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Andr Fortuna Costa
Bian Ribeiro
Gustavo Henrique Monteiro de Almeida
Jacqueline de Oliveira Catta Preta
Vinicius Bernardes Silva
A UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA
GESTO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gesto de Negcios da FEAD Minas Centro de Gesto Empreendedora, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Negcios.
Orientador: Dra. Patrcia Gazzoli
Belo Horizonte
FEAD MINAS 2005
1
Andr Fortuna Costa
Bian Ribeiro
Gustavo Henrique Monteiro de Almeida
Jacqueline de Oliveira Catta Preta
Vinicius Bernardes Silva
A UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA
GESTO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gesto de Negcios da FEAD Minas Centro de Gesto Empreendedora, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Negcios.
Orientador: Dra. Patrcia Gazzoli
APROVADA em ____ de _______________________ de 2005
Prof. Dr. ______________________________
Belo Horizonte
FEAD MINAS 2005
2
DEDICATRIA
Aos nossos pais, exemplo de determinao,
coragem e confiana.
Aos nossos companheiros, pelo amor, apoio
e motivao para cumprirmos mais uma
etapa em nossas vidas. Obrigado pela
compreenso nos momentos em que
estivemos ausentes.
3
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos que colaboraram para a realizao deste trabalho.
Professora Patrcia Gazzoli, pela orientao, apoio e profissionalismo, que nos
prestigiou com sua ajuda, incentivando desde o incio com seus elogios ao tema e conduo
do trabalho.
FEAD pelo material disponibilizado e organizao da disciplina.
Aos amigos e familiares que nos incentivaram e nos apoiaram neste trabalho, quando
perdamos horas de sono e longos feriados e fins de semana.
Aos empresrios entrevistados na pesquisa, que tiveram a presteza e o interesse em
ajudar e tornar nosso trabalho possvel, dedicando horas na gravao da entrevista e atendendo
s nossas dvidas posteriores.
Nosso muito obrigado...
4
EPGRAFE
Ser pequeno tem suas vantagens. Procure usar o
seu tamanho a seu favor. Aposte na sua agilidade e na sua
flexibilidade para alterar planos e produtos ou servios.
Concentre a sua ateno numa rea especfica. Torne-se um
especialista no que faz. Tente entender as necessidades do
seu consumidor, adapte-se ao seu estilo de vida.
Comprometa-se com a qualidade do atendimento e com a
oferta de servios diferenciados. Tudo isso
fundamental....So aes que as grandes empresas no
conseguem fazer porque esto mais distantes do mercado e
pensam apenas em grandes volumes.
(Juracy Parente FGV)
5
SUMRIO
Pgina
LISTA DE ILUSTRAES ............................................................................................ 8
RESUMO............................................................................................................................ 9
1 INTRODUO ................................................................................................... 10
1.1 Contextualizao e formulao do problema ....................................................... 11
1.2 Descrio do objetivo............................................................................................ 13
1.3 Justificativa da pesquisa ........................................................................................ 13
2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................... 15
2.1 Planejamento e Estratgia: conceito e evoluo.................................................... 15
3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE
COMPETITIVIDADE ..................................................................................................... 16
3.1 Metodologias que abordam o Planejamento Estratgico ...................................... 17
3.1.1 A Escola Empreendedora: leve-nos ao seu lder ................................................... 18
3.1.2 A Escola do Aprendizado: se na primeira vez no conseguir, tente de novo........ 19
3.1.3 A Escola Ambiental: tudo depende ....................................................................... 19
4 GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS .......................................................... 20
4.1 Definio de uma pequena empresa...................................................................... 21
4.2 A sobrevivncia das pequenas empresas............................................................... 22
4.3 Vantagens e desvantagens competitivas................................................................ 23
5 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA ........... 24
5.1 Os tipos de particularidades da pequena empresa e o planejamento estratgico .. 25
5.1.1 Particularidades comportamentais ........................................................................ 25
5.1.2 Particularidades estruturais ................................................................................... 25
6
5.1.3 Particularidades contextuais ................................................................................. 26
6 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE
GESTO E COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA................................. 27
7 LAN HOUSE........................................................................................................ 28
8 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................... 31
8.1 Entrevista semi-estruturada ................................................................................... 31
8.2 Estudo de caso ....................................................................................................... 32
9 APRESENTAO DOS DADOS COLETADOS............................................ 33
9.1 Lan House X.......................................................................................................... 34
9.1.1 Criao da empresa ............................................................................................... 35
9.1.2 Estrutura e planejamento inicial da empresa......................................................... 36
9.1.2.1 Definio do local de abertura e pblico alvo....................................................... 36
9.1.2.2 Definio da estrutura da empresa ....................................................................... 37
9.1.2.3 Definio dos produtos a serem oferecidos........................................................... 38
9.1.2.4 Definio do preo ................................................................................................ 39
9.1.3 Estratgias para funcionamento da empresa e anlise do ambiente...................... 39
9.1.3.1 Estrutura organizacional e horrio de funcionamento........................................... 39
9.1.3.2 Estratgias promocionais e de divulgao............................................................. 40
9.1.3.3 Consumidores em potencial .................................................................................. 41
9.1.3.4 Concorrentes em potencial .................................................................................... 42
9.1.3.5 Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 42
9.1.4 Investimentos efetuados pela empresa .................................................................. 44
9.1.5 Planos futuros ........................................................................................................ 45
9.1.6 Anlise interna ...................................................................................................... 46
9.1.7 Anlise externa ...................................................................................................... 47
9.2 Lan House Y.......................................................................................................... 48
9.2.1 A criao da empresa ............................................................................................ 49
9.2.2 A estrutura e planejamento inicial da empresa...................................................... 51
7
9.2.2.1 Anlise inicial e definio do local de abertura .................................................... 51
9.2.2.2 Definio do pblico alvo ..................................................................................... 52
9.2.2.3 Definio de estrutura ........................................................................................... 52
9.2.2.4 Definio dos produtos a serem oferecidos........................................................... 53
9.2.2.5 Definio do preo ............................................................................................... 54
9.2.3 Estratgias de funcionamento da empresa............................................................. 54
9.2.3.1 Horrio de funcionamento..................................................................................... 54
9.2.3.2 Estratgias promocionais e diferenciais ............................................................... 55
9.2.3.3 Estratgias de divulgao ...................................................................................... 56
9.2.3.4 Concorrentes em potencial .................................................................................... 56
9.2.3.5 Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 57
9.2.4 O fechamento da empresa ..................................................................................... 57
10 ANLISE DOS DADOS COLETADOS........................................................... 62
11 CONCLUSO FINAL ....................................................................................... 66
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 69
8
LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao Pgina
Tabela 1 Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios.................. 21
Tabela 2 Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual ................. 21
Figura 1 Organograma da Lan House X .................................................................... 35
Figura 2 Organograma da Lan House Y .................................................................... 49
Quadro 1 Quadro comparativo entre as Lan Houses X e Y......................................... 59
9
RESUMO
O planejamento estratgico considerado uma ferramenta que permite um processo contnuo
de interao da empresa com seu ambiente, permitindo estabelecer seus objetivos e identificar
suas potencialidades, alm de orient-la no aproveitamento de todos os seus recursos
disponveis. Mas, as pequenas empresas pouco utilizam esta ferramenta, seja pela sua
complexidade ou por suas caractersticas de gesto, apresentando, muitas vezes, ineficincia
no processo estratgico. O principal objetivo desta pesquisa foi analisar a utilizao do
planejamento estratgico em pequenas e mdias empresas, tomando como base duas empresas
de Lan House, levando-se em conta suas particularidades e possveis falhas no
desenvolvimento de um planejamento estratgico efetivo. Faz-se necessrio abordar o
planejamento estratgico de forma menos complexo e formal, considerando as principais
particularidades de gesto na pequena empresa. Nas empresas analisadas, os dirigentes criam
uma viso estratgica, por meio de sntese e intuio, ao invs de formular estratgias
deliberadas por meio de processos sistematizados e racionais. As ferramentas de planejamento
estratgico no forma ignoradas, mas utilizadas de maneira bastante informal. As
particularidades de uma pequena empresa e o entendimento dos elementos essenciais ao
planejamento estratgico mostraram a dificuldade de se elaborar um planejamento que seja
simples e apresente resultados satisfatrios.
Palavras-chave: pequenas empresas, planejamento estratgico, particularidades de gesto, segmento em ascenso.
10
1- INTRODUO
Para que uma empresa se torne competitiva no mercado globalizado, ela deve se
aperfeioar continuamente, procurando adaptar seus processos e sua estrutura organizacional
nova realidade de constantes mudanas, que podem representar ameaas ou oportunidades
para a empresa. O planejamento estratgico uma importante ferramenta que auxilia uma
empresa na tomada de deciso, a se antecipar s mudanas ou mesmo a se preparar para tal.
Sua principal caracterstica deve ser a flexibilidade para se ajustar face s necessidades do
mercado.
Apesar da importncia crescente e dos avanos na sua aplicao para a tomada de
decises nas organizaes, h um segmento no qual o uso do planejamento estratgico ainda
raro: o das pequenas empresas.
Nota-se que as pequenas empresas apresentam grandes dificuldades no processo de
elaborao de um planejamento estratgico e este contexto remete-nos questo das
particularidades deste segmento como o pequeno porte das empresas, falta de recursos para a
contratao de profissionais para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de
tarefas operacionais no dia a dia do empresrio, centralizao de poder, entre outros.
No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 3,5
milhes de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhes de pessoas, entre
empreendedores, suas famlias e funcionrios, respondendo por 98% dos estabelecimentos
industriais, comerciais e de servios e praticamente 60% dos empregos urbanos (SEBRAE,
2004)1. No entanto, atravs de estatsticas do SEBRAE, pode-se verificar que 49,4% destas
empresas morrem com at dois anos de existncia. Em que o planejamento estratgico poderia
contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratgico, um fator
causador deste percentual to alto? o que pretendemos abordar atravs desta pesquisa.
Diante do exposto, pergunta-se:
O planejamento estratgico pode ser considerado uma ferramenta de competitividade
e sucesso, considerando as particularidades das pequenas empresas?
1 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf
11
A partir da anlise de utilizao do planejamento estratgico por duas pequenas
empresas de Lan House2, procuraremos identificar e analisar as particularidades da pequena
empresa no processo estratgico e a eficincia na utilizao desta ferramenta como diferencial
competitivo e fator de sucesso. Alm disso, tentaremos identificar indcios de planejamento
utilizados na criao das Lan House, segundo as peculiaridades que este segmento possui.
Esperamos com isso contribuir para o aumento da competitividade das pequenas empresas. O
texto ser dividido em cinco partes principais que so:
o primeiro tpico aborda a contextualizao e formulao do problema a ser
pesquisado.
o segundo tpico descreve os objetivos desta pesquisa.
o terceiro tpico apresenta a importncia do planejamento estratgico na pequena
empresa.
o quarto tpico refere-se ao referencial terico, onde so explanadas teorias e estudos
dos principais autores sobre planejamento estratgico, planejamento estratgico nas
pequenas empresas e as pequenas empresas em si.
o quinto tpico aborda os procedimentos mercadolgicos que sero utilizados junto a
duas pequenas empresas de Lan House. Espera-se estudar a aplicao do planejamento
estratgico como fator de sucesso na pequena empresa, alm das dificuldades de sua
aplicao na gesto e as peculiaridades de sua implementao neste tipo de empresa.
1.1 - CONTEXTUALIZAO E FORMULAO DO PROBLEMA
O processo do planejamento estratgico tem o intuito de definir um plano de ao de
mdio e longo prazo que leve em considerao acontecimentos passados e presentes como
uma forma de prever o futuro dos ambientes internos e externos da empresa e planejar com
eficcia as aes a serem tomadas para adaptar a empresa a seu ambiente ou para que este
ambiente seja ajustado. Este planejamento serve como base para aes que devem ser
realizadas no presente para que se atinjam os objetivos futuros.
2 Loja de jogos de computadores conectados em rede e na internet de banda larga, onde vrios jogadores se divertem com as ltimas novidades do ramo de jogos, todos conectados em um nico ambiente virtual.
12
O processo do planejamento estratgico uma maneira de conhecer melhor a empresa
e avaliar o mercado, traando estratgias que tornem a empresa mais competitiva e
possibilitem a expanso do seu mercado.
As pequenas empresas so extremamente sensveis s mudanas na economia. A
instabilidade da economia brasileira faz com que cada vez seja mais difcil se planejar para o
futuro. As pequenas empresas, devido ao clima de incertezas em que vivem, tm uma grande
dificuldade em realizar um planejamento estratgico. E, justamente, devido fragilidade da
pequena empresa o planejamento estratgico fosse to til.
Mas, normalmente faltam a estas empresas pessoas com capacitao para fazer tal
planejamento, fazendo com que as aes tomadas sejam, em grande parte, reaes a mudanas
no ambiente, ao invs de serem decises pr-ativas. Segundo Corra e Prochno (1998) tais
abordagens reativas consomem doses de esforo gerencial e recursos que deveriam ser
utilizados para a gesto estratgica. Alm disso, o planejamento estratgico praticamente no
utilizado pelas pequenas empresas, porque as metodologias existentes foram desenvolvidas
para grandes empresas, e no levam em considerao as particularidades das pequenas
empresas.
No Brasil, as pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,63
milhes de unidades, mobilizando um contingente estimado de 60 milhes de pessoas, entre
empreendedores, famlias e funcionrios, respondendo por 99,2% dos estabelecimentos
industriais, comerciais e de servios e praticamente 56,1% dos empregos urbanos (SEBRAE,
2004)3. No entanto, atravs de estatsticas do SEBRAE (2004)4, pode-se verificar que 49,4%
destas empresas morrem com at dois anos de existncia. Em que o planejamento estratgico
poderia contribuir para diminuir este percentual? Seria a falta de planejamento estratgico um
fator causador deste percentual to alto? o que pretendemos abordar nesta pesquisa.
Diante desta questo, pergunta-se:
O planejamento estratgico pode ser considerado uma ferramenta de competitividade
e sucesso, considerando as particularidades das pequenas empresas?
3 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 4 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf
13
1.2 - DESCRIO DO OBJETIVO
Tomaremos como objeto de estudo duas empresas de Lan House, uma com mais de
trs anos de funcionamento e outra que fechou antes de completar dois anos de existncia.
Estes dois exemplos sero utilizados como estudos de caso para nossa anlise.
O objetivo principal deste trabalho analisar a utilizao do planejamento
estratgico em pequenas e mdias empresas, tomando como base estas duas empresas de
Lan House, levando-se em conta suas particularidades e possveis falhas no
desenvolvimento de um planejamento estratgico efetivo.
As duas empresas sero avaliadas e comparadas, com o objetivo de associar as
caractersticas de seu desenvolvimento com a utilizao de um planejamento estratgico,
mesmo que incipiente ou informal. Pretendemos assim identificar se a utilizao de um
planejamento estratgico efetivo poderia ter evitado o fechamento de uma das empresas
estudadas ou mesmo permitir maior rentabilidade e lucratividade para as empresas
consideradas.
Como objetivos secundrios podem-se apontar:
identificar as particularidades das pequenas empresas durante o processo de elaborao
e execuo do planejamento estratgico;
contribuir para o desenvolvimento de novas pesquisas sobre a importncia do
planejamento estratgico nas pequenas empresas.
1.3 - JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Segundo Almeida (1994), as pequenas empresas so eficientes no seu dia a dia, mas
ineficazes nas decises estratgicas. O autor acredita que com o aumento da competitividade
atravs da utilizao de um planejamento estratgico eficiente, as pequenas empresas podero
at concorrer com as grandes organizaes..
Diante disso, estudaremos este tema com o intuito de proporcionar uma orientao aos
pequenos e mdios empresrios ou empreendedores que desejam utilizar os recursos da
administrao estratgica na gesto de suas empresas, alm de avaliar a real eficcia de sua
utilizao. Pretendemos conciliar os estudos administrativos de estratgia s peculiaridades
das pequenas empresas, o que constitui em uma rea ainda pouco explorada.
14
Escolhemos este tema, tambm, para aprofundar o estudo cientfico da administrao
nas pequenas e mdias empresas de entretenimento em jogos eletrnicos, que revela,
presentemente, ser um mercado em ascenso, segundo a empresa de consultoria Lanhousing5.
5 http://www.lanhousing.com.br
15
2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto muito utilizada e estudada nas
organizaes pelos principais autores de administrao. Porm raro que as pequenas
empresas, tanto as que obtm sucesso como as que fecham utilizarem tal ferramenta como
instrumento de planejamento e de estratgia em sua gesto.
Neste referencial terico, iremos explicitar macro conceitos de planejamento
estratgico, efetuando posteriormente um levantamento terico das caractersticas da pequena
empresa. Em seguida, exporemos a teoria existente sobre a aplicao do planejamento
estratgico na pequena empresa e suas particularidades. Finalmente, disponibilizaremos
informaes sobre as empresas de Lan House, que sero utilizadas como estudos de caso para
anlise da efetiva utilizao do planejamento estratgico nas pequenas empresas.
Esperamos com este referencial embasar a pesquisa a ser realizada junto s duas
pequenas empresas escolhidas para nosso estudo.
2.1 - PLANEJAMENTO E ESTRATGIA: CONCEITO E EVOLUO
Para um melhor entendimento sobre o conceito de planejamento estratgico,
importante conhecer bem o que vem a ser planejamento e estratgia.
Por definio, o planejamento significa o desenvolvimento de um projeto para a
realizao de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um caminho de
ao, a deciso antecipada do que deve ser feito, a determinao de quando e como a ao
deve ser realizada.
A estratgia possui vrias definies e, da mesma forma que para o planejamento, a
maioria delas est relacionada s grandes organizaes. Porm, alguns conceitos podem ser
ajustados tambm dentro do contexto de pequenos empreendimentos.
De acordo com Mintzberg et al. (2000), pode ser que no haja uma definio simples
de estratgia, mas existem algumas reas gerais de concordncia a respeito da natureza da
estratgia. Assim, a estratgia:
diz respeito tanto organizao como ao ambiente;
complexa, pois mesmo considerando que as mudanas remetem a novas
circunstncias para a organizao, a essncia da organizao deve permanecer
16
inalterada;
afeta uma organizao em seu todo;
implica em questes de contedo e processo;
no so determinadas, elas podem diferir entre si;
existe em nveis diferentes na organizao;
envolve vrios aspectos conceituais e analticos.
Assim, pode-se considerar que a estratgia est relacionada ligao da empresa ao
seu ambiente interno e externo. Neste contexto, a empresa procura definir e operacionalizar
aes que maximizem os resultados da interao estabelecida.
3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE
COMPETITIVIDADE
Um dos maiores obstculos das empresas prever as mudanas do mercado e se
antecipar a elas. Diante deste constante nvel de incerteza, cada vez mais as empresas se
remetem necessidade de terem um planejamento estratgico.
De acordo com Tiffany & Peterson (1999), o planejamento estratgico uma
ferramenta que fornece organizao uma viso do futuro, aumentando a probabilidade de
uma empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades. O planejamento
estratgico implica numa viso do futuro, atravs da qual a empresa analisa o segmento de sua
atuao, o mercado, os concorrentes, os produtos e servios oferecidos, o valor a ser
estipulado ao cliente, as vantagens a longo prazo e a lucratividade, entre outros aspectos.
Para que uma organizao olhe para o futuro, aproveite as oportunidades, se previna
das ameaas e se mantenha ativa e prspera em um mercado necessrio que ela tenha um
planejamento estratgico ativo, contnuo e criativo. Caso contrrio, a administrao desta
empresa estar apenas reagindo ao seu ambiente.
importante ressaltar, porm, que o planejamento empresarial no se resume ao
processo de planejamento estratgico, podendo ser definido como um conjunto de atividades
de planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa. Existem diversos tipos de
planejamento, posicionados em diferentes nveis hierrquicos na organizao, que podem ser
classificados como o planejamento operacional que ocorre na administrao de nvel mais
17
baixo, o planejamento ttico que utilizado na administrao de nvel intermedirio e o
planejamento estratgico que feito pela alta administrao.
3.1 METODOLOGIAS QUE ABORDAM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
De forma geral, o planejamento estratgico realizado nas organizaes atravs de
uma metodologia. Existem diversas metodologias que abordam o processo do planejamento
estratgico.
Apesar da gama de informaes sobre planejamento estratgico, notase que as
abordagens e metodologias possuem muitos pontos em comuns e pequenas diferenas. De
uma forma em geral, todos os autores possuem teorias que seguem uma trajetria de
pensamento semelhante e pretendem alcanar os mesmos objetivos.
Segundo Oliveira (1998), os pontos chaves que todas as metodologias apresentam so
os seguintes:
direcionamento de esforos da organizao;
consolidao do entendimento da misso, dos propsitos, da postura estratgica, dos
objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas, das polticas e projetos da
empresa por todos os funcionrios da organizao;
elaborao do programa de atividades das vrias unidades da organizao que
integram a sua estrutura;
estabelecimento de uma agenda de trabalho para um perodo de tempo que permita a
empresa se dedicar s prioridades estabelecidas e justificar alteraes em sua
estratgia.
Mas, o maior desafio est em construir um modelo que indique um futuro e seja
flexvel, para ser alterado de acordo com as condies do ambiente.
Mintzberg et al. (2000) afirmam que a idia de que o planejamento estratgico pode ser
desenvolvido em um processo estruturado e formalizada uma iluso, pois o planejamento
estratgico no por si s um gerador de estratgias, no garante o seu sucesso, a sua
implementao e o alcance dos objetivos pr-determinados.
Desta forma, as empresas devem pensar em estratgia com algo que se desenvolve com
o tempo, por meio de um objetivo claro que estimula e alavanca recursos. Somente assim
possvel construir bases de competncia que permitam sobreviver em mercados em constantes
18
transformaes.
Alm disso, medida que o processo de formao de estratgias engloba a participao
de diversos agentes dentro e fora da organizao, fica mais evidente como a responsabilidade
de cada membro de uma organizao pode exercer impacto na formao e implementao do
planejamento estratgico.
Mintzberg et al. (2000) devido aos diferentes significados e usos dados ao conceito de
gesto estratgica, props a existncia de dez escolas mais influentes, onde cada uma tem sua
perspectiva nica, focalizando um aspecto importante do processo estratgico: a escola do
design, a escola do planejamento, a escola do posicionamento, a escola empreendedora que
estuda como as estratgias so formuladas pelo empreendedor, a escola cognitiva, a escola do
aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola configurativa.
Aprofundaremos a anlise de trs escolas:
3.1.1 A ESCOLA EMPREENDEDORA: LEVE-NOS AO SEU LDER
Essa escola de pensamento estuda como as estratgias so formuladas pelo
empreendedor, cuja figura vista como a fora motriz da organizao que a criou ou a
transformou. O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negcio, das
necessidades a serem satisfeitas, do pblico que se pretende atingir e, principalmente, da
forma como se atender esse pblico e de qual ser o caminho para o futuro.
As estratgias concebidas pelos empreendedores so, muitas vezes, baseadas em sua
intuio, julgamento pessoal, experincia, sabedoria e valores. Por isso, a estratgia
empreendedora pode tanto levar em considerao princpios ticos e responsabilidade da
empresa perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em
si. Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que o estrategista, e da
razo de ser que este v para o empreendimento, se apenas um investimento com vistas a
retorno financeiro ou se tem uma misso maior.
Suas premissas podem ser assim resumidas:
na mente do lder a estratgia existe como uma orientao de longo prazo, uma viso
do futuro da organizao;
o processo de concepo da estratgia baseado na experincia e na intuio do lder;
o lder promove a viso de forma decidida, controlando a sua implementao;
19
a organizao flexvel e a sua estrutura simples responde s diretivas do lder;
tende a assumir a forma de nicho e tem vrias posies no mercado.
3.1.2- A ESCOLA DO APRENDIZADO: SE NA PRIMEIRA VEZ NO CONSEGUIR,
TENTE DE NOVO
A explicao para o fenmeno de as estratgias emergirem, segundo essa escola, reside
na capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma nova situao tanto quanto a
capacidade da organizao de lidar com ela.
A formao de estratgia vista como um processo incremental lgico e emergente,
com a participao de diversos agentes envolvidos. medida que as pessoas e as organizaes
vo vivenciando uma situao ou oportunidade, elas aprendem e novas estratgias vo
emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cpula quanto disperso na hierarquia
abaixo da organizao.
As premissas desta escola so baseadas:
na natureza complexa do mercado que exige que a criao estratgica assuma um
carter de aprendizagem constante;
todos aprendem, embora o lder seja, em sua maioria, o principal aprendiz;
iniciativas bem sucedidas podem se tornar estratgias emergentes;
o papel do lder gerenciar o processo de aprendizagem;
as estratgias surgem como padres inspirados no passado, s mais tarde como planos
para o futuro.
3.1.3 A ESCOLA AMBIENTAL: TUDO DEPENDE
O ambiente o agente central da formao estratgica, ou seja, as atitudes estratgicas
de uma organizao so respostas adaptativas a imposies ambientais, atravs de um
processo reativo. Sendo assim, a considerao da responsabilidade social na formao de
estratgias pode ser fruto de uma resposta a uma maior presso do ambiente no sentido de
cobrar da empresa o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual
est inserida.
As premissas desta escola podem ser assim resumidas:
O ambiente o ator principal no processo de gerao de estratgica;
20
a organizao dever responder eficazmente a estas foras externas;
a liderana a garantia de uma adaptao apropriada da estratgia ao ambiente
externo;
as organizaes que tomam posies isoladas e permanecem at que os recursos se
esgotem tendem a se extinguirem.
Assim, pode-se concluir que as escolas olham para o mesmo processo estratgico, cada
uma sua maneira. No entanto, muito difcil encontrar qualquer uma das escolas em sua
forma pura dentro de uma organizao. Na realidade, as diferenas situam-se em termos de
qual abordagem preponderante em cada situao em que a empresa se encontra. Em
conjunto, elas podem contribuir para que as organizaes tenham uma viso mais globalizada
da estratgica.
Desse modo, as empresas devem formular e encarar suas estratgias com foco num
processo incremental, onde um objetivo resultado da habilidade de inmeras decises
menores ao longo de um planejamento estratgico.
... A verdadeira estratgia tende a evoluir medida que decises internas e eventos
externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para ao entre os
membros-chaves da equipe gerencial. Nas organizaes bem dirigidas, os gerentes guiam pr
ativamente estas correntes de aes e eventos de forma incremental, na direo de
estratgias conscientes... (QUINN, 1980 apud MINTZBERG et. Al., 2000, p. 137)
Porm, quando se trata de pequenas empresas algumas consideraes devem ser feitas
para melhor contextualizar o ambiente.
4 - GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS
Para a anlise da utilizao do planejamento estratgico empregado nas pequenas
empresas, consideram-se os critrios de definio da pequena empresa, de forma a buscar
maior assertividade direcionando o estudo proposto para as empresas desse porte. Esse fator
importante, pois as pequenas empresas possuem particularidades decorrentes de sua estrutura,
formao e outros fatores que influenciam diretamente sua gesto e atuao no mercado.
21
4.1 DEFINIO DE UMA PEQUENA EMPRESA
A classificao das pequenas empresas uma questo problemtica, dada a diversidade
de critrios, o tamanho das empresas e as suas condies econmicas e produtivas.
No Brasil, vrios critrios so utilizados por diferentes instituies pblicas e privadas.
O SEBRAE (2004)6 adota o critrio estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatstica), que classifica as empresas segundo o nmero de funcionrios combinado com o
setor de atuao da empresa.
Os critrios para definio do porte da empresa conforme nmero de funcionrios e
faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, esto representados abaixo:
Tabela 1: Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios
SETOR
PORTE
COMRCIO E
SERVIOS
(nmero de funcionrios)
INDSTRIA
(nmero de funcionrios) Microempresa at 09 at 19
Empresa de Pequeno Porte de 10 a 49 de 20 a 99
Empresa de Mdio Porte de 50 a 99 de 100 a 499
Empresa de Grande Porte mais de 99 mais de 499
Fonte: SEBRAE (2004)
Tabela 2: Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual
PORTE FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Microempresa at R$ 244.000,00
Empresa de Pequeno Porte de R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00
Fonte: SEBRAE (2004)
Considerando estas dificuldades, Ducker (1981) alega que a estrutura administrativa,
especialmente a estrutura da alta administrao o nico critrio de confiana para avaliar o
6 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf
22
tamanho de uma empresa, afirmando que uma empresa do tamanho da estrutura
administrativa que ela necessita. Acrescenta, ainda, que o maior problema das pequenas
empresas que, geralmente, so pequenas demais para manter a administrao de que
precisam. Os cargos de cpula destas empresas exigem uma versatilidade maior que as
posies correspondentes nas grandes organizaes.
Por fim, pode-se dizer que as empresas distinguem-se pelo tamanho, nicho de produto
mercado e estgio de desenvolvimento.
4.2 A SOBREVIVNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS
Apesar do grau de importncia econmica e social das pequenas empresas, a sua
sobrevivncia uma questo constante em seu dia-a-dia. O panorama da sobrevivncia das
pequenas empresas pode ser definido pelas altas taxas de natalidade (abertura de novas
empresas) versus as altas taxas de mortalidade (inatividade, fechamento ou falncia).
No primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE (2004)7 promoveu a realizao de uma
pesquisa nacional, para a avaliao das taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas
brasileiras e identificao dos fatores causais da mortalidade. As taxas de mortalidade
verificadas so: 49,4% para as empresas com at 2 anos de existncia (2002); 56,4% para as
empresas com at 3 anos de existncia (2001) e 59,9% para as empresas com at 4 anos de
existncia (2000).
Um dado relevante a experincia anterior dos pequenos empresrios que tiveram suas
empresas extintas: 26% do total de entrevistados declararam ter comeado os negcios sem
nenhum conhecimento prvio do ramo em que se iniciou ou qualquer experincia em
negcios, e 19% apontaram como referncia para a prpria experincia algum na famlia
tinha um negcio similar. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresrios de empresas
extintas no dispunham de experincia anterior direta no ramo. Essa condio no representa
uma falha, pois sempre h muitos novos empresrios comeando pela primeira vez um
negcio, mas ela indica a importncia e a necessidade de apoio gerencial prvio abertura de
um novo empreendimento.
Relativamente ao levantamento realizado sobre os fatores determinantes da
mortalidade, foram avaliados os principais motivos que, na opinio dos empresrios das
7 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf
23
empresas extintas, levaram as empresas ao encerramento das atividades. So eles: falta de
capital de giro e o conseqente descontrole de fluxo de caixa ou mesmo sua falta (42%),
problemas financeiros com a situao de alto endividamento (21%), localizao inadequada
(8%) e falta de conhecimentos gerenciais (7%). Alm disso, predominaram as causas
econmicas conjunturais, como a falta de clientes (25%), maus pagadores (16%) e recesso
econmica no Pas (14%), sendo que o fator falta de clientes pressupe, tambm, falhas no
planejamento inicial da empresa, como o no direcionamento de seus esforos de marketing
ou, at mesmo, uma escolha errada de seu pblico-alvo. Outra causa indicada, em 14% de
citaes, refere-se falta de crdito bancrio (SEBRAE, 2004)8.
Uma concluso importante da pesquisa que a mortalidade das pequenas empresas no
pode ser atribuda a um nico fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um
conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento.
Segundo o SEBRAE (2004)9, para aumentar as chances de sobrevivncia e sucesso de uma
pequena empresa necessrio:
ter alguma experincia prvia no ramo de atividade da empresa;
analisar o mercado de atuao;
planejar suas atividades, principalmente em relao aos fornecedores, aspectos legais
do negcio e qualificao de mo de obra disponvel no mercado;
utilizar ferramentas bsicas de administrao, procurando aperfeioar seus produtos e
servios frente s necessidades dos clientes;
ter disponibilidade de capital.
Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se
afirmar que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou
conjunturais e aos fatores internos de gesto.
4.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS
Competitividade pode ser definida como a capacidade que uma empresa tem de
formular e implementar estratgias que lhe permitiro manter-se, de forma duradoura, em uma
posio sustentvel no mercado. O sucesso e o desenvolvimento de uma empresa dependem
8 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf 9 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf
24
de vrios fatores internos e externos.
Os fatores internos que influenciam a competitividade da empresa esto sob sua esfera
da deciso e podem ser subdivididos em pontos fortes e pontos fracos.
Em uma pequena empresa, os pontos fortes e fracos podem ser avaliados em relao
sua estrutura organizacional, cultura organizacional, postura estratgica, nvel de tecnologia
empregada, capacidade de inovao e criatividade, talento do empresrio, capacidade de
adaptao s flutuaes de mercado, baixos custos indiretos, entre outros. Por outro lado, as
empresas so geralmente afetadas na sua produtividade pela m aplicao (ou falta de
aplicao) de recursos materiais e financeiros disponveis, m utilizao de tcnicas gerenciais
fundamentais, baixa dinmica na utilizao da mo de obra, ausncia de qualidade e aspectos
inovadores dos produtos.
J os fatores externos que exercem influncia sobre a viabilidade ou crescimento da
pequena empresa so as condies econmicas, estrutura de negcios, condies do mercado,
problemas fiscais, comportamento dos clientes, fornecedores e fora dos concorrentes.
5 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA
O planejamento estratgico pode auxiliar o pequeno empreendedor a se concentrar nos
fatores-chave de sucesso da empresa e em suas prioridades proeminentes. Segundo Tiffany &
Peterson (1998), a receita e o crescimento das pequenas empresas que possuem planos
estratgicos so, em mdia, 50% superiores s empresas que no realizam algum tipo de
planejamento. Alm disso, verificado que 80% dos problemas apresentados nas pequenas
empresas so de natureza estratgica e apenas 20% resultam da insuficincia de recursos.
Atravs de uma anlise crtica, podemos notar que a grande questo para o aumento da
competitividade e sobrevivncia das pequenas empresas se relaciona estratgia.
Para avaliarmos o sucesso do planejamento nas pequenas empresas, ser necessrio
observar algumas caractersticas que geralmente envolvem os seus processos, como a
realidade das pequenas empresas, suas caractersticas e limitaes ao planejamento.
25
5.1 - OS TIPOS DE PARTICULARIDADES DA PEQUENA EMPRESA E O
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As pequenas empresas possuem algumas particularidades que influenciam na sua
atuao e demandam um processo diferenciado de gesto e estratgia. importante verificar a
existncia de diferentes particularidades entre diferentes empresas de porte pequeno. O
processo de gesto deve considerar essas especificidades em cada contexto, j que elas podem
ser os diferenciais competitivos da pequena empresa no seu mercado de atuao.
5.1.1 - PARTICULARIDADES COMPORTAMENTAIS
As particularidades comportamentais esto relacionadas aos aspectos pessoais do
pequeno empresrio, refletindo seus valores, suas ambies, suas ideologias e sua viso. De
forma geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo, centralizao de poder,
tendncia ao obsoletismo, falta de habilidade na gesto do tempo, utilizao da
improvisao em relao ao planejada, ao imediatismo de resultado e ao desconhecimento
da ferramenta (OLIVEIRA, 1994).
Segundo Oliveira (1994) a grande maioria dos pequenos empresrios desconhece as
tcnicas administrativas e, conseqentemente, o processo de planejamento estratgico. Seu
tempo , normalmente, direcionado s tarefas do dia-a-dia, no se dedicando ao planejamento
de longo e mdio prazo. Devido falta de estrutura (caracterstica estrutural) que permita
delegar responsabilidades e especializar atividades, o pequeno empresrio centraliza poder e
acaba por acumular vrias funes. Assim, a gesto centralizadora do pequeno empresrio
apresentada como um fator determinante no processo estratgico.
5.1.2 - PARTICULARIDADES ESTRUTURAIS
As particularidades estruturais referem-se aos aspectos internos decorrentes da
organizao da pequena empresa. Entre as particularidades estruturais esto a informalidade
das relaes, a estrutura organizacional reduzida, a administrao no-profissional, a falta de
recursos e pessoal qualificado, a inadequao ou no utilizao das tcnicas gerenciais, a falta
de comprometimento dos funcionrios e, conseqentemente, de planejamento. (ALMEIDA,
1994)
26
Nakamura & Escrivo Filho (1998) alegam que a informalidade decorrente de detalhes
imprecisos pode causar transtornos na comunicao interna de metas e estratgias
empresariais. Na maioria dos casos, o pequeno empresrio no explicita as estratgias
adotadas pela empresa aos demais funcionrios, demonstrando um comportamento que
enfatiza a subjetividade e intuio em detrimento da formalidade e racionalidade na gesto e
tomada de decises.
Na pequena empresa, o planejamento deve ter a participao de todos os funcionrios,
pois o proprietrio dificilmente consegue especificar em detalhes cada atividade executada na
empresa. Alm disso, cada funcionrio poderia contribuir com mais idias para a soluo de
problemas da empresa.
5.1.3 - PARTICULARIDADES CONTEXTUAIS
As particularidades contextuais referem-se ao ambiente externo da pequena empresa e
refletem no processo estratgico. So particularidades contextuais a carncia de informao
sobre a evoluo do mercado e de seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de
treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes de financiamento para novos projetos
(ALMEIDA, 1994).
Ao pequeno empresrio, mais do que recurso falta atitude em buscar informaes do
ambiente, demonstrando uma ausncia de conscincia da importncia destas informaes para
a formulao de uma estratgia competitiva que permita o crescimento ou a sobrevivncia de
uma pequena empresa.
Diante das particularidades mencionadas importante avaliar tcnicas e ferramentas de
gesto estratgica que possam auxiliar as pequenas empresas a produzir melhores resultados
gerenciais. No so necessrios, s pequenas empresas, procedimentos complicados nem
tcnicas sofisticadas, mas um bom planejamento estratgico que permita atuar sobre o
ambiente externo. Suas particularidades podem influenciar sua forma de gesto e a maneira
como as mudanas e inovaes ocorrem.
Faz-se necessrio, elaborar um planejamento estratgico abrangente, mas, por sua vez,
simples e que auxilie a pequena empresa a tornar-se mais competitiva. Assim sendo, mais
relevante que a metodologia a ser utilizada em pequena empresa est o tratamento das
27
caractersticas e obstculos presentes na pequena empresa.
6- O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE GESTO E
COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA
O planejamento estratgico nas pequenas empresas deve ser um processo contnuo de
aprendizado, pois, com o tempo, os membros da organizao compreendero mais sobre suas
capacidades e limitaes, sobre ameaas e oportunidades de seu ambiente e sobre o prprio
processo. medida que for aumentando sua capacidade de elaborao do planejamento
estratgico, o processo e os planos resultantes podero ser mais sofisticados.
A formulao de estratgias nas pequenas empresas uma ferramenta simples e
poderosa para melhorar a competitividade deste segmento, pois proporciona um aumento na
produtividade, ao mesmo tempo em que as anlises desenvolvidas possibilitam novos
negcios. Por todas estas razes, importante que os administradores das pequenas empresas
percebam que o planejamento estratgico no precisa e nem deve ser caro, complexo,
quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala modesta, com a
participao de funcionrios e concentrando-se apenas nos passos que interessam s
necessidades de suas respectivas organizaes. sabido que todas as organizaes
desenvolvem, independentemente de seu porte, algum tipo de planejamento. No entanto, em
vrios casos, os planos esto presentes apenas na mente dos dirigentes enquanto, em outros,
esto escritos e formalizados.
Puderam-se constatar, atravs do estudo das referncias utilizadas, algumas caractersticas
da utilizao do planejamento estratgico nas pequenas e mdias empresas:
As metodologias existentes foram desenvolvidas para a grande empresa e a sua
aplicao, na pequena empresa, no devem ser feitas apenas de forma simplificada,
pois a pequena empresa comporta-se de forma diferente em relao identificao de
suas necessidades e o estabelecimento de estratgias.
Na pequena empresa, o processo de planejamento estratgico deve considerar suas
especificidades, principalmente as caractersticas referentes ao pequeno empresrio,
caso contrrio o processo no ser contnuo, impossibilitando a obteno dos
resultados esperados.
28
Os autores Nakamura & Escrivo Filho (1998) e Almeida (1994) apresentam alguns
elementos essenciais ao planejamento estratgico nas pequenas empresas, que so:
Participao de todos (proprietrios, gerentes e supervisores) na definio de metas e
objetivos;
Obteno de todas as informaes possveis sobre os clientes;
Identificao e anlise dos concorrentes;
Levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relao s oportunidades e
riscos;
Determinao das capacidades necessrias ao sucesso;
Relao de aes que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o cliente;
Realizao de um bom planejamento financeiro;
Elaborao de verses diferentes para o futuro da empresa.
Diante das questes apresentadas sobre o planejamento estratgico nas pequenas
empresas e dos elementos essenciais a um planejamento bem realizado, tem-se a dificuldade
de aliar as limitaes e particularidades da pequena empresa realizao de um planejamento
estratgico que seja simples, apresente resultados prticos e a auxilie a tornar-se mais
competitiva. Portanto, totalmente relevante o estudo das caractersticas e dos obstculos
presentes no planejamento estratgico das pequenas empresas.
Para aprofundarmos sobre a importncia do planejamento estratgico em uma pequena
empresa, utilizaremos como estudos de caso duas empresas de Lan House uma em atividade
h aproximadamente trs anos e outra que encerrou suas operaes com menos de dois anos
de existncia.
Mas, primeiramente, importante saber um pouco sobre o que e como funciona uma
Lan House.
7 - LAN HOUSE
O conceito de Lan House foi difundido na Coria em 1996 e chegou ao Brasil em
1998. Utilizando a moderna tecnologia como meio, uma Lan House (LAN significa rede local
de computadores) est iniciando uma revoluo na area de entretenimento, permitindo uma
interao entre vrios jogadores atravs de uma rede local de computador.
29
Fisicamente em uma loja encontram-se diversos computadores de ltima gerao
conectados em rede e na internet de banda larga. Sua estrutura caracteriza-se por um ambiente
hi-tech, com ar condicionado e cadeiras ergonmicas, onde os clientes se divertem com as
ltimas novidades em jogos, conectados em um nico ambiente virtual e acessando
rapidamente a internet. Cada jogador pode jogar at contra todos os outros computadores da
loja ao mesmo tempo.
Em todas as Lan houses necessria a utilizao de um software que controla o acesso
a todos os computadores da loja. Atravs deste aplicativo possvel tambm obter estatsticas
de utilizao, receita gerada por mquina e at mesmo possvel obter horrios de maior e
menor utilizao dos equipamentos. Isto possibilita a extrao de dados importantes para o
gerenciamento do negcio e at mesmo para o planejamento estratgico da empresa no
mercado, possibilitando, por exemplo, criar promoes nos horrios de baixa utilizao e
redimensionamento da estrutura do negcio para atender aos picos de utilizao.
O pblico de uma Lan House variado. noite e de madrugada so os adultos que
dominam o local para jogar, acessar a internet, consultar e-mails e entrar em salas de bate-
papo. Durante o dia o pblico predominante composto por jovens que tm preferncia por
servios de jogos em rede.
Diferente do passado, o negcio de jogos em rede hoje bem mais profissional. Os
clientes so todos cadastrados como associados da loja e, dependendo do seu desempenho
podem at ser premiados com horas de diverso ou jogos originais. "O objetivo criar uma
comunidade. Aproximar os jogadores e atra-los para nossa loja", comenta Fernando Leal,
gerente da ClansBR10.
Segundo o SEBRAE/MG (2004)11, uma Lan House pode ter um retorno bem
significativo, visto o movimento dirio dos usurios. Mas ela exige um investimento pesado
para sua abertura e manuteno. Metade do investimento vai para a aquisio de computadores
e outros 30% para aquisio de software, no s de jogos como de sistemas operacionais. O
retorno deste investimento considerado como de mdio prazo.
O grande desafio do negcio est na atualizao tecnolgica. As empresas esto,
constantemente, lanando novos ttulos de jogos mais sofisticados, com a finalidade de atrair a
10 http://www.an.com.br/2003/ abr/01/0inf.htm 11 http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf
30
preferncia dos apreciadores, exigindo assim computadores cada vez mais potentes.
Segundo o SEBRAE/MG (2004)12, a receita de uma Lan house proveniente
essencialmente da locao de computadores para jogos em rede ou para navegao na WEB.
Como fonte adicional, muitas lojas de Lan House oferecem tambm vendas de alimentos e
bebidas no alcolicas.
Apesar de no haver uma lei que regulamenta as atividades de empresas de locao de
mquinas e jogos de computadores em Belo Horizonte, verifica-se uma tendncia para a
profissionalizao das Lan Houses seguindo algumas regras estabelecidas na Lei Municipal de
So Paulo, em 2004. Todas as empresas que exploram esta atividade devero ser registradas
como contribuintes do ISS e possuir cadastro de todos os menores de 18 anos que freqentam
o local. Alm disso, as Lan Houses devero ter acesso para os portadores de deficincia fsica
e fixar em local visvel a classificao etria dos jogos.
Com isso, a empresa a ser aberta para permitir o funcionamento de uma Lan House
deve ser a de prestao de servio de locao de produtos de informtica no prprio local. ,
tambm, necessria uma licena para venda de bebidas no-alcolicas, lanches e produtos de
software e hardware. A empresa poder criar ambientes especficos para fumantes, mas no
ser permitido o acesso de menores de idade.
Para a Lanhousing13, que presta consultoria para empresas de Lan House, neste
momento estamos passando por um "boom" neste mais novo setor da economia. H mais de
25 (vinte e cinco) mil casas na Coria do Sul e 15 (quinze) mil nos EUA, no Brasil h pouco
mais de 4(quatro) mil cyber cafs14 e Lan Houses. Ainda existe um pblico enorme para se
explorar em todo pas.
12 http://www.sebraemg.com.br/arquivos/pontopartida/Lan%20house.pdf 13 http://www.lanhousing.com.br 14 Estabelecimentos especializados simplesmente no fornecimento de servios de acesso Internet atravs de terminais de computadores, que esto disponveis ao pblico, mediante o pagamento de um preo.
31
8 - PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A metodologia de pesquisa utilizada nas duas empresas de Lan House foi dividida em
duas etapas: entrevista semi-estruturada e estudo de caso.
8.1- ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
A entrevista foi realizada junto a um dos proprietrios de cada empresa em questo,
atravs de um questionrio previamente escrito, e passado face a face com o entrevistado.
Neste questionrio foram levantados detalhes do planejamento estratgico utilizado pelas
empresas e informaes de planejamento que, eventualmente no foram documentadas.
O questionrio, baseado em aes de planejamento estratgico, foi semi-estruturado
com o intuito de direcionar e focar no assunto tema da monografia, porm permitiu aos
entrevistados abordarem outros temas pertinentes, obtendo-se informaes alm do que foi
levantado pelo questionrio.
Foram abordados os seguintes tpicos na entrevista semi-estruturada:
surgimento da empresa e experincia dos proprietrios;
abordagem sobre o plano de negcio: localizao, estrutura da empresa, pblico alvo,
tipos de produtos a serem oferecidos e fontes adicionais, preos e promoes,
diferenciao em relao aos concorrentes e pesquisa do mercado;
dificuldades na implementao e gesto;
anlise dos pontos fortes e fracos da empresa e ameaas e oportunidades em seu
ambiente;
anlise do mercado de Lan House em Belo Horizonte;
descrio sobre toda a trajetria da empresa.
Como foram analisadas duas empresas que esto em situaes diferentes, uma em
atividade h aproximadamente trs anos e outra que encerrou suas operaes com menos de
dois anos de existncia, foi realizada uma pergunta especfica para cada uma das empresas:
Empresa em atividade Quais as estratgias que esto sendo utilizadas para que a
empresa esteja sobrevivendo em um mercado altamente competitivo? Quais so seus
planos para o futuro?
32
Empresa extinta Por que a empresa no sobreviveu? Mencione quais fatores que, em
sua opinio foram relevantes, para o fechamento da empresa.
8.2- ESTUDO DE CASO
A tcnica de estudo de caso foi utilizada para que se pudesse analisar a situao das
duas empresas. A primeira empresa funciona h trs anos, e a segunda foi fechada com menos
de dois anos de vida. Estas duas empresas foram avaliadas e comparadas, segundo os dados
levantados, na tentativa de localizar pontos divergentes que foram fundamentais para o
sucesso ou fracasso da empresa.
O objetivo foi associar estes pontos divergentes com o planejamento estratgico e
identificar se a sua utilizao efetiva poderia ter evitado os prejuzos e fechamento da empresa
extinta ou at mesmo permitir maior rentabilidade e lucratividade da empresa que ainda est
em atividade.
33
9 - APRESENTAO DOS DADOS COLETADOS
A importncia do setor de servios, atualmente, demonstrada pela posio que ela
ocupa na economia, seja na gerao de empregos, na participao do Produto Interno Bruto ou
nas alteraes provocadas na economia brasileira e mundial.
Considerando sua relevncia scio-econmica, importante ressaltar que gerenciar
servios muito diferente de gerenciar produtos. Servio toda atividade ou benefcio,
essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer outra e que no resulte na posse de
algum bem. Os servios so, via de regra, intangveis, inseparveis, variveis e perecveis.
(KOTLER & ARMSTRONG, 1998, p.455)
Segundo o SEBRAE (2004)15, 52% das pequenas empresas instaladas no Brasil
concentram-se nas atividades de servios, sendo que 61% destas empresas morrem com menos
de dois anos de existncia. Da a importncia de se utilizar um planejamento estratgico
efetivo para que estas empresas mantenham-se ou, mesmo, aumentem a sua competitividade e
rentabilidade.
O setor de servios a ser estudado o segmento de entretenimento, aqui representado
por duas Lan Houses, uma em funcionamento h mais de trs anos e outra que encerrou as
suas atividades com menos de dois anos de existncia.
Primeiramente, apresentaremos uma caracterizao geral das empresas segundo
informaes coletadas durante a entrevista semi-estruturada com um dos proprietrios de cada
empresa. Em seguida, sero expostos todos aspectos levantados a partir do depoimento dos
entrevistados nas duas empresas.
Aps a exposio dos dados, ser feita uma anlise comparativa das empresas, bem
como apresentao de algumas recomendaes para implantao ou melhoria no planejamento
estratgico empregado na empresa em funcionamento, respeitando suas particularidades.
Em relao empresa extinta, faremos uma anlise dos motivos que levaram ao
fechamento da mesma antes de completar seus dois anos de vida e avaliaremos se um efetivo
planejamento estratgico teria feita a empresa sobreviver.
As empresas participantes deste estudo sero identificadas como Lan House X e Y, a
fim de manter a confidencialidade do estudo.
15 http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE0089AB1/$File/NT0008E4CA.pdf
34
9.1 LAN HOUSE X
A Lan House X foi fundada em abril de 2001 por dois irmos, com uma estrutura de 16
computadores conectados em rede. Sua capacidade, atualmente, de 40 computadores todos
ligados em rede 24 horas e com acesso em banda larga. Alguns equipamentos so altamente
modernos com boas placas de vdeo e processadores. Alm disso, tem-se um rateador de
banda larga e acesso de rede sem fio que compartilha a banda larga para toda a Lan House.
Sua receita proveniente da locao de computadores para jogos em rede e navegao
na WEB, venda de salgados e bebidas no alcolicas e servios de impresso e gravao de
CD. Os jogos mais utilizados pela Lan House X so Counter Strike, Batterfield Vietan e
Warcraft III.
O faturamento anual da empresa foi de R$ 300 mil em 2004 e de R$ 200 mil em 2003
e 2002. Este aumento deu-se devido ampliao da loja e crescimento na participao no
mercado.
Hoje, a Lan House X est instalada em uma loja com rea de 300 m2 e possui 9
funcionrios, sendo que 7 atuam em cargos operacionais. Um dos proprietrios concentra a
organizao da empresa em suas mos. Apresentando-se como polivalente, ele cuida da rea
administrativa, financeira, compras, recursos humanos, atendimento ao cliente, marketing e
manuteno de hardware e software (programas instalados em cada computador). O outro
proprietrio fica responsvel pela atualizao e manuteno do software de gesto da Lan
House, criado por ele mesmo.
35
Adminis-trativo
Financeiro Compras
Diretor 1
Atendimento ao cliente
Recursos Humanos
Marketing
Manuteno Software
Manuteno Hardware
Diretor 2
Manuteno do software de gesto
Operacio-nal
Figura 1: Organograma da Lan House X
Seu pblico alvo , em sua maioria, composto por jovens adolescentes e adultos. A
empresa altamente competitiva e est entre as principais empresas no ramo de
entretenimento. Seus principais concorrentes so as redes de franquias de Lan House, como a
Monkey.
De modo geral, os principais fornecedores da empresa so as distribuidoras de jogos e
equipamentos. A competio entre elas ainda modesta, j que se verifica a predominncia de
alguns jogos no mercado e uma baixa oferta de equipamentos a preos acessveis. Por outro
lado, a concorrncia entre os fornecedores de bebidas e lanches considerada bastante
acirrada.
9.1.1 CRIAO DA EMPRESA
Segundo o proprietrio entrevistado, a idia de se criar uma empresa de jogos de
entretenimento surgiu no final de 2000, quando o seu scio fez uma viagem at So Paulo e
36
descobriu que naquele mercado j havia algumas empresas naquele segmento, considerado um
novo point para os adolescentes entre 12 e 17 anos.
Os dois proprietrios j faziam o que aqueles jovens estavam fazendo desde 1997,
informalmente, em casa. Segundo o proprietrio, por que no unir o til ao agradvel?. Os
dois proprietrios j tinham uma grande experincia em jogos de computadores, sendo que um
deles j era formado em Cincias da Computao. Alm disso, verificou-se que as atividades
necessrias para o funcionamento da empresa poderiam ser desempenhadas por eles mesmos,
o que diminuiria bastante o custo operacional inicial.
Aps fazer um levantamento dos custos para a implantao de uma Lan House, o
investimento veio atravs de stakeholders que acreditaram que aquele poderia ser um bom
investimento, j que em So Paulo j se estava colhendo bons frutos. Ao ser questionado sobre
quem e como foram localizados estes investidores, o proprietrio apenas informou que so
pessoas que tem relacionamentos pessoais com os dois proprietrios.
Para a abertura da empresa foram providenciados todos os procedimentos corretos e
legais. Os scios providenciaram toda a documentao necessria, inclusive o Alvar do
Juizado Especial, especfico para a explorao comercial de jogos em rede.
Surgiu ento em 2001, uma das primeiras Lan House de Belo Horizonte. Com uma
estrutura de 16 computadores ligados em rede e com os jogos mais procurados pelos
adolescentes, a Lan House X foi inaugurada em abril de 2001, em uma loja de
aproximadamente 100m2, localizada na regio central da Savassi.
9.1.2 ESTRUTURA E PLANEJAMENTO INICIAL DA EMPRESA
9.1.2.1 Definio do local de abertura e pblico alvo
Segundo o proprietrio, para a abertura da empresa foi feita uma anlise de mercado
muito informal, com visitas a algumas escolas, conversas informais com comerciantes locais e
com alguns clientes em potencial. A escolha do local a ser instalada a Lan House foi baseada
no pblico que se queria atingir.
O seu scio teve a oportunidade de visitar algumas Lan Houses em So Paulo e
descobriu que suas instalaes se localizavam, em sua maioria, prximas a grandes escolas.
Foi exatamente o que foi feito. Verificou-se que na regio da Savassi era possvel atingir um
37
grande contingente de adolescente com faixa etria entre 12 e 17 anos, principal pblico-alvo
das Lan Houses, pois ali se localizavam mais de dez escolas, entre pblicas e particulares,
gerando uma grande circulao diria de adolescentes nesta regio. Constatou-se, tambm, que
no havia nenhuma Lan House como qualquer outro tipo de estabelecimento de
entretenimento para adolescentes.
Alm disso, segundo o proprietrio, esta era uma regio de pessoas com um poder
aquisitivo maior, ou seja, os adolescentes estariam dispostos a pagar um preo diferenciado
pelo servio que seria oferecido.
9.1.2.2 Definio da estrutura da empresa
O dimensionamento da estrutura da empresa foi baseado atravs da anlise de algumas
estruturas de empresas que tinham pouco tempo de funcionamento em So Paulo e que foram
visitadas por um dos proprietrios. Foi detectado que uma estrutura de aproximadamente 16
computadores atenderia demanda inicial, inclusive nos horrios de maior circulao. Para
efetuar a ligao dos computadores em rede era necessria tambm uma mquina servidora,
onde estaria tambm instalado o software de gerenciamento da utilizao dos computadores.
Segundo o proprietrio, cada computador com as configuraes mnimas exigidas para
o funcionamento dos jogos que se pretendia instalar custaria em torno de R$ 2.500,00,
juntamente com o servidor. Alm disso, foi preciso adquirir as licenas de software do sistema
operacional, que custaram cerca de R$ 1.000,00 por mquina.
Os jogos disponibilizados eram de gneros variados e os mais populares, como o
Counter Strike. Cada computador dispunha de uma mdia de 5 jogos diferentes instalados. O
acesso internet era feito por banda larga, utilizando o provedor Velox, e compartilhado entre
os vrios computadores.
Para o funcionamento da loja foi necessria a compra de mesas, cadeiras do tipo
presidente para maior conforto dos usurios, alm da estrutura de bomboniere e lanchonete
oferecida no local. Foi necessria, tambm, uma reforma na loja alugada (pintura, troca de
piso, instalao de ar condicionado e iluminao).
Segundo o entrevistado, foram gastos em torno de R$ 90.000,00 como investimento
inicial na aquisio e montagem da estrutura da empresa.
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9.1.2.3 Definio dos produtos a serem oferecidos
Segundo o proprietrio, no se pode descartar que as Lan Houses cresceram
basicamente com os jogos de computadores, mas hoje uma Lan House deve ser mais do que
isso. Ela tem que seguir o conceito de uma loja de convenincia, oferecendo cada vez mais
servios com valor agregado como internet banda larga, lanchonete, servio de escritrio,
terminal bancrio, servio de festas e aluguel do espao para reunies e treinamentos, entre
outros.
Atualmente, a Lan House X oferece os seguintes servios:
jogos em rede;
acesso a internet;
office (Word, Excel, PowerPoint, Access);
lanchonete e bomboniere;
gravao de CDs;
impresso.
Um dos servios que mais tem crescido a procura por Office (Word, Excel,
PowerPoint), tornando a Lan House uma boa ferramenta para que qualquer pessoa tenha
contato com a tecnologia atual, principalmente porque a maioria dos usurios no tem
interesse ou no podem desembolsar um valor muito alto para adquirir um computador.
Outros servios procurados so a gravao de CD e a impresso, oferecidos por um
preo mais acessvel do que nas copiadoras. Este tipo de servio, em sua maior parte, no
feito na hora, j que o mesmo no executado pelo usurio, mas por um funcionrio da loja.
Um diferencial que est sendo oferecido pela Lan House X e que tem dado certo o
aluguel da loja para festas de adolescentes, inclusive para menores de 12 anos que no podem
entrar neste tipo de estabelecimento desacompanhados de um responsvel. Segundo o
proprietrio, este servio tem dado um grande retorno para a empresa. Eles alugam parte da
loja ou a loja toda pelo tempo que o cliente quiser. O valor da hora cobrada, normalmente, o
dobro do preo da hora em horrio normal. Alm disso, os pais, se quiserem, podem contratar
o buffet da loja.
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9.1.2.4 Definio do preo
O preo dos servios oferecidos pela Lan House X foi definido comparando-se os
preos que estavam sendo praticados em So Paulo e aqueles cobrados pela primeira Lan
House de Belo Horizonte instalada na regio central. Foi detectado que o preo praticado em
So Paulo era bem superior ao praticado na Lan House de Belo Horizonte, pelo fato do poder
aquisitivo daquele pblico ser maior.
Diante disso, optou-se por praticar um preo um pouco superior primeira Lan House
de Belo Horizonte, j que a Lan House X atenderia a um pblico diferenciado. O preo
definido foi de R$ 2,50 a hora para a utilizao da internet ou jogos em rede. Atualmente, o
preo praticado pela empresa de R$ 3,50 a hora para utilizao de uma mquina.
Segundo o proprietrio, no foi feito nenhum estudo de perodo de payback e de
lucratividade para a definio do preo. O nico critrio adotado para esta definio foi a
concorrncia com as demais Lan Houses, apesar de no haver ainda nenhuma loja instalada na
regio da Savassi. Segundo ele, se o preo fosse muito superior ao do concorrente, seus
clientes potenciais poderiam preferir deslocar-se at ele.
9.1.3 ESTRATGIAS PARA FUNCIONAMENTO DA EMPRESA E ANLISE DO
AMBIENTE
Aps definidos todos os pontos para iniciar o funcionamento da loja, foram criadas
algumas estratgias com o intuito de manter uma diferenciao de seus servios em relao
aos dos concorrentes que surgissem no segmento de entretenimento. Estas estratgias sero
detalhadas abaixo, segundo informaes do proprietrio entrevistado da Lan House X.
9.1.3.1 Estrutura organizacional e horrio de funcionamento
Quando a Lan House X iniciou suas atividades, o atendimento na loja era feito somente
pelos dois proprietrios, j que o funcionamento na loja era de 10:00 s 22:00 horas, o que se
manteve por oito meses.
Diante do aumento de usurios, os proprietrios decidiram contratar duas funcionrias
que ficariam responsveis pelo atendimento dos usurios.
Com a deciso de funcionar 24 horas nos finais de semana ( sexta-feira e sbado), a
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empresa precisou contratar mais duas atendentes e um segurana noturno. Como as duas
primeiras funcionrias j estavam treinadas, ficou decidido que as mesmas fariam o perodo
noturno, no precisando da presena contnua de um dos proprietrios.
Com a ampliao da loja em 2004 e funcionamento 24 horas todos os dias,
contrataram-se mais trs funcionrias para atender a demanda criada.
Durante todo o tempo de operao da empresa, o servio de manuteno dos
equipamentos (hardware e software) feito por um dos proprietrios. Alm disso, ele acumula
a funo de gerenciar toda a empresa, tomando todas as decises pertinentes a compras,
investimentos, contrataes, propaganda e atendimento ao cliente.
A criao e manuteno do software de gerenciamento da empresa so de
responsabilidade do outro proprietrio, que tem uma empresa de consultoria na rea de
sistemas. Com este sistema as atendentes fazem o controle de acesso de todos os usurios.
9.1.3.2 - Estratgias promocionais e de divulgao
Segundo o proprietrio entrevistado, nunca foi feito qualquer tipo de promoo quanto
diferenciao de preo para os horrios noturnos e de menor ocupao das mquinas. A
empresa trabalha com um preo nico, apesar de no considerar a situao ideal. Segundo ele,
a Lan House utiliza somente uma promoo onde o cliente adquire 10 horas e ganha 1 hora
adicional.
Alm disso, a empresa procura promover campeonatos individuais e entre cls16, com
freqncia, incentivando os adolescentes a virem jogar cada vez mais na loja, para treinar.
Segundo o entrevistado, a empresa tambm faz a venda de pacotes pr-pagos, onde o
cliente compra quantas horas quer jogar. Aps o trmino do tempo, a mquina
automaticamente bloqueia o acesso do usurio. Segundo ele, a venda do pacote pr-pago no
interessante para a empresa, j que o usurio limita o seu tempo de utilizao. Entretanto
preciso ter este tipo de venda, j que a maioria de seus concorrentes a oferece.
Um diferencial da empresa em relao ao tempo de utilizao do pacote pr-pago.
Caso o cliente compre 2 horas e utilize somente 1:15 horas, ele fica com um crdito de 45
16 Equipe composta de dois ou mais jogadores que disputam com outras equipes atravs da rede, em campeonatos ou por diverso.
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minutos a ser utilizado em outra oportunidade, o que no acontece na maioria de seus
concorrentes.
Em relao divulgao da empresa quanto s novidades e promoes, nunca foi
utilizado nenhum meio de comunicao voltado para o pblico no usurio deste tipo de
servio. A nica forma de divulgao da empresa o envio de informaes e promoes para
o mailing cadastrado, que atualmente est em torno de 16.000 e-mails.
9.1.3.3 Consumidores em potencial
Segundo o entrevistado, as pessoas tinham uma idia que as Lan Houses eram apenas
lojas de fliperamas modernos. Hoje elas encaram essas empresas como centros de incluso
digital que esto disponveis a um custo muito baixo.
O pblico predominante nas Lan Houses continua sendo o de adolescentes, em sua
maioria do sexo masculino, com predominncia entre os doze e dezessete anos. Mas ocorreu
um aumento ntido na freqncia do pblico feminino neste ambiente.
Verificou-se tambm um aumento significativo pela procura de servios de internet e
Office pelo pblico adulto, principalmente no perodo noturno, segundo informao do
proprietrio.
Com relao ao atendimento oferecido aos clientes, o proprietrio entrevistado fica
presente, constantemente na loja, no deixando somente nas mos das atendentes o contato
com os clientes. Um feedback dos freqentadores muito importante para o negcio, pois
segundo o entrevistado atravs das crticas que se pode melhorar os servios prestados.
Para manter o interesse constante dos usurios, a Lan House X procura sempre
disponibilizar as novidades em jogos. Segundo o proprietrio entrevistado: Fidelizar o
cliente, este o grande desafio de uma Lan House e o que geralmente possibilita loja tornar
um grande centro de convenincia.
Mas um dos maiores obstculos enfrentados pelas Lan Houses a vida til de um
equipamento, exigindo uma reposio cada vez maior. O ideal seria a atualizao de dois em
dois anos, mas difcil seguir esta regra, porque os softwares esto cada vez mais exigentes. A
necessidade da troca, normalmente, vem do acompanhamento da manuteno. Para isso, a
empresa costuma usar a manuteno preventiva. Um cliente jamais utiliza uma mquina que
pode travar ou apresentar algum problema a qualquer hora.
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Ao perguntar ao entrevistado que controle utilizado para verificar se as estratgias
esto trazendo o retorno esperado, a resposta obtida foi que o controle ocorre pela observao
do tempo necessrio para se ter o retorno financeiro do investimento aplicado e se a taxa de
ocupao das mquinas levantada pelo sistema de gerenciamento da empresa est atendendo
as metas traadas pelos proprietrios.
9.1.3.4 Concorrentes em potencial
Quanto concorrncia, segundo o entrevistado, uma das maiores dificuldades
enfrentadas pela Lan House X quando uma outra loja prxima sua cobra um valor muito
abaixo do mercado. Mas, segundo o proprietrio, isso por pouco tempo. Ele acredita que
nenhuma Lan House consegue sobreviver assim, j que o nvel de investimento muito alto.
Basta dizer que em 2003 eram 180 Lan Houses instaladas em Belo Horizonte e, atualmente,
tem-se apenas 95 lojas, afirma ele.
Quando se perguntou sobre uma das lojas da franquia Monkey que est instalada bem
prxima sua loja, o proprietrio apenas disse que este concorrente no lhe trazia muitos
transtornos. Segundo ele, a Monkey uma rede muito grande e no consegue oferecer aos
usurios um atendimento diferenciado, o que a Lan House X faz. Alm disso, o pblico
usurio da Monkey se encontra numa faixa etria mais alta, informou ele.
Para ele, o usurio adolescente muito mais exigente. Ele no aceita que um
equipamento ou rede pode dar problema, que a internet pode cair... Ele est pagando e quer ter
um atendimento diferenciado. Nisto que ganhamos da concorrente...
Segundo o proprietrio, a franquia Monkey mantm uma estrutura de atendimento ao
usurio muito enxuta: normalmente tem-se um atendente para cada 40 mquinas. Na Lan
House X, nos horrios de grande circulao de usurios, tem-se trs atendentes para 40
mquinas, alm da sua presena constante.
9.1.3.5 Poder de barganha dos fornecedores
Quando o proprietrio foi questionado sobre as influncias que o ambiente pode
exercer sobre a Lan House como o poder dos fornecedores a resposta foi imediata. No
princpio, as distribuidoras de jogos no viam com bons olhos as Lan Houses, devido
informalidade das empresas que ofereciam esse tipo de servio. Este relacionamento tem
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mudado e poder gerar frutos no futuro, como o apoio das distribuidoras, principalmente o
marketing que elas oferecem.
Segundo o proprietrio, nos dois ltimos anos, as Lan Houses atingiram nveis maiores
de profissionalismo. Diante deste novo contexto, fabricantes e desenvolvedores de tecnologia
esto vendo neste segmento grandes oportunidades de negcios. Programas para aquisio de
jogos e equipamentos, descontos, materiais promocionais e parcerias podero ser algumas dos
principais tticas utilizadas por estas empresas para entrar nas Lan Houses.
Algumas empresas desenvolvedoras de jogos mundiais comeam a demonstrar grande
interesse em desenvolver as Lan Houses como ponto de venda de seus produtos para o
consumidor final, comenta o proprietrio. Na Lan House X, algumas distribuidoras e parceiras
deixam algumas cpias de um determinado lanamento, por um ms, apenas para testar sua
aceitabilidade pelos usurios. Esta parceria elimina o risco de uma Lan House comprar uma
licena de um jogo que pode no dar certo e terminar com prejuzo.
Outra medida que est dando retorno, segundo o proprietrio, o licenciamento de
jogos por um determinado perodo, com um valor especial para cada jogo. Ao invs de exigir
um pagamento nico e alto para a compra dos softwares, as distribuidoras cobram valores
mensais mais baixos e apenas enquanto a Lan House estiver utilizando o jogo.
Mas ele salienta que, ainda, difcil de se ter um poder de barganha junto aos
fornecedores de jogos, j que so poucos os jogos que dominam este mercado de
entretenimento.
Quando o assunto hardware, segundo o proprietrio, um dos maiores obstculos
enfrentados a vida til de um equipamento, j que se exigem reposies cada vez mais
constantes. Alm disso, existem poucos fornecedores no mercado que oferecem os tipos de
equipamentos de que uma Lan House necessita para se manter atualizada. Conseqentemente,
os preos so muito altos, j que preciso comprar tudo dentro da lei.
O proprietrio entrevistado acredita que isso poder ser mudado com a entrada de
algumas multinacionais, como a Nvidia, um das maiores distribuidoras de tecnologias, que
estar abrindo representantes locais no Brasil em 2005 para a comercializao de seus
equipamentos. Com fabricao local e diminuio dos preos de produtos legtimos, alm do
oferecimento de servios tcnicos, ser possvel diminuir nossos custos com aquisio destes
produtos e, at mesmo, fazer atualizaes das mquinas em perodos menores.
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Para o fornecimento de bebidas no alcolicas e alimentos, o proprietrio acredita que
o poder de barganha maior, j que existem vrios fornecedores no mercado que tem grande
interesse em fazer uma parceria com as Lan Houses e Cyber Cafs. Segundo ele, possvel
aumentar bastante a sua margem de lucro diante desta quantidade de ofertas.
9.1.4 INVESTIMENTOS EFETUADOS PELA EMPRESA
A Lan House X foi inaugurada em abril de 2001. A estrutura da empresa era uma loja
de aproximadamente 100m2, localizada na regio da Savassi. A empresa possua 16
computadores para acesso internet e jogos e 1 computador (servidor) para software de
gerenciamento e administrao. Esta estrutura manteve-se por quase um ano e meio.
Ao perguntar sobre o retorno do capital investido inicialmente na empresa, o
proprietrio entrevistado demonstrou-se satisfeito ao dizer que o retorno do capital investido
pelo stakeholders superou todas as expectativas. Segundo ele, sabido que o retorno de um
investimento em uma Lan House se d em mdia de 12 a 18 meses.
Aps dois anos, os proprietrios sentiram a necessidade de ampliar a loja. Verificou-se
que 16 mquinas dispostas em uma sala oferecendo jogos j no eram suficientes. Os clientes
exigiam mais...
Como satisfazer nossos clientes? O que eles querem? Segundo o proprietrio,
essas foram algumas das perguntas que foram feitas para que a Lan House X encontrasse uma
nova direo para sua loja.
Aps uma anlise do nvel de satisfao dos clientes, realizada atravs de conversas
informais com alguns clientes mais freqentes, foi decidido que seria feita uma ampliao na
estrutura fsica da loja e seriam adquiridos mais 14 computadores, para atender a demanda que
estava em ascenso.
Alm disso, ficou decidido que a empresa passaria a funcionar 24 horas nos final de
semana (sexta-feira e sbado), com o intuito de testar a demanda dos clientes pelo horrio
noturno. Segundo o proprietrio entrevistado, neste perodo o pblico era, em sua maioria,
adultos que procuravam este servio para navegar na WEB, passar e-mails, fazer trabalhos
pessoais em Office e, at mesmo, jogar.
Diante da demanda criada pelo perodo noturno, a Lan House X optou por investir em
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mais 10 mquinas e passar a funcionar 24 horas todos os dias. Segundo o proprietrio, no
princpio, a loja ficava quase o tempo integral com sua capacidade utilizada em 70%, sendo
que nos horrios de 12:00 e 18:00 hs essa utilizao era prxima dos 100%. Mas, segundo o
entrevistado, tem-se verificado, atravs de seu sistema de gerenciamento, uma queda na
procura, principalmente, no perodo da manh e noturno.
Conseqentemente, a expectativa de retorno do capital investido est aqum do que foi
projetado. Segundo o proprietrio, preciso tomar medidas estratgicas rpidas para retormar
o crescimento da empresa, como a criao de preos diferenciados e parcerias para utilizao
dos espaos ociosos, como a sala de fumantes que no est sendo usada.
Quando questionado se a empresa investir mais em sua ampliao, o entrevistado
respondeu que em mdio prazo no se tem pretenso de aumentar a estrutura da empresa. O
momento de atualizar, de forma gradativa, todas as mquinas.
9.1.5 PLANOS FUTUROS
Ao perguntar ao proprietrio entrevistado sobre planos futuros o
