Embed Size (px)
DESCRIPTION
Lucrare de licenta
Citation preview
CUPRINS
INTRODUCERE..............................................................................................................................2
CAPITOLUL 1. ASPECTE PRIVIND ABORDAREA PRODUCTIVITATII MUNCII SI A
CALITATII ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI................................................................3
1.1.PRODUCTIVITATEA MUNCII, SEMNIFICAŢIE ŞI IMPORTANŢĂ.................................3
1.2.FACTORII DE INFLUENŢĂ AI PRODUCTIVITĂŢII MUNCII...........................................4
1.3. DINAMICA PRODUCTIVITATII MUNCII ÎN ROMÂNIA, DATE STATISTICE..............6
1.4. CALCULUL SI ANALIZA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII LA NIVEL
MICROECONOMIC........................................................................................................................8
1.5. PRODUCTIVITATEA MUNCII ŞI MANAGEMENTUL....................................................10
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA FIRMEI VRANLACT S.A FOCSANI..................................12
2.1. ISTORIC, OBIECTUL DE ACTIVITATE.............................................................................12
2.2. MEDIUL EXTERN CONCURENTIAL.................................................................................13
2.3. MEDIUL INTERN (PRODUSE, PROCESE, RESURSE).....................................................18
2.4. SITUATIA ECONOMICO-FINANCIARA...........................................................................25
CAPITOLUL 3. ANALIZA PRODUCTIVITATII MUNCII LA S.C. VRANLACT S.A..........31
3.1. DINAMICA SI STRUCTURA RESURSELOR UMANE.....................................................31
3.2. CALCULUL PRODUCTIVITATII MUNCII. INDICATORI VALORICI...........................34
3.3. ANALIZA FACTORIALA A PRODUCTIVITATII MUNCII..............................................36
3.4. ANALIZA GENERALA A PRODUCTIVITĂŢII MUNCII..................................................38
CAPITOLUL 4. PROPUNERI DE IMBUNATATIRE.................................................................42
4.1.MASURI DE IMBUNATATIRE.............................................................................................42
4.2. ANALIZA FEZABILITATII..................................................................................................44
CONCLUZII SI PROPUNERI.......................................................................................................47
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................49
1
INTRODUCERE
Mediul economic din România se află sub influenţa unei competiţii din ce în ce mai
crescute ca rezultat al procesului de globalizare precum şi a demersurilor României de aderare la
Uniunea Europeană. În aceste condiţii, alături de îmbunătăţirea calităţii şi diversificarea
produselor, creşterea productivitaţii muncii se impune ca un factor determinant al competitivităţii.
Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori sintetici ai eficienţei
activităţii economice a întreprinderilor, care reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în
procesul de producţie.
Problema cunoaşterii nivelului, a dinamicii productivitaţii muncii şi a factorilor care
contribuie la creşterea acesteia, capătă o importanţă deosebită constituind unul din subiectele de
cercetare de maxim interes în domeniul conducerii industriei în etapa actuală, polarizând
preocupările specialiştilor îndreptate spre măsurarea corectă a cheltuielilor de munca şi a
efectelor realizate în procesele de producţie.
În forma sa concretă productivitatea muncii îşi găseşte expresia în creşterea şi nivelul ei.
Creşterea productivitatii muncii reprezintă procesul prin care acelaşi volum de munca se
concretizează într-o masă mai mare de bunuri şi servicii obţinută în unitatea de timp.
Cu alte cuvinte, ea presupune o schimbare în modul de desfăşurare a procesului de
producţie, în urma căruia timpul de munca necesar pentru producerea unui bun sau serviciu se
reduce, deci o cantitate de munca determinată dobândeşte forţa de a produce o cantitate mai mare
de produse într-o unitate de timp.
Cercetarea detaliată a procesului de munca va permite stabilirea cu precizie a diferitelor
categorii de consumuri de timp care pot fi economisite cel mai adesea fără investiţii şi cu o mare
eficienţă, folosind tehnicile studiului muncii. Toate aceste aspecte conduc la creşterea
productivitaţii muncii în cadrul organizaţiilor.
Tot în acest sens studiul muncii este una dintre principalele tehnici prin care se urmăreşte
îmbunătăţirea metodelor de producţie prin utilizarea mai eficientă a forţei de munca (planificarea
muncii şi controlul producţiei), a materialelor şi nu în ultimul rând a echipamentelor
întreprinderii. 2
CAPITOLUL 1
ASPECTE PRIVIND ABORDAREA PRODUCTIVITATII MUNCII SI A
CALITATII ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
1.1.PRODUCTIVITATEA MUNCII, SEMNIFICAŢIE ŞI IMPORTANŢĂ
Conceptul de productivitate se defineşte ca raport între rezultatele unei activităţi
economice şi eforturile făcute în acest sens. Productivitatea exprimă capacitatea de a produce,
randamentul sau eficienţa/ raportul măsurabil între o producţie dată şi ansamblul factorilor care
au contribuit, sau unul dintre aceşti factori1. În sens larg, productivitatea poate fi definită ca
„ raport între cantitatea de bogăţie produsă şi cantitatea de resurse absorbite în cursul producerii
ei”.2 Deci, practic ea se determină ca raport între rezultatele obţinute ( producţia – output-ul unei
unităţi economice ) şi eforturile depuse pentru a le obţine (factorii de producţie utilizaţi, adică
input-urile ).
În ceea ce priveşte productivitatea muncii, poate fi definitǎ în primul rând ca forţa
productivǎ a muncii, adicǎ capacitatea resurselor de muncǎ de a realiza într-o perioadǎ de timp un
anumit volum de bunuri şi de a presta anumite servicii. Astfel, se poate spune că productivitatea
muncii exprimǎ, în esenţǎ, eficienţa cu care este consumatǎ munca.
Productivitatea muncii reprezintă un indicator sintetic de bază care ilustrează eficienţa
muncii: creşterea productivităţii muncii arată că un anumit volum de bunuri s-a realizat cu un
consum mai mic de muncă sau că acelaşi volum de muncă socială se caracterizează într-un volum
sporit de bunuri materiale.
Productivitate muncii se poate calcula pe om, întreprindere sau ramură, în condiţii
specifice de înzestrare, calificare, intensitate. Practic, productivitatea muncii se determină ca
1 F.Paşa, L. Paşa – Productivitatea indicator de eficienţă a muncii, Ed. Polirom, Iaşi, 20032 Mihail Manoilescu, - Forţele naţionale productive şi comerţul exterior, Editura Ştiinţifică şi Eciclopedică, Bucureşti, 1986
3
raport între rezultatele obţinute (producţia) şi eforturile depuse pentru a le obţine (consumurile de
muncă).
Creşterea productivităţii muncii are o influenţă hotărâtoare în sporirea producţiei. În
acelaşi timp, realizarea unui volum crescând de investiţii este legată de creşterea productivităţii
muncii. Efectele creşterii productivităţii muncii sunt multiple, regăsindu-se în reducerea
consumurilor de muncă, reducerea duratei de execuţie a lucrărilor, reducerea costurilor de
producţie şi creşterea profiturilor.3
Fiind o categorie economică complexă şi dinamică, productivitatea muncii poate fi
definită ca fiind însuşirea muncii de a crea, în cadrul unor anumite relaţii social-istorice, o
anumită cantitate de valori de întrebuinţare într-o unitate de timp, cu o intensitate normală a
muncii reflectând, în ultimă instanţă, eficienţa cu care este cheltuită o anumită cantitate de
muncă.
Ea exprimă atât influenţele factorilor privind creşterea şi perfecţionarea forţelor de
producţie, cât şi influenţa relaţiilor sociale de producţie.
1.2.FACTORII DE INFLUENŢĂ AI PRODUCTIVITĂŢII MUNCII
In cadrul principiilor metodologice de analiză a factorilor care pot influenţa nivelul
productivităţii muncii, un loc important îl ocupă clasificarea ştiinţifică a acestora. După cum
producţia socială însăşi este un proces social-economic şi tehnic complex, tot aşa şi factorii care
influenţează nivelul productivităţii muncii sociale au un caracter deosebit de variat, fiind necesară
gruparea lor după mai multe criterii4, în funcţie de:
- caracterul lor social-economic,
- elementele procesului de producţie,
- sfera lor de extindere etc.
Una dintre cele mai cunoscute clasifcări, grupează factorii de influenţă ai productivităţii
muncii după natural lor, diferenţiindu-se următoarele categorii: factori tehnici, factori
organizatorici, factori psihosociali şi factori naturali.
3 Cibela Neagu – „Managementul general”, editura Tritonic, Bucuresti, 20044 Popescu. M., Popescu E. – Notiuni de Management Marketing, Editura Universitatii din Sibiu, Pitesti, 2005
4
1) Factori tehnici
Se referă la progresul ştiinţei şi tehnicii, care determină perfecţionarea echipamentelor şi
tehnologiilor, dar şi modificarea consumurilor de resurse şi energie, a structurii forţei de muncă
şi, prin toate acestea, se realizează economisirea muncii pe ansamblul activităţii, sporirea
eficacităţii ei5. Introducerea utilajelor şi tehnologiilor noi şi modernizarea celor existente
reprezintă una dintre pârghiile importante de acţiune ale oricărei organizaţii, pentru îmbunătăţirea
performanţelor. Rezultatele acestor acţiuni depind de efortul investiţional pe care firmele îl fac,
dar şi de capacitatea acestora de a adapta factorul uman la nivelul noilor tehnologii.
2) Factori organizatorici6
Organizarea este o latură importantă a managementului, defineşte starea de ordine,
reglementarea legăturilor dintre elementele unui sistem7. Elaborarea structurii organizatorice a
organizaţiei influenţează în mod direct nivelul productivităţii muncii: determină necesarul de
resurse umane, gradul de folosire a timpului de muncă, pe de o parte, şi rezultatele activităţii, pe
de altă parte. Aceleaşi efecte are şi organizarea activităţilor/ proceselor desfăşurate în cadrul
organizaţiei, atât în secţiile de producţie cât şi în cele funcţionale. Tendinţa actuală în ceea ce
priveşte organizarea proceselor, a producţie şi a muncii este de introducere a structurilor flexibile,
bazatec pe munca în echipă şi extinderea rolurilor angajaţilor, care permit: valorificarea mai bună
a potenţialului uman, îmbunătăţirea utilizării timpului de lucru, îmbunătăţirea rezultatelor şi
creşterea productivităţii muncii.
3) Factori sociali
Se referă la oameni, la condiţiile de muncă şi de viaţă, la climatul de muncă, nivelul de
cunoştinţe şi comportamentul oamenilor (atitudinea faţă de muncă şi organizaţie, motivaţia în
muncă etc.). Aceste aspecte ocupă un loc important în managementul modern, fiind tot mai
numeroase acţiunile întreprinse de organizaţii pentru asigurarea necesarului de resurse umane şi
folosirea lor eficientă. Publicaţiile de specialitate subliniază că fondurile asociate acestor acţiuni
nu reprezintă cheltuieli, ci investiţii în resursa umană, care vor genera avantaje pe termen lung
pentru angajaţi şi pentru organizaţie, prin reducerea absenteismului, fluctuaţiei, conflictelor la
locul de muncă şi creşterea productivităţi muncii8.
5 R. Mihalcea, A. Androniceanu – Management, Ed. All Back, Bucureşti, 20006 Cornescu V. – „Management general”, editura „Tribuna economică”, Bucureşti, 20017 Maria Popescu - Management general, Notiţe de curs8 Maria Popescu - Management general, Notiţe de curs
5
Preocuparea pentru asigurarea unei calităţi ridicate a factorilor de producţie reprezintă o
cerinţa a progresului economico-social şi o problemă de care depinde viitorul activităţii
economice. Calitatea factorilor de producţie are efect asupra creşterii calităţii tuturor produselor,
creşterea întregii activităţi economice, asupra reducerii cheltuielilor materiale de producţie, de
asemenea calitatea factorilor de producţie are efect şi asupra producţiei în sensul sporirii acesteia.
1.3. DINAMICA PRODUCTIVITATII MUNCII ÎN ROMÂNIA, DATE STATISTICE
Creşterea economică realizată într-o ţară sau într-un sector de activitate poate fi legată,
din perspectiva utilizării resurselor umane, fie de creşterea numărului de salariaţi, fie de o mai
bună utilizare a muncii salariaţilor existenţi. Acest ultim aspect este descris statistic prin
intermediul productivitǎţii muncii – un element - cheie al performanţei economice.
O naţiune este competitivă atunci când permite (şi, aici, fiecare dintre factorii menţionaţi
anterior joacă un rol) dezvoltarea determinanţilor productivităţii şi creşterea ratei productivităţii . 9La nivel naţional, productivitatea muncii se exprimă de regulă prin PIB/ salariat.
Potrivit datelor din Eurostat, în anul 2009 productivitatea muncii în România era de circa
50% din media europeană.
9 C. Draghici, Daniela Mihai – Curs de management al activităţii de comerţ, turism şi servicii turistice, Editura Sitech, Craiova, 2007
6
Graficul din Fig.1.1 evoluţia productivităţi muncii în România în perioada 2000-2008,
comparativ cu alte 4 state foste comuniste, în prezent membre ale Uniunii Europene.
Raportul global al competitivităţii al României, pe anii 2009-2010 (Tabelul 1.1) relevă
printre altele, nivelul scăzut a doi dintre factorii cheie ai productivităţii: infrastructura şi gradul de
pregătire tehnologică.
În condiţiile decalajelor importante de competitivitate pe care România le prezintă în
raport cu celelalte state ale UE, un obiectiv strategic general stabilit prin Planul Naţional de
Dezvoltare a României (PND) pentru perioada 2007-201310 este creşterea productivităţii
întreprinderilor româneşti pentru reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul
Uniunii Europene. Se urmăreşte ca până în anul 2015 să se realizeze o creştere medie anuală de
circa 5,5%, care va permite ca România să atingă un nivel de circa 55% din media Uniunii
Europene.
Conform unui raport recent al Comisiei Europene11, productivitatea muncii în România a
înregistrat ritmuri de creştere de 6,5% în anul 2007, 7,5% în 200 şi 0,7% în 2010; anul 2009 s-a
înregistrat o evoluţie ngativă de -4,7%. Această situaţie nu face decât să confirme înrăutăţirea
performanţelor economiei, cauzată de criza economică şi financiară.
10 www.insse.ro11 Evaluarea Programului Naţional e reformă din România, din 2011
7
Tabelul 1.1. Pilonii competitivităţii (scala 1 – cel mai slab, 7 cel mai puternic)
1.4. CALCULUL SI ANALIZA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII LA NIVEL MICROECONOMIC
Productivitatea reprezintă eficienţa utilizării factorilor de producţie în activităţile din care
rezultă bunuri economice. Astfel prin productivitate se înţelege rodnicia, randamentul factorilor
de producţie utilizaţi. 12 Cât de mare este randamentul factorilor de producţie se apreciază cu
ajutorul nivelului productivităţii, calculat ca raport între producţia obţinută şi factorii de producţie
utilizaţi, cu relaţia:
W = Q/Fi
unde:
- W – nivelul productivităţii muncii;
- Q – producţia obţinută (efectul obţinut);
- Fi – factori de producţie utilizaţi (efortul depus).
Productivitatea se prezintă sub două forme:
- productivitate parţială;
- productivitate globală.
Productivitatea parţială este cea a unui factor de producţie, considerat a fi la originea
producţiei şi a modificării acesteia (ceilalţi factori fiind constanţi). Productivitatea parţială se
prezintă ca productivitate a muncii, productivitate a capitalului şi ca productivitate a pământului.
Productivitatea globală exprimă eficienţa tuturor factorilor de producţie implicaţi în
obţinerea unui rezultat.
În cadrul metodelor pentru determinarea şi evaluarea nivelului şi dinamicii productivităţii,
locul central îl deţine productivitatea muncii, pentru că factorul muncă are rolul determinant în
ansamblul factorilor de producţie. Măsurarea ei se face prin productivitatea medie şi prin
productivitatea marginală.
Productivitatea medie a muncii se determină ca raport între producţia totală (ΣQ) şi
cantitatea totală de muncă utilizată (ΣL), exprimată prin numărul de salariaţi, de ore-muncă etc.
WLm = ΣQ/ΣL
12 Ciobanu I., Ruxandra Ciulu – „Strategiile competitive ale firmei”, Editura Polirom, Iaşi, 20058
Productivitatea marginală exprimă eficienţa obţinută prin modificarea cu o unitate a
unuia sau a mai multor factori de producţie. Cunoaşterea nivelului productivităţii marginale este
foarte importantă pentru fundamentarea deciziei intreprinzătorului privind viabilitatea modificării
(creşterea sau scăderea) cantităţii de factori de producţie utilizaţi.
Productivitatea marginală a muncii se calculează ca raport între variaţia absolută a
rezultatelor obţinute (ΔQ) şi variaţia cantităţii de muncă utilizată (ΔL), după formula:
WLmg = ΔQ/ΔL
O condiţie pentru a asigura “sănătatea” economică a firmei este că dinamica
productivităţii muncii să fie superioară dinamicii salariului
Productivitatea muncii, poate fi exprimată în unităţi valorice, cât şi în unităţi fizice.
Indicatorii valorici servesc pentru analiza productivităţii muncii la nivel de întreprindere, iar cei
exprimaţi în unităţi fizice sunt utilizaţi în analiza productivităţii muncii pe produse13.
Deasemenea, pentru identificarea rezervelor de creştere a productivităţii muncii, se impune
analiza factorială a acesteia, pornind de la raţionamentul care rezultă din conţinutul indicatorilor
productivităţii. Aceste aspecte vor fi exemplificate în cap.3.
1.5. PRODUCTIVITATEA MUNCII ŞI MANAGEMENTUL
Este cunoscut faptul că o perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar
obţinerea profitului în urma comercializării produselor sale, deoarece răspundea unor cereri
solvabile. Drept urmare, problemele relaţiilor umane din cadrul unităţilor economice erau
considerate ca accesorii, ele fiind încredinţate unui şef de personal care se ocupa în acest sens de
aspectele administrative, juridice şi disciplinare ale forţei de munca.14
În mod repetat însă, domeniile de activitate şi tipul preocupărilor compartimentelor de
personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a
determinat şi schimbarea locului şi rolul lucrătorilor în cadrul unităţilor.
13 Robu, V., Georgescu, N., Analiza economico-financiară. Cursuri iîn format digital, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=113&idb=14 Oancea M. – „Managementul modern în unităţile agricole”, Editura Ceres, Bucureşti, 2003
9
Se poate afirma că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei activităţi de
natură economică, socială sau politică au ca element comun factorul uman. Fie că este vorba de
un proces de concepţie sau de unul de execuţie, fie că se urmăreşte aplicarea unui proces tehnic
sau a unuia non-tehnic, prezenţa omului se regăseşte în toate, fiind substanţial condiţionată de
posibilităţile şi interesul acestuia.
Recunoaşterea importanţei primordiale a resurselor umane stă la baza concepţiei moderne
de conducere, care promovează, ca principiu de bază, orientarea spre angajaţi. Aspectele umane
ale activităţii organizaţiei aflate sub incidenţa managementului fac conţinutul managementului
resurselor umane – care s-a definit ca domeniu distinct al teoriei şi practicii managementului1516.
Această abordare se diferenţiază de teoria tradiţională a managementului întreprinderii, care
abordează personalul ca masă globală de oameni capabili să muncească. Este acreditată ideea că
în centrul oricărei afaceri stă omul, că performanţele organizaţiei depind de eficienţa cu care se
consumă munca.
În culturile orientate către salariaţi, organizaţia manifestă preocupare pentru bunăstarea şi
problemele personale ale salariaţilor.17 De asemenea, se promovează un stil de management
participativ, deciziile tinzând să fie adoptate de către grupuri sau comitete. În organizaţiile
orientate spre muncă, se manifestă o preocupare cvasiexclusivă pentru activitatea profesională a
angajaţilor18. În aceste organizaţii asupra angajaţilor se exercită o puternică presiune pentru
îmbunătăţirea muncii, iar deciziile tind să fie adoptate la nivel individual.
Abordarea dezvoltării personalului în cadrul organizaţiei variază proporţional cu gradul
de tehnologizare, politicile tradiţionale şi cu valorile managementului. Ca o soluţie a
îmbunătăţirii eficacităţii resurselor umane se poate apela la instruirea şi perfectionarea salariaţilor
în cadrul unei institutii, fiind o sugestie care ţine cont de evaluarea profesională a acestora si
actioneaza in conformitate cu aceasta in vederea obtinerii unei eficacitati cat mai ridicate.
Importanţa realizării avantajului competitiv prin perfecţionarea aptitudinilor de bază este
recunoscută de unele organizaţii, dar multe ignoră această posibilitate, considerând trainingul şi
perfecţionarea mai degrabă ca nişte costuri, nu ca investiţii.
15 M.Popescu, Management general, Suport de curs, 200916 T. Foris – Managementul Resurselor Umane, Ed. Infomarket, 2007, p. 10-1217 Florin Pasa, Luminita Mihaela Pasa- Productivitatea, indicator de eficienta a muncii, Editura Polirom, 200318 Gheorghe Meghisan - Gestiune comercială (teorie şi practică), Editura Universitaria, Craiova , 2003
10
Cultura organizaţiei are un impact deosebit asupra filozofiei de perfecţionare a
personalului. 19Valorile managementului şi normele comportamentale specifice managerilor de pe
un anumit nivel şi ale liderilor de echipă influenţează de asemenea puternic atitudinea angajaţilor
faţă de necesitatea dezvoltării profesionale. Trainingul reprezintă procesul planificat prin care se
urmăreşte modificarea atitudinilor, cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale prin intermediul
studiului, pentru a atinge o performanţă corespunzătoare într-o activitate sau un ansamblu de
activităţi. Scopul rezidă în dezvoltarea abilităţilor individului şi în satisfacerea necesităţilor
curente şi viitoare ale organizaţiei în domeniul resurselor umane.Trainigul reprezintă, de
asemenea, procesul ce permite individului să găsească soluţii la întrebările pe care şi le pune în
situaţii de muncă şi să provoace o schimbare de care este conştient.
Din cele spuse mai sus trebuie înţeles că, îmbunătăţirea performanţelor în muncă, a
productivităţii muncii - ca expresie a eficienţei cu care se consumă munca, depinde de
management: accentul trebuie pus pe motivarea şi satisfacţia resurselor umane – ca factori
esenţiali ai performanţelor în muncă. Aceste aspecte se adaugă altor forţe care guvernează
productivitatea muncii, şi în special acumularea de capital fix, îmbunătăţirea infrastructurii
instituţionale sau generarea de noi tehnologii, obiective înscrise în strategiile de dezvoltare
promovate la nivel de organizaţie.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA FIRMEI VRANLACT S.A FOCSANI
2.1. ISTORIC, OBIECTUL DE ACTIVITATE
Infiintata in anul 1970, Vranlact S.A. este situata in Focsani, judetul Vrancea.
Compania Vranlact S.A. produce o gama larga de lactate, branzeturi. Firma noastra are o echipa
de 70 angajati. Beneficiem de o mare recunoastere pe piata din Europa de Vest.
Orice produs sau serviciu prestat de firma noastra are la baza rezultatele analizei profilului
19 Ciurea I., Brezuleanu S., Ungureanu G. – „Management”, Editura „Ion ionescu de la Brad”, Iasi, 2005
11
beneficiarilor sai, a cerintelor si asteptarilor acestora. In firma Vranlact S.A. este promovata o
cultura organizationala puternica avand ca valoare fundamentala orientarea catre client.
Firma noastra plaseaza in centrul atentiei clientul, cu necesitatile si dorintele sale.
Experienta Vranlact S.A., relatiile bune cu companiile colaboratoare reprezinta un capital serios
si un plus de valoare pe care il punem la dispozitia clientilor nostri.
Fabrica Vranlact S.a este o construcţie pe un singur pe un singur nivel, unde se desfăşoară
procesele tehnologice de obţinere a unor sortimente de produse lactatate (caşcaval, smântână
consum si telemea de vaca), de la recepţia laptelui materie primă, până la livrarea produselor
finite. Tot la acest nivel sunt şi spaţii cu destinaţii auxiliare necesare procesului tehnologic şi
anume: vestiare, depozite de materiale, laboratoare, grupuri sociale.
Tabelul 2.1. Principalele mijloace fixe din patrimoniul actual al societăţii.
Mijloace fixe, cu excepţia terenurilor, aflate în patrimoniul societăţii în prezent
Nr.Crt.
Denumire mijloc fix Dataachiziţiei
Valoarea rămasă ladata ultimuluibilanţ contabil
Buc
1 Clădire industrială 1999 109.535 12 Autoutilitară Ford 2000 - 13 Vane inox 2000 - 24 Agregat frig 2003 2.702 15 Maşină vidat 2003 3.197 16 Separator 2003 2.380 17 Ford Transit 2004 41.622 18 Dacia Papuc 2005 15.444 19 TV color 2003 432 110 Mobilier comercial 2004 1611 1TOTAL 176.973 11
12
Capacitatea tehnică de producţie este de 336,7 tone de produse finite anual, în special
caşcaval de calitatea superioară, fiind preambalat prin vidare şi livrat beneficiarilor în condiţii de
igienă impuse de legile în vigoare.
Activitatea de baza a SC VRANLACT SA consta in prelucrarea si industrializarea
laptelui .
2.2. MEDIUL EXTERN CONCURENTIAL
Piaţa produselor lactate poate fi structurată după zona de comercializare a produselor.
Există un număr scăzut de competitori mari care îşi comercializează produsele la nivelul
întregii ţări (Hochland România, La Dorna, Danone România, Friesland) urmaţi de un număr mai
mare de producători regionali (Covalact, Napolact, Albalact, Prodalact) şi un numar mai mare de
producători mici care comercializează produsele numai la nivel local.
SC VRANLACT S.A se încadrează în categoria producătorilor regionali, comercializând
o gamă diversificată de produse pe o zonă care cuprinde judeţele Vrancea, Constanţa, Braila ,
Buzău, Bucureşti.
Concurenţa este puternică iar o dată cu intarea pe piaţă şi a altor mari producători
europeni va deveni din ce în ce mai puternică, existând riscul ca cea mai mare parte a
producătorilor mici, locali, să fie scoşi de pe piaţă.
Avantajele SC VRANLACT S.A pe această piaţă derivă din calitatea şi preţul acceptabil
al produselor proaspete. Timpii scurţi de livrare, costurile de transport şi costurile de marketing
scăzute sunt avantaje competitive care asigură unităţii o poziţie foarte bună pe anumite segmente
de piaţă.
Bariere de intrare şi ieşire
Următorii factori pot fi consideraţi bariere de intrare în sector pentru producători:
- Bariere financiare, respectiv:
Resursele financiare considerabile în vederea achiziţionării de tehnologii de producţie
moderne şi prietenoase cu mediul înconjurător care să asigure niveluri ale costurilor operaţionale
comparabile cu cele ale competitorilor;
Capital circulant semnificativ pentru achiziţionarea materiilor prime, cu precădere
laptele crud;
13
Piaţa puternic concurenţială, dominată de societăţi mari care s-au impus pe anumite
segmente de produse.
- Calitatea. Desi consumatorul român este în urma celui din ţările Uniunii Europene ca
volum al consumului, este remarcată nevoia crescândă a acestuia de produse de calitate.
Conformitatea produselor cu normele impuse de Uniunea Europeană dar şi cerinţele
consumatorilor este una din barierele importante de intrare în sector - echipamentele, utilajele şi
know-how-ul menţinerii producţiei peste limita de calitate impusă de cerere şi de legislaţie, duce
la costuri importante pe care potenţialul concurent trebuie să le suporte.
- Loialitate. Şi în România, un numar din ce în ce mai mare de consumatori se orientează
către companiile ale căror produse le satisfac cerinţele de calitate şi disponibilitate. Prin
verificarea calităţii în procesul consumului, cumpărătorii se fidelizează anumitor produse, mărci.
- Reţele de colectare. O altă barieră importantă pentru operatorii potenţiali pe piaţa
produselor lactate şi a brânzeturilor este legată de crearea unei reţele proprii de colectare a
laptelui, care include procurarea sau închirierea transportului necesar, organizarea punctelor de
colectare, şi susţinerea producătorilor de lapte şi asigurarea unui management performant al
reţelei de colectare / procurare a laptelui.
Principalii concurenţi
Cele 40 de intreprinderi judeţene de industrializare a laptelui s-au privatizat în proporţie
de 80%.
Piaţa produselor lactate este formată din multi producători locali şi câţiva mari procesatori
naţionali. Datorită capacităţii limitate de finanţare, procesatorii locali concurează în general pe
segmente regulare sau calitate medie ale pieţei şi evită nişele pretenţioase şi specializate, cum ar
fi piaţa iaurturilor cu fructe sau a deserturilor. Prin preţurile practicate aceştia concurează cu
succes pe pieţele locale cu multinaţionalele, în special în zonele unde puterea de cumpărare este
mai mică.
Companiile la nivel naţional, cum ar fi Danone, Friesland, LaDorna, Napolact şi
Hochland, acoperă segmentul mediu şi superior.
SC HOCHLAND ROMÂNIA controleză spre exemplu aproximativ 87% din piaţa
brânzei topite şi 90% din piaţa brânzei proaspete prin intermediul mărcii Almette.14
DORNA LACTATE controlează 85% din segmetul superior al pieţei laptelui, iar
DANONE controleza 50% din piata iaurturilor.
Unele dintre ele care au facut investitii substanţiale – NAPOLACT din Cluj-Napoca, de
exemplu - sunt în topul celor mai buni producători.
Cu excepţia firmelor renumite, în industria laptelui se resimte încă lipsa unei reţele de
distribuţie bine pusă la punct, care ar duce la eliminarea tuturor verigilor intermediare şi, implicit,
la un preţ mai accesibil al produselor. În anul 2002 Friesland a achizitionat 40.71% din acţiunile
Napolact, achiziţionate prin ofertă publică de pe piaţa RASDAQ, ceilalţi acţionari fiind Asociaţia
Salariaţilor (PAS) Napolact, cu 39,45%.
FRIESLAND ROMÂNIA a achiziţionat în anul 2002 şi firmele Someşana SA, SCIL
Mureş şi Belcar Distribuţion. Compania are în portofoliu mărcile de lactate Milli şi Oke.
Compania prelucrează aproximativ 80 de miloane de litri de lapte pe an, lucru care situează
compania pe unul din primele locuri la acest capitol, în ţară. Compania produce mai ales pentru
piaţa internă, dar exportă ocazional în ţări ca Turcia, Lituania şi America de Sud, mai ales pe
timpul verii, când consumul intern scade. Conform unor estimări, compania are o cotă de piaţă de
16% pentru lapte proaspat, 8,6% pentru brânzeturi, 13,2% la unt şi 15,3% pentru lapte praf.
Firma PARAMETRU SRL a lansat pe piaţa românească gama de brânzeturi Brenac în
anul 1997; oferta cuprinde telemea din lapte de oaie (50.000lei/kg), telemea din lapte de vacă
vrac (35.000lei/kg), ambalată în folie de plastic, în vid (45.000lei/kg). Grupul de firme
Parametru-Brenac Lactate produce în cele trei fabrici ale sale din Botoşani, Brăila şi Sălaj o gamă
largă de caşcavaluri şi brânza de feta. Acestea fac parte din categoria premium (calitate
superioară / preţ ridicat), reţeaua de distribuţie fiind limitată la supermarketurile din marile oraşe
şi magazinele cash & carry, adica acolo unde exista consumatorii - ţintă: persoane cu venituri
peste nivelul mediu pe economie şi reselleri din categoria HORECA. Din acest motiv, scşderea
puterii de cumpărare nu afecteaza vânzările companiei, consumatorii cu venituri ridicate
păstrându-şi obiceiurile de achiziţie. O parte importantă din producţia de brânzeturi a grupului
este orientată către UE şi SUA, acolo unde se pot obţine preţuri mai ridicate decât în România.
Datorită conţinutului ridicat de grăsime, în comparaţie cu multe produse existente pe piaţă,
brânzeturile Brenac sunt apreciate de consumatori ca având o valoare nutritivă ridicată. Ca un
element de noutate pe piaţa României, firma Parametru marchează în relief, pe suprafaţa fiecărui
15
calup de telemea, “semnele calităţii Brenac”, astfel încat consumatorii fideli să deosebească
produsul original de eventualele falsuri.
Principalele probleme sunt cele legate de consumul scazut şi puterea de cumpărare. În
plus, natura produsului face ca piaţa să se segmenteze mai dificil, fiind greu de făcut o
diferenţiere la nivelul diferitelor sortimente. Singura excepţie o constituie specialităţile de
caşcaval, dar preţul ridicat este o frâna prea imoprtantă în calea consumului.
16
Tabel 2.2. Cifra de afaceri a celor mai importante companii de pe piaţa produselor
lactate
Companie Cifra de afaceri in 2010 (mil Euro)
Danone 34,9
Napolact 30
Friesland 29
Hochland 20,3
IL Targu Mures 13,5
Prodlacta 12
Dorna lactate 11,3
Covalact 8,8
Lactate HG 7,8
Parmalat 7,4
IL Harghita 6,5
Parametru 6,5
Lactag 2,6
IL Dambovita 2,4
17
Graficul 2.1.Cifra de afaceri a celor mai importante companii de pe piaţa
produselor lactate
2.3. MEDIUL INTERN (PRODUSE, PROCESE, RESURSE)
Produsele ce se fabrică sunt realizate după reţete şi tehnologii proprii specificate în
standardele de produs şi norme interne, se încadrează în categoria preparatelor şi
semipreparatelor din lapte. Realizarea acestora este concepută astfel încât să se asigure încadrarea
lor în limitele de salubritate şi inocuitate prevăzute de normele sanitar-veterinare în vigoare,
precum şi în parametrii specificaţi de normele de salubritate ale Ministerului Sănătăţii.
Produsele fabricate sunt:
- caşcaval;
- smântână consum;
18
- telemea de vaca.
Produsele sunt pozitionate pe segmentul mediu al cererii, cu preturi accesibile pentru mai
multe categorii sociale.
Procesul tehnologic de obţinere a caşului (baschi) şi de fabricare a caşcavalului.
Încălzirea laptelui pasteurizat şi normalizat la conţinutul de grăsime corespunzător
sortimentului de caş ce urmează a fi fabricat se realizează în cele două vane mecanizate de
capacitate 1500 l fiecare, prevăzute cu manta dublă, prin care circulă agentul termic. Încălzirea se
realizează la temperatura de 32-34 ˚C. Atunci când laptele materie primă nu are un conţinut
proteic de 3,3 % se recurge la îmbunătăţirea proteică a lui cu lapte praf degresat (în vederea
standardizării lui, din punct de vedere al conţinutului de proteină lactată, în principal cazeina).
Pregătirea laptelui pentru coagulare presupune realizarea mai multor operaţii şi anume:
- însămânţarea cu culturi de bacterii lactice specifice formate dintr-un amestec de 75%
cultură mezofilă şi 25% cultură termofilă;
- maturarea laptelui pe o durată de 30-40 minute (facultativ);
- adăugare de clorură de calciu, mai ales în perioada rece, în proporţie de 10g CaCl2 / 100
l lapte;
19
- adăugare de cheag în funcţie de puterea lui de închegare (specificată de furnizor).
Coagularea se realizează la temperatura de 31-32 ˚C în perioada de vară sau 33-34 ˚C în
perioada de iarnă şi durează optim 45-50 de minute. Urmează o serie de operaţii de pregătire a
coagului care se desfăşoară tot în vanele de coagulare, şi anume:
- tăierea şi mărunţirea coagului se realizează mai întâi în coloane prismatice cu latura
de 4-5 cm, iar apoi mai avansat până la mărimea unui bob de mazăre. Durata tăierii şi a mărunţirii
coagului este de 10-15 minute;
- încălzirea a doua se realizează la temperatura de 39-42 ˚C şi durează 15-20 de minute;
- uscarea bobului se realizează la temperatura de 39-42 ˚C şi durează tot 15-29 de
minute;
Evacuarea zerului se realizează prin eliminarea unei cantităţi cât mai mari de zer, după
un repaus prealabil de 5 minute.
Presarea automată a coagului se realizează într-un dispozitiv de presare, durează 15
minute şi implică eliminarea unei cantităţi cât mai mari de zer. Urmează apoi tăierea caşului în
bucăţi de 8-10 kilograme şi trecerea acestora în şedilă pe crintă.
Presarea caşului tăiat pe crintă, se realizează cu o forţă de 3-4 kgf / kg caş şi durează 20-
30 minute.
Zvântarea şi maturarea caşului se realizează în depozitele de zvântare-maturare, la
temperatura de 24-28 ˚C timp de 10 – 20 ore, până când caşul atinge un ph de 4,9 - 5.
Depozitarea caşului se realizează în depozitul frigorific la o temperatură de 2-4 ˚C. În
urma operaţiilor de presare (presare automată şi presare pe crintă) se elimină o cantitate de zer
care este depozitat în tancul izoterm pentru stocarea zerului, de unde apoi este dirijat spre
valorificare (furaje animale).
Formarea caşcavalului: se realizează opărirea la 55 - 60 ˚C, apoi se introduce caşul
maturat, filat şi opărit în forme. Se lasă la autopresare timp de 24-48 ore.
Maturarea II: caşul format şi zvântat se scoate din forme şi se depozitează la 10 – 12 ˚C,
timp de 30 de zile pentru peptonizarea cazeinei.
Ambalarea şi depozitarea: caşcavalul maturat se parafrinează sau se ambalează în folie
vacuumată şi termosudată, produsele finite ambalate se depozitează la 4 – 6 ˚C până la livrare.
Procesul tehnologic de fabricare a smântânei de consum
20
Primele faze ale procesului tehnologic, recepţia calitativă şi cantitativă a laptelui materie
primă, curăţirea grosiereă, răcirea, depozitarea intermediară şi curăţirea centrifugală a laptelui se
realizează în sala de pasteurizare a laptelui din cadrul fabricii de prelucrare utilizându-se utilajele
prevăzute pentru dotare.
Smântânirea (separarea centrifugală) se realizează în separatorul centrifugal şi are loc
optim la temperatura de 48-65 C, temperatura obţinută prin trecerea laptelui prin zona de
recuperare a pasteurizatorului cu plăci ce face parte din linia de pasteurizare. In cazul utilizării
smântânii rezultate în urma separării centrifugale, la obţinerea produsului smâtână de consum cu
15% grăsime şi a smântânii pentru friscă cu 10% grăsime, se reglează separatorul astfel încât
conţinutul de grăsime al smântânii rezultate să fie cât mai mic posibil.
Normalizarea smântânii se realizeaza prin adăugare de lapte degresat peste smântâna
depozitată în tancul tampon de stocare smântâna, de capacitate 1000 litri, până la atingerea
conţinutului de grăsime dorit în produsul finit.
Pasteurizarea smântânii este tratamentul termic asemănător celui folosit la lapte, cu
unele deosebiri datorită caracteristicilor fizico-chimice şi microbiologice ale acesteia.
Pasteurizarea smântânii se realizează la circa 90 C, prin menţinerea la aceasta temperatură
timp de 5 minute, cu ajutorul pasteurizatorului cu plăci situat în secţia de pasteurizare. Rolul
pasteurizării smântânii la temperatura ridicată constă în distrugerea microflorei de poluare şi
patogene şi inactivarea peroxidazei. Temperatura de pasteurizare a smântânii este mai mare decât
cea de pasteurizare a laptelui si datorită faptului că globulele de grăsime au rol protectiv faţa de
micro-organisme.
Omogenizarea smântânii este efectuată pentru îmbunătăţirea consistenţei smântânii şi
deci evitarea separării grăsimii de plasmă în timpul depozitarii. Omogenizarea smântânii se
realizează în două trepte: prima treaptă la presiunea de 250-260 bari iar a doua treaptă la
presiunea de 40-50 bari. Aceasta operaţie se desfăşoară cu ajutorul omogenizatorului, după o
prealabilă încălzire a smântânii, la 65 C.
Răcirea – încălzirea smântânii. Smântâna pasteurizată poate fi evacuată din
pasteurizator din zona de pre-răcire la temperatura de circa 18-22 C, de unde este dirijată în
vanele de inoculare cu culturi de bacterii lactice liofilizate şi de aici se alimentează maşinile de
ambalare la pahare. În cazul în care acest lucru nu este posibil, smântâna pasteurizată şi răcită la 4
C, este depozitată în vanele de smântână. Din aceste vane, smântâna pasteurizată şi racită poate fi 21
dirijată şi la obţinerea produsului smântână pasteurizată pentru frişcă, dupa ce în prealabil acest
sortiment de smântână a fost normalizat la un conţinut de grăsime de 32% sau la obţinerea
produsului frişcă pentru cafea după ce în prealabil a fost normalizată la un conţinut de 10%
grasime. Înainte de inocularea cu bacterii lactice, smântâna este de această dată încălzită în
vanele de preparare, la temperatura de smântânire.
Însămânţarea smântânii se realizează cu bacterii lactice specifice (Streptococcus lactis,
Streptococcus cremoris, Streptococcus paracirtrovorus) condiţionate prin liofilizare. Cultura de
bacterii este dozată direct în vană, unde este uniform repartizată în masa de smântâna cu ajutorul
agitatorului.
Ambalarea smântânii de consum se va face în pahare de polistiren sau polipropilenă,
imprimate, de 200 sau 300 grame. Această operaţie se realizează cu ajutorul maşinilor de ambalat
produse acido-lactice, care asigură şi termosudarea capacelor din folie de aluminiu, imprimate. În
funcţie de cererea pieţei, smântâna se mai poate ambala în ambalaj de plastic cu auto-sigilare, cu
capacitate de 1 kilogram sau pentru consumuri colective, în găleţi de plastic de capacitate 10
kilograme tot cu un capac auto-sigilant. Ambalajele cu smântână sunt aşezate în navete de
material plastic sau cutii de carton.
Maturarea biochimică se realizează la temperatura de 18-22 C, poate dura între 12-16
ore şi se desfăşoară în spaţiile de termostatare mezofile. În momentul în care aciditatea a atins
valoarea de 50-60 T (aciditate în plasmă 80-90 T), faza de maturare biochimică se considera
terminată.
Răcirea smântânii fermentate are drept scop incetinirea fenomenului de acidifiere şi
crearea condiţiilor de dezvoltare a compuşilor responsabili de aromă. Răcirea smântânii se face
mai lent din cauza conductibilităţii termice reduse, ea realizandu-se în depozitul de produse
proaspete până la temperatura de 5-6 C.
Maturarea fizică se realizează prin menţinerea navetelor cu produs în depozitul frigorific
la o temperatura de 5-6 C, minim 24 de ore, până când se atinge o aciditate finală de maximum
90 T.
În timpul menţinerii la rece se modifică consistenţa smântânii, în sensul creşterii gradului
de vascozitate şi se frânează creşterea acidităţii, limita maximă admisa fiind de 90-95 T. În timpul
procesului de fabricaţie trebuie evitată manipularea excesivă a smântânii care favorizeaza apariţia
unor defecte de structură, de consistenţă şi contaminare microbiană.22
Depozitarea se realizează la temperatura de 2-8 C, în depozitul de produse finite, de
unde smântâna se şi livrează.
Procesul tehnologic de obţinere a brânzei telemea
Încălzirea laptelui pasteurizat şi normalizat la conţinutul de grăsime corespunzător
sortimentului de telemea ce urmeaza a fi fabricată se realizeaza în cele două vane de capacitate
1500 litri fiecare, prevăzute cu manta dublă, prin care circulă agentul termic. Încălzirea se
realizează la temperatura de 32 – 34 ˚C. Atunci când laptele materie primă nu are un conţinut
proteic de 3,3 % se recurge la îmbunătăţirea proteică a lui cu lapte praf degresat (în vederea
standardizării lui, din punct de vedere al conţinutului de proteină lactată, în principal cazeină).
Pregătirea laptelui pentru coagulare presupune realizarea mai multor operaţii şi anume:
- însămânţarea cu culturi de bacterii lactice specifice formate dintr-un amestec de 75 %
cultură mezofilă şi 25 % cultură termofilă;
- maturarea laptelui pe o durată de 30 – 40 minute (facultativ );
- adăugarea de clorură de calciu, mai ales în perioada rece, în proporţie de 10 g CaCl2/100
litri lapte;
- adăugare de cheag în funcţie de puterea lui de închegare (specificată de furnizor).
Coagularea se realizează la temperatura de 32 – 33 ˚C în perioada de vară sau 33 – 34˚C
în perioada de iarnă şi durează 60 – 70 minute.
Urmează o serie de operaţii de pregătire a coagului care se desfăşoară tot în vanele de
coagulare şi anume:
Tăierea coagului se realizează în coloane prismatice cu latura de 1.5 cm; durata tăierii şi
a mărunţirii coagului este de 10-15 minute.
Evacuarea zerului coagului tăiat se lasă în repaus 5-10 minute, după care zerul este
parţial eliminat, apoi coagulul este trecut în şedilă, pe crintă, pentru eliminarea în continuare a
zerului.
Presarea caşului se realizează pe crinta de presare, durează 60 - 90 minute şi implică
eliminarea unei cantităţi cât mai mari de zer, forţa de presare fiind de 3-4 kg f / kg. Urmează apoi
tăierea caşului în bucăţi de 1 kg şî trecerea acestora în saramură.
Prelucrarea coagului. Coagulul se taie în coloane pătrate cu latura de 2-3 centimetri, şi
apoi în cuburi cu latura de aceeaşi dimensiune.
23
Eliminarea zerului. Coagulul tăiat se lasă în repaus 5-10 minute, după care zerul este
parţial eliminat, apoi coagul este trecut în şedilă, pe crintă, pentru eliminarea în continuare a
zerului.
Presarea va fi realizată pe crinta-presă, prin autopresare, cât şi printr-o presare uşoară în
forme speciale. Temperatura în sala de presare trebuie să fie de 20-25˚C.
Formarea. Blocul de caş presat se taie în calupuri cu latura de 11 centimetri şi se va mai
menţine pe crintă circa 15 minute.
Sărarea umedă. Se va realiza în vanele de saramurare, utilizându-se o saramură cu o
concentraţie de 18-22 % clorură de sodiu, la temperatura de 15 – 17 ˚C iarna şi 11 – 14 ˚C vara
cu o aciditate la circa 35˚C. Durata procesului de sărare umedă este de 16-18 ore.
Sărarea uscată se realizează în cutiile din material plastic, prin presărare de sare
grunjoasă pe fiecare strat de brânză. După o zi se întorc bucăţile de brânză şi se repetă operaţia de
sărare. Sărarea uscată durează circa 48 de ore.
Ambalarea. Bucăţile de brânză telemea vor fi aşezate în cutii de material plastic căptuşite
la interior cu saci de polietilenă. Se completează ambalajele (cutiile) cu saramură cu concentraţia
de 10 - 12% sare şi se închid cu capace.
Maturarea. Cutiile cu brânză vor fi aşezate pe paleţi şi introduse în sala de maturare.
Maturarea la 14 – 15 ˚C durează 20 – 30 de zile. După maturare, bucăţile de brânză pot fi
ambalate şi individual, în folie termosudabilă tip cryovac.
Depozitarea. Cutiile cu brânză telemea vor fi depozitate în depozitul frigorific al fabricii,
la temperatura de 2 – 4 ˚C.
SC VRANLACT S.A a dispus de un personal bine instruit , in numar de 23 de persoane
din care :
a ) 6 persoane : studii superioare
b ) 4 persoane : studii medii ( calificate )
c ) 13 persoane : necalificati
Raporturile manager – salariati au fost bune , neexistand conflicte care sa le altereze.
24
2.4. SITUATIA ECONOMICO-FINANCIARA
Viabilitatea întreprinderii în condiţii concurenţiale de piaţă, performanţele acesteia
obţinute în procesul desfăşurării activităţii economico-financiare depind în mod esenţial de etapa
analizei informaţiilor conţinute în diferite surse de date şi, în primul rînd, în Rapoarte Financiare.
Indicatorii permit conducerii să studieze relaţiile dintre diferite componente ale
rapoartelor financiare, prin organizarea informaţiei într-o formă uşor de interpretat.
Realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv aprecierea stării de performanţă
financiară a societăţii pentru anii 2009, 2010 şi 2011.
Analiza Veniturilor din Vînzări
Veniturile din Vînzări reprezintă fluxurile de avantaje economice generate în cursul
anului de gestiune în urma vînzării produselor, mărfurilor, prestării serviciilor, îndeplinirii
contractelor de construcţie. Necesitatea analizei veniturilor din vînzări rezultă din importanţa
informaţiei analitice pentru luarea deciziilor de către conducerea întreprinderii şi de utilizatorii
externi ai informaţiei din Rapoartele Financiare (investitorii reali şi potenţiali, creditorii,
furnizorii, concurenţii, organele fiscale etc.).
În baza Rapoartelor privind rezultatele financiare, se va examina în dinamica mărimea şi
evoluţia veniturilor din vînzări pentru anii 2009-2011 a întreprinderii SC VRANLACT S.A
(Tabelul 2.1.).
Tabelul 2.4. Mărimea şi evoluţia veniturilor din vînzări
Suma venitului din vînzări, (lei)D2008/2007,(lei)
D2009/2008,(lei)
Ritmul de creştere, 2008/2007
(%)
Ritmul de creştere, 2009/2008
(%)2007 2008 2009
1 578 695 1 799 166 1 382 579 + 220 471 - 416 587 + 13,97 - 23,15___________________
Sursa: Prelucrat de autor în baza Rapoartelor privind Rezultatele Financiare a
companiei SC VRANLACT S.A
În urma datelor prezentate se observă o creştere a venitului din vînzări în anul 2010 faţă
de anul 2009 cu 220 471 lei sau cu 13,97 %. Însă în anul 2011 venitul din vînzări a scăzut cu
416 587 lei sau cu 23,15% faţă de anul 2010.
25
În continuare se va reprezenta în formă grafică, evoluţia în dinamică a veniturilor din
vînzări pentru perioada analizată (Figura 2.1.).
Figura 2.1. Dinamica veniturilor din vînzări
___________________
Sursa: Prelucrat de autor în baza Rapoartelor privind Rezultatele Financiare a
companiei SC VRANLACT S.A
Pentru a analiza structura profilului real a venitului din vînzări din activitatea operaţională
a întreprinderii este necesar de a efectua analiza structurală a vînzărilor pe tipuri de activitate
operaţională.
În continuare, se va examina structura veniturilor din vînzări a companiei SC
VRANLACT S.A pe tipuri de activitate operaţională (Tabelul 2.2. ).
26
Tabelul 2.2. Analiza factorială a structurii veniturilor din vînzări pe tipuri de
activitate operaţională
Tipuri de activitate operaţio-nală
Suma Venitulurilor din Vînzări, (lei) D2010/2009,
(lei)D2011/2010,(lei)
Ritmul creşterii, 2010/2009
(%)
Ritmul creşterii, 2011/2010
(%)2009 2010 2011
Vînzarea produselor finite
1 462 772 1 489 514 1 178 152 + 26 742 - 311 362 + 1,83 - 20,90
Vînzarea mărfurilor
113 350 306 240 119 786 + 192 890 - 186 454+170,17
- 60,88
Prestarea serviciilor
2 573 3 412 84 641 + 839 + 81 229 + 32,61+ 2380,68
Total venituri din vînzări
1 578 695 1 799 166 1 382 579 X X X X
___________________
Sursa: Prelucrat de autor în baza Anexelor la Rapoartele privind Rezultatele Financiare
a companiei SC VRANLACT S.A
Din tabelul prezentat se observă că la întreprinderea analizată, activitatea operaţională
poartă un caracter diversificat şi cuprinde trei genuri de activitate: vînzarea producţiei finite,
comercializarea mărfurilor şi prestarea serviciilor de transport şi comunale. Conform datelor
obţinute rezultă o creştere considerabilă a venitului din vînzări în anul 2010 faţă de anul 2009 cu
cu 220 471 lei sau cu 13,97 %.
Această creştere a fost condiţionată de majorarea în anul 2010 faţă de anul 2009 a venitul
din vînzarea produselor finite cu 26 742 lei sau cu 1,83 %, a vînzării mărfurilor cu 192 890 lei
sau cu 170,17 %, şi de majorarea venitul din prestarea serviciilor de transport cu 839 lei (31,61
%). În ceea ce priveşte venitul din vînzări din anul 2011 comparativ cu anul 2010 rezultă o
scădere cu 416 587 lei sau cu 23,15 %. Această scădere se datorează diminuării venitului din
vînzarea produselor finite cu 311 362 lei sau cu 20,90 % şi a venitului din vînzarea mărfurilor cu
186 454 lei sau cu 60,88 %. Însă venitul din prestarea serviciilor din anul 2011 s-a majorat faţă de
anul 2010 cu 81 229 lei sau cu 2 380,68 % în urma prestării serviciilor comunale.
27
Analiza profitului
Rezultatul financiar al activităţii întreprinderii se caracterizează prin suma profitului
(pierderilor) şi a nivelului rentabilităţii obţinute. Profitul reprezintă depăşirea veniturilor cîştigate
de întreprindere asupra consumurilor şi cheltuielilor suportate de aceasta din activitatea de
întreprinzător. Profiturile se determină în felul următor (Figura 2.2.):
Figura 2.2. Modelul structural al formării indicatorilor profitului
_________________
Rezultatele analizei profitului sunt necesare pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a
activităţii curente a companiei SC VRANLACT S.A , cat şi pentru prognozarea mărimii
profitului pe viitor.
Analiza începe cu aprecierea în dinamică a structurii profitului (pierderii) pană la
impozitare, care poate fi exprimat prin relaţia.
unde:
– profitul (pierderea) pînă la impozitare;
– rezultatul din activitatea operaţională;
– rezultatul din activitatea de investiţii;
– rezultatul din activitatea financiară;
– rezultatul excepţional;
28
Venitul din vînzări Costul vînzărilor
Profit brut (pierdere globală) Alte venituri operaţionale Cheltuielile periodei de gestiune
Profit (pierdere) din a.operaţională Profit (pierdere) din a.investiţională Profit (pierdere) din
a.financiară
Rezultatul din activitatea economico-financiară:
profit (pierdere)
Rezultatul excepţional:
profit (pierdere)
Profit (pierdere) pînă la impozitare Cheltuieli privind impozitul pe venit
Profit net (pierdere netă)
În continuare se va examina evoluţia şi structura profitului (pierderii) pană la impozitare a
companiei SC VRANLACT S.A pentru anii 2009-2011 (Tabelul 2.3.):
Tabelul 2.3. Aprecierea dinamicii şi structurii profitului (pierderii) pînă la
impozitare
IndicatoriSuma, lei
2009 2010 2011 D2010/2009 D2011/2010Ponderea,%
RAO∑ (325 521) (268 274) (662 342) +57 247 -394 068% -60,55 592,22 178,30 +652,77 -413,92
RAI∑ 646 725 - - - -% 120,30 - - - -
RAF∑ 216 374 222 974 290 875 +6 600 +67 901% 40,25 -492,22 -78,30 -532,47 +413,92
RE∑ - - - - -% - - - - -
PPI∑ 537 578 (45 300) (371 467) -582 878 -326 167% 100,00 100,00 100 X X
_________________
Sursa: Prelucrat de autor în baza Rapoartelor privind Rezultatele Financiare a
companiei SC VRANLACT S.A
Din datele prezentate în tabelul 2.3. rezultă că întreprinderea SC VRANLACT S.A a
obţinut un rezultat financiar pozitiv în anul 2009 şi negativ în 2010 şi 2011. În anul 2010
mărimea profitului pînă la impozitare a constituit -45 300 lei, ceea ce reprezintă o scădere cu 582
878 lei faţă de mărimea anului 2009. Micşorarea profitului pană la impozitare a fost determinată
de lipsa profitului din activitatea investiţională, dar şi de pierderi înregistrate în activitatea
operaţională, cu toate că acestea au crescut cu 57 247 lei faţă de anul 2009. În anul 2011 mărimea
profitului pînă la impozitare a constituit -371 467 lei, ceea ce reprezintă o scădere cu – 326 167
lei faţă de mărimea anului 2010. Micşorarea profitului pînă la impozitare a fost determinată de
diminuarea mărimii profitului cîştigat din activitatea operaţională cu 394 068 lei şi lipsa activităţii
investiţionale.
Ponderea cea mai mare, în suma totală a profitului contabil pentru anii 2009-2011, deţine
profitul obţinut din activitatea financiară.
Ulterior se va prezenta dinamica profitului pînă la impozitare a companiei SC
VRANLACT S.A pentru anii 2009-2011 (Figura 2.3.):
29
Figura 2.3. Dinamica profitului pînă la impozitare
___________________
Sursa: Prelucrat de autor în baza Rapoartelor privind Rezultatele Financiare a
companiei SC VRANLACT S.A
30
CAPITOLUL 3
ANALIZA PRODUCTIVITATII MUNCII LA S.C. VRANLACT S.A
3.1. DINAMICA SI STRUCTURA RESURSELOR UMANE
În activităţile curente ale societăţii sunt antrenate un număr de 25 de persoane, fidelitatea
personalului determinînd un coeficient redus de fluctuaţii datorat încrederii angajaţilor în
perspectivele de dezvoltare, în seriozitatea şi solidaritatea organizaţiei, probată de tradiţia şi
performanţele acesteia. In acelaşi timp, managementul companiei este preocupat de creşterea
nivelului profesional al propriilor angajaţi, personalul societăţii aflîndu-se intr-un continuu proces
de instruire pe domenii de activitate, participînd la cursuri de perfecţionare.
În cadrul S.C Vranlact S.A se acordă atenţie deosebită utilizării resurselor umane, care
influenţează rezultatele economico - financiare obţinute de întreprindere prin numărul şi calităţile
profesionale.
La sfîrşitul anului 2010 în cadrul S.C Vranlact S.A activau 23 persoane, din care 8 -
angajaţi cu studii superioare, 11 - angajaţi cu studii medii de specialitate şi 4 angajaţi ce îşi fac
studiile în instituţiile superioare de învăţămînt. Pentru formarea profesională a angajaţilor, în
perioada anului 2010 , societatea a cheltuit 5.5 mii lei din care: 3.5 mii lei pentru recalificarea a 4
muncitori şi 1000 lei pentru perfecţionarea unui specialist cu profil contabil.
Circulaţia forţei de muncă se examinează în baza a doi indicatori. Coeficientul de
circulaţie la intrare si iesire . Analizînd indicatorii constatăm că în cadrul S.C Vranlact S.A , pe
parcursul anului 2010, au fost angajate mai multe persoane decît au fost eliberate.
Cauza fiind lărgirea şi reorganizarea activităţii desfăşurate.
Cauzele eliberării din funcţie a angajaţilor au fost plecarea la studii, pensionarea,
neîndeplinirea cerinţelor stabilite de conducere. În analiza structurii personalului societăţii se ţine
cont de grupările acestuia evidenţiate în tabelul de mai jos.
31
Tabelul 3.1. Aprecierea asigurării S.C Vranlact S.A cu personal pe categorii în dinamică.
Categorii de personal Anul Precedent(2009) Anul de gestiune(2010) Abaterea absolutăNumărul mediu scriptic al salariaţilor (total)
22 23 +1
Muncitori 9 12 +3Funcţionari 4 8 +4
Sursa: Raportul statistic anual 1-m "Munca" anii 2009, 2010.
Din tabelul 3.1 rezultă că la S.C Vranlact S.A se înregistrează o tendinţă de creştere a
efectivului de personal faţă de anul precedent atît în total cît şi pe fiecare grupare. Astfel numărul
mediu scriptic al salariaţilor în total s-a mărit faţă de anul precedent cu 1de persoane, inclusiv:
muncitori - cu 3, funcţionari - cu 4.
Ritmul creşterii numărului de personal faţă de anul precedent constituie 172,38% fiind o
mişcare pozitivă deoarece ritmul creşterii volumului de producţie fabricată constituie 183,7P/o ,
ceea ce înseamnă că creşterea număruW de angajaţi e justificat şi poate fi considerat ca factor de
creştere a eficienţei economice a societăţii.
În baza unor studii efectuate în cadrul intreprinderii, în decursul unei săptămîni ( 28'02-
6'03) am determinat coeficientul prezentării personalului la lucru. Am folosit pentru cercetare
doar personalul centrului comercial.
Tabelul 3.2. Dinamica personalului S.C Vranlact S.A pe parcursul unei săptămîni
Zilele săptămînei Nr scriptic zilnicNs
Nr efectiv zilnicNef
Nr lucrătorilor concediaţiNc
Nr lucrătorilor angajaţi
Luni 12 11 - 2Marţi 12 11 — -Mercuri 12 12 - -Joi 12 11 1 1Vineri 12 11 - 1Sîmbătă 12 11 - -Duminică 5 4 - -
S.C Vranlact S.A practică forma de salarizare după timpul de muncă. Salariul mediu anul
al unui lucrător e de 7654 lei pe an. Sursa de plată a salariului o constituie o parte din venit
obţinut din activitatea economică. Fondul de remunerare a muncii anual pe 2010 constituia
1462052 lei.
32
Recrutarea personalului se face prin intervievarea candidatului la post cu testarea
abilităţilor profesionale şi evaluarea trăsăturilor relevante pentru postul vizat. Decizia finală
aparţine directorului S.C Vranlact S.A.
Candidatul ales îndeplineşte fişa personală care cuprinde:
Date personale;
Educaţie;
Experienţa de munca;
Abilitaţi si competente specifice;
Experienţa în muncă.
În cadrul S.C Vranlact S.A sunt elaborate şi actualizate instrucţiunile de post care
poziţionează postul în structura organizatorică a societăţii pe un anumit nivel ierarhic într - un
anumit compariment; reflectă conexiunile dintre titularul postului şi titulatii altor posturi din
organizaţie; exprimă cerinţele de natură profesională la care trebuie să răspundă titularul postului;
delimitează sarcinile şi responsabilităţile titularului.
Orice activitate de producţie poate fi desfăşurata cu o eficacitate maxima numai cu
condiţia ca unitatea economica respectiva este asigurata la timp cu resurse umane necesare.
Aprecierea asigurării întreprinderii cu resurse umane pe categorii de personal se efectuiaza cu
ajutorul următorului tabel.
Toata informaţia necesara la nivel efectiv se ia din Raportul statistic nr 1-m (anual)
"Munca "
Tabelul.3.3. Aprecierea asigurării întreprinderii cu forţa de munca
Indicatori Anul precedent
Anul de gestiune
Abaterea Ponderea, %
Anul precedent
An.de gestiune
Nr.mediu de salariaţi Inclusiv:
22 23 +1 100 100
-muncitori 9 12 + 3 69,23 57,73
-funcţionari 4 8 +4 30,76 42,26
S.C Vranlact S.A se observa o tendinţa de majorare a efectivului de personal fata de anul
precedent in total. Astfel numărul mediu scriptic al salariaţilor in total pe întreprindere s-a
33
majorat fata de anul precedent cu 1 de persoane ,din care: muncitori-cu 3 de persoane iar
funcţionarii cu 4 persoane,ceea ce a dus la sporirea VPF.
Productivitatea muncii reprezintă o categorie economica ce caracterizează eficienta
folosirii forţei de munca. Analiza productivităţii muncii începe cu examinarea generala a
modificării productivităţii medii anuale a unui salariat si a unui muncitor in dinamica sau fata de
nivelul programat.Datele necesre pentru anliză se i-au din:-VPF-raport statistic
5c(anexa );Nr.munci, si salariati-raport statisic lm(anexa ).Pentru aceasta se utilizează următorul
tabel anlitic:
3.2. CALCULUL PRODUCTIVITATII MUNCII. INDICATORI VALORICI
Prezentăm în tabelul 3.4. nivelul productivităţii muncii şi al indicatorilor ce determină acest
indicator în perioada 2009 – 2011.
Tabel 3.4. Situaţia productivităţii muncii pe baza indicatorului „cifra de afaceri la o
persoana salariată”
Specificare 2009 2010 2011
Planif. Realiz. Planif. Realiz. Planif. Realiz.C.A. 1251840 1340762 1488840 1217633 1440600 1574569
Nr.mediu de pers. salariat
30 30 28 28 33 33
Productivitatea muncii
41728 44692 53172 43487 43654 47714
Dinamica productivităţii muncii pe baza indicatorului
„cifra de afaceri la o persoana salariată”
34
Evolutia productivităţii muncii pe baza „cifrei de afaceri la o persoană salariată” ne arată o
situaţie diferită de la un an la altul.
Aceasta evoluţie este prezentată în tabelul 3.5.
Tabel 3.5.Dinamica productivităţii muncii pe baza indicatorului „cifra de afaceri la o
persoana salariată”
Specificare U.M. 2009 2010 2011Productivitatea muncii planificată
/t 41728 53172 43654
Indice cu bază fixă % 100 127,4 104,6Productivitatea muncii realizată
/t 44692 43487 47714
Indice cu bază fixă % 100 94,3 106,7
În anul 2011 s-a manifestat o tendinţă de creştere atât a productivităţii muncii planificate
(4,6%), cât şi a productivităţii muncii realizate.
În anul 2010 se poate observa că productivitatea realizată a scăzut cu 31,1% faţă de cea
planificată.
Figura 3.1. Dinamica productivităţii muncii planificată şi realizată
35
3.3. ANALIZA FACTORIALA A PRODUCTIVITATII MUNCII
Datele primare pe baza cărora s-a calculat acest indicator al productivităţii muncii sunt
prezentate în tabelul 3.6.
Tabel 3.6. Situatia productivităţii muncii pe baza indicatorului „valoarea cifrei de afaceri
la o zi – om”
Specificare 2009 2010 2011
Planif. Realiz. Planif. Realiz. Planif. Realiz.C.A. 1.251.840 1.340.762 1.488.840 1.217.633 1.440.600 1.570.569
Nr. total zile-om 23 23 25.5 25.5 23 23
Productivitatea muncii
54.278 58.294 58382 47.750 62.634 68.258
Din tabelul 3.6. se poate observa în anii 2009 şi 2011 o productivitate mai mare decât cea
planificată, dar în anul 2010 aceasta a cunoscut o scădere faţă de cea planificată chiar dacă
personalul a lucrat suplimentar.
Dinamica productivităţii muncii pe baza indicatorului
„valoarea cifrei de afaceri la o zi – om”
Evoluţia productivităţii muncii planificate, cât şi a celei realizate ne arată o tendinţă de
creştere diferită atât pentru nivelul planificat cât şi pentru nivelul realizat. Datele ce ne arată
aceasta evoluţie sunt prezentate în tabelul 3.7.
Tabel 3.7. Dinamica productivităţii muncii pe baza indicatorului „valoarea cifrei de
afaceri la o zi – om”
Specificare U.M. 2009 2010 2011Productivitatea muncii planificate
z.o./t 1.251.840 1.488.840 1.440.600
Indice cu bază fixă % 100 119 115Productivitatea muncii z.o./t 1.342.762 1.342.762 1.570.569
36
realizateIndice cu bază fixă % 100 90.6 117
Figura 3.2.
Dinamica productivităţii muncii realizată şi planificată
Astfel indicele de creştere al
productivităţii muncii
realizate a fost mai mare cu 2 % faţă de cel
planificat. Acest lucru se poate observa şi in figura 3.2.
3.4. ANALIZA GENERALA A PRODUCTIVITĂŢII MUNCII
Tabelul nr. 3.8. Analiza generala a productivităţii muncii
Indicatori SC Anul precedent
Anul de gestiune Abaterea In procente fata de nivelul programat
A B 1 2 3=2-1 4=2/1*1001. Volumul producţiei fahricate.mii lei
VPF 19613,20 35565,20 +15952,0 181.33
2.Nuramarul mediu Ns 22 23 +1 135.66
37
scriptic al salariatilor.persoane3.Numărul mediu scdriptic al muncitori lor. persoane
Nm 9 12 +3 113,13
3.Ponderea muncitorilor in numărul total al salariatilor,%[(rd3 :rd2)* 100
Pm 69,00 58,00 -11,00 84,06
5. Productivitatea medie anuala a 1 salariat lei Krd.l:rd.2)*1001
Ws 13715.52 18332,58 +4617.06 133,65
6. Productivitatea medic anuala a 1 muncitor,lei,bani [(rdl:rd3)*1001
Wm 19811,31 31753.64 +11943,33 160,29
Din datele tabelului rezulta ca la a avut loc creşterea productivităţii muncii a unui
salariat ,precum si. a unui muncitor fata de nivelul programat respectiv de la 13715,52 la
18332,58 si 19811,31 la 31754,64 sau cu 4617,06 si 11943,33 lei , ceea ce constituie respectiv un
surplus relativ de 33,65 si 60.29%.
Pentru examinarea mai aprofundata a situaţiei evidenţiate in acest domeniu , vom proceda
la analiza factoriala.
Ws=Pm*Wm
Ws (Productivitatea medie anuala a 1 salariat, lei)
Pm(Ponderea muncitorilor in numărul total al salariatilor)
Wm (Productivitatea medic anuala a 1 muncitor,lei )
Calculul si aprecierea acestori factori se efectuiaza prin metoda substituţiei in lanţ ,
utilizind următorul tabel analitic .
Tabelul 3.9. Calculul influientei factorilor generali asupra modificării productivităţii medii a
unui salariat
NC
NS
Indicatori Productivitateamedic a unuisalariat,lei
Calc influienteifactorilor
Rezultatulinfluienteifactorilor
DenumireafactorilorPm Wm
38
1 2 3 4 5 6 7 81 0 69 19811.31 13715.52 - -l 1 58 19811.31 11490.56 11490.56-13715.52 -2223.96 APm
2 58 31753.64 18332.58 18332.58-11490.56 +6842.02 AWmTotal X +4617.06 X
Din rezultatele obţinute se poate constata ca majorarea productivităţii medii a unui saiariat
fata de nivelul programat a fost determinat de influienta pozitiva a factorului 2 ( A Wm )care a
contribuit la sporirea indicatorului rezultativ cu 6842,02 lei. Concomitent sub influienta negativa
a factorului 1 ( A Pm ) indicatorul rezultativ s-a redus cu 2223.96 lei. Deci , rezultatele analizei
factoriale dau posibilitatea sa deducem ca S.C Vranlact S.A dispune de rezerve interne de
majorare a indicatorului rezultativ pe viitor. Astfel , daca ponderea muncitorilor in numărul total
al salariaţilor din activitatea de baza va atinge nivelul programat , productivitatea medie a unui
salariat se va majora suplimentar cu 2224,96 lei (6842.02-4617.06).
Calculul influientei factorilor de munca la devierea VPF
Factorii de munca in mod direct acţionează volumul activităţii întreprinderii.
l.La prima etapa a analizei se calculează influienta factorilor generali de munca la
devierea VPF :
VPF = Ns* Ws
2.Calculul si aprecierea factorilor detaliaţi de munca :
VPF = Ns*Pm*Z*h*Wh
sau
VPF-Nm*Z*h* Wh
Concomitent informaţia necesara pentru analiza acestor factori seacumulează intr-un \bel
special .
Tabelul 3.10. Baza informaţionala privind analiza eficientei utilizării forţei de munca
Indicatori SC Anul precedent Anul de gestiune Abaterea (+,-)A B 1 2 3=2-11 .Volumul producţieifabricate,mii lei
VPF 19613,20 35565,20 +15952,00
2. Numărul mediu scriptic alsalariatilor,persoane
Ns 22 23 +1
3, Numărul mediu scriptic alm uncitori lor, persoane
Nra 9 12 +3
39
3. Ponderea muncitorilor innumărul total alsalariatilor,%[(rd3 :rd2)* 100
Pm 69,00 58,00 -11,0
5. Timpul efectiv utilizat intotal, om-zile
Tz 20670 21990 +1320,0
6. Timpul efectiv utilizat intotal, om-ore(mii)
Th 190 206 +16
7. Numărul mediu de zilelucrate de un muncitor pean,zile (rd.5:rd.3)
Z 209 196 -13
8 .Durata medie a zilei delucru,ore[(rd.6:rd.5)* 1000]
h 9,19 9,37 +0,18
9. Productivitatea medieanuala a 1 salariat ,leif(rd.l:rd.2)*100]
Ws 13715,52 18332,58 +4617,06
10. Productivitatea medieanuala a 1 muncitor, lei, bani|(rdl:rd3)*1001
Wra 19811,31 31754,64 +11943,33
11 .Productivitatea medie pe/h a unui muncitor[rd. 1 :rd.6]
Wh | 103,23 172,65 +69,42
Deci, rezultatele analizei factoriale dau posibilitatea sa deducem ca acesti factori au
influtentat pozitiv asupra modificării indicatorului rezultativ.
Concomitent meritul întreprinderii consta in faptul ca ponderea principala ii revine
factorului calitativ , ceea ce corespunde cerinţelor economiei de piaţa si dovedeşte ca o buna
parte din VPF a sporit fata de nivelul programat pe cale intensiva.
40
CAPITOLUL 4
PROPUNERI DE IMBUNATATIRE
4.1.MASURI DE IMBUNATATIRE
R.A. Thietart considera că „strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor cu privire la
alegerea mijloacelor şi articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.
În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive
pentru atingerea unui obiectiv. M. Porter afirma că strategia este „arta de a construi avantaje
concurenţiale ce pot fi apărate o perioadă lungă de timp”.
Strategia defineşte căile şi moojloacele ce-i permit firmei să progreseze spre obiectivele
esenţiale în condiţii mai bune: dezvoltarea armonioasă şi o mai strânsă legătură cu mediul actual
şi viitor.
În opinia noastră, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptării, în timp şi
spaţiu, a resurselor firmei la oportunităţile şi riscurile mediului în continuă schimbare.
Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exercitiu continuu. În timp ce misiunea
şi obiectivele pe termen lung pot rămâne neschimbate ani la rând, strategiile evoluează permanent
ca urmare a schimbării mediilor extern şi intern ale firmei.
Până acum, firmele româneşti şi-au elaborat strategia bazându-se pe o sumară analiza
financiară. O strategie de producţie nu trebuie să asigure eficienţa maximă sau perfecţiunea
tehnică, ci coerenţa deciziilor „structurale”, adică fundamentarea capacităţii de producţie, tipul şi
localizarea instalaţiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele integrării verticale. La acestea
se adaugă deciziile tactice, adică natura efectelor, gestiunea calităţii, fuxul materialelor şi
organizarea producţiei şi a muncii.
Astfel priorităţile firmei SC VRANLACT S.A pe următorii 2 – 3 ani ar putea fi structurate
astfel:
capacitatea de a asigura oferta la preţuri competitive;
41
capacitatea de a face schimbări rapide de concepţie;
capacitatea de a face schimbări rapide de volum;
capacitatea de a efectua livrări rapide;
capacitatea de a efectua livrări sigure.
Productivitatea muncii reflectă randamentul de utilizare a forţei de muncă, fiind un
indicator de eficienţă economică, ce comensureaza un efect economic (producţia) cu efortul
depus pentru realizarea lui (cantitatea de muncă).
Creşterea productivităţii muncii este unul din factorii de ridicare a eficienţei economice
generale şi se poate realiza prin reducerea consumului de muncă pe unitate de produs, sau prin
creşterea cantităţii de produse în unitate de timp.
Orientarea strategică în următoarea perioadă este:
creşterea părţii de piaţă pe pieţele existente;
intrarea pe noi pieţe cu produse existente;
dezvoltarea gamei de produse;
dezvoltarea noilor produse pe pieţele existente;
dezvoltarea noilor produse pe noi pieţe;
integrarea orizontală (achiziţii, fuziuni, joit-venturi);
integrarea în amonte;
integrarea în aval.
Dacă s-ar fectua o analiză strategică a firmelor româneşti prin prisma priorităţilor şi
orientărilor strategice prezentate mai sus, am constata că stereotipurile învechite persistă mult
timp în gândirea economică şi strategică. Acestea au creat un veritabil conservatorism industrial
ce pune accentul pe pieţele existente. Se observă inapetenţa firmelor româneşti pentru integrarea
pe orizontală, în amonte şi/sau în aval. “Calitatea începe să devină o prioritate concurenţiala
pentru toţi. Service-ul post – vânzare şi aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate.
Majoritatea firmelor româneşti preferă lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabilă sau
bună.
42
4.2. ANALIZA FEZABILITATII
Eficienţa activităţii desfăşurate în cadrul unei firme nu se rezumă doar la estimarea
profitului, ea are un continut mult mai larg. Din punct de vedere economic, eficienţa reprezintă
raportul dintre ansamblul efectelor utile (rezulatelor) şi eforturile (cheltuielile) ocazionate de
desfăşurarea unei activităţi economice.
Aprecierea eficienţei unei firme (intreprinderi) şi în strânsa corelaţie cu aceasta,
identificarea şi punerea în valoare a căilor de sporire a sa, presupune luarea în considerare a
următoarelor aspecte:
- ansamblul factorilor care influenţeaza activităţile firmei grupate şi administrate
corespunzător funcţiunilor intreprinderii;
- explicarea evoluţiei favorabile sau nefavorabile a indicatorilor economico-financiari în
termen de diagnostic; proces care stă la baza formulărilor recomandărilor şi propunerilor de
ameliorare a situaţiilor semnalate;
- punerea în practică a modalităţilor de creştere a eficienţei apreciate ca fiind oportune în
funcţie de elementele anterior identificate şi analizate.
Totodată, stabilirea modalităţilor de sporire a eficienţei oricărei firme se realizează în
contextul opţiunilor strategice ale acesteia. Pornind de la principalele funcţiuni ale firmei şi de la
categoriile majore de factori care influenţează mecanismul ei de funcţionare: factori tehnici şi
tehnologici, manageriali, economico-financiari şi sociali, în cele ce urmează sunt prezentate unele
căi potenţiale de creătere a eficienţei firmelor:
1. În domeniul cercetării – dezvoltării, sporirii eficienţei presupune concentrarea eforturilor
în următoarele direcţii:
- modernizarea bazei tehnico – materiale existente, proces concretizat în perfectţionarea
tehnologiilor de fabricaţie; amenajarea interioară optimă a spaţiilor comerciale, utilizarea
sistemelor de depozitare performante, etc.
- extinderea reţelei existente în situaţia în care indicatorii economico-financiari obtinuţi şi
studiul oportunităţii respectivelor investiţii indică o situaţie pozitivă din punct de vedere al
raportului efect/resurse consumate;
43
2. Creşterea eficienţei în domeniul producţiei presupune, de asemenea, acţiuni legate de
dotarea tehnica existentă, tehnologiile utilizate şi nivelul tehnico – calitativ al produselor aflate în
starea producţiei. În acest sens, obtienerea unei eficienţe sporite poate fi realizată prin:
- retragerea din structura producţiei a produselor cu contribuţie redusă la cifra de afaceri ca
urmare a cererii reduse şi asimilarea unor produse noi, cu caracteristici tehnico-economice
ridicate;
- mecanizarea şi automatizarea proceselor de productie;
- diversificarea producţiei şi serviciilor corespunzător strategiilor stabilite.
3. În ce priveşte activitatea comercială, există numeroase posibilităţi de sporire a eficienţei,
dintre care menţionăm:
- raţionalizarea sistemului de aprovizionare prin selectarea furnizorilor care oferă cel mai
bun raport calitate/preţ şi cele mai avantajoase condiţii de livrare;
- optimizarea stocurilor;
- introducerea a noi forme de vânzare, avantajoase pentru client în principal sub aspectul
economisirii timpului , dar si pentru interprinderea în cauză ca urmare a sporirii desfacerilor;
- ridicarea nivelului de servire.
4. Căi de sporire a eficienţei activităţilor specifice funcţiei de marketing pot viza
urmatoarele aspecte:
- investigarea permanentă a mediului social – economic în care îşi desfăşoară activitatea
firma;
- stabilirea judicioasă a bugetului de marketing astfel încât să permită realizarea de studii de
piaţă şi efectuarea acţiunilor promoţionale;
- crearea cadrului de adaptare la cerinţele pieţei;
- realizarea activităţilor din sfera marketingului de către personal specializat în acest
domeniu.
5. Eficienţa activităţilor economico-financiare este strâns legată de gradul de dotare al
firmei cu tehnica modernă, precum şi de capacitatea persoanelor implicate în sistemul promovării
deciziilor legate de relaţiile firmei cu organismele financiar- bancare. Totodată, eficienţa în
domeniul economico-financiar presupune o buna gestionare a capitalului lichid disponibil,
raţionalizarea cheltuielilor de circulaţie şi a cheltuielilor financiare, precum şi apelarea la credite
44
numai pentru investiţii ce justifică în totalitate asemena acţiuni, fără a prezenta riscul
imposibilităţii rambursării datoriilor.
6. Element definitoriu pentru satisfacerae obiectivelor fiecărei firme, sporirea eficienţei
resurselor umane se poate realiza prin intermediul următoarelor modalităţi:
- acoperirea posturilor existente cu personal corespunzător sub aspect numeric şi structural;
- fundamentarea unor structuri organizatorice flexibile;
- actualizarea permanentă a principalelor instrumente de organizare ale firmei: regulamentul
de organizare şi funcţionare, fişele de post şi organigramă;
- asigurarea stabilităţii forţei de muncă utilizate.
Eficientizarea activităţilor specifice funcţiunii de personal, dar şi a activităţilor eferente
celorlalte funcţiuni este condiţionată într-o măsură ridicată şi de caracteristicile manageriale ale
persoanelor implicate în conducerea diferitelor subdiviziuni organizatorice ale interprinderii. În
strânsă dependenţa cu aceste caracteristici se disting următoarele căi de creştere a eficienţei:
ocuparea posturilor de conducere de către personal înalt calificat, cu experienţă în
domeniu şi nu în ultimul rând bun cunoscător al resurselor umane;
utilizarea unor metode decizionale moderne în scopul optimizării diferitelor tipuri de
decizii.
45
CONCLUZII SI PROPUNERI
Productivitatea muncii în cadrul fermelor agricole reprezintă unul dintre cei mai importanţi
indicatori care exprimă nivelul de eficienţă al activităţii productive şi economice.
Lucrarea de faţă şi-a propus analiza productivităţii muncii la firma SC VRANLACT S.A
cu scopul de a identifica nu numai nivelul general al productivităţii muncii într-o perioadă
determinată de timp (2009 – 2011 ), ci şi a factorilor care determina acest nivel.
Managementul interprinderii utilizează prognoze pentru a desprinde nu numai necesităţile şi
posibilităţile, dar şi evoluţia în perspectivă, pentru a-şi fundamenta deciziile strategice.
Obiectivele cuprind sarcini efective, sarcini care urmează să se realizeze de către firma în
cadrul unui anumit orizont de timp corespunzator misiunii acesteia.
Perspectiva de dezvoltare pe care o prefigurează strategia firmei asigură direcţionarea
acesteia în viitor în vederea atingerii obiectivelor.
Producţiile medii obţinute în perioada analizată au fost relativ bune, cu excepţia anului 2004
când a înregistrat o uşoară scădere a producţiilor obţinute faţă de cele planificate. O cauză care
explică nivelul scăzut al producţiilor medii îl constituie efectul negativ al unor factori naturali.
Pentru compararea datelor în cazul indicatorului „cifra de afaceri” s-au utilizat date
constante, respectiv preţurile existente în anul 2011.
Analiza productivităţii muncii efectuată pe baza indicatorului „cifra de afaceri” arată că nu
există o constantă a acestui indicator, de la un an la altul.
Nivelul acestui indicator în anul 2009 şi 2011 faţă de nivelul planificat, a scazut în anul
2010. Analiza efectuată la nivelul anului 2010 arată că principala cauză, a nivelului scăzut al
acestui indicator a constituit-o condiţiile nefavorabile de ordin climatic.
Se remarcă faptul că evoluţia nivelului realizat al indicatorului de analiză a productivităţii
muncii a avut o tendinţă de descreştere în anul 2010, iar în ceilalţi ani înregistrând creşteri ale
nivelului realizat faţă de cel planificat.
46
SC VRANLACT S.A doreşte ca în fabrică să se poată realiza produsele din categoria
produselor lactate-proaspete, a brânzeturilor şi a caşcavalurilor cu respectarea normelor igienico-
sanitare impuse de legilaţia românească şi de cea europeană.
Prin oportunitatea oferită de programul SAPARD se vor achiziţiona numai utilaje din
oţelinox de fabricaţie europeană special destinate pentru obţinerea unor astfel de produse.
Tratamentele termice realizate materiei prime pentru obţinerea unor produse finite cu
inocuitate ridicată vor fi realizate cu ajutorul pasteurizatorului cu plăci care va permite atât
înregistrarea automată a temperaturii de pasteurizare, cât şi blocarea automată a acestuia atunci
cand nu s-a atins temperatura necesară. Separatorul centrifugal utilizat pentru smântânirea
laptelui, va fi un utilaj complex care va realiza totodată şi normalizarea conţinutului de grăsime al
laptelui la valoarea cerută de parametri de proces. Toţi recipienţii utilizaţi pentru stocarea iniţială
şi intermediară a materiei prime, semifabricatelor şi produselor finite vor fi construiţi din oţelinox
de grad alimentar.
Fabricarea brânzeturilor va fi realizată cu ajutorul unor vane mecanizate de obţinere şi
prelucrare a cheagului. Celelalte faze ale procesului tehnologic se vor desfăşura în spaţii cu are
condiţionat în conformitate cu cerinţele parametrilor de proces, atât din punct de vedere al
temperaturii cât şi al umidităţii relative.
O altă cerinţă în obţinerea unor produse de calitate o constituie igiena spaţiilor de producţie
şi de depozitare, precum şi a utilajelor ce participă în procesul tehnologic. Prin această investiţie
societatea doreşte să achiziţioneze şi o staţie de spălare în circuit închis CIP care îi va permite
menţinerea unei igiene riguroase.
47
BIBLIOGRAFIE
1. F.Paşa, L. Paşa – Productivitatea indicator de eficienţă a muncii, Ed. Polirom, Iaşi, 2003
2. Mihail Manoilescu, - Forţele naţionale productive şi comerţul exterior, Editura Ştiinţifică şi
Eciclopedică, Bucureşti, 1986
3. Popescu. M., Popescu E. – Notiuni de Management Marketing, Editura Universitatii din Sibiu,
Pitesti, 2005
4. R. Mihalcea, A. Androniceanu – Management, Ed. All Back, Bucureşti, 2000
5. Maria Popescu - Management general, Notiţe de curs
6. C. Draghici, Daniela Mihai – Curs de management al activităţii de comerţ, turism şi servicii
turistice, Editura Sitech, Craiova, 2007
7. Ciobanu I., Ruxandra Ciulu – „Strategiile competitive ale firmei”, Editura Polirom, Iaşi, 2005
8. Robu, V., Georgescu, N., Analiza economico-financiară. Cursuri iîn format digital,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=113&idb=
9. Oancea M. – „Managementul modern în unităţile agricole”, Editura Ceres, Bucureşti, 2003
10. M.Popescu, Management general, Suport de curs, 2009
11. T. Foris – Managementul Resurselor Umane, Ed. Infomarket, 2007
12. Gheorghe Meghisan - Gestiune comercială (teorie şi practică), Editura Universitaria,
Craiova , 2003
13. Radu Florea, Daniel Carciumaru, Daniela Bondoc – Analiza economico – financiara a
societatilor comerciale, editia a II-a, Ed. Scrisul Romanesc, Craiova, 2006
14. Brezuleanu S. – „ Management agricol- teorie si practica”, Editura „Tehnopres”, Iasi, 2005
15. Ciurea I., Brezuleanu S., Ungureanu G. – „Management”, Editura „Ion ionescu de la Brad”,
Iasi, 2005
16. Cibela Neagu – „Managementul general”, editura Tritonic, Bucuresti, 2004
17. Cornescu V. – „Management general”, editura „Tribuna economică”, Bucureşti, 2001
18. Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Editura economică Bucureşti, 1996
19. Petrescu S. – „Analiza economico-financiară”, Editura Universităţii „Al. I. Cuza” Iaşi 2004
48
