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FACULDADE REDENTOR
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MAYKON DE SOUZA SILVA
APLICAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA
PEQUENA EMPRESA REVENDEDORA DE COLCHÕES
Itaperuna
2014
MAYKON DE SOUZA SILVA
APLICAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA
PEQUENA EMPRESA REVENDEDORA DE COLCHÕES
Projeto apresentado à FaculdadeRedentor, na Disciplina de ProjetoFinal II, como parte dos requisitosnecessários à obtenção do título deBacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Profª Msc, Manaara Lack
Itaperuna
2014
MAYKON DE SOUZA SILVA
APLICAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA
PEQUENA EMPRESA REVENDEDORA DE COLCHÕES
Projeto submetido ao corpo docentedo curso de Engenharia de Produçãoda Faculdade Redentor, como partedos requisitos necessários à obtençãode grau de Engenheira de Produção.
Banca Examinadora:
_____________________________________________________
Prof. Esp. Luiz Gustavo BorgesFaculdade Redentor
_____________________________________________________
Prof.ª M. Sc. Manaara Lack Cozendey– OrientadoraFaculdade Redentor
_____________________________________________________
Prof. M. Sc. Raphael de Mello Veloso Faculdade Redentor
Itaperuna
2014
AGRADECIMENTOS
Sou grato, primeiramente, a Deus, pelo seu infinito amor e por, conhecendo minhas
limitações, me proporcionar saúde, sabedoria, força, perseverança e me cercar de pessoas boas e
amigas, o que me manteve motivado e me fez superar os obstáculos e as dificuldades que
surgiram ao longo do percurso acadêmico.
Ao meu pai (em memória), pelas belas recordações dos momentos que passamos juntos,
pela formação do meu caráter e por me ensinar a caminhar sozinho, me fortalecendo e me
preparando para a vida.
À minha mãe e minha irmã, pilares das minhas vitórias, pelo incentivo, esforço e
dedicação incondicionais em me alçar a voos cada vez mais altos;
À minha amada Reiginéia, por ser minha fortaleza, caminhando sempre ao meu lado e na
mesma direção, pelo seu pesar aos meus tropeços, pela sua alegria com as minhas conquistas e
pelo seu apoio às minhas decisões.
À Faculdade Redentor e à sua Coordenação de Engenharia de Produção, seu corpo
docente, direção e administração, que oportunizaram a janela por onde vislumbro um horizonte
superior, eivado pela acendrada confiança no mérito e ética aqui presentes.
À minha orientadora, Prof.ª M. Sc. Manaara Lack Cozendey, por seu profissionalismo,
pelo total suporte no pouco tempo que lhe coube e pela atenção irrestrita.
Aos meus familiares, amigos e a todos que, direta ou indiretamente, fizeram parte da
minha formação, o meu muito obrigado!
“Você, por favor, poderia me dizer que caminho devo seguir para sair daqui?” – perguntouAlice.
“Isso depende principalmente de até onde você pretende chegar” – respondeu o gato.
(Lewis Carroll, As Aventuras de Alice no País das Maravilhas)
RESUMO
O cenário empresarial em que vivemos se caracteriza por mutações constantes, fruto da
globalização, dos avanços tecnológicos e da atualização dos hábitos de consumo da população.
Dado ao meritório papel que as micro e pequenas empresas desempenham no palco da economia
brasileira, faz-se incondicional que estas empresas desenvolvam estratégias que se alinhem a sua
realidade e possam criar diferenciais que as destaquem frente a concorrência e ao mercado
consumidor, viabilizando a sobrevivência do empreendimento. Para tanto, é fundamental a
qualquer organização, independente do seu nicho de mercado ou porte, atender bem a seus
clientes, oferecendo variedades e disponibilidade de produtos para suprir suas necessidades e
expectativas, fator que pode ser promovido por meio de um estoque dimensionado
adequadamente, baseado nas variações de demanda e com respeito às limitações da organização.
Desta forma, este trabalho buscou classificar os itens estocados de uma pequena empresa
revendedora de colchões, de acordo com a relevância de cada um, de modo a identificar
armazenagens desnecessárias, promovendo uma redução dos níveis de estoques sem alterações
negativas nos níveis de serviço da empresa. Apoiado no referencial teórico e em informações
colhidas dentro da própria empresa, buscou-se esboçar a atual situação dos estoques, o qual
serviu como ponto de partida para a determinação dos volumes ideais de cada item do portfólio
considerado, propondo avanços na gestão dos estoques. Após levantar dados para a mensuração
dos estoques existentes, utilizou-se os métodos de classificação ABC e classificação XYZ,
interagindo ambas em uma matriz única, possibilitando o estudo e o cálculo dos estoques de
segurança. Então, com o emprego do método do ponto de pedido, consegui-se estabelecer
preceitos para tamanhos de lote e reabastecimento. Por fim, chegou-se a conclusão de que o
emprego da metodologia utilizada neste trabalho consolidou-se em uma proposta capaz de gerar
melhorias de desempenho e de faturamento através de uma gestão de estoques otimizada.
PALAVRAS-CHAVE: estoque; gestão; classificação XYZ; classificação ABC; estoque de
segurança; ponto de pedido.
ABSTRACT
The business environment in which we live is characterized by constant change, the result
of globalization, technological advances and updating of people's consumption habits. Given the
commendable role that micro and small enterprises play on the stage of the Brazilian economy, it
is unconditional that these companies develop strategies that align their reality and can create
differences that stand out against competition and consumer market, enabling the survival the
enterprise. Therefore, it is critical to any organization, regardless of your niche market or size,
cater well to their customers, offering variety and availability of products to meet their needs and
expectations, a factor that can be promoted through a stock sized properly, based on demand
variations and with respect to the limitations of the organization. Thus, this study aimed to
classify the items stocked a small business retailer of mattresses, according to the relevance of
each, in order to identify unnecessary stockpiles, promoting a reduction in negative changes
without inventory levels in the company's service levels . Supported the theoretical framework
and on information from within the company, sought to outline the current status of stocks,
which served as a starting point for determining the optimal volumes of each portfolio item
considered, proposing advances in inventory management. After collecting data for the
measurement of existing stockpiles, we used the ABC classification methods and classification
XYZ, interacting both in a single array, allowing the study and calculating safety stocks. Then,
with the use of the reorder point method, if unable to establish provisions for lot sizes and
refueling. Finally, reached the conclusion that the use of the methodology used in this work was
consolidated in a proposal capable of generating performance improvements and billing through
optimal inventory management.
KEYWORDS: stock; management; XYZ classification; ABC classification; safety stock; point
of order.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Exemplo de comportamento de demanda regular...............................................19
Figura 2 – Exemplo de comportamento de demanda irregular.............................................20
Figura 3 – Exemplo de uma Curva ABC com valores arbitrários........................................22
Figura 4 – Exemplo de uma Curva Dente de Serra..............................................................24
Figura 5 – Comportamento da curva de previsão de consumo.............................................26
Figura 6 – Faturamento da empresa com relação a venda de colchões de espuma..............31
Figura 7 – Critérios para Classificação ABC........................................................................32
Figura 8 – Percentuais reais dos itens quanto à Classificação ABC ....................................33
Figura 9 – Curva ABC..........................................................................................................34
Figura 10 – Representação do Ponto de Pedido através do gráfico Dente de Serra.............43
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Dados Gerais das MPEs Brasileiras......................................................................15
Tabela 2: Exemplo de Classificação ABC versus XYZ.......................................................23
Tabela 3: Classificação ABC................................................................................................33
Tabela 4: Percentual de estoques com base na Classificação ABC......................................34
Tabela 5: Classificação baseada na frequência de vendas....................................................36
Tabela 6: Classificação XYZ................................................................................................36
Tabela 7: Percentual de estoques com base na Classificação XYZ......................................37
Tabela 8: Combinação das Classificações ABC e XYZ em números absolutos..................38
Tabela 9: Combinação das Classificações ABC e XYZ em números percentuais...............38
Tabela 10: Grau de Risco......................................................................................................39
Tabela 11: Ponto de Pedido..................................................................................................41
Tabela 12: Simulações de Estoques......................................................................................42
Tabela 13: Simulação de Estoques considerando excessos e necessidades..........................44
Tabela 14: Comparativo entre o Estoque simulado e o real.................................................45
SUMÁRIO
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS........................................................................................12
1.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................12
1.2 JUSTIFICATIVA...................................................................................................13
1.3 OBJETIVOS...........................................................................................................15
1.3.1 Objetivo Geral............................................................................................15
1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................15
2. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................15
2.1 O PARADOXO DAS PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL............................15
2.2 LOGÍSTICA............................................................................................................16
2.3 ESTOQUES............................................................................................................17
2.3.1 Conceito.....................................................................................................17
2.3.2 Benefícios..................................................................................................18
2.3.3 Gerenciamento de Estoques.......................................................................18
2.4 CLASSIFICAÇÕES DE DEMANDA....................................................................19
2.4.1 Demanda Regular.......................................................................................19
2.4.2 Demanda Irregular.....................................................................................20
2.4.3 Demanda Dependente................................................................................20
2.4.4 Demanda Independente..............................................................................21
2.5 AVALIAÇÃO DA DEMANDA.............................................................................21
2.5.1 Classificação XYZ.....................................................................................21
2.5.2 Classificação ABC.....................................................................................21
2.5.3 Classificação entre Frequência e Volume..................................................23
2.6 CONTROLE DE ESTOQUE POR PONTO DE PEDIDO....................................23
2.6.1 Ponto de Pedido.........................................................................................24
2.6.2 Tempo de Reposição ou de Ressuprimento...............................................25
2.6.3 Estoque de Segurança................................................................................25
2.6.4 Método para o Cálculo do Estoque de Segurança.....................................26
2.6.5 Lote Econômico.........................................................................................27
3. METODOLOGIA.............................................................................................................27
4. ESTUDO DE CASO.........................................................................................................29
4.1 HISTÓRICO E CONTEXTUALIZAÇÃO.............................................................29
4.2 LEVANTAMENTO DE DADOS..........................................................................31
4.2.1 Análise da Demanda considerando o Volume...........................................31
4.2.2 Análise da Demanda considerando a Frequência......................................35
4.2.3 Combinação das Classificações ABC e XYZ............................................37
4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.......................................39
4.3.1 Cálculo do Estoque de Segurança..............................................................39
4.3.2 Levantamento dos Tempos de Reposição..................................................40
4.3.3 Determinação do Ponto de Pedido.............................................................40
4.3.4 Regras para a quantidade de reposição......................................................41
4.3.5 Simulação do Nível de Estoque ao Final do Período.................................42
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................48
12
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1 INTRODUÇÃO
Representantes de mais de 90% das empresas instaladas no Brasil, responsáveis por cerca de
20% do PIB e de 60% da força de trabalho do país, as MPEs (Micro e Pequenas Empresas) desempe-
nham um papel de suma importância para a economia brasileira. Apesar do grande volume de empre-
sas que são constituídas diariamente no Brasil uma significativa parcela não sobrevive e encerram suas
atividades precocemente. Segundo publicação do site Portal Brasil, no ano de 2010, 58% das empresas
de pequeno porte fecharam as portas antes de completar cinco anos de vida, por motivos diversos.
A produtividade é um elemento preponderante para a sobrevivência de uma empresa em meio a
acirrada concorrência no mercado globalizado contemporâneo, exigindo que esta viva em constante
aperfeiçoamento de seus processos e busque flexibilidade perante as velozes transformações de tecno-
logias e de hábitos de consumo. Neste contexto, de acordo com Pozo e Tachizawa (2011), uma correta
administração de materiais desponta como essencial para se alcançar sobrevivência e prosperidade e,
indubitavelmente, uma de suas funções primordiais está concatenada ao gerenciamento dos níveis de
estoques, estipulando quantidades otimizadas de recursos e produtos a serem mantidos de modo que
estejam disponíveis oportunamente para atender consumidores internos e externos, alinhado a parâme-
tros econômicos e aos objetivos organizacionais.
Dependendo do segmento de mercado, os estoques podem chegar a representar mais da metade
dos ativos de uma organização, logo, a gestão de estoques pode ser o diferencial entre a ascensão ou o
declínio de uma empresa, tanto que o conjunto de perdas relacionadas com os estoques foi classificado
por Taiichi Ohno com um dos “7 desperdícios da Produção”. Segundo Slack et. al. (2002), os estoques
surgem devido ao desequilíbrio entre demanda e suprimento. Não haveria necessidade de armazena-
mento se o suprimento se desse na quantidade adequada, no momento e local esperados, contudo, ain-
da segundo o autor, este equilíbrio seria impossível de ser previsto, firmando os estoques como um
“compensador” deste desequilíbrio.
Alinhado a este raciocínio, Ballou (2006) conclui que as empresas devem manter um nível
mínimo de estoques e que para isto devem controlar o equilíbrio entre os custos de armazenagem e o
investimento do capital de giro em estoques, ratificando-se a necessidade de planejamento para sinto-
nizar os gastos da cadeia de suprimentos com a satisfação às necessidades dos clientes, sem desperdí-
cios e com o mínimo de variabilidades, confirmando a componente estoque, dentro do fluxo de materi-
13
ais, como fundamental para o alcance das metas e objetivos, vital na administração e continuidade de
qualquer organização.
Sendo os estoques necessários e tão importantes, compete a cada organização as melhores
práticas em sua gestão, manutenindo-o adequadamente, diretamente proporcional às suas demandas
internas e externas. Acontece que, principalmente empresas de menor porte, dispõem de recursos fi-
nanceiros e humanos limitados para investir em uma gestão de estoques ideal e profissional. Portanto,
o objetivo deste trabalho é propor uma estratégia de gerenciamento e reposição de estoques que se
mostre efetiva no apoio a decisões administrativas, redução de custos, e otimize os níveis de serviço,
incrementando a competitividade de uma pequena empresa, uma fábrica de artefatos de cimentos situ-
ada no interior de Minas Gerais, a partir da análise de dados de demanda limitados ao ano de 2013.
Este estudo foi estruturado na seguinte sequência: o primeiro capítulo engloba a introdução ao
tema, a definição do problema, a descrição dos objetivos e a justificativa.
O segundo capítulo é composto pela fundamentação teórica, a qual serviu de embasamento
para a escolha dos dados, o desenvolvimento da proposta e os cálculos para apoio à tomada de deci-
sões e resolução do problema.
O terceiro capítulo mostra a metodologia usada para o levantamento e análise dos dados.
O quarto capítulo apresenta a descrição do contexto da empresa relacionado ao problema, as
informações colhidas a partir da metodologia aplicada e os resultados conquistados.
O quinto capítulo expressa as considerações finais, estabelecendo um comparativo entre os in-
dicadores antes do emprego da metodologia proposta e após a implantação desta, mensurando e deba-
tendo o alcance dos objetivos estabelecidos, com a consequente argumentação e conclusão, para a
apresentação de uma proposta de melhoria.
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho justifica-se pelo papel que as MPEs desempenham dentro da estrutura da
economia brasileira, servindo também como um poderoso instrumento de distribuição de renda e de
mobilidade social. Consciente disto, manutenir sua competitividade frente a forte concorrência com gi-
gantes de mercado, nacionais ou multinacionais, e a um mercado em constantes mutações é de suma
importância para sua sobrevivência, isso significa identificar e combater fatores que possam estrangu-
lar seu desenvolvimento.
Segundo Viana (2006), os estoques incidem em mais de 50% nos custos do produto final, nas
14
empresas de produção, e contribuem diretamente para os níveis de qualidade e índices de confiabilida-
de de empresas prestadoras de serviços, sendo então uma atividade intermediária extremamente signi-
ficativa em diversos aspectos críticos, vitais aos níveis de serviço de qualquer empresa. Assim, des-
taca-se as boas práticas em gestão de estoques, tanto para a conscientização de que este é um dos prin-
cipais fatores que influenciam os resultados de uma organização, independente do seu porte, quanto
para identificar e analisar as variáveis que impactam nos processos da logística de estoques, no intuito
de fomentar decisões gerenciais que promovam maior eficiência e agreguem valor para o cliente.
De acordo com Chiavenato (2005), estoques significam investimentos. São armazenagens para
cobrir uma expectativa futura, ou seja, capital imobilizado. Logo, para que não haja excessos nos esto-
ques, o que poderia comprometer o fluxo de caixa de uma empresa, seu rendimento operacional e,
consequentemente, provocar uma redução nos lucros, faz-se necessário desenvolver estratégias para as
fases que compõem o processo, desde a aquisição, passando pelo transporte, acondicionamento, até a
expedição, de modo a minimizar seus custos, eliminando desperdícios e sincronizando seus níveis com
as demandas internas e externas, realizando novas aquisições somente após um estudo minucioso de
demandas e planejamento prévio das necessidades.
Percebe-se então uma relação clara da gestão de estoques nos resultados de uma organização, o
que implica na necessidade uma análise minuciosa da situação de uma empresa para a identificação de
fatores-chave e escolha das mais apropriadas ferramentas de coleta de dados que fomentem a estrutu-
ração e implantação de uma estratégia de gerenciamento adequada. Uma gestão eficiente de materiais
privilegiará a eficácia no controle e planejamento dos processos que tendem a promover a otimização
dos estoques, com consequente maximização dos investimentos, alcançando uma redução nos custos
que permitirão um produto final a um preço mais atrativo e acessível, alavancando os lucros e a em-
presa junto a concorrência.
Ballou (2006) diz que, geralmente, o projeto de sistemas operacionais não contemplam a rea-
ção instantânea à solicitações dos clientes, a demandas de produtos e serviços, o que dá sentido a for-
mação de estoques resultando na satisfação de expectativas de consumo e aumento de receitas, o que
ratifica a impraticabilidade de se abordar a moderna cadeia de suprimentos sem reconhecer a gestão de
estoques como fator de suma importância para empresas de qualquer porte, principalmente as MPEs,
como diferencial competitivo, onde através de estratégias e práticas distintas e/ou melhores que os
concorrentes, aliado a uma previsão de demanda eficaz que promova a manutenção de estoques míni-
mos, com redução de desperdícios e valores agregados mais baixos, podem levar a uma economia de
capital que resulte na melhora de sua posição de mercado, sobrevivência e sucesso.
15
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Verificar a estrutura de estoques de uma pequena empresa revendedora de colchões, a fim de
identificar a relevância de cada item estocado, permitindo mensurar o volume ótimo que equilibre sua
disponibilidade em estoque com seu respectivo ritmo de vendas, possibilitando a redução dos estoques
a níveis mínimos, sem comprometer os níveis de serviço e o atendimento às demandas do mercado.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Precisar o estoque de segurança dos produtos;
• Calcular o ponto de ressuprimento para cada item;
• Determinar condicionantes para o dimensionamento do lote de reposição;
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O PARADOXO DAS PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL
De acordo com dados do SEBRAE (2014), as MPEs figuram como precípuas formadoras de ri-
quezas no comércio brasileiro, responsável por 53,4% do PIB deste setor, 22,5% do PIB da indústria
brasileira, por 36,3% da produção nacional no setor de serviços, com destaque equivalente em outros
indicadores, como mostra o quadro abaixo.
Tabela 1: Dados Gerais das MPEs Brasileiras
Números das MPEs no Brasil O que isto representa?
20% do PIB Nacional R$ 700 bilhões
99% das empresas constituídas no País 5,7 milhões de MPEs
60% da força de trabalho 56,4 milhões de empregos
Fonte: Adaptado <http://www.brasil.gov.br>. Acesso em: 09 out. 2014.
Segundo o Portal Brasil (2012), no ano de 2010, 58% das micro e pequenas empresas encerra-
16
ram suas atividades antes de completar cinco anos. Apesar de tamanha notoriedade, as MPEs não são
consideradas “as meninas dos olhos” da economia do país, tendo de se erguer em meio a falta de políti-
cas públicas voltadas às suas características e necessidades, bem como a penosa restrição de acessos,
incentivos e recursos para investimentos que acabam minando seu poder de concorrência. Soma-se a
isto o escasso conhecimento aliado à gestão empresarial para um efetivo gerenciamento dos recursos
disponíveis, de oportunidades e de riscos, assim como a incredulidade e/ou desinteresse de empresá-
rios, empreendedores e gestores na busca por capacitação.
O contexto contemporâneo de competitividade exige pronta resposta do sistema educacional em
indicar medidas e apresentar soluções qualificadas, rompendo antigos paradigmas e fomentando as or-
ganizações, principalmente as empresas de pequeno porte, com inovações produtivas e gerenciais fren-
te as constantes mudanças nas “regras do jogo” e complexidade dos problemas empresariais. Assim,
um estudo mais aprofundado da gestão de materiais e controle dos estoques justifica-se pela contribui-
ção para o debate teórico empírico sobre mudanças e adaptações estratégicas em empresas de pequeno
porte visando uma gestão otimizada do negócio, aumentando suas chances de sucesso frente a concor-
rência do mercado, até mesmo com grandes organizações.
2.2 LOGÍSTICA
Ballou (2006) afirma, com base em registros históricos, que desde os tempos primórdios as
mercadorias não eram fabricadas próximas aos locais de maior consumo, como também não tinham ga-
rantia de disponibilidade nos períodos em que eram mais procuradas. Este exercício de produzir e en-
tregar produtos a clientes nos mostra que, de maneira geral, a logística sempre esteve presente na socie-
dade.
O termo “logística”, originado do grego “LOGISTIKOS”, ficou popularizado a partir da Segun-
da Guerra Mundial, quando as Forças Armadas do EUA utilizaram de cálculos e técnicas para a distri-
buição de suprimentos às suas tropas, em diferentes pontos geográficos. A logística que conhecemos
engloba todas as fases de armazenagem, suprimento e distribuição e movimentação de recursos diver-
sos, de forma planejada e coordenada, que possibilitam a produção de um bem ou serviço que atenda às
expectativas de consumo a um custo viável (Viana, 2006). O Council of Logistics Management (1995,
apud BALLOU, 2006, p. 27) define logística da seguinte forma:
17
É o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e efi-caz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de ori-gem até o ponto de consumo com o propósito de atender as exigências dos cli-entes.
Assim percebemos que logística infere a intercomunicação de diferentes processos envolvidos
no esforço de atender a solicitações de clientes. O que significa, de acordo com Ballou (2006), a inte-
gralização das atividades que compõem o complexo de armazenagem e movimentação que favorecem
o fluxo de recursos, desde o momento de aquisição de matéria-prima até o momento de entrega do pro-
duto ao consumidor final, bem como do fluxo de informações, necessário a movimentação de materiais
com a finalidade de gerar níveis de serviço coerente às expectativas dos clientes.
A logística possui grande potencial para se alcançar resultados significativos para qualquer em-
presa. Uma análise mais moderna da logística, de acordo com Novaes (2007), implica o emprego racio-
nal de recursos, buscando identificar e eliminar desperdícios, ou seja, tudo aquilo que gere custos, per-
da de tempo e não agregue valor para o cliente, para que, alinhado ao aumento da eficiência e melhoria
na qualidade do atendimento aos clientes, possam fazer frente a implacável concorrência no mercado
contemporâneo.
Partindo destes enfoques, é possível a compreensão da atual abordagem da logística como um
diferencial estratégico pelas empresas, na busca em diminuir o lead time entre aquisição de insumos e
entrega do produto final aos consumidores, alinhado a redução de custos e aumento da qualidade.
A logística é um ramo composto por diversas atividades, dentre as quais destaca-se a gestão de
estoques, principal objeto deste trabalho, cujo compromisso, segundo Slack et. al. (2002), é servir como
um compensador, nivelando velocidade e volume entre demanda e abastecimento, garantindo a dispo-
nibilidade adequada e desejada de produtos.
2.3 ESTOQUES
2.3.1 Conceito de Estoque
Estoques são acumulações de matérias-primas, suprimentos, componentes, materiais em proces-
so e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística das empre-
sas (BALLOU, 2006).
18
De acordo com Slack et. al. (2002), a razão da existência de estoques é a de se manter reservas
de materiais para harmonizar a diferença existente entre os momentos de manifestação das demandas e
a disponibilidade para atendê-las de imediato ou o tempo necessário para supri-las, ou seja, se o forne-
cimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca precisaria ser
estocado.
Ainda de acordo com Ballou (2006), uma sincronia perfeita entre demanda e oferta seria impos-
sível devido a uma série de fatores que impossibilitam este equilíbrio, como a disponibilidade de supri-
mentos para produção e a demanda futura, que acabam por influenciar a constituição e manutenção de
estoques.
2.3.2 Benefícios
Acaba que, mesmo “imposto” pela inevitável disparidade entre a demanda e o fornecimento, a
manutenção dos estoques resultam em vantagens que incrementam a competitividade de uma organiza-
ção, dentre as quais Viana (2006) aponta:
1. Níveis de serviços melhores. Estoques asseguram disponibilidade, o que possibilita satisfa-
zer imediatamente as necessidades dos clientes, sustentando o trabalho das funções de
marketing e vendas, além de premunir o abastecimento contra oscilações de demanda im-
previsíveis e tempos de ressuprimento;
2. Economia de escala. Possuir uma estrutura para estocagem viabiliza antecipação de compras
frente a previsões de alta nos preços de matérias-primas e/ou compras em maiores quantida-
des, o que gera descontos e reduz custos de transporte.
2.3.3 Gerenciamento de Estoques
Viana (2006) entende gestão de estoques como um conjunto de atos administrativos, globais e
específicos, que estabelecem normas e diretrizes para que haja racionalidade e equilíbrio entre as variá-
veis que compõem o sistema de estoque, de modo que se consiga satisfazer aos consumidores manten-
do os estoques em nível mínimo, sem comprometer a continuidade no fornecimento.
A constituição e manutenção dos estoques requer o investimento de grandes somas de capital,
chamando a atenção para a importância de uma efetiva administração dos inventários. Ballou (2006)
diz que uma adequada gestão de estoques é crucial para se alcançar a qualidade no atendimento aos cli-
19
entes paralelamente à eficiência nos processos de produção e distribuição, diminuindo investimentos e
reduzindo custos de inventário.
O principal desafio em administrar estoques está na identificação de um modelo eficaz de ges-
tão, o que, de acordo com Viana (2006), só é possível a partir do levantamento e seleção dos dados cor-
retos para servirem de parâmetros para análise e decisão.
2.4 CLASSIFICAÇÕES DE DEMANDA
2.4.1 Demanda Regular
Dias (2010) diz que a demanda é regular quando esta se mostra constante ou em pequenas osci-
lações em função do tempo, obedecendo a um padrão.
Segundo Ballou (2006), devido a sua natureza, este tipo de demanda é mais facilmente prevista
através de métodos conhecidos, contanto que a ocorrências de variações aleatórias correspondam a uma
pequena porção da variação restante, ao passar do tempo.
Ainda segundo o autor, estes padrões de demanda dividem-se em componentes de tendência,
sazonais ou aleatórios. A Figura 1 mostra um exemplo gráfico do comportamento de uma demanda re-
gular.
Figura 1: Exemplo de comportamento de demanda regular.
Fonte: Adaptado Ballou, 2006.
20
2.4.2 Demanda Irregular
Quando a demanda de determinados itens é intermitente, em função do baixo volume geral e da
incerteza quanto a quando e em que nível essa demanda ocorrerá, a série de tempo é chamada de incer-
ta ou irregular (BALLOU, 2006).
Este padrão, de difícil previsão por técnicas comuns, pode ser motivado por alguns fatores os
quais resumem-se no baixo volume de demanda por determinado item ou pelo subproduto da demanda
por outros itens. A Figura 2 mostra um exemplo gráfico do comportamento de uma demanda irregular.
Figura 2: Exemplo de comportamento de demanda irregular.
Fonte: Adaptado Ballou, 2006.
2.4.3 Demanda Dependente
Slack et. al. (2002) diz que demanda dependente é aquela que ocorre sob dependência de algum
fator conhecido, o que a torna relativamente previsível e sua previsão, relativamente direta.
De acordo com Ballou (2006), demandas dependentes são geralmente originadas em requisitos
especificados em programas de produção, portanto, seus padrões são influenciados e não eventual.
21
2.4.4 Demanda Independente
Slack et. al. (2002) classifica demanda independente como aquela que não tem relação com ne-
nhum outro fator dentro do processo, sendo dificultada sua previsão, a qual acaba sendo efetuada com
base em cenários empíricos, sob fortes riscos de falhas na disponibilidade. Neste tipo de demanda o
planejamento e controle são elementos de suma importância para respostas rápidas a discrepâncias en-
tre a demanda prevista e a demanda real.
2.5 AVALIAÇÃO DA DEMANDA
Para Lourenço e Castilho (2006), a numerosa diversidade de produtos, elemento comum no
portfólio da maioria das empresas, inviabiliza a adoção de um único padrão de planejamento e controle
de estoques. O fato de que cada item possui suas peculiaridades, como volume de demanda, custo, al-
ternativas de fornecimento e prazo de entrega, remete ao entendimento de que o grau de atenção a cada
um deve ser diferenciado e individualmente proporcional, e que o método de controle que se mostra
eficaz para um produto pode não ser para outro.
Portanto, uma minuciosa análise da demanda mostra-se essencial para nivelar o abastecimento,
evitando assim grandes estoques de alguns artigos e a escassez de outros.
2.5.1 Classificação XYZ
A classificação XYZ destina-se a diferenciar itens com menor ou maior frequência de saída em
um período determinado. Schönsleben (2007) explica que os itens X correspondem aos de comporta-
mento contínuo, regular; os itens Z correspondem aos de comportamento irregular ou baixa demanda;
os itens Y são qualificados consoantes a estratégia adotada pela organização. Esta classificação aconte-
ce após verificação da curva de comportamento de demanda, construída a partir de análises estatísticas
em função de determinado período.
2.5.2 Classificação ABC
A Classificação ABC, também conhecida como Curva ABC ou Curva de Pareto, consiste na di-
ferenciação dos itens dos estoques de acordo com seu valor relativo dentro do total, discriminando-os
22
em classes ordenadamente conforme sua importância. (TUBINO, 2000).
Pozo (2009) diz que a grande vantagem da Classificação ABC está na redução das imobiliza-
ções nos estoques mantendo uma disponibilidade segura, por controlar com maior rigidez os artigos da
Classe A, que normalmente representam 80% do valor total representado. Os artigos das Classes B e C
são responsáveis, respectivamente, por 15% e 5% do valor restante. A Curva ABC, portanto, apresenta
subsídios gráficos que apontam quais artigos requerem maior atenção e quais têm menor relevância na
composição do valor total.
A Curva ABC é um instrumento essencial para os gestores por possibilitar a identificação dos
itens de maior relevância, justificando a atenção e tratamento diferenciado a sua administração (DIAS,
2010). Neste estudo, a participação no total de vendas dentro de um período específico foi o fator eleito
para a classificação dos produtos.
A Figura 3 apresenta um exemplo do gráfico de Classificação ABC.
Figura 3: Exemplo de uma Curva ABC com valores arbitrários.
Fonte: BALLOU, 2006.
23
2.5.3 Classificação entre Frequência e Volume
A Tabela 2 apresenta a associação entre a Classificação XYZ e a Classificação ABC sob uma
abordagem didática, tendo como resultado um modelo de classificação de itens de acordo com o volu-
me em função da frequência ou vice-versa.
Para Ballou (2006), a decisão sobre a forma de gerir os estoques tem como fator significativo o
comportamento da demanda em função do tempo. Assim, o posicionamento na tabela funcionará como
base para decisões sobre níveis de estoques e estoques de segurança.
Tabela 2: Exemplo de Classificação ABC versus XYZ.
FREQUÊNCIAVOLUME
AAlto
BMédio
C Baixo
XAlta
Alto Volume eDemanda Contínua
Médio Volume eDemanda Contínua
Baixo Volume eDemanda Contínua
YMédia
Alto Volume eDemanda Regular
Médio Volume eDemanda Regular
Baixo Volume e Demanda Regular
Z Baixa
Alto Volume eDemanda Irregular
Médio Volume eDemanda Irregular
Baixo Volume eDemanda Irregular
Fonte: Adaptado SCHÖNSLEBEN, 2007.
2.6 CONTROLE DE ESTOQUE POR PONTO DE PEDIDO
De acordo com Tubino (2000), controlar estoques por ponto de pedido consiste em determinar
uma quantidade mínima de cada item no estoque, denominada Ponto de Pedido ou Ponto de Reposição
que, atingido, inicia o processo de abastecimento do item até uma quantidade predeterminada. A deter-
minação do volume armazenado no Ponto de Pedido será equivalente a quantidade necessária para su-
prir a demanda durante o respectivo tempo de reposição somado a uma reserva, ou nível de Estoque de
Segurança, a qual será utilizada para preencher aumentos de demanda no decorrer do tempo de reposi-
ção ou variações semelhantes no tempo necessário para o ressuprimento.
A Figura 4 mostra uma Curva Dente de Serra, onde o eixo das ordenadas mostra o universo, em
unidades, de cada item estocado no período e o eixo das abscissas corresponde ao intervalo de tempo.
24
Este gráfico tende a facilitar a visualização e melhorar o entendimento deste sistema, onde as movi-
mentações de entradas e saídas de cada item do estoque, o ponto de pedido, o tempo de ressuprimento e
o estoque de segurança estão representados.
Figura 4: Exemplo de uma Curva Dente de Serra.
Fonte: Adaptado DIAS, 2010.
2.6.1 Ponto de Pedido
Constata-se que determinado item necessita de um novo suprimento quando o estoque atingiu o
Ponto de Pedido (PP), ou seja, quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual a determinada quanti -
dade considerada como Ponto de Pedido. (Viana, 2006). Isso significa que o volume disponível de itens
até o Ponto de Pedido consegue garantir um fluxo produtivo sem interrupções durante o tempo de res-
suprimento e que atingido o Ponto de Pedido de um item deve-se providenciar o reabastecimento de
seu estoque. Para o cálculo do Ponto de Pedido, Viana (2006) orienta para a utilização da Equação 1:
PP = C x TR + E.Mn (1)
Onde:
PP = Ponto de Pedido;
C = Consumo Médio Mensal (consumo normal da peça);
TR = Tempo de Reposição;
25
E.Mn = Estoque Mínimo (estoque de segurança).
2.6.2 Tempo de Reposição ou de Ressuprimento
Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoque mínimo é o tempo de
reposição, isto é, tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada
efetiva do material no almoxarifado da empresa. (DIAS, 2010).
Segundo Tubino (2000), Este intervalo é composto pela união de 4 tempos intermediários, gas-
tos na elaboração da ordem de reabastecimento, na manipulação de operações de fabricação ou compra,
no lead time dos produtos internos ou externos e no transporte e recepção de cada lote. Quanto maior
este tempo mais elevado será o valor do ponto de pedido e mais volumosos são os estoques mantidos.
2.6.3 Estoque de Segurança
Dias (2010) afirma que:
O estoque mínimo, também chamado de estoque de segurança, por definição, é uma quantidademínima que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento,objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem orisco de faltas. […] A importância do estoque mínimo é a chave para o adequado estabeleci-mento do ponto de pedido.
Ainda segundo o autor, dentre as principais consequências que motivam a existência de esto-
ques de segurança, destacam-se:
• Oscilações no consumo;
• Oscilações nas épocas de aquisição (atraso no tempo de reposição);
• Variações na qualidade, quando o Controle de Qualidade rejeita um lote;
• Remessas do fornecedor divergentes do solicitado;
• diferenças de inventário.
A determinação do estoque mínimo está vinculado à eficácia na previsão da demanda e do grau
26
de atendimento, fatores que dificilmente são apurados com 100% de exatidão. Mas, o consumo real os-
cilará em valores próximos àqueles previstos, respeitando o comportamento da curva normal mostrada
na Figura 5, podendo acontecer do consumo atingir níveis ligeiramente maiores ou menores do que foi
previsto (DIAS, 2010).
.
Figura 5: Comportamento da curva de previsão de consumo.
Fonte: DIAS, 2006.
Entende-se pois que o nível dos estoques de segurança devem ser proporcionais à amplitude das
oscilações de demanda. Tubino (2000) explica que este tipo de estoque funciona como amortecedor
para problemas associados ao tempo de suprimento externo e interno dos itens. Tais problemas aumen-
tam a variabilidade, tanto da previsão das demandas quanto do lead time dos materiais, incapacitando o
desempenho satisfatório da gestão de estoques sem segurança.
2.6.4 Método para o Cálculo do Estoque de Segurança
Em meio a variedade conhecida de métodos para se calcular o estoque de segurança, esco-
lheu-se o método do Grau de Risco para este trabalho.
Pozo (2009) destaca a simplicidade do emprego do Grau de Risco para se calcular o Estoque de
27
Segurança, por dispensar avançados conhecimentos matemáticos. Resulta da multiplicação da variável
C (consumo médio mensal) pela variável K (fator de segurança ou grau de risco). O consumo médio
mensal de um item é obtido pela média aritmética entre as vendas, no período, e o fator de segurança
(ou fator de risco) é um valor arbitrário, baseado na análise de mercado do administrador e em dados
colhidos junto às vendas e suprimentos. Para o cálculo do Estoque de Segurança, Dias (2010) orienta
para a utilização da Equação 2:
E.Mn = CM x K (2)
Onde:
E.Mn = Estoque Mínimo (estoque de segurança);
CM = Consumo Médio (mensal);
K = Fator de Segurança (ou Grau de Risco), proporcional ao grau de atendimento deseja-
do sem que haja risco de falha.
2.6.5 Lote Econômico
Lote Econômico, ou Lote de Reposição, é a nomenclatura utilizada para o quantitativo de mate-
riais que deverão ser adquiridos junto aos fornecedores para o reabastecimento de um item determina-
do, atividade esta que tramita de acordo com a política de estoque adotada por cada organização.
A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque
precisa de abastecimento, é chamada abordagem do Lote Econômico de compra. Essencialmente, essa
abordagem tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque.
(SLACK et. al. 2002).
Para Tubino (2000), o lote econômico ideal é aquele que consegue reduzir ao máximo os custos
envolvidos no processo.
3 METODOLOGIA
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que são propostos (GIL, 2002). A pesquisa que se apresenta tem
finalidade aplicada, logo, esta seção propõe-se a demonstrar a sequência de métodos utilizados neste
28
estudo, esclarecendo a origem dos resultados apresentados. De acordo com Gil (2002), existem varia-
ções na organização dos métodos de pesquisa, definido a partir das especificidades de cada estudo.
Baseado então nas diferentes classificações definidas por Jung (2010) quanto aos objetivos, po-
demos categorizar a pesquisa desenvolvida neste estudo como exploratória, dada a finalidade de expli-
citar o problema para o pesquisador, promovendo sua compreensão e possibilitando a elaboração de hi-
póteses, como também ao trabalho de levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas envolvidas
nas atividades relacionadas com o problema estudado e análise de outros exemplos.
Considerando os métodos utilizados, segundo Gil (2002), esta pesquisa se caracteriza como um
estudo de caso, pois implicou um intenso e exaustivo estudo de um objeto, possibilitando conhecimento
amplo e específico acerca deste.
Quanto a tipificação quantitativa ou qualitativa da pesquisa; a pesquisa quantitativa baseia-se de
amostras amplas e de informações numéricas, enquanto a qualitativa as amostras são reduzidas, os da-
dos são analisados em seu conteúdo psicossocial e os instrumentos de coleta não são estruturados
(MARCONI; LAKATOS, 2007).
A pesquisa que compõe este trabalho se encaixa em ambas as classificações (quantitativa e qua-
litativa), pois os dados empregados foram colhidos de informações quantificáveis, extraídas de relató-
rios, observações espontâneas e entrevistas não sistematizadas.
Assim, iniciou-se o trabalho pela fase exploratória, delimitando o campo de investigação. O ati-
vo acompanhamento das ações e dinâmicas relacionadas aos estoques foi necessário, de maneira geral,
para a familiarização com todo o processo e, de forma mais específica, para observar como eram trata-
dos os dados pertinentes até então. Foi efetuada uma verificação do volume total de cada produto man-
tido em estoque pela empresa X, através de observação e conferência a dados extraídos de relatórios e
planilhas eletrônicas de controle gerenciais, que serviriam também como base comparativa para mensu-
rar os resultados alcançados após a implantação da metodologia proposta neste trabalho.
A etapa seguinte foi conhecer o processo de reabastecimento alinhado às necessidades de esto-
cagens, função desempenhada pelo proprietário da empresa X, o qual acumula todas as funções admi-
nistrativas e gerenciais. Uma entrevista informal foi feita ao mesmo, bem como a todos os funcionários
envolvidos direta ou indiretamente na manutenção dos estoques, sobre a dinâmica, especificidades e
restrições do processo de ressuprimento de materiais, para fomentar o planejamento da sequência deste
trabalho, alinhado às estratégias e objetivos da organização. Em iniciou-se a definição e quantificação
das variáveis, através de estudado do histórico de vendas da empresa X, analisando o volume de saídas
discriminado por produto mantido em estoque no período de janeiro a dezembro de 2013, bem como a
representatividade de cada item no faturamento da empresa, dados estes também extraídos de relatórios
29
e planilhas eletrônicas gerenciais, mantidas em arquivo.
Todos os dados colhidos foram analisados, catalogados e, então, tabulados para a obtenção de
informações precisas sobre a quantidade e tipicidade de produtos que giram nos estoques da empresa
X, a frequência de saída de cada produto e itens que não justificam sua presença nos estoques, utiliza-
dos para alimentar a ferramenta de análise do comportamento da demanda, apresentada neste estudo,
apoiando a criação de gráficos e tabelas que permitissem vislumbrar um comportamento melhorado dos
fatores que influenciam a efetividade dos estoques. O processo de análise foi apoiado pela utilização de
modelos matemáticos, oriundos do referencial teórico utilizado, Gráficos “Dente de Serra”, Classifica-
ção ABC, Classificação XYZ (com a posterior mesclagem de ambas as últimas em uma única tabela) e
o software Microsoft Office Excel, este também utilizado na confecção de uma planilha eletrônica para
apoio a decisões e um controle de estoques mais eficaz. Com base nas atividades descritas, buscou-se a
constituição de um modelo cuja aplicação fosse viável à empresa analisada, que promovesse a elimina-
ção de desperdícios e otimizasse o processo de produção e reposição de peças em estoque.
4 ESTUDO DE CASO
Nesta seção será apresentada a contextualização, onde se fará conhecer um pouco sobre a em-
presa que serviu de base para o presente estudo, bem como as condições e características reais ofereci-
das ao escopo do trabalho; na sequência, será comentado o levantamento dos dados e detalhada a apli-
cação dos métodos elencados, seguido da avaliação dos resultados alcançados.
4.1 HISTÓRICO E CONTEXTUALIZAÇÃO
Fundada na década de 80, no município de Muriaé-MG, a empresa X trabalha com revenda de
colchões, bicamas, camas box, e demais apetrechos relacionados ao momento do descanso e do sono. A
empresa não possui missão formalmente constituída e registrada, porém trabalha sob o objetivo de
atender a demanda de seus clientes fornecendo uma gama de produtos de qualidade a preços competiti-
vos.
Após aderir ao modelo de vendas online, no ano de 2012, a empresa X progrediu. Passando a
receber pedidos de outras praças comerciais, sua demanda aumentou exponencialmente e suas vendas
alavancaram, o que resultou em uma pequena expansão: mudança da empresa para uma sede maior, in-
30
vestimentos em novas linhas de produtos e no conforto das instalações, novas contratações e maneiras
mais diversificadas de atender aos clientes, entretanto, sem modificar a essência de seu trabalho, quase
que individualizado.
Suas instalações atuais se dividem em um escritório de aproximadamente 12m², onde concen-
tram-se todas as atividades gerenciais e de caixa, um galpão de aproximadamente 276 m² para estoques
e um espaço de showroom de aproximados 228m².
A fim de atender aos variados tipos de clientes, compostos pela população nativa e pela grande
população flutuante que circula pelo município, adotou o critério de trabalhar tanto com produtos de
marcas líderes nacionais de mercado quanto com marcas de menor expressão e produtos fabricados em
escalas menores, próximo à região, de modo a privilegiar uma diversidade que alcance as diferentes ne-
cessidades e poder aquisitivo da clientela.
A empresa não possui filiais. Conta com uma força de trabalho formada por 9 pessoas, incluin-
do o seu proprietário, o qual aprendeu com seu pai o modo de gerenciar o negócio, e hoje acumula to-
das as funções administrativas, ficando os demais funcionários encarregados das atividades operacio-
nais e de vendas. Uma possível supervisão do trabalho e um certo “controle de qualidade” acaba sendo
encargo dos funcionários mais antigos na empresa, os quais possuem certo know-how devido aos anos
de experiência com o modo de trabalhas da empresa, motivo que também os credencia a apoiar o gestor
em algumas decisões, como compras e volume de estoques.
O monitoramento das vendas acaba prejudicado devido às inúmeras atribuições e compromissos
do gestor e, por isso, é feito em períodos irregulares de tempo, o que compromete a efetividade da re-
posição de itens e administração dos estoques, acarretando outros problemas, como o aumento no lead
time, prazos de entrega demasiadamente inconstantes para atendimento aos pedidos e estoques “fura-
dos”. Observa-se assim que esta frequência de acompanhamento acaba não atendendo por completo aos
requisitos de uma gestão eficaz. Uma análise primária remete a constatação de que pedidos de compras
feitos nos tempos certos é de suma importância para a manutenção dos estoques, pois viu-se o esforço
da empresa X em compor estoques para o melhor atendimento aos clientes, do modo a equalizar forne-
cimento e disponibilidade com as demandas, mas algumas deficiências internas e descontrole de fatores
que influenciam diretamente no suprimento dos produtos acabam atuando como dificultadores.
31
4.2 LEVANTAMENTO DE DADOS
4.2.1 Análise da Demanda considerando o Volume
Considerando o montante faturado no decorrer do ano de 2013, a venda de colchões de espuma
foi responsável por aproximados 61,4% do total, o que lhe confere considerável importância para as re-
ceitas da empresa X, motivo pelo qual elegeu-se a famílias de colchões de espuma comercializados
pela empresa X, na ocasião, como base para este estudo.
A Figura 6 ilustra a participação dos colchões de espuma nos registros de vendas, durante o ano
de 2013, permitindo visualizar o grau de variação da demanda, no período considerado.
Figura 6: Faturamento da empresa com relação a venda de colchões de espuma
Fonte: Autor
A Classificação ABC foi empregada para a análise do comportamento da demanda com base no
quesito volume. Toda a família de colchões de espuma foi classificada de acordo com sua relevância no
quantitativo total das vendas do ano de 2013.
Seguindo a regra de Pareto, discriminou-se os itens considerados em três categorias distintas
32
(produtos A, B ou C), as quais constituíram-se da seguinte relação:
• Produtos A = com 80% de representatividade no volume total de vendas, correspondentes a
20% do universo de itens;
• Produtos B = com 15% de representatividade no volume total de vendas, correspondentes a
30% do universo de itens;
• Produtos C = com 5% de representatividade no volume total de vendas, correspondentes a 50%
do universo de itens.
Os critérios utilizados não são fixados como regra e podem ser adaptados de acordo com cada
caso em particular, contudo, para este trabalho foram preservados os percentuais conforme a
Figura 7.
Figura 7: Critérios para Classificação ABC
Fonte: Autor
Com base nas classificações definidas pela Curva ABC, os dados pertinentes foram ta-
bulados com o auxílio do software Microsoft Office Excel, chegando-se a informações percentuais dos
itens classificados como A, B ou C, apresentadas na Figura 8.
33
Figura 8: Percentuais reais dos itens quanto à Classificação ABC
Fonte: Autor
Com base na Figura 8, pode-se concluir que cerca de 20% dos produtos vendidos em 2013 são
classificados como itens A, 25% são classificados como itens B e 55% como itens C. A Tabela 3 é uma
fração da planilha eletrônica utilizada para a tabulação das vendas no período considerado, por meio da
qual obteve-se a Classificação ABC.
Tabela 3: Classificação ABC
Fonte: Autor
34
A partir das Figura 7 e 8 e da Tabela 3, foi construída a Curva ABC (Figura 8), com o auxílio
do software Microsoft Office Excel, possibilitando a visualização e uma melhor compreensão da reali-
dade vivida pela empresa X durante o ano de 2013.
Figura 9: Curva ABC
Fonte: Autor
A observação da Curva ABC permite verificar que, no caso estudado, a demanda se comporta
consoante à proposta do método de Pareto.
Buscou-se, então, mensurar os estoques no período considerado para que, utilizando os resulta-
dos da Classificação ABC, fosse possível detectar possíveis falhas de dimensionamento no estoque vi-
gente. O resultado está apresentado na Tabela 4.
Tabela 4: Percentual de estoques com base na Classificação ABC
Fonte: Autor
35
Embora a proporção do estoque esteja fracionada de maneira decrescente para cada classifica-
ção, conforme preconiza a regra de Pareto, ou seja, itens A com maior percentual de participação nas
vendas e itens C, com menor percentual, a simetria entre as classificações está visivelmente desbalan-
ceada devido aos índices quase equivalentes dos itens B e C quanto ao estoque total.
A Classificação ABC sozinha não é completamente suficiente para transcrever a condição real
dos inventários da empresa X, pois, por exemplo, observando-se que colchões de espuma têm densida-
des e dimensões diferentes, a venda de um único item D33OC11233 (cujo preço de venda é de R$
1.199,90), no período avaliado, é superior ao valor de venda de 4 itens D18OC11234 (cujo preço unitá-
rio de venda é de R$ 229,90).
4.2.2 Análise da Demanda considerando o Volume
Portanto, a demanda foi analisada também quanto a frequência de venda de colchões de espu-
ma, utilizando-se para tanto a Classificação XYZ, cuja finalidade é discriminar itens conforme sua re-
corrência nas vendas, no ano de 2013. Novamente com o auxílio do software Microsoft Office Excel,
tabulou-se os dados na ordem dos mais vendidos para aqueles menos comercializados, fracionada em
meses, onde cada item recebeu uma pontuação conforme com sua saída ou não, em cada período, po-
dendo chegar ao pico de 12 pontos em função do número de meses compreendido no período analisa-
do. Doravante, os itens foram ordenados conforme a pontuação atribuída. Juntamente ao gestor, e con-
soante às estratégias da empresa, definiu-se também que cada fração do período considerado deveria
receber o mesmo peso na pontuação, por entender que o período como um todo reflete igualmente o
contexto de mercado no qual a empresa X está inserida, de modo que mesmo um colchão de espuma
sendo comercializado em apenas três meses distintos do ano de 2013, sua disponibilidade nos estoques
deve ser relevante.
Com a ponderação praticada, em que 12 pontos equivaleram a 100%, obteve-se as demais fai-
xas percentuais relativas aos quarenta códigos referenciais de colchões de espuma distintos, comerciali-
zados no decorrer de 2013.
Os índices (itens X, Y e Z) trabalhados pela empresa X no período analisado estão demonstra-
dos na Tabela 5.
36
Tabela 5: Classificação baseada na frequência de vendas
Fonte: Autor.
A Tabela 7 representa uma parte do resultado de toda a classificação XYZ realizada sobre os
itens em questão, onde vê-se amostras de itens considerados de alta frequência (itens X), de média fre-
quência (itens Y) e de baixa frequência (itens Z), em que, se houve venda de um item em determinado
mês, foi atribuído 1 ponto, não havendo venda, atribui-se 0 (zero) pontos quanto ao respectivo mês.
Tabela 6: Classificação XYZ
Fonte: Autor
37
Considerou-se que para se enquadrar na faixa X da classificação, um item teria que ter presença
nas vendas de 7 meses distintos, no mínimo; Para se enquadrar na faixa Y da classificação, um item te-
ria que ter presença nas vendas de 4, 5 ou 6 meses distintos e os demais itens, os quais foram vendidos
em, no máximo, 3 meses distintos dentro do período de 12 meses observado, foram catalogados na fai-
xa Z da classificação.
Determinadas as faixas para a Classificação XYZ, chegou-se a 8 itens categorizados na faixa X,
16 enquadrados na faixa Y e os 16 restantes, na faixa Z da classificação.
A partir das informações geradas, buscou-se verificar a representatividade de cada classificação
no volume total dos estoques existentes ao final de 2013 para detectar possíveis falhas de dimensiona-
mento no estoque vigente. O resultado está apresentado na Tabela 7.
Tabela 7: Percentual de estoques com base na Classificação XYZ
Fonte: Autor
Com base nas proporções de estoque resultantes, fica evidente a semelhança entre os índices
apresentados pelas classificações Y e Z, com porcentagens idênticas de representação no volume total,
além do que os itens X, aqueles com maior frequência de vendas, representaram o menor percentual de
armazenagens dentre as classificações, fatores que caracterizam falhas de dimensionamento nos esto-
ques da empresa X.
4.2.3 Combinação das Classificações ABC e XYZ
Para uma percepção mais completa acerca dos inventários da empresa X procedeu-se a combi-
nação das Classificações ABC e XYZ, para construir a relação do volume da demanda versus a sua fre-
quência, capaz de auxiliar a compreensão do comportamento das vendas e, consequentemente, na iden-
tificação das necessidades sobre cada tipo de produto e nas suas compras. A partir de então, formu-
38
lou-se um agrupamento dos itens consoantes ao seu perfil de vendas para que, mais a frente, possa ser
utilizados como parâmetro para dimensionar os estoques.
A Tabela 8 demonstra o repertório de combinações possíveis e o quantitativo em números abso-
lutos correspondentes, a fim de facilitar o entendimento do perfil destes grupos.
Tabela 8: Combinação das Classificações ABC e XYZ em números absolutos
Fonte: Autor.
Em índices percentuais de representatividade, os agrupamentos foram compostos conforme des-
crito na Tabela 9, ressaltando que os Grupos AY, AZ, BX, BZ e CX não tiveram itens enquadrados em
suas faixas de interseção.
Tabela 9: Combinação das Classificações ABC e XYZ em números percentuais
Fonte: Autor.
39
4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta seção serão apresentados os resultados atingidos com o desdobramento do estudo, cujo
objetivo foi o de equiparar os objetivos (geral e específicos) deste trabalho com as reais melhorias para
com o gerenciamento de estoques na empresa X.
4.3.1 Cálculo do Estoque de Segurança
As informações sobre a demanda dos itens, baseada na análise dos resultados das Classificações
ABC e XYZ, foram apresentadas ao gestor e proprietário da empresa X. Respeitando a estratégia da
empresa de prezar pela variedade e disponibilidade de produtos em estoque para enfrentar a concorrên-
cia e atender às necessidades de seus clientes, definiu-se, sob consenso, os graus de risco conforme o
agrupamento em que o mesmo se encontra na matriz ABC versus XYZ, o que está representado na Ta-
bela 10.
Tabela 10: Grau de Risco
Fonte: Autor.
Para calcular o estoque de segurança, o consumo médio do item foi multiplicado pelo grau de
risco pertinente. Para se calcular os consumos médios procedeu-se a média aritmética das vendas de
cada item, no doze meses do ano de 2013. Assim, os estoques de segurança dos produtos classificados
como AX ficaram definidos em duas vezes o seu respectivo consumo médio, dado ao seu grau de im-
portância dentro dos resultados da empresa; os demais grupos que contém itens (BY, CY e CZ) tiveram
seus estoques de segurança definidos em uma vez o seu respectivo consumo médio.
40
4.3.2 Levantamento dos Tempos de Reposição
Para estimar o tempo de reposição do estoque foi considerado o intervalo entre a solicitação de
compra junto ao fornecedor até o recebimento do material, na empresa X, sendo definido que a mensu-
ração destes intervalos se daria em meses.
Partindo das informações colhidas acerca dos compradores, verificou-se que para a maioria dos
itens o prazo seria em torno de 30 dias. Então, estipulou-se o tempo de reposição para todos os itens em
1 intervalo (1 mês).
4.3.3 Determinação do Ponto de Pedido
Conhecendo os tempos de reposição, podemos calcular o ponto de pedido através da Equação 1.
Para ilustrar, será mostrado o método para se chegar ao ponto de pedido do item de referência
D33P12144. Inicialmente, calculamos o seu estoque de segurança multiplicando o consumo médio des-
te pelo fator de risco correspondente, conforme sua posição na Tabela 11.
O consumo médio deste item foi de 4,25 unidades/mês e o grau de risco correspondente é 2
(pertencente ao grupo AX), logo, o estoque de segurança que necessitamos saber se dá por 4,25 x 2 =
8,5 unidades. Sendo o seu tempo de reposição igual a 1 intervalo (1 mês), podemos então alocar estes
valores na equação, onde teremos:
PP = (4,25 x 1) + 8,5
PP = 12,75 unidades
Para total fidelidade ao critério da disponibilidade, como o valor calculado corresponde a um
número racional entre 12 e 13, opta-se pelo próximo número inteiro imediatamente superior ao valor
encontrado, logo, 13 é a quantidade definida como ponto de pedido para o item em questão, o que sig-
nifica que assim que esta quantidade for atingida no estoque deste item deverá ser despachada uma or-
dem de compra, objetivando que no decorrer de 1 intervalo (1 mês) o material seja recebido na empresa
X.
O exemplo acima mostrou como são os cálculos para itens com grau de risco 2, sendo que a di-
nâmica será a mesma para aqueles com grau de risco 1. Não ocorreu neste estudo, mas para o caso de
produtos que possuíssem estoque de segurança zero, o ponto de pedido seria dado pela multiplicação
41
do consumo médio pelo tempo de reposição.
Desta forma, através da planilha eletrônica confeccionada no software Microsoft Office Excel,
obteve-se os pontos de pedido dos demais itens estudados, conforme mostrado na Tabela 12, a qual
apresenta uma fração da planilha utilizada.
Tabela 11: Ponto de Pedido
Fonte: Autor.
4.3.4 Regras para a quantidade de reposição
Uma quantidade mínima de compra é estabelecida pelos fornecedores da empresa X, quantida-
des estas que variam de acordo com o item e/ou com cada fornecedor. No caso de colchões de espuma,
a quantidade mínima a ser comprada é de um lote, o qual pode ser composto por apenas uma unidade e
estará disponível em até 30 dias, na empresa X.
Identificada a necessidade de compra de algum item para reposição do estoque, o gestor preci-
sará atentar para os seguintes critérios:
• Se o quantitativo resultante da diferença entre o estoque, no momento da compra, e o ponto de
pedido, somado ao consumo médio, for menor que o lote mínimo de compra, comprar um lote
42
apenas;
• Se o quantitativo resultante da diferença entre o estoque, no momento da compra, e o ponto de
pedido, somado ao consumo médio, for maior que o lote mínimo de compra, comprar lotes sufi-
cientes até igualar ao quantitativo calculado.
Portanto, é de suma importância ao comprador mensurar a quantidade a ser comprada para a
manutenção de níveis de estoques adequados, uma vez que o elemento tempo de reposição de 30 dias
encontra-se, presumidamente, inserido no processo de compra. Assim, no momento em que a empresa
receber o item, os estoques estarão novamente equilibrados, prontos para atenderem às demandas dos
clientes.
4.3.5 Simulação do Nível de Estoque ao Final do Período
Transcorrido os cálculos e ponderações de estoques de segurança, tempo de reposição, ponto de
pedido e quantidade de reposição dos componentes da família de colchões de espuma trabalhada pela
empresa X, necessita-se efetuar simulações para apurar os prováveis resultados e testar a efetividade do
modelo proposto face aos objetivos da empresa X. Então, utilizando-se mais uma vez o software
Microsoft Office Excel, foi confeccionada uma planilha eletrônica para a demonstração dos dados al-
mejados, a qual é parcialmente mostrada pela Tabela 12.
Tabela 12: Simulações de Estoques
Fonte: Autor.
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Considerando que a empresa X utilizasse do método proposto, para verificar o volume que ha-
veria nos estoques ao final de 2013 fez-se necessária algumas simulações.
Na primeira, para simular uma situação ideal, conjecturou-se o nível de estoque dos itens igual
ao ponto de pedido. Confrontando o resultado do estoque simulado com o estoque que realmente exis-
tia no período analisado, percebe-se uma redução de 16,2% nos inventários. O contexto desta simula-
ção é mais simples de ser alcançado na prática devido ao fato de não haver lotes mínimos de compras
dos itens (pode-se solicitar um único item). Este detalhe facilita uma adequação mais exata dos esto-
ques, por exemplo, quando houver a necessidade de reposição de apenas um item. A Figura 10 esque-
matiza, através do gráfico Dente de Serra, o ponto de pedido do item D45P12063.
Figura 10: Representação do Ponto de Pedido através do gráfico Dente de Serra
Fonte: Autor
Em seguida, considerando o estoque existente ao final do ano de 2013 como estoque inicial,
deste volume subtraiu-se os excessos (itens em quantitativo maior que o seu ponto do ponto de pedido)
e acrescentou-se as reposições devidas (para itens em quantitativo menor que o seu ponto do ponto de
pedido), obtendo-se um resultado que representou um volume de 9,6% superior em comparação ao ní-
vel do estoque que realmente existia ao final de 2013. Esta simulação ilustra uma situação crítica, onde
supõe-se não ter havido nenhuma venda. A tabela 13 é uma parte da planilha eletrônica usada para vi-
sualizar os valores de excessos e acréscimos praticados para se igualar ao ponto de pedido.
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Tabela 13: Simulação de Estoques considerando excessos e necessidades
Fonte: Autor.
Desta forma, fica evidente a necessidade de um maior controle dos estoques, principalmente
quanto a redução do volume de armazenagens de muitos itens. O excesso identificado acontece, princi-
palmente, devido a itens de classificações C ou Z (itens de menor relevância) aparecerem nos estoques
em volume superior à suas necessidades, ocupando um espaço que deveria ser destinado a itens de mai-
or importância para a empresa. Por meio da Tabela 15 pode-se idealizar um cenário ótimo, compa-
rando-se os dados simulados e os dados reais dos estoques, ao final do período estudado.
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Tabela 14: Comparativo entre o Estoque simulado e o real
Fonte: Autor
As ponderações e observações apresentadas apontam para o objetivo comum de se adequar os
níveis de estoques de colchões de espuma a médio prazo, efetivando compras somente dos itens com
disponibilidade abaixo do previsto e quando se mostrar necessário, ao mesmo tempo que àqueles com
disponibilidade em excesso tenham seu volume diminuído naturalmente, por consequência de suas ven-
das, equilibrando os volumes estocados ao nível capaz de atender a clientela com disponibilidade e va-
riedade satisfatórias, com um menor custo e, portanto, maior lucro para a empresa X.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho afirma a gestão de estoques como fator de sucesso para uma organização,
por permitir um controle efetivo que implique em emprego mínimo de recursos e, ao mesmo tempo,
atenda às demandas com variedade e disponibilidade, proporcionando satisfação e conforto aos clien-
tes que tendem a se tornar recorrentes, além de propagar a qualidade dos serviços prestados pela em-
presa, garantindo mais vendas e lucros.
A principal vantagem competitiva adquirida através de uma gestão adequada dos estoques está
no alcance de reduções sem perdas nos níveis de serviço, seja na quantidade de itens que serão arma-
zenados, seja nos tipos de itens que serão armazenados e, consequente, no custo agregado à manuten-
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ção dos inventários. Esta seção, portanto, se destina a apresentar as conclusões decorrentes deste traba-
lho.
O objetivo principal era definir a representatividade de cada item nos estoques da empresa X,
identificando diferentes graus de relevância e relacionado-os a revenda de colchões de espuma. Para
alcançar o objetivo principal, planejou-se objetivos específicos e buscou-se concretizá-los em etapas,
as quais serão detalhadas em meio a apresentação dos resultados.
O objetivo específico inicial consistiu em precisar o estoque de segurança dos produtos no pe-
ríodo de janeiro a dezembro de 2013. Após entrevista com o proprietário e gestor da empresa X, segui-
da da análise de documentos, tabelas e planilhas utilizadas para o controle gerencial da organização,
reuniu-se informações suficientes que subsidiaram a adoção do método de média aritmética para deter-
minar o fator de risco de cada item, conforme sua Classificação ABC e XYZ, sendo possível então de-
terminar o estoque de segurança, discriminado por item.
Em seguida, o objetivo específico passou a ser: determinar o ponto de ressuprimento de cada
item. Para tanto, foi necessária uma pesquisa acerca da metodologia do ponto de pedido e, com base
na obtenção do primeiro objetivo específico, da utilização de uma planilha eletrônica para tabulação
dos dados, bem como o emprego da Equação 1 (descrita no Capítulo 2), conseguiu-se mensurar o pon-
to de pedido correspondente a cada item. Desta forma, foi possível constatar que existia excesso de es-
toque de alguns produtos, enquanto que para outros, inclusive de relevância maior quanto às classifica-
ções utilizadas, existia a praticabilidade de ocorrer aumento de volume.
O objetivo específico concluinte consistiu em estabelecer parâmetros para o dimensionamento
do lote de reposição. Por meio do conjunto de métodos empregados, novamente com a ajuda de uma
planilha eletrônica contendo os dados levantados até então, pode-se visualizar o comportamento de
cada item dentro do negócio e as reais necessidades sobre os mesmos e, com a realização de simula -
ções de níveis de estoques que possibilitaram determinar o dimensionamento do lote de reposição,
construiu-se informações de apoio a gestão para que novas compras só ocorram quando estritamente
necessário.
Doravante, a quantidade a ser comprada não fica dependente apenas do conhecimento empírico
do gestor, mas também será baseada em informações fundamentadas e atualizadas sobre o volume ne-
cessário para suprir os estoques.
As simulações permitiram constatar que é possível nivelar os estoques da empresa X, reduzin-
do itens com disponibilidade em excesso e complementar os lotes daqueles presentes em quantidades
insuficientes ou inadequadas. Também vislumbrou-se que, em situação ótima, com os estoques tan-
gentes às quantidades do ponto de pedido, obtêm-se uma redução de aproximadamente 16,2% nos es-
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toques, considerando o período trabalhado. Considerando como estoque inicial o volume de armazena-
gens do período estudado, eliminando-se o excesso de mercadorias e submetendo todos os itens ao cri-
tério do ponto de pedido, verifica-se uma ampliação aproximada de somente 9,6%, o que induz à cons-
tatação de que uma parcela significativa do estoque está composta por produtos com pouco giro, po-
dendo ser reequilibrados, em um médio prazo, desde que trabalhado adequadamente, de acordo com as
classificações estabelecidas.
O presente estudo remete à conclusão de que, mesmo em empresas de pequeno porte, é conce-
bível um gerenciamento de estoques adequado, que a metodologia do ponto de pedido proporciona a
definição dos estoques de segurança, a quantidade de lotes a ser comprada e os parâmetros de ressupri-
mento, para a manutenção de estoques mais enxutos e viáveis, objetivando suprir as expectativas da
clientela quanto a disponibilidade e variedade com investimentos minimizados e lucros incrementados.
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