Embed Size (px)
Citation preview
ANVENDELSEN AF ET SOCIALT MEDIE
TIL ORGANISATORISK VIDENSKABELSE
– ET CASESTUDIE OM PODIO I EN BRASILIANSK VIRKSOMHED
A COMPANY´S USAGE OF A SOCIAL MEDIA
FOR KNOWLEDGE CREATION
– A CASESTUDY ON PODIO IN A BRAZILIAN COMPANY
KANDIDATAFHANDLING, CAND.MERC.(KOM.)
COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL 2015
Lene Kaspersen
Karen Sophie Krag
Vejleder: Lena Mygdam Zwisler
Antal anslag: 216.204
Dato: 14.04.2015
1 af 144
SUMMARY
The purpose of this thesis is to explore the use of social media as a platform for creating and sharing
internal organizational knowledge. It seeks to investigate the perception that the social media
platform, Podio, leads to increased knowledge creation when used in an organization. In particular,
this thesis aims to investigate the following research question: How does the social media platform,
Podio, support knowledge creation in ChefsClub?
With a social constructivist perspective, this thesis perceives a social media platform as a product of
human activity. In relation to this, a platform can be considered a facilitator for the creation and
sharing of knowledge that is reliant of human actions. Therefore its usage depends on the individual
and the context of usage. A social media platform such as Podio aims to provide several tools for
the individual to create knowledge and for the leaders to manage knowledge. This occurs through
its several functions and the possibility to arrange and set the platform according to the company’s
needs. When managing knowledge it is important to provide an enabling context that supports
knowledge work (Newell, Robertson, Scarbrough, & Swan, 2009: 26). This is significant as
knowledge is a key asset for the competiveness of the company seeing that it can bring improved
performance to the employees and the company.
The research of this thesis is based on an empirical case study regarding the usage of the Danish
designed social media platform, Podio, in the Brazilian company, ChefsClub. The case study
provided an insight into the opportunities as well as consequences related to the organizational
usage of the platform. The case study was combined with a theoretical framework composed by
Ikujiro Nonaka’s theory on “The Knowledge Creating Company” (1991) and Andrew McAfee’s
theory about “Enterprise 2.0” (2006, 2009).
The findings suggest that Podio is a tool that visualizes patterns, giving the employees an insight
into the internal processes of ChefsClub. Moreover, Podio forms an integrated part of the entire
company where the employees use the platform and its functions in order to engage in dialogue and
in categorizing information and knowledge. Furthermore, the analysis indicates that Podio provides
a solid base for the maintenance of strong and weak ties between the employees in the company’s
network. These ties contribute to the potential knowledge creation between the employees. In
2 af 144
addition, the findings show that Podio has the potential to function as a tool for knowledge creation
but point out that the platform is limited in relation to acquiring the tacit knowledge that occurs
when observing and communicating face-to-face.
The thesis discusses the managerial opportunities and challenges in the employees’ usage of Podio.
ChefsClub’s managers use Podio for knowledge management by arranging the platform in order to
classify and share the created knowledge. It is through the platform's features and applications that
ChefsClub’s management can create direction on the derived information and store it so it becomes
accessible to all employees. The employees can act autonomously as co-creators of the platform.
However, the lack of management control can result in the platform not being used as intended,
which can be a barrier to knowledge creation. The lack of control can lead to problems such as
information overload. Since Podio forms an integral part of ChefsClub and is their main
communication platform, the excessive amount of information can make it challenging for the
employees to locate information and knowledge. Therefore, the findings suggest that the social
media platform requires a solid managerial supervision and control. Finally, a platform like Podio
should not be perceived as a complete management solution but rather as a process and an
organizational tool, that requires managerial efforts such as guidance and ongoing monitoring in
order to function optimally.
Keywords: knowledge creation, knowledge management, social media, Web 2.0,
Enterprise 2.0, Podio
3 af 144
INDHOLDSFORTEGNELSE
SUMMARY .................................................................................................................................................. 1
KAPITEL 1: INDLEDNING .......................................................................................................................... 6
1.1 Problembeskrivelse .................................................................................................................................. 6
1.2 Problemformulering ................................................................................................................................ 8
1.3 Afgrænsning ............................................................................................................................................ 8
1.4 Afhandlingens læsevejledning ................................................................................................................. 9
KAPITEL 2: CASEBESKRIVELSE ........................................................................................................... 11
2.1 ChefsClub – en nyopstartet brasiliansk virksomhed ............................................................................. 11
2.2 Podio – en online arbejdsplatform ......................................................................................................... 12
KAPITEL 3: DET VIDENSKABSTEORETISKE STÅSTED ................................................................. 13
3.1 Socialkonstruktivismen ......................................................................................................................... 13
3.2 Afhandlingens videnskabsteoretiske ramme ......................................................................................... 14
KAPITEL 4: DEN METODISKE TILGANG ............................................................................................ 16
4.1 Afhandlingens undersøgelsesdesign: Et single casestudie .................................................................... 17
4.1.2 Et kritisk casestudie med en integreret tilgang ............................................................................... 17
4.2 Dataindsamlingsmetoder ....................................................................................................................... 18
4.2.1 Den netnografiske undersøgelse ..................................................................................................... 18
4.2.2 Individuelle interviews ................................................................................................................... 20
4.2.3 Dokumenter som sekundære data ................................................................................................... 24
4.3 Opsummering af kapitlet ....................................................................................................................... 25
KAPITEL 5: DEN TEORETISKE RAMME ............................................................................................. 26
5.1 Nonakas videnskabelsesteori ................................................................................................................. 26
5.1.1 Data, information og viden ............................................................................................................. 27
5.1.2 To dimensioner ............................................................................................................................... 28
5.1.3 Nonakas videnspiral ....................................................................................................................... 29
5.1.4 Betingelser for organisatorisk videnskabelse ................................................................................. 30
5.1.5 Ledelsesformer for videnskabelse .................................................................................................. 32
5.2 Udviklingen i kommunikationsteknologier ........................................................................................... 33
5.2.1 Enterprise 2.0 .................................................................................................................................. 34
5.2.2 Enterprise 2.0 og sociale netværk ................................................................................................... 35
5.3 Opsummering ........................................................................................................................................ 37
KAPITEL 6 – ANALYSEDEL 1: ANVENDELSEN AF PODIO I CHEFSCLUB ................................. 38
ChefsClubs forståelse af viden ................................................................................................................ 38
4 af 144
6.1 ChefsClubs opsætning af Podio ............................................................................................................. 39
6.1.1 Podios form .................................................................................................................................... 39
6.1.2 Podios funktioner ............................................................................................................................ 40
6.2 ChefsClubs sociale netværk................................................................................................................... 43
6.2.1 Forbindelserne i netværket ............................................................................................................. 45
6.3 Videnkonvertering ................................................................................................................................. 50
6.3.1 Det virtuelle kontor ......................................................................................................................... 50
6.3.2 Forholdet imellem det fysiske og det virtuelle kontor .................................................................... 51
6.3.3 Det virtuelle kontors begrænsninger ............................................................................................... 52
6.4 Opsummering ........................................................................................................................................ 53
KAPITEL 7 – ANALYSEDEL 2: CHEFSCLUBS VIDENLEDELSE VIA PODIO .............................. 54
7.1 ChefsClubs ledelsesmodel ..................................................................................................................... 54
7.2 Intention ................................................................................................................................................. 55
7.2.1 Intention & Podio ........................................................................................................................... 56
7.3 Autonomi ............................................................................................................................................... 61
7.3.1 Autonomi og Podio ......................................................................................................................... 61
7.4 Fluktuation og kreativt kaos .................................................................................................................. 70
7.4.1 Fluktuation og interaktionsmønstre ................................................................................................ 70
7.5 Redundans ............................................................................................................................................. 74
7.5.1 Redundans & Podio ........................................................................................................................ 75
7.6 Nødvendig variation .............................................................................................................................. 78
7.6.1 Tilgængelig information og Podio .................................................................................................. 78
7.6.2 Mangfoldighed i ChefsClub ........................................................................................................... 80
7.7 Opsummering ........................................................................................................................................ 80
KAPITEL 8: DISKUSSION ......................................................................................................................... 82
8.1 Metodediskussion .................................................................................................................................. 82
8.1.1 Validitet .......................................................................................................................................... 82
8.1.2 Reliabilitet ...................................................................................................................................... 84
8.2 Teoridiskussion ...................................................................................................................................... 86
8.2.1 Viden – et nuanceret begreb ........................................................................................................... 86
8.2.2 Videnspiralen .................................................................................................................................. 87
8.2.3 Teorisammensætning ...................................................................................................................... 87
8.3 Diskussion af analysens resultater ......................................................................................................... 88
8.3.1 Podio – et potentielt redskab for videnskabelse ............................................................................. 88
8.3.2 Podio – et redskab med begrænsninger .......................................................................................... 89
5 af 144
8.3.3 Podio – et redskab der kræver ledelse ............................................................................................ 90
KAPITEL 9: KONKLUSION ...................................................................................................................... 92
9.1 Podio som redskab for videnskabelse ................................................................................................ 92
9.2 Ledelsens muligheder og udfordringer ved Podio ............................................................................. 93
LITTERATURLISTE ................................................................................................................................... 95
Bøger og artikler .......................................................................................................................................... 95
World Wide Web ......................................................................................................................................... 98
BILAG
Bilag 1: ChefsClub’s Working Culture ........................................................................................................... 99
Bilag 2: ChefsClub Core Values ................................................................................................................... 104
Bilag 3: Observationsguide ........................................................................................................................... 106
Bilag 4: Feltnoter ........................................................................................................................................... 107
Bilag 5: Interviewguide ................................................................................................................................. 111
Bilag 6: Afkodning af interviews .................................................................................................................. 112
Bilag 7: Oversigt over workspaces og applikationer ..................................................................................... 129
Bilag 8: Salgsmedarbejderens kontaktpunkter .............................................................................................. 134
Bilag 9: Eksempel på en ugentlig rapport ..................................................................................................... 135
Bilag 10: ChefsClub’s Roll out Plan ............................................................................................................. 141
Bilag 11: ChefsClub’s Hungry Map Overview ............................................................................................. 142
Bilag 12: Screendump, reglen om sproget ..................................................................................................... 143
Bilag 13: Screendump, overvågning ............................................................................................................. 144
Lydfiler og transskriptioner er vedlagt på Cd-rom.
6 af 144
KAPITEL 1
INDLEDNING
1.1 Problembeskrivelse
I vidensamfundet erkendes det, at menneskets viden og kompetencer i en organisatorisk
sammenhæng er en fundamental ressource til overlevelse i en globaliseret verden (Christensen
2000). I dette samfund former viden en mere central rolle end tidligere og betragtes som ressourcen
frem for én ressource (Drucker 1993: 41). I den forbindelse udgør virksomhedens videnbase en
værdifuld kilde til konkurrencemæssige fordele, hvorfor en ledelsesmæssig varetagelse af denne er
essentiel (Davenport & Prusak, 2000; Newell et al., 2009). Virksomhedens praksis og struktur må
forholde sig til viden som værende den grundlæggende ressource i det globale vidensamfund
(Drucker, 1993). Her er udvikling og udnyttelse af medarbejdernes kognitive evner en forudsætning
for virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Følgelig er det centralt for ledelsen at etablere et
stimulerende miljø, der støtter op om både den organisatoriske videnskabelse og videnledelse
(Nonaka & Takeuchi, 1995).
Udviklingen imod det videnbaserede samfund beror blandt andet på den teknologiske udvikling,
som skaber muligheder for varetagelse af virksomhedens ressourcer. I denne sammenhæng
fremstilles sociale medieplatforme til intern brug som ledelsesredskaber, der igennem teknologiske
funktioner kan forbedre og effektivisere de organisatoriske kommunikationsprocesser, herunder
videnskabelse (Janhonen & Johanson, 2011). Denne forestilling hævder, at de teknologiske
funktioner kan støtte interaktion, samarbejde og deling af viden imellem medarbejderne. Således
antages det, at sociale medier støtter de organisatoriske videnprocesser, hvorfor et stigende antal
ledere i en organisatorisk kontekst vælger at anvende disse (Treem & Leonardi, 2012: 143). Imens
anvendelsen af sociale medieplatforme potentielt kan lede til organisatoriske forbedringer, er
konsekvensen for dagens ledere, at teknologier ikke nødvendigvis medfører dette, hvis de ikke
bliver anvendt korrekt (Davenport & Prusak, 2000; Razmerita, 2013). Virksomheden bør overveje,
7 af 144
hvorvidt de fremstillede sociale medier i virkeligheden udgør nye og forbedrede teknologier, og om
de i realiteten kan støtte virksomhedens interaktion og videnskabelse (McAfee, 2009: 138). Denne
afhandling tager afsæt i forestillingen om, at en social medieplatforms potentiale til forbedring og
effektivisering af organisatorisk videnpraksis er afhængig af måden, hvorpå den anvendes og
formes.
På trods af den stigende interesse for sociale medier i en organisatorisk kontekst har
kommunikationsforskere endnu ikke opnået fuld forståelse for virksomhedens anvendelse af disse
teknologier (Treem & Leonardi, 2012: 144). I de seneste årtier er der foretaget meget forskning
omkring sociale medier med fokus på virksomhedens eksterne interessenter. Derimod er den
organisatoriske anvendelse af sociale medieplatforme med henblik på intern videnpraksis et nyere
fænomen, hvorfor eksisterende forskning på dette område er mere begrænset. Eksisterende studier
omhandler store internationale virksomheder, og de fleste studier fokuserer på den organisatoriske
implementeringsproces frem for selve anvendelsen af sociale medier. Dette betyder, at indsigt i
sociale medieplatformes egentlige anvendelse og potentiale er begrænset.
Denne afhandling fokuserer på den sociale medieplatform Podio, der fremstilles som et medium,
der kan forbedre virksomhedens interne processer, herunder den organisatoriske videndeling (Web
1). Imidlertid er det nødvendigt for virksomheden at skelne imellem det, som platformen giver
mulighed for, og om dette kan lade sig gøre i praksis. I løbet af de seneste år er interessen for Podio
steget gradvist, og i dag anvendes platformen af over 500.000 organisationer (Web 2), herunder af
den nyopstartede brasilianske virksomhed, ChefsClub. ChefsClub har anvendt Podio fra
virksomhedens begyndelse. Dette var en strategisk beslutning fra ledelsens side, men lederen
spekulerer nu over anvendelsen af den sociale medieplatform, og i hvilken grad den støtter op om
virksomhedens videnprocesser. Således søger denne afhandling at undersøge virksomhedens
anvendelse af Podio, herunder på hvilken måde den kan understøtte videnskabelse.
Afhandlingen anskueliggør, igennem et empirisk casestudie, hvordan en social medieplatform som
Podio kan understøtte videnskabelse i en organisatorisk kontekst. En indgående beskrivelse af
casevirksomheden ChefsClub, såvel som Podio, følger i kapitel 2.
8 af 144
1.2 Problemformulering
På baggrund af ovenstående problembeskrivelse søger afhandlingen at besvare følgende
problemformulering:
Besvarelsen tager udgangspunkt i følgende underspørgsmål:
Underspørgsmål 1: Hvordan kan Podio via dens opsætning og funktioner fungere som et redskab
til videnskabelse for ChefsClubs ledelse og medarbejdere?
Underspørgsmål 2: Hvordan påvirker ChefsClubs ledelse medarbejdernes anvendelse af Podio til
videnskabelse?
Med første underspørgsmål søger afhandlingen at udforske Podios opsætning og funktioner, og
hvordan disse kan støtte ledelsens og medarbejdernes videnskabelse, herunder hvordan platformen
kan fungere som videnbase i ChefsClub. Andet underspørgsmål undersøger på baggrund af første
underspørgsmål, hvordan ChefsClubs ledelse sætter rammerne for anvendelsen af Podio.
I nedenstående afsnit følger en redegørelse for afhandlingens afgrænsning.
1.3 Afgrænsning
Ovenstående problembeskrivelse giver anledning til at udforske flere perspektiver, hvorfor dette
afsnit beskriver afhandlingens afgrænsning fra andre vinkler, der ellers kunne være relevante at
undersøge i forhold til afhandlingens emnevalg.
Denne afhandling beskæftiger sig med viden. Viden er et omdiskuteret begreb, for hvilket der ingen
endegyldig definition eksisterer. Inden for organisationslitteraturen står de to perspektiver
”epistemology of posession” og ”epistemology of practice” frem. Førstnævnte betragter viden som
en kognitiv kapacitet, og derfor som noget mennesker har, hvorimod anden nævnte anser viden,
som noget mennesker gør (Cook and Brown 1999 i: Newell et al., 2009: 3). Denne afhandling
tilslutter sig opfattelsen af viden, som noget mennesker har, frem for noget mennesker gør. Dette
valg bunder i, at afhandlingen betragter viden som en ressource, der kan udvikles og anvendes til at
På hvilken måde understøtter den sociale medieplatform Podio videnskabelse i ChefsClub?
9 af 144
forbedre den organisatoriske effektivitet (Newell et al., 2009: 3). Dette afspejles i afhandlingens
valg af teori inden for videnbaseret organisationslitteratur.
Yderligere beskæftiger denne afhandling sig med begrebet sociale medier. Dette begreb spænder
bredt, eftersom medierne kan afvige i både form og formål. Derudover kan den interaktive dialog
forekomme imellem vidt forskellige aktører. Afhandlingen tager afsæt i en organisatorisk kontekst
og fokuserer på virksomhedens anvendelse af sociale medier til intern brug. Således vil sociale
medier referere til interne sociale medier, hvor fokus vil ligge på platformen Podio for at give et
dybdegående studie af anvendelsen af en sådan type platform.
Derudover afgrænser denne afhandling sig fra begrebet innovation, der omhandler udviklingen af
en ny ide såvel som realiseringen af denne i praksis (Web 3). Innovation genererer nye ideer
igennem bearbejdning af ny viden, hvorfor videnskabelse er tæt forbundet hertil (Newell et al.,
2009: 2). Imidlertid kan inddragelsen af, hvorvidt virksomhedens videnpraksis stimulerer og fører
til implementeringen af nye ideer spænde for bredt, hvorfor dette element ikke medtages i denne
afhandling.
1.4 Afhandlingens læsevejledning
I nedenstående fremgår afhandlingens struktur. Dette er for at skabe et overblik over afhandlingens
opdeling og give indsigt i fremgangsmåden for besvarelsen af problemformuleringen.
Kapitel 2 omfatter en beskrivelse af afhandlingens casestudie. Dette kapitel er tiltænkt at give
læseren indsigt i casen forud for afhandlingens metodiske tilgang samt teoretiske ramme.
Herefter redegør kapitel 3 for afhandlingens videnskabsteoretiske ståsted. I dette kapitel uddybes
det, hvad det betyder for afhandlingens indhold, at den tilslutter sig et socialkonstruktivistisk
perspektiv.
Afhandlingens metodiske tilgang og overvejelser fremgår af kapitel 4. Første del af kapitlet
begrunder valget af casestudiet som undersøgelsesdesign. Herefter redegør anden del for
afhandlingens dataindsamlingsmetoder, som er henholdsvis den netnografiske metode og kvalitative
interviews. Herigennem blev både primære og sekundære data indsamlet.
10 af 144
Kapitel 5 udgør afhandlingens teoretiske ramme. Kapitlet inkluderer en præsentation af Ikujiro
Nonakas videnskabelsesteori, som giver indblik i videnformer samt videnprocesser. Denne teori
suppleres med Andrew McAfees teori om Web 2.0-teknologier for at søge at besvare afhandlingens
problemformulering.
Afhandlingens analyse består af to kapitler. Det første analysekapitel, kapitel 6, søger at besvare
det første underspørgsmål, der fokuserer på, hvordan Podio kan fungere som et redskab til
videnskabelse i ChefsClub. Kapitel 7 søger at besvare andet underspørgsmål, som fokuserer på
hvilken indflydelse ChefsClubs ledelse har på anvendelsen af Podio til videnskabelse. I begge
kapitler inddrages afhandlingens empiri og den teoretiske ramme.
Kapitel 8 inkluderer en diskussion af afhandlingens metodiske tilgang og teoretiske ramme samt en
diskussion af de analytiske observationer.
Afslutningsvis giver kapitel 9 en konklusion på afhandlingen. De analytiske observationer og
resultater bliver opsummeret, og der gives en konklusion på problemformuleringen.
Nedenstående figur illustrerer afhandlingens opsætning, og hvordan kapitlerne er gensidigt
afhængige.
11 af 144
KAPITEL 2
CASEBESKRIVELSE
Dette kapitel giver et indblik i afhandlingens casestudie, som er opdelt i to dele. Den første del
udgør en beskrivelse af den brasilianske virksomhed ChefsClub, imens den anden del anskueliggør
den sociale medieplatform Podio.
2.1 ChefsClub – en nyopstartet brasiliansk virksomhed
I 2012 bliver gastronomiklubben ChefsClub grundlagt i Brasilien (Web 4). Kort sagt tilbyder
ChefsClub den almindelige brasilianer et medlemskab, der giver rabatordninger til over 1000
restauranter i 20 byer over hele Brasilien (Web 4), hvilket kan sammenlignes med den danske
virksomhed MenuCard (Web 5). Virksomheden har hovedkontor i Rio de Janeiro og er yderligere
fordelt på flere lokale kontorer rundt omkring i Brasilien. Hele virksomheden består af et ungt team
på 47 medarbejdere, hvoraf 25 arbejder på hovedkontoret, hvor virksomhedens leder også befinder
sig til daglig.
ChefsClub har en horisontal organisationsstruktur (Bilag 1) og er imod hierarkiske og traditionelle
metoder (Bilag 2). ChefsClub betragter sig selv som en uformel arbejdsplads med plads til emner af
professionel såvel som mere privat karakter. Det forventes af den enkelte medarbejder, at
vedkommende tager ansvar og arbejder effektivt (Bilag 1). Ifølge ChefsClub er effektivitet essentiel
på arbejdspladsen, idet det kan forbedre virksomhedens overordnede præstation. Dette kan opnås
via planlægning og klar kommunikation samt overholdelse af deadlines, rapportering og mål (Bilag
1). Ledelsen i ChefsClub opfordrer til at; ”The most experienced help the new ones. The new ones
renew the cheer of the old ones” (Bilag 2). På denne måde mener ledelsen, at niveauet i
virksomheden kan løftes systematisk (Bilag 2).
12 af 144
ChefsClub er aktiv på en række eksterne online platforme, hvorigennem virksomheden forsøger at
nå ud til deres eksterne interessenter. Virksomhedens hjemmeside linker til forskellige sociale
medieplatforme, som inkluderer Instagram, Facebook, Twitter, YouTube og Google+ (Web 4).
ChefsClub begyndte kort efter grundlæggelsen af virksomheden at anvende den sociale
medieplatform Podio. Dette bundede i en af medstifternes ønske om at integrere en platform, der
kunne fungere som et middel til bred kommunikation samt lagringsted for viden og information.
Ved implementeringen af platformen som deres hovedkommunikationskanal blev brugen af e-mail
reduceret med 70 %, hvilket gav Podio øgenavnet ”the e-mail killer” i ChefsClub (Bilag 2).
2.2 Podio – en online arbejdsplatform
Den sociale medieplatform Podio blev lanceret i 2009 og er et danskudviklet værktøj, som kan
anvendes som en intern arbejdsplatform. Podio fremstilles som en platform, der opfordrer til social
interaktion og målrettet dialog på tværs af afdelinger, hvor medlemmerne kan planlægge,
koordinere og kommunikere på platformen omkring et givent projekt (Web 2).
Podio skaber nye muligheder for at håndtere arbejde og samarbejde. I den forbindelse kan
platformen erstatte klassiske kommunikationsplatforme som for eksempel intranet og bliver omtalt
som ”Facebook for virksomheder” (Web 6) på grund af dets visuelle design og funktioner.
Funktionerne består blandt andet af statusopdateringer samt kommentar-, feedback- og
chatfunktion. Ifølge Podio (Web 2) giver den sociale medieplatform brugerne innovative
muligheder for at strukturere deres arbejdsprocesser, herunder at dele og administrere filer samt
skabe sig et overblik over deres interne såvel som eksterne kontakter og kalendere. På Podios
hjemmeside fremstilles platformen som et intuitivt værktøj, der er nemt for brugerne at anvende i
deres daglige arbejdsgang (Web 2).
Virksomheden har frihed til at tilpasse og strukturere platformen på baggrund af deres behov.
Platformen kan opdeles i både åbne og lukkede grupper, hvor brugerne har mulighed for konstant at
holde sig opdateret og kommunikere med hinanden (Web 2). Yderligere kan de få adgang til
platformen fra forskellige enheder såsom computer, tablet eller smartphone. I april 2013 blev Podio
opkøbt af det amerikanske firma Citrix Systems (Web 2).
13 af 144
KAPITEL 3
DET VIDENSKABSTEORETISKE STÅSTED
Dette kapitel redegør for afhandlingens videnskabsteoretiske ståsted med udgangspunkt i de
videnskabsfilosofiske begreber ontologi, epistemologi og metodologi. Denne redegørelse er
nødvendig, idet afhandlingens opfattelse og erkendelse af virkeligheden, samt måden hvorpå den
undersøger virkeligheden, har indflydelse på valget af metode og teori. Således har dette ståsted
afgørende betydning for besvarelsen af afhandlingens problemformulering.
3.1 Socialkonstruktivismen
I de seneste årtier har socialkonstruktivismen vakt stigende interesse blandt humanistiske og
samfundsvidenskabelige forskere (Wenneberg, 2000). Socialkonstruktivismens grundopfattelse er
baseret på, at viden er socialt konstrueret, hvilket betyder, at virkeligheden er formet og påvirket af
den menneskelige erkendelse og fortolkning af den. Denne afhængighed af den menneskelige
erkendelse åbner op for forskellige subjektive fortolkninger og realiteter (Rasborg i: Fuglsang &
Olsen, 2004: 349). I forlængelse heraf fremhæver socialkonstruktivismen samfundsmæssige
fænomener som sociale konstruktioner, hvortil forskeren Klaus Rasborg uddyber at;
”Centralt for socialkonstruktivismen er påpegningen af, at samfundsmæssige fænomener ikke er
evige og uforanderlige, men derimod tilblevet via historiske og sociale processer”
(Rasborg i: Fuglsang & Olsen, 2004: 349)
Dette er ensbetydende med, at det enkelte fænomen skabes igennem sociale praksisser, ligesom det
også kan ændres ved disse praksisser. Socialkonstruktivismen betragter altså virkeligheden som en
dynamisk størrelse, der kan opnå mening og betydning igennem sociale processer. Endvidere
betyder virkelighedens afhængighed af det sociale, at den er både subjektiv og foranderlig. Således
eksisterer der i denne videnskabsteoretiske retning hverken objektivitet eller universaler (Rasborg i:
14 af 144
Fuglsang & Olsen, 2004). Imidlertid er ovenstående en meget overordnet fremstilling, idet der
findes forskelligartede positioner og perspektiver inden for termen socialkonstruktivisme (Collin,
1998; Collin, 2003; Fuglsang & Olsen, 2004; Wenneberg, 2000). I den sammenhæng
problematiserer konsulent og tidligere ledelsesforsker Søren Barlebo Wenneberg (2000)
socialkonstruktivismens kompleksitet, idet en manglende skelnen imellem de forskellige positioner
kan medføre forstyrrelse i form af misforståelser og uklarhed.
3.2 Afhandlingens videnskabsteoretiske ramme
For denne afhandling er en skelnen imellem socialkonstruktivismens udgaver relevant, idet denne
skelnen kan skabe en tydelig afgrænsning af afhandlingens ræsonnement. Dette gøres med
udgangspunkt i teorien af den danske filosof Finn Collin (1998; 2003). Collin identificerer fire
former for socialkonstruktivisme igennem to dimensioner. Den ene dimension skelner imellem den
erkendelsesteoretiske og den ontologiske konstruktivisme. Imens den erkendelsesteoretiske
opfattelse fokuserer på, at virkeligheden genereres af de sociale omstændigheder og interaktionen
imellem individer, tilføjer den ontologiske på mere radikal vis selve den fysiske virkelighed som et
produkt af den menneskelige erkendelse af den (Collin, 2003: 24). Den anden dimension foretager
en sondring imellem den fysiske og den sociale virkelighed, hvorpå den første dimension kan
anvendes (Collin, 1998: 41). Her skal den fysiske virkelighed forstås som naturen i dens
grundlæggende form og den sociale virkelighed som skabt af menneskelig praksis (Collin, 1998:
41).
Denne afhandling tager afstand fra den mere radikale variant og tilslutter sig i stedet den
erkendelsesteoretiske konstruktivisme, som anvendes på den sociale virkelighed. Således vil
afhandlingen ud fra dette socialkonstruktivistiske ræsonnement analysere videnskabelse og
videnledelse på ChefsClubs Podioplatform. I nedenstående argumenteres der med udgangspunkt i
problemformuleringen for denne tilgang ved at anskueliggøre afhandlingens forståelse for
henholdsvis (i) videnskabelse, (ii) ChefsClub og (iii) Podio.
(i) Ifølge forskerne Sue Newell, Maxine Robertson, Harry Scarbrough og Jacky Swan (2009)
skabes viden igennem social interaktion, hvilket betyder, at viden produceres aktivt imellem
mennesker. I den forbindelse betragtes videnskabelse ud fra et socialkonstruktivistisk
forandringsperspektiv, idet videnskabelse fordrer menneskelig praksis (Rasborg i Fuglsang &
15 af 144
Olsen, 2004: 349). Således forudsætter denne afhandling, at erkendelsen af virkeligheden er
socialt konstrueret. På baggrund af dette er det relevant for afhandlingen at få indsigt i den
enkelte medarbejders praksis og dets interaktion med andre.
(ii) I denne afhandling betragtes ChefsClub som en enhed bestående af en række kontorer i
Brasilien, som en del af den fysiske virkelighed. På denne måde eksisterer ChefsClub
uafhængigt af vores erkendelse af virksomheden, og dermed tager afhandlingen en
erkendelsesteoretisk tilgang. Yderligere betyder denne tilgang, at ChefsClub består af
individer, der i samspil med hinanden kontinuerligt skaber virkeligheden. Eftersom
virkeligheden er formet og påvirket af erkendelsen og fortolkningen af den, er medarbejdernes
viden både receptiv og subjektiv.
(iii) Ud fra et erkendelsesteoretisk perspektiv betragtes viden om virkeligheden som en foranderlig
størrelse, der udvikles med samfundet (Collin, 2003: 28). Podio er en del af den sociale
virkelighed og betegnes som et socialt medie. Når Podio betegnes som et socialt medie,
erkendes det som et socialt fænomen, hvorfor det er socialt konstrueret. I den forbindelse
beskriver Newell et al. (2009: 57) teknologier som sociale objekter, der skabes af individer på
baggrund af deres interesser og perspektiver.
Det skal understreges, at dette videnskabsteoretiske ståsted medførte, at indsamlingen af empiri
forekom i en socialt konstrueret virkelighed, hvor vi agerede som fortolkende forskere. I
forlængelse heraf påpeger Collin (2003: 25-28), at socialkonstruktivismens indhold afspejler sociale
kræfter, hvorfor der ikke er tale om en rationel metodologi. Eftersom virkeligheden er formet af den
sociale erkendelse af den, medførte dette, at vi som forskere påvirkede og blev påvirket af vores
genstandsfelt. Socialkonstruktivismen hævder, at den videnskabelige erkendelse er betinget af
sociale processer omkring forskningsprocessen og derfor afspejler sociale forhold frem for en
direkte afspejling af virkeligheden (Collin, 2003: 27). Afslutningsvis kan dette betyde, at vores
subjektive virkelighedsopfattelse kan have indflydelse på afhandlingen, som dermed skaber en
fortolkning af virkeligheden frem for en direkte afspejling af denne.
16 af 144
KAPITEL 4
DEN METODISKE TILGANG
I dette kapitel definerer afhandlingen de forskningsmetoder, der blev anvendt til at besvare
problemformuleringen. Første del af kapitlet begrunder valget af casestudiet som
undersøgelsesdesign. Herefter giver anden del en redegørelse for casestudiets metoder for
indsamling af data, som udgjordes af både primære og sekundære data. De primære data blev
indsamlet via henholdsvis en netnografisk metode og kvalitative interviews. Herudover blev
sekundær empiri indsamlet i form af et udvalg af virksomhedens interne dokumenter. Med disse
forskningsmetoder søgte afhandlingen at betragte problemformuleringen fra forskellige vinkler for
dermed at frembringe et mere nuanceret casestudie.
I nedenstående tabel ses en oversigt over afhandlingens metodiske tilgang (egen tilvirkning).
Metode Data Indsamlings-
periode Bilag
CA
SE
ST
UD
IET
S I
ND
HO
LD
PR
IMÆ
R D
AT
A
Netnografisk
undersøgelse
Arkivdata:
Screendumps
Tekst
Feltnoter
1 måneds
observationsperiode
Data dækker
aktiviteter i juli-
oktober 2014
Bilag 3: Observationsguide
Bilag 4: Feltnoter
Bilag 8: Salgsmedarbejderens
kontaktpunkter
Bilag 12: Screendump, reglen om
sproget
Bilag 13: Screendump, overvågning
Individuelle
interviews
Interview A: leder
Interview B: HR-leder
Interview C: salgsleder
Interview D: driftsleder
Interview E: salgsmedarbejder
Interview F: marketings-
medarbejder
Oktober-november
2014
Lydfiler og transskriptioner: Cd-rom
Bilag 5: Interviewguide
Bilag 6: Afkodning af interviews
Bilag 7: Oversigt over workspaces og
applikationer
SE
KU
ND
ÆR
DA
TA
Skriftlige
materialer
ChefsClubs interne
dokumenter
N/A Bilag 1: ChefsClub‟s Working Culture
Bilag 2: ChefsClub‟s Core Values
Bilag 9: Eksempel på Weekly Report
Bilag 10: ChefsClub‟s Roll-out Plan
Bilag 11: ChefsClub‟s Hungry Map
Overview
Tabel 1: Oversigt over den metodiske tilgang
17 af 144
4.1 Afhandlingens undersøgelsesdesign: Et single casestudie
Afhandlingens undersøgelsesdesign er et casestudie, der sammenkobler dataindsamlingen med
problemformuleringen (Yin, 2003: 19). Et casestudie er karakteriseret ved at udforske et konkret og
nutidigt fænomen i dets naturlige sammenhæng (Flyvbjerg, 1991; Yin, 2003). Forskeren Robert K.
Yin påpeger (2003: 2), at casestudiet anvendes, hvor der er et ønske om at forstå et komplekst
socialt fænomen, hvilket i denne afhandling udgøres af den sociale medieplatform Podio. I den
sammenhæng kan den kontekstafhængige viden og de kontekstuelle betingelser for det studerede
fænomen give et mere nuanceret virkelighedsbillede (Flyvbjerg, 1991: 142). Med andre ord søgte
afhandlingens casestudie at tilvejebringe en konkret, praktisk og kontekstafhængig viden, der gav et
indgående kendskab, som ellers ikke var opnået (Flyvbjerg, 1991: 142).
4.1.2 Et kritisk casestudie med en integreret tilgang
Denne afhandling tager afsæt i et single casestudie, som omhandler ChefsClubs anvendelse af
Podio. Casestudiets empiriske resultater bliver sammenholdt med afhandlingens teoretiske ramme.
Afhandlingens single casestudie betragtes som en kritisk case, som tester og fornyer eksisterende
teori (Yin, 2003: 40). I denne sammenhæng søger afhandlingen at udfordre den traditionelle
videnledelseslitteratur ved at kombinere den med nyere litteratur om Web 2.0.
Ved udvælgelsen af casevirksomheden indgik en række kriterier for at opstille det ideelle kritiske
casestudie (Yin, 2003: 23). For denne afhandling var den pågældende casevirksomheds integrering
og anvendelse af den sociale medieplatform Podio i hele virksomheden et centralt kriterium.
Ligeledes var det afgørende at få tildelt adgang til platformen og virksomhedens data for at kunne
udføre den netnografiske undersøgelse. Den udvalgte casevirksomhed opfyldte begge disse
kriterier, eftersom Podioplatformen er integreret i hele ChefsClub, og yderligere tildelte
virksomheden os adgang til platformen. De indledende undersøgelser påviste desuden, at forholdet
imellem ChefsClub og Podio kan betragtes som komplimenterende. Forholdet kan anskues som
kompatibelt, idet ChefsClubs struktur som nævnt kan karakteriseres som horisontal, ligesom Podio,
der fremstilles som en åben platform, hvor der er minimalt hierarki (Web 2). Afhandlingen søger
igennem dette casestudie at skabe et indgående kendskab til de videnskabelsesprocesser, der kan
forekomme på ChefsClubs Podioplatform.
18 af 144
Den overordnede enhed er virksomheden ChefsClub imens andre underenheder, såsom
afdelingerne, også former del af casestudiet. Dermed tog casestudiet udgangspunkt i en integreret
tilgang, hvor det var essentielt at analysere underenhederne og sætte disse i et organisatorisk
perspektiv (Yin, 2003: 45). For at kunne undersøge og analysere de forskellige enheder blev der i
afhandlingens undersøgelse anvendt forskellige dataindsamlingsmetoder, hvilket uddybes i
nedenstående.
4.2 Dataindsamlingsmetoder
Et casestudie tester opfattelser af det studerede fænomen, som det udfolder sig i praksis (Flyvbjerg,
1991: 154-155). Denne afhandling anvendte forskellige undersøgelsesmetoder for at opnå
dybdegående data, der udgjordes af både primære og sekundære data. De primære data blev først og
fremmest indsamlet ved en netnografisk undersøgelse af casestudiet. Den netnografiske
undersøgelse udforskede, hvordan casestudiet udfoldede sig i praksis, hvilket gav indsigt i de
sociale processer, der finder sted på og omkring Podio. Data fra den netnografiske undersøgelse var
grundlaget for udarbejdelsen af de kvalitative interviews med lederen, mellemlederne og
medarbejderne i ChefsClub. Igennem disse interviews søgte afhandlingen at opnå en dybere
forståelse for ledelsens og medarbejdernes adfærd på platformen. Yderligere blev de primære data
suppleret af sekundære data i form af et udvalg af virksomhedens interne dokumenter.
4.2.1 Den netnografiske undersøgelse
I 1990’erne introducerede Robert V. Kozinets, der blandt andet forsker i sociale medier, begrebet
netnografi. Netnografi er en kvalitativ forskningsmetode, der som navnet antyder, udspringer af den
etnografiske forskningstilgang, og som følge deraf fokuserer på sociale systemer (Kozinets, 2010a).
Imens netnografien benytter sig af etnografiske principper, udfolder det undersøgte fænomen sig i
det digitale rum, hvorfor metoden er karakteriseret ved observation af computermedieret
kommunikation (Kozinets, 2010a: 60). Denne metodiske tilgang giver dermed forskeren mulighed
for at observere naturligt forekommende adfærd imellem medlemmerne i det digitale rum
(Kozinets, 2010a: 56).
De seks trin i den netnografiske forskningsproces
Ifølge Kozinets (2010a: 60) indeholder den netnografiske forskningsproces seks overlappende trin,
som uddybes i det følgende.
19 af 144
1) Det første trin i forskningen er research planning, hvor forskeren skal bestræbe sig på at
planlægge feltarbejdet (Kozinets, 2010a: 61). Her angav afhandlingens problemformulering
retningen på undersøgelsen. For at skabe struktur på den netnografiske undersøgelse blev
der opstillet en observationsguide, som fokuserede på Podioplatformens opsætning,
funktioner, medlemmernes relationer på platformen samt kontrollen af platformen (Bilag 3).
2) På andet trin, entreé, skal forskeren identificere og søge at komme ind i det undersøgte felt
(Kozinets, 2010a: 61). I denne sammenhæng oprettede ChefsClub en profil og tildelte os
herigennem adgang til Podio. Via denne profil blev vi involveret som medlemmer på
platformen, men agerede som passive observatører, idet vores profil kun figurerede i
oversigten over medlemmer. Eftersom vi ikke deltog aktivt på platformen, var der tale om
udførelsen af en ”ikke-deltagende observation” (Andersen, 2008: 155). Dette var et
strategisk valg for at mindske vores påvirkning af medlemmernes handlinger og interaktion
så vidt muligt (Kozinets, 2010a: 96) og dermed søge at opnå et mere reelt billede af
medlemmernes adfærd på platformen (Kozinets, 2010a: 60).
3) Det tredje trin er gathering data, hvor observationen og dataindsamlingen finder sted
(Kozinets, 2010a: 61). Den netnografiske data udgjordes af arkivdata og data fra feltnoter.
Arkivdata er de data, der kopieres direkte fra den allerede eksisterende kommunikation på
platformen, hvorimod feltnoter er forskerens egne observationer af og refleksioner over
medlemmernes interaktion på platformen (Kozinets, 2010a: 98). Medlemsskabet af
platformen gav direkte adgang til virksomhedens data, idet platformen, som nævnt, er en
integreret del af virksomheden og fungerer som lagringssted for disse. Yderligere er det med
den netnografiske undersøgelse muligt at spore kommunikationen imellem medarbejderne
tilbage i tiden (Kozinets, 2010a: 56), idet al aktivitet og data på platformen lagres online. I
denne forbindelse er det ifølge Kozinets (2010b: 5) essentielt for forskeren at være
opmærksom på, at; ”[…] balance vast amounts of available data with the ethnographic
necessity of an in-depth cultural understanding”. For at kunne gå i dybden med den
indsamlede data, var dataindsamlingen begrænset til perioden juli-oktober 2014. I denne
periode blev arkivdata i form af tekst, symboler og filer indsamlet via observationsguiden.
Disse data anvendes løbende i analysen. Imens indsamlingen af feltnoter (Bilag 4) udgjordes
af vores refleksioner over det observerede. Idet undersøgelsen har et konkret formål, blev
der søgt og selekteret i platformens indhold, hvilket kan medføre, at vigtige data overses
20 af 144
(Andersen, 2008: 158). Ved undersøgelsen søgte vi derfor at være åbne overfor uventet
aktivitet på platformen.
4) Interpretation er det fjerde trin og omhandler konstant analyse og fortolkning af data
(Kozinets, 2010a: 61). I denne sammenhæng fungerede observationsguiden som et redskab
til kontinuerlig analyse og fortolkning af platformen, hvor den indsamlede data blev kodet
og kategoriseret (Kozinets, 2010a: 119). Denne kategorisering kan være en effektiv
håndtering af data, idet den kan synliggøre mønstre (Kozinets, 2010a: 119).
5) Det femte trin, ensuring ethical standards, omhandler, hvorvidt det er etisk korrekt at
indsamle data fra online fora (Kozinets, 2010a: 61). ChefsClubs Podioplatform er et privat
online forum, hvortil vi fik adgang og tilladelse til at anvende data. Medarbejderne var
allerede informerede om den netnografiske undersøgelse, hvorfor det ikke var nødvendigt at
introducere os selv på platformen. Udførelsen af denne undersøgelse blev derfor ikke
betragtet som et etisk problem.
6) Det sidste trin er research presentation, som omhandler undersøgelsens resultater. Her var
det centralt at overveje, om der var overensstemmelse imellem den indsamlede data og
aktørernes faktiske adfærd (Kozinets, 2010a: 61), hvilket uddybes i analysen.
Ifølge Kozinets (2010b: 3) kan den netnografiske undersøgelse med fordel suppleres med andre
metoder for at opnå et mere nuanceret virkelighedsbillede. Vi erkendte, at der i den netnografiske
undersøgelse var en begrænsning, idet det ikke var muligt for os at observere baggrunden for
medarbejdernes adfærd. Derfor blev denne metode suppleret med individuelle interviews, som
uddybes i nedenstående.
4.2.2 Individuelle interviews
Den åbne karakter, som et interview har, lægger vægt på fortolkningen af adfærd og opfattelse i en
konkret sammenhæng og giver indsigt i den interviewedes erfaringer, følelser, holdninger, og den
verden vedkommende befinder sig i (Brinkmann & Kvale, 2015: 1). Følgelig blev der indsamlet
supplerende data via individuelle online interviews, som blev førstehåndskilden til, hvordan
ChefsClubs ledelse og medarbejdere oplever anvendelsen af Podio som en intern arbejdsplatform. I
det følgende uddybes tilgangen til de individuelle interviews.
21 af 144
Valg af respondenter
Afhandlingen ønskede at belyse problemformuleringen fra flere perspektiver, og derfor blev både
lederen, mellemledere og medarbejdere udvalgt som respondenter. Denne fordeling af
respondenterne gav en indsigt i, hvordan videnskabelse foregår på og imellem de forskellige
organisationsniveauer. Yderligere blev respondenterne valgt ud fra deres aktivitetsniveau på
platformen på baggrund af den netnografiske undersøgelse. Denne aktivitet var væsentlig for
afhandlingens socialkonstruktivistiske perspektiv, som betragter Podio som en platform, der skabes
og udvikles igennem menneskelig aktivitet. Således er det blandt andet disse respondenter, som er
med til at forme Podio i ChefsClub, hvorfor deres indsigt og anvendelse af platformen var
interessant at undersøge. Der blev i alt udvalgt seks aktive medlemmer til de individuelle
interviews. Disse udgøres af lederen (Interview A), HR-lederen (Interview B), salgslederen
(Interview C), driftslederen (Interview D), en salgsmedarbejder (Interview E) samt en
marketingsmedarbejder (Interview F).
Udformning af interviewguiden
Ifølge Brinkmann & Kvale (2015: 150) er interviewguiden til semistrukturerede interviews løst
planlagt, idet den indeholder få åbne spørgsmål og samtidig er åben overfor at kunne forfølge
interessante uplanlagte emner, der opstår undervejs i interviewet. Dette er en fleksibel metode og
giver intervieweren mulighed for at stille opfølgende spørgsmål i løbet af interviewet ud fra, hvad
den interviewede svarer (Brinkmann & Kvale, 2015: 31). Interviewet kommer dermed nærmere en
hverdagssamtale, men er stadig et professionelt interview med et bestemt formål samt en specifik
fremgangsmåde og teknik (Brinkmann & Kvale, 2015: 31).
På baggrund af afhandlingens netnografiske undersøgelse blev en interviewguide udarbejdet på
engelsk til semistrukturerede interviews. For at teste interviewguiden blev der yderligere udvalgt en
aktiv medarbejder, som fungerede som testperson. Idet medarbejderen er aktiv på platformen var
vedkommende repræsentativ i forhold til de udvalgte respondenter. På den måde kunne det
vurderes, om guiden virkede efter hensigten, eller om der var behov for justering. Imidlertid var vi
opmærksomme på, at testpersonen som medarbejder kun repræsenterer et enkelt niveau i
virksomheden, og dermed blev interviewet ikke testet på de forskellige virksomhedsniveauer. På
baggrund af dette testinterview blev interviewguiden rettet til (Bilag 5).
22 af 144
Interviewguiden er delt op i følgende emner: 1) Podios opbygning, 2) indhold og 3) relationer på
platformen. Hvert emne blev under interviewet suppleret af enkelte, åbne spørgsmål såsom "Kan du
beskrive...". Med denne formulering søgte de individuelle interviews at give en nuanceret
beskrivelse af den interviewedes virkelighed og dermed skildre forskellige perspektiver (Brinkmann
& Kvale, 2015: 33). Interviewguidens fokus på relevante emner i forhold til afhandlingens
problemformulering kunne lede den interviewede i en bestemt retning, men grundet de åbne
spørgsmål var det op til den interviewede at tolke spørgsmålene og udtrykke egne meninger og
erfaringer (Brinkmann & Kvale, 2015: 34). Spørgsmålene var simple for at undgå sproglige
misforståelser, der måtte opstå, idet interviewet hverken foregik på vores eller de interviewedes
modersmål.
Den samme interviewguide blev udarbejdet og anvendt til både medarbejderne og ledelsen.
Imidlertid antog vi, at den åbne karakter, som de semistrukturerede interview har, kunne lede til
forskellige spørgsmål til henholdsvis medarbejderne og ledelsen. Denne antagelse bundede i vores
forventning om, at medarbejderne og ledelsen anvender platformen på forskellige måder i det
daglige arbejde på baggrund af deres positioner i virksomheden.
Online interviews
Alle interviews blev udført som online interviews via computerprogrammet Skype. Ifølge Kozinets
(2010a: 46) er der en væsentlig forskel på online interviews og ansigt-til-ansigt interviews. I denne
sammenhæng fungerede Skype som kommunikationskanal imellem interviewer og den
interviewede, hvor forskellige faktorer kan have påvirket interviewsituationen (Kozinets, 2010a:
46). Eksempelvis kan det ved online interviews være en ulempe, at der ikke er mulighed for at
afkode hinandens kropssprog (Kozinets, 2010a: 46). Afhandlingen søgte at afhjælpe dette ved at
udføre alle interviews som videoopkald frem for blot audioopkald via Skype. Yderligere kan støj i
form af dårlig internetforbindelse og manglende kontrol over den interviewedes omgivelser have
påvirket interviewerens, såvel som den interviewedes budskab. Denne støj kan resultere i
misforståelser og uklar kommunikation, som kan påvirke den interviewede og ligeledes interviewets
ønskede effekt (Weaver, 1949: 3). For at mindske denne form for støj mest muligt sørgede vi for at
udføre interviewet under forhold med god internetforbindelse, og de interviewede blev ligeledes
opfordret til dette.
23 af 144
Interviews på tværs af kulturer
Det var centralt at tage højde for de kulturelle forskelle imellem intervieweren og de interviewede. I
den forbindelse påpeger Brinkmann & Kvale (2015: 169), at intervieweren bør opleve kulturen
inden og vænne sig til de kulturelle forskelle, der måtte være imellem interviewer og den
interviewede. Da vi allerede havde et indgående kendskab til ChefsClub, medarbejderne og den
brasilianske kultur, var det nemmere at identificere og forstå de kulturelle forskelle (Brinkmann &
Kvale, 2015: 169). Det indgående kendskab blev opnået igennem et praktikophold i ChefsClub i
efteråret 2013 og yderligere via en uddannelsesmæssig baggrund fra Copenhagen Business School
med fokus på latinamerikansk virksomhedskommunikation og kultur.
Interviewets briefing og debriefing
Ifølge Brinkmann og Kvale (2015: 154) er det essentielt, at man som interviewer giver en god
introduktion til interviewet, for at den interviewede føler sig tilpas og dermed kan åbne op og tale
frit. Ved udførelse af afhandlingens individuelle interviews blev der lagt ud med en kort briefing,
hvor scenen blev sat (Brinkmann & Kvale, 2015: 155). Denne inkluderede en beskrivelse af
formålet med interviewet samt information omkring anvendelse af lydoptager og den interviewedes
anonymitet. Interviewet blev afsluttet med en debriefing, hvor den interviewede fik mulighed for at
tilføje yderligere emner, som vedkommende eventuelt måtte have (Brinkmann & Kvale, 2015: 155).
Databehandling af de individuelle interviews
De individuelle interviews blev lydoptaget, hvilket gjorde det muligt for intervieweren at fokusere
på selve interviewet (Brinkmann & Kvale, 2015: 204). Kort tid efter udførelsen af de individuelle
interviews blev optagelserne transskriberet for dermed at sikre mere nøjagtig data og bedre overblik
(Lydfiler og transskriptioner er vedlagt på Cd-rom). Transskriptionen af interviewet muliggør en
mere dybdegående analyse og er i sig selv en påbegyndelse af den analytiske proces (Brinkmann &
Kvale, 2015: 206). I transskriptionen blev der anvendt koder for at inkludere alle detaljer. Med
inspiration fra Brinkmann & Kvale (2015) blev nedenstående transskriptionskoder anvendt.
Transskriptionskoder Betydning
… Kort pause
(…) Lang pause
(smiler) Nonverbal adfærd
24 af 144
[støj: x] Lyde omkring den interviewede
[griner], [mumler] Lyde fra den interviewede
TALE Blogbogstaver blev anvendt, når den
interviewede understregede noget
[stillingsbetegnelse] Samtlige navne blev udskiftet med
stillingsbetegnelse
Derudover blev der ved transskriptionen anvendt forbogstaver på intervieweren og notetageren samt
forkortelser for Podio (P) og ChefsClub (CC). Yderligere blev der ved transskriptionen af hvert
interview noteret, hvor lang tid interviewet varede, og hvilke omgivelser den interviewede befandt
sig i.
For at kunne anvende data fra de online interviews, søgte afhandlingen at afkode transskriptionerne.
Dette skete igennem en gennemlæsning af alle transskriptionerne, hvor relevante dele blev
kategoriseret (Brinkmann & Kvale, 2015: 226). Denne kategorisering af transskriptionerne gav et
overblik over de mange siders transskription og mulighed for at kunne sammenligne data
(Brinkmann & Kvale, 2015: 229). Kategoriseringerne er opstillet i skemaet i bilag 6.
4.2.3 Dokumenter som sekundære data
Afhandlingens sekundære empiri er udarbejdet af ChefsClubs ledelse og udgøres af deres interne
dokumenter. Disse interne virksomhedsdokumenter bliver anvendt i afhandlingen, idet de giver en
indsigt i virksomheden og dermed den kontekst, som medarbejderne agerer inden for. Dog kan
dokumenterne ikke fortælle hele sandheden, men de udgør en præsentation af virksomhedens
selvopfattelse (Mik-Meyer & Justesen, 2010: 285 i: Darmer, Jordansen, Madsen, & Thomsen,
2010). I afhandlingen bliver der hovedsageligt anvendt følgende dokumenter: ”ChefsClub Core
Values”, der giver et indblik i virksomhedens værdier, samt ”ChefsClub‟s Working Culture”, der
fokuserer på virksomhedens arbejdskultur og rutiner. Yderligere anvendes diverse virksomheds-
rapporter for at få indsigt i ChefsClubs arbejdspraksis. Dokumenterne blev indhentet igennem den
netnografiske undersøgelse og anvendes løbende i analysen.
25 af 144
4.3 Opsummering af kapitlet
Dette kapitel har beskrevet og uddybet afhandlingens metodiske tilgang. Undersøgelsesdesignet
udgøres af et kritisk casestudie, som tager udgangspunkt i en integreret tilgang, hvor både
virksomheden som en helhed samt underenhederne bliver undersøgt. Med casestudiet er der fokus
på den naturlige kontekst, som har givet afhandlingen mulighed for at undersøge de sociale,
naturlige processer i ChefsClub. For at opnå en dybere forståelse af casestudiet blev forskellige
dataindsamlingsmetoder anvendt. Disse udgjordes af den netnografiske metode og kvalitative
interviews, hvorfra de primære data blev indhentet. Yderligere blev sekundære data indhentet fra
virksomhedens interne dokumenter. I Kapitel 8: Diskussion bliver afhandlingens valg af metoder
diskuteret og evalueret med udgangspunkt i undersøgelsens validitet og reliabilitet.
26 af 144
KAPITEL 5
DEN TEORETISKE RAMME
Dette kapitel præsenterer afhandlingens teoretiske ramme. Teorierne er udvalgt på baggrund af
afhandlingens problemformulering og supplerer hinanden. Imens disse former den teoretiske
ramme, skal det understreges, at denne afhandling også trækker på andre teorier for at opnå en
fyldestgørende besvarelse af problemformuleringen.
Først og fremmest bliver Ikujiro Nonakas videnskabelsesteori introduceret. Afhandlingen fokuserer
hovedsageligt på værket ”The Knowledge Creating Company”, som er udarbejdet af Nonaka (1991)
og senere videreudviklet i samarbejde med forfatteren, Hirotaka Takeuchi (1995).
Videnskabelsesteorien anvendes i afhandlingen for at give et indblik i de forskellige former for
viden og videnskabelsesprocesser. Med henblik på videnskabelse opstiller teorien en række
betingelser og ledelsesformer, der er centrale for den organisatoriske videnskabelse. Denne teori er
blevet udviklet forud for den sociale medietendens og tager dermed ikke højde for denne. Derfor
trækker afhandlingen yderligere på teorier om Web 2.0-teknologier, hvor Andrew McAfees teori
om Enterprise 2.0 (2006; 2009) præsenteres. Dette med formålet om at skabe en dybere forståelse
for anvendelsen af teknologiske platforme, samt sociale netværk inden for organisatoriske rammer.
For at give en dybere forståelse af forbindelserne i det sociale netværk inddrager afhandlingen Mark
S. Granovetters teori (1973; 1983) om svage og stærke forbindelsers indflydelse i et netværk.
5.1 Nonakas videnskabelsesteori
Nonakas videnskabelsesteori er velkendt og betragtes af flere som en af hovedteorierne inden for
videnbaseret organisationslitteratur (Choo & Bontis, 2002; Damij & Damij, 2014; Newell et al.,
2009).
27 af 144
Nonakas teori er valgt som afhandlingens teoretiske ramme, eftersom den giver et strukturelt
perspektiv på viden (Newell et al., 2009: 7). Dette perspektiv er både behjælpeligt for forståelsen af
hvilke typer af viden, der involveres i videnarbejdet, og hvilke videnskabelsesprocesser der kan
opstå. Ligeledes fokuserer teorien på videnledelse, hvor det er ledelsens rolle at varetage de
organisatoriske rammer for videnskabelse og -deling (Newell et al., 2009: 8). Andre velkendte
teorier, såsom Blacklers (1995) og Spenders (1996; 1998) teorier om organisatorisk viden, er blevet
taget op til overvejelse i forhold til at besvare afhandlingens problemformulering. Imidlertid skelner
disse teorier hverken imellem de forskellige videnformer eller medtager, hvilke processer der
tillader forskellige typer af videnskabelse (Blackler, 1995; Spender, 1998). For denne afhandling er
det netop essentielt at betragte videntyper, videnskabelse såvel som videnledelse for at forstå,
hvordan en social medieplatform som Podio kan være anvendelig i en organisatorisk sammenhæng,
hvorfor Nonakas teori er relevant.
Nonaka (1991) definerer begrebet videnskabelse som organisationens evne til at skabe ny viden og
udvide den i hele organisationen. Derfor handler videnskabelse i høj grad også om, hvem der
varetager viden, hvor den finder sted og med hvilket formål. I den forbindelse starter videnskabelse
med individet, hvorfor individets anvendelse af viden er essentiel (Nonaka, 1991). Herunder hører
også begrebet videndeling til, der omhandler, hvordan viden deles og lagres. For at virksomheden
kan opnå de optimale forhold for organisatorisk videnskabelse, er det væsentligt at skabe de ideelle
rammer herfor (Nonaka, 1991).
5.1.1 Data, information og viden
Ifølge Nonaka er det få ledere, der forstår den videnskabende virksomhed. Grunden hertil er, at de
misforstår, hvad viden er og følgelig, hvordan de kan udforske den (Nonaka, 1991: 96). Det er
essentielt at tage hånd om den organisatoriske viden, eftersom den kan være en ressource til
konkurrencemæssige fordele (Nonaka, 1991: 96).
For at forstå hvordan virksomheder kan arbejde med viden, er det nødvendigt at skelne imellem
begreberne; data, information og viden (Davenport & Prusak, 2000: 1). Viden er relateret til både
data og information, og det ses ofte, at disse begreber bliver brugt i flæng af virksomheder uden en
nærmere skelnen imellem dem (Davenport & Prusak, 2000: 1). Erkendelsen og forståelsen af disse
tre begreber kan derfor være essentielt for at kunne arbejde succesfuldt med viden (Davenport &
28 af 144
Prusak, 2000: 1). Data er råmaterialet; de ubearbejdede og ufiltrerede objektive fakta, og giver
dermed ikke grundlag for handling (Davenport & Prusak, 2000: 2). Data tillægges først værdi, når
det sættes i en kontekst og omdannes til information. Information beskrives som en meddelelse fra
en afsender til en modtager, hvor meddelelsen har til formål at informere og påvirke modtageren.
Data transformeres dermed til information, når individet tildeler det mening (Davenport & Prusak,
2000: 3). Ifølge Machlup (1983 i: Nonaka, 1994: 15) er information: “[…] a flow of messages or
meanings which might add to, restructure or change knowledge”. Viden bliver altså skabt og
organiseret på baggrund af denne informationsstrøm. Ifølge Nonaka (1995: 59) er både information
og viden afhængig af deres kontekst og skabes dynamisk i sociale interaktioner. Imidlertid
omhandler viden, i modsætning til information, individets overbevisning og engagement (Nonaka &
Takeuchi, 1995: 58).
5.1.2 To dimensioner
Nonakas teori om videnskabelse indeholder to dimensioner, idet den er opbygget om dens egen
ontologiske og epistemologiske dimension (Nonaka, 1994: 15). Imens den første dimension
fokuserer på Nonakas opfattelse af virkeligheden, beskæftiger den anden dimension sig med
Nonakas erkendelse af virkeligheden, herunder hvordan viden kan skabes (Nonaka, 1994: 15).
Den ontologiske dimension betragter niveauet af viden og den sociale interaktion imellem individer.
Nonaka argumenterer for at: “The prime movers in the process of organizational knowledge
creation are the individual members of an organization” (1994: 17). Med andre ord omhandler
videnskabelse udvidelsen af den enkeltes viden. Viden starter således på det individuelle niveau,
hvorfra den kan sprede sig ud i virksomheden til det gruppebaserede, det organisatoriske og
interorganisatoriske niveau (Nonaka, 1994). Nonaka (1994: 17) påpeger, at viden skabes af
individer, og at en virksomhed ikke kan skabe viden uden disse. Her bør organisationen støtte og
skabe rammerne for individets videnskabelse (Nonaka, 1994: 17). Således er den organisatoriske
videnskabelse en proces, hvor den enkeltes viden kan forstærkes og blive en del af organisationens
videnressource. Denne ressource skal ud fra afhandlingens erkendelsesteoretiske tilgang forstås som
en ressource skabt på baggrund af menneskelig praksis.
Den epistemologiske dimension er centreret om selve begrebet viden. På et overordnet plan anskuer
Nonaka (1994) viden som værende enten tavs eller eksplicit. Den tavse viden er uartikuleret og
29 af 144
subjektiv, hvilket kan gøre den værdifuld. Denne tavse viden udgør det enkelte individs
verdensopfattelse og synspunkter (Nonaka, 1994: 16). Derudover inkluderer den mere
praksisrelaterede tavse viden individets motoriske og kognitive evner. Det kan eksempelvis være
den specialiserede medarbejder, hvorfor erfaring er et centralt begreb i den tavse viden. Imidlertid
betyder dette, at denne form for uartikuleret viden er svær at dele (Nonaka, 1994: 16). I modsætning
til den tavse viden er den eksplicitte viden systematiseret og synlig. Den eksplicitte viden kan
generes på forskellige måder og forekomme mundtligt såvel som skriftligt. Fordelen ved denne
form for viden er, at den kan kodes på forskellige måder og nemt kan deles (Nonaka, 1994: 17).
Som følge af ovenstående kan Nonakas epistemologi betegnes som synspunktet, ”epistemology of
posession”, der betragter viden som en kognitiv kapacitet, og derfor som noget mennesker har,
hvorimod ”epistemology of practice” anser viden, som noget mennesker gør (Cook and Brown,
1999 i: Newell et al., 2009: 3).
5.1.3 Nonakas videnspiral
Anerkendelsen af forskellen og forholdet imellem de to former for viden udgør Nonakas videnspiral
(Figur 2). Spiralen består af et 2x2-matrix, som anskueliggør fire videnskabelsesprocesser, der
skabes og konverteres igennem sociale interaktioner imellem tavs og eksplicit viden (Nonaka,
1991).
Figur 2: Videnspiralen (Nonaka & Takeuchi, 1995)
30 af 144
Den første videnskabelsesproces i spiralen er socialisering, hvor den tavse viden deles fra et individ
til et andet igennem interaktion og observation. I den forbindelse påpeger Nonaka (1994: 19),
ligesom andre forfattere (Haldin-Herrgard, 2000; Smith, 2001), at denne proces kræver en fælles
erfaring og fysisk nærhed imellem individerne, for at videnskabelsen kan opstå. Det andet led er
eksternalisering. I denne proces konverteres den individuelle tavse viden til en eksplicit viden, som
synliggøres for andre, der dermed får mulighed for at tilegne sig denne viden (Nonaka, 1994: 19).
Herefter følger kombination, som udgøres af sociale processer, hvor eksplicit viden kombineres
med anden eksplicit viden, hvilket kan føre til udviklingen af ny viden (Nonaka, 1994: 19). Det
fjerde og sidste led i spiralen er internalisering, hvor eksplicit viden konverteres til tavs viden. Det
vil sige, når et individ optager den eksplicitte viden, anvender den i praksis og deraf konverterer den
til tavs viden (Nonaka, 1994).
Disse processer gentages kontinuerligt i videnspiralen og bidrager til den organisatoriske
videnskabelsesproces (Nonaka, 1994: 34). De fire faser bør ikke betragtes som divergerende, men
derimod som del af en sameksisterende, dynamisk proces. Der er her tale om en kontinuerlig,
cirkulær proces, hvor individet står i centrum for den nye viden, der skabes i samspil med andre
(Nonaka, 1994: 27). Denne videnskabelse kan ifølge Nonaka (1994) stimuleres igennem en række
individuelle og organisatoriske betingelser, som uddybes nedenfor.
5.1.4 Betingelser for organisatorisk videnskabelse
Ifølge Nonaka (1994) starter al viden med individet. Imidlertid spiller organisationen en væsentlig
rolle, når det kommer til at stimulere og styre denne viden (Nonaka, 1994: 14). I den forbindelse er
de organisatoriske rammer essentielle for udvidelsen af den enkeltes viden i organisationen samt
udviklingen af virksomhedens videnressource. Den ledelsesmæssige indsats spiller en central rolle,
når det kommer til at skabe de ideelle rammer, som ifølge Nonaka (1994: 17) kan opnås igennem
opfyldelsen af de fem betingelser: intention, autonomi, fluktuation/kreativt kaos, redundans og
nødvendig variation.
Begrebet, intention omhandler individets anskuelse af verden og søgen efter at forstå dets
omgivelser (Nonaka, 1994: 17). Det er først muligt for individet at forstå omgivelserne, når der er
en form for værdisystem, det kan forholde sig til (Nonaka, 1994: 17). De enkelte medarbejdere er
essentielle for den organisatoriske videnskabelse, idet individets engagement er grundlæggende
31 af 144
herfor (Nonaka, 1994: 17). For at skabe retning på den individuelle videnskabelse, bør individet
forholde sig til værdisystemet, som udgøres af virksomhedens fremtidige aspirationer. Uden
opfyldelsen af denne intention kan det være umuligt for individet at vurdere værdien af den
opfattede eller skabte viden, idet værdisystemet danner konceptet for hvilken form for viden, der
bør udvikles og sættes i system (Nonaka & Takeuchi, 1995: 74). En anden betingelse er autonomi,
som kan forekomme uafhængigt eller samlet på det individuelle, såvel som det gruppebaserede
niveau (Nonaka, 1994: 18). For opfyldelsen af betingelsen bør medarbejderne have mulighed for at
handle autonomt, hvilket kan opfordre til en høj grad af motivation (Nonaka, 1994: 18). Således kan
autonomi lede til individuelt engagement i en organisatorisk kontekst og dermed øge den
organisatoriske videnskabelse.
Derudover er det centralt for den enkelte medarbejder at forholde sig til interaktionen imellem
organisationen og de ydre omgivelser. I forlængelse heraf udgøres den tredje betingelse af
fluktuation og kreativt kaos (Nonaka, 1994: 18, 28). Fluktuation omhandler kaos og diskontinuitet,
der kan skabe nye interaktionsmønstre imellem individet og dets omgivelser (Nonaka, 1994: 18).
Dette kan føre til refleksion og heraf skabelsen af viden, såfremt individet har en åben indstilling
(Nonaka, 1994: 18). Imens fluktuation kan medføre individuelt engagement, så kan denne
betingelse på et organisatorisk niveau lede til kreativt kaos, som giver anledning til videnskabelse.
Det kreative kaos kan opstå naturligt eller skabes bevidst og er karakteriseret ved at udfordre
individuelle, såvel som organisatoriske rutiner og vaner (Nonaka, 1994: 28). Formålet er her at
skabe nye rammer for en anderledes praksis samt at få individet til at reflektere over nuværende
praksis. Sidstnævnte er essentielt, idet det først er ved denne refleksion, at kaos kan blive kreativt,
og at betingelsen dermed opfyldes (Nonaka, 1994: 28). Ikke desto mindre kan rent kaos hæmme
virksomheden (Nonaka, 1994: 28). Betingelsen redundans, omhandler individets evne til at
overføre viden og dele ekstra information. Dette med henblik på at lette arbejdsgangene og generere
mere viden. Redundans kan eksempelvis forekomme igennem rotation på kontoret, idet individet
kan udvide sit perspektiv. Dette kan gøre det nemmere for virksomheden at implementere viden i
praksis (Nonaka, 1994: 28-29). Den sidste betingelse er nødvendig variation, der handler om graden
af tilgængelig information og mangfoldighed. Yderligere omhandler denne betingelse antallet af
personer, der har adgang til den pågældende information, samt ”afstanden” til denne (Nonaka,
1994: 29).
32 af 144
Nonaka pointerer dermed, at der er en række individuelle og organisatoriske betingelser, som bør
opfyldes for at skabe gunstige rammer for den organisatoriske videnskabelse. Yderligere kan
virksomhedens ledelsesform spille en væsentlig rolle for denne videnskabelse. Nonaka og Takeuchi
(1995) opstiller tre forskellige ledelsesformer, som uddybes i det følgende.
5.1.5 Ledelsesformer for videnskabelse
Nonaka og Takeuchi (1995: 125) udpeger to dominerende ledelsesprocesser, som er henholdsvis en
top-down- og en bottom-up-model. Begge modeller er karakteriseret ved en hierarkisk opbygning.
Ved top-down-modellen er der en implicit antagelse om, at ledelsen skaber og kontrollerer viden
(Nonaka & Takeuchi, 1995: 125). Denne viden implementeres i virksomheden, hvorfor denne
model primært beskæftiger sig med eksternaliserings- og kombinationsprocesserne. I bottom-up-
modellen hersker der meget autonomi, hvormed meget viden er skabt og kontrolleret fra bunden af.
Autonomi skal her forstås som handlefriheden til individuel videnskabelse, frem for viden skabt
igennem interaktion. Dermed kan der i denne model primært forekomme socialiserings- og
eksternaliseringsprocesser. Imens disse traditionelle modeller formår at skabe viden, kan de ikke
tilvejebringe den dynamiske interaktion, der netop er essentiel for den organisatoriske
videnskabelse (Nonaka & Takeuchi, 1995: 124-125).
Grundet de traditionelle modellers manglende evne til at skabe gunstige forhold for den
organisatoriske videnskabelse opstillede Nonaka og Takeuchi en ny ledelsesmodel, middle-up-
down, som kan aktivere videnskabelse (Nonaka & Takeuchi, 1995: 124). Denne model er
karakteriseret ved, at ny viden kan produceres i samarbejdet imellem frontline-medarbejderne,
mellemledelsen og topledelsen, hvormed der ikke er et eksklusivt ansvar for ny videnskabelse
(Nonaka & Takeuchi, 1995: 127). Det er medarbejdernes ansvar at producere både tavs og eksplicit
viden, imens mellemledelsen varetager konverteringsprocessen imellem tavs og eksplicit viden og
omvendt. I den forbindelse er det topledelsens ansvar at håndtere videnskabelsesprocessen på
virksomhedsniveau (Nonaka & Takeuchi, 1995: 151-152). I forlængelse heraf kan alle
konverteringsprocesser forekomme i en middle-up-down-model. Det er dog mellemlederne, der
agerer som nøglespillere og videningeniører, idet de fungerer som en bro imellem topledelsens
idealer, og den realitet medarbejderne konfronteres med (Nonaka & Takeuchi, 1995: 127-128).
33 af 144
5.2 Udviklingen i kommunikationsteknologier
Denne afhandling søger at undersøge, hvordan videnskabelse finder sted på et socialt medie, og det
er derfor nødvendigt at supplere Nonakas videnskabelsesteori med teorier omkring sociale medier
og Web 2.0-teknologier.
De seneste årtiers revolutionering inden for den digitale verden har ændret måden, hvorpå
virksomheder kommunikerer – både til eksterne, men også til interne interessenter. Sociale
teknologier er en stor fordel for virksomheder, idet de hjælper med at udrette mere med færre
ressourcer (McAfee, 2009: 3). Web 1.0-teknologier er kendetegnet ved, at alle kan hente
ubegrænset information via platforme, men det er ikke muligt for brugerne at ændre eller interagere
på platformene (Cormode & Krishnamurthy, 2008). Derfor opstod Web 2.0-teknologierne, hvor
fokus ligger på det sociale aspekt, idet brugerne har mulighed for at dele indhold med et større
netværk på sociale medieplatforme (McAfee, 2009: 47-48). Web 2.0-teknologierne giver mulighed
for at søge, linke, ”tagge” og interagere (McAfee, 2009: 70), hvilket støtter op om de sociale
processer og dannelsen af netværk (McAfee, 2009: 47).
For at forstå, hvordan disse Web 2.0-teknologier er med til at skabe nye muligheder for de
organisatoriske videnprocesserne, er det nødvendigt at forstå hvilke potentielle mangler, der er ved
traditionelle kommunikationsredskaber, som virksomheder stadig anvender i dag (McAfee, 2006:
22). Disse traditionelle redskaber omtaler McAfee (2006; 2009: 138) som kanaler og platforme. De
essentielle forskelle imellem disse er deres niveau af synlighed og fokus på privatsfære (McAfee,
2009: 138). Kanaler, såsom e-mails, bibeholder kommunikationen imellem brugerne privat. Det
indhold, der bliver sendt via denne kanal, er ikke synligt for andre end modtager og afsender, og
efterlader derfor ikke noget spor af samarbejdsmønstre (McAfee, 2009: 47). Traditionelle
platforme, såsom intranet, udgør digitale miljøer, hvor der er et højt synlighedsniveau, og alle
medlemmerne har adgang til platformens information og viden. Dermed er platformens indhold
synligt for alle medlemmer, der dog ikke har mulighed for at ændre platformens indhold (McAfee,
2009: 48). Undersøgelser viser, at disse traditionelle kommunikationsredskaber ikke fungerer
fyldestgørende i forhold til at dele og fastholde viden (McAfee, 2009: 22). Dette ses på baggrund af
den begrænsede adgang til kanalerne og muligheden for at søge i disse. Derudover er det i forhold
til platforme ikke muligt at spore besøg eller aktiviteter herpå, og det er desuden sjældent, at
medlemmernes viden deles på de traditionelle platforme (McAfee, 2009: 22).
34 af 144
Forskellen ved sociale medieplatforme i forhold til traditionelle kommunikationsredskaber er, at
brugerne af en social medieplatform kan finde hinanden og danne online fællesskaber, hvor de kan
interagere. Internettet bliver dermed en platform for interaktion (McAfee, 2009: 139). Dette ses
blandt andet på de velkendte sociale medieplatforme som Facebook, LinkedIn og Twitter, hvor
brugergenereret indhold og sociale interaktioner er kernen. Via disse platforme bliver viden ikke
blot fastholdt eller delt, men alle brugerne af platformen har mulighed for at skabe ny viden og
observere videnprocesserne, samt hvad der kommer ud af dem (McAfee, 2009: 138). Dermed kan
de nye teknologier komme til at spille en central rolle for styringen af organisatoriske
videnprocesser (Newell et al., 2009: 55).
5.2.1 Enterprise 2.0
Ifølge McAfee (2006) giver de sociale medieplatforme plads til en ny videnledelsesmodel i en
organisatorisk kontekst; Enterprise 2.0. McAfee var en af de første, der introducerede fænomenet
Enterprise 2.0 (2006), som opstår, når virksomheder implementerer redskaber og metoder fra Web
2.0-teknologier (McAfee, 2009: 44). Her anvender virksomheder sociale medieplatforme internt i
virksomheden eller imellem virksomheder og deres partnere eller kunder (McAfee, 2009: 44). Alle
har mulighed for at observere videnprocesserne, f.eks. hvem der tilføjer, sletter eller retter noget på
platformene (McAfee, 2006). Dette giver mulighed for, at alle i en organisation kan blive hørt, og
lader dem interagere på lige fod med hinanden (McAfee, 2009: 138), hvilket kan medføre et højere
niveau af sociale interaktioner og transparenthed i arbejdsprocesserne (Razmerita, 2013).
McAfee (2009: 130) ser mange muligheder i Enterprise 2.0 og nævner i denne forbindelse, at der er
seks egenskaber, der gør, at 2.0-teknologier adskiller sig fra de traditionelle, nemlig: Group editing,
Authoring, Collective intelligence, Broadcast search, Network formation and maintenance og Self-
organization. Group editing gør det muligt for flere personer at ændre i et dokument på samme tid,
som f.eks. Google Docs (McAfee, 2009: 130). Derudover gør Authoring det muligt at generere
indhold og lægge det online til et bredt publikum. Værdien af disse handlinger er, ifølge McAfee
(2009: 130), videndeling, ekspertise, erfaring og indsigt. Her kan medarbejderne både producere og
optage indhold (McAfee, 2009: 130). Der opstår en form for Collective intelligence, hvor
medlemmerne deler viden, og der kommer dermed svar fra en større og mere forskelligartet gruppe,
end hvis det blot var kommunikation imellem to personer (McAfee, 2009: 139). Broadcast search er
også essentielt i denne forbindelse, da dette betyder, at medlemmerne af en platform kan stille
35 af 144
spørgsmål til hele gruppen (McAfee, 2009: 136). Yderligere gør sociale medieplatforme det muligt
at skabe, opretholde og udforske netværk og forbindelser, hvilket udgør fordelen, Network
formation and maintenance (McAfee, 2009: 138). Den sidste fordel, Self-organization, fokuserer på,
at brugerne af platformen selv kan skabe fællesskaber og ressourcer uden at være afhængige af
hovedkontoret (McAfee, 2009: 140).
Trods McAfees positive syn på sociale medieplatforme og den succes, de kan medføre, pointerer
han, at det er centralt, at virksomheder ikke blot anvender disse værktøjer uden forudgående
overvejelser. Det er centralt at sørge for, at det organisatoriske miljø opmuntrer og tillader brugen af
sådan et værktøj (McAfee, 2009: 74), og yderligere er det nødvendigt at opstille nogle normer og
politikker for, hvordan medlemmerne opfører sig på platformen (McAfee, 2009: 138).
5.2.2 Enterprise 2.0 og sociale netværk
Eftersom denne afhandlings ræsonnement er baseret på et socialkonstruktivistisk videnskabssyn,
forstås virkeligheden som socialt konstrueret. Her opstår sociale processer igennem social praksis
og interaktion imellem mennesker (Rasborg i: Fuglsang & Olsen, 2004: 352). Følgelig vil
afhandlingen fokusere på sociale netværk og deres forbindelser samt betydningen af disse.
For at skabe gode forhold for videndeling og videnskabelse handler det ikke blot om, at
medarbejderne kan kommunikere frit på en platform. Det handler i høj grad også om, at
medarbejdere, der arbejder på tværs af organisationen, sættes i forbindelse med hinanden. Ifølge
Wellman (2001: 2031) er computernetværk: “[…] social networks, linking people, organizations,
and knowledge”. Sociale medieplatforme spiller derfor en væsentlig rolle, da de ikke kun muliggør
skabelsen af viden imellem individerne, men også skaber forbindelser imellem disse (Newell et al.,
2009: 165).
Sociale netværk kan have forskellige funktioner og kan blandt andet fungere som kanaler, der
muliggør strømmen af viden imellem forskellige grupper; som containere, der begrænser strømmen
ved opdeling af de forskellige grupper; som skabere af ny viden, da ny viden opstår via
interaktioner i og imellem netværk; og de kan tilmed også fungere som vogtere af allerede etableret
viden (Newell et al., 2009: 165).
36 af 144
Ifølge McAfee (2009: 43) er Web 2.0 relevant for alle virksomheder, som ønsker at samle deres
medarbejdere i netværk af fællesskaber, hvor de kan anvende sociale medieplatforme til at dele og
generere information og viden, samt løse problemer effektivt. De sociale aktører i netværket (det
enkelte medlem, grupper og virksomheden) bliver knudepunktet, og forbindelsen imellem dem kan
for eksempel være, at de deler informationer, eller at der er en fysisk kontakt imellem dem
(Kozinets, 2010a: 49). Virksomheder kan anvende sociale medieplatforme til forskellige formål i
forbindelse med deres sociale netværk. Nogle anvender dem for at støtte forbindelser, der allerede
er stærke, og andre til forbindelser der er svage.
McAfee (2006; 2009: 138) opstiller disse
forbindelser i det såkaldte ”Enterprise 2.0
Bull‟s-Eye” (Figur 3). Den midterste ring
(the bullseye) symboliserer de stærke
forbindelser i et netværk, som indeholder:
“combinations of intimacy, self-disclosure,
provision of reciprocal services, frequent
contact, and kinship, as between close
friends or colleagues” (Garton et al, 1999 i:
Kozinets, 2010a: 52). En sådan forbindelse
kan typisk være imellem kollegaer, som man
arbejder tæt med i hverdagen. Den næste
ring i figuren er den større gruppe af svage
forbindelser. Disse er karakteriseret ved at
være sporadiske eller uregelmæssige og har få følelsesmæssige forbindelser (Kozinets, 2010a: 52).
Det kan være forbindelser til kollegaer, som den enkelte medarbejder ikke er i kontakt med på
daglig basis. Ud over de stærke og svage forbindelser tilføjer McAfee de mere perifere
netværkskontakter, som han betegner de potentielle forbindelser (2009: 82). De potentielle
forbindelser er de kontakter, som medarbejderen endnu ikke har stiftet bekendtskab med, men som
kunne være værdifulde, hvis medarbejderen vidste, at de fandtes (McAfee, 2009: 138).
Bevidsthed omkring disse forskellige forbindelser kan være en hjælp for virksomheder, når de skal
træffe strategiske beslutninger i forbindelse med Enterprise 2.0-teknologier (McAfee, 2009: 82).
Figur 3: Enterprise 2.0 Bull‟s-Eye (McAfee, 2009)
37 af 144
Styrken af en forbindelse afgøres af en kombination af mængden af tid, den følelsesmæssige
intensitet, intimitet og de gensidige ydelser, der karakteriserer forbindelsen (Granovetter, 1973:
1361). Når nye forbindelser opstår, mødes forskellige tanker og opfattelser, og der er mulighed for,
at ny viden kan dannes (Granovetter, 1973). I sin teori; ”The Strenght of Weak Ties” fokuserer
Granovetter (1973) især på, hvilken værdi svage forbindelser har i et netværk. De svage
forbindelser kan have stor indflydelse på spredning og deling af ny viden i et netværk, idet de kan
bygge broer imellem aktørerne i netværket (Granovetter, 1973). Alle svage forbindelser kan dermed
være potentielle broer til netværk, som individer normalt ikke bevæger sig i, hvilket netop gør dem
værdifulde (Granovetter, 1973: 1364). Individer kan hermed opnå ikke-redundant viden, hvorimod
de stærke forbindelser ikke har den samme effekt, da de allerede er forbundet og dermed rummer
den samme viden (McAfee, 2009: 83). Ikke desto mindre kan det være nemmere at dele kompleks
viden imellem stærke forbindelser, idet de allerede har en fælles forståelse og kan have nemmere
ved at forstå og artikulere denne viden (Hansen, 1999). Ifølge McAfee (2009: 138) findes der få
gode broer, da individer har en tendens til at skabe forbindelser til personer, der minder om dem
selv. Det kan derfor være en fordel at skabe relationer med andre netværk, som ikke overlapper for
meget med ens eget. Det ideelle netværk for den enkelte medarbejder kan derfor bestå af en kerne af
stærke forbindelser og en stor yderkreds af svage (McAfee, 2009: 84).
5.3 Opsummering
Dette kapitel har præsenteret afhandlingens teoretiske ramme. Ikujiro Nonakas videnskabelsesteori
fungerer som overordnet ramme, og yderligere trækkes der på Andrew McAfees teorie om
Enterprise 2.0. Nonakas videnskabelsesteori tager udgangspunkt i to typer af viden, som er den
tavse og den eksplicitte viden. Det er anerkendelsen af forskellen og forholdet imellem disse to
typer af viden, der udgør Nonakas videnspiral, hvorigennem forskellige videnskabelsesprocesser
opstår. Yderligere præsenteres en række betingelser, som bør opfyldes for at opnå organisatorisk
videnskabelse samt en videnledelsesmodel for organisatorisk videnskabelse. Eftersom Nonakas
videnskabelsesteori er udviklet forud for den sociale medie-tendens, inddrages teorier om Web 2.0-
teknologier. McAfee opstiller en ny videnledelsesmodel, Enterprise 2.0, hvor fordele og ulemper
ved sociale medieplatforme præsenteres.
I Kapitel 8 diskuteres den teoretiske ramme, hvor teoriernes begrænsninger uddybes.
38 af 144
KAPITEL 6 – ANALYSEDEL 1:
ANVENDELSEN AF PODIO I CHEFSCLUB
Dette kapitel søger at besvare underspørgsmålet: Hvordan kan Podio via dens opsætning og
funktioner fungere som et redskab til videnskabelse for ChefsClubs ledelse og medarbejdere?
Først og fremmest uddybes ChefsClubs forståelse af viden for at give et indblik i, hvordan de
anskuer viden. Herefter gennemgås virksomhedens opsætning af Podio samt platformens funktioner
for at give indsigt i, hvordan ledelsen og medarbejderne kan anvende platformen til at interagere og
dele information og viden med hinanden. Platformens funktioner undersøges yderligere i forhold til
virksomhedens interne sociale netværk, som platformen danner rammen omkring. Relationerne
imellem medarbejderne kan have indflydelse på videnskabelse, hvorfor ChefsClubs sociale netværk
er essentielt at udforske. Til sidst undersøges det, hvordan funktionerne kan understøtte
videnskabelse – både på det virtuelle og fysiske kontor.
ChefsClubs forståelse af viden
Ifølge Nonaka (1991) er evnen til at skabe og udnytte viden afgørende for virksomhedens
konkurrencemæssige fordele. Således kan viden betragtes som en organisatorisk ressource, hvorfor
det er centralt for virksomheden at investere i viden. Ledelsen i ChefsClub betragter viden og
genereringen af denne som en af deres centrale værdier: ”Everything and everyone are sources of
more knowledge. And knowledge generates knowledge” (Bilag 2). I denne betragtning ligger der en
udvikling af viden, hvor både materielle og immaterielle aktører er kilder til viden. I denne
sammenhæng er Podio et materielt produkt. Ikke desto mindre kan det kun tillægges værdi grundet
dets brugeres aktivitet, idet Podio uden denne blot ville være en videntom platform (McAfee, 2009:
138; Newell et al., 2009).
39 af 144
6.1 ChefsClubs opsætning af Podio
På baggrund af den netnografiske undersøgelse uddybes Podios form, og det udforskes, hvordan
Podio kan fungere som et redskab til videnskabelse. Yderligere undersøges platformens opstillede
funktioner, hvilket giver en dybere indsigt i, hvordan Podio og dens funktioner anvendes til at
strukturere de interne arbejdsprocesser i ChefsClub.
6.1.1 Podios form
Ifølge McAfee (2009: 169) kan sociale medieplatforme som Podio defineres som en emergent
social software platform (ESSP). Først og fremmest idet den er en social software, der giver
brugerne mulighed for at netværke og samarbejde igennem computermedieret kommunikation
(McAfee, 2009: 169). Dernæst kan Podio defineres som en platform, idet den som digitalt miljø
giver mulighed for synlig interaktion. Slutteligt er Podio emergent, eftersom den har en uformel
opbygning og synliggør iboende mønstre og strukturer i brugernes interaktion over tid (McAfee,
2009: 69). Samtlige af disse komponenter peger på, at Podio er afhængig af menneskelig aktivitet.
Ifølge Newell et al. (2009: 57) kan en teknologi som Podio karakteriseres ved at være både åben og
fleksibel i dens form, eftersom den formes af menneskelige valg og handlinger. For at Podio kan
fungere optimalt, og virksomheden dermed kan opnå værdi, er det essentielt, at alle medarbejdere
benytter sig af platformen (McAfee, 2009: 179).
Podio er integreret i hele virksomheden, hvor hver afdeling afspejles på platformen igennem de
enkelte workspaces, der er sat op (Bilag 7). ChefsClubs Podioplatform kan betragtes som et virtuelt
kontor, hvor alle medarbejdere er tilføjet platformen og opfordres til at anvende Podio på daglig
basis (Bilag 1). De daglige aktiviteter på Podio blev udforsket igennem afhandlingens netnografiske
undersøgelse (Bilag 7). Denne undersøgelse peger på Podio som en naturlig og integreret del af
virksomheden, hvor platformen på kryds og tværs af afdelinger anvendes på daglig basis
(Netnografisk undersøgelse). ChefsClubs leder pointerer i denne forbindelse, hvor essentielt det er,
at medarbejderne anvender Podio dagligt: ”It‟s natural, you need to use Podio or else you will be
out of the information. Like you don‟t have access” (Interview A: leder). I ChefsClub hersker der
generelt en meget positiv og optimistisk indstilling til Podio (Interview A: leder), hvor
medarbejderne blandt andet finder det essentielt at kunne se ”real time information” på platformen
(Interview F: marketingsmedarbejder). Ifølge ChefsClubs leder (Interview A) bliver platformen ved
40 af 144
med at generere værdi for virksomheden igennem de mange funktioner og den fortsatte udvikling af
platformen.
6.1.2 Podios funktioner
Ifølge Razmerita (2013: 1) tilvejebringer et socialt medie som Podio en ny måde at håndtere viden
på sammenlignet med traditionelle kommunikationsteknologier. Dette involverer interaktion og
samarbejde imellem brugerne igennem anvendelsen af en række funktioner (Razmerita, 2013: 1). I
nedenstående vil afhandlingen give en indsigt i Podioplatformens funktioner.
ESSP’er har nogle karakteristiske fællestræk, som gør det nemmere for virksomheden at samle
information og viden samt strukturere arbejdet og arbejdsgangen via platformen (McAfee, 2009:
69). Som nævnt i casebeskrivelsen er Podio opbygget omkring forskellige funktioner, som
virksomheden kan benytte sig af. Disse funktioner og deres anvendelse i ChefsClub bliver uddybet i
det følgende. Figur 4 viser, hvordan ChefsClubs Podioplatform ser ud, når en medarbejder er logget
ind.
Figur 4: Screen dump fra ChefsClubs Podioplatform, oktober 2014, netnografisk undersøgelse
1 2 3 4 5 6 7
41 af 144
Ovenstående side der vises ved log-in er hele virksomhedens ”Aktivitets-strøm”, og viser dermed
alle handlinger, der finder sted i de forskellige ”workspaces”. Podio giver mulighed for at
strukturere virksomhedens aktiviteter via disse workspaces samt oprette applikationer heri. I øverste
venstre hjørne har medarbejderen mulighed for at vælge et af de workspaces, som han er blevet
inviteret til via e-mail (Netnografisk undersøgelse). Inden for hvert workspace er der oprettet et
antal applikationer, som opdeler workspacet i underkategorier (Bilag 7). Applikationerne kan
oprettes fra bunden af og modificeres ud fra virksomhedens behov (Netnografisk undersøgelse).
Derudover er der i den øverste blå bjælke mulighed for at: 1) Finde kontaktpersoner, 2) Se kalender,
3) Oprette en opgave, 4) Søge på Podio, 5) Se profil, 6) Anvende chatfunktion og 7) Se
notifikationer. På platformen har alle medarbejdere mulighed for at ”dele noget”. Medarbejderne
kan eksempelvis dele en kommentar om en opgave, uploade billeder og filer eller linke til en
bestemt hjemmeside. Delefunktionen er en central egenskab ved sociale medieplatforme og er ikke
forbeholdt nogle eksklusive få, men åbner op for, at alle medarbejdere kan dele deres indsigt og
informationer (McAfee, 2009: 71). Denne funktion kan sammenholdes med McAfees begreb
Authoring, som gør det muligt at dele indhold med et bredt publikum (McAfee, 2009: 130). Andre
medarbejdere har mulighed for at kommentere dette opslag, og det er her platformen bliver essentiel
for interaktionen imellem medarbejderne. Derudover kan man ligesom på andre sociale
medieplatforme ”synes godt om” andres indlæg. Denne funktion tilkendegives ved et hjerte og kan
både udtrykke den enkelte medarbejders accept af det skrevne eller fremstå som en tilkendegivelse
af, at medarbejderen har læst opslaget (Netnografisk undersøgelse).
En anden funktion er ”@”-funktionen, som kan bruges til at knytte andre medarbejdere til opslaget,
hvilket ChefsClub anvender i høj grad. Dette ses for eksempel, når lederen henvender sig direkte til
en medarbejder ved at benytte ”@”-funktionen for at være sikker på, at den pågældende er
informeret om en opgave. Når en medarbejder knyttes til et opslag, bliver han gjort opmærksom på
dette via funktionen ”Notifikationer” (Netnografisk undersøgelse). Notifikationer anskues af
McAfee (2009: 72-73) som signaler, hvilket kan betragtes som opdateringer, der giver brugeren et
detaljeret og effektivt overblik over platformens aktiviteter. Når medarbejderen modtager en
notifikation, fremgår det af et ikon (jf. figur 4), der er integreret på hele platformen. Dermed bliver
medarbejderen gjort opmærksom på dette, hvor end han måtte befinde sig. En sidste funktion er den
integrerede chatfunktion, der giver medarbejderne mulighed for at kontakte enkeltpersoner direkte
42 af 144
enten via skrift, audioopkald eller videoopkald (Netnografisk undersøgelse). Dog er det begrænset,
hvor meget denne funktion anvendes i ChefsClub, idet ledelsen og medarbejderne i højere grad
benytter sig af andre kommunikationskanaler, såsom Skype og WhatsApp (Interview C: salgsleder).
Respondenterne fra de individuelle interviews gav ikke en begrundelse for deres valg af andre
kommunikationskanaler. Idet respondenterne har været vant til at anvende eksempelvis Skype forud
for Podio (Interview C: salgsleder), kan dette ses i sammenhæng med, at mennesker er vanedyr og
derfor foretrækker at anvende velkendte medier frem for at udskifte dem med nye (Paroutis & Al
Saleh, 2009; Razmerita, 2013).
Ledelsen lader det være op til den enkelte medarbejder at lære platformens funktioner at kende, og
der er hverken guidelines eller oplæring i anvendelsen af platformen (Interview E:
salgsmedarbejder). For at medarbejdere accepterer og anvender nye teknologier har det en
væsentlig indflydelse, at disse er nemme at anvende (Davis, 1989; Venkatesh, Morris, Davis, &
Davis, 2003). I den forbindelse påpeger de interviewede, at Podio er et intuitivt redskab, som er
nemt at anvende, hvor de løbende lærer platformens funktioner at kende (Interview E:
salgsmedarbejder og interview F: marketingsmedarbejder). Ifølge HR-lederen (Interview B) er
platformen en god måde at ”organisere sig selv på”, hvilket kan forstås på den måde, at platformens
funktioner gør det muligt at organisere alle former for data, tekster, dokumenter osv. Ikke desto
mindre indikerer flere, at de skal have tid til at lære platformen at kende, hvilket kommer til udtryk i
nedenstående eksempel:
Figur 5: Screen dump fra ChefsClubs Podioplatform, september 2014, netnografisk undersøgelse
43 af 144
Platformens anvendelighed og brugervenlighed er grundlæggende faktorer for medarbejdernes
villighed til at anvende en teknologi som Podio (Davis, 1989; Venkatesh et al., 2003).
Brugervenligheden er især essentiel, idet medlemmerne skal kunne anvende platformen uden at
anstrenge sig for at lære den at kende (Venkatesh et al., 2003). For at højne brugervenligheden er
Podios design væsentligt. I den forbindelse påpeger marketingsmedarbejderen, at platformens
design og funktioner minder om det sociale medie Facebook, som medarbejderne kender i forvejen
(Interview F), hvilket kan medføre, at de hurtigere kan sætte sig ind i anvendelsen af platformen.
Platformens funktioner tilbyder virksomheden en række kommunikationsfunktioner, der
differentierer sig fra traditionelle kommunikationsteknologier. Disse funktioner opfordrer blandt
andet til interaktion, som kan have indflydelse på de organisatoriske videnprocesser i ChefsClub. I
denne sammenhæng kan viden anskues som en socialt indlejret praksis, som kan skabes og deles
igennem kommunikation og interaktion (Waldstrøm & Lauring, 2006). Ifølge Nonaka (1994: 15) er
det netop igennem interaktionen imellem medarbejderne, at den organisatoriske viden kan udvikles.
Et socialt fællesskab som ChefsClubs Podioplatform, der støtter interaktion, kan derfor betragtes
som en forstærker og medskaber af ny viden (Nonaka, 1994: 15). I det følgende vil det undersøges,
hvordan Podio kan fungere som en platform, der kan understøtte ChefsClubs sociale netværk og
forbindelser, og hvordan disse kan have indflydelse på videnskabelse i ChefsClub.
6.2 ChefsClubs sociale netværk
Sociale medieplatforme er ikke blot udviklet med henblik på at distribuere viden, men ligeledes for
at skabe forhold, der støtter op om videnskabelse i sociale netværk (Razmerita, (2013: 1-2). I denne
sammenhæng er samarbejde og interaktion i virksomheden centrale sociale processer, der sikrer, at
videnskabelse kan finde sted (Newell et al., 2009: 82; Razmerita, 2013: 2).
Ifølge McAfee (2009) tilvejebringer en ESSP som Podio en kommunikationspraksis, der
differentierer sig fra traditionelle kommunikationsteknologier. I denne sammenhæng viser et studie
udført i 2012 af Gagen McDonald, at medarbejdere finder det nemmere at samarbejde ved at
anvende sociale medieplatforme (Leistner, 2012: 27). Leistner pointerer (2012: 27), at medarbejdere
oftere vil anvende noget, de opfatter som nemmere, hvilket kan skabe øget nærhed og tilhørsforhold
imellem medarbejderne. I ChefsClub gør Podio det muligt for medarbejderne at skabe og
opretholde netværk og forbindelser, hvilket ifølge McAfee (2009: 138) udgør fordelen, Network
44 af 144
formation and maintenance. Ledelsen og medarbejderne i ChefsClub anskues som værende en del
af et socialt netværk på Podio, da de er forbundet af sociale forhold (Kozinets, 2010a: 49). I dette
netværk er det centralt med tillid for at formidle den rette kommunikation, og motivere til at dele
viden (Newell et al., 2009: 93). Ydermere er tilliden essentiel, for at medarbejderne føler sig trygge
ved at dele viden direkte på platformen og eksponere sig selv over for deres kollegaer. Hvis der
derimod er manglende tillid i netværket, kan det være problematisk at dele denne viden (Newell et
al., 2009: 82). Social kapital spiller i den forbindelse en central rolle, idet fokus ligger på netværks
og relationers synergieffekt. Her er det nødvendigt, at medarbejderne har en fælles forståelse for at
kunne skabe og dele viden (Newell et al., 2009: 81) og det er derfor ikke tilstrækkeligt, at de blot er
forbundet i netværket. Podio kan betragtes som et fællesskab, idet der på platformen forekommer en
konstant social interaktion imellem medlemmerne. I dette private fællesskab udgøres medlemmerne
på platformen af ChefsClubs ledelse og medarbejdere. Det kan dermed blive nemmere for disse at
dele viden, eftersom de er en del af det samme fællesskab og deler den samme identitet; nemlig
organisationens (Newell et al., 2009: 170).
Videnskabelse opstår via forbindelser i sociale netværk, hvor netværket muliggør strømmen af
viden imellem medarbejderne (Newell et al., 2009: 166). Imidlertid kan sociale netværk både
udgøre en fordel og en ulempe, idet de i nogle tilfælde støtter videnstrømmen og effektiviserer
processen, og i andre tilfælde udgør en barriere og gør processen langsommere (Edelman et al.,
2004 i: Newell et al., 2009). Ikke desto mindre medvirker den flade struktur i ChefsClub til, at der
er en åben netværksstruktur, hvilket åbner op for videnskabelse og deling af viden (Stadil &
Waldstrøm, 2009). Podio kan i denne sammenhæng være med til at støtte videnstrømmen, idet
platformen kan betragtes som et redskab, der kan lette brobygningen imellem netværk ved at
forbinde medarbejdere på tværs af afdelinger og geografiske afstande (Newell et al., 2009: 148).
Podio bliver derfor endnu mere værdifuld for ChefsClub, idet platformen forbinder medarbejderne,
således at de får nemmere adgang til hinanden. Lederen af ChefsClub nævner i denne forbindelse,
at Podio handler om at: ”[…] connect people in the company, but online” (Interview A: leder).
Brobygningen kan være med til at øge koordineringen og kontrollen imellem medarbejderne, der
følgelig kan forøge den sociale kapital i netværket samtidig med, at videndelingen forstærkes
(Stadil & Waldstrøm, 2009).
45 af 144
6.2.1 Forbindelserne i netværket
I et socialt netværk kan der opstå værdiskabelse på flere niveauer (Stadil & Waldstrøm, 2009). Der
kan skabes værdi igennem de stærke forbindelser, hvor sammenhold og gruppedynamik leder til
udnyttelse af hinandens styrker og deling af tavs viden, der er opstået igennem fælles erfaringer
(Stadil & Waldstrøm, 2009). Derudover kan de svage forbindelser i netværket også være
værdifulde, idet disse bygger bro imellem ikke tidligere forbundne enheder og enkeltpersoner. Som
følge af dette kan der opstå nye ideer (Stadil & Waldstrøm, 2009). Ifølge McAfee (2009: 81) støtter
nogle ESSP’er stærke forbindelser, mens andre har til formål at støtte svage eller potentielle
forbindelser. Kvaliteten af forbindelserne er essentielle, idet de kan afgøre, om netværket er i stand
til at fungere som kanal for videnstrømmen (Newell et al., 2009: 166). En social medieplatform som
Podio kan give den enkelte medarbejder mulighed for at arbejde mere effektivt med dens stærkt
forbundne kollegaer, og derudover bygge, vedligeholde og udnytte et netværk af svage forbindelser
(McAfee, 2009: 165). I det følgende afsnit bliver forbindelserne i netværket og Podios potentiale
uddybet med fokus på de stærke, svage og potentielle forbindelser.
De stærke forbindelser i netværket
Stærke forbindelser er kernen i et netværk. De er mere motiverede til at være behjælpelige og er
typisk lettere tilgængelige end de svage forbindelser (Granovetter, 1983: 209). Fordelen ved disse
forbindelser er, at medarbejderne nemmere kan kommunikere med hinanden, idet de har et sæt
fælles normer og regler for, hvordan samarbejdet skal fungere (Stadil & Waldstrøm, 2009).
ChefsClubs leder beskriver som nævnt ChefsClub som en flad horisontal virksomhed uden hierarki.
Han fokuserer på at skabe stærke bånd imellem medarbejderne og opfordrer alle til at deltage på
lige fod i virksomheden (Interview A: leder). Den flade struktur og det afslappede arbejdsmiljø ses
også på platformen i form af den uformelle omgangstone (Netnografisk undersøgelse). I ChefsClub
værdsættes det, at humor og private indslag deles imellem medarbejderne på Podio. På platformen
og ChefsClubs hjemmeside kalder de sig selv for ”Dream Team” og har derudover oprettet en
applikation, kaldet ”Celebration”, hvor medarbejderne har mulighed for at dele sociale aktiviteter
og fejringer (Netnografisk undersøgelse). Disse faktorer skal ses i sammenhæng med den
brasilianske kultur, som er meget fokuseret på personlige relationer imellem kollegaer, og hvor
tillid er et vigtigt element for at kunne opbygge disse relationer (Gesteland, 2005: 30). Ledelsen i
ChefsClub fokuserer altså på det sociale aspekt, hvor gode forhold imellem medarbejderne er
essentielt.
46 af 144
Den flade struktur er medvirkende til, at medarbejderne arbejder sammen på kryds og tværs af
afdelingerne. I denne forbindelse mener driftslederen (Interview D), at det er essentielt med
koordinering på tværs af afdelingerne, for at Podio kan virke optimalt. Det er især medarbejderne på
hovedkontoret i Rio de Janeiro, der er aktive på platformen og kommunikerer med hinanden
(Interview A: leder). Dette kan ifølge salgsmedarbejderen skyldes, at lederen befinder sig på
hovedkontoret og dermed dagligt påvirker medarbejderne på det fysiske kontor (Interview E).
Yderligere pointerer salgslederen (Interview C), at medarbejderne anvender Podio på forskellige
måder og er aktive på forskellige niveauer.
Der hersker generelt stærke bånd imellem medarbejderne, hvilket blandt andet kan ses på baggrund
af deres uformelle kommunikation og deres åbenhed overfor hinanden. De enkelte medarbejdere
har allerede nogle faste arbejdsfordelinger og nogle faste kollegaer, de arbejder med i det daglige. I
denne forbindelse har HR-lederen via Podio opfordret medarbejderne til at tilkendegive, hvem de
arbejder direkte sammen med i det daglige, hvilket blev anvendt til en intern undersøgelse for at
danne et overblik over medarbejdernes direkte kontakter (Netnografisk undersøgelse). Eksempelvis
arbejder salgsmedarbejderen fast sammen med salgslederen, driftslederen, HR-lederen, økonomi-
medarbejderen og restauranterne (Bilag 8). Det tætte samarbejde udgør stærke forbindelser, hvilket
især kan observeres imellem salgsmedarbejderen og salgslederen, som er i konstant dialog via
delefunktionen på Podio (Netnografisk undersøgelse). Denne tætte forbindelse kan effektivisere
delingen af kompleks viden (Hansen, 1999), idet de arbejder inden for samme arbejdsområde og har
en fælles forståelse for, hvordan arbejdet udføres.
De stærke forbindelser er en essentiel ressource for virksomheden, dog kræver denne form for
forbindelse længere tid at udvikle, idet tilliden imellem medarbejderne skal opbygges (Stadil &
Waldstrøm, 2009). Mange af de faste medarbejdere har været ansat i ChefsClub, siden
virksomheden blev grundlagt (Interview A: leder), og har derfor haft mulighed for at skabe tætte
forbindelser. Imidlertid ansætter ledelsen også løbende praktikanter for en kort periode i
virksomheden. Nogle af disse er der blot nogle få måneder, hvorfor det kan være udfordrende for
dem at knytte stærke bånd. I netværk med stærke forbindelser kan det være sværere at udvikle nye
ideer, idet der kan være redundant viden imellem forbindelserne (Stadil & Waldstrøm, 2009). Disse
ideer opstår oftere igennem svage forbindelser. I det følgende uddybes ChefsClubs svage
forbindelser.
47 af 144
De svage forbindelser i netværket
De svage forbindelser karakteriseres ved at være mere løst koblet (Granovetter, 1983). Det
observeres dog ofte, at der ved skabelsen af disse forbindelser opstår mulighed for etablering af ny
viden (Granovetter, 1983).
ChefsClubs leder pointerer, at det eneste sted, man kan se en klar opdeling i virksomhedens struktur
er på de geografiske opdelinger (Interview A), hvormed de andre kontorer i Brasilien kan betragtes
som svage forbindelser i forhold til hovedkontoret. HR-lederen nævner, at hovedkontoret via Podio
er i kontakt med medarbejderne i de andre byer (Interview B). Medarbejderne fra alle kontorerne
kan hurtigt komme i kontakt med hinanden og vedligeholde kontakten via Podio. Eksempelvis
nævner marketingsmedarbejderen (Interview F: marketingsmedarbejder), at han anvender
chatfunktionen, hvis han vil sende eller dele filer med en medarbejder på et andet kontor. Han
finder anvendelsen af denne funktion mere effektivt end at anvende e-mail på grund af muligheden
for at se, om den anden medarbejder er online i chatfunktionen (Interview F: marketings-
medarbejder).
Forbindelserne til de andre kontorer er centrale for virksomheden, idet de forbinder medarbejderne
på hovedkontoret med mulige forbindelser i de andre byer. Alle medarbejdere får mulighed for at
holde sig opdaterede på virksomhedens og hinandens aktiviteter, samt dele egne opdateringer på
Podio. Via platformen kan medarbejderne identificere, hvem der er ”forfatter” til de forskellige
aktiviteter og dermed finde vedkommende i netværket (McAfee, 2009: 138). For at kunne skabe og
opretholde de svage forbindelser, er det essentielt, at medarbejderne på de andre kontorer anvender
platformen for dermed at kunne holde sig opdaterede og dele viden med deres kollegaer. På den
måde kan Podio blive værdifuld for ChefsClub, idet platformen kan forbinde de ellers isolerede
medarbejdere på tværs af grænserne (McAfee, 2009: 114).
Yderligere er det essentielt for medarbejderne, at de har mulighed for at se hinandens profiler på
Podio, som blandt andet indeholder profilbillede, navn og position i virksomheden (Netnografisk
undersøgelse). Jo bedre profilerne er beskrevet og udfyldt, jo bedre kan medarbejderne identificere
hinanden. Dette gælder især for nye medarbejdere, der kan have nemmere ved at integrere sig i
virksomheden og blive en del af det sociale netværk, hvis de har mulighed for at identificere deres
nye kollegaer (Hummel & Lechner, 2002 i: Böhme & Unger, 2001: 246). Ikke desto mindre
48 af 144
observeres det, at mange af medarbejderne ikke har en fyldestgørende profil. Eksempelvis har nogle
blot deres fornavne stående, og andre har ikke indikeret deres position i virksomheden
(Netnografisk undersøgelse). Dette kan have indflydelse på medarbejdernes kommunikation og
arbejdsgang, eftersom medarbejdere fra andre kontorer kan have svært ved at identificere deres
kollegaer.
Derudover kan Broadcast search i form af delefunktionen være med til at skabe interaktion, hvor
åbne spørgsmål kan gøre det muligt at nå ud til de svage forbindelser (McAfee, 2009: 89). Dette ses
eksempelvis, når ChefsClubs leder og mellemledere henvender sig til hele virksomheden igennem
åbne spørgsmål, som alle medarbejdere kan relatere til (Netnografisk undersøgelse). Lederen
opfordrer i denne forbindelse til, at medarbejderne stiller spørgsmål på platformen, hvis der er
noget, de er i tvivl om: ”It is good to encourage people to ask” (Interview A: leder). På denne måde
kan det givne spørgsmål besvares mere effektivt, eftersom det når ud til en større gruppe, end hvis
kommunikationen havde foregået via en traditional kommunikationskanal, såsom e-mail. Der kan
dermed opstå en form for Collective intelligence (McAfee, 2009: 139) igennem Podioplatformen,
hvor medarbejderne deler information og viden med hele virksomheden frem for med en enkelt
person.
Ud over de svage forbindelser der er imellem kontorerne, er der også svage forbindelser imellem
medarbejderne på hovedkontoret. Dette ses eksempelvis hos salgsmedarbejderen, der hovedsageligt
arbejder uden for kontoret og stort set kun er i kontakt med salgslederen. Salgsmedarbejderens
begrænsede tilstedeværelse på kontoret og kontakt med kollegaerne kan have betydning for de
forbindelser, hun kan skabe. Imidlertid er det hende, der har tætte forbindelser til kunderne
(restauranterne), hvilket gør hende til en af brobyggerne imellem ChefsClub og deres kunder.
Denne rolle uden for kontoret medfører, at salgsmedarbejderens aktivitetsniveau på Podio er højt
(Netnografisk undersøgelse). Hun forsøger at holde sig opdateret via platformen (Interview: E),
hvilket gør det muligt for hende at opretholde forbindelserne til kollegaerne. Yderligere udnytter
salgsmedarbejderen muligheden for selvorganisering (McAfee, 2009: 140), som platformen
opfordrer til. I denne forbindelse fandt hun det nødvendig at oprette ”News”-applikationen, hvor
hun opfordrer sine kollegaer til at dele virksomhedsrelaterede nyheder (Interview: E). På denne
måde kan hun holde sig opdateret om centrale informationer via Podio og styrke forbindelserne til
sine kollegaer.
49 af 144
De potentielle forbindelser i netværket
Eftersom ChefsClubs Podioplatform kun er tiltænkt medarbejderne og eventuelle inviterede
interessenter, åbner platformen ikke op for potentielle forbindelser, såsom eksterne interessenter. De
potentielle forbindelser kan dermed bedre opstå uden for Podio. Spørgsmålet i denne sammenhæng
er, hvordan medarbejderne formår at gøre potentielle forbindelser til reelle forbindelser (McAfee,
2009: 89). Ledelsen i ChefsClub er konstant på udkig efter nye indtægtskilder og
forretningsmuligheder, og medarbejderne opfordres derfor til at have dette i tankerne, når de mødes
med nye kontakter (Bilag 1). For at finde potentielle kontakter bør medarbejderne: ”Never avoid
having a coffee, chat and present ChefsClub. Arrange meetings by yourself that could be interesting
to ChefsClub and make everyone in your network aware of where you work and how great
ChefsClub is”. (Bilag 1). Medarbejderne bliver dermed opfordret af ledelsen til at være proaktive.
Det er netop ved anerkendelsen af potentielle forbindelser, at muligheden for at skabe kontakt til
ikke-forbundne netværk kan opstå (McAfee, 2009: 87).
I forbindelse med at finde potentielle kunder, har salgsteamet oprettet applikationen ”Trade
Suggestions BR” på Podio (Bilag 7). Medarbejderne kan her lægge forslag op omkring nye kunder,
der kan opsøges (Netnografisk undersøgelse). Applikationen anvendes i høj grad af
salgsmedarbejderen, som eksempelvis finder kunderne via rejsehjemmesiden, ”TripAdvisor”
(Netnografisk undersøgelse), der samler brugeranmeldelser af blandt andet restauranter og hoteller.
Salgsmedarbejderen sørger derefter for at arrangere opfølgende møder med de potentielle kunder.
For at holde kollegaerne opdaterede, tilføjer hun status på processen i applikationen ved at markere,
om kunden er: ”To be contacted”, ”Approached”, ”In negotiation”, ”Rejected” eller ”Signed”
(Netnografisk undersøgelse). Applikationen giver dermed et overblik over de potentielle
forbindelser, i form af mulige nye kunder, samt et system for, hvordan disse kontaktes. Dette vil
sige, at Podio på trods af at udgøre en lukket platform giver salgsmedarbejderne mulighed for at
systematisere og synliggøre deres tilgang til potentielle forbindelser.
Som følge af ovenstående ses det, at Podios mange funktioner giver ChefsClubs medarbejdere
mulighed for at skabe og opretholde deres interne forbindelser samt dele og lagre viden i de
oprettede applikationer. I det følgende udforsker afhandlingen, med udgangspunkt i Nonakas
videnspiral, hvordan platformens opsætning og funktioner kan fungere som redskab til
videnskabelse.
50 af 144
6.3 Videnkonvertering
Videnspiralen tager udgangspunkt i, at viden skabes og udvides igennem social interaktion imellem
tavs og eksplicit viden (Nonaka & Takeuchi, 1995: 61). Det er denne sociale interaktion, der
medfører videnkonvertering. I det følgende undersøger afhandlingen den videnskabelse, der
forekommer på både det fysiske kontor, som udgøres af ChefsClubs kontorer, og det virtuelle
kontor, som udgøres af Podio.
6.3.1 Det virtuelle kontor
I lyset af afhandlingens undersøgelser kan Podio betragtes som et effektivt redskab til at formidle
eksplicit viden til alle medarbejdere, idet de via platformen kan hente, dele og udveksle viden
igennem eksempelvis virksomhedsrelaterede dokumenter og opslag via delefunktionen.
Eksternaliseringsprocessen opstår, når tavs viden artikuleres og bliver til eksplicit viden (Nonaka &
Takeuchi, 1995: 64). Den delte tavse viden hjælper medarbejderne med at reflektere over egen
praksis og få indsigt i andres. Dette kan eksempelvis observeres, når den individuelle medarbejder
skal indlevere input til en ugentlig rapport (Se eksempel på en ugentlig rapport i bilag 9). Disse
rapporter bliver uploadet i applikationen ”Weekly Report” (Netnografisk undersøgelse). Formålet
med rapporten er at give en kort status på arbejdet og udviklingen i de forskellige afdelinger
(Interview A: leder). Medarbejdernes erfaringer samles i rapporten og giver dermed alle afdelinger
og kontorer mulighed for at få indsigt i virksomhedens forretning, som de kan anvende i egen
praksis. Desuden er dette med til at opretholde og opdatere de svage forbindelser i netværket. Dette
kan anskues som en internaliseringsproces, hvor den eksplicitte viden bliver til tavs viden, hvilket
kræver en personliggørelse af den opnåede viden (Nonaka & Takeuchi, 1995: 69).
Derudover er Podio et effektivt redskab til kombinationsprocessen, som involverer kombinationen
af forskellige former for eksplicit viden (Nonaka & Takeuchi, 1995: 67). I ChefsClub fungerer
Podio som en base for al virksomhedsrelateret information og viden. Platformen er med til at
strukturere eksisterende information og viden ved at tilvejebringe værktøjer i form af applikationer
og funktioner, som nævnt i 6.1 ChefsClubs opsætning af Podio. Disse værktøjer kan hjælpe den
enkelte medarbejder med at sortere, kategorisere og kombinere platformens eksplicitte viden,
hvilket ifølge Nonaka & Takeuchi (1995: 67) kan lede til ny viden. Dermed kan platformen lette
kombinationen af forskellige typer af eksplicit viden, hvilket kan lede til ny viden. Dette observeres
eksempelvis, når salgsmedarbejderen skal håndtere en klage fra en restaurant. Disse klager samles i
51 af 144
applikationen ”Trade problems”, hvor alle henvendelser vedrørende eventuelle problematikker fra
restauranterne samles. For at forstå den forudgående historik kombinerer salgsmedarbejderen denne
viden med viden fra applikationen ”Trade OCP 5.0”, hvor alle restauranterne er listet (Interview E).
I denne sammenhæng er det nødvendigt for salgsmedarbejderen, at informationen er opdateret. Ikke
desto mindre har der været tilfælde, hvor tidligere restauranter stadig har ligget i applikationen,
hvilket salgslederen har udtrykt stor utilfredshed omkring (Netnografisk undersøgelse). Dette kan
medvirke til, at salgsmedarbejderen ikke kan besvare henvendelsen fyldestgørende, hvilket kan
mindske effektiviteten i hendes daglige arbejde.
6.3.2 Forholdet imellem det fysiske og det virtuelle kontor
Den brasilianske medstifter af ChefsClub valgte at fratræde sin stilling som marketingsmedarbejder
og forlade virksomheden i oktober 2014 for at søge nye udfordringer. Eftersom ledelsen i
ChefsClub af økonomiske årsager ikke ønskede at ansætte en ny til at udfylde hans rolle, medførte
dette nogle interne ændringer, hvilket påvirkede flere af medarbejderne. I denne forbindelse
pointerer driftslederen, at de skal: ”[…] think about how to use our money more smart” (Interview
D: driftsleder). De interne ændringer i medarbejderstaben betød, at de nuværende medarbejdere var
nødsaget til at rokere rundt. Den tidligere servicemedarbejder overtog derfor medstifterens stilling
som marketingsmedarbejder, hvilket betød, at viden fra medstifteren skulle mobiliseres til
servicemedarbejderen (fremover: marketingsmedarbejder). Overtagelsen af denne skete ved en
overlevering på både det fysiske og virtuelle kontor (Interview F: marketingsmedarbejder),
hvorigennem flere konverteringsprocesser kan udledes, som uddybes i det følgende.
I overleveringen opstod der en eksternaliseringsproces, hvor medstifterens individuelle tavse viden
blev konverteret til eksplicit viden, som den nye marketingsmedarbejder kunne bearbejde og
følgelig anvende i sit arbejde. Dette skete skriftligt igennem en arbejdsguide, der er tilgængelig via
applikationen ”SOPs and Company Culture Docs” på Podio, som gav ham bedre indsigt i
opgaverne, herunder opsætningen af marketingsrapporten (Interview F: marketingsmedarbejder).
Denne indsigt opnås igennem arbejdsguidens trin-for-trin beskrivelse af arbejdsopgavernes
udførelse samt instruktion i lokalisering og deling af marketingsrapporten på Podio (Netnografisk
undersøgelse). Det kan være svært at kopiere tavs viden, hvorfor virksomheden kan komme ud for
at anvende ressourcer på ny til at udvikle viden (Christensen, 2010: 168). ChefsClub søger at
imødekomme denne problematik igennem applikationen ”SOPs and Company Culture Docs”, hvor
52 af 144
diverse arbejdsguides og virksomhedsprocedurer er tilgængelige for alle medarbejdere
(Netnografisk undersøgelse). Denne form for videndeling, herunder udnyttelse af allerede
eksisterende viden, er effektiv, idet virksomheden ikke behøver at bruge ressourcer på at genskabe
den samme viden (Christensen, 2010: 23). Imidlertid var eksternaliseringsprocessen ikke
tilstrækkelig i overleveringen, eftersom medstifterens viden har komponenter af tavs viden, som
marketingsmedarbejderen ikke opnåede indsigt i. For at opnå en fyldestgørende overlevering
beskriver marketingsmedarbejderen, hvordan den tavse viden blev medieret løbende igennem
direkte observation på det fysiske kontor. I denne socialiseringsproces både viste og forklarede
medstifteren, hvordan han udførte de daglige opgaver (Interview F: marketingsmedarbejder). Idet
marketingsmedarbejderen allerede havde et indgående kendskab til virksomheden og dermed en vis
erfaring og grundlæggende viden, kan det have gjort det nemmere for ham at opnå medstifterens
tavse viden (Nonaka, 1994: 19). Som nævnt synliggør Podio medarbejdernes handlingsmønstre,
hvilket kan have været en fordel i overleveringsprocessen, hvor marketingsmedarbejderen løbende
har fået indsigt i medstifterens opgaver på platformen.
Således er der forekommet en skiftevis eksternaliserings- og socialiseringsproces, da marketings-
medarbejderen løbende har forholdt sig til arbejdsguiden samt observeret og indgået i dialog med
medstifteren. Dette var med til at lette overleveringen, hvor marketingsmedarbejderen tilegnede sig
medstifterens tavse viden.
6.3.3 Det virtuelle kontors begrænsninger
Nonaka & Takeuchi understreger (1995: 62-63), at fysisk tilstedeværelse er central for
socialiseringsprocessen. I forhold til den fysiske tilstedeværelse er direkte ansigt-til-ansigt kontakt
ikke mulig på Podio. Således kan socialisering være begrænset på Podio.
Ikke desto mindre observeres det, at socialisering imødekommes på det fysiske kontor blandt andet
ved initiativet ”Musical Chair”. Dette initiativ finder sted på månedlig basis over fem dage
(Netnografisk undersøgelse) og indebærer, at medarbejderne på hovedkontoret rokerer rundt og
vælger en ny arbejdsplads for dagen (Interview B: HR-leder). Imens nogle medarbejdere udtrykker,
at det er generende og spild af tid (Interview E: salgsmedarbejder og F: marketingsmedarbejder),
mener lederen (Interview A), at dette initiativ kan bidrage til øget værdi for virksomheden. Formålet
er først og fremmest, at medarbejderne får mulighed for at observere hinandens arbejde og dermed
53 af 144
får indsigt i andres opgaver og en bedre forståelse for virksomhedens processer (Interview A:
leder). Dernæst er hensigten med initiativet at skabe et stærkere socialt bånd på tværs af
afdelingerne, hvilket er essentielt for at skabe tillid imellem medarbejderne og følgelig deling af
viden (Newell et al., 2009: 93). HR-lederen er optimistisk over for initiativet og nævner blandt
andet, at han får indsigt i de enkelte kollegaers arbejdsområder (Interview B: HR-leder).
Socialiseringsprocessen kan her finde sted netop på grund af den fysiske tilstedeværelse.
6.4 Opsummering
Analysens første kapitel har beskæftiget sig med Podios potentiale som et redskab til videnskabelse
med udgangspunkt i dens opsætning og funktioner. Analysen pegede på Podio som en ESSP, der
synliggør mønstre, hvilket kan give medarbejderne en indsigt i virksomhedens interne processer.
Ydermere viste analysen, at medarbejderne anvender platformen og dens funktioner til at indgå i
dialog, samt strukturere og kategorisere information og viden. ChefsClubs Podioplatform udgør en
solid base for at opretholde de stærke og svage forbindelser i netværket, der på platformen udgøres
af hele virksomheden. De stærke forbindelser er essentielle ved deling af kompleks viden, hvorimod
de svage forbindelser hjælper i søgningen efter ny viden. Dermed kan begge former for forbindelser
bidrage til effektive videnskabelsesprocesser imellem medarbejderne. ChefsClubs hensigt med
Podio er at støtte op om allerede eksisterende forbindelser, og eftersom platformen er lukket, er det
ikke muligt at skabe potentielle forbindelser herigennem. Ikke desto mindre anvender
salgsmedarbejderen platformen til at systematisere og synliggøre deres tilgang til potentielle
forbindelser. Slutteligt fokuserede kapitlet på Nonakas konverteringsformer, hvor social interaktion
spiller en væsentlig rolle. Analysen påpegede, at Podio er et godt redskab for konverterings-
processerne; eksternalisering, internalisering og kombination, imens socialiseringsprocessen
forekommer begrænset på platformen.
54 af 144
KAPITEL 7 – ANALYSEDEL 2:
CHEFSCLUBS VIDENLEDELSE VIA PODIO
Den sociale medieplatform Podio er designet til at støtte videnskabelse og øge virksomhedens
overordnede effektivitet (Razmerita, 2013: 4). McAfee (2009: 138) pointerer, at den rette
anvendelse af sociale teknologier i en organisatorisk kontekst kan resultere i bedre samarbejde og
mere effektiv videnledelse. Følgende kapitel søger at besvare underspørgsmålet: Hvordan påvirker
ChefsClubs ledelse medarbejdernes anvendelse af Podio til videnskabelse?
Virksomhedens ledelse spiller en central rolle, når det kommer til at stimulere og styre viden
(Nonaka, 1994: 14). I forlængelse heraf er de organisatoriske rammer essentielle for udvidelsen af
den enkeltes viden i organisationen samt udviklingen af virksomhedens videnressource. Først og
fremmest vil dette kapitel give en indsigt i ChefsClubs ledelsesproces med udgangspunkt i Nonaka
og Takeuchis ledelsesmodeller (1995: 124). Dernæst vil afhandlingen betragte ChefsClubs
ledelsesmæssige indsats for at skabe de ideelle rammer, som ifølge Nonaka (1994: 17) kan opnås
igennem de fem betingelser: intention, autonomi, fluktuation/kreativt kaos, redundans og nødvendig
variation.
7.1 ChefsClubs ledelsesmodel
Nonaka & Takeuchi (1995: 124) beskæftiger sig med ledelsesprocesser, der støtter den
organisatoriske videnskabelse. ChefsClubs ledelsesmodel kan betragtes som en middle-up-down-
model, idet den er karakteriseret ved, at medarbejderne, såvel som mellemlederne og lederen i
samarbejde udvikler og skaber viden (Nonaka & Takeuchi, 1995: 127). Grundet den flade struktur
er både medarbejderne, mellemlederne og lederen en del af videnskabelsesprocesserne, hvor det
dog er lederens opgave at påtage sig ansvaret for, at processerne bliver håndteret på et overordnet
niveau (Nonaka & Takeuchi, 1995: 151-152). I denne forbindelse varetager ChefsClubs leder
virksomhedens forretning både på daglig basis, men også i et langsigtet perspektiv (Interview A:
55 af 144
leder). Lederen kan have stor indflydelse på virksomhedens intention og dermed også
værdisystemet, som medarbejderne kan anvende til at evaluere, retfærdiggøre og afgøre kvaliteten
af den viden, som virksomheden skaber (Nonaka & Takeuchi, 1995: 156). Det er med
udgangspunkt i dette, at mellemlederne i ChefsClub skaber mere konkrete og realiserbare delmål,
som medarbejderne kan implementere og anvende i praksis. Mellemlederne kan i denne
sammenhæng agere som nøglespillere og videningeniører, idet de kan fungere som en bro imellem
topledelsens idealer, og den realitet medarbejderne konfronteres med (Nonaka & Takeuchi, 1995:
127-128). For at mellemlederne kan fungere som effektive videningeniører, er det centralt, at de
besidder nogle ledelsesmæssige kompetencer (Nonaka & Takeuchi, 1995: 156).
På daglig basis udnytter medarbejderne eksisterende individuel viden, ligesom de også udvikler og
samler ny viden (Netnografisk undersøgelse). Følgelig kan medarbejderne betragtes som
videnudøvere i form af et ”omvandrende arkiv”, hvor viden er lagret (Nonaka & Takeuchi, 1995:
152). Når eksempelvis salgsmedarbejderen står over for en opgave, trækker hun blandt andet på den
individuelle lagrede viden (Interview E: salgsmedarbejder). Salgsmedarbejderen er i direkte kontakt
med restauranterne, hvilket kan øge kvaliteten af den viden, hun opnår (Nonaka & Takeuchi, 1995:
152). Denne ”hands-on”-erfaring deler hun på Podio, så andre medarbejdere kan drage nytte heraf.
Desuden kan denne viden suppleres med eksplicit viden, som er lagret på Podio, der ligesom
medarbejderen selv fungerer som et ”arkiv”.
Nedenstående afsnit vil med udgangspunkt i Nonakas (1994: 17) fem betingelser betragte
ChefsClubs ledelsesmæssige indsats for at skabe de ideelle rammer for videnskabelse på Podio.
7.2 Intention
Imens den organisatoriske videnskabelse er en kontinuerlig proces, er ledelsen nødt til at skabe
retning på denne proces for at stimulere yderligere videndeling. Dette forekommer ved opfyldelsen
af betingelsen, intention, som kan tillægge mening og sammenhæng for individet igennem
virksomhedens værdisystem (Nonaka, 1994: 26).
Ledelsens intention er central for den organisatoriske videnskabelse, idet: ”Man cannot grasp the
meaning of information about his environment without some frame of value judgement” (Nonaka,
56 af 144
1994: 17). Manglende opfyldelse af denne betingelse kan altså besværliggøre medarbejdernes
vurdering af den skabte eller modtagne videns værdi. ChefsClubs værdisystem udgøres af ledelsens
vision og mission, samt tilhørende virksomhedsværdier, som bidrager til organisatorisk udvikling i
forhold til markedet og dets konkurrence. Med udgangspunkt i ChefsClubs virksomhedsværdier,
såsom effektivitet og fleksibilitet (Bilag 2), fokuserer virksomhedens vision på at bibeholde deres
position som den største gastronomiklub i Brasilien (Bilag 10). Retningen tydeliggøres klart
igennem fem halvårlige missionsområder for henholdsvis virksomhedens ekspansion, IT-udvikling,
branding, marketing og restaurantservice, som lederen har opstillet. Eksempelvis er det
virksomhedens mål at ekspandere til 1.500 restauranter og nå 89 % kundetilfredshed på
restauranterne inden for det første halvår af 2015 (Bilag 10). Disse missioner er
handlingsorienterede og henvender sig til specifikke afdelinger såvel som på tværs af afdelinger og
er karakteriseret ved at være forholdsvis lukkede og kvantitative.
ChefsClubs leder og mellemledere kan igennem virksomhedens værdisystem skabe mening og
retning for den enkelte medarbejders arbejdsgang. Derudover er værdisystemet med til at forme et
filter, som muliggør, at medarbejderne bedre kan sortere i relevant og irrelevant data, information
og viden. Yderligere anvendes ChefsClubs værdisystem i rekrutteringen af nye, potentielle
medarbejdere. I denne rekrutteringsproces søger HR-lederen at finde en medarbejder, der kan
relatere til virksomhedens værdier (Interview B: HR-leder). Ifølge HR-lederen (Interview B) er
dette identifikationskriterium væsentligt, idet den potentielle medarbejder kan være mere tilbøjelig
til at passe ind i virksomhedskulturen, hvis denne kan relatere til virksomhedens værdier.
Yderligere kan dette medvirke til, at den potentielle medarbejder kan være mere engageret og
produktiv i forhold til ChefsClubs fremtidsaspirationer (Interview B: HR-leder). I det følgende
undersøges det, hvordan ChefsClubs leder og mellemledere skaber retning for medarbejderne via
Podio.
7.2.1 Intention & Podio
ChefsClubs leder pointerer (Interview A), at Podio er et godt redskab til at skabe retning på
virksomhedens projekter ved at give medarbejderne mulighed for at kategorisere og lokalisere viden
og information i de forskellige workspaces og applikationer. I den forbindelse er det ChefsClubs
leder og mellemledere, som har struktureret Podio med henblik på at effektivisere arbejdsgangene i
virksomheden (Bilag 1).
57 af 144
Rutiner i ChefsClub
For ChefsClubs leder spiller rutiner en essentiel rolle i forbedringen af virksomhedens effektivitet
og kommunikation (Interview A: leder). Disse rutiner er: 1) tjek deadlines, 2) prioritér opgaver og
3) besvar e-mails og kommunikér alt (Bilag 1). Flere af disse rutiner foregår på Podio og kan være
med til at styrke intentionen. For at opretholde Podio som en del af rutinerne opfordrer lederen
medarbejderne til at logge på platformen dagligt for at koordinere opgaver og få indsigt i hinandens
tidsplaner (Bilag 1). ”Podio is your best friend” (Bilag 1) former en essentiel del af ChefsClubs
arbejdskultur, hvor hensigten er, at Podio skal være en integreret del af medarbejdernes hverdag og
arbejdsprocesser. Foruden denne integration ville medarbejderne muligvis betragte Podio som en
ekstra aktivitet, som kan opfattes som mere arbejde, og platformen kan dermed føles som en
tidskrævende faktor for medarbejderne (McAfee, 2009: 184). De daglige rutiner på Podio er
væsentlige for medarbejderne, hvilket lederen udtrykker i det følgende:
“@Administrative & HR all, please keep using this way to maintain yourselves updated about the
company. Later we won´t accept such things as „I didn´t know‟, or „no one told me‟ or „I couldn´t
suggest anything‟”
(Leder, netnografisk undersøgelse, 26.08.2014)
Således giver lederen udtryk for, at en kontinuerlig anvendelse af Podio er essentiel, for at
medarbejderen kan holde sig opdateret med virksomheden. Dette kan eksempelvis foregå på Podio
via marketingsrapporten, der giver et overblik over den ugentlige salgsopdeling (Netnografisk
undersøgelse). Her anvender eksempelvis salgsafdelingen rapporten til at se på udvidelse af nye
restauranter, hvorimod marketingsafdelingen anvender den til at se på hjemmesidens trafik
(Interview F: marketingsmedarbejder). Selvom de forskellige afdelinger anvender rapporten
forskelligt, bidrager de alle til virksomhedens værdisystem.
Realisering af mål
Mellemlederne i ChefsClub søger på forskellige måder at styrke intentionen igennem
handlingsorienterede funktioner på Podio. Platformens funktioner giver ChefsClubs leder og
mellemledere en tidsbesparende mulighed for at italesætte retningen over for medarbejderstaben, og
omvendt giver det medarbejderne mulighed for at henvende sig direkte til lederen og
58 af 144
mellemlederne. Restaurantservice er som nævnt et af ChefsClubs fokusområder, hvor målet er at
opnå 89% kundetilfredshed (Bilag 10). I denne sammenhæng pointerer salgslederen (Interview C),
at medarbejderne igennem applikationen ”Trade Problems” kan effektivisere måden, hvorpå dette
mål kan realiseres. Applikationen tillader effektiv kommunikation fra salgslederen til
salgsmedarbejderne ved eventuelle problematikker vedrørende restauranter (Interview C:
salgsleder), hvilket kan muliggøre en øjeblikkelig reaktion på eventuel utilfredshed fra kunderne.
Derudover har mellemlederne igennem anvendelsen af funktionen ”Tasks” mulighed for at tildele
arbejdsopgaver med tilhørende deadline (Netnografisk undersøgelse), hvilket kan være med til at
skabe retning på medarbejdernes opgaver og stimulere videnprocesserne. I nedenstående fremgår
eksempler på arbejdsopgaver, som salgslederen har uddelegeret til salgsmedarbejderne igennem
”Tasks”-funktionen:
Figur 6: Screen dump fra ChefsClubs Podioplatform, oktober 2014, netnografisk undersøgelse
Disse arbejdsopgaver er ikke rettede imod hele Brasilien eller Rio de Janeiro, men et specifikt
område i Rio de Janeiro, hvilket er mere håndgribeligt for medarbejderne (Interview C: salgsleder).
Dermed fungerer mellemlederen som bindeled imellem lederen og medarbejderne, hvilket ses på
opgaverne, der er realiserbare på kort sigt, og som samtidig opfylder lederens aspirationer på
længere sigt.
Sproget som ressource
Som nævnt er ChefsClubs nuværende vision at forblive den største gastronomiklub i Brasilien. Ikke
desto mindre giver lederen (Interview A), samt salgslederen (Interview C) udtryk for fremtidige
aspirationer om international udvidelse (Bilag 11), hvilket viser sig at have stor indflydelse på
kommunikationsformen på ChefsClubs Podioplatform. På det virtuelle kontor og i skrevne
dokumenter bør al kommunikation foregå på engelsk (Bilag 12). Dette er ifølge HR-lederen
59 af 144
(Interview B) en regel, ChefsClubs leder har indført på platformen med henblik på at følge
virksomhedens vision om international udvidelse (Bilag 11). I forlængelse heraf betragter lederen
og salgslederen engelsk som værende henholdsvis ChefsClubs ”official language” (Interview A) og
”global standard language” (Interview C). De anser sproget som en værdifuld ressource for
virksomheden og betragter fremmedsproget som en væsentlig faktor for internationalisering
(Interview A: leder). Dette perspektiv understøttes af en generel holdning til sproget engelsk som en
central ressource, der kan være en fordel i forbindelse med virksomhedens internationalisering
(Cleveland, Laroche, & Papadopoulos, 2015; Crystal, 2003). Derudover påpeger salgslederen en
fordel i form af en mere praktisk og tidsbesparende overgang ved internationaliseringen i forhold til
virksomhedens skrevne dokumenter:
”We will already have everything we need in a global language. So, it will be easier. The reports,
everything is in English. So everything is ready. We will just need to share. You see… Instead of
translate everything every time”
(Interview C: salgsleder)
Selvom fremmedsproget kan betragtes som en værdifuld ressource, kan det imidlertidig også
medføre en række potentielle barrierer for ChefsClub. Først og fremmest er det essentielt, at
ledelsen tager højde for, at medarbejderne besidder engelskkundskaber på forskellige niveauer
(Netnografisk undersøgelse). Nogle medarbejdere taler flydende og korrekt engelsk, mens andre
udtrykker sig med grammatiske fejl eller uforståelige udtryk (Netnografisk undersøgelse).
Medarbejdernes ukorrekte eller tvetydige formuleringer kan udgøre en barriere for afsenderen såvel
som modtageren af kommunikationen og mindske effektiviteten i ChefsClub. Lederens indførsel af
reglen kan derfor påvirke videnskabelsesprocesserne imellem medarbejderne. Dernæst kan
fremmedsproget have indvirkning på mellemledernes rolle som videningeniører, eftersom
manglende og ringe sprogkompetencer kan forårsage misforståelser og mindske deres
troværdighed. Mellemlederne i ChefsClub fungerer som teamledere for de enkelte afdelinger, hvor
de uddelegerer og koordinerer opgaver. Således har mellemlederne en central funktion for
videnskabelse i ChefsClub, hvorfor manglende kompetencer kan have konsekvenser for den
formidlede kommunikation og deraf den organisatoriske videnskabelse (Nonaka & Takeuchi, 1995:
127). Yderligere karakteriserer reglen, på trods af ChefsClubs flade struktur, en mere hierarkisk
opbygning, hvor lederen, trods medarbejdernes eventuelle modsigelser, er den endelige
60 af 144
beslutningstager. Retningen, sproget bidrager med, er følgelig forceret af lederen ned igennem
medarbejderstaben, hvilket kan medføre en række implikationer for medarbejdernes motivation for
videndeling, som uddybes i afsnittet 7.3 Autonomi.
”Reward Program”-applikation
En tydelig intention er en nødvendig betingelse, eftersom denne skaber retning og effektiviserer
medarbejdernes arbejdsgang. ChefsClubs intention, som udtrykkes igennem dens værdisystem, kan
lette den organisatoriske videnskabelse (Nonaka & Takeuchi, 1995: 74). En måde hvorpå
virksomhedens værdisystem bliver udtrykt er via applikationen ”Reward Program”, som blev
oprettet på ChefsClubs Podioplatform i starten af 2014 (Netnografisk undersøgelse). Applikationen
har det formål, at medarbejderne kan nominere en kollega, som de synes har gjort et ekstraordinært
arbejde og derfor fortjener at blive belønnet. I applikationen kan man tilføje en kort beskrivelse om
det ekstraordinære arbejde, som man mener, den pågældende kollega har udført. Virksomhedens
værdisystem bliver her udtrykt via de virksomhedsværdier, medarbejderen mener, den nominerede
har opfyldt, og kommer til udtryk ved at knytte applikationens udvalgte ”tags” til nomineringen.
Imens et ”tag” normalt er karakteriseret ved et enkelt ord (McAfee, 2009: 60-61), anvender
ChefsClub hele prædefinerede sætninger såsom; ”We don‟t have a boss, so be your own”, ”100 %
transparency and aversion to ignorance”, ”Resilience is our eternal motto” og ”Food lovers”
(Netnografisk undersøgelse). Hermed forekommer der en kontrolleret og prædefineret
kategorisering frem for folksonomi. Folksonomi er et kategoriseringssystem, hvor individet løbende
skaber og udvikler kategorierne (McAfee, 2009: 68). Ifølge McAfee (2009: 71-72) kan folksonomi
tydeliggøre mønstre og processer i videnarbejdet, hvilket kan være brugbart, dog tidskrævende, i
forhold til at afdække disse mønstre. Ikke desto mindre synes ChefsClubs tilgang netop at forstærke
intentionen igennem de mere målrettede kategoriseringer, idet de, baseret på værdisystemet, stiller
krav til den nominerede medarbejder. Applikationen bliver dermed koblet sammen med
virksomhedens værdisystem, hvilket kan give den enkelte medarbejder mulighed for at arbejde
mere målrettet og identificere sig stærkere med virksomhedens værdier.
I lyset af ovenstående kan et socialt medie som Podio med en ledelsesmæssig indsats fungere som
et redskab til at tydeliggøre ledelsens fremtidsaspirationer og værdier over for medarbejderne.
Således har Podio potentiale til at fungere som et redskab til kontinuerligt at skabe, styrke og
udvikle den ønskede retning for den enkelte medarbejder via platformen. Imidlertid bør ledelsen
61 af 144
tage højde for forhold såsom reglen om sproget i ChefsClub, der kan være problematisk for effektiv
videnskabelse.
7.3 Autonomi
Betingelsen, autonomi omhandler individets grad af autonomi i virksomheden. Autonomien hjælper
medarbejderne med at tænke frit og selvstændigt, hvor intentionen, som deres pejlemærke, dirigerer
dem i en bestemt retning (Nonaka & Takeuchi, 1995: 86).
I ChefsClub er der en lav grad af hierarki (jf. afsnit 6.2. ChefsClubs sociale netværk), som blandt
andet kommer til udtryk i en af virksomhedens udtrykte værdier: ”We don‟t have a boss, so be your
own” (Bilag 2). Denne flade struktur kan medføre en højere grad af individuel autonomi i
ChefsClub. I den sammenhæng forventer ChefsClubs ledelse, at medarbejderne tager ansvar og
tilrettelægger deres arbejdsdag på eget initiativ: ”Make your schedule, decide your vacations,
choose your work methodology and create your own challenges” (Bilag 2). Dette kan bidrage til en
højere grad af autonomi, som ifølge Nonaka & Takeuchi (1995: 85) sikrer et sundt organisatorisk
miljø for videndeling. Ved at medarbejderne får mulighed for at handle selvstændigt, kan der opstå
uventede muligheder for virksomheden (Nonaka & Takeuchi, 1995: 75). I det følgende undersøger
afhandlingen de muligheder såvel som problematikker, der måtte opstå via Podio i forbindelse med
autonomi.
7.3.1 Autonomi og Podio
En social medieplatform som Podio kan styrke medarbejdernes autonomi, idet medarbejderne med
meget få restriktioner kan arbejde og bevæge sig på platformen (McAfee, 2009: 207).
Medarbejderne har mulighed for at ytre sig ved blandt andet at dele egne opslag, kommentere og
”synes godt om” kollegaers opslag samt oprette applikationer. Via platformen har alle medarbejdere
adgang til hinanden samt al information og viden, der bliver lagt op på platformen. Denne høje grad
af autonomi kan ifølge Nonaka (1994: 17) medføre, at medarbejdernes engagement stiger. Dette
engagement udgøres blandt andet af individets videnskabelsesaktiviteter og kan følgelig føre til
dannelsen af ny viden (Nonaka, 1994: 17). Eksempelvis kan muligheden for at dele indhold på
platformen via delefunktionen øge medarbejdernes engagement, idet de føler en form for ejerskab
62 af 144
over platformen (McAfee, 2009: 134). I det følgende bliver forskellige faktorer, der har indflydelse
på medarbejdernes autonomi i ChefsClub, uddybet.
”Home Office”- applikation
En essentiel del af virksomhedens daglige rutiner og organisationskultur ses i brugen af
applikationen ”Home Office”. Ifølge HR-lederen er det en del af virksomhedskulturen at arbejde
hjemmefra (Interview B). I denne forbindelse fungerer Podio som et virtuelt kontor, der giver
ChefsClubs medarbejdere stor fleksibilitet i forhold til hjemmearbejde og dermed mere frie
arbejdsgange. Applikationen er oprettet med henblik på at skabe overblik over, hvem der arbejder
hjemmefra, hvilket sker ved, at den pågældende medarbejder skriver i applikationen, hvilken dag
han arbejder hjemmefra, samt begrundelsen herfor (Netnografisk undersøgelse). Ledelsen pålægger
ikke medarbejderen at aftale hjemmearbejde forud, og det bliver dermed op til den enkelte
medarbejder, i hvilken grad han vil benytte sig af ”Home Office”-applikationen. Applikationen er
med til at styrke medarbejderens selvorganisering, idet medarbejderen selv kan organisere sit
arbejde uden at være afhængig af ledelsen (McAfee, 2009: 140). Dette kan give medarbejderen en
følelse af selvstændighed.
Lederen pointerer, at det er nødvendigt, at medarbejderne anvender applikationen til at tilkendegive,
når de arbejder hjemmefra, så alle har mulighed for at tilrettelægge deres dag herefter (Interview
A). Lederen opstiller ikke en frist for at tilkendegive hjemmearbejdet, men har tillid til, at
medarbejderne tager ansvar og meddeler dette i tide (Interview A). I forlængelse af dette er der ikke
opstillet formelle krav til hjemmekontoret. Marketingsmedarbejderen nævner (Interview F), at alle
skal være ansvarlige, når de er hjemmearbejdende, idet eksempelvis den dårlige forbindelse til
internettet derhjemme er generende, og at han desuden kan blive mere forstyrret af den støj, der
omgiver ham derhjemme end på kontoret. Internettet er nødvendigt for, at hjemmekontoret kan
fungere, og for at medarbejderne kan holde sig opdaterede via Podio. Imidlertid stiller hverken
lederen eller mellemlederne et krav til dette.
Salgslederen og driftslederen beskriver ”Home Office”-applikationen som et nyttigt redskab, der
skal sikre koordinering mellem medarbejderne (Interview C og D). Imidlertid peger den
netnografiske undersøgelse på, at nogle af medarbejderne ikke anvender applikationen efter dens
hensigt. Nogle medarbejdere melder sent ud, hvornår de arbejder hjemmefra, hvortil
63 af 144
salgsmedarbejderen pointerer, at det er nødvendigt, at applikationen anvendes i rette tid, idet en sen
udmelding om hjemmearbejde kan have indflydelse på virksomhedens arbejdsgange (Interview E).
Yderligere observeres det, at medarbejderne anvender applikationen til at angive syge- og feriedage,
samt private aftaler (Netnografisk undersøgelse). Dette, trods applikationerne ”Vacations”,
”Absences” og ”Lateness” (Bilag 7), der netop er tiltænkt disse former for fravær. Denne brug af
applikationen er misvisende i forhold til medarbejderens grad af tilgængelighed. I nedenstående ses
udvalgte eksempler på ChefsClubs anvendelse af ”Home Office”-applikationen:
Created by Why?
When are you
working at home? -
start
When are you
working at home? -
end
Medarbejder Brazil game on the world cup 2014-07-08 15:30 2014-07-08 15:30
Leder World cup bringing chaos to
traffic 2014-07-08 9:00 2014-07-08 15:50
Marketingsleder
I will travel my mom that
will be here to spend my
birthday.
2014-07-13 2014-07-13
Medstifter
My parents will receive some
guests and I want to be
around in case they need
something.
2014-07-17 9:00 2014-07-17 16:00
Marketingsleder Game at Maracana. I'm
online full time. 2014-07-18 2014-07-18
Tabel 2: Eksport af data fra “Home Office”-applikationen, juli 2014, netnografisk undersøgelse
Af ovenstående eksempler ses det, at en mellemleder såvel som en medarbejder tilkendegiver, at de
er hjemmearbejdende, selvom de er til en fodboldkamp. Imidlertid er det begrænset, hvor meget de
kan arbejde, og hvor tilgængelige de i realiteten er over for deres kollegaer. Denne applikation
afspejler en arbejdskultur, som er meget åben, og hvor medarbejderne har mulighed for at
planlægge deres arbejdsdag, som de vil uden restriktioner fra ledelsens side. Manglende
restriktioner kan dog medføre en mindre effektiv arbejdsgang, eftersom utilgængelige medarbejdere
givetvist vil sløve virksomhedens kommunikationsprocesser og deraf videnskabelse.
Motivation på Podio
Ifølge Nonaka (1994: 18) øger individuel autonomi muligheden for, at individer kan motivere sig
selv til at danne ny viden. For at forstå hvorfor og hvordan de selvstændige medarbejdere
64 af 144
videnskaber og herunder videndeler i virksomheden, er det i denne sammenhæng essentielt at
undersøge deres motivation. Medarbejderne kan blive mere motiverede på arbejdet, jo mere
autonomi de opnår (Ryan & Deci, 2000: 63). Edward Deci & Richard Ryans (1985) teori om
selvbestemmelse forklarer faktorer, der driver individer til at handle. I teorien skelner de imellem
intern og ekstern motivation. Den interne motivation refererer til indre faktorer, hvor individet
handler, fordi vedkommende finder selve aktiviteten interessant og tilfredsstillende (Ryan & Deci,
2000: 55). Den eksterne motivation opstår igennem ydre faktorer, hvor individet modtager et
separat bytte, eksempelvis håndgribelige eller verbale belønninger (Ryan & Deci, 2000: 55).
Yderligere definerer de motivation som et fænomen individet besidder, der kan påvirkes af den
sociale kontekst, som individet befinder sig i (Ryan & Deci, 2000: 54). Motiverede og
selvbestemmende medarbejdere er en central ressource for virksomheden, idet dette kan øge
virksomhedens produktivitet (Gagné & Deci, 2005: 337). I denne forbindelse er det essentielt, at
ledelsen udvikler systemer, der kan motivere individer til at dele viden (Nonaka, Toyama, &
Nagata, 2000: 13). ChefsClubs Podioplatform er her et eksempel på et system, der kan understøtte
medarbejdernes autonomi.
Ifølge Nonaka & Takeuchi (1995) har den enkelte medarbejders motivation indflydelse på, om ny
viden bliver skabt. En øget grad af autonomi kan som nævnt fremme medarbejdermotivation og
uformel videndeling, idet individet ikke er ”fastlåst”. Omvendt kan mere kontrollerede rammer
skabe en lavere grad af autonomi og mindske motivationen, der dermed kan hæmme den
uorganiserede videndeling (Ryan & Deci, 2000). For at et individ kan blive motiveret, er det
essentielt, at vedkommende føler tilfredsstillelse i forhold til de universelle psykologiske behov for
autonomi, kompetencefølelse og tilhørsforhold (Gagné & Deci, 2005: 337). I denne forbindelse er
det optimale scenarie, at ledelsen skaber forhold, der støtter op omkring disse behov, hvilket kan
føre til øget engagement, bedre præstation samt større velbefindende hos den enkelte medarbejder
(Ryan & Deci, 2000: 63). Der er forskellige faktorer, der påvirker medarbejdernes niveau af
autonomi og dermed også deres motivation (Deci & Ryan, 1985: 54). I denne afhandling er
følgende faktorer udvalgt med udgangspunkt i Ryan og Decis teori: Deadlines, Feedback,
Evaluering, Kontrol og Overvågning. Disse faktorer er udvalgt på baggrund af afhandlingens
undersøgelser, idet de er vurderet til at have mest indflydelse på den enkelte medarbejders
autonomi, hvilket bliver uddybet i det følgende.
65 af 144
Deadlines i ChefsClub
Som nævnt i afsnit 7.2 Intention, er deadlines en vigtig del af medarbejderens daglige rutiner i
ChefsClub. Medarbejderne opfordres til at logge på Podio som det første om morgenen og holde sig
orienteret om deres opgaver og deadlines herpå. Det er op til den enkelte medarbejder at vurdere,
om disse deadlines er realistiske – hvis ikke skal medarbejderen forsøge at ændre på disse (Bilag 1).
Ryan & Deci (2000) argumenterer for, at brugen af deadlines kan hæmme individets interne
motivation. I denne forbindelse ses det også ofte, at deadlines ikke overholdes og udskydes uden at
blive kommunikeret på platformen (Interview A: leder), hvilket eksempelvis ses i ”Home Office”-
applikationen (jf. afsnit 7.2.1 Intention & Podio). Dette er dog ikke i overensstemmelse med
virksomhedens mål:”The most important is that you deliver all is expected and NEVER miss a
deadline. If you have to miss it, communicate you will be late” (Bilag 1). Medarbejderne kan
dermed opleve et ydre pres fra ledelsens side i forhold til at skulle leve op til disse deadlines. Ikke
desto mindre har medarbejderne stadig mulighed for at udskyde en deadline, hvilket vi anser som en
del af den latinamerikanske kultur, idet der i denne kultur hersker et mere afslappet forhold til tid
(Gesteland, 2005: 59).
Udskydelsen af deadlines gælder dog ikke for inputs til den ugentlige rapport (jf. afsnit 6.3.1 Det
virtuelle kontor), som har en fast deadline (Netnografisk undersøgelse). I forbindelse med rapporten
udtrykker medarbejderne, at de har travlt med mere presserende opgaver, hvorfor rapporten
nedprioriteres (Netnografisk undersøgelse). I forlængelse af dette kan medarbejderne blive straffet,
hvis de indleverer deres input til den ugentlige rapport for sent. Denne straf ses både i form af en
monetær straf, som udgør $ 40 brasilianske real (svarende til 90 DKR.) men også i form af en ”sur
smiley” i rapporten til den afdeling, der ikke har indleveret sit input. Det kan udgøre en ekstern
motivation for medarbejderne at undgå begge former for straf ved at nå deadline for indlevering af
deres input (Ryan & Deci, 2000: 60). Ikke desto mindre observeres der gentagne gange manglende
input fra forskellige afdelinger, hvilket lederen udtrykker utilfredshed omkring: ”Too sad that we
still have people missing the deadline for the report... If you need help to avoid that, FOREVER, ask
me” (Netnografisk undersøgelse, 3.10.2014). Således er det ikke alle medarbejdere der motiveres af
straf-systemet som tiltænkt. De manglende input betyder, at medarbejderne ikke får et
helhedsindtryk af virksomheden, hvilket kan begrænse kendskabet til de andre afdelingers praksis.
66 af 144
Selvom disse deadlines for input til den ugentlige rapport til tider kan være svære for
medarbejderne at nå, er rapporten væsentlig i forhold til videndeling imellem medarbejderne,
afdelingerne og hele organisationen. I denne forbindelse observeres det, at medarbejderne på
baggrund af den ugentlige rapport ofte anerkender og roser hinandens arbejde (Netnografisk
undersøgelse). Således kvalificeres deres arbejde via andre kollegaers gode råd og input. Dette kan
være essentielt for, at den enkelte medarbejder motiveres til at bidrage til virksomheden (Nonaka et
al., 2000: 13).
Feedback og evaluering
Brugen af feedback kan virke fremmende på den enkelte medarbejder og lede til en større
tilfredsstillelse og kompetencefølelse, idet medarbejderne føler, at arbejdet bliver anerkendt (Ryan
& Deci, 2000: 58). Imidlertid kan denne feedback have en negativ effekt og mindske motivationen,
hvis den optræder i form af kontrol (Ryan & Deci, 2000: 59).
Ifølge Ryan & Deci (1985: 57) kan en medarbejder, der modtager en belønning for en handling,
være klar til at gentage handlingen med en forventning om at modtage belønningen igen. I
ChefsClub er der mulighed for at modtage forfremmelse eller belønninger, såfremt ledelsen finder
det velfortjent: ”All promotions and bonuses will be based on meritocracy” (Bilag 1). Denne form
for belønning kan være med til at øge medarbejdernes eksterne motivation (Ryan & Deci, 2000:
55). Eksempelvis pointerer salgslederen (Interview C), at han opstiller mål hver måned for
salgsmedarbejderne. Hvis de formår at opfylde disse mål, modtager de en belønning i monetær
form. Ud over disse belønninger er der via Podio mulighed for, at medarbejderne kan anerkende
hinandens arbejde ved at benytte ”synes godt om”-funktionen. På den ene side kan medarbejderne
igennem denne funktion støtte op om den enkelte medarbejders opslag eller udførelse af en opgave
(Netnografisk undersøgelse). På den anden side kan funktionen give anledning til, at den enkelte
medarbejder dagligt modtager mange informationer via platformen. Dette kan medføre en
overdreven informationsmængde, som gør det svært for medarbejderen at skabe sig et overblik over
notifikationerne. Problematikkerne omkring den overdrevne informationsmængde uddybes i afsnit
7.5 Redundans. Yderligere pointerer lederen, at Podio er et ideelt sted at give positiv såvel som
negativ feedback til medarbejderne:
67 af 144
”[…] if someone share a report and you see the performance is good. For me it is the right moment
to say „okay you did a nice job‟. So it‟s a good interaction. And also the other side, the right
moment, I think to say: „Okay you need to improve because it is not good for the company. It is
affecting our performance’”
(Interview A: leder)
Den positive eksplicitte feedback via platformen kan være eksternt motiverende for medarbejderen,
der anerkendes af lederen over for de andre medarbejdere. Imidlertid kan den negative eksplicitte
feedback virke demotiverende på den enkelte medarbejder, der ikke føler, at det udførte arbejde
bliver værdsat og muligvis ikke føler sig kompetent til at udføre arbejdet en anden gang (Ryan &
Deci, 2000: 61).
”Reward Program”-applikation
Et andet element, der er blevet essentiel for mange af medarbejderne, når det kommer til at motivere
hinanden er ”Reward Program”-applikationen (jf. afsnit 7.2.1 Intention & Podio), som ledelsen har
oprettet. Alle medarbejdere modtager en notifikation om nomineringen og kan influere den
nomineredes position ved en positiv tilkendegivelse via en ”thumbs-up”. Medarbejderen med flest
positive tilkendegivelser modtager en pengepræmie på $ 40 brasilianske real (svarende til 90 DKR.)
(Netnografisk undersøgelse).
Flere af medarbejderne indikerer, at de motiveres til at yde ekstra ved at få denne form for ros og
anerkendelse (Interview C: salgsleder, D: driftsleder og F: marketingsmedarbejder). Sociale
belønninger er ligeså givende som de monetære, idet begge faktorer er med til at fordre den
eksterne motivation (Gagné & Deci, 2005). I ChefsClub handler det for mange af medarbejderne,
om anerkendelsen af det de præsterer, frem for den monetære præmie, som blot er et symbolsk
beløb for dem (Interview C: salgsleder, D: driftsleder og F: marketingsmedarbejder). På grund af
det høje tillidsbånd er det især anerkendelsen fra stærke forbindelser, der kan motivere
medarbejdere til at dele viden (Argote, McEvily, & Reagans, 2003; Ryan & Deci, 2000). Ryan &
Deci påpeger (2000: 64), at det er via denne anerkendelse, at relationer kan skabes, vedligeholdes
og plejes.
Driftslederen lægger i denne forbindelse vægt på, at nomineringen gives til den medarbejder, der
har udført et ekstraordinært arbejde, og dermed præsterer ud over de stillede arbejdsopgaver
68 af 144
(Interview D: driftsleder). I modsat tilfælde bliver medarbejderen blot rost og anerkendt for det
arbejde, han normalt præsterer, og den indre motivation kan falde. Denne form for motivation øges,
når medarbejderen bliver udfordret, og der sker en udvikling af individet (Gagné & Deci, 2005).
Ifølge driftslederen er det ikke vigtigt for ham at blive nomineret. Som partner i virksomheden
fokuserer han mere på at se hele teamet arbejde mere effektivt, og det mener han, at
nomineringssystemet er med til: ”[…] Gets motivation and with that ChefsClub goes to another
step... another perspective” (Interview D: driftsleder).
Ikke desto mindre pointerer salgsmedarbejderen (Interview E), at en nominering via applikationen
ikke motiverer hende. Hun giver udtryk for forståelse af applikationens implementering, men
motiveres ikke selv af at modtage en nominering. For hende er det mere motiverende at få en sådan
anerkendelse fra eksterne interessenter, såsom restauranterne (Interview E). Salgsmedarbejderen
arbejder uden for kontoret, har meget kontakt til restauranterne og tilrettelægger sin dag ud fra egne
rammer (Interview E). Hendes høje grad af autonomi, og det at hun befinder sig i en anden
kontekst, kan derfor have en indflydelse på hendes holdning til applikationen.
Kontrol og overvågning
Ifølge McAfee (2009: 207) er den bedste tilgang til Enterprise 2.0, at ledelsen udviser tillid til, at
medarbejderne kan arbejde selvstændigt uden konstant kontrol fra ledelsens side. Et fællesskab som
Podio kan ikke fungere, hvis der er for meget kontrol (Newell et al., 2009), idet dette kan medføre,
at medarbejderne føler sig presset til at handle på en bestemt måde (Deci & Ryan, 1985: 95). Via
den netnografiske undersøgelse observeres det, at lederen i en vis grad overvåger medarbejderne på
platformen, hvilket kan påvirke medarbejdernes motivation. Dette ses eksempelvis i forbindelse
med reglen om sproget, som bliver uddybet i det følgende.
Sprogets indflydelse
Som nævnt i afsnit 7.2.1 Intention & Podio er engelsk hovedsproget på Podio. Salgslederen
påpeger, at engelsk er en del af ChefsClubs virksomhedskultur (Interview C). Ikke desto mindre
kontrollerer ledelsen medarbejdernes sprog på platformen, hvorfor sproget engelsk ikke udgør en
norm, men nærmere er en regel, der pålægges medarbejderne. Denne ledelsesmæssige kontrol kan
ifølge Gagné & Deci (2005: 334) mindske medarbejdernes motivation. Derfor er det også
69 af 144
nødvendigt at betragte sproget fra et medarbejderperspektiv, og opnå indsigt i hvordan det påvirker
deres følelse af autonomi og motivation for at anvende platformen.
For at medarbejderne kan optage og internalisere denne regel om sproget, er det nødvendigt, at de
føler, at de har de rette kompetencer til dette (Ryan & Deci, 2000: 64). Både HR-lederen (Interview
B) og salgsmedarbejderen (Interview E) udtrykker utilfredshed og usikkerhed omkring sproget, idet
de ikke formår at udtrykke sig lige så godt som på deres modersmål, portugisisk.
Salgsmedarbejderen pointerer, at hun ikke besidder de tilstrækkelige sprogfærdigheder i engelsk og
dermed ikke føler sig ukomfortabel ved at skrive på engelsk (Interview E). Yderligere forklarer HR-
lederen (Interview B), at sproget var den største udfordring for ham, da han skulle lære
Podioplatformen at kende. Han forklarer dog også, at han ved at bruge engelsk i det daglige på
platformen forbedrer det væsentligt (Interview B). Begge medarbejdere (Interview B og interview
E) forstår ledelsens strategiske beslutning omkring sproget, men opfatter det som en regel de ikke
har indflydelse på, hvilket kan påvirke deres følelse af autonomi (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Imidlertid accepterer de ikke reglen fuldt ud (Interview B og interview E).
I forlængelse af dette er der i den netnografiske undersøgelse observeret en tendens hos de
brasilianske medarbejdere til at modarbejde reglen ved at kommunikere på deres modersmål. Ifølge
driftslederen kan dette skyldes en række faktorer. Han pointerer blandt andet, at medarbejderne
finder det mere effektivt, og føler sig tryggere ved at kommunikere på deres modersmål (Interview
D). Driftslederen nævner, at han selv taler portugisisk uden for platformen, hvor engelsk kan være
mindre effektivt, eftersom han bruger mere tid på at formulere sig på sit andetsprog (Interview D).
Derudover påpeger han, at det kan være upraktisk i forhold til teknologiske termer, da ikke alle har
kendskab til de engelske termer indenfor IT. Derfor skal engelsk, ifølge driftslederen anvendes som
”main communication” på platformen (Interview D), men med forbehold. For nogle af
medarbejderne kan reglen om sproget udgøre en barriere, der kan hæmme videndelingen i
virksomheden. Dette er en essentiel faktor ledelsen bør tage højde for, men som de ikke stiller sig
kritiske overfor. For at øge medarbejdernes motivation for reglen, kunne et sprogkursus i engelsk
være med til at forbedre deres sprogfærdigheder og dermed få dem til at føle sig tryggere ved at
kommunikere på engelsk.
70 af 144
Det, at en mellemleder som driftslederen heller ikke optager reglen fuldstændigt, kan have en
direkte påvirkning på de andre medarbejdere (Nonaka & Takeuchi, 1995: 154), der dermed føler, at
det er tilladt at skrive på portugisisk. Denne påvirkning observeres på Podio, hvor ét brud på reglen
ofte medfører flere overtrædelser (Netnografisk undersøgelse). Lederen påpeger i den forbindelse,
at seniormedarbejderne påvirker juniormedarbejderne, hvilket er et dilemma, han forsøger at tage
hånd om (Interview A). Lederen og mellemlederne forsøger at sætte fokus på værdien i at anvende
det engelske, hvor HR-lederen skal fungere som ”the English voice”, der skal påminde
medarbejderne om reglen (Interview A: leder). I eksemplet i bilag 13 ses det også, at lederen
overvåger platformen og håndhæver reglen over for medarbejderne. Dette for at sikre, at
medarbejdernes adfærd er i overensstemmelse med virksomhedens fastlagte rammer. Dermed gøres
medarbejderne opmærksomme på, at lederen observerer deres bidrag og færden på platformen,
hvilket kan føre til ændringer i medarbejdernes adfærd (McAfee, 2009: 138). Denne form for
overvågning, som kan ses som udøvelse af kontrol fra ledelsens side, kan blandt andet mindske
medarbejdernes motivation (Ryan & Deci, 2000: 62) og dermed deres accept af reglen. Ifølge
Newell et al. (2009) skal lederen aktivt støtte og dyrke virksomhedens fællesskab for at sikre, at det
giver fordele til både individuelle medarbejdere og til hele virksomheden. Det er derfor essentielt
for lederen at finde en balance for hvor og hvornår, der er behov for, at han ”blander” sig på Podio.
Betingelsen autonomi er således essentiel for, at medarbejderne føler sig motiverede til at skabe og
dele viden. I den forbindelse er det nødvendigt, at ledelsen er opmærksomme på, hvilken
indflydelse kontrollen af platformen kan have på medarbejdernes autonomi og motivation.
7.4 Fluktuation og kreativt kaos
Den tredje betingelse er fluktuation og kreativt kaos, som stimulerer organisatorisk videnskabelse
(Nonaka, 1994: 18). I nedenstående går afhandlingen i dybden med det individuelle og
organisatoriske aspekt af denne betingelse i ChefsClub.
7.4.1 Fluktuation og interaktionsmønstre
Fluktuation stimulerer den organisatoriske videnskabelse, eftersom den kan generere nye
interaktionsmønstre og perspektiver imellem individer og deres miljø (Nonaka & Takeuchi, 1995). I
ChefsClub opnås fluktuation blandt andet igennem organisationskulturen, hvor medarbejderne
71 af 144
arbejder tæt sammen på kryds og tværs af afdelinger: ”We make this thing to work in a mixed way
and we all work really close” (Interview A: leder). Disse tætte arbejdsgange kan føre til refleksion
over den enkelte medarbejders perspektiv, hvormed nye tankemønstre kan udvikles. Yderligere
forekommer der fluktuation i form af ChefsClubs skiftende praktikanter, som kan stimulere den
organisatoriske videnskabelse (Nonaka & Takeuchi, 1995: 78). De skiftende praktikanter er et
bevidst valg fra lederens side med henblik på at skabe et mangfoldigt miljø (Interview A: leder).
ChefsClubs praktikanter medfører en diskontinuitet, som er med til at udfordre de faste
medarbejderes rutiner og vaner, som derfor kan skabe plads til nye interaktionsmønstre (Nonaka,
1994: 18). De faste medarbejderes arbejdsrytme bliver ændret, idet de bliver nødsaget til at fralægge
og tildele arbejdsopgaver og rokere rundt (Interview F: marketingsmedarbejder). Yderligere
kommer praktikanterne fra forskellige baggrunde (Netnografisk undersøgelse), hvor eksempelvis
kultur og sprog kan have en væsentlig indflydelse på de faste medarbejderes arbejdsgange. I
forlængelse heraf foregår kommunikationen med praktikanterne på engelsk, hvilket støtter op om
reglen om, at engelsk er hovedsproget på platformen.
Når initiativer som ovenstående introduceres i en virksomhed, står dens medarbejdere overfor
kontinuerlige ændringer af deres rutiner og vaner, hvorfor der kan opnås fluktuation (Nonaka &
Takeuchi, 1995: 87). Dette betyder, at medarbejderne får mulighed for at reflektere over egen
praksis, hvilket kan lede til skabelse af ny viden (Nonaka & Takeuchi, 1995: 87). Ikke desto mindre
er der som nævnt forskellige holdninger til denne regel. På den ene side påpeges det, at sproget kan
være en barriere, hvorimod lederen og mellemlederne betragter det som en ressource på længere
sigt. Der er dermed forskellige grader af åbenhed over for denne regel. Engagement og en åben
indstilling til ændringerne er nødvendige for at opnå fluktuation, der kan skabe grobund for nye
perspektiver på egne og organisatoriske rutiner og vaner (Nonaka & Takeuchi, 1995: 78).
Det naturlige og bevidste kaos
Det kreative kaos kan opstå naturligt eller skabes bevidst (Nonaka, 1994: 28). I ChefsClub kan
førstnævnte opstå, når virksomheden møder et naturligt pres eller en reel krise, imens det bevidste
kaos kan forekomme på virksomhedens eget initiativ. ChefsClub er en nyopstartet virksomhed, som
befinder sig i udviklingsfasen og dermed oplever et naturligt pres fra det eksterne miljø (Feld &
Batchelor, 2013: 1). Et manglende sikkerhedsnet skyldes, at virksomheden endnu ikke har nået dens
omsætningsnulpunkt (Bilag 10). Denne usikkerhed gør, at ChefsClub er nødsaget til at forholde sig
72 af 144
til dets udviklende marked, hvilket kan være med til at nedbryde individets såvel som
virksomhedens rutiner og vaner. Dermed ændres virksomhedens udgangspunkt og antagelser
løbende. Som nævnt tidligere i analysen, opstod der et internt dilemma i ChefsClub, da medstifteren
forlod virksomheden. Medstifteren havde en central position i ChefsClub og var ikke blot
marketingsmedarbejder, men også dybt involveret i opbyggelsen af ChefsClubs virksomhedskultur.
Det var blandt andet ham, der indførte brugen af Podio (jf. afsnit 2.1 ChefsClub – en nyopstartet
brasiliansk virksomhed). Ved medstifterens opsigelse måtte flere medarbejdere rokere rundt og
påtage sig nye opgaver, hvilket havde indflydelse på medarbejdernes arbejdsgang (Interview F:
marketingsmedarbejder og interview D: driftsleder), hvorfor rutiner og vaner blev udfordret. I
denne situation blev hele virksomheden påvirket, hvorfor denne form for forandring kan medføre et
naturligt kreativt kaos.
Imens ovenstående er eksempler på naturligt kreativt kaos i ChefsClub, kan kaos også genereres
bevidst; “[…] when the organization‟s leaders try to evoke a ‟sense of crises' among organizational
members by proposing challenging goals” (Nonaka & Takeuchi, 1995: 87). Af afhandlingens
undersøgelser fremgår det, at mellemlederne især koncentrerer sig om virksomhedens omsætning.
Eksempelvis stiller salgslederen som nævnt udfordrende kvantitative mål til de individuelle
salgsmedarbejdere på månedlig basis (Interview C: salgsleder). Derudover fremgår det af følgende
eksempel (Figur 7) fra den netnografiske undersøgelse, hvordan medstifteren henvender sig til
medarbejderstaben på Podio, da virksomhedens indtægter begynder at stagnere:
Figur 7: Screen dump fra ChefsClubs Podioplatform, 12.10.2014, netnografisk undersøgelse
73 af 144
Medstifteren søger hjælp og lægger pres på medarbejderne. Hans henvendelse er åben og
modtagelig over for forslag, hvilket giver medarbejderne frie tøjler til at reflektere over situationen.
Der fremstår ingen tidsbegrænsning på at finde en løsning, hvorfor medarbejderne trods den
presserende situation har tid til at reflektere over en løsning. Dette kan på et organisatorisk niveau
lede til kreativt kaos, som kan øge spændingen i virksomheden og få medarbejderne til at fokusere
på en reel problemløsning. Det drejer sig både om at definere problemet og finde en løsning, hvilket
kan betyde, at medarbejderne trækker på eksisterende individuel og tilgængelig organisatorisk
viden.
Fluktuation, kreativt kaos og Podio
ChefsClubs Podioplatform skaber et foranderligt miljø, hvor medarbejderne kan påvirkes af og få
indsigt i hinandens synspunkter. Dette er grundlæggende i forhold til at kunne nedbryde og
reflektere over egne rutiner og vaner. Omvendt påvirker medarbejderne dagligt platformen, som
derfor er i konstant forandring (Netnografisk undersøgelse). Dette sker blandt andet igennem nye
applikationer, der igen påvirker medarbejderne og bidrager til nye måder at arbejde på. ChefsClubs
Podioplatform fremstår som et åbent miljø, hvor alle, som nævnt, deltager på lige fod og har ret til
at ytre deres holdning på kryds og tværs af afdelinger. Således kan kongruente såvel som
konfronterende anskuelser komme til syne, hvilket åbner op for forskellige perspektiver.
Nonaka & Takeuchi pointerer (1995: 87), at: ”[…] fluctuation and creative chaos […] stimulate the
interaction between the organization and the external environment”. Ikke desto mindre
forekommer ChefsClubs Podioplatform forholdsvis lukket i forhold til dens eksterne miljø. For at
blive medlem skal man inviteres til platformen, og således selekterer ledelsen, hvem der skal være
en del af netværket. Kontakten til restauranterne og kunderne foregår via traditionelle
kommunikationskanaler, såsom e-mail og telefon. Platformen er derfor i dens opsætning meget
kontrolleret, idet der kun forekommer inputs fra medlemmer af platformen. I den forbindelse er den
markante reducering af e-mail på 70 % relevant, eftersom e-mailen i dens funktionelle form er mere
indbydende og tilgængelig for omverdenen end Podio. Dette kan også betragtes i sammenhæng
med, at mennesker er vanedyr, som nævnt i afsnit 6.1.2 Podios funktioner, og derfor er vant til at
anvende e-mailen som kommunikationskanal.
74 af 144
Ledelsen tillægger platformen stor værdi og udtrykker, at ingen teknologi kan sammenlignes med
dette (Bilag 1). I den forbindelse opfordrer ChefsClubs leder medarbejderne til hovedsageligt at
bruge Podio, og han anser reduceringen af e-mail i ChefsClub som positiv (Interview A). I
forlængelse heraf anser Citrix Systems Podio som en platform, der kan forbedre virksomhedens
kommunikative aktiviteter og arbejdsgange, eftersom den samler disse ét sted (Web 1). Imidlertid
tages der ikke højde for, at reduceringen af e-mails medfører, at al intern kommunikation i stedet
foregår på Podio, og der dermed kan opstå en overdreven informationsmængde herpå.
På den ene side forekommer Podio åben, idet dens flade struktur giver plads til forskellige
perspektiver og dialog. På den anden side forekommer platformen lukket, idet den ikke har
ukontrolleret kontakt med det eksterne miljø. Imidlertid opnås denne kontakt via andre kanaler,
såsom e-mail.
7.5 Redundans
Betingelsen redundans er ifølge Nonaka & Takeuchi (1995: 80): “[...] the existence of information
that goes beyond the immediate operational requirements of organizational members”. Redundans
refererer til overlappende information og er en central betingelse for organisatorisk videnskabelse,
idet den kan lette videndeling imellem medarbejderne.
Strategisk rotation kan medføre øget redundans, hvilket hjælper medarbejderne med at forstå
virksomhedens forretning fra forskellige perspektiver (Nonaka & Takeuchi, 1995: 81). I ChefsClub
forekommer en sådan rotation i form af ”Musical Chair”, hvor medarbejderne, ved at bytte pladser
på det fysiske kontor, får indsigt i hinandens opgaver og følgelig kan opnå en dybere forståelse for
opbygningen og processerne i ChefsClub (jf. afsnit 6.3.3 Det virtuelle kontors begrænsninger).
Lederen valgte at indføre ”Musical Chair” på opfordring af en praktikant i starten af 2014
(Interview A: leder). Derudover kan redundans forekomme igennem medarbejdernes sociale
forbindelser. Delingen af redundant information imellem medarbejderne kan støtte delingen af den
tavse viden, idet medarbejderne kan have nemmere ved at forstå, hvad der bliver artikuleret på
baggrund af deres fælles forståelse (Nonaka & Takeuchi, 1995: 81). Redundant information kan
dermed være med til at fremskynde videnskabelsesprocessen. Ifølge Granovetter (1973) kan der
opstå redundant viden igennem stærke forbindelser. Ikke desto mindre kan redundant information
75 af 144
imellem stærke forbindelser også være en ulempe, idet medarbejderne rummer den samme viden,
og muligheden for at skabe ny viden dermed mindskes (Granovetter, 1973). De svage forbindelser i
netværket kan i denne sammenhæng være værdifulde, idet der kan opnås ikke-redundant
information, som kan skabe nye idéer og dermed ny viden (Granovetter, 1973).
7.5.1 Redundans & Podio
Som nævnt udgøres ChefsClub Podioplatform af svage såvel som stærke forbindelser. Uanset om
der er tale om stærke eller svage forbindelser er viden og information tilgængelig for alle
medarbejderne på Podio. Denne tilgængelighed betyder, at de kan få indsigt i de andre afdelinger og
forstå virksomhedens forretning fra forskellige vinkler (Nonaka & Takeuchi, 1995: 81). Den
organisatoriske viden bliver dermed mere flydende og nemmere at bruge i praksis for alle
medarbejderne (Nonaka & Takeuchi, 1995: 81), uanset styrken af forbindelserne.
Udvalgte applikationers indflydelse på redundans
Podio fungerer på flere måder som et redskab for informationssøgning, lagring og deling af viden,
hvilket kan øge redundant information. I det følgende uddybes de to applikationer ”Knowledge” og
”Weekly Report”. ”Knowledge”-applikationen fremstår som et lagringssted, hvor medarbejderne
kan dele viden. Applikationen er et godt redskab, idet medarbejderne opfordres til at dele viden,
som de selv ligger inde med, eller litteratur de finder nyttig i deres arbejde (Netnografisk
undersøgelse). Denne information kan anskues som redundant, idet det er ekstra information, der
deles imellem medarbejderne, og som ligger uden for det egentlige organisatoriske behov. På denne
måde bliver den enkelte medarbejders tavse indsigt og intuition anvendt og gjort tilgængelig for
hele virksomheden, hvilket kan være essentielt for at skabe ny viden (Nonaka, 1991: 97).
Derudover er applikationen ”Weekly Report”, som bliver delt med alle medarbejdere på Podio, et
godt eksempel på, hvordan redundant information kan opstå og opretholdes. Som nævnt kan
medarbejderne via rapporterne, der bliver lagt op i applikationen, holde sig opdateret og få indblik i
hele virksomhedens forretning, hvilket på samme måde som ”Musical Chair” giver en bedre
forståelse for alle afdelingernes arbejdsgange.
Notifikationer & overdreven informationsmængde
Redundant information øger mængden af information, som den enkelte medarbejder skal bearbejde,
hvilket kan lede til problematikker i forhold til overdreven informationsmængde (Nonaka &
76 af 144
Takeuchi, 1995: 82). I den sammenhæng kan informationsteknologier anskues som en af de
primære årsager til overdreven informationsmængde (Speier, Valacich, & Vessey, 1999: 337).
Dette skyldes disses evne til at producere hurtigere og bredere information end tidligere (Speier et
al., 1999: 337).
På Podio kan der blandt andet opstå overdreven informationsmængde i form af platformens
notifikationer. Notifikationer udløses af de aktiviteter på platformen, hvor den pågældende
medarbejder er ”tagget”. Inden for hver applikation i hvert workspace er der mulighed for at lægge
informationer op og ”tagge” andre medarbejdere. På den ene side argumenterer McAfee (2009: 73)
for, at dette kan være tidsbesparende for medarbejderen, idet der ikke er behov for at lede efter den
information, der er essentiel for den pågældende medarbejder. På den anden side kan funktionen
lede til en overdreven informationsmængde for den enkelte medarbejder, hvormed der kan
forekomme meget ufiltreret information på Podio. I den forbindelse giver salgslederen udtryk for,
hvordan han med omkring hundrede notifikationer om dagen, overvældes af de mange
informationer, som han skal afsætte tid til at sortere og bearbejde (Interview C). Dette kan betragtes
som overdreven informationsmængde, idet mængden af notifikationer går ud over salgslederens
bearbejdningskapacitet (Milford & Perry 1977 i: Speier et al., 1999: 338). Den store mængde
notifikationer kan også betragtes i sammenhæng med det høje antal af applikationer, som er oprettet
i hvert enkelt workspace på ChefsClubs Podioplatform (jf. bilag 7).
Eftersom salgslederen finder det ineffektivt at bruge tid på at filtrere så meget irrelevant
information, opfordrer han andre medarbejdere til at begrænse, hvad de kommenterer på og ”synes
godt om”:
“And I always say to the guys: „don‟t like everything, choose what you want to like‟ […] Because if
we like everything everybody will be liking everything all day long. Everybody will have super full
notification box. So, it would start causing some trouble. You need to know how to use. So, you can
have good profit”
(Interview C: salgsleder)
Salgslederen fokuserer her på de spild af ressourcer, der opstår på grund af den overdrevne
informationsmængde. I forlængelse heraf kan mængden af information skabe forvirring omkring
77 af 144
beslutningstagerens valg, eftersom han bliver nødt til at afsætte tid til at gennemgå informationen,
hvilket kan reducere kvaliteten af valget (Speier et al., 1999: 383). Ikke desto mindre er det at
”synes godt om” en aktivitet, hvorigennem afsenderen af kommunikationen kan vise støtte og
modtageren modtage støtte og givetvist føle sig mere motiveret (jf. afsnit 7.3 Autonomi).
Driftslederen pointerer, at den overdrevne informationsmængde snarere opstår ved, at
medarbejderne ”tagger” alle, når de eksempelvis uploader en fil (Interview D). Her er det
tidsbesparende for afsenderen at ”tagge” hele virksomheden eller afdelinger frem for at skulle søge
efter enkelte medarbejdere. Ikke desto mindre er det ikke nødvendigvis relevant for alle, hvorfor det
bliver tidskrævende for de ”taggede” medarbejdere at gennemgå notifikationerne. I forlængelse af
dette pointerer driftslederen (Interview D), at: ”We need to do it with the smart hat. Because we
have like this great opportunity on Podio but it can be a mess for everyone. So used correctly can
be a great great tool”.
I ChefsClub har ledelsen hverken indført retningslinjer for anvendelsen af ”@”-funktionen eller for
gennemlæsning af notifikationer (Interview A-F). Taktikken for nogle medarbejdere, som modtager
30-40 notifikationer om dagen, er at håndtere notifikationerne løbende (Interview F:
marketingsmedarbejder). Driftslederen nævner (Interview D), at han ud af de 30-40 notifikationer,
som han modtager, læser to til tre. For de medarbejdere, der ser alle notifikationsoverskrifterne
igennem, kan det være en udfordring at sortere i irrelevante og relevante notifikationer. Denne
udfordring kan opstå, idet der ikke altid er klare kategoriseringer i notifikationsoverskrifterne
(Netnografisk undersøgelse). For andre medarbejdere opstår der en anden problematik, i og med at
de enten framelder sig notifikationer eller ikke ser deres notifikationer igennem (Interview D:
driftsleder og interview E: salgsmedarbejder). Dette kan betyde, at afsenderens budskab ikke
kommer igennem, og at modtageren går glip af betydningsfuld information og viden. ChefsClubs
ledelse kan imødekomme dette ved at skabe tydelige retningslinjer for, hvor information skal
placeres, og hvor viden skal lagres på platformen (Nonaka & Takeuchi, 1995: 82).
Således kan en social medieplatform som Podio give mulighed for at dele redundant information
imellem medarbejderne. Imidlertid er det essentielt at tage højde for den overdrevne
informationsmængde, der opstår i denne forbindelse.
78 af 144
7.6 Nødvendig variation
Den femte og sidste rammebetingelse, nødvendig variation, kan forbedre den organisatoriske
videnskabelse. Ifølge Nonaka og Takeuchi (1995: 82) understøttes denne betingelse af
sammensætningen af ny information, tilgængeligheden af information, samt graden af
mangfoldighed i virksomheden.
7.6.1 Tilgængelig information og Podio
For at optimere opfyldelsen af betingelsen er det centralt, at virksomheden formår at give alle
medarbejdere ”[…] the fastest access to the broadest variety of necessary information, going
through the fewest steps” (Numagami, Ohta & Nonaka, 1989 i: Nonaka & Takeuchi, 1995: 82).
Først og fremmest undersøger afhandlingen, hvorvidt ChefsClubs Podioplatform er i stand til at
tilbyde medarbejderne en hurtig adgang til et bredt udvalg af nødvendig information. ChefsClubs
organisationsstruktur er som tidligere nævnt flad. En sådan struktur kan ifølge Nonaka & Takeuchi
(1995) understøtte betingelsen nødvendig variation, idet denne er mere tilbøjelig til at gøre
information tilgængelig for medarbejderne på alle niveauer i virksomheden. På ChefsClubs
Podioplatform afspejles den flade struktur, i og med at lederen har givet alle medarbejdere lige
adgang til platformens indhold. Dette værende information i den pågældende medarbejders afdeling
i form af et workspace, såvel som i alle andre workspaces (Netnografisk undersøgelse). Samtlige
medarbejdere og afdelinger er indbyrdes forbundet på platformen, hvilket effektiviserer muligheden
for at sammensætte information og viden. Denne sammensætning kan lede til videnskabelse og
heraf udviklingen af nye organisatoriske processer, eftersom viden er at finde på tværs af
virksomheden (Newell et al., 2009: 79). I denne forbindelse er det ifølge Nonaka (1994: 29)
essentielt, at den enkelte medarbejder ved, hvem der er afsender af informationen. På Podio er der
tydelig afsender på alle informationer (Netnografisk undersøgelse), hvorfor platformen har en høj
gennemsigtighed.
ChefsClubs leder pointerer i forbindelse med tilgængeligheden af information, at:“[…]everybody
can have access, no matter from where” (Interview A), hvorfor tid og sted ikke spiller en afgørende
rolle på platformen. I forlængelse heraf er det ikke længere nødvendigt at være fysisk tilstede for at
have adgang til information og for at komme i kontakt med sine kollegaer (Newell et al., 2009: 61).
Dette er særligt behjælpeligt for ChefsClub, eftersom virksomhedens medarbejdere som nævnt
79 af 144
arbejder fra flere forskellige byer i Brasilien (Netnografisk undersøgelse). I denne sammenhæng
tilvejebringer Podio én samlet base, hvilket er med til at mindske den geografiske spredning
imellem medarbejderne. Dette gør, at medarbejderne, der arbejder uden for Rio de Janeiro, stadig
kan få indblik i og adgang til den information og viden, der produceres på hovedkontoret og
omvendt. På den ene side er det væsentligt at tage højde for, at størstedelen af kommunikationen på
Podio foretages af medarbejderne fra hovedkontoret, hvorfor det i højere grad er et indblik i
hovedkontoret andre medarbejdere kan opnå (Netnografisk undersøgelse). På den anden side ville
medarbejdernes indblik i virksomhedens praksis antageligvis være væsentlig mindre foruden
Podioplatformen. Denne indsigt kan lede til flere perspektiver på at kombinere informationer og
dermed opnå ny viden. På trods af at den fysiske tilstedeværelse er central for videnskabelse
(Nonaka & Takeuchi, 1995), kan Podio i denne sammenhæng fungere som et fornuftigt redskab til
at støtte op om betingelsen nødvendig variation i hele virksomheden.
Dernæst er en kort vej til den tilgængelige information vigtig for medarbejderen, der i det daglige,
såvel som i uforudsete situationer kan reagere effektivt og nemt finde den nødvendige information.
Ikke desto mindre bør de forskellige workspaces og det høje antal applikationer tages i betragtning.
Grundet manglende retningslinjer for oprettelsen af applikationer, kan den enkelte medarbejder helt
ubegrænset oprette applikationer ud fra eget behov, hvilket har indflydelse på ChefsClubs
Podioplatform. Det er HR-lederens opgave at organisere platformen og dens indhold. Han
gennemgår løbende platformen for overflødige applikationer (Interview B). Dette går imod
platformens ellers åbne miljø, idet HR-lederen kontrollerer indholdet, hvilket kan betragtes som en
form for censur. Imidlertid observeres, at der stadig er mange applikationer, der ikke anvendes (jf.
bilag 7), hvilket medfører et overvæld af muligheder for, hvor medarbejderne kan finde information
og viden. Ikke desto mindre gør platformens integrerede søgefunktion det muligt at finde den
nødvendige information hurtigere (McAfee, 2009: 70).
Denne praktiske tilgængelighed af information, samt den øgede mulighed for at kombinere
information på tværs af afdelinger, medfører, at ChefsClub umiddelbart besidder en nødvendig
variation i mødet med dens omgivelser.
80 af 144
7.6.2 Mangfoldighed i ChefsClub
”To nurture rich insights and intuitions, a knowledge-creating company needs diversity in the pool
of talents available within the company. This diversity enhances requisite variety which is one of
the enabling conditions for the organization” (Nonaka & Takeuchi, 1995: 229). ChefsClubs leder
(Interview A) betragter mangfoldighed i medarbejderstaben som en central ressource for
virksomheden. Størstedelen af medarbejderne i ChefsClub er brasilianere, men de ansætter også
medarbejdere fra udlandet. Her påpeger lederen, at forskellige kompetencer og kulturelle baggrunde
kan løfte niveauet i virksomheden: ”We always wanna be a company that can have people from
different countries and different cultures working with us. […] that‟s like the more mixed you are,
the more talented you are as a company“ (Interview A). I forlængelse heraf rekrutterer ledelsen
løbende udenlandske praktikanter, som kan bidrage til virksomhedens mangfoldighed (Interview A:
leder), hvilket kan være en naturlig kilde til nødvendig variation (Nonaka & Takeuchi, 1995: 220). I
den sammenhæng påpeger Nonaka & Takeuchi (1995: 197), at mangfoldighed kan lede til
konkurrencemæssige fordele for virksomheden, der ønsker at internationalisere.
På den måde kan Podio skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne har direkte adgang til den
nødvendige information, og yderligere bidrager mangfoldigheden i ChefsClub til større indsigt og
forståelse. Dette kan være med til at styrke betingelsen nødvendig variation, som kan forbedre
rammerne for ChefsClubs organisatoriske videnskabelse (Nonaka & Takeuchi, 1995: 82).
7.7 Opsummering
Analysens anden del har søgt at besvare underspørgsmålet: Hvordan påvirker ChefsClubs ledelse
medarbejdernes anvendelse af Podio til videnskabelse? Analysen har, med udgangspunkt i Nonaka
& Takeuchis (1995) ledelsesmodel og fem rammebetingelser, beskrevet og undersøgt ChefsClubs
ledelsesmæssige indsats med henblik på varetagelsen af rammerne for videnskabelse.
ChefsClubs ledelsesmodel kan betragtes som en middle-up-down-model, idet den er karakteriseret
ved, at medarbejderne, såvel som mellemlederne og lederen i samarbejde udvikler og skaber viden.
I den forbindelse søger medarbejderne at imødekomme de kortsigtede delmål, som mellemlederne
81 af 144
har uddelegeret med udgangspunkt i lederens aspirationer. På den måde fungerer ChefsClubs
mellemledere som brobyggere imellem ledelsens fremsigtede idealer og medarbejdernes realitet.
De fem betingelser har beskæftiget sig med, hvordan ChefsClubs ledelse anvender Podio til at
stimulere og styre viden. Den første betingelse, intention tillægger mening for individet igennem
virksomhedens værdisystem. Podio kan her fungere som et redskab, der igennem funktioner og
applikationer kan tydeliggøre ChefsClubs værdisystem. Den anden betingelse omhandler individets
grad af autonomi. ChefsClubs flade struktur afspejles på Podio og kan medføre en høj grad af
autonomi, hvilket er med til at forme et sundt miljø for videndeling. På ChefsClubs platform
observeres forskellige faktorer, der kan påvirke medarbejdernes autonomi og motivation. På den
ene side kan medarbejderne koordinere deres arbejde, oprette indhold og ytre sig frit. På den anden
side er medarbejderne pålagt at kommunikere på engelsk, hvilket kan påvirke deres følelse af
autonomi og virke demotiverende. Yderligere kan den tredje betingelse, fluktuation blandt andet
opnås igennem Podioplatformens åbne karakter, som giver plads til forskellige perspektiver og
interaktion, hvilket kan medføre refleksion over den enkelte medarbejders arbejde og derved skabe
plads til nye interaktionsmønstre og perspektiver. Imidlertid forekommer platformen lukket i
forhold til dens eksterne miljø. Det kreative kaos opstår naturligt, eftersom ChefsClub er en
nyopstartet virksomhed, der befinder sig i udviklingsfasen og endnu ikke har nået deres
omsætningsnulpunkt. Det bevidste kaos forekommer igennem de udfordrende kvantitative mål,
som mellemlederne stiller medarbejderne. Den fjerde betingelse er redundans. På ChefsClubs
Podioplatform er viden og information tilgængelig for alle medarbejdere. ChefsClubs
Podioplatform fungerer igennem applikationer som ”Knowledge” og ”Weekly Report”, som et
værktøj for både lagring og deling af viden. Imidlertid kan Podios notifikationer lede til
problematikker i forhold til overdreven informationsmængde. Den sidste betingelse nødvendig
variation understøttes af sammensætningen af ny information, tilgængeligheden af informationer
og graden af mangfoldighed. På ChefsClubs Podioplatform er der stor tilgængelighed af
information, som er uafhængig af medarbejdernes fysiske tilstedeværelse. Medarbejderne har
mulighed for at kombinere information på tværs af afdelinger, og mangfoldigheden ses i ledelsens
løbende rekruttering af udenlandske praktikanter.
Podio har potentiale til at fungere som redskab for videnskabelse i ChefsClub. Det er dog et
redskab, der kræver en vis ledelsesmæssig håndtering, hvilket bliver uddybet og diskuteret i
følgende kapitel.
82 af 144
KAPITEL 8
DISKUSSION
Afhandlingens single casestudie blev betragtet som en kritisk case, der blev anvendt til at udfordre
den traditionelle videnledelseslitteratur i kombination med litteratur om Web 2.0. I dette kapitel
følger en dybere diskussion af afhandlingens resultater. Kapitlet er opdelt i tre diskussionsafsnit. I
det første afsnit uddybes overvejelserne omkring afhandlingens metodiske tilgang, herunder
metodens validitet og reliabilitet, hvorefter afhandlingens teoretiske ramme diskuteres. Slutteligt
bliver afhandlingens analytiske resultater diskuteret.
8.1 Metodediskussion
Dette afsnit giver en indsigt i afhandlingens overvejelser omkring den valgte metodiske tilgang.
Denne tilgang bliver diskuteret i forhold til validitet og reliabilitet for at belyse eventuelle
problematikker i forhold til den indsamlede data og besvarelsen af afhandlingens
problemformulering.
8.1.1 Validitet
Validiteten udgøres af begreberne gyldighed og relevans. Begrebet gyldighed belyser forholdet
imellem data og den virkelighed, som den producerede data er skabt til at repræsentere. Relevans er
afhængig af, hvorvidt de empiriske data er relevante for problemformuleringen (Andersen, 2008:
83).
I lyset af afhandlingens valg af casestudiet som undersøgelsesdesign har det vist sig at være et
relevant design til at opnå konkret viden om afhandlingens genstandsfelt. Ved at supplere den
primære empiri, indhentet fra den netnografiske undersøgelse og kvalitative interviews, med
sekundær empiri i form af skriftlige virksomhedsdokumenter har afhandlingen opnået en mere
83 af 144
dybdegående og nuanceret beskrivelse af ChefsClubs anvendelse af platformen. Den valgte
metodiske tilgang gav dermed et godt indblik i de aktive medarbejderes anvendelse af og færden på
platformen.
Gyldighed
Validiteten påvirkes af forskerens kontinuerlige refleksion og teoretiske tolkning af resultaterne
(Brinkmann & Kvale, 2015: 284). Derfor har vi løbende søgt at stille os kritiske over for
afhandlingens resultater, hvilket giver en mere transparent undersøgelsesprocedure. For besvarelsen
af afhandlingens problemformulering blev det anset for at være utilstrækkeligt at betragte alle
medarbejderne på lige fod. Således bestod afhandlingens empiri af interviews med ChefsClubs
medarbejdere, såvel som mellemledere og leder. Dette valg bundede, som nævnt, i hensigten om at
repræsentere de forskellige organisationsniveauer i ChefsClub, der kan belyse videnpraksis hos og
imellem disse. Dette betyder, at holdninger omkring de adspurgte emner kommer fra forskellige
organisatoriske niveauer, frem for et enkelt organisationsniveau, der kun betragter dele af den
organisatoriske proces.
Den netnografiske undersøgelse viste forskellige grader af brugeraktivitet på Podioplatformen.
Denne afhandling udvalgte de aktive medlemmer af Podio, der former en central rolle i skabelsen af
platformens indhold. Dette betyder, at der ikke blev givet indsigt i de passiv-aktives perspektiv,
samt eventuelle medarbejdere, der ikke anvender platformen. De passiv-aktive medarbejdere blev
ikke udvalgt som respondenter, eftersom de ikke bidrager til platformen, men blot opnår indsigt i de
aktives arbejdsgange via Podio. De medarbejdere der ikke anvender platformen, hverken bidrager
til denne eller opnår indsigt i andres arbejdsgange på platformen, hvorfor disse heller ikke blev
udvalgt. Følgelig kan afhandlingens interviews betragtes som gyldige, idet formålet er at undersøge
og opnå en dybere indsigt i de aktive medarbejderes anvendelse af Podio til videnskabelse.
Ifølge Brinkmann og Kvale (2015: 284) afhænger interviewets validitet af troværdigheden af den
interviewedes udsagn, samt interviewets kvalitet. For at styrke interviewets gyldighed lod vi, som
nævnt, de interviewede være anonyme med den formodning om, at de ville være mere åbne, idet de
ikke blev udstillet i interviewet. I afhandlingens interviews forekom modsætningsfyldte udsagn.
Disse blev ikke betragtet som målefejl, men som udtryk for forskellige aktørers handlinger og
holdninger.
84 af 144
Relevans
Et observationsstudie som den netnografiske undersøgelse kan kritiseres for ikke at medtage den
bagvedliggende mening med individets adfærd. Dog forsøgte vi at tage højde for dette ved at
supplere med individuelle interviews og derved komme ind under overfladen i virksomheden. For at
forstå denne bagvedliggende mening dybere kunne afhandlingens metodiske tilgang med fordel
være suppleret af en etnografisk undersøgelse af det fysiske kontor og dermed have indsamlet og
observeret medarbejdernes adfærd i naturlige omgivelser. Denne form for undersøgelse kunne have
givet afhandlingen en mere dybdegående og detaljeret forståelse af, hvordan medarbejderne i
virksomheden arbejder i det daglige. Imidlertid blev denne metode ikke anvendt, da vi besluttede os
for at fokusere på de online interaktioner imellem medarbejderne og de organisatoriske
videnskabelsesmuligheder på en social medieplatform, der i kraft af den teknologiske udvikling
bliver mere synlig og aktuel. Derfor fandt vi den netnografiske undersøgelse mere oplagt.
Overordnet kan afhandlingens undersøgelse betragtes som valid i forhold til det søgte formål,
eftersom forskellige metoder og perspektiver blev inddraget for at belyse det udforskede felt.
8.1.2 Reliabilitet
Reliabilitet omhandler, hvorvidt de indsamlede data er tilstrækkeligt pålidelige, og i hvor høj grad
disse er påvirket af fejlkilder og tilfældigheder (Andersen, 2008: 83).
Socialkonstruktivismens indflydelse
Afhandlingens socialkonstruktivistiske ståsted betyder, at afhandlingens egne resultater er sociale
konstruktioner. I den forbindelse påpeger Flyvbjerg (1991), at forskeren altid præsenterer en version
af den sociale virkelighed frem for en definitiv virkelighed. Således har vi som forskere været en
del af processen, hvorfor vi har påvirket resultatet. Virkeligheden, der undersøges i afhandlingen,
værende ChefsClubs anvendelse af Podio til videnskabelse, kan have været påvirket af os som
forskere. Således bør reliabilitet i denne sammenhæng anskues med udgangspunkt i én version af
den sociale virkelighed frem for en endegyldig sandhed. Dette værende de interviewedes version
såvel som vores egen, som er påvirket af den sociale kontekst, der udvikles over tid.
85 af 144
Forskeren & reliabilitet
Forskerens påvirkning og fortolkning af respondenterne kan have indflydelse på afhandlingens
reliabilitet (Andersen, 2008). Ifølge Andersen (2008: 158) er en af de største problematikker ved
observationsteknikker graden af observatørens påvirkning af det undersøgte. For at højne den
netnografiske undersøgelses validitet foretog vi en ikke-deltagende observation. Dette gjorde, at
medarbejdernes daglige praksis på Podioplatformen kunne forekomme mere naturligt og uden
kontrollerede betingelser. I forbindelse med afhandlingens interviews og dertilhørende
spørgeteknik, søgte vi at undgå at stille ledende spørgsmål og tilkendegive egne holdninger, hvilket
højner graden af reliabilitet (Andersen, 2008). Yderligere opstillede vi et testinterview med henblik
på at udarbejde en interviewguide uden tvetydigheder og ulogisk sammenhæng.
Afhandlingens undersøgelser medførte en stor og nuanceret datamængde, hvor mulige fejlkilder
kunne opstå i kategoriserings- og tolkningsprocessen. I forhold til den netnografiske undersøgelse
kan det have styrket reliabiliteten, at vi var to observatører. Vores noteringer vedrørende
observationerne kunne dermed sammenholdes for ligheder og afvigelser. Igennem den
netnografiske undersøgelse fik vi indsigt i medarbejdernes praksis, hvilket gjorde det nemmere for
os at forstå og derefter tolke de individuelle interviews. Overordnet har vi igennem afhandlingens
observationsguide, arkivdata og feltnoter, samt interviewguide, lydfiler, transskriptioner og
afkodninger søgt at gøre afhandlingens databehandling eksplicit og gennemsigtig. Dette har øget
reliabiliteten af afhandlingens undersøgelse.
Kontekst & reliabilitet
Ifølge Vibeke Ankersborg (2007: 13) afhænger ens metodevalg af, hvad der skal undersøges og
hvilke ressourcer, der er til rådighed. Grundet mangel på ressourcer blev de individuelle interviews
ikke udført hos virksomheden i Brasilien, men over Skype. Dette medium kan have haft indflydelse
på nogle af afhandlingens interviews, eftersom støj kan resultere i uklar kommunikation (jf. afsnit
4.2.2 Individuelle interviews). De interviewede blev informeret om, at de skulle sidde et sted med
gode forhold til at udføre interviewet. Det var dog ikke alle, der opfyldte dette. Nogle havde
svingende kvalitet af internetforbindelse, og andre sad et sted med støj i baggrunden. Yderligere
blev en af de interviewede optaget af noget andet, der foregik på computeren samtidig med
interviewet. På trods af disse problematikker forekom afhandlingens interviews efter hensigten og
var brugbare i forhold til at besvare problemformuleringen.
86 af 144
8.2 Teoridiskussion
Nonakas videnskabelsesteori har været en central del af denne afhandling og været anvendelig som
analyseredskab. Nonakas teori er indflydelsesrig i den videnbaserede organisationslitteratur og
spiller en væsentlig rolle i at kanalisere opmærksomhed på både den organisatoriske
videnskabelsesproces, og den nødvendige kontekst, for at denne kan finde sted. Imidlertid ses det på
baggrund af analysen, at dele af teoriens perspektiv er begrænset og kan kritiseres, hvilket
diskuteres i nedenstående.
8.2.1 Viden – et nuanceret begreb
Viden er som nævnt et nuanceret begreb med flere meninger, hvilket Nonaka også anerkender
(1994: 15). I Nonakas videnskabelsesteori hersker der et overordnet individualiseret syn på viden,
som kan betragtes som en forholdsvis forenklet måde at opstille viden og videnskabelse på. Andre
teoretikere identificerer viden som værende enten individuel eller kollektiv (Blackler, 1995;
Spender, 1996). Nonaka har dog været at foretrække grundet afhandlingens fokus på de
organisatoriske videnprocesser, som andre teoretikere ikke tydeliggør fyldestgørende (Spender,
1996). Det er fælles for flere teoretikere, at de identificerer viden som værende enten tavs eller
eksplicit (Blackler, 1995; Nonaka & Takeuchi, 1995; Spender, 1996). Imidlertid peger
afhandlingens analyse på, at dette skarpe skel imellem tavs og eksplicit viden er problematisk. Dette
kommer til udtryk i marketingsmedarbejderens oplæringsproces, hvor analysen påpeger, at den
eksplicitte viden er en ufuldstændig størrelse, som har komponenter af tavs viden, hvorfor
eksternaliseringsprocessen ikke er fyldestgørende i sig selv (jf. afsnit 6.3.2 Forholdet imellem det
fysiske og det virtuelle kontor). Således forekommer der skiftevis eksternalisering og socialisering i
overleveringen, hvilket kan problematisere Nonakas videnspiral.
Yderligere tager Nonakas videnskabelsesteori ikke højde for den viden, der kan gå tabt i de
forskellige videnskabelsesprocesser. Eksempelvis kan den tavse viden være så indlejret hos
individet, at det ikke er muligt at kode og overføre denne eksplicit. Det kan derfor være svært for
individet at videregive hele den tavse viden omkring et givent emne i eksplicit form, hvorfor en del
af den tavse viden kan gå tabt. Yderligere betragter Nonaka viden som en ressource, der kan flyttes
rundt og være gavnlig for virksomheden. Imidlertid kan dette synspunkt kritiseres, eftersom øget
viden ikke nødvendigvis kan betragtes som en fordel. Afhandlingens analyse peger netop på, at
overdreven informationsmængde kan have negativ indflydelse på den organisatoriske
87 af 144
videnskabelse, hvorfor viden i sig selv ikke bør betragtes som et element, der kan lede til
konkurrencemæssige fordele.
8.2.2 Videnspiralen
Nonakas videnskabelsesspiral viser et cirkulært syn på videnskabelsesprocesserne, hvor pilen
indikerer, at viden bevæger sig i en gentagende proces fra socialisering til eksternalisering,
kombination og internalisering. Ikke desto mindre kan processerne også forekomme både imod
spiralens retning og springe konverteringsformer over, som det belyses i eksemplet på overlevering
af opgaver fra medstifteren til marketingsmedarbejderen. Således er det misvisende, at den
indikerer, at viden går igennem de fire processer i en bestemt rækkefølge.
Videnspiralens fire konverteringsformer, socialisering, eksternalisering, kombination og
internalisering kan også diskuteres. Nonaka betragter disse videnskabelsesprocesser som former for
konvertering. Imidlertid er det kun internalisering og eksternalisering, der er egentlige
konverteringer, eftersom de konverteres fra eksplicit til tavs viden og vice versa. Kombination og
socialisering er processer, hvor viden overføres, eftersom der er tale om en eksplicit-eksplicit samt
tavs-tavs overførsel.
8.2.3 Teorisammensætning
Nonakas teori er udviklet forud for de sociale medie-tendenser, hvorfor det kan overvejes, hvorvidt
denne er tilstrækkelig i dag. Idet Nonakas videnskabelsesteori forholder sig til en traditionel
organisatorisk kontekst, tager den ikke højde for moderne teknologiers indflydelse, såsom den
sociale medieplatform Podio. For at forme et analyseapparat der kunne besvare
problemformuleringen fyldestgørende, fandt vi det derfor relevant at medtage teorier om sociale
medier og Web 2.0-teknologier. McAfee anskuer viden som en aktiv størrelse, hvor Web 2.0-
teknologierne udgør en social konstruktion, der gør det muligt for individet at observere
videnskabelsesprocesserne via de sociale medieplatforme.
Som fremtrædende fortaler for ”Enterprise 2.0” har McAfees (2009) teori været anvendelig i denne
afhandling. ”Enterprise 2.0” indebærer som nævnt virksomhedens anvendelse af ESSP’er til at nå
deres mål. I den sammenhæng gælder det ifølge McAfee (2009: 13) at: ”[…]the benefits of
Enterprise 2.0 are available to any organization”. Han påpeger, at disse fordele ikke forekommer
88 af 144
automatisk, og at det er nødvendigt, at ledelsen involveres i implementeringsprocessen. McAfee
fokuserer på implementeringen, det vil sige processen fra anvendelsen af nuværende redskaber til
nye, for at virksomheden kan opnå disse fordele. Ikke desto mindre er virksomheder vidt
forskellige, hvorfor der ikke kan opstilles en formel for succesfuld implementering. Yderligere
udtrykker denne afhandling at dele af virksomhedens kultur, normer og vaner kan afspejles på
platformen, hvorfor disse også bør tages i betragtning, når det vurderes, hvorvidt Enterprise 2.0 er
fordelagtig for den pågældende virksomhed.
8.3 Diskussion af analysens resultater
Dette afsnit diskuterer med udgangspunkt i afhandlingens analytiske resultater, hvordan den sociale
medieplatform Podio understøtter videnskabelse i ChefsClub. Det første afsnit ’Podio – et potentielt
redskab for videnskabelse’ diskuterer Podios potentiale som redskab for videnskabelse. Herefter
følger afsnittet ’Podio – et redskab med begrænsninger’, hvor det diskuteres, hvorvidt socialisering
kan finde sted på platformen. Til sidst diskuteres de ledelsesmæssige muligheder og udfordringer i
anvendelsen af et socialt medie som Podio til videnskabelse i afsnittet ’Podio – et redskab der
kræver ledelse’.
8.3.1 Podio – et potentielt redskab for videnskabelse
Ifølge McAfee (2009: 212) er en ESSP som Podio et stærkt redskab, der kræver opmærksomhed,
ledelse og tålmodighed. Podio differentierer sig fra traditionelle kommunikationskanaler igennem
dens potentiale til at skabe interaktion imellem medarbejderne og opnå et dynamisk netværk af
forbindelser samt mindske afstanden imellem disse. McAfee påpeger (2009: 211), at virksomhedens
korrekte anvendelse af ESSP kan lede til et brugbart digitalt samarbejdsmiljø, som er nemt at
navigere og søge i, og som derudover formår at lagre, skabe og dele viden. Dette kan yderligere
højne både mængden og styrken af forbindelserne imellem medarbejderne af platformen. I denne
sammenhæng kan det diskuteres, om ChefsClubs Podioplatform letter medarbejdernes
kommunikation og kontakt med stærke, såvel som svage forbindelser. Medarbejderne kan via
platformen nemt lokalisere kollegaer og få indblik i deres arbejdsgang. Derudover giver Podio
medarbejderen mulighed for at rette kommunikationen imod udvalgte kollegaer, afdelinger eller
hele virksomheden igennem ”@”-funktionen. Information og viden kan dermed effektivt blive delt
imellem medarbejderne og samtidig lagres på platformen til senere brug. I den forbindelse er
89 af 144
interaktion en central præmis for videnskabelse. Medarbejderne agerer som medskabere af
platformens indhold, idet de igennem diverse funktioner kan skabe og udvikle indhold, som støtter
samarbejde og videnskabelse. Afhandlingens respondenter pointerer, at Podio er et brugervenligt og
intuitivt redskab, som i opsætning og funktioner minder om det sociale medie, Facebook. Det er
nemt for medarbejderne at dele holdninger, information og viden samt tilføje indhold til allerede
eksisterende kommunikation på platformen. Dette kan forekomme imellem enkelte medarbejdere,
men ligeledes imellem flere eller alle medarbejdere. Således giver platformens funktioner plads til
individuel, såvel som kollektiv håndtering af data, information og viden. Yderligere er det
karakteristisk, at Podio giver medarbejderen en høj grad af tilgængelig information og viden samt
mulighed for at dele indhold, såfremt de har adgang til internettet. Det er dermed særligt den
eksplicitte viden, der kan effektiviseres.
Grundet ovenstående kan en social medieplatform som Podio betragtes som et effektivt redskab til
videnskabelse, der tillader effektiv og direkte interaktion; vel at mærke med fokus på eksplicit
videndeling.
8.3.2 Podio – et redskab med begrænsninger
Podio udgør en videnbase, hvor eksplicit viden nemt kan deles med hele virksomheden. Derimod er
det besværligt at dele den tavse viden på platformen. Som nævnt argumenterer Nonaka & Takeuchi
ligesom andre forfattere for, at socialisering kræver fysisk nærhed. Imidlertid peger afhandlingens
analytiske resultater på, at socialisering er mulig, dog begrænset, på en social medieplatform som
Podio. På den ene side er konverteringsformen begrænset, idet platformen ikke giver mulighed for
ansigt-til-ansigt kommunikation, hvilket Nonaka & Takeuchi betragter som en nødvendighed for
socialisering (1995: 62-63). På den anden side kan socialisering forekomme, eftersom platformen er
en integreret del af virksomheden. Således er det muligt for den enkelte medarbejder løbende at
observere kollegaers handlingsmønstre og holdninger, hvorigennem en dybere indsigt og
muligheden for at erhverve tavs viden kan opnås. Yderligere peger analysen på, at det virtuelle
såvel som det fysiske kontor er nødvendigt for en fyldestgørende overlevering af medstifterens
opgaver til marketingsmedarbejderen. Dette skyldes, at kontorerne giver indblik i forskellige
arbejdsprocesser. Eksempelvis kan det fysiske kontor give indblik i udarbejdelsen af rapporterne,
imens det virtuelle kontor kan give indblik i det færdige arbejde. Dette belyser medarbejdernes
90 af 144
mulighed for kontinuerligt at erhverve tavs viden på platformen uafhængigt af andre medarbejdere
og deres fysisk tilstedeværelse.
8.3.3 Podio – et redskab der kræver ledelse
Som nævnt er Citrix Systems af den opfattelse, at Podioplatformen kan øge virksomhedens
organisatoriske kommunikationsprocesser. Imidlertid skaber Podio ikke udelukkende en række
ledelsesmæssige muligheder, men ligeledes udfordringer.
Mulighederne ses blandt andet i form af, at ChefsClubs leder og mellemledere kan eksplicitere
deres intention, tildele opgaver med dertilhørende deadlines og dermed påvirke medarbejdernes
arbejdsgang og skabe retning på medarbejdernes videnskabelse. ChefsClubs Podioplatform kan
fungere som en videnbase, der bistår medarbejderne i at anskaffe sig den nødvendige information
og viden, samt organisere og samle deres eksplicitte viden ét sted. Disse processer forekommer
løbende i virksomheden, hvorfor platformen kan opfordre til et sundt videnmiljø, hvor den
organisatoriske, såvel som den individuelle viden, kontinuerligt kan udvikles. Podio kan tilpasses
virksomhedens behov igennem workspaces og applikationer, som kan kategorisere information og
viden, så det bliver nemmere for den enkelte medarbejder at lokalisere det, de søger.
På ChefsClubs Podioplatform kan medarbejderne frit producere og reproducere indhold. Dette kan
give medarbejderne en øget følelse af autonomi, men kan samtidig udgøre en ledelsesmæssig
udfordring. I denne sammenhæng påpeger Leistner (2012: 18), at sociale medieplatforme i
virksomheder ikke er selvkørende. Der er derfor behov for strategisk og kontinuerlig vejledning i
anvendelsen af platformen for at oprette eller vedligeholde et velfungerende fællesskab, som kan
håndtere forandringer og strømmen af viden. I den forbindelse er det ledelsens rolle at varetage
dette behov (McAfee, 2009: 74). Det er derfor essentielt, at ledelsen i ChefsClub sætter nogle
rammer for medarbejdernes anvendelse af Podio, da en mangel på samme kan lede til
problematikker, såsom overdreven informationsmængde.
Flere studier (Newell et al., 2009; Razmerita, 2013) argumenterer for, at sociale medier i
modsætning til traditionelle kommunikationsteknologier giver medarbejdere mulighed for at
synliggøre og få indsigt i adfærd og viden. Imidlertid kan den overdrevne informationsmængde
udgøre en barriere for denne synlighed samt tilgængeligheden af information. En overdreven
91 af 144
informationsmængde kan betyde, at dele af den lagrede information og viden er svær at lokalisere
for medarbejderne. På ChefsClubs Podioplatform er alle relateret til alle, og derfor kan der hurtigt
være meget information, den enkelte medarbejder skal tage stilling til på platformen. I den
forbindelse framelder nogle medarbejdere notifikationer, og andre nedprioriterer at gennemse deres
notifikationer, hvilket betyder, at de kan gå glip af nyttig information og viden. For afsenderen kan
dette betyde, at budskabet ikke når frem, hvilket afsenderen ikke nødvendigvis er klar over. I denne
sammenhæng ville det være nyttigt med en ”set-af”-funktion på platformen, således at afsender er
klar over, hvem der har set informationen.
Ifølge Razmerita (2013: 7) er en karakteristisk fordel ved Podio, at dens brugere kan designe deres
egne applikationer og dermed forbedre deres arbejdsprocesser. Imidlertid peger afhandlingens
analytiske observationer på, at medarbejdernes oprettelse af applikationer kan medføre
ledelsesmæssige udfordringer i forhold til overdreven informationsmængde. Dette afspejles i
mængden af applikationer på platformen. Eksempelvis er der fire forskellige applikationer, ”Home
Office”, ”Vacations”, ”Absences” og ”Lateness” til at indikere medarbejdernes fravær. Ikke desto
mindre har den netnografiske undersøgelse vist, at medarbejderne i stigende grad anvender ”Home
Office”-applikationen til alle former for fravær, hvorfor aktivitetsniveauet i de andre applikationer
mindskes betydeligt. Afvigelsen fra applikationernes egentlige hensigt kan besværliggøre det for
medarbejderen, der eksempelvis ønsker at danne sig overblik over, hvem der i realiteten er
hjemmearbejdende. For at imødekomme dette kan ledelsen med fordel monitorere disse
applikationer og opfordre medarbejderne til at anvende applikationerne korrekt. Ledelsesmæssig
kontrol af platformens indhold kan være nødvendig for, at Podio bliver anvendt korrekt, dog er det
væsentligt, at denne kontrol ikke påvirker medarbejdernes autonomi i en negativ retning. I denne
forbindelse bliver medarbejderne i forhold til reglen om sproget overvåget af ledelsen, hvilket kan
have indflydelse på medarbejdernes motivation for at dele viden på platformen. Således er der
behov for en balance imellem graden af kontrol og autonomi på Podio i ChefsClub.
92 af 144
KAPITEL 9
KONKLUSION
Sociale medieplatforme til internt brug giver virksomheder nye muligheder for at optimere
videnskabelse og -deling i arbejdsprocesserne. Den rette anvendelse af sociale teknologier i en
organisatorisk kontekst kan resultere i bedre kommunikation og samarbejde samt mere effektiv
videnskabelse og videnledelse. Denne afhandling har søgt at udforske denne betragtning ved at
besvare problemformuleringen: På hvilken måde understøtter den sociale medieplatform Podio
videnskabelse i ChefsClub? Analysen har taget udgangspunkt i et empirisk casestudie af den
brasilianske virksomhed, ChefsClub og deres anvendelse af Podio. For at besvare afhandlingens
problemformulering bestod den teoretiske ramme af to supplerende teorier; Ikujiro Nonakas
videnskabelsesteori fungerede som overordnet ramme, der blev suppleret af Andrew McAfees teori
om Enterprise 2.0. Afhandlingens undersøgelsesdesign bestod af et kritisk casestudie, hvor både
primær og sekundær data blev indsamlet. Primær data blev indhentet fra en netnografisk
undersøgelse og kvalitative interviews, og sekundær data blev indsamlet fra virksomhedens interne
dokumenter.
9.1 Podio som redskab for videnskabelse
Det kan være en udfordring at organisere viden i en virksomhed. I den forbindelse kan Podio via
dens opsætning og funktioner betragtes som en base for lagring og kategorisering af viden. Alle
ChefsClubs afdelinger er afspejlet på platformen i form af de forskellige workspaces, der dermed
kan karakteriseres som et virtuelt kontor. Det er forventet, at alle medarbejdere anvender platformen
for at kunne holde sig opdateret omkring virksomheden. Afhandlingen har identificeret de
forskellige funktioner på platformen, som anvendes på daglig basis i ChefsClub, såsom
delefunktionen og ”@”-funktionen, der støtter interaktionen imellem medarbejderne. Via disse
funktioner agerer medarbejderne som medskabere af platformens indhold, idet de kan skabe og
93 af 144
udvikle indhold, som støtter samarbejde og videnskabelse imellem medarbejderne. Information og
viden kan effektivt deles imellem medarbejderne og samtidig lagres på platformen til senere brug,
hvorfor Podio fungerer som base for lagring af den eksplicitte information og viden i ChefsClub.
Podio former et socialt netværk, som udgøres af ChefsClubs ledelse og medarbejdere. I netværket
blev både svage og stærke forbindelser identificeret, som begge kan være essentielle for at støtte
videnstrømmen. Podio er i denne forbindelse essentiel, idet medarbejderne kan få indsigt i al
virksomhedsrelateret information og i hinandens arbejdsgang, hvilket kan være med til at mindske
afstanden til de svage forbindelser. For at kunne skabe og dele viden er social interaktion essentiel. I
denne forbindelse kan Podio betragtes som et effektivt redskab til at formidle og kombinere
eksplicit viden imellem medarbejderne. Imidlertid forekommer videnskabelse også igennem
observation og ansigt-til-ansigt interaktion, hvilket er centralt for den tavse viden, som derfor er
begrænset på platformen. Ikke desto mindre kan den enkelte medarbejder løbende observere
kollegaers adfærd og handlingsmønstre på platformen, hvormed muligheden for at erhverve tavs
viden kan opstå.
9.2 Ledelsens muligheder og udfordringer ved Podio
I lyset af afhandlingens analytiske observationer og resultater kan Podio betragtes som et potentielt
redskab til videnskabelse og videnledelse. Platformen skaber nogle rammer for videndeling og
videnskabelse internt i virksomheden, som differentierer sig fra de mere traditionelle
kommunikationsteknologier. I denne sammenhæng er der en række ledelsesmæssige muligheder
såvel som udfordringer, som ledelsen bør tage højde for.
I ChefsClub former medarbejderne, såvel som mellemlederne og lederen, del af
videnskabelsesprocesserne, hvor de i samarbejde udvikler og skaber viden. I den forbindelse har
Podio potentiale til at fungere som platform for videnskabelse i ChefsClub. Podio giver plads til nye
interaktionsmønstre og perspektiver, idet medarbejderne kan få indsigt i hinandens arbejdsgange.
Yderligere kan oprettelsen af nye workspaces og applikationer på platformen bidrage til nye måder
at arbejde på, hvilket kan påvirke medarbejdernes rutiner. Det er igennem platformens funktioner
og applikationer, at ChefsClubs ledelse kan skabe retning på den skabte viden og lagre den, så den
bliver tilgængelig for alle. ChefsClubs ledelse søger igennem Podioplatformen at skabe et sundt
videnmiljø. Medarbejderne tildeles en høj grad af autonomi og får muligheden for at agere som
94 af 144
medskabere af platformen. Imidlertid kan manglende kontrol fra ledelsens side resultere i, at
platformen ikke anvendes efter hensigten, hvilket kan være en barriere for videnskabelse. Den
manglende kontrol kan lede til problematikker såsom overdreven informationsmængde. Eftersom
Podio former så integreret en del af ChefsClub og er deres hovedkommunikationsplatform, kan det
på grund af den overdrevne informationsmængde være udfordrende for medarbejderne at lokalisere
information og viden. Dette kan påvirke deres effektivitet i den daglige arbejdsgang. Ikke desto
mindre påpegede analysen, at ledelsen udøver kontrol overfor medarbejderne i forhold til reglen om
sproget, hvilket har en indflydelse på medarbejdernes følelse af autonomi og følgelig deres
motivation.
En social medieplatform kan ud fra et socialkonstruktivistisk perspektiv betragtes som et
foranderligt fænomen, der er i konstant udvikling på grund af den menneskelige aktivitet fra
medarbejderne. En platform som Podio bør ikke opfattes som en færdig løsning, men som en proces
der kræver en ledelsesmæssig indsats igennem vejledning og løbende monitorering for at fungere
optimalt.
95 af 144
LITTERATURLISTE
Bøger og artikler
Andersen, I. (2008). Den skinbarlige virkelighed: Om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne (4
udgave). Frederiksberg: Samfundslitteratur.
Ankersborg, V., & Watt, M. (2007). Tænk selv! Videnskabsteori og undersøgelsesdesign i samfundsvidenskab.
København: Forlaget Politiske Studier.
Argote, L., McEvily, B., & Reagans, R. (2003). Managing knowledge in organizations: An integrative framework
and review of emerging themes. Management Science, 49(4), 571-582.
Blackler, F. (1995). Knowledge, knowledge work and organizations, an overview and interpretation. Organization
Studies, 16(6), 1021-1046.
Böhme, T., & Unger, H. (2001). Innovative internet computing systems: International workshop IICS 2001,
proceedings. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
Brinkmann, S., & Kvale, S. (2015). InterViews, learning the craft of qualitative research interviewing (3. udgave).
Thousand Oaks: SAGE Publications.
Choo, C. W., & Bontis, N. (2002). The strategic management of intellectual capital and organizational
knowledge. New York: ebrary, Inc.
Christensen, P. H. (2010). Mere videndeling. København: Hans Reitzels Forlag.
Cleveland, M., Laroche, M., & Papadopoulos, N. (2015). You are what you speak?: Globalization,
multilingualism, consumer dispositions and consumption. Journal of Business Research, 68(3), 542-552.
Collin, F. (1998). Socialkonstruktivisme og den sociale virkelighed. Socialkonstruktivisme, 41-67.
Collin, F. (2003). Konstruktivisme. Frederiksberg: Samfundslitteratur.
Cormode, G., & Krishnamurthy, B. (2008). Key differences between web 1.0 and web 2.0. First Monday, 13(6).
Crystal, D. (2003). English as a global language (2. udgave). Cambridge: Cambridge University Press.
Damij, N., & Damij, T. (2014). Process management: A multi-disciplinary guide to theory, modeling, and
methodology. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag.
Darmer, P., Jordansen, B., Madsen, J. A., & Thomsen, J. (2010). Paradigmer i praksis, anvendelse af metoder til
studier af organiserings- og ledelsesprocesser. København: Handelshøjskolens Forlag.
Davenport, T. H., & Prusak, L. (2000). What do we talk about when we talk about knowledge? Working
knowledge, how organizations manage what they know (pp. 1-24). Boston, USA: Harvard Business School Press.
96 af 144
Davis, F. D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology.
MIS Quarterly, 13(3), 319-340.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York:
Springer Science & Business Media.
Drucker, P.,F. (1993). Post-capitalist society. New York: Routledge.
Feld, B., & Batchelor, A. (2013). Chapter one: Introduction. Startup life: Surviving and thriving in a relationship
with an entrepreneur. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
Flyvbjerg, B. (1991). Rationalitet og magt. bd. 1, det konkretes videnskab. København: Akademisk Forlag.
Fuglsang, L., & Olsen, B., Poul. (2004). Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne, på tværs af fagkulturer og
paradigmer (2. udgave). København: Roskilde Universitetsforlag.
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self‐ determination theory and work motivation. Journal of Organizational
Behavior, 26(4), 331-362.
Gesteland, R. R. (2005). Cross-cultural business behavior, negotiating, selling, sourcing and managing across
cultures (4. udgave). Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380.
Granovetter, M. (1983). The strength of weak ties: A network theory revisited. Sociological Theory, 1(1), 201-
233.
Haldin-Herrgard, T. (2000). Difficulties in diffusion of tacit knowledge in organizations. Journal of Intellectual
Capital, 1(4), 357-365.
Hansen, M. T. (1999). The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across
organization subunits. Administrative Science Quarterly, 44(1), 82-111.
Janhonen, M., & Johanson, J. (2011). Role of knowledge conversion and social networks in team performance.
International Journal of Information Management, 31(3), 217-225.
Kozinets, R. V. (2010b). Netnography: The marketer’s secret weapon. Netbase Solutions, Inc.
Kozinets, R. V. (2010a). Netnography, doing ethnographic research online. London: Sage.
Leistner, F. (2012). Connecting organizational silos: Taking knowledge flow management to the next level with
social media. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
McAfee, A. (2006). Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration. MIT Sloan Management Review, 47(3),
21-28.
McAfee, A. (2009). Enterprise 2.0, new collaborative tools for your organization's toughest challenges. Boston:
Harvard Business Press.
97 af 144
Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H., & Swan, J. (2009). Managing knowledge work and innovation (2.
udgave). Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review, 69(6), 96-104.
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14-37.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company, how japanese companies create the
dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
Nonaka, I., Toyama, R., & Nagata, A. (2000). A firm as a knowledge-creating entity: A new perspective on the
theory of the firm. Industrial and Corporate Change, 9(1), 1-20.
Paroutis, S., & Al Saleh, A. (2009). Determinants of knowledge sharing using web 2.0 technologies. Journal of
Knowledge Management, 13(4), 52-63.
Razmerita, L. (2013). Collaboration using social media: The case of podio in a voluntary organization.
Collaboration and technology (pp. 1-9). Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions.
Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54-67.
Smith, E. A. (2001). The role of tacit and explicit knowledge in the workplace. Journal of Knowledge
Management, 5(4), 311-321.
Speier, C., Valacich, J. S., & Vessey, I. (1999). The influence of task interruption on individual decision making:
An information overload perspective. Decision Sciences, 30(2), 337-360.
Spender, J. C. (1996). Organizational knowledge, learning and memory: Three concepts in search of a theory.
Journal of Organizational Change Management, 9(1), 63-78.
Spender, J. C. (1998). Pluralist epistemology and the knowledge-based theory of the firm. Organization, 5(2),
233-256.
Stadil, Christian & Waldstrøm, Christian (2009). Corporate networking, Strategisk ledelse af virksomhedens
netwærk. København: Gyldendal Business.
Treem, J. W., & Leonardi, P. M. (2012). Social media use in organizations: Exploring the affordances of
visibility, editability, persistence, and association. Communication Yearbook, 36, 143-189.
Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology:
Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425-478.
Waldstrøm, C., & Lauring, J. (2006). Sociale netværk som barrierer for vidensdeling. Ledelse &
Erhvervsøkonomi, 70(1), 28-40.
Weaver, W. (1949). Recent contributions to the mathematical theory of communication. The Mathematical
Theory of Communication, 1, 1-12.
98 af 144
Wellman, B. (2001). Computer networks as social networks. Science, 293(5537), 2031-2034.
Wenneberg, S., Barlebo. (2000). Socialkonstruktivisme, positioner, problemer og perspektiver. København:
Samfundslitteratur.
Yin, R. K. (2003). Case study research, design and methods (3. udgave). Thousand Oaks: SAGE Publications,
Inc.
World Wide Web
Web 1: http://www.citrix.dk/products/podio/overview.html (Lokaliseret: 10.12.2014)
Web 2: https://company.podio.com/about (Lokaliseret: 10.10.2014)
Web 3: http://www.denstoredanske.dk/ (Lokaliseret: 05.01.2015)
Web 4: www.chefsclub.com.br (Lokaliseret: 15.10.2014)
Web 5: http://menucard.dk/ (Lokaliseret: 22.03.2015)
Web 6: http://phases.dk/da/podio/podio/ (Lokaliseret: 10.12.2014)
99 af 144
Bilag 1: ChefsClub’s Working Culture
CHEFSCLUB’S WORKING CULTURE
This Document defines the working environment ChefsClub pursues and applies to all levels of the
organization. It defines ways of optimizing our time working, the communication and the conduct
between workmates while also setting some basic rules on behaviour and ethics. The main goal is
simple: improve our quality of life and achieve more results by working less time but more
effectively.
From day 01 of ChefsClub, one of the dreams of Fabrizio was to establish a differentiated working
environment in Brazil. Having experienced himself the harsh working culture of the financial industry
in Brazil and also the family friendly environment of the 4th largest brewery in the world, the Danish
giant Carlsberg, he started to identify a mismatch between productivity and time spent in the office.
These two extremely opposite professional experiences suggested that there was room for
improvement in Brazil’s way of working utilizing some of the Danish techniques.
Evidently, cultural differences need to be taken in consideration such as eating habits and social
interaction.
According to OECD, a think-tank, the Danish worker is on average 2,5 times more productive than the
Brazilian. No matter what the actual number is, we believe it does give a rough idea of why such
flexible and pro-family working conditions observed in Denmark can actually improve productivity,
despite what common sense tends to believe, that more time in the office results in more work
done. The key for high performance in short working journeys is effectiveness. This effectiveness can
be translated into several characteristics which can be applicable to our everyday working activities,
such as planning, clear communication, deadlines, reporting and goals.
Therefore, it is then of extreme importance we comprehend and embrace the following working
procedures.
As we mentioned, several techniques or habits, which are natural to Northern European workers, do
result in more efficiency when working and getting things done faster. After all, there is a reason why
Sweden, Germany, Denmark, Norway and Netherlands are home of so many of the world’s leading
companies such as BMW, Mercedes, Ikea, Maersk, Carlsberg, GE, Phillips, Volvo etc.
INTRO
WHERE ARE WE COMING FROM WITH THIS?
HOW TO DO THIS?
100 af 144
The question then is: how to twitch ChefsClub’s everyday working habits to improve productivity,
using some of the elements observed in efficient cultures?
Routine plays an essential role on improving efficiency and communication. Establishing a routine
enables us to work more objectively and stay up to date with our responsibilities. Therefore, we have
established the following daily step-by-step.
FIRST: Check the deadlines. Look in Podio and see what is new and what tasks and projects are
about to get expired. Are they doable? If not, communicate immediately to whom has assigned it to
you and agree on a different date. Also never forget to check your emails. Try to maintain your inbox
clean and separate your messages in different folders.
SECOND: Prioritize the tasks. After knowing what deadlines are coming up, prioritize them. Make
sure to always maintain the big stuff under your radar and highly prioritized. Big projects or
important tasks cannot be left aside because of too many small things to do. It is the opposite. If that
is the case and the less prioritized tasks need to be postponed, try to change the deadline: always
communicate to whoever is involved in that task with you.
THIRD: Answer e-mails and communicate everything, if needed. Due to our time difference, you
should not wait to ask help suggestion from any of the guys in Denmark. If it is urgent and they are
not on Skype, call them. Otherwise, you’ll have to wait till the next day. Remember: Morten and
Louise have families and only work from 08h to 16h, except in some special occasions and meetings.
That means until 11h o’clock in Brazil so hurry!
FOURTH: Now you have checked the tasks, prioritized and communicate who will work with on the
tasks today. It is now time to Rock n’Roll!
COMMUNICATE. Constantly and fast. When you have finished the tasks, align new ones with your
team members. They certainly need help from you. In ChefsClub the level of independency is very
high and hierarchy very low. No one has a better overview of your workflow than yourself, so you are
the first responsible for creating your schedule and workflow.
LOOK BEYOND Everyone has an area of responsibility and there are two reasons.
ROUTINE
FIRST THING IN THE MORNING
THROUGHOUT THE DAY
FOCUS ON THE BIG PICTURE
101 af 144
1. First reason is obvious: to finish tasks and keep operations flowing on time and with quality.
We trust your ability and knowledge and if you are in charge of such task, it is because we
agreed you have the capabilities of delivering according to ChefsClub standards. Remember:
If that is not the case, just communicate but do not deliver incomplete or in doubt.
2. Second reason is what matters most: you are the owner of what you do and have to take
ownership. You are expected to improve and innovate constantly within your area. Your role
goes far beyond of what has been assigned to you.
CONTRIBUTE ON THE RIGHT TIME If you have suggestions to your colleagues or other
departments, please always bring them. However, the right time to do it is just as important. Be
careful not to interfere out of contest.
Just as yourself, your teammates are also expected to know their field well and be able to improve
the same. Therefore, when suggestions come to mind, be patient and reflect on when is the best
time to discuss about it. Important: if you are going to make a suggestion about a process that is
being executed at that exact moment, do not do so! If you make the comment about a process when
people are working, it will not be positive, well understood, absorbed and will only slow things down.
Therefore, avoid punctual alignments during the execution process.
EXECUTE We do not have time to post pone problems or leave it to the responsible. We need to
perform really fast. Competition is coming and we want to keep our position as the biggest
gastronomic club in Brazil. So, act whenever you can and keep moving, improving and delivering.
KEEP AN EYE FOR NEW OPPORTUNITIES ChefsClub is an organization constantly looking for new
revenue streams and searching for business opportunities within its network. Have this in mind when
meeting new people and going to places. Never avoid having a coffee, chat and present ChefsClub.
Arrange meetings by yourself that could be interesting to ChefsClub and make everyone in your
network aware of where you work and how great ChefsClub is. In the most random ways business
opportunities are created. As Aluíso Farias (founder of Banco Real) once said to Fabrizio: “people
who work too much do not have time to make money” – meaning: the true bucks are not made in
the office.
DRESS CODE is only required for the sales team. ChefsClub is your second house and we do not
believe formalities improve the seriousness of the work environment.
PUNCTUALITY The time frame is flexible and will be agreed between you and your manager.
Preferably, the office should be at full speed from 9h00 to 18h00, with 1h00 break for lunch but that
is not a must. The most important is that you deliver all is expected and NEVER miss a deadline. If
you have to miss it, communicate you will be late.
WORK ON YOUR WAY BUT WITH PROFESSIONALISM
102 af 144
MAKE YOURSELF COMFORTABLE Use headphones, earplugs, coffee, tea, energy bars, fruits and
whatever can make you feel more comfortable or concentrate better. Please, let your manager know
whatever is needed so we can help with extra material and supplies.
WATCH YOUR LANGUAGE When writing e-mails or calling on behalf of ChefsClub remember that
at that precise moment you are ChefsClub’s face. Consequently, be aware to use the language of
ChefsClub. We are an informal company and we don’t see a need to be squared. Be polite, friendly
but not too formal. Use expressions such as “tudo bem?”, “ como vai?” , “beijos” etc. Be short and
objective in a friendly way. However, we do not tolerate Portuguese errors when writing any sort of
message. There are many tools to help you on such corrections.
Podio tools are there for a reason and you should use all of them. ChefsClub reduced the amount
of emails by 70% when we started using Podio. So, please:
- Save all meetings in Podio – and in the right workspace.
- Always update the contact list on Podio.
- Always document important information such as useful links, best practice and external
knowledge shared by third parties (there are “wiki” and “link” apps).
- Always assign a required task on Podio and avoid e-mails.
- Always remember to change the deadline of a task if not doable.
- When uploading an image or file to Podio, always upload it using the Dropbox API.
Communication in ChefsClub is horizontal. Approach the leaders to know more about anything. Anything,
really. Ask Daniel about Harvard and studies abroad, Fabrizio about finance and the cultural differences
between Scandinavia and Brazil, Guiso about marketing tools and how to communicate different
businesses etc. We are all available to share our experiences and help you develop your skills or knowledge
where we can.
We all know ChefsClub is a StartUp and that hierarchy is very low. But what does this really
means on our everyday?
It means that:
- You influence directly on the productivity of everyone around you. People just work
PODIO IS YOUR BEST FRIEND
DO NOT HESITATE IN LEARNING MORE
WHERE ARE WE GOING WITH THIS?
WE WILL GROW ALL TOGETHER
103 af 144
really well if all their surroundings are also really well.
- More responsibility compared to a big company.
- More autonomy.
- If you perform you will grow fast with the company both on a financial and
responsibility level.
- All promotions and bonuses will be based on meritocracy.
- Health insurance.
- 6 weeks of vacation.
Our strategy involves the creation of many different areas and revenue streams. The tourist sector will
explode; we will have a dedicated area selling exclusive data for our restaurants and even a new
premium department dealing with the titanium card. All of these will generate many different
opportunities for professional growth and even more responsibility.
NEW AREAS
104 af 144
Bilag 2: ChefsClub Core Values
CHEFSCLUB CORE VALUES
We, as good revolutionaries, as well as the French – food lovers, we have a team that values
the great relationship with each other. We appreciate the human being in his essence. We hate
hierarchy and traditional models. The most junior intern not only can but should participate and
suggest in all areas and projects. Nobody is better than nobody inside ChefsClub. And everyone
has the liberty to be themselves. We are very fraternal. We compliment, become friends, laugh
together, and share problems and challenges everyday in of our lives.
All involved with ChefsClub’s world receives the reflex of our liberty, equality and fraternity flag.
The waiters of the many partner restaurants are treated with the same positive energy and
attention as we treat our investors. The doorman of our building is complimented and gets a
strong handshake as well as the partner of a big corporation. Everyone is important; after all,
we are all people.
The final result of this unique way of building relationships is a service delivery completely out of
the box and surprising to our customers. All the members of our club experiences’ are footnote
10! Any contact of theirs with our brand takes out a smile and makes the mouth water. Here in
ChefsClub every single customer is premier. In reality, they are our awards and we are very proud
to have then.
As we don’t have a hierarchy, each one is his own man. Make your schedule, decide your
vacations, choose your work methodology and create your own challenges. The most
experienced help the new ones. The new ones renew the cheer of the old ones. This way, we
grow a lot and we get even more responsible on the daily bases. And everybody gives the
example to everybody, raising our bar systematically. And forever.
There is no secret recipe in ChefsClub. Our internal communication is constant, integrated and
totally horizontal. From valuation to daily sales: everyone has access to important information
WE ARE NOT FRANCE, BUT LIBERTY, EQUALITY AND FRATERNITY ARE ALSO IN OUR FLAG.
WE EMANATE OUR REVOLUTIONARY WAY OF BEEING TO OUR COMMUNITY.
WE PROVIDE AN UNIQUE SERVICE.
WE DON’T HAVE A BOSS. SO, BE YOUR OWN.
100% TRANSPARENCY AND AVERSION TO IGNORANCE.
105 af 144
and everybody has access to everybody. As we have a lot of information, we can allow ourselves
to learn all the time. And we search, constantly, external learning. Reading a book, talking with a
good mastermind, or even watching a good movie. Everything and everyone are sources of more
knowledge. And knowledge generates knowledge.
Meritocracy in the vein. Who does more, deserves to be more rewarded. Either with better
benefits, with more challenges or compliments. We automatically recognize whom archive big
conquers. Especially who have inspiring attitude and desire to win.
We love to create, innovate, and think different. Either to improve a process or to develop a big
partnership, we have a vocation for wanting more. But not only more: more and better. We
have an infinite appetite for opportunities and we believe in change as indispensable vector in
people and companies lives.
Our heart beats stronger when a goal or a dream are routed. And we have endless strength,
guts and commitment to archive them. We work our asses off, ask each other for help, and test
different solutions, but we never say never. As brigadeiro’s addicts, we go deep to the end, but we
make it work.
This word guides us since the beginning and it is tattooed in our souls. We hear all the ‘noes’ pop
into our ears like great opportunities. We don’t ever give up. We die hard to conquer. That
restaurant owner that denied a partnership wasn’t on this best day. On the next one, you are going
to captivate him forever.
Eat, to us, is serious business! We are always running after to try new delights and to loose some
extra weights gained with this crazy passion. Italian, Thai, French, Brazilian food… Doesn’t matter,
we are up to everything! When people ask us out, we answer: “What are we eating?”.
OUR HARVEST GENERATES FRUITS TO EVERYBODY. ESPECIALLY TO THE BEST SOWERS.
STARVELING FOR NEWS.
CRAZY FOR CHALLENGES. AND COMMITMENT TO DELIVERY THEN.
RESILIENCE IS OUR ETERNAL MOTTO.
FOOD LOVERS.
106 af 144
Bilag 3: Observationsguide
OPSÆTNINGEN
Workspaces
Applikationer
FUNKTONER
”synes godt om”
”tags”
Kommentarer
Chat (skrive/ringe)
Uploade/poste
RELATIONER
Stærke forbindelser
Svage forbindelser
KONTROL
107 af 144
Bilag 4: Feltnoter
Podios struktur: Skaber Podio en mere flad eller mere hierarkisk struktur? ChefsClubs har valgt at integrere
Podio som en del af hele virksomheden. Det er forventet, at alle afdelinger bruger platformen. Ved første
observation kan det virke som en uoverskuelig måde, de har opstillet platformen på, idet der er mange
forskellige workspaces og applikationer. ChefsClub har valgt at dele platformen op i otte workspaces:
Administrative and HR
B2B & Partnerships
Design and Content
Innovation & New Ventures
IT & Website
Marketing & PR
Supply Chain and Customer Support
Trade
I hvert workspace er der oprettet imellem 4 og 27 apps, alt afhængig af behovet for opdeling af funktioner i
de forskellige afdelinger.
Medarbejdere: Der er i alt 47 medlemmer af Podio, heraf er 19 kvinder og 28 er mænd. Der er et medlem,
som er sat som gæst på platformen. Det må formodes, at han er en ekstern interessent, der er inviteret til et af
deres workspaces. Derudover er medarbejderne af forskellige nationaliteter. Størstedelen er brasilianere, men
der er også folk fra Europa. Det kan derfor antages, at der er nogle kulturelle forskelle, der går ind og
påvirker organisationen og brugen af platformen.
Alle medarbejdere hos ChefsClub er samlet på Podio, dog er det ikke alle afdelinger, der geografisk sidder
samme sted. Forskellig geografisk placering giver udfordringer i form af tidsforskel/normer.
Podio som fællesskab: Vi kan betragte Podio som et fællesskab. Podio kan betragtes som et fællesskab idet
der på dette sociale medium i en gruppe af mennesker forekommer en mere eller mindre konstant social
interaktion. Åbne sociale fora vil tiltrække individer med samme interesser eller issues. I dette private forum
udgøres medlemmernes tilhørsforhold til gruppen/Podio af, at de er medarbejdere i samme virksomhed.
Det sproglige system: På Podio er sproget uformelt. Normerne ændrer sig i cyberkulturen ift. det sproglige
system og hvordan man interagerer med hinanden. Smileys og likes er acceptable men uformelle.
Online organisationskultur: Virksomhedens organisationskultur afspejles i dens cyberkultur på Podio. Kan
det tænkes at der er forskel på offline og online kultur? Vi observerer, at mange arbejder hjemmefra (”Home
108 af 144
Office”-applikationen) og at der er mange hjemmedage – er det nemmere at notificere om dette over Podio
end ansigt-til-ansigt. Kan vi sige noget om at normerne er stærkere/svagere offline end online?
Sociale normer på Podio: formel vs. uformel: Når man observerer platformen ser man hurtigt, at
medarbejderne er meget uformelle i deres omgangstone. Derudover er der fokus på team spirit og de kalder
sig selv for Dream Team. Virksomheden fokuserer meget på det sociale. De har oprettet en applikation, de
kalder for Celebration, som inkluderer alle former for sociale aktiveteter/fejringer.
Privat vs. formelt: Der er tendens til overdreven informationsmængde. Det observeres at nogle af
medarbejderne deler private sager på platformen. Eksempelvis: “I think i forgot to say, but i'm type O
negative. If your granpa needs blood, just tell me” (Administrative & HR: (10/10-14))
Bør der være en stærkere skelnen imellem privat- og arbejdsliv? Der er megen ikke arbejdsrelateret indhold
på platformen.
Applikationerne ”Lateness”, ”Absences” og ”Home Office”: Disse applikationer anvendes til at
kommunikere ud til medarbejderstaben. Medarbejderne har ansvar for andre medarbejder dog observeres det
at folk melder ud sent. Et andet spørgsmål er, om folk overhovet tjekker applikationerne.
Lateness: Medarbejderne informerer hinanden om de bliver/var forsinket til et møde etc.
Absences: Medarbejderne melder ud om de er fraværende f.eks. pga. sygdom.
Home office: Medarbejderne kan her tilkendegive, om de arbejder hjemme. Er det en god ide? Lidt
for nemt for dem at blive hjemme?! Det er ofte på dagen, at medarbejderen melder ud via Home
Office applikationen, at han/hun bliver hjemme. Dette kan blive et problem, hvis en kollega regner
med, at den anden kommer på arbejde. Der opstår her en mangel på ansvar overfor sine kollegaer.
”Synes godt om” funktion: Der er generelt meget få ”synes godt om” for de enkelte nyheder/posts. Betyder
det, at medarbejderne ikke ser nyheden og dermed ikke er aktive på platformen, eller er det blot, fordi de
ikke finder det nødvendigt at ”like”? Det kunne være en god idé at indføres en form for kontrol for hvor
mange, der egentlig ser en post. Fx kunne det være en nødvendighed, at medarbejderne ”liker”, når de har set
en post. Eller der kunne være en ”Seen by”-funktion.
Generelt, er det vigtigt, at der bliver indført (eller er der indført? – spørgsmål til interview) en form for
kontrol på platformen, samt målinger.
109 af 144
Motivation
Intern og ekstern motivation: Intern motivation: Individet har mulighed for at rykke deadline på opgaver.
Er det motiverende? Ektern motivation: Belønning vs. straf f.eks. R40 for ikke at aflevere ugentlig rapport
Regler: Al kommunikation på engelsk – kan muligvis virke demotiverende for den medarbejder, der ikke
taler godt engelsk.
”Hjerter”: Vi kan observere normer for adfærd og aktiviteter der ”belønnes”/støttes op om med at ”hjerte”.
Overvej om det er relevant at tage dette med i interviewguide. Dvs. om det virker motiverende/bekræftende
på den pågældende medarbejder at hans kollegaer ”hjerter” det han deler.
Reward program: I workspacet Administrative & HR har virksomheden oprettet en applikation, de kalder
for Reward Program. Denne applikation opfordrer medarbejderne til at ”belønne” en kollega en gang om
måneder, hvis de mener, at denne kollega har gjort noget ekstraordinært, der afspejler deres kerneværdier.
Den medarbejder, der bliver valgt, modtager et beløb på $ 40 reais. På den anden side har virksomheden også
indført en ”straf” for at indlevere ugentlige rapporter for sent.
Videndeling vs. information
Overdreven informationsmængde: Alle tagges i mange posts – hvad godt gør det? På den ene side positivt
man kan nemlig generere viden når man får indblik i andres arbejde osv. På den anden side kan vi spørge om
det virkelig er relevant for alle og kan det måske få folk til at lade vær med at tjekke notifikationer eftersom
de bliver vant til at der er irrelevant information.
Applikationer: For meget af det gode. Podio har ubegrænsede muligheder. For mange applikationer synes
dog at gøre platformen uoverskuelig. Podio har stort set ubegrænsede muligheder for virksomheder, men i
forhold til virksomhedens størrelse, er det måske lidt for ambitiøst med så mange opdelinger og applikationer
på platformen. Der er mange af applikationerne, der ikke er blevet brugt i flere måneder. Måske har det taget
overhånd med mængden af applikationer og viden kan muligvis gå tabt eller blive overset.
Ud over de mange muligheder Podio giver virksomheden, anvender de også andre platforme til at dele
informationer, som f.eks. Dropbox. Her ligger de dokumenter op og deler på Podio med de andre
medarbejdere. Men de har også dokumenter liggende direkte på Podio. Denne opdeling af dokumenterne
kunne vi forestille os kan blive en anelse forvirrende?
Podios teknologiske funktioner: Muliggør eller begrænser de videndeling? Medarbejderne kan dele filer,
interagere osv.
110 af 144
Regler: ChefsClub kræver at al kommunikation på Podio foregår på engelsk. Ikke desto mindre er det
engelsk vi observere på meget forskellige niveauer. Kan dette betyde noget for videndeling? Der kan opstå
misforståelser eller den pågældende person kan måske ikke videredele viden ligeså optimalt som på sit
modersmål.
Gruppesammensætning af forskellige nationaliteter. Regel om at al kommunikation er på engelsk alligevel
skriver folk og uploader docs på portugisisk. Det er aftalt, at medarbejderne skal kommunikere på engelsk.
Alligevel har vi observeret på Podio, at de brasilianske medarbejdere tit kan finde på at skifte over til
portugisisk. Da de har praktikanter, der ikke taler portugisisk kan dette udelukke dem for denne viden.
Derudover er informationerne om deres kunder også på portugisisk.
Report: ChefsClub har en række selvvalgte apps integreret på dens Podio platform. Det er især meget
aktivitet i app’en Report. Her uploades daglige såvel som månedlige rapporter der fokuserer på salg af
medlemskaber og online rækkevidde (f.eks. antal besøgende på website). Disse rapporter deles med alle
medarbejdere. (Interessant hvor mange der egentlig ser det?) Man kan sige at når disse rapporter/dokumenter
deles så er det information der lagres. Er det også viden? Det kommer vel an på hvordan medarbejderne
anvender det – dette kan vi finde ud af i vores interviews! Ud fra Nonakas Framework kan vi betragte denne
videndelingsproces som en process der går fra tavs til explicit (eksternalisering) viden når Fabrizio arbejder
med rapporten og deler den (deler viden). Jf. Nonaka kan skrevne dokumenter støtte denne proces. Herefter
kan processen gå fra explicit til tacit (internalisering) når medarbejderne gennemgår rapporten og bruger dem
som viden i deres eget arbejde. Jf. Nonakas framework er internalisering også en proces af individuel og
kollektiv refleksion og evnen til at se sammenhængen. ChefsClubs medarbejdere bruger muligvis
rapporterne forskelligt.
Eksempel ud fra Report: Fabrizio slår ned på dårlig rapport og spørger ”hvordan kan vi ændre på det?” En
rapport kan opfordrer til at yde mere. Samtidig søges der ny viden ift. hvordan de skal ændre salgets stigning.
TEGN
Følgende symboler anvendes:
= smileys for at udtrykke sindstilstand
FYI = akronymer
”hjerte” = ”synes godt om”
@ = for at tagge en person, sender samtidig notifikation til personen
111 af 144
Bilag 5: Interviewguide
Overall subject Questions
INTRODUCTION
(Warm-up with general questions)
Can you describe:
Position in ChefsClub
Daily routines
Experience with Podio
THE CONTENT OF PODIO
(Podio as a social construction and the
need of human activity)
Can you describe:
Your usage of Podio (“likes”, comments, posts)
Your co-worker’s usage of Podio
Podio’s functions
The language on the platform
THE STRUCTURE OF PODIO
(Focus on how the interviewed
understand Podio and the platform’s
structure)
Can you describe:
The design of Podio
The applications
The control of applications
RELATIONS ON PODIO
(Reality is constructed by relations)
Can you describe:
Your communication with co-workers (Daily
contact, across departments and offices)
Direct contacts on Podio (Daily contact, across
departments and offices)
112 af 144
Bilag 6: Afkodning af interviews
Interview A: Leder
Kategori Citat
Virksomheds-
strukturen
“[…] we don’t divide that much…we don’t use that much department or areas or
like roles, specific roles. Actually, we want to change that a little bit. But basically
we have like responsibilities and people who somehow like take over some subjects
and some areas, as we can say… But after all everybody is integrated and it is really
a horizontal why of working and company...”
Motivation og
feedback
“it’s given the clear overview of what needs to be done”
“[…] providing a nice environment, like have a place to work where people have
freedom to talk, freedom to be themselves, freedom to wear anything they wanna
wear, like to laugh,. To listen to the music they love, to eat anything, to take
vacations whenever they wanna,..”
“We don’t motivate them that much, because right now everyone is using, and if
you don’t you will be out of the company […]? It’s natural, you need to use P or
else you will be out of the information. Like you don’t have access”
“Like give feedback to people… like on a daily bases with the company growing it
is kind of hard to talk face-to-face or even call to everybody.”
“[…] if someone share a report and you see the performance is good. For me it is
the right moment to say “okay you did a nice job”. So it’s a good interaction. And
also the other side, the right moment, I think to say: “Okay you need to improve
because this GPI is not good for the company it is affecting our performance”. So
and it is really clear for everybody and for the person who is responsible for this
GPI. So it’s, I think it’s the right place to do it.”
“It’s really good to give feedback and also to give compliments… I think in general
it’s like this... and also to do alignment, to direct to projects.”
Autonomi
“So you will put somehow everybody as owner…That’s how we like to work.
Everybody with this sense of ownership”
Sociale forbindelser
“We make this thing to work in a mixed way and we all work really close.”
“[…] the only clear way to see a division is from the people who work outside the
headquarter, like in the other cities”
“So just cause they can’t be that much integrated, cause they are not with us on a
daily base.”
Podios opbygning
og funktioner
“ We love P”
“I took some time researching myself. Because in the beginning, to be really honest,
I was a little skeptical about it. I was really used to emails.
113 af 144
And then I started also not having [medstifteren] as a kind of teacher, but I started to
learn by myself. That’s the way I learn fast…”
“Some subjects are impossible to learn by yourself. But something like this, this
kind of software is something you can learn by searching, being curious”
“To share important files, so everybody can have access, no matter from where.
Even with their phones. Because P has an okay good app, okay mobile app now a
days...”
“We encourage people to read P at least once per day. So depends a lot on how
engaged they are, to use the tool, and depends a lot of the type of their work”
Applikationer
“In doing that I realized that any type of apps can be created. If you have an idea…
Let’s do that. You can put an app and with the app it is already in a process in the
company. So it is really clear whether you should put this idea, how it should work”
“But not too much sophisticated apps but simple apps and for me it was better to
realize “okay you can do anything you want on P” in general.”
“Everybody can create an app. Actually a lot of people on CC already have created
app. All the time…”
“If we notice we have like several apps and some apps nobody is using, maybe two
apps with the same roles and stuff like that, we stop and okay let’s erase some apps
and let’s take care to authorize so it’s not a mess and people don’t know what to..
Actually that happened at some point. It was like too much information and like
people commenting on other stuff and liking and sharing too much. Then we needed
to stop and okay let’s take it out and clean a little bit P. But that’s HR role right
know to manage P.”
“Report”-
applikation
“Right now all the reports the company generally use we share to P. Like reports
with e-commerce matters, like analytics and even like more content reports. Say
what I did this week, what are the developments... We have to share with the whole
team what has happened”
“This report is shared to P every Tuesday in the week.”
“We share almost anything”
“Reward
Program”-
applikation
“And the app is the actual just to make it clear so everybody can see who is
receiving the reward, and also in the same app the people who is giving the reward
can explain why they are giving, not to justify or to be approved - just for people to
know. And also you can tag which values are being fulfilled which attitude this
person has to receive this reward. It’s really nice. Because it could be like just..
Okay then there is an offer to receive money. I think it’s more than the money, the
money is just a simple reward. I think, in my opinion it’s really more about being
valued, about a nice attitude with the values, with the values of the company, and
not the money themselves.”
“And then you can tag the whole company to see why this person should receive
this reward.”
114 af 144
Home Office app
“It’s one of the most used apps on P.”
“People can do it whenever they want. But generally they do it when they have
something to solve near their place because you noticed that the traffic in Rio is a
little bit chaotic. Also if I am a little bit sick or have puppies with problem.”
“[…] they actually put on P when they are doing it. If they know in advance –
better, because if like I wanna. If I go to the office and one of the reasons I am
going is to talk to, I don’t know, [marketingslederen], it would be nice to know if
she’s there. So people can plan better the day. So to know in advance better to put
on P”.
“We ask people to be online and they need to be online even being in the office.”
Sproget
“[…] that’s a problem we are facing the last months. As a company that is growing
sometimes it is difficult to maintain some kind of… I don’t like to call it rules, but
nice...behaviour in general. And people… Like if you stop asking and giving
examples, I think, everybody is doing, but sometimes... Mainly coming from junior
people, but also if senior people don’t ask or even don’t give examples it is even
easier for junior people to follow or just write in Portuguese. So that’s completely
wrong.”
“And I talk really on a daily base with [HR-lederen] about it and he should be the
kind of voice, like English voice and I am doing that myself to give examples and
come back and like we need to recover, like only in English on P. And also try to
speak English in the office as much as we can, because we like to have as much as
foreigners as we can, working with us.”
“[…] we wanna be an international company, not just in terms of business, like to
have [mumler] But we do wanna.. We always wanna be a company that can have
people from different countries and different cultures working with us. That’s really
good for the environment, and for... not just the environment, but for the foreigners,
[larm i baggrunden] people with different visions and different cultures, to
contribute and to give inputs, that’s like the more mixed you are, the more talented
you are as a company.”
“I think diversity is really good in all the sense. And since we are born this way it
would be completely stupid thing to do the opposite right now.”
“[…] English is the business language and that’s the only English in the whole
world.”
“We don’t speak English in the office and I don’t think that’s time.”
“Musical Chair”
“Where people in for one week when I am sitting in a different spot in the office ...
We pick a table, and it’s like… random… And we are somehow obliged to change
our spots in the offices and so…”
Overvågning og
kontrol
“Yeah I think I sometimes like to interact a little bit with people and show to them
that I am following what they are doing, not in the sense of like control, but in the
sense of “Okay I know and if you need me I am here” and stuff like that. And also
to keep this work and stuff like that. To keep myself updated about what is going
on. It’s really easy to do that with P.“
115 af 144
Andre
kommunikations-
kanaler
“Also in these days it is really easy to communicate, you have like Skype,
Facebook, phone, Whatsapp, like anything else, I don’t know. But official
communicate, like to work: Skype.”
Interview B: HR-leder
Kategori Citat
Rekruttering
“I need to organize when these guys are recruited that they are approved by
everybody in CC. How these guys know CC, know our core values, know our hole
plan and who”
“Yes, in the first interviews I present the core values because it’s very important that
the person have synergy with our core values. If the person don’t like the core
values I think it’s not good for the person to come to CC and it’s not good for CC”
Sociale forbindelser
[Who are you in contact with on P?] “Basically, with the people living in other
cities. It’s a good tool to create tasks and maintain... I forgot the word… I think I use
it a lot with people who live in other cities.”
Podios opbygning
og funktioner
“In my opinion it’s fantastic. I love these tools. When you can create some apps, you
can view how and how everybody are doing. You can organize your meeting and
you can organize your prospects. You can organize yourself [griner] in P. I love
these tools.”
“I learned by myself and the apps [medstifteren] created and elaborated out the apps.
And when I have some doubts I check with [medstifteren] and learn how to use P.”
“I create some tasks for people, I use to create meeting, I use to share our weekly
updates every week I need to share with people. I use it to share some articles, some
knowledge and interviews that I think is good to share with people in CC. I use it to
share book, movies. I use to chat… the chat to talk with somebody.”
“Nowadays, we try organize the new apps but everybody can create something. “
“I think it works so good. I think the tools it facilitate a lot the business manager.
Because I can concentrate without the information. I can see all the company. I think
it’s a great idea, the P.”
“But the tools, it’s simple so easy”
Notifikationer
“He tags some people. I receive in my app on the telephone and I receive this tag in
my e-mail and when I open P I can identify what [lederen] notificate me.“
“Now I have 20. Yes. It’s now. If I stay one day out P my P will be crazy a lot of
notification because in CC everybody use and everybody use a lot.”
“It’s the better way I organize my notifications. When the subject it’s not my
interest I unsubscribe.”
116 af 144
“Home Office”-
applikation
“[…] use a lot, all the time. Today I’m doing home office so I share with the persons
that I want to know that I stay at home. It’s fantastic and it’s simple.”
“I can post my vacations there and when I will be available. Because sometimes you
need to do home office because I need to go to the doctor. I don’t know. So, I can
put in app. I put my name, I tag some people like [salgslederen], [lederen],
[grafiker]. I can put the day and time. Now I’m doing the morning and working
home office. In afternoon I’m absence because I’m going to the doctor.”
“When I need to concentration in some project I prefer home office. I think it’s
better for concentration and create a good solution for the project. For me it’s only
case when I need to be concentrating in some tasks. But I prefer to go to the office.”
[How many are doing home office?] “Per month, I think four times per month.”
“…the persons can do home office when they want but I think everybody use it one
time per week.”
Sproget
“When I need to talk with one person I can use Portuguese but the global
communication only in English”
“For me it’s very good because it’s a way to improve my English. I think my
English today is better than when you stayed in Brazil.”
“In the beginning I have some difficult because I didn’t speak in English and write
and red. So this my big challenge.”
Musical chair
“Musical chair. I have my desk in CC when I wake the musical chair I need to
change my place. Everybody change your place.”
“I don’t know because some people talk about it’s not so good because I need to
work in another place and my place that are my organization and that’s not so good.
And some people love when they can change.”
“It’s a good opportunity to know about other area, other [mumlen] when I sit
together with [IT-medarbejder] and work with TE. It’s good, it’s good to see this
guy work and plan your day, his day. It’s good.”
Interview C: Salgsleder
Kategori Citat
Motivation
“…have goals each month they need to achieve and they can earn more money if
they achieve those goals. So they need to prospect… mmm… a number of
restaurants. They need to have good qualities, good quality deals with these
restaurants. You see. Some girls that’s… help them to do their job with quality and
following the company expectations”
Sociale forbindelser
“Basically we have other guys in other states so I help them to start and get going
with the operation. “
117 af 144
[How do you communicate with the restaurants?] “Basically we do it by person, you
see. We go there, we call them, we schedule a lot of meetings. That’s it.”
[And you work with [salgsmedarbejderen]?] Yes, [salgsmedarbejderen] and [anden
salgsmedarbejder] in Rio. But in Sao Paulo we also have much of girls who are the
responsibles for prospecting the restaurants and take care of them on a daily basis.
“Actually, every Monday we have a meeting in the office. It’s the only day that the
girls have to be in the office. You know. Mmm. We have a trade meeting every
Monday… mmm... and we talk almost every day on Skype or telephone or Whatsapp
and a lot of P of course.”
“I’m not sure if everybody use it [P] in the same level that me for example. I can see
that almost everybody use it. Someone use more some use less. But everybody now
use it with P, I’m pretty sure. And everybody interacts a lot so yeah people
interface.“
Podios
implementering
Almost since the beginning. The first months of CC we already had P. In January
2012 but our operation actually started in April. So we probably started with P in
April. You know. And of course since the beginning a lot of things changed with P
because we had a lot of new features, we… I did a lot of improvement and created
new apps.
Podios opbygning
og funktioner
”The function is almost the same way I told you as in my area. We have all the other
areas. You see. P workspaces. So we have one workspace for each area and then we
have a lot of apps and functionalities in each workspace. So, as I have all my apps to
control for example my daily activity of everybody in my team, the other areas also
have these apps. But some of us use it more or use it maybe well than others. You
see. Because as I told you. All the apps that I have in the trade area I created. So, all
of them are made specifically for each needs. We also have the possibility to
download already apps in P but all the apps I used I created filter by filter. I did it
exactly the way we need it. So, we have some areas that have a couple of apps and
some areas that have a lot of apps. Trade area for example I don’t know, but it is
more than 10-12 apps. But everybody use P to communicate in a daily basis. All the
main information is there and I think it works very well because you have everything
you need to know everything about the company and to talk to anyone at any time.
You can tag people and it’s very useful.”
“…anyone can create a topic inside any app. And they can change and interact in the
way they want. You see. But modify apps they can’t and create apps they can’t. We
can choose the roles of the members.”
“It’s basically that the admin member can create apps and edit apps. They can delete
anything they want. If someone posts something I can delete whenever I want. Of
course I don’t do that but I can. And the regular members for example, they can’t
create apps, they can’t modify apps and they can’t delete what other do for example.”
“…We just need to interact into the topics we want. And if we want we can tag
people. Just tag and send the message. Under the specific topic. “
118 af 144
Notifikationer
“The notifications we can compare with inbox in your e-mail for example. So, every
subject that you are part or you’re tagged or people comment on something you did
or changed something you created or maybe once one deliver you a task. You know.
Every action of that you receive a notification. So what you need to do several times
a day is to open your inbox or your notification box and check each subject and see
how important is that and if you need to do a specific action about that or just read or
be in touch with someone. You see. And interact in the right way.”
“It’s something that helps a lot to manage your routines and make you know
everything you need to do. “
“You have to be really careful to look one by one and see that you are not skipping
something important because people they like to… you know. If you have the
possibility to like things, everything, anything you want. So, people like a lot to like
other things. So, sometimes, you have a lot of notifications but it’s nothing really
important. You see. It’s just. Oh, someone liked that and someone commented on
that. So, maybe sometimes it’s not so good to have all of these notifications.”
“And I always say to the guys: don’t like everything, choose what you want to like.
You see. Because if we like everything everybody will be liking everything all day
long. Everybody will have super full notification box. So, it would start causing some
trouble. You need to know how to use. So, you can have good profit.”
Applikationer
“So, in my specific area: the trade area. We have several apps that we use to control
all of things. Okay. So first of all, we have for example the trade agenda where we
can put all the meetings and trainings. Mmm. We do with the rest. So, if we have one
problem with a specific restaurant we need to go there… the girl should go there and
retrain that restaurant with the waiters and then they have to put this into the trade
agenda. So, we have there all the trainings, all the prospection. Mmm. Meeting that
they did since the beginning. After that for example we have one app for inputs for
restaurants. So as I told you we have one app that we use as a main folder for our
restaurants. So we have there all the restaurants with the name, the address, the legal
number of the restaurants. The deals, the days they have discounts. We have all the
content of the manager and the owners. We have all that into to this application.
Images. You see. So we have a lot of information there even if this restaurant has
other competitors like CC. You see. We can see this in this app. We use this app to
feed our website. So, all the information we have on the website comes from this
application.”
“So, I’ll try to make a resume. So we made this one OCP of Official CC Partners
with all the restaurant information’s. We have another app for… to communicate that
we have a new restaurant [uforståeligt] or if a restaurant is leaving CC we use
another app to do that. And to communicate for example for our marketing team that
we have new restaurants because they need to know what are the new restaurants so
they can do the Facebook and the campaign adds. Google adds for example. So they
are notified through this app.”
“And at the same time we have the history about the new restaurants or restaurants
that left or all the upgrades. I don’t know. For last month we can have this control.”
“Okay, so we have another app for example only for suggestions. If I walk on the
119 af 144
streets and see a nice restaurant and I want [salgsmedarbejderen] for example to
contact that I just send her an e-mail saying that I just put this restaurant on the app.
So, we also have one app only for suggestions.”
“Actually, some of them we don’t use anymore or we don’t use as much as others.
We have a couple of apps that we use a lot everyday. You see. Very intense use and
some other we use eventually. So, it depends on the functionality. “
“Report”-
applikation
“So, every month we have a monthly report and then we can see these numbers. You
see. We basically use P to… how can I say… he puts the other restaurants base and
then we have the numbers through P. I can filter how many restaurants, how many
restaurants in each neighborhood, how many Japanese, how many Peruvian
restaurants, how many restaurants offers discount on Saturdays or on Monday nights.
You see. We can do all these kinds of filters and then we can have these specific
needs.”
”Reward
Program”-
applikation
“We have one app for example that is called reward program. We have this politics
here where you reward someone when they do something very very good. You see.
So, it’s kind of a financial reward. You give the guy like fifty box.”
“So, everyone can do this one time in each month. So, if I see someone is doing great
and is making something really really different I can go into this app and tag that guy
and say why and then anyone can know that I’m rewarding that guy because of that.”
”Home Office”-
applikation
“So for example we have one for home office. So when I’m not working at the
office, I put the day that I’ll be home office so everybody in the company can see
who is doing home office and who is on vacations in that specific day. So, it’s a way
to organize things and have all information in the same place. It’s very very useful.”
”Trade Problems”-
applikation
“We have one app, very important, for… to input every single complain we have…
okay… with customers. So if we receive an e-mail with any kinds of complains
about the restaurants again instead of calling [salgsmedarbejderen] and saying that
there was a problem into her restaurant I just put it there. And then she is notified.
And she can see the type of problem. She can see how it happened exactly. She can
see the customer testimonial over there as well. So she has everything she needs there
to solve the problem as soon as possible.”
Sproget
“Almost 100% of everything on P is in English. We believe it’s good for the
company to already grow in an international culture. You see. That is why we kept
everything in English.”
“…we really want to have a global language. You see. Because we believe that CC,
we can expand the operation and go abroad. You see. Go to Latin America and then
go have CC in United States. So, it will be easier if we are already a global standard
language.”
“So, it will make this expansion easier when and if of course it takes place. But
another very important point about that is we talk with some American investors for
example or investors from Europe. So, if they want to know more about our
company. You see. We will already have everything we need in a global language.
120 af 144
So, it will be easier. The reports, everything, is in English. So everything is ready.
We will just need to share. You see. Instead of translate everything every time.”
“And for us it’s very good because we train. So, we don’t need to go to an English
course anymore.”
Andre
kommunikations-
kanaler
“I use Skype everyday to talk with everybody. To chat with everybody. You see.
And I don’t know I not use it with the P chat. I think it could be better I don’t know.”
Interview D: Driftsleder
Kategori Citat
Virksomheds-
struktur /Interne
rokeringer
“…yeah, like last month [marketingsmedarbejderen] was working with me. He was
handling the supply chain area and I was like managing customer service as well but
right now…. I think you know…but [medstifteren] is not like managing directly CC
anymore.”
“Yeah, so he is just in the board. And we have like these internal changes here. So
[marketingsmedarbejderen] is taking care about [medstifteren]’s responsibilities
and with that managing everything with efforts. We can’t hire anyone right now…
We need to think about how to use our money more smart. Let’s talk about
that…Without hiring anyone and the best choice was to take
[marketingsmedarbejderen] do [medstifteren]’s position and I was just managing to
do supply chain and commercial area all by myself. But xx and [HR-lederen] are
regarding to do customer service right now. So there is no one with me right now.
Just me.”
Autonomi
“I have more responsibility now because if something becomes a problem it is all by
myself so discipline is really important and responsibility about the deadline and
things I need to do […]. At least I know I am here for at almost 3 years, so I know
all the steps here in CC, what I need to do, when I need to do. We created that
together so regarding that and having discipline, responsibility, there is no mistake
of course…there are a lot of things to do… you need to know how to prioritize the
stuff, you know. We can’t do everything all the time. You can try to do that, but you
will not be doing anything really effectively. So I think the main thing is like this
discipline and responsibility regarding that.”
Sociale forbindelser
[Who are you mostly in contact with on P?] “…the design girls, [design
medarbejder] and [design medarbejder] and the IT team.”
“I send a message on P and then I stand up and talk to the girl or guy cause they are
really near to me… “So I send you a message on P, please check it out.”
Podios
implementering
“When I started with P in CC I didn’t like so much in the beginning. It was like..
more like bureaucracy. But now it is better, when we have this culture of sending
emails and stuff like this and you see like this P tool, it seems like one more thing to
do, you know... And one time you try to see it from another ankle.”
“…So when I entered here and I saw P for the first time I saw that it was interesting
but I was used to talk with people via email and I saw for a while that we lose a lot
121 af 144
of effort. That is way P is called “e-mail killer”, right. It can cut.. maybe if used
correctly 80-90 % of the e-mail because a lot of email that are exchanged are about
talking with internal people in our company, it is not about talking with different
people. So that is why it’s an email killer. When starting to learn and use the tool it
is really impressive what this tool can do. For me.. if you’re talking in these two
perspectives: when I entered and right now. Right now I see that maybe we gonna
have a different company without P. It really organize ourselves.”
“Before it begun. I think [medstifteren] was in Denmark at the time that... He
created CC and before CC begun, before it starts to sell, we already had P for
communicating with ourselves. When I entered here on CC P already existed.”
Podios opbygning
og funktioner
“P can be really good for internal communication if you use it correctly. It is not one
more tool. It is THE tool to communicate correctly internally with the employees,
with your friends and people that work with you. There is not much email, just P”
“So you need to know how to use it smartly. Maybe thinking about how to talk good
with each area, so creating apps on P. One example that I really use right now;
creating briefings for email marketing or stuff that I do on partnership area for our
internal communication to create the design… you know the designing girls.. So…
They created this app on P and I communicate with this area via P through this app.
So it is really good.. really clever… Or for the IT guys... It is another area for
creating another kind of briefings for different partnerships that we create and kind
of integrations. So this is another good way to use P. Yeah this is the way we do it.”
“But again we need to do it with the smart hat. Because we have like this great
opportunity on P to create apps, for pushing notifications and stuff like this and can
be a mess for everyone so used correctly can be a great great tool.”
Notifikationer
“We have this notification about it when they share with all the group… Maybe
someone can share with just some few people, you know. But in this case it is about
knowledges. People generally post for all the CC group.. for everyone.”
“The people that post the knowledge is one notification… all the other people that
are involved they can “like” it, like the heart, you know…They can post something;
“I like the news and it was really interesting”. And then we open this group
conversation and everyone can post something about that. And you start to see this
kind of information via everyone that is talking about that on the group. Of course
you can combine the notifications and you stop to see everything about that, kind of
knowledge fx. But if you don’t want… If you wanna see what happens about this
kind of knowledge, for example you’re gonna see everything about that.”
“…today I received 35-40. So I read probably 2-3.”
“It is not initial because it is easier to click it in. Okay you have read it and then
move on. I don’t like to have like 200-300 notifications without being read. I always
like to have 0. I just check on a daily, frequently, time by time what is going on on
P. and then I getting updated about everything but there are a lot of things that does
not take time to use it. So for me it is not an issue. Of course it is better not to have,
but for me it is not an issue.”
“Yeah the apps in the IT area and the apps in the design area. And the apps.. like
122 af 144
Applikationer there is an area is called B2B and another area called Supply chain and these two
areas, of course, I use all the time because they are my areas.”
“Reward
Program”-
applikation
“Yeah this reward app, we created like 3-4 months ago. It is for like.. to reward the
people/ an employee that in our perspective, in a person perspective that works
inside CC is doing like the job even better than was proposed. So it is a reward for
something that he did that was out of the box. It is really important for motivating
people. People get really happy for that, much more than for the money. It is just
50… Just a little but the important thing is to see that your work is being
recognized.”
[What do you think about getting nominated?] “It is cool. We need to work as a
team... It doesn’t matter to me being rewarded like for something that I did. I am just
working here for CC. So good... But yeah… Good to see for me more people getting
rewarded and having this kind of… reward thing is good. Gets motivation and with
that CC goes to another step… another perspective.”
“Home Office”-
applikation
“Yeah we need to use everyone because we need to know where the girl and the guy
are.”
“Anyone that uses home office need to post, it’s important stuff, because we need to
where is this guy or girl, you know. So I can try to communicate with them and
know who will be in the office. So it is really important to use the app and the
absence tool. You cannot be just working home office, but you are not going to be
able to work on that day, you know. Really important tools”
[When do you need to give notification about doing home office?] “…there is no
window for that. You can do it on the day you do home office. Of course it is better
to post it the day before, you know. But there is no window. Of course it is not good
anyway to post after home office. “I did home office today, and tomorrow I just post
it on P… Oh I did home office”, cause then everyone already knows [griner]. The
tool is for knowing about the app before it happens, not after it happens.”
Sproget
“We want to talk in English to be ready… to be our official language, thinking about
international expansion. But we need again to use it in a correctly way, in the correct
way, sorry. Because imagine when creating a briefing to a mail marketing for some
partnership action. I don’t need to create that on English. There is no meaning in
that, you know. I’m talking with Brazilian girl. I’m a Brazilian too, know that I
know how to talk in English. I don’t need to train that every time [griner]. She as
well. So there is no meaning of that. Just a waste of time. Even more because, more
complex than that is trying to create a briefing of this kind of integration for IT team
you know, for tact team. There is some kind of specific course and I don’t even
know how to spell… So it is great for like the main kind of communications and this
is what we define it as CC. This main kind of communications, always in English,
but specific kinds of communications you can do it in Portuguese, you know. Like
this there is no problem at all.”
“They do that maybe because it is a specific task for specific people involved. This
is maybe one thing. I do that a lot. Again for creating a briefing for the IT team, tact
team or a briefing for the design team, for the girls, I do that a lot. Maybe they write
something in Portuguese because they are lazy. ”Oh we are going to talk to
Brazilians here so no need to talk in English. So let’s put Portuguese in, yeah what
123 af 144
the fuck…”. So maybe lazy. Or I don’t know. Maybe lack of trust about English,
you know... And know how to talk really well and think you’re gonna write
something wrong… Even having like google translate, like this… Better to talk in
Portuguese than in English. It can be a third example.”
Andre
kommunikations-
kanaler
“In my case I use it [e-mail] when there is some kind of partnership that I am talking
with someone outside CC and I need to involve someone internal here so instead of
just create something on P to talk about that with this girl or guy here at CC, I just
copy this person on this email that I’m sending to external people.”
“Whatsapp […] Yeah there is this group.. Two groups on Whatsapp for people in
Rio and Whatsapp general for everyone in CC. We talk all about CC things on this
group as well. But of course it is much less professional than P.”
“Yeah it [whatsapp] is simple... Simpler than using P: I am not gonna post some
things about.. I am eating at some CC restaurants and I took some pictures which I
want to show to everyone. It happens a lot on whatsapp group,.. I am not gonna post
some news on P about that. It gonna be really even worse this idea that I thought
about knowledge if everyone starts to do that and not use the whatsapp.”
Interview E: Salgsmedarbejder
Kategori Citat
Rutiner
“I look at P, check which restaurants I haven’t visited for a while and check the main
problems… and if I have a problem, and then visit the restaurant and check all the
restaurants. And this is the main thing that I do, but I also have some meetings. I
schedule on Monday to call the restaurants and schedule meetings.”
Sociale forbindelser
“I have a team but I work by myself. I have one, she manages other area. She is the
same team as I but she doesn’t need to share information . Like share job and stuff
like this.”
[Do you have to report to someone In CC?] “To [salgslederen] because he is my
leader.”
“It [P] is to connect people in the company but online”
Podios opbygning
og funktioner
“But we in the Trade area are the ones you use P the most. Because we need to put
the restaurants and then if the deal has some changes we need to put on P. If we have
meeting we need to put on P. I am using as well little reports about my visiting and
restaurants. So if I went to the restaurant and the manager told me something, I shall
go to P and write in the restaurant I created. Yeah, I think this is.. We have app to
problems, so if we have any problems in CC they put them there and I know which
restaurant I need to talk to.”
“[…] On P you can create a task, people that you know. You can track and create
filters. You don’t need to create like… In g-mail you need to create folders to put the
things. But it doesn’t have a chronological order. Just put on the folder and then you
need to check and then on P you can be more organized.”
124 af 144
“On P you can create a task and say okay remember this job I need for tomorrow.
And then the person will remember.”
“I use it a lot to talk with people. I use the chat. I think I am the only one at the office
who use the chat”
“Today for example I had to erase something that [salgslederen] created. So I wrote a
comment to him. “[salgslederen], can you erase this post?”. And then he did it. I use
the comment to send the message.”
Notifikationer
“I read all of them but sometimes when I am not involved in the post, I click in the
bottom, like I don’t wanna receive any more. Because sometimes they are arguing
about something that I do not need to know. Then I just click in the bottom to stop
receiving.”
Applikationer “But I think the one that we use the most is “Trade OCP”. The one where we put the
restaurants.”
“I think that it makes me be more focused and organized. I can see the last day that I
went to the restaurant, I can see the last training that I made and I can organize my
work.”
“Reward
Program”-
applikation
“I think it’s not like [mumler] how you use it. It is more to motivate. Like new
people. But I think it is used too much some time with no purpose. For example if a
person does what he Is expected to do and a person gives him a reward for him doing
what he actually needs to be doing.”
[Are you motivated now that you have been nominated?] “No because I, like I
needed to wait someone from the outside to say something good that I was doing. So
it was not someone that was in the inside the company all the days. It was someone
outside that saw “wow, she was doing something great”, it was not, like, my leader.
To say “you are doing something great. I want everyone to know that in your job you
are doing something good”.”
“Home Office”-
applikation
“I don’t have to use because all of my work is at home.”
“in the street and at home. So I have all this liberty. So I don’t use the app. But when
I was an intern in the communication team I needed to use a lot. Because sometimes I
had task or an exam at school or something like this and I needed to put like I am not
going to available. Before I needed to talk with my leader. In my case:
[kommunikationsleder]. I called her and said “[kommunikationsleder], I am not
going to available today. It is okay for you?” And she: “Yes it’s okay”. So I went to
the app and put, so [lederen] knows, and the other persons who were going to need
me.”
“Trade Problems”-
applikation
“It is the one that I really don’t wanna use cause if I am using it is because I have
problems. So when it is necessary we use.”
“News”-
“I made also some apps to the company, like an app called “News”. And when we
had something special to tell everyone we need to create the news. Like a new
125 af 144
applikation partnership, a new goal, or… My daughter is going to be born today. So we can put it
on news. Something like this.”
“It [news] is a tool to inform everyone in the company. It’s like everyone opens P in
the start of the day. So if I want to tell something to everyone I think it is better to put
on P than send another mail. So... I think the P reduces a lot the use of e-mail”
“When I went to Trade team in P I began to think that I was like out of the company
because I was all the time in the street and things like this. And then the reason that I
created the app was because in our communication fx was telling us that we had 700
restaurants and then in our Facebook was that we had 800 restaurants, so I created
the app so people put the numbers of the company fx. We have like “500 restaurants”
and put in on the app so everyone can know and everyone send emails and Facebook
posts and instagram posts, using the same message. And as I was not in the company
the whole day, I needed to know as well. I needed to… Because sometimes they are
in the company and they say “Oh we have now 1000 restaurants”. But I am not here
and I can not know about this. So it needed to be on P so I could know.”
“I created it in HR area so that everyone.. like I tagged everyone and said “people
now we have an app for news. If you think it is necessary, use it”. And I began to
comment in all the posts. Like for example “[lederen] you are not using my new
app”. And he began to use the app and everyone uses it. It is pretty useful.”
Sproget
“In the beginning we had three partners from Denmark. So we needed to use in
English so everyone could read the information. They were up to be a part of what
was happening in Brazil. But then they left the company and we continued to have…
to have exchange students... like internship student. And then we needed to continue
so everyone could still read what was happening. But now we have like... the
majority talks Portuguese, but I think it’s a tool to... if the company is going to be
sold to an international company every information will be in English already.”
“[…] Sometimes I need to write complex things and I’m in a hurry, on my cellphone,
I’m going to a meeting and then I need to write all in English and it is not my mother
language so I have difficulties to write and talk so sometimes you can not be so
precise with English. You need to use your local words and slangs and everything.”
Andre
kommunikations-
kanaler
“People prefer to use Whatsapp or email”
Interview F: Marketingsmedarbejder
Kategori Citat
Virksomhedsstrukt
ur/ Interne
rokeringer
“I changed to the Marketing Online area. So, now my bigger responsibilities are
developing daily reports mostly daily sales. I do it all the day. Yeah. All the single
days. Reports regarding to the website, the mobile users and things like this. I also
manage the online campaigns. The adwords and other ones [mumlen] and things like
that.”
“[…][medstifteren] was the one responsible for the reports and the [mumlen] online
campaign. Also the projections. Now, there’s a new guy, a financial specialist. He
126 af 144
took the responsibility of the projections and stuff like this. So, for me… I took the
responsibility for the analytics, adwords and things like that.”
“[medstifteren] made a hand-over to me. So he explained step-by-step, how should I
perform and present [mumlen] and there is also some SOPs available on P made by
him that help me to understand how was he’s practice. But I also get material to read
and better understand what and how should I do the new stuff today.”
“Okay, my old work tasks in customer service and supply chain stuff was handed
over to [driftslederen og HR-lederen]”
“[HR-lederen] took the responsibility for the customer service and is sharing it.
[driftslederen] take over the supply chain stuff again.”
“In the beginning [driftslederen] was responsible for partnerships and supply chain.
Then when I begin he handed over most of the supply chain stuff to me and now I
give it back. So…”
“He previously had experience with this. Because the service stuff [HR-lederen] had
experience with this in other companies and now he’s responsible for this. With
[mumlen] that already had experience in that area before. And [HR-lederen] also
handed over some of his responsibilities: the financial stuff. He gave it to the new
guy.”
[Can you explain how you handed over your work tasks to (DL)?]
“Well, at first I’m in the office all day many of doubts can be asked to me directly
but when I hand over my work functions I spend some hours together with
[driftslederen] and [HR-lederen] doing stuff with them so I can show them how was
my routine. For example I use some time in answering clients with [HR-lederen]
showing him how to use the tool and how I was doing the tasks in a daily routine.
And [driftslederen] already knew many of the stuff I do in supply chain. He took this
more easily. But I write some [mumlen]. You see. To make sure that they can
understand how was the best way to do the new tasks.”
Sociale forbindelser
[Who are you in contact with on P?]
“With the financial guys. All day I talk to him. With the regular ones the three people
because I need to get information from which restaurants are answering or leaving
the club to [mumlen] the campaigns. All the marketing team, [marketingsleder],
[mumlen], [anden marketingsmedarbejder], [anden marketingsmedarbejder] and
[anden marketingsmedarbejder], because now I’m a marketing guy [griner]. I have
contact with the technology team.”
Podios opbygning
og funktioner
“[…] We use the P as kind of an intranet [dårlig forbindelse]. So, it’s our most
important channel of communication”
“[…] It’s great to have for example real time information if someone updates…”
“And for me the most important of all is the transparency of this tool because
everyone can have access to any kind of data they want. So, we don’t need to hide
anything. It’s difficult to [dårlig forbindelse] of the company open. So, we can take
information from all. For example if I want to tag the reports I do… was done by
[medstifteren] in the past 10 months I can get this easily. So there is a [Støj: pedel
127 af 144
fejer] interface where everyone that does not necessarily have experience with P can
easily find how to search for something. It’s a social network like Facebook.”
” I said that the interface is easy to use and it’s very intuitive. You can figure out how
to… the filters, how to search, how to… you can add something. And the historic is
all kept. So, you never lost anything you make.”
“I usually use the chat function. When I for example want to share a file with a guy
in another city. This is more quickly than sending by e-mail many times. So, I use the
chat to send some files. You know.”
“Other functions I use daily is the search one to find some posts from my co-workers
for example if I need to know what they say about the site in the marketing area.”
“And the third function I use the most is the meeting agenda. We call it calendário
where some of my co-workers are doing… for example if I click to talk to a
colleague and his not in the office. First I check his agenda to see if he has a meeting.
Then I check for his home office. You see. You know. Why he’s not in the office.
And if I don’t find anything I call him.”
“It [task function] works fine. But if for example someone puts a deadline and you
cross the deadline date the system does not show you that you are late for doing that.
So, would be nice if you for example have a count down. Or some post action
remembering you of doing stuff besides that e-mail [mumlen] everyday.”
“If the task only depends on me I only tag myself but if I gave other people to do this
with me I need to tag all the people. You know.”
”You don’t need to change the date for [mumlen]. I just do my best to deliver what is
expected and then I check the box and finish the desk. You know.”
Notifikationer
“Per day. I would say 30 to 40 notifications. You know. Too many.”
“I keep my P window open at all day. So every time there is a new pop I check this.
To prevent my notification box to be to big I unfollow some news that I do not
consider relevant anymore. You know. For example someone puts a news a new
[mumlen] then I reset and I don’t want to get notifications from everyone that
commented or liked this. You know. So, I unfollow this and be happy with that.”
Applikationer
“So, in the working areas I mostly use the apps in the administration and HR. for
example for inputs about my lateness, my days off, vacations. In the B2B and
partnerships I use this area very often. When I need to do some meeting for example,
if there’s a partnership meeting I put this in this working area. So, everyone can
know my working agenda, you know.”
“[…] for example design a content when I can demand some marketing pieces for
campaigns from the marketing and design team. So I write a briefing and I put this in
an app called briefing and the team develop the things I need when they are
available. You know. Another ones very common are IT and website working hour
where we can all post [mumlen] and request to tell you something in the site.”
“I created many supply chain apps in the supply chain area. I created someone and I
128 af 144
modify other ones […] Well, the process is actually really easy. First, in my case, I
like to draw the functions that I want and then I go to app… the computer
[mumlen]… I pick a layout that is close to what I want and then I modify this, adding
functionalities and taking other off to achieve the propose that I want them to have.
There’s only one time that I created an app from zero because none of the layouts
matched what I wanted. But we usually modify an app every time we need. For
example the special delivery app had some modifications since the creation. Because
we need to add for example more details about how we can handle the [mumlen] and
things like this. You know.”
“Home Office”-
applikation
“When I for example need to stay home to receive a special delivery. Like I buy a
refrigerator and I need to sign the paper. So, I need to stay home and I use this app to
tell that I will be available but working from home.”
“I like it [home office app] but you need to be responsible. Because in my house for
example there is a lot of distraction that can affect my working routine for example
neighborhood noise, my mom cooking, television and the Internet connection. Like
this but there is some moment where I need to be home so it’s in actable.”
“Sales Reports”-
applikation
“They use this to see how good or bad are these commission rates, how many
signatures do we have to sell per day to reach the goal of the month.”
“If we need to put some effort to make a better [mumlen] or if we are doing
something that is better than expected like this. We also can share these kinds of
reports with investors and things like this. Like our investors and [medstifteren] that
is no longer in the office all day. So, it’s quite important.”
“Lateness”-
applikation
“The lateness app is for example if I have an internal meeting at 10 pm. and I arrive
at 10.30, I need to explain my co-workers why I was not here in time for example. Or
I was stuck in traffic so I use the lateness app to share why I was not there in time. Or
I overslept something like that. You know. So the company can know if I was lazy or
sick. You know. Something like this.”
“Usually we only use it when you are late for something very important because our
working hours are flexible. So, if tomorrow I need to do home office there’s no
problem. There’s another app for home office but lateness is to explain why you are
late for something.”
Sprog
“Yes, almost 100% is in English because we need this to be easy for everyone to
understand. So, if there’s only one person who does not speak Portuguese all the
information needs to be in English so this person can understand everything. So, we
give the best way to make the information easy to understand. That’s why we pick
the English as our official language to P.”
“[…] if we are making a chat I don’t need to speak English. For example when I talk
directly to someone that speaks Portuguese.”
Andre
kommunikations-
kanaler
“Besides P I use my cell phone. Why the data available I use my mobile to contact
people and I also use Facebook because many times people are not on P but are in the
Facebook [griner]. I can chat in there. Skype to send documents and files when I see
people are online and I want some quick answer and finally I use the e-mail to
registrar important things. For example if I want to do a meeting I schedule this by e-
mail and put it on P to remember where I need to meet someone.”
129 af 144
Bilag 7: Oversigt over workspaces og applikationer
Workspace:
Administrative and HR (27 applikationer)
Applikationer Hvornår er der aktivitet?
Dream Team Profiles
Anvendes når medlemsinfo opdateres eller der tilføjes nye
medlemmer. Jævnlig aktivitet.
Meetings Anvendes dagligt til mødeplanlægning.
Business Trip
Anvendes når medarbejderne opretter information om
forretningsrejser. Jævnlig aktivitet.
Home Office Anvendes når medarbejderne arbejder hjemmefra. Daglig aktivitet.
Lateness
Anvendes når medarbejderne er forsinket på arbejdet. Jævnlig
aktivitet.
Absences
Anvendes når medarbejderne er fraværende. Men her bruges oftere
”Home Office”.
Vacations Anvendes når medarbejderne er på ferie.
Candidates Når der er nye mulige medarbejderkandidater.
Talent busters
Her tilføjes hvis der er specifikke ønsker om nye medarbejdere.
Sidste aktivitet i april 2014.
Headhunter
Her gives en belønning til den medarbejder, der har fundet en ny,
potentiel kandidat, der bliver ansat som medarbejder. Sidste
aktivitet i april 2014.
Reward Program
En medarbejder kan nominere en kollega, hvis denne fortjener en
belønning for sit arbejde. Anvendes ugentligt.
Welcome Guide
Checklist
En applikation som en tidligere HR-medarbejder oprettede. Sidste
aktivitet i april 2014.
Trade Experience Day
Andre medarbejdere får indblik i salgsafdelingen – virksomhedens
hovedfokus. Anvendes på månedlig basis.
SOPs and company
culture docs
Faste virksomhedsdokumenter ligger i denne applikation. Sidste
aktivitet i august 2014.
Company Documents
Faste virksomhedsdokumenter ligger i denne applikation. Sidste
aktivitet i marts 2014.
Weekly Update
Hver uge uploades ugentlige rapporter med status på alle
afdelinger.
Financial Planning Finansiel rapport uploades ca. hver 3. måned.
Investor Material
Faste dokumenter relateret til investering ligger i denne
applikation.
News
Når der er nyheder – både internt og eksternt – uploades det i
denne applikation. Anvendes jævnligt.
iUpdate Opdatering og oplæring fra en medarbejder til hele virksomheden.
Knowledge and links
Al viden og interessante nyheder lægges ind i denne applikation.
F.eks. artikler om tendenser inden for sociale medier.
Culture Suggestions
Anvendes til at give kulturelle forslag til f.eks. film og bøger.
Sidste aktivitet i august 2014.
130 af 144
Book Swapping
Blev anvendt til at bytte bøger. Sidste aktivitet i august 2014 (kun
brugt af salgsmedarbejder).
High-five
Når en medarbejder vil anerkende en anden medarbejders gode
arbejde. Nu bruges i højere grad ”Reward Program”
Galleries
Deling af billeder fra virksomhedsrelaterede sociale
arrangementer. Sidste aktivitet i august 2014.
Celebrations
Anvendes løbende ved sociale aktiviteter, der skal fejres. F.eks.
fødselsdage.
Cleaning
Information om hvem der gøre rent på kontoret. Sidste aktivitet i
april 2014.
Workspace: Design and Content (6 applikationer)
Applikationer Hvornår er der aktivitet?
Designs Oversigt over ChefsClubs designs. Sidste aktivitet i juni 2014
Projects
Oversigt over projekter samt deres formål. Sidste aktivitet i
september 2014.
Table display
Oversigt over anvendte banner til hjemmeside og sociale medier.
Anvendes jævnligt.
Briefings Applikation til at give resume. Sidste aktivitet i august 2014.
Suppliers Informationer om leverandører. Anvendes jævnligt.
Processes
Oversigt over delte arbejdsopgaver. Den bliver brugt, men meget
begrænset.
Workspace: B2B & Partnerships (5 applikationer)
Applikationer Hvornår er der aktivitet?
Partners Liste med ChefsClubs partnere. Sidste aktivitet i januar 2013.
Meetings Anvendes dagligt til mødeplanlægning.
Projects
Beskrivelse af projekter i afdelingen. Sidste aktivitet i august 2014
(kun to aktiviteter).
Company suggestion Forslag til nye partnere. Sidste aktivitet i august 2012.
Partnerships Liste over nuværende og tidligere partnere. Anvendes jævnligt.
Workspace: Innovation & New Ventures (8 applikationer)
Applikationer Hvornår er der aktivitet?
Meetings Anvendes dagligt til mødeplanlægning.
Idea Recruiting
Anvendes til forslag og idéer til forretningsudvikling. Sidste
aktivitet i januar 2014.
Important Documents
Dokumenter relateret til afdelingen ligger her (der ligger dog kun
to). Sidste aktivitet i december 2013.
Tourism - Leads
Anvendes til opfølgning på nye muligheder. Sidste aktivitet i
januar 2014.
Customers Formålet med applikationen er at lave en kundedatabase for den
131 af 144
enkelte medarbejde (Aktiviteter ikke tilgængelige).
Sales
Oversigt over den enkelte medarbejders salg (Aktiviteter ikke
tilgængelige).
Products
Oversigt over produktportfolio for den enkelte medarbejder
(Aktiviteter ikke tilgængelige).
Sales Meetings Mødeplanlægning (samme som ”Meetings?).
Workspace: Technology (4 applikationer)
Applikationer Hvornår er der aktivitet?
Requests Opgaver til IT-afdelingen tildeles via denne applikation. Anvendes
på ugentlig basis.
Meetings Anvendes ved mødeplanlægning. Anvendes jævnligt.
Read me Anvendes ved vigtige meddelelser og til vigtige IT-dokumenter.
Briefing Projects Uddybende beskrivelse af den opgave som IT-afdelingen skal
udføre. Sidste aktivitet i september 2014.
Workspace: Marketing & PR (18 applikationer)
Applikationer Hvornår er der aktivitet?
Meetings Anvendes dagligt ved mødeplanlægning
Campaign Planner Anvendes til at planlægge kampagner. Sidste aktivitet i august
2014.
Campaigns Oversigt over kampagner. Syv kampagner siden marts 2014,
hvoraf der arbejdes på tre. Tre af dem er ikke startet og 1 af dem
vides ikke.
Partners Oversigt over partnere. To partnere blev tilføjet i januar 2014.
CRM (Customer
Relation Management)
Sidste aktivitet marts 2013. Anvendes til at indsamle generel
information om restauranter.
Reports Daglig aktivitet. Rapporterne udgøres blandt andet af en daglig
salgsrapport og en ugentlig marketingsrapport.
Marketing Projects Oversigt over udførte projekters formål og indhold. Sidste aktivitet
i februar 2014.
Ideas Her kan oprettes nye idéer ift. marketing og PR. Anvendes
jævnligt.
Clippings Her uploades presseomtale om ChefsClub. Anvendes jævnligt.
Pending projects Oversigt over projekter der endnu ikke er udført. Sidste aktivitet i
februar 2014.
Testimonials Oversigt over salgspitches. Sidste aktivitet i juni 2014.
Marketing Tools Indeholder ChefsClub logo og designs. Sidste aktivitet i marts
2014.
Marketing News Anvendes til at dele nyheder inden for marketingafdelingen. Sidste
aktivitet i oktober 2014.
132 af 144
Wish list Anvendes til at tilkendegive ønsker til mangler eller forbedringer
på arbejdspladsen. Sidste aktivitet i januar 2014.
Passwords Oversigt over passwords til diverse databaser. Aldrig anvendt.
Stats Anvendelsens formål er ukendt. Aldrig anvendt.
Online Marketing
Projects
Oversigt over online projekter. Sidste aktivitet i juni 2013.
Top restaurants for
Oversigt over udvalgte restauranter til et bestemt projekt. Sidste
aktivitet i september 2014.
Workspace: Supply Chain and Customer Support (24 applikationer)
Applikationer Hvornår er der aktivitet?
Tracking Oversigt over medlemsdata. Sidste aktivitet i marts 2013.
Special Deliveries &
Customized Card
Requests
Applikation med oversigt over medlemskort der skal gensendes.
Anvendes jævnligt.
Cards Remake Oversigt over medlemskort der skal ændres. Sidste aktivitet i
oktober 2013.
Feedbacks Anvendes til at dele feedback fra kunder og restauranter. Sidste
aktivitet i november 2014.
Inv. Metal Cards
Persona
Anvendes til at informere om modtaget mængde af nye
medlemskabskort. Aktivitet med jævne mellemrum.
Customer Relationship
Projects
Oversigt over projekter med fokus på kunder. Sidste aktivitet maj
2013.
DHL Contact Person Data på faste kontaktpersoner fra DHL (transport). Sidste aktivitet
i februar 2013.
Orders and payment
status
Oversigt over status på bestilling og betaling af medlemskort.
Sidste aktivitet i marts 2014.
Inv. Envelopes Anvendes til at informere om modtaget mængde af konvolutter til
medlemskabskort. Aktivitet med jævne mellemrum.
Inv. Welcome letters Anvendes til at informere om modtaget eller udsendt mængde af
velkomstkort. Jævnlig aktivitet.
Inv. Eng. Cardholders Anvendes til at informere om modtaget eller udsendt mængde af
engelske kortholdere. Sidste aktivitet i februar 2013.
Inv. Eng. Brochure Anvendes til at informere om modtaget eller udsendt mængde af
engelske brochure. Sidste aktivitet i februar 2013.
Inv. Port. Cardholders Anvendes til at informere om modtaget eller udsendt mængde af
portugisiske kortholdere. Sidste aktivitet i december 2012.
Inv. Port. Brochure Anvendes til at informere om modtaget eller udsendt mængde af
portugisiske brochure. Sidste aktivitet i december 2012.
Plastic Cards – Tourism
Cards
Anvendes til at informere om modtaget eller udsendt mængde af
medlemskort til turister. Sidste aktivitet august 2013.
Inv. Metal Cards
(Guiso‟s place)
Applikation til at informere om modtaget eller udsendt mængde af
medlemskort. Aldrig anvendt.
133 af 144
Inv. Stickers Anvendes til at informere om modtaget eller udsendt mængde af
klistermærker. Sidste aktivitet i juni 2013.
Zendesk / Customer
Service
Sidste aktivitet juni 2012. Applikationens formål ukendt.
Zendesk Sidste aktivitet juni 2013. Applikationens formål ukendt.
Stock Planning – metal
cards
Oversigt over lagerstatus for metalkort. Sidste aktivitet i september
2013.
Stock Planning – plastic
cards
Oversigt over lagerstatus for platikkort. Sidste aktivitet i juni 2014.
Inv. Metal Cards Mark
Laser
Aldrig anvendt. Applikationens formål ukendt.
Manual Delivery
Counter
Oversigt over medlemskort, der er leveret manuelt. Sidste aktivitet
i juni 2014.
Promotional Cards
Control
Én aktivitet i maj 2014. Applikationens formål ukendt.
Workspace: Trade (14 applikationer)
Applikationer Hvornår er der aktivitet?
Trade News Oversigt over nye eller afsluttede aftaler med restauranter.
Anvendes på ugentlig basis.
Trade OCP 5.0 Oversigt over alle restauranterne. Anvendes dagligt.
Trade Agenda Anvendes til at organisere salgsmøder. Anvendes jævnligt.
Trade Suggestion BR Anvendes til forslag ang. nye restauranter, der skal kontaktes.
Anvendes jævnligt.
Trade Auditorship Planlægning af besøg til restauranter. Sidste aktivitet i oktober
2012.
Trade Media Anvendes til at lagre ChefsClubs anvendte sociale medieopslag.
Anvendes jævnligt.
Trade Problems Applikationens formål er at synliggøre eventuelle problemer, der
opstår på restauranter. Anvendes jævnligt.
Trade Key Account Oversigt over nøglekontakter. Sidste aktivitet i januar 2013.
Trade Projects Oversigt over salgsprojekter. Sidste aktivitet i september 2013.
Trade Campaigns Oversigt over salgskampagner. Sidste aktivitet i september 2013.
Food Tour Candidates Oversigt over nye mulige restauranter, der skal besøges. Sidste
aktivitet i oktober 2014
Restaurantes@ Applikation til at liste potentielle restauranter. Anvendes på
ugentlig basis.
Home Management
(beta)
Kun aktiviteter i september 2014. Applikationens formål ukendt.
Trade Revenue Oversigt over salgsindtægter. Sidste aktivitet i december 2014.
134 af 144
SALGS-MEDARBEJDER
ØKONOMI-MEDARBEJDER
HR-LEDER
DRIFTLEDER SALGSLEDER
EKSTERNT: RESTAURANTERNE
Bilag 8: Salgsmedarbejderens kontaktpunkter
135 af 144
Bilag 9: Eksempel på en ugentlig rapport
UPDATE BUSINESS UNIT BRAZIL – OCTOBER 21TH
, 2014
Vicente didn’t send his report. Sad face for him!!
Fabio didn’t send his report. Sad face for him!!
Trade Badejo and Bistro 9 (new contract) came online!
Marketing
I started new talks with 4 companies about Sales Corporate. They seem interested in advance.
Let's follow up on next week.
KATZ cards were delivered and they liked a lot! I'll try to keep up with them to sale again. I find a good candidate to do Shark Attacks here, next week we will do the action at least 3 days. Current partners: waiting Hoje em Dia's contract, aligning marketing pieces with SouBH (I refused
the first ones, they will produce again to our approval)
Top Priorities
1. Shark Attack.
2. Evolve new Sales Corporate. 3. FUP: Alma Chef, Magnífico and A Favorita.
Trade Last week we signed with Jambu restaurant, that is a new restaurant in Brasilia and it's calling a
lot of attention of the media because of it's innovative menu and quality. Also we are in
advanced negotiation with 2 of the most traditional restaurant's in Brasilia Vila Borguese and
Lake's.
Marketing
We are advancing negotiations with program Tudo na TV from RedeTV, and probably will have a
short video of ChefsClub on the program that is aired on Saturdays. Also we are negotiating with
OAB - DF for a partnership, they have 40k lawyers in their database.
TRADE (BY [Salgsleder])
TRADE AND MARKETING SP (BY [Marketingsmedarbejder])
TRADE AND MARKETING MG (BY [Marketingsmedarbejde])
TRADE AND MARKETING DF (BY [Marketingsmedarbejder])
136 af 144
Top Priorities.
1. Fup: Lakes, Vila Madalena, Manzoku e Cartolaria.
2. Fup: RedeTV e OAB.
On the last week, we were focused in organize the administrative activities (podio, admin) and
support to the south team.
Trade
Currently, we have 189 online restaurants in South Brazil, as follows:
Porto Alegre: 38
Florianopolis:23
Curitiba: 75
Balneario Camboriu:23
Itajai: 9
Itapema: 7
Joinville: 14
Marketing
We were approaching (calls and e-mails) the relationship with some partnerships, as follows:
Florianopolis (House Mag, RICTV Record and High Floripa)
Curitiba (Altos Agitos and Grupo Paranaense de Comunicacao)
Porto Alegre (RBSTV, Gremio and Internacional)
Top Priorities.
1. Develop marketing partnerships.
2. Corporative Sales.
3. Trade (Joinville and Criciuma).
Fernando and Ismael didn’t send their report. Sad face for him!!
Trade
Last week I trained and put online one new restaurants and signed one more contract. I have
around 8 restaurants on FUP and need to focus on get signed contract of all them.
Marketing
Jornal do Commercio (JC) partnership is moving. Receive e-mail from them and we are planing
next steps. Partnership will include e-mail marketing + landing page with onde month free. Anua
TRADE AND MARKETING SOUTH (BY [Salgsmedarbejder])
TRADE AND MARKETING – PARANÁ & FLORIPA (BY [Marketingsmedarbejdere])
TRADE AND MARKETING – RECIFE (BY [Marketingsmedarbejder])
137 af 144
signature with discount (R$ 135,00) and revenue-share on that (5% to 10% based on volume).
I had a good meeting with NE10 (www.ne10.com.br) marketing manager, Felipe Menezes. NE10 is
the biggest news portal of N/NE (part of JC group). I presented ChefsClub and Felipe liked a lot.
He want to create a product with NE10 + ChefsClub brand. He told me that is the strategy for the
portal to have his own product “powered by ChefsClub” (Card will be the same, operations also,
billing, etc). Hs is already doing this format with iFood (NE10 Delivery), Ingresso Prime (NE10
Ingressos), Nota Máxima (NE10 Cursos), etc. I need to discuss with you guys if this format fits on
our strategy.
Good side is that he can promote the service in all channels (internet, radio, tv and press).
Top Priorities
1. JC partnership.
2. GO or NO-GO with NE10.
3. Continue prospect restaurants.
Bruno didn’t send his report. Sad face for him!!
Last week, I was focused on the financial projection for Confrapar which is going to compose the
Term Sheet due to their capital increase schedule. Besides this, I have started a commission study
to analyze the variable cost impact from each region, as requested by our actual Investors. I am
also organizing co´s payables and trying to optimize costs.
Top Priorities
1. Confrapar Meeting.
2. Organize financial stuff.
3. Cash flow follow up.
Last week we prepared a lot of email marketing, some for our costumers other for partnerships. .G astromotiva for restaurants and Gastromotiva for clients, Team suggestions, 1000 Restaurants, Kmv.
We also talked to Michelle and Evandro to help them with material to improve sales and partnerships. We prepared print material to Insper and DAGV. We introduced Luisa in content and design area, she is going very well =) We tried to contact some stardups to prepare a promotion like that we did with analogram, but
nothing until now.
TRADE AND MARKETING – FORTALEZA (BY [Marketingsmedarbejder])
FINANCIAL/ADMINISTRATIVE (BY [Økonomimedarbejder])
CONTENT AND DESIGN ACTIVITIES (BY [Kommunikationsmedarbejdere])
138 af 144
We prepared some new ads for Facebook, trying to improve
sales. Top Priorities
1. Actions to improve the number of uses.
2. Help the team with partnerships/sales.
Facebook ROI: 0,55
Sales R$3398; Cost R$6191
Google ROI: 0,9
Sales R$14.586; Cost R$16.575
Top Priorities
1. FUP on Admatic and close get a commercial proposal from them. The tool is now online and working, which has increased a lot our visits. Too bad they are not converting yet.
2. Go live with the Gastromotiva campaign to boost are check-ins.
3. Run a new batch of automatic renewals. Should bring another R$5K to our sales.
App Bugs - Matheus/Paulo:
We sent a final list of the top priorities bugs to Crowd to fix, like error in the filters "day of the
week". A problem with restaurants in another cities is from the API, we are fixing that.
After many discussions, we are fixing these bugs and stopping the development with Crowd. We
plan to have this app stable in the next 10/15 days (remember that we have tha Apple time to put
the App in AppStore, that is the main reason of this deadline).
We will discuss about a new approach to our App development until the end of the month and
present to all.
Search Filters (site and App) - Paulo:
Now the problems are clear, we are doing a fine tune of what the search must show in the Apps and
in the site. This week we will have a fix.
Validations - Leo:
Already in Admin, we still have a few improvements that we will develop this week. One great
improvement is the filter for state and places, that allow you to do some good analysis.
MARKETING (BY [Medstifteren])
WEB AND IT DEVELOPMENT (BY [IT-medarbejder])
139 af 144
Geolocation - Matheus/Leo:
Still with some problems, even using the market benchmark, MaxMind. We will make some new
tests this week.
The overall of the project is:
• Discuss and plan the changes - done
• Make the change and analyse the data - on the way
• Make some decisions - we mapped some data that we need to define what to do with it
("ghost users", by example, only with the serial number)
• Change the system - next week we begin this chapter. All the team will focus, but only if the
site and App is 100% ok.
• Tests, tests, tests! - We must begin by Nov 7 . I guess only in the end of November we will go
live with that.
Top Priorities
1. Site and App stable 2. Search engine working as before the changes
Sales Last week we had Vivo and Km de Vantagens e-mail mkt. There were good results of sales. This week
we wll have Porto Seguro e-mail mkt and probably Flamengo and Meliuz next week.
I got contact with Corinthians and Fábio will go there this Wednesday for a first meeting. Now I’m
trying contact with São Paulo as well.
We already sold 35 signatures with Excellence Club.
Affinion partnership is moving well and we already got our contract. We are planning to have it
signed until the end of this month for we can get our 200K upfront payments for begins the
partnership. This will be great for the results of the month, so cross your fingers
Top Priorities
1. Find out all opportunities that we can and inserting all our partnerships on air because we
really need to get better results for this month.
2. Structure Supply Chain, once Nilo is leaving this area and Diegão is not working
with us anymore.
Tourism
Airbnb partnership material under development
B2B AND SUPPLY CHAIN (BY [Driftsleder])
TOURIST (BY [Medarbejder])
140 af 144
Customer Service
Handover and improvements already going on
Media plan
FUP and payments must happen this
week. Top Priorities
1. Complete handover and hiring 2. FUP media plan contracts
We are still doing “Papo Reto”interviews. We expect to finish by the end of the
week. We also did the DP schedule for the investors. Top Priorities
1. Papo Reto
Investors
Confrapar: the meeting last Friday didn´t happen and was rescheduled for next Wednesday. Keep
you fingers crossed!
No news from other investors.
Strategy and Goals
Sales improved a little bit with the automatic renewal but we are still really far from the target.
Time to use all our power.
Strategic Partnerships
This week we´ll meet with Infoglobo another time to re-take the actions we have stopped.
Top Priorities
1. Confrapar meeting.
2. Increase sales.
PEOPLE MANAGEMENT (BY [HR-leder og HR-medarbejder])
MANAGEMENT (BY [Leder])
141 af 144
Bilag 10: ChefsClub’s Roll out Plan
CHEFSCLUB’S ROLL OUT PLAN
Enhance the gastronomy experience for food lovers worldwide, while making the restaurant business
alive and sustainable.
Restaurants: 1.000 Tables filled per day: 400 Memberships: 85.000 Monthly Revenue: R$ 160.000 Montly Visitors: 180.000 CPA: R$44
KEY AREA 1: Geographical Expansion and restaurants
KEY AREA 2: IT development and innovation
KEY AREA 3: Brand building and costumers
KEY AREA 4: Marketing and key metrics
KEY AREA 5: Restaurant service and costumers
KEY AREA 1: 1.500 restaurants and dominate tourist cities in Brazil.
KEY AREA 2: Launch Mobile Payment solution and online tourist membership through the app
KEY AREA 3: ChefsClub Gastronomy events in at least four major cities. Key partnership with a
bank, credit card or mobile company.
KEY AREA 4: 24.000 active members. Goal to reach break-even in December 2015.
KEY AREA 5: 80% restaurant satisfaction rate and 89% customer satisfaction rate.
WHAT WE WANT TO BUILD
ACTUAL PERFORMANCE
CHEFSCLUBS KEY AREAS
5 KEY AREAS
ROLL OUT PLAN JANUARY/JUNE 2015
142 af 144
Bilag 11: ChefsClub’s Hungry Map Overview
143 af 144
Bilag 12: Screendump, reglen om sproget
144 af 144
Bilag 13: Screendump, overvågning
