Apostila curso Compras

8/18/2019 Apostila curso Compras

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1 – A IMPORTÂNCIA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NO CONTEXTOEMPRESARIAL

Muito já se ouviu a respeito do grau de importância da área de compras/materiaispara o bom ou o mau desempenho de uma organização. Em razão de a áreaintegrar as chamadas “atividades meio”, muitos afirmam que ela não pode ter omesmo grau de importância dado, por exemplo, a vendas ou a produção. Usam avelha máxima: “se não produzir e vender, não precisa comprar”.

De outro lado, há aqueles que vêem compras, entre outras coisas, como o centrodo universo empresarial ou uma máquina capaz de gerar fabulosos lucros.

No entanto, essa importância é relativa a vários fatores, tais como a natureza da

organização ou o seu grau de dependência de terceiros, sendo diferente a deuma grande indústria metalúrgica daquela reservada a uma instituição financeiraou a uma empresa especializada em serviços de vigilância

Nesse ponto, intervindo compras na cadeia de suprimentos, não se podeesquecer de que até mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devidoà melhor ou à pior atuação de suprimentos em seus momentos decisivos.

Independentemente de qualquer fator, está comprovado que muito pode ser feitode positivo em uma empresa a partir do desempenho de uma área de comprasbem estruturada. O funcionário deve estar consciente de que suas funções sãoextremamente importantes para os resultados da empresa que representa.

Como é sabido, o dinheiro recebido pelas empresas, decorrente da renda de seusprodutos/serviços, é denominado “receita de vendas” e é distribuído,genericamente, da forma dada como exemplo nos gráficos a seguir.

Fornecedores42%

Empregados30%

Impostos12%

Acionistas7%Diversos

9%

Exemplo 1 – dependendo do ramo de atividade da empresa, o percentual departicipação da conta fornecedores sofrerá variações para mais ou para menos,

podendo ser exemplificado como segue. No caso de haver uma receita anual de



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cinco milhões de reais, o valor dispendido com fornecedores representaria doismilhões e cem mil reais.

Exemplo 2 – Imaginando que em função de várias medidas positivas tomadas aolongo do ano, a área de compras consiga uma redução real de 4% no gasto comfornecedores, essa redução implicaria num ganho de oitenta e quatro mil reais. Éimportante observar que esses ganhos acabariam somando-se à conta “lucro”. Ea conta “acionistas” aumentaria, como se vê:

Fornecedores38%

Empregados30%

Impostos12%

Acionistas11%

Diversos9%

Cabe ressaltar que também ocorre o contrário: se a área de compras/materiaistrabalhar mal, a conta “fornecedores” subirá, trazendo resultados negativos para aempresa.



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2 – OS OBJETIVOS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

A função do Departamento de Compras é um segmento essencial doDepartamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir asnecessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se o que foicomprado foi recebido efetivamente e providenciar armazenamento. Compras é,portanto, uma operação da área de materiais, mas essencial entre as quecompõem o processo de suprimento.

Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes,equipamentos e serviços para que possa operar. No ciclo de um processo de

fabricação, antes de se dar início à primeira operação, os materiais e insumosgerais devem estar disponíveis, mantendo-se, com certo grau de certeza, acontinuidade de seu abastecimento a fim de atender às necessidades ao longo doperíodo. Logo, a quantidade dos materiais e sua qualidade devem sercompatíveis com o processo produtivo.

Em todo sistema empresarial, para se manter um volume de vendas e um perfilcompetitivo no mercado e, conseqüentemente, gerar lucros satisfatórios, aminimização de custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente os quese referem aos materiais utilizados, já que representam uma parcela por demaisconsiderável na estrutura de custo total.

Uma vez demonstrada a importância do departamento de compras dentro docontexto organizacional, pode-se afirmar que ele contribui com uma forteparticipação para a maximização do valor da empresa e o cumprimento de seusobjetivos.

Podemos definir num sentido amplo os objetivos do departamento de compras:

Adquirir bens e/ou serviços da qualidade desejada, no momento preciso, pelomenor custo possível e na quantidade solicitada.

Também são objetivos:

a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas deprodução e

b) Coordenar este fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimentoque afete a operacionalização da empresa.



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3 – PROBLEMAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

São apresentados os maiores problemas nos departamentos de compras a fim de

que se possa trabalhar para a sua alteração e utilizar medidas que reduzam a suaincidência.

3.1. COMPRAS EM EMERGÊNCIA

É preciso traçar estratégias que possibilitem trabalhar com as emergências paranão prejudicar a operação da empresa nem aumentar o custo da formação deestoques elevados.

a. Estabelecer controles - Os responsáveis pela área devem conhecer o queé pedido, quem pede, como e com quanta freqüência pede, etc. controlescostumam revelar procedimentos errados, possíveis de serem corrigidos, embenefício do departamento de compras e da própria organização. Possibilitaainda a realização de avaliações de desempenho das atividadesdesenvolvidas pelo departamento. O controle mais importante a serimplantado é o da requisição de materiais, para o qual sugerimos um modeloa seguir:

Solicitante/requisição

Data daRequisição

Data daEntrega (1)

EntregaEstimada (2)

Status (3)

(1) Informada pelo solicitante ou pela área de programação de compras(2) Informada por compras(3) N = compra dentro dos trâmites normas; E = compra em emergência

b. Identificar os focos principais - De posse dos dados coletados, é possívelidentificar com clareza quais os maiores focos solicitantes de materiais emcaráter de urgência.

c. Informar e conscientizar os responsáveis - Com o objetivo de reduzir onúmero de solicitações em emergência, é preciso fazer um trabalho deinformação e conscientização perante os responsáveis. Muitas vezes estaprática é causada pela falta de informação dos clientes internos, pordesconhecerem o tempo de que se necessita para a realização das tarefasou a dificuldade para realizar certas compras. É preciso também demonstraras conseqüências negativas que essa prática acaba trazendo à organização,inclusive com respeito aos custos.

d. Criar manual de procedimentos - A fim de aprimorar a atuação dos

departamentos, pois às vezes muitas atividades dentro das empresas não



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estão claramente definidas, é preciso utilizar-se de manuais deprocedimentos. Para que sejam eficazes, devem ser permanentementeatualizados e requerem uma forte atuação da alta administração da empresa

na exigência do cumprimento de suas regras. A implantação e uso de ummanual de procedimentos, que conte com a participação e o envolvimentode todos os colaboradores, traz muitas vantagens; citamos algumas delas:

Identificação de fluxos – não deixando dúvidas quanto ao caminho a serseguido para a execução das atividades do departamento e quanto àforma de proceder por parte dos solicitantes;

Padronização de atividades – os envolvidos passam a operar da mesmaforma, evitando a prática de executar tarefas iguais de modo diferente;

Treinamento de pessoal – facilita o desempenho dos profissionaisenvolvidos no trabalho, principalmente quando da contratação de novoscolaboradores;

Aprimoramento de funções – sempre que é elaborado ou revisado ummanual de procedimentos, é comum o surgimento de fatos que tenderãoa racionalizar fluxos e eliminar documentos, facilitando a operação daárea.

e. Estabelecer prioridades de atendimento - Muitas das requisiçõesemergenciais não são assim tão urgentes. Nesse ponto é importante separara “importância das pessoas” da “importância dos problemas” e não colocar ocargo dos solicitantes acima das necessidades da empresa. Estas sempretêm de prevalecer. É preciso estabelecer uma hierarquia de prioridades a serobedecida a fim de atender primeiramente aos problemas de natureza maisimportante para a empresa. Esta hierarquia será detalhada a seguir.

f. Manter planejamento próprio e participar do planejamento global daorganização - Os profissionais de compras, além de planejar as própriasações, precisam fazer com que elas se insiram no planejamento global daempresa. As vantagens que a realização de um planejamento bem

elaborado traz são: Força o envolvimento dos vários elementos da empresa no cumprimento

das diretrizes, objetos e metas preestabelecidas; Facilita e agiliza o processo de tomada de decisões; Cria alternativas gerenciais; Possibilita a integração das várias áreas da empresa; Oferece a oportunidade dos envolvidos se afastarem da execução das

atividades rotineiras e passarem a pensar na organização como um todo; Possibilita a obtenção de melhores resultados por todos os envolvidos.



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g. Criar um canal de comunicação que mantenha os solicitantespermanentemente informados - É uma questão de expectativa: se umsolicitante requisita a compra de um material, ele quer ter uma perspectiva

de quando terá a disponibilidade do bem. Por esse motivo, deve haver umcanal permanente de informações, direcionado aos solicitantes de materiais,para que estes não criem expectativas erradas sobre o andamento de suasrequisições. Com isso, a área estabelecerá um grau elevado de confiançaperante seus clientes internos. Nunca pode ser esquecido que a falta deconfiança é um dos motivos que ocasionam os pedidos em caráteremergencial.

h. Dimensionar corretamente o quadro e elevar a qualidade do pessoal -Os gestores do departamento devem acompanhar permanentemente onúmero de requisições que recebem comparando-o à quantidade de

compradores à sua disposição, a fim de que o volume de compras nãocresça sem que o departamento esteja preparado para dar o devidoatendimento. É preciso também atentar para a qualificação do profissional,oferecendo-lhe treinamento quando necessário.

i. Analisar as quantidades das requisições emergenciais - Deve-se avaliarsempre qual a quantidade de material pedida que será necessária para oatendimento imediato e, se for o caso, somente essa quantidade seráadquirida em emergência, mantendo o restante dentro de um procedimentonormal de compras.

3.2. ESPECIFICAÇÕES INCORRETAS

Outro problema familiar aos departamentos de compras: o material não écorretamente definido pelo solicitante e gera dúvidas, tanto por parte docomprador quanto do vendedor. A conseqüência mais grave é a possibilidade deadquirir o material errado, o que traz prejuízos à empresa. O correto é que sedevolva ao solicitante aquela requisição que chegar errada ou incompleta, a fimde que o erro seja corrigido e que evite reincidências.

As falhas mais comuns são: Descrição incompleta do material: por exemplo, um espelho (de que

tamanho?), uma televisão (em cores ou preto e branco, 14 ou 29polegadas?);

Fornecimento de códigos errados de materiais: pode ocorrer pela utilizaçãode catálogos desatualizados – orientá-los nesse sentido é essencial;

Unidade ou padrões de medida errados: por desconhecimento ou distração,pode ocorrer o encaminhamento de requisições diferentes do que se

desejava; por exemplo, uma empresa adquiriu 60.000 rolos de papel



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higiênico quando desejava comprar somente 5.000, mas na frente donúmero 5.000 havia a abreviatura “dz” significando que foram pedidas 5.000dúzias.

3.3. FALHAS DOS FORNECEDORES

Ao receber um produto do fornecedor podem ocorrer algumas divergências entreaquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor entregou, oudivergências com qualquer negociação combinada anteriormente constante noPedido de Compra. Para evitar comunicações extensas e periódicas, pode serelaborada uma carta-padrão onde estão englobadas todas as irregularidades queporventura venham a acontecer.

3.4. BUROCRACIA EXCESSIVA

As atividades do departamento envolvem sempre grandes quantidades dedinheiro, assim as empresas acabam por definir várias etapas para a conclusãode uma compra. É preciso trabalhar amparado em técnicas que possibilitemprocedimentos ágeis e ao mesmo tempo dê condições à empresa de exercercontrole sobre as atividades.

3.5. INTERFERÊNCIA DE OUTRAS ÁREAS

A interferência de outras áreas nas atividades do departamento é comum, porisso normas rígidas têm de ser impostas para não permitir estas ocorrências quepodem ocasionar custos bastante elevados. Não é possível que outros setoresencomendem produtos sem critérios, ou pesquisa de mercado, e depoisencaminhem as notas fiscais para serem regularizadas pelo departamento decompras.

3.6. EXECUÇÃO DE ATIVIDADES DE OUTRAS ÁREAS

Da mesma forma que as atividades internas ao departamento de compras nãodevem ser feitas por outras áreas da empresa, compras também não deverealizar trabalhos próprios de outras áreas. Em pequenas organizações não hámuito como fugir dessa prática, mas as empresas que contam com várias áreasde atuação não devem desviar os compradores de sua função básica.



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4 – ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Independente do porte da empresa, os princípios básicos de organizaçãoconstituem-se de normas fundamentais assim consideradas:

- Autoridade para compra;- Registro de compras;- Registro de preços;- Registro de estoques e consumo;- Registro de fornecedores;- Arquivo e especificações;- Arquivo de catálogos.

Completando a organização, podemos concluir como atividades típicas da seçãode compras:

a. Pesquisa Estudo do mercado; Estudo dos materiais; Análise dos custos; Investigação das fontes de fornecimento; Inspeção das fábricas dos fornecedores; Desenvolvimento de fontes de fornecimento; Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.

b. Aquisição Conferência de requisições; Análise das cotações; Decidir comprar por meio de contratos ou no mercado aberto; Entrevistar vendedores; Negociar contratos; Efetuar as encomendas de compras; Acompanhar o recebimento de materiais.

c. Administração Manutenção de estoques mínimos; Transferência de materiais; Evitar excessos e obsolescência de estoque; Padronizar o que for possível.

d. Diversos Fazer estimativa de custos; Dispor de materiais desnecessários, obsoletos e excedentes; Cuidar das relações comerciais recíprocas.



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Além das atividades típicas dentro da organização de compras, outrasresponsabilidades poderão ser partilhadas com outros setores:

- Determinação do que fabricar ou comprar;- Padronização e simplificação;- Especificações e substituições de materiais;- Testes comparativos;- Controle de estoques;- Seleção de equipamentos de produção;- Programas de produção dependentes da disponibilidade de Materiais.

4.1. CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO

a. Descentralização do departamento de compras - As razões para oestabelecimento da descentralização do departamento de compras podemser assim resumidas:

Distância geográfica: a presença física do comprador na unidade propiciamaior afinidade com os profissionais do local de abastecimento;

Tempo necessário para a aquisição de materiais: mais agilidade noatendimento das necessidades da sua própria unidade;

Resposta mais rápida nas aquisições em condição de urgência ou

emergência; Facilidade de diálogo, mais autoridade e responsabilidade para a

administração local.

b. Centralização do departamento de compras - A centralização completadas compras reúne certas vantagens, conforme podemos verificar:

Oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais,principalmente em decorrência dos benefícios da economia de escala nafabricação e venda de produtos;

Homogeneidade nos procedimentos gerais de compras e da qualidadedos materiais adquiridos;

A centralização das aquisições implica um único preço para cada item,independentemente da localização geográfica, garantindo umauniformidade neste quesito;

Melhor gestão dos estoques, garantida pelo maior controle sobre ovolume global dos materiais;

Melhor condição de atendimento em situações de escassez no mercadofornecedor.



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4.2. RELAÇÕES INTERNAS

Todos os departamentos funcionais dentro de uma empresa geram informações

para o sistema de compras, ou requerem informações por sua causa.

a. Produção. A relação entre ambos deverá ser considerada mais do ponto devista do seu objetivo comum, que é contribuir efetivamente para o benefíciogeral da empresa. Deste ponto de vista, há uma excelente razão para quenem um nem outro predomine em suas funções.

b. Engenharia. A cooperação entre Compras e Engenharia concentra-seprincipalmente ao redor dos assuntos concernentes ao projeto, planejamentoe especificações preliminares às verdadeiras exigências de produção.

c. Contabilidade: Cada compra efetuada representa um dispêndio, ou umcompromisso dos fundos da empresa. Essa compra põe em ação uma sériede operações de contabilidade. A relação entre Compras e Contabilidade é,portanto, de vital importância e é, freqüentemente, iniciada antes que acompra seja realmente realizada.

d. Vendas: O departamento de Vendas deve manter o de Compras informadoquanto às cotas de vendas e quanto às expectativas das mesmas, queservem como um índice das prováveis quantidades de materiaisnecessários. Na maioria das empresas esse relacionamento já estátransferindo-se para o setor de Informática.

e. Informática: A relação existente entre o departamento de Compras e o setorde Informática é tão estreita e fundamental que ambos se encontramcombinados com mais da metade das organizações. Do ponto de vistafuncional, o efeito almejado por esta estreita colaboração é estender aresponsabilidade pelos materiais, desde o momento de aquisição até ao deentrega e utilização.

f. Controle de Qualidade. A primeira responsabilidade das Compras paracom o Controle de Qualidade é adquirir materiais e produtos que satisfaçam

às especificações. O Controle de Qualidade geralmente faz testes deaceitação dos materiais comprados. Nesse caso, deve-se esclarecer àSeção de Compras e, por intermédio desta, ao fornecedor, sobre quaismétodos de teste serão aplicados e qual será o critério adotado para suaaceitabilidade.

4.3. AS FUNÇÕES DO COMPRADOR

A figura a seguir mostra um organograma de uma seção de compras.



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Uma descrição de cargos adequada e bastante generalizada para todos osenvolvidos na função compra poderia ser:

a. Chefe de compras - Estudar e analisar as solicitações de compra dematérias-primas, máquinas e equipamentos em geral; inteirar-se dasnecessidades e detalhes técnicos exigidos pelo requisitante; coordenarpesquisa de fornecedores e coleta de preços; organizar concorrências eestudar os seus resultados, optando pelo que melhores condições oferecer;manter contato com fornecedores; solicitar testes de qualidade das matérias-primas adquiridas; assessorar as várias seções com informações e soluçõestécnicas; controlar prazos de entrega; elaborar previsões periodicamente decompras; examinar cadastro geral dos fornecedores; manter contatos comsetores de produção; elaborar relatórios e estatísticas de controle geral.

b. Comprador de materiais diversos - Efetuar e acompanhar pequenas

compras de materiais sob supervisão da chefia da seção; classificar eanalisar requisições de compras remetidas por outros setores; pesquisarcadastro de fornecedores e efetuar coleta de preço; estudar preços equalidades, optando pelo que obter melhores condições; efetuar as comprase controlar a entrega dos materiais; manter arquivo de catálogos efornecedores.

c. Comprador técnico - Efetuar compras de materiais especiais de produçãomediante a supervisão e orientação da chefia da seção; classificar e analisarsolicitações de compra; estudar e analisar necessidades técnicas; pesquisarcadastro de fornecedores; preparar concorrência; analisar informações

recebidas e informar à chefia as melhores condições; manter e atualizar

GERENTE DE

MATERIAIS

CHEFIA DECOMPRAS

SECRETÁRIA

COMPRADOR

DIVERSOS

COMPRADOR

TÉCNICO

COMPRADOR DE

MATÉRIA-PRIMA

AUXILIAR DE

COMPRAS

FOLLOW-UP

MOTORISTA



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cadastro geral de fornecedores; assessorar as várias seções cominformações técnicas; acompanhar e controlar a entrega dos materiais.

d. Comprador de matéria-prima - Efetuar compras de matérias-primasutilizadas em uma ou várias unidades fabris, sob supervisão da chefia daseção; classificar e analisar solicitações de compra remetidas por outrossetores; pesquisar cadastro de fornecedores; consultar em publicaçõesespecíficas as cotações dos produtos; organizar pequenas concorrências;analisar as informações e opinar sobre as melhores ofertas; providenciar ascompras e acompanhar e acompanhar as entregas das mesmas.

e. Auxiliar de compras - Controlar o recebimento de solicitações técnicas;elaborar relações de fornecedores para cada material, emitir pedidos decompra; controlar arquivo de catálogos e documentos referentes às compras

efetuar.

f. Acompanhador de compras - follow-up - Acompanhar, documentar efiscalizar as encomendas, realizá-las em observância aos respectivos prazosde entrega; informar ao comprador o resultado do acompanhamento; efetuarcancelamento, modificações e pequenas compras conforme determinaçãoda chefia.

4.4. FLUXO BÁSICO PARA OS PROCEDIMENTOS DE COMPRAS

Apresentamos os passos básicos para ordenar os procedimentos, desde oinstante em que é detectada a necessidade até o seu atendimento pelofornecedor:

a. Identifica-se a necessidade da aquisição: alguma área da empresa, aoperceber a necessidade da aquisição de um bem ou serviço, comunica-a aodepartamento de compras;

b. Departamento de compras pesquisa o mercado fornecedor: de possedas informações relativas à aquisição (descrição, código, quantidade, etc.) o

comprador consulta o mercado acerca das condições gerais defornecimento;

c. É efetivada a aquisição: com as propostas em mãos, é selecionada aquelaque melhor atende às exigências de fornecimento, e são colhidas asaprovações dentro do estabelecido no quadro de competências da empresa;

d. Emite-se o pedido de compras: tendo sido aprovada a proposta, autoriza-se o fornecimento por meio do pedido de compras;

e. Realiza-se o follow-up: acompanha-se a entrega dentro das condições de

prazo, qualidade e quantidade estabelecidas;



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f. É realizado o fornecimento: é entregue o material ou prestado o serviço.Neste momento, a inspeção é fundamental, garantindo o atendimento plenodas condições contratuais;

g. Material ou serviço é colocado à disposição dos usuários: aprovado ofornecimento, os solicitantes podem usufruir o objeto do pedido;

h. É realizado o pagamento ao fornecedor: o processo somente estaráencerrado após o pagamento dos valores estabelecidos no pedido emconformidade com o prazo de pagamento negociado.

4.5. A PESQUISA NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS

A função principal da pesquisa de compras é suprir com informações e orientaçãoanalítica os departamentos interessados.

a. Estudo dos materiais: avaliação das necessidades da empresa paraperíodos que variam de um a dez anos, tendência a curto prazo e a longoprazo das ofertas e demandas, tendências dos preços, melhoriastecnológicas, perspectivas para possíveis substitutos, desenvolvimento depadrões e especificações.

b. Análise econômica: efeito dos ciclos econômicos sobre os materiaiscomprados em função das necessidades, tendências dos preços gerais,influência das variações econômicas sobre fornecedores e concorrentes.

c. Análise de fornecedores: qualificação de fornecedores ativos e empotencial, estudo das instalações dos fornecedores, avaliação do seudesempenho, análise da condição financeira.

d. Análise do custo e do preço: razões subjacentes às variações dos preços,estudo comparativo de peças semelhantes, análise os custos e margens delucro de um fornecedor, investigações relativas a métodos alternativos defabricação e de especificações de materiais.

e. Análise das embalagens e transporte: efeito das localizações dosfornecedores sobre os custos, métodos alternativos de despachos,reclassificação dos artigos, introdução das melhorias nas embalagens,métodos melhorados de manipulação dos materiais.

f. Análise administrativa: controle dos formulários, simplificação do trabalho,emprego de processamento eletrônico de dados, preparação de relatórios.



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5 - OPERAÇÃO DO SISTEMA DE COMPRAS

Um sistema adequado de compras tem variações em função da estrutura daempresa e em função de sua política adotada.

a. Sistema de compras a três cotações: tem por finalidade partir de umnúmero mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-seleção dos concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com umgrande número de fornecedores, dos quais boa parte não teria condiçõespara fazer um bom negócio.

b. Sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo, além deajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no

sistema de cotação. Pode ainda ajudar os fornecedores a seremcompetitivos, mostrando-lhes que suas bases comerciais não são reais eque seus preços estão fora de concorrência. E garante ao comprador umabase para as argumentações nas discussões de aumento de preço e nasnegociações de distribuição da porcentagem.

c. Duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas emcada decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dosinteresses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo ocomprador ao possibilitar revisão individual. Não fosse só esta razão,poderia acrescentar mais uma: o sistema de duas aprovações permite queos mesmos estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vezque a sua decisão está sujeita a um assessoramento ou supervisão.

d. Documentação escrita: a presença de muito papel pode parecerdesnecessária, porém fica evidente que a documentação escrita anexa aopedido, além de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cadafase de negociação, permite a revisão e estará sempre disponível aoprocesso de compra para esclarecer qualquer dúvida posterior.

5.1. SOLICITAÇÃO DE COMPRAS A solicitação de compras é um documento que dá a autorização ao compradorpara executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos, ela ée solicitada para um programa de produção, para um projeto que se estádesenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. É o documentoque informa o que se deve comprar, a qualidade, o prazo de entrega, local daentrega e, em alguns casos especiais, os prováveis fornecedores. Seguem-semodelos de Solicitação de compras, com e sem concorrência.

Modelo de solicitação de compras (frente):



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SOLICITAÇÃO DE COMPRAS Data:

Setor Área de aplicação:

Descrição do material:

Quantidade Unidade Data de utilização Destino do material substituído

Substitui material em uso?O material em uso é mantido em estoque?O material em uso deve ser eliminado do estoque?Solicitação de eliminação de inservíveis já foiemitida?O material solicitado será de uso corrente?Recomenda-se a estocagem?Solicitação de estocagem já foi emitida?

Sim Não Qual?REQUISIT A

NTE

Outras informações Número

Data entrega

ESTOQUES

Código Nomenclatura

Código de tratamento

VistosEmitente Chefia

imediataGerente Estoques Gerente

materiaisCompras Diretor

Data



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Modelo de solicitação de compra (verso)

COMPR A

S

Fornecedores

Fatores 1 2 3Oferta Cálculo Oferta Cálculo Oferta Cálculo

1 Preço11Subtotal 12 IPI2 FreteSubtotal 23 IPI3 ICMS3 Prazo s/ fat.Subtotal 31 + 2 = 3Prazo entregaEmbalagem ( ) Incluída ( ) Acrescentar R$___ ( )Devedor ( ) A pagarFrete ( ) Incluído ( ) Acrescentar R$___ ( ) Retiramos ( ) A pagarICMS ( ) Industrialização ( ) ConsumoTransportadora Local da entrega: Prazo pagamento:

Cadastro defornecedores

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5.2. COLETA DE PREÇOS

A cotação é o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores emrelação ao material cuja compra foi solicitada. Os elementos contidos nestedocumento devem fornecer os informes completos do que se está pretendocomprar, para que a cotação dada corresponde ao preço do produto requerido enão surjam dúvidas futuras por insuficiência de dados ou das característicasexigidas.

Ao se fazer uma cotação de preços para determinado equipamento ou produto, os

fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, onde informampreços, prazo, reajustes e uma série de condições gerais que estabelecem. Aempresa por intermédio do comprador fixa também diversas condições para ofornecedor. Vejamos algumas condições mais usuais que são feitas pelofornecedor.

a. As propostas ficam sujeitas a confirmação.

b. Os preços indicados são líquidos, para entrega.

c. Em caso de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor,as datas dos pagamentos permanecerão as mesmas, como se a entrega



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tivesse sido feita na data devida. Se as condições de pagamento não foremobservadas, além da correção monetária o comprador ficará sujeito aopagamento de multa moratória sobre as importâncias devidas sem

necessidade de qualquer interpelação, judicial ou extrajudicial. O compradornão pode suspender ou reduzir os pagamentos, baseados em reclamaçõesnão reconhecidas como procedentes pelos vendedores.

d. Os prazos de fabricação são geralmente indicados na proposta em diasúteis de trabalho, de acordo com a programação estimada na data daproposta; portanto, para que tenha validade por ocasião da encomenda, osprazos devem ser expressamente confirmados. O prazo de fabricaçãodeverá ser contado a partir da data do recebimento do sinal e da primeiraparcela do preço de venda ou da data de nossa confirmação, por escrito, dopedido de fornecimento, quando tal condição for expressamente aceitas por

nós.

O prazo, inclusive para efeito do cálculo do reajuste de preço, ficará prorrogadoem tanto dias quantos forem os dias da mora no pagamento das prestaçõesajustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrências:

Informações, documentação e esclarecimento pedidos ao comprador, apessoas ou entidades indicadas pelo mesmo comprador, e não respondidosou entregues no devido tempo.

Atrasos por motivos de forças maior, tais como guerra, revolução, motim,perturbação da ordem, epidemias, inundações, incêndio, explosão, greves e,de modo geral, acontecimentos fortuitos, alheios à vontade, inclusive falhasde fabricação e impossibilidade na obtenção de matérias-primas.

e. A entrega do material é efetuada na empresa, salvo se for estabelecidoalgo diferente. O material, uma vez pronto, total ou parcialmente, deverá serretirado logo após o aviso. Na impossibilidade da retirada do mesmo, pormotivos independentes à vontade do fornecedor, reserva-se o direito dedespachá-lo ao endereço do comprador, por sua conta e risco, ou dearmazená-lo igualmente por sua conta e risco, mantendo-o á distância do

mesmo, sendo considerado entregue.Os vencimentos para efeitos depagamentos são contados a partir da data do aviso de disponibilidade.

f. Exceções ou modificações dessas condições gerais somente serãoválidas quando forem aceitas pelo comprador, contrárias às condiçõesgerais, prevalecem estas últimas.

5.3. PEDIDO DE COMPRA

O Pedido de Compra é um contato formal entre a empresa e o fornecedor,

devendo representar fielmente todas as condições em que foi feita a negociação.



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Tem força de contrato e a sua aceitação pelo fornecedor implica o atendimento detodas as condições estipuladas; quantidade, qualidade, freqüência de entregas,prazos, preços e local de entrega.

Os pedidos de compra devem sempre ser remetidos ao fornecedor por intermédiode um protocolo para o qual se farão registros e controles.

É bastante comum que no verso do pedido de compra cada empresa registre assuas condições de compra, que são características especiais da sua política decompra. Essas condições poderiam ser de maneira geral as seguintes:

a. As mercadorias deverão ser entregues absolutamente dentro do prazocombinado. A não-observância da presente cláusula garante-nos o direito decancelar este Pedido de Compra, em todo ou em parte, sem qualquer

prejuízo de nossa parte.

b. Todo material fornecido deverá estar rigorosamente de acordo com o nossopedido no que se refere a especificações, desenhos etc., e sua aceitação écondicionada a aprovação de nossa inspeção. Em caso de rejeição, serácolocado à disposição, por conta e risco do fornecedor, até sua retirada.Qualquer despesa de transporte, relativa a materiais assim rejeitados,correrá por conta do fornecedor.

c. Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, às custas do fornecedor,qualquer parcela de material recebido em quantidade superior àquela cujofornecimento foi autorizado pela presente.

d. A presente encomenda não poderá ser faturada por preços mais elevadosdo que aqueles aqui estabelecidos, salvo prévia modificação e posteriorconsentimento de nossa parte.

e. Não serão aceitas responsabilidades de pagamento referentes a transportes,embalagem, seguros etc., salvo se especificamente autorizados pelapresente.

f. Qualquer débito resultante de pagamento por parte do fornecedor sobretransportes, embalagem seguro etc., quando autorizado ,deverá sercorretamente documentado junto à fatura correspondente ao fornecimentofeito.

g. Ficar expressamente entendido que o fornecedor será consideradoestritamente responsável pôr qualquer obrigação ou ônus resultante davenda ou fabricação de qualquer lei, decreto ou direito de patentes e decopyright ou marcas registradas.

h. Não assumimos qualquer responsabilidade por mercadorias cujas entregas

não tenham sido autorizadas por um Pedido de Compra devidamente



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aprovado ou que, de qualquer modo, não estejam de acordo com os termose condições estabelecidos.

i. Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecimentonos itens acima. Pedimos em benefício recíproco avisar-nos por telefone,telegrama ou carta sobre qualquer dilatação que venha a sofrer o prazo deentrega originalmente fixo ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquerdas cláusulas acima.

Segue um modelo de pedido de compras:

(empresa) Pedido de compra N°Fornecedor: Código:Endereço:

Pela presente, autorizamos-lhe o fornecimento abaixo descrito,observadas as condições constantes no verso:IT Quant Unidade Código SC Descrição Preço unit IPI %

ET ES EMImporta o total deste Pedido de Compra em R$ _________Embalagem ( ) incluído ( ) devolver ( ) acrescerFrete e Carreto ( ) incluído ( ) retiramos ( ) a pagar ( ) carreto R$_________TransportadoraData de venc parcelasValor das parcelasData de Entrega NP Cód. Fiscal n° Prazo de entr DiasObs.:

Importante: O número desta ordem deveconstar da Nota Fiscal e da Fatura

__________, ___ de ___ de ___

5.4. ACOMPANHAMENTO DE COMPRAS

Um comprador eficaz deve manter um arquivo onde registra a vida do produto,controlando todas as fases do processo de compras, as variações de preço, asmodificações das qualidades solicitadas, a indicação de uma nova condição depagamento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado.Qualquer falha nesses registros ou influência de dados pode acarretar um mau

desempenho das atividades de Compras. Deve se mantido atualizadodevidamente a fim de ser consultado a qualquer momento.



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6 - VARIÁVEIS DE COMPRAS

6.1. CONTROLE DE QUALIDADE E INSPEÇÃO

A qualidade de um produto ou serviço define-se através da comparação de suascaracterísticas com os desejos do consumidor ou com as normas eespecificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para oconsumidor e qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que ofabricam. O problema central do controle de qualidade é manter determinado nívelde qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja, deacordo com os padrões de qualidade estabelecidos.

O nível de qualidade a ser alcançado e/ ou mantido depende de uma série de

fatores. A empresa, ao definir que o produto será fabricado de acordo com certasespecificações de qualidade, deve ter realizado, previamente, uma análise de doisfatores básicos de um produto:

Aspecto interior: as condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoale quais os custos para atingir ou manter determinado nível de qualidade. Amedida de confiabilidade de um produto, aceito como de boa qualidade emrelação às especificações do projeto e do processo, é que é a qualidade defabricação.

Aspecto externo: quais os desejos do consumidor? Existem condiçõesgovernamentais quanto à qualidade do produto fabricado? Ocorremexigências para determinado tipo de mercado consumidor?

6.1.1. Controle da Qualidade

Ao fixar padrões de qualidade, surgirão problemas entre os elementos que delaparticipam, especificações, produção, manuseio de materiais, compras eestocagem. Além disso, aparecerão considerações técnicas a serem postas emevidência, ou seja, quanto mais altos os níveis de qualidade forem fixados, mais

rígido será o controle, mais difícil a produção por quantidades e mais difícil ouniverso de fornecedores de matéria-prima disponíveis.

Em vista disso, os padrões de qualidade devem ser praticados ao máximopossível. Devem apresentar tolerâncias, ou seja, limites de qualidade dentro dosquais determinado produto pode ser fabricado e aceito consumidor. Essastolerâncias podem ser:

quantitativas: dimensões, pesos, composições químicas, processo defabricação, especificações de materiais utilizados, tratamentos térmicos;

qualitativas: cor, cheiro, sabor, aspecto.



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O Controle de Qualidade tem como principais funções:

estabelecer normas e especificações que determinarão os níveis ou padrões

de qualidade a serem seguidos; inspeção e registro de dados; técnicas estatísticas de controle de qualidade; métodos de recuperação de produtos ou peças defeituosas; manutenção de equipamentos e ferramentas de inspeção; prevenção das condições que prejudicam a qualidade.

6.1.2. Inspeção da Qualidade

A inspeção tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou

rejeitado, levado-se em consideração os padrões da qualidade. A inspeçãopreventiva tem como objetivo a determinação de tendências dos valores oupadrões estabelecidos. Sua importância reside no fato de que futurasespecificações, métodos, custos e políticas de qualificação, no que se refere aospadrões de qualidade, serão afetadas pelos resultados vindos da análise dessastendências. Podemos dividir as atividades de inspeção em:

a) Inspeção de matéria-prima ou inspeção de recebimento: é realizadaquando se recebe material; existem situações em que o inspetor vai àfabrica do fornecedor para fazer a liberação.

b) Inspeção de processo: o que se deve inspecionar e com que profundidadedepende de cada caso em particular. A inspeção pode ser automática; pelopróprio operador; por um inspetor especializado.

c) Inspeção final: é a inspeção do produto acabado; pode ser feita por uminspetor da fábrica ou até mesmo cliente, o que não é recomendável.

6.1.3. Segurança da qualidade

A definição da qualidade do material a ser comprado é determinadaconsiderando-se o veredicto final do departamento utilizador. A definição daqualidade deve ser expressa de tal maneira que:

- o comprador saiba exatamente o que está sendo desejado; - o contrato ou pedido de compra seja emitido com uma descrição adequada do

que se deseja;

- o fornecedor seja devidamente posicionado das exigências de qualidade;- existam meios apropriados de inspeção e testes para serem utilizados, a fim

de que se verifique se os materiais entregues satisfazem aos padrões dequalidade desejados;



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- os materiais entregues estejam de acordo com as especificações dequalidades aceitáveis para a empresa do comprador.

As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descriçãosumária, em termos técnicos adequados e usuais, que serão informados aofornecedor. Elas podem ser:

por marca; por especificação; por desenho; por influência do mercado; por amostra; por combinação de duas ou mais modalidades acima.

Um dos principais objetivos e finalidades da Seção de Compra é a aquisição naqualidade adequada. A qualidade correta não quer significar a melhor qualidadedisponível: qualidade correta significa melhor qualidade para determinado uso.

6.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO – CEP

O controle estatístico do processo não é apenas um conjunto de técnicas. A idéiaé de que uma abordagem proativa é assumida para a prevenção de material ouserviço defeituoso, em vez de uma abordagem reativa e corretiva para procuraridentificar o trabalho defeituoso já realizado.

As idéias podem ser aplicadas em qualquer situação em que um processo ocorre.Cada tarefa útil ou atividade reconhecida pode ser vista como um processo. Osinputs (ou a matéria prima) podem ser compostos por materiais, informações,habilidades, conhecimento, ferramentas e equipamentos ou qualquer outro fatorque a tarefa ou processo exige. Os outputs (ou o resultado) podem ser formadospor produtos, serviços, informações, documentos ou algo mais exigido por umcliente.

A meta do controle estatístico do processo é construir a qualidade. Se os inputs eos processos estiverem apropriadamente coordenados, ou outputs atenderão à

especificação. Este fato é expressivo para a função compras. Os bens e osserviços adquiridos como inputs para a organização são, sem dúvida, outputs deseus fornecedores. Se o controle estatístico do processo for bem empregado pelofornecedor, podemos confiar que nossos inputs estarão de acordo com aespecificação e as exigências acertadas.

6.3. ISO 9000

O crescimento do interesse por padrões de qualidade deu origem à InternationalStandards Organization (ISO). A série de padrões ISO vem sendo publicadadesde 1987.



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A série de padrões ISO 9000 é de grande interesse aos responsáveis pelaidentificação e seleção de fornecedores. Ela fornece evidência de que uma

organização certificada está empregando sistema de qualidade apropriado. Ospadrões não são aplicáveis aos produtos do fornecedor, sejam eles bens ouserviços, mas à maneira com que ele organiza e conduz os aspectos do negócioreferentes à qualidade.

6.4. SISTEMA JUST IN TIME

A filosofia just in time, que requer a busca e a eliminação de desperdício naprodução, associada ao planejamento e às compras, tem como idéia básica que,se as peças forem produzidas apenas na quantidade exigida para o estágio

seguinte do processo, no momento certo de utilização, os estoques para asoperações em andamento são quase eliminados. Se as peças compradas forementregues diretamente na linha de produção, sem atrasos em lojas ou eminspeção, nas quantidades necessárias, os estoques de materiais são tambémquase eliminados.

O sistema just in time mais conhecido é o kanban, desenvolvido pela Toyota.Kanban é uma palavra japonesa que significa (entre outras coisas) movimentaçãodo cartão de requisição, do qual o sistema depende. Dois tipos são usados: ocartão de movimentação e o de fabricação. Ambos fazem parte de um sistema decontrole visual e manual, que integra um processo mais abrangente de recursosde planejamento e programação da produção.

6.5. ENTREGA EM TEMPO

Obter a entrega em tempo é um objetivo-padrão da função compras. Se os bens emateriais chegarem atrasados ou o trabalho não for concluído no tempo correto,as vendas podem ser perdidas, a produção prejudicada e as cláusulas contratuaisde danos invocadas por clientes insatisfeitos. Além disso, pode retardar o fluxo decaixa e reduzir a eficiência e a rentabilidade.

A primeira etapa para a obtenção de entrega em tempo é decidir firme eprecisamente o que é exigido e quando é exigido. Apenas em casos excepcionaisisso é responsabilidade do próprio comprador. Normalmente, é o departamentorelacionado a materiais, como o de controle de estoque ou o de planejamento econtrole da produção, que trabalha com a programação de tempo.

Obviamente, não é boa prática que essas datas sejam definidas sem levar emconsideração os lead times dos fornecedores e as realidades do mercado. Odepartamento de compras deve solucionar o problema de obtenção de lead times mais curtos (e fornecedores confiáveis) e assegurar que os departamentos

relevantes os conheçam.



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6.6. PREÇO – CUSTO

É muito importante para um comprador conhecer ou fazer uso da análise preço-

custo e ter algum conhecimento básico de sistemas de custos, ou seja, conhecercomo é montada a estrutura do preço de venda. Ele deve perguntar a si próprio:

- Como o fornecedor estabelece seu preço?- Qual é a relação do mercado?- Qual a relação do mercado com produtos dos concorrentes?- Qual o grau de confiabilidade nas estimativas do fornecedor?- Qual deve ser a mensagem em que atua o fornecedor?

É bom estabelecer uma posição muito importante:- por preço entende-se o valor que o fornecedor exige ao vender seu produto.

- por custo entende-se o quanto ele gasta para fabricar esse mesmo produto.

6.6.1. Custos

Podemos afirmar que custo pode significar a soma de esforços que são aplicadospara produzir alguma coisa.

Somente conhecendo-se o custo de fabricação pode-se determinar o lucro real deum produto, incluindo-se nesse cálculo o valor dos estoques, compreendendotambém os semi-acabados, produtos em processo, e isto só é possível seestiverem disponíveis determinados custos dos componentes em seus diversosestágios. Em função do tipo da empresa e de seu processo de fabricação, osistema de custos pode ser:

Custo por ordem de produção: Mais utilizado para empresas de produçãosob encomenda; a empresa atende aos pedidos de clientes, quer porunidade quer por lotes, em função de uma venda efetiva.

Custo por processo de fabricação: É usado na produção contínua; são asempresas que normalmente produzem para estoque.

Custo-padrão ou standard: É o custo predeterminado cientificamente,consideradas as condições normais e aceitáveis de operação da empresa.Podem ter dois significados: como modelo ou meta a ser atingida, emdeterminada condição ou período; como medida fixa ou guia, usado paracomparações. Neste caso é um excelente meio de controle inatingível pelapolítica de preço, seja inflacionaria, seja deflacionária.

A composição de custo é característica especial de cada tipo de empresa. Emgeral existem três grupos principais: custo de fabricação, custo de pesquisa edesenvolvimento e custo das vendas.



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6.6.2. Custo de fabricação

São coletados todos os gastos necessários à produção, tais como: materiais

aplicados no produto, e incluindo-se também a despesas administrativas,telefone, aluguel, seguros, etc. Avalia-se esse custo somando-se os gastos com:matéria-prima; mão-de-obra direta; despesas de fabricação (mão-de-obra indiretae despesas gerais)

Normalmente o material direto é medido e identificável no final do processo. Ocusto da mão-de-obra direta refere-se somente ao tempo gasto na fabricaçãoefetiva do produto; o tempo de funcionários gasto em outros tipos de serviços deapoio é considerado mão-de-obra indireta.

A separação entre mão-de-obra direta é secundária, e mesmo indireta, é mesmo

distinta quando a produção é por processo contínuo ou quando se caracteriza aautomação.

As despesas de fabricação são as despesas necessárias à produção, comexceção do material direto e do salário direto, normalmente não identificáveis comas unidades produzidas como ferramentas, óleo, graxa etc; salários indiretoscomo a mão-de-obra secundária, ou seja, o tempo do empregado produtivo nãoempregado na produção; despesas com manutenção, seguro, aluguel,depreciação etc.

As despesas gerais de fabricação são as administrativas necessárias à operaçãoda fábrica, não ligadas diretamente à produção. O custeio dessas despesasdenomina-se despesas do período, pois estão relacionadas mais com o tempoque com o volume de produção. As empresas pequenas incluem essas despesascomo parte das despesas de fabricação e parte como despesas de venda.

Tem-se de considerar ainda o custo da produção refugada, ou seja, o custo domaterial, mão-de-obra e despesas diretas nas peças inutilizadas ou refugadas.Dependendo do procedimento, esse custo pode ser considerado como custo defabricação ou despesas gerais ou ser tratado como um elemento à parte.

Os mecanismos de apuração de custos podem ser os seguintes: Acumulação: inventários, controle de mão-de-obra, despesas históricas e

previsões .

Classificação: contabilidade geral e analítica, preferivelmente umacontabilidade de custo integrada na contabilidade geral da empresa. Oselementos de custo podem ser classificados por natureza, em relação aotempo, ou volume de produção, ou por áreas de responsabilidade.

Distribuição: consiste em distribuir os elementos de custo aos setores,

departamentos, centros de custo ou linha de produtos.



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Apropriação: é a atribuição dos custos à produção para em seguidaapurem-se os custos unitários. O material direto e a mão-de-obra direta sãorelativamente fáceis de ser apurados, enquanto as despesas requerem

maior cuidado, pois a sua apuração é difícil para a identificação com aunidade individual dos produtos. O método de atribuir as despesas defabricação à produção deve ser criteriosamente selecionado, pois teráreflexos vitais na política de preços, nas decisões com respeito adiversificação de produção, na avaliação dos estoques e conseqüentementena determinação do lucro do período.

A apropriação dos custos nos produtos geralmente é feita com base emcoeficiente como unidades produzidas, máquinas- hora, homens- horas, custoprimário etc.

Podemos considerar então duas categorias de custo:

Custos fixos que não variam com a carga de produção;

Custos variáveis de acordo com a qualidade produzida.

6.6.3. Redução de custo

Em um sistema de economia negociada, o controle de preços pode ser executadoem centros de custo, visando ao estabelecimento de técnicas de gerenciamentoque permitem manter um adequado controle sobre o preço de produtoscomprados, já que o lucro da empresa é influenciado pelos mesmos. Torna-se,portanto, essencial que as compras mais representativas em termos de volume dedinheiro sejam adequadamente controladas.

Dada a diversidade dos tipos de negociações, é difícil fixar quais são os casos emque uma vantagem possa ser realmente considerada como economia negociada.Tipos clássicos podem ser considerados:

Produto novo: sempre que negociada a compra, a diferença entre o preço

levantado e o preço pago será considerada como economia. Variações econômicas: reajustes solicitados serão objeto de análises dos

fatores econômicos que influem no preço. A negociação final, discutida como vendedor com base nos valores fornecidos pelo analista, dará comoresultado um número que, diferente do solicitado, será computado comoeconomia negociada. Para as mercadorias de pequeno valor, tomam-secomo base os índices de correção monetária.

Negociação pura: sempre que se conseguir reduzir um preço através dequalquer negociação, será computada a economia obtida.



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Alterações da data de validade: um aumento, formalmente solicitado coma data da proposta indicada, deve ser objeto de discussão. A alteração podeaté dividir o aumento em duas etapas. O montante de entregas feitas dentro

do período obtido é economia negociada.

Aumento devido à alteração de produtos: qualquer modificação dedesenho ou especificação será objeto de uma estimativa de alteração depreço. Qualquer diferença entre a estimativa de alteração de preçoefetivamente pago será computada como economia negociada.

A alteração de programação: produtos adquiridos em grande volume dedois ou mais fornecedores, podem ser objeto de negociações favoráveis,com a alteração de porcentagem de distribuição afetando o preço maisfavorável.

Condições de pagamento: qualquer aumento do prazo de pagamento sem juros adicionais será computado também como economia negociada; para ocálculo da economia considera-se a taxa de juros vigente no período em quefoi realizado.

Adiantamento de entregas: o conhecimento antecipado de um aumentoexpressivo nos preços permite que se estude uma antecipação norecebimento de produtos ao preço em vigor, sem o reajuste.

6.6.4. Análise, controle e reajuste de preços

Pode-se considerar que determinado produto tem preço justo e correto quanto ocomprador estabelece uma adequada relação entre qualidade, quantidade,atendimento e utilidade. As condições que definem o preço podem ser:

- qualidade;- quantidade- atendimento;- utilidade;- entrega;- capacidade competitiva;

- integridade do fornecedor;- termos de aceitação do pedido;- política da empresa.

Em toda negociação de compra esses parâmetros estão inclusos, podendo estarexplícitos ou implícitos. A ênfase em algum desses elementos se dará deconformidade com a compra negociada. Deve-se levar em consideração que,nem sempre ao se conseguir o melhor preço, realizou-se a melhor negociação.



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7 - CONDIÇÕES DE COMPRA

7.1. Prazos

Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que lhe virá a sernecessário durante determinado período, quer seja para assegurar ofuncionamento da linha de produção, quer o funcionamento de toda a empresa.No caso das empresas que trabalham por programação, estes prazos foramgerados de um programa de produção, e este, resultante de uma previsão devendas.

Sendo o planejamento das necessidades uma conseqüência da política devendas da empresa, ele deverá ser uma função de seção específica do

Planejamento e Controle da Produção, que, após todas as verificações e análises,terá definido as quantidades a comprar e a que prazos esses materiais deverãoestar disponíveis dentro da empresa.

Determinar as qualidades a serem compradas, assim como os prazos, é umafunção do PCP ou de qualquer outra área dentro da empresa responsável pelainformação. Essas informações são coletadas e analisadas periodicamente, juntoaos demais departamentos produtivos da seguinte maneira:

O Departamento de Vendas fornece uma previsão de vendas que pode sertraduzida em programa de produção; logo, também em uma programação decompras.

O Departamento de Produção apresenta suas necessidades em quantidadese prazos previstos de utilização do material.

O Departamento de Engenharia exibe em tempo hábil todas as modificações,seja de inclusão, a serem introduzidas nos produtos.

O Departamento de Financeiro, aliado a uma previsão de demanda daprodução, requer alterações de prazos, em função de um fluxo de caixa.

Mesmo não sendo de responsabilidade da Seção de Compras a definição dosprazos necessários para que os materiais estejam na fábrica, é de suacompetência o esforço máximo para consegui-lo. Nos casos em que se verificauma impossibilidade no cumprimento dos prazos, seja por atraso da entrega, sejapor não conseguir fornecedor que consiga atender, o Departamento usuário ou oP.C.P. deverá ser informado imediatamente, para que sejam tomadas medidascorretivas.

Nas tabelas a seguir estão descritas as nomenclaturas mais rotineiramenteempregadas para prazos de pagamento e transporte.



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Abreviaturas para pagamento:

Siglas de

pagamento

Significado

originalDescrição

D.D. Dias da dataPrazo de pagamento começa a contar a partir daocorrência do evento combinado.

DFM Dias fora o mêsPrazo de pagamento começa a contar no 1° dia domês seguinte ao da ocorrência do eventocombinado.

DFQDias fora aquinzena

Prazo de pagamento começa a contar no 1° dia daquinzena seguinte à data da ocorrência do eventocombinado.

DFSDias fora a

semana

Prazo de pagamento começa a contar no 1° dia dasemana seguinte à data da ocorrência do eventocombinado.

Identificação dos principais momentos de pagamento:

Momento depagamento

Descrição

Antecipado Pagamento acontece antes da entrega do material ou serviço.No pedido Pagamento acontece quando da entrega do pedido de compra.

Contra-apresentaçãoPagamento acontece quando da apresentação dafatura/mercadoria.

À vistaPagamento acontece logo em seguida à entrega damercadoria.

A prazo Prazo de pagamento explicitado em número de dias a partir deevento combinado. Ex.: 30 d.d.

7.2. Frete

Atualmente o frete já está representando uma parcela bastante significativa nopreço do produto e merece ser analisado separadamente. As condições maisfreqüentes são para preços "FOB" ou "CIF", ou seja, o transporte do fornecedoraté a fábrica não está incluso, ou então no preço está inclusa a entrega. Éimportante atualmente avaliar a diferença existente entre as duas situações, a fim

de concluir e fechar a melhor condição. Dentro da análise de frete é importanteverificar a modalidade de transporte que o fornecedor está utilizando e saber seexistem alternativas mais viáveis. Siglas de frete:



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Siglas defrete

Significadooriginal

Descrição

FOB Free on Board

Preço oferecido para produto entregue colocado a bordo na

transportadora. A partir daí, as despesas correrão por contado cliente.No original inglês, destina-se ao transporte marítimo, fluvialou de cabotagem. No Brasil, é utilizado principalmente paratransporte rodoviário, cuja sigla correta seria FOT.

FOR Free on RailPreço oferecido para produto entregue já colocado emtransporte ferroviário. A partir daí, as despesas correrão porconta do cliente.

FOT Free on TruckPreço oferecido para produto entregue colocado a bordo dotransportador rodoviário. A partir daí, as despesas correrãopor conta do cliente.

FAS Free AlongsideShip

Preço para mercadoria colocado ao lado do veículo

transportador. Carregamento e outras despesas por contado cliente.

C&FCost andFreight

Mercadoria com preço considerando o carregamento e otransporte até determinada localidade. A partir daí, asdespesas correrão por conta do cliente.

CIFCost, Insurance

and Freight

Mercadoria com preço incluindo carregamento, seguro efrete até determinada localidade. Demais despesas porconta do cliente.

7.3. Embalagens

Outro fator preponderante no preço do produto comprado é o tipo de embalagemem que vem acondicionado; deve-se sempre lembrar e verificar se não existe umpreço elevado por causa da contribuição do fator de embalagem. A embalagemcom que o setor de Compras deve preocupar-se é com a embalagem detransporte, que trará o produto comprado do fornecedor até a empresa, dando aele total proteção, sem excessos ou sofisticação. Pode-se ter a embalagem detransporte dividida em duas categorias:

a. As embalagens retornáveis (os cestos metálicos, caixas e engradados demadeira reforçados, contentores de metal ou de plásticos), quando

planejadas adequadamente, têm longa vida de uso; geralmente levam amarca do fornecedor e, no caso de um não retorno ou deveria, o valor daembalagem é debitado ao cliente comprador.

b. As embalagens não-retornáveis geralmente são construídas de madeira,papelão ondulado, plástico ondulado, secos multifolhados de papel,tambores de fibra etc. Normalmente essas embalagens já estão inclusas nopreço do produto, e qualquer modificação desejada será acrescentada nopreço final de venda.

7.4. Condições de pagamento e descontos



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Um dos objetos de uma boa compra é conseguir as melhores condições depagamento. Atualmente existe uma tendência de padronização, que dificulta aação do comprador, exigindo maior habilidade na tentativa de obter maiores e

melhores prazos.Toda negociação de compra e venda de algum produto ou serviço baseia-se nanegociação de preços e de descontos. Os descontos podem ser obtidos atravésde negociação de quantidades, prazos de pagamento legítimos, justos oulucrativos.

Os descontos de pagamentos à vista já estão integrados em qualquernegociação. O que se precisa levar em consideração é o diferencial empercentual do preço à vista e do preço faturado em um número determinado dedias. Podem ocorrer situações em que vantagens substanciais para o pagamentoà vista, e do mesmo modo as vantagens podem ser para o pagamento parcelado.

Os descontos para qualidades são aqueles em que são conseguidas reduções depreço em função de um aumento da qualidade comparada. Normalmente são dedifícil análise porque está envolvido o dimensionamento de estoque da empresa.Se o comprador aceitar um desconto em função de um aumento das qualidadesadquiridas, pode correr o risco muito grande de ver os estoques da empresademasiadamente elevados.

O que ocorre na realidade é que os compradores já recebem as qualidadesefetivas que devem ser adquiridas do PCP ou de outros departamentos daempresa, e quando existe uma oportunidade de desconto substancial ou atémesmo uma dilatação do prazo de pagamento, em função de um aumento daqualidade, o departamento solicitante é consultado da possibilidade de fechar onegócio ou não. Como regra, deve-se sempre comparar o volume total dedescontos com todos os custos de estocagem da empresa para após issoverificar se o negócio é compensador.

7.5. Comparação das propostas

Os tópicos abaixo devem constar do instrumento de julgamento a ser empregado

pelo comprador para comparar as propostas: Descrição do material; Quantidade solicitada; Identificação do fornecedor; Preço proposto; Impostos; Condições de pagamento; Prazo de entrega; Validade da proposta; Cláusula de reajuste de preços;

Custos adicionais (frete, embalagem, manuseio, etc.)



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8 - A NEGOCIAÇÃO

Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra temprejuízo. Embora elementos de competição estejam obviamente ligados aoprocesso, ela é bem mais do que isso. Quando ambas as partes saemganhando, podemos afirmar que houve uma boa negociação. Saber negociaré uma das habilidades mais exigidas de um comprador.

Como um bom negociador não nasce feito, é preciso desenvolvê-lo, participandode seminários, cursos e lendo a bibliografia especializada. Não existe um modeloúnico e infalível, mas um conjunto de habilidades e técnicas desejáveis; tambéminteressante é a negociação em equipe, onde as deficiências de um seriamcompensadas pelas qualidades dos outros. De fundamental importância é que o

negociador domine as características do objeto ou contrato negociado.

O conhecimento interpessoal dos negociadores, identificando o estilo de cada um,suas forças e fraquezas, necessidades e motivações, também é muito importante.Isso possibilita a criação de um clima de boa vontade e confiança mútua..

8.1. ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

Basicamente o processo de negociação obedece a seis etapas que precisam sercumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo:

a. Preparação - São estabelecidos os objetivos que devem ser alcançados deforma ideal e os que a realidade permitirá atingir. É importante refletir sobreo comportamento presumível do outro negociador e sobre o que ele estarápensando a seu respeito. Deve-se procurar transmitir a expectativa deresultados positivos.

b. Abertura - Esta etapa serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo,destacar um objetivo mútuo e criar um clima de aceitação. Uma conversadescontraída, com observações sobre o local e perguntas sobre o

companheiro de negociação, ajuda a reduzir a tensão. Depois deve-seesclarecer o motivo de se estar ali, para resolver um problema, satisfazeruma necessidade, permitindo que o outro se predisponha a responder àsperguntas que serão feitas. É preciso destacar os benefícios que serãoobtidos no trabalho conjunto.

c. Exploração - É preciso verificar se a necessidade detectada durante a etapada preparação é verdadeira e isso só pode ser obtido por meio de perguntasobjetivas, mas jamais ameaçadoras. Este processo estabelece umareciprocidade psicológica em que as pessoas tendem a tratar os outros damesma forma como são tratadas por eles. Se estamos interessados e

preocupados com o outro, são grandes as chances de que ele também se



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interesse quando apresentamos nossos produtos, serviços e idéias. Estafase é muito importante, uma vez que obtivermos a concordância do outro,antes de detalharmos nossos produtos, serviços ou idéias, teremos

alcançado 50% da ação final. Se, ao contrário, não houver concordâncianessa fase, ou o que tivermos para oferecer não resolver o problema dooutro, a negociação não deve prosseguir. Será melhor deixar a porta abertapara outra oportunidade.

d. Apresentação - Nessa etapa, deve ser feito o relacionamento dos objetivose expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto maisfornecemos condições para que o outro faça a ligação entre proposição,sentimento e necessidade, mais proveitosa será essa etapa.

e. Clarificação - Precisamos considerar as objeções levantadas como

oportunidades para fornecer mais informações. Isso sempre demonstrainteresse – se ele não existir, o outro nem fará objeções. O processo declarificação consiste em ouvir atentamente as objeções, aceitar não aobjeção em si mas o sentimento ou a lógica existente por trás dela e mostrarao outro que a entendemos.

f. Ação final - É a procura por um acordo ou decisão. Vale a pena lembrar queas pessoas compram um produto ou uma idéia com ajuda e não comempurrão, mas isso não quer dizer que ela tome a decisão sozinha. Onegociador que faz isso geralmente fracassa.

8.2. CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR

Gerar confiança é muito importante no processo e existem alguns atos que devemser evitados. O negociador não deve jamais:

ser impessoal; selecionar comportamentos “dentro do figurino” porque são corretos; enfatizar relações profissionais (empresa x cliente, patrão x empregado); tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que

necessita de ajuda; preocupar-se em mudar, curar ou melhorar o indivíduo deficiente; concentrar-se em abstrações, generalidades ou princípios; concentrar-se nas limitações da outra pessoa; preocupar-se com punições ou prêmios; empregar terminologia de medo, risco, precaução e conservação; concentrar-se em palavras, semântica e modo de falar.

As características gerais de um bom negociador são:

Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é

imutável, mesmo após o acordo final e a assinatura do contrato;



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Ter a mente aberta; Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negócio, da mesma

forma que não se descuida das necessidades de seu oponente;

Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos. Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e

deve ser mudado; Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de

seu oponente; Ser cooperativo, porque a cooperação possibilita um clima propício para a

solução de problemas; Ser competitivo, porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a

serem mais eficientes na procura de benefícios mútuos desejados. Compreender que a manipulação de pessoas é incompatível com as metas

de harmonia resultante da cooperação e da competição; Atingir os próprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuições

significativas para alcançar as metas da organização.

É necessário também usar os quatro elementos fundamentais da confiança:

Credibilidade;Coerência; Aceitação;Sinceridade.

Cuidados e estratégias básicas para o êxito de uma negociação:

Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações efatos; deixe para depois os tópicos que envolvam opiniões, julgamentos evalores.

Procure vestir a pele do outro negociador; isto o ajudará a compreendermelhor a argumentação e as idéias dele.

Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando o é para ambas aspartes; logo, também as idéias só serão aceitas se forem boas para ambos.

Procure sempre fazer perguntas que demandam respostas além do simplessim ou não.

A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação;procure ter atitudes geradoras de confiança em relação ao outronegociador.

Evite fazer colocações definitivas ou radicais. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador. Sempre deixe uma saída

honrosa – não obstrua todas. Toda pessoa tem seu estilo de negociação e determinado tipo de

necessidade e motivação – lembre-se dessas diferenças ao negociar. Saiba ouvir e procure não atropelar verbalmente o outro negociador. Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe

suas forças, evite concentrar-se em suas características negativas decomportamento, em suas fraquezas, porque ele pode perceber.



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9 - FORNECEDORES

9.1. CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES

Podemos classificar como Fornecedora toda empresa interessada em suprir asnecessidades de outra empresa em termos de: Matéria-prima; Serviços; e Mão-de-obra.

Dentro de uma classificação, podemos ter três tipos de fornecimento:

a. Fornecimento monopolista - Monopolistas são os fabricantes de produtosexclusivos dentro do mercado; normalmente o volume de compra é quedetermina o grau de atendimento e relacionamento. Ocorre também na

maioria das vezes uma atenção bem pequena dos vendedores para seusclientes; são os chamados “apanhadores de pedido”, porque não existe umapreocupação de venda; o fornecedor é consciente de seu monopólio.Nesses casos, o comprador tem de manter o interesse da aquisição.

b. Fornecedores habituais - São normalmente os fornecedores tradicionaisque sempre são consultados numa coleta de preços; eles possuem umalinha de produto padronizada e bastante comercial. Geralmente são osfornecedores que prestam melhor atendimento, pois sabem que existeconcorrência e que seu volume de vendas está ligado à qualidade de seusprodutos e ao tratamento dado ao cliente.

c. Fornecedores especiais - São os que ocasionalmente poderão prestarserviços, mão-de-obra e até mesmo fabricação de produtos, que requeremequipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente nãosão encontrados nos fornecedores habituais.

Essa classificação varia de acordo com o grau de necessidade eimportância dos produtos a serem comprados, que pode ser diretamente ligadoàs características do fornecedor, ou seja:

Se é um fabricante, revendedor ou representante; Se o produto a ser adquirido é especial ou de linha normal; Se todo o processo de fabricação é realizado internamente, não dependendo

de terceiros; Se existem lotes mínimos de fabricação ou independentes das quantidades

vendidas; Grau de assistência técnica ao cliente comprador; Análise de capacidade de produção e qualidade dos produtos fornecidos

anteriormente; Análise da procedência da matéria-prima e qualidade.



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Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, o Departamento de Comprasdeve sempre manter em seu cadastro um registro de no mínimo trêsfornecedores para cada tipo de material. Não é recomendável uma empresa

depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. Asvantagens que esse critério traz incluem:

Maior segurança no ciclo de reposição de material; Maior liberdade de negociação e conseqüentemente um potencial deredução de preço de compra;

Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com oscomponentes/peças/serviços/produtos da empresa compradora.

Existem situações em que não há vantagem de trabalhar com mais de umfornecedor, são os casos:

- Dos fornecedores monopolistas; - Das situações de produtos patenteados; - De produtos de fabricação exclusiva; - De haver tolerância de qualidade do produto bastante restrita, o que diminui a

amplitude de fontes de fornecimento; - Das quantidades de compra demasiado pequenas, antieconômicas e

operacionalmente inviáveis; - Da existência de necessidades de programar entregas, ocorrendo um

desgaste muito grande quando se têm vários fornecedores, no sentido deacompanhamento e cobrança de entrega.

Uma das alternativas bastante utilizadas são as alternâncias de fornecedores,reciclando-os a cada determinado período.

9.2. TIPOS DE CADASTRO

O setor de Compras deve possuir dois tipos de cadastro, um por fornecedor eoutro por tipo de material. A necessidade desses dois cadastros é devida asituações em que o comprador desconhece o fornecedor de determinado produto;

nesses casos, ele deve consultar o cadastro de material.

a. Cadastro de fornecedores

O cadastro de fornecedor reúne fichas de diversos fornecedores, especificando omaterial que fabricam, ou que representam. Segue um modelo.



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CADASTRO DE FORNECEDOR

Nome da empresa:__________________________________________________Endereço do escritório:_______________________________________________Endereço da Fábrica: ________________________________________________Inscrição estadual:__________________ CGC/CNPJ:______________________Pessoa de contato:__________________________________________________Linha de produtos:__________________________________________________Condições de pagamento:____________________________________________Sócios ou diretores e seus cargos:Nome:______________________________ Cargo:________________________Nome:______________________________ Cargo:________________________Nome:______________________________ Cargo:________________________Capital registrado:___________________________________________________Faturamento médio mensal:______________ n° de empregados:_____________ Área total:_______________________Área construída:_____________________

Principais clientes:__________________________________________________Principais fornecedores:______________________________________________Bancos com que trabalha:____________________________________________Produção mensal atual:_________________ Capacidade total:______________Outras informações:_________________________________________________ _________________________________________________________________

b. Cadastro por tipo de material

O cadastro de material é formado por fichas em que se identificam os

fornecedores aprovados dos quais se pode adquirir.

CADASTRO DE MATERIAL

Material:_______________________________ Código:_____________________

Consumo médio mensal:_____________ Un.:_____________Uso p/máq.:____________Último preço:_______________ Preço Standard:___________ Preço Médio:__________

Fornecedor 1:_________________________ Prazo de entrega:____________________Fornecedor 2:_________________________ Prazo de entrega:____________________

Fornecedor 3:_________________________ Prazo de entrega:____________________Fornecedor 4:_________________________ Prazo de entrega:____________________

Materiais substitutos

Material 1: __________________________ Código:_______________________Material 2: __________________________ Código:_______________________Material 3: __________________________ Código:_______________________



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9.3. SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

Selecionar fornecedores é reunir um grupo, do maior tamanho possível, que

preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrõespreestabelecidos como adequados.

O objetivo principal é encontrar fornecedores que possuam condições de forneceros materiais/serviços necessários cumprindo as determinações:

das quantidades, dos padrões de qualidade requeridos, do tempo determinado, com menores preços e/ou competitivos, das melhores condições de pagamento e da confiabilidade como fontes de abastecimento contínua e ininterrupta.

Em empresas de grande porte, a aprovação de um novo fornecedor pode não serresponsabilidade da área de compras, e sim do setor engenharia dedesenvolvimento ou engenharia de produto.

O comprador, nesses casos, funciona como interface entre o provável fornecedore a empresa, ou seja, coleta dados e informações cadastrais, visita asinstalações, recebe amostra do produto a ser fornecido.

Os parâmetros de avaliação e aprovação seriam:

a. quanto ao preço; b. quanto à qualidade; c. quanto às condições de pagamento; d. quanto às condições de embalagem e transporte.

Após a aprovação e o preenchimento de todos os quesitos, dá-se o início aofornecimento normal.

Deve-se então fazer a análise inicial das entregas para avaliar se há:

cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos; manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos; política de preços determinada; assistência técnica.

Normalmente, encontra-se uma avaliação de forma científica em que sãocondensadas todas as informações necessárias, tanto técnicas quantocomerciais, para verificar a exatidão dos verdadeiros recursos das fontes defornecimento.



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Essa avaliação determina a conduta do comprador perante o fornecedor, definidoos interesses comuns.

As principais avaliações podem ser divididas em duas etapas:

1º Avaliação Técnica: Composição do corpo técnico em relação àsnecessidades da empresa; recursos técnicos disponíveis e utilizados;disponibilidade de operadores, máquinas, ferramentas e instrumentosadequados às exigências técnicas.

2º Avaliação Administrativa: Composição do staff responsável pelaadministração da empresa; procedimentos usuais e conceituação nomercado; grau de interesse em participar do corpo de fornecedores.

Pode-se classificar um fornecedor quando ele:

é honesto e justo em seus relacionamentos com os clientes,tem estrutura e know-how suficiente,tem condições de satisfazer as especificações do comprador, nasquantidades desejadas e nos prazos necessários,tem sólida posição financeira, preços competitivos,tem constante necessidade de desenvolvimento de seus produtos econclui que seus interesses são alcançados quando atende melhor a seusclientes.



10 - REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

1. BAILY, Peter et alii. Compras: princípios e administração. 8ª ed. São Paulo : Atlas, 2000.

2. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: edição compacta.4ª ed. São Paulo : Atlas, 1995.

3. DIAS, Mario e COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador:conceitos, técnicas e práticas indispensáveis em um departamento decompras. São Paulo : Edicta, 2000.

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