ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

KÜRESELLEŞME SÜRECİNDE ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR VE DENİZLİ TEKSTİL İŞLETMELERİ UYGULAMASI

DOKTORA TEZİ

HAZIRLAYAN İbrahim DURAK

DANIŞMAN Doç. Dr. Özlem ÖZKANLI

ANKARA-2005

İÇİNDEKİLER GİRİŞ .......................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM

İŞLETMELERİ DEĞİŞİME ZORLAYAN NEDENLER, KÜRESELLEŞME VE İŞLETMELERİN YENİDEN YAPILANMASI

1.1. DEĞİŞEN PİYASA ŞARTLARI VE İŞLETMELERİ DEĞİŞİME ZORLAYAN

NEDENLER........................................................................................................ 4 1.1.1. Küreselleşme........................................................................................... 6 1.1.2. Değişen Rekabet Şartları....................................................................... 12 1.1.3. Müşteri Profilinin Değişmesi ................................................................ 17 1.1.4. Beklentilerin Değişmesi ........................................................................ 18 1.1.5. İnternet Kullanımının Yaygınlaşması ................................................... 19

1.2. İŞLETMELERİN YENİDEN YAPILANMASI................................................. 21 1.2.1. Fordizmin Önemini Kaybetmesi ........................................................... 24 1.2.2. Artan Esneklik Eğilimleri ..................................................................... 25 1.2.3. Hiyerarşik Organizasyon Yapısının Değişmesi .................................... 26 1.2.4. İşin Yapısının ve Süreçlerinin Değişmesi ............................................ 29 1.2.5. Bilginin Artan Önemi............................................................................ 30

İKİNCİ BÖLÜM

ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ,TANIMI, ÖZELLİKLERİ VE ÇEŞİTLERİ

2.1. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ VE GELİŞİMİ ................................................................................................ 35

2.1.1. Belirsizliği Azaltmak ........................................................................... 40 2.1.2. Esneklik................................................................................................. 41 2.1.3. Kapasite Sağlamak................................................................................ 42 2.1.4. Hız Sağlamak ........................................................................................ 42 2.1.5. İşletmenin Tek Başına Sahip Olamadığı Kaynak ve Yeteneklere

Geçiş Olanağı Sağlamak ...................................................................... 42 2.1.6. Bilgi Sağlamak...................................................................................... 44

2.2. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN TANIMI, ÖZELLİKLERİ VE ÇEŞİTLERİ…………...……………………………………………………….49

2.2.1. Şebeke Organizasyonların Tanımı ........................................................ 49 2.2.2. Şebeke Organizasyonların Özellikleri .................................................. 56 2.2.3. Şebeke Organizasyonların Çeşitleri ...................................................... 64

I

2.2.3.1. Dahili Şebeke Organizasyon........................................ 64 2.2.3.2. Dengeli Şebeke Organizasyon ..................................... 66 2.2.3.3. Dinamik Şebeke Organizasyon..................................... 68

2.2.4. Şebeke Organizasyonun Yararları ........................................................ 69 2.2.5. Şebeke Organizasyonların Sakıncaları.................................................. 72 2.2.6. Şebekenin Temel Elemanları ................................................................ 73 2.2.7. Şebeke Organizasyonlarda Güven ........................................................ 76 2.2.8. Şebeke Organizasyonlarda Örgütsel Kültür.......................................... 81 2.2.9. Şebeke Organizasyonlarda İletişim....................................................... 82 2.2.10. Şebeke Organizasyonlarda Güç .......................................................... 84 2.2.11. Şebeke Yeteneği.................................................................................. 84 2.2.12. Şebeke Organizasyon Türü Olarak Stratejik Ortaklıklar ve

Ortak Girişimler .................................................................................... 87 2.2.12.1. Stratejik Ortaklıklar................................................................ 87 2.2.12.2. Ortak Girişimler ..................................................................... 90 2.2.13. Şebeke Organizasyon ve Sanal Organizasyon Etkileşimi................... 92 2.2.14. Şebeke Organizasyonlarda Başarısızlık Nedenleri ............................ 96

2.2.14.1.Dahili Şebeke Organizasyonlarda Potansiyel Başarısızlık Nedenleri ................................................................................ 98

2.2.14.2.Dengeli Şebeke Organizasyonlarda Potansiyel Başarısızlık Nedenleri ............................................................................... 98

2.2.14.3.Dinamik Şebeke Organizasyonlarda Potansiyel Başarısızlık Nedenleri ................................................................................ 99

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

BİR ŞEBEKE ORGANİZASYON ÖRNEĞİ OLARAK FASON ÜRETİM YAPAN DENİZLİ TEKSTİL İŞLETMELERİ

3.1. Denizli Tekstil İşletmeleri ile İlgili Genel Bilgi .................................... 101 3.2.Araştırmanın Amaçları............................................................................ 103 3.3. Araştırmanın Hipotezleri........................................................................ 104 3.4. Araştırmanın Yöntemi............................................................................ 106 3.5. Anket Soruların Niteliklerine Göre Değerlendirilmesi .......................... 108

3.5. 1. İşletmelerin Kuruluş Tarihi .................................................... 108 3.5.2. Çalışan Sayısı .......................................................................... 108 3.5.3. Üretimin Kim İçin Yapıldığı ................................................... 109 3.5.4. İşletmelerin Sahip Oldukları ISO Belgeleri ............................ 109 3.5.5. Sipariş Üzerine Üretim Yapılan İşletme Sayısı ..................... 109 3.5.6. Üretim Yapılan Yurtiçi Ünlü Markalar................................... 110 3.5.7. Üretim Yapılan Yurtdışı Ünlü Markalar ................................. 111

II

3.5.8. En Çok Üretim Yapılan Ülkeler.............................................. 111 3.5.9. Fason Üretim Yapılan İşletme Sayısındaki Son Üç Yıllık Değişim ................................................................................... 112 3.5.10. İşletmeye Sipariş Edilen Ürünlerin %’de Kaçının Başka İşletmelere Sipariş Olarak Verildiği....................... 112 3.5.11. Fason Üretimin Nedenleri ................................................... 113 3.5.12. Fason Üretimin Sakıncaları................................................... 115 3.5.13. İşletmenin Stratejik Kararlarının Belirlenmesinde Aracı ve Sipariş Veren İşletmelerin Etkisi .......................................... 117 3.5.14. İşletmelerin Sipariş İçin Müşterilerle Bağlantı Kurma Biçimi

.............................................................................................. 119 3.5.16. İşletmelerin Hedef Pazardaki Rakiplerine Göre Rekabet Üstünlükleri............................................................. 121 3.5.17. Üretimde Girdi Maliyetleri ................................................... 123 3.5.18. Denizli’de Daha Yüksek Bir İşbirliği İçin Gerekli Faktörler 123 3.5.19. Sektörel Dış Ticaret Üyeliği, Beklenen ve Gerçekleşen Yararları ................................................................................ 126 3.5.20. İşbirliği Yapma Durumunda Olunan İşletmelere İlgili Güven

.............................................................................................. 128 3.5.21. Marka kullanımı .................................................................... 130 3.5.22. Sipariş Üretim Yapılan Yurtdışı İşletmelerle İletişim Sıklığı130 3.5.23. Denizli’deki Tekstil İşletmelerinin Birbirleriyle İşbirliği Seviyesi .................................................................................. 132 3.5.24. Uzakdoğudaki Rakiplere Karşı Olası Pazar Kaybetme Endişesi .................................................................................. 135 3.5.25. Mevcut Üniversite-sanayi İşbirliği Seviyesi .......................... 136 3.5.26. Birlikte Çalışılan İşletmelere Duyulan Güven ....................... 137 3.5.27. Denizli Tekstil İşletmelerinin Pazar Kaybetme Endişesi....... 138

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME........................................................................ 141 ÖZET…………………….……………….……………………………………….150 SUMMARY…………. ........................................................................................... 151 KAYNAKÇA……… ………………..…………………………………………….152 EKLER…………………....................................................................................... 163 Ek-1:Anket Formu ……………........…………………………..………….......163

III

IV

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1: Küreselleşme Sürecinin İşletmeler Üzerinde Yarattığı Temel Değişiklikler…23 Tablo 2: Yeni Ekonomi İle eski Ekonomi Arasındaki Farklılıklar…………………..…32 Tablo 3: Organizasyon Biçimlerinin Evrimi…………………………………………...37 Tablo 4: Şebeke Yönetimiyle İlgili Farklı Terimler ve Tanımlamalar………………....50 Tablo 7: Şebeke Organizasyonlarda Başarısızlık Nedenleri……………………….…..97 Tablo 8: Denizli’deki Sanayi Kuruluşlarının Sektörlere Göre Dağılımı…..........….....101 Tablo 9: Türkiye’nin Toplam İhracatı ,Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Toplam İhracatı Ve Denizli Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Bu İhracat İçindeki Payı..102

Tablo 10: 2004 Yılı Denizli Tekstil ve Konfeksiyon İhracatı Miktar ve Dağılımı……………...……………………………………………………..103

Tablo 11: Ölçeklerin Güvenirliliği (Cronbach Alfa)………………………………….107 Tablo 12: İşletmelerin Kuruluş Tarihi………………………………………………...108 Tablo 13: Maaş ve Ücret Karşılığı Çalışan Eleman Sayısı……………………….…..108 Tablo 14: Üretimin Kim İçin Yapıldığı……………………………………………….109 Tablo 15: İşletmelerin Sahip Oldukları ISO Belgeleri………………….………….....109 Tablo 16: Sipariş Üzerine Üretim Yapılan İşletme Sayısı……………………………110 Tablo 17: Üretim Yapılan Yurtiçi Ünlü Markalar…………………………………….110 Tablo 18: Yurtdışı Ünlü Markalar…………………………………………………….111 Tablo 19: Sipariş Üzerine En Çok Üretim Yapılan İlk Beş Ülke……………………..111 Tablo 20 : Son Üç Yılda Fason Üretim Yapılan İşletme Sayısındaki Değişiklik……112 Tablo 21 : İşletmeye Sipariş Edilen Ürünlerin %’de Kaçının Başka İşletmelere Sipariş

Olarak Verildiği……………………………………………………………………..113 Tablo 22: Fason Üretimin Nedenleri………………………………………………….114 Tablo 23: Fason Üretimin Nedenleri (Anova)………………………………………...114 Tablo 24: Fason Üretimin Nedenleri (Tukey HSD )………………………………….114 Tablo 25: Fason Üretimin Sakıncaları………………………………………………...115 Tablo 26: Fason Üretimin Sakıncaları (Anova)……………………………………….116 Tablo 27: Fason Üretimin Sakıncaları (Tamhane T2)………………………………...116 Tablo 28: İşletmenin Stratejik Kararların Belirlendiği ………………………………..117 Tablo 29: Stratejik Kararların Belirlenmesinde Sipariş Veren İşletme Etkisi ………..118 Tablo 30: Stratejik Kararların Belirlenmesinde Sipariş Veren İşletme Etkisi………...118 Tablo 31: Stratejik Kararların Belirlenmesinde Aracı İşletme

Etkisi………….....…...119 Tablo 32: Stratejik Kararların Belirlenmesinde Aracı (Koordinatör) İşletme Etkisi (Tek örneklem t.testi) ………..…………………………………………….119 Tablo 33: Sipariş İçin Müşterilerle Bağlantı Kurma Biçimi…………………….....…120 Tablo 34: Sipariş İçin Müşterilerle Bağlantı Kurma Biçimi (Anova)……………….. 120 Tablo 35: Sipariş İçin Müşterilerle Bağlantı Kurma Biçimi(Tamhane T2)…………..120 Tablo 36: İşletmelerin Hedef Pazardaki Rakiplerine Göre Rekabet Üstünlükleri……121 Tablo 37: Hedef Pazardaki Rakiplere Göre Rekabet Üstünlükleri(Tamhane T2)…….122 Tablo 38: Üretimde Girdi Maliyetleri…………………………………………………123 Tablo 39: Denizli’de Daha Yüksek Bir İşbirliği İçin Gerekli Faktörler………………124 Tablo 40: Denizli’de Daha Yüksek İşbirliğiİçin Gerekli Faktörler(Anova)………....124 Tablo 41: Denizli’de Olası İşbirliği Biçimleri Oluşturulmasına Katılım…………….124 Tablo 42: Denizli’de Olası İşbirliği Biçimleri Oluşturulmasına Katılım (Anova)……...………...…………………………………………..…….....125

IV

Tablo 43: Olası İşbirliği Biçimleri Oluşturulmasına Katılım (Tamhane T2)………...125 Tablo 44: Sektörel Dış Ticaret Üyeliği………………………………………………..126 Tablo 45: Sektörel Dış Ticaret Şirketi Üyeliği………………………………………..126 Tablo 46: Sektörel Dış Ticaret Şirketi Üyeliği (Tek Örneklem t Testi)………….…...127 Tablo 47: Sektörel Dış Ticaret Şirketi Üyeliği Olanlar / Olmayanlar………………...127 Tablo 48: İşletmelerarası İşbirliğinde Güven…………………………………………128 Tablo 49: Güven (Anova)……………………………………………………………..128 Tablo 50: Güven Oluşumunda Ve Sürdürülmesinde Etkili Olan Faktörler…………..129 Tablo 51: İşletmenin Yurtiçi ve Yurtdışı Marka Kullanım Durumu………………….130 Tablo 52: Sipariş Üretim Yapılan Yurtdışı İşletmelerle İletişim Sıklığı……………...130 Tablo 53: Sipariş Üretim Yapılan Yurtdışı İşletmelerle İletişim Sıklığı……………...131 Tablo 54: Fason Üretim Yapılan Yurtdışı İşletme Sayısı- İletişim Seviyesi ………..131 Tablo 55: Fason Üretim Yapılan Yurtdışı İşletme Sayısı-Yurtdışı İletişim Seviyesi

(Ki-Kare Testi)……………………………………………………………....132 Tablo 56: Denizli’deki Tekstil İşletmelerinin Birbirleriyle İş birliği Seviyesi………..133 Tablo 57: Denizli’deki Tekstil İşletmelerinin Birbirleriyle İş birliği Seviyesi………..133 Tablo 58: Fason üretimin kim için yapıldığı-Denizli’deki işbirliği seviyesi (Ki-kare)...................................................................................…...133 Tablo 59: Fason üretimin kim için yapıldığı-Denizli’deki işbirliği Seviyesi………134 Tablo 60: Fason Üretimin Kim İçin Yapıldığı-Denizli’deki İşbirliği Seviyesi……….134 Tablo 61: Uzak Doğudaki Rakiplere Karşı Olası Pazar Kaybetme Endişesi…………135 Tablo 62: Uzak Doğudaki Rakiplere Karşı Olası Pazar Kaybetme Endişesi…………135 Tablo 63: Mevcut Üniversite-sanayi İşbirliği Seviyesi……………………………….136 Tablo 64: Mevcut Üniversite-sanayi İşbirliği Seviyesi……………………………….136 Tablo 65: Üniversite –sanayi İşbirliğinin Gerekliliğine Katılma Derecesi……….......137 Tablo 66: Üniversite –sanayi İşbirliğinin Gerekliliğine Katılma Derecesi (t-Testi)………………………...……………………………………...…...137 Tablo 67: Yurtiçi ve Yurtdışı İşletmelere Duyulan Güven Düzeyi…………………..138 Tablo 68: Yurtiçi ve Yurtdışı İşletmelere Duyulan Güven Düzeyi…………………..138 Tablo 69: Uzakdoğu’daki Rakiplere Karşı Pazar Kaybetme Endişesi ……………….138 Tablo 70: Yurtdışı İletişim-Pazar Kaybetme Endişesi (Ki-kare)……….…………....139 Tablo 71: Yurtdışı İletişim-Pazar Kaybetme EndişesiArasındaki İlişki……..…...….139 Tablo 72: Yurtdışı İletişim-Pazar Kaybetme Endişesi…………….…………………140

V

ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1: Açık Bir Yenilik Sistemi Olarak İnternet……………………………………20 Şekil 2: Kişisel ve Şirket Bilgileri Arasındaki Karşılıklı Etkileşim …………………34 Şekil 3: Kataloglar Aracılığıyla Taze ve Kolay Bozulabilir Çiçekleri Pazarlama Şebekesi……………………………………………………………………..39 Şekil 4: İlişki İçeriği: Önemi, Yoğunluğu, Yakınlığı, Gücü ve Sorumluluğu……….53 Şekil 5: Değer Yaratma, Karşılıklı Bağımlılık, Ortak Sadakat ve Bağlı Şebekeler Arasındaki Yapısal İlişki Modeli……………………………………………54 Şekil 6: Yeni Organizasyonel Benzetim……………………………………………...58 Şekil 7: Dahili Şebeke Organizasyon Yapısı …………………………..……………..66 Şekil 8: Dengeli Şebeke Organizasyon Yapısı……………………………………….67 Şekil 9: Dinamik Şebeke Organizasyon Yapısı……………………………..………..68 Şekil 10: Şebeke Organizasyonun Üstünlükleri……………………………………...71 Şekil 11: Şebeke Yeteneği Modelinin Teorik Çerçevesi……………………………..85

VI

KISALTMALAR C.A.D : Bilgisayar Destekli Tasarım (Computer Aided Design) C.A.M: Bilgisayar Destekli Üretim (Computer Aided Manufacturing) E.G.S : Ege Giyim Sanayicileri Derneği F.M.S: Esnek Üretim Sistemleri (Flexible Manufacturing Systems) G.M : General Motors G.Ü.G: Genel Üretim Gideri S.D.Ş : Sektörel Dış Ticaret Şirketi

VII

GİRİŞ

Son yıllarda en çok tartışılan kavramlardan birisi de küreselleşmedir.

Küreselleşme kavramı, değişik bakış açılarına göre farklı şekillerde

tanımlanmaktadır. Bazı yazarlar küreselleşmenin sadece ekonomik boyutunu ön

plana çıkarırken, bazıları da buna ek olarak sosyal, siyasi kültürel yönlerine de işaret

etmektedir. Dolayısıyla küreselleşmenin tanımıyla ilgili henüz bir fikir birliği olduğu

söylenemez. Bir tanıma göre küreselleşme, elektronik biliminin gelişmesi sonucu

bilginin iletişimle bütün dünyaya anında yayılabilmesi anlamına gelmektedir. Başka

bir tanıma göre ise, küreselleşme sınırlar yerine pazar ve üretimi önde tutan, bilgi

sermaye, mal ve hizmetlerin sınır tanımadan dünyanın her tarafına belirli kurallara

bağlı olarak anında ulaşabilmesi anlamına gelmektedir. Pek çok araştırmacıya göre

küreselleşme, kökenleri 1960’larda ortaya çıkan dönüşüm ve hızlı değişimlere dayalı

politik sonuçları da beraberinde getiren bir süreçtir.

1970’li yıllar dünyada genel ekonomik krizle birlikte kitle üretiminin de krize

girdiği yıllar olmuştur. Bu yılların ortalarında yaşanan iki petrol krizi de kitle

üretiminin önemini kaybetmesine katkıda bulunmuştur. Kitle üretiminin varlığını

sürdürebilmesi standart tüketim kalıplarına, istikrarlı pazarların varlığına ve değişim

hızının düşük olmasına bağlıdır. Sanayi toplumu ve işletmelerinin yönetim ve

örgütlenme biçimini genel olarak Weber’in bürokratik örgüt ve yönetim biçimi

oluşturmaktadır. Bürokratik örgüt ve yönetim biçiminin temel özellikleri ise, aşırı iş

bölümü, hiyerarşik yapı, ayrıntılı ilke ve yöntemler ve emir-komuta şeklinde tek

yönlü iletişimden oluşmaktadır. Bürokrasi ortaya çıkmış olduğu tarihi durum ve

şartlar açısından uygun ve etkili bir yönetim biçimi oluşturarak ölçek ekonomileri,

kaynağa ulaşma ve verimlilik gibi üstünlükleri de beraberinde getirmiştir.

Özellikle 1980’li yıllar ve Sovyetler Birliği’nin dağılmasıyla hız kazanan

küreselleşeme süreci sosyo-ekonomik, siyasal ve kültürel alanlarda pek çok değişim

ve dönüşümü de beraberinde getirmiştir. Küreselleşme sürecinde ülkeler arasında

mal, sermaye ve emek hareketliliği artarak ekonomik ilişkiler yoğunlaşmakta,

ekonomiler giderek birbirine daha bağımlı hale gelmekte, ülkeler ve işletmeler arası

iş birliği gelişmektedir. Yeni ekonominin bir “şebeke” ekonomisi olduğu sıklıkla

vurgulanmaktadır. Örneğin, geçmişte Chrysler otomobil firması, arabalarını

1

Amerikan pazarından tedarik ettiği hammadde ile üretip çoğunlukla iç pazarda

satmakta iken, bugün ürettiği otomobillerde kullandığı parçaları Japon, Kore, Alman

ve diğer birkaç ülke pazarından tedarik etmekte ve ürettiği arabaları da sadece

ABD’de değil, pek çok ülkede pazarlamaktadır.

Küreselleşme süreciyle birlikte hiyerarşik ve büyük işletme yapıları

gittikçe önemini kaybetmekte ve ayrışarak daha dinamik, esnek ve küçük yapılar

olarak yeniden örgütlenmektedir. Bürokratik olmayan günümüz modern işletme

yapılarında ise, bütün çalışanların zihinsel güçlerini üretim sürecine katabilecekleri

ekip çalışması ile bilginin üretilmesi, paylaşılması ve uygulanması önem

kazanmaktadır. Çevresel belirsizlik, belirsizleşen pazar sınırları, müşteri çeşitliliği,

küresel pazarlarda rekabet, yetenek ve kaynak açığı, teknoloji talebi ve pazar geçişi

gibi faktörler örgütlerde değişimin ve yeni örgüt biçimlerinin ortaya çıkmasında

başlıca yönlendiriciler olmaktadır. Küresel iş çevresi artan değişiklerle beraber

işletmelerin tek başına faaliyet göstermesinin çok karmaşık ve yüksek maliyetli

olmasından dolayı, işletmeleri birlikte çalışmaya yöneltmektedir. Günümüzde

birbirinden bağımsız işletmelerin kendi temel yeteneklerine (core competence)

yönelerek, diğer işletmelerle ortak proje bazında yada uzun dönemli iş ilişkileri

sürdürmesi yaygın bir durumdur. Sanayi toplumu işletmelerinde dikey bütünleşme

ön planda iken, bilgi toplumunda işletmeler mümkün olduğu kadar kendi temel

yeteneklerine yönelip diğer faaliyetler için dış kaynaklardan yararlandığı hiyerarşik

olmayan örgüt ve yönetim biçimleri önem kazanmaktadır. Dolayısıyla işletmeler,

hızlı, ucuz, kaliteli iş yapan uzman işletmelerle birlikte çalışmayı tercih

etmektedirler. İşletmenin kendisi adeta bir “sözleşmeler örgütü”ne dönüşerek şebeke

organizasyonlara yönelmektedirler.

21. yüzyılda oluşan yeni örgüt biçimleri müşteri istek ve tercihlerine daha çok

duyarlı, hızlı çevresel değişimlere çabuk tepki verebilen, esnek yalın ve merkezi

olmayan yapı ve yönetim biçimlerinden oluşmaktadır. Küçük ve orta ölçekli

işletmeler hızlı değişikliklere cevap verebilmede sınırlı bilgi, finans, teknoloji,

yönetim ve deneyime sahip olmanın sıkıntısını çekmektedir. Bu durum ise, işletmeler

arası iş birliklerinin önem kazanmasına neden olmaktadır. Daha önceden işletmelerin

kendi içerisinde yaptıkları iş bölümü küreselleşme süreciyle birlikte dünya

2

genelindeki ülkelerin ve ilgili ülke işletmelerinin temel yetenekleri doğrultusunda

şebeke organizasyonlara dönüşmüştür. Şebeke organizasyonlar, gelişmiş ülke

işletmeleri arasında oluşturulduğu gibi, gelişmiş ve gelişmekte olan ülke işletmeleri

arasında da oluşturulmaktadır. Benzer gelişmişlik düzeyine sahip ülke işletmeleri

arasında oluşturulan şebeke organizasyonlar daha çok eşit ilişkilere dayanmakta ve

yatay bir yapı oluşturmaktadır. Buna karşılık, gelişmiş ve gelişmekte olan ülke

işletmeleri arasında kurulan şebeke organizasyonlar ise, gelişmekte olan ülke

işletmelerinin gelişmiş ülke işletmelerine fason üretim yapması biçiminde ortaya

çıkmaktadır. Gelişmiş ülke işletmelerinin gelişmekte olan ülke işletmelerine sipariş

ettiği ürünlerin nasıl üretileceği ile ilgili standartları da bildirmesi nedeniyle bu tür

şebeke organizasyonlar hiyerarşik bir yapıya sahiptir. Bu çalışmada şebeke

organizasyon kapsamında daha çok gelişmiş ülke işletmelerine fason üretim yapan

Denizli tekstil işletmeleri incelenmeye çalışılmıştır.

Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde küreselleşme, değişen

piyasa şartları ve işletmeyi değişime zorlayan nedenler teorik olarak incelenmiştir.

Küreselleşme süreci ve değişimin işletmeleri nasıl etkilediği ve yeniden

yapılandırdığı (restructuring) incelenmeye çalışılmıştır.

İkinci bölümde ise, şebeke organizasyonların tanımı, çeşitleri, başarısızlık

nedenleri, şebeke organizasyonu oluşturan işletmeler arasındaki güven, iletişim

vb…gibi konular teorik olarak incelenmiştir. Şebeke organizasyon yapısına benzer

örgütlenmeler üzerinde durulmuştur.

Üçüncü bölüm, Denizli tekstil işletmeleriyle ilgili anket ve mülakat

çalışmalarından oluşmaktadır. Anket ve mülakat çalışmasında ise, Denizli tekstil

işletmelerinin gelişmiş ülke işletmelerine şebeke organizasyon bağlamında fason

üretim yapmalarının nedenleri, yarar ve sakıncaları incelenmeye çalışılmıştır. Ayrıca

Denizli tekstil işletmelerinin kendi aralarındaki iş birliği seviyesi ve birbirlerine

duydukları güven düzeyi tespit edilmeye çalışılarak kendi aralarında olası işbirliği

seçenekleri incelenmeye çalışılmıştır. Hedef pazardaki rakiplerine oranla Denizli

tekstil işletmelerinin başlıca rekabet üstünlükleri (competitive advantage) ve bunun

sürdürülebilmesi, mevcut sorunları ve çözüm önerileri sunulmaya çalışılmıştır.

3

4

BİRİNCİ BÖLÜM

İŞLETMELERİ DEĞİŞİME ZORLAYAN NEDENLER, KÜRESELLEŞME VE

İŞLETMELERİN YENİDEN YAPILANMASI

1.1. DEĞİŞEN PİYASA ŞARTLARI VE İŞLETMELERİ DEĞİŞİME

ZORLAYAN NEDENLER

20. yüzyılın son yılları, büyük ölçüde, değişimlerin yaşandığı yıllar

olmuştur. Dünyamızın yaşamakta olduğu hızlı değişim hergün biraz daha artarak

devam etmektedir. Günümüzde bilgi, ulaşım, mikro elektronik ve iletişim gibi

alanlardaki teknolojik gelişmeler dünyayı küçülterek ülkeleri ve insanları birbirine

daha çok yakınlaştırmaktadır. Özellikle, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler

sonucu ulaşım ve iletişim maliyetleri aşırı derecede düşmüş, insanları ve piyasaları

birbirinden ayıran zaman ve mekan gibi doğal engeller büyük ölçüde ortadan

kalkmıştır. Bilgi ve iletişim teknolojisindeki hızlı gelişmeler ve yayılmalar ikili bir

etkiye sahiptir. Hem küreselleşme için ihtiyacı artırmakta, hem de yeni fırsatlar

oluşturmaktadırlar1.

Diğer taraftan, özellikle II. Dünya Savaşı’ndan sonra ticari ve finansal

liberalleşme hareketleri hız kazanmıştır. Finansal liberalleşme kapalı bir ekonomiyi

dünyaya açan, zaten açık olan bütün ekonomilere de yeni ticaret ortaklıkları getiren

bir süreç olarak algılanmaktadır2. Kamu yönetimindeki değişimler ve piyasa

ekonomisinin ülkeler arasında giderek yaygınlaşması eğilimi, dış ticaret ve sermaye

üzerindeki kısıtlama ve kontrollerin kaldırılmasına ortam hazırlamıştır. Dolayısıyla,

gerek Gümrük Tarifeleri ve Ticaret Genel Anlaşması (GATT) müzakereleri, gerekse

hükümet politikaları, pek çok ülkede dış ticaret üzerindeki kota ve tarifelerin

kaldırılmasını ya da önemli ölçüde düşürülmesini sağlamıştır.

1 Dieter Ernst, Linsu Kim, “Global Production Networks, Knowledge Diffusion and Local Capability

Formation” Research Policy, 31, 2002, s.1419. 2 Gülnur Muradoğlu, “Globalizasyon, Dünya ile Bütünleşme ve Kriz: Finansal Liberalizasyon ile

Nasıl Başa Çıkılır?”, Active, Mart-Nisan 2002, s.22.

4

Bir başka önemli husus ise, rekabettir. Küresel ekonominin gerçeklerinden

birisi de rekabetçi olmaları için işletmelere güçlü bir baskı yapmasıdır3. Liberalleşme

eğilimleriyle birlikte rekabetin dinamikleri önemli ölçüde değişmiştir. Coğrafi

rekabet alanı daha da genişlemiş ve rekabet gereksiniminin karmaşıklığı artmıştır.

Özellikle, son yıllarda kullanılan küresel işletme kavramı ile bütün dünyayı iş sahası

olarak gören işletmelerden söz edilmektedir. 1970’lerden itibaren gittikçe daha fazla

sektör küresel sektöre dönüşmektedir4. Bu sektördeki işletmeler, üretim ve

pazarlama alanı olarak tek bir ülkeyi değil bütün dünyayı hedeflemektedir. Nestle

işletmesi, çokulusluluktan küresel işletmeye geçmiş bir işletme olarak gösterilebilir.

Nestle’nin merkezi İsviçre, Veney’dir. Ancak şirketin faaliyetleri hergün bütün

dünyada devam etmektedir. Nestle’nin 71 ülkede 494 fabrikası ve 210.000 çalışanı

bulunmaktadır5. Nestle’nin ar-ge şebekeleri, 10 ülkede faaliyet gösteren 15 araştırma

merkezi ve 21 ar-ge biriminden oluşmaktadır. Her araştırma merkezi belirli bir

teknolojik alanda uzmanlaşmaktadır. Dünya genelinde faaliyetlerin koordinasyonu

ve sinerjinin kullanılması yasal olarak bağımsız ar-ge işletmelerine bağlı olan ve

Nestec olarak adlandırılan 20’den az teknik eleman tarafından yönetilmektedir. Ar-

ge koordinasyonunun yanısıra Nestle’nin bu teknik elemanları küresel olarak

yayılmış üretim merkezlerine teknik hizmet kadar teknoloji ve bilgi transferinden de

sorumludurlar. Her üretim merkezi teknik hizmetler ve ticari marka kullanımı için

Nestle’nin bu teknik elemanlarıyla sözleşme yapmaktadırlar6.

Bir diğer çarpıcı gelişme ise, soğuk savaş döneminin sona ermesidir.

1990’ların başında Sovyetler Birliği’nin dağılmasıyla soğuk savaş dönemi bitmiş ve

ülkeler arasındaki ideolojik kutuplaşmalar sona emiştir. Soğuk savaş döneminin sona

ermesi küreselleşmenin önündeki engelleri ortadan kaldırarak eski Doğu Bloku

ülkelerinin Batı ile yakın ekonomik ve siyasi entegrasyon içine girmelerine ortam

3 Jeniffer Bowerman, Gordon Collins, “The Coaching Network: A Program for Individual and

Organizational Development”, Journal of Workplace: Employee Counselling Today, Vol.11, No.8, 1999, s.297.

4 Michael E. Porter, Rekabet Stratejileri, Sektör ve Rakip Analizleri Teknikleri, Çev: Gülen Ulubilgen, Sistem Yayıncılık, İstanbul 2000, s.346.

5 Bahadır Akın, “21.Yüzyılın Eşiğinde Küreselleşme ve Küresel İşletmeler”, Finans Dünyası, Ocak 1998, s.100.

6 Oliver Gassmann, Maximilian Von Zedtwitz, “New Concept and Trends in International R & D Organization”, Research Policy 28, 1999, s.244.

5

hazırlamıştır. Ülkeler arasında ekonomik ve teknolojik gelişme odaklı yeni

uluslararası ilişkiler düzeni ikame olmaya başlamıştır. Küreselleşme süreciyle bütün

dünyada müşteri tercihleri de birbirine yaklaşmaktadır. Örneğin, Coca–Cola, blue-

jeans, radyo ve televizyonlar gibi ürünlerin evrensel kabul edilebilirliği piyasaların

küreselleşmesinin ilk adımı kabul edilebilir. Günümüzde reklamlar aracılığı ile mal

ve hizmetlerin tanıtımı kolaylaşmıştır. Ayrıca, tüketiciler küresel işletmeler

tarafından üretilen ucuz ve kaliteli mal ve hizmet çeşitlerini yakından tanıma

fırsatına kavuşmuşlardır7.

21.yüzyılda her çeşit ekonomik faaliyetin odak noktasını tüketiciler

oluşturmaktadır. Günümüzde yönetimin temel önceliklerini satış miktarının en çok

olmasından öte, müşteri tatmini, müşteri bağlılığı ve uzun dönem müşteri sadakati

oluşturmaktadır.8 Küreselleşme süreciyle birlikte insanların birbirine daha çok

yakınlaşması, hızlı rekabet, tüketici tercihlerinin değişmesi, esneklik, düşük maliyet,

kalite… vb. kavramların önem kazanması işletmeleri değişime zorlamaktadır.

İşletmeler sürekli olarak örgütsel strateji ve çevresel şartlar gibi çeşitli içsel

ve dışsal değişikliklerin etkisi altında faaliyet göstermektedirler. Değişimin göreceli

olarak düşük olduğu dengeli bir çevrede işletmeler katı, bürokratik ve kuralcı

hiyerarşinin belirlediği mekanik modeller kullanmışlardır. Değişimin göreceli olarak

yüksek olduğu dinamik çevrede ise, işletmeler dışa açık, değişimlere cevap verebilen

hiyerarşinin olmadığı şebeke organizasyon ve sanal organizasyon gibi organik

modellere yönelmişlerdir9.

1.1.1. Küreselleşme

Küreselleşme kavramı değişik bakış açılarına göre farklı şekillerde

tanımlanmaktadır. Bazı yazarlar küreselleşmenin sadece ekonomik boyutuna ağırlık

verirken, bazıları ekonomik boyuta ek olarak siyasi ve kültürel boyutlarına da işaret

etmektedir. Bazıları ise, küreselleşmeyi oluşturan unsurlardan herhangi birini ön

9 Alexande Nikolenko and Brian H.Kleiner, “ Global Trends in Organizational Design”, Work Study, Vol.45 , No.7., 1996, s.23.

7 Gülşen Demirel, “Ünlü Guru Kotler’den Pazarlamanın Yarını”, Capital 8 / 1996, s.94. 8 Achim Walter, “Relationsip Promoters: Driving Forces for Succesful Customer Relationships”,

Industrıal Marketing Management 28, 1999, s.537.

6

plana çıkarmaktadır. Dolayısıyla küreselleşmenin tanımıyla ilgili henüz bir fikir

birliği olduğu söylenemez.

Giddens’a göre; küreselleşme politik ve ekonomik etkilerin birleşiminden

doğan bir dizi karmaşık süreçten oluşmaktadır. Giddens’a göre küreselleşme, tek bir

süreç olmayıp karmaşık süreçlerin biraraya getirdiği bir olgular kümesidir. Aynı

zamanda çelişkili ya da birbirine zıt etkenlerin devreye girdiği bir süreçtir. Bir

taraftan, güç yerel toplulukların elinden alınıp küresel ortama aktarılırken, diğer

taraftan da yerel özerklik doğrultusunda baskılar oluşturan bir süreçtir10.

Küreselleşmenin bir diğer tanımı ise, kavramların, teknolojinin ve modern

yönetim tekniklerinin ülkeden ülkeye taşınmasıdır. Bu görüşe göre, bugün dünyanın

bir bölgesinde ortaya çıkan bir yenilik kısa sürede başka bir bölgesine taşınmaktadır.

Artık bilginin hızına erişmek mümkün değildir11.

İşletmeler açısından küreselleşme, sınır ötesi ağlar şeklinde faaliyet gösteren

şirketlerin ve sivil toplum kuruluşlarının sayıca artarak çeşitlilik göstermeleri

anlamına gelmektedir. Benzer şekilde bütün ülkeleri etkileyen ve dünyada yaşayan

herkesin bir biçimde etkilendiği küresel ısınma ve soğuma, ozon tabakasının

incelmesi, bazı doğal kaynakların dünya çapında hızla tüketilmesi ve yeryüzündeki

biyolojik çeşitliliğin azalması gibi olgular da ekolojik açıdan küreselleşmeyi ifade

etmektedir. İletişim açısından küreselleşme, kişilerin bilgisayar ağları, telefon ve

kitle iletişim araçları gibi teknolojik araçlar yardımıyla bulundukları yer ve devlet

sınırından bağımsız olarak birbirleriyle kurdukları toplantıların yoğunlaşmasını ifade

etmektedir12.

Toplumsal hayatta ise dünyadaki herkesin günlük yaşamını etkileyebilen

hukukun üstünlüğü, çevrenin korunması, insan hakları gibi bir çok norm ve kuralın

evrensel bir nitelik kazanmasını ifade etmektedir.

10 Antony Giddens, Elimizden Kaçıp Giden Dünya, Alfa Yayınları, 1.B., İstanbul, Ocak 2000, s.25. 11 Selen Timur, “Globalleşme ve Getirdiği Farklı Rekabetler” Executive Excellence, Ekim 2002, s.13. 12 Coşkun Can Aktan, İstiklal Y.Vural, Yeni Ekonomi ve Yeni Rekabet, Rekabet Dizisi:1, TİSK

Yayın No:253, Ankara 2004, s.146-147.

7

Birçok araştırmacıya göre de temel anlamda küreselleşme, kökenleri

1960’larda ortaya çıkan dönüşüm ve hızlı değişimlere dayalı, politik sonuçları da

beraberinde getiren ekonomik bir süreçtir13. 1970’lerde özellikle petrol kriziyle

başlayan ekonomik krizler sonucunda bazı ulusal işletmeler üretim hatlarını artık

uluslararası hale getirmek zorunda kalmışlardır. Bu durum ise, üretimin

uluslararasılaşması (Internationalization of Production) olarak adlandırılmaktadır.

Ulusal işletmeler, ar-ge maliyetlerini azaltmak, ileri teknolojilere ulaşmak,

ortak bilgi birikiminden yararlanmak, yabancı pazarlara geçebilmek için vb.

nedenlerle yabancı işletmelerle işbirliğine gitmektedirler. Böylece ülke içinde

faaliyet gösteren ulusal işletmeler üretim faaliyetlerini ulus ötesine taşımakta ve

üretim faaliyetlerinin önemli bir kısmı çokuluslu şirketlerce hatta küresel şirketlerce

yapılmaktadır.

Küreselleşme sürecinde gittikçe daha çok sayıda şirket kendisini küresel

pazarda bulmaktadır. Bu durum şirketler için olumlu ve olumsuz çeşitli gelişmeleri

de beraberinde getirmektedir.

Şirketlerin mal ve hizmetleri için yeni pazarlar bulmaları olumlu bir

gelişmedir. Artık bir işletme kendi coğrafi sınırlarını ekonomik sınırları olarak

görmemektedir.

Örneğin, küresel bir işletme olan Coca-Cola faaliyet gelirlerinin %80’inden

fazlasını Amerika dışından elde ettiğini belirtmektedir. Küreselleşmenin işletmeler

için olumsuz yönlerinden birisi ise bir işletmenin yalnızca mal ve hizmetleri için

yeni pazarlar bulmayıp aynı zamanda yeni rakipler de bulmasıdır14. Günümüzde

rakip işletmeler dünyanın herhangi bir yerinde olabilmektedir.

Küreselleşme olgusuyla ilgili “küreselleşme taraftarları” ve “şüpheciler”

olarak adlandırılan birbirine zıt iki görüş bulunmaktadır15.

13 Akın,a.g.m., s.98. 14 Linda Musthaler, Frank Ricotta, Cherly .C. Currid , Computing Strategies for Reengineering

Your Organizations, Prima Publishing, 1993, s.11. 15 Giddens, a.g.e., s.20-21.

8

Küreselleşme taraftarları, küreselleşmeyi özgürleştirici bir güç olarak

görmekte ve herkese hayallerini gerçekleştirebileceği fırsatları tercih hakkı sağlayan

bir süreç olarak ele almaktadırlar. Bu bağlamda küreselleşme mobiliteyi, esneklik ve

uyumu, değişim kapasitesini ve başkalarıyla bağlantıları artırmaktadır. Dolayısıyla

küreselleşme üretimin uluslararasılaşmasını, sermayenin daha fazla mobil hale

gelmesini, rekabetin küresel düzeyde artmasını içermektedir. Bu yaklaşıma göre

küreselleşme, ekonomik kararlarda devletin rolünü azaltan ve bütün dünyayı küresel

düzeyde ve kalitede ürünlerin piyasası haline dönüştüren bir süreçtir.

Literatürde “şüpheciler” olarak adlandırılan ikinci gruba göre ise,

küreselleşme kültürlerin tekdüzeleşmesine ve siyasi özerkliklerin ortadan kalkmasına

yola açan bir süreçtir16. Bu bağlamda küreselleşme, Batı kaynaklı ve özellikle

ABD’den gelen bilgi ve bireycilik, materyalizm ve tüketim kültürü gibi değerleri

dünyanın her tarafına yaymaktadır. Sonuçta küresel kültür gittikçe artan bir düzeyde

Batı ya da Amerikan kültürü haline gelerek kültürel emperyalizm ortaya

çıkarmaktadır. Şüphecilere göre küreselleşme, Üçüncü Dünyanın uzun yıllardır

içinde bulunduğu ve kolonileştirme olarak adlandırılan sürecin günümüzde moda bir

kavram haline gelen karşılığıdır. Dolayısıyla küreselleşme yerel kültürlerin, farklı

kültür ve değerlerin yok olmasına, ulus devletlerin gücünün azalmasına, zengin ve

yoksul arasındaki farkın artmasına ve eko-sistemlerin yok olmasına neden olan bir

süreçtir. Son zamanlarda küreselleşmeyle ilgili yapılan çeşitli çalışmalarda yerelliğin

önemini kaybettiği belirtilmektedir17.

John Naisbitt küreselleşme aleyhindeki yaklaşımlarla ilgili şunları

belirtmektedir:

“Küreselleşme özellikle Batı’da çeşitli politik kesimler tarafından işçi ve

yoksullara karşı ABD’nin başını çektiği kötü niyetli bir komplo olarak

gösterilmektedir. New York ve Washington’da geçen yıllar küreselleşme karşıtı

konferanslar gerçekleştirildi. Hollandalı genç bir televizyon yapımcısına göre Mc

Donalds, Time Warner, Disney ve diğerlerinin küreselleşmeyi dünyaya hükmetmek 16 Aktan,Vural, a.g.e., s.148. 17 Shirin Madon, Sundeep Sahay, “Cities in the Developing World,Linking Global Local Networks”,

Information Technology and People, Vol.14, No.3, 2001, s.273.

9

ve kitleleri kontrol etmek için yarattıklarını söylemişti. Gerçek şu ki, bugünün

dünyasında herkes kazanmak için yarışıyor. Bu gelişmekte olan ülkelerin karşısına

çıkan en iyi fırsattır. Küreselleşme ideolojik bir inanç değildir. Sanayi devrimi gibi

kendine özgü bir olgudur. Bence onun kadar kaçınılmaz ve yararlıdır18.”

Yaklaşımlar farklı olsa da ortak olan nokta insanlık tarihinin son üç yüz

yılına damgasını vuran sanayileşme sürecinin yerini aşama aşama yeni bir uygarlığa

bırakmakta olduğudur. Bu süreci ifade edebilmek için bazı yazarlar “bilgi toplumu” ,

bazıları “sanayi sonrası toplum”, bazıları da “hizmet ekonomisine dayalı toplum”

ifadesini kullanmaktadırlar19. Yüzyılın başındaki ekonomik ve endüstriyel

faaliyetlerde daha çok kas gücünden yararlanılan ve diğer üretim faktörleri gibi

yalnızca üretimin bir girdisi sayılan insanın, bilgi toplumu aşamasına ulaşmış

ülkelerde her etkinliğin odak noktasına yerleştiği söylenebilir. Kalkınmış sanayi ötesi

toplumlarda hizmet sektörünün ağırlık kazanmasıyla, ekonomide istihdam edilen

insan kaynağı, “mavi yakalıların aleyhine”, “beyaz yakalıların lehine” olacak şekilde

değişerek üretim ile ilgili faaliyetlerde insanın düşünce gücünün ve yaratıcılık

yönünün açığa çıkarılması zorunlu hale gelmiştir20.

Küreselleşme sürecinde ülkeler arasında mal, sermaye ve emek hareketliliği

artmakta ülkeler arasında ekonomik ilişkiler yoğunlaşmakta, ekonomiler giderek

birbirine daha bağımlı hale gelmekte ve işbirliği gelişmektedir. Yeni ekonominin bir

şebeke ekonomisi olduğu sıklıkla belirtilmektedir21. Üretim alanında otomotiv ve

mikro-elektronik gibi sektörlerde küresel fabrikalar yaygınlaşmaktadır. Bu çeşit bir

üretim biçiminde ar-ge, materyallerin işlenmesi, montaj ve kalite kontrolü gibi imalat

sürecinin farklı safhaları tek bir ülkede gerçekleştirilmeyip, nihai ürüne birden fazla

ülkedeki üretim faaliyetleri şebeke biçiminde katkıda bulunmaktadır. Örneğin,

geçmişte Chrysler otomobil işletmesi, arabalarını Amerikan pazarından temin ettiği

hammadde ile imal edip ürettiği arabaları da çoğunlukla iç pazarda satmakta iken,

18 John Naisbitt, Megatrendler Asya, Çev: Ulaş Kaplan, Altın Kitaplar, İstanbul 1997, s.90. 19 Veysel Bozkurt, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sistem Yayıncılık, 1.B., İstanbul 1996,

s.31. 20 Feyzullah Eroğlu, Küreselleşme Sürecinde Yönetim Krizi ve Çözüm Yolları, Berikan Yayıncılık,

Ankara 1998, s.8-9. 21 Morten T.Hansen, Henry W. Chesbrough, Nitin Nohria, Donald N.Sull, “Networked Incubators,

Hothouses of the New Economy”, Harvard Business Review, September-October 2000, s.76.

10

bugün ürettiği otomobillerin imalinde kullandığı parçaları Japon, Kore, Alman ve

diğer birkaç ülke pazarından temin etmekte ve ürettiği arabaları da sadece ABD’de

değil pek çok ülkede pazarlamaktadır22. Küresel işletmelerin başarıya ulaşabilmesi

tüm organizasyon çalışanlarının küresel düşünmesiyle mümkündür. “Küresel düşün,

yerel hareket et (think global act local)” sözünün anahtarı sadece tepe yönetiminin

değil, tüm organizasyon çalışanlarının küresel düşünmeleriyle mümkündür. Genel

olarak küreselleşmenin felsefesi, “Küresel olarak en önce biz yapamazsak, bir

başkası mutlaka yapacaktır” şeklinde belirtilmektedir23. Küreselleşme süreci, küçük

ve orta büyüklükteki işletmeleri ön plana çıkararak büyük şirketlerde de 1980’ler

boyunca yaşanan küçülme (downsizing) dalgasının gözlemlenmesine neden

olmuştur. Günümüzde pek çok işletme rekabetçi baskılara ve teknolojik gelişmelere

cevap verebilmek için küçülmeye yönelmektedir24. Başarılı bir küçülme yönetimi

işletmenin pazarda varlığını sürdürebilmesi açısından önemlidir. Günümüzde tüketici

tercihlerinin farklılaşması talebin bölünmesine neden olmaktadır. Böylece küçük

işletmeler ekonomik yapı içinde güçlü bir konuma gelmektedir. Ayrıca talebin hızlı

bir biçimde karşılanması noktasında esnek olmaları nedeniyle küçük işletmelerin

önemi artmaktadır. Büyük ölçekli işletmelerin maliyet açısından uygun bulmadığı ek

işleri küçük işletmelere devretmesi de küçük işletmelere yan sanayi alanı

oluşturmaktadır25. Geçmişte daha çok önemli olan doğal kaynaklara ve pazara

yakınlık gibi kavramların önemi azalırken, özellikle gelişmiş ülkelerde ucuz ve

kalifiye olmayan işgücü yerini eğitimli işgücüne devretmektedir.

Dünyada küreselleşme olgusunun yanısıra çeşitli bloklaşma eğilimleri de

gözlemlenmektedir. Küreselleşme süreciyle ekonomiler birbirine yaklaştıkça uluslar,

kentler ve bölgeler de birbirinden ayrılmaktadır. Küresel ekonomik bütünleşme

süreciyle beraber politik ve sosyal dağılma da hızlanmaktadır26. Diğer taraftan,

22 Mahmut Gürses, “Küresel Ekonomi: Şirket Yapısında Değişiklikler, Dış Ticarette Şirketlerin

Yönlendirici İşlevleri ve Küreselleşme Sonrasında Gelir Dağılımı Üzerine”, Maliye Dergisi, Sayı:128, Mayıs-Ağustos 1998, s.57.

23 Akın, a.g.m., s.101. 24 Priti Pradhan Shah, “Network Destruction: The Structural Implications of Downsizing”, Academy

of Management Journal, Vol.43, No.1, 2000, s.101. 25 Özlem Özkanlı, “Ülkemizde Küçük İşletmelerin Başarısında Yönetim Becerisinin Etkisi”,

Verimlilik Dergisi, 2001/2, s.51-52. 26 Richard J.Barnet, John Cavanagh, Küresel Düşler, İmparator Şirketler ve Yeni Dünya Düzeni,

Çev.:Gülden Şen, Sabah Kitapları, Gençlik Yayınları, İstanbul 1995, s.1.

11

dünyada küreselleşme süreciyle birlikte ülkeler arasındaki ekonomik sınırlar ortadan

kalkarken, çeşitli bölgesel bütünleşme hareketleri ile “kutuplaşma” olarak

adlandırılabilecek bir başka değişim yaşanmaktadır. Avrupa, Amerika, Asya-Pasifik

gibi dünyanın çeşitli bölgelerinde ekonomik bütünleşme hareketlerinin önem

kazandığı görülmektedir27.

Günümüzde, artık ulusal devletlerden devletler topluluğuna, tam

bağımsızlıktan karşılıklı bağımlılığa, ayrışan ve içine kapalı dış çevreye duyarsız

yapılardan entegrasyona doğru bir eğilim yaşanmaktadır. Küreselleşen dünyada

bilginin, paranın, mal ve hizmetlerin dolaşımının geçmişe oranla çok hızlandığı ve

bunları sınırlamanın giderek zorlaştığı bir ortam vardır28.

Küresel sistemin öncülüğü ise, bazı bağımsız ulusların ekonomisinden daha

büyük olan birkaç yüz dev şirket tarafından yapılmaktadır. Örneğin, Ford’un

ekonomisi Arabistan ve Norveç’in ekonomisinden daha büyüktür. Aynı şekilde,

Philip Morris’in yıllık satışları Yeni Zelanda’nın gayrısafi milli hasılasından daha

büyüktür. Dünyanın çeşitli bölgeleri için küreselleşme iyi bir refah sağlamaktadır.

Aynı zamanda, bir başka kıta ya da kentin karşı yakası için ise, bu sonuçlar

yoksulluk olmaktadır 29.

1.1.2. Küreselleşme Sürecinde Değişen Rekabet Şartları

Küreselleşme sürecinde bugün dünyanın bir bölgesinde ortaya çıkan bir

yenilik, yarın başka bir bölgesine taşınabilmektedir. Bu hızlı bilgi ve iletişim

yoğunluğunda insanların beklentileri, umutları, hayal güçleri ve talepleri de aynı

oranda artmaktadır. Günümüz rekabet şartları eskisinden çok farklı ve hızlı bir

yapıya sahiptir. Rekabet gücü olan şirketler giderek büyümekte, rekabet gücü

olmayanlar ise, faaliyetlerini devam ettirebilmek için güçlerini birleştirmektedir.

Günümüz yöneticisi için geleceği öngörebilme, organizasyonel yapı ve değişim

kavramları yeni bir boyut kazanmıştır. Yöneticiler gittikçe artan belirsizlikle, hızlı

27 Aktan,Vural, a.g.e., s.166. 28 Üzeyir Garih, Globalleşme Sürecinde Türkiye, Hayat Yayınları, İstanbul 2000., s.31-33. 29 Barnet ve Cavanagh, a.g.e., s.2.

12

değişimlerle, sürekli yeniden yapılanma çalışmalarıyla ve daha yüksek performans

gösterebilme talepleriyle karşı karşıyadırlar. Bu durumda, yöneticiler genellikle daha

işbirlikçi bir kültüre ihtiyaçları olduğunu belirtmektedirler30. Günümüz rekabetinde

teknoloji, düşük maliyet, kalite, hız ve esneklik gibi özelliklere sahip işletmelerin

başarılı olma şansı çok daha yüksek gözükmektedir. Günümüz küresel rekabet

stratejilerinin karmaşık ve pahalı olması nedeniyle bu stratejiler, ulusötesi yönetici

grupları ve yeteneklerini özenle biraraya getiren uzmanlar tarafından

gerçekleştirilmektedir31.

Sanayi devrimi kitlesel üretime ağırlık vererek, kitlesel tüketim ihtiyaçlarını

karşılamaya çalışırken, bilgi toplumunda sanayi toplumunun tamamlayıcı özelliği

olan kitlesel üretim önemini kaybetmiştir32. Üretimin yeni dönüm noktası, üretimin

kitlesel olmaktan çıkıp müşteri tercihlerine uygun hale getirilmiş, esnek üretim

biçimidir. Üretimdeki bu değişikliğe paralel olarak kitlesel pazarlamanın yerini de

dilimlere ayrılmış pazarlama almaktadır. Çoğu şirket açısından pazar payı bir işteki

stratejik konumun gücünü ölçmede başlıca kriterdir. Gelecek için rekabette pazar

payından çok fırsat payı önemlidir. Bu rekabet ister genetik ilaç işletmelerinde,

ister finansal hizmetlerde ya da gelişmiş malzemelerde olsun bir şirketin geniş bir

fırsatlar yelpazesi içinde gelecekte potansiyel olarak elde edebileceği fırsatların

payını en üst düzeye çıkarmak için yürüteceği rekabettir. “Mevcut beceri ya da

yeteneklerimizle gelecekteki fırsatlardan ne kadarlık bir pay kapabiliriz?” sorusu her

şirket yöneticisinin yanıtlaması gereken soruyu oluşturmaktadır. “Hangi

yeteneklerimizi geliştirmeliyiz ya da geleceğin fırsatlarından daha büyük bir pay

kapabilmemiz için mal / hizmet sunulan pazar tanımımızı nasıl değiştirmeliyiz?”

sorusu ister ülkeler açısından, isterse işletmeler açısından olsun hemen hemen

aynıdır. Bilgi ve iletişim teknolojisiyle birlikte günümüz tüketicilerinin karşılaştıkları

mesaj sayısı da ciddi oranda artmıştır. ABD’de ortalama bir tüketici günde iki binden

fazla mesajla karşı karşıya kalmaktadır. İnternet sayesinde ulaşılan bilgi yoğunluğu

30 David A. Strauss , Jamie O. Harris , “İşbirliği Kültürü”, Executive Excellence, Mayıs 2003, s.4. 31 Charles C.Snow, Sue Canney Davision,vd., “Use Transnational Teams to Globalize Your

Company”, Organizational Dynamics, Vol.24, 4, Spring 1996, s.50. 32 Alvin ve Heidi Toffler,Yeni Bir Uygarlık Yaratmak, İnkılap Kitabevi, İstanbul 1996, s.31.

13

nedeniyle daha çok kişi internet kullandıkça beklentileri de aynı oranda artmaktadır.

Dolayısıyla internet kullanıcıları değişik ülke ve sosyo-kültürel özelliklere sahip

olabileceğinden esneklik ve hız önem kazanmaktadır.

Küreselleşme sürecinde bir diğer rekabet unsuru insandır. Mevcut işlerde

daha kalifiye elemanlara, zihinsel yeteneklerini daha fazla üretim sürecine

katabilecek beyaz yakalılara ihtiyaç duyulmaktadır. Örneğin, Japon yönetim

modelinde takım çalışması, esneklik, karşılıklı güven, sadakat ve çalışanların katılımı

gibi unsurlar ön plana çıkarılarak işletmelerdeki insan unsuruna vurgu yapılmıştır33.

Küreselleşme ve artan rekabetin şirketlere getirdiği en zor görevlerden birisi de iyi

eleman seçebilme, onu motive edebilme ve onun zihinsel güçlerinden en üst düzeyde

yararlanabilmektir. Yeni rekabet bir yönüyle ileri teknolojiler ile göreceli olarak

hiyerarşik olmayan organizasyon yönetiminin çok yetenekli işgücünün uyumlu bir

karışımı demektir34.

Küreselleşme olgusu, 1980’li yılların ortalarından itibaren etkilerini doğrudan

ya da dolaylı olarak hemen hemen bütün toplumlarda hissettirmeye başlamıştır.

Küreselleşme süreciyle birlikte bireylerin, işletmelerin ve toplumların doğasında

zaten varolan rekabet daha da hız kazanmıştır. Küreselleşmenin açık hedefi dünya

ticaretinin serbestleştirilerek dünya ticaret hacminin artışını sağlamaktır. Derin ve

örtülü hedefi ise, sınırlı bulunan dünya kaynaklarını daha etkili ve verimli bir şekilde

kullanarak gelişmiş ülkelerin bu yöndeki başarılarını devam ettirmektir35.

Küreselleşme süreciyle birlikte sosyo-ekonomik ve siyasi sistemler içe dönük ve

kapalı birer yapı olmaktan çıkarak uluslararası ve küresel alanlara açık hale gelmiştir.

Bu durum ise, işletmelerarası rekabeti daha da hızlandırmaktadır.

Dünya ticaretinin serbestleşerek küresel bir boyut kazanmasında birisi makro,

diğeri de mikro olmak üzere iki temel neden bulunmaktadır36. Birincisi,

dünya ticaretindeki ve parasal işlemlerdeki liberal makro ekonomik eğilimler, 33 İlkay Savcı, Örgüt ve Birey, 1.B., Ankara, Nisan 1999, s.126. 34 Michael H. Best, The New Competition: Instutions of Industrial Restructuring, Library of

Congress Catalog –in-Publication Data, 1990, s.257. 35 Eroğlu, a.g.e., s.9. 36 Michaela Y.Yoshino , U.Srinivasa Rangan, Strategic Alliances, An Entrepreneurial Approach

to Globalization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1995, s..193.

14

ulaşım sistemlerindeki ilerlemeler ve teknolojik gelişmelerle birlikte tüketicilere

dünyanın farklı kesimlerinden ürün alabilmesi için geniş bir tercihler yelpazesinin

sunulmasıdır. Bu durumda ürün, teknoloji ve rekabetteki mikro eğilimler bu

potansiyeli gerçeğe dönüştürmektedir. Bu potansiyeli gerçeğe dönüştürmede yönetsel

yaratıcılık küreselleşme üzerinde büyük bir etki yapmaktadır. Tüketici tercihleri

birbirine yaklaştıkça dünya çapındaki tüketicilere ve pazarlara sunulan ürünlerin

daha çok standartlaşacağı yönünde bir eğilim vardır.

Örneğin, Sony’nin walkmani bütün dünyada aynıdır. Nükleer reaktörler,

ticari havayolu şirketleri, jet motorları, kişisel bilgisayarlar, yarı iletkenler, kolalı

içecekler, televizyon setleri ve saatler de böyledir. Ürünlerin evrensel kabul

edilebilirliğindeki artış piyasaların küreselleşmesinin belki de ilk adımıdır.

Küreselleşmeyi destekleyen fakat daha az tanınan bir mikro unsur ise,

teknolojinin hızlı gelişmesi ve yayılmasıdır. Artık ABD, 20. yüzyılın ilk yarısındaki

gibi teknolojik gelişmelerin rakipsiz kaynağı değildir. Hızla gelişen teknoloji

insanlığın gelişmesi ve ekonomik kalkınmanın anahtarlarından birisi olan rekabeti

mümkün kılmaktadır. Günümüz dünyasında giderek artan şekilde teknoloji, bilgi ve

beyin gücü yoğun rekabet ortamının belirleyicileri durumundadır. Sanal ya da

şebeke organizasyonların teknolojik talepleri kolaylaştırmak için ortaya çıkan yeni

organizasyon biçimlerini temsil ettikleri belirtilmektedir. Geleneksel yönetim

anlayışında sistemin gelecekte belirli bir süre dengede olacağını varsayan kapalı

sistem anlayışı geçerlidir. Günümüz modern yönetim anlayışında ise, sistem ile ilgili

gelecekte meydana gelebilecek olası değişimleri tahmin etmek ve buna göre

davranmak gerekmektedir37.

Günümüz bilgi çağında işletmelerin yaşamları için gerekli faktörlerden birisi

karmaşık sistemin özelliklerini anlayabilmeye bağlıdır. Küreselleşmenin getirdiği

hızlı değişimle birlikte bilim adamları farklı yönetim ve organizasyon yaklaşımları

37 Janice A. Black, Sandra Edwards, “Emerge of Virtual or Network Organizations: Fad or Feature”,

Journal of Organizational Change Management, Vol.13, No.6., 2000, s.567-574.

15

geliştirmeye yönelmişlerdir. İleri iletişim ve bilgisayar teknolojilerinin kullanıldığı

şebeke organizasyonlar bu tür işletmelerin örneklerini oluşturmaktadır.

Geleneksel rekabet anlayışında endüstri bölümlerinin bulunması, girdilerin

düşük fiyata temin edilmesi, ürünlerin ise, yüksek fiyata satılması vardır. Günümüz

iş dünyasında ise, faaliyetler bir tek işletmenin üstesinden gelemeyeceği ölçüde

karmaşıklaşmıştır. Yeni pazarların oluşturulması, müşteri hizmetleri, yeni ürün ve

süreç geliştirme çabaları tek bir işletmenin gücünü fazlasıyla aşmaktadır. Dolayısıyla

günümüzde işletmeler kendi temel yeteneklerine (core competence) yönelip diğer

işletmelerle işbirliğine giderek çeşitli işbirlikleri oluşturmakta ve birbirlerinden

karşılıklı olarak yararlanma yollarını tercih etmektedirler. Küreselleşme sürecinde

işletmeler eğitim seviyesi yüksek, ne istediğini bilen, bilinçli, şirketin faaliyetlerini

tartışabilen kaliteli müşterilerle karşı karşıyadırlar. Buna paralel olarak,

küreselleşmeyle ilgili yapılan çalışmalarda pek çok yazar kültürel heterojenliğin

küreselleşmeyi temsil ettiğine vurgu yapmaktadır38.

Küresel rekabet ucuz iş yaptırma mantığına yoğunlaşmaktadır. Meksika,

Kore ve Tayvan gibi ülkelerde ucuz işgücü seçeneklerinin olması Amerikalı

imalatçıları ülkeleri içinde çözüm aramak yerine, üretimlerini yurtdışına

kaydırmalarına yöneltmektedir39.

Peter Drucker, dünyanın herhangi bir yerinde kendi konusundaki liderlerin

belirlediği standartlara sahip olmayan şirket, üniversite ya da hastanelerin varlığını

sürdürebilmesinin bile zor olduğunu belirtmektedir. Dolayısıyla, günümüzde küresel

rekabeti stratejik bir amaç haline getiren işletmelerin başarılı olması

beklenmektedir40.

38 Tim J. Newton, “Creating The New Ecological Order? Elias And Actor-Network Theory”,

Academy of Management Review, Vol.27, No.4, 2002, s.535. 39 Wayne E.Baker, Networking Smart: How To Build Relationships for Personal and

Organizational Sucess, McGraw-Hill, Inc. 1994., s.30. 40 Peter Drucker, 21.Yüzyıl için Yönetim Tartışmaları, Epsilon Yayıncılık, 1.B., İstanbul 1999, s.73.

16

1.1.3. Müşteri Profilinin Değişmesi

Teknoloji ve bilgi yoğun işletmeler ürünlerinde çok düşük maliyetle

müşterilerin taleplerine uygun pek çok değişiklik yapabilmektedir41. Hızlı ve esnek

teknolojilere geçiş, çeşitliliği teşvik ederek müşteri tercihlerini daha da

özgürleştirmektedir. Bugün Wal-Mart mağazası alıcılarına tercih yapabilecekleri

çeşitli tip, boyut, model ve renklerde yaklaşık 110.000 adet ürün sunmaktadır. Fakat,

Wal-Mart kitlesel bir perakendecidir. Halbuki müşteri ihtiyaçları farklılaştıkça ve

yoğun bilgi kullanımı sonucu pazar dilimleriyle değil tek tek müşteri tercihleriyle

ilgilenmek mümkün olmaktadır. Kitle üretiminin yerini büyük oranda müşteri

isteklerine göre üretimin almasıyla üreticiler bireysel tüketicilerin zevk ve

tercihlerine uygun özel mal ve hizmetler üretmek durumunda kalmışlardır. Bu yeni

ekonomide tüketiciler fiilen üretim sürecine katkıda bulunabilmektedirler.

Örneğin, Chrysler özel müşteri siparişlerine bağlı olan bir arabayı 16 günde

üretebilmektedir42.

Pazarlama literatüründe, üretime odaklı olan üretim anlayışı ve satışa odaklı

olan satış anlayışı döneminden sonra üçüncü sırada yer alan pazarlama anlayışı

dönemi tüketiciye ve tüketici tatminine büyük önem vermektedir. Pazarlama

anlayışında tüketici tatmini ön plana çıkarılarak bütünleşmiş pazarlama çabalarıyla

birlikte uzun dönemli karlılık amaçlanmaktadır43.

Günümüzde işletmelerin varlığını devam ettirebilmesinin ön şartı, hızlı

rekabet ve müşteri tatmininden geçmektedir. Küreselleşme bağlamında pazarlama

bizim müşterilerimizle değil piyasadaki bütün müşterilerle başlamaktadır44.

41 Alvin ve Heidi Toffler, a.g.e., s.43. 42 H.Bahadır Akın, Yeni Ekonomi, Strateji, Rekabet, Teknoloji Yönetimi, Çizgi Kitabevi Yayınları 39, Konya, 1.B., 2001, s.41. 43 İsmet Mucuk, Pazarlama İlkeleri, Türkmen Kitabevi, 10.B, İstanbul 1998, s.9-11. 44 Peter F.Drucker, Gelecek İçin Yönetim, 1990lar ve Sonrası, Çev: Fikret Üçgan, Türkiye İş

Bankası Kültür Yayınları, 5.B., 1998, s.268.

17

Aynı zamanda, çoğu ürünler için ürün hayat seyri gittikçe kısalmaktadır.

Müşteriler gittikçe çeşitlenen taleplerinin karşılanabilmesi için mal ve hizmet

endüstrilerine daha fazla baskı oluşturmaktadır. Üreticiler ise, yüksek ürün kalitesi,

kısa yaşam seyri, yüksek ürün çeşidi ve düşük maliyet gibi müşteri odaklı

performans ölçüleriyle sürekli müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya ve dengelemeye

çalışmaktadırlar45.

Günümüz rekabetinde kazançlı olan işletmelerin yeni teknolojileri

uygulayarak ürünlerinin kalitelerini artırırken, maliyetlerini kısmayı başarabilen,

tüketici istek ve tercihlerine uygun farklı ürün / hizmet sunabilen işletmeler olacağı

beklenmektedir.

1.1.4. Beklentilerin Değişmesi

Günümüzde yalnızca piyasaya mal sürmek yeterli olmamaktadır. Aynı

zamanda, çeşitli sosyal sorumluluklar çerçevesinde hareket etmek gerekmektedir.

Sadece kar maksimizasyonu amaçlı, kısa dönem üzerinde yoğunlaşan, sadece hukuki

ve kanuni sorumluluğunu yerine getiren işletmeler önemini kaybetmektedir. Bunun

yerine, uzun dönemli müşteri tatminiyle kar amaçlayan, şirketin sosyal çevresini ve

hissedarlarının beklentilerini dikkate alan ve bu doğrultuda sorumluluk üstlenebilen

şirketler çok daha fazla başarı şansına sahip gözükmektedir.

Örneğin, Body Shop’ın ürünlerinde yalnızca doğal malzemeleri

kullanması ve hayvanlar üzerinde test yapmayı reddetmesi gibi ya da Avon’un

üretim yaptığı ülkelerde en iyi çalışma koşullarını sağlamayı hedeflemesi, sosyal

sorumluluk davranışlarının iyi birer örnekleridir. Özellikle gelişmiş ülkelerde,

tüketici artık şirketlerle ilgili her konuyu, her yeni gelişmeyi, şirketin faaliyetlerini

takip edebilmektedir. Bununla da yetinmeyip kendi özel ilgi alanlarına göre gruplara

katılıp çevre bilinci, iş güvenliği, sağlıklı yaşam gibi pek çok konularda aktif roller

alabilmektedir. Dolayısıyla niçin var olduklarını, neyi, niçin ve nasıl yaptıklarını

45 Srinivas Talluri, R.C. Baker, Joseph Sarkis, “A Framework for Designing Efficient Value Chain

Networks”, International Journal of Production Economics 62,1999, s.133.

18

bilen, sosyal duyarlılıklarını tüketici gruplarıyla paylaşabilen işletmeler küreselleşme

sürecinde başarılı olan işletmelerdir. Hewlett-Packard’ın Genel Müdürü Lew Platt bu

durumu şöyle özetlemektedir: “İş ve yaşama ilişkin sorulara yanıt bulabilen iş-

verenler, toplumdaki en iyi kişileri şirketlerine çekmeyi ve onları ellerinde tutmayı

başaracak lider işverenler olmaktadır. Bu da rekabetin ta kendisidir46.”

1.1.5. İnternet Kullanımının Yaygınlaşması

İnternet, hiç kimsenin tek başına sahip olmadığı, merkezi bir yönetimi

olmayan, fakat bütün kullanıcıların birlikte sahip olduğu bir ortamdır. İnternetin

sahibi hiç kimse değildir ama herkestir47. Fiziki mesafeler internet yoluyla

aşılmaktadır. İnternet aracılığı ile ülke sınırlarının çok uzaklarındaki noktalara erişim

mümkün olmaktadır. Artık internet aracılığı ile dünyanın çok uzak noktalarına ürün,

hizmet satılabilmekte, aynı şekilde ürün ve hizmet satın alınabilmektedir. 1999’da

Amerika’daki toplam perakende satışların %1’den daha az bir kısmı internet aracılığı

ile yapılırken, günümüzde milyonlarca kişi ev ya da işyerinden günlük olarak mal ve

hizmet satın almakta ve bu serbest evrensel elektronik sistemle milyonlarca kişi

iletişim kurmaktadır. Elektronik iletişimindeki bu yükseliş bilgi devriminin en

önemli tetikleyicisini oluşturmaktadır48. İnternet kullanımının yaygınlaşması

küreselleşmeye önemli katkılar sağlamaktadır. Tedarik, üretim, pazarlama

faaliyetlerinin her biri uygun koşulları sağlayan farklı ortamlarda yapılabilmektedir.

İnternet hiçbir girişimcinin engelleyemeyeceği bir yenilik sistemi

oluşturmaktadır. Bu yenilik sistemi Şekil 1’deki gibi gösterilebilir:

46 Ann Vincola , Nancy Mobley, “Artık Geleneksel Anlayışta İş yeri Kalmadı”, Executive Exellence,

Ağustos 2000, s.3. 47 Şule Özmen, Ağ Ekonomisinde Yeni Ticaret Yolu, e-Ticaret, İstanbul Bilgi Üniversitesi

Yayınları No:32, 1.Baskı, İstanbul 2003, s.9. 48 Frederic Jallat , Michael J.Capek, “Disintermediation in Question: New Economy, New Markets,

New Middlemen”, Business Horizons, March-April 2001, s.55.

19

Eş zamanlı işbirliği / birlikte yenilik Ortak bilgi Tabanı Uzak şeylere

erişilebilirlik ve bu yönde teşvik

Çok sayıda yenilikçi

Açık bir yenilik sistemi olarak internet

Şekil 1: Açık Bir Yenilik Sistemi Olarak İnternet

Kaynak: Sam. K. Steffensen, “ Informational Network Industrialization and Japanese

Business Management”, Journal of Organizational Change Management,

Vol.11, No.6., 1998, s.521.

Japon işletmelerinin 1995 mali yılında % 11.7 olan internet kullanım oranı

1996 mali yılında %50.4’e yükselmiştir. Japonya’daki büyük ölçekli şirketlerde ise,

bu oran %34.3’ten %74.8’e tırmanmıştır49.

İnternet aracılığıyla önemi artan küresel pazarlar küresel rekabeti de

beraberinde getirmektedir. Günümüzde rakiplerin kim olduğunun geleneksel ticaret

hayatından farklı bir boyutta değerlendirilmesi gerekmektedir. Bir mağazanın sahibi

hemen yanındaki başka bir mağaza değil, dünyanın herhangi bir yerindeki birçok

mağaza olabilmektedir. Bir yayınevinin rakibi internette doğan yeni bir şirket

olabilmektedir. İnternet aracılığı ile kullanıcılar istedikleri bilgiye bulundukları

mekanda günün her saatinde ulaşma olanağına sahiptirler. Ağ tabanlı veriler yayın

kolaylığı ve süreklilik durumu nedeniyle akışkan bir özelliğe sahiptir. Bu bilgilerin

varlığını koruyabilmek için ise, özel bir çaba gerekmemektedir50. Coğrafi mekan ve

mesafenin eskiye oranla önemi azalmaktadır. Küresel bilgi alanına geçiş günümüz

gerçeklerinden birisidir. İnternet bilgi üreticilerini, aracılarını ve kullanıcılarını

49 Sam. K. Steffensen , “ Informational Network Industrialization and Japanese Business

Management”, Journal of Organizational Change Management,Vol.11, No.6., 1998, s.520. 50 Philip Uys, “ Networked Educational Management: Transforming Educational Management in a

Networked Institute”, Campus-Wide Information Systems, Vol.19, No.5, 2002, s.179.

20

önceden olmadığı biçimde birbirine yaklaştırmaktadır51. Bilgi ve bilgi iletişimi ürün

ve hizmetlere değer kazandırmaktadır. İnternet aracılığı ile ağ tabanlı yeni iş

modelleri (amazon.com gibi) gündeme gelmektedir. Geleneksel ticaret hayatında var

olmayan ve sanal olarak adlandırılan internet üzerinden iş yapan işletmeler ortaya

çıkmaktadır.

1.2. KÜRESELLEŞME SÜRECİNDE İŞLETMELERİN YENİDEN

YAPILANMASI

Sanayi toplumunun temel iktisadi birimlerini işletmeler oluşturmaktadır.

Emir-komuta ve kontrol hiyerarşisinin kökenleri tarım toplumundaki kilise, ve

orduya ait olmakla beraber sanayi toplumlarında daha da genişletilerek sanayi

işletmelerinde yaygın olarak kullanılmıştır. Bu dönemde üst düzey yöneticilerin

öncelikli görevi, işletmenin hacim olarak büyüklüğünü sağlamak ve kitle üretimini,

hasılatını artırarak karını maksimize etmek olmuştur.

Küreselleşme süreci geleneksel metotlarla üretim ve hizmet yapan işletmeleri

ağır, hantal ve yeterli olamama durumuyla karşı karşıya bırakmıştır. Büyük

hiyerarşik yapılar hızlı değişime zamanında tepki veremediğinden daha esnek

yapılara dönüşmektedir. Günümüzde, işletmeler hızlı değişen pazar şartlarına cevap

verebilmek için içsel ve dışsal ilişkilerinde esnekliği en üst düzeye çıkarmaktadır52.

Büyük işletme küçük işletmelerin sahip olduğu hız, esneklik ve değişime daha çabuk

tepki verebilme gibi üstünlüklerden yararlanabilmek için kendi işletmelerini

küçülterek, daha küçük ve esnek birimler halinde yeniden yapılanmaya gitmektedir.

Bilgi ve iletişim teknolojisinde yaşanan hızlı gelişmelerle müşterilere ulaşabilmek

daha ucuz ve kolay hale gelmiştir. Günümüz teknolojisi bir taraftan küçük ölçekli

işletmelere büyük işletmelerin sahip olduğu ölçek ekonomileri ve kaynağa ulaşma

gibi temel üstünlükleri sağlarken, diğer taraftan katı bürokrasi, hiyerarşik yapı ve

değişim güçlüğü gibi büyük ölçekli işletmelerin dezavantajlarını da ortadan

kaldırmaktadır. Şirketler asıl rekabet gücüne sahip oldukları uzmanlık alanları 51 Richard Teare, Jim O’Hern, “Challenges for Service Leaders: Setting the Agenda for the Virtual

Learning Organization”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 12/2, 2000, s.102.

52 Nick Lee, Jonh Hassard, “Organization Unbound:Actor-Network Theory, Research Strategy and Instituonal Flexibility”, Organization, Vol:6 (3), 1999, s.394.

21

dışında pazarlama ve muhasebe hizmetlerinden hammadde teminine kadar diğer tüm

işlerini küçük işletmelere devrederek yaptırmaktadırlar53. Aşağıdaki örnek

küreselleşme sürecinde dünyadaki ekonomik entegrasyonu, küresel çapta üretimi ve

bu üretimden elde edilen hasıla paylaşımının geldiği boyutları göstermektedir54:

“Bir Amerikalı GM’dan bir Pontiac Le Mans satın aldığında farkında

olmadan uluslararası bir anlaşmaya girer. Araba için GM’a ödenen 20.000 dolardan

yaklaşık 6.000 doları işgücü ve montaj giderleri için Güney Kore’ye, 3.500 doları

gelişmiş parçaların temin edildiği Japonya’ya, 1.500 doları stil ve tasarım

mühendisliği için Almanya’ya, 800 doları küçük parçalar için Tayvan, Singapur ve

Japonya’ya, 500 doları reklam için İngiltere’ye ve yaklaşık 100 doları da bilgi işlem

için İrlanda ve Barbados’a gitmektedir. Kalan 8.000 dolardan az miktar ise,

Detroit’teki strateji uzmanlarına, New York’taki bankacı ve avukatlara,

Washington’daki lobicilere, ülkenin her yanındaki sigorta ve sağlık sektörü

çalışanlarına ve dünya çapındaki GM hissedarlarına gitmektedir.”

Küreselleşme sürecinde işletmelerin uluslararası pazarlarda faaliyet

gösterebilmeleri, dolayısıyla küresel koşullara ayak uydurabilmeleri yalnız başlarına

çok zor gözükmektedir. Küresel rekabetin sonucu olarak işletmelerin faaliyet alanları

sürekli değişmekte, genişlemekte ve karmaşıklaşmaktadır. Küreselleşme sürecinde

bir organizasyon için zayıf olduğu bir alanı tamamlayıcı güçlü bir ortak bulması, bu

karmaşa ortamında işletmeye bir denge öğesi sağlamaktadır55. İşletmeler

küreselleşmenin olanaklarına karşın artık daha fazla birlikte hareket etme, işbirliği

yapma, birbirlerinden yararlanma ve yeni pazarlara birlikte girme eğilimindedirler56.

Küreselleşme sürecinde üretimin paylaşılması ekonomik bir dizi kaynaklarla

(düşük işgücü maliyeti gibi), başka bir dizi ekonomik kaynakların (yönetim,

53 Francis Fukuyama, Güven (Sosyal Erdemler ve Refah Yaratılması), Türkiye İş Bankası

Yayınları, 2.B., İstanbul, Mart 2000, s.40. 54 Margaret Sharp, Technology, Cultures and Competitiveness: Change and The World Political

Economy, Ed.Michael Talalay, Chris Farrands, Roger Tooze, Routledge, London 1997, s..90. 55 F. Warren McFarlan, Richard L.Nolan, “How to Manage an IT Outsourcing Alliance”, Sloan

Management Reiview, Winter 1995, s.11. 56 Orhan Çelik, “ Küreselleşme Sürecinde Firmalar Arası Stratejik İşbirliği” Ankara Üniversitesi

SBF Dergisi , 54-1, Ocak –Mart 1999, s.26.

22

teknoloji, kalifiye elemanlar, pazar ve satın alma gücü) biraraya getirilmesi olarak

tanımlanabilir.

Ford’un Japonya’nın üçüncü büyük işletmesiyle ve Meksika’nın düşük işgücü maliyetlerinden yararlanmak için birlik oluşturduğu Toyo Kogyo şebekesi buna güzel bir örnektir. Yeni sanayileşmekte olan ülkeler düşük işgücü maliyetine sahip iken çokuluslu işletmeler dünya ekonomisinde pazar geçişine sahip oldukları kadar teknolojiye, yönetsel teknik bilgi ve beceriye de sahiptir57.

Küreselleşme sürecinin sonucu olarak dünya ekonomisinde yaşanan bir diğer eğilim de dünyanın belirli ticaret bölgelerine ayrılmasıdır. Ana ticaret bölgeleri bu bölgelerin dışında faaliyet gösteren işletmelere birtakım giriş engelleri getirmektedir. Bu anlamda, işletmelerin birbiriyle işbirliği içinde olmaları, birlikte faaliyet göstermeleri ve birbirlerinden karşılıklı olarak yararlanmaları bu ticaret bölgelerinin “içinde” olma durumu için bir fırsat oluşturmaktadır. Dolayısıyla, dışarıdaki işletmeler “içeridekiler” statüsünü kazanabilmek için içerdeki bir işletme ile işbirliğine gitmek, birlikte faaliyet göstermek ya da birleşmek zorunda kalmaktadır.Gelecekteki rekabet tehdidini azaltmak ve riski paylaşmak amacıyla da ortaklıklar oluşturulmaktadır.

Küreselleşme sürecinin işletmeler üzerinde ortaya çıkardığı temel değişiklikleri Tablo 1’deki gibi özetlemek mümkündür: Tablo1 : Küreselleşme Sürecinin İşletmeler Üzerinde Yarattığı Temel Değişiklikler

Büyük ve çeşitli üretim merkezlerinden Küçük fabrikalara

Dikey bütünleşmeden Esnek küçük yapılara

Yüksek ve sivri hiyerarşik

organizasyonlardan

Basık ve yalın

organizasyonlara

Bürokratik kişilikten Girişimciliğe

Pazar payını artırmaktan Yeni pazarlar yaratmaya

Toplu pazarlamadan Niş (niche) pazarlamaya

Miktardan Kaliteye

Kaynak: Business Week, “Is Your Company Too Big?”, March 27, 1989, s.46.

57 Riad Ajami, “Designing Multinationl Networks”, Raplh H. Kilmann ve diğerleri (ed.) içinde, s.320.

23

1.2.1. Fordizmin Önemini Kaybetmesi

yaşandığı ve pek çok ulusun refah

düzeyinin önemli ölçüde yükseldiği bir yüzyıl olmuştur. Bunun arkasında yatan

düşünc

mik krizle birlikte kitle üretiminin de krize

girdiği yıllardır. Kitle üretiminin varlığını sürdürebilmesi standart tüketim kalıpları

ve istik

20.yüzyıl dünyada verimlilik devriminin

e ise, Frederick Winslow Taylor’un 1911 yılında yayınlamış olduğu Bilimsel

Yönetimin İlkeleri (The Principles of Scientific Management) isimli kitabı ve burada

önerdiği yönetim ve organizasyon anlayışıdır58. Taylor’un önerdiği “Bilimsel

Yönetim” anlayışı ilk kez 1910’lu yıllarda Henry Ford tarafından, model-T adlı

dünyadaki ilk seri üretim otomobilin imalatında kullanılmıştır. Ford bu ilkelerden

hareketle kendi otomobil fabrikasında sipariş usulü üretimden kitle halinde seri

üretime yönelmiştir. İleri derecede işbölümü ve standartlaşmayı son derece katı bir

biçimde uygulayarak verimlilikte büyük artışlar sağlamıştır. Ayrıca, kitlesel

haberleşme araçları da standartlaştırıcı imajların yayılmasını sağlayarak kitle

tüketimini ve kültürünü teşvik etmiştir59.

1970’li yıllar dünyada genel ekono

rarlı pazarların varlığı ile ilgilidir. Teknolojik gelişmelerle küçük ve orta

ölçekli işletmelerin geçmişten farklı olarak büyük işletmeler karşısında rekabet

edebilme şansına sahip olması piyasalarda rekabetin hızlanmasına ve ölçek

ekonomilerinin önemini kaybetmesine neden olmuştur. 1970’li yılların ortalarında

arka arkaya yaşanan iki petrol krizi de kitle üretiminin krize girmesine önemli

katkıda bulunmuştur. Rekabetin arttığı bu dönemde gittikçe daha çok seçeneğe sahip

olan tüketici seçici konuma gelmiştir. Dolayısıyla esnekliği ve çeşidi olmayan ,

büyük stoklarla çalışan dev işletmeler seçici tüketicilerden oluşan istikrarsız

piyasalarda eski üstünlüklerini kaybetmeye başlamışlardır. Yine 70’li yıllardan

itibaren batı toplumu bireyselliği keşfetmeye başlamıştır. Sonuçta, her birey kendi

farklılığını yaşama arzusunu geliştirmektedir. Bu durumda ise, başkalarının

kullandığı ürün ve hizmetlerden farklı olanını talep etme şeklinde bir piyasa baskısı

oluşmaya başlamıştır. Değişime ayak uydurabilen işletmeler bir taraftan seri olarak

ekonomik açıdan anlamlı üretim yaparken, diğer taraftan da ürünlerine çeşitlilik ve

58 Peter F.Drucker, Yeni Gerçekler, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, Ankara 1994., s.192. 59Alvin Toffler, Üçüncü Dalga , Çev. Ali Seden, Altın Kitaplar Serisi, 3.B., İstanbul, 1996, s.77.

24

farklılık getirmeye başlamıştır. Toyota ve Benetton bu toplumsal değişimi ilk fark

eden işletmelerdendir. Müşteri beklentilerindeki bu çeşitlilik ve farklılaşma tüm

dünyada yeni bir üretim ve yönetim anlayışını da beraberinde getirmiştir. Bu yeni

üretim şekli “siparişe göre seri üretim (mass customization)” olarak

adlandırılmaktadır. Hem büyük miktarlarda üretim yapılmakta, hem de çok farklı

model ve çeşit sunulmaktadır.

1.2.2. Artan Esneklik Eğilimleri

Günümüz bilim ve teknolojisinde yaşanan hızlı gelişim ve değişim hayatın

bütün a tim alanında da kendisini hissettirmektedir.

Gümrü

verimli bir şekilde çalışmasını

sağlam

lanında olduğu gibi üretim ve tüke

k duvarlarının kaldırılmaya başlanması, dünyanın çeşitli bölgelerinde oluşan

ekonomik ve siyasi gruplarla küresel pazar çekici hale gelmiştir. İşletmeler, küresel

pazarı bütün dünya olarak algılayıp bu pazarlarda paylarını artırmaya

çalışmaktadırlar. Bunun için üretim ve pazarlama politikalarında değişikliğe gitmeye

ve yeni teknolojilere yatırım yapmaya başlamışlardır.

Standart üretim ve tüketim kalıpları ile büyük ve istikrarlı pazarların varlığı,

kitle üretim sisteminin 1970’li yıllara kadar etkili ve

ıştır. Ancak, bu tarihten sonra dünyada yaşanan ekonomik krizler sonucu

değişen pazar koşullarına tüketicilerin düşük fiyatlarla elde ettiği standart mallara

doymuş olmaları da eklenince geleneksel üretim sistemleri birçok konuda yetersiz

olmaya başlamıştır. Günümüzde Taylorcu organizasyon biçimi yerini esnek

organizasyonlara bırakmaktadır. Çok sayıda ve çeşitli müşteri istek ve taleplerini

artan rekabet koşullarında hızlı ve etkili bir biçimde karşılayabilmek için pek çok

işletme esnek imalat sistemlerine yönelmiştir. Esnek imalat sistemleri etkili rekabet

edebilmenin biçimini değiştirmiştir60. Günümüz küreselleşme sürecinde uluslararası

rekabet hızlıdır ve işletmeler bu süreçte en kaliteliyi en ucuza üretmek zorundadır.

Bu yeni üretim biçiminde geçmişin optimum stokla çalışma anlayışı yerine, tam

zamanında üretim, esnek imalat sistemleri, kalite kontrol çemberleri… vb. önem

kazanmıştır61.

60 Bernard Michael Gilrol, Networking in Multinational Enterprises, University of South

California Press., 1994, s.131. 61 Mahmut Tekin, Üretim Yönetimi, 1.C., Konya 1998, s.8.

25

Esnek organizasyonlar, esneklik ve ürün kalitesini kitlesel üretimden

kaynaklanan düşük birim maliyetler ile hızla birleştirmektedir. Taylorcu yaklaşımda

ölçek ekonomileri ile yüksek düzeyde verimlilik elde edilirken, esnek organizasyon

biçimine sahip üreticiler ölçek ekonom

zmet sunması mümkün olmaktadır.

Bu durum kitlesel pazarları farklı yuvalara bölmektedir. 1960’lı yılların sonlarına

doğru pazarlam

değişen

piyasa şartlarında, müşteri istek ve tercihlerini karşılamada, değişime uyum

sağlama

olarak en ucuza nasıl üretilebileceği ile mal ve hizmetlerin üretiminde yeni

teknolojilerden nas

İşletmelerin örgütsel yapısı ile rekabet güçleri arasında önemli bir ilişki söz

konusudur65. Sanayi toplumunun ve işletmelerinin yönetim ve örgütlenme anlayışını

genel olarak Weber’in bürokratik organizasyon ve yönetim biçimi oluşturmaktadır.

isinden ödün vermeksizin bir çok ürün ve

hizmetin sunumunda kapsam ekonomilerinden ve çalışanların beşeri yeteneklerinden

yararlanarak daha verimli çalışabilmektedirler.62

Günümüzde müşteri ihtiyaçları farklılaştıkça ve bilgi yoğun teknolojilerle

işletmelerin mikro pazarları saptayıp bunlara hi

acılar pazarları dilimlere ayıkırken günümüzde “dilimler”le değil

“parçalar”la yani aile birimleri, hatta tek tek müşterilerle ilgilenilmektedir63.

Esnek üretim sistemleri ile müşteri istek ve tercihlerine uygun küçük

miktarlarda ürün grupları yüksek verimlilikle üretilebilmektedir. Hızla

da küçük ve esnek işletmeler çok daha başarılı olmaktadır. Dolayısıyla ölçek

ekonomilerinden çeşit ekonomilerine doğru bir eğilim ön plana çıkmaya başlamıştır.

Sanayi toplumunun özelliklerinden birisi olan standartlaştırmanın yerini,

günümüz küreselleşme sürecinde, bir malın müşteri istek ve tercihlerine uygun

ıl yararlanılabileceği almaktadır64.

1.2.3. Hiyerarşik Organizasyon Yapısının Değişmesi

62 Aktan,Vural, a.g.e., s.161. 63 Alvin ve Heidi Toffler, a.g.e., s.43. 64 Toffler, Üçüncü Dalga, a.g.e., s.310. 65 Coşkun Can Aktan, İstiklal Y.Vural, Rekabet Gücü ve Rekabet Stratejileri, Rekabet Dizisi: 2,

TİSK Yayın No:254, Ankara 2004, s.47.

26

Bürokr şbölümü, hiyerarşik

yapı, ayrıntılı ilke ve yöntemler ve kişisel olmayan (impersonal) ilişkiler

oluştur

ayan modern yapılarda ise, bütün çalışanların zihinsel

güçlerini katabilecekleri ekip çalışması önemlidir. McGill Üniversitesi

profesörlerinden Read “de

atik organizasyon yapısının temel özellikleri ise, aşırı i

maktadır66. Bürokrasi ortaya çıkmış olduğu tarihi dönem ve şartlar açısından

uygun ve etkili bir yönetim şeklini oluşturarak, ölçek ekonomileri ve kaynağa

ulaşma, verimlilik gibi üstünlükleri de beraberinde getirmiştir. Çalışanların yarı

nitelikli ya da niteliksiz oluşu, basit üretim teknolojisi kullanarak basit ürünler

sunmaları bürokratik organizasyonun özelliklerindendir67. Merkezileşmiş bir karar

alma sistemine sahip olan bu yoğun hiyerarşik yapı durgun, katı ve değişime uyum

sağlayamadığından dolayı günümüz ihtiyaçlarına cevap verebilmede yetersiz

kalmaktadır. Dolayısıyla hiyerarşik işletme yapıları gittikçe önemini kaybetmekte ve

ayrışarak daha dinamik, esnek ve küçük yapılar olarak yeniden örgütlenmektedir.

Bilgi teknolojilerinin üstünlüklerinden yararlanarak sanal ve şebeke organizasyonlar

geleneksel, kısıtlı ilişki ve tekli yapıya sahip işletme biçimlerinin yerini almakta ve

pazar değişimlerine cevap verebilmek için yönetime yüksek oranda esneklik

tanımaktadır68.

Bürokratik işletme yapıları sıradan günlük problemlerin çözümünde etkili

olmuştur. Ancak, günümüzde sorunlar günlük ve rutin olmaktan çıkmıştır.

Dolayısıyla günümüz sorunlarını çözebilmek için daha hızlı ve çok bilgiye ihtiyaç

duyulmaktadır. Bürokratik olm

ğişen teknoloji içinde işbirliği ve iletişim sorunlarıyla başa

çıkmanın yolu geleneksel bürokrasiyle bağları koparıp insanları ve görevleri yeniden

düzenlemektir” demektedir69. Bilgi toplumunda bilgisayarın ve otomasyonun yoğun

olarak kullanılması bürokrasinin önemini azaltmaktadır. Geleneksel işletmelerin

kitlesel ağırlıklı olmalarına karşılık bilgi toplumunun ekonomileri birey temeli

üzerine kurulmuşlardır. Zihinsel gücü daha fazla üretim sürecine katabilmenin, ekip

66 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları 1.B., İstanbul 1998., s.138. 67 Özlem Özkanlı, İşbirliği ve Yönetim, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi, 2.B., Ankara

Ekim 2000, s.39. 68 Shouhong Wang, “Meta-management of Virtual Organizations: Toward Information Technology

Support”, Internet Research: Electronic Networking Application and Policy , Vol.10, No.5, 2000, s.451.

69 Alvin Toffler, Gelecek Korkusu , Şok, Altın Kitaplar Yayınevi, 4.B., İstanbul Aralık 1996, s.118.

27

çalışmasının, çok yönlü iletişimin, maddi araçlara ek olarak psiko-sosyal araçların da

motive edici unsurlar olarak kullanıldığı modern örgütler daha basık ve esnek bir

yapı sergilemektedir.

Özellikle, 1990’lı yıllardan sonra büyük hiyerarşik işletmelerin değişime

zamanında tepki verememesinden kaynaklanan çeşitli olumsuzlukları giderebilmek

için daha esnek yapılara yöneldikleri gözlemlenmektedir. Büyük işletmeler küçük

işletmelerin sahip olduğu üstünlüklerden yararlanmak için organizasyon yapılarını

değiştirerek daha esnek ve küçük birimler olarak yeniden yapılanmaya

(reorga

ir71. Günümüzde pazarlar, teknoloji ve müşteri

ihtiyaçlarının hızlı değişimine paralel olarak işletmeler de yeni organizasyon ve

yönetim

darikçi-üretici işbirlikleri (supplier-producer

collaborations), dağıtım kanalları (distribution channels) gibi yapılar da bir şebeke

uygula

nization) yönelmişlerdir70.

Schumacher’in ifadesiyle merkezileşme düzenliliğin bir kavramıdır. Ademi

merkezileşme ise, yaratıcı özgürlüğün ve girişimciliğin bir kavramıdır.

Merkezileşme, rasyonelliği ve verimliliği gerektirirken, özgürlük ise, sezi

gerektirerek yeniliğe götürmekted

biçimlerine yönelmektedir. Örneğin, süreç yenileme (reengineering)

yöntemiyle işletmeler pazar ya da uzmanlık bölümleri yerine süreç çevresinde

yeniden yapılanmaya yönelmektedir.

Günümüzde birbirinden bağımsız işletmelerin kendi temel yeteneklerine

yönelerek, diğer işletmelerle ortak bir proje bazında ya da uzun dönemli iş

ilişkilerini sürdürmesi yaygın bir durumdur. Stratejik ittifaklar (strategic alliance),

ortak girişimler (joint ventures), te

ması kapsamına girmektedir72. İşletmelerin coğrafi açıdan kümelenmeleri ve

şebeke oluşturmaları rekabet güçlerini artırmak bakımından son derece önemlidir.

Maliyetlerin yükselmesi, karmaşıklığın artması ve teknolojinin kapsamının gelişmesi

70 Rifat İraz, “Yenilenen Ekonomide Yenilenen Örgüt Yapıları”, Standard, Ağustos 2004, s.59. 71 E.F.Schumacher, Küçük Güzeldir, 4.B.Cep Kitapları, İstanbul 2002, s.181. 72 David W. Cravens, Shannon H. Shipp and Karen S. Cravens, “Reforming The Traditional

Organization: The Mandate for Developing Network”, Business Horizons, July-August 1994., s.21.

28

diğer işletme ve kurumlarla işbirliğine dayalı faaliyetlerin oluşturulmasını

yoğunlaştırmaktadır73.

Son yıllarda büyük bir hareketlilik gözlenen ve pek çok ülkede sayısı artan

yeni birlikte çalışma biçimlerinden birisi de franchisingdir. Franchising sistemi,

perakende ticaret, yerel pazarlara yakınlık ve olası müşterilerle doğrudan ilişki

kurulab

k becerili, temelde birbirleriyle

değişti ktadır. Adale gücü vida

gibidir. İşten ayrılan ya da çıkarılan düşük becerili bir işçinin yerine kolaylıkla ve

yine dü

uzun dönemde sürdürülebilir olmasını olanaksız kılmaktadır. Diğer bir ifadeyle,

ilmesi gibi nedenlerle gittikçe artmaktadır74.

1.2.4. İşin Yapısının ve Süreçlerinin Değişmesi

Sanayi toplumunun genel işgücü yapısı düşü

rilebilir kas gücüne dayalı çalışanlardan oluşma

şük maliyetle bir yenisi bulunabilmektedir75. Fakat bilgi toplumunda yüksek

beceri düzeyine sahip uzmanlardan yararlanılmaktadır. Dolayısıyla işten ayrılma ya

da çıkarılma durumunda, doğru becerilere sahip doğru kişilerin bulunması çok daha

zordur. Uzmanlaşmanın derinleşmesi ve beceri gereklerinin çeşitlenerek artması

emeğin birbiriyle ikamesini güçleştirmektedir. Özellikle gelişmiş ülkelerde beyaz

yakalıların önemi gittikçe artarken, mavi yakalıların önemi de gittikçe azalmaktadır.

Gelişmekte olan ülkelerde düşük vasıflı emeğin göreceli olarak daha ucuz olması,

gelişmiş ülkelerdeki emek yoğun üretimin yerini almaktadır. Düşük vasıflı işgücünün

fason üretim (tekstil sektörü gibi) veya doğrudan yabancı yatırım yoluyla ulusal

sınırlar ötesindeki işçilerle ikame edilme olanağını artmaktadır. Bu durum ise,

gelişmekte olan ülkelerdeki düşük vasıflı işgücünün ücretler ve toplam çalışma

saatlerindeki değişkenliği artırmaktadır. Gerek çalışma koşullarında ve gerekse

ücretlerde düşük vasıflı çalışanlar aleyhine ortaya çıkan bu durum, birim maliyetler

içinde emeğin oranını azaltmakta ve fiyat rekabetine dayalı rekabet üstünlüğünün

73 Aktan,Vural, a.g.e., s.157. 74 Agustin Gamir, Ricardo Mendez, “Business and New Distribution Methods: The Spread of

Franchises in Spain”, International Journal of Urban and Regional Research, Vol.24.3, September 2000, s.655.

75 Toffler,Yeni Bir Uygarlık Yaratmak, a.g.e., s.44.

29

düşük vasıflı emek bolluğuna dayalı rekabet üstünlüğünü gerçek anlamda bir

üstünlük olmaktan uzaklaştırmaktadır76.

Diğer taraftan teknolojinin, değişen piyasa şartlarının ve tüketici tercihlerinin

zorlamasıyla geleneksel montaj hattı uygulamaları yerini bilgisayar kontrollü üretim

teknolojilerine bırakmaktadır. Yine standart üretim mantığı çerçevesinde tek amaç

için tasarlanan makinelerin yerini yeni üretim biçimine uygun olarak esnek

makine

i gibi sanayi şirketinin

değeri binalar, m irbaşlar gibi somut varlıklarla ölçülmektedir.

Buna karşılık, başarılı üçüncü dalga (bilgi) toplumu işletmelerinin değeri, bilgiyi

strateji

ler almaktadır. Diğer bir deyişle, kitle üretiminden ürün farklılaştırmasına

gidilmektedir. Yeni üretim biçimlerinde vasıflı işgücü, yüksek iş motivasyonu,

işbirliği ve katılımcı yönetim gibi unsurlar önem kazanmaktadır. Bilgisayar

teknolojisindeki gelişmelerin üretim sürecine yansımasıyla işletmelerde bilgisayar

destekli tasarım (CAD) ve mühendislik, bilgisayar destekli üretim(CAM), esnek

üretim sistemleri (FMS), sanayi robotları ortaya çıkmıştır77.

1.2.5. Bilginin Artan Önemi

Günümüz küreselleşme sürecinde her türlü ekonomik faaliyetin odak

noktasını bilgi oluşturmaktadır. Alvin Toffler’ın belirttiğ

akineler, stok ve dem

k ve operasyonel olarak elde etme, üretme, dağıtma ve uygulama

kapasitelerine bağlıdır78. Bilgi veri, imajlar, semboller, kültür ve değerleri de

içerecek biçimde geniş anlamda kullanılmaktadır. Compaq, Kodak, Hitachi veya

Siemens gibi işletmelerin gerçek değeri sahip oldukları demirbaşlar, montaj hatları

veya diğer fiziksel varlıklardan daha çok çalışanların kafasındaki fikir, görüş ve

bilgiye dayanmaktadır. Bilgi toplumunun gelişmesiyle birlikte işletmelerin kuruluş

yeri seçimine etki eden işgücü kaynağına yakınlık ve taşıma maliyetleri gibi

faktörlerin önemi azalmaktadır79. Aynı şekilde, bilgi yoğun işletmelerden olan

Mikrosoft incelendiğinde maddi kaynaklarının (arazi, bina, stoklar, hammadde gibi)

76 Aktan,Vural, a.g.e., s.172. 77 Akın, a.g.e., s.163. 78 Alvin Toffler,Yeni Bir Uygarlık Yaratmak,a.g.e., s.43. 79 Anne Wallemacq, “Totem and Methaphor: The Concept of Network as a Symbolical Operator”,

Organization, Vol.5 (4), 1998, s.605.

30

çok az olduğu ancak kayda değer tek varlığının işletme içindeki çalışanlarının “beyin

gücü” olduğu görülmektedir. Sermayenin önemli olmasıyla birlikte yaklaşık 15 yıl

önce büyük bir sermayesi olmayan Mikrosoft’un bugünkü piyasa değeri IBM ve

GM’dan daha fazladır. Dolayısıyla, sermaye giderek elle tutulabilir olmayan zihinsel

yeteneklere dayanmaktadır.

Toprak, emek, hammadde ve sermaye gibi sanayi dönemi işletmelerin başlıca

üretim faktörleri sonlu kaynakları temsil ederken, bilgi tükenmez bir kaynağın

temsilcisidir. Bilgi bir buhar kazanı ya da montaj hattından farklı olarak aynı anda

p

dev işletmeleri yeni pazarlar oluşturma, yeni ürünler ve teknoloji

g

ın en büyük tarım

ek çok işletme tarafından kullanılabilmektedir. Aynı zamanda, işletmeler bu bilgiyi

daha çok bilgi üretmek için de kullanabilmektedir. Zaman, hammaddeden daha

önemli bir role sahiptir. Aynı zamanda bilgi işçileri işbirlikçi çalıştıklarından dolayı

proje sorumluluğunu paylaşmaya daha çok ihtiyaç duyarlar80. Bilginin üretilmesi ve

paylaşılması görünmeyen faaliyetlerdir. Dolayısıyla, insanları zorlayarak ya da emir

komuta ile bilgiyi yönetmek güçtür. Ancak, çalışanların motivasyonuyla

mümkündür. Bilgi ekonomisinde teknolojik değişiklikler ve yenilikler kalifiye işgücü

lehine işlemektedir. Yüksek performanslı ve esnek işletmeler inisiyatif, yaratıcılık,

problem çözme, değişime açıklık…vb.gibi işgücü niteliklerine daha çok önem

vermekte ve bu yeteneklere sahip çalışanlar için daha yüksek bir ücret ödemeyi kabul

etmektedirler.

Günümüzde zirvede bulunan çeşitli işletmelerin bilgiye yaklaşımları niçin zirvede

olduklarıyla ilgili önemli ipuçları vermektedir. Örneğin, Honda, Canon gibi

Uzakdoğu’nun

eliştirme gibi alanlarda bilgiyi kullanmaktan ziyade bilgi üreterek liderliklerini

korumaktadırlar. Mevcut bilgiyi yorumlamak teknik bir boyut iken, bilgiyi yaratmak

için hayalgücü ve sezgiden yararlanmak gerekmektedir.81

.

Bilgi ortamında organize olmaya çalışan her işletme hızla yönetim kademelerinin en az yarısını, genellikle de %60’ını iptal etmiştir82. Dünyan

80 Susanna Opper, Henry Fresko-Weisis, Technology for Teams: Enhancing Productivity in

Networked Organization,Van Nostrand Reinhold, 1991., s.15. 81 Aktan,Vural, a.g.e., s.161. 82 Drucker, Gelecek İçin Yönetim, a.g.e., s.349-351.

31

araçları üreticilerinden birisi olan Massey Ferguson bunun güzel bir örneğidir. İş

Coşkun Can Aktan, İstiklal Y.Vural, , Rekabet Dizisi:1, TİSK Yayın No:253, Ankara 2004, s.151.

letmenin 14 olan yönetim kademesi 6’ya indirilmiş ve daha da azaltılmasıyla ilgili çalışmalar devam etmektedir. Günümüzde, geleneksel büyük işletme yapıları giderek ayrışmakta, dinamik birey ve kurumların oluşturduğu yeni yapılara dönüşmektedir. İşletmenin ortadan kalkması değil dönüşmesi sözkonusudur. Sosyal ve iktisadi hayatın tüm yönlerinde kitlesel yapılardan moleküler yapılara dönüşüm yaşanmaktadır83. Sanayi toplumu işletmelerinde dikey bütünleşme ön planda iken, bilgi toplumunda, yöneticiler mümkün olduğu kadar çok görevi dışarıya vermektedir (outsourcing). İşletmenin kendisi adeta bir “sözleşmeler işletmesine”ne dönüşmektedir. Yeni ekonomi ile eski ekonomi arasındaki temel farklılıklar Tablo 2’deki gibi gösterilebilir:

Tablo 2:Yeni Ekonomi İle Eski Ekonomi Arasındaki Farklılıklar

Kaynak: Yeni Ekonomi ve Yeni Rekabet

83 Akın, a.g.e.,s.36.

Eski Ekonomi Yeni Ekonomi Değişim Unsuru Üretim ve Rekabet Alanı Ulusal Küresel

O ke rganizasyon Türü Hiyerarşik-Bürokratik Ağ örgüsü, ŞebeÜretim Organizasyonu Kitlesel Üretim Tam Zamanında Esnek Üretim

Büyümeyi Belirleyen Faktör e Bilgi Sermaye, İşgücü Yenilik, İcatlar v

Teknolojiyi Belirleyen Faktör leşme me Makine Dijitalleş

Karşılaştırmalı üstünlüğün Kaynağı şük Maliyet i,Yenilik ve Kalite Ölçek Ekonomileri, Dü Kapsam Ekonomiler

Ar-Ge’ye verilen Önem Düşük, Orta Yüksek

Diğer Firmalarla İlişkiler Tek Başına Hareket Etme leşme İşbirliği, Ortaklık, Sinerji, Bir

İşgücü Politikasının Amacı Tam İstihdam Yüksek Reel Ücret

Gerekli Eğitim Mesleki Diplomaya Yönelik Yaşam Boyu Öğrenim

İstihdamın Doğası İstikrarlı Risk ve Fırsatlarla Dolu

Regülasyonlar Kumanda ve Kontrol Piyasa Araçlarına Dayalı, Esnek

Beşeri sermaye Üretim Odaklı Müşteri Odaklı

İşgücü Önemli Daha Az Önemli İşgücünün Yapısı Kalifiye Değil veya Sınırlı Uzman nlü Beceri Bilgi,Tecrübe ve Çok Yö

Sahibi, Yenilikçi, Yaratıcı

Varlıklar Maddi Varlıklar Görece Önemli an Varlıklar Daha Maddi OlmayÖnemli

Sektörel Yapı Sanayi Sektörü Ağırlıklı ırlıklı Tarım ve Hizmet Sektörü ağ

32

Bilginin üretilmesi, işlenmesi, pazarlanması dünyada en hızlı büyüyen

endüstriyi oluşturmaktadır. Küreselleşme sürecinde küresel şirketlerin tamamı bilgi

devrim den yararlanmaktadır. Bilgi toplumunda insanlar bilgi yaratma ve bilgi

paylaşımının kaynağını oluştururlar. İnsanlar sorulara cevap verebilmek, problemleri

çözebilm

liği, yorum ve geri

besleme gerektirmektedir. Bu durum, belirli amaçlar için kullanılabilecek yeni bilgi

yaratmak iç

ası işbirliği yoksa işletmeyle ilgili bir bakış açısı geliştirilmesi de

güçleşmektedir. Bir işletmenin iş ortaklarının olması işletme için geniş bir kaynak

alanı ol

in

ek, yeni bir şeyler öğrenebilmek ve birbirine yardım edebilmek için bilgiyi

paylaşmaktadırlar. Dolayısıyla, bilgi teknolojisi temelli şebekeler oluşturulurken

insan unsurunun merkezde yer alması çok önemli bir amaçtır84.

Günümüz hızlı rekabet ortamında çoğu şirket bilgi, yetenek ve teknoloji

değişimi yapabilecek ortaklar arayarak şirket dışından bilgi sağlamanın gerekliliğini

fark etmiştir. Yeni bilgi sağlanması durum değişikliği, işbir

in şirket dışından bilgi toplanması ve veri sınıflamasıyla mümkündür.

İşletme alanında bu faaliyetler ise, koalisyon, ortak girişimler gibi birliktelikleri

gerektirmektedir. Şebeke ve diğer işletmelerle yapılan işbirliği faaliyetleri öğrenme

açısından çok önemlidir. Çünkü şirketler birbirlerinden öğrenebilecekleri pek çok

şeye sahiptir. Şirketlerin birbiriyle bilgi değişimi yapabilmelerinin yöntemlerini

artırmak mümkündür. Bilgi teknolojisi şebeke geliştirmek için kullanılan araçlardan

birisidir.

Kıyaslama da aynı şekilde önemlidir. Şirketlerin birbiriyle bilgi değişimi

olmaksızın bir şirketin çalışma yöntemlerini geliştirmesi zordur. Aynı şekilde,

şirketlerar

uşturarak onun gelişme ve büyümesini kolaylaştırmaktadır85.

İnsanlar çalışarak farklı biçimlerde değer yaratmaktadırlar. Örneğin, içinde hem

kişisel, hem de şirket bilgilerinin olduğu “şirket bilgisi” olarak adlandırılan ürünler,

belgeler, yöntemler, şebekeler, müşteri ilişkileri ve iletişim araçları gibi.

84 Christian Högberg, Leif Edvinsson , “A Design For Futurizing Knowledge Networking”, Journal

of Knowledge Management, Vol.2, No.2, December 1998, s.81. 85 Don L.Lee, Eric W.K.Tsang, “The Effecs of Entrepreneurial Personality, Background and

Network Activities on Venture Growth”, Journal of Management Studies, Vol.38, No:4, June 2001, s.587.

33

İşletmeler, kişisel bilgileri şirket içinde kalan şirket bilgisine dönüştürmenin

üzerine odaklanmalıdırlar. Kişisel bilgi ve şirket bilgileri arasındaki karşılıklı

etkileşim Şekil 2’deki gibi gösterilebilir:

Şekil 2: Kişisel ve Şirket Bilgileri Arasındaki Karşılıklı Etkileşim

Kaynak: Christian Högberg, Leif Edvinsson, “A Design For Futurizing Knowledge Networking”, Journal of Knowledge Management, Vol.2, No.2, December 1998, s.84.

pozisyonlarına ve görevlerine göre belirlenm

toplanmaktadır. Şebeke organizasyonlarda ise gücün temel kaynağı bilgidir. Örgütler

bilgi güçlerine göre şebeke organizasyon içerisindeki varlıklarını sürdürebilirler86.

Dolayı

Bürokratik yönetim anlayışında güç, örgüt içerisindeki kişilerin

ekte ve karar alma yetkisi merkezde

sıyla şebeke içerisinde bilgi üreten ve bilgiyi elinde bulunduran işletme, diğer

şebeke üyelerine oranla daha fazla güce ve belirleyici etkiye sahip olacaktır.

86 Ayşe İrmiş, Yeni Bir Örgütlenme Şekli Olarak Şebeke Organizasyonlar, Beta Yayınları , 1.B.

İstanbul 2003, s.55.

Kişisel Bilgi

Şirket Bilgisi

Öğrenme ve Kişisel Bilgi Paylaşımıyla Dahili Değer Büyümesi

İletişim ve Şirket Bilgisi Paylaşımıyla Dahili Değer Büyümesi

Mümkün OldŞirket Bilgisi

uğu Kadar Etken Yaratmak İçin

Çevre Oluşturacak Karşılıklı Etkileşime Odaklanma

34

İKİNCİ BÖLÜM

ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ, TANIMI, ÖZELLİKLERİ VE ÇEŞİTLERİ 2.1.ŞEBEKE ORGANİZ RTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ

nemli değişiklikler meydana

gelmek

değişm ı pazar ve ürün değişimlerine cevap vermede yetersiz

kalmak

e merkezi olmayan yapılardan oluşmaktadır. Çevresel belirsizlik,

belirsiz

arklı ve uzman

yeteneklerden, dış kaynaklardan yararlanma yollarına yönelmişlerdir. İşletmeler,

yeni rekabetçi şartların üstesinden gelebilmek için yeni stratejiler geliştirerek

organiz

lenebilir . Birincisi olan “fonksiyonel organizasyon” 19.yüzyılın

sonlarında gözükür ve 20. yüzyılın başlarında gelişir. Bu organizasyon biçimi

büyüye

ASYONLARIN OVE GELİŞİMİ İşletmelerin geleneksel hiyerarşik yapılarında ö

tedir. Geniş, bürokratik işletmeler yeni teknolojiler ve müşteri tercihlerinin

esiyle oluşan hızl

tadır87.

21. yüzyılda rekabet için oluşan yeni organizasyon şekilleri müşteri istek ve

tercihlerine daha çok duyarlı ve hızlı çevresel değişimlere çabuk tepki verebilen

esnek, yalın v

leşen pazar sınırları, müşteri çeşitliliği, küresel pazarlarda rekabet, yetenek ve

kaynak açığı ve teknoloji talebi gibi faktörler işletmelerde değişimin ve yeni işletme

biçimlerinin ortaya çıkmasında başlıca yönlendiriciler olmaktadır.

Yöneticiler, küresel rekabette başarılı olabilmek için f

asyon yapılarında ve yönetimlerinde çeşitli değişikliklere ihtiyaç

duymaktadırlar.

Amerikan iş dünyası tarihi derslerine göre dört tip organizasyon şeklinin

ortaya çıktığı söy 88

n yurt içi pazara mal ve hizmetleri sağlamak için işletmelerin gerekli

büyüklük ve etkililiğe ulaşmalarını sağlamaktadır. Dikey birleşmiş fonksiyonel

87 Cravens ve diğerleri, a.g.m., s.19. 88 Raymond E. Miles, Charles C.Snow, “Causes of Failure in Network Organizations”, California

Management Review, Summer 1992, s.54-55.

35

organizasyonların başlangıcı demiryolundan çelik üretimine uygulanmıştır.

Hammadde tedarikçisi ve dağıtımcısının her ikisinin de kontrolüyle yapılan

programla fabrikanın etkili bir şekilde çalışması sağlanmıştır.

İkinci organizasyon şekli “bölümlere ayrılmış organizasyon” şeklidir.

1940’ların sonları ile 1950’lere doğru hızlı bir şekilde yayılmıştır. İlk bölümlenmiş

yapılar

s yapılardan

oluşma

ı teknolojik değişimin Amerikan sanayi ve şirketlerini

boydan

öncelikle fiyat farklılaştırmasıyla farklı pazarlara yönelik belirli marka ve

model arabaların olduğu General Motors’da dizayn edilmiştir. Şirket yönetimi

büyüme ve değişim için yatırım bankeri gibi görev yaparken ürün bölümleri

(Chevrolet, Pontiac, Cadillac gibi) kendi hedef müşterilerine üretim yaparak ve

pazarlayarak hemen hemen özerk şirketler gibi faaliyet göstermişlerdir.

Üçüncü organizasyon şekli, 1960’larda ve 1970’lerde yavaş yavaş gelişen,

fonksiyonel ve bölümlenmiş unsurların her ikisini de birleştiren matrik

ktadır. Bu tip işletmeler daha çok uzmanlık isteyen çalışma alanlarında,

organizasyon içi kaynakların bütünleşmesi gerektiği durumlarda ve kısa sürede

tamamlanması gereken programlarda kullanılmaktadır89. İlk olarak uzay

çalışmalarında kullanılan bu yapı şimdi hastane, kimya, bankacılık, elektronik gibi

alanlarda da kullanılmaktadır.

Dördüncü organizasyon şekli olan şebeke organizasyon yapısına doğru eğilim

ise, uluslararası rekabet ve hızl

boya büyük ölçüde yeniden yapılanmaya zorladığı 1980’lerde görülmeye

başlamıştır. Şebeke organizasyonların ortaya çıkmasında öncelikle küresel

ekonominin etkisi büyük olmuştur. 1950 ve 1960’larda Amerika’daki şirketler

teknoloji, pazarlama yetenekleri ve büyük ölçekli şirketleri yönetebilme açısından

yetersiz kalmışlardır. 1980 ve 1990’larda dünyanın birçok yerindeki şirketler

Amerikan şirketlerinin başarı seviyesini yakalamışlar ya da onlara yaklaşmışlardır.

Bu değişim özellikle bilgisayar ve otomobil endüstrisinde kendisini göstermektedir90.

89 Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları 5.B., İstanbul 1998, s.334 90 Benjamin Gomes-Casseres, “Group Versus Group:How Alliance Network Compete”, Harward

Business Review, July- August 1994, s.62-63.

36

Diğer bir faktör ise, rekabetçi çevredeki değişimlere cevap verebilmek, tek bir

şirketin ya da geleneksel iki şirket ortaklığının başaramadığı rekabet üstünlüğünü

yakalayabilmek için şirketler şebekeleri oluşturmaktadır. Şebeke organizasyonlar ve

ortaklıklar evrimsel bir niteliğe sahiptir91. Snow ve Miles’a göre, organizasyon

biçimlerinin evrimi, ürün-pazar stratejileri, ilk uygulayıcıları, temel faaliyet ve

kontrol sistemleri Tablo 3’deki gibi gösterilebilir:

Tablo 3: Organizasyon Biçimlerinin Evrimi

Kaynak: Raymond E. Miles, Charles C. Snow, “Fit, Failure And The Hall of Fame”,

California Management Review, Vol.26, No.3, Spring 1984, s.19.

91 Richard N. Osborn, John Hagedoorn, “The Institutionalization and Evolutionary Dynamics of

Interorganizational Alliances and Networks”, Academy of Management Journal, Vol.40., No.2., 1997, s.261.

rün-pazar rganizasyon eşfeden ya da ilk

emel faaliyet ve

Ü

stratejisi

O

yapısı

K

kullanıcı

T

kontrol sistemi

800

a da

r

sahip i ve

1

Tek ürün y

hizmet.Yerel /

bölgesel pazarla

Acente Çok sayıda

yöneticili küçük

işletmeler

Personel yönetim

kontrol

850

art

sal

Fonksiyonel teel Merkezi plan ve

1

Sınırlı sayıda stand

ürün ya da hizmet

hattı. Bölgesel / ulu

pazarlar

Carniege S

bütçeleme

900

dirilmiş

da

Bölümlere General Motors, Sears, Şirket politikaları ve

1

Çeşitlen

Değişken ürün ya

hizmet hattı.

ayrılmış Roebuck, Hewlett-

Packard

kar merkezi bölümleri

1950

nilikçi Matriks ve elektronik

.

Geçici takımlar ile

Standart ve ye

ürün ya da hizmetler.

Dengeli ve değişken

pazarlar.

Bazı uzay

işletmeleri. NASA,

TRW, IBM, vb. gibi

içsel pazarlar, ortak

planlama sistemleri

gibi yatay kaynak

dağılım yöntemleri

000

Ürün ya da hizmet Dinamik Uluslararası / yapı sanayi

in

yar

on

ının

gi

2

tasarımı. Küresel,

değişken pazarlar.

şebeke işletmeleri. Küresel

tüketim malları

işletmeleri. Seçk

elektronik ve bilgisa

işletmeleri. IBM gibi.

Güven ve

koordinasy

temelinde, arac

biraraya getirdiği bil

paylaşımlı geçici

yapılar.

37

Tablo 3’de görüldüğü gibi, 21.y şim ına uygun

i büyük

yapı iş ile elektronik ve

bilgisay

uluslararasılaşma sürecini hızlandırmayı ve kendi başlarına yapabileceklerinin

tesinde başarılı olmayı mümkün kılmaktadır. Burada uluslararasılaşma kavramı,

strateji

m

karmaş

Bu bağlamda, işletmeler kendi temel yeteneklerine doğru küçülerek, yönetim

sağlayarak şebeke organizasyonlara yönelmişlerdir. Bu yeni işletmeler dikey

üzyılın hızlı deği şartlar

organizasyon biçimi şebeke organizasyonlardır. Bu yeni organizasyon biçim

letmelerinde, küresel tüketim malları üreten işletmeler

ar işletmelerinde yaygın olarak kullanılmaktadır92.

Şebekelerle işbirliği oluşturmak küçük ve orta ölçekli işletmelerin

ö

, organizasyon yapısı ve ürünleri kapsayacak şekilde geniş bir anlamda

kullanılmaktadır 93. Pek çok işletme uluslararası işletmeciliğe öncelikle ürünlerini

dış ülkelere ihraç ederek başlamaktadır. İkinci aşamada ise, pazar fırsatlarından daha

iyi yararlanabilmek için üretim birimlerini yurtdışında kurmaktadırlar. Şirketin

uluslararası üreti ve pazarlama faaliyetlerinin coğrafi yönden gelişmesiyle şirketin

merkezindeki yöneticiler yerel düşünce tarzından küresel bakış açısına ulaşırlar.

Küresel bir bakış açısıyla bütün faaliyetlerin coğrafi uzaklık dikkate

alınmaksızın stratejik yönetimi ve kontrolü yapılmaktadır94. Küresel iş çevresinde

artan değişikliklerle beraber işletmelerin tek başına faaliyet göstermelerinin çok

ık ve masraflı olması, işletmeleri birlikte çalışmaya yöneltmektedir. Küçük ve

orta ölçekli işletmeler bu hızlı değişikliklere karşı sınırlı bilgi, finans, yönetim ve

deneyime sahip olmanın sıkıntısını çekmektedirler. Dolayısıyla işbirlikleri kobiler

için ayrı bir öneme sahiptir.

hiyerarşisini azaltarak ve faaliyetlerinin geniş bir yelpazesini dış kaynaklardan

92 Raymond E. Miles, Charles C. Snow, “Fit, Failure And The Hall of Fame”, California

Management Review, Vol.26, No.3, Spring 1984, s.25-26. 93 Sylvie Chetty, Colin Campell-Hunt, “ Explosive International Growth and Problems of Success amongst

Small to Medium-sized Firms”, International Small Business Journal , Vol 21 (1) 2003, s.5-6. 94 Öznur Yüksel, Uluslararası İşletme Yönetimi ve Türkiye Uygulamaları, Gazi Büro Kitabevi,

2.Baskı, Ankara 1999, s.29.

38

bütünle

Şekil 3: Kataloglar Arac a Taze ve Kolay Bozulabilir Çiçekleri Pazarlama Şebekesi

Kaynak: David W. Cravens, Shannon H. Shipp and Karen S. Cravens, “Reforming The Tradational Organization: The Mandadete for Developing Network”, Business

Katalogl C&C, kendine özgü birkaç özelliğe sahiptir.

Müşter

C&C’ye telefon kesen, belirli malzemeler kullanarak

paketleyen ve ana hatlar

belirtilebilir96:

şme yoluyla büyümekten kaçınarak bunun yerine bağımsız tedarikçilerle

ve/veya dağıtımcılarla birleşme yollarını araştırmaya yönelmişlerdir.Claxy ve

Corolla (C&C) şebeke organizasyonların ilginç bir örneğidir95:

ılığıyl

Horizons, July-August 1994., s.20.

arla çiçek pazarlayan

iler düzenli bir şekilde hazırlanmış kataloglardan bir çiçeği seçer ve onu

la bildirir. Bu sipariş çiçekleri

ı C&C tarafından sağlanan 25 ya da daha fazla üreticiye

iletilir. Federal Express siparişleri toplayarak taze ve çabuk bozulabilir çiçekleri

belirtilen ikametgaha ya da büroya dağıtır. FedEx bilgi sistemi şebeke üyelerine

bağlıdır. C&C bu tür yeni örgütsel şekillerde yönetimde bilgi sisteminin öneminin

tipik bir örneğidir. Teknoloji, ulaştırmada yenilikler, şebeke dağılımı ve müşterilerle

ilişkileri korumak C&C’nin temel başarı faktörleridir. Sonuç, makul fiyatlarla yüksek

müşteri memnuniyetidir.

Şebeke organizasyonların ortaya çıkmasındaki temel nedenler şu şekilde

95 Cravens, Shipp and Cravens, a.g.m. , s.20.

Üretici

Federal Express

Tüketici

Claxy & Corolla

39

2.1.1. Belirsizliği Azaltmak: Belirsizliği azaltma güdüsü şebeke

organizasyonların oluşturulmasında temel nedenlerden birisi olarak ileri

sürülmektedir. Pazarlardaki ekonomik ilişkiler belirsizliklerle doludur. Şebeke

organiz

de belirsizliklerin etkisini azaltmaya çalışır. Gittikçe belirsizleşen pazar

sınırlar

tal teknolojilerin ortak kullanımını

yaygın

Aynı şekilde, Hawlett-Packard ve Matsushita tek başlarına

yapabil

asyonlar ise, ilişkilerin geliştirilmesini sağlayarak karşılıklı dayanışma ve

işbirliği için

ı, artan müşteri çeşitliliği, birbirine bağlı ve birbirini etkileyen çok sayıda

küresel şirketler ve ekonomiler hızla değişen çevreyi belirlemektedir. Hızla değişen

çevreye uyumla ilgili Western Union ilginç bir örnektir. Western Union şirketi, hızla

değişen telekomünikasyon sanayi için strateji geliştirmede başarılı olamamış ve bu

durum Western Union şirketinin sonu olmuştur.

Geçmişte açıkça tanımlanabilen pazar sınırları günümüzde oldukça geniş ve

karmaşık bir yapıya sahiptir. Bilgi sanayisi pazar sınırlarının belirsizliğinin zorladığı

baskılara güzel bir örnektir. Bilgisayar teknolojisi, telekomünikasyon, tüketici

elektroniği, eğlence medyası, yayınlar ve büro malzemeleri sanayini birbirine

bağlamaktadır. Karşılıklı sanayi bağımlılığı diji

laştırmaktadır. Tüketici ihtiyaçlarını tatmin için işletmelerin tek başlarına

rekabet etmesini zorlaştırmaktadır. Bu ürünlerin pek çoğu tasarım, üretim ve

pazarlama açısından işletmelerin tek başlarına yeteneklerini aşmaktadır. Bu durum

ise, işletmeleri birlikte çalışmaya sevk etmektedir.

Örneğin, Nestle ile Coca-Cola otomatik makinelerden alınabilecek

kutulanmış sıcak içecekler geliştirmede işbirliği yapmaktadır. Japonya dışında pek

bilinmeyen bu yeni ittifak Nestle’nin kahve ve çay işindeki gücüyle Coca-Cola’nın

güçlü uluslararası dağıtım ve otomatik satış makineleri ağını birleştirmektedir.

eceklerinden çok hızlı bir şekilde mürekkep püskürten faks makineleri ile

pazara girmek için yeteneklerini mürekkep püskürtme ve faks makineleri

teknolojilerinde birleştirmişlerdir97.

96 John Child, David Faulkner, Strategies of Cooperation Managing Alliances, Network and

Joint Ventures , Oxford University Press, March 1999, s.114-115. 97 Gary Hamel , C. K. Prahalad , Geleceği Kazanmak, İnkılap Kitabevi, İstanbul 1996, s.243.

40

Günü üz rekabet ortamında bir işletmenin tek başına uluslararası pazarda

rekabet etme ve çevresel belirsizliğin üstesinden gelebilme şansı gittikçe

azalmaktadır. Buna karşılık, diğer işletmelerle stratejik işbirlikleri geliştirmek ve

birlikte çalışmak bu riski azaltmaktad

m

ır. Küresel pazarlarda işbirliği gruplarının

rekabet ettiği yeni bir rekabet biçimi görülmektedir98.

zarlamayı, programlamayı ve

faaliyetleri koordine etmektedir.

larla satın aldığı standart mallara doymuş olmaları

aynı maldan çok sayıda ve ucuza üretme felsefesine dayalı kitle üretiminin önemini

kaybetm

liği: Belirli bir zaman içinde üretilen mal ve hizmetlerin

çeşitlerini değiştirebilme yeteneği.

üretim düzeyini değiştirebilme özelliği.

d. Teslim esnekliği: Planlanan teslim tarihlerinde değişiklik yapabilme

yeteneği.

Örneğin, British Airways ile US Air’in stratejik işbirliği kendilerinde mevcut

olmayan iki taşıma olanağı ve güzergah sunmaktadır. US Air British Airways’e

Amerika pazarına geçişi sunmaktadır. British Airways ise, uluslararası güçlü bir

taşıma sistemi sunmaktadır. İki havayolu şirketi pa

2.1.2. Esneklik: 1970’li yıllara kadar standart üretim ve tüketim kalıpları ile

istikrarlı pazarlarda kitle üretim sistemi etkili ve verimli bir şekilde varlığını devam

ettirmiştir. Ancak, bu yılların başında ve ortasında dünyada yaşanan ekonomik

krizler ve tüketicilerin düşük fiyat

esine neden olmuştur. Artan rekabet koşullarında çok sayıda ve çeşitli olan

tüketicilerin talep ve tercihlerini hızlı, etkili bir şekilde karşılayabilmek için pek çok

işletme esnek üretim sistemlerine yönelmiştir. Herhangi bir sistem için esnekliğin

birkaç boyutu bulunabilir99:

a.Ürün esnekliği: Yeni ürünler üretebilme veya mevcut ürünler üzerinde

değişiklikler yapabilme yeteneği.

b.Ürün karması esnek

c. Miktar esnekliği: Toplam

98 Gomes-Casseres, a.g.m., s.62. 99 John Bessant, Managing Advanced Manufacturig Technology, NNC, Blackwell, Manchester,

1991, s.78-81., Aktaran: Akın, a.g.e., s.173-174.

41

2.1.3. Kapasite Sağlamak: Bir işletme örgütsel yapısının bir sonucu olarak

belirli bir performans kapasitesine sahiptir. Bununla birlikte işletme şebekenin bir

bölümü ise, bu kapasite diğer şebeke üyelerinin de dahil edilmesiyle genişletilebilir.

Teknol tılım için

şirketle

neğin, Apple Computer, Motorola ve Sony aynı zamanda elektronik

blokno

rda şirketin küresel stratejisi karmaşık ve

hızla değişen dünya pazarında ihtiyaç duyduğu temel yeteneği kazanmak için

ortaklık

klere

Geçiş

Dolayısıyla, şebeke yeteneğini tekli ilişkilerde ve bir bütün olarak şebekelerde

oji, pazar fırsatlarından yararlanmak ve birlikte ürün geliştirmeye ka

ri teşvik edici temel bir faktördür.

Ör

t özelliği olan cep telefonları üretmek için birlikte çalışmaktadır Apple

yazılımını, Motorola elektronik çipini yapmakta, Sony ise, dizaynına ve diğer

gereklerine katkıda bulunmaktadır. Sonuçta tek başlarına yapabileceklerinden daha

hızlı ve daha iyi bir ürün geliştirmektedirler100. General Electric dünyada 100’den

fazla şirketle işbirliği içindedir. 1990’la

gerçeğini göstermektedir. Satın alıcılar değer talep etmekte ve satın

alımlarında tek olmayı istemektedirler. Etnik ve kültürel çeşitlilik rekabetçi üstünlük

kazanmayı ve bunu korumayı sağlamak için bireysel farklılıkların önemini

belirtmektedir. Geçmişte pek çok pazarda ürün hayat seyri yıllarla ölçülürken,

günümüzde aylarla ölçülmektedir. Hızla yeni ürünlerin geliştirilmesi ve rekabete

hızla cevap verilebilmesi bu pazarların kritik başarı unsurlarını oluşturmaktadır

2.1.4. Hız Sağlamak: Kısa dönemli ve çabuk tepki verilmesi gereken

fırsatlardan yararlanabilmek için hıza gereksinim duyulmaktadır. Klasik olarak

“fırsat penceresi” kısa bir süre için açıktır ve daha sonra kapanmaktadır. Şebekenin

varlığı, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için kaynakları ve kapasiteyi etkin bir şekilde

kullanabilir.

2.1.5. İşletmenin Tek Başına Sahip Olamadığı Kaynak ve Yetene

Olanağı Sağlamak: Yetenek bilgiye sahip olmayı ve bu bilgiyi kullanmayı

belirtir. Davranışsal bir sonucu olmaksızın sadece bilgiye sahip olmak ya da teknik

bilgi (know-how) olmaksızın faaliyet göstermek yetenek olarak görülmemektedir.

100 Cravens ve diğerleri, a.g.m., s.21.

42

üstünlükler elde etmek için lider şirketin meydana getirmesi, geliştirmesi ve

şebekeyi yönetme kaynak ve faaliyetleri olarak tanımlanabilir.

ve diğer yeteneklerin

yüksek teknolojili küresel pazarlarda rekabet edebilmesi çoğu zaman tek bir

işletme

iğine

yönelmektedir.

üretimine yönelerek bu üstünlüklerini dünya çapındaki faaliyetlerini büyütmek ve

Şebeke bakış açısıyla bir şirket sadece kendi tekil ilişkilerini yönetmek

durumunda olmayıp, aynı zamanda tüm ilişkilerden oluşan portföyünü de yönetmek

durumundadır. Dolayısıyla şebeke yeteneği etkili bir ilişki yönetimi için ön

koşullardan birisidir. Çünkü şebeke yeteneği tekli ilişkilerden daha geniş bir

çerçeveye sahiptir101. Çevresel belirsizlik, riskin üstesinden gelebilmek ve temel

yeteneği kazanabilmek için bireysel işletmeleri diğer işletmelerle şebeke şeklinde

çalışmaya zorlayan çeşitli baskılar vardır. Teknoloji, pazarlama

yi aşan kaynaklara ihtiyacı gerektirmektedir. Geliştirme maliyetleri ve geniş

bir beceri yelpazesinin devam ettirilebilmesi çoğu şirketin kaynak limitlerinden daha

büyüktür. Böylece, diğer işletmelerle takım oluşturarak her oyuncu neyi “en iyi”

yapabildiğini gösteren kendi temel yeteneklerine yoğunlaşabilecektir. Yeni

teknolojiler geliştirmek ve yeni pazarlara girebilmek tek başına çoğu şirketin

sınırlarını aşabilmektedir. Ticari uçak, tüketici elektroniği ve diğer yüksek teknolojili

ürünlerin geliştirilmesi büyük miktarda finansman kaynakları gerektirmektedir.

Kaynak sınırlılığı ve yeni rekabetçi zorunluluklar küresel rekabeti önemli

ölçüde etkilemektedir. Şebeke organizasyonlar şebekeyi oluşturan işletmelerin en iyi

yapabildikleri şey üzerinde odaklaşmasını sağlamaktadır102. Şebeke

organizasyonların gerisindeki temel ilkenin kaynak bağımlılığı yaklaşımıyla

açıklanması mümkündür. Yaşamını südürebilmesi için çevresiyle değişim içinde

bulunan işletme, kritik özelliğe sahip veya temininde belirsizlik olan girdileri

güvence altına alabilmek için diğer işletmelerle çeşitli düzey ve şekillerde işbirl

Geçmişte çoğu işletmeler ölçek ekonomisi ve uzmanlık üstünlükleriyle kitle

101 Hans George Gemünden, Thomas Ritter , Achim Walter, Relationships and Networks in

International Markets, Pergamon 1998, s.297-298. 102 Lars T. Moratis, Peter J.Van Balen, “The Radicalization of the Multiversity: The Case of

Networked Business School”, The International Journal of Educational Management , 16/4, 2002, s.161-164.

43

genişletmek için kullanmışlardır. Fakat, 1980’lerden itibaren dünya ekonomisi

çarpıcı biçimde değişmeye başlamıştır103. Hızlı çevresel değişim ve dalgalanmalar

nedeniyle büyük olmanın üstünlükleri yeni talepleri karşılamada yetersiz

kalmaktadır. Maliyetlerin, riskin ve bilginin paylaşımında güçlü bir ihtiyaç ortaya

çıkmıştır. Şebeke organizasyon uluslararası pazarlara girmeye çalışan işletmeler için

de çeşitli seçenekler sunmaktadır. Özellikle kobilerin finansman, bilgi, yetenek vb.

açısından sınırlı kaynaklara sahip olması uluslararası pazarlara girmelerini önemli

ölçüde

Başka bir görüşe göre ise, şebeke kavramına ilginin artmasıyla ilgili üç temel

neden

yeni rekabetin organizasyon biçimi şebeke yapılardan oluşmaktadır. Yeni

sınırlandırmaktadır. Uluslararası pazarlara girmenin şekillerinden olan lisans

verme (özellikle franchising), ortak girişimler (joint ventures) ve stratejik işbirlikleri

(strategic alliances) işletmelerin birlikte çalışarak şebeke organizasyon

oluşturmalarının çeşitli örnekleridir104.

2.1.6. Bilgi Sağlamak: Şebeke üyeleri endüstri ile ilgili haber ve bilgilere

dikey birleşmiş işletmelerden daha çok ve kolay sahip olurlar. Şebeke

organizasyonlar, daha az sermaye ile sabit yatırım yapmaksızın sadece bilgi

teknolojisi vasıtasıyla başkalarının olanaklarını birleştirerek kazanç sağlama

üstünlüğü sunmaktadır. Şebeke organizasyonlarda müşterileri, iş yaptırılan

işletmeleri sürekli olarak tanıma ve onlarla ilgili daha kolay bilgi edinme olanağı

vardır.

bulunmaktadır105: Birincisi, son 20 yıl içinde rekabeti neyin belirlediği ile

ilgilidir. Bu durum California Silikon Vadi ile İtalya’da Prato ve Modena gibi

bölgesel alanlarda bilgisayar ve bioteknoloji gibi yeni endüstrilerde Japon, Kore ve

Tayvan gibi Asya ekonomilerinde 20 yılı aşkın bir süredir küçük girişimci

işletmelerin rekabetindeki yükseliştir. Bu yeni rekabet önemli bir açıdan eskisiyle

çelişmektedir. Geleneksel organizasyon biçiminin büyük ölçüde hiyerarşik olmasına

karşın,

103 A. Asuman Akdoğan, “Network Organizations (A Comparison Between Traditional Organization

Forms and Network Forms as a Non-Traditional Form)”, Erciyes Üniversitesi İİBF Dergisi, Sayı 11, Aralık 1994, s.185.

104 Mucuk, a.g.e., s.309-310. 105 Nitin Nohria , George C. Eccles, Network and Organizations: Structure, Form and Action,

Harward Business Scholl Press, 1996, s.2.

44

rekabet

esinde üçüncü neden olmaktadır.

Şebeke

ş

grubu (işletmeler) seçilir. Bunların etken faaliyet gösterememesi durumunda

dışarıd

mayı ön plana çıkarmış ve şebeke

organizasyonlara yönelimi hızlandırmıştır. Kitle üretiminin istikrarlı ve tahmin

edilebilir pazarlarda kullanılmasıyla çok iyi performans gösteren büyük işletmeler

şeklinin başarısı şebekelere ilginin artmasına neden olmuştur. Daha önceden

kurulmuş olan işletmeler kendi içinde şebeke hatlarıyla yeniden yapılanmaya

çalışmaktadırlar. Satıcılarla, müşterilerle hatta rakiplerle samimi, rekabetçi ilişkiler

yerine bunları bir şebekeye bağlayan işbirlikçi ilişkileri aramaya yönelik olarak

ilişkilerini yeniden düzenlemeye çalışmaktadırlar.

Yeni rekabet şekline ek olarak şebekelere ilginin artmasının ikinci nedeni ise,

yeni teknolojik gelişmelerle ilgilidir. Yeni bilgi teknolojileri ayrı, dağınık ve esnek

üretim düzenlemelerini mümkün kılmaktadır. Bu gibi üretim ve telekomünikasyon

şebekelerinin artması yeni teknolojik gelişmelerin ortaya çıkarabileceği örgütsel

şebekelere ilgiyi artırmıştır.

Aynı zaman diliminde akademik disiplinler tarafından şebeke analizlerinin

yapılması da işletmelerin şebeke şekline yönelm

analizi matematiğe eğilimli birkaç sosyolog tarafından geliştirilmiştir. Bu

gelişme sosyal yapıyı şebekeler olarak düşünmek ve analiz etmek için biçimsel bir

araç geliştiren Harrison White ve ekibine 1970’lerde öncülük etmiştir. Şebeke

organizasyonlarda değişim ilişkisi farklıdır. Şebeke ilişkisi modeli bir grup arkadaş

ilişkisine benzemektedir. Şebeke organizasyonda faaliyet gösterecek bir arkada

an başka işletmeler tercih edilmektedir106.

Bir başka görüşe göre ise, şebeke organizasyonlara eğilime hızlı pazar

değişiklikleri, yetenek ve kaynak açıkları neden olmaktadır. Hızlı teknolojik

değişimler, kısa ürün-hayat seyri, dilim (segment) tercihli pazar yapısı ve ulusal

sınırların ötesine genişleyen pazarlardan kaynaklanmaktadır107.

1980’li yılların başlangıcında küreselleşme süreciyle birlikte uluslararası

rekabet ve hızlı teknolojik değişimlerin yaşanması, geleneksel hiyerarşik yapıları

zorlayarak işbirliğini ve karşılıklı yardımlaş

106 John Peters, “QA in the Network Organization”, The TQM Magazine Vol.9, No.4, 1997., s.248. 107 Cravens ve Shipp, a.g.m., s.22.

45

yaşanm

. Şirketlerde büyük

olmanın üstünlüklerini da kaybetmeksizin müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilme

yeteneğ

ercih

edilen bir stratejidir.

akta olan hızlı değişimin etkisiyle sınırlarının farkına varmışlardır. Zaman

baskısı değişimin üstesinden gelebilmek için işletmelerin yeteneklerini

zorlamaktadır. Teknoloji dünyayı küçülterek yavaş hareket eden ve değişime kapalı

işletmeleri daha hızlı cezalandıran bir konuma getirmiştir108

ine sahip olmak temel konu olmuştur. İşletmeler kendi kendilerini üretim

sürecinin bölümlerinden yoksun bıraktıklarında işbirliği için otomatik olarak bir

ihtiyaç yaratırlar. Dolayısıyla, daha çok yenilikçi ve esnek olmak için dikey

birleşmelerden uzaklaşarak işletmelerarası işbirliğine yönelme kaçınılmazdır.

Yöneticiler, “daha işbirlikçi bir kültüre ihtiyaç olduğunu” belirtmektedirler109.

Günümüzde ürünler çok karmaşık ve hızla değişen ürünler olduklarından

büyük işletmeler artık tedarikçilerle işbirliği olmaksızın ürünlerini en iyi şekilde

üretememektedirler. Örneğin, Benetton küresel bilgi sistemiyle yönetilen çok sayıda

tedarikçi ve perakendecilere sahiptir110. Benetton Kuzey İtalya’daki şirket

merkezinden almış olduğu önerilerle giysi tasarımı yapmaktadır. Kullanmış olduğu

bilgi sistemi ise, sipariş ve tasarımları üreticilere taşımaktadır. Benetton geniş bir

bağımsız tedarikçiler zinciri kullanmaktadır. Şirket yeni coğrafi pazarlara girmekte

ve değişen tercihler ile pazar fırsatlarının belirlediği yeni giysi tasarımları

geliştirmektedir. Dolayısıyla fırsatçı strateji giyim sanayinde rekabet için t

Engellerin ortadan kalkmasıyla küresel rekabet, işletmeleri faaliyet

etkililiklerini artırmaya zorlamaktadır. Müşteriler oldukça rekabetçi fiyatlardan daha

kısa süreli ve daha çok esnek teslim zamanları talep etmektedirler. Bu taleplere cevap

verebilmek için ise, işletmeler her şebeke üyesi işletmenin temel yeteneğiyle ilgili

faaliyette uzman olduğu tedarikçi şebekeleri oluşturmaktadır111. Şebekenin yaygın

108 Mosad Zineldin , “Beyond Relationship Marketing: Technologicalship Marketing”, Marketing

Intelligence and Planning, Vol.18, Issue.1, 2000, s.2. 109 Strauss ve Harris, a.g.m., s.4. 110 David W. Cravens , Nigel F. Piercy, “Relationship Marketing and Collaborative Networks in

Service Organizations”, International Journal of Service Industry Management, Vol.5, No.5, 1994, s.41-42.

111 Kristian K. Möller, Aino Halinen, “Business Relationships and Networks: Managerial Challenge of Network Era”, Industrial Marketing Management, 28, 1999, s.414.

46

olmasının bir diğer belirtisi de pazarlama-dağıtımcı ve pazarlamacı-müşteri

ilişkilerinin özelliklerinin değişmesidir. Rekabetin küreselleşmesi nihai tüketicilere

ulaşma zorluğunu artırmaktadır. Bu durum ise, güçlü dağıtım zincirleri ile kendi

kendine organize olabilen dağıtımcıların önemini artırmaktadır. Dağıtımcıların rolü

güçlene

zı değişiklikler yapılması gerektiği

sonucuna varmışlardır. Daha etkili ve uygulanabilir yapılara ihtiyaç artmıştır. Bu

ihtiyac

sanayi tekrar yapılanmaya başlayarak işletmeler temel

yeteneklerinin farkına varmaya ve küçülmeye başlamıştır. Bu yeni işletmeler dikey

birleşm

rek üreticilerle nihai müşteriler arasında bir geçiş noktası oluşturmaktadır.

Wal-Mart’ın Amerika’daki yoğun tedarik ilişkileri ve Marks and Spencer ile

Tesco’nun İngiltere’deki benzer faaliyet stratejileri tedarik ve dağıtım şebekelerinin

büyük etkiye sahip örneklerini oluşturmaktadır.

Günümüzde yaşanan çeşitli çevresel değişimler şebeke rekabetini

etkilemektedir112.

Pazardaki değişime ayak uydurabilmek için büyük ve küçük işletmeler

birbirlerinden yeni pazarlar ve yeni teknolojilerle ilgili bilgiler öğrenmek

durumundadır. Yöneticiler farklı ve uzman yetenekler ile dış kaynaklardan

yararlanmaya yönelmişlerdir. İşletmeler yeni rekabetçi şartların üstesinden

gelebilmek için yapılarında, yönetimlerinde ba

ı karşılayacak yapılardan birisi de şebeke organizasyonlardır. Bu dönemde

özellikle Amerikan

e yoluyla büyümekten kaçınarak, bunun yerine bağımsız tedarikçi ve/veya

dağıtımcılarla çalışmaya yönelmişlerdir.

Şebeke içindeki işletmeler şebekeye kendi temel yetenekleriyle katılırken,

diğer fonksiyonlarını şebeke içindeki başka işletmeler ya da katıldıkları başka

şebekeler aracılığı ile gerçekleştirebilirler. Diğer bir ifadeyle, işletmeler kendi temel

yeteneklerinin dışındaki pek çok fonksiyon ve faaliyette dış kaynaklardan

yararlanarak şebeke organizasyonlarda doğrudan ya da dolaylı olarak işletmenin öz

yeteneklerinin sinerjisi sağlanır. Temel yeteneklerin şebeke içinde kalabilmesi ve

112 Uta Jüttner, “Strategic Marketing: Tracing the Evolution in the Network Context of Competition”,

Editör: Peter Naude, Peter W. Turnbull, Network Dynamics in International Marketing, Pergamon 1998., s.296.

47

rekabet gücünü sürdürebilmesi için sürekli geliştirilmesi ve yenilenmesi

gerekmektedir113.

Şebeke organizasyonların günümüz işletmecilik ihtiyaçlarının bir sonucu

olarak ortaya çıktığı söylenebilir. Bir işletmenin sınırlı kendi olanaklarıyla

yetinmeyip daha geniş küresel olanaklardan yararlanabilmek için daha dinamik,

esnek ve yenilikçi olan şebeke organizasyonlara yönelerek daha fazla rekabet

üstünlüğü elde etmesi mümkündür.

Şebeke organizasyonlar kısa sürede ürün geliştirebilmekte, sabit sermaye

yatırımı yapmaksızın bilişim teknolojileri aracılığı ile başkalarının olanaklarını

birleştirerek kazanç sağlamayabilmekte, piyasa elemanlarıyla ilgili sürekli bilgi

toplaya

şebeke organizasyonlarda devletlerarası bazı

sorunların ortaya çıkması durumunda şebeke ilişkilerinin hız ve maliyeti olumsuz

etkilen

bilmektedir. Dolayısıyla aynı endüstride çalışan diğer organizasyonlara oranla

daha çok rekabet ve başarı üstünlüğüne sahiptir. Diğer taraftan şebeke organizasyonu

oluşturan ve birbirinden ayrı faaliyet gösteren işletmelerin aralarındaki ilişkilerde

koordinasyon eksikliğinin oluşması faaliyetlerin etkenliğini düşürecektir. Benzer

şekilde uluslararası ilişkileri olan

mektedir. Günümüz bilgi ve iletişim teknolojisi alanında yaşanan hızlı

değişim ve gelişmelerle işletmelerde hız, esneklik ve yenilikçilik daha çok önem

kazanmaya başlamıştır. Yönetim alanında meydana gelen bu değişim organizasyon

yapılarında da değişimi beraberinde getirmektedir. Zira yaşanmakta olan hızlı

değişim ve yoğun rekabete klasik organizasyon yapılarının cevap vermede yetersiz

kaldığı görülmektedir. Küreselleşme sürecinde işletmelerin yaşamlarını devam

ettirebilmesi ve rekabet edebilmesi için dünyanın her yerindeki üretim ve teknoloji

olanaklarından, hammadde ve işgücü kaynaklarından yararlanması gerekmektedir114.

Bu bağlamda, günümüz işletmelerinin küresel rekabette varolabilmesine olanak

veren organizasyon yapılarından birisi de şebeke organizasyonlardır.

113 İrmiş, a.g.e., s.60. 114 İraz, a.g.m., s.66.

48

2.2. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN TANIMI, ÖZELLİKLERİ VE

ÇEŞİTLERİ

2.2.1. Şebeke Organizasyonların Tanımı

Sosyal psikoloji ve organizasyonlararası teoriden doğan şebeke teorisi kavramı, başlang çta bireyler arasındaki ilişkileri tanımlamada kullanılmıştır115. Sosyal şebeke analizi şebekeler şki yapılarına dayanmaktadır . Şebeke insanlar arasındaki işbirliğinin temel göstergesi olarak algılanmakta ve her şeyden önce organiz ı ve biçimini yansıtmaktadır117. Şebek

ganizasyon, bir mal ya da hizmeti üretebilmek için yapılması gerek

ı ise, bir dizi sosyal ilişkiler kümesinin oluşturduğu birey ya da organizasyon

i arasındaki ili 116

asyonlardaki sosyal sermayenin kaynağıneler ve topluluklar insanlar arasındaki ilişkilerin temel göstergesidir. Sosyal

sermaye ile ilgili yapılan pek çok araştırmanın temelinde şebekeler, bunların ilişkileri, uygulamaları yer almaktadır. Şebeke, diğer şebekelere ulaşarak bilgi, zenginlik, güç ve üstünlük sağlamakta, diğer bir deyişle sosyal sermaye ortaya çıkarmaktadır. Şebekeler ve güven sosyal sermayenin iki temel unsurunu oluşturmaktadır118.

1980’li yıllardan itibaren şebeke kavramı yaygın olarak stratejik yönetim ve işletme organizasyonlarında ön plana çıkmaya başlamıştır. Literatürde şebeke kavramının çeşitli tanımları yer almaktadır. Bir tanıma göre şebeke organizasyon, katı bir emir komuta yerine piyasa mekanizması tarafından düzenlenen yığışım işletmeleri ya da uzmanlık alanı birimleri olarak görülebilir119. Başka bir tanıma göre ise, şebeke or

en iş ve faaliyetler ile bunun için gerekli olan kaynakları tek bir işletmenin bünyesinde toplamak yerine farklı işletmelere dağıtmış organizasyon şeklidir120.

115 C. H. Tseng, C. M. J. Yu, D. H. W. Seetoo, “The Relationships Between Types of Network

Organization and Adoption of Management Mechanisms: An Empirical Study of Knowledge Transaction of MNC’s Subsidiaries in Taiwan”, International Business Review, 11, 2002, s.212.

116 H. Brinton Milward , Keith G. Provan, “Measuring Network Structure”, Public Administration, Vol.76, Summer 1998, s.388.

117 Don Kohen-Laurance Prusak, Kavrayamadığımız Zenginlik, Kuruluşların Sosyal Sermayesi, Çev: Ahmet Kardam, MESS Yayınları, İstanbul, 2001, s.84.

118 James T. Murphy, “Network Trust and Innovation in Tanzania’s Manufacturing Sector”, World Development, Vol.30, No.4., 2002, s.595.

119 Miles ve Snow, “ Causes of Failure..”, a.g.m., s.53. 120 Koçel, a.g.e., s.283.

49

Diğer bir tanıma göre ise, şebeke organizasyon hiyerarşik emirle yürütülmeyen, dışsal işbölümüne dayalı karşılıklı etkileşim içinde olan işletmeler setidir121.

Şebeke organizasyonlar değişik yazarlar tarafından çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Bu yazarlar ve yapmış oldukları tanımlamalar özet olarak Tablo 4’deki gibi gösterebilir:

Tablo 4: Şebeke Yönetimiyle İlgili Farklı Terimler ve Tanımlamalar

lReferans Terim Şebeke Yönetiminin Tanım anması

Alter ve Hage, 1993 Organizasyonlararası şebekeler

Yasal olarak ayrı birimlerden oluşan basık ve ortak yapılı sınırlı ya da sınırsız organizasyon yığışımlarıdır.

Dubini ve Aldrich, 1991 Şebekeler Bireyler, gruplar ve organizuyumlu ilişkilerdir.

asyonlar arasında

Gerlach 1992

İşbirliği k i Gen un dönemli ilişkilerdir.

ve Lincoln, apitalizm iş bir pazar bağlamında stratejik, uz

Granovetter, 1994, 1995 İş grupları* Biçimsel ya da biçimsel olmayan yollarla sınırlı sayıda işletmelerin orta seviye bir bağlılıkla toplanmasıdır.

Kreiner ve Schultz, 1993 Şebekeler Biçimsel olmayan organizasyonlararası işbirlikleridir.

Larson, 1992 Şebeke organizasyon biçimleri ın oluşturduğu uzun

Zorunluluk, beklenti ve ortak ilgi nedeniyle karşılıklı bağımlılığdönemli tekrarlanan değişimlerdir.

Liebeskind, Oliver, Zucker ve Brewer, 1996

Sosyal şebekeler değişimlerin yer

Yalnızca güvenilir davranış normlarının paylaşımıyla desteklenenaldığı bireyler arasındaki ortaklıktır.

Miles ve Snow, 1986, Şebeke organizasyonlar zması tarafından koordine 1992

Pazar mekaniedilen işletme yığışımları ya da uzmanlaşmış birimlerdir.

Powell, 1990 Organizasyonların şebeke iletişim biçimleri

Bağımsız kaynak akışı ve karşılıklıhatlarının olduğu yatay değişim biçimleridir.

* İş gruplarının hepsi “işbi

rl k tanım

nes phe: E oc

Review, October, 1997, s.915

yi bir evli

rak ele alan yaklaşıma göre,

samimi ve uzun dönemli ilişkiler önemlidir.

iği şebekeleri” olara lanamaz

Kaynak: Candace JoGovernance

, William S.Hesterly, Stexchange Conditions and S

n P.Borgatti, “A General Theory of Network ial Mechanisms”, Academy of Management

Şebeke lik ya da bir iş sistemi olarak ele alan yaklaşımlar da vardır.

Sosyal hayattan esinlenerek şebekeyi bir evlilik ola

121 Patrizio Bianchi , Nicola Bellini, “Public Policies for Local Networks of Innovators”, Research

Policy, Vol.20, 1991, s.489.

50

Şebekeyi bir iş sistemi olarak ele alan yaklaşım ise, rekabetçi üstünlük

lmek için stratejik, değsağlayabi er yaratıcı ve yönetilebilir şebekelere vurgu

yapm

ğu ve batı bloğunu kapsayan ulusal

sınırl

isi, değişim ve ilişkilerde karşılıklı etkileşim

biçiminin olmasıdır. İkincisi ise, şebekeyi oluşturan bağımsız birimler arasında

oluşa

ir şebeke üyesi şebekenin diğer üyelerine farklı katkıda

bulunan tamamlayıcı ve sinerjik bir fonksiyon sağlar125. Kaynak bağımlılığı

teoris

aktadır. Bu tür yaklaşım şebeke yapılarını, ekonomik modellerini ve

fonksiyonlarını vurgulamaktadır122.

Bazı şebeke yaklaşımları da şebekeyi do

arın ötesinde işlerin güçlendirilmesinin bir yolu olarak tanımlamaktadır. Şebeke

özellikle Japon işletmelerinin gerektirdiği iş ilişkilerinin yeniden düzenlenmiş bir

modeli olarak görülmektedir123. Bütün bu tanımlamalar iki anahtar kavram üzerinde

yoğunlaşmaktadır. Bunlardan birinc

n kaynak akışıdır124.

Stratejik işbirlikleri ile şebeke şekli arasında işlem maliyetleri teorisine bağlı

olarak bir fark olduğu belirtilmektedir. Stratejik işbirlikleri işlem maliyetleri

nedeniyle oluşabilir, fakat şebekeler hiçbir zaman bu gerekçeyle oluşmazlar.

Şebekelerin oluşumu genellikle kaynak bağımlılığı teorisine (resource dependence

theory) dayanmaktadır. B

ine göre, organizasyonlar faaliyetlerini ve yaşamlarını sürdürebilmek için

çevrelerinden aldıkları girdileri (input) kullanırlar. Girdi ise, işletmenin mal ya da

hizmet üretmek için kullandığı her çeşit malzeme, enerji, bilgi, beceri, yetenek,

işgücü, para… vb. kaynakları ifade etmektedir. Her işletme için kullandığı girdilerin

122 Kimmo Alajoutsijarvi, Paivi Eriksson, Henriki Tikkanen, “Dominant Metaphors in the IMP

Network Discourse: The Network as a Marriage and The Network as a Business System”, International Business Rewiew, 10, 2001, s.103.

123 Rachid Zeffane, “The Widening Scope of Inter-organizational Networking: Economics, Sectoral, Social Dimensions”, Leadership and Organization Development Journal , Vol.16, No.4, 1995., s.29.

124 Candace Jones, William S. Hesterly, Stephen P. Borgatti, “A General Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanisms”, Academy of Management Review, October, 1997, s.914.

125 Child ve Faulkner, a.g.e., s.113.

51

çeşidi, nispi önemi ve bunları sağlanma kolaylığı farklıdır. Her işletme için kritik

öneme sahip girdiler ve bazı girdilerin sağlanmasında çeşitli belirsizlikler

olabilmektedir. İşletmeler kritik öneme sahip ve sağlanmasında belirsizlik olan bu

girdiler için önlemler almaktadır. Bu önlemler arasında işletmelerarası birleşmeler

(mergers ve ortak yatırım gibi) konsorsiyumlar ile çeşitli yasal anlaşma ve stratejik

işbirlikleri sayılabilir.

Şebeke modelinin temel varsayımlardan birisi de şebekeyi oluşturan her

işletmenin diğer işletmeler tarafından kontrol edilen kaynaklara sahip olmasıdır.

İşletmelerarası bu bağımlılık koordinasyonu gerektirmektedir. Bu koordinasyon

geleneksel pazar modelinde organizasyonel hiyerarşi ya da fiyat mekanizmasıyla

sağlanmasına karşılık şebeke organizasyonlarda, işletmelerin karşılıklı etkileşimiyle

oluşm

ği birbirinden

soyutlanam

aktadır. İşletme faaliyetleri şebekeyi oluşturan işletmelerin karşılıklı

etkileşimiyle sağlanmaktadır. Diğer bir ifadeyle, şebekeyi oluşturan işletmeler

birbirini hem etkilemekte, hemde birbirlerinden etkilenmektedirler.

Şebekeyi oluşturan işletmeler kaynaklarını, ürün ve hizmetlerini birbirleriyle

değiştirerek etkileşimde bulunmaktadırlar126.

Organizasyonlararası ilişkiler şebekenin gelişmesini belirlemekte ve şebekeyi

etkilemektedir. Organizasyonlararası ilişkilerin temel özelli

az olmasıdır. Organizasyonlararası ilişkiler kendini kendini oluşturan ve

etkileyen ilişkilerdir.

126 Sean De Burca, Damien Mcloughlin, “Business Network Research: A Grounded Theory

Approach”, Editör: Peter Naude, Peter W. Turnbull, Network Dynamics in İnternational Marketing, Pergamon 1998, s.101-102.

52

Organizasyonlararası ilişkilerin doğasını ve gelişimi Şekil 4’deki gibi

gösterebilir:

Yüksek

Durgun ve bağımsız ilişkiler

I

Etkileşimli ve bağımlı ilişkiler

III

Düşük

Durgun ve bağımlı ilişkiler

II

Etkileşimli ve karşılıklı bağımlı ilişkiler

IV

DİN

AMİZ

M

Düşük Yüksek

İLİŞKİ İÇERİĞİ (önemi, yakınlığı, güçlülüğü ve sadakati )

Şekil 4: İlişki İçeriği: Önemi, Yoğunluğu, Yakınlığı, Gücü ve Sorumluluğu

Kaynak: Metis Y. S. Cheung and Peter W. Turnbull, “A Review of the Nature and Development of

Inter- Organisational Relationships: A Network Perspective”, Editör: Peter Naude, Peter W. Turnbull,

Network Dynamics in International Marketing, Pergamon 1998., s.61.

Şebeke organizasyondaki güçlü bağlar organizasyonların çevresel değişimlere

cevap verebilmek için temel rollerini uyumlaştırmalarında çok önemli bir yere

sahiptir127. Organizasyonel ilişkiler organizasyon ve iş şartlarını hem etkilemekte,

hem de onlardan etkilenmektedir. Dolayısıyla, organizasyonlararası ilişkiler kendi

kendini oluşturan ve etkileyen ilişkilerdir. Bu ilişkiler şebekenin özelliğini ve

gelişmesini belirleyerek şebekenin gelişmesini etkilemektedir128. Organizasyonlararası

ilişkiler, ilişki içeriğinin düşük ve bağımsız olması durumunda başka bir ilişki tercih

edileceğinden dolayı hareketli bir yapıya sahiptir. (Şekil 4, I’nolu alanda görüldüğü

gibi.) Etkileşimin ve karşılıklı bağımlılığın artması ilişki içeriğini yükseltmektedir.

127 Matthew S. Kraatz, “Learning By Association? Interorganizational Networks and Adaptation to

Environmental Change”, Academy of Management Journal, Vol.41, No.6, December 1998, s.623.

128 Metis Y. S. Cheung , Peter W. Turnbull, “A Rewiew of the Nature anad Development of Inter- Organisational Relationships: A Network Perspective”, Editör: Peter Naude, Peter W.Turnbull, Network Dynamics in İnternational Marketing, Pergamon 1998, s.64.

53

İlişkiler, düşük dinamizm nedeniyle durgun olabilir. Bununla birlikte organizasyonel

bağlılığın artacağı beklentisiyle ilişkiler bağımlı kabul edilebilir(II’nolu alan).

Organizasyonlararası ilişkiler zamanla geliştiğinde artan ilişkinin bağlamının daha

fazla karma ıklık ve değişime neden olmasıyla dinamizm de artmaktadır (III’nolu

alan). Uzun dönemli ve yakın ilişkilerle sadakatin artmasıyla birlikte ilişki in

içeriğindeki artış ve e nan yü rağmen

dina a ektedir (IV’nolu alan).

içbir işletme kendi kendine yeterli değildir. İşletmenin ihtiyaç duyduğu

kaynakların önemi ya da kıtlık derecesi bu işletmenin çevresine bağımlılığının

kapsam ğini bel k ihtiya elerine

bağımlı hale getirmektedir. Organizasyonlar kritik ö bağımlılığı

güvence altına alabilmek için, d evredeki organizasyonlarl üşteri, tedarikçi,

rakip… vb. gibi) çeşitli şeki birliği geliştirmekted tak girişim r,

birey el se tersiz olm sı

rumu 130

Şebeke organizasyonların diğer işletmelerle işbirliği yaparak değer yaratma süreci

Mutual Commitment To Business Network Relationships”, Strategic Management Journal, 20, 1999, s.470.

ş

n

tkileşimden kaynakla ksek bir karmaşıklığa

mizm

H

ve niteli

zalabilm

irlemektedir. Kayna cı organizasyonları çevr

neme sahip bu

ış ç a (m

llerde iş ir129. Or le

s rmayenin, teknik bilginin ve iş için gerekli zamanın ye a

du nda ortaya çıkar .

Şekil 5’deki gibi gösterilebilir:

Şekil 5: Değer Yaratma, Karşılıklı Bağımlılık, Ortak Sadakat ve Bağlı Şebekeler Arasındaki Yapısal İlişki Modeli

Kaynak: Desiree Blankenburg Holm, Kent Eriksson and Jan Johanson, “Creating Value Through

129 Koçel, a.g.e., s.254-255. 130 Ali Erkan Eke, Müteşebbislik, KOSGEB Yayınları, Ankara 1993, s.21.

Ortak Sadakat

Bağlı Şebekeler

Karşılıklı Bağımlılık

Değer Yaratma

54

Şebekeler, birbirlerine karşı sadakat göstererek karşılıklı bağımlılıklarını

güçlendirmektedirler. Bunun sonucunda ise, ortak değer yaratmaktadırlar.

Kaynak bağımlılığı yaklaşımına göre, işletmeler çevrelerinden almış oldukları

kaynaklardan kritik özellik taşıyan ya da sağlanmasında belirsizlik olan girdileri

güvence altına alabilmek için diğer işletmelerle çeşitli düzey ve şekillerde işbirliğine

gitmektedirler. Şirketlerin birbirine bağlanmasının temel işlevi pazar belirsizliklerini

en aza ind nl 131

n rmasyon akışı ise, şebekeye bağlı işletmelerin rekabetçi

az tanınan işletmeleri kabul etmesiyle itibar ve güç

kı

baş n bir şirket hemen tanınmaktadır. Şebeke yaklaşımı, bir işletmenin küresel

rekabet gücünü kendi kaynak ve yetenekleri ile açıklamanın yetersiz olduğu

varsa mı ektedir. Piyasalar, değişim ilişkilerinin ve pek çok

ekonomik aktörün etkileşiminden oluş ebeke olarak kabul edilecek olursa

işletm performansı doğrudan ya da dolaylı olarak iliş unduğu bütün

ktörler tarafından belirlenmektedir134. Hızlı küresel rekabet ortamında işletmeler

çevresel değişime cevap verebilmek ve etkenliğini artırabilmek için uzmanı olduğu

irmek için işletmeler arasında bilgi ve uzma ık değişimi sağlamaktır .

Bir şebeke organizasyonun elemanı olmak, şebekenin diğer işletmeler tarafından

kontrol edilen dışsal kaynaklara geçiş olanağı sağlamaktadır. Sonuçta ise, işletmenin

kısa ya da uzun dönemdeki başarısı şebekeye bağlıdır132.

Şebeke organizasyonlar arasında varlık, enformasyon ve itibar (status flows)

akışı olmak üzere üç tür kaynak akışından bahsedilebilir. Varlık akışı, şebekeyi

oluşturan işletmeler arasında para, teçhizat, teknoloji ve organizasyonel yetenek

akışını kapsamaktadır. E fo

amaç, strateji ve kaynakları ile ilgili bilgi ve haberleri kapsamaktadır. Şebekeyi

oluşturan çok ünlü işletmelerin,

a şı oluşmaktadır133. Örneğin, Intel işletmesiyle stratejik ortaklık içinde çalışmaya

laya

yı ndan hareket etm

an bir ş

elerin kide bul

fa

esas işi yapmakta ve diğer işlerini piyasa disiplini çerçevesinde başka işletmelere

Organ132 Gilrol,133 Devi R. Gnyawali, Ravindranath Madhavan, “Cooperative Networks and Competetive Dynamics:

A Structural Embeddedness Perspective”, Academy of Management Review, Vol.26, No.3, July 2001, s.432.

134 Murat Ali Dulupçu, Küresel Rekabet Gücü, Nobel Yayınları, , Ankara Haziran 2001, s.111-112.

131 Xiaowei Zang, “Research Note: Personalism and Corporate Networks in Singapore”, ization Studies , 20/5, 1999, s.862. a.g.e. , s.103.

55

devretmektedir. İşletmeler rekabet edebilmek için bir taraftan diğer işletmelerle iyi

ilişkiler geliştirmekte, diğer taraftan da kendi temel yeteneklerine uygun roller

üstlenmektedir.

arasındaki en önemli benzerlik

her ik

Şebeke organizasyonlar işbirliğini, dayanışmayı ve geleneksel yapılardan ayrı

olmayı yansıtmaktadır. Bir şebeke organizasyonda değişim faaliyetleri ile ilgili bir

anlayış var ise, ortaklar aralarındaki ilişki ve işbirliğini sürdürmeye önem

vereceklerdir135.

2.2.2. Şebeke Organizasyonların Özellikleri

Klasik organizasyon yapısıyla şebeke yapıları

isinin de işletme bağlamında rasyonel hareket etmesi ve iktisadi mantıkla

kararlar almasıdır. Bir diğer benzerlik de, her ikisinin temelinde işbölümü ve

uzmanlaşmanın yer almasıdır. Bununla birlikte, klasik organizasyon yapısında

işbölümü ve uzmanlaşma bir organizasyon içinde gerçekleşirken, şebeke

organizasyon yapısında şebekeyi oluşturan çeşitli organizasyonlar arasında

gerçekleşmektedir136.

Şebeke organizasyon yapıları tek bir organizasyonun sınırları dışına çıkmakta

ve karşılıklı iş yapmayı kolaylaştırmak için birkaç işletme arasında bağlantıların

kurulmasıyla oluşmaktadır. Diğer bir görüşe göre ise, şebeke organizasyonlar ya bir

işletmenin birimleri arasında ya da dışsal olarak başka işletmelerle

oluşturulmaktadır137. Stratejik işbirliklerinin işlem maliyetlerinden dolayı ortaya

çıkabilmesine karşın şebeke organizasyonlar, genellikle şebekenin diğer üyelerine

tamamlayıcı ve sinerjik farklı bir katkı sağlayan kaynak bağımlılığı teorisi nedeniyle

135 Desiree Blankenburg Holm, Kent Eriksson, Jan Johanson, “Business Networks and Cooperation

in International Business Relationships”, Journal of International Business Studies, Special Issue, 1996, s.1038.

136 İrmiş, a.g.e., s.54. 137 Fatih Semerciöz, Mustafa Kurt “Sağlık Sektöründe Şebeke Organizasyon Yapıları , Hayat

Hastaneler Grubu Örneği”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, 2002, s.545.

56

oluşmaktadır138. Şebeke organizasyonlar daha önceki organizasyon şekillerinden

birkaç açıdan farklıdır139:

a) Geçmiş yıllarda işletmeler belirli mal ya da hizmet üretimi için gerekli

kayna

işletmeler tarafından kontrol edilen kaynaklara bağımlı olmasıdır. İşletmeler

birbirleriyle karşılıklı ilişki içinde oldukları zaman aralarında kaynak, ürün ve hizmet

alışveri lıklı bağımlı olmaları ise, bu

bağım

ş

s ırların olmadığı varsayılmaktadır. Günümüz küreselleşme

sürecind

141

esnek ve ortak bir bilgi temelinde kendi kendini ve diğer kaynakları yöneterek

faaliyetlerini gerçekleştiren küresel bir yapı gerektirmektedir. Bu gibi takımlar hem

kları özel anlaşmalarla işletme bünyesinde tutan daha geleneksel yapıları tercih

etmişlerdir. Şebeke modelinin temel varsayımlarından birisi, her işletmenin diğer

şi yapmaktadırlar. İşletmelerin birbirine karşı

lılığın koordine edilmesini gerektirmektedir. Geleneksel pazar modelinde

koordinasyon, organizasyonel hiyerarşi ya da fiyat mekanizmasıyla sağlanmasına

karşın şebeke organizasyonlarda karşılıklı etkileşimle sağlanmaktadır140. Geleneksel

işletmecilik yaklaşımında her işletme analizin bir parçası olarak ele alınmakta ve

çevresinden belirgin sınırlarla ayrıldığı varsayılmaktadır. Şebeke modelinde ise,

bireysel işletmeler yerine ebeke ilişkileri analizin birimidirler ve işletme ile çevresi

arasında belirgin ın

e ise, hızlı teknolojik değişimler, ürün-hayat döngüsünün kısalması, hızlı

rekabet gibi faktörler genellikle geleneksel yapıları başarısız kılmaktadır. Hızlı

çevresel değişimin üstesinden gelebilmek ve küresel rekabet ortamında varlığını

sürdürebilmek için işletmeler öz yeteneklerine yoğunlaşarak diğer işletmelerle

işbirliğine ve dayanışmaya yönelmektedir. Şebeke organizasyonlarda anahtar kavram

birkaç bağımsız organizasyon arasında kurulmuş olmasıdır .

Geleneksel, esnek olmayan hiyerarşik yapılara karşın şebeke organizasyonlar,

138 Child ve Faulkner, a.g.m., s.113. 139 Miles ve Snow, a.g.m., s.55-56. 140 Peter Naude, Peter W. Turnbull, Network Dynamics in International Marketing, International

Business and Managemen Series, Pergamon, 1999, s.101. 141 Cravens, Shipp ve diğerleri, a.g.m., s.22.

57

içeride, hem de dışarıda işletme adına hızlı hareket ederek farklı bir rekabet

üstünlüğü sağlamaktadır142. Geleneksel organizasyon yapısı ile şebeke organizasyon

yapısı Şekil 6’daki gibi gösterebilir:

rol alacak şekilde

oluştu

Şekil 6: Yeni Organizasyonel Benzetim

Kaynak: Raymond E. Miles, Charles Snow,The New Network Form:A Spherical Structure Built on

a Human Investment Philosophy, Organization Dynamics, Spring 1995, s.6.

b) Şebeke organizasyonlar kaynak akışı yönetiminde yönetsel süreçten daha

çok pazar mekanizmasına güvenirler. Kontrol de benzer şekilde pazar mekanizması

tarafından gerçekleştirilmektedir.

c) Taşeron şebekelerin inşaat sanayinde doğal olarak yer almasına karşın son

zamanlardaki şebekeler, ortaklar arasında daha kapsamlı

rulmuştur. Basitçe anlaşma sorumluluğunu yerine getirmekten daha çok nihai

mal ya da hizmeti gerçekleştirme davranışına istekli aktif yapılar olarak ortaya

çıkmaya başlamıştır. Günümüz şirket ortakları az para kazanmak için oluşturulan

142 Raymond E. Miles, Charles C. Snow, “A Spherical Structure Built on a Human Investment

Philosophy”, Organizational Dynamics, Spring 1995, s.6.

58

kısa dönemli işbirlikleriyle az ilgilenmekte, ağırlıklı olarak uzun dönemde kazançlar

sağlayan işbirliklerine yönelmektedirler143.

d) Şebekeler yeni organizasyonların omurgasıdır. Şebeke organizasyonlar bilgi

gücüne dayandıklarından dolayı geniş ölçüde kurulabilme ve yayılabilme yeteneğine

sahiptir144.

Geleneksel emir komuta hiyerarşisinin aksine şebeke organizasyonlar basık

yapılardan oluşmaktadır. Diğer bir ifade ile daha az bir organizasyonel hiyerarşi

seviyesi ile organizasyonel birimler ve insanlar arasında şebekeleşmenin önemi

artmaktadır. Yatay koordinasyonun dikey hiyerarşiden öncelikli olması yeni

organizasyon biçiminin temel özelliğini oluşturmaktadır145. Diğer bir ifadeyle, dikey

hiyerarşinin ötesinde yatay koordinasyonun üstünlüğü yenilikçi şekillerin anahtar

özelliğini oluşturmaktadır. 1996 yılında Avrupa ve Japonya’da yapılan

organizasyonel yenilik araştırmaları da bu yaklaşımı desteklemektedir. Zira, Avrupa

ve Japon şirketlerinin geliştirmek için insan

kaynaklarına önemli yatırımlar yapmaktadırlar. 1990’larda modern organizasyon

derecede olduğu

belirt

taşımalarına rağmen onların gelişimi sonucunda ortaya çıkmıştır. Fonksiyon esasına

dayal

1/3’ü yatay takımlar ve dahili şebekeler

teorileriyle ilgili yapılan çeşitli araştırmalarda, geleceğin organizasyonlarının yüksek

esneklik, düşük hiyerarşi ve güçlü bir iletişimle özdeş

ilmektedir146.

Şebeke organizasyonlar daha önceki organizasyon yapılarından farklı özellikler

ı olarak oluşturulmuş bir işletmenin bütün dikkatini en iyi olduğu faaliyet

alanına yöneltip, diğer işleri başka işletmelere yaptırdığında (dış kaynaklardan

yararlandığında) dengeli şebeke organizasyon yapısı ortaya çıkmaktadır. Dahili

şebeke organizasyon biçimi ise, tasarım, üretim ve dağıtım birimlerinden oluşan bir 143 Zeffane, a. g. m., s. 31 . 144 Manuel Castells, The Information Age , Economy, Society and Culture, Vol.1: The Rise of The

Network Society, Blackwell, Cambridge, Massachusetts, 1996, s.196. 145 David M. Schweiger, Tugrul Atamer, Ronald Calori, “Transnational Project Teams and

Networks: Making The Multinational Organization More Effective”, Journal of Business 139, 2003, s.1.

146 Nikolenko ve diğerleri, a.g.m., s.26.

59

uluslararası matriks organizasyonun iş birimleri arasındaki transferlerde, işletme

merkezi tarafından belirlenen transfer fiyatı yerine pazar fiyatını tercih etmesiyle

oluşmaktadır. Hızlı teknolojik değişiklik ve pazar değişimlerinin yaşandığı

sektörlerde bölüm

arımcılardan, tedarikçilerden, üreticilerden ve dağıtımcılardan

oluşan çok oyunculu dinamik bir şebeke organizasyon şeklinde örgütlenmeye

yönel

asyonlarda her organizasyon ya da acente organizasyonlararası

ilişkilere farklı bir yetenek getirmektedir. Bu yetenek üretim sürecine katıldığı

zama

şebekelerin zamanla yavaş yavaş gelişmesi, yaratıcı problem çözmeye ve ortak

esasına dayalı bir işletme varlıkların hepsini kendi bünyesinde

tutmak yerine tas

mektedir.

Şebeke organizasyon ile ilgili en genel çalışma Danimarka’da yapılmıştır. 1989

yılında Danimarka hükümeti, bir şebeke programı çalışması yapmak için 25 milyon

dolar kaynak ayırmıştır. Şirketler ihracatı takip edebilmek ve ürün hatlarını

geliştirebilmek için gruplar halinde bu programa katılmışlardır. İmalatçılar kaynak,

yetenek, teknoloji ve bilgilerini biraraya getirmişler, özellikle hizmet sektöründeki

işletmeler araştırma, eğitim ve pazarlama faaliyetlerini birleştirmişlerdir.

Danimarka’da 18 ay içinde hammadde işletmelerinden mobilya üreticilerine kadar

3500 işletme bu şebekelerde faaliyet göstermişlerdir147.

Şebeke organiz

n karşılıklı bağımlılık sağlanarak işbölümü oluşturulmakta ve şebekeyi kontrol

etmeye çalışan baskın ortakların ön plana çıkmasına engel olmaktadır. Bu yeteneğin

üretim sürecine katılmasıyla ilgili herhangi bir başarısızlık ise, ilişkilerin bitmesine

yol açabilmektedir. Ortaklık ve üretim şebekeleriyle ilgili yapılan araştırmalar, yeni

ürün sayısı ve ortaklık zamanı dikkate alındığında Japonya’daki başarının A.B.D.’ye

oranla daha fazla olduğunu göstermektedir. Bunun nedenlerinden birisi, Japonya’da

147 Zeffane, a.g.m., s.29.

60

hareket etmeye önem verilerek, organizasyonlararası güven gelişimine yer

verilmesidir148.

Geleneksel organizasyon yapısı ile şebeke organizasyon yapısının arasındaki

Tablo 5: Geleneksel Organizasyon Yapısı İle Şebeke Organizasyon Yapısı Farkları

farklılıklar Tablo 5’deki gibi gösterilebilir:

a) Organizasyonlararası şebekeler mantıklı yapılardır: Şebeke kurulmadan

önce işletmelerin yetenekleriyle ilgili ortak bir anlayış oluşmalıdır. Şebeke içinde

Kaynak: Erik Brynjolfsson, A. A. Renshaw, M.V. Alstyne, “The Matrix of Chance: A Tool for

Business Reengineering”, Sloan Management Reiew, 38:2, Winter 1997, s.51.

Bir diğer görüşe göre ise, şebeke organizasyonların bütün çeşitleri için dört

normatif özellik bulunmaktadır:

148 Catherine Alter, Jerald Hage, Organization Working Together, Sage Library of Social Research

191, 1993, s.79-80.

ganizasyon Yapısı Şebeke Organizasyon Yapısı Geleneksel Or

Kitlesel pazar Siparişe yönelik üretim

Daha az model / Daha uzun yaşam Daha geniş yelpazede sunum / Daha kısa

yaşam

Yüksek dikey yapılanma Yüksek olmayan dikey yapılanma

Tek fonksiyonlu yüksek hacimli Esnek makine ve malzeme makine / malzeme

Büyük yatırımlar ve büyük miktarlı stoklar

Stoksuz üretime dayalı yatırımlar

Dikey iletişim Doğrudan iletişim

Ticari bağlantısı olmayan rekabet Sınırlı sayıda ve b

halindeki tedarikçiler

irbirine güvenen tedarikçiler

Fonksiyona dayalı iş grupları Çapraz fonksiyonlu takımlar

Çoklu kademe yönetimi Yatay yapılanmaya göre yönetim

Dar iş tanımları Yerel özerklik / merkezileşmemiş kararlar

Çıktı için sabit ücret Hatayı önlemeye yönelik teşvik

Kıdeme dayalı otorite Uzmanlığa dayalı otorite

61

karşılıklı bağımlılık sonucu her birim diğer birimlerin yeteneklerini, onların

ihtiyaçlarını ve bunlar arasındaki eşleştirmeyi bilmelidir. Japonların ortaklık

koşullarından birisi de birlikte refah ve birlikte var olmak anlamına gelen “kyoei

el problemlerden birisi, ortak amaç

olmasına karşın kullanılacak yöntem ve stratejilerle ilgili bir anlaşma

ç

e

yapıların aksine şebekeler yatay bağla n oluşur. Fakat tüm organizasyonel ve

o kleri gibi ilenirler ve

s e bir işletmenin ya

d letmenin baskın olması, şebekenin başarı sağlama olasılığını

d maliyetleri,

g rla birlikte daha az etkililiktir.

a rası ilişkilere bir teknik yetenek getirmektedir. Bu yeteneğin

g se, şeb l açmaktadır. Bu

i bekeleri kon lişmesini de

e

ı şebekeler kendi kendini denetler: K a yapıları

yatay bir undan şebeke organizasyonlar hiyerarşik bir yapıya sahip

çalışma i malıdır.

Diğer

rmelidir149.

kyozon”dir. Mantıklı yapılar olan şebekeler bu nedenle güven ve sadakat üzerine

kurulurlar. Şebekelerin kurulmasında tem

sağlanamamasıdır. Şebekelerde kullanılacak yöntem ve stratejilerle ilgili genel olarak

atışmalar vardır.

b) Organizasyonlararası şeb keler hiyerarşik yapılı değildir: Hiyerarşik

ntılarda

rganizasyonlararası işbirli çevreleri tarafından az ya da çok etk

ahip oldukları özerklik derecesini de

a birkaç büyük iş

ğiştirebilirler. Şebeke içind

üşürmektedir. Şebeke içinde baskın

ecikme ve hatala

lığın sonucu ise, çatışmanın ek

c) Organizasyonlararası şebeke

cente organizasyonlara

ler işbölümüne sahiptir: Her işletme ya da

österilmesindeki başarısızlık i eke ile ilişkinin bitmesine yo

şbölümü aynı zamanda şe trol etmeye yönelik faktörlerin ge

ngellemektedir.

d) Organizasyonlararas arar alm

şekilde olduğ

değildir. Yatay olarak birbirine bağlı yığışım organizasyonlarda faaliyet ve ortak

çin demokratik ilkelerle sağlanan belirli bir dayanışma seviyesi ol

taraftan ise, organizasyon özerkliğinden belirli bir ölçüde özveride bulunarak

ve gücü paylaşarak faaliyet göste

Şebekeler hiyerarşiyi ortadan kaldırmak için oluşturulan takımlar, çapraz

fonksiyonlu geçici işbirliği grupları (task forces) ya da diğer adhoc türü yeniliklerden

149 Alter ve Hage, a.g.e., s.78-79.

62

birkaç açıdan farklıdır:150 Birincisi, şebekeler geçici değildirler. Pek çok geçici

işbirliği grupları belirli bir problemi çözmek için biraraya gelir ve daha sonra

dağılarak her zamanki işine döner. Organizasyonel davranışta bir değişikliğe yol

açmazlar. Diğer taraftan bir şebekenin üyeleri birbirleriyle bütünlük

oluşturduklarının bilincindedir. İlişkilerin sıklığı ve dürüstlüğü kişisel ilişkileri

yönlendirmektedir. İşletmelerin belirli bir süre bir işte birlikte çalışmaları işle ilgili

ortak bir anlayış meydana getirir. Şebeke, üyelerinin organizasyon içinde nasıl

hareket edeceğini de etkilemektedir. Şebeke yöneticilerinin performans ve terfileri

şebekeye yapmış oldukları katkı tarafından ve bazen de şebekenin kendisi tarafından

belirl

İş yapmanın yeni bir yolu olarak ve

yeni çalışma sistemiyle bireysel yöneticilere varlıklarını hissettirirler.

nizasyonlarda şebekenin kurulması ve varlığını devam ettirmesi üst

yönetimle başlayan bir süreçtir. Bir şebekeyi etken bir şekilde yönetebilmek için

yönet

n karşılıklı bağımlılık gerektirdiğinin

bilincinde olunması gerekmektedir.

enir.

İkinci olarak, çoğu çalışma takımlarının ve geçici işbirliği gruplarının zıddına

şebekeler yalnızca problemi çözmez, aynı zamanda problemleri de tanımlar.

Şebekeler dinamik olmaları nedeniyle inisiyatif kullanırlar. Şebeke içindeki

işletmeler bilgi akışına, karar almaya ve güç kullanımına doğrudan katılırlar ve

geribildirimin (feedback) kaynağını oluştururlar.

Şebekelerin bir diğer özelliği ise, çalışma takımları ve geçici işbirliği

gruplarının talep etmediği üst yönetimi talep etmeleridir.

Büyük orga

ici, otorite kullanmaksızın gücünü gösterebilmelidir. Şebeke yöneticisi verimli

bir şekilde çalışarak emir vermeden faaliyetlerin yönünü etkileyebilmelidir. Üst

düzey bir yönetici ise, başarılı bir şebeke şeklinde çalışabilmek için işbirliği

bilincinin gerektiğini belirtmektedir151. Şebeke organizasyon şekline geçiş ile birlikte

yönetsel çeşitli kademelerin kaldırılarak organizasyonlarının daha çok takım

merkezli bir konuma geldiğinin ve işleri

150 Ram Charan, “How Networks Reshape Organizations-For Results”, Harward Business Review,

September-October 1991, s.106. 151 Yoshino, a.g.e., s.2002.

63

2.2.3. Şebeke Organizasyonların Çeşitleri

Literatürde genellikle dahili (internal) organizasyon yapısı, dengeli (stable)

organizasyon yapısı ve dinamik (dynamic) organizasyon yapısı olmak üzere üç tür

şebeke organizasyon yapısından bahsedilmektedir152: Çevresel değişkenlik,

işbirliğinin büyüklüğü, pazar yapısı, teknoloji karmaşıklığı, temel yetenekler, şebeke

çalışanlarının özellikleri vb. birçok unsur şebeke biçiminin seçimini etkilemektedir.

Bununla birlikte hizmet sektörü ile ilgili pazarının gelişim seviyesi de şebekenin

biçimini etkilemektedir. Örneğin, etkileşimli (interactive) medya sektörü gibi yeni bir

hizmet pazarında ve olgun bir pazar olan hava ulaşımında oluşturulabilecek şebeke

yapıları farklı olacaktır153.

işletmelere iş

yaptırmayıp, işlerini kendi organizasyon çatısı altında gerçekleştirmektedir. Belirli

bir fa

lan şebeke organizasyonda

işletmeler birbirinin müşterisi olmaktadır. Bununla birlikte, işletmelerin birbileriyle

oluştu

2.2.3.1. Dahili Şebeke Organizasyon

Dahili şebeke organizasyonun mantığı, işletme içinde bir pazar oluşturmaya

dayanmaktadır. Bu organizasyon şekli belirli bir işin yapılabilmesi için kaynakların

büyük çoğunluğuna ya da tamamına sahiptir. Dolayısıyla dışarıdaki

aliyette uzmanlaşan işletmeler piyasa disiplini çerçevesinde diğer işletmelerle

girdi-çıktı alışverişine girmektedir. Bu anlamda oluşturu

rdukları bu ilişki bir piyasa disiplini çerçevesinde gerçekleşmektedir.

Şebekenin üst yönetimi ise, herbiri kendi alanında uzmanlaşmış işletmeleri koordine

ederek onlar için finansal performans hedefleri belirler. Şebeke kapsamındaki

işletmeler bu standart ve hedefler içinde kaldıkları sürece faaliyetler devam

etmektedir. Aksi durumda ise, ana şirket girdileri piyasadan ve şebeke dışından

sağlamaktadır. Dahili şebeke organizasyon yapısı ülkemizdeki holding türü bir

yapılanmaya benzemektedir154. Bu organizasyon şeklinde işletmeler kendi aralarında

şebeke olarak örgütlenirken dış kaynaklardan yararlanmazlar.

152 Miles ve Snow, “Causes of Failure…”, a.g.m., s.63. 153 Cravens ve Piercy, a.g.m., s.49. 154 Koçel, a.g.e., s.284.

64

Bununla birlikte piyasadaki diğer işletme ve müşteriler için üretim ve satış

yapab

e

işlem fiyatlarına müdahale edilmesidir. Oysa ki ideal olanı şebeke yöneticilerinin

transfer fiyatlarına ve sürece müdahale etmek yerine şebeke içi ekonomiyi

yönet en merkezi planlanmış hiyerarşilerden

dahili pazar yapılarına doğru bir eğilim gözlemlenmektedir. IBM’in son yıllardaki

ilmektedirler. Böylece işletmeler piyasadaki rekabete kalite, hız ve fiyat

açısından uyum sağlayabilmektedirler155.

Bununla birlikte, şebeke yapısı içindeki işletm nin şebeke içindeki diğer

işletmelere mal satıyor olmasının getirdiği rahatlık işletmenin piyasa şartlarına uyum

sağlamasında sakıncalar doğurabilmektedir. Dahili şebeke organizasyon aşırı

büyüme nedeniyle başarısız olabileceği gibi, yönetim hatalarıyla da başarısız

olabilmektedir. Dahili şebekede en yaygın yönetim hatası ise, kaynak akışı ya da

meleridir. Potansiyel problemlere rağm

çalışma planı bunun güzel ve açık bir örneğidir156. IBM’in planı şebekeyi oluşturan

her ana birimi birbirlerinden ve nihai olarak dışarıdakilerden serbestçe mal ve hizmet

alışverişi yapabilecekleri kendi kendini yöneten işletmelere dönüştürmektir.

Şebeke organizasyonun merkezindeki bireyler diğerleri arasında kaynak ve

bilgi dağılımına aracı durumunda oldukları için organizasyon içinde daha çok etkiye

sahiptirler157.

155 İrmiş, a.g.e., s.65. 156 Snow , Miles, a.g.m., s. 65-66. 157 Jane E. Salk Essec, Mary Yoko Brannen, “National Culture, Networks and Individual Influence in

a Multinational Management Team”, Academy of Management Journal, Vol.43, No.2, 2000, s.194.

65

Dahili şebeke organizasyon yapısı Şekil 7’deki gibi gösterilebilir:

Kaynak: Raymond E. Miles, Charles Snow, “Causes of Failure in Network Organizations,

ebeke organizasyonu ana işletmenin yine aynı sektörde yer alan

işletmelere iş yaptırması sonucu oluşan bir organizasyonel yapıdır. Bu tür

organizasyonlar, dikey olarak örgütlenmiş tek bir işletme yerine ana işletmeye bağlı

birbirini tamamlayan çeşitli işletmelerden oluşur. Diğer bir deyişle, belirli bir mal ya

da hizmet üretimi için gerekli olan kaynaklar birbirinden tamamen bağımsız çeşitli

işletmelerin bünyesinde toplanmaktadır. Şebekeye dahil olan işletmeler yönetim ve

sahiplik bakımından birbirinden bağımsızdırlar. Bu tür şebeke organizasyon

yapısında lider bir işletme vardır ve diğer işletmeler bu lider işletmenin

gerçekleştirdiği koordinasyon içinde çalışırlar158. Dengeli şebeke organizasyon yapısı

Şekil 8’deki gibi gösterilebilir:

Şekil 7: Dahili Şebeke Organizasyon Yapısı

California Management Review, Summer 1992, s.56.

2.2.3.2. Dengeli Şebeke Organizasyon

Bu tür ş

158 Koçel, a.g.e., s.285-286.

Tasarımcı Üretici

Tedarikçi PazarlamaAr-ge

Aracı

66

Şekil 8: Dengeli Şebeke Organizasyon Yapısı

Lider İşletme (Core Firm)

Dağıtımcı

Dağıtımcı

Tedarikçi

Tedarikçi

Kaynak: Raymond E. Organizations, California Management Review, Summer 1992, s.56.

Lid pabilecek durumdaki küçük işletm m de kaliteli üretim yapabilecektir. Dengeli şebeke organizasyon yapısı daha çok otomotiv sanayinde gerçekleştirilen yan s

a stratejisi oluşturarak 3 milyar dolarlık bir ticaret yapmıştır. Nike kendi tedarikçileri olan işletmelerin diğer tasarımcılara da hizmet vermelerini sağlayarak onların teknik yeteneklerini geliştirmelerini sağlamıştır.

Miles, Charles Snow, “Causes of Failure in Network

er işletme ilgili işleri en kaliteli ve en ucuza yaelere devretmek yoluyla hem ucuz, he

anayi uygulamalarına benzemektedir. Örneğin, lider konumundaki bir otomotiv işletmesi otonun belirli parçalarını dışarıdaki işletmelerden almaktadır. Bu tür şebeke yapısıyla ilgili ülkemizdeki diğer yaygın işletmecilik uygulamaları ise, yemek hizmeti, güvenlik hizmeti, temizlik hizmeti, personel taşıma hizmeti gibi hizmetleri işletmelerin kendi bünyesinde yürütmek yerine dışarıdan satın almasıdır.

Dengeli şebeke organizasyonun önemli bir örneği de spor ayakkabı ve giyim alanında faaliyet gösteren Nike işletmesi tarafından oluşturulmuştur. Bir Amerikan işletmesi olan Nike, 1964’de bir Japon işletmesine satış yapmak üzere kurulmuştur. Nike 1972’de kendi ürün serisini geliştirmeye başlamış ve Kore, Tayvan, Tayland ve Çin’deki işletmelerle bir çalışm

67

Nike’ın pazar liderliğini sürdürmesinde en önemli etken pazar eğilimlerini karşılamak için yeni modelleri hızla geliştirme yeteneğine sahip olmasıdır. Ayrıca Nike, ar-ge yatırımlarına da büyük önem vermektedir159.

2.2.3.3. Dinamik Şebeke Organizasyon

Bu tür şebeke organizasyonlarda lider konumunda bir işletme yoktur.

İşletmeler herhangi bir organizatör (broker) işletmenin koordinasyonu altında şebeke

oluştururlar. Ortak girişimler (joint ventures) bu tür girişimin yaygın örnekleridir160.

Şebeke kapsamında her biri kendi alanında uzmanlaşmış işletmeler arasındaki

ilişkiler merkezi bir plan ya da koordinasyona göre değil, pazar mekanizması içinde

hareket ederler. Şebeke içinde tek bir lider işletmenin ve bu lider işletme tarafından

yapılan koordinasyonun olmaması nedeniyle dinamik şebeke organizasyon dahili

şebeke organizasyona kıyasla daha hızlı ve esnek hareket edebilmektedir. Örneğin,

otomobil yan sanayinde olduğu gibi yan sanayi sayılan bir işletme sadece belirli bir

otomobil işletmesine hizmet etmemektedir161.

Dinamik şebeke organizasyon yap

ısı Şekil 9’daki gibi gösterilebilir:

Aracı (Broker)

Tasarımcı

Üretici

Tedarikçi

Pazarlama

Ar-ge

Şekil 9: Dinamik Şebeke Organizasyon Yapısı

Kaynak: Raymond E. Miles, Charles Snow, “Causes of Failure in Network Organizations, California Management Review, Summer 1992, s.56.

159 Miles ve Snow, a.g.m., s.63-64. 160 Dinçer, a.g.e., s.336. 161 Dinçer, a.g.e., s.336.

68

Belirli bir uzmanlık alanına sahip olan işletmeler yurt içinde ve yurtdışında diğer

işletmelerle işbirliğine gidebilmekte ve onlarla ortak yatırım işbirlikleri ve

organizasyonlar oluşturabilmektedir. Organizatör işletme, başka bir işletmeden daha

uygun iliyorsa bu yeni işletme şebekeye

alınm

1. Şebeke organizasyon yapısının esnek olması ve uzmanlığa dayalı

işletm karşısında

n, daha

yenilikçi olm esinde

ş aşaması olarak hizmet edebilirler.

2. Şebeke organizasyon sahip olduğu yüksek teknoloji nedeniyle kısa sürede

enilik yapma ve ürün geliştirebilme olanaklarına sahiptir.

3. Şebeke organizasyon yapısı ile tüm faaliyetlerin tek bir organizasyon

tarafından yapılması yerine faaliyetler şebekedeki üyeler arasında temel

eteneklerine göre paylaştırıldığı için şebekeyi oluşturan her işletmenin maliyeti

düşmektedir. Şebeke organizasyonun maliyetler açısından üretim, satın alma, tasarım

ve pazarlama olanaklarının en uygun olanı ı seçebilme özelliğine sahiptir.

4. Az bir serm ilgi teknolojileri

.

Şebeke, organizasyonlardaki bilgi teknolojisi kullanımını önemli ölçüde etkilemektedir.

şartlarda mal ya da hizmet sağlayab

aktadır.

Dinamik şebeke organizasyonu oluşturan her işletme şebekeye katkısını doğru

ve tam olarak bilmeyebilir. Bu durum ise, kendi yeteneklerini koruyabilmeleri ve

şebekenin performansına katkıları açısından bir tehdit oluşturabilmektedir162.

2.2.4. Şebeke Organizasyonun Yararları

Şebeke organizasyonlar, küreselleşme sürecindeki hızlı çevresel gelişme ve

değişimlere en hızlı cevap verebilen esnek ve uyumlu organizasyon biçimini

oluşturmaktadır. Şebeke organizasyon yapısının işletmelere sağlayabileceği yararlar

aşağıdaki şekilde özetlenebilir163:

elerden oluşması şebeke organizasyonlara pazardaki rakipleri

rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Şebekeler organizasyonların daha yalı

asında ve organizasyonel değişimlere daha hızlı cevap verebilm

bir geçi

y

y

n

aye ile sabit yatırım yapmaksızın sadece b

sayesinde başkalarının olanaklarını birleştirerek kazanç sağlama olanağı vermektedir

162 Miles ve Snow, a.g.m., s.68. 163 Rachid Zeffane, “Inter-Organizational Alliances and Networking: Dynamics, Processes and

Technology? ”, Leadership and Organization Development Journal, Vol.15, No.7, 1994, s.28.

69

Bazı işletmelerin bilgi teknolojilerine büyük yatırımlar yapmasına karşın, şebeke ve

yazılım alanındaki gelişmelerle şirketlerin bilgi teknolojilerine ulaşmaları ve bunu

kullanmaları daha kolay olmaktadır.

5. Şebeke organizasyon yapısı işletmelere finansal kaynaklara ulaşım kolaylığı

sağlamaktadır. Şebeke kapsamında olmayan bir işletmenin tek başına bir finansman

kurul

ekeyi

oluştu kları bilgiyi zamanında ulaştırarak

yenil

ilir.

tişimi gibi) şirket ve olası müşteriler

arasında yüksek kaliteli ve müşteri öncelikli yaklaşımlar sağlamaktadır164.

işletmelere iyi oldukları

belirli bir faaliyet konusunda bütün imkan ve kaynaklarını yoğunlaştırarak

uzma ş

projelerde şebeke organizasyonlar aracılığı ile yer alabilmektedir. Küçük ölçekli

uşuna teminat vermediği durumlarda dış kaynak bulması zor olmaktadır.

Şebeke organizasyon ise, kolayca kaynak bulabilmektedir.

6. Şebeke organizasyon yapısı daha geniş bir bilgi akışı sağladığı için şeb

ran işletmelere tek başına sahip olamayaca

ik yapma fırsatı vermektedir. Küresel ekonomide varlığını sürdürebilmek için

gerek organizasyon içinde, gerekse ulusal sınırların ötesinde daha fazla bilgiye

gereksinim vardır. Şebeke bir yönüyle küresel ekonominin zorlamış olduğu iletişim

gereklerine bir cevap olarak görüleb

7. Pazar ve müşterilerle ilgili bilgileri sürekli izleyebilme, alınan kararları

uygulama ve sonuçları hakkında hızlı geri besleme sağlama olanağı vermektedir.

Şebeke aracılığı ile küçük işletme sahipleri müşterilerine zamanında ulaşarak müşteri

tatminine dayalı pazarlama yaklaşımları geliştirebilmektedir. Birebir pazarlama

stratejileri şebeke aracılığı ile (e-mail ile

8. Şebeke organizasyon yapısı şebekeyi oluşturan

nla ma olanağı vermektedir.

9. Küreselleşme süreciyle birlikte şebeke organizasyon yalnızca ulusal pazar

olanakları ile sınırlı değildir. Satın alma, üretim ve teknik bilgi (know-how) gibi

alanlarda dünyanın geniş fırsatlarını değerlendirebilme olanağına sahiptir.

10. Şebeke organizasyon yapıları daha az işgörenle çalışma fırsatı verdiğinden

işgörenlerin en üst düzeyde eğitilebilmesini sağlar.

11. Küçük ölçekli işletmeler tek başına gerçekleştiremeyeceği büyük

164 Zeffane, a.g.m., s.28.

70

işletmeler temel yeteneklerinde yoğunlaşıp diğer fonksiyonları daha iyi yerine

getiren başka işletmelere devrettiği için daha büyük işlerin başarılmasında rol

oynayabilmektedir.

Şebeke yaklaşımının kamu yönetiminde de kullanılabileceği ile ilgili çeşitli

çalışmalar yapılmaktadır. Bununla birlikte yerleşik gelenekler, şebeke politikası ve

kamu yönetimiyle ilgili görüş birliği olduğu söylenemez. Araştırmacılarının çoğu

şebeke yönetim biçimini esnek, açık ve demokratik olması nedeniyle katılımcı

Kaynak: H. Wildemann, “Management von Produktions-und Zuliefernetzwerken”in Widdleman H.

Şebeke organizasyonlar belirtilen yararlarının yanında bir takım sakıncalara

da sa

yönetime (participative management) benzetmektedir165.

Şebeke organizasyonun yararları Şekil 10’da özetlenmektedir:

Şekil 10: Şebeke Organizasyonun Üstünlükleri

(Ed.), Produktions-und Zuliefernetzwerke, TCW Transfer-centrum Verlag, Münhen, 1996, s.13-34., Aktaran: Moratis, a.g.m., s.165.

hiptir.

165 Theo A. J. Toonen, “Networks, Management and Institutions: Public Administration as Normal

Science”, Public Administration , Vol. 76, Summer 1998, s.250.

Yenilik ve teknik bilgi

R E

Örgütsel öğrenme Önemli kaynaklara geçiş Temel yeteneğe yoğunlaşma Enformasyon ve bilgi aktarımı Yeni temel yeteneklerin geliştirilmesi

K A

N

B E T Ç İ

Ü S T Ü

Amaç birliği Pazar girişine yüksek engeller Pazara geçiş Kapasite büyümesi Her şirket kültürünün korunması

Yapılan iş süresinin azaltılması Pazar için daha hızlı davranma Kaynakların etken kullanımı Biçimsel bilgi

Sistem yeteneği ve esneklik

Zaman üstünlüğü

L Ü K

(İşlem)maliyet üstünlükleri

Ölçek etkenliği Genel gider maliyetlerinin azalması Daha az sermaye ihtiyacı Sinerji

71

2.2.5. Şebeke Organizasyonların Sakıncaları

Her organizasyon biçiminde olduğu gibi şebeke organizasyonların da çeşitli

sakıncaları vardır. Bu sakıncaları şu şekilde sıralanabilir166:

ü rini yok etmeden şebeke

amaçlarıyla paralel hale gelm 167

2. İşletmeler kendi bünyesi içinde yapabilecekleri işleri işletme dışı birimlere

yaptı

. Şebeke organizasyonlarda birbirinden farklı yerlerdeki işletmeler belli bir

amaç için biraraya gelmektedir. Bu işletmeler arasında koordinasyon sağlanamaması

ya da işletmelerin birisinde meydana gelebilecek bir aksaklık diğer işletmeleri ve

şebekeyi etkileyebilir.

4. Şebeke organizasyon yapısında mal ya da hizmet üretimi için gerekli

faaliy tler bir organizasyon altında toplandığından amaçlara ulaşabilmek için çok

yönlü ilişkilerin geliştirilmesi gerekmektedir. Çok yönlü ilişkilerin geliştirilmesi ve

artma ı ile şebekedeki güven faktörü güç kazanır. Bununla birlikte, bazı işletmelerin

yeni ve farklı işletmelerle ilişki kurmada isteksiz ve çekingen davranmaları

şebekenin esnekliğini olumsuz etkiler.

. Şebekenin çok büyümesi hantallaşmasına neden olur. Böylece şebeke

esnekliğini kaybed

6. Şebeke liderliğini çoğunlukla gelişmiş ülkelerdeki büyük işletmelerin

bulunduk vresindeki işletmelerden birini şebeke

dışınd

yetle çalışma riski vardır.

1. Şebeke organizasyon yapısı şebekeyi oluşturan işletmelere kendi bünyeleri

dışındaki uzmanlıklardan yararlanma fırsatı verir. Bu işletmelerin dıştaki

uzmanlıklara aşırı bağımlı hale gelmesi işletmelerin kendi yeteneklerini

geliştirebilmesini sınırlamaktadır.

Şebekeyi oluşturan işletmelerin kendi özgünl kle

esi önemli bir örgütsel sorundur .

rarak, gelecek vadeden iş fırsatlarını gözardı edebilirler.

3

e

s

5

erek rekabet üstünlüğünü koruyamayabilir.

yaptığı, gelişmekte olan ülke işletmelerinin ise, bu lider işletmenin çevresinde

ları durumlarda, lider işletme çe

a bırakabilir. Bu durumda şebeke dışında kalan işletmenin kapanma ya da

yüksek mali

166 İrmiş, a.g.e., s.70. 167 Cohen ve Prusak, a.g.e., s.103.

72

7. Şebekede lider işletmenin bulunması ve dikey farklılaşmanın olması

durum

nı engelleyebilir.

lusal, örgütsel ve fonksiyonel kültür farkları

şebekenin işlevini olumsuz etkileyerek şebekenin başarısızlığına neden

olabilm

2.2.6. Şebekenin Temel Elemanları

büyük miktarda benzer

ürünlerin üretildiği dönemlerde dikey birleşme (vertical integration) işletmelerde

başarı

ek olmayan bu yapılar değişen yeni ürün ve süreç

geliştirm

derecesi genel olarak rakip güçler tarafından

belirl

beklentisi, uyumluluk,

faydalanabilirlik ve üyele 170

unda şebekede kendiliğinden hiyerarşik bir yapılanma ortaya çıkabilir. Bu

durum ise, şebeke içinde gücün dengeli bir biçimde dağılımı

8. Organizasyon kültürü herhangi bir işletme ya da ortaklığın başarısının çok

önemli bir belirleyicisidir. Buna ek olarak farklı ülkelerden ve farklı fonksiyonel

alanlardan (pazarlama, ar-ge gibi) insanları kapsayan şebekeler için organizasyon

kültürü çok daha önemlidir. U

ektedir168.

Teknolojik değişimin göreceli olarak yavaş, standart ve

lı bir strateji olarak uygulanmıştır169. Günümüz küreselleşme sürecinde ise,

çevrenin hızlı bir şekilde karmaşıklaşması sonucu büyük ölçekli dikey birleşmeler

şirketlerin ihtiyaçlarını karşılayamaz duruma gelmekte ve çevreye uyumda yetersiz

kalmaktadır. Yeterli derecede esn

e için bir direnç oluşturmaktadır. Dolayısıyla şirketler yeni eğilimlere

yönelerek şebeke yapıları oluşturmaya başlamışlardır. Bu şekilde, tasarım, üretim,

pazarlama ve ar-ge gibi çeşitli işletme fonksiyonları bağımsız birimler ve / veya

şebeke kapsamındaki organizasyonlar tarafından gerçekleştirilmeye başlanmıştır. Bu

çeşit bağlantılar ise, dikey ayrışma (vertical disaggregation) olarak

adlandırılmaktadır. Dikey ayrışmanın

enir. Örneğin, daha az rekabet ortamında daha az karmaşık şebeke yapısı

görülür. Bir şebeke, şimdiki büyüklüğü, gelecekteki büyüklük

rinin kalitesi gibi beş faktör tarafından belirlenmektedir .

168 John W. Medcof, “Challenges in Managing Technology in Transnational Multipartner Networks”,

Business Horizons, January- February, 1996, s. 49. 169 Walter W. Powell, “Hybrid Organizational Arrangements: New Form or Transitional

Developments”, California Management Review, Vol.30, Issue 1, 1987, s.73-74. 170 Judy K. Frels, Tasadduq Shervani, Rajendra K. Srivastava, “The Integrated Networks Model:

Explaining Resource Allocations in Network Markets”, Journal of Marketing, Vol.67, January 2003, s.39.

73

Şebeke organizasyon yapısının başarılı bir şekilde varlığını sürdürebilmesi

etkili bir koordinasyonla mümkündür. Şebeke organizasyon yapısı aracı (broker),

lider ya da çekirdek olarak adlandırılan bir aracı organizasyon tarafından

yönle

siyonları yerine getiren organizasyonlarla ilişkileri koordine

etmektedir. Aracı organizasyonların en temel özelliği şebekeyi yönetmesidir.

Orga elirli üstünlükler sağlamak için yerine

getirm

dağıtımını çeşitli işletmelerin oluşturduğu bir dahili şebeke organizasyonu

incelemiştir. GM’nin bugün de kullandığı dahili şebeke biçimi aynı sürecin

günümüzdeki modern bir uzantısıdır 172.

ndirilmektedir. Geleneksel organizasyon yapısında daha çok üst kademe

yönetimi tarafından yapılan planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol

gibi yönetim fonksiyonları şebeke organizasyon yapısında aracı organizasyon

tarafından yapılmaktadır. Aracı organizasyon, şebeke organizasyon içinde yapılan

faaliyetleri yönetmekte ve şebeke organizasyon yapısı için üretim, pazarlama ve

diğer temel fonk

nizasyon, aracılık rolünü kendisine b

ektedir. Aracı organizasyon, şebeke yapısında en büyük organizasyon

olmasına karşın böyle olmak zorunda değildir. Aracı organizasyon olmak için şebeke

organizasyon yapısını başlatma ve organize etme yetenekleri büyüklükten daha çok

önemlidir.

Bir şebeke organizasyonda üç farklı aracılık rolü vardır171:

a. Mimar (Architect): Bir şebeke mimarı şebeke elemanlarının şekil ve

işlevini tasarlayarak şebekenin çalışabilmesi için gerekli bağlantıların kurulmasına

yardım eder. Şebeke mimarı pazardaki bir fırsatı fark edip pazara cevap vermek için

ihtiyaç duyulan kaynakları şebeke kapsamındaki organizasyonlar arasında

paylaştırarak ilk adımı atmaktadır. Şebeke mimarı şebekenin oluşmasını

kolaylaştırmaktadır. Dahili şebeke organizasyon yapısında mimarın rolü daha

kolaydır. Çünkü dahili bir şebeke organizasyonun tasarlanmasında mimarın şebeke

içinde uygun organizasyonel birimleri saptaması göreceli olarak daha kolaydır

Örneğin, General Motors’un ilk yıllarında Alfred Sloan üretim, montaj ve

171 Charles C. Snow, Raymond E. Miles, Henry J. Coleman, Jr., “Managing 21st Century Network

Organizations”, Organizational Dynamics, Vol.20, Issue 3, Winter 1992, s.15. 172 Miles ve diğ., a.g.m., s.16.

74

Dengeli ve dinamik şebeke organizasyon yapılarında ise, bu rol daha zor ve

karmaşıktır. Zira bu yapılarda düzenlenmesi gerekli kaynakların tamamı şirket içinde

değildir. Bu tür şebekelerde mimarın dışsal kaynakları ve birimleri belirlemesi

gerekmektedir.

Örneğin, BMW’nin dengeli şebeke organizasyon yapısını tasarlayan yöneticiler

uzun vadeli ar-ge ilişkileri için uygun ortak olabilecek çeşitli işletmeleri dışarıdan

belirlemek zorundadırlar.

b. Eylem Yöneticisi (Lead Operator): Şebeke organizasyon yapılarını

birisinin harekete geçirmesi gerekmektedir. Şebeke organizasyonlar kurulduktan

sonra organizasyonun etken bir şekilde faaliyetlerini yürütebilmesi eylem yöneticisi

tarafından yerine getirilmektedir. Günlük faaliyetlerin yürütülmesi, çeşitli işlemler

arasında ilişkilerin kurulması ve bu organizasyonlar arasında etken bir iletişimin

gerçekleştirilmesi gibi pek çok faaliyet eylem yöneticisi tarafından yerine

getirilmektedir. Yapılacak faaliyetlerle ilgili kararlar almak eylem yöneticisinin

sorumluluğundadır. Eylem yöneticisi mimar ile aynı kişi olabilir.

c. Bakıcı Rolü (Caretaker): Şebeke organizasyonun düzenli ve etken bir

şekild

enin

kontr

lir. Bakıcı, teknik bilgiyi ve şebekelerin

çalışmasıyla ilgili görüşlerini paylaşmak için şebekeyi oluşturan organizasyonları

e çalışabilmesi için sistemi izleyerek gerektiğinde müdahale edebilecek bir

denetçiye ihtiyaç vardır. Uyumun son derece önemli olduğu çeşitli organizasyonlar

arasında bu rol de çok önemlidir. Bakıcının temel işlevi şebeke ve çevre ilişkisini

izleyerek sistemin çevreye uyumunu sağlamaktır. Bakıcı, organizasyonu gözleyerek

içsel anlaşmazlıkları ortaya çıkarmak, çatışmaları çözümlemek ve amaçlara uygun

bir örgütsel yapı oluşturmak gibi görevleri yerine getirir. Bakıcının diğer bir önemli

görevi de şebeke üyeleri arasında “biz” duygusunu geliştirmesidir173. Şebeke

organizasyonda “biz” duygusunun yaratılması kaynakların tek bir işletm

olünde olduğu dahili şebeke organizasyon yapısında, dinamik organizasyon

yapısına oranla daha kolaydır. Şebekenin başarısı bu anahtar oyuncunun kalitesine

bağlıdır. Şebeke organizasyonları oluşturan birimler arasındaki iletişim ve

koordinasyon bakıcı tarafından geliştiri

173 Miles ve diğ., a.g.m., s.18.

75

ziyar

izasyon yapısında şebekeyi oluşturan işletmeler pazar fiyatları ile

kendi

ştirecek yöneticiler gerekmektedir. Dahili şebeke

organ

aktadır174.

ş

et eder. Böylece şebekeye katılan yeni üyelerin şebekeye alışmasını ve onunla

bütünleşmesini kolaylaştırır.

Dahili şebeke organizasyon yapısında en önemli yönetim rolü bakıcınındır. Bu

tip şebeke organ

aralarında alışveriş yaparlar. Böyle bir yapının başarılı bir şekilde işleyebilmesi

için şebeke organizasyonu gözetleyerek birimler arasındaki iletişimi ve

koordinasyonu gerçekle

izasyonlarda bunu en iyi yapacak kişi ise, bakıcıdır.

Dengeli şebeke organizasyon yapısında ön plana çıkan en önemli rol eylem

yöneticisinindir. Bu yapının başarısı şebeke kurulduktan sonra işleyiş aşamasında

lider organizasyonun alıcı ve satıcı arasında iyi bir iletişim sistemi kurmasına

bağlıdır. Bu faaliyetler ise, eylem yöneticisi tarafından yerine getirilmektedir.

Dinamik şebeke organizasyon yapısında ise, en önemli aracılık rolü

mimarlıktır. Dinamik şebeke organizasyon yapısında ortaklar ve ilişkiler sıklıkla

değiştiğinden mimarın kaynakları koordinasyon rolü ön plana çıkm

2.2.7. Şebeke Organizasyonlarda Güven

Günümüzün en önemli sorunlarından birisi, birarada yaşamak ve birarada

varolmak (co-existence) sorunudur. Bu sorunun nedenleri çağımızın toplumsal,

kültürel ve etik yapısından kaynaklanmaktadır. Yaşamın bütün alanlarında olduğu

gibi ekonomik alanda da işveren işçisine, işçi işverene, üretici müşterisine, müşteri

işçisine güvenmek durumundadır175. Güven, genel olarak bir ilişkide bir tarafın,

diğer tarafın onun zayıflığını istismar etmeyeceğinden emin olması eklinde

tanımlanmaktadır. Bir değişim işleminde ortaklardan biri, diğerlerinin güvenine layık

olduğu zaman güvenilirdir. Güven risk ve karşı tarafın zayıflıklarıyla ilgili bir

kavramdır176. Ortaklar arasında güvenin olması etkili bir işbirliğinin koşullarından

174 Miles ve diğerleri, a.g.m., s.16. 175 Ahmet İnam, “Herşeyin Başı Güven”, Sosyal Bilimlerde Güven, Editör: Ferda Erdem,Vadi

Yayınları, 1.B., Ankara 2003, s.13. 176 Marek Korczynski, “Güvenin Ekonomi Politiği”, Sosyal Bilimlerde Güven, Editör: Ferda

Erdem,Vadi Yayınları, 1.B., Ankara 2003, 64-65.

76

birisini oluşturmaktadır177. Başarılı işbirlikleri oluşturabilmek için işbirliği yapmayı

bilen girişimciler ve onları destekleyen ortam gerekmektedir178. Daha işbirlikçi

kurul

ndilerini savunma gereği

duymadıklarından dolayı yaratıcı yönleri daha çok gelişebilmektedir. İnsanların

düşünm

duyg

üvenin

oluşm ı önemli bir role sahiptir.

Dolay

uşlar oluşturabilmek için çalışanlara güvenerek onları üretim sürecine katmak

ve işbirliğini sağlayıcı beceri, araç ve bilgi ile donatmak gerekmektedir. Şebeke

organizasyonların sınırlı sayıda temel yeteneğe sahip ve diğer girdiler için başka

işletmelere güvenen organizasyonlardan oluşması güvenin önemini artırmaktadır179.

Güven düzeyinin yüksek olduğu organizasyonlarda insanlar engelleri daha kolay

aşacaklardır. Güven ortamında insanlar çoğu zaman ke

e, sorun çözme gibi davranışları daha çok amaca odaklanmaktadır. Güven

düzeyinin yüksek olduğu ortamlarda amaca ulaşma yolunda daha kolay işbirliği

sağlanmaktadır. Güven düzeyi düşük olduğunda ise, insanlar gerçekte var olmayan

engelleri görecek ve kendilerini olumsuzluğa koşullandıracaklardır. Güven

usuyla, engellere mücadele edilmesi gereken birer rakip ya da fırsat olarak

bakılacaktır180. Güven konusuyla ilgili yapılan çeşitli çalışmalarda örgütsel güven ile

örgütsel adalet arasında yakın ilişkiler tespit edilmiştir. Örgütsel g

asında, çalışanların örgütsel adalet algılamalar

ısıyla yöneticiler adaletli uygulamaları oranında çalışanlar tarafından güvenilir

bulunacaklardır181.

İşletmelerin geniş hiyerarşik yapılardan küçük şirketlerin oluşturduğu ağ

yapılara geçiş yeteneği o toplumda sosyal sermaye ve güvenin ne ölçüde var

olduğuna bağlıdır. Sosyal sermaye, özellikle bir toplumda güven duygusunun yüksek

olmasından ileri gelmektedir. Sosyal sermaye tarihsel alışkanlıklar, gelenek ve

görenekler gibi kültürel mekanizmalar aracılığı ile oluşturulup iletildiği için diğer

sermaye çeşitlerinden farklıdır. Örneğin, Japonya gibi güven düzeyi yüksek

177 Walter W. Powell, Kenneth W. Koput, Laurel Smith-Doerr, “Interorganizational Collaboration

and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology”, Administrative Science Quarterly 41, 1996, s.117.

178 Chip R. Bell, Heater Shea, “Büyük Ortaklıklar İçin Atılan Adımlar”, Executive Exellence, Eylül 2000, s.11-12.

179 Nick Oliver, Michelle Blakeborough, Globalization Growth And Governance: Creating an Innovate Economy, Oxford University Press, 1998, s.147.

180 James R. Fisher JR, “ Güven Nedir?”, Executive Exellence, Mayıs 1999, s.11. 181 Janset Özen, “Örgüte Duyulan Güvenin Anahtar Unsuru Olarak Örgütsel Adalet”, Sosyal

Bilimlerde Güven, Editör: Ferda Erdem,Vadi Yayınları, 1.B., Ankara 2003, s.196.

77

toplumlar, bilgi teknolojileri bu derece gelişmeden önce toplumsal ağ yapıları

oluşturabilmiştir. Japon aile yapısı sahip olduğu sosyo-ekonomik ve moral değerlerle

Japon şebeke şirketleri ve Japon yönetim tarzı uygulamalarının kurumsal mantığını

oluşturmaktadır182.

Hem ekonomik örgütlenme modellerinin hem de kar amacı gütmeyen

örgütlerin geniş bir tabana yayılabilmeleri ve yüksek performans gösterebilmeleri,

büyük ölçüde, o toplumun içinde yer alan güven ilişkilerine bağlıdır. Güven

anlayışının bazı toplumlarda yakın ilişki, akrabalık ve hemşehrilik gibi profesyonel

olmayan öğelerle dar kapsamlı olarak ele alınması örgütlenme sayısı ve yönetim

biçimlerini sınırlandırmaktadır183. Büyüme olanağı olan sınırlı sayıda organizasyon

ne denli büyük olursa olsun sahiplik açısından toplumda geniş bir tabana

yayılamayacaktır. Bu durum ise, o toplumda zenginliğin paylaşılmasını ve

yayılmasını sınırlamakta ve entelektüel sermayenin ülkeye zenginlik katacak şekilde

gelişmesini engellemektedir184. Düşük güvenli toplumların bilgi teknolojilerinin

kendilerine sunmuş olduğu verimlilikten yararlanabildikleri söylenemez. En etken

organizasyonlar ortak etik değerlere sahip organizasyonlar üzerinde yükselmektedir.

Eğer bir örgütte birlikte çalışmak zorunda olan insanlar ortak ahlaki değerleri

paylaştıklarından dolayı birbirine güveniyorlarsa o işi yapmanın maliyeti daha düşük

olmaktadır. Bun n au ksine birbirine güvenmeyen insanlar sonuçta kendilerini yalnızca

müza

kere, anlaşma ya da dava etmeye götüren bir resmi kurallar ve düzenlemeler

sistemi içinde birbirleriyle işbirliği yapabileceklerdir. Toplumdaki yaygın

güvensizlik bütün ekonomik faaliyetlere bir tür vergi olarak eklenmektedir.

Toplumdaki güvenin yerini alan bu yasal unsuru ekonomistler “işlem maliyeti”

olarak adlandırmaktadırlar. Bu tür bir vergiyi yüksek güven duygusuna sahip

toplumlar daha az ödemektedirler185.

182 Anita D. Bhappu, “The Japanese Family: An Institutional Logic For Japanese Corporate

Networks and Japanese Management”, Academy of Management Review, Vol.25, No.2, 2000, s.411-414.

183 Selami Sargut, “Kurumsal Alandaki Örgüt Yapılarının Oluşmasında ve Ekonomik İşlemlerin Yürütülmesinde Güvenin Rolü”, Sosyal Bilimlerde Güven, Editör: Ferda Erdem,Vadi Yayınları, 1.B., Ankara 2003, s.89.

184 Sargut, a.g.m., s.121. 185 Fukuyama, a.g.e., s .41-43.

78

Güven, bireyci (individualist) toplumlarda bilişsel temele, ortaklaşa davranışçı

(collectivism) toplumlarda ise, duygu temeline dayanmaktadır. Bireyci toplumlardaki

bilişsel temelli güven, profesyonelliğin önemsenmesini, ortakların yapılan

sözleşmeye sadık kalmalarını ve birbirlerine eşit davranmalarını öngörmektedir.

Ortak

lı alar, ortaklar arasında güvenin sağlanmasının

ilişkilerin başarısı açısından temel unsur olduğunu göstermektedir189. Güvenin

sağlanması ise, uzun zaman almaktadır. Karşılıklı güvenin sağlanabilmesi için, uzun

vadeli iş ilişkileri kuracak işletme ortaklarına, uzun vadeli ilişkiler kurmadan önce

laşa davranışçı toplumlardaki duygu temelli güven ise, ortakların toplumsal ve

duygusal bağlar oluşturduklarını, bu bağların profesyonelliğin ve düzenli iş

ilişkilerinin önüne geçtiğini göstermektedir. Ayrıca bilişsel güven kişisel çıkarlar

aracılığı ile özendirilirken, duygusal güven kişisel ilişkilere dayalı olarak

özendirilmektedir. Bilişsel güven evrensel kurallar ve işlem standartlarıyla

oluşturulurken, duygusal güven ilişkide bulunulan kişilere gösterilen özel ilgiyle

geliştirilmektedir186. Türk toplumu ortaklaşa davranış değerlerine sahip bir

toplumdur. Bu kültürel özelliğin örgütsel yaşam alanına ve bireyler arası güven

ilişkilerine yansıması beklenebilir.187

Bir zamanların ideal modeli olarak kabul edilen bürokratik organizasyonlarda

güven, yazılı kurallar ve biçimsel bir hiyerarşi ile organizasyondaki ya da

organizasyonlar arasındaki işlemleri destekleyecek şekilde oluşturulmaktadır.

Hiyerarşi çalışanlarda itaat biçiminde bir işbirliği sağlamaktadır. Bu çeşit

organizasyonlarda kuralların belirleyiciliği ile sağlanan güven anlayışı günümüzde

değişmiştir. Günümüz organizasyonlarında güven, çalışanlar arasında sinerjiye yol

açacak şekilde ilişki temeline dayanmaktadır. Güven ve diğer normlar çalışanlarda

aktif bağlılık ve özdeşleşme biçiminde işbirliği yaratmaktadır. Birey ve organizasyon

için çağın imajı güvenilirliktir. Oldukça karmaşık ve dinamik bir çevrede faaliyet

gösteren günümüz işletmelerinin güçlü bir pozisyon oluşturmaları güveni

kurumsallaştırmalarıyla mümkündür188.

Yapılan çeşitli akademik ça şm

186 Sargut, a.g.m., s.112. 187 Erdem, a.g.m., s.171. 188 Ferda Erdem, “Örgütsel Yaşamda Güven”, Sosyal Bilimlerde Güven, Editör: Ferda Erdem,Vadi

Yayınları, 1.B., Ankara 2003, s.155. 189 Cravens ve Shipp, a.g.m., s.26.

79

kısa

iş

enmesinde, gerekse ortağın değiştirilmesinde

güven

mel görevi, karşılıklı güven ile başarılı

şebekelerin temelini oluşturan bir anlayışla bilgi akışını geliştirmektir. Şebeke

ortak

vadeli projelerde çalışmaları tavsiye edilebilir. Karşılıklı güven ortamının

oluşturulamadığı işbirlikleri büyük olasılıkla başarısız olacaktır.Yapılan

araştırmalar ortaklar arasındaki gerçekçi beklentilerin güvenin oluşmasına katkıda

bulunduğunu göstermektedir. Güven, güveni çağrıştırmaktadır. Ortaklar

karşılarındakilere güvenerek ve kendilerine güvenildiğinin izlenimini edinerek güven

ortamını pekiştirmektedirler. Başlangıçta ortakların birbirleriyle ilgili beklentilerinin

büyük olması, erdemli bir döngü oluşturarak güven oluşumuna pozitif katkı

sağlamaktadır. Aynı zamanda başlangıçtaki beklentilerin düşük olması ise, kötü bir

döngü oluşturmakta ve kuşkulara neden olarak sonuçta güven oluşumunu olumsuz

etkilemektedir190.

Ortaklık il kilerinin uzun dönemli başarılara odaklı olması önem

kazanmaktadır. Bu tür ilişkilerde ortakların birlikte olmalarının faydaları daha çok

olacaktır. Gerek ortağın belirl

irlilik önemli bir unsurdur. Ortaklık ilişkilerinde güven kendiliğinden ve

ortakların karşılıklı çaba göstermesiyle oluşmaktadır191.

Ortaklığın devamında liderlikten çok güvenin ön planda olacağı

belirtilmektedir192. İşlem maliyetlerini azaltan güvenin küresel ekonomide

sağlanabilmesi için çeşitli seçenekler sunulmaktadır. Bu seçenekler, şeffaf yönetim

kodlarına sahip kişi ya da organizasyonlarla birlikte çalışmak, demokratik bir karar

alma süreci oluşturmak, organizasyon üyelerini organizasyondaki diğer üyelerin

yaptıkları kalitede iş yapmaya teşvik etmek ve üyelerin performanslarını ölçmek

olarak sayılabilir193.

Küresel şebekelerde işletmelerin te

ları arasındaki ilişkileri güven, karşılıklılık (reciprocity), ortak amaçlara yapılan

190 Henry Adobor, “Trust as Sensemaking: The Microdynamics of Trust in Interfirm Alliances”,

Journal of Business Research, 58, 2005, s.335. 191 Brian Uzzi, “Social Structure and Competetion in Interfirm Networks: The Paradox of

Embeddedness”, Administrative Science Quarterly, March 1997, s.43. 192 Mack Hanan,Yarının Rekabeti, Çeviren: Ziya Kütevin, İnkılap Kitabevi, İstanbul Ocak 1996,

s.171. 193 Douglas A. Houston, “Trust in the Networked Economy: Doing Business on Web Time”,

Business Horizons, March-April, 2001, s.43.

80

yatırım ve karşılıklı dayanışma duygusunun belirlemesi durumunda şebeke

organizasyonlar başarılı olacaklardır194.

2.2.8. Şebeke Organizasyonlarda Örgütsel Kültür

Örgütsel kültür, bir işletme ya da ortaklığın başarısı için önemli bir

belirleyicidir. Özellikle farklı ülkeler, farklı işletmeler, pazarlama ve ar-ge gibi farklı

fonksiyonel alanları kapsayan şebekelerde örgütsel kültür çok daha önemlidir195.

Örgütlerarası ilişkilerde bir şebekenin kurulması organizasyon kültüründe birtakım

değişikliklerin yapılmasını gerektirmektedir. Örgütsel kültür, yönetimin değerleri,

beklentileri ve örgütün nas19

ıl davranması gerektiği ile ilgili tercihlerinden

oluşmaktadır 6.

ik yapıya ve daha çok

esnekliğe sahip örgütlerin başarılı olma şansı çok daha yüksek gözükmektedir.

ı, ortakların ihtiyaç ve taleplerini anlamak için

önemli olan teknik yetenekleri kapsamaktadır. Sosyal nitelikler ise, bireyin sosyal

ortam

Örgüt kültürü, bir örgütün nasıl tasarlanacağını ve fonksiyonlarını nasıl yerine

getireceğini etkilemektedir. Örgüt kültürü, otokratik bir emir-komuta ve kontrol

sisteminden, gayrıresmi ve daha çok katılımcı yapılar arasında geniş bir yelpazeyi

kapsamaktadır. İşbirliği ilişkilerinde daha az hiyerarş

Örgütsel kültür konusu uluslararası şebeke ilişkilerinde son derece önemlidir.

Dil engelleri, işletmenin nasıl yönetileceği ve diğer temel farklılıklar nedeniyle

kültürlerin çatışma potansiyeli yüksektir. Böyle durumlarda şebekeyi oluşturan

ortaklar birbirilerine karşılıklı olarak gerekli ödünleri vermeye razı olmalıdırlar.

Ortaklar bu türlü ilişkilerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunun bilincinde olmalıdırlar.

Bir örgütteki uzman nitelikler ortaklar

da özerk, anlamlı ve yararlı davranışlar gösterebilmesiyle ilgilidir. İletişim

yeteneği, çatışma yönetimi becerisi, empati, kendini ifade edebilme, adalet

duygusu...vb. gibi kavramları kapsamaktadır. Bu yetenekler ise, şebeke organizasyon

194 Antony F. Buono, “Enhancing Strategic Partnerships, Intervening in Network Organizations”,

Journal of Organizational Change Management, Vol.10, No.3, 1997, s.265. 195 Medcof, a.g.m., s.49. 196 Cravens ve Shipp, a.g.m., s.26.

81

kültürü ile yakından ilişkilidir. Çünkü, bu tür ilişkilerde bireyler karşılıklı olarak

birbirini etkilemektedir 197.

Kültür, dil, tavır, değer ve norm farklılıkları açısından insanlararası etkileşimi

yavaş 198

yönetilmesi durumunda kültür, yeni fikirlerin potansiyel kaynağını

oluşturmaktadır.

irliği,

düşük rekabet ile verilmiş ve değişmez pozisyonlar ağırlıktadır. Bu durumun aksine

Amerika gibi bireyci kültürlerde ise, yüksek

daha fazlasını kapsamaktadır. Aynı zamanda, bölümler ve örgütler arasında aynı

latmaktadır . Özellikle birlikte faaliyet göstermenin ilk aşamalarında bu

farklılıkların yanlış anlamalar nedeniyle zaman alması sorun olmaktadır. Bazı

durumlarda ise, kültürel farklılıklar insanların kendi kendilerini tam ifade edememesi

ya da diğerlerini tam anlayamaması nedeniyle takım gündeminde belirsizliğe neden

olmaktadır. Kültür, iletişimde ve birbirini anlamada çeşitli engellere neden olarak

çoğu zaman kişilerarası çatışmaların kaynağını oluşturabilmektedir. Bununla birlikte

yapıcı bir şekilde

Kültür, sosyal değer sistemlerine göre farklılıklar göstermektedir. Hofstede’nin

yapmış olduğu bir çalışma Amerikan ve Hindistan kültürlerini bireycilik ve

kolektivizm açısından karşılaştırarak farklılıklarının işletme faaliyetlerini nasıl

etkilediği incelenmiştir. Hindistan gibi kolektivist toplumlarda yüksek işb

rekabet ve bireycilik ön planda olup

statü ve pozisyonlar kazanılmakta ve değişebilmektedir199.

2.2.9. Şebeke Organizasyonlarda İletişim

Son zamanlarda pek çok Amerikan işletmesi yalnızca iyi kalitede mal ve

hizmet üretmenin rekabet için yeterli olmadığının farkına varmıştır. 1990’lardan

itibaren işletmeler müşteri ihtiyaç ve taleplerini hızlı ve en iyi şekilde karşılayacak

ürün ve hizmetlere yönelmişlerdir. Müşteri ihtiyaç ve taleplerinin hızlı bir şekilde

karşılanması ise, etkili bir iletişimle sağlanmaktadır200. Etkili bir iletişim bu

bağlamda geleneksel organizasyon yapılarındaki yukarıdan aşağıya iletişimden çok

197 Thomas Ritter, “The Networking Company, Antecedents for Coping with Relationships and

Network Effectively”, Industrial Marketing Management, 28, 1999, s.468-469. 198 Schweiger, a.g.m., s.7-8. 199 Madhav N. Segal, Uma A. Segal, “Value Network For Cross-National Marketing Management: A

Framework for Analysis and Application”, Journal of Business Research , 27, 1993, s.71. 200 John B. Bush Jr., Alan L. Frohman, “Communication in a Network Organization”,

Organizational Dynamics, Autumn 1991, s.23.

82

kademelerde yatay iletişimi gerektirmektedir. Klasik organizasyon yapısında bilgi

akışı ve haberleşme daha çok organizasyon içinde gerçekleşmektedir. Emir-

komu

rek şebeke organizasyonların oluşturulma aşamasında, gerekse

faaliy

unu yorumlayabilmesine

bağlıd anlararası etkileşimin bir resmini

yansıtmaktadır204. Etkililik, aynı zamanda belirli iletişim kanallarının kullanımını

özend

tanın yoğun olduğu geleneksel hiyerarşik yapıların aksine şebeke

organizasyonlar, ortaklar arasında etkileşimin yoğun olduğu basık yapılardır201.

Şebeke organizasyonlarda işletmelerarası haberleşme ve bilgi akışı meydana

gelmektedir. Şebeke organizasyonlar iletişim kanallarına dayanmaktadır ve yatay

iletişim ön plandadır. Bilgi akışı geleneksel organizasyonlardan daha özgür ve

yoğundur. Üyeler arasındaki ilişkilere bağlı olarak kurulan şebekeler, üyelerin tutum

ve davranış biçimlerini etkilediklerinden dolayı önem taşımaktadır202.

Günümüz hızlı rekabet koşullarında güçlü iletişim kanalları büyük önem

taşımaktadır. Ge

etlerini başarılı bir şekilde yürütmesinde doğru ve hızlı bir bilgi akışı son

derece önemlidir. Şebeke içinde sağlanabilecek iyi bir iletişim çevresel

değişikliklerin gerektirdiği doğrultuda, işletmenin hızlı bir şekilde strateji

geliştirmesini kolaylaştırmaktadır203.

Bir örgütün amaçlarını başarabilmesi için yönetimin, örgütün iletişim

yapısından da yararlanması gerekmektedir. Bu yönde bir girişim üstlenebilmek ise,

yönetimin, örgütün iletişim haritasına sahip olmasına ve b

ır. Şebeke iletişim analizi, bir örgütteki ins

irmeyi gerektirmektedir. Örgütlerarası ilişkilerde ve şebekelerde kişilerarası

iletişim, uzun dönemli ilişki, güven, karşılıklı bağımlılık gibi konuların öneminin

anlaşılmasına yardımcı olmaktadır205.

201 Cravens ve Shipp, a.g.m., s.22. 202 Ian Clarke, Alan Hallsworth, “Interorganizational Networks and Location Investment Decisions,

A Canadian Example”, International Journal of Retail and Distribution Management, Vol.22, No.6, 1994, s.39.

203 Noble, a.g.m., s.26. 204 Patricia Hager Karathanos, “Communication Network Analysis and Dysfunctional Oragnizational

Coalition”, Management Decision, Vol.32, No.9, 1994, s.18. 205 Rami Olkkonen, Henrikki Tikkanen, Kimmo Alajoutsijarvi, “The Role of Communication in

Business Relationships and Networks”, Management Decision, 38/6, 2000, s.405.

83

2.2.10. Şebeke Organizasyonlarda Güç

Güç kavramı, şebeke organizasyonun en temel konularından birisidir. Bir

şebeke organizasyonda ekonomik, teknolojik, uzmanlık, güven ve meşruluk olmak

üzere beş temel güç kaynağından söz edilebilir206. Şebeke organizasyonlarda güç

karşılıklı dayanışmadan kaynaklanmaktadır. Bir şebeke üyesinin bu alanlardan en az

birisinde üstün olması gerekmektedir. Örneğin, şebeke içinde gücün nasıl

dağılacağını belirlemede bilgi en önemli varlık olabilmektedir. Bütün şebeke üyeleri

biçimsel olarak eşit güce sahip gözükse de aynı derecede güce sahip olamayacaktır.

Şebeke organizasyonlar “gücü” iş için gerekli bilgi katkısını yap bila ecek yer ve

zama

el çıktısını etkileyebilmektedir. Bu etki

ve gü

ey oluşturan işletmelerin temel yeteneklerinin

belirlenmesi, şebeke oluşturulmasıyla ilgili kararların ilk adımını oluşturmaktadır.

Aynı şekilde şebeke organizasyonun ihtiyaç duyduğu temel yetenekleri şebekeye

katacak ortakların seçilebilmesi de eşit derecede öneme sahiptir209. Şebeke

yeteneğinin teorik çerçevesi Şekil 11’deki gibi gösterilebilir:

na göre dağıtmaktadır. Karar vermede biçimsel otoriteye, iş tanımına ve diğer

ilgili geleneklere bakılmaksızın uzmanlık ve bilgi gücü ön plandadır. Bir şebeke

organizasyonda bir bireyin ya da organizasyon üyesinin gücü ve önemi, şebekenin

cari fonksiyon ve performansına yaptığı katkı tarafından belirlenmektedir. Şebeke

için gerekli olan bilgi, uzmanlık ve kaynakların (maddi ve maddi olmayan)

sağlanması şebeke karar ve faaliyetlerinin tem

cün kaynağı ise, biçimsel otoriteye dayalı karar almaktan oldukça farklıdır207.

2.2.11. Şebeke Yeteneği

Temel yetenek, bir işletmeye müşterilerine özel bir yarar sunma olanağı

sağlayan bir dizi beceri ve teknolojinin bileşimi olarak tanımlanabilir208. Örneğin,

Sony’de bu yarar cepte taşınabilme özelliği, temel yetenek ise,

minyatürleşebilmektir. Federal Express’de ise, yarar zamanında teslim, yetenek ise,

üst düzeyde lojistik yönetimdir. Temel yetenekler geleceğin fırsatlarına açılmada

geçit oluşturmaktadır. Bir şebek i

206 Hans B. Thorelli, “Networks; Between Markets and Hierarchies”, Strategic Management

Journal, Vol.7., 1986, s.38. 207 Kilman, a.g.e., s.439-443. 208 Prahald, a.g.e., s.257. 209 Cravens ve Shipp, a.g.m., s.26.

84

Şekil 11: Şebeke Yeteneği Modelinin Teorik Çerçevesi

Kaynak: Hans Georg Gemünden, Thomas Ritter, Relationships and Networks in International Markets, Permagon, 1998., s.301.

Şebeke yeteneği ise, bir ana işletmenin tekli ilişkilerden ve bir bütün olarak

şebekeden yararlanabilmesi için şebekeyi oluşturması, geliştirmesi ve yönetmesiyle

ilgili kaynak ve faaliyetleri olarak tanımlanabilir. Tekli ilişkilerin yönetilmesi demek

belirli bir ilişkide hedef ve amaçları gerçekleştirmek demektir. Şebeke içinde hedef

ve am ğundan dolayı belirli bir ilişkide hedef ve amaçları

gerçe

e

şirket birbirine

bağlı çeşitli ilişkilerden oluşmaktadır.

İlişki yönetiminde uzman ve sosyal nitelikler olmak üzere iki tür nitelikten

bahsedilebilir. İlişki yönetiminde uzman nitelikler, ortakların ihtiyaç ve taleplerini

açlar birbirine bağlı oldu

kleştirirken bütün şebekeyi dikkate almak gerekmektedir. Şebeke yaklaşımı

açısından bir şirket yalnızca kendi ilişkilerini yönetmeyip aynı zamanda bütün

ilişkilerden oluşan bir ilişki portföyünü yönetmek durumundadır. Şebeke yeteneği

tekli bir ilişki yönetiminden daha geniş bir çerçeveye sahip olması nedeniyle etken

bir ilişki yönetiminin ön koşulunu oluşturmaktadır 210.

Bir şebekede işletmelerarası ilişkilerin kurulmasında temel motivasyon faktörü,

her şirketin diğerlerinin sahip olamadığı temel bir yeteneği şebekeye sunmasıdır.

Ortakların herbirisinin en iyi yeteneklerini şebekeye katması durumunda büyük

olasılıkla ilişkiler daha başarılı olacaktır. Bir şirketin bilgi, yetenek ve b cerileri

şebeke yönetimi için kaynak olarak görülebilmektedir. Bir şebekede

210 Gemünden ve Ritter, a.g .e., s.297-298.

Faaliyetler

Şebeke biçimi

Şebeke etkililiği

Şebeke Yeteneği

Kaynaklar

85

anlamada önemli olan teknik yetenekleri kapsamaktadır. Sosyal nitelikler ise, bireyi

özerk olması, öngörülü ve sosyal bağlamda yararlı davranışlar gösterebilmesiyle

ilgilidir. Sosyal nitelikler aynı zamanda iletişim yeteneği, çatışma yönetimi, empati,

duygusal denge, adalet duygusu ve işbirliği gibi kavramları da kapsamaktadır Hem

uzman, hem de sosyal nitelikler işletmelerarası ilişkilerin ekonomik ve teknolojik

amaca dayalı (uzman nitelik) fakat insanlararası değişim (sosyal nitelik) temeline

göre kurulduğundan dolayı önem taşımaktadır. Geleneksel olarak teknolojik

yetenekler ve bunların şirket yapısı üzerine etkileri incelenirken son zamanlarda daha

geniş bir bakış açısıyla yönetsel yetenekler de incelenmeye başlanmıştır. Dolayısıyla

n

yetenek kavram klerin şebeke

Şebeke içinde her birim belirli bir ürün, unsur ya da teknoloji alanında

uzma

liyet unsuru ücretlerdir. Ürün

farklı

ı, bilgi ya da yeteneğe sahip olmakla birlikte bu niteli

yönetiminde kullanılmasını da kapsamaktadır211.

nlaşmaktadır. Belirli bir alanda uzmanlaşmanın sağladığı bilgi birikimiyle

oluşan birim, bir yetenek merkezi olarak yol gösterici rol üstlenmektedir212.

Küreselleşme sürecinde rekabet gücünün orta ve uzun vadede sürdürülebilmesi

büyük ölçüde işletmelerin rakiplerine kıyasla sahip oldukları yeteneklere bağlıdır.

Özellikle yeni teknolojiler, işletmelerin temel yetenekleri üzerinde önemli etkiler

oluşturmaktadır. Dolayısıyla düşük teknolojiye dayalı ürünlerde (tekstil, giyim,

ayakkabı, diğer deri ürünleri, plastik, mobilya…vb. gibi) büyük bir rekabetçi

üstünlüğe sahip olmak, gelecekte bu üstünlüğü sürdürebilmek için fazla bir anlam

ifade etmemektedir. Düşük teknolojili ürünlerde ar-ge gideri, ölçek ekonomileri ve

işgücünün niteliği düşük düzeydedir. En önemli ma

laşmamıştır ve piyasaya giriş engelleri düşük düzeydedir. Bu tür ürünlerde

rekabetçi üstünlük kalite veya farklılaştırmaya değil fiyat rekabetine dayalıdır213.

211 Ritter, a.g.m., s.468-469. 212 Gassmann ve diğerleri, a.g.m., s.244. 213 Coşkun Can Aktan, Rekabet Gücü ve Türkiye, Rekabet Dizisi:3, TİSK Yayın No:255, Ankara

2004, s.133-134.

86

2.2.12. Şebeke Organizasyon Türü Olarak Stratejik Ortaklıklar ve Ortak

Girişimler

2.2.12.1. Stratejik Ortaklıklar

Küreselleşme süreciyle birlikte işletmelerin başka işletmelerle yardımlaşma ve

işbirliği yapma eğilimleri de artmaktadır. Çünkü günümüzde işletmelerin dünyada

rekabet edebilmek için gerekli kaynaklara tek başına sahip oldukları söylenemez.

Geçmişteki yerel ve ulusal pazarlardaki rekabet, günümüzde uluslararası ve

küresel boyuta taşınmıştır. Günümüz ekonomisinde bilgi temelli faaliyetler

sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün temelini oluşturmaktadır. Bu bağlamda

şebekeler ve işbirliği anlaşmaları kobilere, bilgiyi elde etmek için çeşitli fırsatlar

sunm 214

üretim

yöntemlerine kadar birçok alanda değişim yapması gerekmektedir. İşletmeler

arasın

İki ya da daha fazla işletmenin yeni bir ad ve kimlik altında bir işletme

kurmadan yalnızca belirli varlık ve yeteneklerini birlikte kullanarak, belirli amacı

gerçekleştirmek için anlaşmaya dayalı işbirliği yapmaları “stratejik ortaklık” olarak

tanımlanmaktadır. Ortaklık kavramı işletmeler arasında bir sermaye pay sahipliği

aktadır .

Küresel rekabete ayak uydurabilmek için işletmelerin, organizasyon

yapılarından insan kaynakları politikalarına, finansman politikalarından

daki stratejik işbirlikleri, küresel rekabete uyum sağlayabilmek için kullanılan

bir yöntemdir. Dolayısıyla bir işletmenin uluslararası ve küresel pazarda rekabet

edebilmesi için diğer işletmelerle “dayanışma” (alliance, partnership) içinde olması

başarı şansını yükseltecektir. Stratejik birlik ya da ortaklık, işletmeler arasında çeşitli

şekillerde ortaya çıkan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel adı

anlamında kullanılmaktadır. Dolayısıyla işletmelerin aynı dağıtım kanallarını

kullanmaları, ortak girişim oluşturmaları, ar-ge birimlerini birleştirmeleri…vb.

faaliyetler birer stratejik birlik oluşturma faaliyetleridir. Stratejik işbirlikleri

oluşturmada amaçların stratejik, diğer bir deyişle uzun vadeli amaçlar olması

gerekmektedir 215.

214 Anita Van Gils, Peter Zwart, “Knowledge Acquisition and Learning in Deutch and Belgian

SMEs: The Role of Stratejic Alliances”, European Management Journal, Vol. 22, No.6, 2004, s.685.

215 Koçel, a.g.e., s.308-309.

87

çağrı

olmadığınd ği de sözkonusu değildir. Stratejik ortaklıklar,

bölge çok basit anlaşmalardan, teknik bilgi( know-

how), lisans, taşeronluk, franchising gibi daha belirli ve karmaşıklık derecesi yüksek

çeşitli i

azı

önemli örnekleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

ilgi ( Know-how): Teknik bilgi (know-how) anlaşmaları genellikle

bir ü

kçi işletmenin markasını, ürün ve mağaza tasarımını, pazarlama

tekni

ştırmasına karşın, bu tür bir işbirliğinde yeni bir işletme veya girişim söz konusu

an, sermaye pay sahipli

sel acentelik ve bayilikler gibi

şbirliklerini kapsamaktadır216.

Çeşitli varlık ve yeteneklerin paylaşılmasıyla oluşturulan işbirliklerinin b

a) Bölgesel acentelik ve bayilikler: Ana işletme ile bölgesel işletme arasında

belli bir süreyi kapsayan, ana işletme ürünlerinin belli bir bölge içinde dağıtım ve

satışına ilişkin yapılan anlaşmalardır.

b)Teknik b

rünün üretimiyle ilgili faaliyetlerde yapılan teknik işbirliklerini kapsar. Bu

işbirliği türünde ana ürün konusunda deneyimli ve bilgili olan işletme başka bir

bölgesel pazarda aynı konuda üretim faaliyetinde bulunan ancak bilgi ve deneyimi

yeterli olmayan işletmelere ana ürün ile ilgili faaliyetlerde teknik danışmanlık

yapmaktadır. Bölgesel işletme, danışman işletmeye belli bir ücret ödeyerek bu

yardımları kendi ürünlerinin üretiminde kullanmaktadır. Genellikle cam, gıda,

tekstil…vb. sektörlerde kullanılmaktadır.

c) Lisans anlaşmaları: Lisans anlaşmalarının kapsamı teknik bilgiden daha

geniştir. Bu anlaşmada üretici ya da tedarikçi, bölgesel pazarlarda faaliyet gösteren

işletmelere teknik bilgi ve ayrıca patent, telif (copyright) tasarım, pazarlama

teknikleri, marka vb. gibi sahip olduğu hakların kullanım hakkını vermektedir. Diğer

bir ifadeyle bölgesel işletme aldığı teknik bilgi ve danışmanlığa ek olarak lisans

veren ya da tedari

klerini, yönetim sistemlerini de kullanma hakkına sahiptir. Lisans alan bölgesel

işletme (licesee) anlaşma konusuna göre kendi adına yaptığı faaliyetlerde danışman

işletmenin markasını kullanabilmekte, mağazalarını ana işletmeden aldığı tasarım ve

plana uygun olarak düzenleyebilmekte, faaliyet bölgesinde bütün kullanım haklarını

216 Hayri Ülgen, S. Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayınları No:113, 1.B.,

İstanbul Şubat 2004, s.324.

88

kendi adına tescil edebilmektedir. Örneğin, Massey-Ferguson traktörlerinin Uzel

Makine A.Ş.tarafından üretilmesi gibi.

d) Taşeronluk anlaşmaları: Bu anlaşma ile (bir taşeron) işletme ürünlerin

sahibi ana işletme adına üretim ya da diğer faaliyetleri yapmaktadır.Üretilen ürün ya

da yapılan faaliyetler, taşeron işletme tarafından tamamen ana işletme adına yapılır.

Taşer

alzemelerinin marka ve ana

işletm

standartlar içinde bağımsız yatırımcıya

kulla

Franchisor; kendi alanında başarılı olmuş,

belirl

onluk dış kaynaklardan yararlanmanın bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.

Örneğin, Nike (ABD) ve Adidas (Almanya) spor m

eler adına Tayvan’da başka işletmeler (taşeronlar) tarafından üretilmesi gibi.217

e) Franchising: Franchising, tanınmış bir markanın, oluşmuş bir imajın belirli

bir bedel karşılığında, belirli

ndırılmasıdır. Ana işletmenin belirli bir bölgede belirli bir süre için belirli

ayrıcalıkları kullanma hakkını diğer bir işletmeye verdiği ; yönetim, organizasyon ve

tedarik konularında yardım sağladığı bir pazarlama ve dağıtım yöntemidir.

Franchasing’de bir işletme (franchisor), kendi marka ismi ve işletme yönetimi

altında mal ve hizmetlerin pazarlama hakkını ikinci bir işletmeye (franchise,e)

satmaktadır.218

Franchising, franchisor ve franchise denilen, hukuken birbirinden bağımsız iki

taraf arasında sözleşme ile yapılmaktadır.

i bir kalite standardına sahip, tanınmış bir markadaki ürün ya da hizmetin,

işletme sisteminin sahibidir. Belirli ayrıcalıkları belirli bir bedel ve süre karşılığında

karşı tarafa veren ve kullandıran hukuken bağımsız bir işletmedir. Bir üretim veya

hizmet işletmesi olabilmektedir. Franchise, belirli bir süre ve belirli bir bedel

karşılığında franchise, verenin ticari markasını, hizmet markasını, teknik bilgisini,

işletme sistemini, diğer sınai ve kullanma hak ve zorunluluğunu üstlenen bağımsız

bir işletmedir. Franchising’in amacı; karşılıklı güven ve sürekli bir iş ilişkisi içinde

her iki tarafın birbirlerinden yararlanmasını sağlamaktır219.

217 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.325. 218 James G.Combs, Steven C. Michael, Gary J.Castrogiovanni, Franchising: “A Review and

Avenues to Greater Theoretical Diversity”, Journal of Management 30, 6, 2004, s.907. 219 Dilber Ulaş, Franchising Sistemi, Nobel Yayınları, Yayın No:84, Ankara 1999, s.5-6.

89

Franchising, dikey entegrasyona dayalı en gelişmiş stratejik ortaklık

çeşitlerinden birisidir. Franchising, teknik bilgi, lisans ve taşeronluk anlaşmalarının

birini

bir a

o ganizasyon yapısında değişiklik gerektirmeyen giriş biçimlerini

oluştu

ini gerçekleştiren ana işletmelerin, kendi mevcut kurum kimlikleri ve varlıkları da ayrıca devam etmektedir. Yeni girişimin ortaya çıkış amacı, ana işletmelerin tek başlarına

ya da hepsini kapsayabilmektedir.

Stratejik işbirlikleri, işletmeler açısından yeni bir kavram olmayıp özellikle

uluslararası pazarlarda faaliyet gösteren çokuluslu işletmeler tarafından önceden beri

kullanılmaktadır. Stratejik işbirlikleri özellikle 20. yüzyılın başlarında uluslararası

işletme faaliyetlerinde önemli ölçüde kullanılmıştır. Bu dönemde işletmelerarası

stratejik işbirlikleri özellikle doğal kaynakların elde edilmesi ve kullanımında önemli

raç olmuştur220. Küreselleşme süreciyle birlikte, küresel rekabet koşullarına

uyum sağlamaya çalışan işletmeler stratejik işbirliklerini sıklıkla kullanmaya

başlamışlardır.

2.2.12.2. Ortak Girişimler

Çokuluslu şirketlerin ülkelere giriş stratejileri, organizasyon yapısında

değişiklik gerektirmeyen ve organizasyon yapısında değişiklik gerektiren giriş

biçimleri olarak ikiye ayrılmaktadır. Lisans anlaşmaları, yetki anlaşmaları ve portföy

anlaşmaları r

rmaktadır. Dış ülkelere açılmada ihracat, yabancı şube açma, yavru şirket ve

ortak girişim (ortak yatırım) organizasyon yapısında değişiklik gerektiren başlıca

giriş biçimlerini oluşturmaktadır. Bunlar organizasyon yapısında sırasıyla en az

yapısal değişiklik gerektiren giriş biçiminden en çok yapısal değişiklik gerektiren

giriş biçimlerine doğru sıralanmıştır 221.

İleri derecede bir beraberliği simgeleyen ortak girişimlerde işletmelerarası işbirliği, mülkiyet ya da pay sahipliği derecesine kadar ilerlemiştir. Belirli bir alanda belirli bir işi ya da projeyi gerçekleştirmek için işletmeler varlık ve yeteneklerini biraraya getirerek, yeni bir işletmeyi (ortak girişim), yeni bir isim ve kimlik altında başlatmaktadırlar. Fakat birleşmelerin aksine, işbirliğ

220 David Mowery, Joanne E. Oxley, Brain S. Silverman, “Strategic Alliances and Interfirm

Knowledge Transfer”, Strategic Management Journal, 96/17, Winter –Special Issue, 1996, s.78.

221 Yüksel, a.g.e., s.141.

90

yapm

nedeni ortadan kalktığı için ortak yatırım tasfiye edilebilir. Örneğin, İstanbul metrosu yapılırken oluşturulan çeşitli ortak girişim

ağılmaktadır. Dolayısıyla ortak girişimin ömrü proje hedefleri ile sınırl ası pazarlara açılmanın da önemli bir yolu olarak görülm 223. Yaygfarklı

letme kurularak gerçekleştirilir.

ıı) Ortak girişimin amacı genellikle ana işletmelerin tek başlarına yapamayacakları ya d

akta zorlanabilecekleri ya da gerçekleştiremeyecekleri belirli proje ve işlerin ortaklaşa yapılabilmesini sağlamaktır. Proje ya da iş bittikten sonra bu amaçla kurulmuş olan ortak girişimin de varlık

ler proje bitince sona ermiştir. Bununla birlikte uzun dönemli büyük projeleri kapsayan işlerde ise, piyasa talebi, satış ve karlılık devam ettikçe ortak girişimler süreklilik gösterir. Örneğin, Ford-Otosan, Hyundai-Assan, Oyak-Renault, BekSA…vb. gibi.222

Ülkemizde olduğu gibi ortak girişimler çoğunlukla “proje” tipi işlerde görülmektedir. Farklı yönleri olan bu projeler farklı temel yeteneklere sahip işletmelerin biraraya gelmesiyle oluşmaktadır. Proje amacı gerçekleştikten sonra ise, ortak girişim d

ıdır. Ortak girişimler uluslararektedir ın olarak kullanılmasına karşın ortak girişimler, yönetim tarzı

lıkları ve temel işletmecilik kavramlarıyla ilgili çeşitli anlayış farklılıklarını içerebilmektedir. Ayrıca şebekeyi oluşturan işletmelerin gerek kendi ve gerekse ortakların temel rolleriyle ilgili beklenti farklılıklarının olması gibi çeşitli sorunları da kapsayabilmektedir.

Ortak girişimlerin temel özellikleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir224:

ı) Ortak girişimler, kısa ya da uzun dönemde belirli bir proje veya işi gerçekleştirmek için işbirliği yapan ana işletmeler tarafından ayrı bir isim ve kimlik altında yeni ve bağımsız bir iş

a yapmakta zorlanabilecekleri proje ve işlerin yapılmasıdır.

ııı) İşletmeleri ortak girişim oluşturmaya yönelten temel etken, karşılıklı dayanışma sağlamak ve kaynakları biraraya getirerek sinerji yaratmaktır. Ortaklardan her biri diğer taraftan kendi başına elde etme yeteneği sınırlı olan konuları öğrenmektedir.

ıv) Ortak girişim, stratejik amaçların olması gereken bir sistemdir.

v) Ortak girişim diğer uluslararası faaliyetlerden farklı olarak, farklı kültürel değerlerden ve sosyal normlardan insanları biraraya getirir225.

222 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.328. 223 Koçel, a.g.e., s.309. 224 Ülgen, Mirze, a.g.e., s.328-329.

91

2.2.13. Şebeke Organizasyon ve Sanal Organizasyon Etkileşimi

Sanal kavramı (virtual), fiilen var olmayan bununla birlikte sanki varmış gibi

görülen, hissedilen anlamındadır. Sanal gerçeklik kavramı da (virtual reality) fiilen

var olmayan bir olayın sanki varmış gibi hissedilmesi, gerçekmiş gibi görülmesini

ifade etmektedir. Çeşitli bilgisayar oyunları, süpermarketlerden elektronik ortamlarda

yapılan alışverişler sanal gerçeklik örnekleridir226.

Temelde bilgi teknolojisinin bir sonucu olarak, iletişim teknolojisindeki

oplumunda bilgisayar aracılığı ile zaman ve mekan sorunu

lanabilmektedir.

Örneğin, Walt Disney’in animasyon stüdyoları Kaliforniya, Florida, Fransa, Kanada,

ins deki kişiler

pro ceki projelerden

gelişmeler şebeke organizasyonlar ve sanal organizasyonlar gibi yeni organizasyon

biçimlerini ortaya çıkarmaktadır227.

Bir tanıma göre sanal organizasyon müşteri tarafından tek bir sahibi varmış

gibi algılanan fakat personele ve fiziki mekana sahip olması gerekmeyen bir şirketler

şebekesidir228. Bir diğer tanıma göre ise, sanal organizasyon sanal üretim çevresinde

ortaya çıkan bir organizasyon şeklidir. Sanal üretim bilgisayar simülasyon

teknolojileri ile gelişmiştir. Sanal çevre ise, bilgisayar aracılığı ile oluşturulmaktadır.

Sanal işletme kavramının gerçek anlamı sanal üretime dayanmaktadır229.

Günümüz bilgi t

olmaksızın dünyanın çeşitli yerlerinden binlerce kişi birbirine bağ

Japonya ve Avustralya gibi farklı coğrafi mekanlardan film projesinde çalışan

anları iletişim teknolojisiyle birbirine bağlamaktadır. Bu yerler

elektronik posta, telefon, video konferans…vb. teknolojileri kullanarak film

jesinde birlikte çalışabilmektedirler. Bu insanlar daha ön

bildikleri kişilerle takım arkadaşı olmaya yakındırlar. Bu durum ise, çalışanlar

225 Dilber Ulaş, Uluslararası Pazarlara Giriş Stratejisi Olarak Ortak Girişimler (Joint Venture)

227 ations: Reflections on Mobile Communication Systems”, Futures, 33, 2001, s.379.

228 Kristina Zgodavova, Peter Kosc, Tauo Kekale, “Learning Before Doing: Utilising a Co-operative Role play for Quality Management in a Virtual Organization”, Journal of Workplace Learning, Vol.13, No.3, 2001, s.113.

229 Weixuan Xu, Yiming Wei, Ying Fan, “Virtual Enterprise and Its Intellige Management”, Computers and Industrial Engineering, 42, 2002, s.200.

ve Türkiye Uygulamaları, Turhan Kitabevi, Ankara 2003, s.60. 226 Koçel, a.g.e., s.319.

Niki Panteli, Mark R. Dibben, “ Revisiting the nature of virtual organiz

92

arasınd nda bilgi

teknolo

ılığı ile dünyanın çeşitli

yerlerindeki insanlar aynı mekandaymış gibi birlikte çalışabilmektedirler. Sanal

organizasyonlar de

ışan bir organizasyon olarak tanımlanmaktadır.

Aslında

gelebil

neden olabilmekte ve farklı kültürlere sahip sanal organizasyon çalışanlarının etken

işbirliğini engelleyebilmektedir. Ayrıca, çalışanları yüz yüze etkileşim içinde

olmadığından farklı ülke ve insanlarla birlikte çalışmaktan kaynaklanan çatışma ve

yanlış anlamaların çözümlenmesi de güçleşmektedir. Aynı şekilde sanal

a güven seviyesini yükseltmektedir230. Elektronik ticaret çağı

jisinin üstünlüklerinden yararlanarak siber uzayda pek çok sanal

organizasyon ortaya çıkmaktadır. Siber uzay kavramı ise, sanal organizasyonların

bilgilerini paylaştıkları fiziksel olmayan mekandır. Sanal bir takımda iki ya da daha

fazla çalışan, uzay ve zamana karşı elektronik medyayı kullanarak faaliyetlerini

koordine edebilmektedirler231. Bilgisayar ağları arac

ğişik coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretimi

amacıyla iletişim teknolojisi yardımıyla birbirine bağlanan, uyumlu hale gelen ve

sanki tek bir işletme varmış gibi çal

sanal organizasyon, sanal üretim yapan işletmeler arasında bir işbirliği

ortaklığıdır. Bu ortaklar farklı ortamlarda bulunmaktadırlar, farklı ölçek ve

teknolojilere sahiptirler. Sanal organizasyonda bu ortaklar, maçlarını

gerçekleştirmek için temel yeteneklerini bir şebeke kapsamında biraraya

getirmektedirler.

Sanal şirket, hızlı değişim fırsatlarından yararlanabilmek için biraraya

en geçici şirket şebekeleridir. Sanal şirketi oluşturan işletmelerin temel

yeteneklerinin biraraya gelmesiyle işletmelerin maliyetleri azalmakta ve yetenekleri

ve küresel pazarlara geçişleri kolaylaşmaktadır. Teknoloji, fırsatları değerlendirme,

mükemmeliyet, güven ve sınırsızlık sanal şirketlerin temel özelliklerini

oluşturmaktadır232.

Sanal organizasyonları oluşturan işletmelerin şebeke organizasyonlarda

olduğu gibi farklı kültürlerden olması farklı iletişim biçimlerini ve grup

davranışlarını da beraberinde getirmektedir. Çeşitli kültür farklılıkları, çatışmalara

230 Kai R. T. Larsen, Clarie R. McInerney, “Preparing to Work in The Virtual Organiztion”,

Information and Management 39, 2002, s.454. 231 D.Robey, K. S. Schwaig, L. Jin, “Interwining Material and Virtual Work”, Information and

Organization 13, 2003, s.121. 232 Businessweek, February 8, 1993, s.36-37.

93

organizasyonu oluşturan farklı kültürlere sahip bireylerle kolayca işbirliği

yapabilmek için kültürel farklılıkların anlaşılması ve bu farklılıklara saygı duyulması

gerekmektedir233. Sanal gerçeklik, sanal üretim ve sanal işletme arasındaki ilişki

Şekil 13’deki gibi gösterilebilir:

Şe

b) Sanal organizasyonların uyum (adaptability) yeteneği yüksektir. Müşteri istek ve beklentilerine çok hızlı cevap verebilen organizasyonlardır.

kil 13: Sanal Gerçeklik, Sanal Üretim ve Sanal İşletme Arasındaki İlişki

Kaynak: Weixuan Xu, Yiming Wei, Ying Fan, “Virtual Enterprise, and Its Intelligence Management”, Computers and Industrial Engineering, 42, 2002, s.201.

Sanal organizasyonların sahip oldukları özellikler aşağıdaki gibi gösterebilir234:

a) Bilgi ve uzmanlıkları farklı organizasyonlar ortak bir amacı gerçekleştirmek için iletişim teknolojisiyle birbirine bağlanmıştır.

233 Yuhyuhg Shin, “A Person-Environment Fit Model for Virtual Organizations”, Journal of

Management , 30, 5, 2004, s.731. 234 Koçel, a.g.e., s.320-321.

Sanal Gerçeklik

Sanal Ür.Kontrol

Sanal Süreç Simulasyonu

Sanal Ür.Tasarım

Sanal Üretim

Sanal İşletme

Çok merkezlilik ve Koordinasyon

İnternet Sistem Entegrasyonu

Ağ Sağlayıcı

Çevre ….. Çevre İşletme I

İşletme II

94

c) Sanal organizasyonlarda güven son derece önemlidir. Bu güvenin sağlanabilmesi için ise, ortak iş anlayışı ve güçlü bir iş etiği gerekmektedir. Özellikle ortaklığın ilk aşamalarında ortak iş anlayışını paylaşılan bir vizyon, ortak amaçlar için takımdaki rol ve beklentilerin açık bir şekilde tanımlanması ve iletişim oluşturmaktadır. Sanal organizasyonlarla ilgili başlıca etik ilkeler ise, ortaklıkla ilgili kuralların bilinmesi ve izlenmesi, diğer ortakların gizlilik ve sahiplik haklarına uyulması, aldatmaksızın, karalamaksızın ve diğerlerini rahatsız etmeksizin ortaklarla etkileşimde bulunulmasıdır235.

d) Sanal organizasyonlarda unvanlar önemini kaybetmektedir. Hiyerarşik kademeyi belirten unvanlar yerine, yalnızca işin niteliği ile ilgili pazarlama elemanı, ar-ge mühendisi gibi unvanlar kullanılmaktadır.

e) İşletmenin dış kaynaklardan fazla yararlanması durumunda daha önce şirket içinde yapılan işler dışarıdaki işletmelere devredilmektedir. Böylece içi boşalan şirketler (hollow corporation) ortaya çıkmaktadır. Şebeke ve sanal organizasyonlar bunun örneklerindendir 236.

Her sanal organizasyon aynı zamanda bir şebeke organizasyon iken, her şebeke organizasyon bir sanal organizasyon değildir. Şebeke organizasyon ile sanal organizasyon arasındaki farklılıklar Tablo 6’daki gibi gösterebilir: Tablo 6: Şebeke Organizasyonlar ve Sanal Organizasyonların Karşılaştırılması

al Şirket, Çev., Mustafa Küpüşoğlu, Koç

Unisys Yay

Kaynak: William H. Davidow, Michael S. Malone, San

ınları 1, Seçil Ofset, İstanbul 1995, s.10-14.

235 Eva C. Kasper-Fuehrer , Neal M. Ashkanasy, “Communicating Trustworthhiness and Building

Trust in Interorganizational Virtual Organizations”, Journal of Management, 27, 2001, s.244-247.

236 Koçel, a.g.e., s.320-322.

Şebeke Organizasyonlar Sanal Organizasyonlar Şebeke organizasyonlar sanal organizasyonları kapsamaktadır. Her sanal organizasyon aynı zamanda bir şebeke orga

Sanal organizasyonlar, şebeke organizasyonların özel bir şeklidir. Her şebeke organizasyon bir sanalorganizasyon değildir.

nizasyondur. Yapı on,

projenin amacına ulaşmasıyla beraber sona erer. lanma geçici ve kalıcı olabilir. Yapılanma, proje bazındadır. Organizasy

Bölünüp eklenme genelde daha büyük azındadır.

Bölünüp eklenme kişiye kadar inebilir. birimler b

Lider tek olabilir. Tek bir lider işletme yoktur.Liderlik projeden projeye ve amaca göre değişir.

95

Bir şeb

mevcut başarılarına rağmen özellikle yöneticilerin

tasarım

Ö

aya

e organizasyon biçimlerinin öncüsü olan yöneticiler bu yapıların

işletim m

azandıkça yanlış

sıyla

ş imlerinde Ayrıca, şebeke

organiz ili çeş

o

eyen y

organizasyonun geçici bir moda olarak bile

b ı bozan yönetim müdahalelerin olm Şebeke

o itleri itibariyle başarısı

eke organizasyonun sanal organizasyon olabilmesi için şebeke organizasyondaki

işletmelerin bilişim teknolojilerine dayalı olarak işlemlerini sanal olarak yapmaları

gerekmektedir. Oysa her şebeke organizasyon işlemlerini sanal ortamda

yapmamaktadır237.

2.2.14. Şebeke Organizasyonlarda Başarısızlık Nedenleri

Şebeke organizasyonların

ve yönetimlerinden kaynaklanan başarısızlık riski de vardır. Tarihsel süreç

olarak yeni organizasyon biçimleri mevcut organizasyon biçimlerinin eksiklikleri

nedeniyle ortaya çıkmaktadır238.

rgütselsel çevredeki değişikliklerin artması mevcut organizasyon şekillerinin

talebi karşılama yeteneklerini kısıtlamaktadır. Bu durum ise, yöneticileri yeni

yaklaşımlara ve kaynaklarını daha etkin kullanabilmelerinin yollarını aram

yöneltmektedir. Y ni

antığını bildikleri için üstün ve zayıf yönlerinin de farkındadırlar. Bununla

birlikte, yeni organizasyon biçimlerinin kullanımı yaygınlık k

uygulamaların olasılığı da artmaktadır. Tasarım ve işletim hatalarının çoğalma

ebeke organizasyon biç başarısızlık artmaktadır.

asyon biçimi ile ilg

labilmektedir.

itli sınırlamalar ve yanlış uygulamalar

Örneğin, hiç düşünülm a da uygun olmayan durumlarda şebeke

kurulması ya da görünüşte gerekçesi olsa

azen şebekenin işletim mantığın ası gibi.

rganizasyon çeş zlık nedenleri Tablo 7’deki gibi gösterilebilir:

237 İrmiş, a.g.e., s.75. 238 Miles ve Snow, “Causes of Failure…”, a.g.m., s.53.

96

Tablo 7: Şebeke Organizasyonlarda Başarısızlık Nedenleri

Şebeke Çeşidi

Dengeli Şebeke Organizasyon

Dahili Şebeke Organizasyon

Dinamik Şebeke Organizasyon

Çalışma Büy

Mantığı

ük bir lider

organizasyon ortaklarla

Ortak sahip olunan

işletme kaynakları piyasa

değer zinciri boyunca

Bağımsız organizasyonlar

geniş potansiyel ortaklar

ndan değer zinciri

boyunca geçici olarak

pazara dayalı ilişkiler kurar. disiplini çerçevesinde arası

dağıtılır. biraraya gelirler.

Başlıca

Uygulama

Alanı

Olgun sanayiler büyük

sermaye yatırımı gerektirir.

Çeşitli sahiplikler riski

Olgun sanayiler büyük

sermaye yatırımı

Kısa ürün tasarım

döngüsüyle düşük

sınırlar ve bütün

gerektirir. Pazar fiyatlı

değişimler dahili

teknolojili sanayiler ve

gelişen ileri teknoloji

kaynakların kullanımını

teşvik eder.

birimlerin değerini

belirler.

sanayileri (elektronik,

biyoteknoloji gibi.)

Büyümeyle

İlgili

Başarısızlık

Faktörleri

Belirli tedarikçi ya da

dağıtımcının aşırı kullanımı

ile lider işletmeye aşırı

bağımlı olma durumu.

Kaynakların dahili pazar

kapasitesinden daha fazla

artırılması ve performans

değerlemesi

yapılamaması.

Uzmanlık alanının çok

daralması nedeniyle değer

zincirine başka işletmelerin

girmesi.

Değişimle

İlgili

Başarısızlık

Faktörleri

İşbirliği ile ilgili yüksek

beklentilerin ortakların

yaratıcılığını sınırlaması.

Mekanizmanın ortakların

fırsatçılığını önleyememesi

ya da sınırlı sayıdaki

ortaklarla olan ilişkilerin

dışına çıkılması.

Kaynak

işletim mantığının bozulması ise, şebekenin etkililiğini önemli ölçüde sınırlamakta

ve başarısızlığına neden olmaktadır. Pekçok işletmelerarası ilişki ortaklarının

beklentilerini karşılamakta yetersiz kalma nedeniyle ya da diğer nedenlerle başarısız

olmaktadır239.

: Raymond E. Miles, Charles C. Snow, “Causes of Failure in Network Organizations”, California Management Review, Summer 1992, s.64.

Daha önceki organizasyon biçimlerinde olduğu gibi şebeke organizasyonlar da

iyi niyetli yöneticiler tarafından yapılan değişikliklerle de başarısız olabilmektedir

Şebeke organizasyon biçimlerinin her birisi kendi işletim mantığına sahiptir. Bu

239 Barringer ve Harrison, a.g.m., s.368.

97

2.2.14.1. Dahili Şebeke Organizasyonlarda Potansiyel Başarısızlık

Nedenleri

ili şebeke organizasyonun mant oluşturan i nda

r olu nmaktadır. ganiza r

iyatın da m ür

organizasyonda transfer fiyatlar ığı için

içindeki işletmeler şebeke dışındak eler da alışv satılacak

nın ka lama

ili d organiz ğu gibi

kıt kaynakla ımını sağ el ve tek mini

geliştirerek ğlam triks inde

olduğu gibi dahili pazar mekanizması zorlanması, alı ndaki

d ası d e rar

ilir. D

ıyla ba ır. Ayr rı büyüme nedeniyle de başarısız

olabilmektedir.

hil onla daki en yaygın yön n

ışı ını suni olarak

eke organizasyon içindeki her etkileşimin alt kadem n

arz ve talebe göre belirlenmesi gerekmektedir. İdeal olan icilerinin

kolayca transfer fiyatlarını ve süreci belirlemekten daha çok dahili şebeke

ekonomi e rağmen merkezi planlı

hiyer

k di bünyesinde gerçekleştirdiği faaliyetleri, alanlarında uzman başka

Dah ığı, şebekeyi şletmeler arası

bir paza

pazar f

şturmaya daya

dan kendi araların

ı pazar fiyatlar

Dahili şebeke or

al ve hizmetleri alıp

ını yansıtt

i işletm

syon içindeki işletmele

satmaktadırlar. Bu t

şebeke organizasyon

eriş yaparak

malları

Dah

lite ve fiyatını doğru

şebeke organizasyonlar

rın ortak kullan

rekabet üstünlüğü sa

fırsatına sahiptir.

a amaç matriks

layarak, yönets

aktır. Fakat, ma

nın aşırı

asyonlarda oldu

nolojik bilgi biriki

organizasyon biçim

cı ve satıcılar arası

ilişkilerde

göreb

yapılmas

enge sağlanamam

ahili şebeke organizasyo

şarısız olmaktad

urumunda dahili şeb

nlar genellikle uygun

ıca, aşı

ke organizasyon za

olmayan değişikliklerin

Da

kaynak ak

Dahili şeb

i şebeke organizasy

na müdahale etmesi ve transfer fiyatlar

r etim hatası, yönetimi

belirlemesidir.

e tarafından belirlene

ı, şirket yönet

sini yönetmeleridir. Potansiyel problemler

arşik organizasyon yapılarından dahili şebeke organizasyon yapısına yönelme

gittikçe yaygınlaşmaktadır.

2.2.14.2. Dengeli Şebeke Organizasyonlarda Potansiyel Başarısızlık

Nedenleri

Dengeli şebeke organizasyon biçimi yapı ve işletim mantığı açısından

fonksiyonel organizasyona dayanmaktadır. Bu tip organizasyon şeklinde işletme

daha önce en

98

işletm ktadır.240

Dengeli şebeke organizasyon biçiminde, sözleşmeyle her birisi ana işletmeye bağlı

fakat

na işletmenin ihtiyaçlarına

odakl

e ve etrafındaki işletmelerin gerekli özeni göstermemesi durumunda

aşırı

zasyon işletim mantığı açısından bölüm esasına dayalı

organiz ayalı

organizasyon lı fakat birbirleriyle ilişkili pazarlar için faaliyet gösteren

bağım

elere devrederek dengeli şebeke organizasyon yapısını oluşma

rekabetçi uygunluğunu şebeke dışındaki işletmelere hizmetle sağlayan bir dizi

işletmeyi kullanılmaktadır.

Dengeli şebeke organizasyon biçiminin etkililiğini tehdit eden en önemli sorun,

ana işletmenin tedarikçi ya da dağıtımcıların kaynaklarının tamamını kullanım

talebiyle oluşan büyümedir. Şebeke organizasyon içindeki birkaç tedarikçi ya da

dağıtımcı işletme, kaynaklarının tamamını tek bir a

aması durumunda pazardan büyük yararlar sağlayamamaktadır. Tedarikçilerin

ana işletme dışındaki diğer işletmelere satış yapmaması durumunda üretilen mal ya

da hizmetin kalitesi pazar testine tabi tutulamamaktadır. Şebeke üyesi işletmelerin

şebeke dışındaki işletmelerle alışveriş yapması bu işletmelerin teknolojik uzmanlık

ve esnekliğini artırmaktadır. Tedarikçilerin çeşitli müşterilere hizmet etmesi mal ve

hizmet tasarımıyla ilgili yenilikleri izlemelerini kolaylaştırarak bununla ilgili

yeteneklerini geliştirmektedir.

Ana işletm

uzmanlaşma ve sınırlı öğrenme ortaya çıkmaktadır. Bazı ana işletmeler,

tedarikçilerin kalite standardı ve teslim tarihleriyle ilgili yöntemleri belirlemeye

çalışırlar. Bununla birlikte nihai olarak ana işletme kendi kendini ortaklarının

kaynaklarını yöneten ve ortaklarının çıktılarından sorumlu olmayı kabul eden bir

konumda bulabilmektedir.

2.2.14.3. Dinamik Şebeke Organizasyonlarda Potansiyel Başarısızlık

Nedenleri

Dinamik şebeke organi

asyon yapılarına (divisional form) benzemektedir. Bölüm esasına d

biçimi, fark

sız işletmelerin uyum becerisini vurgulamaktadır. Dinamik şebeke

organizasyon biçimi ise, belirli mal ya da hizmet üretimi için bir defalık ya da kısa

bir zaman dilimi için biraraya gelen bağımsız işletmelerden oluşmaktadır241.

240 Snow ve Miles, a.g.m., s.63. 241 Miles ve Snow, a.g.m., s.66.

99

Dinamik şebeke organizasyonun tüm potansiyelini gerçekleştirebilmesi için değer

zinciri boyunca her noktada ihtiyaca uygun şekilde faaliyet gösteren pek çok sayıda

işletme ya da işletme birimlerinin olması gerekmektedir.

Dinamik şebeke organizasyonlarda değer zincirine çeşitli aşamalarda katkı

sağla

asyonları oluşturan işletmelerin, teknik yetenek ve

faaliy

görüşler vardır. Ayrıca, işletme yöneticileri diğer şebeke

organ vresel

değişimlerin i mevcut şebekenin dışına itmesi durumunda diğer şebeke

biçim

yan işletmelerin olması yalnızca şebekenin başarı anahtarı olmayıp, aynı

zamanda bazı problemlere de yol açabilmektedir. Örneğin, üretim sürecinin herhangi

bir noktasındaki işletmelerden birisinin aşırı uzmanlaşması, şebekeye katkısı açıkça

belirlenemeyen içi boş bir şirket (hollow corporation) olma riski taşır. İşletmelerin

katkılarının değerini belirleyebilmek ve koruyabilmek için değer zincirini yeterli

genişlikte tutmaya ihtiyacı vardır. Örneğin, bir tasarımcının prototip yapabilecek

yeteneğini korumaya ihtiyacı olması ya da bir üreticinin yeni teknoloji sürecini

denemeye ihtiyacı olması…vb. gibi. Değer zincirinde belirli bir temel yeteneğe sahip

olan, teknoloji ve becerilerini sürekli geliştiren işletmeler ise, şebekenin

faaliyetlerine anlamlı katkılar yapabilecektir.

Dinamik şebeke organiz

et alanlarını hem kendisi, hem de şebekenin başarısı için sürekli yeniden

değerlendirmeleri gerekmektedir. Şebekeyi oluşturan her işletmenin kendi yeteneğini

koruması ve şebeke performansını olumsuz etkileyebilecek davranışlardan sakınması

gerekmektedir.

Sonuç olarak, hangi organizasyon biçiminin nasıl ve niçin başarısız

olabileceğini belirten çeşitli

izasyon biçimlerinin işletim mantığını da bildikleri zaman, çe

işletmelerin

lerine katılmaları mümkün olmaktadır. Doğası gereği şebeke organizasyon

sürekli yenilenme sürecindedir. Şebekenin temel elemanları pazara, teknolojiye ve

diğer çevresel değişkenlere yönelik sürekli bir uyum sağlama süreci içindedir. Bu

uyum sağlama süreci, yöneticilere şebeke biçiminin işletim mantığını daha kapsamlı

anlamalarına ve kendilerini yenileme yeteneklerinin gelişmesine yardımcı

olmaktadır.

100

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

in dünya pazarlarında büyük kabul

görm

ı Tablo 8’deki gibi gösterilebilir:

BİR ŞEBEKE ORGANİZASYON ÖRNEĞİ OLARAK FASON ÜRETİM

YAPAN DENİZLİ TEKSTİL İŞLETMELERİ

3.1. Denizli Tekstil İşletmeleri ile İlgili Genel Bilgi

Denizli’nin 1980 yılından itibaren sanayileşme süreci, Türkiye’nin 4. Beş

Yıllık Kalkınma Planı (1978-1984) dönemine rastlamaktadır. 1980 yılında “24 Ocak

Kararları”nın yürürlüğe girmesiyle sanayileşmeyi ve ihracatı teşvik eden bir program

uygulanmaya başlamıştır.

1985-1990 yılları arasında 5. Beş yıllık Kalkınma Planı döneminde ise

Denizli’de yoğun bir sanayileşme süreci yaşanmıştır. Dokuma sektörünün teşvik

edilmesi ve Denizli’de üretilen tekstil ürünlerin

esi bu sanayileşme sürecinin temel nedenleri arasında yer almaktadır. 1990

sonrası dönemde de özel sektörün gelişmesi amacıyla teşvik tedbirleri uygulaması

devam etmiştir. Bu dönemde %60’ı tekstil olmak üzere yeni sanayi kuruluşları

faaliyete geçmiştir. Günümüzde Denizli’de faaliyet gösteren sanayi kuruluşlarının

sektörel dağılım

Tablo 8: Denizli’deki Sanayi Kuruluşlarının Sektörlere Göre Dağılımı

Sektör Adı Denizli Sanayi İçindeki Payı (%)

Dokuma, giyim eşyası ve deri 45

Metal sanayi 21,4

Metal eşya sektörü 11

Diğer 32,6

Kaynak: Ekonomik Yönü İle Denizli 2004, Denizli Ticaret Odası Yayınları:31, 2004, s.4.

Tablo 8’de görüldüğü gibi, sanayi kuruluşlarının büyük bölümünü dokuma,

eşyası ve deri sanayi oluşturmaktadır. Denizli tekstil üretiminin tamamına giyim

101

yakını ihraç edilmektedir. Tekstil-Konfeksiyon ihracatında ilk sırada havlu, bornoz

e çarşaf ve nevresim üretimi gelmektedir. Denizli’nin Türkiye tekstil ve

konfeksiyon ihracatı içindeki payı ise, her yıl artış göstermektedir. Türkiye’nin son

dokuz yıllık ihracatı, tekstil ve konfeksiyon ihracatının payı, Denizli tekstil ve

kon ar

ve % olarak Tablo

Tablo 9 ktörünün Toplam İhracatı Ve Denizli Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Bu İhracat İçindeki Payı (Milyar$)

odern

işletme yer almaktadır. Denizli Organize Sanayi Bölgesi dışında ilçelere de organize

sanay a yönelik çalışmala umrutaş,

Tavas ges li Organize Sanayi Bölgesi’nin

kuruluş çalışmaları sürdürülmektedir.

01.01.2004-31.12.2004 tarihleri arasında Denizli’den yapılan tekstil ve

konfe en yılın ayn oranla %14.85’lik bir artışla

930.070.880 USD’na ulaşmıştır(Tablo 10).

Bu ihracat tutarında sırasıyla ilk üç kalem ise, havlu, bornoz-sabahlık ve

çarşa

4

il

feksiyon ihracatının Türkiye tekstil ve konfeksiyon ihracatı içindeki payı mikt

9’daki gibi gösterilebilir.

: Türkiye’nin Toplam İhracatı ,Tekstil ve Konfeksiyon Se

YIL 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 200

Türkiye İhracatı 23.224 26.261 26.974 26.587 27.775 31.334 36.059 47.253 63.121

Tekstil ve Konfeksiyon 8.800 10.049 10.631 9.994 10.292 10.604 12.362 15.224 17.621

% 37.8 38.2 39.4 37.5 37.0 33.8 34.3 32.2 28.0

Denizli Tekstil ve ksiyon İhracatı

0.289 0.370 0.402 0.433 0.450 0.525 0.691 0.811 0.93Konfe

0

Denizli’nin Bu

İhracatındaki Payı %

3,28 3.68 3.38 4.02 4.37 5.00 5.60 5.33 5.30

Kaynak: http://www.dtm.gov.tr/ead/SEKTOR/IHRA.xls ve www.detkib.org.tr’deki veriler esas alınarak düzenlenmiştir.

Denizli merkezde kurulu olan 1. Organize Sanayi Bölgesi’nde 139 m

i kurulmasın r devam etmektedir. Acıpayam-Y

, Çardak Organize Sanayi Böl i, Çal-Deniz

ksiyon ihracatı geç ı dönemine

f-nevresim ihracatı oluşturmaktadır.

102

Tablo 10: 2004 Yılı Denizli Tekstil ve Konfeksiyon İhracatı Miktar ve Dağılımı

Mal Grupları 2004 (FOB / 1000$) % Havlu 347.261 37.4 Bornoz-Sabahlık 208.514 22.4

Çarşaf-Nevresim 117.688 12.6 Diğer(kumaş, çorap vb...gibi.) 256.608 27.6 Toplam 930.071 100

Kaynak:www.detkib.org.tr

yılı Denizli T ve ek ih ık ve çarş

olu k ih ü a ü

oluşturmaktadır.

3.2.Araştırmanın Amaçları

1. Denizli’deki tekstil işletmelerinin teorik çerçevede ifade edilen şebeke

ından daha çok hangisine benzediğ s lm .

le eri, mi e iş le eb rg sy

lişkide bulunuyor ise, bunun nedenlerini belirlemektir. Diğer bir

etme

3. Şeb

5. De

(Sektörel Dış Ticaret Şirketi) vb..gibi )

eği

tir.

2004 ekstil konf siyon racatında havlu, bornoz-sabahl af

-nevresimden şan il üç racat rünü toplam ihrac tın % 72.4’ nü

organizasyon yapılar inin te pit edi esidir

2. Denizli’deki tekstil iş

çerçevesinde i

tmel geliş ş ülk letme riyle ş eke o aniza on

deyişle, gelişmiş ülke işletmelerine fason üretim yapmalarının nedenlerini tespit

ktir.

eke bağlamında sürekli yurtdışı işletmelere fason üretim yapmalarının

sakıncalarını belirlemektir.

4. Denizli tekstil işletmelerinin stratejilerinin belirlenmesinde, kendilerine üretim

için sipariş veren ve aracılık yapan (koordinatör) işletmelerin etkisini

belirlemektir.

nizli’deki tekstil işletmelerinin kendi aralarında işbirliği (ar-ge, yüksek

teknolojilerin birlikte kullanımı, marka oluşturma, ortak marka satın alınması,

diğer işletmelerle birlikte ihracat yapma

limlerini tespit etmek, işbirliği seviyesi düşük ise bunun nedenlerini ve

işbirliği ile ilgili tutumlarını belirlemek

103

6. Denizli tekstil işletmelerinin diğer ülkelerdeki rakiplerine göre rekabet

elirlemek ve gümrük duv tkilerini

etmek, bununla ilgili çözüm öneril lmektir.

7 rının tamamen kaldırılm ya pazarına çok daha ucuz

n Çin, Hindistan ve Pakistan gibi Uzakdoğu ülkelerindeki tekstil

tekstil işlet lası pazar kayb endişe

ini belirlemektir.

ası ve uygulamasında Denizli’de üniversite-sanayi

ri ortaya koyabilmektir.

i

yurtdışına açılmanın zorluğu, sınırlı pazarlama bilgisi, fason üretimin

k diğerlerinden farklıdır.

H : Denizli tekstil işletmelerinin yurtdışına fason üretim yapması sonucu

aya bağımlılık, gelecek vadeden fırsatların göz ardı edilmesi

ım olası sakıncaların en az birinin ortalaması

l işletmelerinin stratejik kararlarının

belirlenmesinde, fason üretim için aracı olan (koordinatör)

işletmelerin etkisi istatistiksel olarak orta düzeyden farklıdır.

üstünlüğünü b arlarının kaldırılmasının olası e

tespit eri geliştirebi

. Gümrük duvarla ası ile dün

fiyatla ürün sata

işletmelerine karşı, Denizli melerinin o etme

seviyes

8. Bilginin üretilmesi, paylaşılm

işbirliğinin gerekliliğine katılma derecesini tespit etmektir.

9. Denizli tekstil sektörünün küresel rekabet ortamında başarılı olabilmesi için

çözüm önerile

3.3. Araştırmanın Hipotezler

H0: Denizli’de yurtdışına fason üretim yapan işletmeler dinamik şebeke

organizasyon yapısına sahip değildir.

H1: Denizli’de yurtdışına fason üretim yapan işletmeler dinamik şebeke

organizasyon yapısına sahiptir.

H2: Denizli tekstil işletmelerini fason üretime teşvik eden markayla

kolay ve rahat olması vb…gibi nedenlerin en az birinin ortalaması

istatistiksel olara

3

ortaya çıkan işletme yeteneklerinin kısıtlanması, fason üretim yapılan

firm

vb..gibi bir tak

istatistiksel olarak diğerlerinden farklıdır.

H4:Fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin stratejik kararlarının

belirlenmesinde, fason üretim için sipariş veren işletmelerin etkisi

istatistiksel olarak orta düzeyden farklıdır.

H5:Fason üretim yapan Denizli teksti

104

H6: İşletmelerin müşterilerle bağlantı kurma biçimleri (internet, müşteri

ziyareti vb..gibi) arasında istatistiksel olarak önemli farklılıklar vardır.

H7: Fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin hedef pazardaki

işletmelerinin kendi aralarında daha yüksek düzeyde

lamaları arasında

istatistiksel olarak önemli farklılıklar vardır.

retiminde işbirliği, ortak yatırım yapma

ecek çalışmaların en az birinin ortalaması

H10: G ri Derneği) gibi Sektörel Dış

ğlantıları yapılması vb…gibi),

H11: G

H12: Y

H13: F ayısı ile yurtdışı iletişim

H14: F

şbirliğine sahiptir.

rakiplerine oranla rekabet üstünlüğünü oluşturan kalite, zamanında

teslim ve güvenirlik vb…gibi faktörlerden en az birinin ortalaması

istatistiksel olarak diğerlerinden farklıdır.

H8: Denizli tekstil

işbirliği yapabilmesinde ortaklararası güven, birlikte çalışma kültürü

ve bu yönde ortak çaba olması faktörleri orta

H9: Denizli tekstil işletmelerinin kendi aralarında ortak ar-ge bölümü kurma,

yetiştirilemeyen ürünlerin ü

vb…gibi olası yapılabil

istatistiksel olarak diğerlerinden farklıdır.

eçmişte EGS (Ege Giyim Sanayicile

Ticaret Şirketleri’ne üye olanların elde ettikleri yararlarla (yeni

pazarlar bulunması, yeni iş ba

potansiyel üye olacakların elde edebileceği olası yararlarla ilgili

beklentileri arasında istatistiksel olarak önemli fark vardır.

üven oluşumuna ve güvenin sürdürülmesine etki eden faktörlerin (etik

değerler, verilen sözün yerine getirilmesi vb..gibi) en az birinin

ortalaması istatistiksel olarak diğerlerinden farklıdır.

urtdışına fason üretim yapan işletmelerin, fason üretim yaptıkları

yurtdışı işletmelerle iletişimi istatistiksel olarak orta düzeyden

farklıdır.

ason üretim yapılan yurtdışı işletme s

seviyesi arasında istatistiksel olarak ilişki vardır.

ason üretim yapan Denizli tekstil işletmeleri kendi aralarında

istatistiksel olarak orta düzeyden farklı bir i

H15:: Üretimin kim için (yurtiçi, yurtdışı) yapıldığı ile Denizlideki işbirliği

seviyesi arasındaki ilişki vardır.

105

H16: Gümrük duvarlarının kaldırılması ile ürünlerini dünya pazarına çok

daha ucuza veren Çin Hindistan, Pakistan gibi Uzakdoğu

ülkelerindeki tekstil işletmelerine karşı, fason üretim yapan Denizli

tekstil işletmelerinin olası pazar paylarını kaybetme endişesi

istatistiksel olarak orta düzeyden farklıdır.

r-ge faaliyetleri, strateji geliştirme, mH17: A arka oluşturma…vb. gibi

H18: mesi, paylaşılması ve

H19: F

e Denizli’deki tekstil

H20 Y

Bu araş

3.

Denizli’de şletmelerin ise

%15’i fason üretim

üretim yapan 181 tekstil i

yaklaşımları farkl ştur. Bir kısım işletmeler olumlu cevap verirken, bir kısım

işletmeler yurtd

nedeniyle me nlarının olmadığını

belirtm

bu tür çalışma

belirtirken, bir k

sorularıyla bir etirilmesi gerektiğini belirtmişlerdir.

alanlarda bilginin üretilmesi, paylaşılması ve uygulanmasında

Denizli’de mevcut üniversite-sanayi işbirliği istatistiksel olarak orta

düzeyden farklıdır.

Denizli sanayi için yararlı bilginin üretil

uygulanmasında üniversite-sanayi işbirliğinin gerekliliğine katılma

derecesi istatistiksel olarak orta düzeyden farklıdır.

ason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin işbirliği yapma

durumunda oldukları yurtdışındaki v

işletmelerine duydukları güven düzeyi arasında istatistiksel olarak

fark vardır.

urtdışı iletişim seviyesi ile olası pazar kaybetme endişesi arasında

istatistiksel olarak ilişki vardır.

tırmada yukarıdaki hipotezler test edilecektir.

4. Araştırmanın Yöntemi ve Kısıtları

214 tekstil işletmesi faaliyet göstermektedir. Bu i242 yapmamaktadır . Dolayısıyla araştırmada ana kütle fason

şletmesi olarak tespit edilmiştir. İşletmelerin anketle ilgili

ı olmu

ışındaki fason üretim yaptıkları işletmelerden gelen misafirleri

şgul oldukları vb…gibi nedenlerle zama

işlerdir. Bir kısım işletmeler ise anket sonuçlarının kendilerine iletilmediği ve

ların sıklıkla yapılmasına rağmen bir faydasını görmediklerini

ısım işletmeler de anket sorularına cevap verebilmek için anket

likte resmi bir kurumdan yazı g

242İrmiş, a.g.e., s.118.

106

Dolayı

yüze yapılmış

yapılmış ve ce

not edilmiştir

doldururuz” d 10 anketten sadece 45

tanesi a

geri dönüşüm

konuda çalışm

bazı sorular da irlikte ankete ilave edilmiştir.

Anket

Soruların ve

kullanılmıştır. n güvenirliliğinin

değerle

Tablo 11: Ölç

Soru Ölçek Madde Sayısı

Cronbach Alfa Katsayısı

Yorumu

sıyla anket yapmak için 150 işletmeye gidilmiştir. 40 anket, yöneticilerle yüz

tır. Gerekli görülen yerlerde anket sorularıyla ilgili açıklamalar

vaplayıcıların ilgili sorular kapsamındaki görüş, öneri ve yorumları

. Geri kalan 110 anket ise, “daha sonra uygun bir zamanda

enilmesi üzerine işletmelere bırakılmıştır. 1

toplan bilmiştir. Daha sonra alınmak üzere işletmelere bırakılan anketlerin

oranı %40’tır. Anket sorularının hazırlanmasında daha önce bu

a yapan Ayşe İrmiş’in anket soruları temel alınmıştır. Buna ek olarak,

danışman hocamla b

sonuçları SPSS 12.0 istatistik programında değerlendirilmiştir.

hipotezlerin nitliklerine göre, t-testi, Ki-kare, Anova testleri

raştırmada kullanılan soru gruplarının ölçeklerini

ri (Cronbach Alfa) tablo 11’de gösterilmiştir.

eklerin Güvenirliliği (Cronbach Alfa)

lar

Fason üretimin sakıncaları 5 0.621 Oldukça güvenilir

Müşterilerle bağlabiçimi

0.637 Oldukça güvenilir ntı kurma 4

Sipariş vetkisi

Yüksek derecede güvenirlilik

eren ve aracı işletme 2 0.826

Fason 0.743 Oldukça güvenilir üretimin nedenleri 6

Rekabet üstünlüğü 7 0.648 Oldukça güvenilir

Denizli’de işbirliği 3 0.717 Oldukça güvenilir

Olası işbirliği durumu 5 0.755 Oldukça güvenilir

SDŞ üyeliği 7 0.974 Yüksek derecede güvenirlilik

SDŞ’ye üye olunması durumunda beklenen olası yararlar

7 0.956 Yüksek derecede güvenirlilik

Güven 8 0.753 Yüksek derecede güvenirlilik

107

3.5. Anket Soruların Niteliklerine Göre Değerlendirilmesi

3.5. 1. İşletmelerin Kuruluş Tarihi Ankete katılan 85 işletmeden 14 tanesi (% 16,5), 1980 öncesi 2 tanesi

(%2,4) 1980-1984 yılları arasında, 16 tanesi (%18,8) 1985-1989 yılları arasında,

26 tanesi (%30,6) 1990-1994 yılları arasında, 23 tanesi (%27,1) 1995-1999

yılları darasına ve 4 tanesi de (%4,7) 2000 ve sonrasında kurulmuştur.

Tablo 12: İşletmelerin Kuruluş Tarihi

Kuruluş Tarihi Sıklık %

1980 öncesi 14 16,5 1980-1984 2 2,4 1985-1989 16 18,8 1990-1994 26 30,6 1995-1999 23 27,1 2000+ 4 4,7 Toplam 85 100,0

Tablo 12’de görüldüğü gibi D ul elerinenizli’de kur

ktadır

an tekstil işletm in y 58’i

1990-1999 yılları arasına rastlama

Sayısı Tablo 13’de görüldüğü gibi maaş ve ücret karşılığı 0-49 arası eleman

2,4), 50-9 arası eleman tıran 4 ), 100-

lıştıran 6 işletme (%7,1), 1 üzeri

yer almaktadır

e Ücret Karşılığı Çalışan Eleman ı

an Eleman Sayısı Sıklık %

aklaşık %

3.5.2. Çalışan

çalıştıran 19 işletme (%2 9 çalış işletme (%4,7

149 arası eleman ça 50 ve eleman çalıştıran 56

işletme (%65,9)

Tablo 13:Maaş v Sayıs

Çalış0-49 19 22,4 50-99 4 4,7

100-149 6 7,1 150+ 56 65,9

Toplam 85 100,0

Dolayısıyla Denizli tekstil işletmelerinin çoğunluğu (%66) 150 ve üzeri

eleman çalıştırmaktadır.

108

3.5.3. Üretimin Kim İçin Yapıldığı

Üretimin kim için yapıldığı sorusuna katılımcılardan 12 tanesi tamamen

yurtiçi

Tablo14:

Üretimin Kim İçin Yapıldığı Sıklık %

(%14,1), 30 tanesi tamamen yurtdışı (%35,3), 43 tanesi (%50,6) de kısmen

yurtiçi- kısmen yurtdışı cevabını vermişlerdir.

Üretimin Kim İçin Yapıldığı

Tamamen yurtiçi 12 14,1 Tamamen yurtdışı 30 35,3 Kısmen yurtiçi, kısmen yur 43 50,6 tdışı

Toplam 85 100,0

Tablo 14’de görüldüğü gib elerin % kısmen yada tamamen yurtdışına

aktadır.

İşletmelerin Sahip Olduklar elgeleri

nan kalite belgelerdir.

ukları ISO Belgeleri

ISO

i işletm 86’sı

üretim yapm

3.5.4. ı ISO B

Ankete katılan işletmelerin 51 tanesi (%60) her hangi bir ISO belgesine sahip

değildir. ISO 9001-2000 en çok sahip olu

Tablo 15: İşletmelerin Sahip Old

Belgeleri Sıklık % ISO 9001 5 5,9 ISO2000 2 2,4 Urs 2 2,4 ISO 9001-2000 14 16,5 Wrap 4 4,7 ISO 9002 2 2,4 ISO 9000 3 3,5 ISO 2 2,4 9001-14001 Hiç Yok 51 60,0 Toplam 85 100,0

Anke 14 işletme (%18,5) bu kalite belgelerine sahiptir. Anket

cevaplandırı vaplayıcılarla yap mülakat zı yöneticiler ISO

belgeleriyle ilgili çalışmaların devam ettiğini belirtmişlerdir.

düğü gibi ankete katılan işletmelerin 25 tanesi (yaklaşık

%58) 11 ve daha fazla sayıda yurtiçi işletme için üretim yapmaktadır.

te katılan

lırken ce ılan ta, ba

3.5.5. Sipariş Üzerine Üretim Yapılan İşletme Sayısı

Tablo16’da görül

109

Tablo letme Sayısı

16: Sipariş Üzerine Üretim Yapılan İş

Yurtiçi İşletme Sayısı

Yurtdışı İşletme Sayısı

Denizli içi İşletme Sayısı

İşletme Sayısı

Sıklık % Sıklık % Sıklık % 1-5 4 9,3 15 24,6 6 40 6-10 14 32,6 11 18,0 7 46,6 11-15 10 23,3 14 23,0 2 13,3 16-20 4 9,3 6 9,8 0 0,0 21+ 11 25,6 4,6 0 0,0 15 2Toplam 43 100,0 61 100,0 15 100,0 Cevapsız 42 70 24

Üretim yapılan yurtiçi işletme sayısıyla ilgil s me sayısı 4 (%9,3), 6-10

aras ı i e say ı 4

n yurtdışı işletme sayısı 1-5 olan 15 işletme (%24,6), 6-10 olan

lan 6 işletme (%9,8), 21

ve daha

tim yapmaktadır.

yaptığını belirten 15 işletme

var tmeye üre an 6 işletme (%40), 6-10 arası işletmeye üretim

e (%46,6), 11-15 arası işletmeye üretim yapan 2 işletme (%13,3)

tilmiştir.

3.5.6. Üretim Yapılan Y tiçi Ünlü Markala

izli’de en fazla üreti ılan başlıca yurtiçi markalar Home Sweethome

en (%13,3), Abbate (%10) ve Egeria (%10)’dır.

Üretim Yapılan Yur nlü Markalar Üre

i 1-5 ara ı işlet

ı işletme sayısı 14 (%32,6), 11-15 aras şletm ısı 10 (%23,3), 16-20 aras

(%9,3) ve 21 ve daha fazla işletme sayısı da 11 (%25,6) olarak belirtilmiştir.

Üretim yapıla

11 işletme (%18,0), 11-15 olan14 işletme (%23,0), 16-20 o

fazla olan 15 işletme (%24,6) bulunmaktadır. Katılımcıların yaklaşık %25’i

1-5 arası aynı şekilde %25’i de 21 ve üzeri yurtdışı işletme için üre

Sipariş üzerine Denizli’deki işletmelere üretim

dır.1-5 arası işle tim yap

yapan 7 işletm

olduğu belir

ur r

Den m yap

(%13,3), Bisse (%13,3), Beym

Tablo 17: tiçi Ütim Yapılan Yurtiçi Ünlü Markalar

Sıklık %

Home Seweethome 3 13,3 Bisse 3 13,3

Beymen 3 13,3 Abbate 2 10 Egeria 2 10 Diğer 12 40

Toplam 25 100 Cevapsız 60

110

Diğer yurtiçi ünlü markalar (%40) grubunda ise, Milteks, FEC, Hürsan,

Küçüker, Homeline, Lakzar, Tatlısu, Akstar, Ladik, Akcan, Ümit Tekstil, Deniz

Te ukurova pen

3.5.7. Üretim Yapı Yurtd nlü M alar

enizli tekstil işlet rinin la üre ık rtdışı ünlü mar

M 7), Tesco (%7), A as (%5 ictoria ret (% Karsta

N ır (%5) (Tablo 18).

T rtdışı Ünlü Markalar

kstil, Evteks, Ç , Vuralsay ve Ek yer almaktadır.

lan ışı Ü ark

D mele en faz tim yapt ları yu kalar

etro (% did ), V Sec 5) ve dt-

ekerman’d

ablo 18: Yu

Üretim Yapılan Yurtdışı Ünlü Markalar

Sıklık %

Metro 3 7 Tesco 3 7 Adidas 2 5 Victoria Secret 2 5 Karstadt-Nekerman 2 5 Diğer 30 71 Toplam 42 100 Cevapsız 43

Diğer başlığı altında toplanan başlıca ünlü markalar (%71) ise, AMC, Next,

Walt Disney, Carrefour, Gent, Vandyck, Ibena, Zara, Ross, Gardenyen, Dillard’s,

Li-Fung, Target, Anemoz, Marks & Spencer, Deleron, Wella, CWC, Texfusion,

Woolmark, Quelle, Cypress, Kungel, Heatens, Art Ross, Klingel, Dunnes, Lascol,

Plantier, Naci Sultan, Sears, Philip Morris, Blend, Hobby Hall, Dolphin, C&A,

Esprit,

Ta Çok Ür pılan İlk Beş e

Sıklık %

La Redoute ve Tommy Hilfiger’dır.

3.5.8. En Çok Üretim Yapılan Ülkeler

Bu soruya toplam 60 işletme cevap vermiştir.

blo 19: Sipariş Üzerine En etim Ya Ülk

Ülkeler Almanya 16 27 İngiltere 15 25 Fransa 13 21 ABD 10 17 İtalya 6 10 Toplam 60 100 Cevapsız 25

111

Ankete cevap veren işletmelerin en çok fason üretim yaptığı işletmeler

sırasıyla Almanya (%27), İngiltere (%25), Fransa (% 22), ABD (%17) ve İtalya

(%10)’dur. Almanya, %27’lik oranla en çok üretim yapılan ülkedir.

i Son Üç Yıllık Değişim

ığını, 29 tanesi de (% 49,2) değişmediğini

T a Fason Üreti ılan İşletme Say ındaki Değişiklik

Fason Üretim Yapılan Yurtdışı İşletme Sayısı

Fason Üretim Yaptırılan Deniz deki İşletme Sayısı

3.5.9. Fason Üretim Yapılan İşletme Sayısındak

Son üç yıldır fason üretim yapılan yurtdışı işletme sayısındaki değişiklikle

ilgili soruya 59 katılımcı cevap vermiştir. Bu katılımcılardan 24 tanesi (%40,7)

arttığını, 6 tanesi (%10,2) azald

belirtmiştir.

ablo 20 : Son Üç Yıld m Yap ıs

li’

Sıklık % Sı % klıkArttı 24 40,7 29,5 18

Azaldı 6 10,2 12 19,7 Değişmedi 29 49,2 31 50,8

Toplam 59 100,0 61 100,0

Cevapsız 26 24

Fason üretim yaptırılan Denizli’deki işletme sayısıyla ilgili soruya

katılımcılardan 61 tanesi cevap vermiştir. Bu katılımcılardan 18 tanesi (%29,5)

arttığını, 12 tanesi (%19,7) azaldığını, 31 tanesi de (%50,8) değişmediğini

belirtm

’de Kaçının Başka

riş edilen ürünlerin %’de kaçının Denizli’deki başka işletmelere

rak verildiği sorusuna katılımcıların 85’i de cevap vermiştir.

iştir.

3.5.10. İşletmeye Sipariş Edilen Ürünlerin %

İşletmelere Sipariş Olarak Verildiği

İşletmeye sipa

sipariş ola

112

Tablo 21: İşletmeye Sipariş Edilen Ürünlerin %’de Kaçının Başka İşletmelere

Sipariş Olarak Verildiği

Denizli İçi Denizli Dışı Sıklık % Sıklık %

Sipariş yok 31 36,5 79 92,9

%25’den daha az 39 45,9 2 2,3

%25-%49 arası 15 17,6 2 2,3

%50 ve yukarısı 0 0,0 2 2,3

Toplam 85 100,0 85 100,0 İşletmeye sipariş edilen ürünlerin %’de kaçının lere sipariş olarak verildiği (% rini belirtmiştir. 39 katılımcı şletmelerine sipariş edilen ürünlerin %25’den daha azını, 15 kat ı da (%17,6) %25-%49 aras miktarı Denizli’deki baş letmelere sipariş olarak verildi lirtmiştir. letmeye sipari edilen ürünlerin %’de kaçının Denizli dışındaki ba şletmelere sipariş olarak verildiği sorusuna, kat ımcılardan 79 tanesi (%92,9) hiç sipariş ediklerini, 2 tanesi (%2,3) %25’den daha az, yine 2 tanesi (%2,3) %25-%49 arası, 2 tanesi de (%2,3) %75 ve yukarısı miktarın Denizli dışı firmalara sipariş verildiğini belirtm tir. Tablo 21’de

alara hiç sipariş vermediklerini belirtmişlerdir.

3 Fason ü k 6 ktör i i tanımlayıcı istatistikler Tablo 22’de verilmiştir. Buna göre, fason üretimin nedenleri arasında

1:. Yurtdışı işletmelere fason üretim yapılmasının nedenlerini oluşturan faktörlerin en az birinin ortalaması istatistiksel olarak diğerlerinden farklıdır.

Denizli’deki başka işletme36,5) hiç sipariş vermediklesorusuna 31 katılımcı

(%45,9 ), kendi imcılı ı

ka iş ği be İş şşka i

ıl verm

işgörüldüğü gibi, işletmeye sipariş edilen ürünlerin ne kadarının Denizli

içindeki işletmelere tekrar sipariş olarak verilmesinde “%25 ve daha az” seçeneği en çok katılım oranını (%46) oluşturmaktadır. Ayrıca katılımcıların %93’ü Denizli dışındaki firm

.5.11. Fason Üretimin Nedenleri retimin nedenlerini belirlemeye yöneli fa le ilgil

ortalaması en yüksek faktör 4,45 ile marka konusunda rekabet gücünün zayıflığı, en düşük ortalama ise, 3.03 ortalama ile hızlı pazar değişikliğidir H

113

Tablo 22: Fason Üretimin Nedenleri N Ort. Std. 95% Confidence

Sapma Interval For Ort. Lower Upper

Bound Bound 1. Marka ile yurtdışı pazarlara açılmanın zorluğu 83 4,3253 ,84259 4,1413 4,5093 2. Pazarlama ile ilgili s ırlılıklar 8 ,95936 083 ın 83 3,698 3,4893 3,93. Fason üretimin pazara satışa göre daha kolay ,897 92 olması 83 3,7831 80 3,5871 3,974. Marka konusunda rekabet gücünün zayıflığ 3 4,4 ,737 968 89 ı 8 578 52 4,2 4,615. Hızlı Pazar d 3,0361 1,05282 2,8063 eğişiklikleri 83 3,2660 6. Belirli sipariş ına alınması 83 3 ,91531 3,7399 6 lerin güvence alt ,9398 4,139Toplam 498 3,8735 1,01402 3,7842 3,9628

Bu 6 fakt 0.05 anla ık düzeyinde istatistiksel olarak lı olup

olmadığın NOVA te yapılmış

Tablo 23: Fason Üretimin Nedenleri ( )

Sig.

ör ortalamalarının mlıl fark

ı belirlemek için A sti tır.

ANOVA

Sum of Squares Serbestlik derecesi Ort. Square F

Between Groups 107,054 5 21,411 26,076 ,000

Within Groups 403,976 492 ,821

Toplam 511,030 497

Sig.Alfa <0,05 olduğundan en az bir ortalamanın diğerlerinden farklı olduğu

hipotezi (H1) kabul edilmiştir. Kullanılacak teste karar vermek için varyansların eşit

olup olmadığını belirlemek amacıyla Levene testi uygulanmıştır. Sig.Alfa

(,607)>0.05 olduğundan varyansların homojen ve Tukey HSD kullanılmıştır.

Tablo 24: Fason Üretimin Nedenleri (Tukey HSD ) Subset for alpha = .05

N 1 2 3 4

Hızlı pazar değişiklikleri 83 3,0361

Pazarlama ile ilgili sınırlılıklar 83 3,6988

Fason üretimin pazara satışa göre daha kolay olması 83 3,7831

Belirli siparişlerin güvence altına alınması 83 3,9398 3,9398

Marka ile yurtdışı pazarlara açılmanın zorluğu 83 4,3253 4,3253

Marka 4,4578 konusunda rekabet gücünün zayıflığı 83

Sig. 1,000 ,524 ,069 ,935

114

Tablo 24’de Tukey HSD sonuçları verilmiştir. Buna göre, marka konusunda

ıflığı ve marka ile yurtdış arl lm en

li faktörler olarak karşımıza çıkmakta r. Bu iki faktörün or sı azar

nırlıl r aso tim la gibi

lı tır ü ya ının

ızl d iği

3.5.12. Fason Üretimin Sakıncaları

üretimin sakıncaları arasında

veren işletmelerin, sipariş verdiği

işletmeyi Denizli’deki diğer fason üretim yapan işletmelerle rekabete sokarak düşük

kar etmesine neden olması tu ır. orta a ise,

ortaya çık (2,27). 5 faktö talam

üzeyinde istatistikse k farkl up olma nı belirlemek için

ılmı ır.

H1:Yurtdışı firmalara sipariş ile üretim yaparken ortaya çıkabilecek olası

duruml

or

rekabet gücünün zay ı paz ara açı anın zorluğu

önem dı talama hızlı p

değişikliği, pazarlama ile ilgili sı ıkla ve f n üre in ko ylığı

nedenlerin ortalamasından anlamlı olarak fark çıkmış . Fason retim pılmas

“en az düzeyde önemli” olarak belirtilen nedeni ise, h ı pazar eğişikl dir.

Fason üretimin sakıncalarını belirlemeye yönelik 5 faktör ile ilgili tanımlayıcı

istatistikler Tablo 25’de verilmiştir. Buna göre, fason

ortalaması en yüksek faktör, 4,69 ile sipariş

faktörü oluş rmaktad En düşük lam

koordinasyon problemi masıdır Bu rün or alarının 0.05

anlamlılık d l olara ı ol dığı

ANOVA testi yap şt

arın en az birinin ortalaması diğerlerinden istatistiksel olarak faklıdır.

Tablo 25: Fason Üretimin Sakıncaları

N Ort. Std.

Sapma

95% Confidence Interval F

Ort. Lower

Bound Upper Bound

1.İşletme yeteneklerinin gelişmesini kısıtlamaktadır. 65 3,0000 1,42522 2,6468 3,3532 2. Koordinasyon problemi ortaya çıkarmaktadır. 65 2,2769 1,16603 1,9880 2,5659 3. Sipariş veren firmaya, işletmeyi bağımlı hale getirmektedir.

65 3,7692 1,14249 3,4861 4,0523

4. Alternatif yatırımların ve gelecek vadeden fırsatların göz ardı edilmesine neden olmaktadır

3 1,24615 3,0758 3,6934 65 ,3846

5.Sipariş veren firmalar işletmfirmalarla fiyat konusunda rekabete sokup,

eyi diğer fason üretim yapan düşük kar

4,6923 ,76899 4,5018 4,8829

etmesine neden olmaktadır.

65

Toplam 3,4246 1,41356 3,2704 3,5789

Fason üretimin sakıncaları arasında “ sipariş veren işle i izli’deki

i şletmelerle fiyat konusunda rekabete sokup,

düşük kar etmesine neden olması” ile “en önemli” fason üretim sakıncasını

oluşturmaktadır( ortalama 4,69). “Koordinasyon problemi ortaya çıkarması” 2,27

a ile “en az düzeyde önemli”sakıncayı oluşturm ır. .

tmeler n Den

şletmeyi diğer fason üretim yapan i

ortalam aktad

115

Tablo 26: Fason Üretimin Sakıncaları (ANOVA)

Kareler Toplamı

Serbestlik derecesi Ort. Square F Sig.

Between Groups 209,618 4 52,405 38,305 ,000

Within Groups 437,785 320 1,368

Toplam 647,403 324

Test sonucunda F 38,305 ve Sig. 0.000 çıkmıştır. Dolayısıyla, en az bir ortalamanın

istatistiksel olarak diğerlerinden farklı olduğu hipotezi (H1) kabul edilmiştir. Levene

Testi sonucunda Sig.(,000)<0.05 olduğundan varyanslar homojen değil ve Tamhane

T2 Testi kullanılmıştır.

Tablo 27: Fason Üretimin Sakıncaları (Tamhane T2)

Ort. Fark Std. Error

Sig. 95% Confidence Interval

Alt Sınır Üst Sınır 1,00 2,00 ,72308(*) ,22840 ,019 ,0720 1,3742 3,00 -,76923(*) ,22656 ,009 -1,4152 -,1233 4,00 -,38462 ,23482 ,666 -1,0538 ,2845

1.Fason üretim işletme yeteneklerinin gelişmesini kısıtlamaktadır.

5,00 -1,69231(*) ,20087 ,000 -2,2676 -1,1171 1,00 -,72308(*) ,22840 ,019 -1,3742 -,0720 2,00 3,00 -1,49231(*) ,20248 55

2.Koordinasyon problemi ortaya çıkarmaktadır.

,000 -2,0691 -,914,00 -1,10769 8 -1,7108 (*) ,2116 ,000 -,5046

5,00 -2,41538(*) ,17325 ,000 205 -2,9103 -1,91,00 ,76923(*) ,22656 ,009 ,1233 1,4152 2,00 1,49231 691 (*) ,20248 ,000 ,9155 2,03,00 4,00 ,38462 ,20969 ,511 -,2128 ,9821

3.h

8 52

İşletmeyi, sipariş veren firmaya bağımlı ale getirmektedir.

5,00 -,9230 (*) ,17082 ,000 -1,4109 -,431,00 ,3846 538 2 ,23482 ,666 -,2845 1,02,00 1,10769(*) ,21168 ,000 ,5046 1,7108 3,00 -,38462 ,20969 ,511 -,9821 ,2128 4,00

4vn

.Alternatif yatırımların ve gelecek adeden fırsatların göz ardı edilmesine eden olmaktadır.

5,00 -1,30769(*) ,18163 ,000 -1,8269 -,78851,00 1,69231(*) ,20087 ,000 1,1171 2,2676 2,00 2,41538(*) ,17325 ,000 1,9205 2,9103 3,00 ,92308(*) ,17082 ,000 ,4352 1,4109 4,00 1,30769(*) ,18163 ,000 ,7885 1,8269

5.Sipariş veren firmalar, bizi diğer fason üretim yapan firmalarla fiyat konusunda rekabete sokup, düşük kar etmemize neden olmaktadır.

5,00

* 0,05 seviyesinde önemli

116

Tamhane T2 test sonuçları Tablo 27’de verilmiştir. Buna göre 5. faktörle

belirtilen, “sipariş veren i rin r eyi, Denizli’deki diğer

f pan işletmelerle rekabete sokup düşük kar etmesi en olm n

önemli ve istatistiksel olarak farklı çıkmıştır. Yapılan mülakatlarda bazı

yöneticilerin ; “Denizli’deki işletmeler diğer ülkelerle değil birbirleri ile rekabet

ediyor” şeklindeki ifadeleri cu des mektedir

3. ve 4. faktörlerle ifade edilen, işletmenin sipariş veren işletmeye bağımlı hale

adığı hissine kapılıyoruz” ve “biz ünlü marka ile muhatap

ıları var” şeklindeki

açıklamaları bu sonucu desteklemektedir.

Fason üretimin işletme yeteneklerini kısıt ise orta düzeyde bir

timin “en az önemli” düzeyde belirtilen

ıncası ise, koordinasyon problem ta as

3.5.13. İşletmenin Stratejik K r lir sin r ipa

melerin Et

İşletmenin stratejik kararlar ndan belirlendiği na

katılımcı cevap vermiştir.

nı Kim

Stratejik Kararlar Sık k %

şletmele sipariş ve diği işletm

ason üretim ya ne ned ası” e

bu sonu tekle ..

gelmesi ile alternatif ve gelecek vadeden fırsatların göz ardı edilmesi sakıncası

“ikinci derece önemli” faktör grubu olarak karşımıza çıkmaktadır. Yapılan

mülakatlarda bir yöneticinin; “sipariş veren işletmeler işimize o kadar çok karışıyor

ki, işletmenin bize ait olm

olamıyoruz, arada aracı firmalar hatta onların da arac

laması

sakıncayı oluşturmaktadır. Fason üre

sak i or ya çıkarm ıdır.

ara larının Be lenme de A acı ve S riş

Veren İşlet kisi

ının kim tarafı sorusu 83

Tablo 28: İşletmenin Stratejik Kararları in Belirlediği

lıİşletmemiz tarafından 2118 ,7

Sipariş veren işletme tarafından 63 75,9

Aracı işletme tarafından 2,2 4 Toplam 83 100,0 Cevapsız 2

Katılımcılardan 18 tanesi

(%75,9) sipariş veren işletme taraf

( 1, iş ri ınd ta

ı , 2 e ( ar şlet rafın

belirlendiği cevabını vermiştir (Tablo 28). Dolay ıyla, Denizli tekstil i elerin

esinde sipariş veren işletme ve aracı işletme tarafından

% 2 7) kendi letmele taraf an, 63 nesi

ndan tanesi d % 2,4) acı i me ta dan

ıs şletm in

stratejik kararların belirlenm

117

belirlendiği ile ilgili katılım oranı %78’dir. Diğer bir ifadeyle, Denizli tekstil

işletmelerine sipariş veren ve aracılık yapan işletmeler aynı zamanda, sipariş

verdikleri bu işletmelerin stratejik kararların belirlenmesinde çok önemli bir role

sahiptir. Stratejik kararların belirlenmesinde sipariş veren işletme etkisinin

tanımlayıcı istatistikleri Tablo 29’da gösterilmiştir.

Tablo 29:Stratejik Kararların Belirlenmesinde Sipariş Veren İşletme Etkisi

N Ort. Std. Sapma

Sipariş Veren İşletme Etkisi 79 3,59 1,104

Bu soruya cevap verenlerin ortalaması 3,59 dur.

H1:Fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin stratejik kararlarının

belirlenmesinde, fason üretim için sipariş veren işletmelerin etkisi orta düzeyden

farklıdı

Test Değeri = 3

r.(H0: µ=3, H1: µ≠3)

Tablo 30: Stratejik Kararların Belirlenmesinde Sipariş Veren İşletme Etkisi (Tek örneklem t testi)

i tailed) Difference Interval of the Difference

t Serbestlik dereces

Sig. (2- Ort. 95% Confidence

Lower Upper Sipariş Veren İşletme Etkisi 4,791 78 ,000 ,595 ,35 ,84

(P=0.000<0.05 olduğundan H1 hipotezi kabul edilmiştir. Denizli tekstil

işletmelerinin stratejik kararlarının belirlenmesinde sipariş veren işletmelerin orta

ır. güven ar a, Denizli tekstil

işletmelerine sipariş veren firmaların Denizli tekstil işletmelerinin stratejilerini

belirlem aktad r. Aynı şekilde yapılan mülakatlarda

ey’den geldiler. 18 aş altına çalış ar mı diye çalışan

baktılar”, “aracı işletme sayısı o kadar çok k i ürüne katkımızı

bilmiyoruz”,

düzeyden daha yüksek bir etkisi vard % 5 9 alığınd

e ortalaması 3.35 ile 3.84 yer alm ı

yöneticilerin; “Walt Disn y an v

dosyamıza i niha

“bize sipariş veren işletmeler ürünlerin askı ve etiketleri hangi

ülkelerden alacağımızı bile (Japonya, Fransa vb..gibi) belirlemektedir” biçimindeki

açıklamaları bu sonuçları desteklemektedir.Bir diğer yönetici ise, “işletmelerdeki

118

florasan lambaları kontrol ettiler. Olası kırılma ve ürünlere karışma riskine karşı

lambalar üzerine koruyucu takmamızı istediler” şeklinde görüş bildirmiştir.

Stratejik kararların belirlenmesinde aracı (koordinatör) işletme etkisinin tanımlayıcı

istatistikleri Tablo 31’de verilmiştir.

Tablo 31: Stratejik Kararların Belirlenmesinde Aracı (Koordinatör) İşletme Etkisi

N Ort. Std. Sapma rror Ort.

Std. E

Aracı (koordinatör) İşletme Etkisi 3 1,1 ,134 72 ,21 38

Bu soruya cevap verenlerin ortalaması ( mean) 3,

21 dir.

Test Değeri = 3

Tablo 32: Stratejik Kararların Belirlenmesinde Aracı (Koordinatör) İşletme Etkisi (Tek örneklem t testi)

95% Confidence

f the t Serbestlik derecesi

Sig. (2-tailed) Ort. Difference Interval o

Difference Lower Upper Aracı İşletme Etkisi 1,554 71 ,125 ,208 -,06 ,48

H1: Fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin stra n

belirlenmesinde, fason üretim çin oo r tm rta

düzeyden farklıdır. (H0: µ=3, H1: µ≠3)

P=0.125>0.05 olduğundan H1 reddedilmiştir. Denizli tekstil işletmelerinin

ın

tejik kararlarını

elerin etkisi o i aracı (k rdinatö ) olan işle

stratejik kararlar ın belirlenmesinde aracı firmaların orta derece etkisi vardır. % 95

güven aralığında Denizli tekstil işletmelerine fason üretim siparişi için aracı olan

işletmelerin sipariş verdikleri işletmelerinin stratejilerini belirleme ortalaması 2.94

ile 3.48 arasında yer almaktadır. Yapılan mülakatlarda bir yönetici, “işletmeye bir

kalemin alınmasına dahi patronun karar verdiğini, profesyonel yönetim olmadığını,

adeta ayakta kalma mücadelesi verdiklerini” belirtmiştir.

3.5.14. İşletmelerin Sipariş İçin Müşterilerle Bağlantı Kurma Biçimi

İşletmelerin sipariş için müşterilerle iletişim kurma biçimiyle ilgili

tanımlayıcı istatistikler Tablo 33’de verilmiştir.

119

Tablo 33: Sipariş İçin Müşterilerle Bağlantı Kurma Biçimi

Sıklık Ort. Std. Sapma

1.İnternet, web sayfası 73 3,74 1,344

2.Fuar 73 3,48 1,324

3.M 73 4,11 ,966 üşteri ziyareti 4.İş gezisi 73 2,93 1,408

Toplam 73

H1:Firmaların müşterilerle bağlantı kurm biçi a t rak

önem

Tablo 34: Sipariş İçin Müşterilerle Bağlantı Kurma Biçimi (Anova)

F Sig.

a mleri rasında ista istiksel ola

li farklılıklar vardır.

Sum Of Squares

Serbestlik Derecesi

Between Groups 53,709 3 17,903 11,063 ,000 Within Groups 466,055 288 1,618 Toplam 519,764 291

Test sonucunda F 11,063 ve Sig. 0.00 ani en az bir ortalamanın

tistiksel olarak diğerlerin o ipotezi (H1) kabul e e

Test sonucunda Sig.(,000)<0.05 oldu varyansların hom dığı

k ne’ni 2’si k ılmaya karar verilmiş

ce

0 çıkmıştır. Y

ista den farklı lduğu h

ğundan

dilmiştir. Leven

ojen olma

sonucuna ulaşılara Tamha n T ullan tir.

Tablo 35: Sipariş İçin Müşterilerle Bağlantı Kurma Biçimi(Tamhane T2)

Ort. Differen

Std. Error Sig. 95% Confidence Interval

Lower Bound

Upper Bound

2,00 ,26027 ,22081 ,808 -,3288 ,8493 3,00 -,36986 ,19369 ,303 -,8873 ,1476

1. ternet, web

4,00 ,80822(*) ,22778 ,003 ,2005 1,4159

İnsayfası

1,00 -,26027 ,22081 ,808 -,8493 ,3288 3,00 -,63014(*) ,19179 ,008 -1,1425 -,1178

2. Fuarlar

4,00 ,54795 ,22618 ,096 -,0555 1,1513 1,00 ,36986 ,19369 ,303 -,1476 ,8873 2,00 ,63014(*) ,19179 ,008 ,1178 1,1425

3. Müşteri ziyaretleri

4,00 1,17808(*) ,19978 ,000 ,6442 1,7120 1,00 -,80822(*) ,22778 ,003 -1,4159 -,2005 2,00 -,54795 ,22618 ,096 -1,1513 ,0555

4. İş gezileri

3,00 -1,17808(*) ,19978 ,000 -1,7120 -,6442

* 0,05 se

İnternet ve mü

oluşturturken, fuarlara kat

rmaktadır. Yapılan mülakatlarda bir

önetici; “1990’dan önce Denizlide yabancı dil bilen eleman sıkıntısı olduğundan

viyesinde önemli

şteri ziyaretleri “en çok tercih edilen” müşteri bulma seçeneklerini

ılım ve iş gezileri ise “orta derece tercih edilen”

müşterilerle bağlantı kurma seçeneğini oluştu

y

120

İstanbul’daki yabancı dil konusunda yardımcı olan aracı firmalara eğilimin arttığını

ve firmalar aracılığı ile yurtdışına ürünlerin ek için %5 gibi bir

komisy ştir.

in Hedef Pazardaki Ra lerine Göre Rekabet

stünlükleri

lerine göre başlıca rekabet üstünlükleri incelendiğinde

kalite, zamanında teslim ve güvenilirlik faktörlerinin ön plana çıktığı görülmektedir.

zayıf faktörleri

oluşturmaktadır (Tablo 36).

H rin rekabet lerini şturan faktörler arasında ista tiksel

olarak farklılıklar vardır.

i pazarlayabilm

on ödediklerini belirtmi

3.5.16. İşletmeler kip

Ü

İşletmelerin rakip

Buna karşılık maliyet ve fiyat faktörü ise, rekabette en

1: İşletmele üstünlük olu tis

Tablo 36: İşletmelerin Hedef Pazardaki Rakiplerine Göre Rekabet Üstünlükleri

N Ort. Std. Sapma 95% Confidence Interval For Ort.

Lower Bound Upper Bound

1. Maliyet 83 2,0602 1,06324 1,8281 2,2924

2. Fiyat 83 2, 1, 1,9216 1566 07615 2,3916

3. Esneklik 83 3,9880 1,12069 3,7432 4,2327

4.Güvenilirlik 4,6 ,72 4,4551 4,7738 83 145 971

5. Kalite 85 4, 4 7647 ,52660 ,6511 4,8783

6.Zamanında Teslim 4,68 ,51 4,5691 4,796882 29 826

7.Çevre Duyarlılığı 83 3,6265 1,12305 3 3,8717 ,3813

Toplam 3,7 1,41055 3 010 ,5862 3,8159

Varyansların farklı olup olmadığını belirlemek için Levene Testi yapılmıştır.

Sig.0,000<0,05 olduğundan H1 kabul edilmiştir. Diğer bir ifadeyle rekabet

üstünlüklerini oluşturan faktörlerin varyansları arasında fark vardır. Bunun için

Tamhane T2 kullanılmıştır.

121

Tablo 37: Hedef Pazardaki Rakiplere Göre Rekabet Üstünlükleri(Tamhane T2)

Ort. Difference Std. Error Sig. 95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound

1. Maliyet 2,00 -,09639 ,16605 1,000 -,6076 ,4148 -1,4057 3,00 -1,92771(*) ,16956 ,000 -2,4497 ,55422(*) ,14155 ,000 -2,9909 -2,1176 4,00 -2 0446(*) ,12993 ,000 -3,1068 -2,3021 5,00 -2,7 6,00 -2,62269(*) ,12998 ,000 -3,0252 -2,2202 7,00 -1,56627(*) ,16975 ,000 -2,0889 -1,0437 2. Fiyat 1,00 ,09639 ,16605 1,000 -,4148 ,6076 3,00 -1,83133(*) ,17054 ,000 -2,3564 -1,3063 4,00 -2,45783(*) ,14272 ,000 -2,8981 -2,0175 5,00 -2,60808(*) ,13121 ,000 -3,0145 -2,2017 6,00 -2,52630(*) ,13126 ,000 -2,9328 -2,1198 7,00 -1,46988(*) ,17073 ,000 -1,9955 -,9443 3. Esneklik 1,00 1,92771(*) ,16956 ,000 1,4057 2,4497 2,00 1,83133(*) ,17054 ,000 1,3063 2,3564 4,00 -,62651(*) ,14679 ,001 -1,0796 -,1735 5,00 -,77675(*) ,13563 ,000 -1,1970 -,3565 6,00 -,69498(*) ,13567 ,000 -1,1154 -,2746 7,00 ,361 ,571 45 ,17415 -,1747 ,8976 4 Güvenilirlik 1,00 2,5542 ) ,00. 2(* ,14155 0 2,1176 2,9909 2,00 2,45783 *) ,1427 ,0 75 1 ( 2 00 2,01 2,898 3,00 ,62651(*) ,14679 ,001 ,1735 1,0796 5,0 -,1 ,0 ,945 -,4536 531 0 5025 9838 ,1 6,00 -,06847 ,09844 1,000 -,3720 ,2351 7,0 ,98 ,1 ,000 ,5342 4417 0 795(*) 4701 1, 5. Kalite 1,00 2,70446(*) ,12993 ,000 2,3021 3,1068 2,00 2,60 ,1 ,000 2,2017 0145 808(*) 3121 3, 3,00 ,776 ,135 ,000 ,3565 1970 75(*) 63 1, 4,00 ,150 ,098 ,945 -,1531 536 25 38 ,4 6,0 ,0 ,08 1,000 -,1671 307 0 8178 086 ,3 7,00 1,13 ,135 ,000 ,7172 5592 820(*) 86 1,6T 1,00 2,62 ,12 ,000 2,2202 0252 . Zamanında

eslim 269(*) 998 3,

2,00 2,52630(*) ,13126 ,000 2,1198 2,9328 3,0 ,69 ,1 ,000 ,2746 1154 0 498(*) 3567 1, 4,00 ,06847 ,09844 1,000 -,2351 ,3720 5,00 -,0 ,0 1,000 -,3307 671 8178 8086 ,1 7,00 1,05642(*) ,13591 ,000 ,6353 1,4776 7. Çevre Duyarlılığı 1,00 1,56627(*) ,16975 ,000 1,0437 2,0889 2,00 1,46988(*) ,17073 ,000 ,9443 1,9955 3,00 -,36145 ,17415 ,571 -,8976 ,1747 4,00 -,98795(*) ,14701 ,000 -1,4417 -,5342 5,00 -1,13820(*) ,13586 ,000 -1,5592 -,7172 6,00 -1,05642(*) ,13591 ,000 -1,4776 -,6353

* 0,05 seviyesinde önemli

122

Rekabet üstünlüğü araçlarından güvenilirlik, kalite ve zamanında teslim

ında istatisti k derecesine

şturmaktadır. E eklik ve evre du tö de

ecesi bi e re açı öne ktör u

şturmaktadır. Maliyet ve fiyat faktörleri de eş em ne sa e

ğün en ktö oluş akatl r

neticinin; Denizl i or ma nin ortal 0

L.) olmas arşı istan 0 $ unu belirtmesi bu sonucu

lemektedir.

3.5.17. Üre G etl

ıcıl ü irdi etini turan adde ,

erji, G.Ü.G gibi m t çok i, ön ve o ce ön i

lamaları istenmi

Üretimd di M ri

ma İş nerji G.Ü.G

faktörleri aras ksel olara eşit önem sahiptir ve en önemli

rekabet faktörlerini olu sn ç yarlılığı fak rlerinin

önem der rbirin e eşittir v kabet sından mli fa grubun

olu it ön derecesi hiptir v

rekabet üstünlü de zayıf fa rleri turmaktadır. Mül arda bi

yö i’dek bir işçinin talama liyeti 500 $ ( ama 75

milyon T ına k lık, Pak ’da 10 olduğ

destek

timde irdi Maliy eri

Cevaplay ardan retimde g maliy oluş hamm , işçilik

en aliye unsurlarını öneml emli rta dere emli gib

sıra ştir.

Tablo 38: e Gir aliyetle

Ham dde çilik E S ık ıklık ıklık % Sıkl % Sıklık % S %

1.Çok önemli 8 15 1 0 6,2 56 20,5 6 1,1 0,00

2.Önemli 52 2 2 6 9,2 71,2 11 0,4 14,3

3.Orta derece 6 6 12 85,7 3 4,6 8,2 37 8,5

Toplam 3 14 65 100,0 7 100,0 54 100,0 100,0Cevapsız 12 31 71 20

Çok önemli sıralamasında %86,2 oranla hammadde “ilk dadır. Önemli

%71 tıl la maliyetleri “ik sıradad a

li sıra sın erj ,5 .Ü.G. %85,7

ıyla “üçüncü” s ön ğu belirtilmiştir

3.5.18. Deni D sek irliğ Ger ktörle

iş i i ol en, te çal ltürü k

i faktörler i nmi

:Denizli’ de dah k rliğ ere an (g irlikte a

ltürü, ortak çaba ib ar stati el olarak önemli fa ar

” sıra

sıralamasında ,2 ka ım oranıy işçilik inci” ır. Ort

derece önem lama da ise, en i % 68 ve G ’nin katılım

oran ırada emli oldu .

zli’de aha Yük Bir İşb i İçin ekli Fa r

Bu soruda birliğ için gerekl an güv birlik ışma kü ve orta

çaba gib ncele ştir.

H1 a yü sek bir işbi i için g kli ol üven, b çalışm

kü vb.. g i) faktörler asınsa i stiks rklılıkl

vardır.

123

Tablo 39: Denizli’de Daha Yüksek Bir İşbirliği İçin Gerekli Faktörler

N Ort. Std. Sapma Std. Error 95% Confidence Interval For Ort.

Lower Bound

Upper Bound

1. Daha yüksek bir işbirliği için ortaklar arası güven gerekir.

85 4,6118 ,61903 ,06714 4,4782 4,7453

2.Birlikte çalışma kültürü olması gerekir.

85 4,6235 ,57686 ,06257 4,4991 4,7480

3. Bu yönde ortak çaba olması gerekir.

85 4,6706 ,47279 ,05128 4,5686 4,7726

Toplam 255 4,6353 ,55799 ,03494 4,5665 4,7041

Tablo 40: Denizli’de Daha Yüksek Bir İşbirliği İçin Gerekli Faktörler (Anova)

derecesi F Sig. Sum of Squares Serbestlik

Between Groups ,165 2 ,263 ,769 Within Groups 78,918 252 Toplam 79,082 254

Sig.0,769>0.05 olduğundan H1 reddedilmiştir. Diğer bir ifade ile, bu üç faktör

asında istatistikse lamlı bir fark olmayıp, istatistiksel olarak her üç

faktör de birbirine “ç öne üzey dir.

İşbirli i Biçimleri Olu turulmasına K tılım

tirilemey sipa rin ü timin birli ,7 or a il n yü ”

ği katılım çen olu urk rka ın a ,9 o ma

sı işbirliği lım seçeneğini gösterm ktedir(Tablo 41).

Tablo 41: Denizli’de Olası İşbirliği Biçimleri Oluşturulmasına Katılım

ce

ar l açıdan an

eşit ve ok mli” d de

3.5.18. Denizli’de Olası ğ ş a

Yetiş en rişle re de iş ği 3 talam e “e ksek

olası işbirli se eğini ştur en, ma sat lma 2 rtala ile en

düşük ola katı e

H1:Denizli sanayinde yapılabilecek ortak çalışmaların (Ar-Ge, yetiştirilemeyen

siparişlerin üretiminde işbirliği vb.. gibi) en az birinin ortalaması istatistiksel olarak

diğerlerinden farklıdır.

95% ConfidenInterval Ort.

N Ort. Std. Sapma

Lower Bound

Upper Bound

1. Diğer işletmelerle beraber ar-ge bölümü kurma 85 3,3647 1,45444 3,0510 3,6784 2.Yetiştirilemeyen siparişlerin üretiminde işbirliği 85 3,7412 1,09276 3,5055 3,9769

3.Ortak marka oluşturma 85 3,0118 1,63659 2,6588 3,3648 4.Marka satın alma 85 2,9412 1,63556 2,5884 3,2940 5.Ortak yatırım 85 3,5647 1,34914 3,2737 3,8557 Toplam 425 3,3247 1,47398 3,1842 3,4652

124

Tablo 42: Denizli’de Olası İş rliğ

Sum of Squares

Serbestlikderecesi Ort. Sq are F

bi i Biçimleri Oluşturulmasına Katılım (Anova) u Sig.

Between Groups 40,602 4 10,151 4,841 ,001

Within Groups 880,588 420 2,097

Toplam 921,191 424

Sig.0,001<0,05 olduğundan H1 hipotezi kabul edilmiştir

apılan Levene testi sonucunda Sig 0,000 < 0,05 olduğundan varyansların homojen

ğu belirlenmiş ve Tamhane T2 kullanılmıştır.

Tablo 43: Olası İ leri lmasına Katılım (Tam e T2) Ort. Difference

rror Sig. 95% Confidence

Interval

.

Y

oldu

şbirliği Biçim Oluşturu han

(I-J) Std.

E

Lower Bound

Upper Bound

2,00 -,37647 ,19732 ,451 -,9368 ,1839 3,00 ,35294 ,23748 ,776 -,3209 1,0268

4,00 ,42353 ,23740 ,548 -,2501 1,0971

1. Diğer işletmelerle beraber ar-ge bölümü kurma

5,00 -,20000 ,21518 ,987 -,8105 ,4105

1,00 ,37647 ,19732 ,451 -,1839 ,9368

3,00 ,72941(*) ,21345 ,008 ,1227 1,3361

2.Yetiştirilemeyen siparişlerin üretiminde işbirliği

4,00 ,80000(*) ,21335 ,003 ,1936 1,4064 5,00 ,17647 ,18831 ,987 -,3581 ,7110

1,00 -,35294 ,23748 ,776 -1,0268 ,3209

2,00 -,72941(*) ,21345 ,008 -1,3361 -,1227

4,00 ,07059 ,25096 1,000 -,6414 ,7825

3. Ortak marka oluşturma

5,00 -,55294 ,23005 ,161 -1,2059 ,1000

1,00 -,42353 ,23740 ,548 -1,0971 ,2501 2,00 -,80000(*) ,21335 ,003 -1,4064 -,1936

3,00 -,07059 ,25096 1,000 -,7825 ,6414

4. .Marka satın alma

5,00 -,62353 ,22997 ,072 -1,2762 ,0292

1,00 ,20000 ,21518 ,987 -,4105 ,8105

2,00 -,17647 ,18831 ,987 -,7110 ,3581

5. Ortak yatırım

3,00 ,55294 ,23005 ,161 -,1000 1,2059 4,00 ,62353 ,22997 ,072 -,0292 1,2762

* 05 anlamlılık düzeyinde önemli

Yetiştirilemeyen siparişlerin üretiminde işbirliği, diğer işl rle r

a ların yap eş de nde k

k ermektedir. Ortak mar l a ve ortak ma tın a e

“ ” bir katılımı göstermektedir

0,

etmele berabe

r-ge bölümü kurma ve ortak yatırım ılması it önem recesi yükse

atılım oranını göst ka o uşturm rka sa lma is

orta düzeyde .

125

3.5.19. Sektörel Dış Ticaret Şirketi Üyeliği ve SDŞ Üyeliğinin Ge en ve Beklenen Yararları

ılardan 41 işletme (%54,7) Sektörel D irketi Üyesi o u belirtirk işle (%45,3) Sektörel D ş Ticaret Şirketi Üyesi

lmadığını belirtmiştir. Dolayısıyla katılımcıların yarısından çoğu geçmişte bir

rçekleş

Katılımc ış Ticaret Şlduğun en, 34 tme ı

oSektörel Dış Ticaret Şirketi’ne üye olmuşlardır.

Tablo 44: Sektörel Dış Ticaret Üyeliği

Sıklık %Evet 41 54,7 Hayır 34 45,3 Toplam 75 100,0 Cevapsız 10

H1:SDŞ üyesi olanların elde ettikleri yarar arla(yeni pazar bulunma ağl ı

ku nla lası elde edecekl ar or sı a

istatistiksel olarak anlamlı farkl vardı

Tab icare keti Ü i

S

l sı, iş b antılar

rulması,vb...gibi) olmaya rın o eri yar ların talama rasında

ılık r.

lo 45: Sektörel Dış T t Şir yeliğ

N Ort. Std. apma

1.İşle tme yeni pazarlar buldu. 36 1,56 ,773 2.Yeni iş bağlan ıları kurdu. t 36 1,50 ,775 3.SDŞ ortağı işletmelerin müşterisi oldu. 36 1,39 ,688 4. SDŞ ortağı işletmelerin tedarikçis . 1i oldu 36 1,56 ,081 5.Ürün v iyle ilgili y ikirl 1e iş yap a biçimm eni f er doğdu. 36 1,50 ,028 6.İşletmelerarası işbirliği kavramı be endi. 1nims 36 1,69 ,064 7.İşletmenin satış, karlılık vb…gibi sal pe sı geliş 1finan rforman ti. 36 1,67 ,069 I. İşletme ulabilir. 1 yeni pazarlar b 33 2,94 ,540 ll. Yeni iş bağlantıları kurabilir. 133 2,91 ,378 lll. SDŞ ortağı işletmelerin müşteris ilir. i olab 33 2,64 1,220 IV. SDŞ ortağı işletmelerin tedarikçisi olabilir. 33 2,58 1,173 V. Ürün ve iş yapma biçimiyle ilgili yeni fikirler doğabilir. 33 2,88 1,219 VI. İşletmelerarası işbirliği kavramı benimsenebilir. 33 3,00 1,414

VII. İşletmenin satış, karlılık vb…gibi finansal performansı gelişebilir. 33 2,64 1,365

126

Tablo 46: Sektörel Dış Ticaret Şirketi Üyeliği (Tek Örneklem t Testi)

3 Test Değeri =

t Serbestlik Sig. (derecesi

2-tailed)

Ort fark

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper Karar

1.İşletme yeni pazarlar buldu. (H0: µ=3, H1: µ≠3) -11,21 35 ,000 -1,444 -1,71 -1,18 H1 kabul

2.Yeni iş bağlantıları kurdu. -11,61 35 ,000 -1,500 -1,76 -1,24 H1 kabul 3.SDŞ ortağı işletmelerin müşterisi ,000 -1,611 -1,84 -1,38 H1 kabul oldu. -14,05 35

4. SDŞ ortağı işletmelerin tedarikçisi oldu -8,018 35 ,000 -1,444 -1,81 -1,08 H1 kabul . 5.Ürün ve iş yapma biçimiyle ilgili yen r doğdu. -8,753 35 ,000 -1,500 -1,85 H1 kabul i fikirle -1,15

6.İş rası işbirliği kavramı ben -7,361 35 ,000 -1,306 -1,67 -,95 H1 kabul letmelera

imsendi. 7.İşletm ış, karlılık vb…gibi fina ansı gelişti. -7,483 35 ,000 -1,333 -1,70 -,97 H1 kabul enin sat

nsal performI. İşletme yeni pazarlar bulabilir. -,226 32 ,823 -,061 -,61 ,49 H1 red ** l. Yeni iş bağlantıları kurabilir. -,379 32 ,707 -,091 -,58 ,40 H1 red lll. SDŞ ortağı işletmelerin müşterisi olabilir. -1,712 32 ,097 -,364 -,80 ,07 H1 red

IV. SDŞ ortağı işletmelerin tedarikçisi olabilir. -2,077 32 ,046 -,424 -,84 -,01 H1 red

V. Ürün ve iş yapma biçimiyle ilgili yeni fikirler doğabilir. -,571 32 ,572 -,121 -,55 ,31 H1 red

VI. İşletmelerarası işbirliği kavramı nimsenebilir. ,000 32 1,000 ,000 -,50 ,50 H1 red be

VII. İşletmenin satış, karlılık vb…gibi finansal performansı -1,530 32 ,136 -,364 -,85 ,12 gelişebilir.

H1 red

* Ş üyesi olmayanların üyelik durumunda sa ca ararl ili

b

Tablo 47: ayanlar

Sdş Üyesi Olanl lm r A ıl ze Farkl

*1-7; SDŞ üyesi olanların, I-VII; SD ğlaya kları y arla ilg

eklentileri ifade etmekledir.

Sektörel Dış Ticaret Şirketi Üyeliği Olanlar / Olm

ar / O ayanla rasında0.05 Anlaml ık Dü yinde ılık

1.Pazar bulma Var 2.Yeni iş bağlantıları kurma Var 3.SDŞ ortağı işletmelerin müşterisi olma ar V4. SDŞ ortağı işletmelerin tedarikçisi olma Var 5.Ürün ve iş yapma biçimiyle ilgili yeni fikirlerin doğması ar V

6.Firmalararası işbirliği kavramını benimseme Var 7.İşletmenin satış, karlılık vb…gibi finansal performansının ar gelişmesi

V

mişte SDŞ üyesi olan işletmelerin beklentileri gerçekleşmemiştir. Diğer bir ifade

ile SDŞ üyesi olmakla elde etmeyi umdukları yararları elde edememişlerdir. Buna

Geç

127

karşılık, geçmişte SDŞ üyesi olmayan işletmeler bir SDŞ üyeliğinin olası

yararlarıyla ilgili olumlu kanaat ve orta dü ey beklentiye sahip

3.5.20. İşbirliği Yapma D rum lu şle er n

unda etkili olan 8 faktör ile ilgili tanımlayıcı istatistikler

Tablo 48’ de verilmiştir. Buna göre, bütün faktörler katı r nd ta

4 ile 5 ç emli arasında a rıl r. k

a da güven oluşumunu etkileyen ortalaması ük ak ,6 ve

sözlerin yerine getirilmesi, en orta a ise güçlü ve zayı ler lin

(

T

med od O ma td. 95 onfiInterval for Ort

z tir.

u unda O nan İ tmel e İlgili Güve

Güvenin oluşum

lımcıla tarafı an or lama

’ün üzerinde (önemli) ok ön cev plandı mıştı Bu fa törler

rasın en y sek f tör 4 9 ile rilen

düşük lam f yön in bi mesi

4,09) dir.

ablo 48: İşletmelerarası İşbirliğinde Güven

N m rtala S Sapma

% C dence .

Low er Upper

1. Geçmiş deneyimler 5 5 5 18 4,2592 4,5879 85 4,423 ,76 3 2.Güçlü ve zayıf yönlerin bilinmesi 4 4 1 38 3,8927 4,2955 85 4,094 ,93 0 3. İyi iletişim 85 4 4 4,2253 4,4806 4,3529 ,59173 4. Ortak etik değerlerin varlığı 4 4 4,2973 4,5497 85 4,4235 ,58506 5.Fırsatçı davranışlar sergilenmesi 85 4 5 2 916 4,2390 4,5374 4,388 ,6 9 6.Verilen sözlerin yerine getirilmesi 85 5 5 4,6941 ,59808 4,5651 4,8231 7. Karşılıklı bilgi akışı 85 5 5 4 79 4,3642 4,6005 4,482 ,54 8 8. Satış sonrası ilişkilerin devamı 85 5 5 4,5882 ,54103 4,4715 4,7049

H1:Güven oluşumuna etki eden faktörlerin en az birinin ortalaması istatistiksel

Bu 8 faktörün ortalamasının 0.05 anlamlılı

belirlem ılmıştır(Tablo 49).

va)

tlik Ort. Square F .

olarak diğerlerinden farklıdır.

k düzeyinde farklı olup olmadığını

ek için Anova testi yap

Tablo 49: Güven (Ano

Sum of SerbesSquares derecesi

Sig

Between Groups 18,540 7 2,649 5,929 ,000

Within Groups 300,212 672 ,447

Toplam 318,751 679

Test sonucunda F= 5,929, Sig. =0.000 çıkmıştır.Yani en az bir ortalamanın

diğerlerinden farlı olduğu hipotezi (H1) kabul edilmiştir.

128

Kullanılacak teste karar vermek için varyansların eşit olup olmadığını

belirlemek amacıyla Levene testi uygulanmıştır. Test sonucunda Sig.Alfa

(0.001)<0.05 bulunmuştur. Dolayısıyla varyansların homojen olmadığı sonucuna

ulaşılar

ak Tamhane’s T2 kullanılmaya karar verilmiştir.

Tablo 50: Güven Oluşumunda Ve Sürdürülmesinde Etkili Olan Faktörler

2 3 4 5 6 7 8 1 1 ,301 1,000 1,000 1,000 ,265 1,000 ,957 2 ,301 1 ,604 ,170 ,447 ,000* ,033* ,001*3 1,000 ,604 1 1,000 1,000 ,007* ,986 ,191 4 1,000 ,170 1,000 1 1,000 ,088 1,000 ,815 5 1,000 ,447 1,000 1,000 1 ,065 1,000 ,655 6 ,265 ,000* ,007* ,088 ,065 1 ,384 ,999

1,000 ,033*7

,986 0 4 1 1,000 1, 00 ,38 ,998

8 ,957 ,001* ,191 ,815 ,655 ,999 ,998 1

* e o am rı birbirinden farklı ktö

hane T2 sonuçları verilm una güv şum

etkileyen 6.faktörle belirtilen “verilen sözlerin yerine getirilmesi”, aktörle

b lı bilgi akış ve faktö e be son işki

d ktör bel ilen güç zay nler inm

lı olarak farklı ve

yüksek çıkmıştır. 1.,4. ve 5. faktörlerin ortalamaları diğer faktörlerden anlamlı bir

Buna göre güven oluşumunda verilen sözlerin yerine

getirilmesi, karşılı ak k o atış sonrası ilişkilerin devamı öne

ç dir.

0,05 anlamlılık seviyesind rtal ala olan fa rler.

Tablo 50’de Tam iştir. B göre, en olu unu

7.f

elirtilen “karşılık ı” 8. rl lirtilen “satış rası il lerin

evamı” faktörleri, 2. fa le irt “ lü ve ıf yö in bil esi”

faktöründen 0.05 anlamlılık seviyesinde farklı ve yüksek çıkmıştır.

Ayrıca yine verilen sözlerin yerine getirilmesi seçeneği güven oluşumunda iyi

bir iletişimin etkisi seçeneğinden 0.05 anlamlılık seviyesinde anlam

şekilde farklı çıkmamıştır.

klı bilgi ışının açı lması ve s

ıkan faktörler

129

3.5.21. Marka kullanımı

Marka kullanım durumu ile ilgili verilen cevaplar Tablo 51’da belirtilmiştir.

Tablo 51: İşletmenin Yurtiçi ve Yurtdışı Marka Kullanım Durumu

Yurtiçi Yurtdışı Sıklık % Sıklık %

İşletmenin markası var 29 34,1 28 32,9 Tamamen işletme markası kullanılmakta 20 23,5 10 11,8

Hem işletme markası hem de fason yapılan marka 16 18,8 32 kullanılı r

37,6 yo

İşletmenin ası v t fas lan mk llanılıyo

0 ,8 mark ar kafa o ın yap arka u r

1 11 17 20

K cıla 34 tiçi 33’ü yur mar nın ğunu

belirtmişt ol a eler 66’ yurt ,%67’ de tdışı

m . %2 yur e, % de dışınd tamam endi

m ı lla dır. Hem işl mar ason ılan markanın

letmenin

markası olup fakat fason yapılan markanın yurtiçinde kullanılma oranı yaklaşık

%12, y

Tablo

atılım rın % ’ü yur , % de tdışı kaları oldu

ir. D ayısıyl işletm in % sının içi sinin yur

arkası yoktur Ayrıca 3,5’i tiçind 12’si yurt a en k

arkalar nı ku nmakta etme kası hem de f yap

yurtiçi kullanım oranı %19, yurtdışı kullanım oranı ise, yaklaşık %38’dir. İş

urtdışında kullanılma oran ise, %20’dir.

3.5.22. Sipariş Üretim Yapılan Yurtdışı İşletmelerle İletişim Sıklığı

Bu soruya cevap veren işletme sayısı 56’dır. Verilen cevapların ortalaması

4,27 olarak bulunmuştur.

52: Sipariş Üretim Yapılan Yurtdışı İşletmelerle İletişim Sıklığı

N Ort. Std. Sapma

Yurtdışı iletişim sıklığı 56 4,27 ,646

Sipariş üzerine üretim yapılan yurtdışı işletmelerle işletişim seviyesi ortalaması

4,27’dir.

H1: Yurtdışına fason üretim yapan işletmelerin, fason üretim yaptıkları yurtdışı

işletmelerle iletişim sıklığı ortalaması istatistiksel olarak orta düzeyden farklıdır.

(H0: µ= , H1: µ≠3)

3

130

Tablo 53: Sipariş Üretim Yapılan Yurtdışı İşletmelerle İletişim Sıklığı

(Tek Örneklem t Testi)

Test Değeri = 3

t Serbestlik derecesi

Sig. (2-tailed) ce

95% Confid l of th nce

ODifferen

rt. ence Intervae Differe

r UppLowe er

Yurtdışı iletişim sıklığı 14,677 55 ,000 1,268 1,441,09

P=0,000<0.05 olduğu için H1 kabul edilmiştir. % 95 güven aralığında, Denizli

tekstil i

Tablo

şletmelerinin sipariş üretim yaptıkları yurtdışı firmalarla iletişim sıklığı

ortalama 4,09 ile 4,44 arasında yer almaktadır. Fason üretim yapılan yurtdışı işletme

sayısının artması ile iletişim seviyesi arasında ilişkinin olup olmadığını incelemek

amacıyla yapılan ki-kare testi ve sonuçları tablo 55’de verilmiştir.

H1: Yurtdışı iletişim seviyesiyle fason üretim yapılan yurtdışı işletme sayısı arasında

istatistiksel olarak ilişki vardır.

54:Fason Üretim Yapılan Yurtdışı İşletme Sayısı- İletişim Seviyesi

Yurtdışı İletişim Seviyesi

1-3 4-5

Toplam

Fason üretim yapılan yurtdışı işletme sayısı 1-5 Sıklık 4 (0,67) 6 (0,1

4)

10

Toplam 8,3% 12,5%

20,8%

6+ Sıklık 2 (0,33) 36 (0,86) 38

Toplam 4,2% 75,0% 79,2%

Toplam Sıklık 6 42 48

Toplam 12,5% 87,5% 100,0%

131

Tablo 55: Fason Üretim Yapılan Yurtdışı İşletme Sayısı-Yurtdışı İletişim Seviyesi

(Ki-Kare D Serbestlik g.

(2-sided) -sided) xact Sig.

)

Testi)

eğeri derecesi

Asymp. Si Exact Sig. E(2 (1-sided

Pearson Chi-Square 8,734(b) 1 ,003

Continuity Correction(a) 5,847 1 ,016

Likelihood Ratio 7,039 1 ,008

Fisher's Exact Test ,013 ,013

Phi ,427 ,003

N of Valid Cases 48 a Computed only for a 2x2 table b 2 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,25

olduğundan Continuity Correction değeri

dilmiştir.

Phi=0,427 değeri orta seviyede bir ilişki olduğunu göster er şı

iş tmeye fason üretim yapan işletmelerin yurtdışı iletişim seviyeleri daha yüksek

iken 5 ve daha az işletmeye üretim yapan işletmelerin iletişim seviyesi düşük

ç yu işlet a tim

işletmelerin fason üretim yaptıkları işletmelerle iletişim seviyesi, daha az sayıda

yurtdışı işletmeye fason üretim yapan işletmelerin yurtdışı iletişim seviyesinden daha

yüksektir.

3.5.23. Denizli’deki Tekstil İşletmelerinin Birbirleriyle İşbirliği Seviyesi

Bu soruya verilen cevapları ortalaması 2,07’dir.

H on üretim yapan Denizli tekstil işletm in ke i arala daki i iği

düzeyi istatistiksel olarak orta düzeyden farklıdı =3, H1: µ≠3

Boş göze sayısı 2 tane

kullanılmıştır. Bu değer (0,016)<0.05olduğu için H1 hipotezi kabul e

mektedir. 6 üz i yurtdı

le

ıkmıştır. Diğer bir ifadeyle, çok sayıda rtdışı meye f son üre yapan

1: Fas elerin nd rın şbirl

r. (H0: µ )

132

Tablo 56: Denizli’deki Tekstil İşletmelerinin Birbirleriyle İşbirliği Seviyesi

N Ort. Std. Sapma

Denizli’deki irbirleriyle işbirliği seviyesi 85 2,07 1,100 tekstil işletmelerinin b

Tablo 57: Denizli’deki Tekstil İşletmelerinin Birbir birli sineklem t

Tes i = 3

leriyle İş ği Seviye (Tek Ör Testi)

t Değer

t Serbestlik derecesi

Sig. (2-tailed)

Ort. ce

95% Confidence Interval the Differen e Differen of c

Lo er U per w p

Denizli’deki tekstil ibirbirleriyle işbirliği se

şletmelerinin viyesi

7,792 84 ,000 29 -,9 -1,17 -,69

(P=0.000<0.05 olduğ % 95 g ven aral ında

letmelerinin kendi aralarında işbirliği seviyesi, ortalama 1,83 ile 2,31

rasında, yani düşük bir düzeyde yer almaktadır. Yapılan mülakatlarda bir yönetici,

ir yönetici

ise, “ortak torbaya ekmek bile koyma” diye atasözü olduğunu, işbirliği kültürünün

çok za

rdır.

Tablo

derecesi sided)

undan H1 kabul edilmiştir. ü ığ

Denizli tekstil iş

a

“Denizli’deki ortaklıkların en fazla üç yıl sürdüğünü” belirtmiştir. Başka b

yıf olduğunu belirtmiştir. Başka bir yönetici ise, ortaklıkların kurulmasında

başta yazılı sözleşme yapılmadığını fakat işler iyi gitmeyince akraba ve arkadaşlar

arasında ayrılık ve bölünmelerin başladığını belirtmiştir. Bir diğer yönetici ise,

“Denizli’de işbirliği kültürünün zayıf olduğunu fakat yüksek olması gerektiğine”

katıldığını belirtmiştir. Başka bir yönetici ise, “Bizim insanımız çözümsüzlüğü görüp

zor durumda kalınca birliktelik oluşturmaya başlar. Önce ayrılığı tercih eder ve

başarısız olunca birlikteliğe yönelir.” demektedir.

H1:Üretimin kime yapıldığı ile Denizlideki işbirliği seviyesi arasında istatistiksel

olarak ilişki va

58: Fason üretimin kim için yapıldığı-Denizli’deki işbirliği seviyesi (Ki-kare) Serbestlik Asymp. Sig. (2-Değer

Pearson Chi-Square 9,841(a) 2 ,007 Continuity Correction

Likelihood Ratio 10,775 2 ,005 N of Valid Cases 85

a. 1 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,24.

133

Fason üretimin kim için yapıldığı-Denizli’deki işbirliği seviyesi arasındaki

il kiyi belirlemek için yapılan Ki-kare testi sonucunda ki-kare de 5

olduğundan H1 hipotezi kabul edilmiştir.

Tablo 59: Fason üretimin kim için yapıldığı-Denizli’deki işbirliği seviyesi

ox. Sig.

iş ğeri 0,007<0,0

Değer Asymp. Std. Approx. ApprError(a) T(b)

Nominal by Nominal Phi ,340 ,007

Cramer's V ,340 ,007

Contingenc ey Co fficient ,322 ,007

N of Valid Cases 85

İlişkinin gücünü görmek için (Tablo 60 mxn olduğundan) Contingency

Coefficient değerine (0,322) bakılmıştır. Bu değer 0,322 olduğundan yurtdışı

iletişim seviyesi ileDenizli’deki işbirliği seviyesi arasında orta derece ilişki

olduğunu göstermektedir.

Tablo 60: Fason Üretimin Kim İçin Yapıldığı-Denizli’deki İşbirliği Seviyesi

İşbirliği seviyesi

1-2 3-5

Toplam

Fason üretimin

kim için yapıldığı

Tamamen yurtiçi Sıklık 6

(0,11)

6

(0,20)

12

Toplam

7,1%

7,1%

14,1%

Tamamen yurtdışı Sıklık 26

(0,47)

4

(0,13)

30

Toplam 30,6% 4,7% 35,3%

Kısmen yurtiçi-kısmen yurtdışı Sıklık 23 20 43

(0,41)

(0,66)

Toplam 27,1% 23,5% 50,6%

Toplam Sıklık 55 30 85

Toplam 64,7% 35,3% 100,0%

134

Tamamen yurtdışına üretim yapan işetmelerde Denizli’deki işbirliği seviyesi

en düşük çıkmıştır. Denizli’deki işletmelerin işbirliği seviyesi (düşük- yüksek)

arasındaki en büyük fark buradadır. Bir kısım işletmelerin tamamen yurtdışına üretim

kd daki Rakiplere Ka lası Pa r Kaybe me End

Bu soruya verilen cevapların ortala 4,11’dir. Tanıml ıcı istatistikler

T blo 61’de gösterilm

Tablo 61:Uzak Doğudaki Rakiplere Karşı Olası Pazar Kaybetme Endişesi

yapmasının nedenlerinden birisinin de bu olduğu düşünülmektedir.

3.5.24. Uza oğu rşı O za t işesi

ması ay

a iştir.

N Ort. Std. Sapma

Uzakdoğu’daki rakiplere karşı olası pazar

kaybetme endişesi

85 4,11 ,887

H1:Gümrük duvarlarının kaldırılması ile ürünlerini dünya pazarına çok daha ucuza

veren Çin, Hindistan, Pakistan gibi Uzakdoğu ülkelerindeki tekstil işletmelerine

k şı, fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin olası pa e

endişesi istatistiksel olarak orta düzeyden farklıdır. (H0: µ=3, H1 3)

T oğudaki Rakiplere Karşı Olası Pazar Kaybetm d (Tek Örneklem t Testi)

Test Değeri = 3

ar zar paylarını kaybetm

: µ≠

ablo 62:Uzak D e En işesi

95% ConfidencInter

e val of the

Difference

t Serbestlik derecesi

Sig. (2-tailed) Ort. Fark.

Lower Upper

Uzakdoğu’daki rakiplere ka ı

pazar kaybetme endişesi

11,498 84 rşı olas ,000 1,106 ,91 1,30

(P=0.000<0.05 olduğundan H1 kabul edilmiştir. % 95 güven aralığında, fason üretim

yapan Denizli tekstil işletmelerinin olası pazar kaybetme endişesi ortalaması 3,91 ile

4,30 arasında yer almaktadır. Dolayısıyla, yüksek düzeyde pazar kaybetme endişesi

taşıdıkları söylenebilir.

135

Yapılan

3.5.25. Mevcut Üniversite-sanayi İşbirliği Seviyesi

Bu soruya verilen cevapların ortalaması 1, 64’dür.

te-sanayi İşbirliği Seviyesi

mülakatlarda bir yönetici, geçmişte 10 banka ile çalıştıklarını, şimdi ise

ancak 3 banka ile çalışabildiklerini ve bankaların tekstil işletmelerine duydukları

güven seviyesinin düşük olduğunu belirtmiştir.

Tablo 63: Mevcut Üniversi

N Ort. Std. Sapma

Üniversite-sanayi işbirliği seviyesi 85 1,64 ,884

H1:Mevcut üniversite-sanayi işbirliği çerçevesinde ar-ge faaliyetleri, strateji

eliştirme, marka oluşturma…vb. gibi alanlarda bilginin üretilmesi, paylaşılması ve

ablo 64: Mevcut Üniversite-sanayi İşbirliği Seviyesi (Tek örneklem t Testi)

Test Değeri = 3

g

uygulanmasında Denizli’de mevcut üniversite-sanayi işbirliği orta düzeyden

farklıdır. (H0: µ=3, H1: µ≠3)

T

t Serbestlik derecesi

Sig. (2-tailed)

95% Confidence Interval of the

Difference

Ort. Difference

Lower Upper Üniversite-sanayi işbirliği seviyesi

-14,227 4 65 6 8 ,000 -1,3 -1,5 -1,17

ğundan H1 hipotezi kabul edilmiştir. Diğer bir ifadeyle, mevcut

ayıp sonuçlarının işe yaramasını umduklarını, üniversitenin

(P=0,000<0.05 oldu

üniversite –sanayi işbirliği orta düzeyin çok çok altındadır. % 95 güven aralığında

Denizli tekstil işletmelerinin mevcut üniversite-sanayi işbirliği düzeyinin ortalaması

1,44 ile 1,83 arasında yer almaktadır. Yapılan mülakatlar da yöneticiler, bu tür

araştırmaların sözde kalm

136

özellikle kalite ve markalaşma konusunda önayak olabilmesini talep ettiklerini

belirtmişlerdir.

Tablo 65: Üniversite –sanayi İşbirliğinin Gerekliliğine Katılma Derecesi

Std ror Ort. N Ort. Std. Sapma . Er

Üniversite-sanayi işbirliğinin gerekliliği 83 4,48 ,705 ,077

Bu soruya verilen cevapların ortalaması 4,48’dir.

H1:Denizli sanayi için yararlı bilgilerin üretilmesi, paylaşılması ve uygulanması

ko e yöneticileri ünivers şbirli olması

gereken düzey ile ilgili kanaatleri istatistiksel olarak orta düzeyden farklıdır.

(H0: µ=3, H1: µ≠3)

Test Değeri = 3

nusunda Denizli’deki işletm nin ite-sanayi i ğinin

Tablo 66:Üniversite –sanayi İşbirliğinin Gerekliliğine Katılma Derecesi (Tek Örneklem t Testi)

95% Confidence Interval of the

Difference

t Serbestlik derecesi

Sig. (2-tailed)

Ort. Difference

Lower Upper

Üniversite-sanayi işbirliğinin 19,158 82 ,000 1,482 1,33 gerekliliği

1,64

(P=0.000<0.05 olduğundan H1 ka m 95 gü ğında,

Denizli tekstil işletmeleri yöneticilerinin üniversite-sanayi işbirliğinin olması en

düzey ile ilgili ortalaması 4,33 ile 4,64 arasında yer almaktadır. Dolayısıyla

niversite –sanayi işbirliğinin olması gereken düzey ile ilgili yöneticilerin kanaatleri

hipotezi bul edil iştir. % ven aralı

gerek

ü

oldukça yüksektir.

3.5.26. Birlikte Çalışılan İşletmelere Duyulan Güven

H1:Fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin Denizli’deki işletmelere

duydukları güven seviyesi ile yurtdışı işletmelere duydukları güven seviyesi arasında

istatistiksel olarak fark vardır. (H0: µ1=µ2 , H1:µ1 ≠ µ2 )

137

Yurtdışındaki ve yurtiçindeki işletmelere duyulan ortalama güven skorları

tablo 67’da verilmiştir. Buna göre yurtdışı işletmelere duyulan güven düzeyinin

ortalaması 3,4 iken yurtiçindeki işletmelere duyulan güven düzeyi ortalama 2,86’dır.

ablo 67: Yurtiçi ve Yurtdışı İşletmelere Duyulan Güven Düzeyi

N Ort. a

T Std. Sapm

Yu 75 3,40 ,854 rtdışı güven

Yurtiçi güv 85 2,86 1,060 en

Bu iki grubun ortalamaları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark olup

İki Örneklem t Testi) Levene's Test

olmadığını test eden bağımsız iki örneklem t testi sonuçları tablo 68’de verilmiştir.

Tablo 68: Yurtiçi ve Yurtdışı İşletmelere Duyulan Güven Düzeyi

(Bağımsız

for Equality of Variances

t-test for Equality of Ort.s

F Sig. t Serbestlik derecesi

Sig. (2-tailed)

Ort. Difference

Std. Error Difference

99% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

Yurtdgüven

ışı Equal variances assumed

1,670 ,198 3,526 158 ,001 ,541 ,153 ,141 ,941

Equal variances

3,573 ,0 4 1

not assumed

156,771 00 ,5 1 ,15 ,146 ,936

Tablo 68’deki sonuçlar incelendiğinde Sig. 0,01< 0,01 olduğu için H1 hipotezi

abul edilmiştir. Yurtdışı işletmelere duyulan güven seviyesi yurtiçi işletmelere

şı Pazar Kaybetme Endişesi

%

k

duyulan güven seviyesinden %99 güven aralığında istatistiksel olarak daha yüksektir.

3.5.27.Denizli Tekstil İşletmelerinin Pazar Kaybetme Endişesi

Bu soruya 85 işletme cevap vermiştir.

Tablo 69:Uzakdoğu’daki Rakiplere Kar

Sıklık

Biraz 2 2,4 Orta 23 27,1 Fazla 24 28,2 Çok fazla 36 42,4 Toplam 85 100,0

138

una karşılık hedef pazardaki rakiplere karşı olası pazar kaybetme endişesi “fazla”

arlarının tamamen

aldırılması ile işletmelerin çok önemli bir kısmı Çin, Hindistan, Pakistan vb…gibi

rakiplerine karşı yüksek oranda (%70) olası pazar kaybetm şesine sahiptir.

iletişim seviyesi ile pazar kaybetme end arasında istatistiksel olarak

Değer Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig. (2-sided)

Ankete katılan işletmelerden sadece 2 tanesi “biraz endişe” duyduğunu belirtmiştir.

B

ve “çok fazla” olan işletme sayısı 50’dir. Dolayısıyla, gümrük duv

k

e endi

H1: Yurtdışı işesi

ilişki vardır. Hipotezi test etmek için yapılan Ki-kare sonuçları tablo 70’de

verilmiştir.

Tablo 70: Yurtdışı İletişim-Pazar Kaybetme Endişesi (Ki-Kare)

Pearson Chi-Squar ,002 e 10,039 1

N of Valid Cases 56

Sig.0,002<0,05 olduğundan H1 hipotezi kabul edilmiştir. Tablo 71: Yurtdışı İletişim-Pazar Kaybetme Endişesi Arasındaki İlişki Derecesi

Değer Approx. Sig.

Nom ,423 ,002 inal by Nominal Phi

Cramer's V 02 ,423 ,0

Contingency ,390 ,002 Coefficient

N of Valid Cases 56

Phi=0,423 yurtdışı iletişim ile pazar kaybetme endişesi arasında orta derece bir

ilişki ektedir.

olduğunu gösterm

139

Tablo 72: Yurtdışı İletişim-Pazar Kaybetme Endişesi

Pazar Kaybetme Endişesi Toplam 2-3 4-5

Orta- Yüksek Sıklık 18 (0,90) 17 (0,47) 35 Y.D. % 51,4 48,6 100,0 Çok yüksek Sıklık 2 (0,10)

19 (0,53)

21

Y.D. % 9,5 90,5 100,0 Toplam 20 36 56

Yurtdışı iletişim seviyesi

35,7 64,3 100,0

Tablo 72’de yurtdışı iletişim seviyesi ile pazar kaybetm ki

ilişkinin nerede yoğunlaştığı verilmektedir. B re y etiş sine

“çok yüksek” cevabı veren 21 işletmenin %90,5’,i (19 işletme) pazar kaybetme

end yüksek”olarak değerlendirmiş ışı i tişim seviyesini “orta

üksek” olarak değerlendiren 35 işletmenin ise %48’i (17 işletme) pazar

aybetme endişesini de “çok yüksek” olarak belirtirken %52’si (18 işletme) pazar

İletişim seviyesi çok yüksek olan işletmelerin pazar kaybetme endişenin de

ikte

belirli standart ve talimatları olduğundan bunların karşılan sı en

kaynaklanabileceği düşünülmektedir. Yapılan mülakat sıras ir y inin,

“önem şı işletmelerin bize güvenmesi, bizim onlara güvenm iz pek

anlam ifade etmemektedir” sözleri de bu sonuçlar

e endi

urtdışı il

şesi arasında

im seviyeuna gö

işesini de “çok tir. Yurtd le

ve y

k

kaybetme endişesinin düşük olduğunu ifade etmiştir.

yüksek olmasının nedeni, sipariş veren çok sayıda yurtdışı firmanın siparişle birl

amama endişesind

ında b önetic

li olan yurtdı em

ı desteklemektedir.

140

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME

Küreselleşme süreci küresel rekabeti de beraberinde getirmektedir. Küresel

e yönelip, diğer faaliyetler için

b ka işletmelerin yeteneklerinden yararlanarak b i

yaratarak rekabet ortamında varlığını sürdürmektedir. Bu bağlam gelişmiş ülke

işletmeleri benzer düzeyde g ele lişm n v az

gelişmiş ülke işletmeleriyle ç şitli strateji ikler makta u ça

özel me k niza psa son tim

yapan Denizli tekstil işletm cele çalış ştır. Denizli, geleneksel

dokumacılık temeline dayalı sanayi yapısını, 1970 lların dan n

odern teknolojiyle geliştirmeye başlamıştır. 1980’li yılların ortasından itibaren ise,

yapmaktadır. Denizli tekstil

letme

ip olduklarını

göstermektedir. Denizli’de çok sayıda yurtdışı firmanın istek ve beklentileri

oğrultusunda fason üretim yapılması, Denizli tekstil işletmelerinin esnekliğinden

aynaklanmaktadır. Hedef pazardaki rakiplere göre esnekliğin “önemli” bir rekabet

faktörü olması da bu sonucu desteklemektedir(Tablo 36). Ayrıca, Çin, Hindistan,

Pakistan vb..gibi rakiplerine karşı olası pazar kaybetme endişesinin

“yüksek(ort.4,11)” olması da dinamik şebeke organizasyon özelliği taşıdıklarının bir

başka göstergesidir(Tablo 62). Bununla birlikte gelişmiş ülke işletmelerinin (ana

rekabet ortamında işletmeler, kendi temel yeteneklerin

aş ir şebeke oluşturmakta ve sinerj

da,

elişmiş ülke işletm riyle, ge ekte ola eya

e k işbirl i yap dır. B lışmada

likle gelişmiş ülke işlet lerine şebe e orga syo kan mın a fad üre

eleri in nmeye ılmı

’li yı başın itibare

m

tekstil üretimi ve ihracatı konusunda ön plana çıkmaya başlamıştır.

Yapılan çalışmada belirtilen amaçlar ve hipotezler doğrultusunda anket ve

mülakat yöntemiyle veriler değerlendirilerek aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir:

H1, Denizli’de yurtdışına fason üretim yapan işletmeler dinamik şebeke

organizasyon yapısına sahiptir. Denizli tekstil işletmelerinin çok sayıda yurtdışı ünlü

markalara üretim yapmaktadır(Tablo 18). Aynı zamanda bu işletmeler çok sayıda

yurtiçi (özellikle Denizli içi) işletmelere de üretim

iş lerinin başlıca üretim yaptıkları yurtdışı markalar Metro (%7), Tesco (%7),

Adidas (%5), Victoria Secret (%5) ve Karstadt-Nekerman’dır (%5) (Tablo 17).

Ankete katılan işletmelerin yaklaşık %58’i 11 ve daha fazla sayıda yurtdışı ve yurtiçi

işletme için fason üretim yapmaktadır(Tablo 16).

Denizli tekstil işletmelerinin çok sayıda yurtdışı ve yurtiçi işletmelere fason

üretim yapması, dinamik şebeke organizasyon yapısına sah

d

k

141

işletme) Denizli tekstil işletmelerine sipariş ile birlikte ilgili standart ve talimatları da

bildirmesi şebeke içerisind şebeke özelliği

gösterm

ğerlerinden

farklıdı

rler

olarak

yapması, işletme

yetenek

e hiyerarşi oluşturarak dengeli

esine neden olmaktadır. Stratejik kararların belirlenmesinde özellikle sipariş

veren işletme etkisinin “önemli (ort.3,59)”düzeyde çıkması da bu sonucu

desteklemektedir(Tablo 30). Dolayısıyla Denizli tekstil işletmeleri hem dinamik hem

de dengeli şebeke organizasyon yapısını özelliğine sahiptir. Son üç yılda fason

üretim yapılan yurtdışı firma sayısının arttı ve azaldı seçeneklerine katılım oranının

yaklaşık %50, değişmediğine katılım oranının da yaklaşık %50 olması da karma bir

şebeke organizasyon yapısı gösterdiğini desteklemektedir(Tablo 20). Dolayısıyla,

birinci hipotez kısmen doğrulanmıştır.

H2, Denizli tekstil işletmelerini fason üretime teşvik eden markayla

yurtdışına açılmanın zorluğu, sınırlı pazarlama bilgisi, fason üretimin kolay ve rahat

olması vb…gibi nedenlerin en az birinin ortalaması istatistiksel olarak di

r(Tablo 30). Bu hipotez kabul edilmiştir. Marka konusunda rekabet gücünün

zayıflığı ve marka ile yurtdışı pazarlara açılmanın zorluğu en önemli faktö

karşımıza çıkmaktadır. Ayrıca yurtdışında yaklaşık %90’ının markasının

olmaması da bu sonucu desteklemektedir(Tablo 51).Yaoılan mülakatlarda

yöneticilerin üniversite-sanayi işbirliği çerçevesinde “marka konusunda” beklentileri

ilk sıralarda yer almaktadır. Bu iki faktörün ortalaması hızlı pazar değişikliği,

pazarlama ile ilgili sınırlılıklar ve fason üretimin kolaylığı gibi sebeplerin

ortalamasından anlamlı olarak farklı çıkmıştır. Fason üretimin en az önemli olarak

belirtilen nedeni ise hızlı pazar değişikliğidir(Tablo24).

H3, Denizli tekstil işletmelerinin yurtdışına fason üretim

lerinin kısıtlanması, fason üretim yapılan firmaya bağımlılık, gelecek

vadeden fırsatların göz ardı edilmesi gibi bir takım olası sakıncaların en az birinin

ortalaması istatistiksel olarak diğerlerinden farklıdır. Bu hipotez kabul

edilmiştir(Tablo27). Buna göre 5. faktörle belirtilen, “sipariş veren işletmelerin

sipariş verdiği işletmeyi, Denizli’deki diğer fason üretim yapan işletmelerle rekabete

sokup düşük kar etmesine neden olması” en önemli faktör olarak karşımıza

çıkmaktadır. 3. ve 4. faktörlerle ifade edilen, işletmenin sipariş veren işletmeye

bağımlı hale gelmesi ile alternatif ve gelecek vadeden fırsatların göz ardı edilmesi

sakıncası, ikinci derece önemli faktör grubunu oluşturmaktadır. Fason üretimin

142

işletme yeteneklerini kısıtlaması ise orta düzeyde bir sakıncayı oluşturmaktadır.

Fason üretimin en az önemli olarak belirtilen sakıncası ise, koordinasyon problemi

ortaya çıkarmasıdır. Mülakatlarda ise, sipariş veren işletmelerin ürünlerin askı ve

etiketlerini dahi hangi ülkelerden (Fransa, Japonya gibi.) alacaklarını belirlediklerini,

dolayısıyla işletmenin kendilerine ait olmadığı hissine kapıldıklarını belirtmişlerdir.

H4, fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin stratejik kararlarının

belirlenmesinde, fason üretim için sipariş veren işletmelerin istatistiksel olarak orta

düzeyden farklı etkisinin olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir. % 95 güven

aralığında Denizli tekstil işletmelerine sipariş veren işletmelerin Denizli tekstil

işletmelerinin stratejilerini belirleme ortalaması 3.35 ile 3.84 arasındadır. (Tablo 30).

Dolayı

rdir. Bir diğer yönetici ise,

ünlü m

sıyla, yüksek düzeyde bir etki gücüne sahiptir. Yönetici ve işletme sahipleriyle

yapılan mülakatlarda, sipariş veren işletme temsilcilerinin yılda en az bir kez gelerek

işletmelerini ziyaret ettiklerini ve işlerine aşırı müdahele edildiğini belirtmişlerdir.

Örneğin, işletmelerinde, üzerinde koruması olmayan florasan lambalara dahi kırılıp,

ürüne karışabilir gerekçesiyle koruyucu takılması talebi gibi.

H5, fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin stratejik kararlarının

belirlenmesinde, fason üretim için aracı olan (koordinatör) işletmelerin etkisinin

istatistiksel olarak orta düzeyden farklı olduğudur. Bu hipotez reddedilmiştir. % 95

güven aralığında Denizli tekstil işletmelerine fason üretim siparişi için aracı olan

işletmelerin etkisi ortalama 2.84 ile 3.48 arasındadır(Tablo 32). Dolayısıyla, orta

düzey bir etkisi vardır.Yapılan mülakatlarda , aracı işletme sayısının çokluğundan

dolayı niahi ürüne katkılarını bilmediklerini belirtmişle

arka ile muhatap olamadıklarını arada aracı işletmelerin, hatta onların da

aracılarının olduğunu belirtmiştir.

H6, işletmelerin müşterilerle bağlantı kurma biçimleri arasında istatistiksel

olarak önemli farklı olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir. %95 güven aralığında,

internet ve müşteri ziyaretleri en çok tercih edilen müşteri bulma seçeneklerini

oluşturturken, fuarlara katılım, iş gezileri ise orta derece tercih edilen seçeneği

oluşturmaktadır(Tablo35).

143

H7, fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin hedef pazardaki

rakiplerine oranla rekabet üstünlüğünü oluşturan kalite, zamanında teslim ve

güvenirlik vb…gibi faktörlerden en az birinin ortalaması istatistiksel olarak

diğerlerinden farklı olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir. Rekabet üstünlüğü

araçlarından güvenilirlik, kalite ve zamanında teslim faktörleri arasında istatistiksel

olarak

üç faktörün ortalaması

birbirin

erecesinde yüksek katılım oranını göstermektedir.

Ortak marka oluşturma ve ortak marka satın alma ise orta düzeyde bir katılımı

gösterm

anların elde ettikleri yararlarla (yeni pazarlar bulunması,

yeni iş bağlantıları yapılması vb…gibi), üye olacakların elde edebileceği olası

yararlarla ilgili beklentileri arasında istatistiksel olarak önemli fark olduğudur. Bu

eşit önem derecesine sahiptir ve en önemli rekabet faktörlerini

oluşturmaktadır. Esneklik ve çevre duyarlılığı faktörlerinin de önem derecesi

birbirine eşittir ve rekabet açısından önemli faktör grubunu oluşturmaktadır. Maliyet

ve fiyat faktörleri de eşit önem derecesine sahiptir ve rekabet üstünlüğünde en zayıf

faktörleri oluşturmaktadır(Tablo37).

H8, Denizli tekstil işletmelerinin kendi aralarında daha yüksek düzeyde

işbirliği yapabilmesinde ortaklararası güven, birlikte çalışma kültürü ve bu yönde

ortak çaba olması gibi faktörler arasında istatistiksel olarak önemli fark olduğudur.

Bu hipotez reddedilmiştir. Denizli’de diğer tekstil işletmeleriyle daha yüksek

düzeyde işbirliği oluşturulabilmesinde, istatistiksel olarak her

e eşit ve çok önemli düzeydedir(Tablo 40). Yapılan mülakatlarda, Denizli

tekstil işletmelerin diğer ülke işletmeleriyle değil birbirleriyle-özellikle düşük fiyat

konusunda- rekabet ettikleri belirtilmiştir.

H9, Denizli tekstil işletmelerinin kendi aralarında ortak ar-ge bölümü kurma,

yetiştirilemeyen ürünlerin üretiminde işbirliği, ortak yatırım yapma vb…gibi olası

yapılabilecek çalışmaların en az birinin ortalaması istatistiksel olarak diğerlerinden

farklı olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir.Yetiştirilemeyen siparişlerin

üretiminde işbirliği, diğer işletmelerle beraber ar-ge bölümü kurma ve ortak

yatırımların yapılması eşit önem d

ektedir(Tablo 42). Yapılan mülakatlarda Denizli’deki işbirliği kültürünün

zayıf olduğu fakat “yüksek olması gerektiği fikrine” katıldıklarını belirtmişlerdir.

H10, geçmişte EGS (Ege Giyim Sanayicileri Derneği) gibi Sektörel Dış

Ticaret Şirketleri’ne üye ol

144

hipotez

k diğerlerinden farklı olduğudur. Bu hipotez

kabul edilmiştir. Verilen sözlerin yerine getirilmesi, karşılıklı bilgi akışı ve satış

sonrası ili

u hipotez kabul edilmiştir. % 95 güven

aralığın

ir

ifadeyle, çok sayıda yurtdışı işletmeye fason üretim yapan işletmelerin fason üretim

yaptıkl

istatistiksel olarak orta düzeyden farklı bir işbirliğine sahip olduğudur. Bu hipotez

kabul edilmiştir. Geçmişte SDŞ üyesi olan işletmelerin beklentileri

gerçekleşmemiştir. Diğer bir ifade ile SDŞ üyesi olmakla elde etmeyi umdukları

yararları elde edememişlerdir. Buna karşılık, geçmişte SDŞ üyesi olmayan işletmeler

bir SDŞ üyeliğinin olası yararlarıyla ilgili olumlu kanaat ve orta düzey beklentiye

sahiptir(Tablo 47). Bir yönetici bu durumu; “bizim insanımız çözümsüzlüğü görüp

zor durumda kalınca birlikteliğe yönelir. Önce ayrılığı tercih eder, başarısız olunca

birlikteliğe yönelir” biçiminde belirtmektedir.

H11, güven oluşumuna ve güvenin sürdürülmesine etki eden faktörlerin en az

birinin ortalaması istatistiksel olara

şkilerin devamı faktörleri güven oluşumunu ve devamını etkileyen en

önemli faktörlerdir(Tablo 48). Bir yönetici, geçmişte 10 banka ile çalıştıklarını şimdi

ise, 3 banka ile çalıştıklarını, bankaların tekstil işletmelerine güvenmediklerini

belirtmiştir.

H12, yurtdışına fason üretim yapan işletmelerin, fason üretim yaptıkları

yurtdışı işletmelerle iletişim sıklığının istatistiksel olarak orta düzeyden farklı

olduğudur. Yapılan analizler sonucunda b

da, Denizli tekstil işletmelerinin sipariş üretim yaptıkları yurtdışı firmalarla

iletişim sıklığı ortalaması 4,09 ile 4,44 arasındadır (Tablo53). Dolayısıyla, yüksek

bir iletişim sıklığına sahiptir. Yurtdışı işletmelerle iletişim en fazla internet ve

müşteri ziyaretleri ile gerçekleşmektedir(Tablo 35).

H13, fason üretim yapılan yurtdışı işletme sayısı ile yurtdışı iletişim seviyesi

arasında istatistiksel olarak ilişki olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir. Orta

seviyede bir ilişki olduğunu sonucuna ulaşılmıştır. 6 üzeri yurtdışı işletmeye fason

üretim yapan işletmelerin yurtdışı iletişim seviyeleri ilişkili çıkmıştır. Diğer b

arı işletmelerle iletişim seviyesi, daha az sayıda yurtdışı işletmeye fason

üretim yapan işletmelerin yurtdışı iletişim seviyesinden daha yüksektir(Tablo 55).

H14, fason üretim yapan Denizli tekstil işletmeleri, kendi aralarında

145

kabul edilmiştir. % 95 güven aralığında Denizli tekstil işletmelerinin kendi

aralarında işbirliği seviyesi ortalaması istatistiksel olarak 1,83 ile 2,31

arasındadır(Tablo57). Çok düşük bir işbirliği seviyesini göstermektedir. Bir

yöneticinin; “Çin bizi korkutmuyor. Denizli’deki Çin bizi korkutuyor” şeklindeki

ifadeleri de bu sonucu desteklemektedir.

H15, üretimin kim için (yurtiçi, yurtdışı) yapıldığı ile Denizlideki işbirliği

seviyesi arasındaki ilişki olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir. Tamamen

yurtdışı

betme endişesi istatistiksel olarak orta düzeyden farklı olduğudur.

zli’de üniversite-sanayi işbirliği

seviyesinin orta düzeyden farklı olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir. % 95

güven

95

güven aralığında, Denizli tekstil işletmeleri yöneticilerinin üniversite-sanayi

işbirliğ

na üretim yapan işetmelerde Denizli’deki işbirliği seviyesi en düşük

çıkmıştır. Denizli’deki işletmelerin işbirliği seviyesi (düşük- yüksek) arasındaki en

büyük fark buradadır(Tablo 60).

H16, Gümrük duvarlarının kaldırılması ile ürünlerini dünya pazarına çok daha

ucuza veren Çin Hindistan, Pakistan gibi Uzakdoğu ülkelerindeki tekstil

işletmelerine karşı, fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin olası pazar

paylarını kay

Bu hipotez kabul edilmiştir. % 95 güven aralığında fason üretim yapan

Denizli tekstil işletmelerinin olası pazar kaybetme endişesi ortalaması istatistiksel

olarak 3,91 ile 4,30 arasındadır(Tablo 62). Yüksek düzeyde bir endişeyi

göstermektedir.

H17, ar-ge faaliyetleri, strateji geliştirme, marka oluşturma…vb. gibi

alanlarda bilginin üretilmesi ve paylaşılmasında Deni

aralığında Denizli tekstil işletmelerinin mevcut üniversite-sanayi işbirliği

düzeyi ortalaması istatistiksel olarak 1,44 ile 1,83 arasında yer almaktadır(Tablo 64).

Çok düşük bir işbirliği düzeyini göstermektedir.

H18, Denizli sanayi için yararlı bilginin üretilmesi, paylaşılması ve

uygulanmasında üniversite-sanayi işbirliğinin gerekliliğine katılma derecesinin

istatistiksel olarak orta düzeyden farklı olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir. %

inin olması gereken düzey ile ilgili ortalaması istatistiksel olarak 4,33 ile 4,64

146

arasında yer almaktadır(Tablo 66). Oldukça yüksek bir katılım derecesini

göstermektedir. Denizli’de teknopark kurulmasıyla ilgili çalışmaların devam

etmesinin bu sürece önemli katkılar sağlaması beklenmektedir. Yapılan mülakatlarda

yöneticiler, üniversiteden özellikle “kalite ve marka” konusunda yardım

beklediklerini belirtmişlerdir. Bir diğer yönetici ise, bu tür araştırmaların sözde

kalmay

işletmelere duyulan güven seviyesi, yurtiçi

işletme

şki

olduğu

onuçları genel olarak değerlendirildiğinde elde edilen bulgular

doğrultusunda Denizli tekstil işletmelerinin küresel rekabet ortamında var olabilmek

ve bu

ise, alternatif yatırımları ve gelecek

vadeden çalışma alanlarının göz ardı edilmesine neden olmaktadır. Ayrıca fason

etim

ıp sonuçlarının işe yaramasını umduğunu belirtmiştir.

H19, fason üretim yapan Denizli tekstil işletmelerinin işbirliği yapma

durumunda oldukları yurtdışındaki ve Denizli’deki işletmelere duydukları güven

seviyesi arasında istatistiksel olarak fark olduğudur. Bu hipotez kabul edilmiştir.

%99 güven aralığında yurtdışı

lere duyulan güven seviyesinden istatistiksel olarak farklı ve daha

yüksektir.(Tablo 68). Bir yönetici bu durumu; “bizdeki ortaklıklar en fazla 3 yıldır.

Ondan sonra bozulur”, şeklinde belirtmektedir.

H20, yurtdışı iletişim seviyesi ile olası pazar kaybetme endişesi arasında ili

dur. Bu hipotez kabul edilmiştir. Yurtdışı iletim seviyesi ile pazar kaybetme

endişesi arasında orta derece ilişki vardır(Tablo 72). İletişim düzeyi yüksek

işletmelerin pazar kaybetme endişeleri daha yüksek çıkmıştır.

Araştırma s

rekabeti sürdürebilmesi için gerçekleştirilebilecek olası çözüm önerileri şu

şekilde özetlenebilir:

1.Denizli Tekstil işletmelerinin çok önemli bir kısmı markaya sahip

değildir(Tablo51). Dolayısıyla yurtdışı ünlü markalara sipariş ile fason üretim

yapmaktadır. Ünlü markalar yapılan fason üretim

ür yapan işletmeleri sipariş veren işletmelere karşı bağımlı hale getirmektedir.

Dolayısıyla, diğer işletmelerle beraber ortak ar-ge kurulması ve ortak yatırımların

yapılması bu bağımlılığı önemli ölçüde azaltarak, markalaşma konusunda Denizli

tekstil işletmelerine önemli katkılar sağlayacaktır.

147

2. Geçmişte Sektörel Dış Ticaret Üyesi olan işletmelerin beklentileri önemli

ölçüde gerçekleşmemiştir. Bu durumun nedenlerinden birisinin geçmişte yaşanan

olumsuz EGS (Ege Giyim Sanayicileri Derneği) deneyiminden kaynaklanmış

olabileceği tahmin edilmektedir. Buna karşılık araştırma sonuçlarında, potansiyel üye

olacakların beklentileri yüksek çıkmıştır. Dolayısıyla Denizli tekstil işletmelerinin

sınırlı sayıda SDŞ üyesi olarak yeniden örgütlenmelerinin daha kolay pazar

bulabilme ve ihracat yapabilmelerini kolaylaştıracağı düşünülmektedir.

şlıca rekabet üstünlüklerini

oluşturmaktadır(Tablo37). Dolayısıyla bu rekabet faktörlerinde yoğunlaşılması

dünya

ndini temizleyen, ütü

gerekti

erin üretilebilceği bu tür değişikliklerin ve gerekli ar-ge

çalışma

metal ipliğin bakırın iletken bir

madde olması nedeniyle insan bedenindeki elektiriği dolayısıyla stresi azalttığı

tezinden hareketle pazarın yeni terndi olacağı beklenmektedir.

3. Denizli tekstil işletmelerinin kendi aralarındaki işbirliği seviyesi orta

düzeyden düşüktür(Tablo57). Dolayısıyla kendi aralarında işbirliğini geliştirici ve

güçlendirici önlemlerin alınması ve bu yönde ortak yatırımların yapılması dış

firmalara bağımlılığı azaltarak, küresel rekabet ortamında başarı şansını artıracaktır.

4. Kalite, güvenirlilik, zamanında teslim gibi faktörler Denizli tekstil

işletmelerinin rakiplerine oranla ba

pazarlarına ürünlerini çok daha ucuz fiyatla veren Çin, Hindistan, Pakistan

gibi ülke işletmelerine karşı pazar payını korumasına yardımcı olacaktır. Özellikle

ürün kalitesi ve özellikleriyle ilgili yapılabilecek iyileştirmeler (yanmayan, leke

tutmayan, terlemeyi önleyen, sivrisinek kovucu, kendi ke

rmeyen, iplik ve tüy bırakmayan vb. gibi özelliklere sahip kumaş) çoğunlukla

gelişmiş ülkeler tarafından nanoteknolojiyle yapılabilmektedir. Düşük maliyet ve

düşük fiyat gibi rekabet faktörlerine sahip Uzakdoğu işletmelerine karşı katma

değeri yüksek ürünl

larının yapılması Denizli tekstil işletmelerinin rekabet gücünü artıracaktır.

Ürün farklılaştırma ve katma değeri yüksek ürünler üretebilme çalışmalarına

Kahramanmaraşlı bir iş adamının bu yöndeki çabaları dikkat çekici bir örnek

oluşturmaktadır. İlgili işadamı fuar için gittiği İtalya’da bir müşrerisinden “metal

iplik” çalışmalarını duyduğunu Kahramanmaraş’a dönünce, ar-ge çalışmalarıyla

bunu geliştirerek klasik ham pamuk ipliğinden 10 kat daha pahalı olan metal ipliği

ürettiğini ve Avrupanın tamamına ihraç ettiğini belirtmektedir. Pamuğun içine saç

teli kalınlığında bakır, çelik konularak elde edilen

148

5. Üniversite-sanayi işbirliği seviyesi düşük olmasına karşın bunun

gerekliliğine katılım düzeyi oldukça yüksek çıkmıştır(Tablo 66). Dolayısıyla bu

potansiyeli fiili duruma dönüştürerek özellikle ar-ge, markalaşma, pazar araştırmaları

vb. gibi konularda bilginin üretilmesi, paylaşılması ve uygulanmasında üniversite –

sanayi işbirliği geliştirici faaliyetler çok önemli gözükmektedir. Kuruluş aşamasında

olan teknopark çalışmalarının bu süreçte önemli katkılar sağlaması beklenmektedir.

6. Birlikte iş yapabilmenin, ortaklıkların en önemli unsurlarından birisi,

bilindiğ

gösteri

Özuğur

i gibi güvendir. Yapılan çalışmalarda Denizli tekstil işletmelerinin sipariş

üzerine üretim yaptıkları yurtdışı işletmelere Denizli’deki işletmelerden daha çok

güven duydukları tespit edilmiştir(Tablo 68). Dolayısıyla Denizli tekstil

işletmelerinin birlikte iş yapabilmesinde bu güven düzeyini artırıcı yönde çaba

lmesi gerekmektedir. Özellikle verilen sözlerin yerine getirilmesi, satış sonrası

ilişkilerin devamı ve karşılıklı bilgi akışının açık olması güven konusunda öne çıkan

faktörlerdir.

Tekstil sektörü günümüzde küresel bir sektör halini almıştır. Bilgi ve

teknoloji yoğun gelişmiş ülke işletmeleri (lider işletme), emek ve hammaddenin ucuz

olduğu gelişmekte olan ülke işletmelerine (bağlı işletme) fason üretim

yaptırmaktadır. Şebeke içerisinde bilgi ve teknoloji gücünü elinde tutan ve markası

olan lider işletmeler, fason üterim yaptırdığı işletmelere gerekli emir ve talimatları da

sipariş ile birlikte vermektedir. Öyleki fason üretim yaptırdığı işletmelerin stratejik

kararlarını dahi önemli ölçüde kendisi belirlemektedir. 19. yüzyılda mevsimlik işçilik

ve fason üretim angarya çalışma (sweated labour) olarak değerlendirilmektedir(

lu, 2005, s.115).

Dolayısıyla Denizli tekstil işletmelerinin kendi aralarında, güven artırıcı

davranış eğilimlerini güçlendirmeleri ve işbirliğine yönelmeleri gerekmektedir.

Üniversite-sanayi işbirliğine ağırlık verilerek, üniversitenin özellikle marka, kalite ve

ürün farklılaştırma çalışmalarda öncü olmasının tekstil sektörünün geleceği

açısından önemli yararlar sağlayacağı düşünülmektedir.

149

ÖZET

Küreselleşme süreci sosyo-ekonomik, politik ve kültürel pek çok değişimi de

beraberinde getirmektedir. Bu süreçte bilgi, sermaye, teknoloji sınır tanımaz hale

gelmiştir. Gittikçe daha çok sayıda işletme kendisini küresel pazarda bulmaktadır.

Hızlı değişimle birlikte bürokratik ve hiyerarşik yapılar yerini dışa açık, esnek

değişime hızlı cevap verebilen hiyerarşinin olmadığı şebeke organizasyon (network

organiz

ları ve şebeke kapsamında fason üretim yapan Denizli tekstil

işletmelerini incelemeye yöneliktir.

nun nedenleri incelenmeye çalışılmıştır.

ation) ve sanal organizasyon (virtual organization) gibi yeni örgüt

modellerine bırakmaktadır.

Katı emir ve komutaya sahip geleneksel işletmelerin yerine, “piyasa

mekanizması tarafından düzenlenen yığışım (cluster) firmaları yada uzmanlık alanı

birimler” olarak tanımlanabilen şebeke organizasyonlar, küreselleşme sürecinin tipik

örgüt yapılarından birini oluşturmaktadır. Küreselleşme sürecinde şebeke

organizasyon

Bu çalışma, Denizli tekstil işletmeleriyle ilgili anket ve mülakat

çalışmalarından oluşmaktadır. Anket ve mülakat çalışmasında ise, Denizli tekstil

işletmelerinin gelişmiş ülke işletmelerine şebeke organizasyon bağlamında fason

üretim yapmalarının nedenleri (markanın olmaması, vb..gibi) ve sakıncaları ( düşük

fiyatla çalışma, bağımlılık vb..gibi) incelenmeye çalışılmıştır. Ayrıca, Denizli Tekstil

işletmelerinin kendi aralarındaki işbirliği seviyesi ve birbirlerine duydukları güven

düzeyi tespit edilmeye çalışılmıştır. Kendi aralarında düşük bir işbirliği ve güven

seviyesine sahiptirler. Bu

Hedef pazardaki rakiplerine oranla Denizli tekstil işletmelerinin başlıca

rekabet üstünlükleri (esneklik, kalite ve zamanında teslim vb..gibi) (competitive

advantage) ve bunun sürdürülebilmesi, mevcut sorunları ve çözüm önerileri

sunulmaya çalışılmıştır.

150

SUMMARY

Globalization process has brought about a great deal of socio-economical,

political and cultural changes. In this process information, capital and technology

does not respect borders. Many more businesses increasingly find themselves in the

global market. As a result of these rapid changes, hiearchic and bureaucratic

structures are replaced by new organization models such as network organizations

and virtual organizations which are open, flexible and responsive.

This study consist of sample survey and interviews related to the textile

firms,

he textile firms in

Denizli in comparison with their rivals based on target market ( for example,

flexibil

Typical organizational structure of globalization process is not embodied by

traditional businesses based on command and control, but network organizations

which can be defined as cluster firms regulated by the market mechanism or units of

area of specialization. This sudy attempts to explore network organizations and the

textile firms performing contract manufacturing for network in Denizli.

which are carried out in Denizli. It analyses the survey data in order to find

out why the textile firms in Denizli perform contract manufacturing for the firms of

developed contries ( for example, having no brands) and its disadvantages ( for

example, manufacturing with low prices and dependence). It also determines the

level of cooperation and reliance among the textile firms in Denizli. They are very

low among the textile firms in Denizli.

Finally, the study argues main competetive advantages of t

ity, quality, delivery at right time), sustainabilty of these advantages, existing

problems and their remedies.

151

99.

Adobor Henry, “Trust as Sensem

İşletmeler”, Finans Dünyası, Ocak 1998.

Baker

Bell Chip R., Heater Shea, “Büyük Ortaklıklar İçin Atılan Adımlar”, Executive

, Eylül 2000.

The New Competition: Instutions of Industrial Restructuring, Library of Congress Catalog –in-Publication Data, 1990.

KAYNAKÇA Achim Walter, “Relationsip Promoters: Driving Forces for Succesful Customer

Relationships”, Industrial Marketing Management 28, 19

aking: The Microdynamics of Trust in Interfirm Alliances”, Journal of Business Research, 58, 2005.

Akdoğan A. Asuman, “Network Organizations (A Comparison Between Traditional

Organization Forms and Network Forms as a Non-Traditional Form)”, Erciyes Üniversitesi İİBF Dergisi, Sayı 11, Aralık 1994.

Akın H. Bahadır, “21.Yüzyılın Eşiğinde Küreselleşme ve Küresel

Akın H.Bahadır, Yeni Ekonomi, Strateji, Rekabet, Teknoloji Yönetimi, Çizgi Kitabevi Yayınları 39, Konya, 1.B., 2001.

Alajoutsijarvi Kimmo, Paivi Eriksson, Henriki Tikkanen, “Dominant Metaphors in

the IMP Network Discourse: The Network as a Marriage and The Network as a Business System”, International Business Rewiew, 10, 2001.

Alter Catherine, Jerald Hage, Organization Working Together, Sage Library of

Social Research 191, 1993.

Wayne E., Networking Smart: How To Build Relationships for Personal and Organizational Sucess, McGraw-Hill, Inc. 1994.

Barnet Richard J., John Cavanagh, Küresel Düşler, İmparator Şirketler ve Yeni

Dünya Düzeni, Çev.:Gülden Şen, Sabah Kitapları, Gençlik Yayınları, İstanbul 1995.

Exellence

Best Michael H,

152

Bhappu Anita D., “The Japanese Family: An Institutional Logic For Japanese Corporate Networks and Japanese Management”, Academy of Management Review, Vol.25, No.2, 2000.

ianchi Patrizio, Nicola Bellini, “Public Policies for Local Networks of Innovators”, Research Policy, Vol.20, 1991.

Black Janice A., Sandra Edwards, “Eme e of Virtual or Network Organizations:

Fad or Feature”, Journal o l Change Management, Vol.13, No.6., 2000.

Workplace: Employee Counselling Today, Vol.11, No.8, 1999.

Bozkur tem Yayıncılık, 1.B., İstanbul 1996.

Buono agement, Vol.10,

No.3, 1997.

Burke Peter J., “An Identity Model For Network Exchange”, American Sosyological Review, 62, 1997.

Bush tion in a Network Organization”, Organizational Dynamics, Autumn 1991.

Busine

astells Manuel, The Information Age , Economy, Society and Culture, Vol.1:

(1) 2003.

er- Organisational Relationships: A Network Perspective”, Editör: Peter Naude and Peter W.Turnbull, Network

hild John, David Faulkner, Strategies of Cooperation Mananging Allians,

Network and Joint Ventures , Oxford University Press, March 1999.

B

rgf Organizationa

Bowerman Jeniffer, Gordon Collins, “The Coaching Network: A Program for

Individual and Organizational Development”, Journal of

t Veysel, Enformasyon Toplumu ve Türkiye, Sis

Antony F., “Enhancing Strategic Partnerships, Intervening in Network

Organizations”, Journal of Organizational Change Man

Jr. John B., Alan L. Frohman, “Communica

ssweek, February 8, 1993.

CThe Rise of The Network Society, Blackwell, Cambridge, Massachusetts, 1996.

Charan Ram, “How Networks Reshape Organizations-For Results”, Harward

Business Review, September-October 1991. Chetty Sylvie, Colin Campell-Hunt, “ Explosive International Growth and Problems of

Success amongst Small to Medium-sized Firms”, International Small Business Journal , Vol 21

Cheung Metis Y. S., Peter W. Turnbull, “A Rewiew of the Nature anad

Development of Int

Dynamics in İnternational Marketing, Pergamon 1998.

C

153

an Högberg, Leif Edvinsson , “A Design For Futurizing Knowledge Networking”, Journal of Kno

Christiwledge Management, Vol.2, No.2, December

1998.

Clarke nterorganizational Networks and Location Investment Decisions, A Canadian Example”, International Journal of

Cohen Don -Laurance Prusak, Kavrayamadığımız Zenginlik, Kuruluşların Sosyal

Sermayesi, Çev: Ahmet Kardam, MESS Yayınları, İstanbul, 2001.

Combsisversity”, Journal of

Management 30, 6, 2004.

ganization: The Mandadete for Developing Network”, Business Horizons, July-August 1994.

Craven Service Organizations”, International Journal of Service

Industry Management, Vol.5, No.5, 1994.

De Bu “Business Network Research: A Grounded Theory Approach”, Editör: Peter Naude and Peter W. Turnbull, Network

emirel Gülşen , “Ünlü Guru Kotler’den Pazarlamanın Yarını”, Capital 8 / 1996.

inçer Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları 5.B.,

Don L.Lee, Eric W.K.Tsang, “The Effecs of Entrepreneurial Personality,

Background and Network Activities on Venture Growth”, Journal of

rucker Peter F., Gelecek İçin Yönetim, 1990lar ve Sonrası, Çev: Fikret Üçgan,

Drucke r, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, Ankara

1994., s.192.

Drucke

ulupçu Murat Ali, Küresel Rekabet Gücü, Nobel Yayınları, Ankara, Haziran

Ian and Alan Hallsworth, “I

Retail and Distribution Management, Vol.22, No.6, 1994.

James G., Steven C. Michael, Gary J.Castrogiovanni, Franchising: “A Review and Avenues to Greater Theoritical D

Cravens David W., Shannon H. Shipp, Karen S. Cravens, “Reforming The Tradational Or

s David W., Nigel F. Piercy, “Relationship Marketing and Collaborative Networks in

rca Sean, Damien Mcloughlin,

Dynamics in İnternational Marketing, Pergamon 1998.

D D

İstanbul 1998.

Management Studies, Vol.38, No:4, June 2001.

DTürkiye İş Bankası Kültür Yayınları, 5.B., 1998.

r Peter F., Yeni Gerçekle

r Peter, 21.Yüzyıl için Yönetim Tartışmaları, Epsilon Yayıncılık, 1.B., İstanbul 1999.

D2001.

154

Eke Ali Erkan, Müteşebbislik, KOSGEB Yayınları, Ankara 1993.

Erdem Erd i Yayınları, 1.B., Ankara 2003.

roğlu Feyzullah, Küreselleşme Sürecinde Yönetim Krizi ve Çözüm Yolları,

ssec Jane E. Salk, Mary Yoko Brannen, “National Culture, Networks and

Frels Ju

Model: Explaining Resource Allocations in Network Markets”, Journal of

Fukuya efah Yaratılması), Türkiye İş

Bankası Yayınları, 2.B., İstanbul, Mart 2000.

Gamir l of Urban and

Regional Research, Vol.24.3, September 2000.

arih Üzeyir, Globalleşme Sürecinde Türkiye, Hayat Yayınları, İstanbul 2000.

Gassmann Oliver, Maximilian Von Zedtwitz, “New Concept and Trends in International R & D Organization”, Research Policy 28, 1999.

Gemün998.

ia Press., 1994.

Gils Anita Van, Peter Zwart, “Knowledge Acquisition and Learning in Deutch and Belgian SMEs: The Role of Stratejic Alliances”, European Management

Ferda, “Örgütsel Yaşamda Güven”, Sosyal Bilimlerde Güven, Editör: Ferda em,Vad

Ernst Dieter, Linsu Kim, “Global Production Networks, Knowledge Diffusion and

Local Capability Formation” Research Policy, 31, 2002.

EBerikan Yayıncılık, Ankara 1998.

EIndividual Influence in a Multinational Management Team”, Academy of Management Journal, Vol.43, No.2, 2000.

Fisher JR. James R., “ Güven Nedir?”, Executive Exellence, Mayıs 1999.

dy K., Tasadduq Shervani, Rajendra K. Srivastava, “The Integrated Networks

Marketing, Vol.67, January 2003.

ma Francis, Güven (Sosyal Erdemler ve R

Agustin, Ricardo Mendez, “Business and New Distribution Methods: The Spread of Franchises in Spain”, International Journa

G

den Hans George, Thomas Ritter , Achim Walter, Relationships and Networks in International Markets, Pergamon 1

Giddens Antony, Elimizden Kaçıp Giden Dünya, Alfa Yayınları,1.Basım,

İstanbul,Ocak 2000. Gilrol Bernard Michael, Networking in Multinational Enterprises, University of

South Californ

Journal,Vol. 22, No.6, 2004.

155

Gnyawali Devi R., Ravindranath Madhavan, “Cooperative Networks and Competetive Dynamics: A Structural Embeddedness Perspective”, Academy

omes Benjamin -Casseres, “Group Versus Group:How Alliance Network

ürses Mahmut, “Küresel Ekonomi: Şirket Yapısında Değişiklikler, Dış Ticarette

, Mayıs-Ağustos 1998.

anan Mack,Yarının Rekabeti, İnkılap Kitabevi, Çeviren:Ziya Kütevin, İstanbul

pecial Issue, 1996.

1.

os 2004.

İrmiş yonlar, Beta Yayınları , 1.B. İstanbul 2003.

Jallat F tion: New Economy, New Markets, New Middlemen”, Business Horizons, March-April 2001.

Jones C Hesterly, Stephen P. Borgatti, “AGeneral Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanisms”,

üttner Uta, “Strategic Marketing: Tracing the Evolution in the Network Context of

Competition”, Editör: Peter Naude and Peter W. Turnbull, Network

Karathanos Patricia Hager, “Communication Network Analysis and Dysfunctional

Oragnizational Coalition”, Management Decision, Vol.32, No.9, 1994.

of Management Review, Vol.26, No.3, July 2001.

GCompete”, Harward Business Review, July- August 1994.

GŞirketlerin Yönlendirici İşlevleri ve Küreselleşme Sonrasında Gelir Dağılımı Üzerine”, Maliye Dergisi, Sayı:128

Hamel Gary , C. K. Prahalad , Geleceği Kazanmak, İnkılap Kitabevi, İstanbul

1996, s.243.

H1996.

Holm Desiree Blankenburg, Kent Eriksson, Jan Johanson, “Business Networks and

Cooperation in International Business Relationships”, Journal of International Business Studies, S

Houston Douglas A., “Trust in the Networked Economy: Doing Business on Web

Time”, Business Horizons, March-April, 200 İnam Ahmet, “Herşeyin Başı Güven”, Sosyal Bilimlerde Güven, Editör: Ferda

Erdem,Vadi Yayınları, 1.B., Ankara 2003, s.13.

İraz Rifat, “Yenilenen Ekonomide Yenilenen Örgüt Yapıları”, Standard, Ağust

Ayşe, Yeni Bir Örgütlenme Şekli Olarak Şebeke Organizas

rederic, Michael J.Capek, “Disintermediation in Ques

andace, William S.

Academy of Management Review, October, 1997.

J

Dynamics in İnternational Marketing, Pergamon 1998.

156

Kasper-Fuehrer Eva C., Neal M. Ashkanasy, “Communicating Trustworthhiness and Building Trust in Interorganizational Virtual Organizastions”, Journal of Management, 27, 2001.

Koçel Tamer, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları 1.B., İstanbul 1998.

orczynski Marek, “Güvenin Ekonomi Politiği”, Sosyal Bilimlerde Güven, Editör:

raatz Matthew S., “Learning By Association? Interorganizational Networks and

December 1998.

tion”, Information and Management 39, 2002.

adon Shirin, Sundeep Sahay, “Cities in the Developing World,Linking Global

cFarlan F. Warren, Richard L.Nolan, “How to Manage an IT Outsourcing

edcof John W., “Challenges in Managing Technology in Transnational

Multipartner Networks”, Business Horizons, January- February, 1996.

Miles Raymond E., Charles C. Snow, “Fit, Failure And The Hall of Fame”, California Management Review, Vol.26, No.3, Spring 1984.

Miles R auses of Failure in Network Organizations”, California Management Review, Summer 1992.

Miles R an Investment Philosophy”, Organizational Dynamics, Spring 1995.

Milwar

/17, Winter –Special Issue, 1996.

KFerda Erdem,Vadi Yayınları, 1.B., Ankara 2003, 64-65.

KAdaptation to Environmental Change”, Academy of Management Journal, Vol.41, No.6,

Larsen Kai R. T., Clarie R. McInerney, “Preparing to work in the virtual

organiz Lee Nick, Jonh Hassard, “Organization Unbound:Actor-Network Theory, Research

Strategy and Instituonal Flexibility”, Organization, Vol:6 (3), 1999.

MLocal Networks”, Information Technology and People, Vol.14, No.3, 2001.

MAlliance”, Sloan Management Reiview, Winter 1995.

M

aymond E., Charles C.Snow, “C

aymond E., Charles C. Snow, “A Spherical Structure Built on a Hum

d H. Brinton , Keith G. Provan, “Measuring Network Structure”, Public Administration, Vol.76, Summer 1998.

Moratis Lars T., Peter J.Van Balen, “The Radicalization of the Multiversity: The

Case of Networked Business School”, The International Journal of Educational Management , 16/4, 2002.

Mowery David, Joanne E. Oxley, Brain S. Silverman, “Strategic Alliances and

Interfirm Knowledge Transfer”, Strategic Management Journal, 96

157

Kristian K., Aino Halinen, “Business Relationships and Networks: Managerial Challenge

Möllerof Network Era”, Industrial Marketing

Management, 28, 1999.

ucuk İsmet, Pazarlama İlkeleri, Türkmen Kitabevi, 10.B, İstanbul 1998.

Murado ve Kriz: Finansal Liberalizasyon ile Nasıl Başa Çıkılır?”, Active, Mart-Nisan 2002.

usthaler Linda, Frank Ricotta, Cherly .C. Currid , Computing Strategies for

aisbitt John, Megatrendler Asya, Çev: Ulaş Kaplan, Altın Kitaplar, İstanbul 1997.

Naude eting, International Business and Managemen Series, Pergamon, 1999.

NewtonTheory”, Academy of Management Review, Vol.27, No.4, 2002.

Nikole anizational Design”, Work Study, Vol.45 , No.7., 1996.

ohria Nitin, George C. Eccles, Network and Organizations: Structure, Form

liver Nick, Michelle Blakeborough, Globalization Growth And Governance:

pper Susanna, Henry Fresko-Weisis, Technology for Teams: Enhancing

rhan Çelik, “ Küreselleşme Sürecinde Firmalar Arası Stratejik İşbirliği” Ankara

sborn Richard N., John Hagedoorn, “The Institutionalization and Evolutionary

zen Janset, “Örgüte Duyulan Güvenin Anahtar Unsuru Olarak Örgütsel Adalet”,

M

ğlu Gülnur, “Globalizasyon, Dünya ile Bütünleşme

Murphy James T., “Networks Trust and Innovation in Tanzania’s Manufacturing

Sector”, World Development, Vol.30, No.4., 2002.

MReengineering Your Organizations, Prima Publishing, 1993.

N

Peter, Peter W. Turnbull, Network Dynamics in International Mark

Tim J., “Creating The New Ecological Order? Elias And Actor-Network

nko Alexande, Brian H.Kleiner, “ Global Trends in Org

Nand Action, Harward Business Scholl Press, 1996.

OCreating an Innovate Economy, Oxford University Press, 1998.

OProductivity in Networked Organization,Van Nostrand Reinhold, 1991.

OÜniversitesi SBF Dergisi , 54-1, Ocak –Mart 1999.

ODynamics of Interorganizational Alliances and Networks”, Academy of Management Journal, Vol.40., No.2., 1997.

ÖSosyal Bilimlerde Güven, Editör: Ferda Erdem,Vadi Yayınları, 1.B., Ankara 2003.

158

Özkanlı Özlem, İşbirliği ve Yönetim, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi,

zkanlı Özlem, “Ülkemizde Küçük İşletmelerin Başarısında Yönetim Becerisinin

2005.

001.

1997.

Porter Teknikleri, Çev: Gülen Ulubilgen, Sistem Yayıncılık, İstanbul 2000.

Powell ansitional Developments”, California Management Review, Vol.30, Issue 1, 1987.

Powell aurel Smith-Doerr, “Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology”, Administrative Science Quarterly 41, 1996.

Rami sijarvi, “The Role of Communication in Business Relationships and Networks”, Management

itter Thomas, “The Networking Company, Antecedents for Coping with

Sargut syal Bilimlerde Güven,

Editör: Ferda Erdem,Vadi Yayınları, 1.B., Ankara 2003, s.89.

Savcı İ

chumacher E.F., Küçük Güzeldir, 4.B.Cep Kitapları, İstanbul 2002.

2.B., Ankara Ekim 2000, s.39.

ÖEtkisi”, Verimlilik Dergisi, 2001/2.

Özmen Şule, Ağ Ekonomisinde Yeni Ticaret Yolu, e-Ticaret, İstanbul Bilgi

Üniversitesi Yayınları No:32, 1.Baskı, İstanbul 2003. Özuğurlu Metin, Anadolu’da Küresel Fabrikanın Doğuşu, Halkevleri Bilimsel

Çalışma Merkezi, Bilimsel Yayınlar:1, 1.B., İstanbul Panteli Niki, Mark R. Dibben, “ Revisiting the nature of virtual organizations:

Reflections on mobile communication systems”, Futures, 33, 2 Peters John, “QA in the Network Organization”, The TQM Magazine Vol.9, No.4,

Michael E., Rekabet Stratejileri, Sektör ve Rakip Analizleri

Walter W., “Hybrid Organizational Arrangements: New Form or Tr

Walter W., Kenneth W. Koput, L

Olkkonen, Henrikki Tikkanen, Kimmo Alajout

Decision, 38/6, 2000.

RRelationships and Network Effectively”, Industrial Marketing Management, 28, 1999.

Robey D., K. S. Schwaig, L. Jin, “Interwining Material and Virtual Work”,

Information and Organization 13, 2003, s.121.

Selami, “Kurumsal Alandaki Örgüt Yapılarının Oluşmasında ve Ekonomik İşlemlerin Yürütülmesinde Güvenin Rolü”, So

lkay, Örgüt ve Birey, 1.B., Ankara, Nisan 1999.

S

159

ger David M., Tugrul Atamer, and Networks: Making The M

Schwei Ronald Calori, “Transnational Project Teams ultinational Organization More Effective”,

Journal of Business 139, 2003.

Segal M Network For Cross-National Marketing Management: A Framework for Analysis and Application”, Journal of

emerciöz Fatih, Mustafa Kurt “Sağlık Sektöründe Şebeke Organizasyon Yapıları ,

000.

Political Economy, Ed.Michael Talalay, Chris Farrands, Roger Tooze, Routledge, London 1997.

Shin Y al Organizations”, Journal of Management , 30, 5, 2004.

Snow st Century Network Organizations”, Organizational Dynamics, Vol.20, Issue

Snow C mbrick, “Use

Transnational Teams to Globalize Your Company”, Organizational

Steffen rmational Network Industrialization and Japanese

Business Management”, Journal of Organizational Change

Strauss

etworked arvard Business Review,

September-October 2000.

t mics

eaders: Setting the Agenda for the Virtual Learning Organization”, International Journal of

adhav N., Uma A. Segal, “Value

Business Research , 27, 1993.

SHayat Hastaneler Grubu Örneği”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, 2002.

Shah Priti Pradhan, “Network Destruction: The Structural Implications of

Downsizing”, Academy of Management Journal, Vol.43, No.1, 2 Sharp Margaret, Technology, Cultures and Competitiveness: Change and The

World

uhyuhg, “A Person-Environment Fit Model for Virtu

Charles C., Raymond E. Miles, Henry J. Coleman, Jr., “Managing 21

3, Winter 1992.

harles C., Sue Canney Davision, Scott A. Snell, Donald C. Ha

Dynamics, Vol.24, 4, Spring 1996.

sen Sam. K., “ Info

Management,Vol.11, No.6., 1998. David A., Jamie O. Harris , “İşbirliği Kültürü”, Executive Excellence, Mayıs 2003.

T.Hansen Morten, Henry W. Chesbrough, Nitin Nohria, Donald N.Sull, “N

Incubators, Hothouses of the New Economy”, H

Talluri Srinivas, R.C. Baker, Joseph Sarkis, “A Framework for Designing Efficien

Value Chain Networks” , International Journal of Production Econo62 (1999).

Teare Richard, Jim O’Hern, “Challenges for Service L

Contemporary Hospitality Management, 12/2, 2000.

160

Tekin Mahmut, Üretim Yönetimi, 1.C., Konya 1998.

i Hans B., “Networks; Between M Thorell arkets and Hierarchies”, Strategic

Management Journal , Vol.7., 1986.

offler Alvin, Heidi,Yeni Bir Uygarlık Yaratmak, İnkılap Kitabevi, İstanbul 1996.

Toffler

seng C. H., C. M. J. Yu, D. H. W. Seetoo, “The Relationships Between Types of

ction of MNC’s Subsidiaries in Taiwan”, International Business Review, 11, 2002.

Ulaş D

laş Dilber, Uluslararası Pazarlara Giriş Stratejisi Olarak Ortak Girişimler

ys Philip, “ Networked Educational Management: Transforming Educational

ess”, Administrative Science Quarterly, March 1997.

allemacq Anne, “Totem and Methaphor: The Concept of Network as a Symbolical

Wang Shouhong,“Meta-management of Virtual Organizations: Toward Information

Technology Support”, Internet Research: Electronic Networking

Timur Selen, “Globalleşme ve Getirdiği Farklı Rekabetler” Executive Excellence, Ekim 2002.

T

Alvin, Gelecek Korkusu , Şok, Altın Kitaplar Yayınevi, 4.B., İstanbul Aralık 1996.

Toffler Alvin, Üçüncü Dalga , Çev. Ali Seden, Altın Kitaplar Serisi, 3.Basım,

İstanbul Eylül 1996. Toonen Theo A. J., “Networks, Management and Institutions: Public Administration

as Normal Science”, Public Administration , Vol. 76, Summer 1998.

TNetwork Organization and Adoption of Management Mechanisms: An Emprical Study of Knowledge Transa

ilber, Franchising Sistemi, Nobel Yayınları, Yayın No:84, Ankara 1999.

U(Joint Venture) ve Türkiye Uygulamaları, Turhan Kitabevi, Ankara 2003.

UManagement in a Networked Institute”, Campus-Wide Information Systems, Vol.19, No.5, 2002.

Uzzi Brian, “Social Structure and Competetion in interfirm Networks: The Paradox of Embeddedn

Vincola Ann , Nancy Mobley, “Artık Geleneksel Anlayışta İş yeri Kalmadı”,

Executive Exellence, Ağustos 2000.

WOperator”, Organization, Vol.5 (4), 1998.

Application and Policy , Vol.10, No.5, 2000.

161

Xu Weixuan, Yiming Wei, Ying Fan, “Virtual enterprise and its intelligence ineering, 42, 2002.

alization, Harvard Business School

Yüksel ararası İşletme Yönetimi ve Türkiye Uygulamaları, Gazi Büro Kitabevi, 2.Baskı, Ankara 1999.

ang Xiaowei, “Research Note: Personalism and Corporate Networks in Singapore”,

effane Rachid, “Inter-Organizational Alliances and Networking: Dynamics,

7, 1994.

zation Development Journal , Vol.16, No.4, 1995.

Zgodav

1.

g”, Marketing Intelligence and Planning, Vol.18, Issue.1, 2000.

management”, Computers and Industrial Eng Yoshino Michaela Y., U. Srinivasa Rangan, Strategic Alliances, An

Entrepreneurial Approach to GlobPress, Boston, Massachusetts, 1995. Öznur, Ulusl

Z

Organization Studies , 20/5, 1999.

ZProcesses and Technology? ”, Leadership and Organization Development Journal, Vol.15, No.

Zeffane Rachid, “The Widening Scope of Inter-organizational Networking:

Economics, Sectoral , Social Dimensions”, Leadership and Organi

ova Kristina, Peter Kosc, Tauo Kekale, “Learning before doing: Utilising a co-operative role play for quality management in a virtual organization”, Journal of Workplace Learning, Vol.13, No.3, 200

Zineldin Mosad, “Beyond Relationship Marketing: Technologicalship Marketin

162

-1 ANKET FORMU EK

Sayın Yönetici,

ankete,

ışma arzu ettiğiniz takdirde sizinle

Arş.Gör.İbrahim DURAK

Tel: 0 312 319 77 38 E-Posta Adresi: durak@politics.ankara.edu.tr

3. Üretima

Denizli tekstil sanayi işletmelerinin şebeke organizasyon bağlamında sipariş üzerine

üretim yapmalarının nedenlerini belirlemeyi ve çözüm önerileri sunmayı amaçlayan bu göstereceğiniz ilgi ve zahmetler için teşekkür eder, saygılar sunarım.

Sözkonusu veriler bilimsel bir çalışmanın veri setini oluşturmanın dışında başka bir amaç doğrultusunda kullanılmayacaktır. Araştırmanın bulgularının

larınızda yararlı olacağını düşündüğümden,çalpaylaşabilirim.

Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi İşletme Bölümü

1. İşletmenizin kuruluş tarihi (…………) 2. Ücret ve maaş karşılığı işletmenizde çalışan eleman sayısı (…….……... )

min kim için yapıldığı, men yurtiçi firmalara a. Ta

b.Tamamen yurtdışı firmalara c.Kısmen yurtiçi kısmen de yurtdışı firmalara d.Yerel-bölgesel firmalara e.Yurtiçindeki nihai tüketicilere 4. İşletmenizin sahip olduğu ISO belgeleri (………………………………………)

. Sipariş üzerine üretim yaptığınız firma sayısı, Yurtiçi firma sayısı

5

Yurtdışı firma sayısı Denizli içi firma sayısı Toplam firma sayısı

6. Sipariş üzerine yurtiçindeki firmalara üretim yapıyorsanız üretim hacmine göre yurt

indeki ilk beş marka / firmayı ve kaç yıldır bu marka / firmalarla çalıştığınızı önem erecesine göre belirtiniz.

Önem derecesi

Marka veya firma adı

Kaç yıldır çalışıldığı

içd

1. 2. 3. 4. 5.

163

7. Sipariş üzerine yurtdışındaki marka / firmalara üretim yapıyorsanız, üretim hacmine a / firmayı ve kaç yıldır bu marka / firmalarla çalıştığınızı

belirtiniz. göre yurtdışındaki ilk beş markönem derecesine göre

Önem derecesi

Marka veya firma adı

Kaç yıldır çalışıldığı

1. 2. 3. 4. 5.

8.Sipar(………………………………………..…………………… ) 9. Son ü a.Arttı b.Azald di

kaçının başka işletmelere sizin tarafınızdan

nizli’deki rmalara

Denizli dışındaki firmalara

iş üzerine üretim yaptığınız ülkeler ……………………………

ç yılda fason üretim yaptığınız yurtdışı firma sayısı, ı c.Değişme

10.İşletmenize sipariş edilen ürünlerin %’de fason üretim yaptırmak üzere sipariş olarak verildiği

Defi

%25’den az %25-%49 %50-%74 %75-%100

11.Yurtdışı firmalara üretim yapıyorsanız, firmanızın yurtdışından üretim için sipariş

Çok Düşük Çok Yüksek 4 5

aldığı firmayla iletişim sıklığı,

1 2 3 12. İşletmeniz yurtdışı firm üretim yaparken, ortaya çıkabilecek

aşağıdaki durumla belirtiniz (1=Hiç atılmıyorum, …, 5=Tamamen katılıyorum).

Fason üretim işletme yeteneklerinin gelişmesini kısıtlamaktadır. 1 2 3 4 5

alara sipariş ile ra katılma düzeyinizi k

Koordinasyon problemi ortaya çıkarmaktadır. 1 2 3 4 5 Bize sipariş veren firmalara işletmeyi bağımlı hale getirmektedir.

1 2 3 4 5

Alternatif yatırımların ve gelecek vadeden fırsatların göz ardı edilmesine neden olmaktadır.

1 2 3 4 5

Sipariş veren izi diğ etim yapan firmfiyat konusun rekabete sokup düşük ar etmemize neden olmaktadır.

2 3 4 5 firmalar, b er fason ür alarla 1 da k

Diğer(Lütfen irtiniz……………… ……………………...... 1 2 3 4 5 bel … ) 13. Sipariş için üşterilerle bağlantı ku inizin aşağıda belirtilen yollar kanalıyla ne

sıklıkta gerçekleştiğini belirtiniz.( Hiçbir Zaman: 1, …, Sürekli:5) İnternet, web sayfası 1 2 3 4 5

m rma biçim

Fuarlar 1 2 3 4 5Müşteri ziyaretleri 1 2 3 4 5İş gezileri 1 2 3 4 5Diğer(Belirtiniz………..) 1 2 3 4 5

164

14. Firmamızın stratejik kararları, a.Firmamız tarafından verilir.( ) b.Bize sipariş veren firmaların beklentilerini dikkate alarak firmamız tarafından verilir( ) c.Firm rün n birkaç bağım fından verilir.( ) d.Üretim için talepte bulunan firma ile biz ız arasındaki iletişimi sağlayan

aracı (koordinatör) firma tarafından verilir.( ) 15. İşletmenin stratejilerinin ş veren firma ile aracı (koordinatör)

firma stratejilerin belirlenmesi üzerindeki etkisi, Hiç yok Çok

fazla 4

amıza ü siparişi vere sız firma taraim firmam

belirlenmesinde, siparinın

Sipariş veren firma etkisi 1 2 3 5 Aracı firma etkisi 1 2 3 4 5

16. Denizli tekstil işletmelerinin sipariş üzerine üretim yapmasının nedenlerini önem

17. Son üç yılda sipariş üzerine si üretim yap dığınız Denizli’deki firma s ısı

a.Arttı b.Azaldı c.Değişmedi

ok la:2 4

seviyesine göre belirtiniz. (Önemsiz: 1,…, Çok Önemli: 5 biçimindedir)

zin tır ay 18. Hedef pazarınızdaki rakiplerinize göre, aşağıdaki konularda hangi ölçüde rekabet

üstünlüğünüzün olduğu, (Çok az=1 Ç faz 5)

Maliyet 1 3 5Fiyat 1 2 4 3 5Esneklik 1 2 3 4 5Güvenilirlik 1 2 3 4 5Kalite 1 2 3 4 5Zamanında teslim 1 2 3 4 5Çevre duyarlılığı 1 2 3 4 5

1 d ön size doğ

ralayınız.

20. Size göre, Denizli’deki tekstil işletmelerin birbirleriyle şbirliği seviyesi,

Çok Çok Yüksek 2 3 4 5

9. Üretiminizde girdi maliyetini oluşturan faktörleri çok önemli en em ru sı 1.(Çok önemli)……….2…………….3……………4……………….5…..……..( Önemsiz)

i Düşük

1

Markayla yurt dışı paza anın zorluğ 2 3 4 5 rlara açılm u 1 Pazarl sınırlılıklar 1 2 3 4 5 ama ile ilgiliFason pazara satışa göre daha kolay ve rahat o

1 2 3 4 5 üretimin, lması

Marka ekabet gücünün zayıflığı 1 2 3 4 5 konusunda rHızlı pazar değişiklikleri 1 2 3 4 5 Belirli siparişlerin güvence altına alınması 1 2 3 4 5 Diğer(belirtiniz………………………………….) 1 2 3 4 5

165

21.Denizli’deki diğer tekstil işletmeleri ile daha yüksek düzeyde işbirliği yapabilmenizde

aşağıdaki ifadelere katılma derecenizi belirtiniz. (1=Önemsiz,…, 5=Çok önemli)

Daha yüksek bir işbirliği için ortaklararası güven gereklidir. 1 2 3 4 5 Da ürünün olması gerekir.

1 2 3 4 5 ha yüksek bir işbirliği için birlikte çalışma kült

Daha yüksek bir işbirliği için bu yönde ortak çaba olması rekir.

1 2 3 4 5 geDaha yüksek bir işbirliği için (Diğer, lütfen 1 2 3 4 5 belirtiniz……………………………………………………..)

2.Aşağıdaki ifadelere katılma dereceniz (1=Hiç katılmıyorum,……5=Tamamen atılıyorum)

2k Diğer işletmelerle beraber ar-ge bölümü kurma 1 2 3 4 5 Yeti etiminde işbirliği 1 2 3 4 5 ştirilemeyen siparişlerin ürOrtak marka oluşturma 1 2 3 4 5 Marka satın alma 1 2 3 4 5 Ortak yatırım 1 2 3 4 5 23. n mu Ev Hayır( ) 24. C Şirketi’ne üye ma fir nız açısından

ılara katı a d cen b tini (1=Hiç

Fir

Sektörel Dış Ticaret Şirketi ( EGS gibi) üyesi oldu uz ? et ( )

evabınız “evet” ise bir Sektörel Dış Ticaret ol kla maaşağıda ifade edilen hususlarla ilgili yargkatılmıyorum, …5=Tamamen katılıyorum).

lm ere izi elir z.

mamız yeni pazarlar buldu. 1 2 3 4 5 Firmamız yeni iş bağlantıları kurdu. 1 2 3 4 5 SDŞ ortağı firmaların müşterisi olduk. 1 2 3 4 5 SDŞ ortağı firmaların tedarikçisi olduk. 1 2 3 4 5 Ürün ve iş yapma biçimimizle ilgili yeni fikirler doğdu. 1 2 3 4 5 Firmalararası işbirliği kavramını benimsedik. 1 2 3 4 5 Firmamızın finansal performansı (satış, karlılık vb…gibi) gelişti.

1 2 3 4 5

25. Cevabı ” ise bir SDŞ’ye üye ol kla elde edebileceğiniz olası yar rla ilgil

aşağıda ifadelere katılma derecenizi belirtiniz(1=Hiç katılm ,...,5=Tamamenkatılıyo

Firmamız 1 2 3 4 5

nız “hayır ma arla i ıyorum

rum). yeni pazarlar bulabilir.

Firmamız kurabilir. 1 2 3 4 5 yeni iş bağlantıları SDŞ ortağ risi olabiliriz. 1 2 3 4 5 ı firmaların müşteSDŞ ortağı firmaların tedarikçisi olabiliriz. 1 2 3 4 5 Ürün ve iş yapma biçimimizle ilgili yeni fikirler ortaya çıkabilir.

1 2 3 4 5

Firmalararası işbirliği yapma düzeyi gelişebilir. 1 2 3 4 5 Firmamızın finansal performansı (satış, karlılık vb.) artabilir. 1 2 3 4 5

166

26. İşletmenizin yurtiçi ve yurtdışına satılan ürünlerdeki marka kullanım durumu, Yurt içi Yurt dışı

İşletmenin markası mevcut değil. Ta şletme markası kullanılmakta. mamen iHem işletme markası hem de fason yapılan marka kullanılmakta İşletmenin markası var fakat fason marka kullanılmakta.

2 i yapma durumunda olunan yurtdışı firmalarla ilgili duyduğunuz güven düzeyi Ç Yü ek

4 5

7.İşbirliğ Çok Düşük

1 2 3 ok ks

28. İşbirliği yapma durumunda olunan Denizli’deki firmalarla ilgili duyduğunuz güven

Çok Düşük Çok Yüksek 3 4

düzeyi

1 2 5 29. İşbirliği yapma durumunda olunan firmalarla güven ile i li ıda ifade edilen

a derecenizi belirtiniz. (1=Hiç katılmıyorum, ….. 5=Tamamen katılıyorum).

3 rak n ö mli ö ms

1.………….2……………….3………………..4…………...…..5…………..6………......

2

lgi aşağyargılara katılm

1.İşbirliği yapılan firmalarla geçmişteki deneyimler güven oluşumunda etkilidir.

1 3 4 5

2.İşbirliği yapılan firmaların bize güçlü yönleri kadar zayıf yönlerini göstermesi güvenin devamı için önemlidir.

1 2 3 4 5 de

3.T devamını tehlikeye 1 2 3 4 5 araflar arasında güvenin olmaması ilişkilerinsokmaktadır.

4 etişimin varlığı, güveni olu 2 5.İşbirliği yapılan firmalarla iyi bir il mluyönde etkilemektedir.

1 3 4

5 değerlerin varlığı gü i 2 5.Firmalar arasında belirlenen ortak etik venolumlu etkilemektedir.

1 3 4

6 nemsizdir. 2 5 .İşbirliği yapılan firmaya güveniliyorsa fiyat ö 1 3 4 7 si gü i 2 5.İşbirliği yapılan firmaların fırsatçı davranış sergileme

olumsuz yönde etkiler. ven 1 3 4

8.İşbirliği yapılan firmaya güvenilmesi, yazılı anlaşma yapılmasını 1 2 3 4 5 engellememelidir.

9.İşbirliği yapılan firmaların verdikleri sözleri yerine getirmesi mlidir.

1 2 3 4 5 öne1 ması güven atmosfer n 2 50.Karşılıklı bilgi akışının açık ol ini

oluşumuna neden olmaktadır. 1 3 4

1 ilişkilerdeki belirsi i 2 51.İşbirliği yapılan firmaya güvenilmesi zliğazaltmaktadır.

1 3 4

1 i sürdürmesi 2 52.İşbirliği yapılan firmanın satış sonrasında da ilişkilerinfirmaya olan güveni artırmaktadır.

1 3 4

0. Rakip olarak gördüğünüz işletmeleri, menşei ülkeler oladoğru sıralayınız.

e ne den ne ize

167

31. Gümrük duvarlarının tamamen kaldırılması ile ürünlerini dünya pazarlarına çok daha ucuz fiy land gibi Uzakdoğu l i etme endişeniz,

Oldukça fazla 5

atla veren Çin, Hindistan, Pakistan, Tay ülkelerindeki tekstişletmelerine karşı olası pazar kayb

Hiç yok 1 2 3 4

32. A anlarda bilginin üretilmesi ve paylaşılmasında üniversite sanayi işbirliği seviyesi,

Çok düşük Çok yüksek

r-ge faaliyetleri, marka stratejisi geliştirme vb…gibi al

1 2 3 4 5 33. Denizli sanay yararlı ilerin üretil ve paylaş asında üniversite sanayi

işbirliğinin gerekliliğine katılma dereceniz.

1 2 3 4 5

i için bilg mesi ılm

Çok düşük Çok yüksek

eriz.

Anket bitmiştir, yardım ve katkılarınız için teşekkür ed

168

169