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U N I D A D 1.1

PROCESO ADMINISTRATIVO Y DE GESTIÓN EN LOS SERVICIOS DE

ENFERMERÍA Resultado de aprendizaje: 1.1 Aplica el proceso administrativo y de gestión en los servicios de enfermería de acuerdo con sus etapas, funciones y campos de acción.

A. DESCRIPCIÓN HISTÓRICA Y TENDENCIA ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN Es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos etc., con el fin de obtener el máximo beneficio posible. Administrar consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar eficazmente con beneficio social. “Administrar es hacer algo posible”, administrar es hacer que el trabajo se lleve a cabo por la acción de los demás.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Realizar círculos de lectura para explicar los antecedentes históricos y tendencia actual de la administración, reflexionando sobre la importancia de la administración en la vida cotidiana.

Hacer línea de tiempo en equipos en salón de clase y presentarlo ante grupo ENTREGAR análisis individual sobre la importancia de la administración en la vida

cotidiana

CONCEPTO COMO DISCIPLINALectura comentadaPodemos analizar a la administración  como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas. Es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc.

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

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CARACTERÍSTICAS Y CAMPOS DE ACCIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Realice trabajo en equipo: Fundamente y ejemplifique en cartel cada una de las características de la administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejército, un hospital, una escuela, etc.

2. Unidad Temporal: El proceso administrativo es único y dinámico, sus diferentes etapas se presentan de forma alternada en la vida de una organización, aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente.

3. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Aunque se puede aplicar en forma específica por ejemplo: enfermería, administración contable, administración pública etc.

4. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con el aprovechamiento óptimo en el trabajo.

5. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

6. Unidad jerárquica: La administración precisa de una unidad de mando para el logro de sus objetivos. Las decisiones o niveles de autoridad forman una sola jerarquía, se requiere que las decisiones, formas de trabajo, logro de objetivos sean adoptados por todos los integrantes, independientemente de los niveles de responsabilidad.

CONCEPCIÓN ACTUAL DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVOLectura de grupoRealice de manera personal su propio concepto de administración partiendo de las definiciones de los autoresPeterson y Plowman. “Una técnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”George R. Terry. “La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”Henry Fayol. “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”A. Reyes Ponce. “Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”Massie y Douglas. “Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras para alcanzar objetivos comunes”.Kreitner. “Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficiencia objetivos organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable”.

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OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN EN ENFERMERÍALectura comentadaLa actual es una época de cambios en enfermería con la profesionalización, pues la enfermera de hoy se preocupa por alcanzar mayores niveles curriculares que le permitan desarrollarse y ocupar otros puestos, los objetivos de la administración fundamentan la solución de necesidades de la enfermera actual:

Optimizar los recursos de forma eficiente y efectiva Trabajar con otros profesionales de salud dirigiendo el trabajo en equipo de enfermería Desarrollar al máximo sus capacidades humanas y su compromiso ético en la prestación

de un completo servicio profesional Ejercer funciones de liderazgo de los servicios de enfermería.

NIVELES ORGANIZACIONALESRealice trabajo en equipo, dos equipos realizaran el mismo nivel: describa y ejemplifique cada uno de los nivelesChiavenato clasifica el lugar que ocupan los administradores dentro de una organización en tres niveles, cada uno de ellos requiere habilidades diferentes por parte del administrador:

Nivel institucional. Es el nivel más elevado dentro de la organización y el que está en contacto con el ambiente externo, por tanto recibe las presiones del mismo y el efecto de los cambios. Participa de forma directa en la toma de decisiones a través de las juntas de administración.

Nivel intermedio. Se encuentra entre los niveles institucional y operativo, amortigua las decisiones tomadas en el nivel institucional y las convierte en tácticas a nivel operacional. Interpreta la misión y visión institucional y las convierte en líneas de acción para ser ejecutadas en el nivel operacional.

Nivel operacional. Es el nivel más interno de la organización y en el organigrama está representado en el nivel inferior, tiene contacto directo con la operación y es responsable de que se ejecuten las actividades necesarias para llevar a cabo procedimientos de trabajo diseñados para el logro de objetivos.

Nivel Representado por ProgramaciónInstitucional Jefa de enfermeras Largo plazoIntermedio Supervisora Mediano plazo

Operacional Jefe del área de servicio Corto plazo

HABILIDADES DEL ADMINISTRADORRealice trabajo en equipo: describa y ejemplifique cada uno de las habilidades

Habilidades conceptuales. Habilidad para la formulación de ideas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas de forma creativa; están relacionados de manera directa con el pensamiento y el razonamiento.

Habilidades humanas. Se refieren a la capacidad para dirigir, motivar y coordinar personas. Requieren un alto conocimiento del comportamiento humano, mismo que va a

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permitir al administrador la resolución de conflictos, el trabajo en equipo y el desarrollo personal.

Habilidades técnicas. Habilidad para utilizar los procedimientos, técnicas y conocimientos. Involucra el conocimiento y la experiencia en determinados procesos, técnicas, materiales y equipo, propios del área de trabajo.

GUIAS PARA N EL ADMINISTRADOR EXISTOSO EN ENFERMERÍARealice trabajo en equipo: describa y ejemplifique en cartel

Actualización. La enfermera administradora debe actualizarse, tomar cursos, asistir a congresos y leer para lograr un desempeño profesional exitoso.

Visión global. Mantenerse constantemente informado acerca de los cambios que ocurren en el ambiente externo, no debe concentrarse en su área específica de actuación, debe conocer los cambios que ocurren a su alrededor para ampliar su capacidad de análisis.

Emprendedor. Se traduce en buscar nuevas alternativas de solución, tener espíritu creativo, innovar, buscar nuevas ideas que pueda aplicar en su campo de actuación, ser parte de la solución y no del problema.

Trabajo en equipo. Debe a trabajar en equipo, desarrollar nuevos métodos que permitan la integración, motivación y un ambiente agradable de trabajo.

Flexibilidad. La administración en enfermería requiere tratar con un extenso grupo de personas, desde el equipo multidisciplinario hasta clientes y proveedores, ser flexible para relacionar relaciones humanas armoniosas y creativas.

Negociación. Poner en práctica la capacidad de negociación traerá múltiples beneficios, aprenda a ser diplomático.

Resolución de conflictos. Desarrollar la capacidad de crear soluciones desde diferentes intereses para lograr una resolución de conflictos. La enfermería en su desarrollo diario interactúa con un grupo variado de personas, por lo que es indispensable aprender a conducir situaciones difíciles.

Competitividad. La enfermería debe ser cada día más competitiva para brindar un servicio que satisfaga las expectativas del cliente, sin importar la institución para la cual se presten los servicios, se deb ser competitivo con uno mismo y con su ejercicio profesional.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVORealice dramatización sobre ponencia lavado de manosFayol estipuló que dentro de la empresa deben existir ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo o actividad administrativa; dentro de ellas se encuentran las siguientes:

Prever. Examinar el futuro, calcular el porvenir y prepararlo por medio de un programa de acción

Organizar. Proveer a la empresa de todo lo que es útil para su funcionamiento, es decir, materiales, herramientas, personal y capital.

Dirigir. Hacer funcionar los planes y sacar el mejor partido posible de los agentes que componen la unidad de trabajo en interés de la empresa.

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Coordinar. Armonizar todas las actividades organizacionales con objetivo de facilitar su funcionamiento y éxito.

Controlar. Verificar los resultados y comprobar que todo ocurra conforme al programa establecido, las órdenes dadas y los principios admitidos.

DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO DE UNA ORGANIZACIÓNDramatice: ejemplifique por escrito las acciones de cada uno de los integrantes de una Organización de enfermería para evitar ulceras por presión en el hospitalOrganización: grupo de personas que se reúnen con un fin común

CLIENTES: Es quien accede a un producto o un servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Cliente, comprador y consumidor son una sola personaPROVEEDORES: entidad que presta servicios a otras entidades en el hospital, existen proveedores internos y externosGOBIERNO: Autoridad que dirige, controla y administra las instituciones.

Organización

clientes

gobierno

sindicato

proveedoreseconómia

empleado

medios comunicación

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MEDIOS DE COMUNICACIÓN: lo que está entre dos cosas hace referencia al instrumento por el cual se realiza el proceso comunicacionalSINDICATOS: organización integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral.ECONOMÍA: en el sentido de patrimonio y de administrar.COMPETENCIA: se refiere a la titularidad de una determinada función. EMPLEADO: persona con edad legal y de forma voluntaria presta sus servicios retribuidos.

B. ESQUEMATIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE LA PERSPECTIVA DE DIFERENTES AUTORES

Fundamente por escrito cual es el autor que esquematiza de manera más funcional el proceso administrativo y que opina de los demás autores A partir del desarrollo de la teoría administrativa, las funciones de la administración fueron detallándose constantemente, cada autor enunciaba diferentes y ligeras variantes a las funciones administrativas identificadas inicialmente por Fayol; así tenemos un cuadro que muestra la evolución y las diferencias en el establecimiento de las funciones administrativas:

Fayol Urwick Koontz / O`Donell J. Arenas

Prever Investigar Planear PlaneaciónOrganizar Previsión Organización ImplementaciónComando Planeamiento Designación de

personalcontrol

Coordinar Organización DirecciónControlar Coordinar control

Comandocontrol

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C. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN EN ENFERMERÍA

LA GESTIÓN COMO RESULTADO DE LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓNPlasma por escrito su punto de vista sobre la gestión en enfermería CONCEPTO DE GESTIÓN GESTIÓNDel latín “Gestio” hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera.Este término implica un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. “Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar”.

El sistema de salud ha pasado de hablar de administración a gestión, sin hacer reflexión. La gestión es el resultado de una evolución del concepto de administración. Montaner expresa “la gestión se considera algo más que la administración”. En el campo de la administración de enfermería su perspectiva se combina con los métodos administrativos para prestar atención al usuario. Las enfermeras no solo prestan atención directa a los pacientes, sino que también coordinan e inciden en el ambiente de todas las personas que atienden.

“Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar, la institución se mantiene unida y favorece el organismo gracias y solo a las enfermeras” (Huber D. Liderazgo en enfermería)

LA GESTIÓN EN LA DÉCADA DE LOS OCHENTASLectura comentadaEn la década de los ochentas a nadie le preocupaba diferenciar estos conceptos, ya que se usaban de forma indistinta, es en la década de los noventa cuando el concepto adquiere relevancia, la crisis de financiación del sistema Nacional de Salud y la necesidad de incorporar estrategias de gestión de servicios sanitarios garantizan resultados en términos de salud y costo. Por lo que el término “gestión” se incorpora en la organización sanitaria

CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN EN EL SISTEMA SANITARIOLectura comentada Y EJEMPLOSSignifica tramitar, diligenciar, dirigir y administrar en el ámbito de la sanidad. Se realiza a tres niveles:

macro-gestión (estatal) meso-gestión (centros y servicios sanitarios) micro-gestión o gestión clínica (profesionales de la salud o clínicos).

OBJETIVOS: Efectividad: considerada como la capacidad de alcanzar unos adecuados niveles de

salud y calidad de vida de las personas, es la principal justificación de los sistemas sanitarios.

Satisfacción de la población: de los individuos que utilizan los sistemas sanitarios y de los ciudadanos que los financian con sus impuestos o cuotas de aseguramiento.

Equidad: es la manera que se puedan conseguir los mismos cuidados de salud con independencia de distintas variables que puedan interferir como el sexo, la edad, la condición social o lugar de residencia, etc.

Eficiencia: o manera de cómo se consigan el resto de los objetivos con un costo que la sociedad pueda financiar y sin que exista despilfarro de recursos.

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GESTIÓN DE LOS CUIDADOS ENFERMEROS SEGÚN MELEIS Y JENNNINGSRealiza análisis individual escrito sobre la gestión del cuidado enfermeroDEFINICIÓN Gestión del cuidado significa el ejercicio profesional de la enfermera(o), la enfermera es la responsable de la gestión del cuidado. Se ocupa más allá del acto de cuidar une el “que” del cuidado y el “como”, implica un cuidado que recurre diversos procesos: reflexión, integración de creencias y valores, análisis crítico y aplicación de conocimientos.

MISIÓN DEL GESTOR DE ENFERMERÍAEl cuidado enfermero se orienta en los distintos ámbitos de la vida y del cuidar humano. El lenguaje del cuidado enfermero como significación profesional delimita la acción cotidiana de cuidar, en relación con los requerimientos del cuidado que tiene la persona y su entorno cuando no tiene conocimiento, voluntad o capacidad por sí misma para mantener su salud en el contexto de la vida productiva y social.

GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍARealiza análisis individual escrito sobre la gestión del cuidado enfermeroCONCEPTO: la gestión de los cuidados enfermeros es un proceso *heurístico dirigido a movilizar los recursos humanos y los del entorno con intención de mantener y favorecer el cuidado de la persona (individuo, familia o comunidad) que en interacción con su entorno, vive experiencias de salud (Kerovac).*Heuristico: hallar, que sirve como ayuda en el aprendizaje para descubrir o resolver problemas mediante ensayo error. La enfermera gestora guía su actividad a partir de los conocimientos, extraídos de la ciencia de la administración de la gestión, la economía y la política. La teoría y los principios inherentes a esta disciplina son necesarios para la práctica administrativa en cuidados enfermeros. Por otro lado la enfermera gestora tiene valores, actitudes y comportamientos que traducen una visión distinta de la gestión de los cuidados.

OBJETIVOS: Gestionar el conocimiento enfermero (tramitar cursos) Gestionar valores del cuidado enfermero (talleres sobre valores, empatía) Gestionar la tecnología del cuidado (actualización electro medica)

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO, LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN Debate ante grupo la importancia del trabajo en equipoUn aspecto importante de la gestión del cuidado se trata de la colaboración intradisciplinaria, comprende consulta entre colegas enfermeras, participación de enfermeras clínicas en la formación de conocimientos de futuras enfermeras esto tiene un impacto en la calidad de los cuidados y es algo poco realizado. Consulta con enfermeras expertas, conocimientos compartidos refuerzan el potencial del grupo profesional, mientras que los conocimientos celosamente guardados en la mente de una enfermera no contribuyen a la calidad.

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PROCESO DE GESTIÓN EN LOS CUIDADOS ENFERMEROSRealiza trabajo en equipo: 2 equipos analiza el mismo tema, planificación organización, dirección y controlLas funciones administrativas consideradas como un todo forman el proceso administrativo, enfermería las utiliza para alcanzar sus fines de servicio a la comunidad en diferentes niveles de salud, para ello utiliza los recursos a su alcance.

Planificación de cuidados, recursos y entornos para la salud Organización basada en valores y ética del cuidado Dirección basada en la resolución de problemas Control del método de cuidados y uso de tecnología

Dicho proceso se aplica a los servicios de enfermería y a la atención de los usuarios; las funciones administrativas se dirigen al personal, al paciente y al servicio para conseguir los cuatro fines que dan sentido a la profesión: asistencial, docente, investigación y administrativa.El proceso administrativo se enfoca a:

Usuario Personal Estructura

PLANIFICACIÓN: prevé necesidades de un sistema, saber decidir con antelación lo que se va hacer, como, cuando, quien y porque ha de hacerse, conduce a:

Conocer problemas Buscar soluciones rápidas Utilizar eficazmente los recursos disponibles Prevenir conflictos Tener información objetiva para medir los resultados

Se requiere de fases secuenciales:1. Análisis de la situación y diagnóstico del problema: situación actual y pasada2. Determinación de prioridades: jerarquizar prioridades3. Determinación de alternativas: posibilidades de acción4. Elaboración de planes de acción: detallar el plan, objetivos a corto y largo plazo

ORGANIZACIÓN: coordinación de personas y actividades, operar recursos necesarios para realizar trabajo, se desarrollan tres fases:

1. Estructuración: ordenar y disponer funciones, actividades, realizar organigrama2. Sistematización: realizar acciones en base a normas y manuales3. Dotación de medios precisos para ejecutar una acción: dotar recursos.

DIRECCIÓN: guía orienta y conduce a una consecuencia de objetivos, motivación, liderazgo y toma de decisiones. Esta función se desarrolla a través de la delegación de autoridad, supervisión de actividades, coordinación del grupo y control de las actividades y tareas. Dirección democrática

CONTROL: proporciona información desde la primera etapa sobre el desarrollo del proceso, a través de un control continuo y evaluación final, el control asegura la ejecución de planes, eleva productividad y satisfacción en el colectivo humano.Se compara lo realizado con lo propuesto, se corrigen desviaciones y planean futuras acciones.

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Control - evaluación

InformaAseguraCorrige

Prevé (nuevas acciones)

Calidad de cuidados

El control de calidad define la esencia de la práctica enfermera, a través de las normas de calidad enfermera.

EL ALUMNO REALIZA UN RESUMEN EN SU CARPETA DE EVIDENCIAS DE NO MENOS DE UNA CUARTILLA DONDE DESCRIBA SU APRENDIZAJE DE LA UNIDAD 1.1Realiza 10 preguntas de la unidad, y enviarlas al correo institucional

U N I D A D 1.2.1PLAN ESTRATÉGICO

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Resultado de aprendizaje1.2 Realiza actividades de planeación y organización en los servicios de enfermería aplicando el proceso administrativo en la gestión del cuidado enfermero

A. PLANEACIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

DIFERENCIACIÓN ENTRE PLAN, PLANEACIÓN Y PLANIFICACIÓN

PLAN: concreción documental del conjunto de decisiones explicitas y congruentes para la elaboración de un programa para conseguir un determinado objetivo. “plasmar un documento”.PLANEACIÓN: fijar el curso concreto de acciones que han de seguirse, estableciendo secuencia de operaciones, secuencia cronológica de hechos. “Es decidir con anticipación que se debe hacer, cuando se debe hacer y quien lo debe hacer”PLANIFICACIÓN: representa el ejercicio (la aplicación concreta) de la planeación vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformar a la sociedad. “llevar a cabo lo planeado”.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓNLos principios son hechos planeados y comprobados que siguen siendo verdad ante cualquier circunstancia que se presenten. El modelo neoclásico de la administración acepta como principios de la planeación los siguientes:

Precisión. Todo lo que se plasme dentro de un plan debe estar bien definido, de lo contrario la planeación no tendría razón de ser pues los resultados esperados serian imprecisos con la consecuente pérdida de tiempo.

Flexibilidad. Al elaborar los planes se debe dejar un margen para los eventos que se pudieran presentar; esto da la oportunidad de ajustes sobre la marcha sin tener que volver a hacer planeación cada vez que ocurra un evento o una desviación.

Unidad de dirección. Todos los planes de la organización deben ser integrados y dirigidos hacia un plan general con la intención de cumplir con los objetivos planteados por la dirección.

Participación. Al elaborar un plan es importante tomar en cuenta los puntos de vista y las opiniones de las personas que van a participar, pues con esta medida se obtiene mayor certidumbre al momento de llevarlo a la práctica.

DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE PLANES El tipo de planeación que se lleve a cabo depende del nivel organizacional, de modo que se puede decir que existen tres tipos de planeación: estratégica, táctica y operacional.

1. A largo plazo. Más de 5 años2. A mediano plazo. 1 a 5 años 3. A corto plazo. 1 año o menos

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Nivel Representado por Tipo de planes Tiempo

Institucional Jefa de enfermeras

Estratégicos (abarcan toda la unidad)

Largo plazo

Intermedio supervisora Tácticos (abarcan un área p.ej., hospitalización adultos)

Mediano plazo

operacional Jefe de piso Operacionales (abarcan un servicio o departamento; procedimientos , presupuestos, programas, reglamentos)

Corto plazo

PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

1.- NORMAS Las normas son señalamientos de observación general, que se establecen para orientar la conducta en sentido positivo.La función de las normas en la organización es establecer señalamientos generales para orientar las acciones del personal hacia el logro de los objetivos organizacionales, mantener la disciplina y el orden.Su importancia radica en señalar líneas generales y requisitos para ejecutar las actividades.

Requisitos Fijarse por escrito. Son disposiciones legales que deben cumplirse. La omisión o

desconocimiento de las normas no eximen de responsabilidad Difusión. Deben difundirse para toda la organización, a fin de asegurar que los trabajadores

y directivos lo conozcan Orientar la conducta. Una norma establece un deber, su propósito es que la conducta

mostrada sea la conducta debida.Ejemplo:

- Todo material e instrumental de cirugía deberá llevar doble envoltura- El personal de nuevo ingreso deberá ser capacitado- El personal de nivel operativo deberá solucionar sus problemas con su jefe inmediato superior

2.- POLÍTICASSon guías para orientar la acción: son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre alguna situación que se presenta una y otra vez dentro de una organización. Son criterios generales de acción que favorecen el logro de objetivos y facilitan la implementación de estrategias.Definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que esta última sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Demasiado a menudo las políticas se interpretan como “mandamientos” de la organización; en realidad, definen los limites dentro de los cuales las personas pueden tomar sus decisiones.

Importancia de las políticas Facilitan la delegación de autoridad Motivan y estimulan al personal a dejar a su libre elección ciertas decisiones

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Contribuyen a lograr objetivos de la empresa Proporcionan uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en ciertas situaciones Facilitan la inducción del nuevo personal

Lineamientos para su formulación Redactarse con claridad y precisión Implantarse por escrito y darles validez Darlas a conocer a todos los niveles en donde se van a aplicar Ser aplicables y razonables en la practica Ser auxiliares de los objetivos organizacionales

Clasificación de las políticasEstratégicas o generales. Su formulación es responsabilidad del nivel institucional y su finalidad es establecer lineamientos que guíen a la organización como una unidad, por ejemplo:

“los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad”

Tácticas o departamentales. Se refieren a cada departamento área; por ejemplo:

“El departamento de enfermería determinará los cambios de descanso según las necesidades de servicio”

Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades; por ejemplo:

“El personal adscrito al servicio de quirófano dispondrá de 30 minutos al inicio del turno para la toma de sus alimentos”

3.- PROCEDIMIENTOS La palabra procedimiento implica acción, de acuerdo con lo anterior los procedimientos se escriben para asegurar que el personal actué como se le indica. Son guías de acción más que para el pensamiento; describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades, lo que permite establecer la secuencia de aquellas que son rutinarias y específicas. Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en realización de un trabajo repetitivo.Los métodos van implícitos en los procedimientos y por ello están íntimamente relacionados; en primer lugar el método determina el orden cronológico que debe seguir en una serie de actividades y el procedimiento indica como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.

Importancia de los procedimientos Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades Promueven la eficiencia y especialización Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuándo y quien debe realizarlas

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Los procedimientos se encuentran en todos los niveles organizacionales, en el nivel operativo se vuelven más numerosos a fin de asegurar la realización de las actividades y tener mayor control. En la profesión de enfermería se pueden observar procedimientos para casi todas las actividades que se realizan en nivel operativo. Ejemplo de procedimientos en enfermería:

OxigenoterapiaConcepto:Es la administración de oxígeno a través de un dispositivo especialPrincipios científicos:El transporte de oxígeno en la sangre depende de la concentración de hemoglobina. La concentración de oxígeno por un volumen determinado de sangre y su liberación hace células dependiendo de las características de hemoglobina que contengan el volumen sanguíneo.Objetivos:

Disminuir el trabajo respiratorio. Disminuir el trabajo miocardio. Corregir la hipoxemía.

Equipo y Materiales: Mascarilla de oxígeno con alargadera. Adaptadores para varias concentraciones de oxígeno. Caudalimetro, agua, gasas. Gafas nasales, como alternativa a la mascarilla en situaciones especiales (comida, intolerancia a mascarilla). Vaselina para protección labial.

Procedimiento: Explicar el procedimiento al paciente. Seleccionar la mascarilla de oxígeno con alargadera y adaptador apropiado para la concentración de oxígeno prescrita. Llenar de agua el frasco lavador del cuadalímetro, hasta el nivel que indique. Conectar el caudalímetro a la toma de oxígeno central. Conectar la mascarilla al paciente, a través de una goma que pasaremos por detrás de la cabeza y por encima o debajo de las

orejas, en cada una de ellas pondremos una gasa doblada para evitar roces e incomodidades al paciente. Abrir la válvula del caudalímetro y marcar en la escala los litros/minutos de oxígeno pautado. Advertiremos al paciente la necesidad de mantener puesta constantemente la mascarilla, con el fin de que la terapia sea eficaz. Si el paciente no tolera la mascarilla, se sustituirá por gafas nasales. La utilización de ellas es más sencilla, ya que solamente

constan de un tubo largo, que por un extremo termina en dos bifurcaciones que se introducen en las fosas nasales y por el otro extremo, se conecta el caudalímetro. El flujo de oxígeno será prescrito y se marcará en el caudalímetro de la forma anteriormente expuesta. Este sistema es menos terapéuticamente.

4.- PROGRAMAS DE TRABAJO Son planes de operación en donde se establece el tiempo y las actividades a realizar. Según el tipo de programa, este tiene su propia estructura y puede ser único o formar parte de un programa general. La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

Establecer los objetivos es el primer paso para la elaboración de un programa Identificar y determinar las actividades comprendidas Ordenar de forma cronológica la realización de las actividades Interrelacionar las actividades, es decir determinar qué actividad debe realizarse antes de

otra o de manera simultánea. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de duración La revisión es la última etapa para la elaboración de un programa, se debe proporcionar una

copia de todas las personas involucradas en su ejecución a fin de asegurar que los objetivos estén claros y se lleven a cabo según lo planeado

Clasificación de programas Tácticos. Son aquellos que se establecen solo para un área de actividad; su función

consiste en implantar el programa, así como coordinar y supervisar que se realice según lo acordado.

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Operativos. Se instauran en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad; es más específico que el táctico.

Importancia de los programas Suministran información e indican el estado de avance de actividades Mantienen en orden las actividades y sirven como herramienta de control Identifican a las personas responsables de llevarlas a cabo Determinan los recursos necesarios Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores

Lineamientos para elaborar un programa En su formulación deben participar tanto el responsable del programa como aquellos que

intervienen en la ejecución. La determinación de los recursos y el periodo para completarlo deben estar relacionados con

las posibilidades de la empresa Debe ser factible Evitar que los programas se interpongan entre si. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser tanto precisos como de fácil comprensión El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presentan; asi mismo

deben considerar las consecuencias que operarán en el futuro.

La grafica más utilizada es la de Gantt, el éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades según su grado de importancia y su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y de término de cada actividad.La finalidad de los programas es establecer actividades a realizar para alcanzar los objetivos planteados, por tanto cada programa tiene una estructura propia, deben contar con los siguientes puntos para que sean factibles de realizar:

1. Datos generales. se elabora una portada con los datos generales del programa como son:a. Nombreb. Departamento y personal responsablec. Fechas de inicio y de terminod. Objetivo general del programa

Ejemplo de datos generales de un programa educativoNOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: Hospital General Valle de Bravo ISEM

Nombre del programa: Educación continua sobre autocuidado al paciente, y/o familiar cuidador

pertenecientes al municipio del lugar donde está planeado llevarse a cabo la capacitación

Departamento responsable: Medicina preventiva

Personal responsable: enfermeras sanitaristas

Fecha:________________

Objetivo general del programa

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Capacitar a los pacientes y/o cuidadores, con el propósito de detectar condiciones de riesgo en el

entorno del paciente y ofrecer alternativas para disminuir complicaciones

2.- justificación. Se refiere a la exposición de los motivos que fundamentan la aplicación del programa

En la actualidad el número de pacientes con enfermedades crónico-degenerativas va en aumento a nivel mundial y nacional. Estos individuos presentan continuos ingresos a los hospitales por presentar diversas complicaciones que van desde simples hasta avanzadas, mismas que en muchas ocasiones dejan al paciente con secuelas incapacitantes. La mayoría de las veces estas complicaciones se presentan porque el paciente y la familia des conocen las medidas preventivas que pueden disminuir el riesgo de sufrirlas, por lo que es necesario educarlos y capacitarlos en todo lo referente al autocuidado para disminuir al máximo dichas complicaciones.

En el recuadro se describe una síntesis de la justificación, donde se cita el contexto e incluso se pueden manejar cifras de pacientes que presentan complicaciones, para dar mayor peso al programa.3.- objetivos. El objetivo general se planteó en la portada del programa; en este apartado es factible repetirlo y agregar los objetivos específicos.Objetivos específicos:

Mejora las calidad del cuidado de la persona enferma en su domicilio Capacitación permanente de la familia cuidadora a fin de que el paciente reciba los cuidados

adecuados4.- metodología. Deben indicarse las actividades, cuando, como, donde, con qué medios materiales y humanos, técnicas a emplear etc. A esto se le conoce como CARTA DESCRIPTIVAEjemplos:

FECHA/HORA OBJETIVOS TEMAS ACTIVIDADES EVALUACIÓN1/03/1410:00hrs

Desarrollar habilidad en la técnica de alimentación forzada

Técnica de alimentación forzada

Exposición teórico practica

Devolución del procedimiento

TEMA: Diabetes MellitusNúmero de platicas_________ Fechas programadas_________ Docentes___________OBJETIVOS ESPECÍFICOS CONTENIDOS TEMÁTICOS ACTIVIDADES DE

ENSEÑANZA APRENDIZAJEDefinir la diabetes mellitus y factores de riesgo

Definición de la diabetesClasificación

Signos y síntomas de la diabetes

Diagnóstico

Análisis del contenido temáticoDiscusión

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tratamientoMATERIAL DIDACTICO BIBLIOGRAFIA SISTEMA DE EVALUACIÓNPintarrónRotafoliosMarcadoreslápiz

Harrison principios de medicina interna 16ª edición (2006)

capitulo 338

Participación grupalParticipación individual

5.- Evaluación. Puede ser simultánea o al final del programa; se denomina simultánea cuando se efectúa durante el desarrollo del mismo y al final cuando el programa se da por concluido.

Grafica de GanttEs una herramienta de planeación cuyo objetivo es mostrar el tiempo requerido para llevar a cabo una actividad. Ejemplo:

Actividad Enero Febrero Marzo AbrilDar a conocer el programa

XXXX

Capacitación personal del servicio

XXXX

Capacitación familiares XXXXEvaluación XXX

BASES TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS(Balderas Pedrero, Administración de los servicios de enfermería, pag 86-92)

A. CÁLCULO DE PERSONALEl cálculo de personal de enfermería es una operación matemática cuyo propósito es determinar el número de enfermeras que se requieren, para dotar un servicio de salud especifico de los recursos humanos indispensables para su funcionamiento. RECOMENDACIONES

1. Tomar en cuenta la capacidad instalada de los servicios; es decir el total de camas que tiene el servicio, el total de consultorios, el total de salas de quirófano, etc. Algunos Hospitales realizan el cálculo de personal de enfermería necesario por el promedio de ocupación, lo cual no se recomienda porque la capacidad de los servicios puede ser completa y se presentan problemas para dotar de los recursos indispensables.

2. Considerar la complejidad de los tratamientos médicos y de enfermería que requieren los pacientes según el nivel de prevención y servicio especializado de que se trate.

3. Calcular de acuerdo al área de atención correspondiente según el indicador.INDICADORESLas cinco categorías para la atención de enfermería que son aceptadas y aplicadas para el suministro de personal son:

I. Cuidados mínimosII. Cuidados parcialesIII. Atención directaIV. Cuidado intensivo intermedioV. Cuidado intensivo

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Indicadores para calcular personal de enfermería según el tratamiento. (Índice enfermera paciente)

Cuadro 1

Categoría de tratamiento Horas necesarias (en 24 hrs)

I. Cuidados mínimos (convalecencia, consulta externa, atención domiciliaria y franca recuperación)

1 a 2 horas

II. Cuidados parciales (Hospitalización, no graves o delicados)

3 a 4 horas

III. Atención directa (pacientes delicados, de cirugías, pacientes pediátricos y prematuros)

5 a 6 horas

IV. Cuidado intensivo intermedio (pacientes de urgencias, con necesidad de reanimación, pacientes graves, pacientes con tratamientos complejos y en vías de recuperación.

7 a 8 horas

V. Cuidado intensivo (pacientes graves en fase complicada de tratamiento de tercer nivel de atención médica)

10 a 14 horas

Las diferentes denominaciones por especialidad médica que son comunes en los sistemas de salud conforman la base para establecer los indicadores de personal de enfermería necesario en los servicios.

IndicadorCuadro 2

Servicio Horas de atención (en 24 horas)

Cirugía 4Medicina interna y ginecología, así como obstetricia

3

Pediatría 5Prematuros 6Terapia intensiva 10Urgencias 8

Indicadores para calcular personal de enfermería necesario según el servicio Hospitalario Para quirófano se calculan una enfermera instrumentista y una enfermera circulante por

sala. En la tococirugía y sala de expulsión se calcula una jefe de sala y ocho auxiliares de

enfermería para un hospital de 100 camas.

De acuerdo con los turnos de trabajo establecidos en el sistema de salud tenemos los siguientes indicadores:

Indicadores por jornada laboral

19

También encontramos indicadores para programar suplencias y descansos, los cuales se indican a continuación:

Cuadro 3

Jornada de trabajo % enfermeras (en 24 horas)

Matutino 40Vespertino 30Nocturno 30TOTAL 100

Indicadores para suplenciasEn las últimas décadas se ha tomado conciencia de la evolución y desarrollo de la enfermera, actualmente se reglamenta el servicio profesional de enfermería.

Cuadro 4Vacaciones Una enfermera más por cada 10 si se tienen vacaciones

en periodos de 10 días y dos al año.6° y 7° días Una enfermera más por cada 6 enfermeras

En México, las instituciones del sector salud han nivelado y homologado el trabajo de los profesionales. Con la formación de recursos humanos de enfermería a nivel superior de educación, se incluyen en el sistema de salud los espacios para el trabajo de las profesionales de enfermería.Justo es mencionar que la profesionales de la enfermería ostentan los títulos de licenciadas, maestras y doctoras en enfermería. Subsisten las enfermeras no profesionales como las técnicas en enfermería y otras denominaciones aprobadas por el sistema educativo y que son el legado histórico social de la profesión.Los indicadores para determinar el personal profesional y no profesional que se requiere según el servicio, se establece en porcentajes.

Indicadores por perfil y servicioPara calcular personal de enfermería en funciones administrativas, tenemos los siguientes indicadores:

Cuadro 5Servicio % Según perfilCirugía, medicina interna, ginecoobstetricia 60% profesional

40% no profesionalPediatría 80% profesional

20% no profesionalPrematuros, terapia intensiva, urgencias, unidad quirúrgica

100% profesional

Central de equipos y esterilización 10% profesional90% no profesional

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Indicadores para personal administrativoCuadro 6

Puesto NúmeroJefe de enfermeras 1Subjefe de enfermeras 1 por jornada en hospital de 100 camasSupervisoras 1 por jornada en hospitales por cada 60 camasJefe de enseñanza 1 por cada 100 enfermerasJefe de servicio 1 por jornada y servicio

PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR PERSONAL DE ENFERMERÍA

1. Calcular las horas de atención de enfermería requerida para el servicioA. Número de camas (C)B. Indicador (I)C. Fórmula: X =CI

En donde X = horas necesarías C= número de camas I = indicador (ver cuadro 2 indicador)

Ejemplo1 ¿ Cuantas horas de atención de enfermería son necesarias para un servicio de pediatría con 20 camas?

X = 20 (5)20 es el número de camas, 5 es el indicador para el servicio de pediatría.Respuesta: Horas necesarias = 100

Ejemplo 2 calcular el personal de enfermería necesario para el servicio, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

A. Horas que se requieren cubrir con personal de enfermería (H)B. Jornada de trabajo (J)C. Formula: X = H/J

En donde: X = personal de enfermería necesario H = horas necesarias de atención J = Jornada de trabajo (8 horas)

Ejemplo 3: ¿Cuántas enfermeras se requieren para un servicio de pediatría con 20 camas?

X = 100/8 = 12.5Respuesta: 13 enfermeras

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Nota: cuando obtenemos fracciones, si están son de 0.5 en adelante, se eleva al entero, cuando son menores de 0.5 se eliminan.Por lo cual la respuesta correcta son 13 enfermeras.

2. Obtenido el número de enfermeras que se requieren para el servicio, se procede a distribuirlas por turnos tomando en cuenta los indicadores establecidos.

Ejemplo: Distribuir al personal de enfermería para un servicio de pediatría con 20 camas para los turnos matutino, vespertino y nocturno.

Cuadro 7Turno Indicador Resultado

Matutino 40% 5Vespertino 30% 4Nocturno 30% 4

3. Como el personal calculado no trabaja todo el año, es necesario además calcular el personal de enfermería suplente de la siguiente forma:

A. Para cubrir vacaciones, 1 más por cada 10 enfermeras en el servicioB. Para cubrir 6° y 7° días, 1 enfermera más por cada 6

Ejemplo: ¿Cuantas enfermeras se requieren para suplencias en un servicio de pediatría con 20 camas?

Respuesta: Para 6° y 7° días se requieren dos enfermeras. Para suplir vacaciones se requiere una enfermera.

4. Calcular el personal según perfil que se requiere para el servicio tomando en cuenta los siguientes aspectos:

A. Personal con perfil profesionalB. Personal no profesional de enfermería

Ejemplo:¿Cuántas enfermeras profesionales se requieren para un servicio de pediatría con 20 camas? (ver cuadro 5)

Respuesta:

22

El indicador según perfil, establece que para un servicio de pediatría el 80% debe ser profesional y el 20% no profesional. Por lo anterior, 10 enfermeras deben ser profesionales 3 no profesionales; las tres enfermeras necearías para suplencias serán profesionales.

FACTORES QUE AFECTAN LA DOTACIÓN DE PERSONALA. Internos. Presupuesto designado para contratar enfermeras y el Ausentismo en el trabajoB. Externos. Políticas de saludC. Macroambientes. El posicionamiento de la institución y la competencia de las instituciones

que ofrecen mayor satisfacción a los usuarios.

Ejercicio, llenar el siguiente cuadro: Cuadro 8

Servicio Camas Indicador Horas Enfermeras Turnos Suplencias Perfil

M V N Vacaciones 6° 7°

Prof. No. Prof.

Prematuros 18

Pediatría 20

Medicina

interna

30

Urgencias 15

Cirugía 20

Obstetricia 20

Total ------

CÁLCULO DE AUSENTISMO

El cálculo de personal es la operación numérica para calcular las ausencias previsibles y prever las en la dotación de personal de enfermería en los servicios.Algunos factores que ocasionan el ausentismo son los siguientes:

Sexo: el sexo femenino falta con mayor frecuencia debido a los múltiples papeles que desempeña en la sociedad.

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Motivación: cuando el trabajo no es satisfactorio para el trabajador aumenta el ausentismo.

Economía: cuando se tienen dos o más trabajos Salud: los problemas de salud son la principal causa de ausentismo.

PROCEDIMIENTO 1. Determinar los días efectivos de trabajo: se deben calcular las ausencias previsibles

Cuadro 9Ausencias previsibles Número de días por añoSextos días 52Séptimos días 52Vacaciones 20Días económicas 9Total 144

De acuerdo a lo anterior los días efectivos de trabajo son 221. Descontando al los 365 días del año los 144 de ausencias.

2. Determinar el porcentaje de ausentismo previsible 365 corresponde al 100% ¿A qué porcentaje corresponde 144?

Resultado = 39 enfermeras que se ausentaran

BASES TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES

CÁLCULO DE MATERIAL Y EQUIPOEs la operación matemática de las necesidades de material y equipo requerido para proporcionar atención médica en los servicios de hospitalización.

FACTORES Capacidad del hospital, se debe tomar en cuenta la capacidad para la que fue diseñada

el hospital Curva e estándar de consumo, se refiere al promedio de consumo Porcentaje de ocupación, promedio ocupacional. Tipo de hospital, en virtud al número de días que permanece el paciente. Tratamientos especiales y frecuencia Edad y sexo predominante. Duración del material. Calidad y costos de los artículos, debido a que se pueden comprar ofertas que

caducan rápido.

CLASIFICACIÓN DE MATERIAL Y EQUIPO

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Por su localización tenemos material y equipo en almacén, en fondo fijo y n central de esterilización, por el servicio que presta de curación, de canje, móvil, fijo clínico y rojo.

Material y equipo en almacén, se encuentran almacenados para renovar y mantener el que se está utilizando y que así lo requiera ejm: colchones, estetoscopios, bolsas para anestesia.

Material y equipo en fondo fijo, se ubican en el servicio con el propósito de cubrir emergencias e imprevistos ejm: tijeras, equipos de sutura, glucómetros.

Material y equipo en central, se reciben para su limpieza y esterilización ejm: todo lo que entra a CEyE.

Material y equipo móvil, se pueden cambiar de lugar si es necesario ejm: ventilador, monitor, aspirador portátil.

Equipo fijo, está instalado en ubicación específica y no puede ser trasladado ejm: tomas de oxígeno, aspiración empotrada

Equipo clínico, necesario para el trabajo diario en los tratamientos de enfermería ejm: termómetro, baumanometro

Equipo rojo, equipo especial que s e utiliza solo en caso de urgencia o reanimación.

CÁLCULO DE ROPAPara calcular la dotación de ropa de cama se manejan los siguientes indicadores:

1 juego por cama de las existentes en los servicios 1 juego por cama existente en la lavandería 1 juego por cama existente en almacén 1 juego por cama en ropería del servicio 1 juego más por cada 10 juegos existentes en lavandería, con el propósito de cubrir el

proceso de lavado y renovación por deterioro normal. Dicho juego debe sustituirse cada 6 meses.

B. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

Las raíces etimológicas de la palabra estrategia provienen del verbo griego “strategos”, que significa planificar la destrucción del enemigo en razón de los recursos.La palabra también se identifica con el termino griego “strategeia”, que significa ciencia o arte de ser general. Para los generales griegos, cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recursos, de planeación y de decisiones.

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CONCEPTO L.D. Goodstein. “Proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos”I. Chiavenato. “Es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos periodos”D. Hellriegel. “Es el proceso que se utiliza para diagnosticar los entornos internos y externos de la organización, es decir cual será su misión y visión, plantear metas globales, crear y seleccionar las estrategias generales que aplicara y asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas”M. Balderas. Proyectar en tiempo el cumplimiento de objetivos de largo plazo, mediante el aprovechamiento de las capacidades para influenciar el entorno, asimilando o creando oportunidades del ambiente en beneficio de la organización.

UTILIDAD La planeación estratégica se ocupa de cuestiones tan fundamentales como qué es la empresa hoy y quien debe ser, quienes son sus clientes y cuales alternativas tiene la organización. La utilidad de la gerencia estratégica en enfermería puede resumirse como:

Manejo adecuado de los recursos de la organización apoyando las acciones y tomando decisiones para un futuro determinado.

Analizar la complejidad de los fenómenos ambientales externos a la institución, que afectan o pueden afectar el desarrollo y crecimiento sostenido en el posicionamiento del futuro.

Lograr una imagen corporativa que haga diferente la institución y por supuesto, obtener la preferencia del cliente.

Tener una visión del futuro que permita explotar las oportunidades, precisar los riesgos y reducir las amenazas.

CARACTERISTICAS Es ejecutada y evaluada por el nivel institucional (directivos). Constituye un marco de referencia de toda la organización. Se proyecta a largo plazo. Enfrenta mayores niveles de incertidumbre. Su parámetro es la eficiencia. Potencia oportunidades. Se anticipa a problemas futuros.

OBJETIVOS Los objetivos estratégicos son resultados específicos que se quiere alcanzar a partir de la formulación de la misión y la visión.

Características: son medibles y cuantificables en relación con el tiempo, los objetivos se enfocan a largo plazo. Son factibles. Están orientados en función de la misión de la organización.

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Deben representar un reto. Son evaluados de forma periódica. Son definidos por escrito. Deben ser perfectamente difundidos y entendidos por todos los miembros de la organización.

Los objetivos representan los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos de manera cuantitativa y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Existen objetivos generales y específicos, se recomienda redactarlos en tercera persona o en forma impersonal y que respondan a las siguientes preguntas:

¿A quién? Es el sujeto y/u objeto, sus características, sus necesidades y el contexto donde está inmerso

¿Qué va hacer? Verbos que implican acciones en los individuos, sus necesidades y el contexto donde está inmerso.

¿Qué? Es el contenido y en qué momento ¿Para qué? Aquí va inmerso el contenido de lo que se quiere lograr, la finalidad, el motivo o la

causa.

¿Qué va a hacer?(verbos en infinitivos**)

¿Quién?(sujeto u objeto)

¿Con qué?(medios)

¿Para qué y por qué?(finalidad, motivo,

causa)Capacitar Al paciente y al familiar

cuidadorProgramas educativos Favorecer el

autocuidadoEvaluar Personal de enfermería Indicadores de calidad Certificar grado de

competenciaActualizar Personal de enfermería Programa de

capacitación continuaManejo de aparatos electro médicos

** se recomienda utilizar verbos de la taxonomía de BloomEjemplo de la redacción:“Capacitar al paciente y/o familiar cuidador en el autocuidado a través de un programa educativo comunitario a fin de disminuir complicaciones en enfermedades crónico degenerativas”

“Evaluar al personal de enfermería en el contexto de indicadores de calidad para certificar grado de competencia”

“Actualizar al personal de enfermería en el manejo y cuidado de aparatos electromedicos con la finalidad de elevar la calidad de atención que se proporciona al cliente”

MISIÓN “Para que existe la empresa, cuál es su razón de ser”

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La misión expresa el propósito o la esencia de lo que la empresa desea hacer. Una redacción clara de la misión describe los valores y las prioridades de la empresa; su redacción debe responder a las siguientes preguntas:¿Quién es? Anotar la razón social nombre del producto o del servicio, para definir el producto por su naturaleza¿Qué se hace? Detalla el desarrollo de la tarea a través de atributos de calidad, calidez, oportunidad, eficiencia, eficacia etc.¿Para quién lo hace? Tipo de cliente a quien se ofrece el servicio y características que lo distinguen.¿Para qué lo hace? Conocer el propósito o finalidad al otorgar el servicio.¿A través de qué lo hace? Medios con los que cuenta y la base normativa para cumplir con la realización de las actividades.

¿Quién es? ¿Qué se hace? ¿Para quién lo hace?

¿Para que lo hace?

¿A través de qué lo hace?

Departamento de enfermería

Proporcionar servicios de promoción y prevención

Para el usuario Para promocionar la salud y prevenir enfermedades

Cuidado integral con calidad y oportunidad

La redacción queda de la siguiente manera:Misión del departamento de enfermería

Atender y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, proporcionando servicios integrales de prevención y promoción de la salud con personal capacitado y comprometido con la calidad, así como brindar a sus empleados un espacio para el desarrollo de sus competencias profesionales.

VISIÓN “Responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?”La visión describe el futuro deseado de la organización, representa la aspiración máxima que se desea tener, su redacción debe responder a las siguientes preguntas:¿Qué y cómo queremos ser?¿Qué deseamos lograr?¿Cómo deseamos que nos describan?¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?¿Hacia dónde queremos cambiar?

En síntesis, la visión debe responder a la pregunta: ¿Cómo se desea que sea la organización en los próximos años?

¿Qué y cómo queremos

ser?

¿Qué deseamos

lograr?

¿Cómo deseamos que nos

describan?

¿Cuáles son nuestros valores

prioritarios?

¿Qué valor queremos qué nos

distinga?

¿Hacia dónde queremos cambiar?

Ser líderes en Proporcionar Profesionales Respeto, Trato digno, Nos dirigimos

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el servicio que se ofrece

un servicio de calidad

de salud comprometidos con sus clientes

tolerancia, lealtad, responsabilidad,Confianza.

calidad hacia una cultura de calidad para lograr la excelencia en el servicio.

La redacción queda de la siguiente manera:Visión del departamento de enfermería

Ser líderes en el otorgamiento de servicios de promoción y prevención de la salud, con profesionales comprometidos con el servicio en un marco de respeto y confianza, que nos distinga de nuestros competidores por el trato amable y la calidad en el servicio.

VALORES Los valores son principios o pautas de conducta que determinan la actuación de los individuos dentro de una organización; deben convertirse en actitudes y conductas que de ejercer todos los miembros de la institución. Los valores deben ser compartidos y practicados.La definición y difusión de valores en la organización son fundamentales, ya que a través de su seguimiento es posible tener la certeza de que los procesos se realizan dentro de un marco de responsabilidad compartida.

ANÁLISIS DEL ENTORNO Para hacer competitivo al departamento de enfermería es preciso analizar cuáles son las ventajas y desventajas que tiene el servicio de enfermería. La matriz FODA facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades con las fortalezas y debilidades internas de una organización.Factores externos Oportunidades. Factores que posibilitan o que son un apoyo importante para lograr objetivos pero

que no han sido optimizados. Hechos que favorecen el logro de objetivos.

Honestidad

Respeto

Tolerancia

Confianza

Lealtad

Calidad

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Las oportunidades son los factores tendencias presentes del entorno (nacional, regional o normativo) no controlables por la organización, pero que benefician o apoyan a la organización, y que si se aprovechan representan una ventaja competitiva.

Amenazas. Factores que pueden ocurrir o tener consecuencias negativas para el logro de objetivos también pueden ser riesgos potenciales que no han ocurrido, pero que de seguir la situación pueden presentarse. Las amenazas son factores o tendencias potencialmente perjudiciales del ambiente que obstaculizan el logro de objetivos, representan un problema potencial que se debe neutralizar para que no afecte a la organización, o bien convertirla en oportunidad.

Factores internos Fortalezas. Factores presentes en una situación que pueden favorecer el logro de objetivos.

Las fortalezas en las organizaciones pueden definirse como aquellas actividades o procesos que se realizan de manera satisfactoria, como puede ser contar con un personal que posea habilidades y atributos que le den una ventaja competitiva. Los recursos tecnológicos y estructurales en que sobresale la organización constituyen una fortaleza. Es todo aquello que hace bien la empresa y representan el presente positivo.

Debilidades. Factores que son un obstáculo para la realización de objetivos; pueden definirse como aquellas actividades o procesos que las organizaciones realizan de manera deficiente, representan las fallas que dificultan el funcionamiento y obstaculizan el logro de los objetivos, limitan el éxito como falta de insumos, recursos humanos y materiales.

Ambiente interno Ambiente externo

Fortalezas Oportunidades Debilidades AmenazasPersonal capacitado Capacitación

extramurosFalta de compromiso del personal

Capacitación no acorde con programas institucionales

Stock de insumos Contacto directo Con proveedores externos

Control interno de insumos deficiente

Desabasto de insumos prioritarios

Población derechohabiente cautiva

Programa sobre autocuidado

Deficiente difusión de programa de autocuidado

Aumento de las enfermedades crónico degenerativas

Fortalezas Aumentar

Oportunidades Aprovechar

Debilidades Disminuir

Amenazas Neutralizar

ORGANIZACIÓN

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Se realiza por servicio es recomendado tomar en cuenta para cada aspecto:Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos materiales para la tecnología del cuidado, infraestructura.

PLAN OPERATIVODocumento en el que los responsables de una organización (empresa, institución) o un fragmento de la misma (departamento o sección) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar en corto plazo, se establece generalmente con una duración de un año también conocido como plan operativo anual.

Metas Son acciones con tiempo determinado que ayudan al logro de objetivos en forma secuencial estableciendo una fecha para el logro de este. Establecen indicadores para comparar el alcance de los mismos, la diferencia entre metas y objetivos está determinada por el tiempo, ya que la meta establece periodos razonables de tiempo parasu ejecución.Ejemplo: Metas 2016Ampliación, remodelación o creación y operación de unidades de cuidados intensivos adultos y neonatales.

Metas 2015Capacitar al 100% del personal operativo de los procedimientos y protocolos de atención más importantes de los servicios.

Elevar en un 10 % los porcentajes de los indicadores de enfermería más bajos

Estrategias y líneas de acciónEstrategia es un término empleado en el ejército para designarlos planes que se hacen para contrarrestar las supuestas acciones del enemigo, por tanto, en ese campo tiene una connotación competitiva. En la administración moderna se usa para denominar cursos de acción o alternativas que van a mostrar el camino a seguir con la finalidad de lograr sus objetivos de la manera más ventajosa posible. Ejemplo:

Verbos Estrategiascapacitar Lo podemos hacer mediante un programa de capacitación, spots

televisivos, folletos informativos, platicas educativas.Evaluar Observación directa al personal de enfermería, indicadores de

desempeño, examen de competencias laborales.capacitar Enseñanza tutelar, enseñanza incidental, programa de capacitación

Proceso de seguimiento y control

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Forma en la cual se evaluara el desarrollo del plan para no desviarse del logro de objetivos, se compara lo realizado con lo propuesto, se corrigen desviaciones y planean futuras acciones. Tiene como objetivo los siguientes propósitos:

Evaluar el logro de objetivos Prever desviaciones en la ejecución de planes. Sugerir alternativas

1.- Sistemas de control: Supervisión: es la dirección democrática cuyo principal interés es el supervisado y su

realización plena. Al llevar a cabo una supervisión con el fin de evaluar es necesario contar con una lista de cotejo que describa los puntos que serán supervisados.

Evaluación. Proceso sistemático de medición y comparación de resultados en relación con los objetivos, se evalúan logros y objetivos y esta puede ser:

o Directa: se realiza en el área de trabajo, mediante entrevistas u observacióno Indirecta: consulta de documentos a través de estadísticas o productividad

2.- Métodos de control: El archivo. Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados, que integran

datos históricos y la información esencial de la organización Auditoria. Procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha del trabajo, se hacen con el

propósito de descubrir las deficiencias para plantear soluciones. Puede haber auditorías externas cuando la realizan organismos ajenos a la empresa, y las internas se realizan con personal de la propia organización.

Medición y evaluación estratégica Una vez realizado el plan estratégico y después de ser evaluado se debe determinar el porcentaje de logro de metas una vez evaluada cada estrategia.

C. ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍACONCEPTOSegunda etapa del proceso administrativo que se encarga de establecer un orden al plan elaborado con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales, también establece la división del trabajo y las personas asignadas para llevar a cabo la estructura organizacional.Se define por diferentes autores como son:

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Terry : arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicación de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tiene a su cargo la ejecución de funciones especificas

Koontz y O`Donnell: organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos.

Sheldon: proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los elementos necesarios para su ejecución

Agustín Reyes Ponce: es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles y las actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

FormalSe refiere a la estructura u organigrama creado por la organización, en el cual se definen puestos, líneas de mando y responsabilidades de todos los integrantes con la finalidad de alcanzar los objetivos organizacionales

InformalSe define como cualquier actividad de un grupo de personas interrelacionadas que no tienen un objetivo en común.

OBJETIVOS* El departamento de enfermería tiene una importancia decisiva en la atención de los enfermos y por lo tanto debe organizarse y administrarse dentro de los principios básicos de organización.* Establecer los planes y programas para que el servicio de enfermería brinde una* atención optima a la población solicitante.

* Intervenir en la determinación de los recursos materiales, su aprovisionamiento, adecuada utilización y control de los mismos.

* Dar una optima administración a los recursos humanos, acorde al número, tipo de servicios y categorías de personal en un ambiente óptimo, propiciando su propio desarrollo.

* Evaluar la participación del personal durante el proceso de atención proporcionada

MODELOS DE LA ORGANIZACIÓN

Burocrático: Forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

Contingencias:Este modelo está basado en la visión del sistema pero de una forma dinámica.

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Sistemas:Conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo

Calidad:Todas las formas a través de las cuales la organización satisface las necesidades y expectativas de sus clientes y empleados proporcionando confianza adecuada de que un producto ó servicio va a satisfacer los requisitos del solicitante.

IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Importancia de la organización:

Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el

mínimo de esfuerzo. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, de determinar las funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

1. Unidad de mando: este principio establece que al terminar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

2. División del trabajo: consiste en dividir y agrupar las actividades de la organización para que contribuyan al logro de los objetivos, aumentando así la eficiencia de la organización. Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.

3. Capacidad de mando: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal.

4. Homogeneidad de las tareas: la complejidad de las tareas de un mismo nivel jerárquico debe ser igual.

5. Delegación de autoridad: cuando la situación lo requiere, las tareas son delegadas entre dos personas, no así la responsabilidad. Si delegamos la responsabilidad junto con las tareas, actividades importantísimas para la organización, acabarían siendo responsabilidad de empleados que carecen, quizá de la preparación o experiencia adecuadas.

Delegación: lo definimos como conceder a otra persona la autoridad necesaria para que actué en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones específicas en la gestión empresarial.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

1. Unidad de mando: en cada grupo de personas o funciones debe haber un solo responsable para que no surjan conflictos por órdenes encontradas y disminuya la eficiencia de actividades.

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2. Especialización: entre más se especialice el empleado en una cierta actividad, se vuelve más eficiente.

3. Equilibrio de autoridad y responsabilidad: es un nivel de responsabilidad debe corresponder el mismo nivel de autoridad; en el momento de delegar funciones.

4. Equilibrio de dirección-control: debe de establecer los controles necesarios que permitan evaluar de manera continua el desempeño delas personas en quien delegan autoridad; para cumplir los objetivos establecidos.

5. Definición de puesto: debe establecer con claridad en cada persona que esté a cargo, lo que debe realizar (actividades y responsabilidades que le corresponden) para llevar o cabo la operación sin conflictos.

6. Unidad de la organización. La estructura de organización eficaz y efectiva se produce cuando cada individuo contribuye al logro de objetivos de la empresa. Si la organización facilita a cada uno de sus integrantes, el aporte efectivo de su contribución se logra en unidad de dirección.

7. Eficiencia. Los objetivos, metas, jerarquías y relaciones funcionales, deben estar perfectamente definidos con el mínimo de costos o consecuencias indeseables.

8. Tramo de control. A mayor complejidad, mayor control. El límite de trabajadores que pueden ser supervisados por el administrador, depende de la variables contingentes; por ello, la complejidad en la estructura de organización exige mayor control.

9. De la jerarquía. A mayor precisión de líneas de autoridad, mayor efectividad en la toma de decisiones y en la comunicación.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

Requisitos del organigrama

• Debe representar la estructura real de organización interna

• si se diseña por puestos de responsabilidad no mezclar funciones o departamentos

• Su claridad en su estructura es importante para comprenderlo así que debes estar en forma simple

• Se manejan tres niveles que son: estratégico, intermedio y operativo

Niveles de organigrama

Nivel estratégico Directivo intermedio Operativo

Tipos de organigrama

• Lineal

• Funcional

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• Con posición de staff

• Horizontal

• Escalar

• Circular

• matricial

ORGANIGRAMA LINEAL

Representa un modelo clásico de la administración. La autoridad fluye por orden descendente y solo de una fuente. Define jerarquías, Fomenta la rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el ascenso por escalón

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Pretende evitar la centralización y al mismo tiempo impedir que varias persona den órdenes a un mismo subordinado, Favorece la flexibilidad en las acciones, propicia la comunicación y coordinación

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ORGANIGRAMA CON POSICION DE STAFF

Es una posición en la que no se tiene mando puede ser asumida por una o varias personas su objetivo es dar consulta asesoría y consejo, tiene una organigrama horizontal, refleja un sistema de organización funcional.

ORGANIGRAMA ESCALAR

Representa mediante sangrías los niveles de autoridad

ORGANIGRAMA ESCALA CIRCULAR

Muestra los niveles de dirección por sectores representa una organización de tipo funcional mientras mayor es el circulo menor es la autoridad

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ORGANIGRAMA MATRICIAL

Tiende a abandonar la organización tradicional de jerarquías y viola el principio clásico de la unidad de mando.

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN EN EL CUIDADO DE ENFERMERIA

1.- SISTEMA DE TRABAJO POR PACIENTE (INTEGRAL)Asignación de un número determinado de pacientes a una enfermera. la asignación y distribución del personal se hace por pacientes; es decir se ofrece atención de enfermería individualizada. Este sistema se utiliza con el objetivo de proporcionar atención integral.Ventajas:

• la atención de enfermería no se dispersa • permite favorecer la interrelación enfermera-paciente.

Desventajas:

• solo se utiliza cuando exista suficiente personal

SERVICIOS HOSPITALARIOS SERVICIOS ALIMENTICIOS

SERVICIOS DE LAVANDERIA Y ROPERIA

SERVICIOS DE MANTENIMIENTO

JEFE DE PROYECTO DE DESINFECCIÓN

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2.- ENFERMERIA POR EQUIPOSLos pacientes se asignan a un equipo formado por enfermera y auxiliar pudiendo variar el número de componentes del equipo según la dotación de personal de cada unidad.Ventajas:

• utiliza al máximo los recursos• fomenta el intercambio de opiniones • proporciona cuidado integral

Inconvenientes: • hace imprescindible el reconocimiento del líder • puede generar aumento del personal

3.-SISTEMA DE TRABAJO FUNCIONALDiferentes miembros de le quipo realizan las tareas a un mismo paciente. La asignación y distribución del personal se realiza por funciones; por ejemplo una parte del personal ha de cumplir las rutinas del servicio como hacer las camas, baños, administración de medicamentos etc. Otra parte del personal se encarga de trámites especiales. Esto se hará hasta agotar las actividades pendientes en el turno. Se utiliza cuando hay escasez de personal.Se encuentran desventajas en este sistema porque despersonaliza la atención de enfermería, ya que el paciente es atendido por diferentes personas además Impide una atención integralSe aconseja utilizar este sistema cuando se requiere reforzar una técnica, adquirir habilidad manual o cuando se dese agregar rutinas de servicio.

VENTAJAS

Clara determinación de las tareas Se adquiere una elevada destreza Sistema más económico Precisa menor tiempo de adiestramiento

INCOVENIENTES

no atención integral difícil relación enfermera/paciente no satisfacción paciente/enfermera no planificación de cuidados difícil cumplimentar registros

IDENTIFICACIÓN DE INSTRUMENTOS TECNICOS NORMATIVOS

MANUALES ADMINISTRATIVOS.

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DEFINICIÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS. A.REYES PONCE “un folleto, libro, carpeta, etc. En el que de una manera es fácil de manejar

(manuable) concentrados en forma sistemática con un fin concreto. Orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano. TERRY G.R. “Registro escrito de informaciones e inducciones que conciernen al empleado”. Utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa

VENTAJAS DE LOS MANUALES

Facilitan la interpretación de objetivos, políticas, estructuras, funciones de cada área integrantes de la organización.

Especifican las funciones permitiendo delimitar áreas de responsabilidad y autoridad

Permiten al personal de nuevo ingreso integrarse a la organización, contienen la información necesaria para llevar a cabo actividades encomendadas

Proporcionan información sobre el funcionamiento de la organización contienen descripción de tareas y líneas de mando

Auxilia en la inducción del puesto y el adiestramiento y la capacitación del personal (describen en forma detallada las actividades de cada puesto)

Permiten y facilitan el análisis y la revisión de procedimientos.

Determinan la responsabilidad de cada puesto de trabajo de relación con los demás integrantes de la relación.

Facilitan las labores de auditoria y evaluación del control interno de la organización.

DESVENTAJAS

Su actualización y diseño costosos.

Si los objetivos son muy generales pueden crear confusión.

Pueden condicionar la iniciativa del personal debido a que en ocasiones son muy rígidos.

si no se actualizan pierden su efectividad.

Las funciones deben estar definidas con claridad para no crear confusiones con el personal al momento de realizar las actividades.

Por ser en su mayoría voluminosos, no son atractivos para el personal.

CLASIFICACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

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Si el manual es muy limitado pierde su utilidad, si es detallado se torna complicado. Uno de los inconvenientes es su uso por parte de los sindicatos para proteger a sus trabajadores y evitar cualquier tarea que no se encuentre especificada en el manual.

GENERALES:

contienen información de aplicación universal.

ESPECIFICOS:

Está dirigido de manera directa hacia un área.

En otra clasificación es según su función específica y su contenido, procedimientos y de organización que ofrece mayor aporte para la comprensión de este tema de estudio.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Elementos que integran el manual:

1. Identificación2. Contenido

a) Introducciónb) Objetivos del manualc) Antecedentes históricosd) Marco jurídicoe) Misión y visiónf) Estructura orgánicag) Organigramah) Objetivos y funcionesi) Glosario de términos

Identificación: se refiere a la primera página o portada en ella deben anotarse los siguientes datos:

Logotipo de la dependencia Título de manual de organización Nombre de la dependencia Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización

permanente Fecha de implantación o en su caso, de actualización

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HOSPITAL GENERAL DE ZONAMANUAL DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

Elaboró _____Aprobó______Fecha_______

Contenido:

a) Introducción:

Es una explicación dirigida al lector sobre el contenido del manual, su utilidad, así como los fines y propósitos generales que se pretende alcanzar por medio de su implantación. Incluye información de cómo debe usarse, quien, como debe usarse y cuando se harán las actualizaciones.

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MANUAL D E ORGANIZACIÓNa) Introducción

El presente manual tiene como finalidad facilitar la integración del personal de nuevo ingreso al hospital.Este documento es de observancia general, como instrumento de información y consulta, en todas las áreas que conforman la jefatura de enfermería.Por ser un documento de consulta frecuente, deberá ser actualizado cada año o en caso de cambios estructurales.

b) Objetivo del manual

Se exponen los objetivos que se pretenden alcanzar con la aplicación del manual, debe ser lo más concreto posible. Con un redacción clara y párrafos breves. La primera parte de su contenido deberá expresar QUE SE HACE y la segunda PARA QUE SE HACE es importante recordar que para la redacción de objetivos se debe utilizar un verbo infinito.

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MANUAL DE ORGANIZACIÓNOBJETIVO:Integrar al personal de nuevo ingreso en la organización, objetivos, funciones y niveles de responsabilidad del área de enfermería con la finalidad de favorecer su adaptación e integración coadyuvando al desarrollo de sus habilidades y destrezas.

c) Antecedentes históricos

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En esta sección se dan a conocer las principales transformaciones que han tenido la organización desde si inicios hasta el momento actual; se hace en orden cronológico, indicando las disposiciones jurídico-administrativas que hayan dado origen a la modificación de la estructura organizacional

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MANUAL DE ORGANIZACIÓNANTECEDENTES HISTORICOS

El hospital general de zona del IMSS inicia sus actividades en el año de _________proporcionando atención________________. El departamento inicia sus actividades en el año____________ estando al frente de la jefatura de enfermería ____________Se remodela y aumenta la plantilla en________________________

d) Marco jurídicoEn este rubro se mencionan las disposiciones jurídicas que dan el origen a la organización establecen su creación y sus atribuciones, así como aquellas que regulan su funcionamiento.Los nombres de los ordenamientos jurídicos y administrativos se deben indicar en forma clara y precisa y citar su número de referencia (capitulo, fracción, y en su caso letra de inciso), fecha de publicación al igual que la fecha de la última reforma.

e) Misión y Visión

La misión es la razón de ser de la institución (explica su existencia) es una declaración del alto nivel que describe su propósito fundamental. La visión representa el escenario altamente deseado por el departamento de enfermería que se quiere alcanzar a largo plazo.

f) Estructura orgánica

La descripción de la estructura orgánica debe corresponder a su representación gráfica en el organigrama, tanto en lo referente a la nomenclatura de las unidades administrativas como a su nivel jerárquico y el orden de su presentación.

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MANUAL DE ORGANIZACIÓNESTRUCTURA ORGANICA

1. Jefa de enfermeras2. Supervisora de enfermería3. Jefa de área4. Enfermera especialista5. Enfermera técnica6. Enfermera auxiliar

g) Organigrama

Es la relación ordenada de las áreas que compone la unidad administrativa se debe de representar gráficamente y reflejar en forma sistemática su integración, sus niveles jerárquicos, así como sus líneas de autoridad y asesoría.

La estructura de la jefatura de enfermería y sus relaciones con otros departamentos se debe de representar de manera gráfica lo que ayuda a establecer las líneas de autoridad

h) Objetivos y funciones

El objetivo constituye el propósito que se pretende cumplir y que se especifica con claridad el que y para que se proyecta y se debe de realizar una determinada acción.

Las funciones son el conjunto de actividades atreves de las cuales se alcanzara el desarrollo de la unidad administrativa y debe de ordenarse según la importancia y naturaleza del área que se este tratado.

En este apartado es importante señalar líneas de mando, actividades, responsabilidades y derechos

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MANUAL DE ORGANIZACIÓNOBJETIVOS Y FUNCIONESJefa de enfermerasObjetivo: planea, organiza, dirige y controla los recursos humanos, materiales y técnicos que integran el departamento de enfermería optimizando los recursos asignados para su desarrollo.Funciones:

- Elabora e integra el plan de trabajo anual- Actualiza rutinas de trabajo derivadas de analisis y evaluación de funciones y

procedimientos.

i) Glosario de términos

Es un enlistado alfabético de definiciones de palabras o términos utilizados en el documento y que pueden prestarse a confusión en virtud de que no siempre tiene la misma acepción o no son ampliamente conocidos

Para su redacción se presentan las siguientes recomendaciones

-Definir con la mayor claridad y concreción posible los términos técnicos administrativos señalados en el manual

-Incluir solo los términos que se presten a confusión

-Ordenar los términos en orden alfabético

-Describir los conceptos sin incluir para ello el término que pretende definir

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Manual de organización

1)Glosario de términos

Actividades administrativas .conjunto de tareas propias de una persona o entidad encaminadas al logro de los objetivos institucionales.

Documento normativo administrativo. Información que comprende las reglas de actuación relativas a la administración del personal y de los recursos materiales financieros y tecnológicos.

Función. Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos de una institución.

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MANUAL DE BIENVENIDA

Este manual deberá ser entregado únicamente a las personas que van a laborar dentro de la empresa

ya sea por un período determinado de tiempo o indefinido, en este manual se describen las políticas

de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL

Políticas de la empresa

Cafetería y Zona de Almuerzo

Servicios que ofrecemos

Historia Estructuras de la empresa

¿Qué hacemos?

Áreas de la empresa

Misión, visión y Valores

Normas de Seguridad

Sistema de Pago

Áreas principales

Puestos de Trabajo

Permisos Manual de funciones

Días Feriados Vacaciones

Período de prueba

Descuentos de sueldo

Actividades sociales

Movilidad

FUCIÓN DEL MANUAL

Un manual de bienvenida es un documento que se entrega cada vez que se incorpora un nuevo empleado en la empresa, en él se incluyen todas las cosas que el nuevo colaborador debe saber respecto al conjunto de la empresa y a sus funciones.

Un manual de bienvenida debe dar respuestas a todas las inquietudes del nuevo trabajador, facilitándole la integración como uno más.

Un manual de bienvenida busca conseguir una total integración en la empresa en el menor tiempo posible aportándole la información de la forma más deseada por la empresa.

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PROCESO DE REALIZACIÓN DE UN MANUAL DE BIENVENIDA

MANUAL DE INDUCCIÓN AL PUESTO

La inducción al puesto es el proceso  en donde se le  proporciona al trabajador una introducción a la empresa y a su puesto, buscando desarrollar una imagen positiva de la misma y facilitar la adaptación del trabajador.

Una conferencia o curso en la que se le explique al nuevo empleado las características generales de la empresa.

Un mensaje de bienvenida afectuoso cálido a los nuevos trabajadores por parte del directivo del área..

Una visita a la empresa donde se le muestren las áreas clave: el reloj, las zonas de seguridad, los baños, etc.

Presentar al nuevo empleado con todos sus compañeros y Proporcionar  un manual de bienvenida con la información clave que requiera el trabajador en sus primeros días en la empresa.

La inducción al puesto requiere que el jefe inmediato realice las siguientes acciones:

Entregar al trabajador por escrito la copia de su contrato de trabajo, de sus funciones, de su reglamento y si es posible incluso hay que leerlo en conjunto.

Explicar al trabajador el sistema de evaluación de su desempeño, los programas de incentivos y las sanciones, el programa de capacitación y el programa de desarrollo de personal.

Finalmente es conveniente nombrar un tutor para que lo asesore durante sus primeros días o meses dentro de la empresa. Para que el tutor se comprometa es necesario darle algún tipo de

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distintivo para que todos se den cuenta de la labor que hace y obviamente también alguna especie de incentivo.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Puede definirse como un instrumento administrativo que muestra el conjunto de actividades que se integra o agrupan en forma sistemática o secuencial por objetivos comunes describiendo y precisando también la dinámica o el quehacer especifico a llevar acabo por cada uno de los participantes así como las dimensiones de tiempo y espacio.

También se refiere a las tareas rutinarias de trabajo a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan en la organización con la finalidad de unificar y controlar las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Debe de existir un manual de procedimientos para cada una de las áreas.

Elementos que integran el manual de procedimientos

1. Identificación 2. Contenido

a) Presentación b) Relación de procedimientos c) procedimientos

3. Objetivo del procedimiento 4. Descripción del procedimiento 5. Formatos específicos de cada procedimiento

d) Diagrama de flujoe) Marco jurídico y bibliografía f) Glosario de términos

Identificación. Se refiere específicamente a la portada del manual; en ella se anotan los datos generales de identificación del documento, mismos que a continuación se detallan

I. Logotipo de la dependenciaII. Título del manual de procedimientosIII. Nombre de la dependenciaIV. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización

permanenteV. Fecha de implantación o en su caso de actualización.

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Contenidoa) Presentación. Se exponen los objetivos y propósitos del manual, así como una síntesis o sumario

del contenido; también se describe la mecánica para su revisión y actualización correspondiente.

b) Relación de procedimientos. Por servicio o según la clasificación que tenga launidad administrativa.

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c) Procedimientos. Debe incluir objetivo, descripción e instrucciones de operación

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d) Diagrama de flujo. Es la representación gráfica que muestra la secuencia o avance que sigue un determinado procedimiento; se utilizan símbolos para su representación.

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e) Marco Jurídico y bibliografía. En este apartado se identifica la relación de normas u ordenamiento jurídico que fundamenta el procedimiento, se anota la bibliografía consultada.

f) Glosario de términos. Listado alfabético de definiciones de aquellas palabras o términos utilizados que pueden prestarse a confusión.

NORMA PARA LOS REGISTROS CLINICOS DE ENFERMERÍA NORMA Oficial Mexicana NOM-004-SSA3-2012, Del expediente clínico.

9 De los reportes del personal profesional y técnico9.1 Hoja de enfermería.

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Deberá elaborarse por el personal en turno, según la frecuencia establecida por las normas internas del establecimiento y las órdenes del médico y deberá contener como mínimo:

9.1.1 Habitus exterior;

9.1.2 Gráfica de signos vitales;

9.1.3 Ministración de medicamentos, fecha, hora, cantidad y vía prescrita;

9.1.4 Procedimientos realizados; y

9.1.5 Observaciones.

CATALOGO DE PLANES DE CUIDADOS DE ENFERMERÍA ESTANDARIZADOS

.

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D. DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

CONCEPTO DEL PROCESO DIRECTIVODirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de los objetivos. Dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo.El liderazgo es una característica de las organizaciones humanas. Es importante distinguir entre liderazgo como una cualidad personal y liderazgo como una función administrativa.PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. Impersonalidad del mando. ( que no se aplica a nadie personalmente, se habla de forma

general) De la supervisión directa. De la vía jerárquica. De la resolución del conflicto. Aprovechamiento del conflicto.

ESTILOS DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONESCuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto de como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.El líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -El líder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

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-El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. El profeta (es un generador de ideas) Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energías en ideas innovadoras que por lo general acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus características son:

Es sumamente proactivo No escucha a los demás por tener muy fijas sus metas y objetivos Empieza su trabajo con un objetivo en mente Le gusta el cambio y la innovación Corre muchos riesgos Posee ideas visionarias y de largo alcance Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar sus

ideas Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a

perfeccionar sus ideas Los demás lo consideran un poco diferente o loco Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian

El bárbaro (no se detiene por nada) Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como dé lugar. Sus características son:

Es sumamente Proactivo Empieza a trabajar con un objetivo en mente No escucha a los demás Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones Es amigo de la acción y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar Se le acusa de ser autoritario Tiene sensación de urgencia y crisis

El constructor y explorador (hace crecer a la empresa) Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organización, pasan del orden o a la colaboración y trabajo en equipo. Sus características son:

Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa Le gusta que se mida el resultado de su trabajo Escucha antes de ser escuchado

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Pone en práctica el modelo: ganar-ganar Es un comunicador convincente y entusiasta Opina que su empresa debería dedicar un esfuerzo mayor para su expansión Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando Considera que su compañía padece un exceso de papeleo

El burócrata (le fascinan los papeles) Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansión. Sus características son:

Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedió o debería haber sucedido

No consigue recordar cuándo fue la última vez que intervino en el desarrollo de un nuevo producto o servicio

Opina que son controles más estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de los problemas de su organización

Pasa más tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de producción Le preocupa más lo que opinen de él y de su compañía los grandes analistas que sus propios

clientes Piensa que las estructuras son más importantes que los recursos humanos Le gusta centralizar el poder Impone decisiones Se va por el exceso de especialización No es nada proactivo No le gusta el cambio ni la innovación

El aristócrata (mata negocio) Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus características son:

Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificación estratégica y a reestructurar la organización, pero no a quienes producen o venden el producto

Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas reuniones sociales

Cree que sólo él y un pequeño círculo de consejeros son capaces de comprender la estrategia de la empresa

No escucha a los demás No es proactivo

El sinergista* (este es el mero mero) Mantiene el equilibrio, toma las mejores características de los primero cuatro y unifica criterios para el desarrollo y crecimiento de la organización. El Sinergista o líder sinérgico es el que se ha librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las organizaciones maduras mejor dirigidas, hay sinergismo. Pero, lo más importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. El líder Sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.

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* SINERGIA: la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos."

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVAa) PROCESO DE TOMA DE DESICIONES

b) MANEJO DE CONFLICTOSEs una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Pueden existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad. Dos o más partes perciben que todo o en parte tiene intereses divergentes y así lo expresan.

EL CONFLICTOPositivo •Estimula la discusión • Aclara puntos de vista • Obliga buscar nuevos enfoques • Fomenta creatividad • Fuente de autoestimaNegativo • Dificulta la comunicación • Disminuye la cooperación • Limita la habilidad de escuchar • Destruye la unidad

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• Reduce el nivel de confianzaCAUSAS DEL CONFLICTO Para ocurrir un conflicto se necesita:

Personas Diferentes puntos de vista

Emociones o creencias

ETAPAS DEL CONFLICTO (a) Situación o circunstancia (b) Pensamiento, Actitud, Creencias, Interpretaciones o valorizaciones acerca de . . . . . (c) Sentimiento/Emociones y Conducta

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EL ARTE DE LOGRAR UN ACUERDOPaso 1 ¿Cuál es el problema?

Aceptación del conflicto y determinar que método se utilizará para solucionarlo Crear el ambiente adecuado Acordar reglas de discusión (no interrumpir, respeto y orden) Ofrecer oportunidad para expresión Escuchar en forma que demuestra empatía

Paso 2 Analizar las causas del conflicto Examinar toda la información que permita conocer las causas del conflicto Ej. Hacer preguntas,

parafrasear, resumir Manejar las emociones, evitar atacar por medio de críticas, amenazas, insultos que no ayudan

a la comunicación.Paso 3 ¿Cuáles son las posibles alternativas?

Generar opciones utilizando técnicas de “brainstorming” u otros métodos decisionales Evaluar cada alternativa identificando criterios de selección Ej. Costo/beneficio, consecuencias,

viabilidad, intereses/necesidades, ventajas o desventajasPaso 4 Toma de decisiones

Enfocar en los resultados deseados, discutir las alternativas hasta llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes

Paso 5 Establecer un plan de acción Donde, cómo, cuándo y quién llevará a cabo el plan de acción

E. DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS PARA LA EVALUACIÓN Y CONTROL EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

CONTROL: Control es valorar el resultado de la ejecución de los planes, lo cual se hace por medio de los sistemas, métodos y medios de control; es detectar oportunamente desviaciones en la acción y aplicar las medidas oportunas para corregirlas.EVALUACIÓN: Proceso sistemático de medición y comparación de resultados, en relación con los objetivos. La evaluación, en sí misma no es nada, si no mejora el ciclo administrativoOBJETIVOS: Evaluar el logro de objetivos Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas Proponer alternativas para corregir las desviaciones Establecer diagnósticos continuos y permanentes

METODOS DE SUPERVICIÓNAnte todo es importante recordar que la supervisión es dirección democrática, es desarrollo de personal, y que su principal interés es el supervisado. A partir de ello, puede hacerse en dos formas:  

1.- Directa: Es el método en el que existe contacto directo con el personal supervisado y supervisor; recogiéndose su resultado en formularios donde relacionan actividades, efectos y características observadas y que más tarde serán tabulados, se realiza a través de a través de observación, recorrido, entrevista y enseñanza.

a) Comunicación: Es transmitir e intercambiar información, ideas, actitudes, sentimientos y pensamientos, por lo que también forma parte de las relaciones personales.

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b) Observación: Proceso de examinar con atención las condiciones o actividades para recoger datos descriptivos y cuantitativos

c) Recorrido: Visitas a las unidades del hospital para inspeccionar y evaluar la calidad de los servicios que se presta a los pacientes y actuación de los empleados.

d) Entrevista: Conversación entre dos o más personas con el propósito de obtener efectos deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y asesorar en la solución de problemas.

e) Enseñanza: Es una forma de supervisar y al mismo tiempo de asegurar un resultado positivo. La enseñanza se utiliza para ayudar al trabajador, esta puede ser incidental o planeada.

f) Asesoría: Es un contacto personal con el empleado, fomentando el entendimiento y autocontrol; lo que proporciona la oportunidad para ofrecer consejo y confianza.

g) Reuniones: Medios utilizados por el supervisor para agrupar a los empleados con el propósito de obtener participación proactiva en situaciones presentadas en los servicios hospitalarios.

2.- Indirectos, o auditoría: Es el método en el que no existe contacto personal con el supervisado; miden y comparan el plan, programa o actividad utilizando para ello la base de los registros escritos de las acciones que se han llevado a cabo con anterioridad. Se realiza a travez de a través de registros usuales en enfermería, estadísticas, expedientes del personal, instrumentos técnicos-administrativos, informes y planes de atenciónSe realiza a través de instrumentos, tales como:

a) Análisis de Documentos: Consiste en la revisión de documentos, para extraer información de registros de enfermería y análisis de los mismos, con el objetivo de dar seguimiento a las actividades realizadas por el personal de enfermería.

b) Informes: Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las actividades realizadas, estos pueden ser estadísticos e informativos.

c) ·Manuales: Herramientas administrativas que permiten al Supervisor, observar la actividad del grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar las acciones del empleado. Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones.

d) ·Reglamentos: Normas legales de comportamiento que guían la conducta del empleado dentro de la institución: Reglamento Interno, Código de Ética, Código de Salud, Ley del Servicio Civil, Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesión de Enfermería, Contrato Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes.

e) ·Plan: observar la actividad del grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar las acciones del empleado. Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones.

f) ·Reglamentos: Normas legales de comportamiento que guían la conducta del empleado dentro de la institución: Reglamento Interno, Código de Ética, Código de Salud, Ley del Servicio Civil, Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesión de Enfermería, Contrato Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes.

g) ·Plan de Supervisión: Documento que permite plasmar acciones oportunas para alcanzar los objetivos con mayor eficiencia.

h) ·Registros Usuales en Enfermería: La revisión de registros es importante en la supervisión indirecta, entre las distintas formas que maneja enfermería se tienen las siguientes:

Hoja de la enfermera. Planes de atención de enfermería

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Hoja de registros clínicos y tratamientos Hoja de balance de líquidos en 24 horas. Libro diario de pacientes. Hoja de cuidados intensivos. Hoja de medicación. Vales a central de equipos. Tarjetas de identificación de recién nacidos Informe diario de trabajos en almacén. Plan de rotación y distribución de personal de enfermería.

   

IDENTIFICACIÓN DE INSTRUMENTOS TECNICOS DE CONTROLI. PROFORMAS DE INSUMOS: Se hace antes de la factura comercial; es un documento que

expide el vendedor antes de la venta en la que se especifican las condiciones de venta. Similar a un presupuesto

II. PROGRAMA PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE MANTENIMIENTO: se diseñó con la idea de prever y anticiparse a los fallos de las máquinas y equipos Bajo esa premisa se diseña el programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar, cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e instalaciones para evitar fallos.

III. ROL DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA: Se realizan por escrito, estableciendo actividades y servicios, con la finalidad de evitar duplicidad de funciones, ahorro de tiempo mediante el conocimiento previo de las actividades

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U N I D A D 2.1MAPA DE PROCESOS CON BASE EN EL

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

A.- DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD Y NORMAS ISO 9000

CALIDAD: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos.Calidad es …

Ausencia de defectos Un conjunto de características sensibles y mensurables de un producto La adecuación de las propiedades de un bien o servicio a las necesidades de alguien

ANTECEDENTES

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz.

Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.

El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo

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como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea d ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calida, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.

En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más

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importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.

La calidad japonesa

Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.

Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón.

En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.

Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevención.

Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.

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Calidad total

En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum.

Con la Guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.

En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), él responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué estoy aquí?”. Él explica que los administradores tienen dos funciones básicas:

a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y

b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.

Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy en día. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una guía para el mejoramiento de la calidad.

A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V. Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad.

A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.

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La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para los compañías estadounidenses en los años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad.

Mejoramiento de la calidad

El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio de supervivencia organizacional.

Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). Así mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniería Avanzada y la Universidad Fordham.

Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.

De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace más de 50 años, es importante destacar que la aceptación internacional de la normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la década de 1980.

La normalización

Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los países del primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como Japón, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que será imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.

La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la Estandarización (por sus siglas en Inglés: International Standarization Organization), que es una

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federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de los países miembros de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de los comités técnicos.

La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificación de sus modelos. ISO 9001 también ha sido aplicada en Educación.[1]

Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías involucradas en enfoques del mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su TQC, y Daniel Maximilian Da Costa de Latin American Quality Institute con las 40 + 10 acciones que componen el concepto de Responsabilidad Total.

ATRIBUTOS DE LA CALIDAD

Los atributos de calidad son los componentes del servicio recibido que el cliente valora de forma especial y puede percibir con claridad por separado. El suministrador ha de investigar el diferente peso que el cliente asigna a la satisfacción o insatisfacción de cada uno de ellos. [Pérez, 1994].Este mismo autor expone algunos ejemplos de atributos de calidad de servicios públicos para el cliente como son:

Eficacia: capacidad de producir cambios positivos y esperados en el estado de salud Efectividad: el incremento producido en la salud en relación al máximo alcanzable de acuerdo

al estado del arte Eficiencia: la obtención de resultados con economía de medios Optimización: la alternativa de menor costo para una efectividad dada Oportunidad: grado en que el cuidado prestado se produce en el momento necesario

SIGNIFICADO DEL ACRONIMO ISO (International Standarization Organization)

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACIONAún cuando el término ISO es un acrónimo, es también un término derivado del griego "ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido por la aproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría la variación de acrónimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes. El organismo encargado de la realización de estas normas es ISO (International Standard Organization), a través de su Comité técnico TC/176. ISO es una Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza).

CONCEPTO DE NORMA: Bajo el título de norma se denomina a toda aquella ley o regla que se establece para ser cumplida por un sujeto específico en un espacio y lugar también específico. Las

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normas son las pautas de ordenamiento social que se establecen en una comunidad humana para organizar el comportamiento, las actitudes y las diferentes formas de actuar de modo de no entorpecer el bien común.

ORIGEN DE LAS NORMAS ISOSu origen está en las normas británicas BS 5750, de aplicación al campo nuclear; aunque ya existían normas similares de aplicación militar anteriores a esta, como la MOD 05/25 y la AQAP 149.

En 1985 se edita el primer borrador de la normas ISO 9001, 9002, 9003 (tres modelos para el Aseguramiento de la Calidad), publicándose por primera vez en 1987.

VENTAJAS DE CERTIFICACIÓN ISO.

Entre las más importantes tenemos: Reducción de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing.

Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de calidad según las normas ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfacción de los clientes por la confianza en los productos y servicios que brindan.

Otro aspecto fundamental es la reducción de costos, pues al contar con un sistema más eficiente se eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboración de los productos o servicios que no se adecuan a los estándares solicitados, es decir, se logra una mejora considerable en la productividad de la empresa, así como con los compromisos de identificación de los trabajadores.

La adecuación a estas normas genera las condiciones precisas para una gestión de calidad más efectiva y contribuye a lograr mayor participación en el mercado.

Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciación frente a las empresas que hasta el momento no han adoptado estas exigencias.

Actualmente son más de doscientas mil empresas en el ámbito mundial certificadas con las normas ISO.

Para que estas doscientas mil empresas se pudieran certificar se ocuparon grandes grupos que entregaron estos certificados.

Razones del sistema de certificación ISO

En si las razones principales para implementar un sistema de calidad ISO son:

*Exigencias del mercado (en muchos casos no se puede vender sin ellas).

*Mejora la competitividad de la empresa (frente a competidores que no la poseen).

*Mejora la eficiencia interna de la empresa (la organización funciona mejor).

*Mejora la eficiencia de los proveedores (asegura suministros y servicios en tiempo y forma).

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*Mejora la imagen de la organización frente a sus clientes, la comunidad y a su propio personal.

OBJETIVO DE LA NORMA ISO 9000 VERSION 2008 SOBRE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADLa versión internacional de la ISO 9001:2008 fue publicada, por la ISO, el 15 de Noviembre de 2008. En México está disponible en español, desde el 19 de diciembre de 2008, como NMX‐CC‐9001‐IMNC‐2008. Fundamentalmente, esta versión ha sido desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los requisitos existentes de la Norma ISO 9001:2000 y para mejorar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004, por lo anterior, a los usuarios de la misma, les debe quedar claro que: La Norma ISO 9001:2008 no introduce requisitos adicionales, ni cambia la intensión de la Norma ISO 9001:2000.La ISO, en todos sus documentos de soporte, deja muy claramente indicado que:• La certificación con la Norma ISO 9001:2008 no es un ascenso de categoría, respecto a los sistemas certificados bajo la norma anterior (ISO 9001:2000)• Lo cual implica que las organizaciones que estén certificadas con la Norma ISO 9001:2000 deberían, durante el periodo de coexistencia, recibir el mismo estatus y tratamiento que aquellas que obtengan un nuevo certificado con la Norma ISO 9001:2008. Sin embargo, con el fin de beneficiarle del contenido de la Norma ISO 9001:2008, los usuarios de la versión anterior tendrán que analizar si las actualizaciones introducidas tienen impacto en su actual interpretación de la Norma ISO 9001:2000, ya que, en tal caso, pudiese ser necesario incorporar algunos cambios en su SGC.Su propósito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que está siguiéndose. Para ello se requieren dos acciones básicas:

Establecer controles adecuados de gestión de calidad. Documentar dichos controles.

La norma no define el Sistema de Calidad a aplicar por las empresas. Lo que hace es describir los requisitos a los que debe dar respuesta dicho Sistema de Calidad.La empresa la única forma que tiene para demostrar que realmente cumple con los requisitos establecidos en la norma es mediante la certificación del sistema de calidad

PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDADPRINCIPIO 1. ENFOQUE AL CLIENTE.Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben entender sus necesidades presentes y futuras, cumplir sus requisitos y satisfacer o exceder sus expectativas. Beneficios:Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la organización para incrementar la satisfacción del cliente. Aumentar la lealtad de los clientes, repitiendo negocios. Aplicar este principio se traduce en:Investigar y entender las necesidades del cliente y sus expectativas.Asegurar que los objetivos de la organización están ligados con las necesidades y expectativas del cliente. Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre estos resultados.Sistemáticamente administrar las relaciones con los clientes.Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfacción del cliente y otras partes interesadas, como los propietarios, empleados, proveedores, financieros, la comunidad local y la sociedad en su conjunto. PRINCIPIO 2. LIDERAZGO.

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Los líderes establecen unidad de propósito y dirección para la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en donde la gente se puede desarrollar completamente en función de los objetivos de la organización.Beneficios:La gente entenderá y se motivará con las metas y objetivos de la organización.Las actividades se evaluarán, alinearán e implementarán en un camino unificado.Los malos entendidos de comunicación entre niveles en una organización se minimizarán. Aplicar este principio se traduce en:Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los clientes, propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.  Establecer una visión clara del futuro de la organización.Estableciendo metas y objetivos desafiantes.Crear y sostener valores, principios y modelos de ética en todos los niveles de la organización.  Establecer confianza y eliminar temor.Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y libertad para actuar con responsabilidad.  Inspirar, motivar y reconocer las contribuciones de la gente. PRINCIPIO 3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su ambiente los  motiva a usar sus habilidades para el beneficio de la misma organización. Beneficios:Motivar, involucrar al personal a través de la organización.Innovación y creatividad en el establecimiento de objetivos de la organización.El personal se dará cuenta de su propio desempeño.El personal se involucrará y participará en la mejora continua. Aplicar este principio se traduce en:El personal entiende la importancia de su contribución y rol en la organización.El personal identifica restricciones para su desempeño.El personal identifica a los dueños de proceso y sus responsabilidades en los problemas para resolverlos.   El personal evalúa su desempeño a través de las metas y objetivos personales.El personal busca activamente oportunidades para mejorar su competencia, conocimiento y experiencia.  El personal busca libremente el conocimiento y la experiencia.El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor. PRINCIPIO 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando las actividades y recursos relacionados se administran como procesos. Beneficios:Costos más bajos, tiempos ciclo más cortos, consiguiendo uso efectivo de recursos.Mejora y consistencia de resultados.   Enfoque y priorización de oportunidades de mejora.Aplicar este principio se traduce en:Sistemáticamente, definir las actividades necesarias para obtener los resultados.Establecer claras responsabilidades para las actividades clave.Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.Identificar las interfaces de actividades clave a través y entre las funciones de la organización.

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Enfocarse en los factores –como recursos, métodos y materiales- que mejorarán las actividades clave de la organización.Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en clientes, proveedores y otras partes interesadas. PRINCIPIO 5. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTION.Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la efectividad y eficiencia de la organización, a través de sus objetivos. Beneficios:La integración y alineación de los procesos será la mejor forma de llevar a cabo los resultados deseados.  Habilidad en enfocar esfuerzos a procesos clave.Proveer confianza a las partes interesadas, a través de consistencia, efectividad y eficiencia de la organización. Aplicar este principio se traduce en:Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la organización de la mejor forma en efectividad y eficiencia.Entender las independencias entre los procesos y el sistema.Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos.Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades necesarios para llevar a cabo objetivos comunes y derribar barreras funcionales.Entender las capacidades organizacionales y establecer prioridades en las restricciones de recursos para la acción.Establecer como objetivo y definir las actividades que deben operar en el sistema en forma específica.  Continuamente mejorar el sistema a través de la medición y la evaluación.

PRINCIPIO 6. MEJORA CONTINUA.La mejora continua del desempeño de las organizaciones debe ser un objetivo permanente en la organización. Beneficios:Ventaja en el desempeño a través de la mejora de las capacidades organizacionales.Alineación de actividades de mejora a todos niveles con la intención estratégica de la organización.  Flexibilidad para reaccionar rápido a las oportunidades.

Aplicar este principio se traduce en:Emplear un enfoque consistente con la organización y su desempeño.Proveer personal con entrenamiento en métodos y herramientas de mejora continua.Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo en la organización.  Establecer metas para guiar y medir la mejora continua.Reconocer y documentar mejoras. PRINCIPIO 7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.Las decisiones efectivas se basan en el análisis de información y datos. Beneficios:Decisiones informadas.

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Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones pasadas a través de referencias a hechos y datos registrados.Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones y decisiones. Aplicar este principio se traduce en:Asegurar que los datos y la información son lo suficientemente actuales y disponibles.Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan.Analizar datos e información utilizando métodos válidos.Tomar decisiones y acciones basados en hechos analizados, balanceados con la experiencia e intuición.PRINCIPIO 8. ALIANZAS ESTRATÈGICASLa organización y sus proveedores dependen entre sí y una relación de mutuo beneficio incrementa la habilidad de ambos de crear valor. Beneficios:Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes.Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado o de necesidades y expectativas de clientes.Optimización de costos y recursos. Aplicar este principio se traduce en:Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con consideraciones de largo plazo.Fusión de experiencia y recursos entre socios.Identificar y seleccionar proveedores clave.Aclarar y abrir comunicación.Compartir información y planes futuros.Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora.Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores 

B.- USOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÌA

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Entre dichos elementos, los principales son:

1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.

2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.

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3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización.

4. Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico.

5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial

DETERMINACION DE NECESIDADES Y ESPECTATIVAS

Pacientes Usuarios Familiares Personal de enfermería

POLITICA DE CALIDAD

Política de Calidad: Conjunto de directrices y objetivos generales relativos a la calidad formalmente por la dirección; son los principios generales que guían la actuación de una organización. Estas directrices forman parte de la política general de la empresa aprobada por los órganos directivos del más alto nivel y está constituida por el conjunto de proyectos referidos a la calidad.Tomando como base las expectativas y necesidades del cliente y analizándolas con las expectativas de la organización, es posible plantear una política de calidad más real y precisa.Debe enfocarse en la satisfacción del cliente y todos los procesos deben ser conducentes al logro de la misma. Nada dentro del sistema de gestión de calidad debe aislarse de la política de calidad.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas.Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ven todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de laOrganización.El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También mejora la gestión de las interfaces del proceso.

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PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000:2000).PROCESO: Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones (modelo de enfoque de calidad)PROCESO: secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tienen como fin producir un determinado resultado (producto o servicio).

Un proceso es un conjunto de actividades que añaden valor al producto o servicio y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y, tras una transformación, se convierten en salidas (outputs) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo.

Gráficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:

PROCEDIMIENTO: un procedimiento consiste en información de cómo se hace una determinada tarea; mientas que un proceso se ocupa de que se hace en una determinada del proceso productivo.

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ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO PROCESOEncender la impresora Procedimiento para imprimir

una facturaFacturación

Conectar conductores en interruptor

Procedimiento para instalar un punto de luz

instalación

ELEMENTOS DE UN PROCESO: Un proceso consta de los siguientes elementos: Unas entradas (inputs) que cumplen los requisitos de aceptación: materiales (materias primas) o

inmateriales. Unos medios " recursos ", y determinados requisitos " Requerimientos del cliente " Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs. Unas salidas (outputs), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente proceso, o bien el

producto entregado o servicio. Un sistema de evaluación: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfacción del cliente

mediante " indicadores”. Límites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha (fin).

MAPA DE PROCESOSUna vez identificados y seleccionados los procesos será de utilidad una representación gráfica que defina y refleje la estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de la organización.

PROCEDIMIENTO PARA DISEÑO DE MAPA DE PROCESOS1. Identificar quienes son los dueños, los clientes y los proveedores2. Plantear cual es el objetivo a alcanzar3. Qué y quienes dan impulso al proceso4. Cuáles son los elementos de entrada del proceso5. Como y a través de quien (responsable) y con quien (interrelaciones) se ejecuta el proceso6. Cuáles son los resultados del proceso (salida)7. Como y cuando se mide, visualiza y evalúa la aptitud de funcionamiento8. Visualizar que el proceso es claro y comprensible(realización de un flujo grama)9. Evidenciar que el cliente está satisfecho.

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Procesos Estratégicos o Generales: son aquellos procesos que atraviesan toda la entidad e intercambian directamente con el entorno, reflejándose su influencia en todos los subprocesos de la entidad.

Aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno. Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la

organización.Procesos Operativos o Específicos: son aquellos que atraviesan toda la entidad, intercambian con el entorno y obtienen productos que responden a las entradas de recursos y salidas de productos, así como a una secuencia de subprocesos que en ellos intervienen.

los que en mayor medida gestionan las actividades que conducen a la entrega del producto - servicio al cliente interno o externo

Orientados al cliente y de ellos depende la posibilidad de cumplir con especificaciones y expectativas.

Su optimización es decisiva para la eficiencia de la organización Contribuyen al cumplimiento de la misión-visión y a la consecución de los objetivos

estratégicos.Procesos de Apoyo o Auxiliares: son aquellos procesos que sirven de apoyo o soporte a los procesos generales de la entidad. Sus entradas pueden provenir tanto del entorno como del propio ambiente interno de la entidad.

Sirven de soporte y apoyo para los procesos clave. Producen los servicios que necesita la empresa pero no agregan valor al cliente. En función de la visión y misión de la organización, un mismo proceso puede ser operativos o

de soporte.

PROCESOSESTRATÉGICOS O DE

GESTIÓN

PROCESOS OPERATIVOS OCLAVE

PROCESOS DE APOYO OSOPORTE

NECESARIOS PARA ELMANTENIMIENTOY PROGRESO DE LAORGANIZACIÓN:Plan Estratégico.Encuestas de satisfacción.Planes de calidad.Plan de Investigación.Autoevaluación ...

GUARDAN RELACIÓNDIRECTA CON LOSCLIENTES, IMPACTO SOBRESU SATISFACCIÓN:

Proceso clínicoAsistencial.

APOYAN A LOS PROCESOSOPERATIVOS PARA QUEÉSTOS SE CUMPLAN:Gestión paciente.Almacén. Hostelería,Mantenimiento.Farmacia….

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U N I D A D 2.2 CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA CON BASE A LOS

ESTANDARES DECALIDAD Y SEGURIDAD

A.- GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

CONCEPTO DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: Libertad de lesiones accidentales; asegurar la seguridad de los pacientes involucra el establecimiento de sistemas operativos y procesos que minimicen la probabilidad de errores y maximicen la probabilidad de interceptarlos cuando ocurranLibre de daño accidental; asegurando el establecimiento de sistemas operacionales y procesos que minimicen la aparición de errores y maximicen la intersección de ellos cuando estos ocurran. Conjunto de estructuras o procesos organizacionales que reducen la probabilidad de eventos adversos resultantes de la exposición al sistema de atención médica a lo largo de enfermedades y procedimientos.

OBJETIVO Y ESTRATEGIAS DE LA “ALIANZA MUNDIAL POR LA SEGURIDAD DEL PACIENTE”, OMS: En octubre de 2004 la Organización Mundial de la Salud lanzó la Alianza Mundial por la Seguridad del Paciente, convocando a realizar una serie de acciones a favor de la seguridad del paciente. Con esta alianza se busca, además de la difusión del proyecto, identificar la dimensión de los problemas de seguridad, las posibilidades de modificación y control, los beneficios y costos agregados y los ajustes que tendrían que realizarse.

En nuestro país se han desarrollado algunas acciones en materia de seguridad del paciente dirigidas a problemas como la aplicación de medicamentos, identificación del paciente, cirugía en sitio incorrecto, caída del paciente, comunicación adecuada con el paciente y con el equipo de salud, uso y apego a protocolos y guías diagnósticas, prevención de las infecciones nosocomiales, importancia del factor humano en los eventos adversos, cambio de cultura organizacional y corresponsabilidad del paciente en su atención.

OBJETIVO GENERAL

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Implantar medidas de prevención de eventos adversos, para garantizar la Seguridad del Paciente en las unidades del Sector Salud.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Promover proyectos de mejora, ajustados a la problemática de cada hospital, para contener los

riesgos, desarrollando además indicadores de Seguridad del Paciente que permitan evaluar el avance y proponer ajustes.

Difundir el conocimiento generado a partir de las investigaciones en materia de seguridad del paciente en nuestro país, así como de la información más actualizada relacionada con la prevención de los eventos adversos.

Puesta en marcha del programa a nivel sectorial, evaluación y retroalimentación para la mejora continua.

ESTRATEGIAS:Las Soluciones para la Seguridad del Paciente se centran en los siguientes aspectos:

Medicamentos de aspecto o nombre parecidos Atención limpia es atención segura Identificación de pacientes Comunicación durante el traspaso de pacientes La cirugía segura salva vidas Realización del procedimiento correcto en el lugar del cuerpo correcto Control de las soluciones concentradas de electrólitos Asegurar la precisión de la medicación en las transiciones asistenciales Evitar los errores de conexión de catéteres y tubos Usar una sola vez los dispositivos de inyección Mejorar la higiene de las manos para prevenir las infecciones asociadas a la atención de salud

PREVENCION DE EVENTOS ADVERSOS

La opinión pública, ante la ocurrencia de un evento adverso, tiende a señalar al profesional y a pedir su sanción. No obstante, la evidencia científica ha demostrado que cuando un evento adverso ocurre, es la consecuencia final, derivada de una secuencia de procesos defectuosos que han favorecido la aparición del evento adverso o no lo han prevenido

El mejor modelo explicativo acerca de la ocurrencia del evento adverso, y es el que utilizaremos en este documento, es del queso suizo: para que se produzca un daño, es necesario que se alineen las diferentes fallas en los diferentes procesos, a semejanza de los orificios de un queso: cuando alguno de ellos no lo hace, el daño no se produce. Igualmente se produce una falla en uno de los procesos está puede acentuar las fallas existentes en otros procesos a manera de un efecto dominó.El siguiente gráfico ilustra este modelo.

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 Por esa razón, es fundamental la búsqueda de las causas que originaron el evento adverso: el análisis causal, análisis de la ruta causal o de la causa raíz, de tal manera que se puedan definir e identificar las barreras de seguridad.En el análisis del incidente o del evento adverso sucedido es necesario considerar la ocurrencia de fallas en los procesos de atención para identificar las barreras de seguridad que deberán prevenir o neutralizar la ocurrencia del evento.  

SEGURIDAD DEL PACIENTE

La Seguridad del paciente de acuerdo a la OMS se define como la ausencia de un daño innecesario real o potencial asociado a la atención sanitaria.

Se conoce como tal al conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y metodologías basadas en evidencias científicamente probadas que propenden por minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso en el proceso de atención de salud o de mitigar sus consecuencias

EVENTO ADVERSO

Se define como evento adverso a la situación o suceso no deseado imputable a la atención de salud y no derivado de la enfermedad o condición de salud del paciente. Ocurren debido a que algo que fue planificado como parte de la atención médica no funcionó como era deseable o porque esa planificación fue la equivocada. No debe entenderse como error médico los cometidos por los médicos, sino las situaciones adversas que se presentan por la prestación de salud. Todo el sistema es el involucrado en los errores médicos, profesionales y personal no profesional de la salud, infraestructura, procesos desarrollados dentro de la institución, entre otros.

Según el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud de Colombia, es el resultado de una atención en salud que de manera no intencional produjo daño. Los eventos adversos pueden ser previsibles y no previsibles[]

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Evento adverso: incidente desfavorable, hecho inesperado, percance terapéutico, lesión iatrogénica u otro suceso infortunado no relacionado con la historia natural de la enfermedad que ocurre en asociaciones directa con la atención médica.

·         Los principales eventos adversos son:

·         Reacción alérgica a medicamentos (RAMS)·         Reacción alérgica a los alimentos (RAAS)·         Infecciones nosocomiales   (IN)·         Ulceras por presión (UPP)·         Dehiscencias de heridas quirúrgicas

Dentro de los eventos adversos existen un grupo de ellos particularmente graves, por su magnitud, por su trascendencia y por las consecuencias que pueden tener para la salud o la vida del paciente como son:

1-Evento centinela: hecho inesperado, no relacionado con la historia natural de la enfermedad, lesión física, o psicológica grave que cusa daño permanente o muerte al paciente.

La Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization ( JCAHO ) define Evento Centinela como “un incidente o suceso inexplicado que produce la muerte o serias secuelas físicas o psicológicas, o el riesgo de éstas”.

Principales eventos centinelas:

·         Cirugías en el sitio equivocado.·         Complicaciones quirúrgicas graves·         Errores en prescripción y administración de medicamentos que lleven a la muerte.·         Accidentes anestésicos·         Caídas de pacientes·         Cualquier procedimiento de atención medica que provoque daño permanente o muerte al paciente.

2-Cuasi- falla: acontecimiento o situación que podría haber tenido como resultado un accidente, herida o enfermedad, pero no lo tuvo por casualidad o por una intervención oportuna o porque se dio cuenta a tiempo el personal de salud del error que iba a cometer y no lo cometió.

3-Reacción alérgica a medicamentos (RAMS): todo efecto de un medicamento que es perjudicial y no deseado, que ocurre a dosis usadas con fines terapéuticos, profilácticos o de diagnostico.

Reacción adversa a medicamento:

·         Se define como aquellas que:

·         Pone en riesgo la vida del paciente.

·         Causa o prolonga la hospitalización.

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·         Causa incapacidad persistente.

·         Produce abuso o dependencia

 

DIAPOSITIVAS Proceso para la prevención y notificación de eventos centinela, adversos y cuasifallas.

IMPORTANCIA DE LA MEDICION DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERÍA

CONCEPTO DE INDICADOR: parámetro o valor resultante de un conjunto de parámetros, que ofrece información sobre un fenómeno, con un significado más amplio que el directamente asociado a la configuración del parámetro" "cuantifican y simplifican información sobre aspectos complejos que a menudo derivan de investigaciones técnicas, son dependientes de un propósito, y están abiertos a interpretación"

En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observación cualitativa que permite identificar cambios en el tiempo y cuyo propósito es determinar qué tan bien está funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.

En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de un sistema de referenciación, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparación al interior de la organización (referenciación interna) o al exterior de la misma (referenciación externa colectiva).

Importancia de la medición de la calidad en los servicios de enfermería Concepto y objetivo de indicador Concepto y objetivo de estándar

Certificación de unidades de atención médica Concepto Objetivo Importancia Promoción del propósito de los estándares para la certificación de hospitales Metas internacionales Centrados en el paciente

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B.- OPERACIÓN DEL SITEMA DE INDICADORES DE CALIDAD EN ENFERMEÍA

SISTEMA DE INDICADORES DE CALIDAD EN SALUD, INDICAS.

OBJETIVO GENERAL

Contar con un sistema integral de medición para el Sistema Nacional de Salud que integre evidencias de mejora de la calidad técnica, calidad percibida y calidad en la gestión adecuado a las necesidades de información y evaluación de íneas de acción del Sistema Integral de Calidad en Salud (SICALIDAD).

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Incorporar a las instituciones del sector salud al Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud (INDICAS).

Fomentar el registro de la información al sistema de forma consistente y completa.

Hacer del (INDICAS) un instrumento de apoyo en la toma de decisiones para mejora de los servicios de salud dentro de cada unidad médica.

Hacer uso y análisis de la información obtenida del sistema, así como retroalimentación por parte del sistema.

.PROPOSITOS:

Identificar áreas de oportunidad para mejorar la atención que se brinda a los usuarios de los servicios de salud.

Elaborar guías o protocolos que incluyan prácticas de carácter preventivo, que eviten la ocurrencia de daños a los usuarios.

Factores que manifiestan la falta de calidad en salud

Garantía de calidad en la atención sanitaria

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LA FALTA DE CALIDA SE MANIFIESTA Calidad es una cualidad de la atención a la salud esencial para:a)La consecución de los objetivos nacionales de saludb)La mejora de la salud de la poblaciónc)El futuro sostenible del sistema de salud

1. Servicios de salud inefectivos, es decir que no alcanzan el resultado esperado en salud2. Servicios de salud ineficientes, con costos superiores a los necesarios para obtener el mismo resultado3. Limitada accesibilidad y oferta de servicios no adecuada4.Insatisfacción de los usuarios y de los profesionales de

Posicionar lacalidad y la

seguridad delpaciente como

prioridadsectorial

SUSTENTACIÓN CON BASE EN EL PROGRAMA SECTORIAL DE SALUD 2007- 2012En la etapa de planeación para la elaboración del Programa Sectorial de Salud 2007-2012 se convocó

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al Foro Ciudadano de Calidad en Salud 2007, con el fin de escuchar la voz de la ciudadanía, de los profesionales y organizaciones de la sociedad civil en relación con los contenidos de una propuesta integral de calidad.Se acordaron las siguientes conclusiones en las cuatro mesas temáticas desarrolladas:Expectativas ciudadanas en relación con la calidad de los servicios de salud

El Aval Ciudadano deberá participar en el análisis de resultados y toma de decisiones en procesos de mejora de los servicios de salud.

Promover el desarrollo de la participación ciudadana de paciente pasivo a usuario activo y que incluya diferentes grupos sociales.

Construir un sistema de seguimiento al cumplimiento de compromisos. Evitar la duplicidad de estrategias de participación ciudadana y evaluación de resultados entre

los niveles de gobierno. Retroalimentar y generar compromisos viables.

El ejercicio profesional de la calidad médica y de enfermería Tomar decisiones clínicas y gerenciales basadas en la mejor evidencia disponible. Asegurar recursos humanos competentes y certificados. Conformar grupos interesados en la mejora continua de la calidad: núcleos y consejeros de

calidad. Generar nuevas competencias en el personal de salud: trabajo en equipo, medicina basada en

evidencias. Construir un modelo de cuidados de enfermería enfocado al autocuidado y atención

domiciliaria.Experiencias de calidad y seguridad de los pacientes

Alinear intervenciones, programas de las subsecretarías y con ello el ejercicio programático con el presupuestal.

Desarrollar la organización, capacitación, investigación, profesionalización y educación continua del personal de salud.

Desarrollar una cultura de seguridad en el personal de salud y los usuarios. Impulsar el modelo de seguridad del paciente basado en experiencias exitosas. Integrar al sector privado en las políticas en salud. Evaluar y analizar mediante los sistemas de información los costos de salud y de la no calidad. Incluir instituciones educativas en los Comités de Calidad.

Tutela de Derechos de los ciudadanos a la salud Reforzar el papel arbitral de apoyo a la buena práctica médica. Desarrollar instrumentos homogéneos para medir la calidad en las instituciones de salud. Integrar las acciones de derechos humanos con las de derechos de los pacientes.

II.- INDICADORES DE ENFERMERÍA

Los indicadores definidos establecen los criterios necesarios para garantizar las condiciones indispensables para que los cuidados que proporciona el personal de enfermería se brinden con oportunidad, en un ambiente seguro, eficiente y humano en todo el Sistema Nacional de Salud.OBJETIVO

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Elevar la calidad de los servicios de salud y llevarla a los niveles de aceptación claramente percibidos por la población.

¿PORQUE ES IMPORTANTE LA MEDICION DE INDICADORES Y PARA QUE NOS SIRVE?

Conocemos el grado de cumplimiento en nuestra labor de Enfermería Sabemos que grado de Calidad estamos aplicando.

INDICADORES

Dimensión

Técnica•Ministración de medicamentos por vía oral

•Vigilancia y control de venoclisis instalada

Dimensión Interpersonal Trato Digno

La Comisión Interinstitucional de enfermería (CIE) en su carácter rector a nivel nacional definió como prioridad para mejorar la calidad técnica e interpersonal de los servicios de enfermería el desarrollo de un proyecto de “Evaluación de la calidad de los servicios de enfermería”

INDICADORES DE ENFERMERÌA

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METODOLOGIA PARA LA MEDICION DEL REPORTE:1. Elaborar el concentrado manual para cada variable.2. Representar en la gráfica de barras los valores porcentuales que aparecen en la tabla de

concentración manual.3. Analizar los resultados para la toma de decisiones.

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4. Vaciar la información del formato F1-PIVUPSVI/05 al sistema de información para indicadores de calidad en enfermería, cumpliendo estrictamente con la fecha programada.

5. Registrar las oportunidades de mejora.

ACTIVIDADES POSTERIORES A LA MEDICION Analizar la información para determinar el nivel de calidad de acuerdo a estándares

establecidos Informar y difundir los resultados al personal de la unidad médica y usuarios del servicio.

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