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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PREVIO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIRO COMERCIAL
TEMA:
“ANÁLISIS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO DE LAS EMPRESAS DE LA
PARROQUIA SALINAS DE GUARANDA”
AUTORES:
CRUZ CASTRO JOSÉ ANTONIO
LLANOS PONCE KARLA MARINA
TUTOR:
ING. TERESA DE JESUS MEZA CLARK, MSC
PALABRAS CLAVES:
ORIENTACIÓN AL MERCADO, GRUPPO SALINAS, GESTIÓN COMUNITARIA,
SATISFACCIÓN AL CLIENTE, MERCADO.
GUAYAQUIL, JUNIO 2020
I
ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “ANÁLISIS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO DE LAS
EMPRESAS DE LA PARROQUIA SALINAS DE GUARANDA”
AUTORES CRUZ CASTRO JOSÉ ANTONIO
LLANOS PONCE KARLA MARINA
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
ING. MARÍA TERESA MITE ALBÁN
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: INGENIERÍA COMERCIAL
GRADO OBTENIDO: TERCER NIVEL
FECHA DE PUBLICACIÓN: 2020 No. DE PÁGINAS: 82
ÁREAS TEMÁTICAS: MARKETING, ADMINISTRACIÓN
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
ORIENTACIÓN AL MERCADO, GRUPPO SALINAS, GESTIÓN
COMUNITARIA, SATISFACCIÓN AL CLIENTE, MERCADO.
RESUMEN/ABSTRACT:
El presente trabajo de investigación está enfocado en determinar como la orientación del mercado afecta
en la satisfacción del cliente de las empresas del Gruppo Salinas, bajo la marca Salinerito. La
metodología usada fue de enfoque mixto, con un tipo de investigación descriptiva, el diseño de la
investigación fue experimental- transversal, las técnicas de recolección de datos fueron de entrevista y la
encuesta. Los datos fueron procesados en SPSS v 2.2. Mediante los resultados de la investigación se
pudo determinar que la orientación al mercado de la corporación se realiza de manera empírica, esto se
contrasta con lo mencionado en la entrevista realizada al presidente de la corporación, por lo tanto, se
concluye que para alcanzar el mercado meta la Corporación deberá de trabajar en estrategias de
penetración de mercado y en integrar capacidades organizativas, que permitirá aumentar la satisfacción
de los clientes. Las mismas que han sido plasmadas en la propuesta de este trabajo de investigación.
ADJUNTO PDF: SI X NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono:
0981221611
0968352468
E-mail:
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Abg. Elizabeth Coronel
Teléfono: (04) 2848487 Ext. 123
E-mail: [email protected]
II
III
IV
V
VI
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo a Dios y a mis padres por su incondicional amor y apoyo en todas las etapas que
transcurrí para poder obtener este título, de manera muy especial a mi madre por haber forjado mi
carácter y estar en todo momento a mi lado otorgándome su confianza y sabios consejos, motivándome
para no desfallecer en lo que parecía imposible de lograr.
Cruz Castro José Antonio
Dedico este trabajo principalmente a Dios y a mis padres por apoyarme en cada paso que doy, por sus
sacrificios para que pueda alcanzar este paso importante en mi vida, por los consejos dados, el amor
que me brindan día a día y a los verdaderos amigos que me dejó esta etapa en mi vida por sus palabras
alentadoras para no desfallecer y la confianza que tiene en mí.
Llanos Ponce Karla Marina
VII
AGRADECIMIENTOS
Mi agradecimiento a Dios por haberme bendecido con una familia maravillosa. Padres extraordinarios
que gracias a sus sabias enseñanzas soy capaz de discernir lo que es correcto y justo de lo que no lo es,
agradezco que hayan compartido conmigo valores imprescindibles que me permitirán ser un mejor ser
humano y un excelente profesional.
Cruz Castro José Antonio
Mi agradecimiento a Dios por bendecirme la vida, por guiarme a lo largo de la existencia, ser el apoyo
y fortaleza en aquellos momentos de dificultad y de debilidad. A mis padres por ser el pilar
fundamental en mi vida, por ayudarme y brindarme el apoyo en cada etapa de mi vida, por los valores
que me han inculcado y a mi tutora de tesis por los conocimientos impartidos y su apoyo en este
proceso.
Llanos Ponce Karla Marina
VIII
TABLA DE CONTENIDO
ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN ..............................I
ANEXO XII.- DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y DE AUTORIZACIÓN DE LICENCIA
GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO COMERCIAL
DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS .................. ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO VII.- CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ......... ¡Error! Marcador no
definido.
ANEXO VI. - CERTIFICADO DEL DOCENTE-TUTOR DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO VIII.- INFORME DEL DOCENTE REVISOR ........ ¡Error! Marcador no definido.
DEDICATORIAS .................................................................................................................... VI
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................... VII
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. XI
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... XII
ÍNDICE APÉNDICES .......................................................................................................... XIV
RESUMEN ............................................................................................................................. XV
ABSTRACT .......................................................................................................................... XVI
Introducción ............................................................................................................................... 1
Capítulo 1 ................................................................................................................................... 3
1.1. Antecedentes del Problema ............................................................................................................ 3
1.2. Planteamiento del Problema ........................................................................................................... 4
1.2.1. Formulación del problema. ......................................................................................................... 4
1.3. Sistematización del Problema ........................................................................................................ 4
IX
1.4. Objetivos ........................................................................................................................................ 4
1.4.1. Objetivo general. ......................................................................................................................... 4
1.4.2. Objetivos específicos. ................................................................................................................. 5
1.5. Justificación ................................................................................................................................... 5
1.5.1. Justificación teórica. ................................................................................................................... 5
1.5.2. Justificación práctica. .................................................................................................................. 5
1.5.3 Justificación metodológica. .......................................................................................................... 5
Capítulo 2 ................................................................................................................................... 7
2.1. Antecedentes Teóricos ................................................................................................................... 7
2.1.1. Teoría de agencia. ....................................................................................................................... 7
2.1.2. Teoría de recursos y capacidades. ............................................................................................... 8
2.1.3. Escuelas del emprendimiento Social. ........................................................................................ 17
2.1.4. Herramientas estratégicas.......................................................................................................... 21
2.2. Marco Contextual ........................................................................................................................ 23
2.3. Marco Legal ................................................................................................................................. 26
2.3.1. Constitución de la República del Ecuador. ................................................................................ 27
2.3.2. Plan toda una vida. .................................................................................................................... 27
2.3.3. Ley de economía popular y solidaria......................................................................................... 28
Capítulo 3 ................................................................................................................................. 29
3.1. Marco Metodológico .................................................................................................................... 29
3.1.1. Investigación científica. ............................................................................................................ 29
3.1.2. Metodología de la investigación................................................................................................ 29
3.1.3. Enfoque de la metodología de investigación. ............................................................................ 29
3.1.4. Tipo de investigación. ............................................................................................................... 29
3.1.5. Diseño de la investigación. ....................................................................................................... 30
3.1.6. Instrumentos de la investigación. .............................................................................................. 30
3.1.7. Población. ................................................................................................................................. 32
3.1.8. Muestra. .................................................................................................................................... 32
X
3.2. Resultado de las Entrevistas y Encuestas. .................................................................................... 33
3.2.1. Análisis de la entrevista. ........................................................................................................... 33
3.2.2. Encuesta realizada al personal de atención al cliente y ventas de la Corporación Gruppo Salinas
(Ver formato en anexo 3) .................................................................................................................... 35
3.2.3. Encuesta para medir la satisfacción del cliente en la ciudad de Guayaquil (ver formato en
Anexo 4). ............................................................................................................................................ 43
3.3. Análisis Global del Levantamiento de Información ..................................................................... 50
Capítulo 4 ................................................................................................................................. 53
4.1. Propuesta ........................................................................................................................... 53
4.1.1. Tema. ........................................................................................................................................ 53
4.1.2. Título de la propuesta. ............................................................................................................... 53
4.1.3. Justificación. ............................................................................................................................. 53
4.1.5. Objetivos. .................................................................................................................................. 53
4.1.6. Desarrollo de la propuesta. ........................................................................................................ 53
4.1.7. Aporte. ...................................................................................................................................... 63
4.1.8. Limitación ................................................................................................................................. 64
4.1.9. Futuras líneas de investigación ................................................................................................. 64
Conclusiones ............................................................................................................................ 65
Recomendaciones .................................................................................................................... 66
Bibliografía .............................................................................................................................. 67
Apéndices ................................................................................................................................. 70
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 El ciclo de vida de la teoría basada en recursos ........................................................... 9
Tabla 2 Medición de las dimensiones de la orientación al mercado ........................................ 15
Tabla 3 Ítems considerados en el modelo de Narver y Slater .................................................. 16
Tabla 4 Eficacia y eficiencia de las maquinarias, equipos electrónicos, accesorios que se usan
para las actividades administrativa .......................................................................................... 37
Tabla 6 Capacidad de innovación de los colaboradores del área administrativa ..................... 39
Tabla 7 Capacidad de innovación de los colaboradores del área operativa ............................. 40
Tabla 8 Objetivos empresariales orientados hacia la satisfacción al cliente ........................... 41
Tabla 9 Servicio post-venta ..................................................................................................... 42
Tabla 10 Índice de conocimiento de la marca Salinerito ......................................................... 43
Tabla 11 Tiempo de consumo .................................................................................................. 45
Tabla 12 Impacto de la publicidad de la marca Salinerito ....................................................... 46
Tabla 13 Identificación con los productos de la marca Salinerito ........................................... 49
Tabla 14 Utilización del servicio Postventa............................................................................. 50
Tabla 15 Posición Estratégica Interna...................................................................................... 54
Tabla 16 Posición Estratégica Externa .................................................................................... 55
XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Enfoque basado en los recursos para el análisis de la estrategia. Grant (1991). ....... 12
Figura 2 Modelo empresarial de satisfacción del cliente. ........................................................ 17
Figura 3 Escuelas del emprendimiento social .......................................................................... 18
Figura 4 Gráfica de la Matriz PEYEA ..................................................................................... 21
Figura 5 Ubicación de Salinas de Guaranda ............................................................................ 23
Figura 6 Logotipo Gruppo Salinerito ....................................................................................... 24
Figura 7Esquema de las leyes que sustentan la investigación ................................................. 26
Figura 8 Género de los encuestados del servicio al cliente ..................................................... 35
Figura 9 Comunicación con el jefe directo .............................................................................. 35
Figura 10 Influencia de la infraestructura en las actividades administrativas ......................... 36
Figura 11 Influencia de la infraestructura en las actividades operativas ................................. 36
Figura 12 Eficacia y eficiencia de las maquinarias, equipos electrónicos, accesorios que se
usan para las actividades operativas ........................................................................................ 37
Figura 13 Nivel de educación de los colaboradores del área administrativa ........................... 38
Figura 14 Experiencia de los colaboradores del área administrativa ....................................... 38
Figura 15 Nivel de educación de los colaboradores del área operativa ................................... 39
Figura 16 Experiencia de los colaboradores del área operativa ............................................... 40
Figura 17 Relación entre el desempeño de los colaboradores y la satisfacción al cliente ....... 41
Figura 18 Ventaja competitiva ................................................................................................. 42
Figura 19 Evaluación de calidad de servicio ........................................................................... 43
Figura 20 Personas que consumen productos de la marca Salinerito ...................................... 44
Figura 21 Índice de consumo según los diferentes productos que posee la marca Salinerito . 44
Figura 22 Frecuencia del consumo de los productos de la marca Salinerito ........................... 45
Figura 23 Experiencia de los clientes con la marca Salinerito ................................................ 46
XIII
Figura 24 Calidad de la información de la marca Salinerito ................................................... 47
Figura 25 Calificación para la marca Salinerito frente a la competencia ................................ 47
Figura 26 Satisfacción del cliente referente a la marca Salinerito ........................................... 48
Figura 27 Necesidades satisfechas de los clientes con respecto a la marca Salinerito ............ 48
Figura 28 Servicio de Postventa de la marca Salinerito .......................................................... 49
Figura 29 Experiencia del servicio postventa de la marca Salinerito ...................................... 50
Figura 30 Fases de la propuesta ............................................................................................... 54
Figura 31 Gráfica de la Matriz PEYEA ................................................................................... 56
Figura 32 Componentes de la meta 1.1 del objetivo 1 ............................................................. 57
Figura 33 Componentes de la meta 1.2 del objetivo 1 ............................................................. 57
Figura 34 Componentes de la Meta 2.1 del objetivo 2 ............................................................ 58
Figura 35 Componentes de la meta 3.1 del objetivo 3 ............................................................. 58
Figura 36 Mapa estratégico correspondiente a la perspectiva Aprendizaje y Desarrollo ........ 60
Figura 37 Componentes correspondientes a la perspectiva Aprendizaje y Desarrollo ............ 60
Figura 38 Mapa estratégico correspondiente a la perspectiva de Procesos Internos ............... 61
Figura 39 Componentes de la perspectiva Procesos Internos .................................................. 61
Figura 40 Mapa Estratégico correspondientes a la perspectiva Clientes/ Mercado ................. 62
Figura 41 Componentes de la perspectiva Cliente/ Mercado .................................................. 62
Figura 42Mapa Estratégico correspondiente a la perspectiva Financiera ................................ 63
Figura 43 Componentes de la perspectiva Financiera ............................................................. 63
XIV
ÍNDICE APÉNDICES
Apéndice 1 Estructura Organizacional de la Corporación Salinas .......................................... 70
Apéndice 2 Entrevista al representante de la Corporación Gruppo Salinas ............................ 71
Apéndice 3 Encuesta de servicio al cliente .............................................................................. 75
Apéndice 4 Encuesta de satisfacción del cliente...................................................................... 77
Apéndice 5 Aprobación de la entrevista por parte del presidente de la Corporación Salinas de
Guaranda .................................................................................................................................. 80
Apéndice 6 Calificación de los indicadores financieros de la matriz PEEA por parte del
Gerente de la Corporación Salinas ........................................................................................... 81
Apéndice 7 Evidencia de la visita a la Corporación Salinas .................................................... 82
XV
“ANÁLISIS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO DE LAS EMPRESAS DE LA PARROQUIA
SALINAS DE GUARANDA”
Autores: Cruz Castro José Antonio
Llanos Ponce Karla Marina
Tutor: Ing. Teresa de Jesús Meza Clark, Msc.
RESUMEN
El presente trabajo de investigación está enfocado en determinar como la orientación del mercado
afecta en la satisfacción del cliente de las empresas del Gruppo Salinas, bajo la marca Salinerito. La
metodología usada fue de enfoque mixto, con un tipo de investigación descriptiva, el diseño de la
investigación fue experimental- transversal, las técnicas de recolección de datos fueron de entrevista y
la encuesta. Los datos fueron procesados en SPSS v 2.2. Mediante los resultados de la investigación
se pudo determinar que la orientación al mercado de la corporación se realiza de manera empírica,
esto se contrasta con lo mencionado en la entrevista realizada al presidente de la corporación, por lo
tanto, se concluye que para alcanzar el mercado meta la Corporación deberá de trabajar en estrategias
de penetración de mercado y en integrar capacidades organizativas, que permitirá aumentar la
satisfacción de los clientes. Las mismas que han sido plasmadas en la propuesta de este trabajo de
investigación.
Palabras Claves: Orientación al mercado, Gruppo Salinas, Gestión comunitaria, satisfacción al
cliente, mercado.
XVI
“Analysis of the market orientation of the parish companies Guaranda Salinas”
Authors: Cruz Castro José Antonio
Llanos Ponce Karla Marina
Advisor: Ing. Teresa de Jesús Meza Clark, Msc.
ABSTRACT
This research work is focused on determining how the market orientation affects the customer
satisfaction of the companies of the Salinas Group, under the Salinerito brand. The methodology used
was a mixed approach, with a descriptive type of research, the design of the Research was
experimental- transversal, data collection techniques were interview and survey. The data was
processed in SPSS v 2.2. Through the results of the investigation it was determined that the market
orientation of the corporation is performed empirically, this is contrasted with what was mentioned in
the interview with the president of the corporation, therefore, it is concluded that to reach the market
The goal of the Corporation must work on market penetration strategies and integrate organizational
functions, as well as increase customer satisfaction. the same ones that have been reflected in the
proposal of this research work.
Keywords: Market orientation, Gruppo Salinas, Community management, customer satisfaction,
market.
1
Introducción
En la actualidad, la orientación al mercado es de mucha importancia para que las empresas
puedan otorgar productos y/o servicios y cumplir así con las expectativas de los
consumidores, logrando con ello la satisfacción del cliente. Para lograr ese resultado es
relevante contar con criterios tales como la orientación tanto al cliente como a la
competencia, perspectiva a largo plazo y énfasis en los beneficios; componentes que
permitirán a la organización tener una perspectiva amplia tanto del medio interno y externo
que sustenten a una acertada toma de decisiones.
El vigente proyecto de investigación se encaminó en analizar la orientación al mercado de
las empresas de la parroquia Salinas de Guaranda, que se encuentran bajo la dirección de la
figura jurídica Corporación Gruppo Salinas direccionando todos sus productos bajo la marca
Salinerito, con la finalidad de identificar la gestión comunitaria realizada por los pobladores
para la generación de ingresos a través del uso y explotación de los recursos otorgados por la
naturaleza.
En el primer capítulo se encuentra el planteamiento del problema, los antecedentes del
problema en el cual se habla a cerca de empresas sociales, seguido del planteamiento del
problema en el cual se detalla la problemática a ser estudiada, al igual que la formulación, y
sistematización de las variables; finalizando con los objetivos general y específicos dándole
paso a la justificación.
En el capítulo dos, trata sobre los antecedentes teóricos, los cuales incluyen las principales
teorías que sustentan al proyecto, tales como, teoría de agencia, el estudio de recursos y
capacidades, el análisis escuelas de emprendimiento social, herramientas estratégicas. En el
marco contextual se caracteriza la zona de intervención enfocando la parroquia Salinas y el
estudio de la Corporación Gruppo Salinas, ultimando con el marco legal, en donde se resaltan
2
artículos de La Constitución de la República del Ecuador, Plan toda una vida y Ley de
Economía Popular y Solidaria.
El tercer capítulo, se presenta la metodología de investigación, se detalla el tipo de
investigación usada, así como el diseño de investigación, población, muestra e instrumentos
de investigación, que se aplicarán para finalmente graficar y analizar los resultados obtenidos
a través de la proyección de tablas y figuras.
En el cuarto capítulo, conforme con los resultados obtenidos mediante los instrumentos de
investigación de pudo plantear una propuesta, estableciendo su título, objetivos, misión,
visión y valores. Se hace uso de las estrategias del cuadro de mando integral y de la gran
estrategia para el desarrollo y presentación de la propuesta.
Para finalizar, se exponen las principales conclusiones y recomendaciones con relación al
trabajo de investigación realizado.
3
Capítulo 1
1.1. Antecedentes del Problema
Las empresas sociales tienen un enfoque de inclusión y de generación de beneficios que
implican favorecer a la colectividad, cuya finalidad es crear cambios verdaderos en la
sociedad. Es decir, que las empresas sociales pretenden generar mucho más que ingresos,
buscan cambios para todos.
Las empresas sociales tienen su origen como pequeños emprendimientos que aguardan
disminuir las consecuencias de crisis económicas o disconformidad social, y de tal manera
poder generar ingresos para solventar las necesidades primordiales de las familias.
En Latinoamérica existen diversas empresas de índole social que se encuentran en
constante evolución, estas empresas se originan debido a la diversidad de climas y materia
prima en la región existen variedades de productos. En Ecuador, existen varias empresas
sociales entre las que podemos mencionar está “RUNA”, esta tiene su origen en el 2009 con
la colaboración de jóvenes norteamericanos, esta organización comercializa sus productos de
modo internacional localizada en la región Amazónica provincia de Napo (Red Creativa,
2016).
También existe otra empresa social llamada Gruppo Salinas se encuentra ubicada en la
región Interandina exactamente en la parroquia Salinas de cantón Guaranda de la provincia
de Bolívar esta se originó dentro de la organización comunitaria, con un modelo de negocio
sostenible, respaldado de factores que van a la par con la formación y capacitación de los
individuos implícitos en las empresas, elemento relevante que ha permitido obtener un
crecimiento integral.
Salinas se convirtió en un referente de la eficiente gestión de la parroquia Salinas con
nociones de la economía solidaria, proyecto que ofrece una variedad de productos de calidad.
4
1.2. Planteamiento del Problema
A pesar de ser un referente, existen dificultades con respecto a la gestión de la orientación
al mercado, componente de gran relevancia al momento de posicionar y dar a conocer los
diferentes productos, y que a su vez afecta de forma directa a la satisfacción del cliente, las
misma que pueden ocasionar la pérdida total de la participación de mercado en donde es
partícipe. Con este antecedente se formula la siguiente pregunta de investigación.
1.2.1. Formulación del problema.
¿De qué forma la orientación al mercado afecta la satisfacción de los clientes de las
empresas que conforman la Corporación Grupo Salinas?
1.2.1.1. Variables.
Variable independiente: Orientación al mercado
Variable dependiente: Satisfacción del cliente
1.3. Sistematización del Problema
¿Cuáles son los referentes teóricos de la orientación al mercado?
¿Cuál es el desempeño de la orientación al mercado en afinidad con la satisfacción al
cliente?
¿Cuál es la relación entre los recursos que poseen en la Corporación y sus capacidades
para cumplir con la orientación al mercado?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general.
Determinar como la orientación del mercado afecta en la satisfacción del cliente de las
empresas de la Parroquia Salinas de la provincia de Bolívar con el objeto de proponer
estrategias para mejorar la gestión del departamento de marketing.
5
1.4.2. Objetivos específicos.
• Examinar los referentes teóricos que avalan el estudio.
• Realizar el levantamiento y análisis de información sobre la orientación al mercado de
las empresas del Gruppo Salinas y la satisfacción al cliente en la ciudad de Guayaquil.
• Diseñar estrategias para mejorar la orientación al mercado para la corporación Gruppo
Salinas.
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación teórica.
La orientación al mercado representa una herramienta de gran importancia para que las
empresas tengan éxito de manera sostenible, por tal manera este trabajo representa un aporte
de conocimientos para que los actuales y futuros negocios sociales conozcan el impacto que
tiene la orientación al mercado en los resultados que tengan en relación con las actividades
desarrolladas dentro de la empresa. Teniendo en cuenta que para implantar la orientación al
mercado se debe incluir a los agentes que interactúan en los diferentes departamentos de la
organización para la obtención de los objetivos planteados.
1.5.2. Justificación práctica.
Adicional, este trabajo aportaría socialmente ya que busca fomentar la oportuna
orientación al mercado, generando una gestión que permita la innovación y desarrollo de la
sociedad además de la generación de empleos para que los individuos puedan alcanzar las
condiciones adecuadas de la misma forma que calidad de vida.
1.5.3 Justificación metodológica.
Para poder llevar a cabo los objetivos antes mencionados en este estudio, se toma en
cuenta un enfoque mixto, para aquello se incluyeron instrumentos de investigación tales
como entrevistas y encuestas de tal manera que en base a sus resultados poder proponer
6
estrategias que permitan conocer y direccionar la orientación al mercado en relación directa
con la satisfacción al cliente.
7
Capítulo 2
2.1. Antecedentes Teóricos
2.1.1. Teoría de agencia.
La teoría de agencia es utilizada mayormente en el ámbito de los negocios (capital
financiero) y de la administración corporativa, para examinar, depurar y manifestar la manera
como se relacionan los propietarios de las entidades (principal) y los gerentes generales
(agente) en las empresas. Es decir, la teoría de agencia permite optimizar la afinidad de la
empresa, fundamentalmente con el departamento de marketing. Aportando en la dirección de
circunstancias administrativas como es en el direccionamiento de los canales y mejorar la
relación con proveedores y clientes (Gorbaneff, 2001).
De acuerdo con Jensen y Meckling (1976), se puede mencionar tres diferencias desde las
perspectivas del principal y el agente:
• Tienen estimulaciones divergentes, lo que produce que salgan los problemas de interés en
ambas partes,
• Actúan en escenarios de información incompleta, es decir que los agentes pueden poseer
mayor conocimiento acerca de la situación actual del medio en el que se desenvuelven
ordinariamente que los mismos dueños de la empresa. (desarrollar), y
• El nivel de riesgo que están dispuestos a asumir es diferente, y como consecuencia puede
desencadenar conflictos entre el agente y el principal.
El estudio de Jensen y Meckling indica que el principal puede contraer el procedimiento
prudencial del agente, al incidir en costos de agencia tales como:
• Costos de control, este incluye la utilización de recursos financieros y no financieros,
derivados del principal para incentivar y supervisar de manera óptima la conducta del
agente.
8
• Costos de fianza o garantía, entendiéndoseos como aquellos costos que el agente
garantiza para responder al principal su proceder decente.
• Pérdida residual, éste tiene su origen en las decisiones tomadas por el agente sin el
consentimiento o conocimiento del principal.
En conclusión, la teoría de agencia permite comprender la importancia de la comunicación
y la buena relación entre el principal y el agente, con el propósito de trabajar en equipo en
función a los objetivos empresariales, reconociendo el valor de ambos individuos en las
actividades frecuentes, propias de cada organización. La retroalimentación entre estos
individuos permite el análisis y una mejor toma de decisiones, que podrían significar la
permanencia en el mercado.
2.1.2. Teoría de recursos y capacidades.
Esta teoría señala que las empresas son diferentes en relación a los recursos y capacidades,
así como por las disparejas características de la misma. Esta teoría exterioriza que se debe
efectuar una indagación de los aspectos internos de la empresa, que permita identificar las
fortalezas y debilidades que puedan tener.
De acuerdo con Wernerfelt (1984) alude que los recursos que poseen las empresas
corresponden a los activos (tangibles e intangibles) que están vinculados
semipermanentemente a la empresa. Ejemplos de recursos son: marcas, conocimiento interno
de tecnología, empleo de personal calificado, contactos comerciales, maquinaria,
procedimientos eficientes, capital, etc., es decir, que los recursos son los activos fijos de la
compañía, los patrimonios intelectuales y las competencias del personal.
También, Barney (1991), clasifica a los recursos en tres clases:
• Recurso físico: esta comprende la infraestructura utilizada por la organización, sus plantas
de producción y equipos, identificando su ubicación geográfica.
9
• Recurso humano: contiene el conocimiento, preparación, hábitos, información y la
manera en que se involucran los colaboradores de la entidad.
• Recurso organizacional: incluye el diseño de sus procesos y componentes de supervisión
de los mismos.
La teoría de recursos ha ido evolucionando en base a los diferentes progresos
empresariales que se evidencian a través del tiempo, comenzando como una teoría incipiente
hasta convertirse en una de las teorías más destacadas y eficaces para comprender a las
empresas. Por dicha razón, a continuación, se puntualizan los principales aportes referentes a
la teoría de recursos de algunos autores en un orden cronológico:
Tabla 1
El ciclo de vida de la teoría basada en recursos
Autor Aporte
Penrose (1959)
Teorizó sobre cómo los recursos de una empresa
influyen en su crecimiento; en particular, el
crecimiento se ve limitado cuando los recursos son
inadecuados.
Wernerfelt (1984)
Destacó el valor de centrarse en los recursos de
las empresas en lugar de en sus productos
Barney (1986)
Teorizó sobre cómo la cultura organizacional
podría ser una fuente de ventaja competitiva
sostenida
kogut y Zander (1992)
Introdujo el concepto de capacidades
combinatorias; recalcó lo significativo del
conocimiento como recurso.
10
Wright, Dunford y Snell
(2001)
Explicó las contribuciones de la teoría basada en
recursos (RBT) a la investigación de gestión de
recursos humanos y articuló otras contribuciones
que podrían hacerse
Ireland, Hitt, y Sirmon (2003)
Introdujo el emprendimiento estratégico como un
reconocimiento de los recursos necesarios para
aprovechar las oportunidades de crecimiento a fin de
crear y mantener una ventaja competitiva.
Gavetti (2005)
Construyó una teoría sobre los micro
fundamentos de las capacidades dinámicas al
enfatizar los roles de la cognición y la jerarquía.
Sirmon, Hitt, y Ireland (2007)
Construyó una teoría sobre los procesos poco
explorados (es decir, la "caja negra") que se
encuentran entre los recursos, por un lado, y la
rentabilidad superior, por el otro.
Crook, Ketchen, Combs, y
Todd (2008)
Se utilizó el metaanálisis para establecer que los
recursos estratégicos explican una porción
significativa de la variación en el rendimiento a
través de la evidencia existente.
Nota: Recuperado de Journal of Management. Copyright (2011) por Barney et al. Reimpresiones y permisos:
http://www. sagepub.com/journalsPermissions.nav.
Según Grant (1991), define las capacidades como la destreza de realizar un trabajo que
implica estándares complicados de combinación e intervención entre los empleados y los
recursos, donde se logran hallar I + D, atención al cliente, etc. Esto demuestra que a través de
su cometido se alcanzarán las diligencias que se han planteado. En general, el éxito de las
11
empresas va enlazada de la posibilidad de contar con los recursos, pero también “saberlos”
manejar eficaz y eficientemente. Reconociendo la capacidad de analizar las oportunidades y
estar preparada para actuar oportunamente en las actividades que la compañía, sabe forjar y
extender el poder que tiene en su interior para afrontar las eventualidades del ambiente.
Según Barney & Zajac (1994), indica que en esta teoría se discrepa la casualidad de que la
mayoría de las compañías de una industria, puedan paralelamente alcanzar beneficios
asombrosos, establecidos en una mejoría competitiva sostenible, mediante la utilización de
sus recursos. Mientras que en el estudio de Hernández et al. (2018), afirman que relacionando
las capacidades y recursos mediante la competitividad que presenta una organización, se
evidencia que el potencial de las empresas no están limitadas o dependen del tiempo de
existencia, el tamaño o tipo de estrategia que planteen, sino que es notorio que los recursos
humanos y organizacionales como factores de éxito, es decir, que las capacidades orientan a
las entidades el rumbo competitivo, sin minimizar la importancia de los recursos tangibles
que permiten la evolución tecnológica.
12
Figura 1 Enfoque basado en los recursos para el análisis de la estrategia. Grant (1991).
En la Figura 1 se explica que los recursos son el fundamento de cualquier empresa para
permanecer y llegar a ser competitiva en un mercado cambiante, en base a estos se pueden
identificar las fortalezas y debilidades, que permiten mantener o desarrollar las capacidades
propias de cada organización con la destreza de ser más eficaz y mejorar los métodos.
Por medio de los recursos y capacidades se puede identificar y evaluar las ventajas
competitivas, las cuales permiten un enfoque diferenciador con las demás empresas de
actividades similares, estas ventajas permiten a las organizaciones generar mayor rentabilidad
y tener una buena posición en el mercado mediante el aprovechamiento de una sólida
estrategia capaz de manifestar un enfoque diferenciador e innovador con el objetivo de captar
la atención de clientes potenciales.
13
En su estudio Collis (1991), distribuye a las capacidades en tres clases:
• Estáticas: en esta se encuentran las habilidades importantes para la realización de
funciones vitales dentro de la organización entre ellas se menciona la distribución de
elementos necesarios en la planta, comercialización y logística, y las campañas de
marketing.
• Dinámicas: contienen habilidades significativas para la administración de los cambios de
la organización, tales como la destreza de comunicar información y manifestar la
necesidad de avance continuo en las actividades de la compañía para satisfacer intereses
de los clientes.
• Creativas: se establecen estrategias que permite a la empresa utilizar el valor que tienen
sus diversos recursos, permitiendo implementar estrategias innovadoras que les diferencia
de empresas con actividades similares, es decir, tener la capacidad de adquirir nuevos
conocimientos antes que la competencia.
Según Teece et al. (1997), indican que las capacidades dinámicas tienen la habilidad para
que la empresa constituya, edifique y reconfigure las capacidades internas y externas con el
objetivo de responder oportunamente a la evolución constante del mercado. Por capacidades
recogen el rol fundamental de la dirección estratégica para adaptar, e integrar habilidades
organizativas para responder al cambio del entorno; y por dinámicas a las capacidades de
renovar competencia que logren la ventaja competitiva en entornos de negocios turbulentos
(Citado en Gómez, 2008).
Con fundamentos en la teoría de recursos y capacidades, conforme con Rodríguez et al
(2011) se puede afianzar que orientación al mercado puede ser calificada como un recurso, un
medio inmaterial de la entidad que ayuda a la gestión de información concerniente al
mercado, favoreciendo a otorgar productos o servicios de mayor valor a sus clientes, mientras
que a partir de la perspectiva de las capacidades dinámicas, la composición entre la
14
orientación al mercado y los recursos permiten a las organizaciones el mejoramiento de
habilidades diferentes, determinadas como fundamentales o principales, convirtiendo a las
competencias y habilidades únicas en toda la organización y difíciles de imitar por los
competidores.
Rodríguez et al también indica que, “en base a la orientación al mercado, se derivan las
siguientes capacidades dinámicas”:
• Capacidad de percepción del mercado, que permite la comprensión y aprendizaje de los
mercados, esto es, la manera de que la empresa recopila analiza y utiliza la información
de compradores, distribuidores, competencia, proveedores, etc.
• Capacidad de relación con los clientes y otras organizaciones, se define como la habilidad
de crear y gestionar relaciones, con la finalidad de que aquella relación permita beneficios
mutuos.
• Capacidad de innovación, se refiere a la habilidad de fomentar y aplicar ideas originales,
para esto la empresa debe reconocer si lo que se está ofreciendo está enlazado a las
necesidades del mercado, aquello permitirá el alcance de una ventaja competitiva
sostenible diferenciándose de la competencia.
De acuerdo con Fuentes (2010), las mediciones de las dimensiones de la orientación al
mercado han sido variables de estudios por diferentes autores, en la Tabla 2 se evidencia que
las dimensiones mayormente estudiadas son la orientación al cliente y la coordinación inter-
funcional, debido a que estas permiten valorar en mayor proporción tanto de manera interna
como en el exterior de la organización.
15
Tabla 2
Medición de las dimensiones de la orientación al mercado
FACTORES F
AUTORES
Orientación
al cliente
Orientación a
la
competencia
Coordinación
interfuncional
Énfasis en
los
beneficios
Keith (1960) X X X
Hise (1965) X X X
Menamara (1972) X X X
Kotler (1977) X X X X
Lusch y Laczniak
(1987) X X X
Webster (1988) X X X
Narver y Slater
(1990) X X X X
Hooley, Lynch y
Shepherd (1990) X X
Edgett y Thwaites
(1990) X X X
Naidu y Narayana
(1991) X X X X
Meziou (1991) X X X
Deng y Dart (1994) X X X X
Nota: Fuentes (2010) Recuperado de: https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942454004.pdf
Según Narver y Slater como se citó en Fuentes (2010), menciona que la orientación al
mercado está integrada por tres elementos de gran significancia como es la orientación
acertada al cliente y competencia, además de la orientación a la administración
interfuncional) y por dos razones de decisión como son la perspectiva a largo plazo y la
rentabilidad en la siguiente tabla se detallan los componentes y criterios de decisión:
16
Tabla 3
Ítems considerados en el modelo de Narver y Slater
Ítems considerados en el modelo de Narver y Slater
Orientación al cliente
*Compromiso con el cliente, creación de valor para el
cliente, compresión de las necesidades del cliente, objetivos
de satisfacción del cliente, medición de la satisfacción del
cliente, servicio de postventa.
Orientación a la
competencia
*Información sobre la cuota de ventas de la competencia,
respuesta rápida a las acciones de la competencia, análisis de
las estrategias de la competencia por la alta dirección,
oportunidades del mercado como ventajas competitivas.
Coordinación
interfuncional
*Visitas interfuncionales a los clientes, información entre
funciones, integración funcional en la estrategia, todas las
funciones contribuyen al valor del cliente, acciones
conjuntas con otras unidades de la empresa.
Perspectiva a largo plazo
*Beneficios trimestrales como objetivo principal,
requerimientos de pagos rápidos, margen positivo en el largo
plazo.
Énfasis en los beneficios
*Énfasis de los directivos en el rendimiento del mercado,
todos los productos deben ser rentables, rendimiento medido
mercado por mercado.
Nota: Fuentes (2010) Recuperado de: https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942454004.pdf
La orientación al mercado establece componentes y criterios de decisión que permiten
captar todos los elementos necesarios para comprender y conocer mejor lo que ocurre en el
mercado, comenzando por la orientación al cliente en la cual es de gran relevancia la
satisfacción del cliente ya sea otorgando valor, servicios adicionales, compromisos, etc.
17
Conocer la competencia identificando sus cuotas de ventas, estrategias aplicadas, le permitirá
a la empresa poder generar capacidad competitiva en relación a las capacidades y los recursos
que posea.
Existen otros elementos que deben estar perfectamente alineados y orientados a producir
la mejor experiencia para el cliente mediante la comercialización de los productos y servicios
con buenos estándares de calidad que se desarrollan (Chirinos, 2015).
Figura 2 Modelo empresarial de satisfacción del cliente.
Nota: Chirinos (2015) Recuperado de la tesis de postgrado
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/36981/L%C3%B3pez_STP.pdf?sequence=1&isAllowed=y
2.1.3. Escuelas del emprendimiento Social.
La expresión del emprendimiento social fue utilizada por primera vez en los años setenta,
Bill Drayton fue quien usó el concepto de emprendedor social y de esta forma se estableció
por primera vez un ordenamiento de entorno mundial para apoyar esta categoría de
emprendedores, dicha fundación se denominó Ashoka; teniendo como principal objetivo la
identificación y el brindar soporte a aquellas personas que lleven a cabo iniciativas para el
cambio social.
En el transcurso de la década de los ochenta, así como los inicios de los noventa,
escasamente se nombró de forma académica el concepto de emprendimiento social. No
18
obstante, a raíz de la publicación de Dees en 1998, este concepto se convierte en tendencia,
por ende, cambia el desconocimiento y surgen mayores investigaciones que hacen referencia
al emprendimiento social (Pareja, Bajo, & Fernández, 2015).
El emprendimiento social se deriva en 3 escuelas que nacen desde la concepción de dicho
concepto en donde se requiere unificar el entendimiento sobre el término de emprendimiento
social, esquematizándose de la posterior forma:
Figura 3 Escuelas del emprendimiento social
Nota: Basado en Pareja, Bajo, & Fernández (2015)
Para comprender el término de escuela de la innovación social, se lo realiza de diferentes
formas, entre ellas la de Shumpeter (1996) definió como los inicios con nuevos métodos de
producción o la incursión en nuevos mercados. Por otra, se entiende como innovación social
al intento de llevar a cabo una idea peculiar con éxito para ello se requiere de gran esfuerzo,
al igual que de cooperación de los integrantes de dicha organización para emprender dicho
proyecto (Pareja, Bajo, & Fernández, 2015).
EMPRENDIMIENTO SOCIAL
Escuela de la innovación
social
Escuela del emprendedor
social
Escuela de la empresa
social
19
En orden a otras ideas, otros investigadores presentan una visión con mayor amplitud en
cuanto al término, así como la extensión a un grupo de organizaciones que buscan innovar,
operando cambios y realizando modificaciones en cualquiera de sus métodos, estas
modificaciones exigen con frecuencia implementar nuevos modelos para la gestión. En los
años setenta este concepto se refiere con las instituciones del sector privado, así como en el
público, en instituciones académicas de tercer grado. Hay que exaltar que en ciertos autores
lo enlazan al emprendimiento social, siempre y cuando se requiera de una admisión en la
materia de innovación de las capacidades (Pareja, Bajo, & Fernández, 2015).
Otra escuela del emprendimiento social es el emprendedor social de la cual se considera
como un agente económico cuyo principal objetivo es innovar e identificar nuevos posibles
mercados empleando herramientas como la creatividad para generar nuevas necesidades
cubriéndolas con modelos de negocios.
Por tal motivo, se considera al emprendedor como representante de primer orden en el
ámbito económico, lo que lo convierte en objeto de diversos estudios. La mayor parte de
estos estudios se basan en el análisis de las conductas, destrezas y las competencias que
desarrolla el emprendedor, a pesar de existen anteriores referencias sobre el tema, fue en los
últimos años del siglo XX en donde nace el interés en la parte académica con énfasis en dicho
tema. Es por ello que comienza la notoriedad con una autenticidad emprendedora y los
diversos fundamentos que se establecen entre el emprendedor de negocios frente al nuevo
termino de emprendedor social (Pareja, Bajo, & Fernández, 2015).
Se debe diferenciar que no es lo mismo un emprendedor tradicional que un emprendedor
del ámbito social, el antes mencionado crea un valor social y posee como cualidad innata la
alta responsabilidad y/o apego con los sectores menos favorecidos o espacios no protegidos
desempeñando de esta manera un papel importante como agente que busca el cambio para
dichos grupo o mercados menos favorecidos.
20
Por último, tenemos a la escuela de las empresas sociales, a la cual se ha definido como
aquella empresa cuyo principal objetivo es generar un impacto de alta relevancia en el medio
ambiente, así como la comunidad local y sobre todo en la sociedad. Por otra parte,
manifiestan que son un modelo sostenible de negocios en donde la esencia es desarrollar un
impacto, así como el cambio de forma positiva en el marco social, implementando modelos
innovadores y progresistas empresariales.
Se incluye en la Economía Social a las empresas que tengan una extensa tradición, sobre
todo para la parte de cooperativismo, en otro aspecto se confirma que estas empresas
corresponden a representar la híbrida estructura en congruencia de las organizaciones que no
representan fines de lucrativos, encaminándose por un objetivo social con una empresa
económica en la mesura que emplea un modelo de negocio para prever la sostenibilidad de su
actividad dure en el tiempo. Las empresas que se desarrollan en un mercado libre realizan una
secuencia de estimaciones de aprovechamiento para las determinadas decisiones en busca de
los beneficios. Estas previsiones de las empresas de carácter social penden de diversos
aspectos difíciles de pronosticar, debido a que dependen de otros requisitos entre ellos se
puede contemplar subvenciones gubernamentales, entre otros. (Pareja, Bajo, & Fernández,
2015)
La Corporación Gruppo Salinas se encuentra dentro de las empresas sociales a causa de su
misión se centra en la inclusión económica de la parroquia Salinas de Guaranda, siendo un
ejemplo de economía popular y solidaria en Ecuador para replicar su modelo económico en la
mayoría de las provincias del territorio ecuatoriano para incrementar la participación del
emprendimiento social por las comunidades para que de esta manera sean económicamente
activas.
21
2.1.4. Herramientas estratégicas.
2.1.4.1. Matriz: Posición estratégica y evaluación de la acción.
Esta matriz emplea una gráfica con cuatro cuadrantes en donde se indica que tipo de
estrategias se deben emplear tales como: el perfil agresivo, perfil de defensa, perfil
conservador y por último el perfil competitivo, para ello se emplean diversos ejes que se
representan en dos dimensiones internas y externas. Dentro de la dimensión interna que
consiste en la fuerza financiera, así como en la ventaja competitiva, mientras que en las
dimensiones externas se encuentra la estabilidad de ambiente y la fuerza en la industria.
Dichos factores son la clave para identificar la posición estratégica de la corporación y a su
vez las estrategias que se deben de implementar acorde a los requerimientos de cada empresa
(David, 2013)
Figura 4 Gráfica de la Matriz PEYEA
En la figura 5 muestra la composición de la posición estratégica y evaluación de acción en
el plano cartesiano con sus correspondientes perfiles.
22
2.1.4.2. La gran estrategia.
2.1.4.2.1. Cuadro de mando integral (CMI).
Así como es de mucha importancia formular una gran estrategia, la empresa también debe
tener la capacidad para medir y verificar los resultados de la estrategia
aplicada. El CMI enfatiza aquellos procesos que son más determinantes y significativos para
alcanzar un desempeño realmente extraordinario para satisfacer tanto a los clientes y también
a los accionistas (Robert S. & Norton, 1996).
El cuadro de mando integral permite el diseño de un método de gestión estratégica, ya que
esta se sustenta de las evaluaciones que están a cargo de diferentes agentes en variados
niveles estructurales empresarial; el proceso de elaboración y ejecución del
CMI demanda de la inclusión de todos los colaboradores de la empresa, del soporte de
la gerencia y la aplicación de instrumentos estadísticos (Vega, 2015).
El cuadro de mando integral está conformado por elementos tales como: la misión y
visión en donde ambos reflejan la esencia de la empresa, el mapa estratégico que proporciona
de forma simplificada la descripción de la estrategia de la empresa, también consta de
perspectivas como la perspectiva financiera responde a los matices de la alta dirección a
través de indicadores que proyecten rentabilidad al igual que la sustentabilidad de la empresa,
mientras que la perspectiva del cliente busca la manera de identificar y satisfacer las
necesidades de estos. Para la perspectiva de los procesos internos se hallan los puntos críticos
de la organización que requieren de un mejoramiento o adaptación, como última perspectiva,
se encuentran el aprendizaje y crecimiento que evidencian técnicas para aprender, así como,
mejorar de procesos anteriores para poder ser más eficaces y eficientes en futuros procesos,
objetivos estratégicos como la clave para dar cumplimiento a la estrategia principal, otro de
los elementos son los indicadores que permiten medir el rendimiento de cada objetivo
23
planteado, las metas que son el valor esperado para los indicadores y como último elemento,
las acciones estratégicas para lograr las metas estratégicas trazadas (Kaplan & Norton, 2002).
2.2. Marco Contextual
El gobierno nacional de la República del Ecuador manifiesta en el Eje 2: Economía al
servicio de la sociedad del Plan toda una vida, en el objetivo 5 donde habla sobre impulsar la
productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera
redistributiva y solidaria en donde busca focalizar los recursos logrando transformar los
mismo en productos para colaborar en la instrucción de las empresas basadas en la economía
popular y solidaria, tomando como ejemplo a la parroquia Salinas.
“Salinas es una parroquia perteneciente al cantón Guaranda que comprende una población
de 5.821 personas, el 51% hombres y el 49% mujeres” (INEC, 2010).
De los cuales “el 70% de la población es indígena, el 15% montubia y el 15% mestiza”
(Salinerito, 2013, p. 4).
Figura 5 Ubicación de Salinas de Guaranda
La Corporación Gruppo Salinas está ubicada en Salinas de Guaranda, éste es el resultado
de constantes cambios y una adecuada gestión empresarial comunitaria por parte de los
habitantes orientados por el Padre Antonio Polo, el Padre Alberto Panerati y por grupo de
voluntariado italiano, antes de su llegada, la parroquia, no contaba con vías carrozables de
24
acceso, ni infraestructura básica como agua o luz eléctrica. El servicio escolar se reducía a un
aula pluriclase y unidocente. La falta de atención médica, las deficiencias alimenticias e
higiénicas repercutían en graves problemas de salud y en una impresionante tasa de
mortalidad infantil (aproximadamente 40%) (Guerrero, 2016, p. 16).
Figura 6 Logotipo Gruppo Salinerito
“Mientras que la actividad económica que predominaba para la obtención de ingresos era
la dificultosa tarea de extracción de sal, en tierras para ese entonces pertenecientes a una
poderosa familia de origen colombiano” (Salinerito, 2013, p. 5).
Para el año 1970, ya con la llegada de los religiosos, se conformó la primera Cooperativa
“Salinas Ltda”, con el objetivo de otorgarle a la población el libre uso de las minas y el retiro
de los terratenientes (Salinerito, 2013, p. 5).
Después de más de cuatro décadas de colaboración múltiple y asociado, Salinas tiene
evidentes resultados de este proceso y demostrar los elementos del éxito alcanzado: empresas
comunitarias, cooperativas de productores, empresas de comercialización.
Actualmente se puede identificar en estructura organizacional (Ver Anexo 1) las
instituciones que pertenecen a la corporación se agrupan en varias empresas sociales que se
detallan a continuación:
FFSS (Fundación Familia Salesiana Salinas). - Es una fundación sin fines de lucro que
tiene como objetivo la promoción integral de grupos campesinos es considerado como el
corazón del Gruppo Salinas. Dentro de sus actividades como unidades productivas y de
25
servicios son Hilandería, mecánica, carpintería, embutidora, criaderos de cerdos, haciendas
demostrativas, centros de acopios, hospedería comunitaria y los créditos a organizaciones
campesinas.
• FUGJS (Fundación Grupo Juvenil Salinas). - El principal objetivo de esta fundación es
fomentar la creencia cristiana en la comunidad, de la misma manera mantiene actividades
como autogestión y fomentación de nuevos emprendimientos en la comunidad. Dentro de
las actividades que desempeñan se puede destacar diversos productos entre ellos las
infusiones, aceites esenciales, también cuenta con una granja ecológica y los más
destacados se encuentra la confitería y la quesera; entre otras unidades productivas y de
servicios que desarrolla la Fundación Grupo Juvenil Salinas.
Además, esta fundación cuenta con una pastoral que dispone de empresas productivas y
actividades de servicios.
• COACSAL (Cooperativa de Ahorro y Crédito “Salinas Ltda.”). - Es considerada la
raíz de toda la organización del Gruppo Salinas, tuvo sus inicios en el año 1978 con la
elaboración de productos lácteos el cual logro darle renombre en un lapso corto de tiempo
a Salinas de Guaranda. Cuenta con unidades de servicios ahorro y crédito en Salinas y
Ventanilla en San Luis y Chazojuan.
• PRODUCOOP (Cooperativa de Producción Agropecuaria “El Salinerito”). - Esta
cooperativa nace a raíz de COACSAL teniendo como el atractivo más significante la
Quesera “El Salinerito”, se forman contenedores de queseros, así mismo se busca
experimentar nuevas tecnologías en los procesos y controles de calidad. Entre las
actividades que desarrollan comprenden la producción de ganado bovino, así como el
cuidado de bosques de pino, y el proyecto de complejo turístico; agua mineral.
• TEXSAL (Asociación de Desarrollo Social de Artesanas Texsal Salinas). - Esta
asociación fue creada por mujeres indígenas en el año 1974, con el fin de generar ingresos
26
para aportar a las familias de la parroquia, convirtiéndose en referente para diferentes
comunidades; se dedican a la transformación de hilos en hermosas prendas de vestir que
son vendidas a nivel nacional e internacional. Está asociación desarrolla la producción de
artesanías con lana de oveja y alpaca y tintes vegetales.
Cabe destacar que esta corporación tiene una amplia gama de productos brindados hacia
consumidores locales y extranjeros: hongos, tisanas, turrones, chocolates, hilos, micro
ingenio azucarero, etc., elaborados con materia prima nacional y altos estándares de calidad
internacional (Salinerito, 2013, p. 1).
En el contexto de las empresas de la parroquia Salinas se determinará el impacto e
importancia que tiene la orientación al mercado con relación a la satisfacción al cliente, con
el fin de proponer estrategias para mejorar la satisfacción en el mercado nacional.
Así mismo, las empresas de la parroquia Salinas de Guaranda están conformadas como
emprendimientos sociales a una Corporación denominado Gruppo Salinas en los cuales
manejan diversos productos bajo la marca de Salinerito.
2.3. Marco Legal
Figura 7Esquema de las leyes que sustentan la investigación
Marco Legal
Constitución de la República del Ecuador
Artículos en concordancia al tema: 283,284,304,309,311,3
20 y 334
Ley de Economía Popular y Solidaria
Artículos en concordancia al tema: 5,6,8,9,15,18,73,75 y
124
Plan toda una vida
Eje 2: Economía al servicio de la sociedad
Objetivo 5
27
2.3.1. Constitución de la República del Ecuador.
En Ecuador el sistema económico es social y solidario; reconoce al ser humano como
sujeto y fin; propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad, Estado y
mercado, en armonía con la naturaleza; y tiene por objetivo garantizar la producción y
reproducción de las condiciones materiales e inmateriales que posibiliten el buen vivir. El
sistema económico se integrará por las formas de organización económica pública, privada,
mixta, popular y solidaria, y las demás que la Constitución determine. La economía popular y
solidaria se regulará de acuerdo con la ley e incluirá a los sectores cooperativistas, asociativos
y comunitarios (Constitución de la República del Ecuador, 2008).
2.3.2. Plan toda una vida.
Eje 2: Economía al servicio de la sociedad
Objetivo 5: Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico
sostenible de manera redistributiva y solidaria
La generación de trabajo y empleo es una preocupación permanente en los diálogos. En
ellos se propone la dinamización del mercado laboral a través de tipologías de contratos para
sectores que tienen una demanda y dinámica específica. Asimismo, se proponen incentivos
para la producción que van desde el crédito para la generación de nuevos emprendimientos;
el posicionamiento de sectores como el gastronómico y el turístico con un especial énfasis en
la certificación de pequeños actores comunitarios; hasta la promoción de mecanismos de
comercialización a escala nacional e internacional.
En conclusión, en este objetivo se plantea al dialogo como la promoción de mecanismos y
los acuerdos comerciales, como criterios para las negociaciones para tener una
complementación económica y a su vez reducción de disimetrías en el ámbito comercial.
28
2.3.3. Ley de economía popular y solidaria.
Según la Ley Orgánica de economía popular y solidaria estable acerca del acto económico
solidario que ¨los actos que efectúen con sus miembros las organizaciones a las que se refiere
esta Ley, dentro del ejercicio de las actividades propias de su objeto social, no constituyen
actos de comercio o civiles sino actos solidarios¨ (Ley Orgánica de Economía Popular y
Solidaria, 2011).
29
Capítulo 3
3.1. Marco Metodológico
3.1.1. Investigación científica.
Según Meneses (2016) manifestó que la investigación científica hace énfasis en “obtener
nuevos conocimientos sobre el mundo en que vivimos y sobre los fenómenos que nos rodean
en nuestra actividad cotidiana” (p. 12).
Por ende, podemos deducir que la investigación científica surge de la necesidad de
encontrar explicación o buscar soluciones a los problemas que se presenta.
3.1.2. Metodología de la investigación.
“La metodología engloba la ciencia que suministra al investigador con una serie de
conceptos, leyes y fundamentos que permiten encauzar de un modo eficiente y tendiente a la
excelencia el proceso de la investigación científica” (Cortés Cortés & Iglesias León, 2015).
3.1.3. Enfoque de la metodología de investigación.
En el presente estudio se empleó un enfoque mixto que, según Hernández, Fernández, &
Bautista (2010) expresa sobre el enfoque mixto que “las ideas contribuyen a la aproximación
en cuanto a la realidad objetiva desde la perspectiva cualitativa y cuantitativa formando la
óptica mixta a investigar” (p. 26).
También se entiende que el enfoque mixto es la realización, ejecución de mecanismos y de
las técnicas que se deben desarrollar de forma individual, en donde se realizan sondeos para
identificar las perspectivas de cada persona sobre la investigación, se establecen directrices
sobre la reglamentación a seguir de acuerdo con las personas involucradas.
3.1.4. Tipo de investigación.
El tipo de investigación con que se llevó a cabo la presente investigación descriptiva:
30
3.1.4.1. Investigación descriptiva.
Los tipos de investigación descriptivos se centran en detallar las propiedades, de la misma
manera con las características, implementando los perfiles de los individuos, así como
dependiendo del estudio a los grupos, comunidades, gestiones, o el fenómeno al cual se
pretenda analizar. Por otra parte, la investigación descriptiva tiene como valor mostrar la
precisión de los diferentes ángulos o dimensiones de los fenómenos o sucesos, en las
comunidades o dependiendo de la situación a del contexto en que desarrolla la investigación.
Para este tipo de estudios el investigador está en la capacidad de delimitar, o en última
instancia reflejar lo que se pretende medir haciendo referencia a los diversos conceptos,
componentes, entre otros; y a quién o a quienes se les pretende realizar el levantamiento de
los datos (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, & Bautista Lucio, 2019).
3.1.5. Diseño de la investigación.
Para este estudio se considera que el diseño es no experimental y transversal debido a que
es el concepto que se acerca más a la realidad del presente trabajo de investigación.
3.1.5.1. Diseño no experimental y transversal.
Para este estudio se emplea el diseño no experimental transversal, el cual se clasifica de la
siguiente forma que se basa en el número de momentos que se recolecta los datos en el
tiempo. Pero en algunos casos se basan al analizar la modalidad o el nivel de la o las
variables en un solo momento, al valorar las circunstancias, los factores o el contexto para un
punto en el tiempo, así mismo establecer la ubicación de la conexión entre las variables y el
momento (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, & Bautista Lucio, 2019).
3.1.6. Instrumentos de la investigación.
Los métodos usados para el desarrollo de la investigación y obtención de resultados
fueron:
31
• Entrevistas
• Encuestas
3.1.6.1. Entrevistas.
La entrevista se realiza a través de un cuestionario y comprende un instrumento
cualitativo. Por ende, se manifiesta que la entrevista hace referencia a una forma más flexible,
reservada para obtener los datos. Para la ejecución de este instrumento se lo lleva a cabo en
una reunión en donde se procede al intercambio de información entre el entrevistado o los
entrevistados y el entrevistador. Se puede realizar la entrevista de manera individual o
colectiva (Hernandez, Fernandez, & Bautista, 2019).
Para el presente estudio se realizó como método de seleccionar una entrevista precisa y
concisa, siendo lo más breve posible ya que fue dirigida al presidente de la corporación
Gruppo Salinas, el cual aporta información importante de manera global por todas las
empresas sociales de la parroquia Salinas de Guaranda, las preguntas empleadas fueron (Ver
Anexo 2).
3.1.6.2. Encuestas.
Las encuestas se consideran con un diseño y van acorde a las consideraciones de cada
estudio dependiendo de lo que vaya a evaluar. Por lo general se emplean cuestionarios para
su aplicación en diversos contextos como por ejemplo cara a cara, por correo electrónico,
plataformas online, en grupo, entre otras (Hernandez, Fernandez, & Bautista, 2019).
La recolección de los datos se realizó mediante el traslado a la parroquia de Salinas del
cantón Guaranda el día 16 de enero del presente año en donde se llevó a cabo la entrevista y
la encuesta al personal de atención al cliente y una encuesta para determinar la satisfacción al
cliente la misma que se llevó a cabo en la ciudad de Guayaquil.
32
3.1.7. Población.
Cuando está identificado la unidad a analizar, el siguiente paso es delimitar cual es la
población con la cual se pretende trabajar para llevar a cabo el estudio, sobre el cual se
procura generalizar los resultados, para ello la población debe tener características,
especificaciones acordes a los casos que se concuerdan. Por ende, se deduce que la población
es el conjunto de individuos que tienen características o elementos en común (Hernandez,
Fernandez, & Bautista, 2019).
Para la realización de la siguiente investigación se tomará como población a las personas
encargadas de la atención al cliente de las empresas que conforman el Gruppo Salinas para el
levantamiento de la información pertinente con mira a cumplir con los objetivos planteados.
Por otra parte, en este trabajo de investigación también se realizó una encuesta para medir
la captación de clientes en la ciudad de Guayaquil la cual fue de manera online.
3.1.8. Muestra.
Para determinar la muestra se empleará la siguiente formula dado que la población
escogida supera los 100.000 habitantes:
𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑒2
Mediante esta fórmula para determinar la muestra de una población infinita, es decir, para
tener conocimiento sobre cuantas personas se deben encuestar para dar cumplimiento con los
objetivos planteados en el capítulo 1. Cabe indicar que esta muestra se empleó para realizar la
encuesta de satisfacción al cliente, misma que se realizó en la ciudad de Guayaquil
Nomenclatura:
n: corresponde al tamaño de la muestra poblacional a obtener.
33
Z es el valor correspondiente al nivel de confianza; en esta investigación el nivel será del
95% que es igual a 1,96 que representa el valor mínimo aceptado para considerar la
investigación como confiable.
Representa la probabilidad de que suceda el evento y q de que no suceda. Como se
desconoce estos valores se asume 0,50 para ambos casos.
Y, por último, e es el límite aceptable de error muestral, por lo general se utiliza el 5%
debido a que mayor margen se reducirá demasiado la validez de la información a obtener.
𝑛 =1,962 ∗ 0,50 ∗ 0,50
0,052
𝑛 =0,9604
0,0025
𝑛 = 384,16
En total se realizaron 385 encuestas para la ciudad de Guayaquil.
3.2. Resultado de las Entrevistas y Encuestas.
3.2.1. Análisis de la entrevista.
De acuerdo con las preguntas (Ver Anexo 2) realizadas al representante de la
Corporación Gruppo Salinas Ing. Fernando Vásconez se evidencia en la primera pregunta la
importancia de determinar estrategias a través de la comunicación con los administradores de
las empresas para poder conocer la capacidad de mercado que poseen y enfocarse en temas
comerciales, en la segunda pregunta se resalta que existen reuniones para tomar decisiones
que les permitan realizar actividades sostenibles de manera consensuada a través de una junta
directiva, ya que al momento de tener varios criterios les permiten fortalecer la decisión a
tomar como se menciona en la tercera pregunta.
En la cuarta pregunta se manifiesta que las maquinarias toman un papel fundamental que
ayudan a solventar el trabajo que realiza el personal, pero el verdadero enfoque está en el
talento humano al momento de realizar los productos de manera artesanal. Se revela que las
34
maquinarias existentes son de muchos años atrás, aunque ya existe un pequeño avance de
renovación de las mismas para poder estar a la par con las tendencias del mercado. Un gran
porcentaje del personal (60-70%) no alcanza un tercer nivel de estudio, pero se han ido
capacitando y preparando de acuerdo con las funciones a desempeñar, como se indica en la
pregunta quinta.
Se menciona en la sexta pregunta que los productos están dirigidos a un target medio-
alto, buscando fortalecer al mismo. Actualmente las decisiones están respaldas en indicadores
que les permite reconocer sus debilidades para de manera posterior fortalecerlas. En la
séptima pregunta señala que cuentan con diez puntos de ventas a nivel nacional pero que aún
falta llegar a otras ciudades.
En la octava pregunta dice que hacer falta el fortalecimiento de la marca ya que reconoce
que, aunque son una organización comunitaria igual corren el riesgo de algún tipo de
competencia desleal, por lo que necesitan cuidar su marca, fortalecer su presencia para luego
establecer mecanismos de marketing, destacando que hace falta fortalecer los temas de
marketing y poder consolidad un departamento como tal, ya que aquellas decisiones que se
han tomado han sido un poco empíricas. En la novena pregunta recalca que
la Corporación no se ha mantenido de acuerdo con los avances que se ha dado en el mercado,
tanto en tecnología, calidad o influencias por lo que considera a su orientación muy baja.
En la décima pregunta se menciona que si cuentan con el servicio postventa cuyos
contactos de pueden evidenciar en los empaques de los productos.
35
3.2.2. Encuesta realizada al personal de atención al cliente y ventas de la Corporación
Gruppo Salinas (Ver formato en anexo 3)
Figura 8 Género de los encuestados del servicio al cliente
Análisis: La mayoría de las personas del servicio al cliente son mujeres.
Figura 9 Comunicación con el jefe directo
Análisis: La comunicación no es la idónea en relación con el jefe directo.
80%
20%
Género
Mujer Hombre
7%
13%
33%
47%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
36
Figura 10 Influencia de la infraestructura en las actividades administrativas
Análisis: La corporación cuenta con una muy buena infraestructura para las actividades
administrativas según lo que se pudo evidenciar.
Figura 11 Influencia de la infraestructura en las actividades operativas
Análisis: Las condiciones de infraestructura son regulares en cuanto se refiere a las
actividades operativas debido a que no poseen innovación en sus procesos, ya que no han
realizado mayores modificaciones en las fábricas.
33%
40%
27%
0%
0%
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
13%
20%
47%
20%
0% Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
37
Tabla 4
Eficacia y eficiencia de las maquinarias, equipos electrónicos,
accesorios que se usan para las actividades administrativa
Frecuencia Porcentaje
Excelente 1 7%
Muy buena 4 27%
Buena 7 47%
Regular 3 20%
Mala 0 0%
Total 15 100%
Análisis: La efectividad de las maquinarias es buena, pero no la ideal para alcanzar los
niveles de calidad que requiere el mercado en la actualidad.
Figura 12 Eficacia y eficiencia de las maquinarias, equipos electrónicos, accesorios que se usan para las
actividades operativas
Análisis: La efectividad de las maquinarias en cuanto a las actividades operativas se
deben de mejorar debido al bajo rendimiento que se obtuvo como resultado.
7%
13%
33%
40%
7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
38
Figura 13 Nivel de educación de los colaboradores del área administrativa
Análisis: No todos los colaboradores del área administrativa alcanzan los niveles de
estudios requeridos, se basan en los conocimientos empíricos.
Figura 14 Experiencia de los colaboradores del área administrativa
Análisis: Se evidencia que en su mayoría una excelente relación entre los colaboradores
del área administrativa.
13%
27%
40%
20%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
0%5%
10%15%
20%25%
30%35%
33%
27%
27%
13%
0%
39
Tabla 5
Capacidad de innovación de los colaboradores del área administrativa
Frecuencia Porcentaje
Excelente 1 7%
Muy buena 2 13%
Buena 5 33%
Regular 6 40%
Mala 1 7%
Total 15 100%
Análisis: Falta de capacidad de innovación entre los colaboradores en el área
administrativa
Figura 15 Nivel de educación de los colaboradores del área operativa
Análisis: No todos los colaboradores del área operativa alcanzan los niveles de estudios
requeridos, se basan en los conocimientos empíricos.
20%
27%
40%
13%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
0 1 2 3 4 5 6
40
Figura 16 Experiencia de los colaboradores del área operativa
Análisis: Se evidencia que en su mayoría una muy buena relación entre los colaboradores
del área administrativa.
Tabla 6
Capacidad de innovación de los colaboradores del área operativa
Frecuencia Porcentaje
Excelente 1 7%
Muy buena 2 13%
Buena 6 40%
Regular 5 33%
Mala 1 7%
Total 15 100%
Análisis: la capacidad de innovación tiene falencias.
20%
33%
33%
13%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
41
Figura 17 Relación entre el desempeño de los colaboradores y la satisfacción al cliente
Análisis: Existe una relación poco favorable entre los colaboradores de atención al cliente
y la satisfacción de los mismos.
Tabla 7
Objetivos empresariales orientados hacia la satisfacción al cliente
Frecuencia Porcentaje
Si 9 60%
No 6 40%
Total 15 100%
Análisis: Más de la mitad de los colaboradores encuestas consideran que los objetivos
empresariales sí están orientados hacia la satisfacción al cliente.
13% 13%
53%
13%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 1 2 3 4 5 6
42
Figura 18 Ventaja competitiva
Análisis: Un poco más de la mitad de los colaboradores encuestados manifestaron no
tener ventaja competitiva.
Tabla 8
Servicio post-venta
Frecuencia Porcentaje
Si 4 27%
No 11 73%
Total 15 100%
Análisis: La mayoría de los colaboradores encuestados manifestaron no brindar servicio
de post-venta.
40%
45%
50%
55%
Si
No
47% 53%
43
Figura 19 Evaluación de calidad de servicio
Análisis: La mayoría indico que no se realizan evaluaciones para medir la calidad de
servicio.
3.2.3. Encuesta para medir la satisfacción del cliente en la ciudad de Guayaquil (ver
formato en Anexo 4).
Cabe indicar que esta encuesta fue realizada de manera online de la misma forma en este
caso es indiferente el género debido a que se mide la satisfacción del cliente en general.
Tabla 9
Índice de conocimiento de la marca Salinerito
Frecuencia Porcentaje
Si 140 36,36%
No 245 63,64%
Total 385 100%
Análisis: La mayoría de las personas encuestadas no conocen esta marca en la ciudad de
Guayaquil.
0%
20%
40%
60%
80%
Si
No
33% 67%
44
Figura 20 Personas que consumen productos de la marca Salinerito
Análisis: De los encuestados muy pocos consumen productos de la marca Salinerito.
Según los filtros de las preguntas anteriores pasaron a la siguiente sección 126
encuestados, debido a que los 126 indicaron que si conocen y han consumido productos de la
marca Salinerito.
Figura 21 Índice de consumo según los diferentes productos que posee la marca Salinerito
Análisis: Los productos que tienen más acogida son los lácteos y los que menos son
consumidos son los hilos de alpaca y oveja.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
Si
No
32,47% 67,53%
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Lácteos
Confitería
Embutidos
Deshidratados
Hilos de alpaca y oveja
Textiles
Aceites esenciales
75
48
47
13
5
6
8
59,5%
38,1%
37,3%
10,3%
4,0%
4,8%
6,3%
Productos marca Salinerito
45
Análisis: Según los resultados obtenidos demuestran que la mayoría consumen
ocasionalmente los productos de la marca Salinerito.
Tabla 10
Tiempo de consumo
Frecuencia Porcentaje
Menos de 1 mes 21 16,7%
1 a 3 meses 20 15,9%
de 3 a 6 meses 17 13,5%
6 meses a 1 año 22 17,5%
1 a 3 años 30 23,8%
más de 3 años 16 12,7%
Total 126 100,0%
Análisis: La mayoría de las personas tiene de 1 a 3 años consumiendo estos productos.
0,0%20,0%40,0%60,0%80,0%
5,6% 10,3%
63,5%
20,6%
0,0%
¿Con que frecuencia adquiere productos de la
marca Salinerito?
Figura 22 Frecuencia del consumo de los productos de la marca Salinerito
46
Figura 23 Experiencia de los clientes con la marca Salinerito
Análisis: Lo mayoría de los consumidores expresaron que su experiencia con los
productos de la marca Salinerito ha sido muy buena.
Tabla 11
Impacto de la publicidad de la marca Salinerito
Frecuencia Porcentaje
Despertó su interés 24 19,0%
Le dio curiosidad 31 24,6%
Es información relativa 22 17,5%
No despertó interés alguno 5 4,0%
No he visto alguna publicidad de dicha
marca 44 34,9%
Total 126 100%
Análisis: La mayoría no ha visto alguna publicidad de la marca.
31,0%
37,3%
27,0%
4,8%
0,0%0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
47
Figura 24 Calidad de la información de la marca Salinerito
Análisis: Según los encuestados perciben una calidad de información muy buena.
Figura 25 Calificación para la marca Salinerito frente a la competencia
Análisis: La mayoría de los encuestados manifestaron como muy bueno los productos
versus otras marcas con productos similares.
24,6%
29,4%
26,2%
11,9%
7,9%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
27,0%
41,3%
25,4%
4,8%
1,6%
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
48
Figura 26 Satisfacción del cliente referente a la marca Salinerito
Análisis: Los encuestados expresaron en su mayoría estar satisfechos con los productos.
Figura 27 Necesidades satisfechas de los clientes con respecto a la marca Salinerito
Análisis: Casi la mitad de los encuestados manifestaron que los productos de la marca
Salinerito cumple con las necesidades requeridas por los consumidores.
31,7%
35,7%
27,0%
4,8% 0,8%
Muy Satisfecho Satisfecho
Ni satisfecho, ni insatisfecho Insatisfecho
muy insatisfecho
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
0,0%10,0%
20,0%30,0%
40,0%50,0%
22,2%
48,4%
23,8%
4,8%
0,8%
49
Tabla 12
Identificación con los productos de la marca Salinerito
Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 22 17,5%
De acuerdo 60 47,6%
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 36 28,6%
En desacuerdo 5 4,0%
Totalmente en desacuerdo 3 2,4%
Total 126 100%
Análisis: la mayoría de los encuestados están de acuerdo al sentirse identificados con los
productos de la marca Salinerito.
Figura 28 Servicio de Postventa de la marca Salinerito
Análisis: La mayoría no conoce sobre el servicio post-venta que tiene el Gruppo Salinas.
Para las siguientes preguntas se utilizan solo las personas que manifestaron conocer sobre
el servicio post venta por ende el nuevo total de personas encuestadas para estas preguntas
son de 31 personas que representan el SI de la pregunta anterior.
24,60%
75,40%
Si No
50
Tabla 13
Utilización del servicio Postventa
Frecuencia Porcentaje
Si 28 90,32%
No 3 9,68%
Total 31 100%
Análisis: La mayoría de los encuestados manifestó que si utiliza el servicio de postventa.
Para esta pregunta se tomaron en consideración el toral de las personas que manifestaron
haber utilizado el servicio de postventa con un total de 28 personas.
Figura 29 Experiencia del servicio postventa de la marca Salinerito
Análisis: la experiencia que tuvieron al utilizar el servicio de postventa fue calificada
como muy buena.
3.3. Análisis Global del Levantamiento de Información
Con la aplicación de los instrumentos se puede afirmar que mediante la encuesta que
constó de 10 preguntas para el personal de atención al cliente de la parroquia la
Corporación Gruppo Salinas se pudo determinar que cuentan con una infraestructura
administrativas muy buena, más sin embargo en lo que respecta a la parte operativa la
infraestructura es regular debido a la falta de innovación en sus procesos, de la misma
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
0,0%10,0%
20,0%30,0%
40,0%50,0%
60,0%
0,0%53,6%
42,9%
3,6%
0,0%
51
manera cuenta con maquinarias y equipos electrónicos calificados como en buenas
condiciones, de los cuales la mayoría son preservados de años anteriores con un mínimo
porcentaje de maquinarias con características que avalen los criterios de calidad que
actualmente se requieran. Los colaboradores muestran el conocimiento y experiencia en las
funciones que desempeñan ya que están en constantes capacitaciones, aunque sólo un 30%
aproximadamente de todos los empleados cuenta con títulos de tercer nivel. La toma de
decisiones se las realiza a través de una junta integrada por los administradores de las
diferentes empresas, con la finalidad de fortalecer dichas decisiones a través de la
comunicación constante.
De acuerdo a la encuesta de satisfacción al cliente se evidencia que el 36,36% de los
encuestados en la ciudad de Guayaquil tenían conocimiento referente a estos productos de la
marca Salinerito, pero no obstante los consumidores manifestaron estar satisfechos con los
productos en un 35,70%, esto se relaciona con las decisiones de marketing y orientación al
mercado decididas por la Corporación han sido tomadas de forma empírica, al no existir un
departamento de marketing consolidado o al no existir un estudio de mercado previo que
sustenten las decisiones tomadas.
De un total de 385 personas, sólo 126 mencionaron haber consumido algún producto de la
marca Salinerito, los cuales de acuerdo con la encuesta son mayormente consumidos los
productos lácteos y confites, mientras los que menos porcentajes de consumo o compra tienen
son los textiles y aceites esenciales. La frecuencia de consumo que mayormente prevalece es
de manera ocasional, evidenciando una regular fidelidad hacia la marca Salinerito. Con
respecto a la publicidad de la marca, 3 de cada 10 personas indicaron no haber visto ningún
tipo de publicidad de Salinerito. Por ello, se debe de realizar estrategias de penetración de
mercado utilizando herramientas estratégicas para alcanzar mayor presencia en el mercado de
52
la misma manera aumentando la calidad en los productos para alcanzar la satisfacción plena
en los consumidores.
53
Capítulo 4
4.1. Propuesta
4.1.1. Tema.
Diseño de estrategias para mejorar la orientación al mercado de las empresas de la
Parroquia Salinas de Guaranda.
4.1.2. Título de la propuesta.
Estrategias para alcanzar mayor presencia en el mercado.
4.1.3. Justificación.
4.1.3.1. Presentación de la Propuesta.
La siguiente propuesta consiste generar estrategias que permitan a la Corporación ganar
presencia en el mercado local y nacional. Para ello se realizará el uso de algunas herramientas
profesionalizantes que permitirá determinar con exactitud el tipo de estrategias a usar.
El diseño de la propuesta se justifica porque permitirá a la Corporación tener mayor
presencia en el mercado nacional.
4.1.5. Objetivos.
4.1.5.1. Objetivo general.
Crear estrategias para lograr presencia en el mercado nacional.
4.1.6. Desarrollo de la propuesta.
La propuesta se elaborará en 3 fases como se puede observar en el siguiente esquema:
54
Figura 30 Fases de la propuesta
4.1.6.1. Fase 1: Análisis posición estratégica y evaluación de acción.
En esta fase se desarrollará los ejes que comprenden la matriz de Posición estratégica y
evaluación de acción que son: Fortaleza Financiera, Estabilidad Ambiental, Ventaja
Competitiva y Fuerza de la industria. Esta a su vez tiene 2 posiciones internas y externas
como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 14
Posición Estratégica Interna
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Fortaleza Financiera (FF)
Retorno sobre ventas (ROS) 3
Retorno sobre activos (ROA) 4
Razón de circulante 4
Retorno sobre el patrimonio (ROE) 5
Razón de endeudamiento 4
Razón de efectivo 5
Total 4,17
Ventaja Competitiva (VC)
Cercanía geográfica con los clientes -5
Calidad del producto -1
Conocimientos tecnológicos -4
Mercadotecnia -6
Planes de financiamiento competitivo -3
Lealtad del consumidor -2
Total 3,50
En estos ejes se analizan los factores internos que poseen el Gruppo Salinas en cuanto a
las fortalezas financieras las mismas que fueron calificados por el Ing. Fernando Vascones
55
representante del Gruppo Salinas (ver Anexo 7) y la Ventaja Competitiva se la realizó en
base a los instrumentos utilizados para la elaboración del proyecto.
Tabla 15
Posición Estratégica Externa
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Estabilidad Ambiental (EA)
Presión competitiva -2
Cambios tecnológicos -3
Posicionamiento de la marca en el mercado -3
Inestabilidad política del Ecuador -4
Precios del producto -4
Precios accesibles a la demanda -2
Total
-
3,00
Fuerza de la Industria (FI)
Oportunidad de crecimiento 5
Tecnología disponible 3
Industria relacionada con el medio ambiente 4
Oportunidad de expansión 3
Acceso a las nuevas tecnologías 4
Mercado materia prima 6
Total 4,17
En estos ejes muestran los factores externos de la Corporación tales como Estabilidad
Ambiental y la Fortaleza de la Industria, el mismo que fueron calificados en base a los
instrumentos que se han utilizado para el desarrollo de estudio.
Una vez se tiene la ponderación de cada eje se procede a calcular los valores para graficar
en el plano Cartesiano de la siguiente manera:
56
Figura 31 Gráfica de la Matriz PEYEA
En la siguiente grafica se puede observar que los valores se encuentran en el primer
cuadrante lo que significa que es un perfil agresivo, pero no ha desarrollado todas las
estrategias entre las que se encuentran: penetración en el mercado la que ha sido seleccionada
para desarrollarla dentro de la propuesta.
4.1.6.2. Fase 2: Diseño de la estrategia.
Confirmando lo expresado en el párrafo anterior la gran estrategia que se desarrollara es
penetración del mercado, para ello la propuesta de estrategia es:
Ser proveedor de la Corporación La Favorita, a través de las cadenas de supermercados,
para tener mayor presencia en el mercado nacional con los diversos productos que ofrecen las
empresas sociales de la parroquia Salinas de Guaranda bajo la marca Salinerito.
4.1.6.3. Fase 3: Desarrollo de la estrategia.
Visión: Para el 2025 tener presencia en el mercado a través de la distribución de los
productos de la marca Salinerito a la Corporación La Favorita a nivel nacional.
Programa: Ser proveedores de la Corporación La favorita
Proyecto: Abastecer a la Corporación La favorita de los productos de la marca Salinerito.
Objetivo 1: Participar en la selección e inclusión para ser proveedores locales de la
Corporación la Favorita.
FUERZA FINANCIERA
VENTAJA COMPETITIVA FUERZA INDUSTRIAL
ESTABILIDAD AMBIENTAL
0,67; 1,17
-6,00
-4,00
-2,00
0,00
2,00
4,00
6,00
-6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00
57
Meta 1.1:
Meta 1.2:
Figura 33 Componentes de la meta 1.2 del objetivo 1
Objetivo 2: Participar en ferias y exposiciones de productos innovadores.
Elaborar muestras de los
productos seleccionados para
enviar a la corporación La
Favorita.
Poductos de muestras
terminados
Del 13 de junio al
27 de junio de
2020
500,00$ Jefe del Dep. de
Producción
Elaborar una mesa redonda para
verificar el catalogo y los
productos de muestra.
Acta de reunión,
numeros de asistentes
28 de junio de
2020100,00$
Jefe del Dep. de
Ventas y Marketing
RESPONSABLEMETA ACTIVIDADES INDICADOR TIEMPO COSTO
1 mes $ 700,00 Departamento de
Ventas y Marketing
Elaborar el catálogo de
productos seleccionados
cumplimeindo con los
requerimientos de la
Corporación La Favorita
Informe de desarrollo
Del 13 de junio al
27 de junio de
2020
$ 100,00
Jefe de
departamento de
Marketing
Entregar una muestra y catálogo, lista de
precios y demás detalles necesarios para
evaluar el posicionamiento del producto.
Informe de los procesos
Reunirse los jefes de
departamendo correspondiendo
para eleaborar el plan de
mercado
Acta de reunión,
numeros de asistentes
4 de mayo de
2020
100,00$
Jefe de
departamento de
Marketing
Identificar que productos van a
potenciar.Inventarios
desde el 5 de mayo
hasta el 12 de
mayo de 2020 200,00$
Departamento de
Ventas
Elaborar plan a traves de mesa
redonda con los autores
pertinentes.
Grado de cumplimiento
del control de calidad:
(alto, medio o bajo).
Del 12 de mayo al
12 de junio de
2020
1.000,00$ Departamento de
Marketing
RESPONSABLEMETA ACTIVIDADES INDICADOR TIEMPO COSTO
Departamento de
Marketing $1.300,00 1 mes, 1 semana
Plan de mercado
culminadoElaborar un plan de mercado
Figura 32 Componentes de la meta 1.1 del objetivo 1
58
Meta 2.1:
Figura 34 Componentes de la Meta 2.1 del objetivo 2
Objetivo 3: Incrementar la producción de los lácteos y confiterías.
Meta 3.1:
Figura 35 Componentes de la meta 3.1 del objetivo 3
Para poder formalizar el proyecto de ser abastecedor de productos de la marca Salinerito
se propone un plan estratégico institucional, en el cual se detallan los objetivos, metas y
actividades a desarrollar además se identifican los indicadores, tiempo, costos y responsables
META ACTIVIDADES INDICADORES TIEMPO COSTO RESPONSABLE
Registrar a la corporación en
las agencias promotoras tales
como ministerio de producción
y la Agencia Promotora
Económica Conquito
Ficha de registro29 de junio de
2020 $ 100,00 Jefe de Marketing
Solicitar información sobre las
ferias a realizarce durante el
año
Mapeo de procesos:
(Excelente, bueno o
deficiente).
30 de junio de
2020 $ 100,00 Asistente
Elaborar una mesa redonda para
socializar la participación en
futuras ferias y eventos de
productos
Acta de reunión,
numeros de
asistentes
1 vez al mes $ 100,00
Departamento de
Marketing, Producción y
Presidente de la
Corporación
Identificar las ferias y
eventos de productos a
nivel nacional
Informe de ferias y
eventos1 año $ 300,00
Departamento de
Marketing
META ACTIVIDADES INDICADORES TIEMPO COSTO RESPONSABLE
Incrementar la producción
la producción de los
lácteos y confiterías.
Informa de producción 1 mes $ 2.200,00
Departamento de
Marketing y
Producción
Realizar programas de
incentivo para aquellos
productores y proveedores
de materia prima
Medición y calificación
de proveedores
potenciales.
Del 1 de Julio
al 8 de julio de
2020
$ 500,00 Departamento de
Venta
Analizar las fortalezas y los
puntos estratégicos a
mejorar de los procesos de
producción existentes
Mapeo de procesos:
(Excelente, bueno o
deficiente).
Del 1 de Julio
al 6 de julio de
2020
$ 200,00 Jefe de Producción
Mejorar los procesos de
producción para poder
incrementar el volumen de
productos elaborados.
Grado de correcciones
oportunas
Del 8 de Julio
al 29 de julio
de 2020
$ 1.500,00 Departamento de
Producción
59
de cada una de las actividades, con la proyección de este plan se espera cumplir exitosamente
con el proyecto plateado.
El primer objetivo a cumplir es participar en la selección e inclusión para ser proveedores
locales de la Corporación la Favorita, originando como metas la elaboración de un plan de
mercado y la entrega de una muestra, catálogo, lista de precios y demás detalles necesarios
para evaluar el posicionamiento del producto, para el logro de dichas metas se han planteado
actividades que serán evaluadas respectivamente en base a indicadores tales como plan de
mercado, actas de reuniones, grado de cumplimiento, informes y muestra de productos
terminados, especificando tiempos y costos, así como la asignación de departamentos
responsables (marketing, ventas y producción).
Para el segundo y tercer objetivo que es participar en ferias y exposiciones de productos
innovadores e incrementar la producción la producción de los lácteos y confiterías se
asignaron actividades con sus respectivos indicadores para poder evaluar los resultados de
cada actividad esperada.
4.1.6.4. Cuadro de mando integral
Vision: Para el 2025 tener presencia en el mercado mediante la distribución de los
productos de la marca Salinerito en todas las cadenas de supermercados de la corporación La
Favorita a nivel nacional.
Estrategia principal: Lograr ser proveedores de La Favorita para distribuir los productos
de la marca Salinerito a nivel nacional.
Esta herramienta estratégica se presenta en 4 perspectivas que son:
60
Perspectiva Aprendizaje y desarrollo:
Figura 36 Mapa estratégico correspondiente a la perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
En la Figura 35 se muestra el mapa estratégico de la perspectiva de aprendizaje y
desarrollo en donde se expone los componentes que contribuyen para dar cumplimiento a la
estrategia principal, para ello se indica los siguientes componentes:
Figura 37 Componentes correspondientes a la perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Procesos Internos:
Perspectiva
Apredizaje y
Desarrollo
MAPA ESTRATÉGICO
Capacitar el personal del equipo de trabajo que
alcanzar todos los requerimientos de calidad
que acreditas a los proveedores de la
Corporación La Favorita.
Mejorar la gestión administrativa de los
departamentos de finanzas, operativo, marketing y
legal.
Creación de equipo de trabajo para lograr ser proveedores
buscando incrementar la linea de productos de la marca Salinerito
en los supermercados de la Corporación la Favorita.
Objetivos IndicadoresUnidad de
MedidaMeta
Frecuencia
de MediciónResponsable
Iniciativas
Estratégica
s
Costo Total
1.000,00$
Tasa de eficiencia de horas hombre
trabajadas= Horas hombres
efectivas trabajadas/Horas de
trabajo establecido
Porcentaje % 95% MensualGerente de
Talento Humano
Planes de
incentivos para
satisfacer a los
empleados.
Cuatrimestral
Gerente
Financiero y
Gerente de
Talento Humano
Establecer
programas de
capacitación
acorde a las
necesidades de la
empresa
Optimizar
equipos de
trabajos para
mejorar la
gestión
administrativa
para lograr ser
proveedores de
La Favorita
Cobertura de capacitación = #de
personas capacitadas/#de personas
presupuestadas
Porcentaje % 100%
61
Figura 38 Mapa estratégico correspondiente a la perspectiva de Procesos Internos
En la Figura 37 se muestra el mapa estratégico de la perspectiva de Procesos Internos en
donde se expone los componentes que contribuyen para dar cumplimiento a la estrategia
principal, para ello se indica los siguientes componentes:
Figura 39 Componentes de la perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Clientes / Mercado:
Perspectiva
Procesos
Internos
MAPA ESTRATÉGICO
Mejora de procesos para alcanzar la
calidad requerida en las normativas de la
Corporación La Favorita.
Aumentar abastecimiento de
productos bajo la marca Salinerito
Eficacia en los procesos de
producción
Objetivos IndicadoresUnidad de
MedidaMeta
Frecuencia
de MediciónResponsable
Iniciativas
EstratégicasCosto Total
MensualGerente
Comercial
Implementar
evaluaciones para
medir el control de los
procesos, adecuar
procesos y mejorar
diseños.
1.500,00$
Mejorar
procesos para
incrementar el
volumen por
productos
Control sobre los procesos Porcentaje % 100%
62
Figura 40 Mapa Estratégico correspondientes a la perspectiva Clientes/ Mercado
En la Figura 39 se muestra el mapa estratégico de la perspectiva Cliente/ Mercado en
donde se expone los componentes que contribuyen para dar cumplimiento a la estrategia
principal, para ello se indica los siguientes componentes:
Figura 41 Componentes de la perspectiva Cliente/ Mercado
Perspectiva Financiera:
Perspectiva
Cliente/
Mercado
MAPA ESTRATÉGICO
Fidelización de Clientes
Mayor número de productos.
Captación de nuevo Clientes.
Optimizar Atención de
clientes
Objetivos IndicadoresUnidad de
MedidaMeta
Frecuencia de
MediciónResponsable
Iniciativas
EstratégicasCosto Total
1.500,00$ Anual
Gerente en
Ventas/ Gerente
de Marketing
Socializar los
productos de la
marca Salinerito
mediante
campañas
publicitarias a
nivel nacional
Captar y
fidelizar nuevos
clientes en base
a los productos
de la marca
Salinerito
Clientes nuevos/Clientes totales de
la empresaPorcentaje % 20%
63
Figura 42Mapa Estratégico correspondiente a la perspectiva Financiera
En la Figura 41 se muestra el mapa estratégico de la perspectiva Financiera en donde se
expone los componentes que contribuyen para dar cumplimiento a la estrategia principal,
para ello se indica los siguientes componentes:
Figura 43 Componentes de la perspectiva Financiera
4.1.7. Aporte.
El presente proyecto de investigación aporta con un diseño de estrategias para mejorar la
orientación al mercado de las empresas de la Parroquia Salinas de Guaranda, utilizando
herramientas estratégicas tales como la matriz de posición estratégica y evaluación de la
acción, el cuadro de mando integral y un plan estratégico institucional, los cuales fueron
seleccionados entre las diferentes estrategias analizadas, estas herramientas utilizadas,
permitirán para que la Corporación Gruppo Salinas mejore el desempeño en base a la
Perspectiva
Financiera
MAPA ESTRATÉGICO
Incrementar ventas
Mayor Utilidad
Aumentar la rentabilidad de la
empresa
Maximizar el valor de la empresa
Objetivos IndicadoresUnidad de
MedidaMeta
Frecuencia
de MediciónResponsable
Iniciativas
EstratégicasCosto Total
1.000,00$
Tasa de crecimiento de ventas Porcentaje % 30% Anual
Gerente
Financiero/
Gerente de
Ventas
Seguimiento a los
indicadores de
ventas
Anual
Gerente
Financiero/
Gerente de
Ventas
Establecer
programas de
evaluación de la
cartera
mensualmenteIncrementar las
utilidades de la
empresa
ganando mayor
participación en
el mercado
Margen Neto ROS = Utilidad
Neta/VentasPorcentaje % 20%
64
orientación al mercado a través de la penetración al mercado al convertirse en proveedores de
la Corporación La Favorita.
4.1.8. Limitación
Una de las principales limitaciones a la cual se ve enfrentada la Corporación Gruppo
Salinas es la resistencia al cambio, es decir, salir de la zona del confort en la que se
encuentran con respecto al manejo de cada empresa social hasta la fecha.
Otro factor en contra para alcanzar la meta es que los productos de la marca Salinerito al
ser elaborados de forma artesanal sus precios son altos en relación a otros productos
similares.
También se puede considerar como una limitante el hecho de no disponer con maquinarias
actuales para la elaboración de los productos, así como el presupuesto para poder llevar a
cabo los planes para la finalidad que se ha elaborado esta propuesta.
4.1.9. Futuras líneas de investigación
Analizar la resistencia al cambio que presenta la Corporación Gruppo Salinas como
referente de un emprendimiento social. Como otra futura línea de investigación se puede
determinar el impacto de las empresas sociales en la economía popular y solidaria.
65
Conclusiones
La Corporación Gruppo Salinas aglomera un conjunto de empresas sociales de diversas
actividades económicas que buscan mejorar el bienestar de los habitantes de la parroquia
Salinas a través de la generación de empleos y de reinvertir un alto porcentaje de las
utilidades percibidas. Para ello, el talento humano tiene una gran importancia dentro de las
actividades operativas de cada una de las organizaciones ya que sus productos se caracterizan
por ser elaborados de manera artesanal, destacando las habilidades de los colaboradores para
proveer productos de calidad. Aunque la Corporación tiene un enfoque social, no está exenta
de perder la sostenibilidad y sustentabilidad al momento de enfrentarse a sus competidores
que ofrecen productos de iguales o similares características y que tienen un enfoque más
capitalista y ambiciosa, por lo que la gestión administrativa con relación a la orientación al
mercado es uno de los factores que debe fortalecer para poder seguir cumpliendo con los
objetivos a la parroquia Salinas. Actualmente, las decisiones tomadas han sido de forma
empírica, ya que no cuentan con un departamento de marketing consolidado, sin tener
definido alguna investigación de mercado previa que le permita conocer las necesidades
actuales de los clientes, posicionarse en la mente de los consumidores y expandirse como
organización.
66
Recomendaciones
Implementar las funciones organizativas correspondientes al departamento de marketing
para dejar de realizar los procesos de forma empírica, obteniendo mejores resultados a la hora
de orientarse al mercado.
Desarrollar las herramientas estratégicas para la planificación en cada una de las empresas
sociales que conforman la Corporación Gruppo Salinas para resaltar los productos y ganar
mayor mercado y la satisfacción de los clientes para aumentar las ventas.
Diseñar una propuesta para brindar solución de manera eficaz a las principales falencias
que presenta la corporación con el fin de dar continuidad a estas empresas sociales para que
prevalezcan en el tiempo y tomen fuerza en el mercado de la misma manera que satisfagan a
los consumidores.
67
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70
Apéndices
Apéndice 1 Estructura Organizacional de la Corporación Salinas
71
Apéndice 2 Entrevista al representante de la Corporación Gruppo Salinas
¿Usted piensa que es importante la comunicación constante con los administradores
de las empresas que conforman la Corporación Gruppo Salinas de Guaranda para
tomar buenas decisiones en función de los objetivos empresariales?
“Si, si es importante porque esto nos permite a nosotros desde la organización principal
que es la Corporación Gruppo Salinas determinar un poco las estrategias en cuanto a la
capacidad de mercado que tenemos y lo hablamos en temas comerciales, también lo más
importante que nosotros nos resalta como organización es las actividades sociales, entonces
este flujo de comunicación con los directores permiten a nosotros analizarnos al interno
donde están nuestras debilidades y por tanto fortalecerlas”.
¿Las decisiones que se toman son de manera consensuada o de forma bilateral en la
Corporación Gruppo Salinas?
“La Corporación Gruppo Salinas cuenta con una junta directiva, compuesta ahora por las
siete organizaciones…”, “nos reunimos cada seis meses, en los últimos tiempos hemos estado
reuniéndonos periódicamente para tomar decisiones que nos permitan a nosotros realizar
actividades sostenibles dentro de cada una de las organizaciones, las decisiones se las toma
en consenso con esta junta directiva”.
¿Cuál es su punto de vista sobre que es importante delegar autoridad para que los
administradores puedan tomar decisiones?
“Es importante porque permite tener varios criterios que nos permiten asumir nuevos
criterios para fortalecer la decisión a tomar, si nosotros les damos toda la facilidad a los
administradores, ellos deben ser las personas que deben consensuar con su equipo de trabajo
para tomar alternativas y que estas sean socializadas al inmediato superior”.
72
¿Usted piensa que la infraestructura, maquinarias, equipos electrónicos y accesorios
son importantes para realizar las actividades ordinarias y poder otorgarle al cliente un
buen producto?
“Siempre, sí”. “Ustedes deben saber que todos nuestros productos son netamente
artesanales, las maquinarias que nosotros tenemos ayudan a solventar el trabajo que realiza el
personal en las empresas, entonces las maquinarias que nosotros por ejemplo son de muchos
años atrás, no ha habido una renovación, hemos ido renovando constantemente pero siempre
dándole valor agregado a la mano de obra que nosotros tenemos…”, “pero si es importante
considerar que también debemos ir a la par de las nuevas tendencias…”.
“Producoop ya tiene certificación BPM y de acuerdo a estas certificaciones nosotros
vamos innovando acorde a lo que nos vaya solicitando la norma sin dejar a un lado nuestro
valor humano que es muy importante para nosotros”.
“Nosotros hemos cambiado todo nuestro sistema operativo…”, “en base a mecanismos
que permitan Skype corporativo donde nosotros no tengamos que reunirnos físicamente sino
busquemos nosotros reunirnos ya remotamente, esto nos va a permitir a nosotros tomar
decisiones más prácticas desde donde nos encontremos”.
¿A su criterio considera usted que su personal cuenta con el nivel de estudio y
experiencia requeridos para ser eficientes en sus funciones y poder otorgarle al cliente
un buen producto?
“…Actualmente casi el 60 – 70% de nuestro personal que todavía no ha terminado la
universidad”, “cuentan con secundaria, se han ido formando a medida que ha ido avanzando
el proceso, en algunas organizaciones cuenta con un personal que se ha ido formando en el
camino, pero actualmente me atrevería que un 60 – 70% de personal que todavía no está
preparado”, “la Corporación Gruppo Salinas si bien ha sido sostenible en el tiempo, ustedes
saben que tenemos un proceso de cuarenta y pico de años, ha sido porque hemos fortalecidos
73
los conocimientos de nuestro compañeros en base a capacitaciones y en base a formaciones
que han acompañado de personal que ha venido de afuera”. “Los capacitamos primero dando
prioridad en el cargo que tienen y segundo en temas generales”.
¿Cuál es su mercado meta?
“… Nuestros productos están dirigidos a un target medio-alto, entonces estamos buscando
fortalecer ese target, nuestra meta es que nuestros productos estén posicionados con la marca,
cuando ustedes vayan a un supermaxi o un mi comisariato hipermarket… entonces nuestra
meta ahorita es posicionarlo más formal y estructuralmente a la marca de nuestros
productos”. “Ahorita nosotros manejamos software que permiten analizar el nivel de servicio
que tenemos, entonces manejamos indicadores que vamos viendo a medida que va pasando el
tiempo como vamos avanzando”. “Es que con los indicadores a nosotros nos permite analizar
donde están nuestras debilidades y en base a eso fortalecerlas, además de que tener en cuenta
nuestras posibles amenazas, hablando en temas más de FODA”.
¿Piensan expandirse en el mercado?
“Ahorita tenemos diez puntos de venta distribuido a nivel del país, nos falta provincias
donde no hemos llegado, no tenemos en Sucumbíos, Loja, Carchi, Esmeraldas, estamos en
Manabí, pero por Supermaxi, en Guayaquil por un punto de venta, nos faltaría la parte del
oriente”
¿Qué estrategias implementan para captar a los clientes?
“Fortalecimiento de nuestra marca, necesitamos un empoderamiento del manejo de marca,
las estructuras documentales de reglamentos, políticas, normas que regulen a nuestra marca,
nosotros al ser una organización comunitaria, somos abiertos y no estamos exentos de que
nos hagan competencia desleal, entonces necesitamos primero cuidar nuestra marca y
después de eso fortalecer nuestra presencia y de ahí si establecer mecanismos de marketing
para que podamos hacer alianzas estratégicas y abrir tipo franquicias”.
74
“Ahorita recién hace unos dos tres años estamos fortaleciendo estos temas de marketing,
nos falta bastante porque no tenemos el departamento consolidado, tenemos personas que
hacen este trabajo…”, “ahora se lo realiza un poco empírico”.
“Si hay la comunicación directa (con los puntos de venta) pero falta, o sea no muy fluida
como quien dice, sólo hay una comunicación en cuanto a comunicación de servicio de
compra y venta de productos” en una escala del 1 al 5, siendo 5 la mayor calificación,
¿cómo calificaría a esta comunicación? “dos”, “falta que nos reporten novedades, falta que
la corporación haga el seguimiento, que manejen formatos de inspección, visitas, falta un
montón de parámetros que nos permitan a nosotros también ver nuestra calidad de producto o
ver si nosotros estamos cumpliendo con lo que nuestros clientes requieren.
¿Usted considera que la orientación al mercado es fundamental para los resultados
de la empresa en la captación de clientes?
“Siempre, para toda organización es importante tener un estudio de mercado”. “Como
Corporación tenemos bastantes debilidades porque la estructura de la organización no se ha
mantenido de acuerdo a los avances que hemos visto tanto en el mercado, tanto en tecnología,
tanto en calidad, la influencia que hemos tenido en cuanto a medidas legales en términos de
legislación, nosotros nos hemos mantenido con una orientación muy baja, hemos mantenido
un poco de acuerdo al criterio que nosotros conocemos”.
¿La Corporación Gruppo Salinas cuenta con el servicio de postventa?
“Nuestros productos cuentan con los números para el servicio postventa en los empaques,
así mismo como en la página web contamos con una caja de sugerencias y se atienden
constantemente las peticiones de nuestros clientes”.
75
Apéndice 3 Encuesta de servicio al cliente
ENCUESTA AL PERSONAL DE VENTAS Y ATENCIÓN AL CLIENTE DE LAS
EMPRESAS QUE CONFORMAN LA CORPORACIÓN GRUPPO SALINAS DE
GUARANDA
Objetivo: Conocer la situación de la orientación al mercado desde la perspectiva de los
individuos que conforman la Corporación Gruppo Salinas, enfocado desde la relación
principal – agente, recursos y capacidades.
Teoría de agencia: Contrato/relación en el que el agente (administrador, supervisor, etc.) se
compromete hacer algo por el principal (accionista, gerente, etc.) con cierta delegación de
autoridad para toma de decisiones.
1. Para mantenerse informados de situaciones importantes que ocurran o información
que pudiera servir para mejorar el producto o servicio, ¿cómo calificaría la comunicación
con su jefe directo?
Excelente_____
Muy buena_____
Buena_____
Regular ____
Mala _____
2. ¿Cómo consideraría usted la infraestructura en la cual se desempeñan las actividades
administrativas y operativas?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
Área administrativa
Área operativa
3. ¿Cómo calificaría usted la eficacia y eficiencia de las maquinarias, equipos
electrónicos, accesorios que se usan para las actividades administrativas y operativas?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
Área administrativa
Área operativa
4. ¿Cómo calificaría usted el nivel de educación, experiencia y capacidad de innovación
que poseen los colaboradores del área administrativa?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
Nivel de educación
Experiencia
Capacidad de innovación
5. ¿Cómo calificaría usted el nivel de educación, experiencia y capacidad de innovación
que poseen los colaboradores del área operativa?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
Nivel de educación
Experiencia
Capacidad de innovación
6. ¿Cómo calificaría usted el desempeño de los individuos que interfieren de manera
directa o indirecta para que el producto llegue a satisfacer las necesidades del cliente?
76
Excelente_____
Muy buena_____
Buena_____
Regular ____
Mala _____
7. ¿Usted consideraría que los objetivos empresariales están orientados hacia la
satisfacción del cliente?
Si_____
No_____
8. ¿Consideran que su producto tiene ventaja competitiva, es decir es mejor que el de la
competencia?
Si_____
No_____
9. ¿Tienen servicio post venta?
Si_____
No_____
10. ¿Usted es evaluado por el cliente en cuanto a la calidad de servicio que usted ofrece?
Si_____
No_____
77
Apéndice 4 Encuesta de satisfacción del cliente
Encuesta dirigida a los consumidores de la Provincia del Guayas de los productos de
las empresas de la Parroquia Salinas de Guaranda
Objetivo: Identificar la satisfacción de los clientes frente a la orientación al mercado
que emplean las empresas de la Parroquia Salinas de Guaranda o Gruppo Salinas
Marcar con una X según usted considere
1. ¿Conoce usted la marca Salinerito?
SI ____
NO ____
2. ¿Ha Consumido productos de la marca Salinerito?
SI ____
NO ____
3. ¿Cuál o cuáles son los productos que más consume con la
marca Salinerito?
Lácteos_____
Confitería _____
Embutidos_____
Deshidratados______
Hilos de Alpaca y oveja______
Textiles_______
Aceites esenciales______
4. ¿Con que frecuencia adquiere productos de la marca Salinerito?
Todos los días____
Casi todos los días ___
Ocasionalmente _____
Casi nunca___
Nunca ___
5. ¿Desde qué tiempo consume productos de la marca Salinerito?
Menos de 1 mes_____
1 a 3 meses_____
3 a 6 meses______
6 meses a 1 año_____
1 a 3 años ______
Más de 3 años______
6. ¿Cuál es su experiencia referente a los productos de la marca Salinerito?
Excelente_____
Muy buena_____
Buena_____
Regular ____
78
Mala _____
7. ¿Ha visualizado alguna publicidad sobre la marca Salinerito, cual fue el
mensaje que le dejo dicha publicidad?
Despertó su interés__
Le dio curiosidad___
Es información relativa____
No despertó interés alguno___
No he visto alguna publicidad de dicha marca___
8. ¿Cuál es la calidad de información que ha recibido de la
marca Salinerito?
Alta____
Buena ___
Media ____
Baja ____
Ninguna____
9. Si piensa en productos o servicios parecidos, ¿cuál es su calificación para
la marca Salinerito? Alta____
Buena ___
Media ____
Baja ____
Ninguna____
10. ¿Cuál es la probabilidad de que recomiende con sus conocidos la
marca Salinerito?
Excelente_____
Muy buena_____
Buena_____
Regular ____
Mala _____
11. En general, ¿qué tan satisfecho está con esta la marca Salinerito? Excelente_____
Muy buena_____
Buena_____
Regular ____
Mala _____
12. ¿Considera usted que los productos de la marca Salinerito cubren sus
necesidades a la hora de adquirir dichos productos?
Totalmente de acuerdo___
De acuerdo___
Ni en acuerdo, ni en desacuerdo___
79
En desacuerdo___
Totalmente en desacuerdo___
13. ¿Usted se siente identificado con los productos de la marca Salinerito?
Totalmente de acuerdo___
De acuerdo___
Ni en acuerdo, ni en desacuerdo___
En desacuerdo___
Totalmente en desacuerdo___
14. ¿Conoce si los productos de la marca Salinertio tiene servicio de post venta?
Si__
No__
15. ¿Ha utilizado el servicio de post venta de los productos de la marca
Salinerito?
Si__
No__
16. ¿Cuál fue su experiencia al utilizar el servicio post venta de los productos de
la marca Salinerito?
Excelente_____
Muy buena_____
Buena_____
Regular ____
Mala _____
80
Apéndice 5 Aprobación de la entrevista por parte del presidente de la Corporación
Salinas de Guaranda
81
Apéndice 6 Calificación de los indicadores financieros de la matriz PEEA por parte del
Gerente de la Corporación Salinas
82
Apéndice 7 Evidencia de la visita a la Corporación Salinas
