TUGAS RANGKUMANPROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Dibuat Oleh :1. Raisa Fathia

PPAK Tahun 2014

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Penyusunan Anggaran dalam Lingkungan Yang Tidak pastiKetidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Ketidakpastian merupakan persepsi dari anggota organisasi. Seseorang mengalami ketidakpastian karena dia merasa tidak memiliki informasi yang cukup untuk meprediksi masa depan secara akurat.Bagi suatu organisasi, sumber utama ketidakpastian berasal dari lingkungan, yang meliputi pesaing, konsumen, pemasok, regulator, dan teknologi yang dibutuhkan (Kren dan Kerr, 1993); Wartono (1998). Individu akan mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat diprediksi dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan berubah (Miliken, 1978). Sedangkan dalam ketidakpastian lingkungan yang rendah (lingkungan relatif stabil), individu dapat, memprediksi keadaan di masa datrang sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat direncanakan dengan lebih akurat (Duncan, 1972); (Fauziyah, 2000). Kondisi yang relatif stabil ini dapat dimanfaatkan oleh anggota organisasi untuk membantu organisasi membuat perencanaan yang akurat.Kemampuan memprediksi keadaan dimasa datang pada kondisi ketidakpastian lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Informasi pribadi (private information) yang dimiliki bawahan mampu mengatasi ketidakpastian di wilayah tanggung jawabnya dan dapat digunakan untuk memprediksi kejadian di masa datang.Namun, bagi atasan, tidak selalu kondisi ketidakpastian yang rendah akan menguntungkan walaupun atasan memiliki kesempatan untuk memperoleh informasi dengan lebih mudah. Hal ini disebabkan karena perilaku bawahan yang bertentangan dengan keinginan organisasi. Penjelasannya sebagai berikut; Bagi bawahan yang terlibat dalam penyusunan anggaran, ketidakpastian lngkungan yang rendah adalah kondisi yang memungkinkan untuk memperoleh informasi yang akurat dari berbagai sumber. Informasi yang diperoleh tersebut, terutama informasi yang menyangkut bidang teknis, bawahan lebih menguasai informasi tersebut dibandingkan atasannya. Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat mendukung atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan informasinya kepada atasannya. Namun bisa juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi tersebut kepada atasannya karena dia ada pertimbangan kepentingan pribadinya. Dalam kondisi tersebut, bawahan melakukan senjangan anggaran. Pernyataan ini mengacu pada pendapat Govindarajan (1986), yang dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa pada kondisi ketidakpastian lingkungan yang rendah akan mempengaruhi bawahan yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran untuk melakukan senjangan anggaran. Secara umum, hal ini disebabkan karena informasi yang diperoleh dari kemampuannya memprediksi prospek masa depan dan dapat mengatasi ketidakpastian, disembunyikan untuk kepentingan pribadi. Bawahan menyadari bahwa dia lebih memahami informasi di bidang teknisnya dibandingkan atasannya sehingga memperbesar kemungkinan dia untuk melakukan senjangan anggaran. Sebaliknya, dalam kondisi ketidakpastian yang tinggi, partisipasi dari manajer dalam penyusunan anggaran akan mengurangi senjangan anggaran. Pada kondisi ini, bawahan sulit memprediksi kejadian masa depan karena tidak mampu memperoleh informasi akurat untuk memprediksi kejadian masa depan, sehingga sulit pula baginya untuk menciptakan senjangan anggaran. Menurut Simon, bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi bukan berarti memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan memahami semua informasi yang masuk apalagi pada hal yang menyangkut bidang yang kondisi teknisnya hanya dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya. Atasan akan kesulitan mencerna setiap informasi yang masuk karena dia mempunyai keterbatasan dalam memproses informasi. Menurut model bounded rationality, atasan tidak dapat sepenuhnya bertindak rasional dalam memproses informasi karena terkendala oleh keterbatasan dirinya dalam menyerap informasi. Untuk itu dibutuhkan bantuan bawahan dalam memproses setiap informasi yang masuk ke organisasi sesuai dengan bidang tugas yang berkaitan dengan informasi tersebut. Kondisi ini dapat digunakan bawahan untuk melakukan tindakan negatif. Kemampuannya dalam memahami informasi di wilayah tanggung jawab tidak digunakan untuk membantu penyusunan anggaran melainkan disalahgunakan atau disembunyikan untuk tujuan pribadi.Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi ketidakpastian lingkungan yang rendah Sebaliknya, penelitian oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan (2007) menunjukkan bahwa kinerja akan meningkat pada ketidakpastian lingkungann yang tinggi, karena manajer akan berusaha mencari innformasi yang cukup untuk kepentingan perusahaan.

2. Menghubungkan Rencana Stratejik dengan Anggaran PerusahaanHubungan Anggaran dengan Perencanaan StrategisPerencanaan Strategis Fokus pada aktivitas jangka panjang (beberapa tahun) Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi pedoman anggaran Perencanaan strategis terstruktur menurut lini produk atau program

Anggaran Fokus pada aktivitas satu tahun Anggaran merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi Anggaran terstruktur menurut pusat tanggung jawab Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

Karakteristik Perencanaan Strategis:1. Hubungan dengan Formulasi StrategiPerbedaan strategi atau strategis adalah formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut Dalam proses formulasi strategi manajemen. Dokumen yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.2. Evolusi dari Perencanaan StrategisTujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan StrategisProses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi:(1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan : manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dan anggaran operasi yang efektif.(2) alat pengembangan manajemen : Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal, proses-itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.(3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang : Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.(4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan : Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.

3. Beyond Budgetingkonsep beyond budgeting akan membebaskan orang-orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya secara efektif untuk meningkatkan profotabilitas perusahaan secara konsisten. Dengan jumlah intellectual asset yang mencapai 8%-90% tentunya sumber daya manusia merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika waktu mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan dengan dibatasi oleh anggaran yang sangat mengekang mereka untuk berinovasi dalam rangka memuaskan konsumen yang tentunya akan berdampak pada peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten. Beyond budgeting yang menganggap bahwa kekuatan sumber daya manusialah yang akan mampu memberikan perubahan setiap saat, bukan hanya sebuah kertas dengan segudang rencana tertulis. Beyond budgeting memberikan kebebasan manusia dalam melakukan setiap aktivitas yang berhubungan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan. Demikian juga halnya bagi perusahaan yang menghasilkan produk, konsumen yang juga dianggap manusia menjadi sangat berarti dalam membandingkan hasil yang telah dilakukan dengan menggunakan beyond budgeting ini. Disamping itu manusia juga dianggap sebagai organizations most valuable asset (asset organisasi yang paling berharga) karena manusia mampu beradaptasi dan memberikan respon langsung terhadap perubahan yang terjadi khususnya bagi konsumen. Dalam hal ini value chain yang dipakai oleh perusahaan sangat mendukung terlaksananya implementasi beyond budgeting. Sehingga konsumen tidak dibiarkan dengan hanya cukup membeli produk saja, namun sampai kepada apa yang dipakai oleh konsumen di rumah mereka menjadi sebuah masukan bagi perusahaan. Daum (2002) menyarankan kepada manajemen agar dapat menggunakan sebuah konsep baru yang telah berkembang saat ini yaitu beyond budgeting untuk merespon secara cepat perkembangan pasar dalam lingkungan ekonomi yang serba cepat. Dan hal ini jelas sekali telah mendorong perusahaan agar peka terhadap perubahan yang teradi dan sulit dibendung tersebut. Sedangkan menurut Shane Johnson (2005) beyond budgeting merupakan sebuah model yang membawa pengembangan bagi responsibilitas managerial dimana kekuatan dan tanggung jawab merupakan dua hal yang saling bergandengan. Apabila dikaji dari pengertian-pengertian yang telah diberikan di atas dapatlah dikatakan bahwa beyond budgeting merupakan sebuah alat yang cukup fleksibel. Implementasinya tidak pernah membatasi pihak-pihak tertentu, bahkan konsumen sebagai pihak luarpun ikut dilibatkan dalam mengevaluasi keberhasilan perusahaan. Beyond budgeting juga tidak hanya terbatas pada pemahaman hubungan dengan konsumen saja namun perkembangan teknologi dan ekonomi politik-pun ikut mempengaruhi dasar pemikiran dalam penerapan konsep ini. Untuk lebih jelasnya berikut akan dibahas konsep yang mendasari beyond budgeting dengan prinsip-prinsip yang telah dikembangkan dewasa ini. Implementasi beyond budgeting didasari oleh konsep yang dapat memberikan prinsip bagi penerapannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Konsep ini diturunkan dari berbagai situasi manajemen yang mulai terjepit dengan perubahan saat ini. Konsep yang akan diajukan lebih merupakan perbaikan-perbaikan pada hal-hal yang tidak mampu dipecahkan oleh budget dimasa lalu. Tujuan dari penerapan konsep ini lebih ditekankan pada keseluruhan bentuk efisiensi yang diinginkan oleh perusahaan. Konsep ini diinginkan agar mampu membantu perusahaan secara penuh untuk mewujudkan tujuan perusahaan dalam mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun eksternal. Sehingga jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi tertentu dalam melawan berbagai perubahan. Seperti yang di kemukakan oleh Daum dalam Newslatter Controlling & Finance (2002) bahwa: The objectives of Better Budgeting are more efficient controlling processes, speeding up planning and (still existing) budgeting or operational planning processes, and the transition to rolling processes in comparison to one-off annual budgeting action. Dari apa yang telah dikutip di atas maka dapatlah dikatakan bahwa penerapan konsep ini akan benar-benar memperlihatkan suatu bentuk kerangka efisien yang menitikberatkan pada control yang nyata bagi keberhasilan perusahaan. Dapat dipastikan bahwa dewasa ini begitu banyak pihak yang menginginkan perusahaan menjadi lebih efisien, karena efisien merupakan ukuran yang paling tepat dalam melihat kinerja perusahaan. Kutipan di atas juga masih menyinggung keberadaan budget yang lama, artinya budget tersebut tetap masih dipakai namun posisinya hanya menjadi bagian kecil dari implementasi beyond budgeting secara keseluruhan. Dalam konsep ini budget yang lama menjadi pendukung saja, namun peran yang cukup besar tetap diperoleh dari beyond budgeting itu sendiri. Seperti yang telah dikemukan di atas dalam pengertiannya bahwa beyond budgeting telah memberikan makna yang cukup luas dimana tidak hanya mencakup internal saja, namun juga eksternal perusahaan. Hal ini dipandang dari sisi beyond budgeting merupakan sebuah konsep yang tidak hanya memberikan koreksi pada budget tradisional namun juga memberikan sebuah prinsip kepemimpinan yang baru (new leadership). konsep dari beyond budgeting berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan. Penggunaan konsep yang ditujukan kepada dua bagian terbesar tersebut akan menciptakan kelonggaran yang tidak pernah diberikan oleh budget di masa lalu. Keleluasaan yang ditawarkan oleh beyond budgeting lebih bersifat adaptif, artinya tidaklah semena-mena penggunaan kekuasaan yang dijalankan tanpa memperhatikan kepentingan yang ada. Justru sebaliknya, dalam beyond budgeting cukup mempertimbangkan kemampuan (capability) terutama sumber daya yang menjalankan perusahaan (seperti yang terdapat dalam performance management principle). Sehingga dapat kita lihat bahwa beyond budgeting selalu men-support setiap tim yang sukses melakukan kerjanya dalam hal apapun dengan memberikan reward (penghargaan). Dan hal ini jelas sekali telah merupakan prinsip atau sebuah komitmen yang harus dilaksanakan pada setiap kondisi perusahaan, tidak seperti yang diterapkan budget di masa lalu yang hanya merupakan sebuah catatan lepas dalam buku manajemen jika memungkinkan untuk dilaksanakan. sangat jelas terlihat bahwa antara budget dan beyond budgeting terdapat hal-hal yang cukup signifikan mempengaruhi tujuan manajemen secara keseluruhan. Berikut akan diuraikan secara rinci dari ke enam tujuan tersebut: 1. Tujuan secara keseluruhan (Goals) Tujuan ini ditetapkan untuk memberikan keseimbangan antara tujuan yang tertuang baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang sehingga masing-masing mampu memberikan hasil (profit) yang maksimal. Dari sisi budget manajemen hanya mampu memperoleh sebuah hasil dalam jangka pendek atau secara tahunan (annual). Namun dalam beyond budgeting penetapan tujaun ini akan dipandang sebagai suatu hal yang cukup relatif, artinya sangat tergantung pada kondisi perusahaan yang selalu berhadapan dengan perubahan dan persaingan. 2. Penghargaan (Rewards) Manajemen selalu memotivasi setiap anggota perusahaan dengan memberikan penghargaan atau pujian. Hal ini dilakukan untuk terus mempertahankan serta meningkatkan semangat kerja seluruh komponen perusahaan. Dalam sistem budget di masa lalu reward yang diberikan manajemen hanya pada hal-hal tertentu yang bersifat individual sehingga menciptakan prilaku yang irrasional, sehingga terdapat kesenjangan antar anggota perusahaan. Namun dalam beyond budgeting lebih bersifat menyeluruh tanpa memandang dari sisi individual. Beyond budgeting lebih melihat anggota perusahaan dalam bentuk team kerja yang solid. Jadi setiap orang berhak mendapat reward yang dijanjikan perusahaan dan hal ini terus dilakukan perusahaan secara terus-menerus. 3. Rencana (Plans) Perusahaan mempunyai rencana yang ditetapkan untuk terus memaksimalkan kesempatan mendapatkan pangas pasar yang ada secara langsung. Budget hanya menyediakan rencana yang kaku untuk satu periode dan hanya memberikan hasil kepada internal saja. Berbeda dengan beyond budgeting yang lebih menekankan kesempatan itu untuk melihat sense dan respond konsumen sebagai strategi bagi pengambilan keputusan manajemen. 4. Sumber daya (Resources) Sumber daya yang ada dalam perusahaan secara keseluruhan dipastikan untuk mampu mendukung tindakan yang telah disepakati. Pengelolaan dalam budget bersifat centralized, artinya hanya terpusat pada satu alokasi sumber daya saja. Hal ini jelas akan sulit bagi pengembangan sumber daya itu sendiri yang membutuhkan akses cepat dalam penanganannya. Dalam beyond budgeting justru hal ini dihindari untuk mengurangi kesia-siaan sumber daya yang terpendam pada satu bagian karena sulit dalam pengendaliannya. Beyond budgeting memberikan keleluasaan atas permintaan sumber daya sehingga memungkinkan respon yang cepat atas setiap kebutuhan serta mengurangi waste. 5. Koordinasi (Coordination) Hal ini ditujukan dalam rangka menciptakan keharmonisan di dalam organisasi. Pada penerapan budget yang lalu, koordinasi yang terpusat pada satu tempat tampak lambat dan sulit memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen. Namun dalam beyond budgeting koordinasi yang cepat (karena tidak terpusat) telah memberikan hubungan langsung secara baik dengan kebutuhan konsumen. Setiap konsumen dapat berhubungan dengan pihak manapun dalam perusahaan sehingga tindakan apapun yang akan diambil akan lebih cepat dan hal ini akan sangat mempermudah konsumen. 6. Pengendalian (Controls) Untuk menyediakan informasi yang relevan bagi pengambilan keputusan dan pengendalian secara keseluruhan. Dalam penerapan budget masa lalu, pengendalian yang diciptakan lebih sempit (hanya pengawasan) dan cukup hanya membandingkan aktualisasi dengan budget yang telah ditetapkan. Tentunya hal ini juga akan mempersempit ruang gerak operasional perusahaan. Dalam implementasi beyond budgeting pengendalian ini diciptakan secara multifaceted maupun multi-level bagi siklus sistem informasi. Hal ini diharapkan agar perusahaan mampu dalam segala hal mengawasi atau mengendalikan setiap level organisasi dengan beragam masalah yang dihadapi. Sehingga pada akhirnya akan mempermudah bagi pembuat keputusan dalam menilai kekuatan maupun kelemahan sistem yang ada