ANALIZA PROIZVODNE FUNKCIJE Z VIDIKA PROIZVODNE … · Izjava Študent Robi Flego izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom dr. Boruta Rusjana

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

ANALIZA PROIZVODNE FUNKCIJE Z VIDIKA PROIZVODNE STRATEGIJE NA PRIMERU

KONKRETNEGA PODJETJA

LJUBLJANA, JUNIJ 2004 ROBI FLEGO

Izjava Študent Robi Flego izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom dr. Boruta Rusjana in skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne _______________

Podpis: ________________

KAZALO:

1 UVOD ..........................................................................................................................1

1.1 ORIS PROBLEMATIKE Z OPREDELITVIJO PREDMETA IN PROBLEMA RAZISKAVE ...........1 1.2 NAMEN RAZISKAVE IN CILJI NALOGE ..............................................................................2 1.3 METODE RAZISKOVANJA IN ZASNOVA NALOGE...............................................................3

2 PROIZVODNA FUNKCIJA .....................................................................................5

2.1 ZGODOVINSKI MEJNIKI RAZVOJA PROIZVODNE FUNKCIJE .............................................5 2.2 VIDIKI PROIZVODNE FUNKCIJE ........................................................................................7

2.2.1 TEHNIČNI VIDIK PROIZVODNE FUNKCIJE - MODEL TRANSFORMACIJSKEGA PROCESA......7 2.2.2 FUNKCIJSKI VIDIK PROIZVODNE FUNKCIJE...................................................................8 2.2.3 MANAGERSKI VIDIK PROIZVODNE FUNKCIJE ...............................................................9

2.3 VRSTE PROIZVODNIH FUNKCIJ.......................................................................................11 2.4 UČINKOVITOST PROIZVODNE FUNKCIJE........................................................................12

3 STRATEGIJA PROIZVODNE FUNKCIJE.........................................................14

3.1 PROCES STRATEŠKEGA MANAGEMENTA V PODJETJU....................................................14 3.2 PRISTOPI K STRATEGIJI PROIZVODNE FUNKCIJE TER POVEZAVA S POSLOVNO

STRATEGIJO ..............................................................................................................................16 3.2.1 RAZISKAVE STRATEŠKEGA PLANIRANJA PROIZVODNJE V PRETEKLOSTI ....................16

3.2.1.1 Skinnerjev pristop ........................................................................................................ 18 3.2.2 VSEBINA STRATEŠKEGA PLANIRANJA PROIZVODNE FUNKCIJE...................................19

3.2.2.1 Strateški cilji proizvodne funkcije ............................................................................... 19 3.2.2.1.1 Nizki stroški....................................................................................................... 19 3.2.2.1.2 Kakovost............................................................................................................ 20 3.2.2.1.3 Dobave .............................................................................................................. 22 3.2.2.1.4 Prilagodljivost .................................................................................................. 23

3.2.2.2 Področja strateškega odločanja v proizvodni funkciji ................................................. 24 3.2.2.2.1 Prikaz področij strateškega odločanja ............................................................. 24 3.2.2.2.2 Razvoj novih izdelkov........................................................................................ 25 3.2.2.2.3 Proizvodni proces in tehnologija ...................................................................... 28

3.2.2.2.3.1 Odločitve o proizvodnji ali nabavi proizvodov ............................................. 31 3.2.2.2.3.2 Izbira opreme ................................................................................................ 32 3.2.2.2.3.3 Razmestitev opreme - tloris obrata................................................................ 33 3.2.2.2.3.4 Zmogljivosti ................................................................................................... 35

3.2.2.2.4 Management kakovosti...................................................................................... 37 3.2.2.2.4.1 Stroški kakovosti............................................................................................ 40

3.2.2.2.5 Management zalog ............................................................................................ 42 3.2.2.2.6 Sistem planiranja in razporejanja proizvodnje................................................. 43 3.2.2.2.7 Organizacija ter management človeških virov.................................................. 44

3.2.3 PROCES STRATEŠKEGA PLANIRANJA PROIZVODNE FUNKCIJE.....................................44 3.2.3.1 Hillov petstopenjski model .......................................................................................... 45

3.2.4 MODEL ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PROIZVODA IN NJEGOV VPLIV NA STRATEGIJO

PROIZVODNJE .........................................................................................................................51

3.3 ANALIZA PROIZVODNE FUNKCIJE Z VIDIKA PROIZVODNE STRATEGIJE ....................... 52

4 ANALIZA PROIZVODNE FUNKCIJE KONKRETNEGA PODJETJA......... 54

4.1 TEMELJNA PREDPOSTAVKA IN KORAKI ANALIZE.......................................................... 54 4.2 PREDSTAVITEV PODJETJA .............................................................................................. 55 4.3 ANALIZA POSLOVNE STRATEGIJE .................................................................................. 56

4.3.1 POSLOVNA STRATEGIJA IN KONKURENČNE PREDNOSTI PODJETJA ............................. 56 4.3.2 DRUŽINE PROIZVODOV Z VIDIKA TRŽENJSKE SEGMENTACIJE .................................... 58

4.4 OPREDELITEV KONKURENČNIH PREDNOSTNIH NALOG PROIZVODNJE TER DEJAVNIKOV

VPLIVA ZA PRIMER ANALIZE .................................................................................................... 59 4.5 OBLIKOVANJE DRUŽIN Z VIDIKA PROIZVODNE SEGMENTACIJE ................................... 63

4.5.1 ABC ANALIZA KOLIČIN PRETEKLE PRODAJE ............................................................. 63 4.5.2 DOLOČITEV IN ANALIZA KRIVULJ ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PROIZVODOV..................... 65 4.5.3 OPREDELITEV KONKURENČNIH PREDNOSTNIH NALOG PROIZVODNJE ZA POSAMEZNE

FAZE KRIVULJ ŽIVLJENJSKEGA CIKLA TER OBLIKOVANJE DRUŽIN PROIZVODOV ..................... 70 4.6 DOLOČITEV PROFILOV DRUŽIN PROIZVODOV NA OSNOVI MATRIKE KONKURENČNIH

PREDNOSTNIH NALOG IN DEJAVNIKOV VPLIVA PROIZVODNJE................................................ 73 4.7 LASTNOSTI PROIZVODNIH OBRATOV Z VIDIKA DEJAVNIKOV VPLIVA........................... 74 4.8 UGOTAVLJANJE OSREDOTOČENOSTI OBRATOV ZA PROIZVODNJO POSAMEZNE

DRUŽINE PROIZVODOV ............................................................................................................. 76 4.9 UGOTAVLJANJE PROBLEMSKIH STANJ NA OSNOVI UGOTOVLJENE OSREDOTOČENOSTI

OBRATOV IN DEJANSKE RAZPOREDITVE DRUŽIN PROIZVODOV S HIPOTEZO REŠITVE

PROBLEMA ................................................................................................................................ 80 4.9.1 UGOTAVLJANJE DEJANSKE OSREDOTOČENOSTI OBRATOV......................................... 80 4.9.2 UGOTAVLJANJE PROBLEMSKIH STANJ S HIPOTEZO REŠITVE PROBLEMA .................... 82

5 ZAKLJUČEK........................................................................................................... 84

6 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 86

PRILOGE

KAZALO SLIK: Slika 1: Splošen model transformacijskega procesa .................................................................................... 7 Slika 2: Oblika produkta transformacijskega procesa .................................................................................. 8 Slika 3: Proces managementa....................................................................................................................... 9 Slika 4: Managerski vidik transformacijskega procesa .............................................................................. 10 Slika 5: Profil proizvodne funkcije ............................................................................................................ 12 Slika 6: Spremembe učinkovitosti.............................................................................................................. 13 Slika 7: Model procesa strateškega managementa v podjetju .................................................................... 15 Slika 8: Krivulja izkušenj za barvni foto papir japonskih podjetij ............................................................. 20 Slika 9: Pomen kakovosti ........................................................................................................................... 21 Slika 10: Cikel razvoja izdelka in vpliv na stroške .................................................................................... 25 Slika 11: Povečanje prodaje/prihodkov zaradi zgodnje vpeljave izdelka .................................................. 27 Slika 12: Matrika proizvod-proces ............................................................................................................. 28 Slika 13: Izbira stopnje avtomatizacije procesa na osnovi prelomne točke ter točke indiferentnosti ........ 31 Slika 14: Povezava in vplivi med proizvodnim procesom, tlorisom obrata in tehnologijo........................ 34 Slika 15: Strategije časovne razporeditve zmogljivosti.............................................................................. 36 Slika 16: Obseg povečanja zmogljivosti .................................................................................................... 37 Slika 17: Razvoj managementa kakovosti.................................................................................................. 38 Slika 18: Demingovo kolo.......................................................................................................................... 40 Slika 19: Stroški kakovosti......................................................................................................................... 41 Slika 20: Razvoj managementa zalog ........................................................................................................ 43 Slika 21: Hill-ov model procesa oblikovanja proizvodne strategije........................................................... 48 Slika 22: Povezava trženjske in proizvodne strategije skozi zmagovalne dejavnike ................................. 50 Slika 23: Ocenitev vpliva kvalifikacijskih in zmagovalnih dejavnikov na proizvodni proces in

infrastrukturo ..................................................................................................................................... 50 Slika 24: Model življenjskega cikla proizvoda .......................................................................................... 51 Slika 25: ABC analiza količin prodanih izdelkov ...................................................................................... 64 Slika 26: Primer tipične krivulje življenjskega cikla proizvoda................................................................. 66 Slika 27: Tipične krivulje življenjskega cikla proizvoda izpeljana iz petmesečnega povprečja ................ 66 Slika 28: Netipična krivulja življenjskega cikla proizvodov...................................................................... 67 Slika 29: Primer "1" posebnosti krivulje življenjskega cikla proizvoda .................................................... 67 Slika 30: Primer "2" posebnosti krivulje življenjskega cikla proizvoda .................................................... 67 Slika 31: Določanje faze krivulje življenjskega cikla proizvoda ............................................................... 68 Slika 32: Količinski delež posameznih faz krivulj življenjskega cikla ...................................................... 69 Slika 33: Razmerje med deležem števila izdelkov in vrednostjo prodaje za posamezne faze krivulje

življenjskega cikla proizvodov .......................................................................................................... 69 Slika 34: Oblikovanje družin na osnovi konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje posameznih faz

krivulj življenjskega cikla proizvoda................................................................................................. 72 Slika 35: Zahteva družine proizvodov D1 do dejavnikov vpliva proizvodnje ........................................... 74 Slika 36: Lastnosti obratov z vidika dejavnikov vpliva ter primerjava profilov ........................................ 75 Slika 37: Primerjava profilov obratov ........................................................................................................ 76 Slika 38: Ugotavljanje osredotočenosti obrata PC2 za proizvodnjo družine D1........................................ 77 Slika 39: Regresijska premica v primeru popolnega ujemanja profilov obrata in družine ........................ 77 Slika 40: Primer relativno dobrega ujemanja profilov družine D1 in obrata PC2...................................... 78 Slika 41: Primer neujemanja profilov družine D4 in obrata PC2............................................................... 78

Slika 42: Primerjava korelacijskih koeficientov za posamezne kombinacije obratov in družin proizvodov........................................................................................................................................................... 79

Slika 43: Primerjava normiranih korelacijskih koeficientov za posamezne kombinacije obratov in družin proizvodov ......................................................................................................................................... 80

KAZALO TABEL: Tabela 1: Zgodovinski mejniki razvoja proizvodne funkcije ....................................................................... 6 Tabela 2: Pregled strategij .......................................................................................................................... 14 Tabela 3: Različni pomeni proizvodne strategije skozi čas v literatura o proizvodni strategiji ................. 17 Tabela 4: Dimenzije kakovosti ................................................................................................................... 22 Tabela 5: Alternativne možnosti reakcije na zahteve trga in njihov vpliv na čas od naročila do dobave .. 23 Tabela 6: Obseg raznolikosti proizvodov ter leto vpeljave ........................................................................ 26 Tabela 7: Lastnosti procesov ...................................................................................................................... 30 Tabela 8: Primerjava osnovnih tlorisov...................................................................................................... 35 Tabela 9: Osnovni procesi Demingovega kolesa ....................................................................................... 39 Tabela 10: Stroški kakovosti ...................................................................................................................... 41 Tabela 11: Primerjava kazalnikov za obrate PC1, PC2 in PC3 za leto 2002 ............................................. 54 Tabela 12: Relevantne konkurenčne prednostne naloge proizvodnje ........................................................ 59 Tabela 13: Dejavniki vpliva proizvodne funkcije relevantni za primer analize ......................................... 61 Tabela 14: Matrika povezanosti dejavnikov vpliva s konkurenčnimi prednostnimi nalogami .................. 62 Tabela 15: Statistični kazalniki ABC skupin izdelkov ............................................................................... 64 Tabela 16: Faze krivulje življenjskega cikla proizvodov ........................................................................... 68 Tabela 17: Razporeditev tipa krivulj življenjskega cikla glede na skupino proizvodov ............................ 70 Tabela 18: Konkurenčne prednostne naloge proizvodnje za posamezne faze............................................ 71 Tabela 19: Konkurenčne prednostne naloge proizvodnje za družine proizvodov...................................... 73 Tabela 20: Koeficienti linearne regresijske premice ter korelacijski koeficienti za vse kombinacije obratov

in družin proizvodov.......................................................................................................................... 79 Tabela 21: Normirani koeficienti linearne regresijske premice ter korelacijski koeficienti za vse

kombinacije obratov in družin proizvodov ........................................................................................ 80 Tabela 22: Vrednostni / količinski delež družin v posameznem obratu ..................................................... 81 Tabela 23: Relativni koeficient osredotočenosti obrata.............................................................................. 81 Tabela 24: Prispevek posamezne družine k relativnemu koeficientu osredotočenosti obrata.................... 82

1

1 UVOD

1.1 ORIS PROBLEMATIKE Z OPREDELITVIJO PREDMETA IN PROBLEMA RAZISKAVE

Podjetja se nahajajo v okolju, ki je iz dneva v dan bolj spremenljivo. Globalizacija povečuje število trgov, s katerimi se podjetja srečujejo, hkrati pa se povečuje tudi število konkurentov. Spreminjajo se zahteve kupcev, ki zahtevajo kakovostnejše in cenejše izdelke ter hitre in zanesljive dobave. Krajšajo se življenjski cikli proizvodov in nenehno je potrebno vlagati v razvoj novih izdelkov. Zaradi tega se morajo podjetja stalno prilagajati spremembam. Prav od hitrosti in učinkovitosti prilagajanja je odvisna njihova uspešnost. Tem spremembam se podjetja prilagajajo s strateškim planiranjem, oziroma z oblikovanjem jasne poslovne strategije. Ta pravi, da je podjetje dolgoročno uspešno le, če ima določeno konkurenčno prednost (Porter, 1985, str. 11-20). Cilj strateškega planiranja pa je prav zagotavljanje konkurenčnih prednosti podjetja. Posledično se te spremembe in zahteve prenašajo skozi proces strateškega planiranja tudi v odločitve, povezane s posameznimi poslovnimi funkcijami v obliki funkcijskih strategij. To velja tudi za proizvodno poslovno funkcijo. Proizvodna funkcija je v vsakem podjetju osrednja funkcija, saj neposredno pretvarja vložke v proizvode in s tem ustvarja novo vrednost. Prav ta tehnični vidik pa jo pri oblikovanju poslovne strategije postavlja v ozadje. Njena poglavitna naloga je predvsem učinkovitost transformacijskega procesa, cilji pa so v glavnem kratkoročni (Hill, 1995, str. 15, 25). Običajno pri oblikovanju poslovne strategije prevladujeta funkcija trženja in/ali finančna funkcija. Proizvodna funkcija je izključno v vlogi "izvajalca" postavljene strategije in se v proces strateškega planiranja praviloma vključuje v kasnejših fazah ter deluje zgolj reaktivno na cilje, ki so že postavljeni (Hill, 1995, str. 17, 28). Zaradi takšnega pogleda na proizvodno funkcijo so se v preteklosti začeli z njenim strateškim pogledom ukvarjati različni raziskovalci. Začetnik strateškega gledanja na proizvodno funkcijo je bil Skinner, ki je že v 60-ih in 70-ih letih s članki opozoril na dejstvo, da se management ne zaveda pomena, ki ga ima proizvodna funkcija. V prvem članku (Skinner, 1969) je definiral proizvodno strategijo, v drugem (Skinner, 1974) pa je proizvodni strategiji dodal še koncept osredotočenosti (fokusa) proizvodnje kot ključni koncept oblikovanja proizvodne strategije (Voss et. al., 1992, str. 11). Kasneje sta k oblikovanju koncepta proizvodne strategije prispevala tudi Hayes in Wheelwright, ki sta v ta namen leta 1984 razvila matriko proizvod – proces. Matrika prikazuje razmerje med stopnjo standardizacije proizvoda in obsegom proizvodnje. Položaj v tej matriki pa določa vrsto oziroma lastnosti proizvodnega procesa in s tem strateške odločitve v proizvodni funkciji. Pomemben prispevek na področju proizvodne strategije je dal Terry Hill, ki je leta 1989 razvil petstopenjski model oblikovanja proizvodne strategije ter

2

koncept zmagovalnih in kvalifikacijskih kriterijev, s pomočjo katerih je povezal proizvodno strategijo s poslovno strategijo (Hill, 1995, str. 37-55). Neusklajenost proizvodne funkcije s poslovno strategijo ima negativen vpliv na doseganje željene konkurenčne prednosti podjetja. Nedoseganje konkurenčne prednosti podjetja pa dolgoročno pomeni neuspešnost podjetja. Bistveno je torej ujemanje zahtev trga in sposobnosti proizvodnje. Zahteve trga se skozi konkurenčne prednosti podjetja odražajo v konkurenčnih prednostnih nalogah proizvodnje. Na osnovi spoznanj iz literature lahko predvidevamo, da obstajajo podobne težave neusklajenosti proizvodne funkcije s poslovno strategijo tudi v slovenskih podjetjih. Tako je predmet preučevanja proizvodna funkcija konkretnega podjetja, kjer skušamo s strateškim planiranjem oziroma z njeno analizo odkriti probleme v proizvodni funkciji, ki negativno vplivajo na doseganje konkurenčnih prednosti podjetja. Temeljni koncept analize proizvodne funkcije oziroma ugotavljanja problemskih stanj je koncept osredotočenosti proizvodne funkcije (Skinner, 1985, str. 71-83). Z osredotočenostjo skušamo ugotoviti usklajenost proizvodnih odločitev znotraj same proizvodne funkcije ter njeno usklajenost s poslovno strategijo. Ključen pomen imajo tako cilji proizvodne funkcije oziroma njene konkurenčne prednostne naloge, ki morajo biti usklajene s cilji poslovne strategije oziroma z zahtevami trga. Hkrati pa morajo biti sprejete takšne odločitve v proizvodni funkciji, ki omogočajo doseganje konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje. Doseganje le-teh je prispevek proizvodne funkcije k doseganju konkurenčne prednosti podjetja in tako tudi k uspešnosti podjetja.

1.2 NAMEN RAZISKAVE IN CILJI NALOGE Cilj vsakega podjetja je biti uspešno, predvsem pa biti uspešno dolgoročno. To si zagotavljajo s strateškim planiranjem. Rezultati tega planiranja so konkurenčne prednosti, ki jih mora podjetje zagotavljati, da bi bilo dolgoročno uspešno. Pri doseganju ciljev podjetja oziroma konkurenčnih prednosti igra pomembno vlogo tudi proizvodna funkcija. Tako je temeljna hipoteza naloge, da lahko s strateškim planiranjem proizvodne funkcije oziroma z njeno analizo odkrijemo neusklajenost med zahtevami trga in sposobnostjo proizvodnje. Namen naloge je na osnovi teoretičnih spoznanj o proizvodni strategiji izvesti analizo proizvodne funkcije konkretnega podjetja. S tako analizo lahko pravočasno in učinkovito odkrijemo tista problemska stanja v proizvodni funkciji, ki bi vodila k zmanjšanju konkurenčne sposobnosti in s tem k neuspešnosti podjetja. Rezultat raziskave torej lahko prispeva k povečanju uspešnosti podjetja.

3

Cilji naloge so: • pregled teoretičnih spoznanj o proizvodni strategiji oziroma analizi proizvodne funkcije, • strateška analiza proizvodne funkcije konkretnega podjetja, • ugotavljanje problemskih stanj, • izdelava predloga rešitve problema.

1.3 METODE RAZISKOVANJA IN ZASNOVA NALOGE Metoda raziskave sledi ciljem naloge. Uporabljene so metode deskripcije, deduktivnega sklepanja in empirične metode znanstvenega raziskovanja. To pomeni, da naloga skuša na osnovi splošnih teoretičnih spoznanj s področja proizvodne strategije ta spoznanja aplicirati s kvantitativnimi metodami na primeru konkretnega podjetja. Naloga se pri raziskavi teoretičnih spoznanj opira na strokovno literaturo, članke in vire tujih in domačih avtorjev s področja proizvodne strategije. Pri analizi konkretnega podjetja so poleg teoretičnih spoznanj uporabljena še lastna znanja, izkušnje in poznavanje podjetja, informacije, pridobljene v pogovoru z zaposlenimi, ter informacije, pridobljene iz notranjih virov in poslovnega informacijskega sistema. Pri sami kvantitativni analizi se naloga opre na statistične metode. Navedenemu sledi struktura poglavij naloge. Vsebinski del naloge sledi uvodnemu poglavju in je sestavljen iz treh delov. Prvi del definira predmet raziskave, to je proizvodno funkcijo. Sledi drugi del z definicijo proizvodne strategije. Najprej je prikazan splošen proces strateškega managementa v podjetju in mesto proizvodne strategije v njem ter proces analize kot ključni element kakovostnega planiranja. Sledi vsebina strateškega planiranja proizvodnje, in sicer cilji proizvodne funkcije oziroma konkurenčne prednostne naloge proizvodnje ter področja odločanja v proizvodnji. Vsebini proizvodne strategije sledi prikaz procesa njenega oblikovanja. Tukaj je kot primer prikazan Hillov model oblikovanja proizvodne strategije. V zadnjem poglavju drugega dela so postavljena izhodišča za analizo proizvodne funkcije z vidika proizvodne strategije. V zadnjem delu skuša raziskava empirično preveriti teoretična spoznanja na primeru konkretnega podjetja. Analizo lahko razdelimo na naslednje korake:

• analiza poslovne strategije, • opredelitev konkurenčnih prednostnih nalog in dejavnikov vpliva proizvodnje, • oblikovanje družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije, • določitev zahtev družin proizvodov do dejavnikov vpliva proizvodnje, • določitev lastnosti proizvodnih obratov z vidika dejavnikov vpliva proizvodnje, • ugotavljanje osredotočenosti obratov za proizvodnjo posamezne družine proizvodov, • ugotavljanje problemskih stanj v proizvodnji na osnovi ugotovljene osredotočenosti

obratov in dejanske razporeditve družin proizvodov.

4

V prvem koraku analiziramo poslovno strategijo kot osnovo za analizo proizvodne funkcije. Ta določa konkurenčne prednosti podjetja in s tem konkurenčne prednostne naloge proizvodne funkcije. Sledi korak opredelitve konkurenčnih prednostnih nalog in dejavnikov vpliva proizvodnje za naš primer analize. Tukaj pa skušamo iz teorije določenih konkurenčnih prednostnih nalog in dejavnikov vpliva proizvodnje izluščiti tiste, ki so relevantni za primer naše analize. Pri določanju konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje za posamezno skupino uporabimo Hillovo delitev na kvalifikacijske in zmagovalne dejavnike. Sledi pomemben korak oblikovanja družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije. Najprej so analizirane količine pretekle prodaje, nato pa določene krivulje življenjskega cikla proizvoda ter faze te krivulje, v kateri je proizvod. Raziskava se zato opira na statistično analizo količin pretekle prodaje kot osnovo za določitev krivulje življenjskega cikla posameznega proizvoda ter njegove trenutne faze. Tako pridemo do skupin proizvodov s podobnimi lastnostmi, ki pa še niso družine z vidika proizvodne segmentacije. Z določitvijo konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje za vsako skupino proizvodov in njihovo primerjavo lahko opredelimo družine proizvodov z vidika proizvodne segmentacije. V naslednjem koraku za posamezno družino proizvodov in posamezen proizvodni obrat določimo zahteve oziroma lastnosti z vidika dejavnikov vpliva proizvodnje. S primerjavo zahtev družin in lastnosti obratov ugotavljamo osredotočenost obrata za proizvodnjo posamezne družine proizvodov. V zadnjem koraku, ki je tudi bistvo naše analize, ugotavljamo na osnovi dejanske razporeditve družin proizvodov usklajenost lastnosti posameznih obratov z zahtevami obstoječe palete proizvodov oziroma družin. V zadnjem poglavju so v zaključku povzete ugotovitve analize.

5

2 PROIZVODNA FUNKCIJA

2.1 ZGODOVINSKI MEJNIKI RAZVOJA PROIZVODNE FUNKCIJE Čeprav je človek v zgodovini ustvaril neverjetne stvaritve, kot na primer piramide v Egiptu, Kitajski zid in še mnogo drugih mojstrovin se je pojem proizvodne funkcije in njenega managementa razvil šele v 18. stoletju z industrijsko revolucijo. Pred tem je bila proizvodnja obrtniška, izdelki so bili za znanega kupca in unikatni. Celoten proizvodni proces je izvedla ena oseba. Kasneje je z razpoložljivostjo nekaterih primarnih surovin in energentov, kot so železova ruda, premog in parna moč, industrijska revolucija sprožila serijo industrijskih izumov, ki so temeljito spremenili način dela oziroma proizvajanja. Veliki, s paro gnani stroji so nadomestili ročno delo. Ljudje so se iz delavnic v lastnih domovih selili v tovarne, prišlo je do delitve dela. Ta proces se je najprej pričel v proizvodnji tekstila, žita, obdelavi kovin ter proizvodnji strojev. Spremembe so bile tako radikalne, da jih pojmujemo kot prelomnico v načinu pretvarjanja vložkov v produkte in si zato obdobje 18. stoletja zasluži ime "Industrijska revolucija". Posamezni mejniki razvoja proizvodne funkcije od industrijske revolucije dalje so prikazani v tabeli 1. Prvo obdobje razvoja proizvodne funkcije je tako obdobje industrijske revolucije. V tem času je poleg izuma parnega stroja (James Watt) odigral pomembno vlogo Adam Smith, ki je predlagal delitev dela v proizvodnem procesu. Celovit proizvodni proces je tako razbit na manjše naloge, ki jih izvajajo različni izvajalci. Delo se specializira in postane ponavljajoče ter hkrati veliko bolj učinkovito. V tem obdobju odigra pomembno vlogo tudi vpeljava zamenljivih delov (Eli Whitney), ki omogočijo prehod iz individualne, posamične proizvodnje na proizvodnjo v serijah oz. večjem obsegu standardnih elementov. Standardne, torej enake dele, pa lahko proizvajamo le, če imamo predpisan standardni postopek izdelave ter sistem meritev in kontrole. Lahko torej rečemo, da gre za začetek pojma kakovosti, ki pa je v tej zgodnji fazi šele v povojih. V 19. stoletju se nadaljuje napredek tehnologije, razvijejo se sistemi računovodstva ter drugi kontrolni sistemi, vendar teorije in prakse managementa praktično ni. Pojavita se šele v začetku 20. stoletja, ko Frederick W. Taylor vpelje znanstveni pristop k managementu dela. To je obdobje znanstvenega managementa. Taylorjeva filozofija temelji na opazovanju, merjenju in analizi dela. To je osnova za določitev najboljšega načina opravljanja tega dela oziroma za določitev standardne metode proizvodnje za vsakega posameznega delavca. Hkrati pa se delavce stimulira z ekonomskimi nagradami, da spoštujejo te metode in tako se poveča učinkovitost. Najbolj znan primer uporabe znanstvenega managementa je primer avtomobila "Model T" oz. Henry Forda iz leta 1913. Ta pristop je omogočil skrajšanje časa montaže s 728 ur na 1,5 ure. Dosežek v povečanju učinkovitost je bil izreden. To je "Modelu T" omogočilo, da so ga proizvajali v velikih količinah. Nastal je pojem masovne proizvodnje, ki se je počasi razširil po celem svetu.

6

Tabela 1: Zgodovinski mejniki razvoja proizvodne funkcije

Doba Dogodki-Koncepti Leto Snovalec

Industrijska revolucija - Parni stroj - Delitev dela - Standardni strojni elementi

1769 1776 1790

James Watt Adam Smith Eli Whitney

Znanstveni management (Scientific Management)

- Osnove in principi znanstvenega managementa - Študij dela in časa - Diagram aktivnosti (Gantogram) - Gibljiva montažna linija

1911

1911 1912 1913

Frederick W. Taylor Frank in Lillian Gilbreth Henry Gantt Henry Ford

Človeški odnosi

- "Hawthorne"-ove študije - Motivacijske teorije

1930 1940-ih 1950-ih 1960-ih

Elton Mayo Abraham Maslow Frederick Herzberg Douglas McGregor

Veda o managementu (Management Science)

- Linearno programiranje - Digitalni računalniki - Simulacije, teorija čakajočih vrst, teorija odločanja, PERT/CPM - MRP

1947 1951

1950-ih

1960-ih

George Dantzig Remington Rand Raziskovalne skupine Joseph Orlicky, IBM

Revolucija kakovosti

- JIT (Just In Time) - TQM (Total Quality Management) - Strategija proizvodne funkcije - BPR (Business Process Reengineering)

1970-ih 1980-ih

1980-ih

1990-ih

Taiichi Ohno, Toyota W. Edwards Deming, Joseph Juran Wickham Skinner in ostali Michael Hammer, James Champy

Informacijska doba

- EDI (Electronic Data Interchange), EFT - CIM (Computer Integrated Manufacturing) - Osebni računalniki - Internet (WWW – World Wide Web)

1970-ih 1980-ih 1980-ih 1990-ih

Razni posamezniki in podjetja Tim Berners-Lee

Globalizacija

- Svetovni trgi in proizvodnja - Management oskrbovalne verige (Supply Chain Management) - Elektronsko trgovanje (E-commerce) - Mass customization (masovna personalizacija)

1990-ih Razna podjetja in države

Vir: Russell, 2000, str. 9 Leta 1930 se pojavijo gibanja, ki poudarjajo človeške odnose (Elton Mayo in drugi). Vpelje se ideja, da tudi motivacija delavcev vpliva na njihovo produktivnost in ne samo tehnični vidik dela. Tako nastanejo razne motivacijske teorije (Maslow, Herzberg, McGregor). Šestdeseta leta 20. stoletja predstavljajo pomemben mejnik v razvoju managementa proizvodne funkcije, saj se prične poplava raznoraznih tehnik, filozofij s področja proizvodnega managementa, ki traja vse do konca 90-ih let. Razvijejo se razni programi in tehnike kot na primer koncept celovite kakovosti (TQM), proizvodnje ob pravem času (JIT). Prav tako pomembno vpliva na proizvodno funkcijo tudi razvoj informacijske tehnologije, ki prinese računalniško integrirano proizvodnjo (CIM), elektronsko izmenjavo podatkov (EDI) ipd.

7

2.2 VIDIKI PROIZVODNE FUNKCIJE

2.2.1 TEHNIČNI VIDIK PROIZVODNE FUNKCIJE - MODEL

TRANSFORMACIJSKEGA PROCESA Proizvodnja je v vsakem podjetju osrednji proces. Običajno jo definiramo kot proces, ki neposredno pretvarja vložke v produkte višje vrednosti. To je tehnični vidik proizvodnje, ki ga prikažemo z modelom transformacijskega procesa. Model lahko razširimo tudi na proces opravljanja storitev. Razlika je le v vložkih in produktih, koncept pa je popolnoma enak. Splošen model transformacijskega procesa je prikazan na sliki 1. Vire v transformacijskem procesu lahko delimo na dve skupini, in sicer vire, ki se v transformacijskem procesu neposredno preoblikujejo v produkte, in vire, ki so potrebni za preoblikovanje v transformacijskem procesu. V prvo skupino spadajo materiali, energija, informacije, kupci, v drugo skupino pa stavbe, oprema, osebje. Običajno je med viri, ki se v procesu neposredno preoblikujejo prevladujoč eden od naštetih virov. Ta pa vpliva na ostale, ki so potrebni za preoblikovanje v transformacijskem procesu (Pučko, Rozman, 1996, str. 32-42; Slack, 1998, str. 9-16).

Slika 1: Splošen model transformacijskega procesa

VIRI

- Material- Energija- Informacije- Kupci- Osebje- Oprema- Stavbe

TRANSFORMACIJSKIPROCES

PRODUKTI

- Proizvodi- Storitve- Družbeni prispevek- Vpliv na okolje

Vir: Povzeto po Slack, 1998, str. 9-16 Transformacijski procesi so lahko tako kot viri zelo različni. Glavna delitev je lahko ta, ali so viri stvarni, materialni predmeti, ali gre za transformacijo informacij. Transformacijski proces je lahko fizični, prostorski, menjalni, fiziološki, psihološki in informacijski (Russell, 2000, str. 6). Z vidika virov pa transformacijski proces delimo na transformacijo materiala (transformacija fizičnih lastnosti, lokacije, lastništva in varovanja materiala), transformacijo informacij (transformacija lastnosti, lastništva, hranjenja in lokacije informacij) ter transformacija kupcev (transformacija fizičnih lastnosti, fiziološkega, psihičnega stanja in lokacije kupcev) (Slack, 1998, str. 14). Produkti so lahko predmeti oziroma storitve. Opišemo jih lahko z lastnostmi kot na primer stvarnost (otipljivi ali neotipljivi), uskladiščljivost, prenosnost, sočasnost nastanka produkta in njegove uporabe, dimenzija stika s kupci, kakovost ipd. (Slack, 1998, str. 15). Običajno so zelo redki transformacijski procesi, ki bi imeli za produkt samo eno obliko produkta (100% predmet oz. 100% storitev). Največkrat gre za zmes obeh. Torej nam tudi razmerje med oblikama govori o lastnosti določene proizvodne funkcije. To lahko prikažemo tudi v grafični obliki (slika 2).

8

Slika 2: Oblika produkta transformacijskega procesa

Črp

anje

naf

te

Talje

nje

alum

inija

Proi

zvod

nja

stro

jev

Res

tavr

acija

Rač

unal

nišk

i sis

tem

i

Svet

ovan

ja

Psih

ološ

ka k

linik

a

100% PREDMETStvarenUskladiščljivProizvodnja predpotrošnjoNizka stopnja stika skupciSe lahko prevažaKakovost očitna

NestvarnaNi uskladišljivaHkratna proizvodnjain potrošnjaVisoka stopnja stikas kupciSe ne prevažaKakovost težkodoločljiva100% STORITEV

Vir: Slack, 1998, str. 17

2.2.2 FUNKCIJSKI VIDIK PROIZVODNE FUNKCIJE Vloga proizvodne funkcije je v vsakem podjetju vsekakor osrednja, saj prav ta funkcija ustvarja proizvod (storitev) oziroma novo vrednost. Prav proizvod pa je eden od glavnih razlogov za obstoj podjetja. V podjetju so tudi druge funkcije, ki morajo prav tako odigrati svojo vlogo, da je lahko podjetje uspešno. Slack deli posamezne funkcije na glavne in podporne (Slack, 1998, str. 8-9). Glavne funkcije so: proizvodna, trženjska, finančna in računovodska ter razvojno raziskovalna funkcija. Podporne funkcije pa so: nabavna funkcija, funkcija managementa človeških virov in tehnična funkcija. Fayol je vse aktivnosti nekega podjetja razdelil na šest kategorij: tehnična aktivnost (proizvodnja), komercialne aktivnosti (kupovanje, prodajanje in menjava), finančne aktivnosti (iskanje in uporaba kapitala), aktivnosti povezane z varnostjo (varnost oseb in premoženja), računovodske aktivnosti (vključno s statistiko), managerske aktivnosti (obvladovanje prvih pet aktivnosti) (Možina et.al., 1994 , str. 48). Ker je proizvodna funkcija osrednja funkcija v podjetju, je njena vloga tudi v povezovanju ostalih funkcij. Prav zaradi takšne povezanosti z ostalimi je težko določiti njene meje. Če na proizvodno funkcijo gledamo s širšega zornega kota, je odgovornost zanjo v vsaki poslovni funkciji. Iz takega vidika lahko zaključimo, da v vsakem podjetju najdemo tri glavne funkcije, in sicer: proizvodno, trženjsko in finančno.

9

2.2.3 MANAGERSKI VIDIK PROIZVODNE FUNKCIJE Dve primarni funkciji managementa sta planiranje in kontrola aktivnosti nekega podjetja. Ker se primarne aktivnosti nekega podjetja odvijajo prav v proizvodni funkciji, je razumevanje pomena procesa managementa ključno. Management lahko definiramo kot proces določanja ciljev in implementacije aktivnosti, ki so potrebne za doseganje teh ciljev z učinkovito uporabo človeških, materialnih in finančnih virov. Sam proces managementa lahko razčlenimo na štiri osnovne funkcije: planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje (Rozman, 2000, str. 13). Planiranje je proces določanja ciljev podjetja, proces ocenjevanja okolja podjetja, v katerem bo potrebno te cilje doseči, določanje aktivnosti, potrebnih za doseganje ciljev ter proces ponovnega planiranja na osnovi povratnih informacij kontrole. Organiziranje je proces postavljanja takih razmerij med zaposlenimi, da bodo doseženi cilji podjetja. Gre za delitev dela oziroma skupnega cilja na posamezne faze, ki jih izvajajo zaposleni. Vodenje je vplivanje, motiviranje in usmerjanje zaposlenih, da bi opravljali naloge ustrezno s cilji podjetja. Kontroliranje je proces, ki nadzira doseganje postavljenih ciljev podjetja. Tako zajema določanje merljivih ciljev in standardov ter primerjavo doseženih rezultatov s cilji. Analiza doseženega – planiranega je vhod za proces planiranja oziroma osnova za ustrezno ukrepanje.

Slika 3: Proces managementa

1 PLANIRANJE

2ORGANIZIRANJE

4KOTROLIRANJE

3VODENJE

Vir: Povzeto po Welsh, 1988, str. 4 Vidimo torej, da si faze procesa managementa sledijo v določenem zaporedju (slika 3). Proces managementa je izredno dinamičen in ponavljajoč. Zato se te faze izvajajo vzporedno in konstantno. Vsaka tako neposredno vpliva na fazo planiranja. Pomembno je torej, da vse faze nenehno dajejo povratno informacijo fazi planiranja, ki se tako prilagaja trenutnemu stanju doseganja postavljenih ciljev. Tako pride do planiranja novih aktivnosti ob nespremenjenih ciljih ali pa do korekcije ciljev. Pri tem je lahko vloga managementa bolj ali manj aktivna. Tako obstajata dve ekstremni teoriji vloge managementa, in sicer teorija trga (angleški izraz je Market theory), ki gleda na vlogo managementa predvsem kot reagiranje na vplive okolja (Welsh, 1988, str. 6-7). Drugi ekstrem je teorija planiranja in kontrole (angleški izraz je Planning and control theory), ki pa poudarja aktivno vlogo managementa. V praksi management deluje nekje med

10

obema ekstremoma. Predvsem na kratek rok zgleda, da management ne more vplivati na dejavnike okolja, na daljši rok pa lahko. Če definicijo managementa preslikamo na proizvodnjo, govorimo o managementu vhodov in izhodov transformacijskega procesa ter o managementu samega transformacijskega procesa, tako da so doseženi dolgoročni cilji podjetja (Welsh, 1988, str. 8-9). Osnovni vhodi so material, ljudje (oz. delo) in kapital. Ti vhodi so v glavnem stroškovni faktorji. Na drugi strani pa so izhodi proizvodi in storitve podjetja, družbeni prispevek ter vplivi na okolje. V glavnem sta prva dva izhoda tista, ki predstavljata prihodke podjetja. Kot mero uspešnosti nekega podjetja oziroma mero doseganja dolgoročnih ciljev pojmujemo ustvarjanje dobička oziroma donosnost investicije v odnosu na vložena sredstva. Če proizvodnjo prikažemo kot transformacijski proces in ta koncept združimo s konceptom procesa managementa, lahko to združeno prikažemo na sliki 4.

Slika 4: Managerski vidik transformacijskega procesa

VLOŽKI

- Material- Delo- Kapital- Energija

TRANSFORMACIJSKIPROCES - IZVAJANJE

IZLOŽKI

- Proizvodi- Storitve- Družbeni prispevek- Vpliv na okolje

DOBIČEK

INVESTICIJA

DONOSNOSTINVESTICIJE (ROI)

/

=

STROŠKI PRIHODKI

MANAGEMENT

Vir: Povzeto po: Welsh, 1988, str. 9; Russell, 2000, str. 5; Slack, 1998, str. 9-16

11

2.3 VRSTE PROIZVODNIH FUNKCIJ Proizvodne funkcije so si med seboj, kljub temu da za njih uporabimo enak model transformacijskega procesa, lahko zelo različne. Te razlike lahko opišemo s štirimi pomembnimi karakteristikami - dimenzijami in na tak način objektivno primerjamo med seboj različne proizvodne funkcije (Slack, 1998, str. 25-30). Te dimenzije so:

• dimenzija obsega, • dimenzija raznovrstnosti, • dimenzija variabilnosti, • dimenzija stika s kupcem.

Vse štiri dimenzije so vezane na karakteristike produktov transformacijskega procesa. Dimenzija obsega (angleški izraz je volume) je prva dimenzija, s katero opisujemo proizvodno funkcijo. V primeru proizvodnje v velikih serijah (masovna proizvodnja) je glavna značilnost takšne proizvodne funkcije ponavljanje nalog, delitev nalog na posamezne operacije (sistematizacija delovnih nalog) in s tem specializacija delavcev za posamezne naloge. Običajno je z masovno proizvodnjo povezana tudi velika kapitalna intenzivnost. Vse skupaj torej vodi k ekonomiji obsega oz. minimiziranju stroškov na enoto proizvoda. Drug ekstrem je proizvodnja v malih oz. unikatnih serijah. Proizvodni delavci opravljajo kompleksne naloge in opravijo skoraj celoten proces sami. Njihovo znanje je univerzalno (ni specialistov). Minimizacija stroškov ni prioritetna naloga temveč drugi cilji (npr. visoka kakovost proizvoda). Dimenzija raznolikosti (angleški izraz je variety) ponazarja sposobnost transformacijskega procesa, da proizvede raznolike produkte. Velika raznolikost zahteva od transformacijskega procesa veliko prilagodljivost. Prilagodljivost pa ni zastonj, zato se kaže v višjih stroških in višjih cenah produkta. Drug ekstrem je majhna raznolikost oziroma standardizirani proizvodi. Ker je transformacijski proces takih proizvodov ponavljajoč, pride do podobnega efekta kot v primeru masovne proizvodnje in s tem do nižjih stroškov oziroma cen. Tretja dimenzija je dimenzija spremenljivosti (angleški izraz je variation). Kupci imajo zelo različne navade glede časovne porazdelitve potreb. To neposredno vpliva na proizvodno funkcijo, saj mora biti njen transformacijski proces sposoben slediti spremenljivim potrebam kupcev. To je neposredno povezano z zmogljivostjo transformacijskega procesa. Tako poznamo na primer zelo stabilne transformacijske procese z nizko stopnjo spremenljivosti ter zelo spremenljive procese, ki zahtevajo prilagodljivost zmogljivosti (npr. sezonski vpliv). Tudi ta dimenzija je povezana s stroški, saj lahko v primeru stabilnega transformacijskega procesa boljše (optimalno) planiramo proces in tako dosežemo večjo stopnjo uporabe proizvodnih sredstev. Stroški so v takem primeru nižji. Zadnja dimenzija je dimenzija stika s kupcem (angleški izraz je customer contact). Pri tej dimenziji gre za stopnjo vključenosti kupca v transformacijski proces. En ekstrem je, ko je stopnja vključenosti kupca izredno velika (npr. šivanje obleke po meri individualnega kupca), drugi ekstrem pa izredno majhna vključenost kupca (npr. proizvodnja standardnih vijakov). Tudi v tem primeru so stroški neposredno odvisni od stopnje stika s kupcem. Višja stopnja pomeni višje stroške in obratno.

12

Če te dimenzije prikažemo v grafični obliki, dobimo profil proizvodne funkcije. Ta profil nam grafično prikaže lastnosti posamezne proizvodne funkcije oziroma njenega transformacijskega procesa (slika 5). Če pa hkrati narišemo več profilov različnih funkcij, nam omogoča primerjavo med njimi. Če je profil naprimer na skrajni desni, je bistvena značilnost takšnega transformacijskega procesa sposobnost doseganja nizkih stroškov. Podjetje mora v takem primeru razvijati svojo konkurenčno prednost na področju doseganja nizkih stroškov in s tem nizkih cen.

Slika 5: Profil proizvodne funkcije

OBSEG

RAZNOLIKOST

SPREMENLJIVOST

STIK S KUPCI

NIZEK

VISOK

VISOK

VISOK

VISOK

NIZEK

NIZEK

NIZEK

BA Vir: (Slack, 1998, str. 32)

2.4 UČINKOVITOST PROIZVODNE FUNKCIJE Rekli smo, da je glavna naloga proizvodnje ustvarjanje vrednosti. Zagotoviti je treba, da je transformacijski proces učinkovit, torej da je novo ustvarjena vrednost večja od vsote vložkov. Na konkurenčnost lahko gledamo z vidika države, industrije in podjetja. Če se omejimo na pogled z vidika konkurenčnosti neke nacije, vidimo, da je ta v neposredni povezavi z njeno ekonomsko uspešnostjo in blagostanjem njenih državljanov (Russell, 2000, str. 16). Iz mikroekonomskega vidika govorimo o primerjalni prednosti neke države. Konkurenčnost države je "stopnja, s katero lahko država v pogojih velikega povpraševanja in hitro spreminjajočih tržnih razmerah, proizvaja proizvode (in storitve), ki so uspešni na mednarodnih trgih in hkrati ohranjajo oziroma povečujejo realne prihodke njenih državljanov" (Russell, 2000, str. 17). Konkurenčnost države merimo z bruto domačim proizvodom (GDP), razmerjem uvoz/izvoz in povečanjem produktivnosti. S tega vidika igra veliko vlogo proizvodna funkcija, saj s povečanjem produktivnosti oziroma učinkovitosti transformacijskega procesa povečuje hkrati tudi konkurenčnost celotne države. Učinkovitost običajno merimo z razmerjem produktov proti vložkom (enačba 1).

13

UČINKOVITOST (1) VLOŽKI

PRODUKTI=

Vir: Russell, 2000, str. 18 Načinov, kako povečati učinkovitost transformacijskega procesa, je več. Če pogledamo model (slika 4) ugotovimo, da to lahko storimo:

• z zmanjšanjem vložkov ob nespremenjenem izhodu iz procesa, • s povečanjem produktov ob nespremenjenih vložkih, • s hkratnim povečanjem produktov in vložkov, s tem da je stopnja povečanja produktov

večja od stopnje povečanja vložkov, • s hkratnim zmanjšanjem produktov in vložkov, s tem da je stopnja zmanjšanja produktov

manjša od stopnje zmanjšanja vložkov, • s hkratnim povečanjem produktov in zmanjšanjem vložkov.

Na sliki 6 vidimo, da so različne države povečale učinkovitost na različne načine. Nemčija, Francija in Italija so povečale učinkovitost predvsem s prihranki pri virih transformacijskega procesa. ZDA in Japonska pa so ob nespremenjenih virih povečale produkte transformacijskega procesa.

Slika 6: Spremembe učinkovitosti

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

ZDA Japonska Nemčija Francija Italija Švedska VelikaBritanija

Kanada

Država

% s

prem

embe

od

1995

-96 Produkti

Vložki

Vir: Russell, 2000, str. 18

14

3 STRATEGIJA PROIZVODNE FUNKCIJE

3.1 PROCES STRATEŠKEGA MANAGEMENTA V PODJETJU Strategija kot pojem prihaja z vojaškega področja. V stari grščini pomeni "generalovo umetnost". V vojaški vedi strategijo definirajo kot premikanje vojaških sil v najbolj ugoden položaj pred samim spopadom. Pojem strategije se je tako iz vojaškega področja razširil na področje poslovnih ved, vendar ima tu drugačen pomen. Strategija je tako "vsaka možna poslovna usmeritev organizacije, ki obeta, če bo uresničena, da bo organizacija z njo dosegla svoje strateške cilje" (Možina et.al., 1994 , str. 312). Ločimo več vrst strategij (tabela 2). Celovite strategije poudarjajo planiranje na ravni podjetja kot celote. Bistveno vprašanje, na katero morajo odgovoriti, je vprašanje, s katerimi poslovnimi področji se bo podjetje ukvarjalo in v kolikšnem obsegu (Pučko, 1999, str. 176). Poslovna strategija vsebuje cilje glede razvijanja določenih proizvodov ali storitev in trgov zanje oziroma opredeljuje pot do doseganja konkurenčne prednosti pri poslovanju s strateško skupino proizvodov ali storitev. Pri tem ločimo dva poglavitna modela strategij, in sicer model treh generičnih poslovnih strategij ter model življenjskega cikla proizvoda. Funkcijske strategije so poslovne usmeritve posameznih poslovnih funkcijskih področij v podjetju. Te strategije se osredotočijo na maksimiziranje učinkovitosti uporabe resursov, ki jih podjetje ima na posameznem poslovnem funkcijskem področju ter na povezovanje funkcijskih in nefunkcijskih dejavnosti, da bi tako podprli uresničevanje poslovnih in korporacijskih strategij podjetja (Možina et.al., 1994 , str. 330). Gre za določanje delnih ciljev posamezne poslovne funkcije in za določanje aktivnosti, ki jih je treba opraviti na vsakem funkcijskem področju, tako da bi dosegli planske strateške cilje podjetja.

Tabela 2: Pregled strategij

CELOVITE STRATEGIJE POSLOVNE STRATEGIJE FUNKCIJSKE STRATEGIJE

1. STRATEGIJA RASTI

• Integracija naprej, • Integracija nazaj, • Kocentrična, • Konglomeratna diverzifikacija

2. STRATEGIJA USTALITVE

3. STRATEGIJA KRČENJA

1. POSLOVNE STRATEGIJE NA OSNOVI PORTFELJSKE MATRIKE

2. MODEL TREH GENERIČNIH POSLOVNIH STRATEGIJ

• Strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti

• Strategija diferenciacije proizvoda (storitve)

• Strategija osredinjenja na tržne niše

3. POSLOVNE STRATEGIJE NA OSNOVI KRIVULJE ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PROIZVODA

4. DRUGE OBLIKE STRATEGIJ

• Trženjska strategija, • Proizvodna strategija, • Finančna strategija • Ostale funkcijske strategije

Vir: Pučko, 1999, str. 173-278, Možina et. al., 1994, str. 319-333

15

Namen strateškega managementa podjetja in s tem postavljanja strategij je zagotavljanje njegove dolgoročne uspešnosti. Porter pravi, da je za dolgoročno uspešnost podjetja praviloma potrebna določena konkurenčna prednost (Porter, 1985, str. 11-20). Tako je osnovni cilj poslovne strategije zagotavljanje konkurenčne prednosti. Da bi ta cilj lahko dosegli, morajo poslovno strategijo podpirati vse poslovne funkcije. Proces strateškega managementa je sestavljen iz treh glavnih faz (slika 7). Prva je faza izdelave planskih predpostavk, s katero postavimo osnovo za drugo fazo, to je fazo strateškega planiranja. Zadnja faza je uresničevanje postavljenega plana ter kontrola izvajanja. Za potrebe naše analize proizvodne funkcije nas na tem mestu zanima predvsem mesto proizvodne strategije v okviru procesa strateškega managementa v podjetju. Vidimo, da je proizvodna strategija funkcijska strategija (tabela 2), katere cilji so določeni s poslovno strategijo. Postavljanje proizvodne strategije pa je del faze strateškega planiranja v okviru procesa strateškega managementa podjetja (slika 7). Samo planiranje lahko splošno razčlenimo na dve fazi, in sicer na fazo analize, s katero poskušamo ugotoviti problemska stanja, ter fazo odločanja, s katero določamo planske cilje in poti za njihovo doseganje. Če gledamo proces strateškega planiranja z vidika proizvodne funkcije, je planiranje proizvodne funkcije odločanje o strateških ciljih proizvodnje ter o načinih (poteh) za njihovo doseganje. Cilji so usmerjeni k povečanju učinkovitosti proizvodnje in to k povečanju tistih dejavnikov, ki predstavljajo konkurenčno prednost podjetja (Rusjan, 1998, str. 4). Analiza proizvodne funkcije pa je tako faza ugotavljanja problemov v proizvodni funkciji, ki jih moramo z učinkovitim odločanjem rešiti. Pomen analize proizvodne funkcije se kaže v tem, da lahko učinkovito odločanje v proizvodni funkciji zagotovimo le z njeno kvalitetno analizo.

Slika 7: Model procesa strateškega managementa v podjetju

Ocenjevanje okolja

Analiza poslovanja

Vizija in poslanstvo

Taktično planiranje

Programiranje

Predračunavanje

Kadrovanje

Usmerjena

Kontrola

PLANSKEPREDPOSTAVKE

URESNIČEVANJEIN KONTROLA

Celovitoocenjevanje

podjetja:

Prednosti inslabosti

Priložnosti innevarnosti

Postavljanjeplanskihciljev in

ugotavljanjeplanske

vrzeli

Razvijanjestrategij:

Celovitih

Poslovnih

Funkcijskih

Ocenjevanjestrategij in

izbira

PROCES STRATEŠKEGA PLANIRANJA

Vir: Pučko, 1999, str. 120

16

3.2 PRISTOPI K STRATEGIJI PROIZVODNE FUNKCIJE TER POVEZAVA S POSLOVNO STRATEGIJO

V prejšnjem poglavju smo definirali pojem strategije ter različne vrste strategij. Pokazali smo mesto proizvodne strategije in pomen njene analize. Sedaj pa nas zanima predvsem vsebina in proces oblikovanja proizvodne strategije. Vsebina proizvodne strategije običajno zajema njeno poslanstvo, cilje in področja odločanja, proces oblikovanja proizvodne strategije pa aktivnost oziroma korake, ki so potrebni za njen nastanek. V nadaljevanju so prikazane najprej raziskave strateškega planiranja proizvodnje v preteklosti, nato vsebina proizvodne funkcije. Natančneje so opisani splošni cilj ter področja odločanja proizvodne funkcije. Proces oblikovanja proizvodne strategije je prikazan na primeru Hillovega modela.

3.2.1 RAZISKAVE STRATEŠKEGA PLANIRANJA PROIZVODNJE V PRETEKLOSTI

Pristopi k strateškemu planiranju in vloga proizvodne funkcije v oblikovanju poslovne strategije so se spreminjali. Začetki obravnavanja proizvodnih odločitev v strateškem kontekstu segajo v 50-a leta. Na Harvard Business School so ugotovili, da imajo v posamezni industriji mnogo pravil oziroma politik, ki jih v proizvodnji uporabljajo. To je bil povod, da so se pričele študije o teh proizvodnih politikah in deloma o proizvodni strategiji z industrijskega vidika. Poudarek je bil predvsem na razumevanju različnih tehnoloških možnostih, ki jih lahko ima podjetje znotraj dane industrije. Druga ugotovitev je bila ta, da se lahko podjetja z izbrano tehnologijo pozicionirajo uspešno znotraj različnih kombinacij odločitev o proizvodnem procesu ter tržnih odločitev. Do sredine 60-ih let, ko je bilo povpraševanje bistveno večje od proizvodnje, je prevladovala proizvodna funkcija. Po nenehni rasti produkcije po drugi svetovni vojni se je razlika med povpraševanjem in ponudbo manjšala, prodaja na obstoječe trge je postala vedno težja, konkurenca pa vedno bolj neizprosna. Zaradi tega težišče postopoma preide s proizvodnje na trženje. V sredini 70-ih let pride do ponovne spremembe težišča v podjetjih. Zaradi recesije in energetske krize se poveča pomen financ in računovodstva (Voss et. al., 1992, str. 5). Vidimo, da se je pomen posamezne poslovne funkcije v času spreminjal. Za vsa obdobja pa je značilno to, da je prevladovala ena od poslovnih funkcij in tako bistveno vplivala na oblikovanje poslovne strategije1. Ker se je pomen proizvodne funkcije od 60-ih let dalje zmanjšal, je bila ta z vidika strateškega pomena zanemarjena.

1 S tega vidika je zanimivo prav Hillovo razmišljanje. Razlaga namreč, da je prevladovala v določenem trenutku tista funkcija, za katero se je domnevalo, da ponuja ključ za uspeh podjetja. Posledica je bila, da so posamezne funkcije bile kljub poveličevanju neuspešne. V sedanjih razmerah nenehnega povečevanja konkurence, prevelikih zmogljivosti v večini panog, vedno večjemu pomanjkanju ključnih virov in krajšanju življenjskih ciklov, je za podjetje najpomembnejše, da vgradi v oblikovanje strategije, vse funkcije. Vendar se hkrati sprašuje, zakaj se to kljub logičnosti ni zgodilo. Tako je še danes proizvodna funkcija v ozadju, kljub temu da je njen vpliv na uspešnost podjetja zelo velik.

17

Tabela 3: Različni pomeni proizvodne strategije skozi čas v literatura o proizvodni strategiji

Avtor Leto Pomen za proizvodno strategijo Skinner 1969 Proizvodna funkcija je lahko učinkovito orožje za doseganje konkurenčne prednosti podjetja.

Hayes and Wheelwright 1985

Odločitve (o strukturi in infrastrukturi) v proizvodni funkciji morajo biti usmerjene k doseganju želenih proizvodnih sposobnosti.

Fine and Hax 1985 Proizvodnja je kritični element strategije, ki zajema usklajene proizvodne odločitve, katerih cilj je dolgoročna konkurenčna prednost.

Hill 1987 Ključna je usklajenost oz. konsistenca med sposobnostmi proizvodnje in konkurenčnimi prednostnimi nalogami (sedanjimi in bodočimi), ki so potrebne za uspeh na trgu. Povezuje proizvodno funkcijo z zahtevami trga.

Swamidass and Newell 1987 Efektivna uporaba proizvodnje je konkurenčno orožje za doseganje poslovnih in celovitih ciljev.

McGrath and Bequilard 1989

Proizvodna strategija je celoten načrt, ki pravi kako naj podjetje proizvaja proizvode na globalnem nivoju in hkrati zadovoljuje povpraševanje kupcev.

Hayes and Pisano 1994

Podjetja v sedanjem nemirnem okolju rabijo strategijo, ki določa konkurenčno prednost, ki jo rabi določen trg. Hkrati pa določa način kako to doseči.

Swink and Way 1995 Proizvodna strategija so odločitve in načrti neposredno povezani z oskrbo, proizvodnjo in dobavami izdelkov.

Berry et. al. 1995 Odločitve o investicijah podjetja v proizvodni proces in infrastrukturo, ki omogočajo podjetju, da prodajajo izdelke na izbranih trgih.

Cox and Blackstone 1998

Proizvodna strategija je kolektivni vzorec odločitev v proizvodnji. Da bi bila učinkovita mora delovati usklajeno s strateškimi usmeritvami podjetja in zagotavljati konkurenčno prednost.

Brown 1999 Proizvodna strategija je gonilna sila nenehnih izboljšav konkurenčnih prednosti podjetja.

Vir: Povzeto po Dangayach, Deshmukh, 2001, str. 886

Prelomnico k popularizaciji in širitvi strateškega pristopa obravnavanja proizvodne funkcije predstavljata članka, ki ju je napisal Wickham Skinner leta 1969. V prvem članku "Manufacturing the missing link in corporate strategy" (Skinner, 1969, str. 136-145) je definiral proizvodno strategijo, njeno trenutno stanje2 ter bodoči razvoj. V drugem članku "The focused factory" (Skinner, 1974, str. 113-121) je k oblikovanju proizvodne strategije dodal še koncept "fokusa" oziroma osredotočenosti proizvodnje. Pomemben prispevek k področju proizvodne strategije sta leta 1984 prispevala Hayes and Wheelwright. Razvila sta matriko produkt-proces, štiristopenjski model ocenjevanja razvoja proizvodne strategije ter definirala področja odločanja pri oblikovanju proizvodne strategije. Pomemben prispevek na področju proizvodne strategije je dal leta 1989 Terry Hill. Njegov petstopenjski model oblikovanja proizvodne strategije ter koncept zmagovalnih (angleški izraz je order winning factor) ter kvalifikacijskih (angleški izraz je order qualifaying factor) dejavnikov je še danes pomemben in uporabljen pri procesu oblikovanja proizvodne strategije. Kasneje se je pojavilo še mnogo avtorjev, ki pa so se ukvarjali predvsem s procesom oblikovanja proizvodne strategije (Platts in Gregory, Voss in drugi) ter z njeno vsebino (Voss et. al., 1992, str. xi).

2 Stanje leta 1969.

18

3.2.1.1 Skinnerjev pristop Ker velja Skinner za začetnika proizvodne strategije, so v nadaljevanju prikazana njegova spoznanja. Skinner ugotavlja, da je uporaba konceptov oziroma modelov, povezanih s proizvodno strategijo, v praksi zaostajala zaradi ukoreninjene miselnosti managerjev glede vloge proizvodnje kot orodja za pretvarjanje vložkov in ne kot orodja za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Razloge za to vidi tudi v konvencionalni funkcijski oziroma oddelčni organizaciji podjetja ter zaradi manjkajočih konceptualnih povezav v teoriji proizvodne strategije (Voss et. al., 1992, str. 13). Ugotavlja tudi, da ima še vedno zelo malo podjetij proizvodno strategijo. Proizvodnja je običajno zaznana kot potrebna, vendar draga in tvegana investicija in le redko je pojmovana kot konkurenčno orožje. Proizvodni managerji redko dosegajo najvišje položaje v podjetjih. Proizvodnja je tista funkcija, ki je nenehno kritizirana zaradi stroškov, dobav, zalog, neprilagodljivosti itd. Skinnerjeve osnovne ideje o proizvodni strategiji lahko strnemo v sedmih točkah (Voss et. al., 1992, str. 22).

1. Proizvodna funkcija je lahko vir močnih konkurenčnih prednosti podjetja, če je pravilno načrtovana in izvajana.

2. Stroški, učinkovitost in produktivnost so, kljub temu da so splošno priznani kot najpomembnejši cilji proizvodne funkcije, preveč ozki in omejeni. Paradoksalno delujejo samouničujoče pri ustvarjanju konkurenčnih prednostih podjetja.

3. Upoštevati je treba sedem ciljev proizvodne funkcije: • stroški, učinkovitost in produktivnost, • dobavni časi, • kakovost, • zanesljivost in podpora, • prilagodljivost proizvodov, • prilagodljivost obsega, • investicije potrebne v proizvodni sistem.

4. Osredotočen strateški cilj proizvodne funkcije temelji na enem ali dveh od zgornjih ciljev. Cilj(a) izhaja(ta) iz poslovne strategije, ekonomskih in tehnoloških priložnosti.

5. Da bi proizvodna funkcija dosegala svoj cilj, je načrtovana tako, da je osredotočena na cilj znotraj omejenega območja proizvodov, trgov, tehnologij, procesov in količin.

6. Ključna naloga najvišjega nivoja managerjev je načrtovanje strukture proizvodne funkcije. Strateško načrtovana proizvodna struktura je ključna zato, da postane močno konkurenčno orožje.

7. Struktura proizvodne funkcije je sestavljena iz odločitev o zmogljivostih, procesu, opremi, številu in velikosti tovarn, "naredi-kupi" odločitvah, proizvodih, ki se delajo v posameznih tovarnah, načinu planiranja, terminiranja in kontrole proizvodnje, informacijskem sistemu, sistemu kakovosti, organizacijski strukturi in managementu človeških virov.

19

3.2.2 VSEBINA STRATEŠKEGA PLANIRANJA PROIZVODNE FUNKCIJE Pri proučevanju vsebine strateškega planiranja proizvodne funkcije moramo odgovoriti na vprašanje, kaj planirati. Tako se vsebina strateškega planiranja nanaša na cilje in na odločitve v proizvodnji oziroma na področja odločanja v proizvodnji. V nadaljevanju so najprej prikazani cilji proizvodne funkcije, nato pa področja odločanja v proizvodni funkciji. 3.2.2.1 Strateški cilji proizvodne funkcije Poslanstvo proizvodne funkcije je zagotavljanje konkurenčnih prednosti podjetja. Ker je poslanstvo običajno podano zelo splošno, je potrebno le to podkrepiti s konkretnimi, merljivimi cilji. Cilji proizvodne funkcije so tisti ključni faktorji, ki zagotavljajo konkurenčno prednost podjetja na izbranem trgu. To pomeni, da moramo za vsak tržni segment postaviti svoje cilje. Ključno pri določanju ciljev proizvodne funkcije je torej povezava teh ciljev s poslovno strategijo. Večina avtorjev (Skinner, Hill, Rusjan) postavlja kot osnovne cilje proizvodnje oziroma konkurenčne prednostne naloge:

• nizke stroške, • kakovost, • dobave, • prilagodljivost.

Ker je poznavanje ciljev proizvodne funkcije ključno za njeno kvalitetno analizo, so v nadaljevanju prikazani štirje splošni cilji proizvodne funkcije. 3.2.2.1.1 Nizki stroški Zniževanje proizvodnih stroškov je najbolj pogost cilj, ki ga ima proizvodnja. To je bil prevladujoč cilj v ZDA v 50-ih in do sredine 70-ih let. Vendar tega ne moremo posplošiti, saj niso vedno poceni izdelki tisti, ki so konkurenčni. Vse je odvisno od tržnega segmenta in s tem trženjskega spleta (4P – cena, izdelek, distribucijski kanal, ljudje), v katerem konkurira podjetje. Ker je to "tradicionalen" cilj proizvodnje, ga podjetja dajejo včasih neupravičeno na prvo mesto in tako pozabijo oziroma zanemarijo druge prav tako pomembne cilje. Zaradi tega je pomembno, da podjetja ločijo med pojmoma biti cenovno konkurenčen (kvalifikacijski dejavnik) in konkurirati s ceno (zmagovalni dejavnik) (Hill, 1995, str. 66). Dejansko je cena pomembna predvsem takrat, ko so stopnje pokritja nizke. V takem primeru je prioriteta proizvodnja z nizkimi stroški. Ko so stopnje pokritja visoke, cena ni zmagovalni dejavnik, kar pa ne pomeni, da je lahko cena poljubna. Biti mora v okviru cen trga. Splošno lahko določimo tri strategije konkuriranja na področju stroškov (Pyke, 2000, str. 5). Strategija nizkih stroškov omogoča doseganje najnižjih cen na trgu. Strategija konkurenčnih stroškov ne teži k minimiziranju stroškov, temveč k doseganju povprečnih stroškov industrije in s tem povprečnih cen. Strategija stroškov s premijo pride v upoštev le za izdelke, ki so redki. V takem

20

primeru stroški niso pomemben dejavnik. Ko govorimo o stroških moramo ločiti med stroški proizvoda, stroški uporabe proizvoda ter stroški vzdrževanja proizvoda. Zniževanje stroškov lahko dosežemo na več načinov. Običajno se podjetja lotijo zniževanja stroškov dela in se sploh ne vprašajo, na katerem področju so stroški največji, saj lahko prav tam dosežejo v absolutnem znesku največje prihranke. Pomembno je torej, da podjetja povečujejo produktivnost na vseh nivojih, vendar se morajo koncentrirati na področjih, ki predstavljajo največji delež stroškov. Če to ne počnejo na tak način, se lahko zgodi, da podjetje izgubi priložnosti za znižanje stroškov in je zato v tem neuspešno. Mnoga podjetja so se zato odločila za proces nenehnih izboljšav za povečanje produktivnosti. Ta proces zajema aktivnosti, kot na primer: odstranitev nepotrebnih aktivnosti, narediti v prvem poizkusu dobro, razvoj izdelkov, ravno ob pravem času (JIT), krajšanje časov menjave izdelka, kakovost virov, zmanjšanje režije, motivacija zaposlenih ipd. V procesu zniževanja stroškov imajo pomembno vlogo tudi izkušnje oziroma krivulja izkušenj. Splošno dejstvo je, da se z večanjem izkušenj izboljša izvedba. Prav to izboljšavo pa predstavlja (kvantificira) krivulja izkušenj (slika 8).

Slika 8: Krivulja izkušenj za barvni foto papir japonskih podjetij

1 10 100 1000 10000

0,1

1

10

1965

1990

Kumulativna količina(milijon kvadratnih metrov)

Last

na c

ena

(jen/

kvad

ratn

i met

er)

Vir: Hill, 1995, str. 70

Vsekakor pa pri uporabi krivulje izkušenj ne smemo posploševati, saj ni nujno, da vedno velja. Velja v glavnem v podjetjih, kjer je sposoben management, ki nenehno išče načine za zniževanje stroškov z večanjem obsega. 3.2.2.1.2 Kakovost Cilj kakovosti se je uveljavil od sredine 70-ih do sredine 80-ih let s prihodom izredno kakovostnih japonskih proizvodov na trg. To je bilo še posebej izrazito v avtomobilski industriji. Kljub temu da je kakovost priznana kot pomemben dejavnik konkurenčnosti podjetja, so mnoga podjetja bila neuspešna v konkuriranju s tem dejavnikom. Razlog je v tem, da ima kakovost več

21

pogledov. Cilji proizvodne funkcije so bili zato nejasno določeni, saj ni bilo jasno, kateri pogled je pomemben. Pomemben koncept glede kakovosti, ki so ga znali dobro izkoristiti Japonci, je koncept vrednosti. Kakovost je dejansko relativna, saj je drugi ključni dejavnik, ki ga kupec upošteva, cena. Dejansko kupec primerja dobljeno kakovost za plačano ceno. Če je to razmerje v prid kakovosti, potem govorimo o kakovostnem izdelku in kupec se odloči za nakup. Japonci so vpeljali ta koncept že v fazo razvoja izdelka in tako bili sposobni proizvajati kakovostne proizvode po konkurenčnih cenah. To so Japonci dosegli z uporabo principov managementa kakovosti, ki so jih razvili prav v ZDA ter z uporabo lastnih metod managementa. Rekli smo, da ima kakovost več pogledov. Pri definiciji kakovosti moramo zato ločiti med pojmoma kakovost proizvoda ter kakovost procesa. Oba pojma sta med seboj povezana in odvisna. Pomen kakovosti lahko bolj nazorno prikažemo tudi z dveh perspektiv (slika 9). To je perspektiva proizvajalca in perspektiva kupca (Russell, 2000, str. 82; Rusjan, 2002, str. 270). Običajno je perspektiva kupca povezana s lastnostmi oz. kakovostjo proizvoda, perspektiva proizvajalca pa s kakovostjo procesa.

Slika 9: Pomen kakovosti

POMEN KAKOVOSTI

Perspektivaproizvajalca

Perspektivakupca

Kakovost z vidikaskladnosti

Skladnost s specifikacijami

Stroški

Kakovost z vidikadesigna

KakovostkarakteristikCena

Ujemanje

Trženje Proizvodnja


Deming je pri definiranju kakovosti rekel: "Kupec je najpomembnejši del proizvodne linije. Kakovost mora ciljati k sedanjim in bodočim potrebam kupcev." (Russell, 2000, str. 79). Iz te perspektive je kakovost določena s tem, kaj kupec od določenega proizvoda pričakuje in kaj je pripravljen plačati zanj. Zato je definiranje kakovosti nekega proizvoda zelo pomembno. Garvin je definiral kakovost z osmimi dimenzijami (tabela 4).

22

Tabela 4: Dimenzije kakovosti

Dimenzija kakovosti Opis Funkcija

1. Funkcionalnost proizvoda (Performance)

Osnovne funkcionalne karakteristike proizvoda. Razvoj

2. Dodatne lastnosti proizvoda (Features)

Sekundarne karakteristike proizvoda. Razvoj

3. Zanesljivost proizvoda (Reliability)

Verjetnost nedelovanja oz. slabega delovanja proizvoda v določenem časovnem obdobju. Razvoj

4. Skladnost s standardi kakovosti (Conformance)

Stopnja skladnosti izdelave proizvoda z njegovimi specifikacijami. Proizvodnja

5. Trajnost proizvoda (Durability)

Življenjska doba izdelka iz vidika tehnične in ekonomske dimenzije. Razvoj

6. Možnost servisiranja (Serviceability)

Enostavnost servisiranja (planiranega ter v primeru okvar) ter hitrost in razpoložljivost poprodajnih storitev.

Razvoj in poprodaja

7. Estetske lastnost proizvoda (Aesthetics)

Kako izgleda izdelek. Razvoj

8. Zaznavanje kupcev glede kakovosti (Percived quality)

Kako kupci gledajo na izdelek. Trženje in razvoj

Vir: Garvin, 1987, str. 101-119

Vidimo, da so si te dimenzije zelo različne. Prav tako je različna tudi odgovornost posamezne funkcije za te dimenzije. Vsekakor igra v tem pomembno vlogo razvoj, ki mora želje in potrebe kupcev spremeniti v otipljiv proizvod. Iz perspektive proizvajalca pa kakovost pomeni, da se proizvod proizvaja skladno z načrti razvoja ter postavljenim procesom. Sposobnost proizvodnega procesa mora biti tako usklajena s specifikacijami izdelka. Med dvema perspektivama kakovosti mora biti torej visoka stopnja ujemanja (slika 9). Na kakovost z vidika proizvajalca vpliva vrsta dejavnikov. Ti so načrtovanje proizvodnega procesa, sposobnost opreme in tehnologije, materiali, usposabljanje in kontrola delavcev, uporaba metod statistične kontrole kakovosti. Če smo prej rekli, da je odnos kakovosti proizvoda glede na ceno pomemben z vidika kupčeve perspektive, je odnos med kakovostjo procesa in stroški pomemben s perspektive proizvajalca oziroma proizvodne funkcije. Neujemanje teh dveh perspektiv se kaže v porušenem razmerju vrednosti za kupca.

3.2.2.1.3 Dobave Cilj dobave kot ključne naloge proizvodnje lahko definiramo z dvema dimenzijama, in sicer: hitrost dobav in zanesljivost dobav. Strategija hitrih dobav pomeni, da je čas od prejema naročila do njegove realizacije (dobave) minimalen oziroma krajši od konkurentov. Načinov, kako proizvodnja dosega ta cilj, je več, določimo pa lahko tri situacije. V prvem primeru je proizvodni čas izdelave krajši od zahtevanega časa dobave kupca, vendar ga podjetje ne more zagotoviti zaradi drugih naročil, ki so že v proizvodnji. Čas čakanja skupaj s proizvodnim časom je tako večji od zahtevanega časa dobave kupca. V takem primeru lahko podjetje skrajša proizvodni čas s kratkoročnim povečanjem zmogljivosti (npr. nadurno delo, dodatni delavci) ali pa ponovno planira

23

proizvodnjo, tako da zamakne že lansirana naročila z nižjo prioriteto oziroma s kombinacijo obeh. V drugem primeru pa je proizvodni čas daljši od zahtevanega časa dobave kupca. V takem primeru lahko proizvodnja prav tako kratkoročno poveča zmogljivosti in s tem skrajša proizvodni čas ali pa ima določene sestavne dele, operacije, polizdelke vnaprej izdelane na zalogo in na tak način skrajša proizvodni čas konkretnega naročila. Tretja možnost pa je, da je čas čakanja ter čas proizvodnje krajši od zahtevanega časa dobave kupca. V tem primeru pa ni nobenih težav z zagotavljanjem hitrosti dobav. Vsekakor ima takšna situacija lahko drugačne posledice, saj lahko pomeni, da so proizvodne zmogljivosti prevelike in zaradi tega neizkoriščene, kar se lahko kaže v višjih proizvodnih stroških in s tem ne dosega cilja nizkih proizvodnih stroškov. Z vidika hitrosti dobav se podjetje lahko odloči za različne strategije. Te so navedene v spodnji tabeli.

Tabela 5: Alternativne možnosti reakcije na zahteve trga in njihov vpliv na čas od naročila do dobave

Strategija

Dolžina časa od naročila do dobave

1. Konstrukcija po naročilu (Design to order) Podjetje razvije (konstruira) in proizvede nov izdelek po specifikacijah kupca.

Dolg

2. Proizvodnja po naročilu (Engineer to order) Proizvaja se kupcu prilagojene standardne proizvode.Proizvodni čas zajema poleg same proizvodnje še čas za spremembe v tehnologiji.

3. Izdelava po naročilu (Make to order) Celotna proizvodnja sestavnih delov, polizdelkov in končnega izdelka se prične s konkretnim naročilom

4. Montaža po naročilu (Assemble to order) Sestavni deli ter polizdelki so izdelani na zalogo. Ko pride do konkretnega naročila standardnega proizvoda, se ti elementi vzamejo iz zaloge ter montirajo v končni izdelek.

5. Proizvodnja na zalogo (Make to stock) Končni izdelki so izdelani na osnovi prodajnih napovedi. Naročila se izpolnjujejo iz zalog.

Kratek


Strategija zanesljivih dobav ne daje takšnega pomena sami hitrosti, temveč teži k spoštovanju zahtev kupca z vidika rokov in količin. To je v bistvu skupni cilj proizvodnje ter distribucije. Ta cilj postaja vse bolj pomemben. Hill ga označuje kot kvalifikacijski dejavnik, občutljiv na izgubo naročil. Posledično se cilj zanesljivih dobav v proizvodni funkciji odraža v odločitvah o zmogljivostih, sistemu planiranja in terminiranja proizvodnje ter zalogah. 3.2.2.1.4 Prilagodljivost Podobno kot ostali cilji ima tudi prilagodljivost več dimenzij. Tako ločimo prilagodljivost obsega, prilagodljivost pri uvajanju novih proizvodov ter prilagodljivost z vidika raznolikosti proizvodov in z vidika stopnje prilagojenosti proizvodov potrebam individualnih kupcev.

24

Strategija prilagodljivost obsega pomeni, da je podjetje sposobno prilagajati obseg proizvodnje spremenljivim potrebam kupcev. To je npr. zelo pomembno, ko so potrebe kupcev sezonske. Odločitev za strategijo prilagodljivost pri uvajanju novih proizvodov pomeni krajšanje časa in povečevanje frekvence uvajanja novih izdelkov. Strategija raznolikosti in prilagojenosti proizvodov pomeni sposobnost podjetja, da ponuja široko paleto izdelkov. To lahko pomeni, da poskuša z bogato izbiro izdelkov približati ponudbo različnim segmentom kupcev. Večja kot je paleta, bolj so izdelki prilagojeni potrebam kupcev. V ekstremnem primeru pa to lahko pomeni, da je vsak izdelek, ki ga podjetje prodaja, individualen za posameznega kupca. O prilagodljivosti lahko govorimo s treh vidikov (Rusjan, 1998, str. 23). To so prilagodljivost proizvoda (hitrost uvajanja novih proizvodov, sposobnost izdelave po specifikacijah kupca, sposobnost modificiranja obstoječih proizvodov), prilagodljivost obsega proizvodnje (sposobnost reagiranja, povezanega z negotovim povpraševanjem, sposobnost hitrega povečanja proizvodnje) ter prilagodljivost procesa (prilagodljivost proizvodnega programa, sposobnost prehajanja na nove proizvode, prilagodljivost glede uporabe materialov, prilagodljivost pri lansiranju proizvodnih nalogov).

3.2.2.2 Področja strateškega odločanja v proizvodni funkciji 3.2.2.2.1 Prikaz področij strateškega odločanja V prejšnjem poglavju so prikazani osnovni cilji oziroma osnovne konkurenčne prednostne naloge proizvodne funkcije. Kateri od ciljev bo izbran, je odvisno od poslovne strategije. Toda kako te cilje doseči? Rekli smo, da je planiranje odločanje oziroma postavljanje ciljev in odločanje o poteh za njihovo doseganje. Prav o tem, kakšne so poti oziroma vzvodi, s katerimi lahko vplivamo na doseganje ciljev, bo govorilo to poglavje. Področij odločanja v proizvodni funkciji je mnogo. Njihova delitev je med različnimi avtorji različna, vendar je razlika v glavnem le v načinu in natančnosti delitve. Tako so glavna področja strateškega odločanja v proizvodni funkciji naslednja:

• razvoj novih izdelkov, • proizvodni proces in tehnologija, • obrati in ostala proizvodna sredstva ter zmogljivosti, • oskrbovalna veriga ter vertikalna integracija, • management kakovosti, • sistem planiranja in razporejanja proizvodnje ter management zalog, • organizacija in človeški viri.

Neglede na to, kako so ti vzvodi razčlenjeni, je pomembnejše to, da so med seboj usklajeni in konsistentni, saj je za doseganje posameznih ciljev potrebno uporabiti različne vzvode hkrati. Primer takšne inkosistence so programi, povezani z izboljšavami kakovosti brez programov, ki spreminjajo način nagrajevanja (npr. iz nagrajevanja po količini na nagrajevanje po kakovosti).

25

3.2.2.2.2 Razvoj novih izdelkov Razvoj novih izdelkov ima velik pomen, saj neposredno vpliva na večino proizvodnih ciljev. Poleg tega neposredno vpliva tudi na proizvodni proces in infrastrukturo. Vpliv na cilj nizkih stroškov je prikazan na sliki 10.

Slika 10: Cikel razvoja izdelka in vpliv na stroške

20%

40%

60%

80%

100%

0%

Idej

a

Konc

ep iz

delk

a in

proc

esa

Det

aljn

o ko

nstru

iranj

e in

prot

otip

i

Prip

rava

pro

izvo

dnje

Zače

tek

proi

zvod

nje

85% vseh bodočihstroškov določeno

v tej fazi

Dejanski stroški

Vpliv na stroške

Vir: Hill, 1995 str. 83

Vidimo, da je večina stroškov (približno 80%) določenih še pred samim pričetkom proizvodnje. Zato je pomembno, da v fazi razvoja izdelkov sodelujejo tudi ostale funkcije in ne samo razvojniki, ki običajno načrtujejo izdelke z vidika njihove funkcije. Pomembni so tudi ostali vidiki, kot na primer vpliv na proizvodni proces in izbiro tehnologije, vpliv na ceno izdelka ipd. Zaradi tega govorimo danes o vzporednem inženiringu. Delež materiala v ceni izdelka se v povprečju giblje med 40% in 60%. Zaradi tega je pomembno, da v fazi razvoja načrtujemo izdelek tako, da minimiziramo stroške (izbor materialov). Rabimo torej načrtovanje izdelkov, prilagojeno sposobnostim proizvodnje. Razvoj izdelkov ima vpliv tudi na cilj obsega raznolikosti proizvodov. Pomembno je, da je podjetje sposobno razvijati različne izdelke za različne trge.

26

Tabela 6: Obseg raznolikosti proizvodov ter leto vpeljave

Relativni rezultat posameznega obrata

Število izdelkov Najboljši Drugi

Trenutni obseg 188 100% 161 100%

Leto vpeljave Lani 83 44% 27 17% Pred 1-2 leti 56 30% 47 29% Pred več kot 2 leti 49 26% 87 54%

Vir: Povzeto po Hill, 1995, str. 85 Iz tabele 6 je razvidno, da imajo najboljša svetovna podjetja v absolutnem znesku večje število izdelkov kot ostala podjetja. Hkrati pa je tudi razvidno, da imajo izdelki, ki so bili vpeljani v zadnjih dveh letih, približno tričetrtinski delež. V ostalih podjetjih pa večino predstavljajo izdelki vpeljani pred več kot dvema letoma. Število izdelkov ter časovna razporeditev njihove vpeljave na trg je pomemben pokazatelj vitalnosti in konkurenčnosti podjetja. Drugi pomemben dejavnik razvoja izdelkov je hitrost razvoja izdelkov. Prednosti, ki jih hiter razvoj novih izdelkov prinaša, so (slika 11): 1 Dvojni efekt (angleški izraz je double gain)

• Daljši življenjski cikel Če je izdelek lansiran na trg zgodaj, pred ostalo konkurenco, to ne pomeni, da bo prej na trgu zastaral. To je še toliko bolj izrazito, ko menjava izdelka predstavlja za kupce visoke stroške. Rezultat je, da je čas prodaje daljši in s tem so tudi prihodki večji.

• Večji tržni delež Drugi efekt je ta, da je tržni delež podjetij, ki prva lansirajo na trg določen proizvod, večji. Razlog je v tem, da je v začetku tržni delež 100%. Razlog je podoben kot v prejšnji točki. Prehajanja kupcev k drugim konkurentom, je običajno zaradi stroškov prehoda malo.

• Višje stopnje pokritja Podjetja imajo v začetku življenjskega cikla večjo svobodo pri oblikovanju cene. To omogoča doseganje višjih stopenj pokritja. Kasneje pa z večanjem obsega lahko proizvodnja dosega nižje stroške in tako ohranja doseženo stopnjo pokritja. Konkurenti, ki na trg stopijo kasneje, ne dosegajo enako nizkih stroškov, ceno pa jim določa trg oziroma podjetje, ki je prvo vstopilo na trg. Stopnje pokritja so zaradi tega manjše.

• Kombinacija vplivov

27

Slika 11: Povečanje prodaje/prihodkov zaradi zgodnje vpeljave izdelka

Vred

nost

pro

daje

ČasPozna

vpeljavaZgodnjavpeljava

Efekt daljšegaprodajnega časa

Efekt večjegatržnega deleža

Čas

Stroški /cena

Tržna cena

Stroški A

Stroški B

Stopnjapokritja

A

Stopnjapokritja

B

Poznavpeljava B

Zgodnjavpeljava A

Začetnacenovnapremija

Predpostavkaenakih začetnih

stroškov

Vir: Hill, 1995, str. 87-88

2 Tehnologija, priljubljenost med kupci in ugled podjetja

• Izkoriščanje tehnoloških priložnosti Če podjetje lahko razvije izdelke hitro, je bolj sposobno uskladiti se z zadnjimi tehnologijami in zato lahko izkoristi pred konkurenti priložnosti, ki jih te tehnologije prinašajo.

• Prilagajanje zahtevam kupcev Hiter razvoj pomeni tudi hitro prilagajanje spremembam na trgu in s tem večje zadovoljstvo kupcev.

• Ugled podjetja Hiter razvoj pomaga podjetju k ustvarjanju ugleda naprednega proizvajalca, kar se v očeh kupcev odraža kot zaupanje v proizvode podjetja.

3 Znižanje stroškov razvoja izdelkov Hiter razvoj se odraža v nižjih stroških razvoja tudi zaradi večjega sodelovanja med funkcijami (manj napak).

28

3.2.2.2.3 Proizvodni proces in tehnologija Proizvodni proces je jedro proizvodne funkcije, zato so odločitve vezane nanj strateškega pomena. Strategija, vezana na proizvodni proces zajema odločitve o:

• vrsti proizvodnega procesa (projekti, serijska, masovna, kontinuirana proizvodnja), • kapitalski intenzivnosti (razmerje med vloženim kapitalom in delom, stopnja

avtomatizacije), • prilagodljivosti in stabilnosti procesa (enostavnost spreminjanja virov in prilagajanje

spremembam v povpraševanju, tehnologiji, izdelkih in storitvah, razpoložljivosti virov), • odločitve o proizvodnji ali nabavi proizvodov (vertikalni integracija), • obratih, opremi in njihovi razmestitvi ter zmogljivostih, • sodelovanju kupcev (vloga kupcev v proizvodnem procesu).

Proizvodni oz. transformacijski proces lahko z vidika obsega ter stopnje standardizacije klasificiramo v štiri glavne skupine. To so projekti, serijska, masovna in kontinuirana proizvodnja (Rusjan, 2002, str. 45-48). Razmerje med obsegom in stopnjo standardizacije za posamezni proces je prikazano v matriki proizvod-proces (slika 12). Optimalne kombinacije so na diagonali. Podjetja, katerih procesi so izven te diagonale, običajno niso uspešna in imajo težave z doseganjem proizvodnih ciljev. Če pa so uspešna, pomeni, da so našla tak proces, ki predstavlja konkurenčno prednost. Ko se v matriki proizvod – proces premikamo od projektov h kontinuirani proizvodnji, se povečuje količina proizvodov, proizvodi so bolj standardizirani, sistem je kapitalsko bolj intenziven in avtomatiziran ter manj prilagodljiv, kupci so vse manj vpleteni v proces. Izbira procesa je odvisna od strategije podjetja, vrste proizvodov, vrste kupcev, povpraševanja in organizacijskih sposobnosti.

Slika 12: Matrika proizvod-proces

Masovna proizvodnja

Serijskaproizvodnja

Projekti

Kontinuiranaproizvodnja

Stopnja standardizacije

Obs

eg

Visok

VisokaNizka

Nizek

Vir: Hayes, Wheelwright, 1984, str. 209

29

Projekt je vrsta procesa, za katerega je značilno, da traja relativno dosti časa, zahteva velike investicije ter proizvede malo končnih izdelkov (običajno enega). Stopnja standardizacije je minimalna, saj je celo razvoj izdelka po naročilu kupca. Vloga kupca je pomembna, saj je kupcev relativno malo, ti pa so v proces intenzivno vpeti. Proces je izredno prilagodljiv. Zaradi daljšega časa trajanja procesa prihaja do nenehnih sprememb izdelka in procesa, zato je ključni dejavnik obvladovanje inženirskih sprememb (angleški izraz je Engineering Change Orders - ECO). Drugi ključni dejavnik je obvladovanje vseh aktivnosti procesa. Zato je pomembno projektno vodenje. Serijska proizvodnja je proizvodnja, ki v procesu izvaja različne operacije hkrati. Vsaka od operacij poteka v omejeni količini (seriji). Obseg proizvodnje je relativno nizek, povpraševanje variabilno, proizvaja se na osnovi naročil kupca. Prednosti serijske proizvodnje so v tem, da je proces prilagodljiv, proizvod je prilagojen kupcu ter je kakovosten. Slabosti so naslednje: strošek na enoto proizvoda je visok, zaradi velikega števila izdelkov, strojev in operacij je težavno terminiranje proizvodnje ter nizka stopnja uporabe zmogljivosti. Masovna proizvodnja je proizvodnja standardnih proizvodov v velikih količinah. Povpraševanje je stabilno. Proizvodi se delajo na zalogo za masovne trge. Zaradi stabilnega povpraševanja ter velikih količin se lahko izkoristijo prednosti ekonomije obsega in tako dosegajo nizki stroški na enoto proizvoda. Oprema je specializirana za izdelavo posameznega izdelka. Proces je kapitalsko bolj intenziven s specializirano opremo ter z relativno malo delovne sile. Prednosti masovne proizvodnje so visoka učinkovitost, nizki stroški na enoto proizvoda, enostavno obvladovanje terminiranja ter hitri pretočni časi. Slabosti pa so: draga oprema, majhna uporaba človeških virov, težko prilagajanje spremembam (nizka prilagodljivost), nizka stopnja prilagajanja zahtevam individualnega kupca. Kontinuirana proizvodnja je proizvodnja izredno standardiziranih proizvodov v izredno velikih količinah. Proces je običajno tudi avtomatiziran in teče neprekinjeno 24 ur na dan. Prednost tega tipa proizvodnje so: visoka učinkovitost, enostavno vodenje in ogromne zmogljivosti. Slabosti pa so: velika vlaganja v opremo in obrate, izdelovanje omejenega števila različnih proizvodov, nesposobnost prilagajanja spremembam v količini, visoki stroški popravljanja napak v proizvodnji, težko prilagajanje spremembam v tehnologiji. Lastnosti posameznih procesov in njihova primerjava so prikazane v tabeli 7.

30

Tabela 7: Lastnosti procesov

Projekti Serijska proizvodnja Masovna proizvodnja

Kontinuirana proizvodnja

Vrsta proizvoda Unikat Proizvodnja po naročilu Proizvodnja na zalogo Proizvodnja na zalogo

Vrsta kupca Posamezen kupec Malo individualnih kupcev

Masovno tržišče Masovno tržišče

Stabilnost povpraševanja

Redko Variabilno Stabilno Zelo stabilno

Obseg Zelo nizek Nizek do srednji Visok Zelo visok

Št. različnih proizvodov

Neskončno različni Mnogo Malo Zelo malo

Proizvodni sistem Dolgoročni projekt V presledkih, delavniški Linijska proizvodnja Procesna industrija

Proizvodna oprema Zelo različna Splošno namenska Specializirana - namenska

Visoko avtomatizirana

Primarna vrsta dela Pogodbena Obdelava Montaža Predelava

Sposobnost delavcev Strokovnjaki, specialisti

Širok obseg znanja Omejen obseg znanja Nadzor opreme

Prednosti Prilagojenost kupcu, uporaba najnovejše tehnologije

Prilagodljivost, kakovost Učinkovitost, hitrost, nizki stroški

Visoka učinkovitost, velike zmogljivosti, enostaven nadzor

Slabosti Ni ponavljajoč, malo kupcev, drag

Drag, počasen, težek nadzor

Velika vlaganja, manjša odgovornost zaposlenih

Težko prilagajanje, omejena raznolikost, drage napake

Primer Ladjedelništvo, aeronavtika,...

Orodjarne, tiskarne,... Izdelava avtomobilov, bele tehnike,...

Kemična industrija, elektrarne,...

Vir: Povzeto po Schmenner, 1993, str. 531; Brown, 1996, str. 139-143; Russell, 2000, str. 238 Stopnja avtomatizacije je eden od pogledov izbire procesa, ki ga je treba kvantificirati na osnovi stroškovnih faktorjev in obsega proizvodnje. To kvantifikacijo lahko naredimo z določitvijo točke preloma (slika 13). Na sliki 13 je prikazan primer analize dveh procesov. Proces A je manj avtomatiziran, kar se odraža v nižjih fiksnih stroških, vendar v višjih variabilnih stroški (bolj strma premica celotnih stroškov). Proces B pa ima višje fiksne stroške ter nižje variabilne stroške (bolj položna premica) oziroma je bolj avtomatiziran. Zaradi tega imata procesa A in B različne prelomne točke. Proces A je profitabilen pri manjših količinah kot proces B. Druga pomembna točka pa je točka indiferentnosti, ki določa mejo med višjo stopnjo profitabilnosti med procesoma A in B. V zgornjem primeru je od te točke dalje profitabilnost procesa B višja od procesa A. Torej je to dokaz, da se višja stopnja avtomatizacije splača pri večjih obsegih proizvodnje.

31

Slika 13: Izbira stopnje avtomatizacije procesa na osnovi prelomne točke ter točke indiferentnosti

Premicaprihodkov

Premica celotnihstroškov - Proces B

Premica celotnihstroškov - Proces A

Količina

Vrednostprodaje /stroškov

Fiksnistroški

Proces B

Fiksnistroški

Proces A

Prelomnakoličina

Proces A

Prelomnakoličina

Proces B

Prelomnatočka

Proces A

Prelomnatočka

Proces BTočka

indiferentnostiProcesa AB

Količinaindiferentnosti

Procesa AB Vir: Povzeto po Wild, 2002, str. 97

3.2.2.2.3.1 Odločitve o proizvodnji ali nabavi proizvodov3 Na odločitev o temu, ali bomo proizvod oziroma sestavni del izdelovali sami ali ga bomo kupili od dobavitelja, temelji na oceni naslednjih faktorjev: stroški, zmogljivosti, kakovost, hitrost in zanesljivost dobav ter znanje vloženo v proizvod (Weele, 1998, str. 59-67; Russell, 2000, str. 243). Stroški so običajno osnovni kriterij pri odločanju o proizvodnji ali nabavi proizvodov. Poleg višine nabavne cene dobavitelja oz. lastne cene vpliva na odločitev tudi vrsta neekonomskih dejavnikov (npr. proste zmogljivosti lastnega razvoja). Zmogljivosti vplivajo na to, ali bo podjetje samo proizvajalo sestavne dele ali jih bo kupovalo. Na to odločitev vpliva tudi stopnja stabilnosti povpraševanja in s tem konstantnost obremenitev zmogljivosti. Običajno je smotrno proizvajati tiste sestavne dele, ki imajo stabilno povpraševanje. Dele z velikimi nihanji je bolje kupovati ali delati v kooperaciji. Sposobnost proizvajati kakovostne proizvode je pomembna pri odločitvah o tem, kdo bo proizvajal sestavni del. Običajno je lažje kontrolirati kakovost proizvodov, ki jih podjetje samo proizvaja. Vendar z standardizacijo sestavnih delov, s certificiranjem dobaviteljev (ISO standard), vključevanjem dobaviteljev v razvoj izdelka, bistveno dviga kakovost dobavljenih delov. Hitrost je naslednji dejavnik odločanja. Včasih je dobavitelj sposoben dobaviti sestavni del bistveno hitreje, kot ga je podjetje sposobno samo izdelati. To je lahko v primeru, ko je dobavitelj majhen in visoko specializiran za proizvodnjo določenega sestavnega dela. Dobavitelj mora biti zanesljiv glede kakovosti in rokov dobave. Zamude v dobavah oziroma dobave nekakovostnih delov lahko povzročijo zmedo in velike

3 V angleški literaturi se te odločitve popularno imenujejo "make or buy" odločitve.

32

težave v proizvodnem procesu. Zaradi tega mnogo podjetij od dobaviteljev zahteva, da dosegajo določene standarde kakovosti in dobav ter da to dokažejo s certificiranjem. Podjetja z znanjem so sposobna razviti in izdelati izredno kakovostne proizvode. Ker pa prav to znanje predstavlja konkurenčno prednost in želijo, to prednost obdržati pred konkurenco takšnih proizvodov ne nabavljajo, ampak jih raje sami izdelujejo. Dobavitelj, namreč s tem ko izdeluje po specifikaciji kupca določen sestavni del, pridobi na znanju kupca. Torej je tudi prenos znanja eden od dejavnikov, ki vpliva na odločitev o nabavi ali lastni proizvodnji. Podjetja, ki kontrolirajo proizvodnjo vseh sestavnih delov, vključno s surovinami za njihovo izdelavo, so vertikalno integrirana. Ta strategija je bila nekoč zelo prisotna, saj podjetja niso hotela biti odvisna od drugih. Danes pa je nabava sestavnih delov vse bolj običajna, saj so odnosi z dobavitelji močnejši oziroma partnerski. 3.2.2.2.3.2 Izbira opreme Ko je sprejeta odločitev, da bo sestavni del podjetje naredilo samo, je potrebno sprejeti odločitev o opremi, potrebni za izdelavo tega proizvoda. Možne alternative so: uporaba, zamenjava ali nadgradnja obstoječe opreme, povečanje obstoječe zmogljivosti ter nabava nove opreme. Odločitve o opremi so povezane z večjimi finančnimi vlaganji, zato jih je potrebno tehtno analizirati, saj imajo dolgoročne posledice na profitabilnost podjetja. V tem primeru pridejo v upoštev finančne metode analize investicij. Metod analize investicij je več, upoštevajo pa vrednost denarja v času ter s tem povezano tveganje. Vsekakor gre v tem primeru za prepletanje dveh funkcij v podjetju - proizvodne in finančne. Z vidika proizvodne funkcije vplivajo na odločitve o izbiri opreme naslednji dejavniki: nabavni stroški, stroški obratovanja, prihranki, povečanje prihodkov in stopnja tveganja. Nabavni stroški zajemajo več kot samo osnovno nabavno ceno opreme. Potrebno je upoštevati še stroške specialnih orodij, vgradnjo, nastavljanje. To še posebej velja za avtomatizirano opremo. V ekstremnih primerih lahko strošek dodatkov celo preseže osnovno ceno opreme. Stroški obratovanja zajemajo letne stroške neposrednega dela, posrednega dela (npr. programiranje, nastavitve, rokovanje z materialom, usposabljanje), stroške energije in druge infrastrukture, davkov na lastništvo, zavarovanja, vzdrževanja. Da bi bila ocena izbire opreme čimbolj točna, je potrebno korak za korakom analizirati, kako bo stroj deloval, kako bo zagnan, ustavljen, naložen, razložen, kako bodo potekale menjave izdelka na njem, kako bo vzdrževan, popravljen, očiščen, kako se bo povečala ali zmanjšala njegova zmogljivost ter kateri viri (material, delo) bodo potrebni v vsakem koraku. Nabava nove opreme je opravičena le, če prinaša prihranek v primerjavi s staro opremo. Ta prihranek je lahko v tem, da je potrebnega manj neposrednega dela, manj materiala oz. energije, manj ur rednega vzdrževanja ipd. Oprema, ki je zanesljiva in je sposobna izdelovati kakovostne proizvode (skladne s specifikacijo) lahko tako prihrani tudi na stroških kakovosti (manj kontrole, manj izmeta in popravil, manj reklamacij kupcev, ipd.). Drugi pogled prihrankov je ta, da je nova, avtomatizirana oprema bolj varna in

33

zato znižuje stroške varnosti (odškodnine, dodatne investicije v varnost opreme, kazni zaradi kršenja zakonodaje, ipd.). Vpliv na povečanje prihodkov je običajno zanemarjen v finančnih analizah, saj ga je težko oceniti. Nova oprema poveča zmogljivost in s tem lahko poveča količino prodanih izdelkov, s tem pa tudi prihodke. To velja le v primeru večjega povpraševanja od ponudbe. V obratnem primeru pa višek zmogljivosti pomeni nizko stopnjo uporabe ter s tem višje stroške proizvoda in nižje prihodke. Izboljšana kakovost proizvoda, nižje cene zaradi nižjih lastnih stroškov, hitrejše dobave zaradi krajših časov izdelave in večja prilagodljivost lahko povečajo tržni delež in s tem prihodke. Naštete prednosti imajo dolgoročne strateške posledice, ki pa so običajno spregledane zaradi kratkoročnih ciljev finančnih analiz. Analiza zamenjave zajema poleg stroškov demontaže opreme, transporta, stroškov odlagališča tudi skrite stroške. To so oportunitetni stroški prepozne zamenjave (izgubljeni prihranki energije, materiala in dela, stroški kakovosti, prilagodljivost ipd.). Bistveno v tej analizi je, kdaj zamenjati oziroma nabaviti novo opremo. Stopnja tveganja in negotovosti je tudi dejavnik odločanja pri izbiri opreme. Oprema, ki omogoča proizvodnjo z novimi, malo preizkušenimi tehnologijami, je lahko zelo tvegana. To tveganje se v finančnih analizah upošteva z višjimi zahtevanimi stopnjami donosa. 3.2.2.2.3.3 Razmestitev opreme - tloris obrata S tlorisom obrata je definirana postavitev strojev, oddelkov, delovnih postaj, skladišč, transportnih poti in drugih objektov znotraj okvirov obrata. Pomen tlorisa obrata je v tem, da ima velik vpliv na kakovost, produktivnost in konkurenčnost podjetja. To se kaže v tem kako učinkovito lahko delavci opravljajo svoje delo (cilj nizkih stroškov), kako hitro se lahko proizvedejo izdelki (cilj hitrosti), kako težavno je avtomatizirati sistem in kako odziven je sistem na spremembe (prilagodljivost). Vidimo, da neposredno vpliva na cilje proizvodne funkcije. Drugi razlog za strateški pomen odločitev o tlorisu je ta, da so te odločitve običajno vezane z velikimi investicijami v opremo, stavbe in infrastrukturo. Napake pri odločitvah, vezanih na tloris obrata je zato izredno težko in drago spreminjati. Sprejete odločitve imajo dolgoročne posledice. Tloris obrata je neposredno povezan z odločitvijo o proizvodnem procesu. Neskladnost med tlorisom in proizvodnim procesom se kaže v nedoseganju ciljev proizvodnje in v tem se skriva strateški pomen odločitev o tlorisu obrata (Rusjan, 2002, str. 7-37). Osnovni cilj pri odločitvah o tlorisu obrata je, da tloris zagotavlja gladek pretok dela, materiala, ljudi in informacij skozi sistem. Učinkovit tloris obrata zagotavlja (Russell, 2000, str. 281): minimalne stroške rokovanja z materiali, učinkovito izrabo prostora, učinkovito izrabo dela, odpravo ozkih grl, lažjo komunikacijo in sodelovanje med delavci ter med delavci in njihovimi nadrejenimi ter na koncu med delavci ter kupci, kratke proizvodne (pretočne) čase, zmanjšanje odvečnih, ponavljajočih premikov, lažji vhod, izhod in postavitev materialov, proizvodov in ljudi, varnost, poudarja kakovost proizvodov in storitev, pravilno in učinkovitejše vzdrževanje, vizualni pregled nad aktivnostmi, prilagodljivost. Odločitev o izbiri procesa je neposredno povezana s tlorisom obrata (slika 14).

34

Ločimo tri osnovne tlorise in tri hibridne tlorise obrata. Osnovni tlorisi so: funkcijski (procesni), linijski (tloris vezan na proizvod) ter statičen (pozicijski). Hibridni tlorisi kombinirajo posamezne lastnosti osnovnih tlorisov. Ti so: celični tloris, tloris fleksibilnih proizvodnih sistemov ter tloris mešanega modela montažnih linij.

Slika 14: Povezava in vplivi med proizvodnim procesom, tlorisom obrata in tehnologijo

Vlaganja vtehnologijo

Tehnologijaprocesa

Tehnologijaproizvoda

Tloris

Izbira procesaBrown str. 134

Vir: Brown, 1996, str.134

Funkcijski (procesni) tloris združuje podobne aktivnosti v oddelke ali delovna mesta. Ključ združevanja je proces ali funkcija posamezne aktivnosti. Običajno so prav tehnološke lastnosti tiste, ki združujejo. Tako imamo npr. oddelek struženja, varjenja, montaže ipd. Procesni tloris je značilen za prekinjeno proizvodnjo (proizvodnjo v omejenih serijah, delavnicah, ipd.). Linijski tloris (tloris vezan na proizvod) združuje različne aktivnosti potrebne za izdelavo nekega izdelka. V taki liniji so povezani v zaporedju različni stroji oz. tehnologije. Stroji so namenski, zato je tak tloris značilen za neprekinjeno masovno in kontinuirano proizvodnjo. Glavna značilnost statičnega (fiksnega) tlorisa je ta, da proizvod ne potuje skozi proizvodni proces tako kot v primeru linijskega in funkcijskega tlorisa. Dejansko se proces okoli izdelka spreminja in prilagaja postopku izdelave. Tak tloris je značilen za projekte (npr. izgradnja ladje, letala, ipd). Primerjava med tremi osnovnimi tlorisi je prikazana v tabeli 8.

Celični tloris skuša kombinirati prilagodljivost funkcijskega tlorisa z učinkovitostjo linijskega. Temelji na konceptu skupinske tehnologije, kar pomeni, da so združeni različni stroji v delovni center oziroma celico. Takšna celica je sposobna izdelovati proizvode, ki so podobnih oblik oziroma imajo podobne tehnološke zahteve. V bistvu je posamezna celica oblikovana po načelih linijskega tlorisa, posamezne celice pa so razporejene po načelih funkcijskega tlorisa. Prednosti celičnega tlorisa so: zmanjšanje rokovanja z materiali ter krajši transportni čas, krajši časi nastavitve, zmanjšanje zaloge nedovršene proizvodnje, boljša uporaba človeških virov, boljši nadzor nad procesom, lažji postopek avtomatizacije. Slabosti celičnega tlorisa so: manjša variabilnost proizvodov (izdelki morajo biti podobni), težko uravnoteženje pretoka skozi celice

35

(slabši izkoristek), dodatno usposabljanje delavcev (stroški usposabljanja), večje investicije (potrebno večje število strojev kot pri funkcijskem tlorisu).

Tabela 8: Primerjava osnovnih tlorisov

Funkcijski tloris Linijski tloris Statičen (fiksen) tloris

Opis Združevanje podobnih aktivnosti

Združevanje aktivnosti vezanih na proizvod

Proizvod se ne giblje skozi proces

Vrsta proizvodnega procesa

Serijska proizvodnja (prekinjen proizvodni proces)

Masovna ter kontinuirana proizvodnja (neprekinjen proizvodni proces)

Projekti

Proizvod Različni proizvodi, proizvodnja po naročilu

Standardni proizvodi, proizvodnja na zalogo

Veliki, težki, krhki proizvodi, razvoj po naročilu

Povpraševanje Variabilno Stabilno Izredno variabilno

Obseg Nizek Visok Nizek (unikaten)

Oprema Univerzalna Specialna Nizka stopnja uporabe

Delavci Široko znanje Omejeno znanje Visoko usposobljeni

Zaloge Visoka zaloga nedovršene proizvodnje, nizka zaloga končnih izdelkov

Nizka zaloga nedovršene proizvodnje, visoka zaloga končnih izdelkov

Nizke

Skladiščni prostor Velik Majhen Majhen

Rokovanje z materiali Različne poti (uporaba viličarjev)

Fiksne poti (tekoči trak) Izredna prilagodljivost

Prehodnost Velika Majhna Velika

Terminiranje Dinamično Uravnoteženje ozkega grla Planiranje projektov (kritična pot)

Kritični dejavnik tlorisa

Lokacije strojev Uravnoteženje linije (izogibanje ozkim grlom)

Dostopnost

Cilj Minimiziranje stroškov rokovanja z materiali

Izenačitev dela na vsaki postaji Minimiziranje variabilnih stroškov

Prednost Prilagodljivost Učinkovitost Izredna prilagodljivost

Vir: povzeto po Russsell, 2000, str. 284 Tloris fleksibilnih proizvodnih sistemov je izredno avtomatiziran proizvodni sistem, ki ga krmili računalniški sistem in lahko deluje brez prisotnosti ljudi. Zaradi kompleksnosti in velikih investicij se fleksibilni proizvodni sistemi redko uporabljajo. Zaradi tega so kot varianta teh sistemov nastale fleksibilne proizvodne celice. Tloris mešanega modela montažnih linij predstavlja model montažnih linij, ki so izredno prilagodljive v smislu menjave izdelka. Prehod iz navadnih montažnih linij k mešanemu modelu montažnih linij se doseže tako, da se radikalno skrajša čas menjave izdelka, usposobi se delavce, da izvajajo različne naloge in lahko delajo na različnih delovnih postajah, ter na koncu, da se spremeni način terminiranja. Pomembni dejavniki pri oblikovanju teh linij so: uravnoteženje linij, linije v obliki črke "U", prilagodljiva delovna sila, zaporedje proizvodov. 3.2.2.2.3.4 Zmogljivosti Odločitve povezane s planiranjem zmogljivosti so dolgoročne, strateške odločitve, saj so povezane z investicijami ter daljšim časom, potrebnim za pridobitev zmogljivosti. Zmogljivost transformacijskega procesa vpliva na obseg produktov transformacijskega procesa, pretočne čase

36

in fleksibilnost proizvodnje, hitrost dobav in stroške proizvodnje. Strategija zmogljivosti mora dati odgovor na vprašanje, kdaj in za koliko povečati zmogljivost. Postavljanje strategije zmogljivosti je odločanje o njihovi velikosti in časovni razporeditvi. Z vidika časovne razporeditve zmogljivosti so možne tri splošne strategije, in sicer: strategija zaostajanja zmogljivosti, strategija vodstva in strategija povprečnih zmogljivosti (slika 15) (Hanna, 2001, str. 317; Russell, 2000, str. 518; Melnyk, Denzler, 1996, str. 726). Strategija zaostajanja zmogljivosti pomeni, da zmogljivost povečamo šele, ko je povpraševanje nekaj časa večje od zmogljivosti. To je relativno konzervativna strategija, ki prinaša večjo donosnost kapitala, vendar ima to slabost, da lahko podjetje izgubi kupce, saj ne more zadovoljiti povpraševanja in kupci gredo h konkurenci. To strategijo uporabljajo podjetja v industriji s standardnimi proizvodi in s strategijo nizkih cen. Strategija predpostavlja, da se bodo izgubljeni kupci vrnili, ko bodo zmogljivosti ponovno zadovoljevale povpraševanje. Strategija vodstva zmogljivosti povečuje zmogljivost še preden pride do povečanega povpraševanja. To je agresivna strategija, s katero podjetje pridobiva kupce od konkurentov, ki nimajo dovolj velikih zmogljivosti za pokrivanje povpraševanja trga. Strategija se uporablja tudi na novih, hitro rastočih trgih, kjer podjetje želi doseči čimvečji tržni delež. Zadnja strategija je strategija povprečnih zmogljivosti. Zmogljivosti se povečujejo v tolikšni meri, da zadovoljujejo povprečno pričakovano povpraševanje. S temi strategijami smo dali odgovor na prvo vprašanje, ki ga mora strategija zmogljivosti dati, in sicer, kdaj povečati zmogljivosti.

Slika 15: Strategije časovne razporeditve zmogljivosti

Eno

t

Čas

Eno

t

Kapac

iteta

STRATEGIJA VODENJA KAPACITET

Povpra

ševa

nje

Čas

Povpraševanje

STRATEGIJA ZAOSTAJANJA KAPACITET

Povpra

ševa

nje

Kapac

iteta

Čas

Eno

t STRATEGIJA POVPREČNIH KAPACITET

Povpra

ševa

njeKap

acite

ta

Vir: Hanna, 2001, str. 317; Melnyk, Denzler, 1996, str. 726

Drugo vprašanje strategije zmogljivosti je obseg povečanja zmogljivosti (slika 16). To je odvisno od obsega napovedanega povečanja povpraševanja in zanesljivosti te napovedi, od poslovne strategije (npr. strategija rasti) in funkcijske strategije (npr. hitre dobave) ter od stroškov povezanih s povečanjem zmogljivosti. Zmogljivost lahko povečamo postopoma, v manjšem obsegu, vendar v več korakih – inkrementalno povečanje zmogljivosti. Lahko pa naredimo en korak z večjim obsegom povečanja zmogljivosti. Prva strategija postopnega povečanja zmogljivosti je manj tvegana, vendar z vidika investicije dražja. Strategija enkratnega povečanja zmogljivosti pa ravno obratno. Kot alternativa povečanju zmogljivosti lastnega transformacijskega procesa se kaže prenos proizvodnje k dobaviteljem ali kooperantom. Pri tem

37

se pojavijo vprašanja, ki smo jih v poglavju o proizvodnji ali nabavi proizvodov prikazali (str. 31).

Slika 16: Obseg povečanja zmogljivosti

Čas

Eno

t

Inkrementalnopovečanje kapacitet

OBSEG POVEČANJA KAPACITET

Povpra

ševa

nje

Povečanjekapacitet v

enem koraku


Pojavi se tudi vprašanje optimalne ravni uporabe zmogljivosti. Z večanjem stopnje uporabe zmogljivosti se strošek zmogljivosti na enoto proizvoda zmanjšuje. V tem primeru govorimo o ekonomiji obsega. S tega vidika bi lahko sklepali, da je optimalna stopnja uporabe zmogljivosti 100%, vendar ni tako. Z večanjem in približevanjem 100% stopnji uporabe zmogljivosti se v določeni točki pričnejo stroški na enoto proizvoda večati. Govorimo o optimalni točki uporabe zmogljivosti. Nad to točko stroški naraščajo. Razlogov za to je več, in sicer poveča se nekakovost in izmet, potrebne so dražje nadure delavcev, obvladovanje proizvodnega procesa postane težavno in sprejemajo se neoptimalne odločitve. Hkrati pa podjetja tudi iz drugih razlogov ne obratujejo z največjo stopnjo uporabe zmogljivosti, temveč imajo določeno rezervo. Govorimo o amortizerju zmogljivosti, s katerim blažijo motnje v proizvodnem procesu ali zagotavljajo fleksibilnost ter zanesljive in hitre dobave kupcem. Podjetja tako v povprečju obratujejo v območju od 80% do 90% uporabe zmogljivosti. Strategija zmogljivosti mora tako dati tudi odgovor na vprašanje o optimalnem obsegu uporabe zmogljivosti. 3.2.2.2.4 Management kakovosti Pojem management kakovosti je treba ločiti od cilja kakovosti. Cilj kakovosti določa merljive karakteristike proizvoda, ki se odražajo v različnih dimenzijah kakovosti. Kakovost kot cilj proizvodne funkcije smo definirali v poglavju Kakovost (str. 20). Definirali smo njene dimenzije in pomen s perspektive kupca oziroma proizvajalca. Da bi dosegli cilje kakovosti, je potrebno vpeljati managerske pristope, metode, programe in orodja, ki to omogočajo (Cole, Scott et.al., 1999, str. 3-45) Ta orodja skušamo uporabljati v vseh proizvodnih aktivnostih. Tako se je razvila metoda celovitega managementa kakovosti (angleški izraz je Total Quality Management – TQM). Sam razvoj kakovosti v času je prikazan na sliki 17. V začetku je bila kakovost mišljena

38

le kot nadzor in kontrola proizvodov, ki je zgolj ugotavljala nekakovostne izdelke. Bila je le filter na koncu proizvodnega procesa in je odpravljala le posledice nekakovosti, ni se pa ukvarjala z njenimi vzroki. Kasneje je kot orodje kakovosti Shewart uvedel metode statistične kontrole kakovosti. Prve štiri stopnje zajemajo le tehnični vidik. Z večanjem strateškega pomena kakovosti se njen pomen s tehničnega vidika razširi na vsa poslovna področja.

Slika 17: Razvoj managementa kakovosti

Kontrola kakovosti(Quality control)

Nadzor(Inspection)

Zagotavljanje kakovosti(Quality assurance)

Celovita kontrola kakovosti(Total quality control)

Poslovna kontrola kakovosti(Company-wide QC)

Celovit management kakovosti(Total quality management)

Večanje strateškega pomena

Raz

voj k

akov

osti

Čas

Področjeneposredneproizvodnje

Vsa poslovnapodročja

Vir: Brown, 1996, str.190

Začetniki celovitega managementa kakovosti so bili W. Shewart, W. E. Deming, J. Juran in P. Crosby. Celovit management kakovosti zajema vrsto managerskih metod in principov, ki so osredotočeni na izboljšave kakovosti. Poleg tega pa poudarja vlogo najvišjega managementa pri vodenju naporov kakovosti vseh zaposlenih. Pomembne korake iz tehničnega k managerskemu vidiku je storil Deming. Gre za obvezo h kakovosti vseh zaposlenih v nekem podjetju. Njegov pristop temelji na nenehnih izboljšavah proizvodnega procesa (kakovost procesa), kar omogoča doseganje kakovosti proizvoda. Glavna vira izboljšav procesa sta odpravljanje pogostih vzrokov problemov kakovosti (npr. slabo načrtovanje izdelka, slaba usposobljenost zaposlenih) ter odpravljanje specifičnih vzrokov (specifična oprema, ipd.). Poudarja uporabo metod statistične kontrole kakovosti ter zmanjšuje pomen in uporabo končne kontrole, saj jo pojmuje kot prepozno in neučinkovito za izboljšanje kakovosti. Primarna odgovornost za izboljšave v kakovosti je odgovornost zaposlenih in managementa ne pa odgovornost vodje kakovosti oz. tehnikov. Poudarja pomen aktivnega vključevanja vseh zaposlenih v programe izboljšave kakovosti ter usposabljanja za uporabo metod statistične kontrole kakovosti. Celotna Demingova filozofija je predstavljena v njegovih 14 točkah (Deming, 2002, str. 34-38).

1. Doseči konstantno zavzemanje za izboljšave izdelka in tako doseči dolgoročne cilje podjetja.

2. Uporabiti filozofijo preprečevanja slabe kakovosti izdelkov namesto tega, da je določena stopnja nekakovosti sprejemljiva in normalna.

3. Odstraniti potrebo po nadzoru, zato da bi dosegli kakovost ter uporabljati rajši metode statistične kontrole kakovosti zato da bi izboljšali načrtovanje izdelka in procesa.

39

4. Izbrati manjše število dobaviteljev na osnovi kriterija doseganja kakovosti in ne na osnovi kriterija nizke cene.

5. Konstantne izboljšave proizvodnega procesa z osredotočenjem na dva osnovna vira problemov kakovosti: sistem in delavci, ter hkrati povečati produktivnost in znižati stroške.

6. Vzpostaviti sistem usposabljanja delavcev, ki je usmerjen k preprečevanju problemov kakovosti (preventiva) ter k uporabi metod statistične kontrole kakovosti.

7. Usmeriti napore vodij k temu, da pomagajo delavcem opravljati delo bolje. 8. Spodbujati sodelovanje zaposlenih tako, da se odpravi strah pred vprašanji in da

sodelujejo pri odkrivanju problemov kakovosti. 9. Odstraniti meje med oddelki in spodbujati sodelovanje ter timsko delo. 10. Odstraniti pisne oziroma številčne cilje, ki so usmerjeni k doseganju večjih količin, ne da

bi pred tem delavce usposobil kako to doseči. 11. Odstraniti cilje, ki jih morajo delavci doseči na vsak način neglede na kakovost. 12. Povečati ugled in samospoštovanje delavcev tako, da sami izvajajo funkcijo kontrole. 13. Vzpostaviti sistem usposabljanja, ki je usmerjen k izboljšavam kakovosti od najvišjega

managementa do delavcev zato, da steče proces nenehnih izboljšav. 14. Doseči obvezo najvišjega managementa, da bodo uresničevali prejšnjih 13 točk.

Demingu se pripisuje koncept Demingovega kolesa, ki ga je razvil že Shewart. Demingovo kolo je štiristopenjski proces za nenehne izboljšave kakovosti, ki dopolnjuje njegovih 14 točk. Ta proces je prikazan na sliki 18. Osnovni procesi Demingovega kolesa so razloženi v tabeli 9.

Tabela 9: Osnovni procesi Demingovega kolesa

Planiraj V prvem koraku je potrebno proces preučiti, odkriti probleme in planirati

aktivnosti za razrešitev problema. V tem koraku se določajo zahteve kupcev in cilji, s katerimi se merijo izboljšave kakovosti.

Naredi Planirane aktivnosti se izvedejo testno, izboljšava se izmeri in dokumentira.

Preuči – nadzoruj Analizira se, ali so bili doseženi planirani cilji. Analizira se tudi, ali so se pojavili novi problemi.

Deluj Plan se izvede v celoti. Izboljšava postane sestavni del procesa. Proces nenehnih

izboljšav se ponovi z vrnitvijo v točko 1, kjer se odkrivajo novi problemi kakovosti (ali pa stari, če izboljšava ni uspešna).

40

Slika 18: Demingovo kolo

4. DELUJ 1. PLANIRAJ

2. NAREDI3. PREUČI /NADZORUJ

Vir: Schonenberger, Knod, 1994, str. 28 Juran se je na področju kakovosti ukvarjal s strateškim planiranjem kakovosti. Cilj tega planiranja je določitev ravni kakovosti proizvoda ter načrtovanje proizvodnega procesa, ki je sposoben dosegati to raven (oz. njegovih karakteristik kakovosti). Crosby pa je v letu 1979 s svojo knjigo "Quality Is Free" obravnaval stroške nekakovosti ter stroške preprečevanja nekakovosti (Crosby, 1989, str. 44).

Principi celovitega managementa kakovosti so naslednji.

• Kupec določa kakovost in kupčeve potrebe so prioriteta. • Najvišji management mora biti nosilec in vodja kakovosti. • Kakovost je strateška zadeva. • Kakovost je odgovornost vseh zaposlenih na vseh nivojih podjetja. • Vse funkcije podjetja morajo biti osredotočene na nenehne izboljšave kakovosti, zato da

bi dosegli strateške cilje. • Probleme kakovosti je treba reševati s sodelovanjem vseh zaposlenih in managementa. • Pri reševanju problemov kakovosti ter pri nenehnih izboljšavah je potrebno uporabljati

metode statistične kontrole kakovosti. • Usposabljanje in vzgoja vseh zaposlenih je osnova za nenehne izboljšave kakovosti.

3.2.2.2.4.1 Stroški kakovosti Tradicionalno se na kakovost gleda kot na strošek. Z večanjem kakovosti naj bi stroški za zagotavljanje le-te naraščali. Kasneje se je pogled na kakovost obrnil in nanjo se ni gledalo kot na strošek, ampak nasprotno. Z večanjem kakovosti naj bi se stroški celo zniževali. Dejansko je resnica nekje vmes. Do določene ravni kakovosti stroški dejansko naraščajo, nato pa začnejo padati. Tak pogled na stroške kakovosti lahko dosežemo, če upoštevamo vse vidike kakovosti in s tem tudi vse skupine stroškov kakovosti (tabela 10).

41

Na grobo lahko stroške kakovosti razdelimo na dve glavni skupini, in sicer na stroške zagotavljanja kakovosti ter na stroške zaradi nekakovostnih proizvodov. Te pa lahko natančneje delimo še naprej. Ta delitev je prikazana v spodnji tabeli.

Tabela 10: Stroški kakovosti

STROŠKI KAKOVOSTI

STROŠKI ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI STROŠKI NEKAKOVOSTI PROIZVODOV

1. STROŠKI PREVENTIVE 1. STROŠKI NOTRANJE NEKAKOVOSTI

- Stroški načrtovanja kakovosti - Stroški izmeta

- Stroški razvoja izdelka - Stroški dodatne obdelave

- Stroški procesa - Stroški odkrivanja napak procesa

- Stroški usposabljanja - Stroški zastoja procesa

- Stroški informacij - Stroški prodaje "drugorazrednih" proizvodov

2. STROŠKI KONTROLE 2. STROŠKI ZUNANJE NEKAKOVOSTI

- Stroški nadzora in testiranja - Stroški pritožb kupcev

- Stroški testiranja opreme - Stroški vračila proizvodov

- Stroški operaterjev - Stroški garancije

- Stroški pravd

- Stroški izgubljene prodaje

Vir: (Russell, 2000, str. 95-100; Rusjan, 2002, str. 287-291).

Merjenje stroškov kakovosti in njihova delitev je pomemben indikator uspešnosti managementa kakovosti. Cilj je relativno povečati stroške preventive in zmanjšati ostale tri vrste stroškov. V absolutnem pomenu pa je cilj zmanjšati celotne stroške kakovosti. Ta proces "prestrukturiranja" stroškov kakovosti je prikazan na sliki 19.

Slika 19: Stroški kakovosti

Zunanja nekakovost(Eksternal failure)

Notranja nekakovost(Internal failure)

Kontrola(appraisal)

Preventiva(prevention)

Zunanja nekakovost

Notranja nekakovost

Kontrola

Preventiva

Tradicionalnipristop k kakovosti

"Razsvetljen"pristop k kakovosti

Absolutna razlikav stroških

Cel

otni

str

oški

kak

ovos

ti

Vir: Brown, 1996, str. 193

42

3.2.2.2.5 Management zalog Cilj managementa zalog je imeti dovolj zalog za izpolnitev povpraševanja kupcev ter biti hkrati stroškovno učinkovit, saj zaloge predstavljajo strošek. V ZDA ocenjujejo, da predstavlja strošek zalog na letnem nivoju približno 30% povprečne vrednosti zalog. Visoki stroški so tako motivirali podjetja, da so se osredotočila na učinkovitost managementa oskrbovalne verige ter managementa kakovosti. Zaloge se lahko zmanjša tako, da se zmanjša negotovost posameznih členov oskrbovalne verige. Ta negotovost je lahko posledica zamud dobav dobaviteljev, negotovosti pri planiranju proizvodnje, nekakovosti proizvodov, velikih nihanj povpraševanja kupcev ali napačnih napovedi povpraševanja kupcev. Namen managementa zalog je določiti njihovo optimalno raven ter koliko in kdaj naročiti. Z zalogami želijo podjetja zadovoljevati povpraševanja kupcev. Vsekakor zaloga končnih izdelkov ni edina oblika. Lahko so v obliki surovine, kupljenih delov, dela, polizdelkov in nedovršene proizvodnje, orodij, opremi in strojih. Vzrokov, zakaj ima podjetje zavestno določeno raven zaloge, je več. Prvi, najbolj pogost razlog je že omenjen. To je zadovoljevanje povpraševanja kupcev, drugi razlog je zmanjševanje tveganja zaradi spreminjajočega nestabilnega povpraševanja. V takem primeru govorimo o varnostnih zalogah. To spreminjajoče povpraševanje je lahko odvisno tudi od sezonskih vplivov, ki se jih da predvideti. V takem primeru služijo zaloge kot amortizer pred preobremenitvijo zmogljivosti. Naslednji razlog držanja zalog je povezan s popusti, ki jih podjetje dobi od dobavitelja z nakupi večjih količin. Vidimo, da je vprašanje zalog povezano tudi z drugimi odločitvami v proizvodni funkciji. Tako zaloge pozitivno vplivajo na doseganje cilja hitrosti in zanesljivosti dobav. Negativno pa vplivajo na cilj nizkih stroškov. Potrebno je torej najti optimum med tema dvema ciljema. Ugotovili smo, da zaloge predstavljajo strošek. Te stroške lahko razčlenimo na strošek držanja zaloge, strošek naročanja in strošek pomanjkanja zaloge. Strošek držanja zaloge je odvisen od ravni zaloge ter časa njenega držanja oziroma od povprečne zaloge. Ti stroški zajemajo oportunitetne stroške, stroške skladiščenja (npr. vzdrževanje, gretje, hlajenje, najem, ipd), stroške financiranja zalog (obresti najetih kreditov za nakup zaloge), razvrednotenje zaloge, stroške nekurantnih proizvodov (proizvodi, ki jih ni več možno prodati), stroški poškodb, uničenja in pokvarjenih proizvodov, kraje, davkov, ipd. Strošek naročanja je fiksen strošek posameznega naročila neglede na naročeno količino. To so stroški transporta, prevzemanja, kontroliranja, skladiščenja ipd. Strošek pomanjkanja zaloge je strošek, ki nastane, če zaloge ni. Lahko se kaže kot direkten strošek (zastoj proizvodnje) ali pa kot indirekten strošek (npr. izguba kupca in s tem prodaje, slabo ime podjetja). Model, s katerim določimo optimalno količino in s tem tudi optimalno frekvenco naročanja, je model ekonomske količine naročanja. Ta išče minimum med vsemi tremi vrstami stroškov zaloge. To je najstarejši model obvladovanja zalog (slika 20). Kasneje so se razvili še drugi koncepti obvladovanja zalog, in sicer planiranje materialnih potreb (angleški izraz je Material

43

Requirements Planning – MRP) ter dobave in proizvodnja ravno ob pravem času (angleški izraz je Just In Time – JIT).

Slika 20: Razvoj managementa zalog

Ekonomska količina naročanja(EOQ - Economic order quantity)

Ravno ob pravem času(JIT - Just in time)

Planiranje materialnih potreb(MRP - Material requirement planning))

1920 1950 1970

Veča

nje

stra

tešk

ega

pom

ena

Vir: Brown, 1996, str. 236

3.2.2.2.6 Sistem planiranja in razporejanja proizvodnje Sistem planiranja proizvodnje predstavlja dolgoročno in kratkoročno planiranje. V okviru dolgoročnega planiranja ima velik pomen planiranje zmogljivosti, saj je le-te možno spreminjati le na dolgi rok (poglavje Zmogljivosti, str. 35). V okvir dolgoročnega planiranja spada tudi izdelava letnih planov za potrebe taktičnega planiranja podjetja. Rezultat takega planiranja so potrebe po strojnih in človeških zmogljivostih, potrebe po materialih, ki se nabavljajo (plan nabave), plan prodaje ter plan polizdelkov (plan proizvodnje). V okvir kratkoročnega planiranja spadajo mesečni in tedenski plani. Proizvodna strategija mora s tega vidika določiti frekvenco planiranja in obdobje fiksiranja planov. To je pomembno predvsem za cilj fleksibilnosti, saj fleksibilnost pomeni hitro prilagajanje povpraševanju kupcev, kar pomeni, da morajo biti proizvodni plani fiksirani na čimkrajši rok. Z mesečnim planiranjem želimo srednjeročno predvideti povpraševanje in se mu pravočasno prilagoditi. Mesečno planiranje ima velik pomen predvsem pri povpraševanjih, ki niso konstantna (npr. sezonski vplivi). Posledica takega nestalnega povpraševanja so ekstremi v potrebah po zmogljivostih, ki pa jih ni možno na kratek rok tako drastično spreminjati. S kakovostnim mesečnim planiranjem poskušamo potrebe po zmogljivostih uravnotežiti. Posledica takega uravnoteženja so zaloge, ki jih moramo pravočasno proizvesti, da bi jih pri povečanem povpraševanju porabili. V prejšnjem poglavju smo predstavili prvi pristop planiranja materialov. To so pristopi, ki temeljijo na modelih zalog. Drugi pristop planiranja je pristop planiranja materialih potreb. Ta na osnovi planskih podatkov, strukture izdelka, stanja zalog in neodvisnih potreb planira potrebe po materialih.

44

Sistem razporejanja proizvodnje je pomemben, saj ta neposredno določa naloge proizvodnji. Pri tem se za lansiranje delovnih nalogov proizvodnje uporabljata dva osnovna pristopa. Prvi je pristop potiskanja (angleški izraz je push), kjer na osnovi operativnega planiranja lansiramo naloge v proizvodnjo. Drugi je pristop vlečenja (angleški izraz je pull), kjer na osnovi dejanske porabe v proizvodnji lansiramo delovne naloge. Drugi pristop je primeren za proizvodnjo, ki je relativno stabilna z vidika obsega. Povpraševanje kupcev mora biti relativno stabilno in konstantno. V takih okoliščinah je pristop vlečenja učinkovitejši, saj omogoča nižje stroške (nižje zaloge nedokončane proizvodnje). V primeru nestabilnega povpraševanja ali relativno majhnih količin proizvodnje pa je primernejša uporaba pristopa potiskanja. Proizvodna strategija mora torej na področju sistema razporejanja proizvodnje določiti pristop, po katerem se bodo lansirali delovni nalogi. 3.2.2.2.7 Organizacija ter management človeških virov Management človeških virov je neposredno povezan z organizacijo. Ta je že po definiciji povezana z ljudmi, ki jo gradijo. Lipovec je organizacijo definiral kot "sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe." (Lipovec, 1987, str. 38). Tradicionalen pogled na človeške vire je tak, da na ljudi gleda kot na zamenljivi del transformacijskega procesa, ki ga je treba strogo voditi in kontrolirati. Bistveno spremembo v razmišljanju je povzročil koncept celovite kakovosti. Deming je poudarjal, da so dobri delavci, ki nenehno izboljšujejo svoje delo in procese, ključni za uspešen management kakovosti in s tem pogoj za preživetje podjetja. Več kot polovica štirinajstih Demingovih točk za izboljšanje kakovosti je vezanih na zaposlene (Russell, 2000, str. 323). Nov pogled na človeške vire je ta, da se na zaposlene gleda kot na dragocen vir. Strategija organizacije proizvodnje zajema odločitve o tehnični, hierarhični, motivacijski in komunikacijski strukturi. Odločitve o tehnični strukturi so povezane s strukturo delovnih nalog (širina, globina delovnih nalog, prilagodljivost delavcev, rutinskost in standardizacija nalog, obseg timskega dela). Dejavnik v okviru hierarhične strukture, ki vpliva na cilje proizvodnje, je predvsem število ravni ter stopnja centralizacije. Z izboljšavami v tehnologiji, opremi in strojih so se povečale tudi zahteve do zaposlenih, ki morajo biti tako tehnično bolj izpopolnjeni. Zato je potrebno zaposlene izobraževati, dvigovati njihovo stopnjo znanja. S tem se tudi odgovornost zaposlenih povečuje. V okviru strateškega planiranja proizvodnje je pomembno oblikovati ustrezno motivacijsko strukturo, ki zajema sistem nagrajevanja in napredovanja zaposlenih, ki bo usmerjen k doseganju strateških ciljev proizvodnje.

3.2.3 PROCES STRATEŠKEGA PLANIRANJA PROIZVODNE FUNKCIJE Pri procesu strateškega planiranja proizvodnje nas zanimajo koraki tega planiranja. V primerjavi z vsebino planiranja, ko smo si odgovorili, kaj planirati, si moramo pri procesu planiranja odgovoriti, kako planirati proizvodno funkcijo. Sam proces strateškega planiranja je v primerjavi

45

z vsebino v literaturi manj opisan. Kljub temu ga navaja več avtorjev (Skinner, Hill). Za vse je značilno poudarjanje povezave proizvodne strategije s poslovno strategijo. Bistvena razlika med posameznimi koncepti strateškega planiranja posameznih avtorjev je smer planiranja. Tako lahko opredelimo skupino, ki zagovarjajo potek planiranja proizvodne funkcije od vrha podjetja navzdol ter skupino, ki kritizira tak potek in predlaga planiranje od spodaj navzgor. Prvi pristop (od vrha dol) oblikovanja proizvodne strategije je hierarhičen. To pomeni, da je poslovna strategija tista, ki krmili funkcijske strategije. Temelji na principu postavljanja ciljev z vrha navzdol. Tako so osnovni koraki tega pristopa (Prochno, 1995, str. 20-36) razbijanje proizvodne funkcije na posamezna področja odločanja, ugotavljanje kriterijev uspešnosti, postavljanje prioritet posameznim kriterijem, postavljanje merljivih ciljev za posamezne kriterije in povezovanje kriterijev s področji odločanja. Drugi pristop (od spodaj navzgor) kritizira prvega predvsem zaradi pasivnosti, ki jo ima proizvodna funkcija pri oblikovanju poslovne strategije. S planiranjem od spodaj navzgor bi namreč zagotovili aktivnejšo vlogo proizvodne funkcije pri oblikovanju poslovne strategije. Osnovni koraki tega pristopa so (Prochno, 1995, str. 20-36): identifikacija ciljev, merjenje trenutnega stanja, določanje efekta trenutne prakse, ugotavljanje področij, kjer so spremembe potrebne. Opisana pristopa se glede same vsebine strateškega planiranja proizvodne funkcije bistveno ne razlikujeta, tako da se ne izključujeta, ampak prepletata in dopolnjujeta (Prochno, 1995, str. 20-36). V nadaljevanju je prikazan eden najbolj razširjenih modelov oblikovanja proizvodne strategije - Hillov petstopenjski model. 3.2.3.1 Hillov petstopenjski model Kot primer modela procesa planiranja proizvodne funkcije je v nadaljevanju prikazan Hillov model. Hill je z delom "Manufacturing Strategy" leta 1989 dal (po Skinnerju) pomemben prispevek k pristopom oblikovanja proizvodne strategije. Njegov pristop temelji na povezovanju in usklajevanju proizvodne funkcije oziroma njenih sposobnosti s potrebami trga. Problem vidi zlasti v tem, da pri oblikovanju poslovne strategije prevladuje predvsem ena poslovna funkcija (večinoma trženjska funkcija), proizvodna pa v tem procesu sploh ne sodeluje oziroma igra pasivno vlogo – vlogo izvajalca že postavljene strategije. Posledica tega je, da proizvodna funkcija ni sposobna izvajati strategije, kar se odraža v slabih rezultatih podjetja. Torej višja kot je stopnja usklajenosti med potrebami trga s sposobnostmi proizvodnje, večja je uspešnost podjetja (prihodki, dobiček, rast, ipd.). Potreba strateškega planiranja proizvodne funkcije se kaže tudi v tem, da so spremembe v proizvodnji težavne, saj za njih potrebujemo veliko časa in sredstev. Napake je zelo težko popravljati. To je še dodaten razlog, s katerim Hill utemeljuje potrebo po proizvodni strategiji. V svojem delu je analiziral vzroke za zaton ZDA kot proizvodne velesile, obravnaval je pomen in prevladovanje posameznih funkcij v času, iskal vzroke za pasivno vlogo proizvodnje ter iskal način povezovanja proizvodnje s poslovno strategijo. Jedro dela je njegov petstopenjski model

46

oblikovanja proizvodne strategije ter njenega povezovanja s poslovno strategijo. Ta model je eden najbolj uporabljenih modelov oblikovanja proizvodne strategije. Definiral je dva nova pojma, in sicer kvalifikacijske ter zmagovalne dejavnike, ki sta ključna v njegovem modelu, saj prav ta dejavnika povezujeta trg s proizvodnimi sposobnostmi. Obravnaval je izbiro procesa ter koncept osredotočenosti ter "naredi ali kupi" odločitve. V 70-ih letih je trgovinski primanjkljaj v ZDA dosegel rekord. Vzroke za to Hill razlaga v (Voss et. al., 1992, str. 3-4):

• "Nesposobnosti industrije in družbe (zavestna ali nezavestna), da prizna pomen konkurenčnega izziva in da prizna potrebo po spremembi.

• Zanemarjanje vpliva prekomernih proizvodnih zmogljivosti. Do sredine 60-ih let je bila produkcija manjša od povpraševanja in podjetja so lahko prodala vse, kar so proizvedla. Zato je prevladovala proizvodna funkcija. Ko so proizvodne zmogljivosti prerasle povpraševanje trga, se je s tem začela zmanjševati vloga proizvodne funkcije in pričela povečevati vloga trženjske funkcije. Tako so postala nekatera podjetja v celoti tržno orientirana. Problem je bil v tem, da podjetja niso znala ločiti med trženjem (funkcija) in trgom (posel). Kot posledica se je dogajalo to, da so tržne priložnosti bile raziskane z ene (trženjske – funkcijske) perspektive. Rezultat je bil ta, da proizvodnja ni bila sposobna s svojimi zmožnostmi podpirati in realizirati potreb trga.

• Pripravljenosti podjetij za vlaganja v raziskave in razvoj. • Pomanjkanje izkušenj najvišjega managementa v proizvodnji. • Poudarek vloge proizvodnih managerjev na kratkoročnih nalogah. Proizvodni managerji

so obremenjeni s tem, da delajo stvari prav (učinkovitost,) namesto da bi bili s tem, da delajo prave stvari (uspešnost)."

Proizvodna funkcija je tako iz vodilne funkcije v podjetju postala "odvečna" funkcija, ki je bila nujno zlo. Imela je zgolj vlogo reagiranja na zahteve trženjske funkcije oziroma pasivno vlogo pri oblikovanju poslovne strategije. Vzroki za reaktivno vlogo proizvodnje v poslovni strategiji je Hill strnil v (Voss et. al., 1992, str. 5):

• "Pogled proizvodnih managerjev nase je tak, da se tudi oni sami vidijo v vlogi reagiranja na zahteve (pasivna vloga).

• Pogled podjetja na vlogo proizvodnih managerjev je prav tako pasiven, kar še ojači občutek proizvodnih managerjev o svoji pasivni vlogi.

• Proizvodni managerji so vključeni v strateško planiranje šele, ko so glavne odločitve že sprejete (delno posledica prvih dveh vzrokov).

• Sindrom "nikoli ne reci ne". • Pomanjkanje znanja proizvodnih managerjev s področja strateškega planiranja, trženja

in drugih poslovnih funkcij, kar ima za posledico nerazmerje z ostalimi funkcijami ter nesposobnost uspešnega in učinkovitega komuniciranja.

47

• Funkcijski cilji. Vsaka funkcija ima svoje cilje, ki so si med seboj nasprotujoči (angleški izraz je trade off). Doseganje posameznih funkcijskih ciljev pripelje do suboptimalnih rešitev z vidika celotnega podjetja. Poudarek je torej na učinkovitosti posamezne funkcije, ne pa na uspešnosti celotnega podjetja.

• Hitre, pogoste zamenjave proizvodnih managerjev. Ker so bili ti na položaju kratek čas, so se raje ukvarjali s kratkoročnimi nalogami, ki so hitro dale rezultat in tako prispevale k dviganju ugleda posameznika in tako k njegovemu napredovanju. S tega vidika se je nesmiselno ukvarjati z dolgoročnimi cilji in nalogami, saj jih v času, ko je nek proizvodni manager na položaju, ne bi uspel zaključiti.

• Pogled najvišjega managementa na strategijo je tak, da daje poudarek zunanjemu okolju podjetja in zanemarja podjetje samo. Zato se v funkcijske strategije ne vključuje."

Hill ugotavlja, da potrebujemo strategijo, ki ni orientirana samo na eno področje (npr. proizvod, trg ali proizvodnja), temveč strategijo, ki ustvarja povezavo med trgom (tržnimi potrebami) in proizvodnjo. Obstajati mora torej velika stopnja ujemanja med trženjsko strategijo in sposobnostmi proizvodnje, da lahko podpira to strategijo. Podjetja potrebujejo strategijo, ki ne temelji samo na eni funkciji, temveč strategijo, ki povezuje (integrira) vse funkcije s trgom oz. kupcem. Trg je torej tisti, ki naj posamezne funkcije v podjetju integrira ( Hill, 1995, str. 37). Na grobo lahko proizvodna funkcija odigra dve pomembni vlogi z vidika strateške moči podjetja (Hill, 1995, str. 17). Proizvodna funkcija lahko zagotovi takšen proizvodni proces, ki lahko pomeni pomembno (izrazito) prednost na trgu. Proizvodni proces je takšen, da ga konkurenti niso sposobni posnemati. To je v praksi zelo redko, je pa možno. Druga vloga je ta, da proizvodna funkcija zagotavlja takšne proizvode, ki so na trgu uspešni. Običajno gre za takšne proizvodne procese, ki so dostopni vsem. Gre pa v bistvu za to, da podjetje to počne boljše kot konkurenti. Podjetja se razlikujejo predvsem v stopnji ujemanja proizvodnega procesa in infrastrukture s kriteriji, ki zagotavljajo uspešnost na trgu. Da bi proizvodna funkcija ti dve vlogi počela učinkovito, mora biti vključena v proces strateškega planiranja že od samega začetka. Za učinkovito in uspešno oblikovanje strategije rabimo dvoje informacij: interne sposobnosti proizvodnje in eksterne trženjske informacije. Vendar ni dovolj te informacije samo imeti, "lastnik" teh informacij mora biti glavni management in ne posamezna poslovna funkcija (Hill, 1995, str. 37). Hill je na osnovi teh spoznanj oblikoval petstopenjski model oblikovanja proizvodne ter poslovne strategije. Model je bil praktično testiran na več primerih podjetij. V vseh primerih je podjetjem omogočil učinkovit dialog med trženjem in proizvodnjo. Za podjetja je v tem modelu ključno natančno ugotoviti, kako njihovi izdelki "zmagajo" naročila na trgu. S tem pristopom so podjetja prisiljena priznati, da je klasičen način opisovanja trgov nezadosten. Običajno trge določajo na osnovi izdelkov, kupcev ali geografske lokacije, kar pa nič ne pove o posameznih segmentih trga in kako se "zmaguje" na teh trgih. Hill tako vpelje dva nova pojma, in sicer kvalifikacijski in zmagovalni dejavniki.

48

Pet osnovnih korakov povezovanja proizvodnje s poslovnimi odločitvami v procesu strateškega planiranja so tako (slika 21):

korak 1: določitev ciljev podjetja - poslovni cilji, korak 2: določitev trženjskih strategij za doseganje teh ciljev, korak 3: ocenitev kaj so kvalifikacijske zahteve na izbranih trgih in kateri zmagovalni

dejavniki pomenijo konkurenčno prednost, korak 4: izbira najprimernejšega procesa za izdelavo teh proizvodov, korak 5: zagotoviti proizvodno infrastrukturo.

Slika 21: Hill-ov model procesa oblikovanja proizvodne strategije

- Cena- Kakovost- Hitrost dobav- Zanesljivost dobav- Raznovrstnost proizvodov- Tehnična podpora

- Izbira alternativnega procesa- Vloga zalog v procesu - "Naredi ali kupi" odločitve- Kapacitete

- Sistem operativnega planiranja in kotrole proizvodnje- Sistem kakovosti in kontrole- Sistem nagrajevanja- Organizacijska struktura

Kako se izdelkikvalificirajo in kakozmagajo na trgu?

- Rast podjetja- Preživetje- Dobiček- Donosnost investicije- Drugi finančnikazalniki

- Trgi proizvodov ter tržni segmenti- Obseg- Raznovrstnost- Količine- Stopnja standardizacije / individualizacije- Stopnja inovativnosti- Tržni vodja / zasledovalec

Poslovni cilji Tržna strategijaIzbira procesa

Proizvodna strategijaInfrastruktura


Namen tega modela ni oblikovanje poslovne strategije, temveč proizvodne strategije (korak 4 in 5). Pri oblikovanju strategije je potrebno analizirati obstoječe ter bodoče proizvode oziroma sedanje ter bodoče razmere na trgu. Dimenzijo časa je potrebno upoštevati zato, ker mora proizvodna strategija podpirati proizvode v celotnem življenjskem ciklu in ne samo v delu. Zahteve trga tako vplivajo na izbiro procesa (korak 4) ter infrastrukture (korak 5) v celotnem življenjskem ciklu izdelka.

Prvi korak tega modela je določitev ciljev podjetja. Cilji podjetja so osnova za strateško usmeritev. Predstavljajo osnovni okvir delovanja podjetja. Ti cilji so splošne narave in se razlikujejo od podjetja do podjetja. Običajno so to finančni kazalniki kot na primer razmerje dobiček/prodaja, dobiček/kapital, absolutna rast, tržni delež ali pa razne politike kot na primer okoljevarstvena politika, ipd..

Drugi korak je določitev trženjskih strategij za doseganje teh ciljev. Običajno oblikovanje tržne strategije zajema (Hill, 1995, str. 41-42):

• "Planiranje trženja ter določitev kontrolnih enot. Namen tega koraka je združevanje izdelkov, ki imajo podobne tržne cilje ter programe.

• Analiza sedanjih in bodočih trgov. Vsebina te analize zajema: določitev sedanjih in bodočih količin oziroma obsega prodaje, določitev lastnosti končnih uporabnikov ter njihovega profila nakupovalnega obnašanja, raziskava industrijske prakse in trendov v

49

industriji ter identifikacija konkurentov in ocenitev njihovega relativnega položaja na trgu.

• Določitev ciljnih trgov ter ciljev na njih. Določitev poti za doseganje teh ciljev ter kratkoročni plan aktivnosti."

Končni rezultat je tako tržna strategija, ki določa ciljne trge ter posamezne segmente na njih, količine in paleto proizvodov. Poleg tega zajema še določitev stopnje standardizacije oziroma prilagoditve proizvodov posameznim kupcem, stopnjo inovativnosti proizvodov, odločitev ali naj bo podjetje tržni vodja ali zasledovalec. Prva dva koraka sta v bistvu del oblikovanja poslovne in trženjske strategije. Osnova za proizvodno strategijo je tretji korak, ki zajema ocenitev, kaj so kvalifikacijske zahteve na izbranih trgih in kateri zmagovalni dejavniki pomenijo konkurenčno prednost. Ta korak je ključen pri povezovanju tržnih strateških odločitev s proizvodno strategijo (slika 22). Po njegovem mnenju se morata trženjska in proizvodna funkcija srečati v teh dejavnikih. Strateška naloga proizvodnje je zagotavljanje tistih kriterijev, ki omogočajo "zmago" na trgu. To mora delati boljše, kot to počne proizvodna funkcija konkurentov. Da bi proizvodna strategija to lahko uspešno izvajala, mora poznati trge in posamezne tržne segmente. Zato je po Hillu ključnega pomena vključenost vseh funkcij (tudi proizvodne) v procesu oblikovanja tržne strategije. To vključenost proizvodnje je Hill opisal kot: "Vprašati tržno funkcijo vprašanja, ki zahtevajo proizvodne odgovore" (Hill, 1995, str. 43). Dominacija katerekoli funkcije v procesu strateškega planiranja je škodljiva in se je je treba izogibati. Kvalifikacijski dejavniki so tisti dejavniki, ki predstavljajo minimalni pogoj za obstoj na določenem trgu, niso pa dovolj za uspešnost. (Hill, 1995, str. 46). Ko so ustvarjeni minimalni pogoji za obstoj na določenem trgu, je potrebno usmeriti pozornost na zmagovalne dejavnike na posameznih segmentih trga. Pomembno je, da podjetje te dejavnike dosega boljše kakor konkurenca. Torej ni dovolj samo ugotoviti, kateri so ti dejavniki, potrebno jih je tudi tehtati in primerjati s konkurenti (relativna pomembnost dejavnika) (Hill, 1995, str. 46). Razmejitve med kvalifikacijskimi in zmagovalnimi dejavniki praktično ni, saj je to zelo odvisno od izbranega trga in proizvoda. Tako je lahko zmagovalni dejavnik na nekem trgu kvalifikacijski za drug trg in obratno. Prav zaradi tega je izredno pomembno, da v fazi strateškega planiranja določimo te dejavnike, ki so osnova za nadaljnjo strategijo proizvodne funkcije in povezavo s funkcijo trženja. Tudi niso vsi dejavniki povezani s proizvodno funkcijo. Nekateri so neposredno povezani s trženjem (npr. poprodajna podpora ipd.), vendar je kljub temu večina dejavnikov, ki bistveno vplivajo na uspešnost, v domeni proizvodne funkcije. Pomembno je tudi spoznanje, da so v različnih fazah življenjskega cikla različni tudi kriteriji (Hill, 1995, str. 40). Proizvodna funkcija mora podpirati proizvod skozi njegov celoten življenjski cikel in ne samo del cikla. Tako kot se spreminjajo zahteve proizvoda v različnih fazah življenjskega cikla, tako se mora spremeniti tudi naloga oziroma cilji proizvodne funkcije. To torej vpliva na četrti in peti korak oziroma na izbiro proizvodnega procesa in infrastrukture.

50

Osnovna karakteristika takšnega pristopa je ta, da se poslovna strategija razvija večfunkcijsko ter da se razlike med posameznimi funkcijami rešijo. Rešiti se ne smejo znotraj funkcij, temveč na višjem nivoju, to pa je na nivoju podjetja kot celote.

Slika 22: Povezava trženjske in proizvodne strategije skozi zmagovalne dejavnike

Kako se izdelki

kvalificirajo in kakozmagajo na trgu?




Samo proizvodno strategijo Hill definira v četrtem in petem koraku, in sicer kot odločitve, povezane z izbiro najprimernejšega procesa za izdelavo proizvodov ter z zagotovitvijo proizvodne infrastrukture. Proizvodnja lahko izbere zelo različne procese za izdelavo proizvodov. Pri izbiri procesa je ključno izbrati obseg (relativne količine) ter zmagovalne dejavnike za posamezne segmente trga. Proizvodna infrastruktura zajema postopke, sisteme, kontrolo, organizacijo. Prvi rezultat proizvodne strategije je pregled posledic in vplivov trga (sedanjega in bodočega) na proizvodne procese in infrastrukturo (slika 23). Proizvodna strategija mora oceniti sedanjo in bodočo stopnjo ujemanja proizvodne funkcije s strani trga zahtevanimi kvalifikacijskimi in zmagovalnimi dejavniki. Zaradi nenehnega spreminjanja razmer na trgu je potrebno stopnjo ujemanja periodično preverjati.

Slika 23: Ocenitev vpliva kvalifikacijskih in zmagovalnih dejavnikov na proizvodni proces in infrastrukturo

Kako se izdelkikvalificirajo in kakozmagajo na trgu?




Drugi rezultat oblikovanja proizvodne strategije je diskusija o proizvodni strategiji, potrebnih investicijah v proizvodnjo ter termini sprememb na nivoju celotnega podjetja. Torej podjetje kot celota obravnava svoj posel s tržnega in proizvodnega vidika.

51

3.2.4 MODEL ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PROIZVODA IN NJEGOV VPLIV NA STRATEGIJO PROIZVODNJE

Model življenjskega cikla proizvoda je pri oblikovanju proizvodne strategije ključen. Hill poudarja upoštevanje dimenzije časa, saj mora proizvodna strategija podpirati proizvode v njihovi celotni življenjski dobi (Hill, 1995, str. 39). Poudarja tudi, da se zmagovalni in kvalifikacijski dejavniki spreminjajo skozi posamezne faze življenjskega cikla proizvoda. Ker so ti dejavniki izhodišče oblikovanja proizvodne strategije, pomeni, da se tudi proizvodna strategija spreminja skozi čas. Model življenjskega cikla proizvoda izhaja iz poslovne strategije. Vendar se njegov koncept da prenesti tudi na proizvodno strategijo. Vpliv tega modela na funkcijsko strategijo proizvodnje in primerjava s poslovno strategijo je prikazan na sliki 24. Spreminjanje zmagovalnih in kvalifikacijskih dejavnikov oziroma konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje v času ima ključen vpliv na oblikovanje družin proizvodov z vidika proizvodne strategije. Kriterij oblikovanja družin proizvodov z vidika proizvodne strategije je ta, da imajo posamezne družine enake konkurenčne prednostne naloge proizvodnje. To pomeni, da izdelki prehajajo v različne družine v času. To dejstvo je potrebno kasneje pri analizi proizvodne funkcije upoštevati in primerno ovrednotiti.

Slika 24: Model življenjskega cikla proizvoda

Pravoobdobje zapovečanjetržnegadeleža

R&R ključen

Večanje tržnega deleža terspreminjanje cene, kakovostioz. ugleda težavno.

Trženje ključno

Krepitev niš

Pravi trenutek zaspremin janjecene, kakovostioz. ugleda.

Trženje ključno

Krepitev niš

Težavnoobvladovanjestroškov

Design in razvojizdelka ključen

Pogostespremembe izdelkain procesa

Prevelikekapacitete

Potrebni visokokvalificirani delavci

Visoki proizvodnistroški

Omejeno številovariant izdelka

Velika pozornost nakakovost

Hitro odpravljanjenapak v designu

Pomembnopredvidevanjepotreb

Zanesljivostizdelka in procesa

Izboljšave izdelkov

Povečanjekapacitet

Pozornost naizdelek

Poudarek nadistribucijo

Standardizacija

Manje in počasnejše spremembeizdelka

Optimalne kapacitete

Povečanje stabilnosti procesa

Potrebe po nižje kvalificiranihdelavcih

Pozornost na izboljšave povezanez nižanjem stroškov

Ponovno preverjanje designa

Majhne razlike medizdelki

Minimiziranje stroškov

Prevelike kapacitete

"Rezanje" proizvodovs slabim ugledom(zastareli proizvodi)

Zmanjševanjekapacitet

Uvedba Rast Zrelost Upadanje

Posl

ovna

str

ateg

ijaPr

oizv

odna

str

ateg

ija

Vir: Heizer, 1996, str. 41

52

3.3 ANALIZA PROIZVODNE FUNKCIJE Z VIDIKA PROIZVODNE STRATEGIJE V predhodnih poglavjih smo prikazali teorijo, povezano z oblikovanjem proizvodne strategije. Prikazali smo vsebino in proces oblikovanja proizvodne strategije ter definirali analizo kot sestavni del in prvi korak faze planiranja. Sedaj pa bomo povzeli tiste vsebine, ki so pomembne za našo analizo, hkrati pa bomo določili korake, po katerih bomo analizo izvedli. Namen naloge je ugotavljanje problemskih stanj na osnovi analize proizvodne funkcije z vidika proizvodne strategije. Temeljni koncept ugotavljanja problemskih stanj v proizvodni funkciji je koncept osredotočenosti, ki ga je definiral že Skinner (Skinner, 1985, str. 71-83). Ta koncept bo osnova tudi za našo analizo. Z osredotočenostjo želimo ugotoviti usklajenost proizvodnih odločitev znotraj same proizvodne funkcije ter njeno usklajenost s proizvodno strategijo. Ugotavljanje problemskih stanj v proizvodni funkciji je tako enako ugotavljanju stopnje osredotočenosti proizvodnje. Pojem osredotočenosti moramo sedaj natančneje definirati. Vsebino proizvodne strategije smo določili kot cilje in področja odločanja v proizvodni funkciji. Osredotočenost pomeni, da morajo biti cilji in odločitve v proizvodni funkciji usklajene. Hkrati pa morajo biti usklajeni cilji proizvodne funkcije s cilji poslovne strategije. Le ta povezanost oziroma usklajenost nam zagotavlja, da proizvodna funkcija dosega zahtevane konkurenčne prednosti podjetja. S tem smo določili prvi korak naše analize, to pa je analiza poslovne strategije, ki mora postaviti izhodišče za določanje ciljev proizvodne funkcije. Drugi korak je določitev ciljev proizvodne funkcije oziroma njenih konkurenčnih prednostnih nalog ter področij odločanja oziroma dejavnikov vpliva proizvodne funkcije. Analiza proizvodne funkcije torej pomeni, da primerjamo njene lastnosti (z vidika dejavnikov vpliva proizvodnje) z zahtevami trga, ki se skozi poslovno strategijo odražajo v konkurenčnih prednostnih nalogah proizvodnje. To predstavlja osredotočenost proizvodne funkcije s poslovno strategijo. Če temu dodamo še osredotočenost znotraj proizvodne funkcije, pa govorimo o usklajenosti družin proizvodov oziroma njihovih konkurenčnih prednostnih nalogah z lastnostmi obratov, kjer se ti proizvodi proizvajajo. Za analizo je tako ključno oblikovanje družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije in določitev njihovih konkurenčnih prednostnih nalog. To je tretji korak naše analize. Kriterij za oblikovanje družini proizvodov z vidika proizvodne segmentacije je ta, da imajo proizvodi znotraj ene družine enake konkurenčne prednostne naloge (koncept osredotočenosti). Koncept, ki ga lahko pri oblikovanju družin uporabimo, je model krivulje življenjskega cikla proizvoda (poglavje 3.2.4., str. 51). Ta koncept oblikovanja družin proizvodov je primeren predvsem za proizvode, ki so z vidika lastnosti, ki jih kupec zahteva, dokaj homogeni, se pa te zahteve v času spreminjajo. Pri določitvi konkurenčnih prednostnih nalog posamezne družine se zaradi natančnejšega določanja opremo na Hillov koncept kvalifikacijskih in zmagovalnih dejavnikov (poglavje 3.2.3.1, str. 45).

53

Da bi lahko ugotovili ujemanje med lastnostmi obratov in zahtevami družin, moramo te lastnosti opisati. To storimo tako, da za posamezno družino proizvodov, ki imajo določene konkurenčne prednostne naloge proizvodnje, določimo, kakšne so zahteve do dejavnikov vpliva, hkrati pa za posamezne proizvodne obrate določimo skozi iste dejavnike vpliva njihove lastnosti. To sta četrti in peti korak analize. Zadnji, šesti korak je primerjava zahtev družin proizvodov in lastnosti obratov ter ugotavljanje odstopanj med njimi. To je v bistvu jedro analize. Z upoštevanjem dejanske razporeditve družin po obratih in primernosti posameznega obrata za proizvodnjo določene družine ugotavljamo problemska stanja. Ugotavljanje ujemanja lastnosti proizvodnje in zahtev družin proizvodov lahko definiramo kot postopek ugotavljanja stopnje osredotočenosti oziroma problemskih stanj. Z določitvijo korakov smo tako za primer naše analize določili proces analize proizvodne funkcije. Korake analize proizvodne funkcije lahko strnemo v:

1. analizo poslovne strategije, 2. opredelitev konkurenčnih prednostnih nalog in dejavnikov vpliva proizvodnje, 3. oblikovanje družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije, 4. določitev zahtev družin proizvodov do dejavnikov vpliva proizvodnje, 5. določitev lastnosti proizvodnih obratov z vidika dejavnikov vpliva proizvodnje, 6. ugotavljanje problemskih stanj v proizvodnji na osnovi ugotovljene osredotočenosti

obratov in dejanske razporeditve družin proizvodov.

54

4 ANALIZA PROIZVODNE FUNKCIJE KONKRETNEGA PODJETJA

4.1 TEMELJNA PREDPOSTAVKA IN KORAKI ANALIZE Z analizo proizvodne funkcije poskušamo pravočasno in učinkovito odkriti problemska stanja v proizvodni funkciji, ki vodijo k zmanjšanju konkurenčne sposobnosti podjetja. To je tudi namen naloge, zato so v nadaljevanju prikazani koraki analize proizvodne funkcije, za konkretno podjetje. Predmet analize so trije proizvodni obrati (PC1, PC2 in PC3) oziroma njihove proizvodne funkcije. V praksi se kot najbolj uspešen kaže obrat PC2, kot najtežje obvladljiv pa PC1. To je tudi osnovna hipoteza, ki bi jo analiza morala potrditi. To, da je obrat PC2 najbolj uspešen oziroma najbolj osredotočen, nam kažejo različni kazatelji (tabela 11). Prikazani so predvsem tisti kazatelji, ki so z vidika objektivnosti in točnosti najbolj merodajni. Najboljše vrednosti so v tabeli poudarjene. Vsekakor to ne pomeni, da je obrat PC1 slab zato, ker slabo dela. Pomeni le, da je z vidika proizvodne strategije najmanj osredotočen.

Tabela 11: Primerjava kazalnikov za obrate PC1, PC2 in PC3 za leto 2002

Kazalnik Enota mere PC1 PC2 PC3

Realizacija/zaposlenega EUR/zap. 99.442 129.754 49.462 Dodana vrednost/zaposlenega EUR/zap. 24.120 28.082 26.377 Realizacija/površino EUR/m2 1.574 3.093 573 Zaloge/realizacija % RE 7,3 6,7 6,2 Zunanji stroški kakovosti/realizacija %RE 0,47 0,22 0,27 Problemi kakovosti število. 127 100 45 Ocena internih presoj % 91 97 90 RE...realizacija

Vir: Interno poročilo Cimos-a: Plan napredka, 2002

Skladno s koraki, ki so bili prikazani v prejšnjem poglavju (str. 52) je v prvem koraku najprej predstavljeno podjetje in njegovo poslovno okolje. Prikazana je poslovna strategija ter družine proizvodov z vidika trženjske segmentacije. Namen tega je ugotoviti, katere so konkurenčne prednosti podjetja oziroma iz njih izpeljane konkurenčne prednostne naloge proizvodnje, ki jih moramo v naši analizi upoštevati. Naslednji korak je oblikovanje družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije. Ta korak je izredno pomemben, saj je pogledov, kako oblikovati družine proizvodov, ki imajo enake zahteve glede konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje, lahko več. Družine proizvodov so tako osnovni element analize proizvodne funkcije. V naši analizi pri oblikovanju družin proizvodov uporabimo kot kriterij krivuljo življenjskega cikla proizvodov. Izhajamo namreč iz predpostavke, da so konkurenčne prednostne naloge različne v posamezni fazi krivulje življenjskega cikla proizvodov. Tako so najprej analizirane količine pretekle prodaje proizvodov

55

in določene posamezne skupine krivulj življenjskega cikla proizvodov. S tem pa družine proizvodov še niso določene, zato je potrebno najprej opredeliti možne konkurenčne prednostne naloge proizvodnje. V tej točki imamo na eni strani različne faze krivulj življenjskega cikla, na drugi strani pa možne konkurenčne prednostne naloge proizvodnje. Zato je sedaj potrebno za posamezno fazo določiti konkurenčne prednostne naloge proizvodnje ter jih oceniti, ali so to zmagovalni oziroma kvalifikacijski dejavniki. S primerjavo konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje posameznih faz krivulj življenjskega cikla proizvodnje lahko združimo tiste faze, ki imajo enake konkurenčne prednostne naloge. Tako pridemo do družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije. Tretji korak je določitev profila družin proizvodov, s katerim so določene njihove zahteve do dejavnikov vpliva proizvodnje. Prav tako je potrebno določiti profile proizvodnih obratov. V tem primeru ne govorimo o zahtevah, ampak o lastnosti proizvodnih obratov z vidika dejavnikov vpliva. Samo ugotavljanje primernosti obrata za proizvodnjo določene družine proizvodov storimo v petem koraku s primerjavo profilov družin in obratov. S tem smo postavili pogoj za ugotavljanje problemskih stanj, nismo pa jih še zaznali. To storimo v naslednjem koraku, v katerem upoštevamo dejansko razporeditev družin proizvodov po obratih ter prej ugotovljeno osredotočenost obrata za proizvodnjo posamezne družine proizvodov. S tem smo dosegli namen dela, to pa je ugotovitev problemskih stanj v proizvodni funkciji, ki bi vodila k zmanjšanju konkurenčne sposobnosti. Korak, ki sledi je strateško planiranje proizvodne funkcije oziroma ukrepi, ki jih je potrebno izvesti, da bi odpravili problemska stanja. Naloga se pri tem omeji le na smernice oziroma predloge rešitve, ki jih planiranje na osnovi opravljene analize mora sprejeti. To pa je že izven namena in ciljev naloge.

4.2 PREDSTAVITEV PODJETJA4 Začetek CIMOS-ove dejavnosti na področju avtomobilske industrije sega v leto 1959, ko se je začela montaža osebnih vozil iz Citroenovega proizvodnega programa. Leta 1972 je na osnovi pogodbe o skupnem vlaganju med podjetjem Citroen Paris in domačimi vlagatelji nastal CIMOS. Njegova glavna dejavnost je bila proizvodnja delov in montaža osebnih vozil. Ob koncu sedemdesetih let je CIMOS opustil montažo vozil in s podjetjem Citroen podpisal novo pogodbo o dolgoročni industrijski kooperaciji in poslovno tehničnem sodelovanju ter podaljšal pogodbo o skupnem vlaganju. Osnovni koncept nove pogodbe je bila proizvodnja avtomobilskih delov za prvo vgradnjo v Citroenova vozila. Razvoj proizvodnih zmogljivosti in znanja je narekoval povezavo CIMOS-a tudi z ostalo avtomobilsko industrijo zahodne Evrope izven grupacije PSA5, kar naj bi zmanjšalo poslovne

4 Predstavitveno gradivo podjetja Cimos d.d. 5 Grupacijo PSA sestavljata Peugeot in Citroen.

56

rizike in povečalo donosnost poslovanja. Posledično bi se zmanjšala tudi odvisnost od enega samega kupca. Spremenjene razmere na trgu so torej narekovale, da je dolgoročna industrijska kooperacija med CIMOS-om in Citroenom postala tržno in ekonomsko neupravičena, zato sta podjetji leta 1996 prekinili staro in podpisali novo pogodbo. Položaj poslovnega sistema CIMOS se je z novo pogodbo bistveno izboljšal. Z velikimi vlaganji v opremo in tehnologijo je postal sodoben industrijski kompleks, ki je s pridobljenimi izkušnjami, znanjem, doseženo konkurenčnostjo in zanesljivostjo okrepil odnose in si kmalu pridobil nove kupce na avtomobilskem trgu. Pri zahtevnih procesih snovanja in izdelovanja delov za avtomobilsko industrijo je smotrno izrabljal vse svoje tehnološke zmogljivosti, zaposloval strokovnjake in učinkovito uresničeval svoje strateške odločitve. Danes lahko CIMOS začetno idejo kupcev sam ali skupaj z njimi razvije in jo nato preda v proces industrializacije, ki jo ob izpolnitvi potrebnih pogojev da v redno proizvodnjo. Svoji hitri rasti sledi s horizontalnimi povezavami in nakupi, ki mu zagotavljajo povečanje proizvodnih zmogljivosti. Poslovni sistem CIMOS oskrbuje končne kupce na trgu EU po sistemu ravno ob pravem času (JIT). Z učinkovitim in kakovostnim delom se je na svetovnem avtomobilskem trgu že uveljavil kot razvojni dobavitelj in predvsem zanesljiv poslovni partner. Podjetje CIMOS ima svoj sedež v Kopru. V Sloveniji so locirani obrati v Kopru, Senožečah in v Mariboru, na Hrvaškem pa v Buzetu in Roču. Glavne tehnologije so: montaža, tlačno in kokilno litje aluminija, litje sive litine, mehanska obdelava, oblikovanje pločevin, cevi in žic, varjenje, toplotna obdelava in površinska zaščita. Glavni izdelki so: pomožni zavorni sistemi, pedalni sklopi, tečaji pokrova motorja, pretični mehanizmi, vztrajniki motorja, izpušni in sesalni kolektorji, nosilci motorja, alternatorja in črpalk, ohišja črpalke in deli turbokompresorjev. Glavni kupci so: Citroen, Peugeot, Honeywell – Garett, BMW, GKN – Walterscheid, Meritor, WOCO, Ford, Audi in ostali.

4.3 ANALIZA POSLOVNE STRATEGIJE

4.3.1 POSLOVNA STRATEGIJA IN KONKURENČNE PREDNOSTI PODJETJA Analiza poslovne strategije je v okviru analize proizvodne funkcije prvi korak, ki ga moramo opraviti, saj poslovna strategija daje usmeritve vsem poslovnim funkcijam. Predvsem je tukaj pomembno prikazati, katere so tiste konkurenčne prednosti, za katere se je podjetje odločilo, da jih bo razvijalo. Kvalitetne analize proizvodne funkcije z vidika proizvodne strategije ne moremo opraviti brez poznavanja poslovne strategije in konkurenčnih prednosti podjetja. Zato je v nadaljevanju predstavljena poslovna strategija oziroma tiste vsebine, ki so pomembne za našo analizo proizvodne funkcije. Cimos je v letu 2000 postavil strategijo razvoja poslovne dejavnosti do leta 2010. V nadaljevanju so v skrčeni obliki predstavljene tiste vsebine te strategije, ki so z vidika analize proizvodne funkcije pomembne. Torej ni naš namen analizirati strategijo v celoti, zanimajo nas samo vhodi

57

poslovne strategije v analizo proizvodne funkcije. Ti vhodi so konkurenčne prednostne naloge, ki jih mora proizvodna funkcija dosegati, zato da bo podjetje doseglo željeno konkurenčno prednost.

• Poslovno okolje

Globalizaciji, ki je v avtomobilski industriji zajela večino sodelujočih, se tudi Cimos ne more izogniti. Trendi sprememb v avtomobilski industriji kažejo na precejšnjo spremembo odnosov med dobavitelji komponent in izdelovalci avtomobilov, saj dobavitelji prevzemajo čedalje večjo odgovornost za sistemsko integracijo in upravljanje s poddobavitelji. Od dobaviteljev se tudi pričakuje, da so tisti člen v verigi, ki nudi inovativne rešitve in zagotavlja dodatno vrednost vozila. Dobavitelji morajo krepiti in izboljševati odnose s kupci, pomnožiti inovacije, zmanjšati stroške, zagotoviti sistemsko integracijo in globalno distribucijo. Uspešni bodo zgolj tisti dobavitelji, ki bodo svoje konkurenčne prednosti povečali z vključevanjem novih kupcev in geografskih regij z inovacijami, učinkovito razporeditvijo sredstev, nizkimi stroški in seveda donosnostjo, ki bo izpolnitvi teh pogojev nedvomno sledila.

• Poslanstvo

"CIMOS bo postal kreator procesov v avtomobilski industriji. V svojem delovanju bo stopal naprej s popolno predanostjo tehnološkemu napredku in kakovosti. Posebno pozornost bo posvečal izboljševanju kakovosti življenja in okolja ter razvoju neposredne okolice, v kateri bo uresničeval svojo strategijo. S svojim strateškim razmišljanjem, prodajnim programom, znanjem, usposobljenimi zaposlenimi, partnerji in infrastrukturo izpolnjuje CIMOS vse pogoje za uresničitev tega poslanstva. " (Vir: Strategija razvoja poslovne dejavnosti CIMOS do leta 2010, 2000, str. 11.).

• Strategija

"CIMOS si s strateškim načrtovanjem zagotavlja dolgoročen uspeh na mednarodnem tržišču. Vodstvo CIMOS-a načrtuje strategijo, spremlja doseganje strateških ciljev, skrbi za izvajanje strategije, ob odstopanjih uvaja aktivnosti v skladu z vodenjem preventivnih in korektivnih ukrepov. Vodstvo v primerni obliki seznani zaposlene s poglavitnimi cilji in vsebino strategije. Aktivnosti in strategijo podreja zahtevam tržišča, nenehnemu izboljševanju kakovosti, zanesljivosti dobav, zniževanju stroškov in premagovanju konkurence. Primerjava z najboljšimi je osnova za uvajanje izboljšav in odpravljanje odstopanj" (Vir: Strategija razvoja poslovne dejavnosti CIMOS do leta 2010, 2000, str. 14). Ključni elementi CIMOS-ove strategije so sledeči:

• visoka tržna odzivnost - povečanje usmerjenosti h kupcem z nudenjem vse boljših storitev in servisov ob upoštevanju konkurenčnosti in poslovne etike,

• rast poslovnega sistema z organsko rastjo sistema in horizontalnimi povezavami v okviru globalnih proizvodnih centrov,

• usmerjenost programskega delovanja predvsem na evropski trg avtomobilov, • dvig tehnološkega nivoja z ojačanjem vertikalne povezave z razvojnimi institucijami in

ojačanjem razvojne funkcije,

58

• zniževanje stroškov, • hitra rast dodane vrednosti, • nenehno povečevanje konkurenčne sposobnosti z uvajanjem novosti, inovacij in

racionalizacij v procese ter globalizacijo, • globalna usmerjenost, • okolje - s širitvijo poslovnih aktivnosti bo CIMOS upošteval prostor, kjer deluje tako z

vidika samega ekološkega delovanja kot tudi z vključevanjem in širjenjem aktivnosti družbenega delovanja.

V nadaljevanju strategija definira kupce kot "najbolj cenjeno dobrino". "Zato je vse delovanje usmerjeno v zadovoljevanje potreb in zahtev kupcev na področju razvoja, tehničnih sprememb, logistike in tekočih dobav. Z vlaganjem v razvoj, inovacije, nove tehnologije, zaposlene, horizontalne povezave, priložnosti, komparativne dejavnosti in okolje si bo prizadeval dosegati zastavljene cilje. Z realizacijo le-teh bo podjetje dosegalo visoko stopnjo donosnosti, ki bo povečala vrednost podjetja, vloženih sredstev in zadovoljstvo vseh udeležencev v procesu." (Vir: Strategija razvoja poslovne dejavnosti CIMOS do leta 2010, 2000. str. 16) Če povzamemo iz poslovnega okolja, poslanstva in strategije Cimosa tiste vsebine, ki se nanašajo na konkurenčne prednostne naloge proizvodnje, ugotovimo, da so zahteve do teh določene. Poudarek je na nizkih stroških, kakovosti, prilagajanju spremembam oziroma prilagodljivosti ter hitrih in zanesljivih dobavah. Vsekakor pa ni razvidno, kateri dejavniki so kvalifikacijski, kateri pa zmagovalni. Za potrebe naše analize proizvodne funkcije bo potrebno natančneje definirati konkurenčne prednostne naloge proizvodnje.

4.3.2 DRUŽINE PROIZVODOV Z VIDIKA TRŽENJSKE SEGMENTACIJE Družine proizvodov so opredeljene na osnovi funkcije, ki jo v nekem avtomobilu ta proizvod ima. Tako imamo naslednje družine proizvodov:

• deli zavornega sistema, • deli menjalnega sistema, • deli motorja, • deli karoserije.

Cimosov proizvodni program, ki predstavlja dele zavornega sistema, je sestavljen iz pedalnih sklopov in sistemov pomožnih zavor. To so izdelki, ki so podvrženi strogim varnostnim normam tako na področju konstrukcije izdelka kot tudi v samem proizvodnem procesu. V skupino delov menjalnega sistema sodijo vsi izdelki, ki so del zapletene kinematične povezave med voznikom in menjalnikom. To so menjalne ročice, kabli in razna druga vzvodenja. Deli motorja so v glavnem mehansko obdelani izdelki iz aluminijevih in železnih litin kot na primer vztrajniki motorja, kolektorji, ohišje turbokompresorja. Deli karoserije so tečaji pokrova motorja, dvižni mehanizmi.

59

4.4 OPREDELITEV KONKURENČNIH PREDNOSTNIH NALOG PROIZVODNJE TER DEJAVNIKOV VPLIVA ZA PRIMER ANALIZE

V poglavjih o vsebini proizvodne strategije smo splošno predstavili konkurenčne prednostne naloge proizvodnje ter z njimi povezane dejavnike vpliva. V nadaljevanju moramo za primer naše analize določiti relevantne konkurenčne prednostne naloge proizvodnje ter dejavnike vpliva. Konkurenčne prednostne naloge so cilji, ki jih mora proizvodna funkcija dosegati zato, da bi dosegli iz poslovne strategije postavljene konkurenčne prednosti. Splošne konkurenčne prednostne naloge proizvodnje so: stroški, kakovost, dobave in prilagodljivost. Tako na primer cilj stroškov pomeni imeti nizke proizvodne stroške. To pa nam omogoča doseganje nižjih prodajnih cen oziroma poslovno strategijo nizkih cen. Podobno velja tudi za ostale konkurenčne prednostne naloge proizvodnje. Vidimo, da so splošne prednostne naloge proizvodnje tudi del poslovne strategije Cimosa (poglavje 4.3.1 str. 56). Vendar je treba splošne konkurenčne prednostne naloge proizvodnje za potrebe naše analize določiti natančneje. Te so bile opisane v poglavju 3.2.2.1 (str. 19). Če povzamemo tiste naloge, ki so relevantne za našo analizo, pridemo do spodnje opredelitve konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje (tabela 12).

Tabela 12: Relevantne konkurenčne prednostne naloge proizvodnje

Konkurenčne prednostne naloge proizvodnje

Stroški - imeti nizke proizvodne stroške

- zagotavljati zahtevano osnovno funkcionalnost proizvoda

- zagotavljati trajnost in zanesljivost proizvoda Kakovost

- izdelati skladno s specifikacijami proizvoda

- zagotavljati hitre dobave Dobava

- zagotavljati pravočasne in zanesljive dobave

- hitro uvajati nove proizvode Prilagodljivost

- hitro spreminjati in izboljševati obstoječe proizvode

Imeti nizke proizvodne stroške je vsekakor eden od klasičnih proizvodnih ciljev. V avtomobilski industriji je zaradi velike konkurence in nenehnega pritiska kupcev ta cilj vsekakor pomemben. Tukaj je poudarek na sposobnosti podjetja, da konstantno znižuje ceno v življenjski dobi izdelka bolj kot nizkim cenam v absolutnem pomenu. Vendar nizki proizvodni stroški niso edini in prvi cilj proizvodnje. Pomen kakovosti je enakovreden cilju nizkih stroškov. Za naš primer analize so pomembne predvsem tri dimenzije kakovosti (glej poglavje 3.2.2.1.2 Kakovost, str. 20). Te so:

60

funkcionalnost proizvoda, trajnost in zanesljivost ter izdelava, skladna s specifikacijami proizvoda. Pri ocenjevanju dobaviteljev uporabljajo veliki proizvajalci avtomobilske industrije tudi oceno kakovosti dobavljenih izdelkov. Naslednji pomemben cilj so dobave. Proizvodnja avtomobilov je organizirana po načelu dobav ravno ob pravem času. To pomeni, da se od dobaviteljev zahtevajo hitre, pravočasne in zanesljive dobave. V določenih ekstremnih primerih je med časom naročila in dobavo le nekaj ur. Dobavitelj, ki ni sposoben zagotavljati takšnih dobav enostavno ne more biti dobavitelj v avtomobilski industriji. Zadnji, prav tako pomemben cilj proizvodnje je cilj prilagodljivosti. Tukaj ločimo prilagodljivost v fazi uvajanja novih proizvodov, ki pomeni prilagodljivost z vidika velikega števila tehničnih sprememb ter prilagodljivost v redni proizvodnji, ko se zahteva prilagodljivost z vidika spreminjanja in izboljševanja obstoječih proizvodov. Prilagodljivost proizvodnje v smislu prilagajanja proizvodnega plana potrebam kupcev, ni posebej poudarjena, saj jo pogojuje že cilj hitrih, zanesljivih in točnih dobav. Naslednji korak je določitev dejavnikov vpliva na konkurenčne prednostne naloge proizvodnje. Pri določitvi dejavnikov vpliva se analiza opira na model oz. delitev, ki jo predlaga Rusjan (Rusjan, 1998, str. 147). Ta jih deli na:

• dejavnike, povezane s poslovnimi prvinami, • dejavnike, povezane z medsebojnim prepletanjem proizvodnih procesov izdelkov, • dejavnike, povezane s planiranjem in kontrolo proizvodnje, • dejavnike, povezane z organizacijo proizvodnje.

Podobno kot smo pri konkurenčnih prednostnih nalogah določili relevantne naloge, je potrebno enako storiti tudi z dejavniki vpliva. Splošne dejavnike vpliva proizvodnje oziroma njena področja odločanja so opisana v poglavju 3.2.2.2 (str. 24). Dejavniki vpliva relevantni za naš primer analize so skladno z zgornjo delitvijo prikazani v tabeli 13.

61

Tabela 13: Dejavniki vpliva proizvodne funkcije relevantni za primer analize

Dejavniki vpliva na konkurenčne prednostne naloge proizvodnje

Struktura delavcev - proizv. / režija

Usposobljenost proizvodnih delavcev Del

o

Dinamika delavcev

Vrsta opreme

Stopnja mehanizacije

Stopnja avtomatizacije Del

ovna

sr

edst

va

Hitrost in obseg uvajanja tehn. novosti

Stopnja standardizacije vhodnih mater.

Vpliv

pos

lovn

ih p

rvin

Del

ovni

pr

edm

.

Intenzivnost odnosov z dobavitelji Razmestitev delovnih mest

Fleksibilnost delovnih mest

Variabilnost v procesu zaradi okvar Vpliv

m

edse

bojn

ega

prep

leta

nja

proi

zv. p

roce

sov

izde

lkov

Raven vertikalne integracije

Pomen dolgoročnega planiranja fiksnih zmogljivosti

Pomen mesečnega planiranja proizvodnje

Operativno planiranje proizvodnje

Planiranje potreb po materialih

Pomen kontrole izvajanja

Pomen kontrole kakovosti

Dej

avni

ki v

pliv

a po

veza

ni

s pl

anira

njem

in k

ontr

olo

proi

zvod

nje

Pomen formalnih programov zagotavljanja kakovosti

Širina delovnih nalog izvajalcev

Globina delovnih nalogov izvajalcev

Prilagodljivost delavcev

Rutinskost

Standardizacija

Pom

en te

hnič

ne

stru

ktur

e

Obseg uporabe timskega dela

Pomen hierarhične strukture

Pomen motivacijske strukture Dej

avni

ki v

pliv

a po

veza

ni z

or

gani

zaci

jo p

roiz

vodn

je

Pomen komunikacijske strukture

S tabelo 13 smo dobili seznam relevantnih dejavnikov vpliva. Za potrebe naše analize moramo določiti povezanost posameznega dejavnika vpliva s konkurenčnimi prednostnimi nalogami proizvodnje. Z združitvijo obeh tabel dobimo matriko, ki je prikazana v tabeli 14. O vplivu posameznega dejavnika vpliva na konkurenčne prednostne naloge proizvodnje smo govorili že v poglavju 3.2.2.2 (str. 24). Dejavniki vpliva, ki vplivajo na posamezno konkurenčno prednostno nalogo proizvodnje, so označeni v matriki. Tako na primer dejavnik razporeditve delovnih mest, vpliva na doseganje konkurenčne prednostne naloge nizkih proizvodnih stroškov ter zagotavljanja hitrih, pravočasnih in zanesljivih dobav. V primeru proizvodnje v velikih serijah upoštevamo linijsko razporeditev, saj so s tem pretočni časi krajši, zaloge nedovršene proizvodnje nižje, s tem so tudi zagotovljene hitre in pravočasne dobave. Z določitvijo matrike povezanosti dejavnikov vpliva s konkurenčnimi prednostnimi nalogami proizvodnje smo postavili osnovno orodje, s katerim bomo določili zahteve družin ter lastnosti posameznega obrata.

62

Tabela 14: Matrika povezanosti dejavnikov vpliva s konkurenčnimi prednostnimi nalogami

proizvodnje

Konkurenčne prednostne naloge

proizvodnje

Stroški Kakovost Dobave Prilagodljivost

Dejavniki vpliva na konkurenčne prednostne naloge proizvodnje - i

mel

i niz

ke p

roiz

vodn

e st

rošk

e

- zag

otav

ljali

zaht

evan

o os

novn

o fu

nkci

onal

nost

proi

zvod

a

- zag

otav

ljali

trajn

ost i

n za

nesl

jivos

t pro

izvo

da

- izd

elan

i skl

adno

s s

peci

fikac

ijam

i pro

izvo

da

- zag

otav

ljali

hitre

dob

ave

- zag

otav

ljali

prav

očas

ne in

zan

esljiv

e do

bave

- hitr

o uv

ajal

i nov

e pr

oizv

ode

- hitr

o sp

rem

inja

li in

izbo

ljšev

ali o

bsto

ječe

pro

izvo

de

Struktura delavcev - proizv. / režija x x x x x Usposobljenost proizvodnih delavcev x x x x x

Del

o

Dinamika delavcev x x x x x Vrsta opreme x x x x x Stopnja mehanizacije x x x x x Stopnja avtomatizacije x x x x x x

Del

ovna

sr

edst

va

Hitrost in obseg uvajanja tehn. novosti x x x x x Stopnja standardizacije vhodnih mater. x x x x x x Vp

liv p

oslo

vnih

prv

in

Del

ovni

pr

edm

.

Intenzivnost odnosov z dobavitelji x x x x x Razmestitev delovnih mest x x x Fleksibilnost delovnih mest x x x Variabilnost v procesu zaradi okvar x x x Vp

liv

med

sebo

jneg

a pr

eple

tanj

a pr

oizv

. pro

ceso

v iz

delk

ov

Raven vertikalne integracije x x x Pomen dolgoročnega planiranja fiksnih zmogljivosti x x x x Pomen mesečnega planiranja proizvodnje x x x Operativno planiranje proizvodnje x x x Planiranje potreb po materialih x x x Pomen kontrole izvajanja x x x Pomen kontrole kakovosti x x x x

Dej

avni

ki v

pliv

a po

veza

ni

s pl

anira

njem

in k

ontr

olo

proi

zvod

nje

Pomen formalnih programov zagotavljanja kakovosti x x x x Širina delovnih nalog izvajalcev x x x x x x x x Globina delovnih nalogov izvajalcev Prilagodljivost delavcev x x x Rutinskost x x x x x x Standardizacija x x x

Pom

en te

hnič

ne

stru

ktur

e

Obseg uporabe timskega dela x x Pomen hierarhične strukture x x x x x x x Pomen motivacijske strukture x x x x x x x x

Dej

avni

ki v

pliv

a po

veza

ni z

or

gani

zaci

jo p

roiz

vodn

je

Pomen komunikacijske strukture x x x x x

63

4.5 OBLIKOVANJE DRUŽIN Z VIDIKA PROIZVODNE SEGMENTACIJE Ključen korak pri analizi proizvodne funkcije je oblikovanje družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije. Izhajamo iz spoznanja, da morajo biti zahteve do konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje v okviru posamezne družine proizvodov homogene. V našem primeru igra pri oblikovanju družin proizvodov pomembno vlogo količinski obseg proizvodnje ter njegova časovna razporeditev. Odnos med količinskim obsegom in časom prikazuje krivulja življenjskega cikla proizvodov. Izhajamo namreč iz predpostavke, da so v posamezni fazi krivulje drugačne zahteve do proizvodne funkcije oziroma, da so drugačne konkurenčne prednostne naloge proizvodnje. Da bi potrdili našo predpostavko o količinski odvisnosti zahtev proizvodov, je v nadaljevanju najprej prikazana ABC analiza količin pretekle prodaje. Z njo bomo skušali ugotoviti, ali je s količinskega vidika možno predpostaviti, da obstajajo različne družine proizvodov. Tej analizi sledi analiza krivulj življenjskega cikla proizvodov, kjer je količinski dimenziji dodana še dimenzija časa.

4.5.1 ABC ANALIZA KOLIČIN PRETEKLE PRODAJE V tej analizi nas predvsem zanima količinski obseg proizvodnje, saj je ta ključen za izbiro pravega proizvodnega procesa (matrika proizvod – proces; slika 12, str. 28 ). Zanima nas, ali lahko proizvode z vidika količin razdelimo v posamezne skupine. Ta analiza služi kot uvod v oblikovanje družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije. Analiza je izvedena na osnovi podatkov o odpremljenih količinah za obdobje 1995 – 2002 (Vir: Poslovni informacijski sistem Cimosa). Zajeti so vsi proizvodi, prodani v tem obdobju, zato statistično gledano izvajamo analizo na celotni populaciji in ne na vzorcu. Iz analize so izključeni le tisti proizvodi, katerih krivulja življenjskega cikla leži delno izven tega območja. Te proizvode je treba iz analize izključiti, ker lahko popačijo rezultate. Ker nas zanima absolutna količina prodaje nekega izdelka ter čas trajanja te prodaje-proizvodnje, izračunamo vsoto vseh prodanih količin ter število mesecev prodaje. Vsota prodanih količin posameznega izdelka je osnova za njihovo rangiranje po ABC analizi v skupine. Tako na osnovi ABC analize pridemo do naslednje razdelitve izdelkov (slika 25):

• "A" izdelki: 62% prodanih količin predstavlja le 5% vseh izdelkov, • "B" izdelki: 28% prodanih količin predstavlja 14% izdelkov, • "C" izdelki: 10% prodanih količin predstavlja 81% izdelkov.

64

Slika 25: ABC analiza količin prodanih izdelkov

Odnos de le ž prodane k olicine - de le ž izde lk ov

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

De le ž izde lk ov (%)

De

lež

sk

up

ne

pro

dan

e k

olic

ine

(%

)

5% 19%

62%

90%

Vidimo, da zelo majhen delež proizvodov (5%) predstavlja 62% vseh prodanih količin. Pri deležu 19% proizvodov pa smo že na 90% količin. Iz tega lahko sklepamo, da se proizvajajo proizvodi, ki so po obsegu količin zelo različni. Da bi potrdili to predpostavko, izračunamo statistične vrednosti za posamezno skupino (tabela 15). Če izračunamo povprečno, največjo in najmanjšo količino posamezne skupine ter standardno deviacijo, ugotovimo, da so:

• "A" izdelki nad 500.000 kos v življenjski dobi izdelka, • "B" izdelki 150.000 do 500.000 kos v življenjski dobi izdelka, • "C" izdelki pod 150.000 kos v življenjski dobi izdelka.

Tabela 15: Statistični kazalniki ABC skupin izdelkov

Skupina izdelkov Statistični pokazatelj A B C Skupaj Skupna prodana količina vseh izdelkov 65.525.043 24.957.494 9.642.284 100.124.821Največja skupno prodana količina / izdelek 5.854.520 466.950 140.900 5.854.520Najmanjša skupno prodana količina / izdelek 480.356 142.412 14 14Povprečna skupno prodana količina / izdelek 1.337.246 271.277 14.391 123.458Stand. deviac. skupno prodane količine / izdelek 1.151.269 91.214 29.325 427.850Največje število mescev prodaje / izdelek 84 70 88 88Najmanjše število mescev prodaje 14 4 1 1Povprečno število mescev prodaje 55 40 9 15Stand. deviacija števila mescev prodaje 15 15 11 19Število izdelkov v skupini 49 92 670 811Delež izdelkov 6% 11% 83% 100%

65

Hkrati je zanimiv tudi podatek o povprečnem številu mesecev prodaje posamezne skupine izdelkov. Tako dobimo povprečno dobo prodaje za:

• "A" izdelke 55 mescev (4,6 leta), • "B" izdelke 40 mescev (3,3 leta), • "C" izdelke 9 mescev (0,75 leta).

Analiza količin in ne vrednosti je izvedena zato, ker nam s strateškega vidika proizvodnje prav velikost serije proizvodnje govori o tem, kakšen proces izbrati za posamezno družino proizvodov. Analiza, narejena na osnovi vrednosti, bi to sliko delno zameglila, čeprav nam korelacijski faktor med skupno prodano količino in skupno vrednostjo nakazuje, da sta ti dve vrednosti v korelaciji (faktor 0,46). Na osnovi grobe analize količin lahko zaključimo, da se proizvodi s tega vidika razlikujejo. To pomeni, da obstajajo različne družine proizvodov in tako tudi različne zahteve do konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje. Da bi družine natančneje določili, sledi v nadaljevanju določitev in analiza krivulj življenjskega cikla proizvodov.

4.5.2 DOLOČITEV IN ANALIZA KRIVULJ ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PROIZVODOV

Z naslednjo analizo želimo, na osnovi preteklih podatkov ugotoviti, kakšen je obseg prodaje oziroma proizvodnje z vidika količin ter njihova porazdelitev v času. Ugotoviti poskušamo torej, kakšna je krivulja življenjskega cikla proizvodov.

Tako je prvi korak oblikovanja družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije določitev krivulj življenjskega cikla za posamezne proizvode ter določitev faze krivulje, v kateri proizvod trenutno je. Analiza je bila opravljena na osnovi preteklih podatkov mesečne prodaje od januarja 1996 do aprila 2003 (Vir: Poslovni informacijski sistem Cimosa). Pokazala je, da imamo poleg skupine proizvodov s tipično krivuljo življenjskega cikla (slika 26) še veliko skupino proizvodov, kjer krivulja ni tipična (slika 28) oziroma je sploh ni mogoče določiti. Poleg tega sta se pokazali še dve posebni krivulji, ki pa sta bolj izjemi (slika 29, 30 ). Na sliki 26 je prikazan primer proizvoda s tipično krivuljo življenjskega cikla. Mesečna prodaja ima določena nihanja, ki so posledica raznih vplivov kot npr. letni dopusti, korekcija zalog ipd. Sama krivulja življenjskega cikla postane bolj očitna, če na graf prodaje postavimo regresijski polinom šeste stopnje. Vidimo, da ta polinom relativno dobro pokriva dejanske količine prodaje (R2=0,7023) in da je z njim aproksimacija krivulje življenjskega cikla dovolj natančna6.

6 Uporabili bi lahko tudi polinome drugih stopenj, vendar se je izkustveno pokazal polinom šeste stopnje kot najbolj primeren.

66

Slika 26: Primer tipične krivulje življenjskega cikla proizvoda

R 2 = 0,7023

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

0 12 24 36 48 60 72 84 96

M esecRegresijski polinom 6 stopnjeM esečna količina odpreme

Da bi naštete vplive na nihanja v prodaji zmanjšali in tako dobili bolj gladko krivuljo, je na sliki 27 prikazan graf mesečne prodaje kot drseče petmesečno povprečje. Nihanja so s tem bistveno manjša, regresijski polinom pa je enake oblike kot v prejšnjem grafu. Stopnja ujemanja polinoma je v takem primeru bistveno večja (R2=0,9123), kar nam ponovno potrjuje, da je regresijski polinom dober približek za krivuljo življenjskega cikla proizvoda. Znotraj te velike skupine so v analizi razvidne tudi variante tipične krivulje, ki se kažejo v deformaciji krivulje bodisi v prvi ali zadnji fazi krivulje (nagnjenost krivulje) oziroma v izraziti zreli dobi z dvema maksimumoma, vendar to ne vpliva na našo analizo.

Slika 27: Tipične krivulje življenjskega cikla proizvoda izpeljana iz petmesečnega povprečja

R 2 = 0,9123

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

0 12 24 36 48 60 72 84 96


Druga velika skupina proizvodov ima netipično krivuljo z nedoločljivo obliko. To je razvidno iz slike 28, kjer nam regresijski polinom kaže zelo nizko stopnjo ujemanja (R2=0,0344). Prodaja je časovno zelo neenakomerna in v bistveno manjših količinah. Analiza je pokazala, da so to proizvodi, ki se prodajajo kot rezervni deli.

Povprečna količina odpreme

Slika 28: Netipična krivulja življenjskega cikla proizvodov

R 2 = 0,0344

0

50

100

150

200

250

300

350

0 12 24 36 48 60 72 84 96


Kot posebnost sta iz analize razvidni dve obliki krivulj in sicer prva, ko po dolgi dobi zrelosti, količine strmo narastejo za večkratnik povprečja (slika 29).

Slika 29: Primer "1" posebnosti krivulje življenjskega cikla proizvoda

R 2 = 0,9026

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

0 12 24 36 48 60 72 84 96


Druga posebnost je krivulja s tremi vrhovi oz. maksimumi v fazi zrelosti, ki je zelo dolga (slika 30).

Slika 30: Primer "2" posebnosti krivulje življenjskega cikla proizvoda

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

0
R2 = 0,8912
67

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


68

Če analizo krivulj življenjskega cikla proizvodov strnemo, vidimo, da lahko določimo štiri skupine krivulj, ki jih za potrebe nadaljne analize na kratko poimenujemo:

Krivulja Opis K1 Klasična krivulja življenjskega cikla proizvodov K2 Krivulja življenjskega cikla proizvodov s povečanjem količin K3 Krivulja življenjskega cikla proizvodov s tremi vrhovi K4 Nedoločljiva krivulja življenjskega cikla proizvodov

Naslednji korak analize je določitev faze krivulje življenjskega cikla, v kateri nek proizvod je. Kot kriterij za masovno obdelavo proizvodov je služilo povprečje mesečne prodaje v zadnjih 3, 6 in 12 mesecih. S pomočjo regresijske premice, določene na osnovi teh treh točk oziroma njenega smernega koeficienta, je možno določiti smer gibanja količine mesečne prodaje oz. trenda padanja, naraščanja ali stagnacije količin (slika 31).

Slika 31: Določanje faze krivulje življenjskega cikla proizvoda

R 2 = 0,9123

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

0 12 24 36 48 60 72 84 96

M e s e cRegresijski p o linom 6 st op njeM esecna ko licina od p reme

Tako so v kombinaciji s tipom krivulje življenjskega cikla proizvoda določene različne faze krivulj, ki so prikazane v spodnji tabeli.

Tabela 16: Faze krivulje življenjskega cikla proizvodov

Faza Krivulja Opis F1-2 K1 Zagon ter naraščanje F3 K1 Zrelost F3 K2, K3 Posebnost F4 K1 Upadanje F4 K4 Rezervni deli F5 K1, K2, K3, K4 Ukinjeni proizvodi

Kos

69

Fazi zagona in naraščanja sta zaradi hitrega prehoda iz prve faze v drugo ter sploh zaradi njenega kratkega trajanja v primerjavi z ostalimi, združeni v eno fazo. Tudi v praksi je meja med eno in drugo fazo težko ločljiva. Delež posameznih faz proizvodov nakazuje, da po številu proizvodov obstaja velika skupina proizvodov v fazi upadanja oz. rezervnih delov. V grafu niso prikazani ukinjeni proizvodi, saj se ti v zadnjem letu niso proizvajali in niso relevantni za našo analizo (slika 32).

Slika 32: Količinski delež posameznih faz krivulj življenjskega cikla

Skupaj vsi PCx

F3 K2, K34%

F4 K447%

F1-2 K18%

F3 K119%

F4 K122%

Če tej porazdelitvi dodamo še dimenzijo deleža vrednosti v skupni prodaji, dobimo zelo izrazito sliko, na osnovi katere lahko sklepamo, da je odločitev o uporabi krivulje življenjskega cikla kot kriterij za oblikovanje družin proizvodov, pravilna.

Slika 33: Razmerje med deležem števila izdelkov in vrednostjo prodaje za posamezne faze krivulje življenjskega cikla proizvodov

Skupaj vsi PCx

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%F1-2 K1

F3 K1

F3 K2, K3F4 K1

F4 K4

VrednostSt. izdelkov

70

Vidimo torej, da relativno majhno število izdelkov, ki so v prvi, drugi in tretji fazi življenjskega cikla, prinesejo največ v skupni prodaji. Izdelki v zadnji fazi upadanja ter rezervni deli pa prispevajo zelo malo v skupni prodaji, jih pa je po številu zelo veliko. Če se vrnemo na ABC analizo iz predhodne točke in pogledamo, kakšna je razporeditev skupin krivulj življenjskega cikla po posameznih skupinah proizvodov (tabela 17), ugotovimo, da v skupini proizvodov A prevladujejo klasične krivulje skupine K1. Izjema v tej skupini je krivulja K3. V skupini proizvodov B še vedno prevladuje krivulja K1, vendar se tukaj že pojavlja atipična krivulja K4 ter nekaj izjem K2. V skupini C pa prevladuje skupina krivulj K4, se pa izjemoma pojavlja tudi K1.

Tabela 17: Razporeditev tipa krivulj življenjskega cikla glede na skupino proizvodov

Skupina proizvodov

Prevladujoča skupina krivulj življenjskega cikla

Izjeme

A K1 K3 K1 K2

B K4 /

C K4 / Vse to nam nakazuje, da lahko posamezne faze oz. krivulje združimo in tako dobimo skupine proizvodov s podobnimi lastnostmi. To podobnost pa izkoristimo za oblikovanje družin proizvodov z vidika proizvodne segmentacije. Pred tem pa je potrebno za posamezno fazo oziroma krivuljo določiti konkurenčne prednostne naloge.

4.5.3 OPREDELITEV KONKURENČNIH PREDNOSTNIH NALOG PROIZVODNJE ZA POSAMEZNE FAZE KRIVULJ ŽIVLJENJSKEGA CIKLA TER OBLIKOVANJE DRUŽIN PROIZVODOV

V predhodnih poglavjih smo za kriterij oblikovanja družin izbrali fazo krivulje življenjskega cikla proizvoda. To pomeni, da se morajo posamezne faze razlikovati z vidika njihovih konkurenčnih prednostnih nalog. Če imata dve ali več faz enake konkurenčne prednostne naloge proizvodnje, pomeni, da jih lahko združimo v eno družino proizvodov z vidika proizvodne segmentacije. Pri določanju konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje se opremo delno na Hillov koncept kvalifikacijskih in zmagovalnih dejavnikov. Delno zato, ker bomo uporabili le delitev na kvalifikacijske in zmagovalne dejavnike, ne pa tudi ocenjevanja zmagovalnih dejavnikov, kot to predlaga Hill (Hill, 1995, str. 64-82). Tako natančno ocenjevanje je po našem mnenju

71

nepotrebno, saj so te ocene zelo subjektivne. Za naš primer so tako konkurenčne prednostne naloge proizvodnje za posamezne krivulje prikazane v tabeli 18.

Tabela 18: Konkurenčne prednostne naloge proizvodnje za posamezne faze

Q...kvalifikacijski dejavnik; W...zmagovalni dejavnik

Faza / Krivulja Opis F1-2 K1 Zagon ter naraščanje F3 K1 Zrelost F3 K2, K3 Posebnost F4 K1 Upadanje F4 K4 Rezervni deli

V skupini izdelkov (F1-2 K1) cilj nizkih proizvodnih stroškov ni pomemben, saj so količine relativno nizke. Kot zmagovalni dejavniki so vsekakor cilji, povezani s kakovostjo, dobavami in predvsem prilagodljivostjo. V tej fazi so zaradi zagonskih problemov in skladno s krivuljo izkušenj problemi predvsem na teh področjih. Proizvodni proces, ki je sposoben te težave obvladovati, bo vsekakor imel prednost pred konkurenti, ki tega ne obvladujejo. Predvsem je tukaj pomembna konkurenčna prednostna naloga hitrega uvajanja novih proizvodov, saj so razvojni časi novih izdelkov v avtomobilski industriji vedno krajši. Hitreje ko uvedemo nov izdelek, prej se proizvodna funkcija lahko usmeri k cilju naslednje skupine izdelkov, (izdelki v zreli dobi; faza F3), to pa pomeni nizke proizvodne stroške. Pomen hitrega razvoja je poudarjen v poglavju 3.2.2.2.2. Ekonomski efekt hitrega uvajanja je na sliki 11 (str. 27) lepo razviden. Kot je že omenjeno, je naslednja skupina izdelkov faza zrelosti (F3 K1 ter F3 K2, K3), kjer so zmagovalni dejavnik vsekakor nizki proizvodni stroški. Cilji, ki so bili v prejšnji skupini (F1-2) zmagovalni dejavniki, so postali kvalifikacijski. To pomeni, da morajo biti kakovost in dobave brezhibne. Cilj prilagodljivosti pa še naprej ostaja zmagovalni dejavnik le da ni več poudarek na hitrem uvajanju novih proizvodov, temveč na hitrem spreminjanju in izboljševanju obstoječih.

Faza / krivulja

F1-2 K1

F3 K1

F3 K2, K3

F4 K1

F4 K4

Stroški - imeti nizke proizvodne stroške - W W Q Q

- zagotavljati zahtevano osnovno funkcionalnost proizvoda Q Q Q Q Q

- zagotavljati trajnost in zanesljivost proizvoda W Q Q Q Q Kakovost

- izdelati skladno s specifikacijami proizvoda W Q Q Q Q

- zagotavljati hitre dobave W Q Q Q W Dobava

- zagotavljati pravočasne in zanesljive dobave W Q Q Q W

- hitro uvajati nove proizvode W - - - -

KO

NK

UR

ENČ

NE

PRED

NO

STN

E N

ALO

GE

PRO

IZVO

DN

JE

Prilagodljivost - hitro spreminjati in izboljševati obstoječe proizvode - W W - -

72

Faza (F3 K2, K3) se od faze (F3 K1) z vidika konkurenčnih prednostnih nalog ne razlikuje. Ta faza je zgolj posebnost in predstavlja majhno število izdelkov. V fazi upadanja (F4 K1) noben od dejavnikov ni zmagovalni. Za te izdelke je potrebno zagotavljati doseženo raven stroškov, kakovosti in dobav. Vlaganj v izboljšave praktično ni. Na nek način so to izdelki, ki so "nujno zlo". Zadnja skupina so rezervni deli (F4 K4), ki se proizvajajo v izredno majhnih količinah. Je pa teh izdelkov po številu izredno veliko. Ker se običajno pri takih izdelkih lahko dosega višje cene in če so še donosni, so zmagovalni dejavniki hitre, pravočasne in točne dobave. Prav to pa je težko dosegati zaradi majhnih serij in neavtomatiziranih proizvodnih procesov ter dolgih dobavnih rokov dobaviteljev. Doseganje te konkurenčne prednostne naloge proizvodnje lahko pomeni konkurenčno prednost za to skupino izdelkov. Vidimo, da se konkurenčne prednostne naloge medsebojno razlikujejo razen v fazi F3 K1 in F3 K2, K3. To pomeni, da iz petih različnih faz pridemo na štiri družine proizvodov (slika 34).

Slika 34: Oblikovanje družin na osnovi konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje posameznih faz krivulj življenjskega cikla proizvoda

Končna definicija konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje za posamezne družine proizvodov je prikazana v tabeli 19. S tem smo dosegli cilj tega poglavja. Oblikovali smo družine proizvodov na osnovi različnih konkurenčnih prednostnih nalog in s tem tudi različnih zahtev do proizvodnje. Prva družina (D1) je družina novih proizvodov, ki so v uvajanju. Druga družina (D2) so zreli proizvodi, ki se proizvajajo v največjem obsegu. Družina (D3) so proizvodi v zatonu. To so proizvodi, ki prehajajo iz družine (D2) . Zadnja družina so proizvodi, ki se prodajajo kot rezervni deli in se proizvajajo v zelo majhnih količinah.

D1 D2 D3 D4

73

Tabela 19: Konkurenčne prednostne naloge proizvodnje za družine proizvodov

Q...kvalifikacijski dejavnik; W...zmagovalni dejavnik

4.6 DOLOČITEV PROFILOV DRUŽIN PROIZVODOV NA OSNOVI MATRIKE KONKURENČNIH PREDNOSTNIH NALOG IN DEJAVNIKOV VPLIVA PROIZVODNJE

Sedaj je potrebno za družine proizvodov iz prejšnjega poglavja določiti njihove zahteve do proizvodne funkcije. Pri tem si pomagamo z matriko povezanosti dejavnikov vpliva s konkurenčnimi prednostnimi nalogami proizvodnje (str. 62), pri čemer upoštevamo za vsako družino svoje konkurenčne prednostne naloge skladno s tabelo 19. Pri tem posamezni dejavnik vpliva ocenjujemo s petstopenjsko lestvico od 1 do 5. Na sliki 35 je prikazan primer prve družine (D1), v prilogah 1 do 4 pa za vse ostale družine. Na tej sliki smo matriki povezanosti dejavnikov vpliva s konkurenčnimi prednostnimi nalogami dodali še grafičen prikaz teh zahtev v obliki profila zahtev. Podoben grafičen prikaz (sicer za lastnosti proizvodne funkcije) je predlagal Slack (Slack, 1998, str. 32).

Družina proizvodov

D1 Novi proizvodi

D2 Zreli proizvodi

D3 Proiz. v zatonu

D4 Rezervni deli

Stroški - imeti nizke proizvodne stroške - W Q Q - zagotavljati zahtevano osnovno funkcionalnost proizvoda Q Q Q Q

- zagotavljati trajnost in zanesljivost proizvoda W Q Q Q Kakovost

- izdelati skladno s specifikacijami proizvoda W Q Q Q

- zagotavljati hitre dobave W Q Q W Dobava

- zagotavljati pravočasne in zanesljive dobave W Q Q W

- hitro uvajati nove proizvode W - - -

KO

NK

UR

ENČ

NE

PRED

NO

STN

E N

ALO

GE

PRO

IZVO

DN

JE

Prilagodljivost - hitro spreminjati in izboljševati obstoječe proizvode - W - -

74

Slika 35: Zahteva družine proizvodov D1 do dejavnikov vpliva proizvodnje

4.7 LASTNOSTI PROIZVODNIH OBRATOV Z VIDIKA DEJAVNIKOV VPLIVA V prejšnjem poglavju smo določili lastnosti oziroma zahteve posamezne družine z vidika konkurenčnih prednostnih nalog in dejavnikov vpliva nanje. To smo določili s tem, da smo v matriki povezanosti dejavnikov vpliva in konkurenčnih prednostnih nalog določili, kateri so kvalifikacijski in zmagovalni dejavniki ter lastnosti, ki jih posamezni dejavniki vpliva morajo imeti, da bi te konkurenčne prednostne naloge dosegali. V tem poglavju pa bomo s podobno matriko, ki ima le dejavnike vpliva (brez konkurenčnih prednostnih nalog), določili lastnosti posameznega obrata. Če smo pri določanju profila lastnosti dejavnikov vpliva za posamezno družino to ocenjevali subjektivno, lahko pri določanju profila lastnosti dejavnikov vpliva posameznega obrata to storimo bolj objektivno. To je možno, saj se da določene lastnosti proizvodne funkcije posameznega obrata izmeriti z raznimi kazalniki.

75

S kombinacijo objektivnega in subjektivnega ocenjevanja pridemo do profila lastnosti dejavnikov vpliva posameznega obrata, ki je prikazan na spodnji sliki.

Slika 36: Lastnosti obratov z vidika dejavnikov vpliva ter primerjava profilov

PC1 PC2 PC3 y

Struktura delavcev - proizv. / režija Visoka 4 3 4 29 2 2 2 Nizka

Usposobljenost proizvodnih delavcev Nizka 3 4 3 28 2 2 2 Visoka

Dinamika delavcev Visoka 2 2 1 27 1 1 1 Nizka

Vrsta opreme Specialna 5 2 3 26 3 1 2 Univerzalna

Stopnja mehanizacije Nizka 4 5 4 25 2 3 2 Visoka

Stopnja avtomatizacije Nizka 4 4 4 24 2 2 2 Visoka

Hitrost in obseg uvajanja tehn. novosti Nizka 4 5 4 23 2 3 2 Visoka

Stopnja standardizacije vhodnih mater. Nizka 5 5 5 22 3 3 3 Visoka

Intenzivnost odnosov z dobavitelji Nizka 5 4 4 21 3 2 2 Visoka

Razmestitev delovnih mest Linijska 5 1 3 20 3 1 2 Funkcionalna

Fleksibilnost delovnih mest Nizka 4 2 4 19 2 1 2 Visoka

Variabilnost v procesu zaradi okvar Nizka 4 2 3 18 2 1 2 Visoka

Raven vertikalne integracije Nizka 1 5 4 17 1 3 2 Visoka

Pomen dolgor. planir. fiksnih zmogljiv. Nizek 4 5 4 16 2 3 2 Visok

Pomen mesečno planir. proizvodnje Nizek 5 4 4 15 3 2 2 Visok

Operativno planiranje proizvodnje Na zalogo 1 4 3 14 1 2 2 Po naročilu

Planiranje potreb po materialih Modeli zalog 4 2 2 13 2 1 1 MRP

Pomen kontrole izvajanja Visok 4 4 4 12 2 2 2 Nizek

Pomen kontrole kakovosti Preventivni 3 4 4 11 2 2 2 Inšpekcijski

Pomen formalnih progr. zagot. kakov. Visok 3 2 2 10 2 1 1 Nizek

Širina delovnih nalog izvajalcev Nizka 4 4 4 9 2 2 2 Visoka

Globina delovnih nalogov izvajalcev Nizka 4 4 4 8 2 2 2 Visoka

Prilagodljivost delavcev Nizka 2 4 3 7 1 2 2 Visoka

Rutinskost Visoka 4 4 4 6 2 2 2 Nizka

Standardizacija Visoka 4 4 4 5 2 2 2 Nizka

Obseg uporabe timskega dela Nizek 4 5 4 4 2 3 2 Visok

Visok 4 4 4 3 2 2 2 Nizek

Nizek 4 4 4 2 2 2 2 Visok

Nizek 3 4 4 1 2 2 2 Visok

Dej

avni

ki v

pliv

a po

veza

ni z

or

gani

zaci

jo p

roiz

vodn

je

Pomen hierarhične strukture

Pomen motivacijske strukture

Pomen komunikacijske strukture

Pom

en te

hnič

ne

stru

ktur

eDejavniki vpliva na konk. prednostne naloge proizvodnje

Vpliv

pos

lovn

ih p

rvin

Vpliv

m

edse

bojn

ega

prep

leta

nja

proi

zvod

nih

proc

esov

iz

delk

ov

Dej

avni

ki v

pliv

a po

veza

ni s

pl

anira

njem

in k

ontr

olo

proi

zvod

nje

Del

ovni

pr

edm

.D

elo

Del

ovna

sr

edst

va

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

0 1 2 3 4 5 6

PC2 PC3 PC1

Primerjavo profilov obratov lahko naredimo tudi s prikazom v polarnem grafu (slika 37). Primerjava profilov nam kaže, da so obrati med seboj razlikujejo predvsem na določenih dejavnikih vpliva, na nekaterih pa so te razlike minimalne.

76

Slika 37: Primerjava profilov obratov

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

PC1PC2PC3

4.8 UGOTAVLJANJE OSREDOTOČENOSTI OBRATOV ZA PROIZVODNJO POSAMEZNE DRUŽINE PROIZVODOV

V prejšnjih poglavjih smo s profilom dejavnikov vpliva zahtev družin in lastnosti obratov postavili osnovo za ugotavljanje osredotočenosti obratov za proizvodnjo določene družine proizvodov. Stopnja medsebojnega prekrivanje teh dveh profilov, nam namreč kaže stopnjo osredotočenosti obrata za proizvodnjo določene družine, oziroma tudi obratno. Večje razlike v profilih pomenijo problemska stanja, ki lahko privedejo k nedoseganju konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje in s tem k nedoseganju konkurenčnih prednosti celotnega podjetja. Analiza oziroma ugotavljanje problemskih stanj v proizvodni funkciji pa je pravzaprav tudi namen tega dela.

Primer ugotavljanja ujemanja profilov zahtev družin in lastnosti obratov z vidika dejavnikov vpliva je prikazan na sliki 38. Ker smo že v prejšnjem poglavju pri definiciji profila zahtev družin do dejavnikov vpliva ugotovili, da je to ocenjevanje zelo subjektivno, je smotrno določiti tolerančno območje tega profila. V našem primeru je izkustveno izbrano tolerančno območje ± 0,75 Tako pridemo do območja, v katerem mora biti profil lastnosti obrata. V primeru na sliki 38 lahko vidimo večjo neusklajenost zahtev družin in lastnosti obrata na dejavnikih vpliva 10, 11 in 12. To so dejavniki ki so povezani s planiranjem in kontrolo proizvodnje. V prilogah 9 do 12 so prikazane za naš primer analize vse kombinacije ujemanja profilov družin in obratov.

77

Slika 38: Ugotavljanje osredotočenosti obrata PC2 za proizvodnjo družine D1

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D1+D1-PC2

D1+... zgornja tolerančna meja profila družine D1 D1-... spodnja tolerančna meja profila družine D1 PC2... profil lastnosti obrata PC2 Ker pa moramo rezultate naše analize ovrednotiti čimbolj objektivno, je potrebno najti način izračuna stopnje ujemanja profila zahtev družin in lastnosti obratov. Pri tem si pomagamo s statističnimi metodami in uporabimo linearno regresijo ter koeficient korelacije. Teoretično bi največjo stopnjo ujemanja profila zahtev družin in lastnosti obratov imeli, če bi bila profila popolnoma enaka. Če to prikažemo v dvodimenzionalnem prostoru in zahtevo družin damo na x-os ter lastnosti obrata damo na y-os, dobimo graf točk, ki v primeru popolnega prekrivanja obeh profilov leži na premici s smernim koeficientom 1 in gre skozi koordinatno izhodišče (slika 39).

Slika 39: Regresijska premica v primeru popolnega ujemanja profilov obrata in družine

y = xR 2 = 1

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D1

PCx

Primer neujemanja profilaobrata in profila družine vdejavnikih vpliva 10, 11 in 12.

78

Iz tega lahko predpostavimo, da za kazalnik stopnje ujemanja profila zahtev družin in lastnosti obratov lahko uporabimo smerni koeficient regresijske premice, in sicer bližje kot je ta koeficient vrednosti 1, večja je stopnja ujemanja. Oziroma nasprotno. Če je njegova vrednost negativna, pomeni veliko neujemanje med profiloma družine in obrata in s tem neprimernost obrata za proizvodnjo določene družine. Do istih zaključkov pridemo tudi z uporabo koeficienta korelacije. Koeficient 1 pomeni popolno ujemanje, negativna vrednost neujemanje. Na spodnji sliki vidimo primera relativno dobrega ujemanja profilov družine in obrata. Smerni koeficient je pozitiven (k=0,454), prav tako koeficient korelacije (R=0,3118).

Slika 40: Primer relativno dobrega ujemanja profilov družine D1 in obrata PC2

y = 0,454x + 1,62R 2 = 0,0972 R=0,3118

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D1

PCx

D1 PC2

Primer neujemanja profilov družine in obrata vidimo na sliki 41. Tako smerni koeficient regresijske premice kot korelacijski koeficient sta negativna. Iz tega sklepamo, da ta obrat ni primeren za proizvodnjo te družine oziroma da obrat ni osredotočen.

Slika 41: Primer neujemanja profilov družine D4 in obrata PC2

y = -0,3417x + 4,9158R2 = 0,1412 R=-0,3757

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D4

PCx

D4 PC2

79

Grafi profilov družin in obratov ter regresijske premice so za vse kombinacije obratov in družin prikazane v prilogah 5 do 8. Izračunane vrednosti smernih koeficientov ter korelacija so za vse te kombinacije prikazane v tabeli 20.

Tabela 20: Koeficienti linearne regresijske premice ter korelacijski koeficienti za vse kombinacije obratov in družin proizvodov

Koef. lin. reg. premice Korelacija PC1 PC2 PC3 PC1 PC2 PC3

D1 -0,2120 0,4540 0,0460 -0,1551 0,3118 0,0438

D2 0,0533 0,3637 0,1541 0,0728 0,4668 0,2740

D3 -0,1178 -0,0655 -0,0967 -0,1380 -0,0721 -0,1474 D4 0,1630 -0,3417 -0,1521 0,1910 -0,3757 -0,2318

V tabeli so poudarjene maksimalne vrednosti za posamezno družino. Tako korelacija kot koeficient premice linearne regresije dajo enake rezultate z vidika ujemanja profila družine in lastnosti obrata. Če koeficiente korelacije prikažemo v grafični obliki, se primernost posameznega obrata za proizvodnjo določene družine vidi še bolj izrazito (slika 42).

Slika 42: Primerjava korelacijskih koeficientov za posamezne kombinacije obratov in družin proizvodov

-0,16

0,31

0,04 0,07

0,47

0,27

-0,14 -0,07 -0,15

0,19

-0,38 -0,23

-1,00

-0,80

-0,60

-0,40

-0,20

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

D1 D2 D3 D4

PC1

PC2

PC3

Ker smo že v poglavjih določanja profila družin in obrata ugotovili, da so ocene profilov relativno subjektivne, moramo na absolutno vrednost regresijskega koeficienta "gledati z rezervo". Nas v bistvu bolj zanima, kateri obrat je najbolj in kateri najmanj primeren za proizvodnjo določene družine. Zato koeficiente korelacije normiramo tako, da maksimalni koeficient med vsemi kombinacijami družine in obrata vzamemo za vrednost 100% (tabela 21). Ta vrednost je potem skupni imenovalec za normiranje ostalih koeficientov oziroma korelacij. Tako pridemo do še bolj poudarjene slike ujemanja družin proizvodov in obratov (slika 43).

80

Tabela 21: Normirani koeficienti linearne regresijske premice ter korelacijski koeficienti za vse kombinacije obratov in družin proizvodov

Normiran koef. lin. reg. premice Normirana korelacija PC1 PC2 PC3 PC1 PC2 PC3

D1 -47% 100% 10% -33% 67% 9% D2 12% 80% 34% 16% 100% 59% D3 -26% -14% -21% -30% -15% -32% D4 36% -75% -34% 41% -80% -50%

Slika 43: Primerjava normiranih korelacijskih koeficientov za posamezne kombinacije obratov in družin proizvodov

-33%

67%

9% 16%

100%

59%

-30%-15%

-32%

41%

-80%

-50%

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

D1 D2 D3 D4

Korelacija - normirana

PC1

PC2

PC3

4.9 UGOTAVLJANJE PROBLEMSKIH STANJ NA OSNOVI UGOTOVLJENE OSREDOTOČENOSTI OBRATOV IN DEJANSKE RAZPOREDITVE DRUŽIN PROIZVODOV S HIPOTEZO REŠITVE PROBLEMA

4.9.1 UGOTAVLJANJE DEJANSKE OSREDOTOČENOSTI OBRATOV V prejšnjem poglavju smo definirali način, kako bomo izmerili stopnjo ujemanja profila družin in obratov. Za vse kombinacije družin proizvodov in obrata smo izračunali smerne koeficiente premice linearne regresije ter korelacijo, ki nam kažejo stopnjo osredotočenosti obrata za proizvodnjo posamezne družine proizvodov. Če povežemo primernost obrata za proizvodnjo določene družine proizvodov z dejansko razporeditvijo družin proizvodov po obratih, pridemo do novega koeficienta, ki ga bomo

81

imenovali koeficient osredotočenosti obrata. Pri določanju razporeditve družin po obratih vzamemo kot kriterij delež vrednosti prodaje, ki ga ima neka družina v obratu (tabela 22). Razmerje med vrednostnim in količinskim deležem je v grafični obliki prikazano v prilogi 13. Vrednostni delež uporabimo pri izračunu koeficienta osredotočenosti zato, ker nas zanima predvsem ekonomski učinek osredotočenosti. Pri osnovni hipotezi analize smo prav tako kot merilo uspešnosti vzeli predvsem ekonomske kazalnike.

Tabela 22: Vrednostni / količinski delež družin v posameznem obratu

Vrednostni / količinski delež

PC1 PC2 PC3

D1 7% / 3% 49% / 23% 11% / 10%

D2 84% / 15% 51% / 29% 85% / 56%

D3 6% / 24% 0% / 18% 3% / 15%

D4 3% / 58% 0% / 30% 1% / 19%

Po spodnji formuli množimo normirane koeficiente korelacije (tabela 21) z deleži posameznih družin (tabela 22) in te produkte seštejemo za določen obrat. Tako pridemo do relativnega koeficienta osredotočenosti obrata (enačba 2).

∑=

⋅=n

iijij PRRKO

j1

(2)

RKOj = Relativni koeficient osredotočenosti obrata PCj (j=1,2,3) Rij = Normirani koeficient korelacije družine i in obrata j (i=1,2,3,4 j=1,2,3) Pij = Delež družine i v obratu j (i=1,2,3,4 j=1,2,3) Vidimo, da je relativno najbolj osredotočen obrat PC2, najmanj pa PC1 (tabela 23). To je bila tudi hipoteza, ki smo jo pri definiciji problema postavili. Analiza nam sedaj to hipotezo potrjuje.

Tabela 23: Relativni koeficient osredotočenosti obrata

Relativni koeficient osredotočenosti obratov

PC1 PC2 PC3 SKUPAJ

10% 83% 49% 59%

82

4.9.2 UGOTAVLJANJE PROBLEMSKIH STANJ S HIPOTEZO REŠITVE PROBLEMA

Osnovna hipoteza naše analize je bila, da je najbolj osredotočen obrat PC2, najmanj pa PC1. Relativni koeficienti osredotočenosti obrata (tabela 23) nam to hipotezo potrjujejo. Sklepamo lahko, da je največ problemskih stanj z vidika osredotočenosti obrata v PC1, najmanj pa v PC2. Če izračun relativnega koeficienta osredotočenosti obrata razčlenimo na deleže posameznih družin, bolje vidimo, kje je vzrok za problemska stanja (tabela 24).

Tabela 24: Prispevek posamezne družine k relativnemu koeficientu osredotočenosti obrata

Relativni koeficient osredotočenosti obrata

PC1 PC2 PC3

D1 -33% x 7% = -2% 67% x 49% = 33% 9% x 11% = 1%

D2 16% x 84% = 13% 100% x 51% = 51% 59% x 85% = 50%

D3 -30% x 6% = -2% -15% x 0% = 0% -32% x 3% = -1%

D4 41% x 3% = 1% -80% x 0% = 0% -50% x 1% = -1%

SKUPAJ 10% 83% 49% PC2 je najbolj osredotočen, saj proizvaja v glavnem dve družini proizvodov (D1, D2), za katere se lastnosti obrata (visok normiran koeficient korelacije) relativno dobro ujemajo z zahtevami družin (priloge 5, 6, 9, 10). Obrat PC1 pa je najmanj osredotočen predvsem zaradi nizkega normiranega koeficienta korelacije za proizvodnjo družine D2. Obrat PC3 pa je nekje vmes. Predlog rešitve, ki se na tem mestu ponuja, je rešitev, ki jo je predlagal že Skinner (Skinner, 1974). Predlagal je razdelitev obrata na več obratov (angleški izraz je plant within a plant), ki so z vidika zahtev družin do proizvodne funkcije homogeni. Cilj je, da v določenem obratu proizvajamo proizvode oziroma družine proizvodov, ki imajo podobne tržne zahteve, tehnologije, količinske obsege, enake zahtevane ravni kakovosti in podobno (Rusjan, 1998, str. 136). To praktično ne pomeni, da tudi fizično postavimo nove obrate. Dovolj je, da jih organizacijsko ločimo in ločeno spremljamo njihovo uspešnost, saj nimajo in ne morejo imeti enakih ciljev (glej tabelo 19, str. 73). Cilj osredotočenja je tako zmanjševanje kompleksnosti in s tem povečanje učinkovitosti ter uspešnosti obrata. Kako to izvesti, je naslednji korak faze strateškega planiranja, ki sledi opravljeni fazi analize. Torej na osnovi ugotovljene osredotočenosti oziroma neosredotočenosti lahko pridemo retrogradno do dejavnikov vpliva oziroma družin proizvodov, ki so vzrok za takšno stanje. V fazi planiranja lahko splošno določimo naslednje ukrepe:

83

• spremenimo lastnost obrata tako, da vplivamo na dejavnike vpliva in se s tem prilagodimo družinam, ki jih ta obrat proizvaja,

• prerazporedimo proizvodnjo izdelkov med obrati tako, da se v posameznem obratu proizvajajo tiste družine, za katere je nek obrat najbolj osredotočen,

• postavimo nov obrat, ki je specializiran za določeno družino proizvodov in v njega preselimo proizvodnjo te družine iz drugih obratov,

• obrat organizacijsko razdelimo na dva ali več obratov, ki so specializirani za posamezne družine proizvodov,

• proizvodnjo določene družin preselimo k dobavitelju. S tem smo postavili osnovno hipotezo rešitve problema. Natančnejša razčlenitev ukrepov pa je vsekakor izven namena in obsega te naloge. Menimo pa, da je opravljena analiza dobra osnova za kakovostno strateško planiranje proizvodne funkcije.

84

5 ZAKLJUČEK Namen naloge je na osnovi spoznanj proizvodne strategije izvesti analizo proizvodne funkcije konkretnega podjetja. V drugem poglavju je bil najprej definiran predmet analize, to je proizvodna funkcija. Prikazani so njeni različni vidiki ter model transformacijskega procesa z njegovimi viri in produkti. Temu poglavju je sledilo poglavje o teoriji strategije proizvodne funkcije. Da bi razumeli pomen proizvodne funkcije, so bile predstavljene različne strategije ter proces oblikovanja strategije. Prikazali smo mesto in vlogo proizvodne strategije v okviru poslovne strategije. Iz teorije o proizvodni strategiji so pomembne naslednje ugotovitve: proizvodna funkcija je lahko vir konkurenčnih prednosti podjetja, cilji proizvodne funkcije in s tem obrati morajo biti osredotočeni. Sledi prikaz vsebine in procesa proizvodne strategije. Tako smo v okviru vsebine proizvodne strategije prikazali cilje proizvodne funkcije ali njene konkurenčne prednostne naloge ter dejavnike vpliva oziroma področja odločanja v proizvodni funkciji, ki vplivajo na doseganje ciljev. Splošni cilji proizvodne funkcije so tako nizki proizvodni stroški, kakovost, dobave in prilagodljivost. Pri predstavitvi dejavnikov vpliva je ključno razumevanje vpliva posameznega dejavnika na konkurenčne prednostne naloge in obratno. V okviru procesa oblikovanja proizvodne strategije je prikazan najbolj razširjen model – Hillov model, ki prikazuje način povezovanja poslovne strategije s proizvodno. S tem smo dosegli prvi cilj naloge. Empirični del analize se ukvarja z analizo proizvodne funkcije konkretnega podjetja. Ker smo rekli, da poslovna strategija neposredno vpliva na proizvodno strategijo, je najprej predstavljena poslovna strategija oziroma tiste vsebine, ki so ključne za oblikovanje proizvodne strategije. Tako iz poslovne strategije izhajajo cilji proizvodne strategije, in sicer nizki stroški, kakovost, hitre in zanesljive dobave ter prilagodljivost (str. 58). Ti so osnova za natančnejšo določitev konkurenčnih prednostnih nalog proizvodnje. Temu sledi določitev dejavnikov vpliva in povezava le-teh s konkurenčnimi prednostnimi nalogami. S tem smo dobili matriko povezanosti proizvodnih ciljev in področij odločanja, s katero smo analizirali zahteve družin proizvodov in lastnosti proizvodnih obratov (str. 62). Pred določitvijo tega smo naredili verjetno najpomembnejši korak analize, to je oblikovanje družin proizvodov (str. 72). Koncept, ki je pri tem uporabljen, je koncept osredotočenosti. To pomeni, da v posamezno družino dodelimo tiste proizvode, ki imajo enake konkurenčne prednostne naloge. Na osnovi zahtev družin do dejavnikov vpliva in lastnosti obratov sledi ugotavljanje primernosti posameznega obrata za proizvodnjo določene družine. Samo ugotavljanje problemskih stanj izvedemo, ko primernosti obrata za proizvodnjo določene družine dodamo njen delež v obratu. Pri tem smo vpeljali nov pojem, ki predstavlja mero osredotočenosti obrata. To je relativni koeficient osredotočenosti obrata (str. 81). Analiza je tako potrdila naša predvidevanja glede stopnje osredotočenosti posameznih analiziranih obratov. Temu sledi ugotavljanje problemskih stanj ter postavitev hipoteze rešitve problema. S tem pa smo dosegli še preostale cilje naloge.

85

Namen naloge je bil dokazati, da lahko z analizo proizvodne funkcije pravočasno in učinkovito odkrijemo tista problemska stanja v proizvodni funkciji, ki vodijo k zmanjšanju konkurenčne sposobnosti podjetja (poglavje 1.2, str. 2). Rezultat raziskave tako lahko neposredno oziroma posredno vpliva na ekonomsko uspešnost podjetja. Neposredno tako, da v primeru proizvodnje družine (D2), kjer zmagovalni dejavnik nizkih proizvodnih stroškov neposredno vpliva na dobiček, oziroma donosnost investicije (slika 4, str. 10). V primeru družin (D1), (D3) in (D4) pa je vpliv posreden. Cilji kakovosti, hitrih dobav in fleksibilnosti kratkoročno celo povečujejo stroške, saj zahtevajo dodatne investicije, dodatne operacije ipd. Dolgoročno pa pomeni uresničevanje teh ciljev zadovoljnega kupca in s tem zagotovljeno prodajo in prihodke v bodočnosti. S samo analizo je naloga predstavila praktičen model ugotavljanja problemskih stanj v proizvodnji, ki bi ga lahko uporabili tudi na drugih podjetjih oziroma proizvodnih funkcijah. Z določitvijo konkurenčnih prednostnih nalog in dejavnikov vpliva proizvodne funkcije drugega podjetja lahko z istimi koraki ugotavljamo osredotočenost proizvodne funkcije. V delu smo želeli na praktičen način uporabiti teoretična spoznanja s področja proizvodne strategije. Na podlagi praktičnega primera pa smo to teorijo oplemenitili s primerom modela analize proizvodne funkcije.

86

6 LITERATURA IN VIRI Literatura: 1. Beranger Pierre: Nova pravila proizvodnje. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1989. 206 str. 2. Brown Steve: Strategic Manufacturing for Competitive Advantage. Hempstead (Hertfordshire):

Prentice Hall Europe, 1996. 363 str. 3. Bozartha Cecil, McDermott Chris: Configurations in manufacturing strategy: a review and directions

for future research. Journal of Operations Management, Bk., 16 (1998), 4, str. 427-439. 4. Cole Robert E., Scott Richard W. et. al.: The Quality Movement & Organizational Theory. Thousand

Oaks: Sage Publications, 1999. 425 str. 5. Crosby Philip B.: Kakovost je zastonj. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1989. 270 str. 6. Dangayach G. S., and Deshmukh S. G.: Manufacturing strategy: Literature review and some issues.

International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 21 (2001), 7, str. 884-932. 7. Deming William E.: Out of the crisis. 1. izdaja, Cambridge: MIT Press, 2002. 507 str. 8. Dilworth James B.: Operations Management: Providing Value in Gooods and Services. 3. izdaja, Fort

Worth: The Dryden Press, 2000. 753 str. 9. Everett Adam E., Ronald Ebert J.: Production and Operations Management. 4.izdaja, Englewood

Cliffs (N. J.): Prentice-Hall, 1989. 607 str. 10. Filippini R.: Operations management research: some reflections on evolution, models and empirical

studies in OM. International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 17 (1997), 7, str. 655-670.

11. Florjančič Jože et. al.: Operativni management. Kranj: Založba moderna organizacija, 1995. 483 str. 12. Garvin David A.: Competing on the Eight Dimensions of Quality. Boston: Harvard Business Review,

Nov.-Dec. 1987, str. 101-119. 13. Garvin David A.: Operations Strategy. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992. 507 str. 14. Hanna Mark D., Newman Rocky W.: Integrated Operations Management. 1. izdaja, Upper Saddle

River (N. J.): Prentice-Hall, 2001. 753 str. 15. Hayes R.H., Wheelright S.C.: Restoring Our Competitive Edge. New York: Wiley and Sons, 1984.

427 str. 16. Hax A.C.: Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs (N. J.): Prentice-Hall,

1997. 468 str. 17. Hillmer Steven, Karney Dennis: In support of the assumptions at the foundation of Deming's

management theory. Journal of Quality Management, Pergamon, 6 (2001), str. 371-400 18. Hum S.H., Leow L. H.: Strategic manufacturing effectiveness: An empirical study based on the

Hayes-Wheelwright framework. International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 16 (1996), 4, str. 4-18.

87

19. Hussey David: Strateic Management: from theory to implementation. 4. izdaja, Oxford: Butterworth – Heinemann, 1998. 704 str.

20. Heizer Jay, Render Barry: Production and Operations Management: Strategic and Tactical Decisions.

4. izdaja, Upper Saddle River (N. J.): Prentice-Hall, 1996. 871 str. 21. Hill Terry: Manufacturing Strategy. Basingstoke (Hampshire): MacMillan Press, 1995. 634 str. 22. Ishikawa Kaoru: Kako celovito obvladati kakovost: Japonska pot. 1. ponatis, Ljubljana: Tehniška

založba Slovenije, 1989. 180 str. 23. Kaltnekar Zdravko: Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna organizacija, 1993. 530 str. 24. Kotler Philip: Marketing Management. Upper Saddle River (NJ): Prentice Hall International, 2000.

718 str. 25. Krajewski Lee J., Ritzman Larry P.: Operations Management: Strategy and Analysis. 4. izdaja,

Reading (Massachusetts): Addison – Wesley Publishing Company, 1996, 866 str. 26. Lipovec F.: Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba obzorja, 1987, 365 str. 27. Ljubič Tone: Planiranje in vodenje proizvodnje. Kranj: Založba Moderna organizacija, 2000. 443 str. 28. Lowson R. H.: Operations strategy: genealogy, classification and anatomy. International Journal of

Operations & Production Management, Bradford, 22 (2002), 10, str. 1112-1129. 29. Melnky Steven A., Denzler David R.: Operations Management – A value approach. Boston: Irwin /

McGraw Hill, 1996. 988 str. 30. Možina Stane et. al.: Management. Radovljica: Didakta, 1994. 1072 str. 31. Muhleman Alan, Oakland John, Lockyer Keith: Production and Operations Management. 6.izdaja,

London: Pitman Publishing, 1992. 559 str. 32. Platts K., Gregory M., Mills J., Neely A.: Manufacturing strategy: a pictorial representation.

International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 18 (1998), 11, str. 1067-1085.

33. Porter M. E.: Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1998. 396 str. 34. Prochno Paulo J.L.C, Correa Henrique L.: The development of maunfacturing strategy in a turbolent

environment. International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 11 (1995), 11, str. 20-36.

35. Pučko D., Rozman R.: Ekonomika in organizacija podjetja. Del 1, 4. natis, Ljubljana: Ekonomska

fakulteta, 1996. 344 str. 36. Pučko Danijel: Strateško uporavljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani, 1999. 399 str. 37. Pyke David: The way forward for operations strategy. Bk.: The Financial Times, Part Four of

Mastering Management, 2000. 5. str. 38. Rozman Rudi: Analiza in oblikovanje organizacije. 1. izdaja, Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2000.

154 str.

88

39. Russell Roberta S., Taylor Bernard W.: Operations Management: Focusing on Quality and Competitivennes. 3. izdaja, Upper Saddle River (N. J.): Prentice-Hall, 2000. 868 str.

40. Rusjan Borut: Analiza proizvodnje kot sestavni del oblikovanja proizvodne strategije. Doktorska

disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1998. 198 str. 41. Rusjan Borut: Management proizvodnje. 3. izdaja, Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2002. 296 str. 42. Samson Danny: Manufacturing and Operations Strategy. Brunswick (Victoria): Prentice Hall of

Australia, 1991. 499 str. 43. Schmenner Roger W.: Production / Operations Management. 5. izdaja, New York: Macmillan

Publishing Company, 1993. 819 str. 44. Schonberger Richard J., Knod Edward M.:Operations Management. 5. izdaja, Boston: Irwin, 1994.

661 str. 45. Skinner Wickham: Manufacturing – Missing Link in Corporate Strategy. Boston: Harvard Business

Review, (47) 1969, 3, str. 136-145. 46. Skinner Wickham: The Focused Factory. Boston: Harvard Business Review, (52) 1974, 3, str. 113-

121. 47. Skinner Wickham: Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon. New York: John Wiley &

Sons, 1985. 330 str. 48. Slack et. al.: Operations Management. 2. izdaja, London: Pitman Publishing, 1998. 846 str. 49. Swamidass P. M.: Evolving forms of manufacturing strategy development: Evidence and

implications. International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 21 (2001), 10, str. 1289-1304.

50. Tajnikar Maks: Mikroekonomija s poglavji iz teorije cen. 4. dopolnjeni natis, Ljubljana: Ekonomska

fakulteta, 2001. 469 str. 51. Voss C. A. et. al: Manufacturing Strategy: Process and Content. London: Chapman & Hall, 1992,

402 str. 52. Voss C. A.: Alternative paradigms for manufacturing strategy. International Journal of Operations &

Production Management, Bradford, 15 (1995), 4, str. 5-16. 53. Ward Peter T., Duray Rebecca: Manufacturing strategy in context: environment, competitive strategy

and manufacturing strategy. Journal of Operations Management, Bk., 18 (2000), str. 123-138. 54. Weele A. J.: Nabavni management: Analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik,

1998. 406 str. 55. Welsch Glenn A., Hilton Ronald W., Gordon Paul N.: Budgeting: Profit Planning and Control. 5.

izdaja, Englewood Cliffs (N. J.): Prentice-Hall, 1988. 655 str. 56. Wild Ray: Operations Management. 6. izdaja, London: Continuum, 2002. 870 str. 57. Zelenika Ratko: Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog stručnog djela. 4. izdaja, Rijeka:

Ekonomska fakulteta, 2000, 782 str.

89

Viri: 1. Interno poročilo Cimos-a, Plan napredka, 2002 2. Design for effective manufacture. [URL: http://www.dti.gov.uk/mbp/bpgt/m9fa35002/

m9fa350021.html], Department of Trade and Industry, 1.12.1997. 3. Manufacturing in the late 1990s. [URL: http://www.dti.gov.uk/mbp/bpgt/m9ba11001/

m9ba110011.html], Department of Trade and Industry, 1.12.1997. 4. The quality gurus. [URL: http://www.dti.gov.uk/mbp/bpgt/m9ja00001/m9ja000011.html],

Department of Trade and Industry, 13.2.1998.

1

PRILOGE Seznam prilog: Str. Priloga 1: Zahteva družin proizvodov D1 do dejavnikov vpliva proizvodnje .............. 3 Priloga 2: Zahteva družin proizvodov D2 do dejavnikov vpliva proizvodnje .............. 4 Priloga 3: Zahteva družin proizvodov D3 do dejavnikov vpliva proizvodnje .............. 5 Priloga 4: Zahteva družin proizvodov D4 do dejavnikov vpliva proizvodnje .............. 6 Priloga 5 : Regresijska premica ujemanja profila družine proizvodov D1 in obratov PCx .............. 7 Priloga 6: Regresijska premica ujemanja profila družine proizvodov D2 in obratov PCx .............. 8 Priloga 7: Regresijska premica ujemanja profila družine proizvodov D3 in obratov PCx .............. 9 Priloga 8: Regresijska premica ujemanja profila družine proizvodov D4 in obratov PCx .............. 10 Priloga 9: Polarni diagram ujemanja profila družine proizvodov D1 in obratov PCx .............. 11 Priloga 10: Polarni diagram ujemanja profila družine proizvodov D2 in obratov PCx .............. 12 Priloga 11: Polarni diagram ujemanja profila družine proizvodov D3 in obratov PCx .............. 13 Priloga 12: Polarni diagram ujemanja profila družine proizvodov D4 in obratov PCx .............. 14 Priloga 13: Polarni diagram vrednostnega in količinskega deleža družin v PCx .............. 15 Priloga 14: Slovar slovenskih prevodov tujih izrazov, ki so bili uporabljeni v besedilu .............. 16

2

3

Priloga 1: Zahteva družin proizvodov D1 do dejavnikov vpliva proizvodnje

4


5


6


y = -0,212x + 4,64R2 = 0,0241

0

1

2

3

4

5

6

0

PCx

D1 PC1

y = 0,454x + 1,62R2 = 0,0972

0

1

2

3

4

5

6

0

PCx

y = 0,046x + 3,38R2 = 0,0019

0

1

2

3

4

5

6

0

PCx

Priloga 5 : Regresijska premica ujemanja profila družine proizvodov D1 in obratov PCx

R = -0,1551

1 2 3 4 5 6

D1

D1 PC2

R = 0,3118

1 2 3 4 5 6

D1

D1 PC3

R = 0,0438

7

1 2 3 4 5 6

D1

8

y = 0,0533x + 3,5464R 2 = 0,0053

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D2

PCx

D2 PC1

y = 0,3637x + 2,677R 2 = 0,2179

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D2

PCx

D2 PC2

y = 0,1541x + 3,1718R 2 = 0,0751

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D2

PCx

D2 PC3

R = 0,0728

R = 0,4668

R = 0,2740

Priloga 6: Regresijska premica ujemanja profila družine proizvodov D2 in obratov PCx

y = -0,1178x + 4,0R2 = 0,019

0

1

2

3

4

5

6

0

PCx

D3 PC1

y = -0,0655x + 3,8R 2 = 0,0052

0

1

2

3

4

5

6

0

PCx

y = -0,0967x + 3,9R 2 = 0,0217

0

1

2

3

4

5

6

0

PCx


R = -0,1380

7961 2 3 4 5 6

D3

D3 PC2

R = -0,0721

7211 2 3 4 5 6

D3

D3 PC3

R = -0,1474

9

0641 2 3 4 5 6

D3

10

y = 0,163x + 3,0881R2 = 0,0365

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D4

PCx

D4 PC1

y = -0,3417x + 4,9158R2 = 0,1412

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D4

PCx

D4 PC2

y = -0,1521x + 4,1474R2 = 0,0537

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

D4

PCx

D4 PC3

R = 0,1910

R = -0,3757

R = -0,2318


11

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D1+D1-PC1

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D1+D1-PC2

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D1+D1-PC3

Priloga 9: Polarni diagram ujemanja profila družine proizvodov D1 in obratov PCx

12

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D2+D2-PC1

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D2+D2-PC2

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D2+D2-PC3


13

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D3+D3-PC1

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D3+D3-PC2

0

1

2

3

4

5

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D3+D3-PC3


14

0

2

4

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D4+D4-PC1

0

2

4

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D4+D4-PC2

0

2

4

61

23

4

5

6

7

8

9

10

11

1213

1415161718

19

20

21

22

23

24

25

26

2728

29

D4+D4-PC3


15

SKUPAJ

0%10%

20%30%

40%50%

60%70%

80%

90%D1

D2

D3

D4VrednostSt. izdelkov

PC 1

0%10%

20%30%

40%50%

60%70%

80%

90%D1

D2

D3

D4

VrednostSt. izdelkov

PC 2

0%10%

20%

30%

40%50%

60%

70%

80%90%

D1

D2

D3


PC 3

0%10%

20%

30%

40%50%

60%

70%

80%90%

D1

D2

D3


Priloga 13: Polarni diagram vrednostnega in količinskega deleža družin v PCx

16

Tuj izraz Slovenski prevod aesthetics ............. estetske lastnost proizvoda assemble to order ............. montaža po naročilu business process reengineering (BPR) ............. reinženiring poslovnih procesov computer integrated manufacturing (CIM) ............. računalniško podprta proizvodnja conformance ............. skladnost s standardi kakovosti customer contact ............. stik s kupcem design to order ............. konstrukcija po naročilu double gain ............. dvojni efekt durability ............. trajnost proizvoda e-commerce ............. elektronsko trgovanje electronic data interchange (EDI) ............. elektronska izmenjava podatkov engineer to order ............. proizvodnja po naročilu engineering change order (ECO) ............. inžinirske spremembe features ............. dodatne lastnosti proizvoda just in time (JIT) ............. ravno ob pravem času make or buy ............. naredi ali kupi make to order ............. izdelava po naročilu make to stock ............. proizvodnja na zalogo market theory ............. teorija trga material requirements planning (MRP) ............. planiranje materialnih potreb order qualifying factor ............. kvalifikacijski dejavnik order winning factor ............. zmagovalni dejavnik percived quality ............. zaznavanje kupcev glede kakovosti performance ............. funkcionalnost proizvoda planning and control theory ............. teorija planiranja in kontrole plant within a plant ............. obrat v obratu pull ............. vlečenje push ............. potiskanje reliability ............. zanesljivost proizvoda serviceability ............. možnost servisiranja supply chain management ............. management oskrbovalne verige total quality management (TQM) ............. celovit management kakovosti trade off ............. alternativne koristi variation ............. spremenljivost variety ............. raznolikost volume ............. obseg world wide web (WWW) ............. spletno omrežje

Priloga 14: Slovar slovenskih prevodov tujih izrazov, ki so bili uporabljeni v besedilu

Documents

ANALIZA PROIZVODNE FUNKCIJE Z VIDIKA PROIZVODNE … · Izjava Študent Robi Flego izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom dr. Boruta Rusjana