industrijo,  trgovino, navigacijo, s kmetijskimi stroji, priključki, kmetijskim orodjem 

• trgovina  na  drobno  v  nespecializiranih  prodajalnah,  pretežno  z  živili,  v  drugih nespecializiranih  prodajalnah,  v  drugih  specializiranih  prodajalnah  z  živili,  s kozmetičnimi  in  toaletnimi  izdelki,  s  tekstilom,  z  oblačili,  z  obutvijo  in  usnjenimi izdelki,  s  pohištvom,  svetili  in  drugimi  predmeti  za  gospodinjstvo,  z  električnimi gospodinjskimi, radijskimi, TV aparati, s kovinskimi  izdelki, z barvami,  laki  in drugimi kemičnimi sredstvi, z gradbenim materialom, s športno opremo, kurivom 

• cestni tovorni promet 

• skladiščenje. 

Tabela 1: Vodenje podjetja FAS d.o.o.

Opis aktivnosti  Sodelovanje Dokumentacija V‐vhodna I‐izhodna 

Letni gospodarski načrt 

Direktor   Realizacija poslovanja preteklega leta (V) Vplivi okolja (V, I) 

Izvajanje procesov  Direktor   Načrti (V) Spremljanje in nadzor procesov (I) 

Mesečno spremljanje poslovanja in merljivih karakteristik po procesih 

Direktor   Mesečne karakteristike (V) Zapisnik (I) 

Ugotavljanje odstopanj 

Direktor   Zapisnik (V, I) 

Potrebno ukrepanje  Direktor   Zapisnik (V) Ukrepi (I) 

Ugotavljanje učinkovitosti ukrepanja 

Direktor   Ukrepi (V) Učinkovitost ukrepov (I) 

36 

Izdelava sprememb  Direktor   Ukrepi (V, I) Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

Na začetku leta direktor zmeraj analizira preteklo leto, tako da preveri realizacijo poslovanja preteklega leta in analizira vplive okolja. Temu sledi izdelava gospodarskega načrta. Nato se določijo postopki izvajanja procesov, ki lahko ostanejo enaki kot v prejšnjem letu, lahko pa se posodobijo,  če  so  rezultati  preteklega  leta  različni  od  načrtov  za  tisto  leto,  kar  naznanja potrebo  po  spremembah.  Ko  so  postopki  izvajanja  procesov  določeni,  jih  je  potrebno spremljati  in  nadzorovati  skozi  vso  leto.  To  pomeni,  da  se  v  podjetju mesečno  spremlja poslovanje in merljive karakteristike po posameznih procesih. To se redno beleži v zapisniku. Na podlagi zapisnika  in zadanega gospodarskega načrta se preverja, ali  je prišlo do kakšnih odstopanj in če se ta ugotovijo, je potrebno ukrepanje. To pomeni, da se zapiše odstopanje v zapisnik in se izdajo ukrepi, ki jih je treba spremljati in preverjati učinkovitost. Odstopanja, ki se  pojavijo,  pomenijo  potrebo  po  spremembah,  kar  seveda  direktor  tudi  stori. Nadalje  je podrobneje opisan vsak postopek. 

Gospodarski načrt 

Na osnovi realizacije gospodarskega načrta za preteklo leto direktor izdela gospodarski načrt za tekoče leto.   

Gospodarski načrt podjetja zajema realizacije naslednjih skupin: 

• prihodki 

• stroški 

• rezervni deli 

• papirna galanterija. 

V gospodarskem načrtu podjetja so zajete tudi naslednje planirane postavke: 

• Vzdrževanje sistema kakovosti • Nakup razne opreme (pisarniška oprema) 

Planirane investicije 

• Predprodajne in poprodajne aktivnosti • Usposabljanje in izobraževanje zaposlenih • Ostalo 

 Planirani stroški 

• Zaposlenost v načrtovanem letu  Plan kadrov  

V gospodarskem načrtu mora podjetje prav tako opredeliti cilje, in sicer mora opredeliti cilje na prodajnem področju in cilje na področju kakovosti. 

Izvajanje procesov in mesečno spremljanje merljivih karakteristik po  procesih 

Procesi potekajo po  izdelanih postopkih. Za glavna procesa, ki sta proces nabave  in proces prodaje  izdelkov,  so  predpisane  merljive  karakteristike.  Direktor  spremlja  te  merljive 

37 

karakteristike  in  jih  analizira.  Merljive  karakteristike  in  njihove  ugotovitve  mesečno pregleduje in analizira na polletnih sestankih. 

Merljive karakteristike so sledeče: 

• vrednostna realizacija 

• število danih ponudb 

• število realiziranih ponudb 

• število prejetih reklamacij 

• število reklamacij do dobaviteljev. 

Znotraj  podjetja  so  opredeljeni  trije  procesi,  ki  so  podani  na  spodnji  sliki,  nad  katerimi podjetje  izvaja merjenje  in nadzorovanje za  izpolnitev zahtev odjemalcev. Merjenje glavnih procesov se izvaja s spremljanjem merljivih karakteristik na podlagi zadovoljstva odjemalcev, in  sicer  se  podjetje  poslužuje  števila  reklamacij,  uspešnosti  letne  realizacije,  obiskov  pri odjemalcih in podobno, ostale procese pa nadzorujejo s pomočjo notranjih presoj.  

Podjetje  je  identificiralo  glavne  procese,  vodstvene  procese  in  podporne  procese,  ki  so podani na sliki. 

Slika 5: Procesi v podjetju FAS d.o.o.

Vodstveni procesi:  Glavni procesi:  Podporni procesi: • Notranja presoja • Obvladovanje ukrepov • Obvladovanje 

dokumentacije in zapisov 

• Vodenje podjetja 

• Proces nabave • Proces prodaje 

izdelkov 

• Obvladovanje neskladnih izdelkov 

• Izbira dobaviteljev • Skladiščenje in 

dostava 

Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

Mesečno spremljanje poslovanja in merljivih karakteristik po procesih 

Direktor  mesečno  pregleduje  in  ugotavlja  odstopanja  od  postavljenega  gospodarskega načrta, spremlja karakteristike, ugotavlja stanje  izvajanja ukrepov, obravnava reklamacije  in neskladnosti  izvajanja  usposabljanja  in  podobno.  Če  ugotovi  odstopanja  od  zastavljenih ciljev, direktor izda ukrepe (korektivne ali preventivne).   

Potrebno ukrepanje in ugotavljanje učinkovitosti 

Postopek uvedbe  korektivnega ukrepa,  ki  je namenjen odstranitvi  vzrokov neskladnosti  in preprečitvi ponovnega nastanka neskladnosti, je sledeč: 

• ugotavljanje neskladnosti 

• določanje vzrokov 

• ocenitev potreb po ukrepih, s katerimi se zagotavlja, da se neskladnosti ne ponovijo 

38 

• zapis rezultatov uvedenih ukrepov 

• pregledovanje izvedenih ukrepov. 

V postopku preventivnega ukrepa,  ki  je namenjen preprečitvi oziroma odpravi  vzrokov  za nastanek neskladnosti, gre za: 

• ugotovitev potencialnih neskladnosti 

• določitev in zagotovitev izvedbe 

• zapis rezultatov in ugotavljanje učinkovitosti. 

Po  roku,  določenemu  za  izvedbo  ukrepa,  direktor  ugotavlja  stanje  izvajanja  ukrepov  in učinkovitost  izvedenih  ukrepov.  V  kolikor  ugotovi  neučinkovitost  ukrepa,  izda  dodatne ukrepe. 

Izdelava sprememb 

Če iz ukrepov izhajajo potrebe po izdelavi sprememb v dokumentaciji, ki služi za spremljanje, ali sistemski dokumentaciji, direktor izvede spremembe, s katerimi dopolni dokumentacijo. 

 

4.2. Poslovnik kakovosti ISO 9001­2000  

Podjetje  FAS  d.o.o.  se  je  odločilo  za  Poslovnik  kakovosti  ISO  9001‐2000  predvsem  zaradi sledljivosti,  saj  omogoča  večjo  preglednost  in  nadzor.  Razlog  je  v  sprotnem  evidentiranju vseh  vhodnih  in  izhodnih dokumentov. Odločitev  za Poslovnik  kakovosti  ISO 9001‐2000  je tudi zaradi večje prepoznavnosti podjetja in večjih možnosti prijav na javne razpise. 

Poslovnik  kakovosti  ISO  9001‐2000  je  izhodiščni  dokument,  ki  opisuje  Sistem  kakovosti  v podjetju  FAS d.o.o. Gre za uspešno potrjevanje identitete lastne blagovne znamke z uvedbo standardov sistema kakovosti ISO 9001‐2000 za področje nabave in prodaje rezervnih delov in potrošnega materiala, podjetje upošteva pričakovanja odjemalcev, uporabnikov storitev in izkušnje, ki jih imajo številna podjetja na tem področju. Izhajajoč iz namena obstoja podjetja ni  težko ugotoviti  smernic  za  zaposlene  v podjetju.  Zadovoljstvo odjemalca  je  cilj  vsakega zaposlenega.  Na  drugi  strani  mora  imeti  ta  isti  odjemalec  zaupanje  v  strokovnost  in usposobljenost zaposlenih, da zadovoljijo vse njegove želje. Opis delovanja sistema kakovosti in dokumentiranega obvladovanja kakovosti predstavlja Poslovnik kakovosti ISO 9001‐2000. Naloge  in  odgovornosti  ter  opis  postopkov,  ki  so  v  njem  opisani,  predstavljajo  vodilo  za delovanje  pri  izvajanju    politike  kakovosti  in  drugih  zahtev  sistema  kakovosti.  S  politiko kakovosti  so  določene  temeljne  usmeritve  poslovanja.  Zaposleni  so  seznanjeni  s  politiko kakovosti  in cilji kakovosti  tako v ustni kot  tudi pisni obliki. Vsi  zaposleni  so dolžni  izvajati predpisane  in odobrene postopke  ter v okviru  svojih zadolžitev  in pooblastil skrbeti, da so dogovorjene zahteve vedno dosledno izpolnjene. 

39 

KONCEPT POSLOVNIKA          

 S Poslovnikom kakovosti so zapisani elementi dela sistema kakovosti po zahtevah standarda SIST ISO 9001‐2000. Namenjen je podjetju kot orodje  pri vodenju podjetja, odjemalcem kot predstavitev  in  presoji  sistema  kakovosti  s  strani    druge  ali  tretje  imenovane  stranke.  V  podjetju  se  vodi evidenca o prejemnikih izdanih izvodov. Zgradba Poslovnika kakovosti ISO 9001‐2000  omogoča  skladno    z    razvojem    podjetja    stalne    spremembe    in  dopolnitve. Elementi  so  enotno  oblikovani,  podani  kot  rdeča  nit  in  v  referenčni  dokumentaciji podrobneje pojasnjeni. 

Za  enotno  zgradbo,  vsebino  in metodologijo  je  odgovoren  direktor  oziroma  predstavnik vodstva za kakovost. Izdelan je v enotni obliki: 

• številka in naslov poglavja  

• sistem številčenja 

• revizija in številčenje strani 

• besedilo 

• datum izdaje. 

Dokumenti  so  razpoznavni  z  identifikacijsko  številko,  izdajo, datumom  in  številko  strani. V nadaljevanju  je  podana  zgradba  identifikacijske  številke  za  elemente  Poslovnika  kakovosti ISO 9001‐2000 in sistemske postopke.   

Zgradba prepoznavnosti: 

• PK  xx                      Poslovnik kakovosti    element standarda 

• xx. SP. Xx                 Element standarda . sistemski postopek . tekoča številka 

Slika 6: Model procesnega pristopa v podjetju FAS d.o.o.

      ODGOVORNOST VODSTVA 

     

                 UKREPAJ    NAČRTUJ                    VODENJE 

VIROV       MERJENJE, 

ANALIZA, IZBOLJŠAVE 

 

                               NAREDI    PREVERI     

Z   O A  D H   J T   E E  M V  A E   L      C      A 

  VHOD    REALIZACIJA STORITVE 

       

         

Z  O A  D D  J O  E V M O  AL   L J   C S  A T V O 

            IZHOD  STORITEV     Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

 

40 

Podjetje    FAS  d.o.o.  vodi  sistem  kakovosti  po  procesnem  pristopu,  kakor  je  prikazano  na zgornji  sliki. Vsako  aktivnost,  ki  prejema  vhode  in  jih  pretvarja  v  izhode,  obravnavajo  kot proces. Sistematično prepoznavanje  in vodenje procesov, uporabljenih znotraj podjetja, ter medsebojnih vplivov med procesi imenujemo »procesni pristop«. 

Izdaja  ISO  9001‐2000  določa  zahteve  za  sistem  vodenja  kakovosti  za  uporabo  znotraj podjetja, certificiranje ali za pogodbene namene. Izdaja ISO 9001‐2000 je zasnovana kot del skladnega para standardov za sistem vodenja kakovosti, pri čemer drugi del predstavlja ISO 9004‐2000.  ISO  9004‐2000  ne  podaja  smernic  za  izvajanje  ISO  9001‐2000  in  ni  namenjen uporabi za certificiranje ali uporabi v pogodbenih odnosih. Poslovni kakovosti ISO 9001‐2000 pri  delu  podjetja  pri  tem  upošteva  zgradbo  in  smernice  standarda  ISO  9004  in  ISO  9001‐2000. 

Poslovnik  kakovosti  ISO  9001‐2000  je  zamišljen  kot  združljiv  z  ostalimi  mednarodno priznanimi standardi za sistem vodenja. 

Zveza z drugimi zakoni, pravilniki, standardi: 

• ISO 9001‐2000  Sistem vodenja kakovosti • ISO 9004‐2000  Sistem vodenja kakovosti‐smernice za izboljšanje delovanja • ISO 19011‐2002  Notranje presoje sistema vodenja kakovosti in ravnanja z okoljem. 

 

Poslovnik kakovosti določa zahteve za sistem vodenja kakovosti. Uporablja se za: 

• dokazovanje sposobnosti podjetja, da dosledno izvaja storitve, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev in zahteve ustrezne zakonodaje  

• doseganja  zadovoljstva  odjemalcev  z  učinkovito  uporabo  sistema,  vključno  z nenehnim izboljševanjem in s preprečevanjem neskladnosti 

• izvajanje ukrepov za zagotavljanje kakovosti, preprečevanja neskladnosti, obveščanja in usposabljanja delavcev, dajanja navodil, ustrezne organiziranosti ter zagotavljanja materialnih sredstev v ta namen. 

Podjetje FAS d.o.o. je v svojem poslovanju, kjer gre za nabavo in prodajo rezervnih delov in potrošnega materiala predvsem po kataloških številkah proizvajalcev, opustilo obvladovanje razvoja,  ker  tega  v  svojem  delu  ne  izvaja,  saj  zaradi  strukture  podjetja  to  ni  potrebno. Material dobi podjetje naročen od kupca po številki ali načrtu in takšnega naroči tudi naprej pri  dobavitelju.  Prav  tako  je  podjetje  opustilo  obvladovanje meril,  ker  za  svoje  delo  ne uporablja nobenega merila, s katerim bi bilo potrebno kaj meriti, saj pri definiranju  izdelka igra  vlogo  samo  kataloška  številka  ali  shema  izdelka.  Podjetje  zato  tudi  nima  nobenega merila. Podjetje  tudi nima odjemalčeve  lastnine,  saj  izvaja prodajo  izdelkov,  zato ni  zajeto obvladovanje odjemalčeve  lastnine. Podjetje  je zaradi dejavnosti, to  je prodaje  izdelkov po naročilu, opustilo v sistemu validacijo. Podjetje FAS d.o.o.  ima vzpostavljen, dokumentiran, 

41 

izvajan, vzdrževan  in nenehno  izboljšan  sistem kakovosti v  skladu  z  zahtevami nadrejenih, odjemalčevih zahtev, zakonodaje Republike Slovenije ter standardov SIST ISO 9001‐2000. 

Pri izvajanju sistema vodenja kakovosti so v družbi identificirali procese, potrebne za sistem vodenja kakovosti, in sicer : 

• določili vse procese in medsebojne vplive teh procesov 

• določili merljive  karakteristike,  potrebne  za  zagotovitev  učinkovitega  delovanja  in obvladovanja teh procesov 

• zagotovili, da so na voljo informacije potrebne za podporo delovanja in nadzorovanja teh procesov. 

Poslovnik kakovosti ISO 9001‐2000 je prvonivojski dokument sistema kakovosti, ki je veljaven za  celotno  družbo. Deli  se  na  poglavja,  ki  so  identična  elementom  kakovosti  po  SIST  ISO 9001‐2000,  v  katerih  so  zajete  vse  zahteve  imenovanega  standarda.  Poslovnik  kakovosti dopolnjujejo  sistemski  postopki,  ki  so  imenovani  v  zadnji  točki  posameznega  poglavja poslovnika: referenčni dokumenti/priloge. Sistemski postopki so drugonivojski dokumenti, v katerih je natančneje opredeljena vsebina posameznih poglavij poslovnika kakovosti oziroma natančnejši  opis  določene  aktivnosti  ali  postopka  dela.  Obrazce  uporabljajo  za  izvajanje procesov.  Nadrejeno  dokumentacijo  predstavljajo  predpisi,  zakoni,  tehnični  in  drugi strokovni standardi, odredbe, pravilniki, predpisi varstva pri delu in drugi državni predpisi, ki posledično vplivajo na nastajanje dokumentov za obvladovanje vodenja kakovosti v podjetju. Vso  sistemsko  dokumentacijo  je  izdelal  in  odobril  direktor  podjetja.  Vsa  sistemska dokumentacija    podleže  občasnim    spremembam.  Vrsta  spremembe  je    razpoznavna  v dokumentu  z  ustreznim  indeksom  spremembe,  tako  da  so    veljavne  revizije  dokumentov jasno  prepoznavne.  Po  določenem  številu    sprememb  se  dokumenti  ponovno    izdajo. Nadrejena  dokumentacija  podleže  spremembam,  kot  to  določa  pristojni    organ  za  izdajo nadrejene dokumentacije. Revizijsko stanje je razvidno iz  dokumentacije. Podjetje obvladuje zunanje  in notranje zapise. Zapisi so  čitljivi  in opremljeni z  izdajateljem zapisa  in datumom nastanka  zapisa.  Za  vse  zapise  v  podjetju  so  določeni  izdajatelji,  prejemniki  zapisa,  kraj hranjenja  in  čas hranjenja  zapisa. Vsi  zapisi  so podani na  seznamu  zapisov, kjer  je podano celotno obvladovanje teh zapisov. 

Tabela 2: Razčlenitev spremljajoče dokumentacije v podjetju FAS d.o.o.

Zunanja dokumentacija:  Notranja dokumentacija: • Predpisi • Standardi • EU direktive • Odjemalčeva dokumentacija • Dobaviteljeva dokumentacije 

• Sistemska (poslovnik kakovosti) • Tehnično komercialna (nabava, prodaja; 

npr. naročilnice, povpraševanja, dobavnice, itd.) 

• Obrazci/formularji Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

42 

5. NABAVNI PROCES V PODJETJU FAS d.o.o.   

Postopek  nabavnega  procesa  določa  način  za  nabavo  materiala  ter  njihovo  skladnost  s predpisanimi  zahtevami.  Namenjen  je  za  način  in  potek  nabave  vseh  materialov,  ki  jih dobavlja podjetje. Za nabavo vseh materialov  je odgovoren direktor. Odgovoren  je  tudi za popolnost  in  točnost  zahtev glede materiala  in  za  točnost  zunanjih naročil. Podjetje  izvaja nabavo  rezervnih delov za  tovorni program TAM, MERCEDES,  IVECO, MAN  in druga vozila. Podjetje prav tako  izvaja nabavo splošnega materiala za potrebe raznih podjetij. Nabava se izvaja pri izbranih dobaviteljih. Dobavitelji se izbirajo enkrat letno. Za posamezne nabave pa se  lahko  iščejo   ponudbe še dodatno pri teh dobaviteljih ‐ glede na to, kateri  ima krajši rok dobave  ali  nižjo  ceno.  Proces  nabave  je  v  podjetju  ustrezno  zastavljen.  Sama  nabava  je dokumentirana  skozi  proces  in  je  sledljiva.  Podjetje  ima  izdelan  seznam  izbranih dobaviteljev,  pri  katerih  se  naroča  material.  Komuniciranje  z  dobavitelji  je  ustrezno.  Po merljivosti, spremljanju  in ocenjevanju dobaviteljev se ugotavlja ustrezno komuniciranje, ki je ustno, pisno, elektronsko ali osebno v obliki obiskov.  

 

5.1. Obvladovanje nabave  

Podjetje obvladuje proces nabave, tako da zagotavlja, da so nabavljeni materiali, namenjeni prodaji, skladni z zahtevami odjemalca. Rezervne dele podjetje nabavlja pri dobaviteljih, ki imajo  originalne  rezervne  dele.  Nabavo  obvladujejo  tako,  da    direktor  na  osnovi povpraševanja  odjemalca  določi  zahteve  za  material,  ki  ga  je  potrebno  nabaviti  ter  v dokumentu Naročilo  določi  vse  zahteve,  ki  so  pomembne  za  kakovost  nabave materiala. Direktor  izvaja  stalno  ocenjevanje  dobaviteljev  tako,  da  so  ti  sposobni  izdobaviti  blago  v skladu z zahtevami sistema vodenja kakovosti v podjetju. V kolikor dobavitelj ne  izpolnjuje zahtevanih kriterijev, se mu izda ukrep z rokom za odpravo neskladnosti. Če v dogovorjenem roku ne odpravi neskladnosti, se črta z Seznama odobrenih dobaviteljev. 

Postopek nabavnega procesa:  

• Vhod  ‐ povpraševanje ‐ sprejem  Sprejem povpraševanj  je po  telefonu  ali  faksu,  zelo  redko  je pisno  ali osebno. Vsa povpraševanja, ki pridejo v podjetje, sprejme direktor ali tajnica, ki to evidentirata v dokumentu Prejeta povpraševanja. 

• Pregled povpraševanja Pregled  izvede direktor. Pri pregledu  se preveri možnost dobave  izdelka,  terminski rok  in način plačila. Direktor še  lahko preveri  identifikacijo vozila, kataloško številko, številko  šasije  vozila  in  motorja.  Pregled  povpraševanja  se  zapiše  v  dokumentu Naročila, ali če je prišlo povpraševanje po faksu na dokument Prejeti faks.  

43 

• Zbiranje naročil Vsa povpraševanja oziroma naročila se zbirajo v dokumentu Prejeta povpraševanja z rokom  dobave.    V  tem  dokumentu  se  zapiše  zaporedna  številka,  stranka,  datum povpraševanja,  program  izdelka  za  dobavo  (TAM,  IVECO,  MERCEDES  …),  številka izdane  ponudbe,  datum  ponudbe,  izvedba  ponudbe,  številka  naročilnice,  številka dobavnice, številka računa in znesek. Cene se preverjajo telefonsko.  

• Izdelava ponudbe Direktor na osnovi prejetih naročil ali povpraševanj preveri  cene pri dobaviteljih  in izdela  ponudbo,  ki  se  jo  posreduje  naročniku.  Če  naročnik  naroči material  in  ne zahteva  ponudbe,  se  mu  ponudba  ne  pošlje.  Ponudbo  za  ceno  lahko  direktor posreduje naročniku tudi telefonsko. 

• Obveščanje odjemalca Odjemalca direktor tudi obvešča glede cene želenega izdelka, glede možnosti dobave originalnega izdelka ali neoriginalnega izdelka in glede roka dobave. Če naročnik želi, se mu dobavi tudi neoriginalni rezervni del. 

• Naročilo odjemalca Odjemalec se na osnovi prejete ponudbe in razgovorov odloči o nabavi. Če se odloči, da bo kupil  izdelek, pošlje naročilnico ali  to pove direktorju, naročilnico pa dostavi kasneje. Direktor pregleda prejeto naročilo in nato pristopi k nabavi materiala. 

• Naročilo dobavitelju Na  osnovi  zbranih  naročil  v  dokumentu  naročil  ali  interventnega  naročila  direktor naroči material pri izbranem dobavitelju. Naročilo izvede z naročilnico ali telefonsko z vpisom v dokument  Prejeta povpraševanja. 

• Nabava materiala – izvedba naročila Dostava materiala    je osebna ali po hitri pošti.   Prispeli material direktor v podjetju pregleda, če ustreza naročenemu. Pregled izvede na osnovi naročilnice in dobavnice. Pri  pregledu  ugotavlja  skladnost  materiala  z  naročenim,  količinsko  in  vizualno skladnost.  Če  material  ustreza,  ga  odlaga  na  mesto,  kjer  se  zbira  material  za določenega odjemalca. Če material ne ustreza, ga označi in odloži na posebno mesto. 

• Dobava odjemalcu Zbran material za odjemalca direktor ustrezno pripravi za dostavo,  izdela dobavnico (specifikacijo)  in  ga  zapelje  do  odjemalca.  Pri  naročniku  se  še  enkrat  pregleda material in nato oba podpišeta dobavnico, naročnik pa prevzame material. 

 

5.2. Informacije za nabavo  

Nabava  materiala  je  pisna  ali  po  telefonu.  Nabavni  dokument  Naročilo  vsebuje  vse zahtevane  značilnosti  za  material,  ki  ga  je  treba  nabaviti.    Podana  je  tudi    zahteva  po 

44 

priloženih  potrdilih/a‐testih  za  dobavljen material.  Na  podlagi  prejete  ponudbe  se  izdela naročilnica, ki vsebuje naslednje zahtevane podatke: 

• zaporedna številka 

• datum 

• opis 

• kataloška številka 

• količina 

• cene 

• pogoji plačila 

• popust 

• način dostave 

• datum dostave 

• podpis 

• žig 

 

5.3. Overjanje nabavljenih proizvodov  

Nabavljen  material  se  pri  sprejemu  v  podjetju  pregleda,  da  se  ugotovi  skladnost  s predpisanimi  zahtevami. Preverja  se  skladnost dobavljenega materiala  z danimi  zahtevami ob  predani  dobavnici  in  po  naročilnici.    Neustrezen  material  je  označen  in izločen/zaustavljen/skladiščen  tako,  da  ne  more  biti  prodan  kupcu  ter  podleže reklamacijskemu postopku.  

 

5.4. Proizvodne in storitvene operacije  

Podjetje FAS d.o.o. obvladuje storitvene operacije tako, da: 

• so na voljo informacije, ki določajo karakteristike storitve 

• izvaja aktivnosti spremljanja in nadzorovanja 

• izvaja procese, določene za sprostitev proizvoda, dostavo  in primerne aktivnosti po dostavi . 

Storitve/material  spremlja  od  začetka  procesa  spremljajoča  dokumentacija  (nabavna, prodajna  in  dobljena  od  dobavitelja),  iz  katere  so  razvidni  vsi  podatki  za  nedvoumno prepoznavanje.  Za  identifikacijo  se  uporabljajo  proizvajalčeve  oznake.  Status  se  določi  s pregledom izdelka in dokumentacije in s podpisom in zapisom datuma na ustreznem zapisu.  

 

45 

5.5. Nabava materialov in storitev  

Tabela 3: Nabava materiala in storitev v podjetju FAS d.o.o.

Opis aktivnosti  Sodelovanje Dokumentacija V‐vhodna I‐izhodna 

Zbiranje naročil  Direktor Tajnica  

Naročila odjemalcev (V) Knjiga naročil (I) 

Iskanje ponudb  Direktor   Povpraševanje (I) Ponudba  ( I) 

Zunanje naročilo  Direktor Tajnica  

Ponudba (V) Naročilo (I) 

Dobava materiala in prevzem 

Dobavitelj Direktor  

Naročilo (V) Dobavnica (I) 

Reklamacija   Direktor Odjemalec  

Reklamacijski zapisnik (V, I) 

Skladiščenje materiala 

Direktor  Tajnica  

Naročilo (V, I) Dobavnica (V, I) 

Dostava materiala kupcu 

Direktor   Dobavnica (V, I) 

Ugotovitev napake  v materialu 

Odjemalec  direktor  

Dobavnica (V, I) Reklamacijski zapisnik (V, I) 

Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

Prvi  korak  pri  nabavi materiala  in  storitev  v  podjetju  FAS  d.o.o.  je  zbiranje  naročil,  kar opravljata direktor in tajnica in jih vpisujeta v dokument Naročila. Tako se zbirajo naročila do dobavitelja  ali  naročila  za  kupca.  Temu  sledi  iskanje  ponudb.  Direktor  na  osnovi  prejetih povpraševanj ali naročil poišče ponudbo pri dobavitelju. Iskanje ponudb je lahko pisno ali po telefonu. Po prejeti ponudbi  se direktor odloči,  kje bo naročil material.  Tej odločitvi  sledi zunanje naročilo.  

Direktor  ali  tajnica  izdelata  naročilnico  do  dobavitelja,  na  kateri  so  podane  vse  potrebne zahteve za nabavo, kot so: 

• datum izdaje naročila 

• dobavni rok 

• specifikacija naročenega materiala (interna ali eksterna oznaka materiala ) 

• količina 

• kataloška številka 

• standardi kakovosti ( EN, DIN ). 

Naročilo  overi  direktor.  Možno  je  naročanje  tudi  po  telefonu.  V  tem  primeru  tajnica telefonsko naročilo zabeleži v datoteko Naročil. Ko pride material, se zabeleži tudi prispetje 

46 

materiala. Po uspešnem zunanjem naročilu sledi dobava materiala. Dobavo materiala  izvaja dobavitelj,  prevzem  materiala  opravi  direktor  pri  dobavitelju  ali  gre  preko  hitre  pošte. Material  se večinoma dobavlja na  sedež podjetja,  če pa gre direktor po material  in gre  za nujno  zadevo,  ta material  dostavi  dobavitelj  neposredno  h  kupcu.  Če material  prevzema direktor  pri  dobavitelju,  preveri  skladnost  materiala  po  naročilu,  količinsko  skladnost  in vizualno skladnost glede poškodb. Če ni neskladnosti, material prevzame. Material na sedežu podjetja prevzema direktor, če tega ni, pa ga prevzame tajnica. Prevzem se izvede na osnovi naročilnice in dobavnice. Prevzem obsega vizualni pregled in količinski pregled ter skladnost naročilnice in dobavnice. Če je vse skladno, se oba podpišeta na dobavnici. Pri dobavi mora vsak material nositi oznako na mestu materiala ali na njegovi embalaži.   Če označevanje na materialu  ni  možno,  je  oznaka  na  dobavnici.  Ko  se  material  prevzame,  ga  je  potrebno skladiščiti. Podjetje ima priročno skladišče, ki služi kot zbirno skladišče za odpremo h kupcu. V  skladišču  tajnica  ali  direktor  pripravita material,  ki  je  bil  naročen  za  določenega  kupca. Material  je  navadno  v  originalni  embalaži. Na  dogovorjen  rok  dobave  se material  dostavi kupcu.  Za pripravljen material direktor  ali  tajnica po naročilnici  kupca  izdelata dobavnico.  Nato se ta material dostavi kupcu. Odjemalec material pregleda po dobavnici  in dobavnico podpiše,  če  ne  ugotovi  neskladnosti.  Če  pri  pregledu  odjemalec  ugotovi  neskladnost materiala, poskušata  to  rešiti odjemalec  in direktor na kraju  samem.  Če  rešitev ni možna, direktor material vzame nazaj in izvede reklamacijski postopek do dobavitelja.  

 

5.6. Skladiščenje materiala in transport  

Material,  ki  pride  v  podjetje,  se  skladišči  v  pripravljenem  skladišču.  Tukaj  se  skladišči  in pripravi material  za  točno  določenega  kupca  in  čaka,  da  se  pošiljka  za  kupca  kompletira. Večina  materiala  pa  gre  neposredno  h  kupcu  brez  skladiščenja.  V  skladišču  ni  veliko materiala,  saj  gre  ta  takoj h  kupcu. Prostori  ali področja,  ki  so namenjena  za  skladiščenje nabavljenega  materiala,  so  na  mestih,  ki  jamčijo  zaščito  pred  poslabšanjem  kakovosti (mehanske  poškodbe,  vlaga  itd.).  Zato  je  uskladiščeni  material  pravilno  zaščiten  in/ali pakiran.  Nad  materialom,  na  katerem  so  bile  ugotovljene  poškodbe  ali  poslabšanje kakovosti, se izvaja ustrezen nadzor ‐ zadržani so na za to predvidenem mestu. 

Prevzem materiala v skladišče 

Direktor ali tajnica prevzame material po naročilnicah in dobavnicah s specifikacijo materiala. Direktor  nato  po  potrebi  pregleda  material  s  tehnično  dokumentacijo,  ki  jo  dostavi dobavitelj.  Če  ni  osnov  za  reklamacijski  postopek,  je  s  potrditvijo  na  dobavnici  prevzem zaključen.  

 

 

47 

Pakiranje 

Večina  materiala  je  originalno  zapakirana.  Pakiran  material  je  med  skladiščenjem  in transportom  primerno  zaščiten  pred  poškodbami.  Pošiljke  so  označene  tako,  da  je  vedno mogoča  identifikacija  vsebine  in  jih  ni mogoče  poškodovati    pri  predaji  pošiljke.  Pakirani material je pregledan in podprt s spremljajočo dokumentacijo (dobavnico itd.).  

Za pakiranje se upoštevajo splošna načela: 

• vsa embalaža je taka, da jamči kakovost izdelkov do mesta  uporabe 

• vse pakirane enote so označene 

• tovor je med transportom zavarovan tako, da se ne premika in ne poškoduje. 

Transport 

Transport materiala izvaja direktor in to transport od dobavitelja do kupca ali pa od podjetja do kupca. Transport direktor  izvaja s svojim vozilom. Pri namestitvi materiala v transportno sredstvo (pritrditev, zaščita itd.) in med prevozom je pozornost namenjena optimalni zaščiti kakovosti materiala.  

 

5.7. Dostava materiala kupcu  

Za pripravljen material direktor ali tajnica po naročilnici kupca izdelata dobavnico.   

Dobavnica vsebuje naslednje podatke: 

• datum 

• zaporedno številko 

• stranko 

• opis 

• količino 

• ceno 

• plačilne pogoje 

• stopnjo davka 

• valuto 

• spremljajoči dokument (ročno napisane dobavnice) 

• podpis 

• žig. 

Nato direktor ta material dostavi kupcu. Odjemalec material pregleda po dobavnici  in če  je vsem zahtevanim in pogojem zadoščeno, dobavnico podpiše. 

 

48 

6. IZBIRA DOBAVITELJEV V PODJETJU FAS d.o.o.   

Za  izbiro,  ocenjevanje  in/ali  vrednotenje  dobaviteljev  z  ozirom  na  različne  parametre preučevanja  je odgovoren   direktor, ki  izdela  in odobri Listo  izbranih dobaviteljev podjetja. Pred  odločitvijo  za  novega  potencialnega  dobavitelja  materialov  se  oceni  dobaviteljeva sposobnost izpolnjevanja predpisanih zahtev kakovosti materialov in ustreznosti ekonomsko‐tehničnih kriterijev. Material se naroča pri preverjenih dobaviteljih, ki so sposobni  izpolniti predpisane zahteve. Dobavitelji se vrednotijo enkrat letno.  

 

6.1. Izbira dobaviteljev  

Direktor  izbere  dobavitelje  po  njihovih  sposobnostih  izpolnjevanja  predpisanih  zahtev, vštevši zahteve kakovosti.  

Način sodelovanja z dobavitelji 

Na osnovi  izbora dobaviteljev  se  s pomembnejšim dobaviteljem  sklene pogodba o pogojih poslovnega  sodelovanja,  ki  določa  sodelovanje  na  področju  kakovosti  kakor  tudi  na komercialnem področju. S stalno izmenjavo informacij se jamči jasno razumevanje zahtev in tekoče napredovanje izboljšanja kakovosti.  

Zapisi o kakovosti 

Od  dobavitelja  je možno  zahtevati  zapise  o  kakovosti  in  a‐teste,  ki  združujejo  rezultate kontrol. Obseg zapisov je določen v naročniški dokumentaciji.  

Kadar se pojavi potreba po novem dobavitelju, ali zaradi prenehanja poslovanja določenega dobavitelja,  poslabšanja  kakovosti  pri  določenem  dobavitelju,  neupoštevanja  pogodbe  s strani  dobavitelja  ipd.  ali  preprosto  zaradi  pojava  potrebe  po materialu,  ki  ga  dosedanji dobavitelji  niso  zmožni  dobaviti,  mora  direktor  poiskati  primernega  novega  dobavitelja. Najprej  prične  zbirati  vse  podatke,  ki  so  potrebni  za  izbiro  dobavitelja.  Na  podlagi pridobljenih podatkov  lahko direktor  rangira dobavitelje  in  jih nato  izbere,  to pomeni, da izbere  najprimernejše  dobavitelje.  Nato  te  izbrane  dobavitelje  analizira  na  podlagi postavljenih kriterijev  in se odloči o najboljšem dobavitelju ter ga doda na Seznam  izbranih  dobaviteljev. V nadaljevanju so podrobneje podani sistem ocenjevanja in rangiranje, kriteriji ocenjevaja, načini razvrščanja in analiza dobaviteljev. 

 

 

 

49 

Tabela 4: Izbira dobaviteljev podjetju FAS d.o.o.

Opis aktivnosti 

Sodelovanje Dokumentacija V‐vhodna I‐izhodna 

Zbiranje vseh potrebnih podatkov o dobaviteljih 

Direktor   Podatki o dobavitelju (V, I) 

Rangiranje dobaviteljev 

Direktor  Izbira dobaviteljev (I) 

Izbor dobaviteljev 

Direktor  Izbira dobaviteljev (V) Seznam izbranih dobaviteljev (I) 

Analiza dobaviteljev 

Direktor  Izbira dobaviteljev (V) Analiza dobaviteljev  (I) 

Odločitev o izbranih  dobaviteljih 

Direktor  Seznam izbranih dobaviteljev (V, I) 

Izdelava sezama o izbranih dobaviteljih 

Direktor  Sezam izbranih dobaviteljev (V, I) 

Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

 

6.2. Sistem ocenjevanja in rangiranje  

Sistem ocenjevanja dobaviteljev materialov obsega: 

• kakovost 

• rok 

• ceno 

• finančne pogoje 

• dosedanje izkušnje. 

S stalnim spremljanjem dobaviteljev in analizirani kakovosti njihovih materialov se razvrstijo dobavitelji po kriterijih na Seznam izbranih dobaviteljev.  

Na seznamu izbranih dobaviteljev se beležijo naslednji podatki: 

• zaporedna številka 

• naziv dobavitelja 

• naslov 

• telefonska številka 

• faks številka 

50 

• kontaktna oseba 

• rang. 

 

6.3. Kriteriji ocenjevanja  

Kriteriji za ocenjevanje so: 

• kakovost :        o odlična:  dokazila o skladnosti, certifikat kakovosti, ni reklamacij o pričakovana:  v okviru pričakovanosti, ni vedno dokazil, 2% reklamacij o podpovprečna:  ne izpolnjuje osnovnih kriterijev 

• rok: o odličen:  just in time o pričakovani:  zamude do 2 dni o slabi:   zamude več kot 2 dni 

• cena: o odlična:  najnižja o pričakovana:   konkurenčna o nekonkurenčna:   višja  15 % od konkurenčne 

• finančni pogoji: o odlični:  plačilo več kot 60 dni o pričakovani:  plačilo  od 30 do 60 dni o neugodni:  plačilo do 30 dni 

• dosedanje izkušnje: o odlične:  brez problemov o pričakovane:  manjši problemi o slabe:  veliki problemi, ni več možno sodelovanje. 

Kriteriji, na katerih se izvede izbira, so zbrano število točk iz ocene ter rangiranje v skupino A, B, C  in M. Pri  tem odličnost prinaša 5  točk, pričakovanost 3  točke  in zadnje 1  točko  ter se množi z deležem pomembnosti  30 %,  20 %,  20 %,  10 %, 20 %.  

 

6.4. Način razvrščanje v skupine  

Podjetje razvršča dobavitelje po istem postopku, in sicer se poslužuje enačbe, ki je prikazana spodaj. 

 

51 

Enačba 1: Način razvrščanja v skupine pri izbiri dobaviteljev v podjetju FAS d.o.o.

0,3  x  (kakovost)  +  0,2  x  (rok)  +  0,2  x  (cena)  +  0,1  x  (finančni  pogoji)  +  0,2  x  (dosedanje izkušnje) 

     1,5           +       1,0         +    1,0            +        0,5        +       1,0       =     5     

Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

Ocena dobavitelja glede na doseženo število točk uvršča dobavitelja v range A, B, C in M, kjer posamezne oznake pomenijo : 

A  Popolno ustreza  Št. točk  4,6 do 5 B  Ustreza   Št. točk  3,0 do 4,59 C  Ne ustreza  Št. točk  Do 2,99 M  Monopolist       

V primeru, da je določen kriterij izrednega pomena za odjemalca, lahko direktor izbere tudi dobavitelja,  ki  pri  rangiranju  ni  bil  uvrščen  najvišje,  vendar  najbolje  izpolnjuje  omenjen, zahtevan kriterij. 

Rezultati ocenjevanj in drugi dokumenti o sposobnosti in primernosti dobaviteljev se zbirajo v kartoteki za zbiranje vseh podatkov o dobaviteljih, kot so: 

• rezultati ocenjevanj 

• podatki o sistemu kakovosti 

• reklamacijski zapisniki 

• podatki o cenah, rokih, zamudah itd. 

Podatki  se  tekoče dopolnjujejo  in pregledajo  tako, da  je vedno  razvidno dejansko  stanje o njihovi  primernosti.  Na  osnovi  pridobljenih  podatkov  se  izvajajo  ponovna  ocenjevanja dobavitelja. 

 

6.5. Analiza dobaviteljev  

Analizo dobaviteljev  s  stališča  sposobnosti dobavljanja materiala  in  rezultatov ocenjevanja izvaja direktor podjetja. Na osnovi analize dobaviteljev se le‐te obvesti o izboljšanju oziroma poslabšanju  stanja  dobav.  Kartoteka  posameznega  dobavitelja  vsebuje  dokumentacijo  o sposobnosti  in  primernosti  zagotavljanja  kakovosti materiala.  V  kartoteki  dobaviteljev  so zbrani dobavitelji na osnovi odobrenih ocen  z naslovom  in vrsto odobrenega materiala ali storitve. Podjetje se poslužuje tudi črtanja dobavitelja s Seznama izbranih dobaviteljev. Tega se podjetje poslužuje v primeru dobav neskladnih materialov ali drugih neskladnosti. Takrat  se dobavitelju izstavi korektivni ukrep z navedbo roka za izpolnitev ukrepa. Če v omenjenem 

52 

roku  dobavitelj  ne  sporoči,  da  je  izvršil  izrečeni  ukrep,  se  ga  črta  s  Seznama  izbranih dobaviteljev.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

53 

7. NESKLADNI IZDELKI IN UKREPI   

Namen  je opisati način ukrepanja v primeru ugotovljene neskladnosti materiala v procesu nabave. Za nadzor nad neskladnim materialom je odgovoren direktor. 

Odgovoren je za: 

• pravočasno/takojšnjo ustavitev procesa nabave  

• označitev in premestitev neskladnega materiala na primerni čakalni prostor 

• odpravo neskladnosti. 

Nadzor  nad  neskladnimi  izdelki  je  dokumentiran  z  obrazcem  Reklamacijski  zapisnik. Neskladni  izdelki  so  označeni  z  obrazcem  NEUSTREZNO  in  izločeni  iz  nadaljnje  uporabe. Proces  je  prekinjen,  dokler  niso  izvedeni  popravni  ukrepi.   Neskladne materiale  takoj  po ugotovljeni  neskladnosti  direktor  označi  in  skladišči  na  posebej  označenem  prostoru  v priročnem skladišču, nato izpolni obrazec Reklamacijski zapisnik. 

Vsebina reklamacijskega zapisnika je sledeča: 

• naročnik  

• številka in datum naročila  

• številka in datum dobavnice 

• opis reklamacije 

• izdani ukrep  (zamenjava, znižanje cene, popravilo, izmet)  

• opis ukrepa 

• podpis in datum.  

 

7.1. Neskladni izdelki   

Neskladnost materiala  se  ugotovi  na  vhodu  pri  prejemu materiala  pri  dobavitelju  ali  na sedežu podjetja  in pri kupcu materiala. Neskladnost pri prejemu materiala od dobavitelja, količinsko  in vizualno, ugotovi direktor. Ta material ustrezno označi  in odloži na predvideno mesto  za  neskladni material  v  priročnem  skladišču. Ob  ugotovitvi  neskladnosti  se  izpolni obrazec Reklamacija dobavitelju  in   se  izpelje postopek reklamacije po zapisniku. V primeru ugotovitve neskladnosti materiala pri prevzemu materiala pri dobavitelju direktor takšnega materiala  ne  prevzame.  Material  se  pregleda  skupaj  z  dobaviteljem  in  če  se  pojavi neskladnost,  se  ugotavlja.  zakaj  je  do  neskladnosti  prišlo.  Nato  se  prevzame  ustrezen material, če ga dobavitelj ima, če pa ga nima, ga ali naroči ali material poišče drugje. V tem primeru podjetje obvesti kupca o nastalem problemu  in možnem terminu zamaknitve roka dobave in z odjemalcem to uskladi. Možno pa je tudi, da se ugotovijo neskladnosti materiala 

54 

pri  kupcu.    Tudi  v  tem  primeru  direktor  izdela  reklamacijski  zapisnik  in  sproži  postopek reklamacije v odvisnosti vzroka reklamacije. 

 

7.2. Ukrepi  

Ukrepi se izvajajo s strani direktorja. Vsak ukrep je zapisan na posebnem obrazcu. Obrazci so ustrezni z zakonom. Ugotavlja se, da imajo za ukrepe v podjetju predviden postopek, vendar je  zaradi  velikosti  podjetja  te  ukrepe  težko  izrekati.  Če  direktor  ugotovi  v  določenem primeru, da  je pri prodaji prišlo do nepravilnosti,  to pa do sedaj   odjemalec še ni ugotovil, direktor  oceni  nepravilnost  in  nato  pisno  obvesti  kupca  in mu  predlaga  rešitev.  Rešitev potem oba uskladita in ta se nato sprovede. Korektivni in preventivni ukrepi se izvedejo, da se odpravi in prepreči neskladnost storitve oziroma delovanje sistema.  

Vzroki za nastanek neskladnosti izhajajo iz: 

• odstopanja na vhodnih materialih, procesih itd. 

• neprimerni postopki in dokumentacija 

• neupoštevanje postopkov in navodil 

• neustrezen nadzor nad procesom 

• nezadostno planiranje 

• ugotovitve na notranjih presojah 

• vodstveni pregled itd. 

Ob ugotovitvi neskladnosti direktor izdela obrazec Neustrezno, ki je rdeče barve in  vsebuje: 

• naziv 

• številko 

• količino 

• datum 

• podpis. 

Direktor  nadzira  ukrepe  in  glede  na  ugotovitve  določi  nove  ali  dodatne korektivne/preventivne ukrepe. 

O vseh korektivnih in preventivnih ukrepih se vodijo zapisi, ki se označujejo na sledeči način: 

• korektivni ukrep  K X   (X – tekoča številka) 

• preventivni ukrep  P X   (X – tekoča številka). 

 

 

55 

Obrazec preventivni in korektivni ukrep vsebuje: 

• opis neskladnosti 

• analiza neskladnosti 

• izdani ukrep 

• kdo je zadolžen za izvedbo ukrepa 

• rok ukrepa 

• kdo je odobril ukrep 

• nadzor ukrepa 

• učinkovitost ukrepa. 

Direktor pripravi zapis o ukrepih na osnovi podatkov o neskladnosti  in analizira te podatke ter  izpiše  korektivni/preventivni  ukrep  in  nadalje  analizira  pojav  neskladnosti.  Po  končani analizi  izda  ukrep  (preventivnega  ali  korektivnega).  Izvajanje  korektivnega  /preventivnega ukrepa  izvede  direktor  v  določenem  terminu. Neprestano  se  izvaja  kontrola  nad  izdanim ukrepom. Nato se analizira uspešnost korektivnega/preventivnega ukrepa. Ko  je korektivni /preventivni ukrep izvršen, direktor ukrep oceni v roku, ki je bil določen za ocenitev ‐ ali je le ta  uspešen  ali  neuspešen.  Spremembe,  ki  izhajajo  iz  uvedenih  korektivnih/preventivnih ukrepov, se vnesejo v navodila, postopke. 

Tabela 5: Proces korektivnih in preventivnih ukrepov v podjetju FAS d.o.o.

Opis aktivnosti  Sodelovanje  Dokumentacija V‐vhodna I‐izhodna 

Ugotovitev neskladnosti  Direktor   Zapisi skladnosti (V) Preventivni in korektivni ukrep (I) 

Izpis korektivnega/preventivnega ukrepa 

Direktor    Preventivni in korektivni ukrep (I) 

Analiza neskladnosti  Direktor    Preventivni in korektivni ukrep (V, I) 

Določitev ukrepa  Direktor    Preventivni in korektivni ukrep (V, I) 

Izvajanje ukrepa  Direktor    Preventivni in korektivni ukrep (V, I) 

Kontrola ukrepa  Direktor    Preventivni in korektivni ukrep (V, I) 

Analiza uspešnosti korektivnega/preventivnega ukrepa 

Direktor   Preventivni in korektivni ukrep (V, I) Poročilo o učinkovitosti (I) 

Vir: Interni podatki podjetja FAS d.o.o. 

56 

4. SKLEP  

Živimo v neprestano se spreminjajočem okolju.  Globalizacija, razne iznajdbe, izumi, nove tehnologije ipd. nam spreminjajo življenje in nas »silijo« v nenehno prilagajanje in spreminjanje ter sprejemanje teh novosti. To se dogaja tudi na poslovnih področjih. Konkretno imam v mislih nabavno področje.  

Skozi  leta se proces nabave spreminja  in dobiva vse večji pomen  in vlogo, ki je postala že strateška. Včasih je nabava pomenila le nabavo materiala, surovin ipd., kar pa danes za podjetja, ki se ukvarjajo izključno  z  nabavo,  pa  tudi  tista  podjetja,  kjer  je  nabava  le  posredna  funkcija  v  podjetju  in  ne poglavitna, ni več dovolj, saj  če želijo biti podjetja konkurečna  in se želijo obdržati na  trgu, morajo slediti  trendom  in zahtevam odjemalcev, ki pa so primerna cena, zadovoljiva kakovost,  just  in  time dobava in še več karakteristik nabave bi lahko našteli. Da pa lahko te zahteve podjetja zadovoljujejo,  je potrebna  raziskava  trga, analiza pridobljenih podatkov  in  informacij, nadalje  je potrebo postaviti realne  cilje,  tako kratkoročne kot  tudi dolgoročne, ki  temeljijo na podlagi  izsledkov  raziskav,  temu sledi primerno  izvajanje nabave, nadzorovanje  samega procesa nabave  in njegovo vrednotenje.   V podjetjih,  kjer  je  poglavitna  funkcija  nabava,  pa  ni  le  pomemben  sam  proces  nabave,  ampak  je pomembno tudi izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev.  

Podjetje FAS, d.o.o  je majhno podjetje  z dvema  zaposlenima, ki pa uspešno deluje  že petnajst  let. Razlog  njegove  uspešosti  je  v  neprestem  sledenju  novosti  in  prilagajanje  njihovega  poslovanja zahtevam trgov in odjemalcev.  

Na podlagi teorije sem podala praktičen del diplomskega dela. Namen tega  je ugotavljanje razlik  in podobnosti med teoretičnimi izhodišči in praktičnim udejanjanjem podjetja FAS d.o.o. Ugotovila sem, da podjetje FAS d.o.o. sledi teoretičnim izhodiščem nabavnega procesa oziroma da se organiziranost in  izvajanje nabavnega procesa ne razlikuje preveč od teoretičnih opredelitev. V podjetju FAS d.o.o. imajo organiziran nabavi proces, in sicer s pomočjo standardov kakovosti ISO 9001‐2000, na podlagi katerih  imajo  opredeljen  celoten  proces  nabave materiala.    V  podjetju  sledijo  smernicam,  katere imajo  podane  in  skrbijo  za  zadovoljstvo  odjemalcev.  To  pomeni,  da  zmeraj  dobavijo material  po željah odjemalca.  

Danes igra izredno vlogo pri nabavi materiala kakovost nabavljenega materiala in to je ena od ključih zahtev odjemalcev.  Če  želi podjetje FAS d.o.o.  zadovoljiti  te  zahteve odjemalca, mora poleg dobro organiziranega procesa nabave, ki ga  izvajajo v podjetju FAS d.o.o., tudi pravilno  izbrati dobavitelje, pri katerih dobavlja material. Ugotovila sem, da je izbira ustreznega dobavitelja ključnega pomena za nemoteno  delovanje  nabavnega  procesa  v  podjetju  FAS  d.o.o.  in  zato  podjetje  sproti  analizira  in ocenjuje  ter vrednoti dobavitelje.  Če podjetje FAS d.o.o. ugotovi, da dosedanji dobavitelj ne  izvaja korektno  svojega dela, mu  sledijo opomini  in  če  tudi  ti ne pomagajo,  ga podjetje  črta  s  Seznama odobrenih dobaviteljev. Opomini,  ki  so  izdani dobavitelju,  ki ne posluje  v  skladu  z dogovorom,  so prevetivni in korektivni ukrepi, ki jih podjetje FAS d.o.o. izda dobavitelju v primeru neskladnih dobav. 

Spoznala sem, da se podjetje FAS d.o.o. resnično trudi za svoj obstoj, da obdrži svoj dober ugled in da še naprej zadovoljivo izvaja proces nabave. Vse to potruje podjetje s standardi kakovosti, ki jih letno uspešno zagovarja.  

57 

V podjetju FAS d.o.o. stremijo k uspešnemu poslovanju tako z dobavitelji kot tudi s kupci, kar pomeni tako na nabavnem kot tudi prodajnem področju. Namen diplomskega dela je analiziranje nabavnega procesa v podjetju FAS d.o.o., kjer sem zajela tudi analizo izbire dobaviteljev. Ugotovila sem, da je v podjetju ključnega pomena za nemoteno delovanje  nabavnega procesa izbira ustreznega dobavitelja in  za  uspešno  delovanje  nabavnega  procesa  ocenjevanje  in  izbiranje  dobaviteljev.  Prav  tako  sem ugotovila,  da  so  standardi  kakovosti  ISO  izjemno  pomembni  za  podjetje  FAS  d.o.o.,    saj  jim  le‐ti narekujejo  način  dela,  smer  dela,  organiziranost  dela  ipd.;  omogoči  jim  tudi  poslovanje  z  večjimi podjetji  in  tudi  prijave  na  javne  razpise,  kjer  lahko  sodelujejo  z  javimi  podjetji.  Vse  trditve diplomskega dela, ki sem si jih zadala na začetku pisanja diplomskega dela, lahko potrdim. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

58 

5. KRITIČNA OCENA  

Z upravljanjem nabave oziroma managementom nabave razumemo proces planiranja, organiziranja, nadzorovanja  in analiziranja nabave oziroma nabavnega procesa. To udejanjajo  tudi v podjetju FAS d.o.o., saj direktor letno pripravi gospodarski načrt, na podlagi analiziranja preteklega leta, kjer določi izvajanje  procesov,  kamor  se  uvršča  tudi  nabavni  proces,  in  njihove merljive  karakteristike,  ki    se mesečno  spremljajo  in  analizirajo  ter  se  na  polletnih  sestankih  ugotavljajo  rezultati  in morebitni potrebni ukrepi v primeru razhajanj načrtovanega in dejanskega.  

Z managementom nabave lahko povežemo tudi marketing nabave, kjer so ključne sestavine raziskave nabavnega  tržišča,  določitev  ciljev  in  načrta  nabave,  realizacija  načrta  nabave  in  kontrola  poteka procesa nabave. V podjetju FAS d.o.o. določajo  in načrtujejo nabavo,  jo realizirajo  in tudi nadzirajo ter  opravljajo  raziskave  nabavnega  tržišča,  ki  pa  niso  sprotne,  ampak  »po  potrebi«.  Podjetje  je osredotočeno na nabavo rezervnih delov za  tovorna vozila TAM, MERCEDES,  IVECO, MAN  in ostala vozila,  kjer  so  večinoma  znani  tako  odjemalci  kot  tudi  dobavitelji  in  kadar  se  pojavi  odjemalec oziroma  dobavitelj  s  povpraševanjem  oziroma  ponudbo  po  rezervnem  delu,  ki  ga  ni  na  voljo  pri obstoječih virih, prične podjetje raziskovati nabavno tržišče, dokler ne najde primernega vira, ki lahko zagotovi primerno dobavo. Resda takrat podjetje hitro in učinkovito deluje, vendar bi bilo lažje in tudi bolj ekonomično ‐ glede stroškov ‐, če bi podjetje te raziskave opravljalo sproti. Kot sem že omenila, je tudi nadzor in vrednotenje pomemben del nabavnega marketinga v podjetjih, česar se držijo tudi v podjetju  FAS  d.o.o.,  saj  nadzorujejo  celoten  nabavni  proces,  imajo  zagotovljene  podatke  in informacije, na podlagi katerih lahko sprejemajo tako preventivne kot tudi korektivne ukrepe, uvajajo in  utemeljujejo  spremembe,  ki  jih  uvajajo  ipd.  Celoten  nabavni  proces  tudi  vrednotijo  na  podlagi ciljev nabave, postavk v načrtu in stroških. 

V  podjetju  FAS  d.o.o.  imajo  dobro  organiziran  proces  nabave,  ki  je  v  skladu  s  teorijo.  V  podjetju skrbijo  za  to, da  je dobavljen material  v  skladu  z naročenim materialom. Najprej podjetje prejme povpraševanje  odjemalca,  kjer  so  navedene  vse  karakteristike  želenega  materiala,  nato  se  to povpraševanje  pregleda  in  se  ugotovi,  ali  je  možna  dobava  in  kakšni  so  pogoji  pri  obstoječih dobaviteljih,  na  podlagi  tega  podjetje  izdela  ponudbo,  ki  jo  posreduje  odjemalcu.  Če  odjemalec sprejme  pogoje  navedene  v  ponudbi,  izda  naročilo,  ki  je  osnova  za  naročanje  pri  izbranem dobavitelju. Nato  se naročilo  tudi  realizira. Nabavljen material  se  količinsko prevzame  in hkrati  se preverjajo roki dostave. Dobavljeni material se nato dostavi odjemalcu, lahko pa se skladišči. Celoten proces  nabave  se  evidentira.  Podjetje  evidentira  povpreševanja  v  Knjigi  prejetja  povpraševanja, ponudbe  v  Knjigi  izdane  oziroma  prejete  ponudbe,  naročila  se  evidentirajo  v  Knjigi  naročila odjemalcev  in Knjigi naročila dobaviteljem  in vodijo se evidence o plačilu, ki so ponovno  ločene na odjemalce  in  dobavitelje.  Podjetje  tudi  evidentira  neskladnosti  pri  dobavi,  kjer  izda  ukrepe  in  to zavede  v  Knjigo  izdani  ukrepi  oziroma  izda  reklamacijo  v  obliki  reklamacijskega  zapisnika,  kar  se zavede v Knjigo reklamacije. 

Ključnega pomena za nemoten nabavni proces v podjetju FAS d.o.o. je izbira dobaviteljev, zato imajo sestavljen Seznam  izbranih dobaviteljev. Tudi v primeru  iskanja  in  izbiranja primernih dobaviteljev, deluje podjetje v skladu s teorijo, saj najprej podjetje zbira podatke o potencialnih dobaviteljih, nato jih ocenjuje,  in sicer glede kakovosti, rokov dobave, cene, finančnih pogojev, morebitnih dosedanjih izkušenj  in če  je že sodeloval s katerim dobaviteljem. Glede na kriterije ocenjevanja se  izvede  izbira 

59 

dobaviteljev,  ki  se  rangirajo  v  različne  skupine.  Seznam  izbranih  dobaviteljev  podjetje  konstantno dopolnjuje  in  izvaja  ponovna  ocenjevanja  na  podlagi  analiziranja  dobaviteljev.  Vse  spremembe  in odločitve podjetje sproti javlja dobaviteljem. Podjetje sklene pogodbo s pomembnejšimi dobavitelji, drugače pa se poslužuje politike oskrbovanja iz večih virov.  

V današnjem  svetu  se poudarja  vedno  večji pomen  kakovosti  in  tega  se  zaveda  tudi podjetje  FAS d.o.o.,  saj  že  od  leta  2002  uspešno  deluje  v  skladu  s  Poslovnikom  kakovosti  ISO  9001‐2000,  za katerega so se odločili predvsem zaradi večje sledljivosti dokumentacije, ki omogoča večji nadzor  in preglednost. Eden izmed razlogov je tudi sprotnost evidentiranja po začrtanih smernicah. Ključna pa je tudi večja prepoznavnost samega podjetja  in njegovega delovanja ter večja možnost za poslovno sodelovanje z večjimi podjetji in možnosti prijav na javne razpise. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

60 

POVZETEK  

Z diplomski delom sem želela opredeliti nabavni proces tako teoretično kot tudi praktično.  

V  teoretičnem  delu  sem  s  pomočjo  domače  in  tuje  literature  opredelila  ključne  pojme  nabave. Najprej  sem  se  osredotočila  na  management  nabave,  kjer  sem  opredelila  vlogo  in  pomen managementa  nabave,  nato  sem  opredelila  pomen  nabavnega  marketinga,  temu  je  sledila opredelitev nabavnega trga in nabavnega procesa, kjer sem izpostavila informacije, ki so pomembne za nabavo, potek  izvajanja procesa nabave  in realizacijo naročil, prevzem  in kontrolo materialov ter potek  likvidacije prejetih  računov  in evidentiranje v nabavi. Ker  je  za uspešen  in učinkovit nabavni proces pomembna  tudi  izbira dobaviteljev,  sem  se osredotočila  tudi na  to  temo,  kjer  sem opisala proces iskanja in izbiranja dobaviteljev ter samo izbiro in merjenje ter ocenjevanje dobaviteljev. 

Nato sem na podlagi teoretičnih spoznanj opredelila še praktični del diplomskega dela, kjer sem se osredotočila na podjetje FAS d.o.o.  Najprej sem na kratko podala opis podjetja, njegove dejavnosti in uvedbo standardov kakovosti ISO 9001‐2000 v poslovanje, ki so jim olajšali potek procesa nabave in jim omogočili prijave na javne razpise ter jim še dodatno utrdili imidž. Nadalje sem podala natančen opis  postopka  nabave,  ki  ga  izvajajo  v  podjetju  FAS  d.o.o. V  to  poglavje  sem  zajela  obvladovanje nabave, informacije potrebne za nabavo, overjanje nabavljenih proizvodov, proizvodne in storitvene operacije, nabavo materialov, skladiščenje materiala in transport ter dostavo materiala kupcu. Ker je za  uspešen  in  učinkovit  nabaven  proces  v  podjetju  FAS  d.o.o.  ključna  izbira  dobaviteljev,  sem  v naslednjem poglavju podala postopek izbire dobaviteljev, na kakšen način jih ocenjujejo in rangirajo, kakšne kriterije uporabljajo, na kakšen način jih razvrščajo v skupine in kako analizirajo dobavitelje. V podjetju  FAS  d.o.o.  skrbijo  tudi  za  točne  dobave,  kar  pomeni,  da mora  biti  dostavljeni material  v skladu  z  naročenim,  kar  redno  tudi pregledujejo. V primeru neskladnih  dobav podjetje  FAS d.o.o. izvaja preventivne in korektivne ukrepe, ki sem jih podala v zadnjem poglavju praktičnega dela. 

KLJUČNE BESEDE: 

Nabava, management nabave, nabavni marketing, nabavni  trg, nabavni proces,  izbira dobaviteljev, standard kakovosti ISO 9001‐2000, ukrepi.  

ABSTRACT  

With my dissertation I wanted to determine purchasing process, theoretically and practically.  

In theoretical part, with the help of in‐country and foreing literature, I have determine key concepts of purchase. First  I was  focused on management of purchase, where  I determined submission and meaning of management of purchase,  then  I determined meaning of purchase marketing, by  this went the definition of purchase market and purchace process, where I emphasised informations that  are  important  for  purchase  course  of  execution  the  process  of  purchase  and  implementation  of orders,  takeover and  control of materials and  cours of  removal of  incoming bills and  recording  in purchase.  Because  it  is,  for  successful  and  efficient  purchase  process,  also  important  choose  of suppliers,  I  concentrated  on  this  theme, where  I  described  process  of  searching  and  choosing  of suppliers, the choice about supplier, measuring  and assessment of suppliers.  

61 

Than  I  have,  based  on  theoretical  realizations,  determined  practical  part  of  dissertation, where  I concentrated on company FAS d.o.o.  First I briefly passed the description of company, their activities and  intoduction  of  standards  of  quality  ISO  9001‐2000  to  bussines, which  eased  their  process  of purchase  and made  it  possible  for  them  to  notify  on  open  tenders  and  make  their  image  still consolidated. Then I pass the exact description of the purchase process, which is perform in company FAS d.o.o.  in this chapter I scoop the command of purchase, information important for purchase, to verify  purchasing  products,  production  and  service  operations,  purchase  of materials,  storage  of materials and transporting and delivery of material to buyer. Because it is, for successful and efficient purchase process in company FAS d.o.o., basic  the choice of suppliers, I have described, in the next chapter,  the procedure of    selecting of  suppliers, how do  they estimate and classify  the  suppliers, which criteria they use, how do they classify them and how do they analyse them. In company FAS d.o.o. take care of punctuality of supply, which means, that the material that are ordered have to be the  same  that  are  supplied.  In  case of disharmony  they  edit measures  to  suppliers, which  I have described in the last chapter of practicall part of dissertation. 

KEY WORDS: Purchase, Management of purchase,   Purchase marketing, Purchase market, Purchase process, Choose suppliers, Standards of quality ISO 9001‐2000, Measures. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

62 

VIRI IN LITERATURA  

Baily  Peter,  Farmer  D.,  Jessop  D.,  Jones  D.  1998.  Purchasing  principles  & management. London: Pitman publishing 

Deželak, Bogomir. 1978. Teorija in praksa raziskave tržišča. Maribor: Založba obzorja  

Deželak, Bogomir. 1984. Politika in organiziranje marketinga. Maribor: Založba obzorja 

Koletnik, Franc. 2000. Raziskovanje  in dosežki v  računovodstvu  II.Del.   Maribor:Ekonomska poslovna fakulteta 

Kotler, Philip. 1976. Marketing management. London: Prentice‐hall international inc. 

Hornoby,  A.  S..  2000.  Oxford  Advanced  Learners  Dictionary  of  Current  English.  Oxford: University press 

Interni viri podjetja Fas d.o.o. 

Lamming,  Richard.  1993.  Beyond  Partnership.  London:  Prentice  Hall  International  (UK) Limited 

Lipičnik, Bogdan. 1992. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 

Lorbek,  Franc.  1992. Management  nabavnega marketinga. Maribor:  Ekonomsko‐poslovna fakulteta 

Monczka  R.,  Trent  R.  In  Handfield  R.  2002.  Purchasing  and  supply  chain  management. Australia: South‐Western 

Potočnik, Vekoslav. 1994. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 

Potočnik, Vekoslav in Petrin, Tea. 1994. Tržne poti. Ljubljana: Ekonomska fakulteta  

Potočnik, Vekoslav. 2001. Trženje v trgovini. Ljubljana: GV Založba 

Potočnik, Vekoslav. 2002. Trženje. Novo mesto: visoka šola za upravljanje in poslovanje 

Saunders, Malcom. 1994. Strategic purchasing & supply chain management. London: Pitman publishing 

Spekman, Robert  E., Kamauff  John W., Myhr Niklas. 1998. An  empirical  investigation  into supply chain management: A perspective on partnership. Supply Chain Management,3. 

Weele, van J. Arjan. 1998. nabavni management. Ljubljana: GV  

Weele, van J. Arjan. 2002. Purchasing and supply chain management. Australia: Thomson 

63 

Zajc, Zvonko. 2001. Predlog izboljšave procesa izdobave blaga. Management in globalizacija. 20. Znanstveno posvetovanje o razvoju organizacijskih ved: 1148‐1157 

Završnik, Bruno. 1996. Management nabave. Dnevi komercialistov , 96: 49‐65 

Završnik, Bruno. 2001. Uporaba kontrolinga v nabavnem poslovanju. Uveljavljanje uspešnega managementa  in sodobnega kontrolinga s poudarkom na uporabi metod uspešnega vodeja in kontrolinga za zadovoljstvo odjemalcev/strank. 26. Posvetovanje: 53‐61 

Završnik,  Bruno.  2001.  Management  nabave:  Zapiski  predavanj.  Maribor:  Ekonomsko‐poslovna fakulteta 

Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje 

Završnik, Bruno. 2007. Vpliv managementa nabave na uspešnost podjetja. 32. Posvetovanje Izzivi uspešega planiranja in vodenja organizacij: 99‐107 

Žižmond, Egon. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko‐poslovna fakulteta 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

64 

SEZNAM SLIK, TABEL IN ENAČB  SEZNAM SLIK  

Slika 1: Zgradba nabavnega managementa  8 Slika 2: Razvoj koncepcije nabave  12 Slika 3: Pristop k nabavi s stališča procesa  19 Slika 4: Logotip podjetja FAS d.o.o.  34 Slika 5: Procesi v podjetju FAS d.o.o.  37 Slika 6: Model procesnega pristopa v podjetju FAS d.o.o.  39 

 SEZNAM TABEL  

Tabela 1: Vodenje podjetja FAS d.o.o.  35 Tabela 2: Razčlenitev spremljajoče dokumentacije v podjetju FAS d.o.o.  41 Tabela 3: Nabava materiala in storitev v podjetju FAS d.o.o.  45 Tabela 4: Izbira dobaviteljev podjetju FAS d.o.o.  49 Tabela 5: Proces korektivnih in preventivnih ukrepov v podjetju FAS d.o.o.  55 

 

SEZNAM ENAČB 

Enačba 1: Način razvrščanja v skupine pri izbiri dobaviteljev v podjetju FAS d.o.o.  51