Apostila Processo de Melhoria Cont_nua

Prof. Waldemar Wysocki

CENTRO UNIVERSITRIO DA FUNDAO DE SANTO ANDR

APOSTILA SOBRE

PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA

PROF. WALDEMAR WYSOCKI

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NDICE:

1. Introduo 02

2. Medidas e melhoramento de desempenho 02

3. Padres de desempenho 05

4. Benchmarking 06

5. Prioridades de melhoramento 07

6. Julgando a importncia para os consumidores 08

7. Julgando o desempenho em relao aos concorrentes 09

8. Matriz importncia X desempenho 09

9. Abordagens de melhoramentos 11

10. Melhoramento revolucionrio 15

11. A melhoria contnua atravs do ciclo PDCA 18

12. Ferramentas da qualidade 26

13. Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP 43

BIBLIOGRAFIA 45




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PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA

1. INTRODUO

Mesmo quando uma operao produtiva projetada e suas atividades planejadas e controladas, a tarefa do gerente de produo no esta acabado. Por mais bem gerenciadas que sejam as operaes, so capazes de melhoramentos. E fazer melhoramentos uma das principais responsabilidades do gerente de produo nos anos recentes.

Passaremos ver agora algumas abordagens e tcnicas que podem ser adotadas para melhorar a produo

2. MEDIDAS E MELHORAMENTO DO DESEMPENHO

Antes de uma abordagem para o melhoramento, necessrio saber o quanto ela j boa. A urgncia, direo e prioridades do melhoramento sero determinadas a partir da analise do atual desempenho (bom, ruim ou indiferente), ou seja, um pr-requisito para um melhoramento a medida de desempenho.

2.1 Medidas de desempenho

Medida de desempenho o processo de quantificar ao, onde medida significa o processo de quantificao e o desempenho da produo presumido como derivado de aes tomadas. O desempenho aqui, definido como o grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores.

Os diagramas polares, conforme descrito na figura 1, ilustram este conceito. Eles se dividem em cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade e custo), onde podem ser vistos como as dimenses do




3desempenho global que satisfazem os consumidores e tambm demonstram as mudanas que ocorrem ao longo do tempo pois tanto desempenho da produo como os requisitos do mercado variam.

Fig. 1: As necessidades e o desempenho da produo, ambos mudam ao longo do tempo.

2.2 Medidas de desempenho

Os cincos objetivos de desempenho ainda so compostos de muitas medidas menores, ou seja, medidas parciais. Por exemplo, o custo de uma operao derivado de muitos fatores, eficincia de compras, da operao, produtividade, razo entre pessoal direto e indireto etc.

Em medidas parciais podemos ter vises parciais do desempenho de cada fator, podendo identificar mais facilmente as causas significativas para o mau desempenho e rastre-los, ou longo do tempo para implementar e avaliar o grau de melhoramento.

A tabela 1 a seguir mostra algumas das medidas parciais que podem ser usadas para julgar o desempenho.

Requisitos de Mercado Desempenho da Produo

Confiabilidade

Flexibilidade

Custo

Qualidade

Velocidade

Confiabilidade Custo

Flexibilidade Qualidade

Velocidade

TEMPO




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OBJETIVO DE DESEMPENHO ALGUMAS MEDIDAS TPICAS Qualidade

Nmero de defeitos por unidade Nvel de reclamao de consumidor Nvel de refugo Alegaes de garantia Tempo mdio entre falhas Escore de satisfao do consumidor

Velocidade

Tempo de cotao do consumidor Lead time de pedido Freqncia de entregas Tempo de atravessamento real versus terico Tempo de ciclo

Confiabilidade

Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso mdio de pedidos Proporo de produtos em estoque Desvio mdio de promessa de chegada Aderncia a programao

Flexibilidade

Tempo necessrio para desenvolver novos produtos / servios Faixa de produtos ou servios Tempo de mudana de mquina Tamanho mdio de lote Tempo para aumentar a taxa de atividade Capacidade mdia / capacidade mxima Tempo para mudar programaes

Custo

Tempo mnimo de entrega 7/ tempo mdio de entrega Variao contra oramento Utilizao de recursos Produtividade da mo de obra Valor agregado Eficincia Custo por hora de operao

Tabela 1: Algumas medidas parciais de desempenho tpicas.




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3. PADRES DE DESEMPENHO Depois de mediar o desempenho de uma operao deve-se fazer um

julgamento deste desempenho se bom, mau ou indiferente.

H diversas formas de fazer isso, todas elas envolvem uma comparao do nvel de desempenho atualmente atingido com algum tipo de padro .

Quatro tipos de padres so comumente utilizados.

Padres Histricos:

Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores, julgando se uma operao est melhorando ou piorando com o tempo.

OBS: No da indicao de que o desempenho poderia ser considerado satisfatrio.

Padres de Desempenho Alvos:

Estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nvel de desempenho que visto como adequado ou razovel. Os oramentos que as maiores organizaes

preparam so exemplos de padres de desempenho alvos.

Padres de Desempenho da Concorrncia:

Comparam o desempenho atingido pela produo com que est sendo atingido por um ou mais concorrentes da organizao. Em termos de melhoramento de desempenho estratgico, os padres da concorrncia so os mais teis.

Padres de Desempenho absolutos:

Padres tomados em limites tericos (zero defeito, zero estoque,etc). Esses padres so talvez nunca atingveis na prtica, mas permitem a operao calibrar-se em relao a um limite terico.




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4. BENCHMARKING

A abordagem que algumas companhias usam para comparar suas operaes chamada de benchmarking, que funcionam como um ponto de referncia.

Em 1989, a Xerox Corporation usou o termo benchmarking concorrente competitivo para descrever um processo.

Usado pela funo de produo para revitalizar-se comparando suas caractersticas, conjuntos e componentes de seus produtos com os dos

concorrentes.

Desde aquele tempo, o termo benchmarking ampliou seu significado de diversos formas.

No mais restrito somente s operaes da manufatura, mas tambm tem sido aplicado a outras reas funcionais, como compras e marketing.

No esta mais confinada somente s organizaes de manufatura, mas tambm tem sido visto em servios como hospitais e bancos.

No mais somente praticada por especialistas e consultores, mas pode envolver todo o pessoal na organizao.

O termo competitivo amplia o significado de comparao, para vantagem competitiva, aprender com organizaes.

O benchmarking preocupa-se, em ver quanto bem vai a operao, verificar como uma abordagem para o estabelecimento realstico de padres de desempenho. Ele tambm se preocupa com a pesquisa de novas idias e prticas, que podem ser aptas para ser copiadas ou adaptadas.

O sucesso do benchmarking, devido a mais do que sua habilidade de estabelecer padres de desempenho e de habilitar as organizaes a copiarem coisas umas das outras.




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O benchmarking trata essencialmente de estimular a criatividade e proporcionar um estmulo que possibilite s operaes melhor entenderem como elas poderiam melhor servir seus consumidores.

5. PRIORIDADE DE MELHORAMENTO

H duas principais influncias na forma como as operaes decidem em quais objetivos de desempenho precisam prestar especial ateno. Essas duas influncias so.

As necessidades e preferncias de consumidores.

desempenho e as atividades dos concorrentes.

A considerao das necessidades dos consumidores tem um significado particular na conformao dos objetivos dede todas as operaes. O propsito fundamental de operaes criar bens e servios de tal forma a atingir as necessidades dos consumidores, ou seja, o que os consumidores acham importante. Essas necessidades e preferncias dos consumidores definem a importncia dentro da operao.

O papel dos concorrentes diferente dos consumidores. Os concorrentes so pontos de comparao em relao aos quais a operao pode julgar seu

desempenho. Do ponto de vista competitivo, medida que as operaes melhoram o seu desempenho, o desempenho que mais interessa o que leva a operao a passar os nveis de desempenho atingidos por seus concorrentes. O papel dos concorrentes, ento, a determinao do nvel de desempenho a ser atingido.

As duas influncias precisam ser consideradas em conjunto antes de qualquer julgamento. Porque se algo particularmente importante para seus consumidores no significa que necessariamente uma operao deveria dar-lhe imediata prioridade para melhoramento. Pode ser que a operao j seja consideravelmente melhor do que seus concorrentes no servir os consumidores nesse aspecto.




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6. JULGANDO A IMPORTNCIA PARA CONSUMIDORES

Para o julgamento necessrio levar em conta trs fatores.

Fatores competitivos ganhadores de pedidos so aqueles que diretamente ganham negcios adicionais para a operao. Eles so a principal razo pela qual os consumidores escolhem comprar o produto ou servio.

Fatores competitivos qualificadores aos aqueles que podem no ganhar negcios extras se a operao melhora seu desempenho, mas pode certamente perder negcios se o desempenho cai abaixo de um ponto em particular, conhecido como nvel de qualificao.

Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, so aqueles relativamente no importantes, comparados com outros.

Para julgar a importncia relativa de seus fatores competitivos, preciso utilizar uma escala mais discriminante. Uma forma de fazer isso tomar as trs categorias e dividir cada categoria em trs, representando posies forte, mdia e fraca. A figura 3 ilustra tal escala.

Fig. 3: Uma escala de nove pontos importncia.

Ganhador de pedidos

Qualificador

Menos importante

Forte 1 Proporciona uma vantagem crucial Mdio 2 Proporciona uma vantagem importante Fraco 3 Proporciona uma vantagem til

Forte 4 Precisa estar dentro do bom padro da indstria Mdio 5 Precisa estar dentro do mdio padro da indstria Fraco 6 Precisa estar a pouca distncia atrs do resto da indstria

Forte 7 No usualmente de importncia, mas pode tornar se importante Mdio 8 Muito raramente considerado por consumidores Fraco 9 Nunca considerado por consumidores




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7. JULGANDO O DESEMPENHO EM RELAO AOS CONCORRENTES

Em sua maior simplicidade, um padro de desempenho competitivo consistiria meramente em julgar se o desempenho atingido por uma operao melhor, igual ou pior do que aquele de seus concorrentes. De forma muito parecida com a escala de nove pontos que foi derivada, podemos derivar uma escala de nove pontos de desempenho mais discriminativa, como mostrado na Figura 4.

Fig. 4: Uma escala de nove pontos de desempenho.

8. MATRIZ IMPORTNCIA X DESEMPENHO

A prioridade para melhoramento pode ser avaliada a partir de sua importncia e de seu desempenho. Isso pode ser mostrado em uma matriz importncia-desempenho que posiciona cada fator competitivo de acordo com seus escores ou classificaes nesses critrios. A figura 5 mostra uma matriz importncia-desempenho dividida em zonas de prioridade de melhoramento.

Melhor que os concorrentes

Igual ao dos concorrentes

Pior do que os concorrentes

Forte 1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes Mdio 2 Claramente melhor do que os concorrentes. Fraco 3 Marginalmente melhor do que os concorrentes.

Forte 4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes. Mdio 5 Mais ou menos igual maioria de seus concorrentes. Fraco 6 Levemente abaixo da mdia da maioria.

Forte 7 Usualmente marginalmente pior do que a maioria dos concorrentes Mdio 8 Usualmente pior do que os concorrentes. Fraco 9 Consistentemente pior do que os concorrentes.




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Fig. 5: Zonas de prioridade na matriz importncia-desempenho.

A primeira fronteira a fronteira inferior de aceitabilidade mostrada como a linha AB. Esta a fronteira entre desempenho aceitvel e inaceitvel. A linha CD representa uma distino entre a zona de prioridade urgente e a zona de melhoramento menos urgente e a linha EF pode ser vista como uma fronteira aproximada entre nveis de desempenho que so vistos como bom ou adequado de um lado, e aqueles vistos como bons demais ou excessivos de

outro.

8.1 ZONA ADEQUADA

Esta zona separada em sua margem inferior pela fronteira inferior de aceitabilidade, que o nvel de desempenho abaixo. Mover o desempenho para cima ou para baixo desta fronteira provavelmente o primeiro objetivo de qual quer programa de melhoramento.

Melhor do que

O mesmo

Pior do que

uim

Bom

D

esem

penho

em

rela

o

a co

ncor

rent

es

Melhor do que

Ganhador de pedidas

Qualificador

Importncia para Os consumidores Alta Baixa




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8.2 ZONA DE MELHORAMENTO.

Qualquer fator competitivo que caia abaixo da fronteira inferior da zona adequada vai ser um candidato a melhoramento. Tendo casos menos ou mais

urgentes.

8.3 ZONA DE AO URGENTE.

Mais critico ser o fator competitivo que caia na zona de ao urgente. Esses so aspectos de desempenho da operao onde o atendimento to baixo do que deveria ser, dada sua importncia para o consumidor, que os negcios provavelmente esto sendo perdidos como resultado disso.

8.4 ZONA EXCESSIVA

O ponto de interrogao importante. Se qualquer fator competitivo cai nesta rea, seu desempenho atingido muito maior do que pareceria necessrio.

Pode significar que recursos demais esto sendo usados para atingir tal nvel, sendo que esses recursos podem ser desviados para um fator mais necessrio.

9. ABORDAGENS DE MELHORAMENTOS

Uma vez que a prioridade de melhoramento tenha sido determinada, uma operao precisa considerar a abordagem ou estratgia que ela deseja para levar avante o processo de melhoramento. Essas duas estratgias so melhoramento revolucionrio e melhoramento contnuo.

9.1 Melhoramento revolucionrio

O melhoramento revolucionrio (ou melhoramento baseado em inovao ) presume que o principal veculo para melhoramento uma mudana grande e




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dramtica na forma como a operao trabalha. Por exemplo, a introduo de uma mquina nova, mais eficiente, na fbrica, ou o total reprojeto de um sistema

computadorizado de reservas de hotel, ou a introduo de um programa de graduao novo e melhor em uma universidade, so todos exemplos de melhoramento revolucionrio. Esses melhoramentos so repentinos e raramente baratos, usualmente demandando grandes investimentos de capital, com freqncia interrompendo ou perturbando os trabalhos era curso na operao (veja figura 6).

So na prtica, difceis de fazer rapidamente e impossveis de realizar instantaneamente.

Fig. 6: O padro de melhoramento de desempenho pretendido com melhoramentos revolucionrios.

Fig. 7: O padro pretendido e real de melhoramento de desempenho com melhoramento revolucionrio.

Tempo

Des

empe

nho

Melhoramentos

Des

empe

nho

Padro real de melhoramento

Padro pretendido

Tempo




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9.2 Melhoramento Contnuo

Melhoramento contnuo, como o nome indica, adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Ele v os pequenos melhoramentos, todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes eles podem ser seguidos de uma forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos (veja figura 7).

O melhoramento contnuo tambm conhecido como kaizen.

Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida

pessoal, na vida domestica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada

para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contnuos envolvendo

todo mundo administradores e trabalhadores igualmente.

No melhoramento continuo no o tamanho de cada passo que importante. Mais do que isso, a probabilidade de que o melhoramento vai continuar. O que de fato importa que todo ms (ou semana, ou trimestre, ou qualquer que seja o perodo adequado) algum melhoramento tenha de fato acontecido.

Fig. 8: O padro de melhoramento de desempenho com melhoramento contnuo

Des

empe

nho

Tempo




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9.3 Diferenas entre Melhoramento Revolucionrio e Contnuo

O melhoramento revolucionrio d grande valor para solues criativas. Ele incentiva o pensamento livre e a iniciativa individual.

O melhoramento contnuo por outro lado, menos ambicioso, pelo menos em curto prazo. Ele favorece a adaptabilidade, o trabalho era grupo e a ateno a detalhes.

Melhoramento Revolucionrio

Melhoramento Contnuo

Efeito Curto prazo mas dramtico Longo prazo de longa durao, mas no dramtico

Passo

Passos grandes

Passos pequenos

Mudana

Abrupta e voltil Gradual e constante

Envolvimento

Seleciona alguns campees Todos

Abordagem Individualismo, idias e esforos individuais

Coletivismo, esforos de grupo e abordagem de sistemas

Tabela 2: Algumas caractersticas de melhoramento contnuo e revolucionrio (Baseado em IMAI).

Fig. 9: O padro de melhoramento contnuo sobreposto a melhoramentos revolucionrios.

Des

empe

nho

Tempo




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Melhoramentos grandes e dramticos Podem ser implementados se e quando eles paream significar passos de melhoramentos significativos, mas tambm essas ocasies a operao pode continuar fazendo seus melhoramentos kaizen discretos e menos espetaculares (vide figura 9).

10. MELHORAMENTO REVOLUCIONRIO

Uma das principais tcnicas utilizadas no melhoramento revolucionrio a reengenharia. (BPR - business process re-engineering). O BPR uma mistura de idias que foram correntes no gerenciamento de produo por algum tempo. Os conceitos just in time, os fluxogramas de processos, o exame crtico no estudo de mtodo, o gerenciamento de rede de operaes e as operaes focalizadas no

consumidor todos contribuem para o conceito BPR.

repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negcios,

para atingir melhoramentos dramticos em medidas criticas de desempenho,

como custos, qualidade, servios e velocidade.

10.1 Processo Versus Funo

Subliminar abordagem BPR est a crena de que as operaes deveriam ser organizadas era torno do processo total, que adiciona valor para consumidores, mais do que em torno de funes ou atividades, que desempenham as vrias etapas da atividade de agregar valor.

A Figura 10(a) mostra como as organizaes so tradicionalmente organizadas em torno de cada funo especializada. O BPR defende a reorganizao em torno dos processos era si, como Figura 10(b).




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Fig.10: (a) Uma organizao organizada por funo.

Fig.10: (b) Uma organizao organizada por processo.

Fo

rnec

edo

res

C

on

sum

ido

res

Funo 1 Funo 3 Funo 2 Funo 4

Fo

rnec

edo

res

C

on

sum

ido

res

Funo 1 Funo 3 Funo 2 Funo 4

Estrutura funcional da organizao




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10.2 Princpios do BPR

Os principais princpios do BPR foram resumidos como segue. Isso significa organizar-se em torno das sadas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nelas.

Lutar por melhoramentos de desempenho dramticos, atravs de repensar radicalmente e reprojetar o processo.

Colocar pontos de deciso onde o trabalho desenvolvido. No separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlara e gerenciam o trabalho. O controle e a ao so somente mais um tipo de relao consumidor-fornecedor que pode ser fundida.

a) Tcnicas de Melhoramento

Algumas tcnicas so particularmente teis para melhorar operaes genericamente. Por exemplo, controle de processo estatstico.

b) Anlise entrada-sada

Desde o Captulo 1 reforamos que cada departamento, seo, local ou diviso de qualquer operao est envolvido no processamento de entradas para produzir sadas. Um pr-requisito para entender qualquer oportunidade para melhoramento entender o contexto em que a operao entrada-processo-sada est estabelecida.

Trs tarefas esto envolvidas na formulao do modelo entrada-saida:

1. identificar as entradas e saldas do processo;

2. identificar as fontes de entradas e as destinaes das saldas;

3. esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que so servidos pelos outputs do processo, e esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem o processo de inputs.




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11. A MELHORIA CONTNUA ATRAVS DO CICLO PDCA

A melhoria contnua da qualidade um processo dinmico que deve ser utilizado constantemente para aprimoramento das tarefas, dos processos e das pessoas.

Fig. 11 Trilogia de Juran

Fonte: Juran (1995, p. 17)




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De acordo com Juran (1995), a administrao de uma empresa dentro da tica da qualidade conduzida por trs tipos de processos diferentes que se inter-

relacionam, vide figura 6. Esses processos so conhecidos como Trilogia de Juran (vide figura 11):

Planejamento da qualidade

Controle da qualidade

Aperfeioamento da qualidade

O planejamento da qualidade a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos necessrios satisfao das necessidades dos clientes. a fase onde se estabelece as metas de qualidade, identifica-se os clientes e determina as suas necessidades, desenvolve-se caractersticas do produto que atendam s necessidades dos clientes e processos que produzam tais caractersticas. "Uma vez terminado o planejamento, os planos so entregues s equipes de produo" salienta Juran (1995). medida que o servio vai sendo realizado ocorre deficincias no processo.

O passo seguinte, consiste em evitar que a atividade de desenvolvimento dos produtos e servios continuem sendo executada com deficincias. Deste modo, o controle da qualidade busca avaliar o desempenho real de qualidade, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e agir a respeito da diferena.

seguir, busca-se reduzir o desperdcio a um nvel menor que o planejado. O aperfeioamento da qualidade, deste modo, objetiva elevar o desempenho da qualidade a nveis sem precedentes. Para tanto, consiste dos seguintes passos: estabelecer a infra-estrutura necessria para garantir o melhoramento da qualidade, identificar as necessidades especficas de melhorias, estabelecimento das equipes responsveis e disponibilizao de recursos para que as equipes encontrem as causas e implantem a soluo. "Na verdade, percebeu-se que o desperdcio crnico tambm era uma oportunidade para aperfeioamentos e,




20assim, medidas foram tomadas para aproveitar a oportunidade" afirma Juran (1995, p. 13).

De acordo com Campos (1994, p.6), no planejamento da qualidade estabelece-se novos processos baseados nas necessidades das pessoas a fim de se atingir as metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurana. No controle da qualidade garante-se o cumprimento dos processos existentes para manter estveis as caractersticas do produto e, consequentemente, a satisfao das pessoas. Atravs no aperfeioamento da qualidade altera-se os processos existentes implantando a melhoria contnua como forma de satisfazer ainda mais as pessoas.

Deming (1990) ensinou que os administradores devem estreitar cada vez mais as distncias entre as atividades de pesquisa, projeto, produo e vendas.

O Ciclo de Deming esclarece que depois de vender, os administradores deviam continuar a pesquisar, modificar e melhorar o projeto, produzir e tentar vender novamente, num ciclo sem fim. Assim, a melhoria da qualidade abrange toda a linha de produo, desde os insumos at o consumidor e leva, inevitavelmente, a um aumento de produtividade e uma participao maior do mercado, conforme figura 12.

Fig. 12 Reao em cadeia: melhoria contnua, produtividade e ampliao do mercado

Fonte: Adaptado de Deming (1990, p. 2)




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A operacionalizao da melhoria contnua utiliza um trabalho sistmico no ciclo PDCA. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. Atravs do ciclo PDCA consegue-se estabelecer uma estratgia de melhoria contnua, que ao longo do tempo trar vantagens substanciais para a organizao. Este mtodo visa controlar e atingir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. Este ciclo composto das etapas a seguir (vide figura 13):

(P) Plan Planejamento

Consiste no estabelecimento de metas e do mtodo para alcanar essas metas. Trs pontos importantes devem ser considerados:

a. Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle

b. Definir o caminho para atingi-los

c. Decidir quais os mtodos a serem usados para atingir os objetivos

(D) Do- Execuo

Compreende a execuo das tarefas previstas na etapa anterior e na coleta dos dados a serem utilizados na prxima etapa. Deve-se considerar tambm trs pontos importantes:

a. Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado

b. Executar o mtodo

c. Coletar os dados para verificao do processo

(C) Check Controle

Etapa onde se compara o resultado alcanado com a meta planejada, considerando-se os pontos a seguir:

a. Verificar se o trabalho est sendo realizado conforme o padro




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b. Verificar se os valores medidos variam e comparar os resultados com o padro

c. Verificar se os itens de controle correspondem com as metas.

(A) Action - Atuao Corretiva

Consiste em atuar no processo de funo dos resultados obtidos, verificando os trs passos a seguir:

a. Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigi-lo

b. Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo

c. Melhorar o sistema de trabalho e mtodo.

FIG. 13 - O ciclo PDCA Fonte: Campos (1996, p. 25)




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Deste modo ao rodar indefinidamente o ciclo PDCA, estaremos promovendo a melhoria contnua dos resultados da empresa, conforme pode ser ilustrado na figura 14.

FIG. 14- O ciclo PDCA a base do melhoramento contnuo

fundamental neste contexto, quando se comprova a efetiva melhoria dos resultados, que a nova sistemtica seja padronizada, para evitar a sndrome da empresa serrote,ou seja, obtm a melhoria, mas sempre a perde ao longo do tempo, conforme figura 15.

P

D C

A

ROTINA

P

D C

A

ROTINA

P

D C

A

ROTINA

TEMPO

M E L H O R I A




24

FIG. 15- A empresa serrote

De acordo com Campos (1996, p. 38) o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia uma atividade que busca a manuteno e melhoria incremental dos resultados, ao passo que, o gerenciamento pelas diretrizes uma atividade que busca a melhoria da organizao promovendo o rompimento da situao atual para atingir os resultados necessrios sua sobrevivncia. Existe portanto, nas organizaes metas para manter e metas para melhorar. "A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias tambm levam necessidade do estabelecimento de metas de melhoria" afirma Werkema (1995, p. 23), e para se atingir as metas de melhoria, utiliza-se o ciclo PDCA.

Para garantir a conformidade dos produtos desenvolvidos ou servios prestados, torna-se necessrio que os problemas sejam corrigidos a tempo. De acordo com Juran (1992:257), "problema um desvio da caracterstica de qualidade de seu nvel ou estado pretendido que ocorre com gravidade suficiente para fazer com que um produto associado no satisfaa s exigncias de uso,

TEMPO

MELHOR

MELHORIA

PERDA DA MELHORIA POR FALTA DE SISTEMATIZAO

DA ROTINA




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normal ou razoavelmente possvel". O problema existe quando h diferena entre o resultado desejado e o resultado real de um trabalho (vide figura 16).

Fig. 16 Definio de problema

Deve-se definir inicialmente o que problema para identific-lo e posteriormente resolv-lo. Assim, um problema visto como o resultado indesejvel de uma rotina, sendo que vrios conceitos esto envolvidos. Inicialmente, um problema um efeito ou uma conseqncia de que algo no est sendo realizado conforme o esperado. Na resoluo de problemas deve-se atacar a causa raiz do mesmo.

A maioria das organizaes tm problemas e cada um deles uma oportunidade para melhoria. Para cada problema identificado deve ser estabelecido um projeto de anlise e soluo. Contudo, vlido ressaltar que a qualidade no pode ser vista como uma funo de responsabilidade de um nico departamento e sim, como um comprometimento de todos os funcionrios da organizao.

A soluo sistemtica de problemas uma maneira de aperfeioar a capacidade de aprendizagem dos grupos de trabalho e, desta forma, melhorar continuamente os resultados de suas atividades. Na existncia de um problema verificada suas causas e implementada a soluo.




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12. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

12.1 Mtodos para a gerao de idias

No sentido de incentivar a criatividade necessria para o processo de melhoria contnua, as empresas podem se utilizar de alguns mtodos entre os quais podemos citar:

a) Brainstorming

Tambm conhecida como tempestade de idias, o brainstorming um mtodo usado para se gerar uma srie de idias sobre determinado assunto, problema ou questo. Atravs do brainstorming pretende-se romper com o pensamento rgido incorporando idias criativas e aumentando a possibilidade de identificao e solues para a resoluo de problemas.

A meta consiste em gerar um fluxo livre de idias para identificar problemas, suas causas e solues e maneiras de implementar as solues. Numa seo de brainstorming bem sucedida, h ausncia de crticas, nenhum membro pode dominar as sees, e todas as idias so bem-vindas.

Para o bom desempenho do brainstorming devem ser seguidas algumas regras importantes:

a. proibido criticar: todas as idias so vlidas, mesmo quando

parecerem impraticveis. Limitaes quanto a custo, possibilidade de implementao, poltica gerencial, tempo, entre outras, devem ser discutidas em uma fase posterior.

b. A forma de se expressar livre: o bloqueio quanto participao dos envolvidos no deve ser permitido em nenhuma circunstncia, as idias devem ser anotadas da forma em que so sugeridas, de modo a no haver interpretao das palavras dos participantes.




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c. Todas as idias pertencem ao grupo: Se um dos membros sugerir algo, todos devem se sentir livres para adaptar aquela idia, pois deve-se registrar apenas as idias e no os autores.

b) Crculos da qualidade - CCQ

Constituem uma das maneiras pelas quais as empresas tm utilizado funcionrios para a obteno de idias relativas melhoria da qualidade. O crculo abrange um certo nmero de funcionrios que se renem periodicamente para discutir as maneiras de melhorar produtos e servios. Em algumas organizaes , os CCQs evoluram para times voltados para a melhoria contnua, os quais so estruturados pela administrao, e tm levado grau de autoridade para a implementao de mudanas. Conseqentemente, os times de melhoria contnua tm a motivao adicional gerada pelo processo de empowerment.

c) Entrevistas

As entrevistas constituem outro mtodo que uma empresa pode utilizar, seja para identificar problemas ou para coletar informaes sobre um problema. As idias para melhorias podem provir de uma srie de fontes inclusive dos clientes, que podem oferecer muitas informaes valiosas sobre o produto e o processo dos servios.

d) Benchmarking

Conforme j citado no captulo 4, o benchmarking uma abordagem que pode injetar nova energia nos esforos de melhoria, sendo portanto, um mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que conduzem a um desempenho superior. A limitao humana um fato real, de bom senso levar em conta experincias dos outros. As organizaes que permanecem isoladas esto condenadas ao fracasso, visto que elas no aprendem nem tiram proveito do progresso das demais. Ao contrrio, estudando sistematicamente os melhores procedimentos empresariais, tticas operacionais e estratgias vencedoras dos outros, uma pessoa, equipe ou organizao pode acelerar seu prprio progresso.




28e) Plano de ao - 5W2H

Perguntas sobre o processo corrente podem conduzir a insights importantes, tanto sobre o motivo pelo qual ele no est funcionando bem, como sobre as possveis maneiras de melhor-lo.

O mtodo 5W1H um tipo de listas de verificao utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um problema e planejar solues. Ultimamente tem-se includo mais um H de How much (quanto custa). Na medida que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos sentidos. Esta tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito da forma como sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. Com a mudana do final da pergunta podemos utiliz-los tambm como um plano de ao para implementao das solues escolhidas. O quadro, abaixo resume estas perguntas e suas variaes para aplic-las no levantamento dos problemas ou em sua soluo.

Perguntas Problemas Solues

O qu / What o problema? vai ser feito? Qual a ao?

Por qu / Why ocorre? foi definida esta soluo?

Quando / When (desde qdo) ele ocorre?

ser feito?

Onde / Where ele se encontra? ser implantada?

Quem / Who est envolvido? ser o responsvel? Como / How surgiu o problema? vai ser implementada?

Quanto Custa / How Much

ter este problema? esta soluo?




2910.2 As ferramentas bsicas da qualidade

Aps a identificao do problema necessrio implementar a soluo, no entanto, devido variedade e complexidades dos elementos envolvidos, esta tarefa nem sempre fcil. Torna-se necessrio, portanto, sustentar este esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de deciso. Desta forma, as ferramentas da qualidade so utilizadas como meio de facilitar o trabalho dos responsveis pela conduo de um processo de anlise e soluo de problemas (Oliveira, 1996).

As ferramentas da qualidade so elementos fundamentais na anlise e soluo dos problemas. Deste modo, a qualidade no pode estar separada das ferramentas estatsticas e lgicas usadas no planejamento, controle e melhoria da qualidade. Os times de trabalho, segundo Cerqueira (1997, p. 25), devem estar habilitados para sua utilizao e quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar os meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a utilizarem as ferramentas de forma certa.

Ishikawa, em 1968, organizou um conjunto de sete ferramentas de natureza grfica e estatstica, denominando-as "As 7 Ferramentas do Controle da Qualidade". Nos ltimos anos, a elas foram incorporadas outras, j utilizadas em outras reas do conhecimento, que se mostraram eficientes quando aplicadas s

questes relacionadas qualidade.

As ferramentas da qualidade so inseparveis do processo de melhoria contnua e foram largamente difundidas porque elas fazem com que as pessoas

envolvidas no controle da qualidade vejam atravs de seus dados, compreendam a razo dos seus problemas e implantem as solues para elimin-los.

a) Folhas de Verificao

So formulrios nos quais os dados, dos itens a serem verificados, so registrados. Com as folhas de verificao, permite-se uma rpida percepo da




30realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.

Folhas de verificao (ou check list) uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o nmero de ocorrncias de um evento qualquer. Na realidade, uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento. Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, est fazendo uma lista de verificao.

Uma folha de verificao bem feita leva em considerao o problema em questo e o processo utilizado para resolv-lo. O perodo em que os dados devem ser coletados bem como o tempo necessrio para colet-los tambm devem ser considerados na elaborao de uma lista como essa. Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificao de projetos criada por um escritrio de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de dados.

b) GUT (Gravidade/Urgncia/Tendncia)

Significa gravidade, urgncia e tendncia. So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo

de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, a sim, hora de saber




31qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs perguntas: 1 Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro em longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?; 2 Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo; 3 Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s. O quadro abaixo, sintetiza e traz uma escala de pontuao que definir a ordem de atuao nos problemas. Cada participante atribui s idias apresentadas um peso que corresponde s prioridades por ele sentidas. Outorga-se escores em funo da mdia simples ou ponderada dos itens considerados.

Valor Gravidade Urgncia Tendncia GxTxU

5 Os prejuzos e as dificuldades so extremamente graves.

necessria uma ao imediata.

Se nada for feito a situao ir piorar rapidamente.

125

4 Muito graves. Com alguma urgncia.

Vai piorar em pouco tempo.

64

3 Grave. O mais cedo possvel.

Vaia piorar em mdio prazo.

27

2 Pouco graves. Pode esperar um pouco.

Vai piorar em longo prazo.

8

1 Sem gravidade. No tem pressa. No vai piorar e pode at melhorar.

1

c) Fluxogramas

So representaes grficas que mostram as atividades dos processos empresarias e de produto / servio e a relao entre elas.




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Fig. 18: Exemplo de fluxograma




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Eles tm valor em quase qualquer passo do processo de resoluo do problema e podem ser usados para identificar problemas, definir medies, gerar idias, proporcionar ma viso do estado futuro desejado e selecionar a soluo apropriada.

Assim, os fluxogramas do suporte anlise dos processos, tornando-se um meio eficaz para o planejamento e a soluo de problemas.

A tcnica tambm pode tomar claras oportunidades de melhoramentos e esclarecer a mecnica interna ou a forma de trabalhar de uma operao. Finalmente, e provavelmente o mais importante, o fluxograma destaca reas problemas onde no existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstncias.

d) Diagramas de disperso

Os diagramas de disperso ou tambm chamados de diagramas de relacionamento so um mtodo rpido e simples de identificar, se parece haver uma conexo entre dois conjuntos de dados.

O diagrama de disperso um grfico que correlaciona duas caractersticas ou variveis do tipo peso e altura, quantidade e preo, aumento de temperatura e velocidade etc., a fim de estabelecer a existncia de uma relao real de causa e efeito. Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas, queria conhecer qual a correlao entre a quantidade de sal no queijo e o tempo de banho em gua com sal, cuja quantidade conhecida. Para cada pea de queijo foram feitas duas medies: quantidade de sal e tempo de banho. Em vez de se fazer dois grficos separados, os dados foram combinados em um diagrama de disperso. Ele obteve o seguinte resultado:




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Fig. 19: Exemplo de diagrama de relacionamento

Analisando o diagrama, o microempresrio descobriu que existe uma relao entre os dois fatores. A partir de certo ponto (em uma variao de 16 a 20 minutos) a quantidade de sal est claramente relacionada ao tempo do banho. Ele descobriu tambm que, a partir de certo momento, deixar o queijo no banho por mais tempo ter pouca influncia sobre a quantidade final de sal no queijo.

Os diagramas de relacionamento podem ser tratados de maneira muito mais sofisticada, atravs da quantificao de quanto forte o relacionamento entre os conjuntos de dados. Mas, apesar de a abordagem poder ser sofisticada, este tipo de grfico somente identifica a existncia de um relacionamento, no necessariamente a existncia de uma relao de causa e efeito.

e) Histograma

So um tipo especial de grfico de barras mostrando a medio varivel de determinado objeto ou processo. De acordo com Oliveira (1996:71) na utilizao dos histogramas, a forma como os dados se distribuem, a tendncia central dos valores e sua variabilidade tm uma importncia fundamental. A forma como os dados se distribuem contribuem na identificao da natureza e origem dos dados, a tendncia central define a mdia, a mediana e a moda da distribuio e a variabilidade calculada atravs do desvio-padro - .




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Fig. 20 Histograma demonstrando a variabilidade de um processo (WERKEMA, 1995b, p. 118)

A figura 20 apresenta a construo de um histograma que demonstra a distribuio de probabilidades de um determinado conjunto de dados.

O histograma uma ferramenta estatstica que pode ser utilizada para demonstrar a variabilidade. Suponha que aps manufaturado um lote de produtos, fossem medidas as dimenses de um caracterstico qualquer. Imagine um conjunto de medidas de uma determinada dimenso "Y". Seria possvel com esse conjunto de dados construir um histograma para observar a variabilidade do processo.

Se no existisse variao, teramos um histograma concentrado em um nico ponto, isto , todos os valores seriam iguais. No entanto, devido a variao,

na figura 20 podemos identificar os seguintes parmetros:

- valor mdio das medidas y1, y2, ......,yn

y - desvio padro das medidas y1, y2, ......,yn

Onde y o desvio padro do conjunto de dados e quantifica a variabilidade do processo. Desta forma, para um mesmo caracterstico de qualidade, quanto menor o desvio padro menor a variabilidade, e portanto, melhor a qualidade do processo.




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f) Diagramas de Pareto

Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que importante e o que menos importante. O propsito do diagrama de Pareto

distinguir as envolve classificar os itens de informao nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importncia. Isso pode ser usado para destacar reas onde investigaes adicionais podero ser teis. questes poucas vitais das muitas triviais. uma tcnica relativamente direta, visto que a anlise de Pareto baseada no fenmeno que ocorre freqentemente de relativamente poucas causas explicarem a maioria dos defeitos (identificar os poucos, porm vitais).

O diagrama de Pareto um tipo especial de grfico de colunas e grfico de linhas, usado para estabelecer os dados em ordem de prioridade. O grfico de Pareto apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncia, apresentando a soma total acumulada. Com o grfico de Pareto pode-se visualizar diversos elementos de um problema e auxiliar na determinao de sua prioridade. representado por barras dispostas em ordem crescente, com a causa principal

vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a causa a contribuio de cada uma em relao ao total.

Estudo sobre a distribuio de riquezas entre a populao deram origem ao Princpio de Pareto, que diz que nem sempre o elemento que aparece com maior freqncia em um problema o mais importante. Tudo depende do peso que ele tem no cmputo geral. Assim, segundo esse princpio, 80% das dificuldades vm

de 20% do problema.




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Fig. 21 Exemplo de diagrama de Pareto

O grfico de Pareto, permite tambm a estratificao usada para separar (ou estratificar) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padro. Quando esse padro descoberto, fica fcil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificao ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema. A estratificao comea pela coleta de dados com perguntas do tipo: Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsveis por diferenas nos resultados?; Os erros cometidos por empregados novos so diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?; A produo s segundas-feiras muito diferente da dos outros dias da semana? etc. Quando a coleta de dados termina, deve-se procurar, primeiramente, padres relacionados com o tempo ou a seqncia, verificando se h diferenas sistemticas entre os dados coletados. No caso de




38perguntas como as exemplificadas, deve-se analisar as diferenas entre dias da semana, turnos, operadores etc. Um exemplo comum de estratificao o das pesquisas realizadas por

Institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente. Em poca de eleies, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por regio de origem, sexo, faixa etria, escolaridade ou classe scio-econmica do eleitor. O exemplo a seguir uma estratificao por regio:

g) Grficos

Grficos so apresentaes visuais de dados coletados que sintetizam um conjunto de dados facilitando o trabalho de anlise e apresentao. A relao entre diferentes conjuntos de dados pode ser facilmente identificada com a ajuda de alguns grficos bem desenhados. Os diversos tipos de grficos so ferramentas poderosas na disseminao das informaes, gerando solues grficas que sintetizam um conjunto amplo de dados com objetividade. O uso eficiente dos grficos favorece no apenas a compreenso daqueles que esto acompanhando de longe, mas de todos aqueles que esto diretamente envolvidos no processo de soluo de problemas.

O grfico de controle usado para pesquisar tendncias e padres que acontecem ao longo do tempo. usado tambm para monitorar um processo, verificando se ele est sob controle estatstico e indicando a faixa de variao includa no sistema. Quer dizer, ele ajuda e descobrir se ocorreu alguma mudana




39significativa no processo, bem como as causas de variao no momento em que essa mudana ocorre. O grfico de controle uma ferramenta que ajuda a reduzir ao mximo as variveis dentro de um processo. Isso porque ele permite predizer

hora-a-hora, dia-a-dia ou ms-a-ms o quanto se pode produzir, e com que nvel de qualidade, empregando o processo estudado. Essa ferramenta pode ser de dois tipos:

a) Grfico de controle para variveis quantitativas como peso, altura, comprimento, tempo etc.

b) Grfico de controle para atributos, ou caractersticas qualitativas, como sexo, estado civil, pea boa ou ruim etc.

A partir de dados do processo, obtm-se a mdia, o limite superior controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um processo est fora de controle quando existem pontos fora desses limites:

Como o limite de controle o que se obtm, e a especificao o que se quer, um processo pode estar sob controle, mas fora de especificao. Por exemplo, uma empresa empacotadora de caf foi multada porque o produto que ela fornecia no tinha o peso indicado na embalagem (500 g). Como achava que tinha sido perseguio do fiscal, o gerente coletou dados ao longo de um perodo e obteve o seguinte grfico de controle:




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Sabendo que sua especificao ficava entre 495 e 505 g, e seus limites de controle entre 490 e 510 g, o grfico nos indica que o processo est sob controle, mas fora de especificao, por isso a empresa foi multada.

h) Diagramas Causa X Efeito

Outra ferramenta que permite descobrir problemas que geram a m qualidade de um produto ou servio o diagrama de causa e efeito, ou Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe. So imagens grficas que mostram a relao entre o efeito (o problema) e suas causas em potencial. Pode ser entendido como "representao grfica que permite a organizao obter informaes, possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito" afirma Oliveira (1996, p. 29). Esses diagramas ajudam a analisar os problemas ao organizar as causas de forma que elas possam ser sistematicamente investigadas, uma vez que o passo que mais freqentemente se deixa de fora no processo de resoluo de problemas o da anlise de causa. Quando se define um problema muitos acham difcil classificar todas as causas possveis.

O diagrama de causa-efeito empregado normalmente quando se quer ampliar o universo das possveis causas em relao a efeitos identificados. Geralmente, toma-se como referncia os 6Ms:




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Mo de obra / Pessoas Mtodos

Materiais Mquinas, Equipamentos

Medies Meio ambiente

Fig. 22- Diagrama causa-efeito mostrando o primeiro nvel de causas

Na resoluo de problemas fundamental que se identifique a raiz do mesmo. O objetivo corrigir as coisas que causaram o problema, isto eliminar as causas fundamentais e conseqentemente o problema. O diagrama de causa-efeito permite identificar, com razovel clareza, a relao entre o efeito e suas possveis causas. Posteriormente, identificam-se as mais provveis e as que




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merecem mais ateno. A identificao das causas exige a realizao de uma seqncia de perguntas que evidenciem a ligao entre os fatos, normalmente, retrocedendo-se a partir do efeito estudado, da direita (cabea do peixe) para a esquerda (espinhas).

Os diagramas de causa-efeito so um mtodo particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas. Eles fazem isso levantando as questes: o que, onde, como e por que anteriores, mas desta vez acrescentando algumas respostas possveis de uma forma explcita. Eles tambm podem ser usados para identificar reas onde so necessrios mais dados.

Os diagramas de causa-efeito tornaram-se extensivamente usados em programas de melhoramentos. O procedimento para se desenhar um diagrama de causa-efeito :

PASSO 1 Coloque o problema na caixa de efeito

PASSO 2 Identifique as principais categorias para causas possveis do problema. Apesar de qualquer categorizao poder ser usada para os ramos centrais do diagrama, h cinco categorias que so comumente usadas: equipamento, fora de trabalho, materiais, mtodos e procedimentos e dinheiro.

PASSO 3 Use a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para gerar possveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito que est sendo considerado deveria ser listada como causa potencial.

PASSO 4 Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e discuta cada item para combinar e esclarecer as causas.




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Fig. 23 Exemplo de diagrama Causa X Efeito

13. ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS MASP

Mais conhecido como MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, consiste na utilizao do PDCA para a soluo dos problemas. um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos padres. Este mtodo constitui-se em pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. "O domnio deste mtodo o que h de mais importante no TQC". O mtodo de soluo de problemas apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo dos problemas de maneira cientfica e




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efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua responsabilidade. Na aplicao do MSP so utilizadas as " Ferramentas da Qualidade". O Mtodo de Soluo de Problemas constitudo de oito processos:

1. Identificao do problema (definio clara do mesmo);

2. Observao (investigao das caractersticas do problema);

3. Anlise (descoberta das causas fundamentais);

4. Planejamento da Ao (planejar a ao de bloqueio das causas do problema);

5. Ao (executar o plano de ao para bloquear as causas fundamentais);

6. Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo);

7. Padronizao (prevenir contra o reaparecimento do problema);

8. Concluso (recapitulao de todo o processo e planejamento das aes futuras).

O mtodo MASP esta sumarizado nas figuras mostradas na apresentao sobre o tema




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