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DISEÑO METODOLÓGICO PARA LA TRANSICIÓN A LA NORMA ISO
9001:2015 DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA EMPRESA DE
CIMENTENTACIÓN FUNDACIONES Y PILOTAJES S.A.S.
CARLOS ARTURO LATORRE MENDOZA 20092015036
Proyecto de grado para optar por el título de:
Ingeniero Industrial
Director Interno:
Cesar Asdraldo Vargas Hernández
Profesor de Cátedra
Facultad de Ingeniería
Director Externo:
Laura Catalina Becerra González Jefe de Presupuestos
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.- Colombia
Febrero de 2018
2
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................... 8
3. OBJETIVOS ............................................................................................................... 9
3.1. Objetivo General ................................................................................................. 9
3.2. Objetivos Específicos .......................................................................................... 9
4. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 10
5. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................... 11
5.1. Razón Social ..................................................................................................... 11
5.2. Ubicación Geográfica ....................................................................................... 11
5.3. Misión ............................................................................................................... 11
5.4. Visión ................................................................................................................ 12
5.5. Objetivos Organizacionales .............................................................................. 12
5.6. Política y Objetivos de Calidad ......................................................................... 12
5.6.1. Política de Calidad ......................................................................................... 12
5.6.2. Objetivos de Calidad .................................................................................... 12
5.7. Sistema de Gestión de Calidad de F&P ............................................................ 13
6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 15
6.1. Proceso de Revisión de la Norma ISO 9001 ..................................................... 15
6.1.1. ISO 9001:1987 (primera edición) .................................................................. 15
6.1.2. ISO 9001:1994 (primera revisión menor) ..................................................... 15
6.1.3. ISO 9001:2000 (primera revisión mayor) ..................................................... 16
6.1.4. ISO 9001: 2008 (Segunda revisión menor) ................................................... 16
6.1.5. ISO 9001:2015 (Estructura de alto nivel) ...................................................... 16
6.2. ISO 9001:2015 .................................................................................................. 16
6.2.1. Nueva Estructura ........................................................................................... 16
6.2.2. Nueva Terminología ...................................................................................... 19
6.2.3. Nuevos Requisitos ......................................................................................... 21
6.3. Contexto de la Organización ............................................................................. 22
6.4. Partes Interesadas o Stakeholders ..................................................................... 24
6.4.1. Definición y Clasificación ............................................................................. 24
6.4.2. Proceso de Gestión de los Interesados ........................................................... 26
3
6.5. Pensamiento Basado en Riesgos ....................................................................... 26
6.6. Planificación de los Cambios ............................................................................ 27
6.7. Gestión del Conocimiento ................................................................................. 28
6.8. Gestión del Servicio Post Venta ....................................................................... 30
6.9. Proceso de Transición ....................................................................................... 30
7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ...................................................................... 32
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA INGENIERÍA PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015 .............. 34
8.1. Técnicas y Herramientas de Análisis para Determinar el Contexto de la
Organización ........................................................................................................... 34
8.1.1. Contexto Externo ........................................................................................... 34
8.1.2. Contexto Interno ............................................................................................ 41
8.2. Técnicas y Herramientas para la Gestión de los Interesados ............................ 45
8.2.1. Identificar a los Interesados. .......................................................................... 45
8.2.2. Planificar la gestión de los interesados .......................................................... 49
8.2.3. Gestionar la Participación de los interesados. ............................................... 50
8.2.4. Control de la participación de los interesados. .............................................. 51
8.3. Técnicas y herramientas para la gestión del riesgo ........................................... 51
8.3.1. Establecer el contexto .................................................................................... 51
8.3.2. Identificar los riesgos. .................................................................................... 51
8.3.3. Análisis y evaluación de Riesgos .................................................................. 52
8.3.4. Tratamiento del Riesgo .................................................................................. 54
8.4. Técnicas y herramientas para la gestión del cambio. ........................................ 55
8.5. Técnicas y herramientas para la gestión del conocimiento. .............................. 55
8.6. Técnicas y herramientas para el Servicio Post-Venta ....................................... 57
9. INFORMACIÓN DOCUMENTADA PARA DAR CUMPLIMIENTO A LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015 .......................................................... 58
9.1. Contexto de la Organización ............................................................................. 58
9.1.1. Análisis PESTEL ........................................................................................... 58
9.2. Partes Interesadas .............................................................................................. 60
9.3. Gestión del Riesgo ............................................................................................ 61
9.3.1. Identificación de Riesgos. .............................................................................. 61
9.3.2. Evaluación del Riesgo. .................................................................................. 61
9.3.3. Tratamiento del riesgo. .................................................................................. 61
9.4. Gestión del Cambio. .......................................................................................... 62
4
9.5. Gestión del Conocimiento. ................................................................................ 62
9.6. Comunicación y Sistema de Información. ........................................................ 62
9.6.1. Google Drive ................................................................................................. 63
9.6.2. Google Calendar. ........................................................................................... 72
9.6.3. Correo Electrónico. ........................................................................................ 73
9.6.4. Correspondencia ............................................................................................ 73
9.6.5. Telefonía ........................................................................................................ 74
9.6.6. Actas de reunión con cliente .......................................................................... 74
9.6.7. Actas de comité de obra ................................................................................. 74
10. PROGRAMA, PLAN Y LISTA DE VERIFICACIÓN DE AUDITORÍA ............. 75
11. SOCIALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015, TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS E INFOMACIÓN DOCUMENTADA. ................................... 76
12. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 77
ANEXO No. 1. Formato para el Análisis del Contexto de la Organización ...................... 80
ANEXO No. 2. Formato Análisis de las Partes Interesadas .............................................. 92
ANEXO No. 3. Matriz de Riesgos y Oportunidades ......................................................... 97
ANEXO No. 4. Procedimiento de Control de Cambios ..................................................... 99
ANEXO No. 5. Formato de Solicitud de Cambios .......................................................... 108
ANEXO No. 6. Formato Matriz de Conocimientos ......................................................... 110
ANEXO No. 7. Matriz de Comunicaciones ..................................................................... 111
ANEXO No. 8. Encuesta de Satisfacción del Cliente ...................................................... 112
ANEXO No. 9. Programa, Plan y Lista de Verificación de Auditoría ............................ 115
1. Programa de Auditoria. ................................................................................... 115
2. Plan de Auditoria. ........................................................................................... 116
3. Lista de Verificación. ...................................................................................... 126
5
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación Geográfica F&P. ................................................................................ 11 Figura 2. Modelo de Operación por Procesos Fundaciones y Pilotajes S.A.S. .................. 14 Figura 3. Evolución de la Norma ISO 9001. ...................................................................... 15 Figura 4. Estructura ISO 9001:2015. ................................................................................. 19 Figura 5. Concepto de Información Documentada. ........................................................... 21
Figura 6. Nuevos Requisitos ISO 9001:2015. .................................................................... 22 Figura 7. Contexto Externo e Interno de la Organización. ................................................. 22 Figura 8. Ejemplos partes interesadas o grupos de interés. ................................................ 25 Figura 9. Proceso de la Gestión de los Interesados. ........................................................... 26 Figura 10. Proceso para la Gestión del Riesgo. .................................................................. 27
Figura 11. Estructura de la Gestión de Cambios. ............................................................... 28 Figura 12. Ciclo de Conversión del Conocimiento. ........................................................... 29 Figura 13.Cronología de las auditorias de otorgamiento, seguimiento y renovación. ....... 31
Figura 14. Estratos del Entorno de una Empresa. .............................................................. 34
Figura 15. Modelo de Competitividad Sistémica. .............................................................. 35 Figura 16. Las Cinco Fuerzas de Porter. ............................................................................ 36
Figura 17. Modelo de las "7S" de Mckinsey. ..................................................................... 42 Figura 18. Perfil de Capacidad Interna. .............................................................................. 43 Figura 19. Modelo de Cadena de Valor. ............................................................................ 44
Figura 20. Matriz Poder/Interés. ........................................................................................ 46 Figura 21. Matriz poder/Influencia. ................................................................................... 46
Figura 22. Matriz influencia/Impacto. ................................................................................ 47 Figura 23. Matriz Cooperación/Amenaza. ......................................................................... 47
Figura 24. Modelo de Prominencia. ................................................................................... 48 Figura 25. Matriz de Probabilidad e Impacto. .................................................................... 53
Figura 26. Plataforma Google Drive y Tipos de documentos. ........................................... 63 Figura 27. Carpeta Principal de Fundaciones y Pilotajes. .................................................. 64 Figura 28. Subcarpeta de Gestión de Calidad, Obras y Mantenimiento. ........................... 64
Figura 29. Subcarpetas del Sistema de Gestión de Calidad por cada proceso. .................. 65 Figura 30. Niveles de accesos para los Usuarios. .............................................................. 65
Figura 31. Subcarpetas de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad. ..................... 66 Figura 32. Carpetas de Obra por proyecto. ........................................................................ 67 Figura 33. Subcarpetas de la Carpeta de Obras. ................................................................. 67 Figura 34. Subcarpetas de los documentos de inicio de obra. ............................................ 68 Figura 35. Subcarpeta de cortes del proyecto. .................................................................. 68
Figura 36. Subcarpetas de documentos de ejecución del proyecto. ................................... 69 Figura 37. Hoja de cálculo de desperdicios de obra. .......................................................... 70
Figura 38. Carpetas por cada Máquina. .............................................................................. 71 Figura 39. Subcarpetas de las carpetas por maquinaria. .................................................... 72 Figura 40. Dispositivo Chrome Cast .................................................................................. 72
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TABLAS
Tabla 1. Comparación ISO 9001 Versión 2015 y 2008. .................................................... 19 Tabla 2. Cambios en la Terminología ISO 9001 versión 2008 a 2015. ............................. 20 Tabla 3. Variables Económicas que deben ser monitoreadas. ........................................... 23 Tabla 4. Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales Clave. .................. 23 Tabla 5. Variables Políticas Gubernamentales y Legales. ................................................. 24
Tabla 6. Lista de Chequeo Actualización del Sistema de Gestión de Calidad según Norma
ISO 9001:2015.................................................................................................................... 32 Tabla 7. Matriz de Perfil Competitivo. .............................................................................. 38 Tabla 8. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). ......................................... 39 Tabla 9. Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM). ................................................... 39
Tabla 10. Matriz FODA. .................................................................................................... 40 Tabla 11. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). .......................................... 41
Tabla 12. Uso de Correo Electrónico ................................................................................. 73
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1. INTRODUCCIÓN
El sistema de gestión de calidad (SGC) es una herramienta que le permite a una
organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para cumplir en un alto grado
los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma ISO 9001 es una Norma
Internacional que establece los requisitos para los SGC y que ha ido evolucionando hasta su
versión 2015 que posee una estructura de alto nivel, que permite integrar con mayor facilidad
diversos sistemas de gestión que se basan en esta misma estructura. Esta versión trae consigo una
nueva serie de requisitos y otros que desaparecen con respecto a la anterior versión.
En este trabajo se presenta lo anteriormente mencionado y el SGC certificado de
Fundaciones y Pilotajes S.A.S. (F&P), una empresa con dos décadas de experiencia que presta el
servicio de cimentación profunda enfocada en grandes y pequeñas empresas del sector
constructor colombiano. También se enseñarán los elementos que componen su direccionamiento
estratégico como lo es su razón social, su misión, su visión, sus objetivos organizacionales, su
política y objetivos de calidad.
Después se expondrán algunas técnicas y herramientas de ingeniería que permitirán a las
organizaciones abordar y cumplir con los nuevos cambios y requisitos que trae la Norma ISO
9001:2015, para posteriormente presentar la información documentada desarrollada por F&P que
incluyen estas técnicas y herramientas con el fin de dar cumplir dichos requisitos.
Por otro lado se mostrará el programa, plan y lista de verificación de auditoría que oriente
la verificación del cumplimiento de los requisitos adicionales de la versión 2015 de la Norma
ISO 9001 y la implementación de la información documentada desarrollada.
Finalmente se explicará la manera en que se socializo el presente trabajo ante la alta
dirección y los colaboradores de Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
8
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente en el sector de la construcción las empresas líderes exigen a sus
proveedores y contratistas que cuente con un SGC certificado para que cumplan con sus
requisitos y a su vez ellos garanticen el cumplimiento de los requisitos de sus clientes. Para dar
cumplimiento a las exigencias de estos contratantes F&P certificó su SGC en la norma ISO
9001:2008, dicha certificación fue realizada por Bureau Veritas Quality Internacional (BVQI)
Colombia, una empresa líder global en certificación. Esta certificación se logró en febrero de
2016 cumpliendo con el establecimiento de la política de calidad y de los objetivos de calidad así
como sus indicadores, además con el establecimiento de los procesos del SGC a los niveles
estratégico, misional, de apoyo y de la medición, análisis y mejora.
F&P luego de la implementación y certificación de su SGC ha mantenido y mejorado su
SGC superando las auditorías externas de certificación y de la visita de seguimiento No. 1. Sin
embargo Con la cuarta revisión de norma 9001 y la publicación de su versión 2015 surgen
nuevos requisitos normativos los cuales pueden afectar su SGC y deja invalida la certificación de
la versión 2008 para lo cual existe un cronograma de transición al que se debe ajustar la empresa.
Por tal motivo F&P tiene que revisar las brechas existentes de su SGC para cumplir con
los requisitos de la versión 2015 y establecer un plan de transición para ajustar sus procesos a esta
versión. La organización debe encargarse de realizar la debida sensibilización con respecto a la
norma ISO 9001:2015 y los cambios que conllevan adaptarse a ella y planear, implementar y
mantener esos cambios. Con lo cual se pude tener resultados satisfactorios de las auditorías
externas de seguimiento No.2: de transición y de certificación que se realizarán en febrero y
septiembre de 2018 respectivamente y tendrán como criterios de auditoría los requisitos de la
versión 2015.
9
3. OBJETIVOS
3.1.Objetivo General
Diseñar la metodología para la transición a la Norma ISO 9001:2015 del Sistema de
Gestión de Calidad de la empresa de cimentación Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
3.2.Objetivos Específicos
1) Realizar un diagnóstico de la organización identificando las brechas existentes entre las
versiones 2008 y 2015 de la Norma ISO 9001.
2) Determinar las técnicas y herramientas de la ingeniería para dar cumplimiento a los
requisitos de la Norma ISO 9001:2015.
3) Desarrollar la información documentada para dar cumplimiento a los requisitos de la
Nueva versión.
4) Realizar un programa y plan de auditoría que oriente la verificación del cumplimiento de
los requisitos adicionales de la versión 2015 de la Norma ISO 9001.
5) Socializar los conceptos de la Norma ISO 9011:2015, la información documentada, las
técnicas y herramientas y, el programa y plan de auditoría para la transición.
10
4. JUSTIFICACIÓN
La implementación de un sistema de gestión de calidad es una decisión estratégica que
debe tomar de una organización con el fin de mejorar el desempeño de sus procesos,
garantizando la competitividad y supervivencia en el negocio. La norma ISO 9001 es una norma
para la implementación y certificación de un sistema de gestión de calidad que evalúe la
capacidad de una organización para cumplir con los requisitos de sus clientes y haga predecible
los resultados que se van a obtener en cada proceso. Esta Norma contiene una serie de requisitos
que por las experiencias y las mejores prácticas de muchas de las empresas productoras y
prestadoras de servicio, son necesarios para garantizar el éxito del sistema de gestión de calidad.
La norma ISO 9001 ha tenido varias revisiones con las cuales han surgido, modificado o
desaparecido ciertos requisitos para los sistemas de gestión de calidad. Su última revisión y
publicación se realizó en 2015. Por tanto es necesario identificar las brechas existentes entre esta
última versión y la inmediatamente anterior realizada en 2008, con el fin de que todas las
organizaciones que tienen certificado su sistema de gestión de calidad con la anterior versión,
realice los cambios necesarios para cumplir con los requisitos de la versión 2015.
Los principales objetivos de esta última publicación es ampliar la aplicabilidad de la
Norma a todo tipo de organizaciones, que la organización considere su contexto interno y
externo, reforzar el enfoque basado en procesos e introducir el pensamiento basado en riesgo, dar
mayor flexibilidad en la documentación e integrar todos los sistemas de gestión. Por lo que es
pertinente profundizar en estos conceptos y plantear una metodología para adaptarlos a los
sistemas de gestión de calidad certificados con la anterior versión y que quieren conservar la
certificación o para tenerlos en cuenta para la implementación de un nuevo sistema de gestión de
calidad.
11
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1.Razón Social
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
5.2.Ubicación Geográfica
F&P está ubicada en la localidad de Usaquén en la Cuidad de Bogotá, Calle 104 con
carrera 15 barrio los Molinos, Centro Empresarial 104, Oficina 502.
Figura 1. Ubicación Geográfica F&P.
Fuente: (Google, 2018).
Las diferentes obras se distribuyen en toda la cuidad principalmente al norte de Bogotá.
5.3.Misión
La empresa definió su misión de la siguiente manera:
“Somos una empresa con dos décadas de experiencia en cimentaciones profundas, enfocamos
nuestro servicio a grandes y pequeñas empresas del sector constructor colombiano, ofrecemos la
mejor calidad en busca de satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros clientes. Contamos
con un talento humano altamente competente así como con maquinaria y equipos adecuados.”
(Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018).
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5.4.Visión
La empresa definió su visión de la siguiente manera:
“Para el 2018 ser reconocidos en el sector de la construcción por nuestra calidad y excelente
servicio, ampliando nuestro portafolio en cimentaciones profundas y generando desarrollo e
innovación en sector de la construcción colombiana.” (Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018)
5.5.Objetivos Organizacionales
(Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018) ha definido entre sus objetivos organizacionales
los siguientes:
1) Ser reconocidos en el sector como una empresa con altos estándares de calidad y servicio
personalizado a sus clientes.
2) Contar con tecnología de punta que nos permita garantizar un alto nivel de servicio y un
tiempo de ejecución mínimo de nuestros proyectos.
3) Capacitar y formar nuestro talento humano ya que son el pilar de nuestra organización.
4) Optimizar los procesos organizacionales con el objetivo de aumentar el margen de
utilidad de los servicios que presta.
5.6.Política y Objetivos de Calidad
5.6.1. Política de Calidad
(Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018) ha establecido como política de calidad:
“Prestar servicios de cimentación profunda garantizándoles a nuestros clientes una alta
calidad de las obras, cumpliendo con sus necesidades y expectativas así como con los requisitos
legales y reglamentarios, brindando un excelente servicio y atención oportuna al cliente a partir
de la experiencia adquirida por veinte años, lo que nos permite estar mejorando continuamente
con el fin de llegar a ser una empresa de primer nivel en el sector de la cimentación a nivel
nacional.”
5.6.2. Objetivos de Calidad
Los objetivos de calidad que (Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018)estableció se listan a
continuación:
1) Garantizar la calidad de las obras entregadas.
2) Entregar oportunamente las obras.
3) Aumentar la satisfacción del cliente.
4) Aumentar la calidad de la obra entregada.
5) Aumentar el cumplimiento de las especificaciones de las obras.
6) Aumentar la capacidad tecnológica de la organización.
7) Mejorar la capacidad de atención de los clientes.
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5.7.Sistema de Gestión de Calidad de F&P
El sistema de gestión de calidad de Fundaciones y Pilotajes S.A.S. se estableció bajo la
Norma ISO 9001:2008 que establece requisitos respecto a los procesos y actividades que debe
poseer la organización. Por tanto están establecidos los procesos de dirección, producción o
misionales, apoyo y medición.
Los procesos de Dirección garantizan que las actividades que se realizan en la
organización estén enfocadas en el cumplimiento de los requisitos del cliente, Fundaciones y
Pilotajes S.A.S. cuenta con dos procesos de dirección y se relacionan en la Figura 2 en la parte
superior: Gestión Gerencial y, Planeación y Dirección de Obras.
Gestión gerencial. Realizar la revisión por la alta dirección del sistema de gestión de la
calidad, incluyendo la revisión de los formatos de avance de las obras.
Planeación y Dirección de Obras. Gestiona los recursos de las obras contratadas, planifica
y hace el seguimiento de las mismas.
Los procesos misionales son los que garantizan que las cimentaciones se ejecuten con
calidad. Los procesos misionales de la organización son: Propuestas y cotizaciones, contratación
y, Gestión de obras.
Propuestas y cotizaciones Presenta las propuestas de cimentación con base en los
requerimientos del cliente (tiempo, tipo de pilote, tipo de suelo, etc.) y la capacidad
disponible de la empresa.
Contratación. Realiza la negociación de las condiciones y cláusulas del contrato con el
cliente para generar el vínculo contractual entre el cliente y Fundaciones y Pilotajes S.A.S
Gestión de obras. Ejecuta la obra teniendo en cuenta las especificaciones técnicas del
contrato y la fecha límite de entrega.
Los procesos de apoyo son los que facilitan los recursos que se requieren para la
ejecución de las cimentaciones. Dentro de estos procesos se encuentran: Gestión de Compras,
Gestión del Talento Humano y, Gestión de Mantenimiento.
Gestión de Compras. Asegura la cantidad e idoneidad de los insumos requeridos para la
gestión de obras y de mantenimiento.
Gestión del Talento Humano. Asegura la cantidad e idoneidad del personal de
Fundaciones y Pilotajes S.A.S para todos los procesos internos.
Gestión de Mantenimiento. Realiza el mantenimiento preventivo y correctivo de las
máquinas de la organización.
La medición del Sistema de Gestión de la Calidad (Modelo de operación por procesos) se
lleva a cabo en el proceso de Medición, Análisis y Mejora para gestionar el mejoramiento
continuo de todos los procesos de la organización.
Medición, Análisis y Mejora. Garantiza la idoneidad y mejora continua del Sistema de
Gestión de la Calidad de Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
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A continuación se presenta el Modelo de Operación por procesos de F&P:
Figura 2. Modelo de Operación por Procesos Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
Fuente: Tomado de (Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2015).
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6. MARCO TEÓRICO
Desde su primera publicación la norma ISO 9001 ha tenido diversas revisiones menores y
mayores que han resultado en diversas actualizaciones.
6.1.Proceso de Revisión de la Norma ISO 9001
En el año de 1980 se crea el Comité Técnico 176, que como ya se menciono es el comité
encargado de las revisiones de la ISO 9001. En 1987 se publica la primera edición de la ISO
9001, en 1994 se realiza la primera revisión menor. En el año 2000 se efectúa la primera revisión
mayor y en el año 2008 se hace la segunda revisión menor. En 2015 se realiza la segunda revisión
mayor en donde se introduce la Estructura de Alto Nivel (Pinzón, 2017).
Figura 3. Evolución de la Norma ISO 9001.
Fuente: Elaboración Propia a partir de (Pinzón, 2017).
(Burckhardt Leiva & Gisbert Soler, 2016) describen el proceso de revisión que ha sufrido
la Norma ISO 9001 desde su primera publicación.
6.1.1. ISO 9001:1987 (primera edición)
Bajo el concepto de aseguramiento de la calidad ISO publico la serie ISO 9000 que
constaba de tres normas:
ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo, diseño, servicio,
producción e instalación.
ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, servicio e
instalación.
ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y pruebas.
6.1.2. ISO 9001:1994 (primera revisión menor)
Se revisaron y actualizaron las tres normas originales y se publicó su segunda edición. No
hubo cambios importantes.
•Se crea el Comite
Tecnico 176
1980
•Primera edición
1987 •Primera
revision menor
1994
•primera revision mayor
2000 •segunda
revisión menor
2008
•segunda revision mayor
2015
Adopción de
la estructura
de alto nivel
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6.1.3. ISO 9001:2000 (primera revisión mayor)
Surge de la 9001 que hace parte de la serie 9000 y remplaza e integra toda la serie
compuesta por ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Introduce el enfoque al cliente en donde las
organizaciones deben “comprender primero los requisitos del cliente antes de diseñar los
procesos que ayudarían a cumplir con estos. La norma también consideraba como mejorar de
manera continua los procesos y el seguimiento de la satisfacción del cliente” (bsgroup, 2017) esto
con el fin de mejorar la eficiencia del SGC y el desempeño de la organización.
6.1.4. ISO 9001: 2008 (Segunda revisión menor)
Se pretendía facilitar la implementación de los requisitos, sin embargo no trae cambios
importantes.
6.1.5. ISO 9001:2015 (Estructura de alto nivel)
Según (Lopez, 2015) esta versión tiene como objetivos principales:
Si bien la versión 2008 mencionaba en su introducción que el sistema de gestión de
calidad estaba influenciado por su entorno de negocio y los cambios que este pueda tener
o los riesgos asociados con ese entorno, esta versión introduce como requisito la
determinación de ese entorno conocido como contexto de la organización en donde se
tienen en cuenta las partes interesadas.
Mejorar la redacción para facilitar la interpretación de la norma y sus requisitos sin
perder el rigor técnico.
La aplicabilidad para todo tipo de organizaciones. De esta manera se flexibiliza en la
aplicabilidad de algunos requisitos por lo tanto desaparece el concepto exclusión.
Refuerza el enfoque de procesos que ya lo contenía desde la versión 2000.
Introduce el pensamiento o Enfoque basado en riesgo y reemplaza las acciones
preventivas que estaba implícita en versiones anteriores con el fin de emplear una
herramienta de análisis de riesgos más eficaz para la prevención.
La Flexibilidad en la documentación que se ve reflejada en la desaparición de los
conceptos documento, procedimiento, instructivo y registro y se introduce el concepto de
“información documentada”. Así se elimina el requisito de mantener documentos como
el manual de calidad y deja a criterio de la organización la información documentada
necesaria para su sistema documental.
La integración con otras normas de gestión.
6.2.ISO 9001:2015
6.2.1. Nueva Estructura
Uno de los cambios más significativos de las nuevas versiones de las normas ISO 9001,
ISO 14001 y la nueva norma ISO 45001(Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo)
es que están todas basadas en la estructura de alto nivel contenida en el Anexo SL (Lopez, 2015).
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Así mismo las futuras normas de sistemas de gestión se fundamentaran en esta misma estructura
(bsigroup, 2017).
Una de las principales razones de ajustar todas las normas de sistemas de gestión a esta
estructura es que “La mayoría de las organizaciones disponen de más de una norma de sistema de
gestión implantada y certificada. Hacer esto de forma individual ocupa una gran cantidad de
tiempo y recursos extras, por lo que existe una clara necesidad de encontrar una forma de integrar
y combinar las normas de la mejor manera posible”. Para lograr esta integración ISO desarrollo el
Anexo SL- el marco genérico y la estructura para todas las normas de sistemas de gestión nuevas
y revisadas de ahora en adelante (bsigroup, 2017).
Clausula 1: Objeto y Campo de Aplicación.
Se establecen los resultados esperados del sistema de gestión que deben ser coherentes
con el contexto de la organización y de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Clausula 2: Referencia Normativa.
Detalla el marco normativo de referencia o publicaciones relevantes para la aplicación de
la norma específica.
Clausula 3: Términos y Definiciones
Especifica términos y definiciones relativos a la norma específica.
Clausula 4: Contexto de la Organización
Esta clausura establece que la organización debe determinar las cuestiones internas y
externas, así como las partes interesadas y sus requisitos frente al Sistema de gestión que puedan
afectar los resultados esperados.
Clausula 5: Liderazgo
La alta dirección debe tener un mayor compromiso y participación con el sistema de
gestión y están llamados a rendir cuentas de la eficacia del sistema de gestión, encargados de
establecer las políticas y objetivos, integrar los requisitos del sistema de gestión, promover el
enfoque de procesos y el pensamiento basado en riesgos, además asegurar los recursos
necesarios y comunicar la importancia del sistema de gestión.
Clausula 6: Planificación
Esta cláusula nos da una noción de cómo tratar los riesgo y las oportunidades
determinados por el contexto (clausula 4), es decir en la planificación como van a ser tratados.
Esto remplaza la acción preventiva, es por ello que no existe una cláusula de acción preventiva ni
en la Estructura de alto Nivel ni en la Norma versión 2015 y va direccionado en evitar las
acciones correctivas. Por otro lado se manifiesta que los objetivos de calidad deben ser acordes a
la política de calidad, deben ser medibles, ser objetos de seguimiento, comunicados y
actualizados.
18
Clausula 7: Soporte
Determinado el contexto de la organización, evidenciado el liderazgo y la planificación,
las organizaciones deberán establecer el soporte necesario para cumplir con lo planificado, es
decir, con los objetivos. Este soporte incluye los recursos (personas, infraestructura, ambiente de
operación), las comunicaciones (internas y externas) y la información documentada requerida por
la norma de gestión y las que la organización determine como necesarias para la eficiencia del
sistema de gestión.
Cláusula 8: Operación
La mayoría de los requisitos del sistema de gestión están contenidos en esta cláusula. La
cláusula 8 aborda tanto los procesos internos como los suministrados externamente y establece
que la organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir
con los requisitos, y para implementar las acciones establecidas en la sub-clausula 6.1. que
incluye establecer los criterio para el control de los procesos y la información documentada
necesaria para tener confianza de que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado,
igualmente controlar los cambios y los procesos subcontratados.
Cláusula 9: Evaluación del Desempeño
Esta cláusula menciona que la organización debe establecer qué, cómo y cuándo será
supervisado, medido, analizado y evaluado. Determina que la auditoría interna es parte
fundamental para asegurar el cumplimiento del su sistema de gestión con los requisitos del
cliente, los legales, los establecidos por la organización, los normativos y los contractuales. Lo
anterior para corroborar que el sistema de gestión se ha planificado, implementado y mantenido
eficientemente. Por último la revisión por la dirección en intervalos planificados analiza que sus
sistema de gestión sea conveniente, adecuado, eficaz y este alineado con la dirección estratégica
de la organización.
Cláusula 10: Mejora
Esta clausura determina el tratamiento que se debe dar a las no conformidades y a las
acciones correctivas, así como la manera de mejorar de manera continua. Lo anterior tiene como
finalidad reducir la brecha entre los resultados obtenidos y los resultados planificados
Se puede observar que los apartados 4. Contexto de la organización, 5. Liderazgo, 6.
Planificación, 7. Soporte, 9. Evaluación del desempeño y 10. Mejora continua serán análogas a
todos los sistemas de gestión (a veces redactados idénticamente) y la cláusula que difiere sea
8.Operación.
19
Figura 4. Estructura ISO 9001:2015.
Fuente: Tomado de (Lopez, 2015).
De acuerdo a la nueva estructura y al grafico anterior la norma ISO contiene 10 puntos, en
vez de 8 los cuales tenía la versión 2008 como se compara a continuación:
ISO 9001:2015 ISO 9001:2008
1. Alcance 1. Objetivos y campo de aplicación
2. Referencia normativa 2. Normas para la consulta
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización 4. Sistema de Gestión de la Calidad
5. Liderazgo 5. Responsabilidad de la dirección
6. Planificación 6. Gestión de recursos
7. Soporte 7. Realización del producto
8. Operaciones 8. Medición, análisis y mejora
9. Evaluación de desempeño
10. Mejora
Tabla 1. Comparación ISO 9001 Versión 2015 y 2008.
Fuente: Elaboración propia a partir de (López, Cómo Documentar un Sistema de Gestión de la Calidad según
ISO 9001:2015, 2015).
6.2.2. Nueva Terminología
Además de los cambios en la estructura de la nueva versión también hubo cambios en los
términos empleados en la norma. Los cambios en la terminología más relevantes que (ICONTEC
Internacional, 2015)destaca se muestran en la siguiente tabla:
20
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Producto Producto y servicio
Exclusiones
No se utiliza
(véase el capítulo A.5 para aclarar su
aplicabilidad)
Representante de la dirección
No se utiliza
(Se asignan responsabilidades y autoridades
similares pero ningún requisito para un único
represéntate por la dirección)
Documentación, manual de calidad,
procedimientos documentados, registros Información documentada
Ambiente de trabajo Ambiente para la operación de los procesos
Equipo de seguimiento y medición Recursos de seguimiento y medición
Productos comprados Productos y servicios suministrados
externamente
Proveedor Proveedor externo
Tabla 2. Cambios en la Terminología ISO 9001 versión 2008 a 2015.
Fuente: Elaboración Propia a partir de (ICONTEC Internacional, 2015).
Con el objetivo de extender la aplicabilidad a diferentes empresas incluyendo las
prestadoras de servicios, el término producto se amplió a producto y servicio.
El termino exclusión desaparece, pero aun así, se hace referencia a la aplicabilidad de los
requisitos de la norma. La aplicabilidad de los requisitos de la norma dependerá “del tamaño o la
complejidad de la organización, el modelo de gestión que adopte, el rango de las actividades de la
organización y la naturaleza de los riesgos y oportunidades que encuentre” y tiene relación
directa con el alcance del sistema de gestión de la calidad apartado 4.3 Norma ISO 9001:2015.
Otro cambio significativo es la desaparición de los términos documentos, procedimientos
documentados, manual de calidad, plan de calidad e instructivos los cuales son remplazados con
un único termino denominado “información documentada”.
21
Figura 5. Concepto de Información Documentada.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Lopez, 2015).
(López Lemos, 2016) destaca que uno de los cambios más llamativos en los nuevos
conceptos es el de información documentada.
Donde la norma ISO 9001:2008 empleaba términos como documento o procedimiento
documentado, manual de calidad o plan de calidad, la norma ISO 9001:2015 define requisitos
para “mantener información documentada”. Donde la norma ISO 9001:2008 empleaba el
término de registros como evidencia del cumplimiento de los requisitos, la norma ISO
9001:2015 se refiere a “Conservar la información documentada”. Conservar se refiere a retener
esa información documentada.
A pesar de los cambios en la terminología, la nueva versión no obliga a las organizaciones
a adaptar los términos empleados en la norma sino que pueden utilizar las expresiones que mejor
se adecuen a las actividades que desarrollan.
6.2.3. Nuevos Requisitos
En la nueva versión aparecen nuevos requisitos entre los que están la identificación del
contexto y de las partes interesadas, así como, la planificación de los cambios, la gestión del
servicio post venta y la gestión del conocimiento. Por otra parte los requisitos que desaparecen
son las acciones preventivas que es reemplazado por la gestión del riesgo, el representante de la
dirección con el fin de comprometer en un mayor grado a la alta dirección y el manual de calidad
el cual la organización determinara si es o no necesarios para sus procesos (López Lemos, 2016).
Información documentada
Instructivo
Planes
Registros Manuales
Procedimiento documentado
22
Figura 6. Nuevos Requisitos ISO 9001:2015.
Fuente: Elaboracion propia a partir de (López Lemos, 2016).
6.3.Contexto de la Organización
Conforme a (ICONTEC Internacional, 2015) la organización debe identificar el contexto
en el cual se desenvuelve y hacer el seguimiento de la información relativa a este contexto.
Además debe determinar cómo este contexto contribuye u obstaculiza el cumplimiento de su
propósito y el logro de los resultados planificados de su SGC. Este contexto se puede subdividir
en el contexto externo y el contexto interno de la organización.
El contexto externo puede incluir: el ambiente social y cultural, los aspectos político, legal
y reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo esto a nivel
internacional, nacional, regional o local.
El contexto interno incluye la estructura de la organización, el direccionamiento
estratégico, los reglamentos internos, los valores, los recursos (capital, tiempo, personas,
procesos, tecnología), los conocimientos, la cultura, los sistemas de información así como el flujo
de la información que incluyen el proceso de toma de decisiones.
Figura 7. Contexto Externo e Interno de la Organización.
Fuente: Elaboración propia.
REQUISITOS QUE APARECEN
• Identificacion del contexto.
• Identificacion de las partes interesadas.
• Gestión del Riesgo.
• Planificación de los cambios.
• Gestion del servicio post-venta.
• Gestion del Conocimiento.
REQUISITOS QUE DESAPARCEN
• Acciones preventivas
• Representante de la dirección.
• Manual de Calidad
Contexto externo: entorno...
•Político.
•Legal.
•Social.
•Tecnológico.
•Natural.
•competitivo.
Contexto interno:
•Estructura Organizativa.
•Direccionamiento estrategico.
•Cultura organizacional.
•Valores.
•Recursos.
•Sistema de información.
23
Fuerzas económicas
El comportamiento o tendencia de algunas variables o indicadores económicos pueden
influir en la evolución de un sector y de las empresas que hacen parte de él.
Las organizaciones deben identificar las variables que tienen un impacto directo o
indirecto:
Inflación
Tasa de Interés
Tendencia del Producto Interno Bruto
Tasa Desempleo
Gasto Publico
Políticas Fiscales
Políticas Monetarias
Fluctuación de Precios
Balanza de Pagos
Impuestos
Tasa de Cambio
Consumo de los Hogares
Tendencia al Ahorro
Inversión Privada
Crecimiento económico
Crecimiento sectorial
Tabla 3. Variables Económicas que deben ser monitoreadas.
Fuente: Elaboración propia basado en (David, 2013).
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
Las oportunidades y amenazas de las organizaciones surgen de los cambios sociales,
culturales, demográficos y ambientales que influyen en los bienes, servicios y clientes que hacen
parte el mercado. Por esta razón es importante monitorear estas variables para realizar los ajustes
necesarios para garantizar la supervivencia de la empresa.
Actitudes hacia el ahorro
Actitud hacia la Inversión
Confianza en el gobierno
Congestión del trafico
Cambios de la población por ciudad, región
o país.
Cambios en la población según su sexo,
raza, edad, nivel de riqueza
Hábitos de Compra
Estilo de Vida
Manejo de desechos
Ingresos per capital
Nivel educativo
Tasa de Natalidad
Tasa de Mortalidad
Esperanza de Vida
Tamaño de los Hogares
Niveles de Inmigración y emigración
Ubicación de la Empresa
Programas Sociales
Control de la contaminación
Seguridad social
Tabla 4. Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales Clave.
Fuente: Elaboración propia basado en (David, 2013).
Fuerzas Políticas Gubernamentales y legales
Los gobiernos Nacionales, regionales y locales son los entes que se encargan de realizar
las regulaciones y quienes a través de la inversión y el gasto emplean a las empresas.
24
Cambio en las Política fiscal y
Monetaria gubernamental
Cambio en las leyes de patentes
Elecciones locales, regionales y
nacionales
Leyes de protección ambiental
Nivel de gastos
Regulación o eliminación de las
regulaciones gubernamentales
Relaciones exteriores
Ubicación y severidad de las acciones
terroristas
Número, gravedad y ubicación de las
protestas contra el gobierno
Nivel de subsidios
Cambios de ley de patentes
Regulaciones sobre importancia y
exportación
Tabla 5. Variables Políticas Gubernamentales y Legales.
Fuente: Elaboración propia basado en (David, 2013).
Definido el contexto de la organización y las fuerzas del contexto externo en el capítulo
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. miraremos algunas herramientas de
análisis para determinar ese contexto.
6.4.Partes Interesadas o Stakeholders
6.4.1. Definición y Clasificación
(ICONTEC Internacional, 2015) define como parte interesada a una “persona u
organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisión o
actividad” o un resultado. Las partes interesadas deben identificarse por consiguiente a
continuación se muestra la tipología clásica presentada por (Lizcano & Moneva, 2004) que divide
las partes interesadas entre internos y externos.
Internos
1) Accionistas: persona natural o jurídica que tiene acciones en una sociedad anónima o
comanditaria, este participa en la gestión de la sociedad en la medida en que ha aportado
capital o el número de acciones que posea.
2) Empleados: persona natural que presta un servicio de manera personal o de la realización
de una actividad económica por cuenta y riesgo del empleador o contratante.
Externos
1) Clientes y usuarios: personas u organizaciones que aprobaran y gestionaran el producto o
servicio. Los usuarios son aquellas personas y organizaciones que utilizaran el producto o
servicio. PMI
2) Proveedor externo: proveedor que no es parte de la organización y proporciona un
producto o un servicio.
3) Competidores: Son empresas que hacen parte del mismo sector y ofrece bienes o servicios
con características similares.
4) Agentes sociales: es un grupo de interés que puede incidir en la gestión de la empresa
como sindicatos, asociaciones de consumidores y organizaciones empresariales.
25
5) Comunidad: Conjunto de personas que viven juntas bajo ciertas reglas o que tienen los
mismos intereses. Grupo social del que forma parte una persona o entidad.
6) Organismos legales: organismos que emiten un conjunto de leyes que buscan regular el
estado, o una actividad específica en él.
7) Asociaciones o agremiaciones: Conjunto de personas con un mismo ejercicio o profesión.
8) Medio ambiente y Generaciones futuras: componente físico, natural entre los que se
encuentra el aire, agua, fauna y flora y recursos no renovables, también incluye los
factores sociales y culturales. La conservación de este medio garantiza el disfrute de las
generaciones futuras.
9) Otros interesados: contratantes, instituciones financieras, organismos reguladores,
expertos en la materia, consultores y otros.
Figura 8. Ejemplos partes interesadas o grupos de interés.
Fuente: Elaboración propia.
Grupos de
interes
Accionistas e inversionistas
Colaboradores y familias
Comunidades
Proveedores
Clientes
Asociaciones y agremiaciones
Entidares Gubernamentales
Autoriades ambientales
26
6.4.2. Proceso de Gestión de los Interesados
Las partes interesadas deberán ser identificadas, planificar su gestión, gestionar y
controlar según la metodología propuesta por (Project Management Institute, 2017)
Figura 9. Proceso de la Gestión de los Interesados.
Fuente: Elaboración propia.
1) Identificar a los Interesados: es el proceso mediante el cual se identifican a las personas,
grupos u organizaciones que podrían afectar, verse afectados o percibirse como afectados
por una decisión o actividad
2) Planificar la Gestión de los Interesados: es el proceso mediante el cual se plantean
estrategias de gestión para alcanzar la participación más adecuado de los interesados en el
SGC.
3) Gestionar la participación de los Interesados: es el proceso de comunicación y de
trabajo con los interesados para satisfacer sus expectativas.
4) Controlar la Participación de los Interesados: es el proceso de vigilar las relaciones de
los interesados del SGC para ajustar las estrategias y planes para implicar a los
interesados.
6.5.Pensamiento Basado en Riesgos
Otro de los elementos introducidos (ICONTEC Internacional, 2015)es el pensamiento
basado en riesgos que “ha estado implícito en ediciones anteriores de la Norma Internacional,
incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar las no conformidades
potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas
para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia”. El requisito asociado al
pensamiento basado en riesgo se expone en la sub-clausula 6.1. Acciones para abordar riesgos y
oportunidades, en el cual, especifica que en la etapa de planificación del sistema de gestión de
calidad se deben identificar y posteriormente establecer acciones para abordar estos riesgos y
oportunidades. La eficacia de estas acciones deberá ser evaluada.
ISO ha establecido una guía para gestionar los riesgos mediante que es Norma Técnica
Internacional ISO 31000 Gestión del riesgo. Principios y directrices y es la metodología más
ampliamente utilizada. Esta metodología se desarrolla en cinco (5) fases que son:
Identificar Planificar Gestionar Controlar
27
Figura 10. Proceso para la Gestión del Riesgo.
Fuente: Tomado de (Lopez, 2015).
1) Establecimiento del contexto: en esta fase se definen los parámetros externos e internos
que se van a considerar al gestionar el riesgo. Esto se trata en mayor detalle en el numeral
6.3 del presente trabajo.
2) Identificación del riesgo: en esta fase se identifican las fuentes de riesgo, las áreas de
impacto, los eventos y sus causas y consecuencias potenciales. En esta fase se desarrolla
una lista de los riesgos con relación a los eventos que podrían crear, aumentar, prevenir,
degradar, acelerar o retrasar el logro de los objetivos.
3) Análisis del riesgo: consiste en comprender el riesgo. Esta etapa es un insumo para la
evaluación del riesgo y para la toma de decisiones respecto a si es o no necesario tratar los
riesgos y seleccionar la opción para el tratamiento del riesgo más adecuada.
4) Evaluación del riesgo: define que riesgos son necesario realizarle un tratamiento y la
prioridad o urgencia para dicho tratamiento.
5) Tratamiento del riesgo: implica la selección e implementación de una o más opciones
para modificar los riesgos.
6.6.Planificación de los Cambios
En el numeral 6.3 Planificación de los cambios, se establece que cuando la organización
requiera realizar cambios en el sistema de gestión de la calidad se debe desarrollar de manera
planificada y se debe tener en cuenta:
El propósito de los cambios y las consecuencias posibles.
La integridad del sistema de gestión de la calidad.
La disponibilidad de recursos.
La asignación y reasignación de responsabilidades y autoridades.
28
La estructura general de la gestión de cambios
Figura 11. Estructura de la Gestión de Cambios.
Fuente: Elaboración propia.
1) Solicitud del Cambios: debe contener el propósito o justificación del cambio, la
descripción del cambio, el alcance del cambio, la prioridad, la estrategia para realizar el
cambio,
2) Evaluación del Impacto: Es análisis del impacto que pueda tener un cambio en el SGC así
como los beneficios y los riesgos y las opciones de manejo de esos riesgos.
3) Revisión y aprobación
4) Seguimiento y evaluación:
6.7.Gestión del Conocimiento
En el numeral 7.1 Recursos de (ICONTEC Internacional, 2015)se incluye una sub-
clausula conocimientos de la organización.
“La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus
procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea
necesario.”
Lo anterior no implica que la organización deba implementar un sistema de gestión del
conocimiento si no que identifique esos conocimientos necesarios críticos para la operación de
sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Entre los conocimientos necesarios pueden provenir de fuentes internas o externas:
Fuentes internas: propiedad intelectual, experiencia, lecciones aprendidas tanto fracasos
como éxitos.
Fuentes externas: normas, academia, conferencias, recopilación de conocimientos de
clientes o proveedores externos.
La gestión del conocimiento surge de la necesidad de igual el ritmo de aprendizaje
organizacional y el ritmo de cambio del mercado o incluso superarlo mediante la innovación. En
caso de no igualarlo y el ritmo de cambio sea mayor al ritmo de aprendizaje organizacional existe
un servicio no satisfactorio.
Solicitud de Cambios
Evaluación del impacto
Revisión y Aprobación
Seguimiento y Evaluación
29
La gestión del conocimiento se define combinando los siguientes aspectos de acuerdo a
(Paniagua, 2007):
a) valoración del know-how de las empresas, patentes, marcas de forma normalizada (capital
intelectual.
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo
cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos (tecnología) que faciliten la generación y el acceso al
conocimiento que genera la organización.
Otro aspecto fundamental en la gestión del conocimiento es la clasificación propuesta por
(Polanyi, 1958)entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito o formal. El
conocimiento tácito es personal, se encuentra en la mente de las personas y no ha sido expresado.
Por otra parte el conocimiento explícito, que fue alguna vez tácito, es aquel que ha sido
expresado, “está altamente codificado y es fácilmente transmisible y gestionable a través de
documentos, pero exige de un proceso de absorción por parte de las personas para poder ser
aplicado” (Molina & Marsal Serra, 2002).
Figura 12. Ciclo de Conversión del Conocimiento.
Fuente: Tomado de (Nonaka & Konno, 1998).
El conocimiento se crea cuando se produce una transformación del conocimiento tácito de
los individuos en explícito a nivel grupal y organizativo de acuerdo a (Nonaka & Takeuchi,
1995), este proceso se genera en las siguientes fases (Paniagua, 2007):
“Socialización: es el proceso de adquisición del conocimiento tácito a través de la
compartición de las experiencias individuales mediante: exposiciones orales, reuniones,
documentos, manuales y tradiciones, que añade el conocimiento nuevo o individual a la base
colectiva que posee la organización
30
Exteriorización: es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos,
requiere hacer tangible dicho conocimiento, integrándolo en la cultura de la organización (por
ejemplo en base de datos de conocimiento).
Combinación: es el proceso de genera conocimiento explícito al reunir conocimiento
explicito proveniente de diversas fuentes, y que se puede categorizar, confrontar y clasificar para
añadirse a la mencionadas bases de datos de conocimiento.
Interiorización: es el proceso de incorporación del conocimiento explícito al conocimiento
tácito individual (o grupal)”.
6.8.Gestión del Servicio Post Venta
Si bien las actividades del servicio post-venta no están de manera explícita en las
versiones anteriores de la norma, la gestión de esas actividades bajo la norma dependía del
alcance del SGC. Respecto a este concepto la versión 2015 establece unos requisitos específicos.
En el numeral 8.5.5. Actividades posteriores a la entrega, la norma establece como
requisito que “La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la
entrega asociadas con los productos y servicios” considerando los requisitos legales y
reglamentarios; las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios;
la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios; los requisitos del cliente;
la realimentación del cliente.
Esto puede incluir las condiciones de garantía, servicios de mantenimiento contratado y la
logística inversa es decir del traslado de materiales desde el usuario o consumidor final hacia el
fabricante para su reutilización, reciclado o disposición final.
6.9.Proceso de Transición
Con la publicación de la ISO 9001:2015 en septiembre de 2015 se estableció un periodo
de transición de tres (3) años. Después de esos tres años finaliza la Validez de la certificación de
la ISO 9001:2008. A partir de septiembre de 2015 las organizaciones se pueden certificar bajo la
versión 2015. Los certificados de ISO 9001:2008 cesan en marzo de 2017.
Las auditorias de certificación de ISO 9001:2008 terminarían en marzo de 2017, a partir
de allí más exactamente de julio del mismo año estas auditorías se realizarían bajo la norma ISO
9001:2015. Por otro lado las auditorias de seguimiento bajo la norma ISO 9001:2008 se
realizarían hasta 30 de junio de 2017, a partir de allí se realizarían bajo la versión 2015 incluso a
las organizaciones certificadas en ISO 9001:2008.
31
Figura 13.Cronología de las auditorias de otorgamiento, seguimiento y renovación.
Fuente: Tomado de (Centro de Investigación y Desarrollo del Sector Eléctrico, 2018)
Las certificaciones bajo la norma ISO 9001:2008 Tendrán validez hasta septiembre de
2018, a partir de allí todas las empresas deben estar certificadas bajo la normas ISO 9001:2015.
De acuerdo con ese cronograma las organizaciones deberán diseñar su plan de transición,
renovación o certificación.
32
7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Mediante la lista de chequeo “¿estamos listos para la actualización de nuestro sistema de gestión
de calidad?” proporcionando en el programa de auditor interno ISO 9001:2015 40h realizado por
el ICONTEC Internacional en el mes de marzo de 2017 en el cual participo el Coordinador de
Calidad se realizó el diagnóstico de la empresa respecto al cumplimiento de los nuevos requisitos
contenidos en la norma ISO 9001:2015. A continuación se presenta la lista de chequeo
diligenciada:
Tabla 6. Lista de Chequeo Actualización del Sistema de Gestión de Calidad según Norma ISO 9001:2015
Fuente: Elaboración propia a partir de (Pinzón, 2017).
SI NO NA
4.1Compresion del Contexto de la
Organización.1
¿Ha identificado las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su
proposito y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su
sistema de gestion de calidad?
X
4.2Identificacion de necesidades y
expectativas de partes interesadas.2
¿Ha identificado las partes interesadas pertinentes y sus requisitos para su
sistema de gestion de calidad?X
4.3Determicion del alcance del
sistema de gestion de calidad3
¿El alcance de su sistema de gestion de calidad considera las cuestiones internas
y externas ?X
4¿Se han determinado los riesgos y oportunidades en su sistema de gestion de
calidad?X
5¿En la identificacion de riesgos y oportunidades ha considerado los factores
(cuestiones) internos y externos?X
6 ¿Ha implementado acciones para abordar los riesgos y oportunidades? X
7 ¿Ha integrado estas acciones a los procesos de sus sitema de gestion de calidad? X
6.2Objetivos de calidad y la
planificacion para lograrlos.8
¿Ha identificado que hacer, quien es responsable, cuando finaliza y como se
evaluaran los resultados, para el logro de los objetivos del sistema de gestion de
calidad?
X
6.3 Planificacion de los cambios 9¿Su organización cuenta con una herramienta para la planificacion de los
cambios que puedan afectar sus sistema de gestion de calidad?X
7.1.6 Conocimientos organizativos 10¿La organización ha determinado los conocimientos necesarios para la operación
de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios?X
11¿Ha identificado las comunicaciones pertinentes para el sistema de gestion de
calidad?X
12Respecto a estas comunicaciones¿Ha identificado que, cuando, a quien, como
comunicar y a quien comunicar?X
8.1 Planificacion y Control Operacional. 13¿Ha tenido en cuenta dentro de la planificacion operacional las acciones para
abordar los riesgos y oportunidades?X
8.3.6 Cambios del Diseño y Desarrollo 14¿Si su organización tiene un proceso de diseño ha considerado los impactos
adversos cuando se generan cambios en el diseño?X
15¿La organización revisa y controla los cambios para la produccion o la prestacion
del servicio?X
16¿La organización ha determinado los conocimientos necesarios para la operación
de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios?X
17¿La organización ha establecido una metodologia para realizar seguimiento,
medicion, analisis y evaluacion para asegurar los resultados validos?X
18¿La organización ha evaluado la eficacia de las acciones tomadas para abordar los
riesgos y oportunidades?X
19
¿En la ultima revision por la dirección se consideraron las siguientes entradas:
cambios en las cuestiones internas y externas y la eficacia de las acciones
tomadas para abordar riesgo y oportunidades?
X
20¿La organización ha determinado y seleccionado las oportunidades de mejora e
implementado acciones para cumplir los requisitos del cliente?X
21
¿La organización ha considerado los resultados del analisis, la evaluacion y las
salidas de la revision por la direccion, para determinar acciones de mejora
continua?
X
Comunicación.7.4
RESPUESTA
Mejora.10.
9.1Seguimiento, medicion, analisis y
evaluación.
Control de cambios.8.5.6
PREGUNTANo
6.1Acciones para abordar riesgos y
oportunidades
REQUISITO PARA TENER EN CUENTA
33
De la anterior lista de chequeo se identifican los requisitos que la organización debe
buscar dar cumplimiento para responder satisfactoriamente a la auditoria de seguimiento No. 2 ya
la auditoria de otorgamiento o renovación en ISO 9001:2015 que se realizarán en enero y
septiembre de 2018 respectivamente y de esta manera actualizar su sistema de gestión de calidad.
El diagnostico da como resultado que la organización No ha dado cumplimiento a los
siguientes requisitos:
identificado las cuestiones internas y externas pertinentes para su propósito
identificado las partes interesadas y sus requisitos para su sistema de gestión de calidad.
Considera las cuestiones internas y externas para el Alcance del SGC.
Determinado los riesgos y oportunidades en su SGC.
Desarrollado una herramienta para la planificación de cambios.
Determinado los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr
la conformidad de sus productos.
Identificado las comunicaciones pertinentes para su SGC, así como que, cuando, a quien,
como y quien comunica.
Evaluado las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades.
Considerado los cambios en las cuestiones internas y externas y la eficiencia de las
acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades en la revisión por la dirección.
Los requisitos a los que si da cumplimiento son:
Que hacer, quien es responsable cuando finaliza y como se evalúan los resultados, para el
logro de los objetivos del SGC.
Revisar los cambios para la producción o prestación del servicio.
Establecer la metodología para realizar el seguimiento, medición, análisis y evaluación
para asegurar los resultados.
34
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA INGENIERÍA PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015
8.1.Técnicas y Herramientas de Análisis para Determinar el Contexto de la
Organización
La norma ISO 9001:2015 no hace mención del método por el cual las organizaciones
deben determinar su contexto, por tanto, a continuación se exploran algunas herramientas para
realizarlo.
8.1.1. Contexto Externo
8.1.1.1. Análisis del Entorno General Análisis PEST/PESTE/PESTEL.
El análisis PESTEL consiste en evaluar el impacto de aquellos factores externos que la
organización no puede controlar, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro (Martinez, 2012).
PESTEL es el acrónimo de las iníciales de seis categorías de variables o factores
macroeconómicos (Política, Económica, Sociocultural, Tecnológica, Ecológica y Legal)
(50Minutos.es, El análisis Pestel: Asegure la continuidad de su negocio, 2016).
El entorno en el que se definen estas variables se pueden dividir en tres estratos que son:
- Mercado y competidores.
- La industria.
- El macroentorno, que es el conjunto de variables que ejercen influencia en todas las
organizaciones, independientemente de su actividad de su entorno político,
económico, sociocultural, tecnológico, ecológico y legal.
Figura 14. Estratos del Entorno de una Empresa.
Fuente: Elaboración propia a partir de (50Minutos.es, El análisis Pestel: Asegure la continuidad de su negocio,
2016).
Esta herramienta nos permite únicamente examinar el contexto externo de la
organización.
Macroentorno
Industria
Competidores y mercado
Empresa
35
8.1.1.2.Enfoque de Competitividad Sistémica.
Identifica los factores de la competitividad en la industria en cuatro niveles (meta, macro,
meso y micro), en el nivel meta se estudian los factores como la capacidad para la integración y
la acción estratégica, en el nivel macro se analiza las políticas presupuestaria, monetaria, fiscal,
cambiaria y comercial. En el nivel meso están las políticas de infraestructura física e industrial,
educacional, tecnológica, ambiental y regional. Por último a nivel micro se analizan factores
como la capacidad de gestión, estrategias empresariales, logística empresarial, interacción de
proveedores, productores y usuarios (NacionesUnidas, 1996).
Figura 15. Modelo de Competitividad Sistémica.
Fuente: Tomada de (Morales & Castellanos, 2007).
8.1.1.3.Cinco Fuerzas de Porter
Es importante analizar la estructura del sector productivo pues es en este se define las
reglas de juego del entorno competitivo de la empresa y con se pueden plantear las estrategias
para enfrentarse a ellas. Una herramienta que permite realizar este análisis de la estructura del
sector es “el análisis de las 5 fuerzas”.
Este modelo analiza cinco fuerzas: el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, la amenaza de los
productos o competidores entrantes y la rivalidad entre los competidores (50Minutos.es, Las 5
Fuerzas de Porter, 2016).
36
Figura 16. Las Cinco Fuerzas de Porter.
Fuente: Elaboración propia.
Barreras de Entrada
La organización y el sector en que se encuentra están en la capacidad de establecer
barreras de entrada que dificulten la entrada de nuevos competidores, entre las que se encuentra.
Economías de escala. se refiere a la reducción del costo unitario de un producto al
aumentar el volumen de producción, a compartir el costo con la producción de varios
productos o realizando operaciones compartidas con los competidores. Esto frena la
entrada de nuevos competidores ya que deben entrar produciendo en gran escala o en
escala pequeña con una desventaja en el costo.
Relacionados al Posicionamiento. Se refiere a la identificación de la marca, la calidad
del producto, al sistema de distribución, al servicio al cliente, a la tradición lo que
repercute en realizar grandes gastos para superar la lealtad existente e implica perdidas de
iniciación para los nuevos competidores.
Requisitos de Capital. Es decir a la necesidad de realizar grandes inversiones de recursos
financieros para poder competir.
No relacionadas con economía de escala. La Gestión de proveedores o el acceso
favorable a materias primas limita el acceso a las materias primas, las patentes de
producto, procesos o tecnología es un obstáculo temporal para la entrada en un mercado
mejoramiento de procesos, tercerización, ubicación y distribución en planta favorable y
las curvas de experiencia.
Legales y gubernamentales. Se trata de los impuestos, aranceles subsidios así como los
requisitos de licencias que establecen los entes gubernamentales.
Industria Barreras de Entrada
Poder de Negociacion del
Cliente
Presión de Productos
Sustitutos y/o Complementarios
Rivalidad entre competidores
Poder de Negociación del
Proveedor
37
Reacción de los actuales competidores. Respuestas de los rivales en cuanto al precio,
plaza, producto, o promoción (4 p’s), lo que se puede traducir en bajas de precio,
promociones especiales, campañas publicitarias, modificaciones en la oferta, innovación
continua de los productos, inversiones para aumentar la capacidad productiva y
modernización tecnológico.
Poder de negociación del cliente
El cliente tiene poder de negociación cuando existen pocos clientes, muchos
competidores, compran altos volúmenes, los clientes esta asociados, cuando hay alta
disponibilidad en el mercado de productos sustitutos, cuando el producto no se diferencia con
respecto al de los competidores.
El poder de negociación del cliente le da la posibilidad de influir en el precio del
producto, exigir una mayor calidad y menores tiempos de entrega, determinar la forma de
negociación o pago, entre otros.
Presión de Productos Sustitutos y/o Complementarios
Los productos sustitutos afecta la participación en el mercado o la rentabilidad de un
producto si estos ofrecen iguales beneficios o menores costos, mejores beneficios y mejores
costos. Por otro lado la disponibilidad en el mercado de productos complementarios influye en la
venta del producto que la organización ofrece.
Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes está determinada por: la concentración de
competidores; el crecimiento del sector, de sus productos y del mercados; el balance entre la
oferta y la demanda; el origen de las ventajas competitivas usadas (costes, diferenciación,
enfoque).
La configuración de estos aspectos determina el grado de competencia en el sector y el
nivel de atractivo que este posee.
Poder de negociación del proveedor
El proveedor tiene poder cuando: es el único; su producto es diferenciado en cuanto al
precio, calidad, facilidad de pago; ofrece el insumo más importante para la empresa; cuando la
empresa es un cliente de poca importancia; cuando los proveedores están concentrados o
asociados; la materia prima es escasa; cuando la industria tiene clientes poco concentrados.
Estos aspectos pueden impactar en la disponibilidad, precio y calidad de los insumos.
8.1.1.4.Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
Compara la posición estratégica, las fortalezas y debilidad de la empresa con la de sus
competidores (David, 2013). Esta herramienta realiza un análisis de una parte del contexto
externo.
En esta matriz,
i. Se identifican los competidores directos o las empresas con las cuales se desea comparar
la posición estratégica de la empresa.
38
ii. Se listan los factores tanto internos como externos de la empresa.
iii. Se asigna un valor a cada factor entre 0.0 y 1.0 según la importancia de cada variable. La
suma de todos los valores asignados debe ser igual a 1.0.
iv. Se asigna un clasificación entre uno y cuatro a cada factor de cada una de las empresas,
donde, uno es una debilidad principal, dos en una debilidad menor, tres es una fortaleza
menor y cuatro es una fortaleza Principal.
v. Se multiplica el valor por cada clasificación para cada empresa para obtener un puntaje
ponderado.
vi. Se suman los puntajes ponderados de cada factor para establecer el ponderado total de
cada una de las empresas.
Tabla 7. Matriz de Perfil Competitivo.
Fuente: Elaboración propia.
La importancia de esta matriz es evaluar la capacidad de la empresa para responder a cada
uno de los factores en comparación a las otras empresas.
8.1.1.5.Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
La matriz de Factores Externos (MEFE) es una herramienta que puede emplear el
tomador de decisiones para resumir y evaluar el contexto externo de la organización (David,
2013)es decir los factores políticos, económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
legales, tecnológicos y competitivos).
i. Se elabora una lista de factores externos clave o críticos tanto amenazas como
oportunidades que se han identificado en el análisis PESTEL. Listar entre diez y veinte
factores.
ii. Se asigna a cada uno de los factores un valor entre 0.0 a 1.0 según la importancia. La
suma de todos los valores asignados debe ser igual a 1.0.
iii. Se Asigna una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada factor según la eficacia de las
estrategias de la empresa para este factor. Uno es una respuesta deficiente, dos la
respuesta es de nivel promedio, tres la respuesta está por encima del promedio y cuatro la
respuesta es excelente.
iv. Se Multiplica el valor de cada factor por su clasificación para obtener un valor ponderado.
v. Se suman los valores ponderados de cada factor para establecer el valor ponderado total
de la organización.
39
Tabla 8. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Fuente: Elaboración propia.
Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas, o que aprovecha estas oportunidades y hace frente a las
amenazas de manera eficiente. Mientras que un resultado 1.0 mostraría una organización que está
en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas, o que no aprovecha las
oportunidades y hace frente a las amenazas ineficientemente.
8.1.1.6.Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM)
El POAM es una herramienta que permite realizar el análisis de contexto externo de la
organización identificando las oportunidades y amenazas presentes en su entorno con el fin de
aprovechar estas oportunidades y de minimizar el impacto que pueden tener estas amenazas. Las
categorías en que se agrupan estos factores que constituyen oportunidades o amenazas son muy
parecidas a los realizados en el análisis PESTEL, es decir, en la dimensión económica, política,
social y tecnológica, pero adicionalmente incluye los factores competitivos y geográficos (Serna
Gómez, 2008).
Tabla 9. Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM).
Fuente: Elaboración propia.
40
8.1.1.7.Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
La matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una
herramienta que analiza tanto el contexto externo como interno de la organización y permite
identificar y crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y amenazas (DA), estrategias de debilidades y oportunidades (DO) y
estrategias de Fortalezas y amenazas (FA) (David, 2013).
Las estrategias FO tienen como objetivo emplear las fortalezas interés de la empresa para
beneficiarse de las oportunidades externas.
Las estrategias DO tienen como fin mejorar en las debilidades de la empresa a través de
las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas para evitar o mitigar los efectos de las amenazas
externas.
Las estrategias DA buscan reducir o mejorar las debilidades y evitar o mitigar las
amenazas externas.
Tabla 10. Matriz FODA.
Fuente: Tomado de (David, 2013).
41
8.1.2. Contexto Interno
8.1.2.1.Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Esta herramienta permite analizar el contexto interno de la organización, con lo cual,
resume y evalúa las fortalezas y debilidades en cada una de las áreas de una empresa (David,
2013).
i. Listar entre diez y veinte factores internos críticos identificados entre fortalezas y
debilidades.
ii. Se asigna a cada uno de las debilidades y fortalezas un valor entre 0.0 a 1.0 según su
relevancia.
iii. Asignar una clasificación entre uno y cuatro, donde uno es una debilidad mayor, dos es
una debilidad menor, tres es una fortaleza menor y cuatro una fortaleza mayor.
iv. Multiplicar el valor de cada factor por la clasificación para obtener un valor ponderado de
cada factor.
v. Sumar los valores ponderados y obtener u valor ponderado total de la empresa.
Tabla 11. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición
interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.
8.1.2.2.Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
En el numeral 6.4.1.7. Se abordó esta herramienta que adicional al análisis del contexto
externo también permite analizar el contexto interno de la organización.
8.1.2.3.Modelo de las 7´s
Es un modelo que permite determinar el contexto interno de la organización. El modelo
consta de siete elementos estrategia, estructura, personal, estilo, habilidades y objetivos de orden
superior o valores compartidos. Todos estos factores determinaran la efectividad de la
organización (Fernandez, 2010).
42
- Estrategia (strategy): define la manera en que la organización asigna sus recursos
limitados en un periodo determinado para alcanzar una serie de objetivos definidos. De
esta forma establece como la ventaja competitiva debe ser lograda.
- Estructura (structure): es la forma como se organiza una empresa. Es decir la definición
de autoridades (jerarquía) y la asignación de responsabilidades. este elemento coincide
con el apartado 5.3 de la Norma ISO 9001:2015.
- Sistema (Systems): Los procesos y procedimientos, formales e informales que una
organización establece para hacer que las cosas se hagan (sistemas de información,
procesos de fabricación, sistemas de gestión de calidad y sistemas de control).
- Personal (Staff): demografía de las personas, su entorno y aptitudes. También los
enfoques de la organización para el reclutamiento, selección e incorporación.
- Habilidades (skills): las aptitudes diferenciales de la organización ya sea del personal, de
la administración, los sistemas y las tecnologías.
- Valores compartidos (sheredvalues) u objetivos de orden superior (superordinategoals):
El conjunto de valores que se inculcan en la organización y es compartida por todos sus
miembros.
Figura 17. Modelo de las "7S" de Mckinsey.
Fuente: Tomado de (Fernandez, 2010).
8.1.2.4.Perfil de Capacidad interna (PCI).
El perfil de Capacidad interna permite realizar el análisis del contexto interno. Esta
herramienta pretende determinar las fortalezas y debilidades, así como el impacto que puedan
tener estas en la organización (Serna Gómez, 2008). Las capacidades se clasifican en los
siguientes grupos:
- Directiva y organización: en esta categoría se pueden encontrar la imagen corporativa, uso
de planes estratégicos, flexibilidad de la estructura, conocimiento de la competencia,
capacidad para el diseño, sistema de toma de decisiones, respuesta a condiciones
ambientales.
43
- Competitiva: en esta categoría se pueden agrupar la calidad del producto plan de
marketing, portafolio de productos, canales de distribución, estrategia de ventas, lealtad
de los clientes, precios, etc.
- Financiera: disponibilidad de crédito, recursos financieros, rotación de cartera, rotación de
inventarios, estabilidad de costos, costos bajos, fuentes diversas de financiamiento.
- Tecnológica: Estandarización de los procesos, Ubicación física, acceso a servicios
públicos, intensidad en el uso de mano de obra, flexibilidad en la producción,
disponibilidad de software.
- Talento Humano: Experiencia Laboral, Sentido de pertenencia, Estimulo al personal,
Clima laboral, Personal calificado, Rotación del personal, Programa de capacitación.
Figura 18. Perfil de Capacidad Interna.
Fuente: Elaboración propia.
8.1.2.5.Modelo de Cadena de Valor.
(Porter, 1987)propone el modelo de cadena de valor como herramienta para analizar el
conjunto de operaciones sucesivas de una empresa y las partes que la componen con el fin de
identificar y optimizar las etapas que son generadoras de valor y por tanto fuentes de ventaja
competitiva. El valor se define como la diferencia entre los beneficios y los costos percibidos por
el cliente al adquirir un bien o servicio. Por lo tanto los objetivos de la cadena de valor son:
La mejora de los servicios.
La reducción de los costos.
La creación de valor.
Al descomponer la empresa en sus partes constitutivas se asignan los recursos de la forma
más eficaz posible a cada una de ellas con el fin de posicionar estratégicamente un producto
mediante una estrategia en costos, en diferenciación o en enfoque.
La cadena de valor se compone por tres elementos que son:
44
Las actividades primarias. son las actividades que están directamente relacionadas con el
desarrollo y producción del producto, la logística, comercialización y servicios post-venta.
Actividades de Apoyo. Son las actividades que soportan a las actividades primarias, como
por ejemplo gestión de talento humano, compras o abastecimiento, desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de proceso e ingeniería e investigación)
así como las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gestión de calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general)
Margen. Es la diferencia que existe entre el valor total producido por la organización y los
costos totales incurridos para desarrollar las actividades generadoras de valor.
Figura 19. Modelo de Cadena de Valor.
Fuente: Tomado de (Porter, 1987).
De este modelo se deriva el mapeo de la cadena de valor (VMS: Value Stream Mapping)
que es una herramienta que permite identificar los desperdicios y las fuentes de ventaja
competitiva, establece un lenguaje común y comunica planes de mejora que priorizan los
esfuerzos.
Las etapas para la elaboración de un VSM son:
Identificar la Familia de Productos.
Diagrama del estado actual.
Diagrama del estado Futuro.
Plan de Implementación del estado futuro.
La herramienta considera la demanda y requisitos del cliente, la tasa de producción y los
datos de los procesos (tiempo de ciclo, tiempo del valor agregado, tiempo de alistamiento,
número de personas requeridas, tiempo disponible para trabajar, lead time, tiempo de utilización),
así mismo se consideran los inventarios y se establecen las relaciones entre los procesos.
45
8.2.Técnicas y Herramientas para la Gestión de los Interesados
A continuación se presentan las técnicas y herramientas para la gestión de los interesados
propuestas por (Project Management Institute, 2017) para cada una de las etapas que veíamos en
el capítulo 6.4.2.
8.2.1. Identificar a los Interesados.
Consiste en identificar a las personas u organizaciones que pueden afectar, verse afecta o
percibirse como afecta por una decisión, actividad o resultado. Para ello existen diversas
herramientas entre las que encontramos:
8.2.1.1.Análisis de interesados.
Este análisis reúne y examina la información tanto cualitativa como cuantitativa respecto
a los intereses, expectativas e influencias de las partes interesadas a considerar para el propósito,
la dirección estratégica de la organización y la capacidad para lograr los resultados esperados.
Así mismo este análisis consigue identificar las relaciones entre los interesados.
El análisis de interesados se desarrolla en tres pasos.
Identificar a todos los interesados potenciales y la información correspondiente a los
roles, perfiles, intereses, conocimientos, expectativas, nivel de influencia, nivel de
amenaza, poder e impacto.
Analizar el impacto que podría generar los interesados clasificándolos con el fin de
priorizarlos y definir una estrategia frente a este interesado.
prever la manera en que los interesados pueden responder a diferentes escenarios o
situaciones, esto con el propósito de planificar como influir sobre los interesados para
incrementar su apoyo o mitigar su impacto potencial
Matriz Poder/Interés
En esta matriz propuesta por (Mendelow, 1991) los interesados se pueden ubicar en
cuatro grupos:
a) Alto poder/Bajo interés: la estrategia a emplear es mantenerlos satisfechos.
b) Bajo poder/Bajo interés: este grupo se supervisa con un mínimo esfuerzo.
c) Alto Poder/Alto interés: en este grupo se encuentran las oportunidades y amenazas, por lo
tanto, este grupo hay que gestionarlo atentamente.
46
Figura 20. Matriz Poder/Interés.
Fuente: Elaboración propia.
Matriz Poder/Influencia
La matriz poder/influencia evalúa a los interesados según el nivel de autoridad y el nivel
de involucramiento activo en la empresa. Los interesados se ubican en cuatro cuadrantes las
estrategias son mantenerlos informados y nunca ignorar, mantenerlos informados con mínimo
esfuerzo, trabajar para él y trabajar con él.
Figura 21. Matriz poder/Influencia.
Fuente: Elaboración propia.
Alto
Mantener
Satisfecho
Gestionar
Atentamente
(oportunidades
amenazas)
Monitorear
(mínimo esfuerzo)
Mantener
Informado
Bajo Alto
Po
de
r
(Niv
el d
e a
uto
rid
ad)
Interés
(Preocupación o Conveniencia)
Alto
Mantener
informado
nunca ignorar
Trabajar para el
Mantenerlos
informados
sin esfuerzo
Trabajar con el
Bajo Alto
Pode
r
(Niv
el d
e au
tori
dad)
Influencia
(Involucramiento Activo)
47
Matriz Influencia/Impacto
La matriz influencia/impacto agrupa a los interesados según su nivel de participación
activa (influencia) y su capacidad para efectuar cambios en la planificación u operación de la
organización (impacto).
Figura 22. Matriz influencia/Impacto.
Fuente: Elaboración propia.
Matriz Cooperación/Amenaza
Otra matriz para agrupar los interesados es la matriz respuesta planteada por (Savage,
Nix, Whitehead, & Blair, 1991) en la que estos se clasifican en cuatro categorías y en la cual se
propone la estrategia a emplear para cada categoría con el propósito de que la empresa implique a
aquellos que tienen un alto potencial para cooperar con la organización y no representa una
amenaza para ella, coopere con aquellos que tienen un alto potencial para ello pero que implican
una gran amenaza para la organización , controle a aquellos que tiene un bajo potencial para
cooperar y representan un mínima amenaza.
Figura 23. Matriz Cooperación/Amenaza.
Fuente: Elaboración propia.
Alto
Mantenerlo
informadoTrabajar para el
Grupo de interes
marginal
Controlar
Trabajar con el
Bajo Alto
Imp
acto
Influencia
Alto
Grupo de interes
apoyo
Implicar
Grupo de interes
Mixto
Cooperar
Grupo de interes
marginal
Controlar
Grupo de interes
no apoyo
Defenza
Bajo Alto
Co
op
era
ció
n
Amenza
48
Modelo de Mitchell
Esta herramienta clasifica a los interesados según su nivel de poder (capacidad de
imponer su voluntad o disponibilidad de recursos), urgencia (necesidad de atención inmediata) y
legitimidad (su participación es pertinente) (Rivera & Marleny, 2011). Los interesados se
clasifican en tres grupos que son:
Latentes. En esta categoría se encuentran los interesados adormecidos (con poder y sin
legitimidad ni urgencia), exigentes (con urgencia pero sin poder ni legitimidad),
discrecionales (con legitimidad pero sin poder ni urgencia).
Vigilantes o expectantes. Se encuentran los peligrosos (con poder y urgencia),
dominantes (con poder y legitimidad) y dependientes (con urgencia y legitimidad).
Definitivos. son aquellos que tienen poder urgencia y legitimidad.
Figura 24. Modelo de Prominencia.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Rivera & Marleny, 2011).
8.2.1.2.Juicio de Expertos.
El juicio y la experiencia de los expertos podrán identificar y proveer un listado de calidad de los
interesados. Este grupo de expertos puede incluir: alta dirección, interesados clave identificados,
líderes de procesos, expertos en un área de conocimiento específica, grupos de la industria y
consultores, asociaciones profesionales, organismos reguladores entre otros.
8.2.1.3.Reuniones de Análisis de perfil.
Este tipo de reuniones se desarrollan con el fin de tener una mayor compresión de quienes son las
principales partes interesadas de acuerdo a su rol, sus conocimientos, su experiencia y su posición
frente al propósito de la organización.
49
8.2.2. Planificar la gestión de los interesados
8.2.2.1.Juicio de expertos
La organización deberá recurrir al juicio de expertos para decidir sobre el nivel de
participación requerido de cada una de las partes interesadas en cada uno de los procesos del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Con miras a lograr el propósito y los objetivos de la organización. Esta debe recurrir al
juicio de expertos para resolver sobre el nivel de participación de cada una de las partes
interesadas en cada uno de los procesos del sistema de gestión de calidad. Para ello se requiere el
juicio y experiencia de unos grupos o individuos con capacitación especializada, pericia en la
materia o conocimiento de las relaciones en el ámbito de la organización. Este grupo de expertos
puede incluir:
Alta Dirección
Colaboradores de la organización.
Los interesados clave identificados.
Los líderes de los procesos internos de la organización y su Sistema de Gestión de la
Calidad.
Expertos en un área de conocimiento específica, en el ámbito de los negocios o de los
proyectos.
Grupos de la industria y consultores, y
Asociaciones profesionales y técnicas, y organismos reguladores.
8.2.2.2.Reuniones
Se deben adelantar las respectivas reuniones con los expertos definidos en el numeral
anterior, líderes de procesos y en general de todos los colaboradores de la organización para
decidir los niveles de participación de todas las partes interesadas. La información que se genere
de estas reuniones puede ser el insumo para la gestión de las partes interesadas.
8.2.2.3.Técnica Analítica
Establecer la participación de cada una de las partes interesadas es imperioso para la
eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Este nivel de participación se puede clasificar de la
siguiente forma:
Desconocedor: desconoce el SGC y el impacto que tiene en el logro de los objetivos
organizacionales.
Reticente: conoce el SGC y su impacto, y es reticente al cambio.
Neutral: Conocedor del SGC, aunque ni lo apoya ni es reticente.
Partidario: Conocedor del SGC y su impacto, y apoya el cambio.
50
Líder: Conocedor del SGC y su impacto, y esta activamente involucrado en asegurarse de
su éxito.
Este proceso proporciona:
El nivel de participación deseado y actual de las partes interesadas.
El alcance e impacto del cambio para los interesados.
Las interrelaciones u posible superposición entre interesados identificados.
Los requisitos de los interesados respecto al Sistema de Gestión de la Calidad.
Los requisitos de comunicación de los interesados que se hayan identificado.
El método para actualizar refinar el plan de gestión de los interesados.
8.2.3. Gestionar la Participación de los interesados.
Gestionar la participación de los interesados contribuye al éxito sostenido de la
organización y de su SGC, las actividades para gestionar esta participación comprende:
Involucrar al interesado para obtener compromiso con el SGC.
Gestionar las expectativas de los interesados a través de la negociación y la comunicación
para asegurar los objetivos organizaciones y de su SGC.
Resolver peticiones, quejas, reclamos, y sugerencia (PQRS).
8.2.3.1.Métodos de Comunicación.
Para cada parte interesada se debe establecer el método de comunicación más adecuado,
así mismo haber definido que, cuando, a quien, como comunicar y quien comunica. Existen tres
métodos de comunicación:
Comunicación interactiva. Es el que la comunicación es de tipo multidireccional y
permite el intercambio de información entre dos o más partes. Como ejemplo están las
reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea, videoconferencias y demás.
Comunicación de tipo push (empujar). La información es enviada a receptores
específicos, pero no se confirma que la información allá sido recibida o que la
información haya sido entendida. En este tipo de comunicación están las cartas,
memorandos, informes, correos electrónicos, faces, correos de voz, blogs, comunicados
de prensa, entre otros.
Comunicación de tipo Pull (tirar). Empleada para la distribución de grandes volúmenes de
información o para un grupo de receptores muy amplia, lo cual, requiere que los
receptores accedan a la información según su propio criterio. En este tipo de
comunicación esta las paginas intranet, aprendizaje virtual (e-learning), bases de datos,
repositorios de conocimiento, entre otros.
8.2.3.2.Habilidades Interpersonales
La alta dirección y los líderes de procesos deben poseer las habilidades interpersonales
para gestionar las expectativas de los interesados para:
51
Generar confianza.
Resolver conflictos.
Escuchar de forma activa.
Superar la resistencia al cambio.
8.2.3.3.Habilidades de Gestión.
La alta dirección y los líderes de procesos deben poseer las habilidades para coordinar al
grupo hacia el logro del propósito de la organización para:
Facilitar el consenso hacia los objetivos organizaciones y del SGC.
Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el propósito de la organización.
Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades de la organización y de sus SGC.
Modificar el comportamiento de la organización para aceptar sus resultados.
8.2.4. Control de la participación de los interesados.
Sistema de Gestión de la Información
Es una herramienta que el líder de la organización emplea para capturar, almacenar y
distribuir a los interesados la información relativa al SGC.
Juicio de expertos
En el control de la participación de los interesados, se realiza una reevaluación de los
interesados, con el fin de identificar nuevos interesados. Como lo vimos en el numeral 8.2.2.1 se
requiere el juicio y experiencia de unos grupos o individuos con capacitación especializada,
pericia en la materia o conocimiento de las relaciones en el ámbito de la organización, que
pueden aportar una lista exhaustiva de nuevos interesados.
Reuniones
Las reuniones en la etapa de control de la participación de los interesados se realizan con
el fin de revisar el estado actual de la participación de los interesados
8.3.Técnicas y herramientas para la gestión del riesgo
(Project Management Institute, 2017) Provee una serie de herramientas para abordar los riesgos
en cada una de las etapas propuestas por (Icontec Internacional, 2011)
8.3.1. Establecer el contexto
El primer paso para la gestión de riesgos es establecer el contexto, este punto se
profundizó en el numeral ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. del presente
trabajo.
8.3.2. Identificar los riesgos.
Para identificar los riesgos existen diversas técnicas o herramientas que se describen a
continuación:
52
8.3.2.1.Técnicas de Recopilación de información:
Las técnicas que comprenden la recopilación de información para identificar los riesgos.
Tormenta de ideas. con la ayuda de un facilitar el grupo que participa en la tormenta de
ideas busca obtener una lista de todos los riesgos para cumplir con los objetivos.
Técnica Delphi. En esta técnica un grupo de expertos aporta múltiples rondas de juicios
anónimos las cuales son comparadas. En cada ronda se le provee a cada uno de los
expertos los juicios de sus pares y se solicita una nueva ronda de juicios. Con el pasar de
cada ronda se busca un consenso entre los expertos (Keith, 1999).
Entrevista: al realizar entrevistas a los miembros más experimentados de la organización,
a las partes interesadas o a los expertos se identifican los riesgos.
Análisis de causa raíz. Es una metodología para identificar las causas inherentes a un
problema y de esta manera tomar acciones preventivas para evitar que sucedan de nuevo.
8.3.2.2. Técnicas de Diagramación
Diagrama de causa y efecto. También conocido como diagrama de espina de pescado o
diagrama Ishikawa permite identificar gráficamente las causas de los riesgos en
diferentes niveles.
Diagrama de flujo de proceso. Este diagrama muestra las relaciones de los diferentes
procesos o elementos.
Diagrama de Influencia. Representa de manera gráfica las relaciones entre las variables y
la influencia que tienen unas sobre otras para de esta manera determinar el
comportamiento del sistema en su conjunto.
Análisis FODA. Esta herramienta se explicó en profundidad en el numeral 8.1.1.7
Juicio de expertos. Con la experiencia adquirida con la trayectoria profesional en un área
específica de negocio o de conocimiento, el experto puede identificar los riesgos de forma
directa.
Del proceso de identificación de riesgo debe surgir una lista de riesgos, en la cual se hace
una descripción a detalle de cada riesgo, que puede incluir el impacto de producirse un evento
determinado. Así mismo se puede detallar las causas raíz de este riesgo. Por otro lado en este
proceso también se pueden identificar las respuestas a estos riesgos.
8.3.3. Análisis y evaluación de Riesgos
(Project Management Institute, 2017) provee una guía para el análisis y la evaluación del riesgo.
8.3.3.1. Análisis Cualitativo del Riesgo
Este proceso consiste en priorizar los riesgos para plantear las acciones para abordarlos
según la combinación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto de este riesgo. Las
herramientas para y técnicas.
53
Matriz de Probabilidad e Impacto.
El riesgo o nivel de riesgo se puede expresar en términos de una combinación entre las
consecuencias o impacto y la probabilidad. Los rangos de las consecuencias y la probabilidad se
puede expresar de manera cualitativa o cuantitativa.
Las consecuencias en términos cualitativos pueden ser despreciables, menores,
moderadas, mayores y catastróficas, a cada termino cualitativo se le puede asociar un valor
cuantitativo. La probabilidad en términos cualitativos pueden ser (raro, Poco probable, posible,
muy probable y casi seguro, al igual que las consecuencias a cada termino se le puede asignar un
valor cuantitativo.
Como resultado se establece un nivel para cada uno de los riesgos identificados, que van
desde BAJO hasta MUY ALTO.
Generalmente el nivel de riesgo se representa gráficamente a través de una matriz de
riesgos. En esta matriz se define la relación entre la probabilidad de ocurrencia de un evento y el
impacto que este evento pueda tener.
Figura 25. Matriz de Probabilidad e Impacto.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Lopez, 2015).
Categorización del riesgo.
Los riesgos se pueden agrupar por fuentes de riesgo, por proceso o propietario del riesgo,
por causas raíces comunes entre otros que pueden orientar a desarrollar las acciones para hacer
frente al riesgo.
Evaluación de la Urgencia de los riesgos.
Los riesgos que requieren acciones preventivas en un horizonte de corto plazo se pueden
clasificar como urgentes y de esta manera darle atención de manera prioritaria. La urgencia se
puede determinar mediante la matriz de probabilidad e impacto ya descrita.
Raropoco
probablePosible
muy
probableCasi seguro
Despreciable Bajo Bajo Bajo Medio Medio
Menor Bajo Bajo Medio Medio Medio
Moderado Medio Medio Medio Alto Alto
Mayor Medio Medio Alto Alto Muy Alto
Catastrofe Medio Alto Alto Muy Alto Muy Alto
IMP
AC
TO
PROBABILIDAD
54
Juicio de expertos.
Mediante la experiencia que poseen los expertos se puede evaluar la probabilidad y el
impacto de cada uno de los riesgos. Este juicio como ya se mencionó se puede obtener por medio
de la técnica Delfi o mediante entrevista.
8.3.3.2.Análisis Cuantitativo de Riesgos.
Es el conjunto de técnicas que realizan un análisis numérico sobre la probabilidad y el
impacto de los riesgos.
Técnicas de Recopilación y Representación de Datos.
o Entrevistas. se fundamentan en datos históricos y en la experiencia para
cuantificar la probabilidad y el impacto
o Distribuciones de probabilidad. Es una función que asigna a cada evento una
probabilidad de que dicho evento ocurra. Las distribuciones pueden ser de tipo
continua o discreta.
Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgo y de Modelado.
o Análisis de sensibilidad. Es una técnica que evalúa como el cambio de un
elemento genera un impacto en el sistema. Esto permite identificar los riesgos que
mayor impacto tanto negativo o positivo tenga en el sistema. De esta manera se
logra establecer diferentes escenarios en el que se evalúan el impacto de que un
evento se presente.
o Árbol de Decisión. Es una técnica que permite evaluar el resultado de tomar
decisiones respecto a estrategias alternativas y dichas alternativas están
influenciadas por elementos que poseen incertidumbre.
o Modelado y simulación. Es una técnica que logra imitar el comportamiento de un
sistema real a través del tiempo. Lo anterior facilita analizar el comportamiento
del sistema frente los riesgos. Esta simulación permite hacer un número
determinado de iteraciones que permite establecer un histograma que muestra la
probabilidad contra un evento determinado.
o Juicio de expertos. Los expertos evalúan las probabilidades, así mismo establecen
las distribuciones de probabilidad que describen un fenómeno en particular.
o Análisis Funcional de Operatividad (HAZOP). Esta técnica plantea y da
respuesta a un grupo de preguntas (¿cómo?, ¿cuándo?, ¿por qué? ¿quién?, etc.).
Esta técnica de identificación de riesgos es de tipo inductiva y tiene como premisa
que los accidentes se producen como consecuencia de una desviación de las
variables de proceso respecto a los parámetros normales de operación.
8.3.4. Tratamiento del Riesgo
EL Tratamiento del riesgo que es el proceso para modificar el riesgo puede involucrar las
siguientes acciones que no son excluyentes (Icontec Internacional, 2011):
Evitar el riesgo decidiendo no iniciar o continuar la actividad que lo originó.
55
Tomar o incrementar el riesgo con el fin de perseguir una oportunidad.
Retirar la fuente del riesgo.
Cambiar la probabilidad.
Cambiar las consecuencias.
Compartir el riesgo con una o varias de las partes (incluyendo los contratos y la
financiación del riesgo).
Retener el riesgo a través de la decisión informada.
8.4.Técnicas y herramientas para la gestión del cambio.
La guía del (Project Management Institute, 2017) también nos provee una metodología para la
gestión de cambios. Las herramientas y técnicas que propone esta guía son las siguientes:
Juicio de expertos
Los colaboradores de la empresa, líderes de procesos y alta dirección gracias a la experiencia que
poseen pueden hacer parte del comité de control de cambios.
Reuniones
Las reuniones de control de cambios, son un espacio en el que se reúne el comité de control de
cambios que tiene como función reunirse; revisar las solicitudes de cambio; aprobar, rechazar o
solicitar la modificación de las solicitudes de cambio; tomar decisiones respecto a esta solicitud.
Estas acciones son documentadas y comunicadas a los interesados de la configuración y el
cambio y con el fin de realizar acciones de seguimiento.
Herramientas de Control de Cambios
Para la gestión de cambios se pueden emplear herramientas manuales o automatizadas,
formularios.
8.5.Técnicas y herramientas para la gestión del conocimiento.
Archivo en formato papel
Son documentos que se guardan en soporte físico y/o material. Debe establecerse un
sistema que permita localizar los documentos en forma rápida obedeciendo un orden. Es un
sistema sencillo que permite ir añadiendo nuevos asuntos sin dificultad. Entre sus inconvenientes
está que a veces un documento se requiere a más de un asunto, por tanto se duplica y se coloca en
otra carpeta (Pozo, 2015).
Archivo en formato electrónico
Son aquellos que emplean un soporte digital y no poseen una ubicación material.
Requieren del mantenimiento de un sistema informático para conseguir que los equipos sean
operativos el mayor tiempo posible. Los sistemas de archivo estructuran la información guardada
en una unidad de almacenamiento de un equipo, normalmente en un disco duro. E software del
sistema operativo es el responsable de la organización en archivo y directorios (Pozo, 2015).
56
Bases de Datos
De una manera simple, una base de datos es un contenedor que permite almacenar la
información de forma ordenada con diferentes propósitos y usos. Por ejemplo, en una base de
datos se puede almacenar información de diferentes departamentos (Ventas, Recursos Humanos,
Inventarios, entre otros). El almacenamiento de la información por sí sola no tiene un valor, pero
si combinamos o relacionamos la información con diferentes departamentos nos puede dar valor
(IBM).
Intranet
Intranet o red interna se refiere a una interred que pertenece a una organización privada y
está diseñada para que solo la usen los empleados de la organización. Entiéndase una interred
como el conjunto de redes interconectadas por enrutadores que “permite que la organización
seleccione el número y top de redes, el número de enrutadores a usar para interconectarlas y la
topología exacta de interconexión” (Comer, 2015).
Gestión documental
La gestión documental consiste en controlar de un modo eficiente y sistemático la
creación, la recepción, el mantenimiento, la utilización y la disposición de los documentos (ISO,
2001)es un proceso esencial para el correcto desempeño de una empresa y buen reflejo de su
organización interna. La existencia de grandes volúmenes de información, tanto interna como
externa facilita la pérdida de documentos, aumenta la dificultad para acceder rápidamente a la
información y a su ubicación física y dificulta el control de los flujos de información. La gestión
de documentos y workflow es un proceso que permite a las empresas gestionar toda la
información no estructurada (documentos) (Filedoc, 2018).
Repositorios de información
Los repositorios son sistemas de información que preservan y organizan materiales
científicos y académicos como apoyo a la investigación y el aprendizaje, a la vez que garantizan
el acceso a la información. Los repositorios están compuestos por múltiples archivos digitales
representativos de la producción intelectual que resulta de la actividad investigadora de la
comunidad científica y tiene la finalidad de organizarla, preservarla y difundirla en modo de
acceso abierto. Los repositorios institucionales consisten en estructuras web interoperables de
servicios informáticos, dedicadas a difundir la perpetuidad de los recursos científicos y
académicos (físicos o digitales) de las universidades, a partir de la enumeración de un conjunto
de datos específicos (metadatos), para que esos recursos se puedan recopilar, catalogar, acceder,
gestionar, difundir y preservar de forma libre y gratuita, de manera que están estrechamente
ligados a los ideales y objetivos del acceso abierto. (Elaine Duperet Cabrera, 2015).
Activos de conocimiento
Los activos de conocimientos son activos intangibles basados en la información como las
marcas registradas, los derechos de autor y las patentes (Hamilton Beazley, 2003).
Estos nuevos activos implican mayores niveles de educación y calificación de la fuerza
laboral, la aparición de nuevas y más complejas disciplinas laborales, la creciente integración
57
entre ejecución, conocimiento y gestión, y mayor complejidad de las rutinas que gobiernan las
prácticas laborales y empresariales (Ríos, 2005)
Existe dos tipos de activos de conocimiento: el capital humano y el capital organizacional.
El capital humano hace referencia al saber cómo, las capacidades, habilidades y experticia de los
miembros humanos de la organización. El capital organizacional incluye las capacidades
organizacionales desarrolladas para satisfacer los requerimientos del mercado tales como las
patentes (Fuentes, 2006).
Cloud compunting
Consiste en el suministro de recursos informáticos por demanda, desde aplicaciones hasta
centros de datos, a través de internet y basado en un modelo de pago por uso (IBM).
Es un modelo que permite el acceso omnipresente, conveniente, y por demanda a una red
de un conjunto compartido de recursos computaciones configurables (por ejemplo: redes,
servidores, almacenamiento, aplicaciones y servicios) que se pueden aprovisionar y liberar
rápidamente como un mínimo de esfuerzo de gestión o interacción del proveedor de servicios
(MINTIC).
8.6.Técnicas y herramientas para el Servicio Post-Venta
La postventa es un ejercicio de atención al cliente, este servicio puede ser desde
operaciones de mantenimiento, como venta de repuestos, atención técnica, entre otros; también
puede ser el ofrecer al cliente accesorios o servicios adicionales al bien o servicio adquirido. El
concepto de postventa integra un conjunto de facetas diversas: asistencia técnica, gestión de la
garantía, formación técnica (en su caso) de la red de distribuidores, cuidado de la imagen de la
marca, comercialización de recambios y accesorios, entre otros. (Ana Prieto Sánchez, 2007).
Encuesta de satisfacción
Es una herramienta que permite realizar un seguimiento a la satisfacción del cliente con el
producto o servicio recibido con el fin de identificar los aspectos en los que se deben mejorar
para aumentar la satisfacción del cliente y para definir los servicios ADI.
Retención de Garantía
La retención de garantías es un porcentaje del valor del producto y/o servicio que el
cliente retiene hasta el momento en que pueda verificar la calidad del producto terminado, se
aplica generalmente en los contratos de obras de construcción.
Servicios Post venta
Las organizaciones deben contar con un portafolio de servicios post venta para aumentar
la satisfacción, servicios de mantenimiento, asesoría, capacitación o servicios adicionales al
adquirido.
58
9. INFORMACIÓN DOCUMENTADA PARA DAR CUMPLIMIENTO A LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015
9.1.Contexto de la Organización
En el ANEXO No. 1. Formato para el Análisis del Contexto de la Organizaciónse muestra la
información documentada desarrollada para el análisis del contexto de la organización que
contiene los siguientes puntos.
9.1.1. Análisis PESTEL
9.1.1.1.Contexto Político
Nacional
En el contexto Político Nacional se deberá revisar el Plan Nacional de Desarrollo, en
busca de todas las estrategias, políticas, programas y objetivos que involucren al Sector de la
Construcción. Así mismo se debe revisar el Plan de Ordenamiento Territorial e identificar los
cambios en el uso del suelo y otras restricciones de prevención de desastres.
Local
En el contexto político Local se deberá revisar el Plan de Desarrollo Vigente y el
ordenamiento territorial para identificar las estrategias, políticas, programas y objetivos que
involucren al sector de la construcción a nivel local. Por otro lado reconocer los cambios respecto
al uso del suelo y políticas de vivienda que puedan ser aprovechados por el sector.
9.1.1.2.Contexto Económico
Se deberán revisar las tres funciones del banco central que en el caso de Colombia es el
Banco de la República, el cual, regula la emisión de la moneda legal (política monetaria), los
cambios internacionales (tasa de cambio) y el crédito (tasa de interés). Según como el Banco
central haga uso de esas tres funciones las variables macroeconómicas como la inflación, la tasa
de interés, el Producto interno bruto y el empleo tendrán un comportamiento determinado.
En este contexto es importante revisar la inflación que es una variable importante para la
empresa dado que una inflación baja disminuye la incertidumbre. Se ha observado que las
economías con alta inflación también padecen de una inflación más variable. La incertidumbre
puede afectar negativamente la rentabilidad esperada de la inversión y por lo tanto el crecimiento
en el largo plazo. Es decir que la inflación puede ser mayor que los rendimientos de la inversión.
Por otro lado será necesario examinar el comportamiento del Producto Interno Bruto
(PIB) Nacional y específicamente del sector de la construcción ya que este indicara si la
economía y el sector se están acelerando o contrayendo.
59
La tasa de interés de intervención del Banco de la República como política monetaria es
otro de los indicadores que deberán ser vigilados dado que esta indicara el costo de algunas
fuentes de financiación para la empresa.
La tasa de cambio es una variable que afecta al sector de la construcción, dado que hace
uso de maquinaria, equipos, materiales e insumos importados, por tanto, deberá hacerse
seguimiento de ella.
Monitorear la tasa de desempleo es fundamental para conocer las tendencias del mercado
laboral fuente de recurso para la organización.
9.1.1.3.Contexto Social y Demográfico
Se deberán monitorear diversas variables demográficas principalmente de Bogotá región
como el incremento poblacional, el tamaño de los hogares, la tasa de migraciones, el ingreso de
los hogares, el nivel educativo. Estas variables determinaran la demanda de vivienda, uno de los
segmentos de mercado de la empresa y mostraran un panorama favorable o desfavorable para el
sector de la construcción.
Otros de los aspectos a considerar es el estado del tráfico, ya que este determinara la
eficiencia del transporte de máquinas, equipos, herramientas, materiales e insumos para los
proyectos que desarrolla F&P.
9.1.1.4.Contexto Legal
En el contexto legal se debe establecer el marco regulatorio, es decir, las entidades
públicas que intervienen en el sector y determinan las directrices, decretos y resoluciones que
regulan al sector de la construcción. Así mismo se deberá hacerse seguimiento de los cambios en
9.1.1.5.Contexto tecnológico
F&P deberá realizar el seguimiento a la disponibilidad de maquinaria, equipos y
herramientas en el mercado tanto nuevas como usadas que puedan contribuir a incrementar el
desempeño de la ejecución de las obras.
La empresa debe vigilar el desarrollo de nuevos métodos constructivos específicamente
de la construcción de pilotes preexcavados tipo tornillo y tipo Kelly fundidos en sitio, pantallas y
barretes preexcavados fundidos en concreto y microperforaciones.
Además deberá adaptar conceptos de las filosofías y modelos que se han ido afianzando
en la industria como lo es el Lean Construction y el BIM (Building information Modeling) o
Modelado de Información para la Edificación.
Por otro lado deberá monitorear las TIC’s en etapa de diseño como lo son las
herramientas de diseño asistido por computador (CAD) tales como Autodesk Autocad, Autocad
Civil 3D, AutocadRevit, Autocad Inventor, Solid Edge, RHINO7, SAP 2000, ETABS y Tekla.
También existen Software en la etapa de Planificación, Presupuesto y construcción a las
cuales se puede hacer seguimiento del proyecto como lo son Microsoft Project, Primavera,
Impera, Microsoft Excel y Presto.
60
En cuanto a la planificación de recursos empresariales (ERP) se puede hacer seguimiento
a software como SAP Y Vico Software.
9.1.1.6.Contexto Ecológico (ambiental)
Uno de los factores ambientales más relevantes para la F&P es el clima, principalmente el
factor de precipitaciones debido a que afectan la ejecución de las obras y generan retrasos, así
mismo deterioran las condiciones del terreno. Por lo tanto hay que hacer seguimiento de su
comportamiento.
Otra factor ecológico importante para F&P es el tipo de suelo en el que desarrollara sus
proyectos, pues de eso dependerá la velocidad en la ejecución de las obras. Si bien es necesario
realizar los estudios de suelos de cada uno de los proyectos particularmente, se puede buscar el
mapa con la zonas Geotécnicas de la cuidad de Bogotá.
9.2.Partes Interesadas
Debido a la educación y formación recibida por los colaboradores de F&P las
herramientas que se acordó utilizar para identificar a las partes interesadas son:
Matriz de Poder/Interés.
Matriz de Poder/Influencia.
Matriz de Impacto/Influencia.
Matriz Cooperación/Amenaza.
Matriz de Dependencia.
Matriz de Expectativas de los interesados combinada con una técnica analítica.
Todas estas herramientas se condensaron en un formato llamado Análisis de las Partes
Interesadas codificado con EGG-F-05 que se puede detallar en el ANEXO No. 2. Formato
Análisis de las Partes Interesadas, en la primera página de este formato se califica el nivel de
interés, poder, influencia, cooperación, amenaza y dependencia entre 1 y 10 y se realizan las
observaciones respecto a esta calificación. Esta calificación es realizada por expertos que en el
caso particular de la empresa es la alta dirección compuesta por el Gerente General y la Directora
de Obras que cuentan con una amplia experiencia en el sector constructor.
En las siguientes páginas se muestran cada una de las matrices que por medio de las
herramientas de grafico de Microsoft Excel® clasifica a cada uno de los actores o partes
interesadas en cuatro cuadrantes que determinan la estrategia a emplear para cada uno de los
interesados.
En la última página de este formato para cada parte interesadas se describe las
expectativas con respecto a la empresa y las expectativas de la empresa para con esa parte
interesada. Así mismo en esta sección se establece el proceso del SGC que gestiona cada una de
estas expectativas o intereses.
Para la planificación de la gestión de las partes interesadas se determina el nivel de
participación actual y deseada de cada actor en el SGI (desconocedor, reticente, neutro, partidario
o líder.
Finalmente se plantea el medio por el cual se va a realizar el seguimiento a cada uno de
los intereses de las partes interesadas.
61
Con ello se da cumplimiento al numeral 4.2. de la norma en cuestión ya que se
determinan las partes interesadas pertinentes al SGC y los requisitos para el SGI de estar partes
interesadas. Así mismo se determina el medio para el seguimiento de la información sobre estar
partes interesadas y sus requisitos.
9.3.Gestión del Riesgo
La información documentada (matrices de riesgos y oportunidades) se puede detallar en el
ANEXO No. 3. Matriz de Riesgos y Oportunidadesque contienen lo siguiente.
9.3.1. Identificación de Riesgos.
Para la identificación de los riesgos y oportunidades se hara uso de las siguientes
herramientas:
Tormenta de ideas: aprovechando los comités de obra, comités con el cliente y las
reuniones con los diferentes líderes de procesos es posible realizar una tormenta de ideas
que logre una lista de calidad de los riesgos y oportunidades de cada proceso
Entrevista: al realizar entrevistas a los miembros más experimentados de la organización,
a las partes interesadas o a los expertos se identifican los riesgos y las oportunidades.
Juicio de expertos. Con la experiencia adquirida y la trayectoria profesional de la alta
dirección compuesta por el gerente general y la directora de obras puede identificar los
riesgos de forma directa.
Una vez realizada la lista de los riesgos y oportunidades en cada uno de los procesos se
dispone a registrarlos en la matriz de riesgos y la matriz de oportunidades por cada proceso. En la
identificación de los riesgos se tienen en cuenta el contexto de la organización y los requisitos de
las partes interesada.
9.3.2. Evaluación del Riesgo.
Para la evaluación del riesgo se emplea la herramienta del juicio de expertos que está
compuesta por la alta dirección (gerente general y directora de obras) y los líderes de procesos,
donde estos pueden evaluar la probabilidad y el impacto de cada uno de los riesgos.
Este grupo de expertos evalúan la probabilidad y el impacto de 1 a 5 donde 1 es “seria
excepcional” y 5 “casi seguro que suceda” para la probabilidad y donde 1 es “insignificante” y 5
es “catastrófico” para los riesgos y “extraordinario” para las oportunidades. Esta evaluación
queda registrada en la matriz de riesgos y la matriz de oportunidades según corresponda.
Posteriormente se realiza el producto de la probabilidad (P) y el impacto (I) y se toman
controles y acciones para los riesgos u oportunidades que obtengan un producto mayor a 10. Con
lo cual se realiza el análisis de la matriz de riesgos y de oportunidades y se remite a la segunda
sección del formato.
9.3.3. Tratamiento del riesgo.
El Tratamiento del riesgo u oportunidad puede involucrar las siguientes acciones que no
son excluyentes:
Evitar el riesgo decidiendo no iniciar o continuar la actividad que lo originó.
Tomar o incrementar el riesgo con el fin de perseguir una oportunidad.
62
Retirar la fuente del riesgo.
Cambiar la probabilidad.
Cambiar las consecuencias.
Compartir el riesgo con una o varias de las partes.
Retener el riesgo a través de la decisión informada.
En la segunda seccion del formato se consigna el riesgo o la oportunidad, el tipo de
tratamiento que se le va a dar, se le asigna la responsabilidad a alguien que va a ser conocido
como el gestor del riesgo y se indica la fecha de la identificación del riesgo u oportunidad.
Luego se determinan las causas del riesgo o la oportunidad y se plantean las acciones
asignando un responsable y una fecha o plazo de cumplimiento de esta accion y finalmente se
realiza la evaluacion de las acciones tomadas donde se determina la eficiencia de esas acciónes.
9.4.Gestión del Cambio.
Se elaboró un procedimiento llamado Procedimiento de Control de Cambios codificado
con EGG-P-02 que se puede encontrar en el ANEXO No. 4. Procedimiento de Control de
Cambioscon el fin de establecer los lineamientos para la implementación de los cambios en el
Sistema Integral de Gestión de Fundaciones y Pilotajes S.A.S de manera planificada y controlada,
describiendo el propósito del cambio y sus consecuencias potenciales, y definiendo las
actividades y responsabilidades en su implementación.
Este procedimiento se apoya en el formato de solicitud de cambios EGG-F-06 (ANEXO
No. 5. Formato de Solicitud de Cambios) y en este se consigna el propósito del cambio, las
consecuencias potenciales, el impacto tanto positivo como negativo que los cambios puedan
tener en el SGC así como riesgos que puedan generarse. Por otro lado se establece plan de
implementación del cambio a través de una serie de actividades las cuales se les fija una fecha de
inicio y finalización, un responsable, el entregable y el contacto del responsable. Adicionalmente
se determinan los recursos para las actividades y la implementación del cambio.
Una vez se haya revisado la solicitud de cambio, esta se aprueba, se recomiendan ajustes
si es necesario o se rechaza. Finalmente se realiza el seguimiento y la evaluación del cambio.
Lo anterior da cumplimiento al numeral 6.3 de la Norma ISO 9001:2015. A continuación
se presenta el procedimiento de control de cambios seguido del formato de solicitud de cambios.
9.5.Gestión del Conocimiento.
Para determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para
lograr la conformidad de los productos se desarrolló la matriz de conocimiento (ANEXO No. 6.
Formato Matriz de Conocimientos) en la cual se especifica el procesos, la actividad y
conocimiento necesario, el soporte de ese conocimiento (video, documento, manual, instructivo
etc.) que puede ser de fuentes internas o externas, adicionalmente se especifica el medio de
distribución o disposición de ese conocimiento y finalmente la fuente de actualización.
9.6.Comunicación y Sistema de Información.
Para determinar las comunicaciones internas y externas incluyendo el qué comunicar,
cuándo comunicar, a quién comunicar, cómo comunicar y quién comunica, la organización
establece una matriz de comunicaciones que contiene el código del documento (puede no aplicar
63
a algunos documentos), Nombre del documento (qué comunicar), la frecuencia de comunicación
(cuándo comunicar), el receptor del documento (a quién comunicar), el canal de comunicación
(cómo comunicar) y el responsable (quién comunica).
9.6.1. Google Drive
Para facilitar el cómo comunicar, se propone la creación de un sistema de información
basado en la plataforma google drive® que más adelante se explicara a detalle.
9.6.1.1.Descripción General.
Figura 26. Plataforma Google Drive y Tipos de documentos.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
La plataforma que se propone emplear como sistema de gestión de la información en F&P
es google Drive® el cual es un servicio de almacenamiento de datos en la nube. El servicio
incluye 15 GB gratuitos en una plataforma en la que se pueden crear carpetas y guardar todo tipo
de archivos que incluye documentos de texto y hojas de cálculo. F&P puede capturar, almacenar
y distribuir a los interesados la información relativa al SGC.
64
Figura 27. Carpeta Principal de Fundaciones y Pilotajes.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
Se propone crear una carpeta principal llamada F&P que contenga tres carpetas que
permitan gestionar la información de F&P. La carpeta Sistema de Gestión de Calidad debe poseer
todos los formatos actualizados de su SGC, para de esta manera hacer la distribución a todos los
usuarios, La carpeta obras que contendría las carpetas de la información correspondiente a cada
proyecto y la carpeta de mantenimiento donde se lleva toda la información relativa a la
maquinaria.
Figura 28. Subcarpeta de Gestión de Calidad, Obras y Mantenimiento.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
9.6.1.2.Carpeta Sistema de Gestión de Calidad
La Carpeta Sistema de Gestión de Calidad se puede divide en nueve (9) carpetas, una
carpeta para cada uno de los procesos del SGC.
65
Figura 29. Subcarpetas del Sistema de Gestión de Calidad por cada proceso.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
Google Drive es una herramienta que permite compartir las diferentes carpetas y archivos
en diferentes niveles que son es propietario/ Puede organizar, añadir y editar/Solo puede ver.
Para el caso de la carpeta Sistema de Gestión de Calidad todos los usuarios deben tener el nivel
de Solo puede ver con el propósito de que ninguno de los usuarios a excepción del Coordinador
de Calidad pueda modificar o añadir algún contenido que no haga parte de los formatos,
procedimientos y demás información documentada contenida en este lugar dando cumplimiento a
numeral 7.5.3 control de la información documentada que tiene como requisitos que la
información documentada esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite, y
que dicha información este protegida adecuadamente.
Figura 30. Niveles de accesos para los Usuarios.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
66
Dentro de la carpeta de cada proceso se debe encontrar las siguientes carpetas o
documentos:
Formatos.
Procedimientos.
Diagrama de flujo.
Caracterización del proceso
Funciones del líder del proceso y organigrama.
Figura 31. Subcarpetas de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
9.6.1.3.Carpeta Obras
En la carpeta de obras por cada obra o proyecto se crea una carpeta con el nombre de la
obra y el ingeniero residente a cargo, el nivel de acceso a cada una de las carpetas de obra es
“puede organizar, añadir y editar, a cada carpeta se le da acceso únicamente al ingeniero residente
asignado a esa obra. Además se deben crear dos carpetas adicionales que son Desperdicios de
Obra y Obras realizadas.
67
Figura 32. Carpetas de Obra por proyecto.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
9.6.1.3.1. Carpeta del Proyecto.
Dentro de esta carpeta se definen las siguientes subcarpetas:
Figura 33. Subcarpetas de la Carpeta de Obras.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
Documentos de Inicio.
Contiene una carpeta para almacenar los planos, una para almacenar el estudio de suelos y otra
para los documentos de cotización del proyecto.
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Figura 34. Subcarpetas de los documentos de inicio de obra.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
Cortes.
En ella se pueden crear dos subcarpetas, una para los cortes de obra con los cuales se
factura las cantidades ejecutadas en un periodo determinado. La carpeta cortes de parrillero que
contenga los archivos de cortes de parrillero que especifican el número de parrillas armadas por
el contratista y con base en ello se realizan los pagos al mismo.
Figura 35. Subcarpeta de cortes del proyecto.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
Documentos de Ejecución.
Control Acumulado de Elementos. En el que se encuentra el formato MGO-F-03-
vr 4 Control acumulado de Elementos el cual da los detalles de todos los
elementos ejecutados hasta la fecha.
Reporte de Producto No conforme. En esta carpeta se logra recopilar todos
Reporte de no conformidad (EPDO-F-02) que se presenten en cada proyecto.
Reporte de Barro, lodo y agua. Permite almacenar todos los reportes en el que se
especifica la fecha y hora, la placa de la volqueta o carro tanque y la cantidad que
se retira de barro, lodo o agua de la obra.
69
Figura 36. Subcarpetas de documentos de ejecución del proyecto.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
Nómina. Se encuentra el formato en el que se consignan las hora de ingreso, salida,
horas extras y bonificaciones por producción.
9.6.1.3.2. Desperdicios de Obra.
En este se puede encontrar una hoja de cálculo en la que los ingenieros residentes de
manera cooperativa construyen un cuadro en el que se reporta el número de elementos
ejecutados, desperdicio de concreto y barro acumulado semanalmente.
70
Figura 37. Hoja de cálculo de desperdicios de obra.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017).
9.6.1.3.3. Obras realizadas. En esta carpeta se encuentran almacenadas las carpetas de las
obras o proyectos que ya han finalizado.
9.6.1.4. Mantenimiento.
En esta carpeta se pueden crear las carpetas de cada una de las maquinas con que cuenta
F&P en las que se especifique el operario asignado y se administra toda la información
relacionada a la máquina.
71
Figura 38. Carpetas por cada Máquina.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017).
9.6.1.4.1. Documentos de Maquinas: En esta carpeta se almacena los documentos
correspondientes a la declaración de importación, contrato de compraventa,
matrícula y otros documentos legales.
9.6.1.4.2. Control de Mantenimiento (Preventivo).Se suben todos los Controles de
Mantenimiento (AGM-F-01) en los que se especifica la fecha, insumos y el
procesos de mantenimiento preventivos realizado a la máquina.
9.6.1.4.3. Formatos de Mantenimientos Correctivos. Se cargan todos los formatos de
mantenimiento (AGM-F-02) y los mantenimientos realizados externamente de la
máquina.
9.6.1.4.4. Control de Horómetro. En esta hoja de cálculo se lleva el control semanal de las
horas de trabajo de la maquina con el fin de realizar los mantenimientos
preventivos de manera oportuna.
72
Figura 39. Subcarpetas de las carpetas por maquinaria.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017).
Este sistema proporciona múltiples ventajas con respecto al sistema de información que se
empleaba anteriormente, el cual se basaba en correo electrónico ya que permite almacenar la
información de manera ordenada, con los permisos correspondientes se le puede dar acceso a
cualquier parte interesada del SGC y por último los usuarios tiene acceso y pueden cargar,
almacenar y distribuir la información correspondiente al SGC desde cualquier parte del mundo
desde un computador, Tablet o Smartphone. Por otro lado este sistema es un insumo importante
para los comités de obra ya que todos sus asistentes pueden compartir esta información a través
del Smart TV que se encuentra en la sala de reuniones mediante un dispositivo que permite
conectar cualquier dispositivo al TV (Chrome Cast).
Figura 40. Dispositivo Chrome Cast
Fuente: Tomado de (https://es.wikipedia.org/wiki/Google_Chromecast)
Se puede ampliar el alcance de este sistema de información a todos los procesos del SGC.
9.6.2. Google Calendar.
Es una herramienta de calendario electrónico que logra sincronizar a los contactos de tal
manera que pueden ser invitados y permite compartir los eventos. F&P utiliza esta herramienta
para agendar reuniones (ya sea con el cliente o entre sus colaboradores), comités de obra, comités
con el cliente entre otros eventos.
73
9.6.3. Correo Electrónico.
Permite a los usuarios enviar y recibir mensajes, que no solamente puede incluir texto,
sino cualquier tipo de archivo digital los cuales están limitados al tamaño de los archivos
adjuntos. Se utiliza el correo electrónico para recibir la información respecto a contratos, pólizas,
cotizaciones. Además es un medio de comunicación muy utilizado con el cliente para realizar
seguimientos de las obras, novedades, reclamaciones, entre otros. Por correo electrónico se
reciben las hojas de vida del personal.
Proceso Uso de Correo Electrónico
Gestión gerencial (EGG)
Comunicación con el cliente
Comunicación con directora de obras
Comunicación con ingenieros residentes
Planeación y Dirección de Obras (EPDO)
Comunicación con el cliente
Comunicación con ingenieros residentes
Comunicación con Gerente General
Solicitud de Insumos (AGC)
Propuestas y Cotizaciones (MPC)
Recibe Planos del cliente
Recibe Cuadro de Cantidades del cliente
Recibe Estudio de Suelos del cliente
Envía propuesta comercial y Cotización
Contratación (MCO) Envió y Recibo de Contratos
Envió y Recibo de Pólizas
Gestión de Obras (MGO)
Comunicación con el cliente
Comunicación con directora de Obras
Comunicación con Gerente General
Gestión de Compras (AGC)
Comunicación con proveedores
Comunicación con directora de Obras
Comunicación con ingenieros residentes
Gestión del Talento Humano (AGTH)
Recibe hojas de vida
Comunicación con ARL, EPS, AFP
Recibe reportes de Nomina
Envió de comprobantes de pago de nomina
Gestión de Mantenimiento (AGM)
Solicitudes de mantenimientos
Comunicación Ingenieros Residentes
Comunicación Gerente General
Cotizaciones reparaciones externas
Solicitud de insumos
Gestión Calidad Análisis Evaluación y Mejora
Comunicación Ingenieros Residentes
Comunicación Gerente General
Comunicación Directora de Obra
Comunicación Gestión del Talento Humano Tabla 12. Uso de Correo Electrónico
Fuente: Elaboración propia
9.6.4. Correspondencia
Se manejan las facturas, cheques, cuentas de cobro, recibos de caja, entre otros.
74
9.6.5. Telefonía
Se está en continuo contacto con el cliente por este medio. La directora de obras está
constantemente en contacto con los ingenieros residentes para hacer seguimiento a las obras.
9.6.6. Actas de reunión con cliente
En estas actas quedan consignados los compromisos alcanzados con el cliente
9.6.7. Actas de comité de obra
En estas actas quedan consignados los avances de la obra, los imprevistos, las
eventualidades y pormenores, adicionalmente se registrar los compromisos alcanzados con cada
uno de los ingenieros residentes y de la directora de obras.
75
10. PROGRAMA, PLAN Y LISTA DE VERIFICACIÓN DE AUDITORÍA
En el ANEXO No. 9. Programa, Plan y Lista de Verificación de Auditoría se encuentra el
programa de auditoría aplicado en el mes de enero de 2018, para verificar que se cumplan con los
requisitos de la nueva versión de la ISO 9001:2015. En este programa se menciona su objetivo, el
periodo evaluado, el alcance de la auditoria (todos los procesos, para verificar que se cumplan
todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015, en todos los procesos), los procesos auditados, el
alcance de la auditoria por proceso y el auditor interno que realiza la auditoria, y finalmente se
encuentran las firmas de aprobación del jefe auditoria y el gerente general.
Así mismo se encuentra el plan de auditoría para cada uno de los procesos del SGC de F&P en el
cual se especifica la persona y proceso auditado y la fecha de la auditoria. Adicionalmente se le
expresa al auditado la fecha, hora y duración de la auditoria. Así como también se le expresa el
objetivo, alcance, el titular del cargo que debe participar o atender la auditoría, los lugares y
documentos a los que son necesarios acceder y finalmente el nombre del auditor y las firmas del
auditor y del auditado.
Gestión Gerencial.
Planeación y Dirección de Obras.
Propuestas y Cotizaciones.
Contratación.
Gestión de Obras.
Gestión de Compras.
Gestión del Talento Humano.
Gestión de Mantenimiento.
Medición, Análisis y Mejora.
Por último se encuentra la lista de verificación de la auditoria en conjunto con la caracterización
y diagrama de proceso que servirán como guía para realizar la auditoria bajo los requisitos de la
norma ISO 9001:2015 para los mismos procesos mencionados en el plan de auditoría. Esta
contiene el nombre del auditado, el proceso auditado, el auditor, la fecha de la auditoria, el
objetivo y alcance de la misma. También contienen una lista de requisitos por cumplir o criterio
de auditoría el contacto y el lugar y el tiempo requerido para verificar estos ítems. Por último se
encuentra la firma del auditor y del gerente general el cual es quien aprueba la lista de
verificación.
76
11. SOCIALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015, TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS E INFOMACIÓN DOCUMENTADA.
La socialización de las novedades de la norma ISO 900:2015, las técnicas y herramientas para dar
cumplimiento a esta y la información documentada desarrollada se realizaron según el AGTH-M-
03 Plan de Capacitación del año 2018 de la siguiente manera.
1) Personal profesional de obra: compuesto por ingenieros residentes, aprovechando los
comités de obra realizados generalmente cada semana en los que participa el gerente
general y la directora de obras se socializaron mediante presentación en Microsoft Power
Point® con una respectiva evaluación, para verificar se realizó registro de estas
socializaciones en el formato EGG-F-01 Acta de Comité de obras y en el formato AGTH-
F-06 Registro de asistencia a capacitación
Novedades de la Norma ISO 9001:2015: de noviembre de 2017
Contexto de la organización: 18 de enero de 2018.
Partes interesadas: 25 de enero de 2018.
Gestión del riesgo: 01 de febrero de 2018.
Quedan pendientes realizar las socializaciones sobre la gestión del conocimiento, el
servicio post venta, la comunicación y la gestión del cambio que están programadas para
los meses de febrero y marzo.
2) Personal administrativo: compuesto por secretaria de gerencia. coordinadora de
presupuestos, contador, auxiliar contable y auxiliar administrativo La socialización queda
programada para el mes de febrero de 2018 y quedara registro de ello en el formato
AGTH-F-06 Registro de asistencia a capacitación y se realizara mediantes la presentación
empleadas para el personal profesional de obra
77
12. BIBLIOGRAFÍA
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80
ANEXO No. 1. Formato para el Análisis del Contexto de la Organización
81
2017
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
Gestión de la Calidad
Elaboró:
___________________ Carlos Latorre Mendoza
Coordinador de la calidad Fecha: 28/09/2017
Revisó:
________________________
Carlos Latorre Mendoza Coordinador de la calidad
Fecha: 28/09/2017
Aprobó:
_____________________ Ing. Juan Carlos Lizarazu
Gerente General Fecha: 28/09/2017
[ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE
LA ORGANIZACIÓN EGG-F-04] El presente documento es el formato EGG-F-04 de FUNDACIONES Y PILOTAJES
S.A.S para realizar el análisis del contexto de la organización.
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Contenido
1. Descripción de las herramientas……………………………………………………………………1
1.1. Análisis del entorno general (Análisis PESTEL)…………………………………………………..1
1.2. Matriz FODA……………………………………………………………………………………......1
1.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)………………………………………………2
1.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)……………………………………………..2
2. Desarrollo de las Herramientas……………………………………………………………………..3
2.1. Análisis PESTEL……………………………………………………………………………………..3
2.2. Matriz DOFA…………………………………………………………………………………………6
2.3. Matriz MEFI y MEFE……………………………………………………………………………….7
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1. Descripción de las herramientas
1.1. Análisis del entorno general (Análisis PESTEL)
El análisis PESTEL consiste en evaluar el impacto de aquellos factores externos que la
organización no puede controlar, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro
(Martinez, 2012).
P: Información del entorno político que afecte la situación actual o futura.
E: Factores económicos que pueden afectar el negocio.
S: Factores sociales, culturales y demográficos.
T: Factores tecnológicos.
E: Factores ecológicos que pueden afectar el negocio.
L: Marco legal y regulatorio.
1.2. Análisis de las 7s
Es un modelo que permite determinar el contexto interno de la organización. El modelo
consta de siete elementos estrategia, estructura, personal, estilo, habilidades y
objetivos de orden superior o valores compartidos. Todos estos factores determinaran
la efectividad de la organización.
Estrategia (strategy): define la manera en que la organización asigna sus
recursos limitados en un periodo determinado para alcanzar una serie de
objetivos definidos.
Estructura (structure): es la forma como se organiza una empresa. Es decir la
definición de autoridades (jerarquía) y la asignación de responsabilidades.
Sistema (Systems): Los procesos y procedimientos, formales e informales.
(sistemas de información, procesos de fabricación, sistemas de gestión de
calidad y sistemas de control).
Personal (Staff): demografía de las personas, su entorno y aptitudes. También
los enfoques de la organización para el reclutamiento, selección e incorporación.
Habilidades (skills): las aptitudes diferenciales de la organización ya sea del
personal, de la administración, los sistemas y las tecnologías.
Valores compartidos (sheredvalues) u objetivos de orden superior
(superordinategoals): El conjunto de valores que se inculcan en la organización y
es compartida por todos sus miembros.
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1.3. Matriz FODA.
La matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una
herramienta que permite analizar el contexto interno (Fortalezas y debilidades) y el
contexto externo (oportunidades y amenazas) así como identificar y crear cuatro tipos
de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de
debilidades y amenazas (DA), estrategias de debilidades y oportunidades (DO) y
estrategias de Fortalezas y amenazas (FA).
Las estrategias FO tienen como objetivo emplear las fortalezas interés de la
empresa para beneficiarse de las oportunidades externas.
Las estrategias DO tienen como fin mejorar en las debilidades de la empresa a
través de las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas para evitar o mitigar los efectos de las
amenazas externas.
Las estrategias DA buscan reducir o mejorar las debilidades y evitar o mitigar
las amenazas externas.
1.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Esta herramienta que permite analizar el contexto interno de la organización, con lo
cual, resume y evalúa las fortalezas y debilidades en cada una de las áreas de una empresa.
vi. Listar entre diez y veinte factores internos críticos identificados entre fortalezas y
debilidades.
vii. Se asigna a cada uno de las debilidades y fortalezas un valor entre 0.0 a 1.0
según su relevancia.
viii. Asignar una clasificación entre uno y cuatro, donde uno es una debilidad mayor,
dos es una debilidad menor, tres es una fortaleza menor y cuatro una fortaleza
mayor.
ix. Multiplicar el valor de cada factor por la clasificación para obtener un valor
ponderado de cada factor.
x. Sumar los valores ponderados y obtener u valor ponderado total de la empresa.
1.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
La matriz de Factores Externos (MEFE) es una herramienta que puede emplear el tomador de decisiones para resumir y evaluar el contexto externo de la organización es
decir los factores políticos, económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, legales, tecnológicos y competitivos).
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vi. Se elabora una lista de factores externos clave o críticos tanto amenazas como
oportunidades que se han identificado en el análisis PESTEL. Listar entre diez y
veinte factores.
vii. Se asigna a cada uno de los factores un valor entre 0.0 a 1.0 según la
importancia. La suma de todos los valores asignados debe ser igual a 1.0.
viii. Se Asigna una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada factor según la eficacia
de las estrategias de la empresa para este factor. Uno es una respuesta
deficiente, dos la respuesta es de nivel promedio, tres la respuesta está por
encima del promedio y cuatro la respuesta es excelente.
ix. Se Multiplica el valor de cada factor por su clasificación para obtener un valor
ponderado.
x. Se suman los valores ponderados de cada factor para establecer el valor
ponderado total de la organización.
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2. Desarrollo de las Herramientas.
2.1. Análisis PESTEL.
Contexto Político
Nacional Revisar el Plan Nacional de Desarrollo, Leyes, decretos, resoluciones
Local Revisar el Plan de Desarrollo Local, decretos, ordenanzas
Contexto Económico
Inflación Comportamiento de la Inflación en Colombia
Producto Interno Bruto PIB PIB Global PIB Construcción
Tasa de Interés Comportamiento de la tasa de interés
Tasa de Cambio Comportamiento de la tasa de cambio
Tasa de desempleo Comportamiento de la tasa de Cambio
Contexto Social y Demográfico Incremento poblacional, tamaño de los hogares, tasa de migración, ingreso de los hogares, nivel educativo, estado del tráfico.
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Contexto Legal e institucional
Actores Institucionales
Institución Descripción
Actor institucional 1 Descripción
Actor institucional 2 Descripción
Actor institucional 3 Descripción
Marco Legal
Disposición legal Temática
Ley *** del (mes) de (año)
Ley *** del (mes) de (año)
Decreto***del(mes)de(año)
Contexto Tecnológico
Maquinaria Disponibilidad en el mercado de maquinaria nueva y usada tipo piloteadoras, Grúa paladragas, equipos menores entre otros
Métodos Constructivos Desarrollo de nuevos métodos constructivos así como específicamente de cimentación profunda: pilotes preexcavados tipo tornillo y tipo Kelly fundidos en sitio, pantallas y barretes preexcavados fundidos en concreto y microperforaciones.
Filosofías y Modelos de la Construcción Desarrollo e implementación de nuevas filosofías y modelos de la construcción
TIC's en etapa de Diseño Programas o Software desarrollados para la etapa de diseño, herramientas CAD (computeraideddesign o diseño asistido por ordenador) que permiten el uso del ordenador para crear y modificar planos y modelos en dos y tres dimensiones
TIC's en etapa de Planificación, Presupuesto y Construcción Disponibilidad de programa de administración de proyectos en el cual se puede desarrollar planes, realizar asignación de recursos, hacer seguimiento al avance del proyecto, administrar el presupuesto y analizar cargas de trabajo.
ERP empleados en construcción Disponibilidad de Sistemas de planificación de recursos empresariales que automatice e integre tanto los procesos del manejo de un negocio así como la producción y distribución. Sistemas que unan y sincronizan todas las operaciones de la compañía incluyendo: Recursos Humanos, finanzas, manufactura y distribución, así como también que permitan conectar a la empresa con sus clientes y proveedores.
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Contexto Ecológico (ambiental)
Clima (Precipitaciones) Comportamiento de las precipitaciones en Bogotá Región.
Tipo de Suelo Mapa con la zonas Geotécnicas de la cuidad de Bogotá
Conclusiones y observaciones
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2.2. Análisis de las 7s’
Estrategia (strategy) Visión: Enunciar la visión de la empresa. Misión: Enunciar la misión de la empresa. Objetivos Organizacionales: enunciar y numerar los objetivos organizacionales Cuadro de Mando Integral: Elaborar una tabla con la lista de objetivos, los indicadores, las unidades de medida, las formulas, la frecuencia y la meta para cada objetivo. Presupuesto: Elaborar un presupuesto con la asignación de recursos para cada uno de los procesos y para lograr cada objetivo
Estructura (structure) Organigrama: Colocar el organigrama de la empresa Manual de funciones: Describir el manual de funciones AGTH-M-01
Sistema (Systems) Procesos: Enumerar y describir los procesos de la organización. Procedimientos: Describir los procedimientos de la organización. Sistema de información: Describir el sistema de información de la organización. Sistemas de Gestión: Describir los sistemas de gestión de la organización.
Personal (Staff) Demografía: Realizar un análisis demográfico de la organización. Aptitudes y Competencias: Mencionar los resultados de las evaluaciones de desempeño. Reclutamiento: Describir el proceso de reclutamiento de la organización. Selección: Describir el proceso de selección de la organización. Inducción: Describir el proceso de inducción de la organización.
Habilidades (skills) Personal: Describir las aptitudes diferenciales de la organización respecto al personal. Administración: Describir las aptitudes diferenciales de la organización respecto a la administración. Sistemas: Describir las aptitudes diferenciales de la organización respecto a sus sistemas de información. Tecnología: Describir las aptitudes diferenciales de la organización respecto a su tecnología.
Valores compartidos (sheredvalues) Enumerar y describir el conjunto de valores que se inculcan y es compartido por
los miembros de la organización.
Conclusiones y observaciones
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2.3. Matriz DOFA.
MATRIZ DOFA CRUZADA
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. Lista de fortalezas 5. lista de debilidades
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Utilizar las fortalezas 4. Superar las debilidades
5. Lista de oportunidades 5. para aprovechar las oportunidades 5. al aprovechar las oportunidades
6. 6. 6.
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
AMENAZAS:A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Utilizar las fortalezas 4. Reducir al mínimo las debilidades
5. Lista de amenazas 5. para evitar las amenazas 5. y evitar las amenazas
6. 6. 6.
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
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2.4. Matriz MEFI y MEFE
Clasificación Descripción Entorno Variable
1 Debilidad
importante El factor afecta de manera importante la capacidad para lograr los resultados previstos del SGC
Interno Fortaleza
2 Debilidad
menor El factor afecta en un menor grado la capacidad para lograr los resultados previstos del SGC
Debilidad
3
Fortaleza menor
El factor favorece en menor grado la capacidad para lograr los resultados previstos del SGC
Externo Oportunidad
4 Fortaleza
importante El factor favorece de manera importante la capacidad para lograr los resultados previstos del SGC
Amenaza
Nota: La suma de las ponderaciones debe ser igual a 1.0 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Proceso Factor Interno Critico Variable Ponderación* Clasificación Resultado Ponderado
ANÁLISIS DE LA MATRIZ
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES ENTERNOS (MEFE)
Factor Externo Critico Variable Ponderación* Clasificación Resultado Ponderado
ANÁLISIS DE LA MATRIZ
92
ANEXO No. 2. Formato Análisis de las Partes Interesadas
93
94
95
96
97
ANEXO No. 3. Matriz de Riesgos y Oportunidades
98
99
ANEXO No. 4. Procedimiento de Control de Cambios
100
2017
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
Gestión de la Calidad
EGG-P-02
El presente documento es el formato EGG-F-04 de FUNDACIONES Y PILOTAJES S.A.S para realizar el análisis del contexto de la organización.
Elaboró:
___________________
Carlos Latorre Mendoza Coordinador de la calidad
Fecha: 09/11/2017
Revisó:
________________________ Ing. Juan Carlos Lizarazu
Gerente General Fecha:
Aprobó:
_____________________ Ing. Juan Carlos Lizarazu
Gerente General Fecha:
[PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CAMBIOS EGG-P-02]
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
DOCUMENTOS Y CAMBIOS
Página 1 de9 Proceso: Gestión Gerencial Código: EGG-P-02 Versión:1.0
Tabla de Contenido
Tabla de Contenido…………………………………………………………………………………………………………………………1
Registro de Cambios……………………………………………………………………………………………………………………….2
Lista de distribución de documentos vigentes……………………………………………………………………………….. 3
1 Objetivo…………………………………………………………………………………………………………………………………4
2 Alcance………………………………………………………………………………………………………………………………....4
3 Responsables………………………………………………………………………………………………………………………….4
4 Definiciones y Abreviaturas…………………………………………………..………………………………………….……4
5 Desarrollo de procedimiento………………………………………………………………………………………………….5
5.1 Identificación y registro del cambio…………………………………………………………………………………. 5
5.2 Analizar el Impacto……………………………………………………………………………………………………………5
5.3 Plan de Implementación del Cambio………………………………………………………………………………… 5
5.4 Revisión y Aprobación de la solicitud del cambio………………………………………………………………6
5.5 Comunicación del cambio………………………………………………………………………………………………… 6
5.6 Implementar el Cambio……………………………………………………………………………………………………. 6
5.7 Seguimiento y Evaluación………………………………………………………………………………………………… 7
5.8 Vigencia de los cambios…………………………………………………………………………………………………….7
5.9 Modificación de los documentos……………………………………………………………………………………… 7
6 Diagrama de Procedimiento EGG-P-02………………………………………………………………………………….. 8
7 Matriz de control de cambios………………………………………………………………………………………………… 9
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
DOCUMENTOS Y CAMBIOS
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Registro de Cambios
VERSIÓN N° CAMBIO REALIZADO VIGENCIA DESDE
1.0
Elaboración de
procedimiento de control
de Cambios
09/11/2017
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DOCUMENTOS Y CAMBIOS
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Lista de distribución de documentos vigentes
Identificación del
documento
Nombre: Procedimiento de control de Cambios
Código: EGG-P-02
Copia N° Cargo
Versión
Vigencia desde
la Fecha:
dd/mm/aaaa
Firma
Original Coordinador de la
calidad 1.0 09/11/2017
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DOCUMENTOS Y CAMBIOS
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1 Objetivo
Establecer los lineamientos para la implementación de los cambios en el Sistema Integral
de Gestión de Fundaciones y Pilotajes S.A.S de manera planificada y controlada,
describiendo el propósito del cambio y sus consecuencias potenciales, y definiendo las
actividades y responsabilidades en su implementación.
2 Alcance
Este procedimiento aplica a todos los cambios diferentes a la documentación en el Sistema
Integrado de Gestión de Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
3 Responsables
El coordinador de la calidad como líder del proceso de Medición, Análisis y Mejora, es el
encargado de garantizar que los cambios a los sistemas de gestión se realicen de manera
planificada y controlada.
4 Definiciones y Abreviaturas
Las siguientes definiciones fueron tomadas de la NORMA INTERNACIONAL ISO 9000:
20151
1. CAMBIO: Transformación significativa de estrategias, modelos de negocio,
sistemas, procedimientos y/o prácticas de trabajo.
2. GESTIÓN: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
3. GESTIÓN DEL CAMBIO: Actividades coordinadas para la planificación,
implementación, control y evaluación de los cambios.
4. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CAMBIO: Son las actividades o acciones que se
realizarán encaminadas a la implementación del cambio que se realizará.
5. SEGUIMIENTO: Determinación del estado de un sistema, un proceso, un producto,
un servicio o una actividad.
Las abreviaturas utilizadas en este procedimiento son las siguientes:
1. SIG: Sistema de Integrado de Gestión.
Desarrollo de procedimiento
1 ISO, NORMA INTERNACIONAL ISO/ 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad- Fundamentos y Vocabulario,
página: 16 (3.7 TÉRMINOS RELATIVOS A LA DOCUMENTACIÓN).
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No Descripción
1.
5.1 Identificación y registro del cambio
Cuando se tenga la necesidad de cambios en el SIG se debe identificar y registrar el cambio,
su propósito, la justificación o propósito y como se realizara el cambio.
Todos las solicitudes de cambio del SGI se realizan mediante el formato Solicitud de
Cambios EGG-F-06 son revisados por el líder del proceso o su asignado y aprobados por el
Gerente General (Ver manual de funciones – AGTH-M-01)
2.
5.2 Analizar el Impacto
Una vez identificado y registrado el cambio, su propósito y la estrategia para el cambio, se
analiza el impacto del cambio a nivel del proceso y a nivel de la organización en el SGI así
como los beneficios y riesgos que trae el cambio con las opciones de manejo de estos.
3.
5.3 Plan de Implementación del Cambio
Se definen las acciones para la implementación del cambio
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4.
5.4 Revisión y Aprobación de la solicitud del cambio
Realizada la solicitud de cambio con su respectivo análisis de impacto y definidas las
actividades para la implementación del cambio, el comité de cambio analiza la solicitud de
cambio y evalúa si requiere algún ajuste o si es aprobada.
Si: Si la solicitud es aprobada se pasa a la actividad 5.
No: si la solicitud requiere ajustes se solicitan los ajustes y se devuelve a la actividad 2.
La solicitud debe ser revisado y aprobado por :
1. Cargo Responsable de revisarlo: Comité de cambios, compuesto por:
Gerente general.
Director(a) de Obras.
Coordinador(a) de Presupuestos y Cotizaciones.
Coordinador(a) de la Calidad.
2. Cargo responsable de aprobarlos: Gerente General.
5.
5.5 Comunicación del cambio
Se divulga y realimenta a los líderes de proceso y a las partes interesadas pertinentes sobre
el cambio realizado al sistema integrado de gestión. Se debe divulgar a través de una
sensibilización, correo electrónico o por el medio más adecuado según el cambio y su nivel
de impacto.
Se mantiene Actualizado la matriz de planificación de cambios EGG-D-01.
Se realizan las sensibilizaciones y/o capacitaciones necesarias para la
implementación del cambio.
6.
5.6 Implementar el Cambio
Se implementan el cambio de acuerdo a las actividades definidas en el Formato Solicitud de
Cambios EGG-F-06
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7.
5.7 Seguimiento y Evaluación
Se realiza el seguimiento del cambio de acuerdo a las fechas de finalización establecidas en
el plan de implementación del cambio, y se evalúa la eficacia del cambio. Esta evaluación
debe registrarse en el mismo Formato de Solicitud de Cambios EGG-F-06
8.
5.8 Vigencia de los cambios
La entrada en vigencia de los cambios empieza finalizadas todas las actividades
establecidas en el plan de implementación del cambio consignadas en el Formato de
Solicitud de Cambios EGG-F-06
9.
5.9 Modificación de los documentos
Los cambios en el sistema integrado de gestión pueden generar la creación o actualización
de la información documentada para lo cual se deberá remitir al Procedimiento de control
de documentos y registros GCMAM-P-01.
108
ANEXO No. 5. Formato de Solicitud de Cambios
109
110
ANEXO No. 6. Formato Matriz de Conocimientos
111
ANEXO No. 7. Matriz de Comunicaciones
112
ANEXO No. 8. Encuesta de Satisfacción del Cliente
113
114
115
ANEXO No. 9. Programa, Plan y Lista de Verificación de Auditoría
1. Programa de Auditoria.
116
2. Plan de Auditoria.
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126
3. Lista de Verificación.
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