Análisis del diseño de los contratos en el proceso de

Análisis del diseño de loscontratos en el proceso de

subcontratación de lasorganizaciones públicas,el caso de Emcali EICE

Henry Caicedo¹

¹ Economista y candidato a Master deciencias de la organización de la Uni-versidad del Valle. Profesor de la Fa-cultad de Ciencias de la Administra-ción en la Universidad del Valle. Direc-tor del Observatorio de ProspectivaTecnológica e Industrial para la Com-petitividad Regional (OPTICOR).

Recibido: Septiembre 2005Aceptado: Noviembre 2005

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1. Introducción

El presente documento usa el mar-co de las categorías analíticas de laeconomía institucional para evaluar elimpacto que sobre la eficiencia de laorganización de las Empresas Munici-pales de Cali Emcali EICE ha tenido latercerización o outsoursing de muchosde los procesos productivos necesa-rios para la generación de los servi-cios públicos. A partir de un tratamien-to exhaustivo de los contratos queEmcali firma con los proveedores, seevalúan dos aspectos centrales de laeficiencia de las empresas estatales: eldesvío de recursos públicos a manosprivadas y el problema de la definicióndel tamaño óptimo de la empresa.

En este documento se parte delhecho que en Colombia desde princi-pios de los 90 se inició un proceso demodernización del Estado incluyendoal conjunto de sus organizaciones, coneste propósito en 1993 se emitieron laley 142, 143 que establecen los térmi-nos de la generación de esta clase deservicios y la ley 80 que regula la con-tratación publica. Estas leyes en suconjunto tratan de que la generaciónde los servicios públicos estén regu-lados por los principios y supuestosde la competencia de los mercados, yfundamentan la aplicación del modelode la nueva administración publica elcual a su vez encuentra su fundamen-tación en la economía neoclásica, estemodelo para el diseño de las organiza-ciones sugiere las siguientes prescrip-ciones:

Un condicionante importante delmodelo es que los acuerdos contrac-tuales, ya sean explícitos o implícitos,se elaboren en un marco jurídico esta-ble y legítimo; se requiere que el nú-mero de participantes en cada transac-ción o acuerdo sea lo suficientementegrande como para que se cumplan lascondiciones competitivas; es precisoque la información necesaria para to-mar decisiones esté disponible y si-métricamente distribuida entre los par-ticipantes de los contratos que se eje-cuten en la organización; además seexige que los derechos de propiedadsobre los activos que se transan den-tro y en las fronteras de la empresaestén bien definidos, de tal manera quese pueda efectuar un reparto de losrendimientos acorde al aporte que cadaindividuo haga a la organización; porúltimo que los contratos o acuerdossean completos en el sentido que laley pueda dirimir las disputas a bajocosto.

Emcali, en la aplicación del nuevomodelo de administración pública, haexperimentando un proceso de exter-nalización de los insumos y procesosnecesarios para la generación de losservicios públicos; hoy la empresaencarga a proveedores la realizaciónde actividades de servicios de aseso-ría contable y jurídica, también deman-da la reparación, fabricación y mante-nimiento de plantas de acueducto,energía y telefonía; se sabe que losservicios de atención al público, fun-ciones secretariales, provisión de ali-mentos a los trabajadores, limpieza de

ANÁLISIS DEL DISEÑO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ...

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N° 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 23

canales de aguas lluvias, son provis-tos a las empresas municipales de Cali,por terceros; la tendencia es profundi-zar en este proceso de subcontrata-ción con el fin de reducir el costo de laempresa y modernizar la organización.

Pese a los cambios y nuevas leyesla empresa enfrenta la crisis más pro-funda de su historia, ésta se manifies-ta en varios elementos problemáticos:

a) Deficiente manejo administrati-vo. b) Niveles de endeudamiento nosostenibles. c) Suscripción de contra-tos onerosos. Si bien es cierto que losservicios no se han dejado de prestar,su cobertura y calidad no ha variadosignificativamente desde los 90 (Vare-la, 2002, Pág. 20)

Para analizar el por qué pese a losesfuerzos de modernización, Emcalienfrenta la crisis mas grande de su his-toria, debe tenerse en cuenta que elnuevo modelo de gestión pública leimpuso a las empresas públicas comoEmcali entrar en un profundo procesode subcontratación, el cual requiere dela formulación y diseño de un grannúmero de contratos con proveedo-res. En el diseño de estos se estable-cen: qué puede y qué no puede hacer-se en una transacción, a la vez cómose percibirán los beneficios que invo-lucre el reparto de los recursos; es allídonde los agentes participantes de laorganización encuentran la oportuni-dad para actuar a favor o en contra dela empresa. Por consiguiente paraaproximarse al estudio de la problemá-tica que hoy enfrenta Emcali, es preci-so analizar el diseño de los contratosque Emcali firma con los proveedores

para determinar si el proceso de sub-contratación ha incidido positiva onegativamente en la eficiencia de laempresa en los últimos cinco años.

Para efectuar el análisis de eficien-cia en un proceso de subcontratación,se requiere resolver algunos interro-gantes:

¿Cuáles son los principales facto-res que determinan el diseño eco-nómico de los contratos que seestablecen entre la organizaciónEmcaliI y los proveedores?¿Cuál es la probabilidad de que uncontrato establecido entre Emcaliy los proveedores experimente fa-llas en el diseño económico?¿Qué consecuencias genera el queun contrato esté mal diseñado enla estructura de costos de Emcali?

En el presente trabajo se intentamostrar que pese a existir leyes y reso-luciones jurídicas que reglamentan lacontratación de las organizacionespúblicas como Emcali y los proveedo-res, los contratos entre estas partesexperimenta fallas en el diseño econó-mico, esto implica que los participan-tes de las transacciones encuentranespacio para el oportunismo y extraerrecursos públicos para su propio be-neficio.

Mediante la aplicación de la técni-ca de la regresión logística, se mostra-rá que la probabilidad de que un con-trato establecido entre Emcali y losproveedores esté mal diseñado es po-sitiva y está en relación inversa al va-lor del contrato y directa al riesgo deejecución, además se muestra que

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muchos elementos constitutivos deldiseño de los contratos, como el tiem-po de duración, valor de las pólizas,multas, garantía, entre otros, no con-tribuyen a corregir el diseño de loscontratos y por consiguiente, a evitarla posible perdida de eficiencia de lasorganizaciones como Emcali en el lo-gro de los objetivos.

Este trabajo avanza hasta mostrarque el mal diseño económico de loscontratos, afecta negativamente a laeficiencia de las organizaciones públi-cas como Emcali, en la medida gene-ran en la empresa costos de transac-ción que se evidencian en la ejecuciónde procesos de subcontratación debienes y servicios adquiridos median-te suscripción de contratos onerososque menoscaban la estructura de cos-tos de Emcali e impide que ésta alcan-ce mejores niveles de eficiencia eco-nómica.

Este documento intenta satisfacerlos siguientes objetivos: identificar loselementos problemáticos del procesode subcontratación en las organizacio-nes públicas como Emcali; diseñar unametodología para identificar cuandoun contrato está bien o mal diseñadoen el aspecto económico; evaluar elimpacto que sobre la eficiencia de lasorganizaciones de esta clase ejerce lacontratación en el marco legal en Co-lombia.

Este trabajo se divide en 5 partes,la primera es esta introducción, en lasegunda se plantea el marco teórico;en la tercera se hace una presentacióndel marco estadístico en el que se hacereferencia sobre la población, tamaño

de la muestra, y las variables a calcu-lar. En la cuarta se realiza el análisis dela información extraída de los contra-tos; y por último, se plantean un con-junto de conclusiones.

2. Análisis de la eficienciade la organización y su

relación con el outsourcing

En este apartado se propone en-contrar la relación entre los dos con-ceptos fundamentales del nuevo mo-delo de gestión pública: la eficienciade las organizaciones y el proceso deoutsourcing o subcontratación; a ma-nera de reflexión anticipada se esperamostrar que ambos conceptos no sonnecesariamente complementarios, elgrado de complementariedad va a de-pender de la forma como se diseñenlos contratos, porque según el diseñose estará más cerca o lejos de la efi-ciencia de una organización pública oprivada.

2.1. El concepto deexternalización ooutsourcing en lasorganizaciones públicasPara los fines de esta investigación

se entiende como externalización deservicios públicos a la transferencia deactividades que una organización pu-blica ha estado realizando y que porrazones estratégica y/o de costo seencomienda a otra organización o per-sona natural. La transferencia de laactividad o de la prestación del servi-cio al contratista externo no exime a laAdministración Pública de la respon-



sabilidad ante los usuarios del servi-cio. Desde el punto de vista de la ad-ministración pública, se habla de dostipos o clases de externalización: Unaprimera llamada externalización tácti-ca, coyuntural o competitiva, destina-da a resolver la escasez temporal derecursos o las variaciones de capaci-dad que enfrenta la empresa; una se-gunda llamada externalización estraté-gica, de especialidad o cooperativacuyo objetivo es aprovechar una de-terminada especialización del provee-dor. Conviene destacar que la externa-lización no es un concepto jurídico,sino de gestión; pero que al estar res-paldada por un contrato, los procesosde externalización están regulados porlas leyes jurídicas vigentes. (SabatéJordi M. Pág. 3. 2001)

La subcontratación como técnicade la administración pública moderna,presupone que si una actividad puedebrindarla el sector privado con eficien-cia no debe ser ejecutada por el sectorpúblico; en esa perspectiva, la exter-nalización de los servicios públicos vadesde la delegación completa de unaempresa pública en otra privada hastala provisión de servicios personales.Constituyen casos de externalizaciónde delegación completa cuando la or-ganización pública encomienda a otraprivada la generación de un serviciopublico como la provisión de energíao telefonía celular y fija, en este casose le asigna el derecho de propiedad ala entidad particular para que usufruc-túe las ganancias derivadas del servi-cio; constituyen casos de externaliza-ción parcial, cuando una empresa pú-

blica otorga una franquicia a un parti-cular para que durante cierto tiempoprovea a la sociedad de un tipo parti-cular de servicio público, por ejemplo,cuando Emcali otorgó a megaproyec-tos la franquicia de proveer alumbra-do público a la ciudad de Cali durante15 años.

No obstante, los casos de externa-lización parcial o completa, el procesode subcontratación más recurrente esaquel mediante el cual una empresapública, adelgaza su tamaño y acude aproveedores para suministrarse losinsumos que no puede producir. Lasactuales reformas administrativas enlas organizaciones públicas, subcon-tratan desde los servicios de aseo ycafetería, hasta los servicios de pota-bilización del agua, provisión de ca-bleado para energía y telefonía, apoyoy asesoría jurídica, etc.

En el proceso de externalización,La organización que recibe la respon-sabilidad de prestar el servicio o pro-veer a las organizaciones públicas, hade ser diferente y estar separada deaquella que se responsabiliza de la pro-visión del servicio (esto es, de aquellaque identifica la necesidad de la pres-tación y planifica cómo se va a satisfa-cer). La organización puede ser públi-ca o privada, con o sin ánimo de lucro.Dicha organización puede ser comple-tamente ajena a la Administración Pú-blica o puede tener su origen en latransformación de una unidad perte-neciente a la Administración. El proce-so competitivo implica la existencia deun concurso público en el que hayaCompetidores o diferentes operadores

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dispuestos a concurrir en la prestacióndel servicio (Sabaté Jordi M. Pág. 3.2001)

Conceptualmente, la externaliza-ción se apoya en el principio de priva-tización y contractualización, según elcual las actividades que puedan serdesarrolladas por el sector privado notienen que ser retenidas por el sectorpúblico. Cuando se trata de sustituirla realización de actividades con per-sonal y recursos propios por la pres-tación contratada con un proveedorexterno, la normativa de contrataciónprevé diferentes modalidades, Algu-nas de ellas son:

Los conciertos, en los cuales seaprovechan las instalaciones y los re-cursos mediante los cuales el adjudi-catario ya presta el servicio que ahorase contrata públicamente (por ejemplo:la generación de alumbrado públicopor parte de una entidad privada queaprovecha la infraestructura ya dispo-nible); las concesiones, en las cualesse regulan los precios de mercado,unas tarifas de servicios y a menudo,la inversión en infraestructura que hade realizar la empresa concesionaria(por ejemplo: el servicio de inspeccióntécnica de vehículos o ITV)

Cuando se transforman las unida-des propias que prestan un servicio enunidades externas que compiten en unmercado abierto para seguir prestandoel servicio se recurre a otras modalida-des. Por ejemplo, a la creación de socie-dades anónimas, de capital mixto públi-co y de los trabajadores, o a la creaciónde cooperativas formadas por profesio-nales internos que extinguen su víncu-

lo con la Administración Pública y sehacen cargo de un servicio público encompetencia con el sector privado yotros grupos profesionales (Sabaté Jor-di M. Pág. 4. 2001).

El uso de la externalización en laAdministración Pública se justifica enla necesidad de alcanzar mayores ni-veles de eficiencia, más flexibilidad,menor componente de costos fijos ouna combinación de las anteriores.También permite, mediante la fórmuladel contrato, saber con mayor preci-sión qué se está haciendo en las uni-dades administrativas y con qué cos-te. Asimismo se consideran las venta-jas estratégicas de contar con provee-dores altamente especializados.

Además La subcontratación per-mite la reducción del tamaño de la em-presa a través del despido del perso-nal, elimina divisiones internas y has-ta departamentos completos con susfunciones y tareas, en ese sentido lasubcontratación genera disminuciónde costos laborales y organizativos;este es el principal argumento sobre elcual se han fundado las nuevas teo-rías de la administración pública.

El outsourcing se sustenta en lasventajas que proporciona el mercadoen la provisión de bienes y servicios, lasubcontratación invita a conformarmúltiples empresas privadas capaces deproveer de insumos a las empresas pú-blicas, mediante un proceso de selec-ción, basado en el precio y la calidad; laempresa pública elige la más eficientede las organizaciones; la idea es quedurante un proceso repetido de selec-ción las empresas competidoras tende-



rán a volverse mas eficientes para ga-nar las licitaciones. La combinación dereducción de costos y aumento de cali-dad han hecho del outsourcing, la téc-nica organizativa mas recurrente en laadministración moderna. La externaliza-ción introduce unos factores novedo-sos en la cultura pública, entre otros:

Las Fuerzas de mercado, uno delos principales instrumentos de laspolíticas de modernización, que indu-cirán desde la aplicación de técnicasde mejora, hasta el replanteamiento delpapel del Estado en la cobertura denecesidades sociales; la competencia,se espera que la presión competitivaabarate costos, aumente la calidad y lacobertura en la provisión de toda cla-se de servicios públicos; en la medidaque el desarrollo de la competencia,abra y elimine los monopolios públi-cos, introduzca mejoras de economía,eficiencia y calidad en la prestación delos servicios.

La separación de las funciones deprovisión de servicios de las de pres-tación de servicios es una separaciónclave en el nuevo modelo organizati-vo en la medida que elimina de la em-presa pública, costos de producción ycontrol, y supuestamente, esta puederedireccionar los esfuerzos a la planifi-cación y mejora en la prestación de losservicios.

El carácter novedoso de la exter-nalización en la Administración Públi-ca conlleva riesgos, el primero de ellossubyace en la no diferenciación entrela filosofía de la externalización com-petitiva y la externalización coo-perativa. La presión creciente sobre los

recursos públicos lleva a externalizaraplicando generalmente los principiosde la externalización competitiva, in-dependientemente del tipo de servi-cios que se externalicen. Esto sólopuede concluir en un fracaso de la pres-tación del servicio. Un ejemplo de esteerror en la era de las privatizaciones loconstituye la privatización del agua enzonas rurales con criterios mayorita-riamente competitivos: no hace faltadetallar qué consecuencias tendríapara los habitantes rurales dependerde un prestador de servicios de acue-ducto que persigue la maximización debeneficios y la reducción de costes.

El segundo riesgo, se deriva de laintensidad en el uso de la subcontra-tación competitiva, esta forma de ex-ternalizar trae como consecuencia unentorno inestable, basado en relacio-nes contractuales a corto plazo, extre-madamente competitivas y que no pue-den sino repercutir negativamente enlos empleados y en los ciudadanos engeneral; la externalización competitivala más recurrente en la nueva gestiónpública se caracteriza por: abusar dela contratación temporal y por recurrira trabajadores de tiempo parcial.

Desgraciadamente, los factores queimpulsan a la externalización de servi-cios públicos son a menudo de índoleeconómica, de búsqueda de una reduc-ción de costes a corto plazo, como res-puesta a un entorno inestable. Estoinduce procesos de externalización detipo competitivo que, a su vez, gene-ran más inestabilidad del entorno, mar-cadamente negativo, en el que los be-neficiarios son una minoría.

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2.2. El diseño de los contratos y suimpacto en la eficiencia económica enlos procesos de subcontratación delas organizacionesPara encontrar la relación entre efi-

ciencia de las organizaciones y el di-seño de los contratos en el proceso desubcontratación, es necesario plantearla definición de eficiencia en las orga-nizaciones sobre la cual se construyeeste trabajo: se afirma que una organi-zación es eficiente cuando tomandolos resultados de beneficios, objetivosy metas en dos periodos de tiempo,los resultados del período anterior sonmenores a los del período siguiente(Milgron y Roberts, 1993, pág 28). Enesa perspectiva es indispensable paralos fines de este artículo una nociónde empresa, en la teoría de la econo-mía institucional se concibe a la orga-nización como una red de contratosque cumplen la función de definir lasreglas del juego mediante las cuales laorganización se relaciona con losmiembros internos y externos. En esaperspectiva el problema central de lasorganizaciones modernas con el nue-vo modelo de administración públicaen relación con el diseño de los con-tratos, es definir: qué actividades de-ben realizarse al interior de la organi-zación y cuáles debe adquirir en elmercado. Esto impone como tarea efec-tuar una revisión de la naturaleza delas transacciones, el tipo de inversióny diseños de los contratos a que se veabocada una empresa pública en losprocesos de subcontratación; a partirdel tratamiento de estas cuestiones sepodrán construir un conjunto de crite-

rios que faciliten el tratamiento de losprocesos de subcontratación y su re-lación con la eficiencia de las organi-zaciones públicas (Williamson, 1989,Pág. 106).

Siguiendo los principios de la eco-nomía de las organizaciones, La efi-ciencia de éstas va a depender en gra-do sumo del diseño de las transaccio-nes económicas a que se ve enfrenta-da la empresa u organización en el pro-ceso de externalización de las activi-dades y procesos productivos en lageneración de servicios públicos. Laejecución eficiente de una transaccióneconómica, debe regirse por tres prin-cipios: el jurídico o legal, el económi-co y el principio jerárquico u organi-zacional. El principio jurídico o legalle viene dado a los participantes delcontrato, entonces estos acomodansus comportamientos según la insti-tucionalidad de la ley; además, los prin-cipios de derecho legal suelen ser losuficientemente amplios como para darcabida a la mayor cantidad de contra-tos independientemente del tipo denegociación y objeto de la transacción.

La teoría del derecho ha identifica-do tres clases de contratos de com-praventa de bienes y servicios quepueden aplicarse a los contratos ad-ministrativos: los contratos clásicos,entran en esta categoría aquellos quese redactan de manera explicita y enlos que se confía plenamente en la ca-pacidad de los tribunales para dirimirlos conflictos al menor y mas bajo cos-to posible. Los contratos neoclásicos,constituyen este grupo de contratosaquellos en los que se reconoce com-



plejidad en la negociación por consi-guiente se introducen dispositivospara salvaguardar la transacción, ca-ben en estos contratos la inclusión deexpertos o peritos en la materia objetodel negocio. La última clase de contra-tos son los denominados relacionales,estos se firman para el largo plazo 5, 10o 30 años, en estos se reconoce queni la ley ni los expertos en la materiason capaces de dirimir las disputasentre los participantes, entonces se fi-jan salvaguardas lo suficientementeamplias como para que los participan-tes puedan ajustarse según las circuns-tancias del negocio. Cada una de estaclase de contratos debe aplicarse a untipo particular de transacciones, esdecir, algunas transacciones deben cir-cunscribirse jurídicamente a los con-tratos clásicos, otras a los neoclási-cos y un conjunto particular a los con-tratos relacionales; una aplicación deun contrato a una transacción de bie-nes y servicios equivocada, probable-mente generará ineficiencia económi-ca en las organizaciones. (WilliamsonO, 1989, pág 77-80).

La eficiencia de las organizacionesademás del diseño de los contratos yla asignación de recursos, debe teneren cuenta los principios de la organi-zación. En el presente trabajo se pres-ta especial atención a los principiosorganizativos desarrollados por HebertAlexander Simon; según este autor laorganización se caracteriza por un con-junto de principios, a saber:

Una organización eficiente ha dediseñar una jerarquía y principios deautoridad que faciliten el control de losmiembros e integrantes de ésta; a suvez la organización debe poseer meca-nismos de información, de tal maneraque no existan ni desperdicios ni cos-tos de recursos derivados de mala yasimétrica distribución de la informa-ción entre unidades y miembros de laempresa. Por otra parte, el principio delealtad e incentivos, aunque se suelentratar por separado, se pueden mane-jar dentro de la categoría de incenti-vos; el manejo de estos dentro de unaorganización cumple el especial papelde alinear los intereses de los miem-bros de ésta, es aquí donde el directorde las organizaciones ha de prestarmayor atención en el logro de los ob-jetivos y la eficiencia, entre mas com-prensivo y claro sea el diseño de losincentivos, más cerca se estará del lo-gro de los objetivos trazados por laorganización2.

El principio económico de las or-ganizaciones evalúa tres aspectos delas transacciones: el tipo de inversión,la especificidad de los activos y la fre-cuencia: Especificidad de los activos:esta es una categoría analítica queWilliamson ha aportado al lenguaje dela economía de las organizaciones, seentiende como especificidad de losactivos a el grado de compromiso queadquiere un activo en una transacción:un activo es de baja especificidadcuando debido a las características del

2 Ver Alexander Simon: “El Comportamiento Administrativo”.

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bien o servicio a ofrecer el proveedorno queda atado a un cliente particular;contrariamente un activo se considerade alta especificidad cuando el provee-dor y/o el cliente quedan atrapados enuna relación de largo plazo por efectode una negociación de un bien o ser-vicio. Según Williamson los activospueden transformarse en altamenteespecíficos en cuatro situaciones, locual permite clasificarlos en cuatro cla-ses: activos muy específicos debidoal capital humano, activos altamenteespecíficos debido a la localización delos recursos, activos específicos de-bido a la dedicación de los recursos, yactivos altamente específicos debidoa las clases de inversión, y por último,los activos altamente específicos de-bido al capital físico, fundamentalmen-te herramienta de alta tecnología(Williamson, 1989, pág 103).

Una vez evaluada la especificidadde los activos se analiza los tipos deinversión. Una inversión se clasificacomo estandarizada cuando los recur-sos empleados por el proveedor se eje-cutan en la producción de bienes o ser-vicios de baja especificidad de los acti-vos y escasa complejidad tecnológicapor lo que pueden ser utilizados en unamultiplicidad de usos alternativos, porconsiguiente no existirá dependenciadel proveedor con ningún cliente.

Las inversiones que realizan losproveedores pueden también clasifi-carse como mixtas cuando el bien oservicio ofrecido por el proveedor con-figura una especificidad de activos in-termedia y exige algún grado de com-plejidad tecnológica, el carácter mixto

proviene del hecho que el proveedortiene algún grado de diversificación dela inversión pudiendo encontrarle alproducto ofrecido algunos usos alter-nativos en menor grado que las inver-siones estandarizadas. La tercera cla-sificación de la inversión que realizaun proveedor, se denomina inversio-nes idiosincrásicas, opera cuando elproveedor genera un bien o serviciode alta especificidad de los activos y asu vez de complejidad tecnológica, locual lleva a que el proveedor quedeatrapado en una relación de largo pla-zo con el cliente y no pueda darle a lainversión ningún uso alternativo(Williamson, 1989, Pág. 80-89).

Clasificación de lastransacciones según lafrecuenciaSe consideran de transacciones de

alta frecuencia a aquellas en las que elproveedor y cliente transan continua-mente unidades de un bien o serviciodurante un tiempo lo suficientementelargo como para que la inversión pue-da redituarse a bajo costo del capitalpor unidad de transacción; así mismo,se consideran transacciones de fre-cuencia ocasional a aquellas que seejecutan en intervalos cortos de tiem-po, por lo que el proveedor y el clientetransan ocasionalmente; por consi-guiente, las partes intentan recuperarel total del retorno de la inversión en elmomento de la transacción.

La teoría de la economía institucio-nal en su acápite de las organizacio-nes presupone que todo contrato enun proceso de subcontratación e in-



tercambio son intrínsecamente incom-pletos, lo cual ocasiona costos de tran-sacción. En la ortodoxia económica uncontrato se considera como completo,cuando las partes prevén todas lascontingencias y las escriben en el con-trato, además debe cumplirse que lainformación entre los agentes sea si-métrica y cuando no sea posible lostribunales deben tener la facultad paragarantizar que la información sea veri-ficable por terceros al menor costo fac-tible. La teoría de los costos de tran-sacción afirma que cuando alguna delas anteriores condiciones no se cum-ple, el contrato será incompleto; el pri-mer problema subyace en el reconoci-miento de la asimetría de la informa-ción. En segundo término, el origen dela incompletitud de los contratos sehalla en la presencia de activos alta-mente específicos, en las transaccio-nes, esto implica que las partes en al-gunos procesos de subcontratacióntienen que hacer inversiones especifi-cas; Una vez firmado el contrato y he-cha la inversión especifica, alguno deellos puede obtener poder monopóli-co sobre el otro; este poder surge apesar de que ex ante haya una compe-tencia perfecta (licitación para el casode la contratación estatal).

La tercera fuente de la incompleti-tud es el costo de negociación. La so-lución para el peligro del oportunismoes el diseño de un contrato completo.Pero su negociación es costosa debi-do al numero infinito de contingenciasque los agentes tienen que prever.Cuanto más complejo es el ambiente,más costoso es redactar un contrato

completo (Sausiier 2000). Los agentestienen el incentivo de reducir el gradode la completitud del contrato y deahorrar los costos de transacción exante. Pero al ahorrar costos ex ante, elagente - dueño de la obra se expone alpeligro de una conducta oportunistapor parte de la contratista. El oportu-nismo de contratista aumenta el costode transacción ex post. Lo que obligaal dueño a balancear entre los dos cos-tos (Crocker y Reynolds 1993).

En cuarto término, es la inverifi-cabilidad de muchas contingenciaspor la tercera parte que casi siemprela ejercen los tribunales, quienes enmuchas ocasiones no disponen losrecursos técnicos y financieros paraprever el total de las contingenciasque pueden ocurrir en una transac-ción; Esto ocurre en los casos de lainversión específica, confianza etc.Como resultado los contratos realesse hacen incompletos en distinto gra-do (Gorvanev Yury 2002 pag-4).

Un contrato real se puede ubicaren un punto del continuum que vadesde la completitud total a la incom-pletitud total, de acuerdo con la teoríade los costos de transacción, el gradode la completitud de contratos, elegi-da por las partes, refleja su deseo deminimizar el costo de la transacción.En un contrato incompleto los agen-tes no son capaces de comprometersea cierta división de la ganancia adicio-nal resultante, antes de hacer sus de-cisiones no observables sobre la in-versión. Como resultado las utilidadespostcontractuales tienen que ser re-distribuidas más tarde, en el proceso

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de la renegociación. Pero la perspecti-va de la renegociación distorsiona losincentivos de los agentes a invertir ydisminuye las ganancias comunes delos dos agentes. Las partes tratan desuperar el oportunismo ex post y eldesincentivo a invertir a través de uncontrato más completo. Pero esto tie-ne un costo; el de preparar un contra-to contingente ex ante (Yuri Gorbane-ff, Pág. 4, 5.)

La teoría de las organizaciones crea-das por Coase y Williamson, se hanfundamentado en desarrollar un cuer-po teórico capaz de relacionar lo eco-nómico, lo jurídico y lo organizativo deun contrato para reducir el oportunis-mo de los agentes; estos autores pre-suponen que para cada transaccióneconómica existe: un tipo de contratojurídico, una forma particular de coor-dinación en la asignación de los recur-sos, y un nivel satisfactorio de los prin-cipios organizacionales; a la combina-ción de todos estos elementos William-son la denomina como estructura degobernación eficiente de las transaccio-nes, la cual es la única forma de llevar acabo una negociación de tal maneraque se minimizan los riesgos de opor-tunismo y se maximicen los beneficiosderivados de la negociación.

Para que un tipo de coordinacióncomo una forma de asignar los recur-sos sea eficiente, requiere que las in-versiones se efectúen según la especi-ficidad de los activos y la frecuencia dela transacción: así, para que cuando unainversión que se clasifique como es-tandarizada sea rentable, es necesarioque se efectúe en bienes y servicios

que involucren transacciones de altafrecuencia, y para que sea eficiente di-cha transacción debe acudirse a losprincipios del mercado, es decir, con ungran número de competidores para queel precio coordine las acciones del con-junto de participantes.

En el caso que la inversión tengaalgún grado de especialización, y seconstate que la frecuencia es ocasio-nal, para obtener el máximo de la efi-ciencia en la inversión, debe apelarsea las transacciones coordinadas porárbitros, o lo que en la literatura de laeconomía de las organizaciones seconoce como gobernación trilateral.Por último, si las inversiones necesa-rias son idiosincrásicas o muy espe-cializadas, y se sabe de antemano queel bien a proveer es de alta frecuencia,para garantizar el máximo de los bene-ficios derivados de la inversión, esnecesario apelar a la coordinación uni-ficada o bilateral, como los tipos decoordinación apropiados para evitary minimizar los desperdicios derivadosde usar el mercado en tales situacio-nes. En el caso que se designe comouna transacción de gobernación bila-teral, operará el proceso de subcon-tratación bajo la modalidad de un con-trato de largo plazo. No obstante si latransacción se ubica bajo la estructu-ra de gobernación unificada, no habrásubcontratación, pues la empresa u or-ganización realizará dicha actividadbajo su propiedad y control.

Simon, Coase y Williamson, presu-ponen que una firma u organización siquiere ser eficiente, ha de reconocerque las actividades de la organización



son diferentes en el sentido de la fre-cuencia de las transacciones, el tipode inversión, el tipo de contrato y laclase de coordinación. La teoría de lasorganizaciones creada por estos tresautores, proponen un conjunto de cri-terios que deben seguir cada activi-dad dentro de la empresa para ejecu-tarla y llevarla a cabo de manera efi-ciente. En el cuadro número 1 se des-cribe el conjunto de criterios que debe

luar la factibilidad de tercerizarla o sub-contratarla. En la teoría de la economíade las organizaciones se reconocenque cada una de las formas de gober-nación de los recursos implica una ysola una ruta en el árbol de decisiónque es posible seguir en el proceso desubcontratación; en lo que sigue semuestran cada una de la ruta factible.

A partir del Cuadro N.º 1, se des-prende lo que aquí se llamará ruta efi-ciente del proceso de contratación.Ésta es una estrategia de modelacióncon la que se pretende mostrar los di-ferentes pasos que debe seguir undecisor en una empresa en el momen-to de subcontratar una actividad querealizaba la empresa y se desea eva-

Coordinación/ criterio de

caracterización

Frecuencia

Derecho contractual

Poder de Mercado

Tipo de Inversión

Información Costos de Organización

Incentivos Tipo de Gobernación

La coordinación de los procesos de subcontratación y

el sistema de precios.

Recurrente Derecho contractual clásico

Ninguno. Inversiones estandarizadas o no especificas

Perfecta Bajos Nulos Gobernación de mercado.

La coordinación de los procesos de subcontratación y

la gobernación institucional o

trilateral.

TransaccionesOcasionales

Neoclásico Alto (monopolio)

Inversiones mixtas (No estandarizadas)

Imperfecta Los necesarios para financiar la intervención del árbitro

Positivos Gobernación trilateral,

La coordinación de los procesos de subcontratación y la estructura de la

gobernación bilateral.

Las transacciones deben ser recurrentes o de alta frecuencia.

Contratos relacionales

Alto (monopolio)

Inversiones idiosincrásicas (no estandarizadas),

Asimétricamente distribuida, imperfecta.

Nulos. Altos Gobernación bilateral.

La estructura de la gobernación

unificada: antítesis de los procesos de subcontratación.

Recurrente No existen contratos regulatorios.

Total Inversiones idiosincrásicas en activos que para la empresa resultan de alta especificidad

Perfecta, simétricamente distribuida.

Altos Altos costos en incentivos

La gobernación unificada.

aplicarse a cada actividad dentro de laempresa según el tipo de transacción.

En el siguiente cuadro se presen-tan los diferentes tipos de coordina-ción que se dan a lugar dependiendodel contexto de la transacción. En lasfilas se encontrarán las posibles coor-dinaciones existentes, y en las colum-nas las características que deben cum-plir los criterios de determinación de lacoordinación:

Matriz de coordinación eficiente

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1.) La ruta eficiente de un procesode subcontratación gobernada por elmercado

Aquí se presenta la ruta eficienteque debe seguir un proceso de sub-contratación gobernado por el siste-

tema de precios; esto se evidencia enel árbol porque la rama se bifurca entransacción ocasional (O) y recurren-te (R); luego el decisor debe constatarque existe un gran número de provee-dores para reconocer que el mercadoes competitivo (C), por tanto el nocompetitivo(Nc) no se tiene en cuen-ta. Como estamos ante una situacióncompetitiva, la provisión del serviciorequiere de un contrato de corto plazo(cp); en consecuencia el tipo de con-trato jurídico que mejor se ajusta a éstatransacción es el clásico (c). Una vezque el decisor ha constatado todo loanterior debe garantizar que el proce-so de subcontratación sea gobernadopor el mercado (M).Esto implica que la

ma de precios; para este fin se muestrala Gráfica N.° 1, el cual tiene forma deárbol de decisión e inicia en la raíz conel tipo de inversión, ésta debe ser noespecífica o estandarizada.

Inversión no específica

c i Na

O R

NcC Nc C Na

Na lpcp lp Na cp

Nan c r n c r

Na M Na Na M Na

Gráfica N.° 1. Elaboración propia

El análisis de la ruta eficiente esmetodológicamente parecida a un jue-go de inducción hacia atrás; el decisordebe analizar la actividad a subcontra-tar, y constatar que la inversión querealizará el proveedor es no específicao estandarizada; la ruta del árbol dedecisión impone que se elimine la in-certidumbre esto implica verificar quela negociación se efectuara en condi-ciones de certeza absoluta; el analistadecisor, ha de tener en cuenta la fre-cuencia con que se demandará el bieno servicio objeto de subcontratación,si la inversión es estandarizada, la fre-cuencia de demanda puede ser recu-rrente u ocasional que en ambos ca-sos funciona relativamente bien el sis-



empresa subcontratista debe confiaren las bondades del mercado paraabastecerse del bien o servicio objetode subcontratación.

2.) La ruta eficiente de un proce-so de subcontratación de gobernacióntrilateral

La gobernación trilateral se presen-ta en aquellos casos donde es necesarioproteger la subcontratación a través deórganos de arbitraje y monitoreo, con elfin de apoyar el sistema de precios.

El Decisor debe analizar la activi-dad a subcontratar y verificar si la na-turaleza de la inversión es mixta ó idio-sincrásica, el decisor debe reconocerque ante estas dos clases de inversiónla transacción está rodeada de incerti-dumbre; una condición básica para apli-car la gobernación trilateral es que lademanda del bien o servicio a subcon-tratar sea discontinua u ocasional,; eldecisor para continuar el análisis ha deconsultar las condiciones competitivas

Inversión mixtaInversión idiosincrásica

i c

O R Na

C Nc Na

cp lp cp lpNa Na

n c r n c r

T Na Na T Na Na


La ruta eficiente que debe seguirun proceso de subcontratación de go-bernación trilateral se muestra a tra-vés de la Gráfica N.° 2, la cual repre-senta un árbol donde éste tipo de go-bernación es posible tanto para el casocuando la inversión es mixta, comopara cuando la inversión es idiosin-crásica y dado que la ruta que se si-gue es la misma, éste inicia en un mis-mo nodo, con un tipo de inversión mix-ta e idiosincrásica.

del mercado, para seguir una ruta efi-ciente el decisor puede ser indiferentesi el mercado es competitivo o no, estose revela en el hecho que la rama sebifurca. El paso que sigue es establecerel tiempo de duración y dado que esta-mos ante una transacción de frecuen-cia ocasional, se requiere de un contra-to de corto plazo; en consecuencia con-viene establecer un contrato neoclási-co (n), el cual debe ser de gobernacióntrilateral (T); en la que además de los

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tribunales se requiere un experto en lamateria objeto del contrato para dirimircualquier tipo de conflicto o disputa porejemplo si lo que se está transando esun programa informático, un contratode carácter neoclásico debe reflejar ensus cláusulas que ante cualquier ano-malía de las partes se acudirá a un téc-nico o ingeniero de sistemas.

3.) La ruta eficiente de un procesode subcontratación de gobernación bi-lateral

Esta es necesaria cuando en lanegociación se configura una relaciónde monopolio bilateral, entre compra-dor y vendedor, para evitar los costosderivados del oportunismo, adapta-ción, monitoreo y búsqueda. La rutaeficiente que debe seguir un procesode subcontratación de gobernaciónbilateral se muestra a través de la Grá-fica N.° 3, la cual inicia en un mismonodo con un tipo de inversión mixta o

idiosincrásica, dado que en los doscasos la ruta a seguir es la misma.

Cuando la inversión es mixta o idio-sincrásica, estos tipos de inversiónsiempre están rodeados por la incerti-dumbre y como este proceso de sub-contratación requiere de transaccionescontinuas, debe seguirse la ruta de lafrecuencia recurrente, luego se exami-na la condición del mercado, el cualaplica tanto para el caso competitivo,como para el no competitivo y dada lanaturaleza de la frecuencia de la tran-sacción, debe seguirse un proceso desubcontratación mediante un contra-to de largo plazo (lp), a través de uncontrato relacional (r), este tipo de sub-contratación estará coordinada por unagobernación bilateral (B), la cual secaracteriza porque las partes diseñanun contrato amplio de tal forma quepuedan ajustarse a las condicionescambiantes de la economía.


Inversión mixta e Inversión idiosincrásica

i c

O R Na

Na C Nc

lp cp lp cp

rn c r n c Na n c r n c r

Na NaNa Na B Na Na B Na Na Na



Para saber si aplicar una estructurade gobernación bilateral, el decisor dela empresa contratante debe analizar sila actividad a subcontratar le demandaal proveedor una inversión mixta o idio-sincrásica; en estos tipos de inversiónsiempre están rodeados por la incerti-dumbre y como este proceso de sub-contratación requiere de transaccionescontinuas, debe seguirse la ruta de lafrecuencia recurrente, luego se exami-na la condición del mercado, el cualaplica tanto para el caso competitivo,como para el no competitivo y dada lanaturaleza de la frecuencia de la tran-sacción, debe seguirse un proceso desubcontratación mediante un contratode largo plazo (lp), a través de un con-trato relacional (r), este tipo de subcon-

tratación estará coordinada por una go-bernación bilateral (B), la cual se carac-teriza porque las partes diseñan un con-trato amplio de tal forma que puedanajustarse a las condiciones cambiantesde la economía.

4.) La ruta eficiente de un procesoproductivo coordinado por una estruc-tura de gobernación unificada.

La gobernación unificada se pre-senta cuando la mejor alternativa esrealizar o producir la actividad dentrode la empresa.

La ruta eficiente que debe seguir unproceso de subcontratación de gober-nación unificada se muestra a travésde la Gráfica N.° 4, la cual inicia con untipo de inversión idiosincrásica.

Inversión Idiosincrásica

i c

O R NaNa

C Nc

Na lp cp

n c r n c r

Na Na U Na Na Na


Cuando la transacción requiere deuna inversión idiosincrásica, implicaque debe reconocerse que la transac-ción está rodeada por la incertidum-

bre, pues las inversiones de éste tipoinvolucran bienes de alta complejidadtecnológica. El paso siguiente en laruta es establecer la frecuencia, para

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de los agentes en una negociación ycon ello disminuir los costos de tran-sacción. Esto presupone que es posi-ble asignar a las transacciones una es-tructura de gobernación, con lo que segarantiza que se ejecute en condicio-nes de eficiencia económica; ademásque es factible clasificar a las transac-ciones en el proceso de subcontrata-ción. En esa perspectiva en el presentetrabajo se entenderá por bien diseñadoaquel contrato que mejor se ajuste a laruta eficiente que le corresponda unavez reconocida la actividad a subcon-tratar; lo contrario es necesariamentecierto, un contrato se considerará comomal diseñado cuando una vez recono-cida la actividad a subcontratar se si-gue un procedimiento que desvía la tran-sacción de la ruta eficiente que le co-rresponde.

3. Marco Metodológico

La población objeto de estudio sontodos los contratos firmados desde elaño 2001 hasta el año 2004. Los datosse obtuvieron en el archivo de la em-presa llegando a un acumulado de 1488contratos los cuales fueron divididospor la respectiva gerencia y año deformulación. Ésta información se en-cuentra presentada en el siguiente cua-dro (Cuadro N.° 2)

que amerite una gobernación unifica-da, la transacción tiene que ser de altafrecuencia o recurrente, por tanto noaplica la gobernación unificada paratransacciones de frecuencia ocasional,luego es necesario examinar la canti-dad de proveedores, debe reconocer-se que el bien objeto de análisis es dealta complejidad tecnológica y especi-ficidad de activos, por consiguiente sise busca el bien en el mercado se en-trará en una situación de monopoliounilateral; es este hecho el que eliminala subcontratación o outsorsing, en lamedida que la transacción sea recu-rrente, la empresa deberá ampliar suestructura productiva para proveersedel bien o servicio objeto de análisis,por tanto debe establecerse una go-bernación unificada (U).

La importancia de seguir la ruta efi-ciente, radica en la posibilidad que dis-ponen los decisores de diseñar un con-trato que responda a los procesos dedecisión que comprende la subcontra-tación. Partiendo de la hipótesis cen-tral de la economía de las organizacio-nes de Williamson y Coase, en la quese afirma que los contratos de bienes yservicios son intrínsecamente incom-pletos; conocer la ruta eficiente y dise-ñar el contrato siguiendo los pasos ló-gicos en el árbol de decisión, puedeayudar a contrarrestar el oportunismo



AÑO TOTALSegún gerencia

GERENCIA 2001 2002 2003 2004 Gerencia general 15 21 33 54 123Gerencia de telecomunicaciones 82 64 76 75 297Gerencia de energía 70 95 68 89 322Gerencia de acueducto y alcantarillado 67 74 61 152 354Gerencia financiera 11 16 25 70 122Gerencia de informática 23 31 20 26 100Gerencia administrativa 0 10 16 39 65Gerencia comercia l 0 29 3 0 46 105TOTAL según año268 340 329 551 1488

Cuadro N.° 2. Número de contratos firmados entre Emcali y proveedores de bienes yservicios según gerencia, desde el año 2001 hasta el año 2004. Fuente: elaboración propia.

como personal para: vigilancia, aseo ycafetería, reconexión y suspensión,detectar fraudes en el servicio de acue-ducto y alcantarillado, el manejo deinventario, el reparto de facturas deservicios públicos, apoyo en contabi-lidad, lectura de medidores, entre otros,se está realizando un contrato de Pres-tación de servicios.

Un contrato es una Orden de Ser-vicio, cuando la empresa encarga ser-vicios como: mantenimiento; desarro-llo de módulos de soporte y documen-tación de aplicativos comerciales yadministrativos; atender requerimien-tos especiales de la DIAN; reparación,mantenimiento y desarrollo de soft-ware; auditoria externa de estado fi-nanciero, entre otros.

Cuando la empresa contratista, leprovee a la empresa contratante algúntipo de bien tangible como: baterías,cables telefónicos, medidores volumé-tricos, sulfato de aluminio, cal, partespara la actualización de red, equipoelectrónico de seguridad, gasolina,computadores para estaciones de red,

En la tabla se presenta un total decontratos según Gerencia para el pe-ríodo objeto de estudio, cuya clasifi-cación es la siguiente: En la General sefirmaron un total de 123 contratos; enla de Telecomunicaciones 297; el la deEnergía 322; en la de Acueducto y Al-cantarillado 354; en la Financiera 122;en la de Informática 100; en la Admi-nistrativa 65 y en la Comercial 105 con-tratos.

Selección de la muestraSe utilizó como criterio el que los

contratos pertenecieran a cada una delas gerencias, y de cada área se utilizócomo criterio, el tipo de contrato, esdecir, si era una concesión, prestaciónde servicio, orden de servicio o sumi-nistro.

Un contrato implica una Conce-sión, cuando se otorga la ejecución yexplotación de determinada obra pú-blica de infraestructura, o cuando sepresta un determinado servicio públi-co por un plazo establecido. Por otraparte, Cuando se contratan servicios

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repuestos, entre otros, se está en pre-sencia de un contrato de Suministros.

El número de contratos con quecontará la muestra, fueron elegidosbajo los criterios propios de la teoríaestadística, teniendo en cuenta el ni-vel de confianza para la investigación,la proporción de éxito, es decir, la in-formación que se tiene sobre la verda-dera proporción de los datos, el nivelde error permitido para la investigacióny por supuesto, la población total3.Identificados los valores para estasvariables, y aplicando el ajuste respec-tivo, se obtuvo que para una pobla-ción de 1488 contratos, el tamaño óp-timo de la muestra es de 170 contra-tos, y la investigación cuenta con un

total de 198, por lo tanto puede decir-se que se tiene una muestra significa-tiva para realizar la inferencia estadís-tica a la población.

La selección de los contratos sehizo de manera aleatoria. Primero seagruparon los contratos por gerenciay por tipo en grupos de ocho, utilizan-do la identificación que les da la em-presa para luego ubicarlos en excel yutilizar la herramienta que éste progra-ma ofrece en la generación de núme-ros aleatorios. Los resultados del pro-ceso pueden observarse en cuadronúmero 3; ahí se encuentran caracteri-zados los 198 contratos de la muestrapor gerencia y por tipo.


3 no = Tamaño de la muestra; p = Proporción real estimada de éxito; q = 1- pProporciones; d = Error muestral permitido, es decir, la; cantidad de error que seestá dispuesto a aceptar al estimar la proporción real.Z = Nivel de confianza desea-do en la estimación. Como no hay información disponible en los datos pasadosacerca de la proporción verdadera de contratos, se estableció p = 0.5; tenemos queZ = 1,645 para un nivel de confianza del 90% y d = 6% = 0.06

GERENCIA DE GERENCIA TOTAL

ACUEDUCTO GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE INFOR- CONTRATOS

Y ALCANTA- FINACIERA ENERGÍA GENERAL TELECOMUNI- COMERCIAL ADMINIS- MÁTICA SEGÚN SU TIPO

CACIONES TRATIVA

CONCESIÓN

2001 0 0 0 0 0 0 0 0 02002 0 0 0 0 0 0 0 0 02003 0 0 0 0 0 0 0 0 02004 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

CONCESIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0PRESTACIÓN

DE SERVICIO

2001 3 0 1 1 2 0 0 0 72002 3 0 1 3 1 2 1 1 122003 0 3 1 2 3 3 0 2 142004 2 0 4 5 4 0 0 1 16

TOTAL

PRESTACIÓN DE SERVICIO 8 3 7 11 10 5 1 4 49

ORDEN DE

SERVICIO


2001 10 2 2 5 12 6 0 4 412002 10 5 6 2 8 2 0 2 352003 5 0 5 4 3 0 1 1 192004 5 0 3 0 1 0 0 4 13

TOTAL

ÓRDEN DE

SERVICIO 30 7 16 11 24 8 1 11 108 SUMINISTRO

2001 0 0 6 0 4 0 0 0 102002 4 0 3 2 7 0 5 2 232003 1 0 2 0 1 0 1 0 52004 0 0 1 0 2 0 0 0 3

TOTAL

SUMINISTRO 5 0 12 2 14 0 6 2 41TOTAL

CONTRATOS

EN CADA

GERENCÍA 43 10 35 24 48 13 8 17 198

Cuadro N.° 3. Clasificación de los contratos según: gerencia, tipo de contrato y año.Fuente: elaboración propia.

11 por la de Informática. La clasifica-ción según el año fue la siguiente: parael año 2001 quedaron seleccionados41 contratos; para el año 2002, 35 con-tratos; año 2003, 19 contratos y para elaño 2004, 13 contratos.

En el caso de los contratos que sonSuministro, se obtuvo un total de 41,de los cuales 5 fueron ordenados porla Gerencia de Acueducto y Alcantari-llado, 12 por la de Energía, 2 por la Ge-neral, 14 por la de Telecomunicacio-nes, 6 por la Administrativa y 2 por lade Informática. La clasificación segúnel año fue la siguiente: para el año 2001se seleccionaron 10 contratos; año2002, 23; año 2003, 5 y para el año 2004,3 contratos.

En la tabla también se puede obser-var que al sumar el total de contratosen cada gerencia y el total de contratosen cada año, se obtiene el mismo resul-tado; por ejemplo en el caso de los con-tratos clasificados como Prestación deServicio, la suma del total de contratos

En la anterior tabla se puede ob-servar que de los contratos seleccio-nados, no hay alguno que sea de con-cesión. En el caso de los contratos queson Prestación de Servicio, se obtuvoun total de 49, de los cuales 8 fueronordenados por la Gerencia de Acue-ducto y Alcantarillado, 3 por la Finan-ciera, 7 por la de Energía, 11 por la Ge-neral, 10 por la de Telecomunicacio-nes, 5 por la Comercial, 1 por la Admi-nistrativa y 4 por la de Informática. Laclasificación según el año fue la si-guiente: para el año 2001 quedaronseleccionados 7 contratos; año 2002,12; año 2003, 14 y para el año 2004, 16contratos.

En el caso de los contratos que sonÓrdenes de Servicio, se obtuvo un to-tal de 108, de los cuales 30 fueron or-denados por la Gerencia de Acueduc-to y Alcantarillado, 7 por la Financiera,16 por la de Energía, 11 por la General,24 por la de Telecomunicaciones, 8 porla Comercial, 1 por la Administrativa y

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en cada área da como resultado 49, quees igual a la suma de contratos en cadaaño. Tenemos también que el total decontratos (de Concesión, Prestación deServicio, Orden de Servicio y suminis-tro) en cada gerencia da como resulta-do 198 contratos que es igual al total decontratos, según su tipo (suma del to-tal de contratos de Concesión, Presta-ción de Servicio, Orden de Servicio ySuministro)

Modelo de ruta eficiente en el pro-ceso de subcontrataciónDado que uno de los objetivos es-

pecíficos de la investigación es identi-ficar una metodología para detectarcuándo un contrato está bien o mal di-señado, se ha planteado un modelomediante la metodología de la ruta efi-ciente que permite identificar cuál es laruta que debe seguir un proceso decontratación para garantizar la eficien-cia, es decir, el de menor costo de con-tratación para culminar el proceso denegociación.

Para la realización de ésta teoría setomó como base el modelo tipo grafoso diagrama de árbol. “Un árbol de deci-sión es una herramienta gráfica paramostrar la secuencia de alternativas dedecisión y de los sucesos que intervie-nen en la toma de decisiones en situa-ciones de incertidumbre”4, por lo tantosi el problema de decisión es complejo,el árbol resulta ser muy útil porque lepermite al decisor organizar la informa-ción, estableciendo el orden en que se

toman las decisiones y en que ocurrenlos sucesos, así podrá llegar a conclu-siones certeras respecto al proceso decontratación.

El modelo de regresión logísticaPara el tratamiento de la informa-

ción se utilizó un modelo de Regre-sión Logística también conocido comoAnálisis Logístico, es una variante delos modelos de análisis discriminantecuando sólo se tienen dos grupos biendiferenciados.

La Regresión Logística se propo-ne obtener un modelo determinado deRegresión Múltiple, el cual presentalas siguientes características:

La variable dependiente no es con-tinua, sino discreta y binariaLas variables explicativas puedenser cuantitativas y/o cualitativasLa ecuación del modelo no es unafunción lineal, sino exponencial

Debe prestarse especial atencióna las variables que constituyen el mo-delo a través de estas se cumplen dospropósitos: en primer lugar recoger loselementos que constituyen el diseñode un contrato, en segundo término,en el contexto de este trabajo evaluarla habilidad de los hacedores de con-tratos en Emcali.

La Variable dependiente en el mo-delo es el ÍNDICE DE RIESGO DEL DI-SEÑO DEL CONTRATO, con esta varia-ble se trata de medir el riesgo de queun contrato esté bien o mal diseñado,de tal manera que se prevean las con-


4 Bierman Harold, Charles P. Bonini. Análisis Cuantitativo para la toma de decisiones.Octava edición. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.1994.


tingencias y se eviten los posiblescostos de transacción ex post y ex anteen la negociación. La variable estáconstituida por los siguientes elemen-tos del contrato:

Numero de Compromisos estipula-dos en el objeto del contrato (CO), Eje-cutor de la inversión (EI), Exclusividado posibilidad de ceder el negocio a ter-ceros, (EXC), Riesgo en la prestacióndel servicio que involucra la reputacióndel contratista (RPS), Derechos de pro-piedad (DP), Eventos aleatorios (EVAL),Solución de diferencias (SOLDIF), Pro-blemas de ejecución (PE), Diseño delcontrato (DC). Se asignó un valor a cadauno de estos elementos Si la sumatoriada un valor mayor o igual a 6, la varia-ble dependiente toma el valor de 1 y sidicha sumatoria es menor de 6, toma elvalor de 0, por tanto, esta variable esdicotómica, pues toma el valor de 1 si elcontrato es sensible a experimentar cos-tos de transacción y toma el valor de 0en el caso contrario.

Se espera entonces que la variabledependiente discrimine los contratos,de tal forma que los mal diseñados seanlos que tengan mayor índice de riesgoy los mejor diseñados sean los de me-nor valor.

Variables independientes. El análisisde subcontratación inicia con la evalua-ción de la inversión y el objeto del con-trato, por consiguiente la primera varia-ble es el Valor de la inversión (LN) Es elvalor monetario de la transacción. Con-tinúa con una revisión de las condicio-nes de incertidumbre y la frecuencia dela transacción, esto se trata de captarcon la variable RIESGO DE EJECUCIÓN

DEL CONTRATO; con la cual se trata deverificar que los hacedores de los con-tratos en Emcali, toman las precaucio-nes necesarias para disminuir el gradode incertidumbre que suele rodear todoproceso de subcontratación; como com-ponentes de esta variables entran lossiguientes elementos del contrato: Fun-ciones del supervisor (FS); Delegaciónque capta el hecho de que la empresademanda un servicio teniendo faculta-des para proveérselo internamente,(DEL); Cesión del contrato mediante lacual se evalúa si el proveedor durante elperiodo de contratación se dio a terce-ros el contrato (CSC); Subcontrataciónmúltiple, aquí se analiza si en un mismoperiodo la empresa subcontrató a dos omas proveedores para una misma tarea(SUBC), especificación del objeto (E.O);Régimen de asignación del contrato,mediante este elemento se evalúa si laactividad a subcontratar implica una de-manda continua u ocasional, (RAC), Adi-ción de valor al contrato (ADVC) y Dise-ño del contrato (DC). A cada uno de loselementos se le asigna un valor de talmanera que a mayor valor se infiere ma-yor riesgo en la ejecución del contrato ya menor valor se le asocia menor riesgo.

La fase siguiente en un procesode subcontratación continúa con laevaluación del mercado, en este traba-jo este elemento se capta a través delnúmero de empresas que participan laadjudicación de un contrato o licita-ción, (E.l).

La evaluación del proceso de sub-contratación continúa con el tiempo operiodo de duración del contrato, estefenómeno en el contrato se mide a tra-

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vés del periodo de contratación, aquídenominada como duración del con-trato (D.C)

El paso siguiente en el proceso desubcontratación es ajustar el contratoa las leyes vigentes y demás disposi-ciones internas de la empresa, este fe-nómeno se analiza mediante la varia-ble RIESGO LEGAL, entran en esta ca-tegoría: especificación de los Derechosdel contratista (DCTS); estipulación delos derechos del contratante (DCTT);manifiesta expresa de quién es el Eje-cutor de la cláusula penal (ECLAP); es-tipulación explícita de una cláusula dePerfeccionamiento del contrato (PERF);existencia de una cláusula de Revisióndel contrato (REV); número de Causasde terminación (CT); inclusión de cláu-sulas en las que se especifique comose solucionarán las diferencias (SOL-DIF); especificación de leyes, decre-tos y resoluciones que respaldan elcontrato, Relación legal (REGLE); ynúmero de las obligaciones de las par-tes del contrato (OBLI. Se asigna unvalor a cada uno de estos elementos(en muchos 0 o 1) y se constituye uníndice de riesgo legal, este mide la po-sibilidad legal que tienen las partes deno cumplir a cabalidad el contrato.

La última fase del análisis de unproceso de subcontratación es esta-blecer el aseguramiento del contrato,entran en esta categoría los siguien-tes componentes: Tiempo de la garan-tía en meses (TGAR). Valor pólizas(VPOLIZAS): suelen considerarse en

el contrato las pólizas: de cumplimien-to, de responsabilidad civil extracon-tractual y calidad de estudios realiza-dos. Valor de la multa (LN VALORMULTA): Es el valor que se cobra en elcaso de incumplimiento.

Una vez definidas las variables in-dependientes y la dependiente, la fun-ción esperada era la siguiente:

Z = β0 + β1 X1+ β2 X2 +β3X3+ β4 X4+β5 X5+ β6 X6 +β7 X7+ β8X8+ β9X9

Donde:Z es la variable dependiente, es de-

cir, el Índice de riesgo de diseño delcontrato.

β0 es el intercepto a estimar y,β1, β2, β3, β4, β5, β6, β7, β8 y β9 son los

parámetros desconocidos a estimar delas variables independientes, X1, X2, X3,X4, X5, X6, X7, X8 y X9 que correspondena: El Tiempo de la garantía en meses(TGAR); Duración real del contrato (DRC); Empresas en licitación (EL); Duracióndel contrato (DURAC); Valor pólizas(VPOLIZAS); Valor de la inversión (LNVALOR CONTRATO); Valor de la multa(LN VALOR MULTA); RIESGO LEGAL yRIESGO DE EJECUCIÓN DEL CONTRATOrespectivamente, es decir:

DC Riesgo = β0 + β1 TGAR + β2 DRC+β3 DURAC + β4 VPOLIZAS+ β5 VPOLIZAS + β6 LNVALOR CONTRATO +β7 LN VALOR MULTA +β8 RIESGO LEGAL + β9RIESGO DE EJECUCIÓNDEL CONTRATO



4. El impacto del diseñocontractual en laeficiencia de una

organización pública:el caso de Emcali

En esta sección se presenta el aná-lisis de resultados derivado de la apli-cación del modelo de regresión logís-tica, y a través de éste se espera pro-bar las hipótesis que inspiran el pre-sente trabajo.

4.1 Una metodología parala clasificación de loscontratos con relación aldiseño económicoEste apartado tiene como fin, dise-

ñar una metodología para determinar laprobabilidad de que un contrato esta-blecido entre Emcali y los proveedoresde bienes y servicios, estén mal dise-ñados económicamente.

Al respecto se planteó la hipótesisespecífica de que “dado el marco de laley 142 de 1994 de la cual Emcali for-muló las resoluciones: GG001800 deSeptiembre 20 del 2000 y la GG-000069del 31 de Enero de 2003, las cuales re-gulan los contratos entre la empresa ylos proveedores; en el presente traba-jo se muestra que es posible construiruna metodología para clasificar a loscontratos, según su diseño; dicha me-todología involucra factores que cap-tan el impacto legal, mercantil, y orga-nizacional que determinan la contrata-ción entre Emcali y los proveedores.Una metodología para este propósito,como ya se dijo atrás se apoya en latécnica estadística Regresión logísti-

ca, porque permite identificar y clasifi-car a los contratos en buenos y maldiseñados y los agrupa acorde a losfactores de análisis, y además permiteevaluar la probabilidad dado el con-junto de factores que un contrato ex-perimente fallas y por consiguiente,costos de transacción”.

Una revisión de los 198 contratosen función de la ruta eficiente plantea-da en los árboles de decisión en losque se evalúa la inversión, la incerti-dumbre, la competencia, la frecuencia,el derecho contractual y la goberna-ción eficiente, arrojó que los 198 con-tratos se pueden establecer dos gru-pos: el primero compuesto por 70 con-tratos bien diseñados, es decir, que enel proceso de decisión de subcontra-tación siguieron la ruta eficiente, y elsegundo grupo lo constituyen 128contratos mal diseñados, esto implicaque en el proceso de outsourcing sedesviaron de la ruta eficiente (resulta-do que se mostrará más adelante en elCuadro N.º 5). Se infiere implícitamen-te que por cada contrato bien diseña-do hay aproximadamente dos mal di-señados.

Para encontrar la probabilidad deque un contrato esté mal diseñado secalculó un modelo de regresión logís-tica. Al estimar la función Z a partir delas variables seleccionadas por el mo-delo, se obtuvo lo siguiente:

DC Riesgo = -0.410 LN VALOR CONTRA-TO + 0.354 RIESGO EJECUCIÓN CON-TRATO + 0.101

Donde:-0.410 y 0.354 son los valores co-

rrespondientes a los parámetros β6 y

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β9 de las variables LNVALORCONTRA-TO y RIESGOEJECUCIÓNCONTRATO,mientras que 0.101 es el valor del pará-metro del intercepto, el cual significaque independientemente de cualquiervariable hay un riesgo positivo en laejecución de un contrato, es decir, todocontrato es intrínsecamente incomple-to. Con respecto a las dos variablesde decisión que entran en elmodelo –LNVALORCONTRATO y RIES-GOEJECUCIÓNCONTRATO– debe decir-se que el contrato es más riesgosocuanto más incidencia tengan las va-riables que componen el índice de eje-cución, esto es, entre mayores sea laincidencia que tengan sobre los con-tratos los Compromisos del objeto(CO), el ejecutor de la inversión (EI), laExclusividad (EXC), el Riesgo en laprestación del servicio (RPS), los De-rechos de propiedad (DP), los Even-tos aleatorios (EVAL), la Solución dediferencias (SOLDIF), los Problemas deejecución (PE) y el Diseño del contra-to (DC). Con respecto al logaritmo delvalor del contrato, cuanto mayor seael valor del contrato, menor es la pro-babilidad de que el contrato sea incom-pleto, lo cual puede atribuirse al he-cho que un mayor monto de la inver-sión de un contrato, implica un mayorcontrol fiscal, razón por la cual los ha-cedores de contratos tomarán más pre-cauciones en su diseño y ejecución.

El modelo de árboles de decisión delcual se estableció la ruta eficiente involu-cra varias variables que pueden medirseestadísticamente, y que en teoría debenser variables clasificatorias de los contra-tos entre aquellos bien y mal diseñados.

Esto implica que son tan importantes lasvariables que entran a ser parte del mode-lo y clasifican a los contratos en los dosgrupos, como encontrar las razones paraque aquellas que deben clasificar los con-tratos no logran tal objetivo.

4.1.1 Variables que clasificanlos contratos entre Emcaliy sus proveedoresComo se mostró en la función Z de

la regresión logística, las variables quemejor clasifican a los contratos entreaquellos bien diseñados y los que ex-perimentan fallas son: ln del valor delcontrato y el riesgo de ejecución delcontrato.

La importancia del valor de la in-versión en el diseño contractualEl monto de la Inversión es clasifi-

catorio porque a partir de un análisisde los resultados se observó que enlos contratos cuyo monto en la inver-sión es mayor, hay mayor probabili-dad de que se presenten alianzas en-tre empresas oferentes, lo cual aumen-ta las posibilidades de que se haga unamala selección, porque la empresa ele-gida, aunque fuera aquella que presen-tó unos costos menores puede no arro-jar los mejores resultados en cuanto ala calidad del bien o servicio ofrecido.

Retomando la ruta eficiente conjun-tamente con el modelo estadístico, laanterior afirmación conduce también aque se pueden tener tendencias explí-citas respecto a la estructura de merca-do, pues dependiendo del número deempresas en licitación, se observó quea mayor monto de la inversión, las pro-



babilidades de que se de una relaciónde monopolio o duopolio son mayores.

Riesgo de ejecución del contratoEl riesgo de ejecución es una va-

riable clasificatoria porque intenta cap-tar el riesgo en que se incurre en elproceso de ejecución de un contrato.

Número de CompromisosEs riesgoso para un contrato el

número de número de compromisos,porque entre más compromisos impli-que el objeto, más costoso es nego-ciar un contrato, dado que el ambientese hace más complejo, por lo tanto laprobabilidad de que un contrato seaincompleto es mayor, lo cual llevaría aadoptar mecanismos contra el oportu-nismo, con el fin de disminuir ineficien-cias que reduzcan la calidad de los ser-vicios prestados por la empresa. Refi-riéndonos a lo que plantea Gorbaneff(2002, Pág. 13), se podría decir que elhecho de que el ambiente sea más com-plejo, hace que los agentes traten deahorrar los costos de transacción ex-ante y por lo tanto disminuyen la com-pletitud.

Adición de valor del contratoUna variable importante para de-

terminar el riesgo en la ejecución deun contrato es la posibilidad de adi-cionar el valor del contrato; a este res-pecto se abren incentivos a una con-ducta oportunista en razón a la incom-pletitud intrínseca de todos los con-tratos; en virtud de este problema, lorelevante no es el precio de la oferta,ni la capacidad técnica, sino la reputa-

ción del contratista, dado que estopodría establecer un ambiente de co-operación.

Diseño del contratoEl diseño del contrato es una varia-

ble relevante dentro del riego de ejecu-ción del contrato, porque el análisis deésta implica también el análisis de la fre-cuencia y el monto de la inversión, por-que en conjunto estas dos determinanla mejor estructura de gobernación delcontrato. Cuando la gobernación delcontrato no corresponde a la que de-biera ser, dada la frecuencia y la inver-sión, se dice que el contrato está maldiseñado, es decir, está incompleto yen el caso contrario, cuando la gober-nación del contrato corresponde a laque debiera ser, se dice que el contratoestá bien diseñado.

4.1.2 Las variables que no clasificana los contratos en EmcaliComo se dijo anteriormente, para

un análisis de la eficiencia de una em-presa son tan importante las variablesque clasifican a los contratos entrebien y mal diseñados, como aquellasque no logran este propósito. En estedocumento las variables que no clasi-fican a los contratos son aquellas cuyop- valor supera a 0.05, porque esto im-plica que la variable no tiene signifi-cancia estadística para diferenciar loscontratos entre los dos grupos de aná-lisis: los bien diseñados y aquellos quepresentan fallas. Un análisis de esteúltimo conjunto de variables no es re-levante desde el punto de vista esta-dístico, pues al carecer de significan-

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cia no entran en el modelo. No obs-tante la confianza que se tenga en latécnica estadística, el hecho que unavariable no entre significativamente enel modelo, implica que no está cum-pliendo con el propósito para el quefue introducida en el contrato, que entérminos económicos significa reducirlos costos de transacción.

Las variables que no lograron cla-sificar los contratos son las siguien-tes:

• Tiempo de garantía en meses• Duración del contrato• Empresas en licitación• Valor pólizas• Riesgo legal

4.2 Dificultades del diseñocontractual en losprocesos de outsourcingen EmcaliEn esta sección se demostrará que

en la empresa Emcali existen contratos

mal diseñados en el aspecto económi-co, esto implica que existe una dife-rencia entre en el diseño contractual anivel económico y a nivel jurídico. Uncontrato está bien diseñado legalmen-te cuando es conforme a las leyes quelo rigen y no es factible encontrar uncontrato sin estas características den-tro de una organización pública; noobstante el correcto diseño legal deun contrato, sí es factible que estosfallen en el reparto económico de losbeneficios, esto es así porque no esposible prever todas las contingenciasfuturas que rodean un contrato, lo cualda pie al oportunismo de una de laspartes.

Para evaluar si hay un mal diseñocontractual en el aspecto económico enEmcali, es preciso identificar las activi-dades económicas susceptibles desubcontratación en esta organización,lo cual se presentará en el Cuadro N.º 4.


- Vigilancia.- Mantenimiento de programas comercia-

les y administrativos.- Actualización contable.- Grabación y verificación de registros.- Concertaciones con la comunidad.- Atención al cliente.- Servicio de monitoreo.- Realización de avaluó comercial.- Reparación, mantenimiento y desarrollo

de software.- Auditoria externa de estados financieros.- Aseo.- Recaudo de teléfono público.- Mantenimiento preventivo de plantas

eléctricas.- Mantenimientos de armarios de distribu-

ción telefónica.- Suministro de baterías.- Arrendamiento canal de Internet.- Mantenimiento de líneas telefónicas.

- Soporte técnico.

- Reparación de transformadores.- Inspección termográfica para detectar

daños en la red matriz.- Arrendamiento de subestación.- Reconexión y suspensión de energía.- Adecuación de edificio de la subestación.- Suministro de sulfato de aluminio.- Reparación de colector.- Suministro de medidores volumétricos.- Suministro de cal.- Detección de fraudes en acueducto.- Restitución de vías y andenes por daños

en las instalaciones.- Soporte y mantenimiento correctivo de

equipo de red.- Investigación de mercadeo.- Manejo de inventario.- Suministro de partes para actualizar red.- Construcción de red telefónica.


- Alquiler de equipos para mejorar serviciode Internet.

- Mantenimiento y restauración de equipode computo.

- Suministro de cables telefónicos.- Entrega de correspondencia.- Asesoría jurídica.- Limpieza de sumideros.- Reparación de redes de alcantarillado.- Cancelación de fraudes de acueducto.- Reparación de daños en la red matriz de

acueducto.- Suministro de energía.- Asesoria legal en contratación.- Orientación a clientes sobre el uso racio-

nal del agua.- Determinación del valor de cada kw/h.- Cambio de tuberías.- Atención de procesos jurídicos.

- Servicio de apoyo.- Estudio de resistencia sísmica.- Suministro de módems.- Adecuación, reparación y mantenimien-

to de edificios.- Suministro de equipo electrónico de se-

guridad.- Suministro de gasolina.- Adquisición de computadores.- Soporte en red corporativa.- Preparación y elaboración de declaracio-

nes de renta.- Suministro de repuestos.- Lectura de medidores.- Reparto de facturas de servicio público.-

Fumigación de plantas.- Recuperación de equipos.- Canalización y elaboración de cámaras.- Medición de calidad del agua.

Cuadro N.º 4 Actividades externalizadas por Emcali. Elaboración propia,con base en el objeto de los contratos analizados de la muestra.

En la anterior tabla se presentanlas actividades que se subcontrataron,lo que se trata de demostrar es que eneste proceso hubo contratos mal dise-ñados.

El Cuadro N.º 5 recoge informaciónsobre el diseño contractual, éste sedivide en 4 columnas y 5 filas; las filasmuestran las estructuras de gobiernode los contratos: gobernación de mer-

cado, trilateral, bilateral y unificada. Porsu parte, en las columnas se presen-tan los contratos que fueron realiza-dos, de aquellos los que estuvieronerrados o bien diseñados según la rutaeficiente, y por último, aquellos quedebieron ser coordinados por deter-minada estructura pero estuvieron erra-damente ubicados dentro de otra go-bernación

Realizados Errados Bien Diseñados NecesariosMercado 119 86 33 53Trilateral 0 0 0 55Bilateral 79 42 37 80Unificada 0 0 0 10Total 198 128 70 198

Cuadro N.º 5: Fuente Elaboración propia

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En el cuadro se muestran los 198contratos de la muestra. El estudioarroja que hubo un total de 128 con-tratos mal diseñados, mientras que enla tercera columna se observa que 70contratos sí siguieron la ruta eficiente.En la última columna se presentan elnúmero de contratos que debieronpertenecer a una estructura de gober-nación específica para que fueran eje-cutados eficientemente.

Para verificar que algunos contra-tos estuvieron mal diseñados, debeanalizarse la estructura de gobernaciónde los contratos, lo cual implica obser-var el tipo de inversión, la frecuenciacon que se realiza la transacción, laincertidumbre y el derecho contractualempleado, esto es, analizar la ruta efi-ciente de los árboles de decisión pre-sentada en los gráficos 1, 2 ,3 y 4.

Una vez revisados todos estos as-pectos se encontró que de la muestra119 contratos se elaboraron bajo la es-tructura de gobernación de mercadocoordinada por el sistema de precios,de los cuales sólo 33 se encuentran biendiseñados dentro de esta estructura yotros 20 se encuentran en otras coordi-naciones debiendo estar dentro de laestructura del sistema de precios, y 66contratos están localizados dentro deuna estructura de gobernación inefi-ciente. La revisión no arrojó ningúncontrato diseñado dentro de la estruc-tura de gobernación trilateral, sin em-bargo, el análisis de los contratos acor-de al objeto, tipo de inversión y demásaspectos que deben tenerse en cuenta,55 contratos del total de la muestra re-quieren de éste tipo de gobernación.

Al continuar la revisión de los con-tratos se encontró que 79 de ellos es-tuvieron diseñados bajo la coordina-ción de la gobernación bilateral, de loscuales 37 siguieron la ruta eficiente,los restantes 42 contratos estuvieronmal diseñados. El análisis de la mues-tra evidenció que 80 contratos reque-rían de la estructura bilateral, y dadoque sólo 37 se efectuaron bajo estaruta eficiente, hubo 43 contratos quedebiendo pertenecer a la coordinaciónbilateral fueron celebrados en su granmayoría bajo la estructura de gober-nación de mercado

En la muestra se buscó si habíaactividades que merecían una estruc-tura de gobernación unificada, es de-cir, actividades que no se debían sub-contratar, sin embargo se encontró queen todas las actividades hubo subcon-tratación, cuando la ruta eficiente su-gería que 10 procesos de los que fue-ron subcontratados debieron ser rea-lizados directamente por la empresa yno encargar a otras entidades el sumi-nistro de esos servicios.

4.2.1 Las Consecuencias del maldiseño de los contratosLa teoría sugiere que el problema

central de un mal diseño contractualredunda en el surgimiento de costosde transacción; como se sabe estoscostos se evidencian tanto en la etapapre como en la post contractual. Cuan-do los contratos están mal diseñadosen el aspecto económico aunque es-tén conforme a la ley, suelen encon-trarse incentivos para actuar de mane-ra oportunista.



Un primer problema se halla en lacarencia del soporte o total de docu-mentación para dar inicio al contrato.Puede ocurrir que los contratos carez-can del estudio de oportunidad y elcertificado de existencias, lo cual sig-nifica que han habido contratos en losque el supervisor no ha exigido el cum-plimiento eficiente del mismo y por lotanto, éste puede no llevarse a caboen las condiciones y tiempo estableci-do, lo cual generará costos de tran-sacción en forma de mala calidad delos materiales, ajustes en las pólizasde cumplimientos, prorrogas innece-sarias, entre otros.

También puede suceder que no seexija la ejecución idónea y oportunadel objeto contratado; se contrata bajoprecios desactualizados o por debajode los precios de mercado y materialesde una calidad menor a la exigida; nose adelantan revisiones periódicas alas obras ejecutadas, servicios presta-dos o bienes suministrados, quedan-do en el limbo la certeza de si cumplencon las condiciones que fueron ofre-cidas por los contratistas.

Una situación factible cuando loscontratos están mal diseñados es lamanipulación en la adjudicación delcontrato; esto puede observarse me-diante dos conductas típicas: la pri-mera es encontrar errores en las pro-puestas, por pequeños que éstos sean(algo relativamente sencillo, dada lacantidad de requisitos que ellas inclu-yen), con el fin de declarar desierta lalicitación en tantas oportunidadescomo sea necesario y proceder a asig-narla por contratación directa a la fir-

ma que ofrezca la comisión exigida. Lasegunda conducta oportunista podríaencontrarse en asociaciones de con-tratistas para presentar las licitaciones,con el fin que el ganador quede dentrodel grupo. Allí, varias empresas o con-tratistas se reparten los contratos, ase-gurándose su parte o acuerdan paraquién va a ser el contrato de turno ylos probables contratos futuros; paralo cual los contratistas o empresas li-citantes que les toca esperar, entrega-rán en la propuesta unos presupues-tos más elevados, para así garantizarque no serán elegidos en dicha oca-sión.

En la etapa post-contractual sepodrían presentar problemas como: Elcobro de multas, incumplimiento de lasgarantías, aplazamiento del contrato,incumplimiento por parte del supervi-sor de sus funciones, entre otras.

Independientemente del tipo decontratación (directa o por licitación),el adjudicar un contrato para cubrir elrequerimiento de una construcción ode mano de obra, bien sea calificada ono, son los que presentan un mayornúmero de costos de transacción.

Análisis de la influencia del maldiseño de los contratos en la crisisfinanciera de EMCALI

Esta parte tiene como finalidad, eva-luar hasta qué punto la crisis financierade la empresa tiene como una de lascausas el mal diseño de los contratos.

Dado éste objetivo, se planteo lahipótesis de que “cuando los contra-tos en una empresa como Emcali expe-

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rimentan fallas en el diseño económi-co, se incurre en costos de transac-ción derivados de la dificultad en laelaboración y ejecución de los contra-tos, estos se manifiestan en: Costo deaseguramientos como pólizas y garan-tías, costos de incumplimiento que seevidencian en demandas e indemniza-ciones, costos de sobre precio del va-lor del bien o servicio vendidos a laempresa, costos de desmejoramientode la calidad de los bienes y serviciosadquiridos por la empresa; todos es-tos costos afectan negativamente a laestructura de costo de la empresa ynegativamente a la eficiencia, por con-siguiente el mal diseño de los contra-tos en la medida que genere costos detransacción, afecta el funcionamientoy el logro de los objetivos de la empre-sa Emcali”.

Cuando se analizaron los indica-dores de gestión financiera de Emcali,se pudo observar que en el flujo decaja para el período 2000-2003, el por-centaje del déficit, en lo relacionadocon proveedores y contratistas fue del3,9% en el año 2000; 0,81% en el 2001;2,2% en el 2002 y un costo del 51% enel 20035. Por otro lado, la compra deenergía representó un déficit del 20%para el 2000; 15,4% en el 2001; 0,16%

en el 2002 y un costo del 0,62% en el2003.

Para el año 2003, se le adeudaba ala empresa Publicar S.A. 1,4 mil millo-nes, lo cual en el déficit representó un0,03%.

Tenemos entonces que el déficitcorrespondiente a contratación y pro-veedores, representó en el total el23,79% para el 2000; 16,16% para el2001 y 2,37% para el 2002,

En cuanto a los gastos generalespara el período 2003-2004, se puedeobservar que las mayores variacionescorrespondieron a: combustible y lu-bricantes, mantenimiento, sentenciasy conciliaciones, fuerza eléctrica y usode frecuencia, compra de equipos eimpresos y publicaciones.

En cuanto a la calidad de los servi-cios se puede decir, que en el caso dela telecomunicación el porcentaje dedaños reportados del 2002 al 2003, sólodisminuyó en un 8,4% y en un 0,4%del 2003 al 2004; en el caso del serviciode acueducto y alcantarillado, los da-ños disminuyeron en sólo en un 1,3%del 2001 al 2002 y en un 8,4% del 2002al 2003, mientras que aumentaron el27,99% del 2003 al 2004, lo cual se tra-duce en una alta ineficiencia y por tan-to en un aumento en el índice de pérdi-

5 Como ya se había explicado en el apartado que trata acerca de los indicadores degestión financiera de Emcali, para el período 2002-2003 no se presentó déficit,debido a que se aplicó la Resolución No. 562 de Febrero de 2003, provenida de laSSPD, que suspendió el pago a las acreencias adquiridas antes de la intervención de laempresa, razón por la cual al ser el saldo en caja-bancos mayor que las cuentas porpagar vencidas, la diferencia es positiva y el porcentaje correspondiente en las cuen-tas por pagar vencidas de la parte de proveedores y contratistas alto, en relación conel total que fue de $4834,5, en el cual no se tuvieron en cuenta los $31148,8, quecorresponde al pago de las acreencias.



das del 0,9%; además éste períodocoincide con aquel en el que los gas-tos en compra de equipos y manteni-miento fueron mayores; en el caso delservicio de energía para el período2000-2001 hubo ineficiencia al aumen-tar el índice de pérdidas en 2,91%, aligual que en el período 2001-2002,donde aumentó en un1,06% y aunqueen los períodos 2002-2003 y 2003-2004,disminuyó, solo fue en un 0.38% y enun 1% respectivamente.

Cuando se realizó el análisis de losprocesos contractuales contra Emcali,se encontró en lo relacionado con losde la clase laboral y contencioso queéstos eran los que mayores demandashabían recibido en el período 2002-2003.

El aumento en costos para la em-presa del año 2002 al 2003 por con-cepto de demandas en las clases la-boral y contencioso sería de $58942,1en caso de ser fallados en contra, lesignificaron unos costos a Emcali de961,5 millones de pesos.

De acuerdo a los indicadores degestión financiera de Emcali, en cuan-to a contratación, se puede decir queéstos han incidido negativamente ensu estructura de costos, derivados delmal diseño económico e inadecuadaselección del contratista, lo cual seevidencia en el alto porcentaje de va-riación del 90% que tuvieron los gas-tos en sentencias y conciliacionessurgidas por el incumplimiento de losobjetivos trazados y estándares re-queridos por la empresa.

De acuerdo a lo anterior, se puededecir que no ha habido una flexibiliza-

ción de la organización de la empresa,la cual no ha dado una eficaz respues-ta a los retos planteados por el modelode la Ley 142, en cuanto al fomento dela eficiencia empresarial y de la idonei-dad para beneficiar a los usuarios.

Al preguntarles a los entrevistadosacerca de la cantidad de contratos enlos que se no se cumple con las garan-tías contractuales, se obtuvo que aun-que la mitad respondieron que de loscontratos a su cargo en ninguno sefaltó a las garantías contractuales, el41,66% respondió que esto se da enuna cantidad baja y el 8,33% que se daen una cantidad media, lo cual implicaque en la etapa post-contractual, hahabido riesgos en el diseño de algu-nos contratos.

Por otro lado, cuando se les pre-guntó acerca del porcentaje de los con-tratos en los que suele solicitarse apla-zamiento, ha de destacarse que el33,33% respondió que entre el 15% yel 40% de los contratos y aunque el50% dijo que se da sólo entre el 0% yel 15%, se puede decir que en éstaetapa hay riesgos de que se presentenconductas oportunistas, ante una po-sible renegociación, derivada de laprórroga en algunos de los contratos.

En cuanto a las sanciones econó-micas, el 83,33% de los interventoresrespondieron que entre el 0% y el 15%de los contratos se han presentadomultas, lo cual implica también que enla etapa post-contractual han habidocasos de contratos en los que no seha cumplido con las condiciones esta-blecidas, lo cual como ya se había men-cionado antes, se da principalmente

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por parte del contratista.En el caso de los contratos en los

que ha habido que adicionar, el 41,66%respondió que entre el 15% y el 40%hubo que adicionar, lo cual implica queen la etapa pre-contractual de algunoscontratos, no se tienen en cuenta lasposibles eventualidades que se pue-den presentar en el transcurso del tiem-po establecido para el cumplimiento delobjeto.

“Estudios de los últimos años indican queen Colombia el monto del soborno enaquellos contratos que han sido objeto deprácticas corruptas sería de entre un 10%y un 25% del valor de los contratos, paraun promedio aritmético de 19%. Ese ni-vel de soborno haría que los sobrecostosdirectos para el país productor de las prác-ticas corruptas en materia de contrata-ción pública, podría llegar a niveles del10% del total de compras estatales. Laencuesta hecha por el Centro Nacional deConsultoría en febrero de 2002 a funcio-narios públicos y empresarios muestracifras impactantes en cuanto a la inciden-cia de corrupción en el campo de las com-pras estatales. Los funcionarios públicosentrevistados declaran que en el 49.7%de las licitaciones públicas en Colombiase realizan bajo pagos adicionales paraasegurar la adjudicación de contratos. Lapercepción de los funcionarios es corro-borada, asimismo, por los empresariosque en un 62% coincidieron en que “siem-pre o casi siempre” las empresas recurrena pagos extraoficiales para ganar concur-sos o licitaciones públicas, dándose unaabierta complicidad por parte de los em-presarios de conductas ilegales en sus re-laciones con el Estado” (Arteaga e Isaza,2005, pág 11).“Dentro de las conclusiones derivadasde la encuesta se afirma que el alto nivel

de corrupción en la contratación públicaparece haber distorsionado seriamentelos elementos de competencia sana yabierta que constituyen la esencia delproceso licitatorio. La existencia de mo-nopolios de contratistas es reconocidacomo la irregularidad más frecuente enlos procesos de licitación y es ratificadapor el 73% de empresarios con mayordependencia de la contratación pública”(Badel, 1999).

Los costos de transacción aumen-tan ante la presencia de factores como:La ineficiencia que da lugar a una dis-minución en la calidad del servicioprestado, la cual surge ante la debili-dad de los sistemas de planeación ycontrol, la inestabilidad de los funcio-narios y la falta de incentivos para lasgestiones eficientes; otro factor es ladiscrecionalidad de los funcionarios,es decir, éstos sólo se limitan a hacerlo que les ordena la Ley, lo cual lessirve de evasiva para no tomar deci-siones conducentes a la solución delos problemas que se presenten; porotro lado está el monopolio de los ser-vicios, el cual hace que no se tenganincentivos para mejorar los bienes yservicios ofrecidos, dada la ausenciade competidores; otro caso es el de labaja probabilidad de ser descubiertos,la cual influye en la mala calidad delcontrol y por lo tanto da lugar a unmayor incentivo para adoptar una con-ducta oportunista.

Conclusiones

• Dado que el 65,65% de los con-tratos son incompletos según el mo-



delo de Regresión logística, se puededecir que una de las causas de inefi-ciencia de Emcali, radica en que loscontratos celebrados entre la empresay los proveedores, están económica-mente mal diseñados, lo cual da pie aque se presenten conductas oportu-nistas, tanto en la etapa pre-contrac-tual, en la cual, dada la discrecionali-dad de los funcionarios, éstos podríanmanipular los requisitos y ajustar lasrecomendaciones, de acuerdo a suconveniencia; en la etapa contractual,donde el hecho de que no se haganlas revisiones periódicas, da lugar aque el objeto contratado no se hagade manera oportuna, ni con las calida-des requeridas, lo cual va en contra dela eficiencia de la empresa, en cuanto acostos y en cuanto a la calidad el ser-vicio suministrado y finalmente en laetapa post-contractual, donde puedaque no se cumpla con las garantíasestablecidas, dando lugar a un con-flicto entre la partes.

• En este documento se identificaque uno de los principales problemasdel mal diseño de los contratos es laviolación de la Ley 142 y en conse-cuencia de la Resolución No. 000069,pues aquí se encuentra la principalcausa de costos de transacción. Lasinfracciones contra el régimen de con-tratación, se traducen en las transgre-siones más frecuentes contra el fun-cionamiento de los contratos como:Inadecuado uso de la “urgencia mani-fiesta”; asesorías profesionales y con-tratos con fiducias que dan pie a di-versas interpretaciones de la ley. Nohay planeación en la contratación pú-

blica, los controles son insuficientesy no hay control en las entidades so-bre los procesos de ejecución de loscontratos, lo cual impide que se cum-plan las condiciones de calidad; ade-más por otro lado, los costos de tran-sacción son muy altos, especialmenteen lo referente al cumplimiento de loscontratos, pues el sistema legal quelos debería garantizar, tiene dificulta-des en la aplicación de las leyes.

• De nada sirve tener excelentesestatutos de contratación, desde elpunto de vista de la efectividad y losprincipios que rigen la administraciónpública, si quienes elaboran los pro-cesos poseen racionalidad limitada,hecho que no les permite ajustarse adichos estatutos; esto genera el es-pacio a una conducta oportunista queen ocasiones, alguna de las partes delcontrato tiene su propia interpretaciónde la norma, y pueden intentar sacar elmáximo beneficio individual a cual-quier circunstancia y donde las insufi-ciencias materiales actúan con mayorfuerza que los códigos de ética o lossistemas de valores.

• De este texto se puede tener la si-guiente reflexión: Cuando no existeninstituciones que garanticen un inter-cambio eficiente, surgen incentivos paraque los agentes busquen un beneficioprivado, sin importar el costo social queesto implique. Para que el intercambiomarche como debe ser, es necesariodetallar claramente los derechos de pro-piedad, pues de lo contrario el intercam-bio se hará a costos de transacción al-tos y no habrá incentivos para lograruna asignación eficiente de los recur-

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sos, por tanto, si no hay incentivospara cumplir las leyes, dado que escostoso cumplirlas, los agentes deci-dirán incumplir, y esto afectará el de-sarrollo económico, puesto que serámás eficiente buscar transferencia derentas, que la creación de riqueza.

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RESOLUCIÓN No. 001800 (2.000, 20 deSeptiembre) “Por la cual se expidennormas de contratación para EMCA-LI E.I.C.E. E.S.P.”

RESOLUCIÓN No. 000069 (2.003, 31 deEnero) “Por medio de la cual se expi-den normas de contratación paraEMCALI E.I.C.E. E.S.P.”

RESOLUCIÓN No. 000820 (2.004, 20 deMayo) “Por la cual se expide el estatu-to interno, se establece la estructura or-ganizacional de las empresas munici-pales de Cali EMCALI E.I.C.E. E.S.P.,se adopta la planta de cargos, se deter-minan las competencias generales poráreas y se adoptan otras determinacio-nes.”

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RESÚMENES Y ABSTRACTS

LOS VALORES EN LAS FAMILIASEMPRESARIAS COLOMBIANAS

Ernesto Barrera Duque

RESUMENEste artículo, a partir de una investiga-

ción cualitativa y práctica, propone unmodelo general de análisis para los valoresen las dinámicas operativas de las familiasempresarias colombianas. En el cuerpo deltexto, se identifican los valores vigentes,estableciéndose su contenido y jerarquía,en función de los resultados del trabajo decampo.

PALABRAS CLAVE: Familia em-presaria, empresa familiar, valores.

ABSTRACTThis article, from a qualitative and prac-

tical research, proposes a general model ofanalysis for the dynamic values in operati-ve the families of the Colombian industra-lists. In the body of the text, the effectivevalues are identified, settling down theircontent and hierarchy, based on the resultsof the work of field.

KEY WORDS: Family entrepreneur,familiar company, values.

236

ANÁLISIS DEL DISEÑO DE LOS CONTRATOSEN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIÓN

DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS,EL CASO DE EMCALI EICE

Henry Caicedo Asprilla

mento se evidencia que en el caso concretode Emcali existen dos variables que clasifi-can los contratos entre bien y mal diseña-dos: el valor de la inversión y el índice deriesgo de ejecución del contrato; mientrasque las variables duración del contrato, elriesgo legal, empresas en licitación, garan-tías y pólizas de aseguramiento, considera-das fundamentales en el diseño contractualde una transacción no cumplen con el pro-pósito de corregir las anomalías en los con-tratos. En este trabajo se avanza hastaplantear que existe una conexión entre elmal diseño de los contratos y las dificulta-des financieras y administrativas de Emca-li, que llevó a la empresa a la crisis másgrande de su historia.

PALABRAS CLAVE: Organiza-ciones públicas, outsourcing, análisis delos contratos, economía institucional, ár-boles de decisión.

RESUMENÉste documento utiliza las categorías

de la economía institucional para evaluar elimpacto que tiene sobre las organizacionespúblicas el proceso de outsourcing o sub-contratación. Aquí se plantea el interrogan-te de hasta dónde es posible alcanzar la efi-ciencia de una organización pública cuandoel proceso de subcontratación está determi-nado por contratos intrínsecamente incom-pletos. A partir de la información de unamuestra de 198 contratos que Emcali firmócon proveedores entre los años 2001 y 2004,se halló que 128 estaban mal diseñados ysólo 70 cumplían con el requisito del buendiseño económico; este hallazgo permiteverificar la presunción de la teoría económi-ca institucional que afirma que aunque loscontratos estén diseñados conforme a la ley,estos presentan fallas en el diseño económi-co y por consiguiente la empresa experi-menta costos de transacción. En este docu-



ABSTRACTThis paper uses the categories of the

institutional economy to evaluate the im-pact that has on the public organizationsthe process of outsourcing or subhiring.The principal question is: until where con-siders it is possible to reach the efficiencyof a public organization when the subhi-ring process is determined by intrinsicallyincomplete contracts. From the informa-tion of a sample of 198 contracts thatEmcali signed whit suppliers betweenyears 2001 and 2004, one was that 128badly were designed and only 70 fulfilledthe requirement of the good economic de-sign, this finding allows to verify the eco-nomic presumption of the institutionaltheory that it affirms that although thecontracts are designed according to the law,these contracts present faults in the eco-nomic design and therefore the company

experiences transaction costs. This docu-ment evidences that in the Emcali’s casethere are two indicator that classify con-tracts between good and badly designed:the value of the investment and the indexof risk of execution of the contract, whe-reas the indicators duration of the contact,the legal risk, companies in licitation, gua-rantees and insurance policies, were consi-dered fundamental in the contractual de-sign of a transaction do not correct theanomalies of the contacts. In this paperone advances when a connection is esta-blished between the wrong design of con-tracts and the financial and administrativedifficulties of Emcali, that led the companyto the greatest crisis of its history.

KEY WORDS: Public organizatio-ns, outsourcing, analysis of contracts, ins-titutional economy, decition trees.

238

¿DESDE UNA INGENIERÍA DEL ALMA HACIAUN “MANAGEMENT” DEL ESPÍRITU? ACERCA

DE LA NOCIÓN DE PSICOLOGÍA EN EL DISCURSOADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Héctor Bermúdez

ABSTRACTThis test looks for an approach of the

genealogy of which a critic is recognized inthe administration like “Sciences of theBehaviour” on the other hand, the articleexplain the relation between the adminis-trative thought and that particular currentof the psychology that has been incorpo-rated to this one. This challenge is com-monly known like the industrial psycho-logy but that could well name like the or-ganizational conductism.

It is possible also to say itself, that,by the work of consultancy specialized inHuman Management of the author, and byteaching as much in courses of MBA forexecutives, like in programs for specialistsin personnel administration, it was possi-ble to articulate that experience of field,with the inferred thing of the theoreticalanalysis of the documentary revision.Then, this work looks for to support theline of research in studies on the HumanManagement.

KEY WORDS: Administration, Or-ganizational Conductism, Psychoanalysis,Industrial Psychology, Organizations.

RESUMENEste ensayo busca un acercamiento a

la genealogía de lo que se reconoce en laadministración como las “Ciencias delComportamiento” y una crítica a la rela-ción entre el pensamiento administrativoy aquella corriente particular de la psicolo-gía que ha sido incorporada a éste: lo quecomúnmente se conoce como la psicologíaindustrial pero que bien podría nombrarsecomo el conductismo organizacional.

Cabe decirse también, que, por el tra-bajo de consultoría especializada en Ges-tión Humana del autor, y por la docenciatanto en cursos de MBA para ejecutivos,como en programas para especialistas enadministración de personal, fue posiblearticular esa experiencia de campo, con loinferido del análisis teórico de la revisióndocumental. Así entonces, este trabajo bus-ca apoyar la línea de investigación en estu-dios sobre la Gestión Humana.

PALABRAS CLAVE: Administra-ción, Conductismo Organizacional, Psicoa-nálisis, Psicología Industrial, Organizacio-nes.



LOS DESAFÍOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONALE INSTITUCIONAL EN UN MEDIO AMBIENTE

GLOBALIZADOR

José G. Vargas Hernández

RESUMENEste trabajo tiene por objetivo anali-

zar los desafíos de diseño organizacional einstitucional en un medio ambiente globa-lizador. Este análisis se inicia a partir de lasconsideraciones de los procesos de globa-lización económica en la emergencia de lasnuevas asimetrías del poder y su impactoen los procesos de cambio organizacional,institucional, del Estado y las políticaspúblicas y el diseño intergubernamental.La información y el conocimiento son in-sumos de las comunidades de aprendizajey para la formación de redes. Una caracte-rística de los arreglos institucionales y nue-vas formas organizacionales es la creacióndel poder en los individuos (empower-ment)

PALABRAS CLAVE: Asimetríasdel poder, diseño institucional, diseño or-ganizacional, globalización

ABSTRACTThis work must by objective analyze

the challenges of organizational and insti-tutional design in global environment. Thisanalysis begins from the considerations ofthe processes of economic globalization inthe emergency of the new asymmetries ofthe power and its impact in the processesof organizational, institutional change, ofthe State and the public policies and theintergovernment design. The informationand the knowledge are raw material of thelearning communities for the formation ofnetworks. A characteristic of the institu-tional adjustments and new organizatio-nals forms is the creation of the power inthe individuals (empowerment)

KEY WORDS: Asymmetries of thepower, institutional design, organizationaldesign, globalization.

240

LA REFORMA DEL ESTADO EN COLOMBIA:ENTRE EL AJUSTE FISCAL Y FORTALECIMIENTO

DE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Rosalía Correa Young

cuentra fortalezas para la democratización,la equidad, la superación de los desequili-brios regionales y la inclusión social. Lasegunda, el posicionamiento de las lógicasdel mercado con la reducción, o desapari-ción de la intervención del Estado en aque-llas funciones que los privados pueden re-solver más eficientemente. Uno y otro co-locan a la sociedad civil en un protagonis-mo activo, sea político, en su relación conel Estado; sea económico, en su relacióncon el mercado, pero ambos la concibencomo actor de primera línea.

PALABRAS CLAVE: Reforma delEstado, Descentralización, Democratiza-ción, Paradigma policéntrico, Paradigmamercadocéntrico, Ajuste Fiscal, Participa-ción, Privatización

RESUMENLa reforma del Estado en Colombia y la

descentralización, desde que se aprobó elActo legislativo 01 de 1986, pasando porlos acuerdos institucionales, plasmados enla Constitución de 1991 y referidos a estamateria, así como la normatividad actual,son analizados en este artículo a la luz de losenfoques teóricos que estimularon un nue-vo modelo de Estado, a partir de la percep-ción respecto del agotamiento del Estado debienestar, interventor y asistencial.

El artículo explica la dinámica en Co-lombia frente a dos paradigmas: uno pro-veniente de la sociología y la ciencia políti-ca que define la reforma desde una pers-pectiva policéntrica y uno proveniente dela economía neoclásica que ofrece una pers-pectiva mercadocéntrica. La primera en-



ABSTRACTSThe reform of the state in Colombia

and the decentralization, since legislativeAct 01 of 1986 was approved, happeningthrough the agreements institutional, sha-ped in the Constitution of 1991 and refe-rred this matter, as well as the present nor-matividad, are analyzed in this article tothe light of the theoretical approaches thatstimulated a new model of state, from theperception respect to the exhaustion of thewelfare state, auditor and healthcare.

The article explains dynamics in Co-lombia as opposed to two paradigms: oneoriginating of sociology and political sciencethat the reform defines from a policentricperspective and one originating of theneoclassic economy that offers a market

perspective. First it finds strengths for thedemocratization, the fairness, the overco-ming of the regional imbalances and thesocial inclusion. Second, the positioningof the logics of the market with the reduc-tion, or disappearance of the interventionof the State in those functions that the pre-vailed ones can solve more efficiently. Bothplaces to the civil society in an active pro-tagonism, is politician, in their relation withthe State; be economic, in his relation withthe market, but both conceive it like actorof forward edge.

KEY WORDS: The reform of theState, Decentralization, Democratization,policentric Paradigm, market Paradigm, Fis-cal Adjustment, Participation, Privatization.

242

TEORÍA ECONÓMICA Y ESTADODEL BIENESTAR. UNA APROXIMACIÓN

Fernando Salazar Silva

ABSTRACTThe following article makes a transit by

some positions within economic sciencesto discuss the EB and to present concretealternatives to he himself. Keynes’s inten-tion in its eagerness to make legitimize tothe configuration and consolidation of theWelfare State, will be discussed in the con-text of the particularities of economic theo-retical character. Although the keynesianismcould make specific from economic scien-ces the bases to approach the theory thesocial reality, we do not understand so thatother schools have not managed to consti-tute themselves in the theoretical base ofthe Welfare State present.

KEY WORDS:Welfare State, Keynesian Accord, Eco-

nomic Science, Monetarism, Rational Ex-pectations, Theorie Neoclassic, Neo-Ke-ynesianism.

RESUMENEl siguiente artículo realiza un tránsito

por algunas posturas dentro de las cienciaseconómicas para discutir el EB y presen-tar alternativas concretas al mismo. El pro-pósito de Keynes en su afán de hacer legi-timar la configuración y consolidación delEstado de Bienestar, se discutirá en el con-texto de las particularidades de carácterteórico económico. Si bien el keynesianis-mo pudo concretar desde las ciencias eco-nómicas las bases para acercar la teoría a larealidad social, no entendemos por quéotras escuelas no han logrado constituirseen la base teórica del Estado de Bienestaractual.

PALABRAS CLAVE: Estado deBienestar, Pacto keynesiano, Ciencia eco-nómica, Monetarismo, Expectativas racio-nales, teoría Neoclásica, Neokeynesianis-mo.



LA RESPONSABILIDAD CIVIL AUTOMOVILÍSTICAY EL ASEGURAMIENTO OBLIGATORIO Y VOLUNTARIO:

UN ESTUDIO EN EL DERECHO COLOMBIANO Y ESPAÑOL

Raquel Ceballos Molano

RESUMENLa accidentalidad vial en Colombia es

una de las primeras causas de daños cor-porales y materiales en la población circu-lante y peatonal, que obliga, al menos enteoría, al propietario o conductor, a res-ponder civilmente de sus consecuencias.Así, este trabajo de tesis plantea el pro-blema de la tipicidad como “actividad peli-grosa” y la dispersión normativa derivadade la responsabilidad civil automovilísticay los mecanismos de reparación a travésdel seguro voluntario y obligatorio del au-tomóvil, consagrada en la legislación Civil,Penal, Comercial, Código Nacional de Trán-sito, y en Decretos y Resoluciones admi-nistrativas, además de la doctrina científi-ca y jurisprudencial, lo que evidencia queel legislativo colombiano no ha prestadoatención, desde el punto de vista técnico yjurídico a las políticas de Estado para ar-monizar en un solo estatuto la responsabi-lidad derivada de los accidentes de tránsitoy su aseguramiento, como si ocurre en elderecho comparado, el ordenamiento jurí-dico europeo y español.

PALABRAS CLAVE: Accidente detransito, responsabilidad civil, seguro obli-gatorio, soat, seguro automoviles, daño,indemnizacion, reparacion integral.

ABSTRACTThe road crash in Colombia is one of

the first causes of body and materials da-mages in the circulating and peatonal po-pulation, that forces, at least in theory,to the proprietor or conductor, to respondcivilly of its consequences. Thus, this the-sis work creates the problem of the typelike “dangerous activity” and the normati-ve dispersion derived from the automobilecivil responsibility and the mechanisms ofrepair through voluntary and obligatoryinsurance of the automobile, consecratedin the Civil, Penal, Commercial legislation,National Code of Transit, and in Decreesand administrative Resolutions, in additionto the scientific and jurisprudencial doctri-ne, which evidence that the legislative Co-lombian has not paid attention, from thetechnical and legal point of view to thestate policies to harmonize in a single sta-tute the responsibility derived from thetraffic accidents and its securing, as if hap-pens in the compared right, the Europeanand Spanish legal ordering.

KEY WORDS: Road accident, civilresponsibility, surely obligatory, soat, su-rely automobiles, damage, indemnification,integral repair.

244

ENVEJECIMIENTO DEL PERSONAL

Sergio Castrillón

RESUMEN¿De que manera la literatura en cien-

cias administrativas ha abordado el estu-dio del envejecimiento del personal? ¿Cuá-les son las razones que han motivado esteinterés en los últimos años? Cuáles son laslógicas subyacentes? Reconociendo las ten-dencias demográficas mundiales que refle-jan el envejecimiento de la población; esteartículo procura responder a esta pregun-tas, a partir de una revisión exhaustiva delas principales publicaciones que se hanocupado del tema en el contexto interna-cional. Nuestro propósito es aumentar lavisibilidad de la problemática y contribuiral debate sugiriendo acciones que revalori-cen su dimensión humana.

PALABRAS CLAVE: Administra-ción - Envejecimiento del Personal - Re-cursos Humanos - Fuerza Laboral - Jubi-lación - Retiro - Competencias y Desem-peño - Motivación - Entrenamiento

ABSTRACTHow Literature in administrative scien-

ces is boarded the study of the ageing ofthe personnel? Which are the reasons thathave motivated east interest in the lastyears? Which are the underlying logics?Recognizing world-wide demographic ten-dencies that reflect the ageing of the popu-lation; this article tries to respond to thisquestions, from an exhaustive revision ofthe main publications that have taken careof the subject in the international context.Our intention is to increase the visibilityof the problematic one and to contributeto the debate being suggested actions thatrevalue their human dimension.

KEY WORDS: Administration -Ageing of the Personnel - Human Resour-ces -Labor Force - Retirement - Competi-tions and Performance - Motivation - Tra-ining



RENDICIÓN DE CUENTAS: ESTRATEGIA PARA ELFORTALECIMIENTO DE LA DEMOCRACIA

A TRAVÉS DE LA LIMITACIÓN DEL PODER

Carlos Wladimir Gómez Cárdena

RESUMENEste artículo contiene como apuesta

epistemológica la construcción de un mo-delo genérico de Rendición de Cuentas, elcual puede llegar a ser implementado en lasdiferentes entidades de naturaleza estatal.A partir de una elaboración teórico – con-ceptual de la Rendición de Cuentas y deuna observación práctica de los primerosejercicios de rendición de cuentas llevadosa cabo en Colombia, se exploran diversaspotencialidades e instrumentos que pue-den llegar a fortalecer las democracias mo-dernas a través fundamentalmente, de lalimitación de los ejercicios de poder. En lasdemocracias modernas son muchos losmecanismos formales de limitación delpoder consignados en el conocido sistemade frenos y contrapesos, pero son muypocos los mecanismos reales. La rendiciónde cuentas como práctica democrática pue-de presentarse como uno de estos últimos,en la medida en que la sociedad organizadaexplore y explote tales potencialidades.

PALABRAS CLAVE: Políticas Pú-blicas / Administración Pública / Rendiciónde Cuentas / Democracia / Limitación delPoder.

ABSTRACTThis article contains like comely

epistemological the construction of ageneric model of Accountability, which canarrive to be implemented in the differentorganizations of state nature. Starting froma theoretical - conceptual elaboration ofthe Accountability and of a practicalobservation of the first exercises ofAccountability carried out in Colombia,diverse potentialities and instruments areexplored that can end up strengthening themodern democracies fundamentally toinclination, of the limitation of the exercisesof power. In the modern democracies thereare many formal mechanisms of limitationof the power consigned in the well-knownsystem of check and balances, but thereare very few real mechanisms.Accountability as democratic practice canbe presented like one of these last ones, inthe measure in that the organized societyexplores and exploit such potentialities.

KEY WORDS: Public Policies /Public Administration / Accountability /Democracy / Limitation of the Power.

Documents

Análisis del diseño de los contratos en el proceso de