ANALIZA PRIMERNOSTI ORODJA IBM PROCESS MODELER ZA … · vitkost in konkurenčnost na trgu. Mapiranje vrednostnega toka (angl. Value Stream Mapping) je metoda, ki se poglobi v sam

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management poslovnih in delovnih

sistemov

ANALIZA PRIMERNOSTI ORODJA IBM PROCESS MODELER ZA PODPORO

METODI VSM (MAPIRANJU VREDNOSTNEGA TOKA)

Mentor: doc. dr. Matjaž Roblek Kandidatka: Barbara Lombar

Kranj, avgust 2015

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Matjažu Robleku za pomoč, strokovnost in podporo pri nastajanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici ga. Mateji Marin za lektoriranje diplomskega dela.

POVZETEK Konkurenčnost in prednost vsake organizacije je dobro poznavanje procesov, njihovo skrbno načrtovanje in stalno izboljševanje. S tem se ukvarjajo principi lean proizvodnje, ki z uporabo metod pomagajo organizacijam, da dosegajo vitkost in konkurenčnost na trgu. Mapiranje vrednostnega toka (angl. Value Stream Mapping) je metoda, ki se poglobi v sam proces in nam skozi mapiranje in analizo poda rešitev – ključne podatke, kje moramo spremeniti proces, da pridemo do idealnega stanja. Orodje, kot je IBM Process Modeler, se uporablja za modeliranje procesov in implementacijo delovnih tokov. Namenjeno je oblikovanju procesov, ki vključujejo ljudi, sisteme in dogodke. Lahko predpostavimo, da se tako metoda kot tudi orodje, usmerjata na procesni tok in se podpirata. Skozi diplomsko delo bomo preko simulacije enostavnega primera procesa in procesa menjave serije spoznali, ali metoda VSM podpira orodje IBM Process Modeler.

KLJUČNE BESEDE:

- metoda VSM - orodje IBM Process Modeler - vitka proizvodnja

ABSTRACT Competitive, operational and other advantages of each organization are represented mainly by well managed processes, their careful planning and constant improvement. In that area principles of lean production come to hand, offering organizations competitiveness due to different methods used. One of them is Value Stream Mapping, with the output of ideal situation of a process. It is based on analysis of key data and configuration of different elements, while the output offers a solution for the process at hand: what corrections have to be made to achieve an ideal condition. IBM Process Modeler, representative software, is mainly used for process modeling and workflow implementation. Intended functions of the software include process handling involving people, systems and a variety of events. The hypothesis in thesis consists of an assumption that Value Stream Mapping method and IBM Process Modeler software can be used in combination, providing usable and correct output. The method and as well the software are going to be tested on an example of a simple process and a process involving a change in a production line.

KEYWORDS:

- Value Stream Mapping - IBM Process Modeler - lean manufacturing

KAZALO 1. Uvod ....................................................................................... 1

1.1. Predstavitev problema ............................................................ 1 1.2. Cilji diplomskega dela ............................................................. 1 1.3. Predpostavke in omejitve ......................................................... 1 1.4. Metode dela......................................................................... 2

2. Raziskava pojmov, metod in tehnik, povezanih s pojmom VSM ................... 3 2.1. Vitka proizvodnja .................................................................. 3 2.2. Orodja za doseganje vitkosti ..................................................... 7

2.2.1. Metoda VSM (mapiranje vrednostnega toka) ......................... 12 3. Raziskava funkcionalnosti orodja IBM Process Modeler ........................... 21

3.1. Model procesa ..................................................................... 21 3.2. Analiza .............................................................................. 23 3.3. Simulacija .......................................................................... 27

4. Raziskava funkcionalnosti orodja IBM Process Modeler za podporo vsm na realnem procesu ............................................................................. 35 5. Razprava ................................................................................. 50 6. Zaključki ................................................................................. 51

6.1. Ocena učinkov ..................................................................... 51 6.2. Pogoji za uvedbo .................................................................. 52 6.3. Možnosti nadaljnjega razvoja ................................................... 52

Literatura in viri ............................................................................. 53

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Barbara Lombar: Analiza primernosti orodja IBM Process Modeler za podporo metodi VSM (Mapiranju vrednostnega toka) stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Organizacije se čedalje bolj trudijo, da v svojem procesnem delu organiziranosti delajo po lean principih in metodah, le-te prispevajo konkurenčnost in največji možni izkoristek vloženega. V enega od principov vitke proizvodnje spada tudi metoda VSM – mapiranje vrednostnega toka. Metoda VSM deluje na področju analize in mapiranja procesov in nam v svojem izhodu (outputu) poda idealno stanje procesa. To potrjuje tudi Womac (2006), ki v svoji predstavitvi o VSM pravi, da se poznavanje toka vrednostnih tokov kaže v tem, kako dobro je naša organizacija organizirana, kako dobro znamo iz outputa mapiranega toka izluščiti namen našega delovanja in kako dobro se organiziramo, ko nam izoblikuje dober in idealen proces. Z metodo VSM oplemenitimo proces. Aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, preusmerimo na način delovanja, da nam bodo prinesle dodano vrednost in bomo s tem dobili najboljši možni izkoristek.

1.2. CILJI DIPLOMSKEGA DELA Cilj diplomske naloge je preveriti, ali orodje IBM Process Modeler podpira metodo VSM. Zanima nas ali lahko metodo VSM neposredno preslikamo v orodje IBM Process Modeler, ki je priznano orodje za modeliranje procesov in za implementacijo delovnih tokov. Cilj naloge bomo dokazovali z dvema vrstama simulacij:

najprej bomo preučili enostaven primer procesa v metodi VSM, ki ga bomo preslikali v orodje IBM,

zatem še realen proces, preko katerega bomo dokazali, ali IBM Process Modeler res podpira vse funkcije VSM.

Če nam bo uspelo dokazati, da orodje IBM Process Modeler podpira metodo VSM tako, da oba proučevana procesa tako v metodi VSM kot preslikana v orodje IBM, podata enake rešitve oz. vrednosti, bo cilj naloge dosežen.

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Predpostavki – na podlagi enostavnega procesa, s preprostimi procesnimi aktivnostmi, bomo preizkusili orodje IBM Process Modeler za podporo metodi VSM. Na podlagi realnega procesa – menjavi orodja, bomo analizirali primernost orodja IBM Process Modeler za podporo VSM za bolj kompliciran proces z več aktivnostmi in s tem dokazali, kako se orodje in metoda med seboj podpirata.

Omejitev – podan bo primer realnega procesa menjave orodja, za katerega časi niso bili referenčno podani, zato smo nekatere čase dodali oziroma jih delno spremenili.


Barbara Lombar: Analiza primernosti orodja IBM Process Modeler za podporo metodi VSM (Mapiranje vrednostnega toka) stran 2

1.4. METODE DELA Opravljena je raziskava gradiv o vitki proizvodnji, o metodah, ki delujejo vitko, podroben pregled metode VSM in pregled orodja IBM Process Modeler. V diplomskem delu so uporabljene metodologije:

VSM

BPMN 2.0

Metoda diskretne simulacije Rezultat diplomske naloge je pridobljen z analizo primernosti podpiranja metode VSM in orodja IBM Process Modeler ter njuna možna transformacija na realen proces.



2. RAZISKAVA POJMOV, METOD IN TEHNIK, POVEZANIH S POJMOM VSM

2.1. VITKA PROIZVODNJA Vitka proizvodnja (angl. Lean manufacturing) pomeni organiziranost, urejeno tako, da vključuje zaposlene, opremo in material ob najnižjih stroških. Prvi so vitko proizvodnjo začeli razvijati v podjetju Toyota. Womack (1990) definira pojem vitkosti kot odstranitev izgub, glavni cilj vitke proizvodnje pa predstavlja odstranitev vsega, kar ne dodaja vrednosti izdelku. Preko vitke proizvodnje tako dosežemo izboljšave, kot so skrajšanje časov izdelave, manjše zaloge, prihranki pri transportu materiala, krajše čakalne vrste, večjo odzivnost na zahteve kupca ter hitrejše in bolj zanesljive dobave. Lahko zaključimo, da je načrtovanje in udejanjanje vitke organiziranosti celovita prenova sistema vodenja in upravljanja organizacije. Ne smemo pozabiti, da je treba v samo vpeljavo vitke proizvodnje vključiti še opredeljevanje novih kratkoročnih in dolgoročnih strateško razvojnih ciljev, s katerimi so seznanjeni in identificirani vsi zaposleni. Najbolj vidne in opazne značilnosti vitke organizacije so; učinkovitost in prilagodljivost pogojem poslovanja, prijaznost do zaposlenih in njihovo izražanje pozitivnih lastnosti – vsak posameznik je glede na njegov prispevek k skupnim rezultatom spoštovan in cenjen, organizacije so učinkovito in dobro upravljavsko vodene (Zeni, 2015). Vitka proizvodnja se predvsem navezuje na naslednjih pet načel razmišljanja (Gider, 2007):

1. opredelitev vrednosti, 2. identifikacijo in integrirano upravljanje s celotnim tekom vrednosti, 3. oblikovanje proizvodnih sistemov, ki omogočajo tok materiala, 4. uvedbo sistemov proizvodnje na ''pull'' sistem kot podpora službi stranke in 5. nenehno izboljševanje poslovnih dejavnosti, da bi dosegli popolnost.

Vitka proizvodnja opozarja na sedem izgub (Gider, 2007):

1. Napake – izmet, ki je lahko posledica malomarnosti in neusposobljenosti zaposlenih, slabo vzdrževanih strojev in slabših surovin. Podjetju predstavlja težave v proizvodnji, ki pa se kažejo kot dodatni stroški.

2. Prekomerna proizvodnja – proizvaja se hitreje, prej, v večjih količinah, kot pa jih kupec zahteva, kar nam prinese prekomerno število proizvedenih proizvodov, ki pa končajo kot inventar ali izmet in posledično se ustvari izguba.

3. Prekomerne zaloge – pomenijo preobsežno imetje surovin, polproizvodov in končnih proizvodov.

4. Neustrezne procesne faze – predstavljajo izgube zaradi neustreznih delovnih procesov, napačnih postopkov in orodij.

5. Nepotrebno gibanje – opredeljujemo ga kot nepotrebno gibanje ljudi/strojev znotraj procesa. Ročno in strojno delo večkrat vsebuje elemente gibanja, ki niso potrebni, povzroči pa ga lahko slaba postavitev



delovnega prostora in opreme, ki pa ni vedno optimizirana na zahteve kupcev.

6. Odvečen transport – nepotrebno gibanje ljudi/blaga med procesi povzroča ne-dodano vrednost v procesu, poškodbe pri delu in vzrok za zastoje.

7. Čakanje – pomeni čakanje ljudi/stroja, da se dokonča ena operacija in da preide na drugo. Čas nujnega čakanja (npr.: odpoved stroja) lahko izkoristimo za kontrolo kakovosti, ravnanje z materialom itd.

Spodnja slika 1 nam nazorno pokaže 7 najpogostejših izgub v procesu, kar nam le še potrdi zgoraj naštete napake, ki se tičejo neizkoriščenosti v procesu, večjega izpada, neučinkovitosti, slabše kakovosti in prevelikih zalog.

Slika 1: Sedem izgub v vitki proizvodnji

V zadnjih nekaj letih se je miselnost vitke proizvodnje precej razvila – izboljšalo se je razumevanje, tudi uporaba se je razširila. Tako je samo raziskovanje skovalo osem principov vitkega razmišljanja (Hines, 2013):

1. Namen (purpose) Pred začetkom vsake aktivnosti je treba osnovati namen poslovnega procesa, ki je usklajen z organizacijo in razumen vsem, le tako organizaciji prinese trajnostne spremembe. V razvoj je treba vključiti pričakovanje kupcev ter vodstva organizacije, zaposlenih in družbe.

ČAKANJE

NEPOTREBNE

AKTIVNOSTI

TRANSPORT

NAPAKE

ZALOGE

PREVELIKA KOLIČINA PROIZVODOV

GIBANJE

IZGUBEV

PROCESU



2. Proces (process) Vitki poslovni sistem je predvsem širši in celovitejši, s potrebami kupcev pa se ustvari tok informacij v organizaciji (tudi povratni), ki je v obliki izdelka oziroma storitve, zagotavlja vidne poslovne rezultate in nam pomaga zagotoviti celovitost.

3. Ljudje (people) Vsaka organizacija, ki namenja dovolj pozornosti zaposlenim, dela po načelih vitke proizvodnje. Vodstvo mora spodbuditi pripadnost organizaciji, se zavedati pomena zaposlenih, poznati razliko med upravljanjem in voditeljstvom, ustvarjanjem in spodbujanjem vizije, poznati opredelitev organizacijskega vedenja in uskladitev podpornih usmeritev s postopki ter cilji organizacije, velik pomen morajo dajati na ustvarjanju konstruktivnega sistema, razvijanju situacijskega vodenja in načrtovanju delovnih mest.

4. ''Potegniti'' (pull) Vlečni sistem (''pull'') se opredeljuje kot dostava, izboljšanje in usposabljanje. Načelo ''pull'' pomeni proizvajanje le na osnovi potreb kupcev, glede na povpraševanje. S tem dosežemo JIT (just in time) – dostava ob pravem času.

5. Preventiva (prevention) Organizacije, ki uvajajo lean proizvodnjo, po navadi prevelik pomen dajejo na orodja in tehnike, kot so mapiranje procesov, 5S, kanban, SMED, ki so prevečkrat uporabljene brez pravih razlogov in prisiljeno. Našteta orodja so usmerjena v preprečevanje izgub, za dejanske potrebe pa morajo biti prilagojene, skrbno izbrane preko tehnik, orodij in tehnologij ter v skladu s potrebami delovnega okolja in kontinuiranih izboljšav.

6. Partnerstvo (partnering) Podjetja, ki se zavedajo pomena poslovnega partnerstva za njihov uspeh, se močno osredotočajo na ustvarjanje visoko učinkovitih verig dobaviteljev. Partnerstvo z dobavitelji in dobro upravljane dobavne verige so ključna konkurenčna prednost organizacij.

7. Okoljsko prijazno (planet) V novih tehnologijah vitke proizvodnje, ki precej izboljšajo naše okolje, vidimo bistvo ''zelenega'' vitkega razmišljanja.

8. Popolnost (perfection) Vsaka vitka organizacija ima na poti do popolnosti nenehen in trajen proces, ki teži k vzpostavitvi perfekcije. Vsi modeli vsebujejo sosledje korakov v časovnem obdobju, ki temelji na postavitvi vizije in načrtu njenega doseganja. Spodnja slika 2 predstavlja grafično predstavitev vseh osmih principov vitkega razmišljanja.



Slika 2: Osem načel vitkega razmišljanja (povzeto po Hines, 2013)

NAMEN

PROCES

LJUDJE

''POTEGNITI''

PREVENTIVA

PARTNERSTVO

OKOLJUPRIJAZNO

POPOLNO

OSEM NAČEL VITKEGA

RAZMIŠLJANJA



2.2. ORODJA ZA DOSEGANJE VITKOSTI Vitka proizvodnja temelji na treh stebrih: TPM (Celovito vzdrževanje proizvodne opreme), Just in Time (Ravno ob pravem času) in TQM (Celovito obvladovanje kakovosti), ki jih podpira proces stalnih izboljšav in pa princip 5S (Peklaj, 2011). Spodnja slika 3 za vsak steber poda metode, ki so pomembne za ohranjanje vitke proizvodnje.

Slika 3: Stebri vitke proizvodnje (Kink, 2006, str. 10)

Znano je, da je vitka proizvodnja način delovanja proizvodnje, ki vodstvu pomaga narediti podjetje uspešnejše in bolj konkurenčno. Podjetje deluje na vitek način z uporabo različnih metod in tehnik. Krhač in Lombar (2014) sta metode vitke proizvodnje razdelili na dve skupini metod – mehke in tehnične metode. Mehke metode človeka učijo o novem načinu razmišljanja, novem načinu izvajanja in izogibanju potrat. Primerne so za vpeljavo v storitvene dejavnosti. Med mehke metode uvrščata: kaizen, standardizacijo, visual control, visual management, 5S, supplier involvement, jidoka, improvement circles, 5 why in employee involvement. Medtem ko se tehnične metode nanašajo bolj na materialni tok in orodja ter so težje za vpeljavo v storitvene dejavnosti. Med tehnične metode uvrščata: setup time reduction, just in time reduction, kanban, poka yoke, heijunka, small lot production, value stream mapping, takt production, lead time reduction, celično proizvodnjo, TPM, enokosovno proizvodnjo, SMED in uravnoteženo proizvodnjo (Krhač, Lombar, 2014).



V spodnji tabeli 1 bodo podrobneje predstavljene zgoraj naštete metode. Za vsako metodo v tabeli je obrazloženo, na kaj se navezuje, kaj prispeva k organizaciji z njenim načinom delovanja in kaj z upoštevanjem in pravilnim delovanjem prinese v output organizacije.

MEHKE METODE TEHNIČNE METODE

KAIZEN SET UP REDUCTION

Beseda kaizen izvira iz dveh japonskih besed, ki pomenita ''sprememba na boljše''. Osnovna filozofija kaizen je uporaba izkušenj, znanja in veščin zaposlenih v podjetju, ki prispevajo k boljšemu delovnemu okolju. Proces je osredotočen na stalne izboljšave, je dolgoročen in neprekinjen, z zajemom vseh ravni podjetja pa daje zmožnost reagiranja na spremembe na okolju. V večini primerov kaizen temelji na majhnih spremembah, ki so postopne in nenehne ter se nanašajo na izboljšanje produktivnosti, učinkovitosti, varnosti in zmanjšanje izgub brez velikih investicij. Kaizen temelji na podajanju predlogov za izboljšave s strani zaposlenih, na stalnih izboljšavah v obliki dela v skupini, prizadevanjem zaposlenih in stalni pripravljenosti na spremembe ter komunikacijo, izboljšanju produktivnosti in kakovosti, znižanju stroškov, zadovoljstvu strank in motivaciji zaposlenih.

Skrajšanje vmesnih časov proizvodnje. S tem podjetje ne izgublja resursov, denarja in časa. Doseže se z regrupiranjem strojev v celice – tako stroji delijo skupna namestitvena področja in vpenjalne elemente.

STANDARDIZACIJA JUST IN TIME REDUCTION

Standardizacija je proces razvoja in izvajanja tehničnih standardov. Poveča združljivost, varnost, ponovljivost in kakovost. Standardizacija je postopek, ki poteka v etapah SDCA.

Fiziologija stalnega reševanja problemov, ki podpirajo vitko proizvodnjo. Proizvodnja dobavi stranki točno tisto, kar stranka v točno v tistem času želi. To dela brez ''odpadkov'' preko nenehnega izboljševanja. Velja tudi takrat, ko proizvodnja temelji na načrtovani odpravi vseh ''odpadkov'' in strmi k stalni izboljšavi produktivnosti.



VISUAL CONTROL KANBAN

Visual control je tehnika nadzora, ki se uporablja za širjenje informacij preko vizualnih signalov, namesto pisnih navodil in besedila. Zasnova je namerno osnovana za hitro prepoznavo informacij, za povečanje učinkovitosti in jasnosti.

Predstavlja princip regulacije blaga v proizvodnji tako kot tudi z zunanjimi dobavitelji in kupci. Temelji na samodejni polnitvi preko signalnih kartic, ki pokažejo potrebo po večji količini blaga. Eliminira odpadke iz skladišč in prekomerne proizvodnje ter lahko odpravi potrebo po fizičnih zalogah.

VISUAL MANAGEMENT POKA YOKE

Vizualno vodenje (ang. Visual management) je tehnika, upravljanje poslovanja, ki omogoča pomembne informacije vsem delavcem. Vizualno upravljanje predstavlja informacije v razumljivem načinu, ki jim delavci enostavno sledijo in so jim vizualno bližji.

''Poka Yoke'' pomeni ''stoodstotno varen mehanizem''. Deluje na preprostih in stroškovno ugodnih principih, ki delavcem ne dovolijo, da bi delali napake zaradi površnosti. Metoda delavcu olajša delo, odpravi težave, ki niso povezane z motnjami, varnostjo in napakami pri upravljanju strojev. Preko metode delavci in stroji niso zmožni delati napak, saj so kosi, naprave in orodja prirejeni tako, da zagotovijo preventivo preprečevanje napak. Napaka se preprečuje od samega začetka in se tako ne more pojaviti.

5 S HEIJUNKA

Osnovni namen metode je vzpostavitev in ohranitev organiziranega, čistega in varnega delovnega okolja. Metoda 5S temelji na petih fazah (Peklaj, 2011): • Seiri – sortiranje in odstranitev vseh nepotrebnih stvari, • Seiton – organiziranje stvari, ki jih potrebujemo, • Seiso – čiščenje, potem, ko smo vse organizirali, • Seiketsu – vzdrževanje čistoče s pomočjo standardnih postopkov, • Shitsuke – vzdrževanje samodiscipline. Princip 5-S se lahko razširi na princip 6-S, tako da se fazam doda še Shukan – navada ali pa Safety – varnost.

Je tehnika za načrtovanje proizvodnje, ki namenoma proizvaja veliko manjše serije z mešanjem različic proizvoda v istem procesu. Metoda zmanjša ''lead time'', ker se vsak izdelek izdela pogosteje, in zmanjša zaloge, ker so serije manjše.



SUPPLIER INVOLVEMENT SMALL LOT PRODUCTION

Oblika vertikalnega sodelovanja med partnerji v oskrbovalni verigi. Proizvajalec vključuje dobavitelja v zgodnji fazi procesa razvoja izdelkov.

Je strategija za zmanjševanje nihanja v sistemu in omogoča nemoteno proizvodnjo. Krepi kakovost, poenostavi načrtovanje, zmanjšuje zaloge, omogoča KANBAN in pospešuje stalno izboljševanje.

JIDOKA VALUE STREAM MAPPING

Mehka metoda, ki daje človeka v ospredje. Vsak zaposlen ve, za kaj dela. Metoda zagotavlja strojem in operaterjem možnost, da odkrijejo napako takoj ob nenormalnem delovanju/stanju in se ob tistem trenutku delo ustavi.

Pomeni vizualno mapiranje pretoka proizvodnje, ki prikazuje sedanje in prihodnje stanje procesov na način, da poudarja priložnosti za izboljšave. Metoda mapiranje izpostavlja odpadke sedanjih procesov in zagotavlja najboljši načrt za izboljšanje skozi predhodno stanje. Odstranjuje dela, ki ne dodajajo vrednosti.

IMPROVEMENT CIRCLES TAKT PRODUCTION

Metoda temelji na produktivnosti in izboljšanju v krogih. Majhna skupina delavcev iz delavnice sodeluje pri razvoju in reševanju problemov aktivnosti, ki bi pomagale povečati produktivnost podjetja.

Je metoda, ki pove, kako hitro se mora izdelek proizvajati za zadovoljitev potreb kupcev. Takt omogoča ravnovesje delovnega kontakta, doseganje neprekinjenega toka in prožno odzivanje na spremembe na trgu.

5 WHY LEAD TIME REDUCTION

Tehnika se uporablja v fazi – Six Sigma DMAIC (definiraj, ukrepaj, analiziraj, izpopolni, kontroliraj). Metoda ne vključuje segmentacije podatkov, testiranja, hipotez, regresije ali drugih naprednih statističnih orodij, ki jih v mnogih primerih lahko zaključimo z načrtom zbiranja podatkov.

Poudarek daje skrajšanju pretočnih časov izdelave. Z metodo lahko skrajšamo čas od priprave do zaključka procesa, najbolj učinkovito zmanjšamo zaloge z zmanjšanjem dobavnih rokov. Vodilo metode je, da je čas trajanja, od začetka do končnega izdelka, nič, brez nepotrebnega čakanja.



Tabela 1: Mehke in tehnične metode (povzeto po Krhač in Lombar, 2014)

EMPLOYEE INVOLVEMENT CELIČNA PROIZVODNJA

Metoda ponuja, da se v podjetju ustvari okolje, v katerem zaposleni vplivajo na odločitve in ukrepe, ki se držijo njihovega delovnega mesta. Cilj metode je prispevanje k nenehnemu izboljševanju in uspehu organizacije dela.

Celična proizvodnja omogoča hitrejši prehodni čas, implementira in posodablja celično proizvodnjo. Bazira na principih grupirane tehnologije, postavitvi strojev, sledi toku procesa, uporablja nezahtevno tehnologijo, manjše število zaposlenih (U-celica), zaposluje mobilne zaposlene, ki obvladajo več veščin, čas takta pa koordinira proizvodnja.

TPM

Nanaša se na izboljšavo, posodobitev celotnega sistema produktivnega vzdrževanja, ki se izvajanja s pomočjo timskega dela. Cilji TPM-ja so; povečanje proizvodnje, optimizacija procesov, maksimalna razpoložljivost strojev in procesov ter maksimalni izkoristek.

ENOKOSOVNA PROIZVODNJA

Je proizvodnja enega kosa naenkrat. Serija, ki se prenese na naslednjo operacijo, ima velikost 1, skrajšuje pretočne čase, odpravlja nepotrebne zaloge med koraki procesa in izboljšuje kakovost izdelkov.

SMED

Obdeluje skrajšanje menjave orodij pri menjavi serije izdelkov, saj ti ne ustvarjajo nove dodane vrednosti. Z metodo dosežemo prilagodljivost proizvodnje ob hkratnem skrajšanju pretočnih časov.

URAVNOTEŽENA PROIZVODNJA

Nanaša se na hitro prilagajanje proizvodnje spremembam, ki se pojavljajo pri povpraševanju. Proces prilagaja proizvodnjo spremenljivemu povpraševanju z uporabo minimalnega vložka dela, materiala, opreme in prostora.



Predmet proučevanja te diplomske naloge je metoda mapiranja vrednostnega toka (ang. Value Stram Mapping). V naslednjem poglavju bo metoda podrobneje predstavljena. Predstavljeni bodo rezultati in cilji metode ter koraki za njihovo doseganje. 2.2.1. METODA VSM (MAPIRANJE VREDNOSTNEGA TOKA) Metoda VSM (ang. Value Stram Mapping – slov. Mapiranje vrednostnega toka) je zaradi idealnega stanja, ki ga poda skozi analizo in mapiranja obstoječega procesa in vrednostnih tokov, metoda, ki jo marsikatera podjetja že dodobra uporabljajo. Z metodo mapiranja vrednostnega toka (VSM) se tako hitreje, bolj prilagojeno in z nižjimi stroški proizvaja in izvaja storitve, v rezultatu pa nam pokaže neizkoriščen strateški potencial v samem procesu proizvodnje (http://asq.org/learn-about-quality/lean/overview/value-stream-mapping.html). Vrednostni tok (angl. Value Stream) preko treh kritičnih managerskih področij zbere vse specifične aktivnosti, ki so potrebne za prehod izdelka ali storitve skozi proces. Prvo področje je reševanje problema, ki od zasnove poteka preko načrtovanja in preizkušanja zagona proizvodnje, drugo, obvladanje informacij, preko katerih se prejema naročila za podrobno načrtovanje dobave, in tretja, fizična transformacija, ki zajema potek vhodne surovine do končnega izdelka v rokah kupca (Čuhalev, 2010). Preko analize in mapiranja procesa z metodo mapiranja vrednostnega toka (VSM) predstavimo pretok vrednostnega toka s simboli, ki prikazujejo vitki jezik. Preko simbolov pa metoda VSM prikaže jasno in idealno stanje. Mapiranje vrednostnega toka predstavlja zapis in dokumentiranje obstoječega stanja procesov v podjetju, dejansko stanje posledično postane bolj razumljivo in v outputu prikaže aktivnosti, ki ustvarjajo dodano vrednost (http://www.strategosinc.com/value_stream_mapping1.htm). Metoda VSM (mapiranje vrednostnega toka) za vsak izdelek oz. storitev prikaže aktivnosti, ki dodajajo vrednost (angl. Value Added – VA) in aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (ang. Non Value Added – NVA) ter še aktivnosti, ki omogočajo dodajanje vrednosti (ang. Necessary Non-Value Adding Activities). Obstoječi procesi in vrednostni tokovi z uporabo metode razvijejo idealno stanje, cilj pa je skrajšanje pretočnega časa in biti v jit (just in time) času v dogovorjeni količini in predpisani kakovosti (Štumberger, 2010). Za doseganje najboljših učinkov pri metodi VSM (mapiranje vrednostnega toka), The Strategos (2006) za preverjanje uspešnosti metode postavljajo naslednje zaporedne korake: 1. Pregled sedanjega stanja aktivnosti in vrednostnega toka po mapi – pregledamo, ali so aktivnosti in vrednostni tok pravilni, med tokom in aktivnostmi poiščemo mesta, kjer so priložnosti za izboljšanje. Ta mesta so vidna, če so v mapi zabeležene velike zaloge, velike distance v transportnem času, nastavljanju velikih serij, problemi pri kakovosti, visoka stopnja okvar, zamude zaradi počasnega pretoka podatkov. Na spodnji sliki 4 je predstavljen prvi korak pri mapiranju vrednostnega toka. Za prvi korak potrebujemo informacije, kot so povpraševanja kupcev in dobaviteljev ter kupčeve zahteve.

http://asq.org/learn-about-quality/lean/overview/value-stream-mapping.html

http://asq.org/learn-about-quality/lean/overview/value-stream-mapping.html

http://www.strategosinc.com/value_stream_mapping1.htm



Slika 4: Prvi korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006).

2. Preračun časa takta – čas takta je povprečen čas med proizvodnimi enotami, potrebnimi za zadovoljitev potreb strank. Uporabimo razpoložljiv čas, deljen z zahtevanimi enotami. Na spodnji sliki 5 je izračunan čas takta, npr., če naš delovni dan traja 460 minut in moramo v povprečju proizvesti 504 kose, dobimo, da je čas takta 0,91 minute oziroma 55 sekund.



Slika 5: Drugi korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006).

3. Identifikacija ozkih grl v procesu – v procesu moramo prepoznati ozka grla in jim določiti primarno pomembnost. Ozka grla nam predstavljajo najdaljši čas cikla in določajo učinkovitost sistema. Za nadaljnje razumevanje ozkih grl bomo vzeli primer izdelave izdelka X, ki ga strojno izdelujemo 45 minut, brusimo 40 minut, čistimo 5 minut, pregledujemo 30 minut in pakiramo 10 sekund. Lahko zaključimo, da bo ozko grlo strojno izdelovanje, ki traja najdlje časa. Na spodnji sliki 6 je prikazan tretji korak metode VSM.



Slika 6: Tretji korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006).

4. Identifikacija časov nastavitev – Če predpostavimo, da imamo velikost serije 1000 kosov, proizvodnja teče približno dva dni, kar zahteva tri do šest dni izdelovanja končnih izdelkov, kar pa preprečuje prilagoditve povpraševanj za druge izdelke. Če bi velikost serije zmanjšali, bi s tem omogočili hitrejši odziv, vendar bi s tem dobili še dodaten čas nastavitev strojev, ki ga moramo vključiti v razpoložljiv čas. Strojna oprema nam tako ne bi mogla izpolniti povprečne zahteve kupca. Torej bi bilo boljše, da usmerimo naše izboljšave v zmanjšanje časov nastavitev, kar bi zneslo 20–30 minut za čas nastavitve stroja in usmerimo se proti cilju, da je naša serija velika 250 kosov. Na spodnji sliki 7 se izračuna čas nastavitve strojev in določi optimalno velikost serije.



Slika 7: Četrti korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006).

5. Identifikacija potencialnih delovnih celic – preko ravnovesnega grafa

izračunamo čas cikla za vsako fazo. Delovno celico pregledamo in izračunamo njeno izkoriščenost ter izkoriščenost strojev. Za samo izboljšanje celic uporabimo zgoraj naštete mehke metode (standardizacija, vizualni pregled …). V petem koraku tako za vsako celico posebej izračunamo čas cikla (CT), čas menjave (C/O), velikost serije (Lot), razpoložen čas (Avail.) in Uptime, čas, ko stroj deluje. Na spodnji sliki 8 so prikazani podatki za čas cikla, čas menjave, velikost serije, razpoložljiv čas in procentualno izkoriščenost stroja med delovanjem za prej omenjen primer.



Slika 8: Peti korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006).

6. Določitev lokacij mehkih metod – v delovni celici je treba določati mehke metode posamično glede na vrsto aktivnosti in produktov, ki jih izvajamo. Celice so neposredno povezane v neprekinjen, maloserijski tok, za katerega potrebujemo podrobno načrtovanje postavitve. Na sliki 9 so prikazane točke, kje smo v našem primeru vnesli izboljšave z metodami. Pri dobaviteljih in transportu smo uporabili metodo kanban, s katero zagotovimo samodejno polnjenje preko kartic, z njo odpravimo odpadke iz skladišč in prekomerno proizvodnjo. Pri načrtovanju celic smo uporabili metodo preoblikovanja v celično proizvodnjo, ta nam zagotovi hitrejše prehode in pa omogoča manjše število zaposlenih, ki so usposobljeni za več dela na več operacijah. V celice smo vpeljali še metodo visual contol, ki vsem zaposlenim omogoča pregled nad vso izdelavo izdelka X in metodo tedenskega poročanja o izkoriščenosti strojev, izboljšavah ter učinkovitosti na izdelovanju kosov brez napak. Podaja nam informacije za podatke lead time (čas med začetkom in zaključkom procesa), celotni čas izdelave (total work time), čas cikla (cycle time), izkoriščenost stroja (LT reduction) in učinkovitost v procesu (labor reduction). Na podlagi teh podatkov tako podjetje lažje izboljšuje svoje procese do optimalnega stanja, stanja z največjim izkoristkom. Kanban se je uvedel tudi v skladišče in odpremo, tam tako lažje pregledujemo pakete, ki gredo v distribucijo, z metodo jih imamo pod večjim nadzorom.



Slika 9: Šesti korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006).

7. Vzpostaviti načrtovanje metod – preko mehkih metod se naredi kratkoročen načrt operacij, ki jih bomo uvedli v naš proces. V vse delovne celice in vsem dobaviteljem moramo sporočiti napoved načrtovanja kadrovskih sprememb, posebnih sprememb in velikosti zalog. Vsi podatki morajo biti konstantno osveženi, s pomočjo metod jih moramo ves čas spremljati. Sam nadzor v proizvodnji mora redno spremljati, da so izvedena redna plačila in redna obveščanja glede nakupovanja pri dobaviteljih ter prodaje pri kupcih. Na sliki 10 je jasno označen nadzor proizvodnje nad dobavitelji in kupci. Zahteva se trimesečna napoved, mesečno osveževanje naročil in mesečno pregledovanje naročil. V sedmem koraku VSM metode moramo torej poskrbeti za natančen nadzor celotne proizvodnje, da ne pride do prekomernega naročila in s tem ogromnih zalog.



Slika 10: Sedmi korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006).

8. Izračun pretočnih časov – V zadnjem koraku je treba izračunati časovnico, preko katere izračunamo pretočni čas, čas za izdelavo izdelka in čas dela. Preko celotnega izračuna in izboljšav lahko izboljšamo dobavne roke, povečamo produktivnost, dodamo koristi, ki so še poprej tvorile ne-dodano vrednost in delo ter zapišemo proces, skozi katerega najbolj izkoristimo celoten vložek (input), ki ga vložimo na začetku proizvodnje in najbolj možno izkoristimo rezultat (output) na koncu proizvodnje – prodaji. Na spodnji sliki 11 je prikazan celoten izračun procesa po metodi VSM, vse podrobnosti, ki jih potrebujemo za izračun idealnega stanja procesa in možnosti za ponovne izboljšave.



Slika 11: Osmi korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006).



3. RAZISKAVA FUNKCIONALNOSTI ORODJA IBM PROCESS MODELER Modeliranje je sestava, izdelava in uporaba modela, ki predstavlja slike, t. i. posnetke nekega realnega stanja. Značilnosti poslovnih procesov je ob grafični predstavitvi modela vedno dodan še opis procesa, ki skupaj dajeta sliko in informacije (Business Process Model and Notation (BPMN), 2011). Za modeliranje z orodjem je značilno (Breskvar, 2009):

preglednost, razumljivost in enostavnost učenja ter uporabe,

modeliranje,

izvajanje analiz in simulacij,

izdelava poročil,

enostavnost učenja in uporabe,

povezljivost in kompatibilnost z orodji, kot so management poslovnih procesov in razvijanje programskih rešitev.

Procese v orodju IBM Process Modeler lahko začrtamo s pomočjo lahko-učljivih procesnih elementov, ki so podani v poslovnem oblikovalcu. Obstaja več vrst elementov za risanje procesov in mapiranje. Tok elementov predstavlja osnovne grafične elemente, ki predstavljajo proces. Sestavljajo ga trije tipi toka elementov; aktivnosti (Activities), prehodi (Gateways) in dogodki (Events) (IBM Knowledge Center, 2009)

3.1. MODEL PROCESA BPMN omogoča poslovanje z zmožnostjo razumevanja notranjih poslovnih postopkov v grafičnem zapisu. Ta organizacijam omogoča sposobnost sporazumevanja postopkov na standardni način (Business Process Model and Notation – BPMN, 2011). Trenutno obstaja mnogo orodij in metodologij za procesno modeliranje. Za ta model procesa bomo uporabili Business Modeling orodje – IBM WebSphere Business Modeler Advanced Version 7.0., ki je izšel v januarju 2010. Omogoča številne nove različice funkcij, ki izboljšajo končno uporabniško izkušnjo (Fasbinder, 2010). V nadaljevanju bomo preko enostavnega modela procesa izvedeli, ali lahko zapišemo vse elemente v procesu, enako kot pri VSM še v IBM Process Modelerju. Zanima nas, ali lahko v metodi VSM vse elemente, simbole, aktivnosti in rezultate kompenziramo v orodje IBM Process Modeler. Na začetku bomo preprost proces zapisali v metodi VSM. Proces je sestavljen iz začetnega dogodka – začetka, štirih aktivnosti – aktivnost 1, aktivnost 2, aktivnost 3 in aktivnost 4, ter končnega dogodka – konca. Aktivnosti 1, 2 in 4 si sledijo zaporedno, aktivnost 3 pa se izdela izven procesa in dogradi v aktivnost 4. Aktivnost 3 mora počakati, da se izdela aktivnost 2, nato pa skupaj preideta na aktivnost 4. Na spodnji sliki 12 je prikazan zgoraj opisan model procesa po metodi VSM.



Slika 12: Enostaven model procesa po metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Excel, 2015).

Aktivnost 1 Aktivnost 2

1 Dept 2 Dept

Product Type Product Type

Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0

C/T: (min) 0,10 C/T: (min) 0,30

C/O: (min) 0,02 C/O: (min) 0,03 Aktivnost 4

Shift: 1 Shift: 1 4 Dept

Product Type

Aktivnost 3 Q/T:(min) 0

3 Dept C/T: (min) 0,17

Product Type C/O: (min) 0,03

Q/T:(min) 0 Shift: 1

C/T: (min) 0,10

C/O: (min) 0,01

Shift: 1

,

Start of Process

0 X 0 X End costumer

Start with act. 2



3.2. ANALIZA V analizi bomo preverili, ali se simboli, ki se uporabljajo v metodi VSM, lahko preslikajo v orodje IBM. Poizvedeli bomo, ali obstajajo simboli, ki bodo prikazali isto stvar v metodi in orodju. V spodnji tabeli 2 bodo prikazani elementi, uporabljeni iz zgornjega enostavnega procesa po metodi VSM in elementi, ki predstavljajo te iste simbole v orodju IBM Proces Modeler.

SIMBOLI Ime simbola Metoda mapiranja

vrednostnega toka (VSM) Orodje

IBM Process Modeler Začetek procesa

Nadaljnja pot procesa – ang. Push

Aktivnost

Združitev dveh aktivnosti, čakanje, da se obe proizvedeta

Start of Process

0 X 0 X



Pot končnega izdelka

Konec procesa

Tabela 2: Simboli po metodi VSM in simboli po orodju IBM Process Modeler (vse slike v tabeli so povzete iz VSM metode in orodja IBM Process Modeler, 2015).

V zgornji tabeli smo ugotovili, da imata metoda VSM in orodje IBM Proces Modeler skupne simbole, ki se med seboj povezujejo z istimi funkcijami. Prejšnji enostaven proces smo po zgoraj primernih simbolih preslikali še v orodje IBM Process Modeler. Na spodnjih dveh slikah (slika 13 in slika 14) je prikazan enostavni model procesa, preslikan iz metode VSM v orodje IBM Process Modeler. Za preverjanje funkcionalnosti orodja je uporabljen enostaven model (primer po metodi VSM), ki ima štiri aktivnosti (aktivnost 1, aktivnost 2, aktivnost 3 in aktivnost 4), začetek (Start) in konec (End). Ker se aktivnost 2 in aktivnost 3 združita, smo uporabili spojitveni simbol (Exclusive Gateway).



Slika 13: Enostavni model procesa preslikan v orodje IBM Process Modeler (IBM Proces Modeler, 2015).



Slika 14: Enostavni model procesa izdelan v Business Designer (IBM Proces Modeler – Business Designer, 2015).



3.3. SIMULACIJA Po ujemajočih simbolih in preprostem modelu sodeč lahko predvidimo, da se tudi procesi, ki so zapisani v metodi VSM, ujemajo z orodjem IBM. V proces smo dodali še čase, izračunane za vsako aktivnost. Tok pri VSM metodi nam pokaže dodano in ne-dodano vrednost. Na sliki 15 sta prikazana dva tokova, tok 1 (Stream 1), ki kaže tok začetka (Start), aktivnosti 1, aktivnosti 2, aktivnosti 4 in konca (End), ter tok 2 (Stream 2), ki kaže aktivnost 3, se pridruži aktivnosti 4 in nadaljuje tok s tokom 1. Zgoraj napisane minute kažejo dodani čas – ko se aktivnost izvaja (10 min, 30 min in 17 min – za tok 1 in 10 min in 17 minut za tok 2) ter ne-dodani čas – spodaj napisane minute, ko izdelek pripravljamo (čas zamenjave) – 2 min, 3 min in 3 min za tok 1, ter 1 min in 3 min za tok 2.

Slika 15: Tok 1 in tok 2 po metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM), ki kažeta

dodani in ne-dodani čas (Excel, 2015). V spodnji tabeli 3 bo prikazana časovna porazdelitev aktivnosti po posameznih tokovih procesa, ki je sestavljen iz toka 1, toka 2 in celotnega toka.

Tabela 3: Časovna porazdelitev trajanja aktivnosti po tokovih. Lahko zaključimo, da samo trajanje aktivnosti za tok 1 (stream 1) znaša 65 minut, čas dodane vrednosti 57 minut in čas ne-dodane vrednosti 8 minut. Za tok 2

Stream(1) =>

C/T 10 min 30 min 17 min

C/O 2 min 3min 3 min

Stream(2) =>

C/T 10 min 17 min

C/O 1 min 3 min

TOK 1 (Stream1) TOK 2 (Stream 2) CELOTNI TOK (Stream)

trajanje

aktivnosti

čas dodane

vrednosti

čas ne-dodane

vrednosti

Čas izračunan po metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM)

65 min

67 min

9 min

65 min

57 min

8 min

31 min

27 min

4 min



(stream 2) pa aktivnost traja 31 minut, čas dodane vrednosti 27 minut in čas ne-dodane vrednosti 4 minute. Torej celoten proces traja 65 minut (aktivnost 2 in aktivnost 3 se prožita istočasno), od tega čas dodane vrednosti znaša 67 minut, čas ne-dodane vrednosti pa 9 minut. Zgornje podatke časov tokov smo prenesli še v proces, izdelan v orodju IBM Process Modeler. Na spodnji sliki 16 je prikazana dodatna možnost, ki jo ponuja orodje IBM Process Modeler. Orodje nam ponuja, da posameznim aktivnostim dodamo čase tako, kot jih uporablja metoda mapiranja vrednostnega toka (VSM). Vsaki aktivnosti procesa smo dodali časovne podatke, ki so potrebni za sprožitev procesa; čas posamezne aktivnosti – trajanje aktivnosti (Activity Duration), čas dodane vrednosti (Value-Added time) in čas ne-dodane vrednosti (Non-Value-Added time).

Slika 16: Dodajanje časov po VSM metodi (IBM Proces Modeler, 2015). Po vpisanih časih aktivnostim smo v orodju pognali simulacijo. Orodje nam ponuja možnost (Process Advisor), da najprej pregleda celoten proces, ali je spisan pravilno. Preveri, ali so pravilno postavljeni vhodi in izhodi, če se aktivnosti prožijo v naslednjo aktivnost in če uporabljamo pravilne simbole za posamezen del procesa. Če je proces spisan korektno po aktivnostih in se orodju zdi pravilno, nam aktivnosti v procesu obarva zeleno, nepravilnosti pa označi z rdečo barvo ter nam ponudi pomoč z rešitvijo. Orodje omogoča tudi sprotno popravljanje procesa, in nam ob novem zagonu ob nepravilnostih zopet opozori, če pa je proces spisan pravilno, nam dokončno sproži proces. Na spodnji sliki 17 je proces preverjen preko simulatorja v orodju IBM, vse aktivnosti so brez nepravilnosti, zato so obarvane zeleno.



Slika 17: Preverjanje pravilnosti procesa preko orodja IBM (IBM Process Modeler, 2015).



Simulacija steče tako, da nam prikaže dva tokova (kot pri metodi VSM – mapiranje vrednostnega toka). Na spodnji sliki 18 bo prikazan tok 1 (Stream 1) z vsemi časi v orodju IBM Process Modeler. Tok 1 je sestavljen iz aktivnosti 1, katere čas trajanja aktivnosti znaša 12 minut, čas dodane vrednosti 10 minut in čas ne-dodane vrednosti 2 minuti, aktivnosti 2, katere čas trajanja aktivnosti znaša 33 minut, čas dodane vrednosti 30 minut in čas ne-dodane vrednosti 3 minute, ter iz aktivnosti 4, katere čas trajanja aktivnosti znaša 20 minut, čas dodane vrednosti 17 minut in čas ne-dodane vrednosti 3 minute. V desnem kotu spodaj nam orodje poda celoten izračun časa po toku za vse aktivnosti skupaj. Poda nam: trajanje aktivnosti toka 1, čas dodane vrednosti toka 1 in čas ne-dodane vrednosti toka1. Enako smo ponovili simulacijo skozi tok 2 (Stream 2). Na spodnji sliki 19 je v orodju IBM Process Modeler z vsemi časi prikazan tok 2 (Stream 2). Tok 2 je sestavljen iz aktivnosti 3, katere čas trajanja aktivnosti znaša 11 minut, čas dodane vrednosti 10 minut in čas ne-dodane vrednosti 1 minuto ter aktivnosti 4, katere čas trajanja aktivnosti znaša 20 minut, čas dodane vrednosti 17 minut in čas ne-dodane vrednosti 3 minute. V desnem kotu spodaj nam orodje poda celoten izračun časa po toku 2 za aktivnosti, ki jih zajema. Pridobimo podatke trajanje aktivnosti toka 2, čas dodane vrednosti toka 2 in čas ne-dodane vrednosti toka 2. Na zadnji sliki simulacije (slika 20) pa je prikazan celotni proces z združenima tokovoma (tok 1 in tok 2). V desnem kotu spodaj je podan celotni čas trajanja procesa za en izdelek (eno storitev), s časom, kjer dodajamo vrednost in s časom, kjer se izdelku (storitvi) ne dodaja vrednosti. Celoten proces je sestavljen iz štirih aktivnosti: aktivnosti 1, katere čas trajanja aktivnosti znaša 12 minut, čas dodane vrednosti 10 minut in čas ne-dodane vrednosti 2 minuti, aktivnosti 2, katere čas trajanja aktivnosti znaša 33 minut, čas dodane vrednosti 30 minut in čas ne-dodane vrednosti 3 minute, aktivnosti 3, katere čas trajanja aktivnosti znaša 11 minut, čas dodane vrednosti 10 minut in čas ne-dodane vrednosti 1 minuto ter iz aktivnosti 4, katere čas trajanja aktivnosti znaša 20 minut, čas dodane vrednosti 17 minut in čas ne-dodane vrednosti 3 minute.



Slika 18: Tok 1 (Stream 1) s skupnim časom aktivnosti, časom dodane vrednosti in časom ne-dodane vrednosti (IBM Proces Modeler, 2015).



Slika 19: Tok 2 (Stream 2) s skupnim časom aktivnosti, časom dodane vrednosti in časom ne-dodane vrednosti (IBM Proces Modeler, 2015).



Slika 20: Tok celotnega procesa s skupnim časom vseh aktivnosti procesa, časom, ko dodajamo vrednost in časom, ko ne dodajamo vrednosti (IBM Proces Modeler, 2015).



Preko izračunov in simulacij v orodju IBM Process Modeler bomo vse čase dobljene skozi tok 1, tok 2 in celotnega toka umestili v tabelo 4, ki bo prikazovala čase trajanja aktivnosti, čase z dodanim časom in čase z ne-dodanim časom.

Tabela 4: Izračun časa v orodju IBM Process Modeler Preko simulacije po posameznih tokovih smo dobili rezultate za čas aktivnosti tokov. Tok 1 (Stream1) izračunava čas trajanja aktivnosti (Activity Duration) 65 minut, čas z dodano vrednostjo (Value-Added Time) 57 minut in 8 minut čas z ne-dodano vrednostjo (Non-Value-Added Time). Tok 2 (Stream2) izračunava čas trajanja aktivnosti (Activity Duration) 31 minut, čas z dodano vrednostjo (Value-Added Time) 27 minut in 4 minute čas z ne-dodano vrednostjo (Non-Value-Added Time). Čas celotnega toka (tok 1 in tok 2 skupaj) pa čas trajanja aktivnosti (Activity Duration) 76 minut, čas z dodano vrednostjo (Value-Added Time) 57 minut in 8 minut čas z ne-dodano vrednostjo (Non-Value-Added Time). Če povzamemo čase po metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM) in orodja IBM Process Modeler, lahko zaključimo, da so časi v rezultatu, tako pri metodi kot tudi pri orodju, enaki. Preko enostavnega procesa lahko potrdimo, da orodje IBM Process Modeler podpira metodo mapiranja vrednostnega toka (VSM) s tem, da izračuna vse čase enako, kot bi jih izračunali z metodo za preprost enostaven proces.

TOK 1 (Stream1) TOK 2 (Stream 2) CELOTNI TOK (Stream)

trajanje

aktivnosti

(Activity

Duration)

čas dodane

vrednosti

(Value-Added

Time)

čas ne-dodane

vrednosti (Non-

Value-Added

Time)

Čas izračunan v orodju IBM Process Modeler

57 min 27 min 67 min

8 min 4 min 9 min

65 min 31 min 65 min



4. RAZISKAVA FUNKCIONALNOSTI ORODJA IBM PROCESS MODELER ZA PODPORO VSM NA REALNEM PROCESU Tokrat bomo za prikaz funkcionalnosti orodja IBM Process Modeler za podporo VSM metodi uporabili proces menjave orodja/serije. Glavni cilj v procesu je izboljšati čas zamenjave orodja za začetek nove serije, torej, čim bolj optimalno prilagoditi proces, da ko nehamo delati določen izdelek, porabimo čim manj časa, da začnemo z drugim izdelkom in s tem zmanjšamo naše izgube zaradi prevelikih zastojev. Naslednji proces je vzet iz diplomske naloge Antona Pintarja (2013), ki v delu z naslovom Optimizacija pripravno zaključnih časov v podjetju LTH Castings, d. o. o. preoblikuje proces menjave orodja preko SMED in 5S metode. Ti dve metodi dodobra podpirata metodo VSM; 5S metoda pomaga pri vzpostavljanju in ohranjanju delovnega okolja, poudarek daje na ohranjanju čistosti, ki so pri menjavah še posebej pomembni. SMED metoda pa deluje na skrajševanju tistih časov pri menjavi orodij na menjavi serij izdelkov, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti. SMED metoda s svojimi podanimi rešitvami doseže prilagodljivost proizvodnje ob skrajševanju pretočnih časov, ti pa so najbolj pomembni pri preračunavanju pretočnih časov pri metodi VSM. Proces menjave orodja je sestavljen iz naslednjih dvanajst zaporednih aktivnosti:

1. predgretje orodja 2. priprava orodja 3. zaustavitev celice 4. menjava orodja 5. gretje orodja 6. menjava programskega robota 7. test robota 8. menjava obrezovalnega orodja 9. test obrezovanja 10. menjava mazalne glave 11. menjava materiala 12. test/sprostitev proizvodnje

Najprej bomo v izračun vzeli proces, ki še ni preoblikovan. Proces se je pred preoblikovanjem v podjetju normalno izvajal, vendar s preveč izgubami in časovno predolgo. Na spodnji sliki 21 je prikazan gantogram aktivnosti pred preoblikovanjem s časi posamezne aktivnosti.



Slika 21: Gantogram procesa menjave orodja po aktivnostih pred preoblikovanjem

(Pintar, 2013). Za obdelavo procesa po metodi VSM in preko orodja IBM Process Modeler potrebujemo čase, ki dodajajo vrednost, čase, ki ne dodajajo vrednosti in pa čase trajanja aktivnosti. Naslednja tabela 4 prikazuje čase posamezne aktivnosti procesa menjave orodja pred preoblikovanjem.



PROCES MENJAVE ORODJA PRED OBLIKOVANJEM

AKTIVNOST

ČAS TRAJANJA AKTIVNOSTI [min]

ČAS DODANE VREDNOSTI [min]

ČAS NE-DODANE VREDNOSTI [min]

1. predgretje orodja 120 105 15

2. priprava orodja 30 23 7

3. zaustavitev celice 15 8 7

4. menjava orodja 75 30 45

5. gretje orodja 75 23 52

6. menjava programskega robota 45 23 22

7. test robota 15 8 7

8. menjava obrezovalnega orodja 45 30 15

9. test obrezovanja 15 8 7

10. menjava mazalne glave 30 8 7

11. menjava materiala 30 23 7

12. test/sprostitev proizvodnje 75 23 52

Tabela 5: Časi procesa menjave orodja pred oblikovanjem.

Vse aktivnosti s časi smo preslikali v metodo VSM. Na spodnji sliki 22 je prikazan proces menjave orodja z VSM metodo. Na sliki 23 pa je prikazan ta isti proces menjave orodja še z orodjem IBM Process Modeler.



Slika 22: Prikaz menjave orodja po metodi VSM (VSM template, 2015).

Predgretje orodja

1 Dept

Product Type Gretje orodja Menjava prog. rob. Menjava obr. Or.

Q/T:(min) 0 1 Dept 1 Dept 1 DeptC/T: (min) 120,00 Product Type Product Type Product Type

C/O: (min) 15,00 Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0

Shift: 1 C/T: (min) 75,00 C/T: (min) 45,00 C/T: (min) 45,00

C/O: (min) 52,00 C/O: (min) 22,00 C/O: (min) 15,00

Shift: 1 Shift: 1 Shift: 1

Zaustavitev celice

1 DeptProduct Type

Q/T:(min) 0

C/T: (min) 15,00

C/O: (min) 7,00

Shift: 1

Priprava orodja

1 DeptProduct Type

Q/T:(min) 0

C/T: (min) 30,00

C/O: (min) 7,00

Shift: 1

Menjava orodja

1 Dept Menjava materiala Test robota Test obrezovanja Test/sporst. Proi.

Product Type 1 Dept 1 Dept 1 Dept 1 Dept 1 DeptQ/T:(min) 0 Product Type Product Type Product Type Product Type Product Type

C/T: (min) 75,00 Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0

C/O: (min) 45,00 C/T: (min) 30,00 C/T: (min) 30,00 C/T: (min) 15,00 C/T: (min) 15,00 C/T: (min) 75,00

Shift: 1 C/O: (min) 22,00 C/O: (min) 7,00 C/O: (min) 7,00 C/O: (min) 7,00 C/O: (min) 52,00

Shift: 1 Shift: 1 Shift: 1 Shift: 1 Shift: 1

Menjava mazalne

Start of Process

0 X 0 X

0 X 0 X 0 X 0 X

End of Proces0 X 0 X



Slika 23: Prikaz procesa menjave orodja z IBM Process Modeler (IBM Process Modeler, 2015).



Z obeh slik posnetkov orodja (slika 23) in metode (slika 22) je razvidno, da je možno preslikati proces menjave orodja preko metode VSM v orodje IBM Process Modeler, vendar moramo počakati na simulacijo, preko katere bomo izvedeli, ali orodji in pa metoda delata po istem časovnem principu. Na spodnji sliki 24 je prikazan tok aktivnosti s časovnimi parametri. Celoten proces še ni preoblikovan, je brez izboljšav. V rezultatu nam prikaže čas celotnega procesa s časom z dodano vrednostjo (ko se aktivnost izvaja) in časom brez dodane vrednosti (ko se za delo na aktivnosti pripravlja). Iz rezultata je razvidno, da celoten proces traja 255 minut, pri tem pa 98 minut delamo na ne-dodani vrednosti aktivnosti, ker metoda VSM upošteva, da se aktivnosti izvajajo istočasno. Metoda tako vzame najdaljšo aktivnost iz nabora aktivnosti, ki se začnejo istočasno in tako preračuna celoten proces.

Slika 24: Tok aktivnosti s časovnimi parametri za proces pred izboljšavo (VSM template, 2015)

Pri orodju IBM Process Modeler pa časovni tok celotnega procesa poda drugačne čase. Orodje računa vse aktivnosti skupaj, in ne upošteva, da se aktivnosti izvajajo istočasno, tako pride do seštevka časa pri vseh aktivnostih, kar pa prinese napačen podatek pri izračunu. Nas spodnji sliki 25 je prikazan čas poteka celotnega procesa v orodju IBM Process Modeler. Podan je čas trajanja aktivnosti (Activity Duration) – 570 minut, čas dodane vrednosti (Value-Added Time) – 312 minut in čas ne-dodane vrednosti (Non-Value-Added Time) – 258 minut in tako ne prikaže pravega časa zaključka procesa.

Stream(1) => Stream(1) =>

Days

T/T 0,00 T/T Actual 50,1

Q/T 120 15 45 75 255,00 Q/T Target 5

C/T 15 7 22 52 96,00 C/T % T Vs Act 1003%

Pred.orod. Menj. Orod. Gretje. Orod. Test/spr. Proiz. 351,00 L/T Before 0,0



Slika 25: Izračun celotnega procesa z orodjem IBM Process Modeler (IBM Process Modeler, 2015).



Orodje IBM Process Modeler nam v izračunu poda naslednje rezultate, ki so prikazani v spodnji tabeli 6.

IZRAČUNAN ČAS PRED IZBOLJŠAVO

Metoda mapiranja vrednostnega toka [min]

Orodje IBM Process Modeler [min]

Razlika v času [min]

trajanje aktivnosti

351 570 219

čas dodane vrednosti

255 312 57

čas ne-dodane vrednosti

96 258 162

Tabela 6: Izračunan čas po metodi in orodju pred izboljšavo procesa.

Iz tabele je razvidno, da metoda mapiranja vrednostnega toka izračuna proces po aktivnostih, tudi če potekajo istočasno in pravilno izračuna čas izvedbe procesa. Tako celoten proces po metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM) izračuna trajanje aktivnosti 351 minut, čas dodane vrednosti 255 minut in čas ne-dodane vrednosti 96 minut, medtem ko orodje IBM Process Modeler izračuna vse aktivnosti, kot da bi se izvajale posamično in ne upošteva istočasnih začetkov aktivnosti, zato izračuna čas trajanja aktivnosti 570 minut, čas dodane vrednosti 312 minut in čas ne-dodane vrednosti 258 minut. Podana je še razlika po času med metodo in orodjem. Razlika v trajanju aktivnosti je za 219 minut, času dodane vrednosti 57 minut in času ne-dodane vrednosti 162 minut. Skozi tabelo je razvidno, da za bolj kompliciran proces orodje ni primerno za izračun celotnega procesa. Orodje IBM Process Modeler še vedno lahko uporabimo za načrtovanje, saj nas opozori pri napakah pri risanju procesa. Za sam izračun pa bi potrebovali nekoga, ki bi pogledal sam proces, določil tok po najdaljših aktivnostih in sprožil proces po tem toku. Tako bi prišli do podobnih rešitev, kot jih poda metoda mapiranja vrednostnega toka (VSM).



Zdaj pa bomo v metodi VSM in orodju IBM Process Modeler analizirali še preoblikovan proces menjave orodja. Proces je sestavljen iz enakih aktivnosti kot prejšnji proces (str. 29), učinkovitost procesa je izboljšana po metodi 5S in SMED metodi. Na spodnji sliki 26 je predstavljen gantogram procesa po izboljšavi.

Slika 26: Gantogram procesa menjave orodja po izboljšavi (Pintar, 2013).

Preko gantograma izvemo, da je proces izboljšan časovno za 75 minut. Aktivnosti so dobile krajše, bolj učinkovite čase in drugačne čase začetka izvajanja aktivnosti. Naslednja tabela 7 prikazuje čase procesa menjave orodja po izboljšanju procesa.



PROCES MENJAVE ORODJA PD IZBOLJŠANJU

AKTIVNOST

ČAS TRAJANJA AKTIVNOSTI [min]

ČAS DODANE VREDNOSTI [min]

ČAS NE-DODANE VREDNOSTI [min]

1. predgretje orodja 120 105 15

2. priprava orodja 23 16 7

3. zaustavitev celice 15 8 7

4. menjava orodja 30 25 5

5. gretje orodja 23 15 8

6. menjava programskega robota 22 15 7

7. test robota 7 5 2

8. menjava obrezovalnega orodja 30 25 5

9. test obrezovanja 8 5 3

10. menjava mazalne glave 7 5 2

11. menjava materiala 23 15 8

12. test/sprostitev proizvodnje 22 15 7

Tabela 7: Časi procesa menjave orodja po vpeljavi izboljšav. Vse aktivnosti po izboljšavi procesa smo z novimi časi preslikali v metodo VSM. Na spodnji sliki 27 je prikazan izboljšan proces menjave orodja z VSM metodo. Na sliki 28 pa je prikazan ta isti izboljšan proces menjave orodja še z orodjem IBM Process Modeler.



Slika 27: Izboljšan proces po metodi VSM (VSM template, 2015)

Menjava orodja Gretje orodja

1 Dept 1 Dept

Predgretje orodja Product Type Product Type

1 Dept Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0

Product Type C/T: (min) 30,00 C/T: (min) 23,00

Q/T:(min) 0 Zaustavitev celice C/O: (min) 5,00 C/O: (min) 8,00

C/T: (min) 120,00 1 Dept Shift: 1 Shift: 1

C/O: (min) 15,00 Product Type

Shift: 1 Q/T:(min) 0 Menjava prog. rob. Test robota

C/T: (min) 15,00 1 Dept 1 Dept

Priprava orodja C/O: (min) 7,00 Product Type Product Type

1 Dept Shift: 1 Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0

Product Type C/T: (min) 22,00 C/T: (min) 7,00

Q/T:(min) 0 C/O: (min) 7,00 C/O: (min) 2,00

C/T: (min) 23,00 Shift: 1 Shift: 1

C/O: (min) 7,00

Shift: 1 Menjava obr. Or. Test obrezovanja Test/sporst. Proi.

1 Dept 1 Dept 1 DeptProduct Type Product Type Product Type

Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0 Q/T:(min) 0

C/T: (min) 30,00 C/T: (min) 8,00 C/T: (min) 22,00

C/O: (min) 5,00 C/O: (min) 3,00 C/O: (min) 7,00

Shift: 1 Shift: 1 Shift: 1

1 DeptProduct Type

Q/T:(min) 0

C/T: (min) 7,00

C/O: (min) 2,00

Shift: 1

Menjava materiala

1 DeptProduct Type

Q/T:(min) 0

C/T: (min) 23,00

C/O: (min) 8,00

Shift: 1

Menjava mazalne

Start of Process

End of Proces

s

0 X 0 X

0 X 0 X



Slika 28: Izboljšan proces menjave orodja izdelan z orodjem IBM Process Modeler (IBM Process Modeler, 2015).



Stream(2) => Stream(2) =>

DaysT/T 0,00 T/T Actual 32,0

Q/T 120 15 22 7 22 186,00 Q/T Target 5

C/T 15 7 7 2 7 38,00 C/T % T Vs Act 640%

Pred.orod. Zaust.cel. Menj. Pog. rob Test rob. Test/spr. Proiz. 224,00 L/T Before 0,0

Z obeh slik posnetkov izboljšanega procesa lahko vidimo, da je tudi drugi, izboljšan proces možno preslikati v orodje IBM Process Modeler (slika 27) in metodo VSM (slika 28). Preverimo še simulacijo izboljšanega procesa preko orodja IBM in metode VSM, ali metoda in orodje delata po istem časovnem principu seštevanja časov aktivnosti. Na spodnji sliki 29 je prikazan tok aktivnosti s časovnimi parametri po metodi VSM. Celoten proces je izdelan po izboljšavah procesa. V rezultatu nam metoda VSM prikaže čas celotnega procesa, čas z dodano vrednostjo (aktivnost se izvaja) in časom brez dodane vrednosti (priprava na aktivnost). Metoda vzame v izračun aktivnosti, ki trajajo najdlje izmed aktivnosti, ki potekajo istočasno v procesu in izračuna čas procesa. V rezultatu je razvidno, da celoten proces traja manj kot prejšnji proces – 188 minut, pri tem pa 38 minut proces ne dodaja dodane vrednosti.

Slika 29: Tok aktivnosti s časovnimi parametri za izboljšan proces (VSM template,

2015).

Orodje IBM Process Modeler časovni tok celotnega procesa poda rezultat z drugačnim časom zaključka procesa. Orodje računa vse aktivnosti skupaj in ne upošteva, da se aktivnosti izvajajo istočasno, tako pride do seštevka časa pri vseh aktivnostih, kar pa prinese napačen podatek pri izračunu (čas trajanja procesa se močno podaljša). Nas spodnji sliki 30 je prikazan čas poteka celotnega procesa v orodju IBM Process Modeler. Podan je čas trajanja aktivnosti (Activity Duration) – 332 minut, čas dodane vrednosti (Value-Added Time) – 259 minut in čas ne-dodane vrednosti (Non-Value-Added Time) – 72 minut in tako ne prikaže pravega časa zaključka procesa.



Slika 30: Tok celotnega procesa v orodju IBM Process Modeler (IBM Process Modeler, 2015).



Orodje IBM Process Modeler nam v izračunu poda naslednje rezultate, ki so prikazani v spodnji tabeli 8.

IZRAČUNAN ČAS PRED IZBOLJŠAVO

Metoda mapiranja vrednostnega toka [min]

Orodje IBM Process Modeler [min]

Razlika v času [min]

trajanje aktivnosti

224 332 108

čas dodane vrednosti

186 259 73

čas ne-dodane vrednosti

38 72 34

Tabela 8: Izračunan čas po metodi in orodju po izboljšavi procesa.

Iz tabele je razvidno, da metoda mapiranja vrednostnega toka izračuna proces po aktivnostih, tudi če potekajo istočasno in pravilno izračuna čas izvedbe procesa. Tako celoten proces po metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM) izračuna trajanje aktivnosti 224 minut, čas dodane vrednosti 186 minut in čas ne-dodane vrednosti 38 minut, medtem ko orodje IBM Process Modeler izračuna vse aktivnosti, kot da bi se izvajale posamično in ne upošteva istočasnih začetkov aktivnosti, zato izračuna čas trajanja aktivnosti 332 minut, čas dodane vrednosti 259 minut in čas ne-dodane vrednosti 72 minut. Podana je še razlika po času med metodo in orodjem. Razlika v trajanju aktivnosti je za 108 minut, v času dodane vrednosti 73 minut in v času ne-dodane vrednosti 34 minut. Skozi tabelo je razvidno in še drugič potrjeno, da za bolj kompliciran proces orodje ni primerno za izračun celotnega procesa. Orodje IBM Process Modeler še vedno lahko uporabimo za načrtovanje, saj nas opozori pri napakah pri risanju procesa in nam pri osnovah močno pomaga. Za sam izračun pa bi potrebovali nekoga, ki bi pogledal sam proces, določil tok po najdaljših aktivnostih in sprožil proces po določenih aktivnostih procesa. Tako bi prišli do podobnih rešitev, kot jih poda metoda mapiranja vrednostnega toka (VSM).



5. RAZPRAVA Metoda VSM je ena najbolj primernih trdih metod, ki organizacijam pomaga pri sprejemanju odločitev, povezanih s povečanjem produktivnosti. Metoda prikaže vse ključne podatke, ki pomembno vplivajo na izboljšanje procesa, preko analize pa proces prikaže v idealnem stanju. Cilj metode je skrajšanje pretočnega časa, s tem dosežemo izpolnitev kupčeve želje, ob pravem času, količini in kakovosti. Mapiranje vrednostnega toka (ang. Value Stream Mapping) je torej metoda, ki organizaciji prinese pozitivne učinke, zmanjša izgube, poveča izkoristek in iz vložka razvije največji možni doprinos. Ker metoda mapiranja vrednostnega toka (VSM) v rezultatu dobro izdela proces, je organizacijam v interesu, da metodo podprejo z nekim orodjem, ki bo preprosto za uporabo in bo podpiralo metodo tako, da se proces, izdelan v VSM, brez težav preslika v orodje in poda enake rezultate kot metoda. IBM Process Modeler v svoji funkcionalnosti razkriva, da lahko elemente in simbole, ki se uporabljajo v metodi VSM, kompenziramo z orodjem. Za vsak uporabljeni element in simbol, ki je bil zrisan v VSM-ju, smo našli identičen simbol v orodju IBM. Popolnoma identičen enostaven proces smo po metodi VSM zrisali tudi v orodje IBM in pri risanju procesa nismo prišli do težav. Preko enostavne simulacije v diplomskem delu lahko potrdimo, da metoda VSM (Mapiranje vrednostnega toka) podpira orodje IBM Proces Modeler, s preslikavo popolnoma identičnega modela enostavnega procesa, ki ga zapišemo po VSM v IBM. Opozoriti pa je potrebno, pri simulaciji velikih, realnih procesov pri orodju naletimo na težavo z definiranjem istočasnih začetkov aktivnosti. Orodje predpostavlja, da se mora vsaka aktivnost zaključiti, šele nato se lahko nadaljuje naslednja aktivnost. To onemogoča pridobitev pravega, realnega časa procesa, zato orodje za končno izračunavanje časa ni primerno. Preko analize smo pogrešili tudi simbol ''in'', ki bi omogočal, da bi se aktivnosti prožile istočasno, zato ni možno dobiti popolnega rezultata kot pri metodi mapiranja vrednostnega toka. Za sam izračun rezultata časa trajanja celotnega procesa potrebujemo nekoga, ki bo pregledal proces, določil aktivnosti z istimi začetki, izbral najdaljšo aktivnost izmed njih in naredil tok najdaljših aktivnosti, preko katerega bomo izvedeli realen čas procesa. Lahko pa potrdimo, da orodje IBM Process Modeler podpira metodo mapiranja vrednostnega toka (VSM) pri časovni tehniki. Upošteva najbolj pomembne značilnosti metode – čas trajanja aktivnosti (Activity Duration), čas dodane vrednosti storitve/izdelka dodaja (Value-Added time) in čas ne-dodane vednosti storitve/izdelka ne dodaja (Non-Value-Added time). Skozi preprosto simulacijo smo tezo, da orodje IBM Process Modeler podpira metodo mapiranja vrednostnega toka (VSM), lahko potrdili. Izkazalo se je, da pri kompliciranem realnem procesu teze ne moremo potrditi in da časi ob koncu procesa ne podajajo časa zaključka procesa, temveč čas seštevka vseh aktivnosti v procesu.



6. ZAKLJUČKI Metoda mapiranja vrednostnega toka (VSM) mapira in analizira obstoječe procese in vrednostne tokove, v izhodu (outputu) nam poda idealno stanje procesa, ki ga popravi z lean metodami. Organizacije z metodo tako lažje, hitreje, bolj prilagodljivo, z nižjimi stroški proizvajajo in izvajajo, same pa pridobivajo konkurenčnost zaradi podanega najboljšega izkoristka procesa. Zaradi dobrih rezultatov, ki jih podaja metoda VSM, organizacije intenzivno usmerjajo možnosti dopolnitve metode z orodjem, ki bi na hitrejši in na enak način z istimi podatki podpiral metodo. Orodje, ki podpira metodo, mora biti preprosto za uporabo, še bolje pa bi bilo, da bi proces izdelan v metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM) brez težav lahko preslikali v orodje in bi v rezultatu podal rezultate, ki jih poda metoda. Ker IBM Process Modeler v svoji funkcionalnosti dovoljuje, da elemente in simbole, ki se uporabljajo v metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM), kompenziramo z orodjem IBM Process Modeler, je tu odprtih še ogromno možnosti, kjer bi organizacije lahko še bolj razvile svoje procese in uspele v popolnem izkoristku vloženega v procese. Za vsak uporabljeni element in simbol, ki je bil zrisan v VSM-ju, obstaja identičen simbol v orodju IBM, torej drži trditev, da lahko popolnoma identičen enostaven proces preslikamo po metodi VSM v orodje IBM. Kot pomanjkljivost orodja IBM Process Modeler smo opazili, da pri simulaciji orodje ne ponuja možnosti simbola ''in'', in s tem ne omogoča proženja aktivnosti istočasno. Zaključimo lahko, da orodje IBM Process Modeler podpira metodo mapiranja vrednostnega toka (VSM) pri enostavnih procesih, ko pa preslikamo in simuliramo večji realen proces pa pridemo do težav pri seštevanju časa aktivnosti in pri končnem času procesa, ker orodje ne podpira sočasnih aktivnosti, ampak jih med seboj sešteva. Potrdimo pa lahko, da orodje IBM Process Modeler uporablja tehniko metode VSM za vse čase, ki se uporabljajo v metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM) – čas dodane vrednosti, čas ne-dodane vrednosti in čas trajanja procesa. Orodje ima lahki princip vnašanja podatkov za zgoraj navedene čase, zato je primeren za risanje procesov in izračunavanje časov posamezne aktivnosti.

6.1. OCENA UČINKOV Na podlagi zgoraj obravnavanih primerov smo zaključili, da se metoda VSM in orodje IBM Process Modeler podpirata pri preslikavi procesa. Proces zrisan v metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM) se lahko identično preriše v orodje IBM Process Modeler. Orodje uporablja tudi identične čase metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM), zato jo pri možnostih razdelitve časa trajanja aktivnosti orodje povsem podpira (čas trajanja aktivnosti, čas dodane vrednosti, čas ne-dodane vrednosti).



Orodje ni primerno za izračunavanje končnega časa procesa, kajti orodje sešteva posamezne aktivnosti med seboj in ne upošteva istočasnega začetka več aktivnosti skupaj. Orodje je primerno za izdelavo simulacije, preverjanje procesa in risanje procesov, za sam izračun časa procesa pa še nima dograjene možnosti ''in'', ki ne bi seštevala vseh aktivnosti skupaj, ampak bi izbrala le najdaljšo aktivnost in z njo računala čas procesa.

6.2. POGOJI ZA UVEDBO Metoda mapiranja vrednostnega toka je že dodobra vpeljana v slovenski prostor, orodje, kot je IBM Process Modeler pa za organizacije predstavlja velik finančni zalogaj. Le-to je vsekakor primerno za risanje procesov znotraj organizacije, pri tem pomaga s ponujenimi rešitvami, preverbo procesa, vendar ni primerno za celotno izračunavanje procesa, ker uporablja zgolj funkcijo seštevanja aktivnosti in ne upošteva aktivnosti, ki se izvajajo sočasno. Lahko zaključimo, da je orodje IBM Process Modeler primerno za organizacije, ki se ukvarjajo tako s storitvami kot tudi s proizvodnjo, saj orodje dodobra pregleda in oceni procese, za izračun časa pa žal še potrebuje nekoga, ki presodi, koliko bo pokazal izračun zaključka procesa.

6.3. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Nalogo bi lahko podkrepili z organizacijo, ki že uporablja orodje IBM Process Modeler in pa metodo mapiranja vrednostnega toka in tam preverili njuno skupno podpiranje in delovanje.



LITERATURA IN VIRI

1. Breskvar, N. (2009). Modeliranje poslovnih procesov z uporabo Business Process Modelling Notation (Magistrsko delo): Kranj: Univerza v Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.

2. Čufar, M. (2010). Kaizen – Koncept stalnih izboljšav. Zbornik 7. festivala raziskovanja ekonomije in managementa, 591–597.

3. Čuhalev, M. (2010). Vpliv tehnike mapiranja vrednostnega toka na produktivnost proizvodnega podjetja (Magistrsko delo): Kranj: Univerza v Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.

4. Fasbinder, M. (2010). What's new in WebSphere Business Modeler and WebSphere Business Compass V7. Pridobljeno: 15. 5. 2015, iz http://www.ibm.com/developerworks/websphere/library/techarticles/1005_fasbinder/1005_fasbinder.html

5. Futures State Value Stream Mapping, Step-By-Step. Pridobljeno: 15. 7. 2015, iz http://www.strategosinc.com/value_stream_mapping3.htm

6. Hines, P. (2009). The principles of the Lean Business System. LERC annual conference, 2–33.

7. IBM Knowledge Center (2009). Process map elements. Pridobljeno: 21. 5. 2015, iz http://www-01.ibm.com/support/knowledgecenter/

8. Kink, I. E. (2006). Optimiranje proizvodnega procesa v podjetju TPV Johnson Controls d. o. o. (Diplomsko delo): Kranj: Univerza v Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.

9. Krhač, E. (2014). Izboljšanje upravljanja delovnih procesov z uvedbo principov vitkosti na primeru zdravstvene ustanove (Diplomsko delo): Kranj: Univerza v Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.

10. Krhač, E., Lombar, B., Roblek, M. (2014). LEAN proizvodnja v podjetju Iskra Mehanizmi (Zaključno poročilo). Kranj: Univerza v Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.

11. Leskovšek, M. (2014). Vplivi vitkih principov proizvodnje/logistike na sistem planiranja v proizvodnih podjetjih (Diplomsko delo): Celje: Univerza v Mariboru; Fakulteta za logistiko.

12. OMG. (2011). Business Process Model and Notation, Version 2.0. Pridobljeno: 30. 3. 2015, iz http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0

13. Peklaj, A. (2011). Uvajanje načel vitke proizvodnje v analitski laboratorij farmacevtskih izdelkov (Diplomsko delo): Kranj: Univerza v Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.

14. Pintar, A. (2013). Optimizacija pripravno zaključnih časov v podjetju LTH Castings d. o. o. (Diplomsko delo): Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.

15. Soudabeh, J. (2005). WebSphere Business Modeler. Pridobljeno: 28. 4. 2015, iz http://www.eecg.toronto.edu/~jacobsen/courses/ece1770/slides/modeler-workshop.pdf

16. Stefano, A. (2007). Business Process Modeling WebSphere Business Modeler Overview. Pridobljeno: 28. 4. 2015, iz http://siti-server01.siti.disco.unimib.it/itislab/uploads/2007/12/lez14b-stefanoangrisano-wbm-overview.pdf

http://www.ibm.com/developerworks/websphere/library/techarticles/1005_fasbinder/1005_fasbinder.html

http://www.ibm.com/developerworks/websphere/library/techarticles/1005_fasbinder/1005_fasbinder.html

http://www.strategosinc.com/value_stream_mapping3.htm

http://www-01.ibm.com/support/knowledgecenter/

http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0

http://www.eecg.toronto.edu/~jacobsen/courses/ece1770/slides/modeler-workshop.pdf

http://www.eecg.toronto.edu/~jacobsen/courses/ece1770/slides/modeler-workshop.pdf

http://siti-server01.siti.disco.unimib.it/itislab/uploads/2007/12/lez14b-stefanoangrisano-wbm-overview.pdf





17. Womack, J. P. (2006). Value Stream Mapping. Pridobljeno: 20. 4. 2015, iz http://www.sme.org/Tertiary.aspx?id=30192&terms=value%20stream%20mapping%20%2bwomack

18. Womack, J. P. (2012). Take the Value-Stream Walk. Pridobljeno: 15. 2. 2015, iz https://www.youtube.com/watch?v=M2lp1QDbXWE

http://www.sme.org/Tertiary.aspx?id=30192&terms=value%20stream%20mapping%20%2bwomack

http://www.sme.org/Tertiary.aspx?id=30192&terms=value%20stream%20mapping%20%2bwomack

https://www.youtube.com/watch?v=M2lp1QDbXWE



KAZALO SLIK Slika 1: Sedem izgub v vitki proizvodnji ................................................... 4 Slika 2: Osem načel vitkega razmišljanja (povzeto po Hines, 2013). ................. 6 Slika 3: Stebri vitke proizvodnje (Kink, 2006, str. 10). ................................. 7 Slika 4: Prvi korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006). ................................................................................................. 13 Slika 5: Drugi korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006). ................................................................................................. 14 Slika 6: Tretji korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006). ................................................................................................. 15 Slika 7: Četrti korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) ................... 16 Slika 8: Peti korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006). ................................................................................................. 17 Slika 9: Šesti korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006). ................................................................................................. 18 Slika 10: Sedmi korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006). .......................................................................................... 19 Slika 11: Osmi korak metode mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Strategos, 2006). ................................................................................................. 20 Slika 12: Enostaven model procesa po metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM) (Excel, 2015). ................................................................................ 22 Slika 13: Enostavni model procesa preslikan v orodje IBM Process Modeler (IBM Proces Modeler, 2015). ..................................................................... 25 Slika 14: Enostavni model procesa izdelan v Business Designer (IBM Proces Modeler – Business Designer, 2015). ................................................................. 26 Slika 15: Tok 1 in tok 2 po metodi mapiranja vrednostnega toka (VSM), ki kažeta dodani in ne-dodani čas (Excel, 2015). ................................................... 27 Slika 16: Dodajanje časov po VSM metodi (IBM Proces Modeler, 2015). ............. 28 Slika 17: Preverjanje pravilnosti procesa preko orodja IBM (IBM Process Modeler, 2015). .......................................................................................... 29 Slika 18: Tok 1 (Stream 1) s skupnim časom aktivnosti, časom dodane vrednosti in časom ne-dodane vrednosti (IBM Proces Modeler, 2015)............................... 31 Slika 19: Tok 2 (Stream 2) s skupnim časom aktivnosti, časom dodane vrednosti in časom ne-dodane vrednosti (IBM Proces Modeler, 2015)............................... 32 Slika 20: Tok celotnega procesa s skupnim časom vseh aktivnosti procesa, časom, ko dodajamo vrednost in časom, ko ne dodajamo vrednost (IBM Proces Modeler, 2015). .......................................................................................... 33 Slika 21: Gantogram procesa menjave orodja po aktivnostih pred preoblikovanjem (Pintar, 2013). ............................................................................... 36 Slika 22: Prikaz menjave orodja po metodi VSM (VSM template, 2015). ............ 38 Slika 23: Prikaz procesa menjave orodja z IBM Process Modeler (IBM Process Modeler, 2015). .............................................................................. 39 Slika 24: Tok aktivnosti s časovnimi parametric za proces pred izboljšavo (VSM template, 2015) .............................................................................. 40 Slika 25: Izračun celotnega procesa z orodjem IBM Process Modeler (IBM Process Modeler, 2015). .............................................................................. 41 Slika 26: Gantogram procesa menjave orodja po izboljšavi (Pintar, 2013). ........ 43 Slika 27: Izboljšan proces po metodi VSM (VSM template, 2015) ..................... 45



Slika 28: Izboljšan proces menjave orodja izdelan z orodjem IBM Process Modeler (IBM Process Modeler, 2015). .............................................................. 46 Slika 29: Tok aktivnosti s časovnimi parametri za izboljšan proces (VSM template, 2015). .......................................................................................... 47 Slika 30: Tok celotnega procesa v orodju IBM Process Modeler (IBM Process Modeler, 2015). .............................................................................. 48

KAZALO TABEL Tabela 1: Mehke in tehnične metode ..................................................... 11 Tabela 2: Simboli po metodi VSM in simboli po orodju IBM Process Modeler ....... 24 Tabela 3: Časovna porazdelitev trajanja aktivnosti po tokovih. ...................... 27 Tabela 4: Izračun časa v orodju IBM Process Modeler. ................................. 34 Tabela 5: Časi procesa menjave orodja pred oblikovanjem. .......................... 37 Tabela 6: Izračunan čas po metodi in orodju pred izboljšavo procesa. .............. 42 Tabela 7: Časi procesa menjave orodja po vpeljavi izboljšav. ........................ 44 Tabela 8: Izračunan čas po metodi in orodju po izboljšavi procesa. ................. 49

KRATICE IN AKRONIMI VSM: Value Stram Mapping (mapiranje vrednostnega toka) jit: Just in Time (ravno ob času) SMED: Single Minute Exchange of Die (Skrajševanje časov menjav)

Documents

ANALIZA PRIMERNOSTI ORODJA IBM PROCESS MODELER ZA … · vitkost in konkurenčnost na trgu. Mapiranje vrednostnega toka (angl. Value Stream Mapping) je metoda, ki se poglobi v sam