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Aulas 1 e 2

Nos princípios administrativos contemporâneos, o ser humano tem papel fundamental como um dos diferenciais competitivos das empresas, responsável pela geração do capital intelectual. Compreendê-lo e saber administrá-lo torna-se estratégico para o sucesso do negócio. Os princípios e conceitos que hoje são aplicados na Administração de Recursos Humanos (também chamado de Gestão de Pessoas) são resultados de um processo de evolução apresentado a seguir.

A democracia, a ética e a qualidade foram conceitos adotados pelos gregos há 2.500 anos, em suas cidades- estados e que contêm princípios importantes e ainda utilizados, tanto na sociedade, quanto na administração, como a participação dos interessados nas decisões, a promoção da felicidade dos cidadãos, agindo de acordo com os seus interesses, adoção de conduta pautada moralmente e aceita por todos e a busca pelo ideal de excelência (MAXIMIANO, 2004, pg. 50).

Durante muito tempo no gerenciamento de pessoas a questão que mais preocupava os administradores era: como obter o maior volume de trabalho no menor tempo e com um custo baixo? Durante séculos, a resposta à esta questão foi: dar recompensa a quem mereceu e punição aos que não se dedicaram. Esse conceito perdurou durante séculos até o Adam Smith que propôs aumentar a produtividade sem gerar custos maiores com a especialização de funções.

A teoria de Adam Smith foi um marco no final de chamada revolução Industrial. Iniciada na metade do século XVIII na Inglaterra, a revolução industrial foi outro grande marco na história, que modificou a forma das relações de pessoas no trabalho. Neste período, os responsáveis pelos setores, denominados capatazes, tinham como função principal, controlar as equipes e garantir a produtividade. O empregado era visto como uma peça de engrenagem da fábrica (ARRUDA, 1994).

No início do século XX, o fortalecimento da economia, as transformações tecnológicas e sociais refletiram no desenvolvimento das empresas e na sua forma de gestão. Neste período, alguns nomes tiveram sua efetiva participação na criação de métodos criativos e inovadores de administração, tais como, Frederick Winslow Taylor, Alfred Sloane, Henry Ford e Henri Fayol (LACOMBE, 2003). Eles tinham como preocupação básica o desempenho dos recursos e dos processos, mas sem negligenciar as pessoas envolvidas (os empregados). Entre os princípios do movimento denominado administração científica, liderado por Taylor, estavam que a prosperidade econômica seria obtida por meio da maximização da produtividade dos trabalhadores. Essa produtividade poderia ser atingida com altos salários, baixos custos de produção, métodos eficientes de execução de tarefas, seleção criteriosa e capacitação dos empregados e um ambiente de íntima e cordial colaboração entre os gestores e os trabalhadores. Um dos preceitos da administração científica era a relação desprovida de emoção com os empregados, considerados uma “extensão” da máquina. Entre os catorzes princípios propostos por Fayol para uma administração eficaz, cita-se o espírito de equipe, a estabilidade da pessoa, a manutenção das equipes como forma de promover o seu desenvolvimento e a equidade, ou seja, o tratamento das pessoas com benevolência e justiça (MAXIMIANO, 2004).

A escola das relações humanas da década de 30 trouxe algumas contribuições importantes para compreender o comportamento das pessoas nas organizações. Para Mayo (MAXIMIANO, 2004), o resultado do desempenho de um empregado está diretamente relacionado ao tratamento que ele recebe de seu superior. O sistema social formado pelos grupos afeta os indivíduos e o papel da liderança deve ser de intermediário entre os grupos de trabalho e a administração superior. Kurt Lewin pesquisou a influência do grupo sobre o comportamento individual (CHIAVENATO, 2004).

Ainda no enfoque comportamental, destacam-se as pesquisas sobre liderança e motivação, desenvolvidas nas décadas de 1950 e 1960. Na teoria motivacional de Herzberg (CHIAVENATO, 2004) , o tratamento adotado pelo líder e as relações pessoais entre as pessoas de uma equipe estão entre os aspectos que criam um clima psicológico saudável, produzindo satisfação com o ambiente de trabalho.

Para Lacombe (2003) e Maximiano (2004) as teorias motivacionais tinham como preocupação principal a satisfação das pessoas, sem abordar o estresse, que é um dos aspectos inerentes ao trabalho. A dificuldade de adaptação ao trabalho e ao ambiente leva à incerteza, à insegurança, ao conflito e sensação de desamparo. Nos anos 1980, a Organização Mundial de Saúde (OMS) gerou uma discussão em torno dos fatores psicossociais na vida moderna, entre eles, o estresse. É neste contexto que surge a ideia da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), que propõe ações que promovam o bem-estar biológico, psicológico e social, bem como o combate às doenças. Os princípios da Qualidade de Vida no Trabalho ainda permanecem nos dias de hoje e são pautados pela ética da condição humana, identificando e reduzindo os riscos ocupacionais, bem como o gerenciamento de situações de crise.

O conceito das organizações que aprendem (learning organizations), proposto por Peter Senge (SENGE, 2009) no final do século XX, refere-se ao processo coletivo de adquirir competências para enfrentar novas situações e resolver problemas, em um ambiente cada vez mais dinâmico pelas mudanças e evolução tecnológica. Senge afirma que, entre as cinco disciplinas para colocar em prática a aprendizagem organizacional, está o domínio pessoal, que, para ele, é a capacidade das pessoas entenderem a si próprias e terem clareza quanto a seus objetivos, bem como o questionamento de crenças, atitudes, percepções a respeito das pessoas e do ambiente. O sucesso de uma organização, para Senge (2009), depende da capacidade que a empresa tem de mudar seus costumes e procedimentos arraigados em sua cultura organizacional e das pessoas terem autocontrole ou disciplina pessoal (MAXIMIANO, 2004) Os aspectos das teorias e tendências da administração descritos acima apresentam pontos importantes para a compreensão da evolução no que se refere à relação e ao comportamento das pessoas no trabalho. Muitos dos princípios e conceitos apresentados foram Incorporados nas teorias administrativas que vigoram ainda neste início de século.

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Os novos paradigmas da Gestão de Pessoas

Mudança: eis uma palavra constante nas últimas décadas. As mudanças tornaram a sociedade dinâmica, instável e evolutiva.

O ciclo tecnológico de uma idéia/invenção/inovação, que já foi de 30 anos na década de 50, está hoje em menos de 7 anos. Assim, podemos afirmar que os próximos 5 anos mudarão mais do que os últimos 30 anos. Basta observar o desenvolvimento de algumas tecnologias, para constatar esta aceleração:

- Foram necessários 120 anos para a criação da lâmpada;- O telefone levou 56 anos para ser desenvolvido e a televisão, 12 anos;- Foi necessário apenas 1 mês para a evolução do processador 486 para o Pentium.

A economia também mudou: os blocos multinacionais (Mercado Comum Europeu, Nafta, os Tigres Asiáticos e o Mercosul) ampliaram o campo tradicional do Estado e criaram unidades de força e de mercado até então pouco vistas no passado. Os resultados da economia de mercado - que tem funcionado a contento na economia global - estão transformando a adesão a esse conceito em uma tendência forte.

A nova economia determinou novas regras de funcionamento dos mercados. O “poder” que sempre foi das empresas está nas mãos dos clientes.

A industrialização da produção gerou o aumento contínuo da produtividade ( que antes não atingia a demanda ) até que a partir de 1985, a capacidade de produção mundial passou a ser maior que a capacidade aquisitiva. Isso fez com que o mercado sofresse modificações e as empresas também: foi neste ponto, que o "poder" passou às mãos dos clientes. Os clientes podem exigir o que querem, pois sempre haverá uma empresa para atendê-los.

A cada dia que passa, produtos concorrentes ficam mais similares em termos de tecnologia e preços. O diferencial está, portanto , na capacidade da empresa em ser diferente. Ou seja, na qualidade da prestação de serviços, e portanto nas pessoas que compõem as empresas.

Com a universalização dos agentes econômicos e a evolução tecnológica , as pessoas passaram a ser o único diferencial competitivo. Num mundo globalizado, as empresas têm condições de se equiparar rapidamente em termos de máquinas, instalações, tecnologia e marketing. Apesar desses subsistemas serem necessários, o diferencial das empresas está nas pessoas. Vão sobreviver as empresas que encararem a Gestão de Pessoas um componente estratégico.

Se temos que viver em um mundo em constante mudança, a resistência a ela pode nos deixar fora do mercado. Aceita-la, ou melhor antecipa-la, e se possível cria-la , reverte um quadro de ameaça para oportunidade adequadamente aproveitada.

O contexto da gestão de pessoas

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizações (empresas), e estas dependem das pessoas para poderem funcionar e alcançar o sucesso. As pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado, as organizações dependem das pessoas para operar, produzir bens e serviços, atender seus clientes, competir em mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Assim, um depende do outro.

Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico1 e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso profissional. A solução empregada era do ganha-perde: ou seja, para uma das partes ganhar, a outra tem que perder. Hoje, sabemos que uma empresa que pretende alcançar seus objetivos, precisa canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia2 de esforços.Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a gestão de pessoas. E da gestão de pessoas que a disciplina Administração de Recursos Humanos tratará.

As três etapas das organizações no século XX

Para compreendermos a evolução na gestão de pessoas nas organizações, é preciso resgatar como as empresas funcionaram ao longo dos últimos 100 anos. É possível identificar três eras organizacionais do século XX. A visão das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com pessoas que participam das organizações.

Era da Industrialização Clássica (1900-1950)

Era da Industrialização Neoclássica (1950-1990)

Era da Informação (Após 1990)

Início da industrialização e formação do proletariado.

Transformação das oficinas em fábricas.

Estabilidade, rotina, manutenção e permanência.

Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional.

Modelo mecanístico, burocrático. Estruturas altas e largas amplitude de controle.

Necessidade de ordem e rotina.

Expansão da industrialização e do mercado de candidatos.

Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial.

Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança.

Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais.

Modelo menos mecanístico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita.

Necessidade de adaptação.

Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial.

Adoção de unidades de negócio para substituir grandes organizações.

Extremo dinamismo, turbulência e mudança.

Adoção de estruturas orgânicas.

Modelos orgânicos, ágeis flexíveis, mutáveis.

Necessidade de mudança

Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais

Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas

Equipes de Gestão de Pessoas

Pessoas como mão-de-obra Pessoas como Recursos Humanos Pessoas como Parceiros

“A era da informação, que é o período de vivemos atualmente, é caracterizada pelas mudanças constantes, rápidas, imprevistas e inesperadas. A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador trouxeram desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo numa aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para o outro em segundos a procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.

Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de um novo produto ou serviço, antes que as outras o façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento sobre como usa-lo e aplica-lo rentavelmente. Nessas circunstâncias, os fatores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e capital – produzem retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. Tornar o conhecimento útil e produtivo, tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego migrou do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental.

As novas organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais - os aspectos dinâmicos – tornam-se mais importantes que os órgãos – os aspectos estáticos – que interligam a organização. Os órgãos – como departamento ou divisões - tornam-se provisórios e não definitivos; os cargos e funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser continuamente ajustados à demais necessidades dos clientes.”

Neste novo contexto, a Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, passa ter novos papéis nas empresas:

De Para

Operacional e burocrático Estratégico

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo Prazo

Administrativo Consultivo

Foco na função Foco no negócio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas Proativo e Preventivo

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

“As pessoas – e seus conhecimentos habilidades mentais – passam a ser a principal base da nova organização. Na Gestão de Pessoas, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização.”

Ao ler o texto de Chiavenato, vimos que a Administração de Recursos Humanos ou ARH, é um dos campos que mais tem sofrido mudanças nos últimos anos. A imagem que temos hoje da Gestão de Pessoas (nome que muitas empresas dão para o RH) é totalmente diferente da sua configuração tradicional.

A Administração de Recursos Humanos abrange alguns conhecimentos das seguintes áreas:- Administração de Empresas

- Pedagogia- Psicologia (Psicologia Organizacional)- Direito (Direito Trabalhista e Previdenciário)- Serviço Social- Medicina (Médico do Trabalho)- Engenharia (Engenheiro de Segurança do Trabalho)

A Administração de Recursos Humanos é a área do conhecimento que aborda as questões relacionadas às pessoas no ambiente de trabalho, com o objetivo de desenvolver seu potencial humano e a própria empresa.

Quando se compreende e investe nas pessoas de uma empresa, promove-se o seu desenvolvimento. Quanto mais desenvolvidas e alinhadas aos objetivos da empresa as pessoas estiverem, maior será o impacto no desenvolvimento da própria empresa.

Uma correta Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações de sucesso.

Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto das mudanças e a busca pela qualidade e produtividade, as pessoas têm representado o verdadeiro diferencial competitivo para as empresas. Ou seja, as pessoas fazem a diferença.

São as pessoas que mantêm e fortalecem as empresas com inovação e criatividade. São as pessoas que produzem, vendem, atendem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Lideram e dirigem outras pessoas, pois não há organizações sem pessoas. As organizações são conjuntos de pessoas.

A maneira como as pessoas se comportam, decidem e agem dentro das empresas, depende em grande parte das políticas e diretrizes das organizações de como lidar com essas pessoas. Tratar adequadamente as pessoas é garantir o sucesso da empresa.

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma especialidade que surgiu com o crescimento das tarefas organizacionais. Uma de suas primeiras denominações foi “Relações Industriais” , influenciada pelo impacto da Revolução Industrial. Cabia a ARH fazer a conciliação entre os interesses das pessoas e os da empresas, considerados incompatíveis até então, além de realizar as atividades burocráticas : pagamentos, admissões e demissões. Essa visão perdurou até a década de 1950, quando passou a ser de Administração de Pessoal.

Além das funções burocráticas da fase anterior , a ARH passou também administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente (CLT). A partir da década de 1960, o conceito teve nova ampliação. Nesta época as pessoas passaram a ser consideradas “recursos” fundamentais para o sucesso da organizacional.

Assim, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos. Neste período as pessoas eram consideradas recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da empresa. A partir dos anos 1990 a área passou a ser chamada de Administração de Pessoas , Gestão de Pessoas, Gestão dos Talentos, área de Gente. Independente do nome que possa ter, a abordagem da ação de RH hoje tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, com suas habilidades, capacidade intelectuais e necessidades.

Idalberto Chiavenato (2002), ressalta três conceitos importantes deste período:

- As pessoas são consideradas como seres humanos, profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade e história pessoal próprias.- As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, as sim como elementos impulsionadores da

organização, capazes de dotá-la da inteligência, do talento e da aprendizagem. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.

Devemos então administrar com as pessoas (e não administrar pessoas). Isso significa administrar a empresa em conjunto com os colaboradores (administração democrática e participativa). Não devemos enxergar as pessoas apenas como “recursos” ou pior “mão-de-obra” , ou seja, alguém passivo e servil.

O que é capital intelectual?

A definição de capital intelectual abrange vários elementos intangíveis, além do próprio capital humano.

Para que exista o Capital Intelectual, ou seja, para que ele seja produzido precisamos de três fatores ocultos:

- Capital humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade dos empregados, além dos valores, cultura e a filosofia da empresa.

- Capital estrutural : inclui equipamentos de informática, softwares, banco de dados patentes, marcas registradas e tudo o mais que apóia a produtividade dos empregados.

- Capital de clientes : envolve o relacionamento com clientes e tudo o mais que agregue valor para os clientes da organização.

O ser humano é considerado capital por possuir capacidade de gerar bens e serviços, por meio do emprego, de sua força de trabalho e do conhecimento, constituindo-se em importante fonte de acumulação crescimento econômico.

O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital

invisível composto de ativos intangíveis.

Estamos na chamada “Era da Informação” e neste período, o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operações empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção - natureza, capital e trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo esadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação através de idéias. E idéias provêm do conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas.

O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida através de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, uma correta Administração de Recursos Humanos está totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filão. Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as organizações que miram o futuro.

Na verdade, é o capital intelectual e não mais o capital financeiro quem determina o valor de mercado de uma organização.

O Capital Intelectual é um recurso obtido exclusivamente dos seres humanos onde desenvolvem seu potencial, gerando conhecimento e inovando os objetivos das organizações, transformados em benefícios para as organizações e seus acionistas/proprietários.

Valorizar o capital humano é fundamental para a competitividade empresarial, pois as pessoas são os principais responsáveis pelo desempenho das empresas e constituem vantagens competitivas num mercado cada vez mais exigente.

Administração de Recursos Humanos (ARH) – Aula 3

A dupla importância das pessoas nas empresas

Para LUZ (2003), as pessoas representam um dos principais recursos de que as empresas necessitam para alcançar seus objetivos. São as pessoas as responsáveis pelo gerenciamento dos recursos da empresa (recursos financeiros, recursos materiais, técnicos, administrativos e humanos).

Missão da Administração de Recursos Humanos ARH

A missão é promover o desenvolvimento das pessoas e das organizações.

Cabe a administração de recursos humanos criar e manter condições para que as pessoas que trabalham numa empresa estejam motivadas e comprometidas com o desenvolvimento da organização. Para isso, ela deve capacitar, desenvolver e promover ações para valorizar essas pessoas. O trabalho não pode ser apenas meio para o sustento das pessoas. Ele deve possibilitar satisfação a elas.

Os processos da Administração de Recursos Humanos (ou Gestão de Pessoas)

Segundo Chiavenato, a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc.

Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Administração de Recursos Humanos está relacionada a todas essas funções do administrador. A Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas para administrar o trabalho das pessoas.

Os seis processos da Administração de Recursos Humanos, segundo Chiavenato, são:

1 – Processo de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimentos de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2 – Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desennhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem o desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.3 – Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4 – Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programa de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância3.

5 – Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higienen, segurança e qualidade de vida e manutenção das relações sindicais.

6 – Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas (recrutamento e seleção) malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso.

Aula 4 – Os subsistemas de Recursos Humanos

Os processos da Administração de Recursos Humanos são colocados em práticas por áreas, também chamadas de subsistemas de RH.

Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos

Subsistemas de ARH são as áreas que a compõem. Os subsistemas da ARH são:

Subsistema O que faz

Recrutamento e Seleção. Suprir a empresa com os recursos humanos qualificados e que atendam ao perfil compatível com as exigências da empresa.

Treinamento e Desenvolvimento

Preparar as pessoas para executar bem suas funções e dar condições para que se mantenham atualizadas.Integrar os funcionários novos e antigos à empresa.Promover políticas e procedimentos para a gestão do desempenho dos funcionários.

Administração de Pessoal Garantir o pagamento correto e o cumprimento da legislação trabalhista, dos contratos de trabalho e das convenções coletivas do trabalho.

Administração de Cargos e Salários

Definir os cargos e as funções que serão exercidas, em conjunto com as lideranças. Estabelecer níveis salariais. Realizar pesquisas para garantir que os salários oferecidos são compatíveis com o mercado. Prever possibilidades de crescimento na carreira.

Administração de Benefícios Administrar os beneficios sociais e previdenciários. Fazer pesquisas para saber se esses benefícios atendem às necessidades dos funcionários. Gerenciar contratos com as empresas prestadoras dos benefícios (assistência médica, odontológica, seguro de vida em grupo, vale-refeição).

Planejamento de RH Analisa as metas e estratégias da empresa e realiza planejamento das ações de recursos humanos que devem ser feitas como, contratar ou desligar pessoas, desenvolver e aplicar determinados treinamentos, fornecer remuneração atrativa para fixar ou atrair os talentos para a empresa, entre outros.Realizar o melhor aproveitamento do potencial das pessoas para que a empresa atinja seus objetivos.

Relações trabalhistas e sindicais

Estabelecer e garantir relações harmoniosas entre a empresa, o sindicato e seus funcionários.

Segurança e medicina do trabalho

Assegurar a integridade física dos funcionários.

É por meio dos subsistemas que a ARH presta seus principais serviços, que são:

1 – Suprir a empresa com os recursos humanos necessários. Encontrar a pessoa certa para o lugar certo.

2 – Reter os recursos humanos na empresa, com política salarial e benefícios justos e possibilidade de carreira, além de garantir um ambiente de trabalho harmonioso.

3 – Desenvolver os recursos humanos, capacitando-os para exercer com segurança e eficiência o seu trabalho. Mantê-los atualizados.

4 – Integrar os recursos humanos funcional e socialmente, explicando o seu papel na empresa, o que se espera deles. Fornecer informações sobre seus direitos e benefícios, bem como obrigações. Apresentar a empresa, sua estrutura, produtos e serviços, principais clientes e fornecedores e o papel de cada área. Promover ações para integrar o novo funcionário com seus colegas. A integração é uma ação feita em parceria com as lideranças das áreas, também responsáveis por este processo.

5 – Assegurar a integridade física dos funcionários, evitando que o ambiente de trabalho contenha riscos de acidentes ou provoque doenças ocupacionais.

6 – Assegurar o melhor aproveitamento possível do potencial das pessoas que trabalham na empresa, avaliando seu potencial continuamente, identificando e valorizando os talentos da empresa. Também deve capacitar gestores para que aproveitem o potencial de seus funcionários e avaliem o desempenho destes de forma justa. Remunerar seus funcionários de acordo com o seu desempenho.

7 – Assegurar o cumprimento das leis trabalhistas, dos contratos individuais de trabalho, das convenções coletivas, dos acordos coletivos e das sentenças normativas.

8 – Assegurar um relacionamento harmonioso entre a empresa, seus funcionários, os sindicatos a ela vinculados e o Estado. A área de Relações Trabalhistas deve garantir uma boa relação com os sindicatos para evitar greves e para facilitar possíveis acordos que devem ser firmados com o sindicato.

9 – Assegurar um clima organizacional favorável aos interesses da empresa e dos seus funcionários. O clima organizacional está relacionado ao grau de satisfação que os funcionários têm em relação à empresa. Esta satisfação, por sua vez, está relacionada às políticas de RH (recrutamento e seleção, treinamento, salários, benefícios), às condições de trabalho, à comunicação e à relação com as lideranças. É preciso que a empresa seja percebida pelos funcionários como um bom lugar para se trabalhar. Cabe à ARH fazer a gestão do clima organizacional, promovendo pesquisas para apurar a opinião dos funcionários e fornecendo apoio aos líderes para a implementação de ações corretivas.

10 – Mobilizar os funcionários para o alcance dos objetivos organizacionais, recompensando desempenhos, competências e habilidades. Oferecer uma remuneração (salários + benefícios) atrativos é uma forma de manter a satisfação e a motivação dos funcionários. Outras ações devem ser tomadas no sentido de mobilizar os funcionários para ajudar a empresa atingir seus objetivos.

11 – Liderar o processo de gestão do desempenho dos funcionários, capacitando as lideranças para avaliar corretamente suas equipes e atualizando os processos de avaliação de desempenho. Analisar o resultado das avaliações e promover ações de treinamento para melhorar o desempenho.

12 – Atender às demandas dos funcionários, com benefícios que facilitem sua vida e a de seus familiares, bem como promover mecanismos de reconhecimento do bom desempenho.

13 – Humanizar e democratizar o trabalho, provendo um ambiente sadio, cooperativo, sem preconceitos e democrático. As pessoas precisam ter abertura para dar sua opinião bem como ter oportunidades de se socializar com os demais colegas de trabalho. O ambiente deve ser agradável e seguro. Os líderes devem ser capacitados para tratar as pessoas de sua equipe com respeito e atenção.

O papel da ARH hoje nas empresasO papel da Administração de Recursos Humanos hoje é cada vez mais estratégico, pois além de conseguir

identificar os melhores talentos no mercado, atraí-los , contratá-los e garantir sua fixação na empresa, com uma política atrativa de remuneração e reconhecimento, os profissionais que cuidam da gestão de pessoas devem contribuir de forma decisiva para administrar o capital intelectual da empresa, possibilitando o desenvolvimento contínuo desses talentos.

Recrutamento – Aula 5Vimos nas aulas anteriores que Recrutamento e Seleção é um dos subsistemas de RH. Ele representa a “porta de entrada” das pessoas na empresa. Esse subsistema trata de suprir a empresa de pessoas qualificadas, motivadas e adequadas às necessidades atuais e futuras, ou seja, suprir a empresa de talentos. Resumindo: encontrar a pessoa certa para o local certo.

Antes de abordarmos o recrutamento e seleção propriamente ditos, vamos falar sobre mercado de trabalho. Para um dos autores mais conhecidos da área de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato:

“o mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias, por tamanhos ou por regiões. Cada um desses segmentos tem características próprias. (CHIAVENATO, 2006, p. 23).

O mercado de trabalho comporta-se de acordo com a quantidade de oferta de empregos e de pessoas que procuram empregos.

- Quando há mais pessoas procurando emprego do que vagas oferecidas, o mercado de empregos será caracterizado como “em procura”. Neste caso, os processos seletivos podem ser mais rigorosos, pois as empresas terão mais candidatos para escolher. Se temos muitos candidatos poderemos escolher os melhores, ou seja, aqueles que já têm mais experiência e competências, e isso refletirá em menor investimento em treinamento.

- Quando o número de vagas oferecidas é maior do que o de pessoas interessadas nelas (candidatos), o mercado será caracterizado como “em oferta”. Ou sejá, há mum excesso de ofertas de emprego por parte das empresas e poucos candidatos para preenchê-las. Neste caso, temos que encontrar formas de atrair os candidatos para nossas vagas, pois os concorrentes também farão o mesmo. Muitas vezes, a proposta de trabalho (que inclui salário e benefícios) deverá ser revista para poder atrair esses candidatos. Também teremos que investir em recrutamento, incluindo o interno.

Quando a oferta de empregos é equivalente à procura, temos uma situação de equilíbrio.

Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura

- Excesso de vagas e poucos candidatos;

- As empresas investem mais para atrair e reter pessoas (política de remuneração);

- Aumento de custos com recrutamento;

- Investimento em treinamento, pois nem sempre serão encontrados candidatos com todos os pré-requisitos da vaga;

- Enfatizar o recrutamento interno;

- Aumento da competição entre empresas pelos candidatos disponíveis no mercado.

- Poucas vagas de trabalho e muitos candidatos a procura de emprego;

- Adoção de critérios de seleção mais rígidos, pois será póssível escolher o melhor candidato;

- Redução dos investimentos em recrutamento, pois há excesso de candidatos e em treinamento, pois será possível escolher entre os candidatos disponíveis os mais capacitados tecnicamente;

- Enfatizar o recrutamento externo e a busca pela melhoria do capital humano da empresa, com a contratação de profissionais com novas idéias e experiências.

Tabela 1 – O comportamento das empresas em função do mercado de trabalho. Adaptado de Chiavenato, 2006, p. 26).

Outro aspecto que devemos conhecer é o conceito de empregabilidade. Para Chiavento, empregabilidade significa “o conjunto de competências e habilidades necessário para que uma pessoa possa manter-se colocada em uma empresa”.

Quando avaliamos um candidato para uma vaga, temos que avaliar qual é o seu grau de empregabilidade. Ou seja, qual é a capacidade dele para atuar bem na empresa e se desenvolver nela.

A empregabilidade de uma pessoa aumenta se ela: manter-se informada e atualizada sobre sua área de atuação, conhecer bem sua empresa e o mercado no qual ela atua, tiver a capacidade para aprender continuamente, manter bom relacionamento dentro e fora da empresa a ponta de construir uma boa rede de relacionamentos (network).

RecrutamentoO recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado recursos humanos oportunidades que ela pretende preencher.

Recrutamento é uma atividade que visa atrair candidatos para vagas na empresa. Ele deve ser iniciado após a solicitação do requisitante (pessoa responsável de uma área que precisa de um novo funcionário).

O requisitante preenche um formulário (que pode ser eletrônico), chamado “Requisição de Pessoal”. Este documento deve conter todas as informações necessárias sobre a vaga que irá trabalhar: nome do cargo, formação e experiência mínima necessárias, conhecimentos, comportamentos desejados. Além disso, deve informar onde a pessoa vai trabalhar, horário e se é uma vaga temporária ou efetiva. Alguns requisitantes ainda colocam a faixa etária (idade mínima e máxima) e sexo. O profissional de RH deve discutir esses últimos aspectos com o requisitante, pois podem ter origem preconceituosa.

Com o nome do cargo e a área, o profissional de RH deve acrescentar o valor do salário inicial e benefícios na requisição de pessoal. Essas informações são de conhecimento da equipe de RH (com os profissionais da área de Cargos e Salários). O passo seguinte é escolher as fontes de recrutamento, ou seja, onde iremos divulgar a vaga para obter os candidatos.

Entre as fontes mais utilizadas temos: a própria empresa, empresas de ramo semelhante ao nosso, escolas e universidades, sindicatos e associações de classe, agências de emprego, agentes de integração escola-empresa (como o CIEE), o mercado de trabalho e a internet.

Os tipos de recrutamento são:

Interno: quando os candidatos são da própria empresa. Oferecer oportunidades de trabalho para funcionários é um importante meio de motivá-los. Além de ter um custo muito menor que o recrutamento externo. O recrutamento interno motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, além de incentivar a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. Outra vantagem é que ele não requer socialização organizacional de novos membros. O tempo de seleção é menor, pois os candidatos já são conhecidos pela empresa. O custo financeiro do recrutamento interno é menor do que utilizar recrutamento externo. O risco é deixar de renovar os talentos da empresa, além de “desfalcar” outras áreas. Devemos sempre manter um processo de divulgação das vagas da empresa, para que os funcionários possam candidatar-se. Caso contrário, podemos gerar insatisfação pela falta desta divulgação. Além disso, devemos pesquisar os registros da empresa e obter a indicação de lideranças.

Externo: quando os candidatos são de fora da empresa. Pessoas de fora da empresa trazem uma experiências e conhecimentos novos, gerando renovação. Há também o risco da pessoa não se adaptar e dos demais funcionários ficarem chateados por não terem tido a oportunidade de concorrer à vaga. Outra desvantagem é o custo.

Misto: quando utilizamos os dois tipos de recrutamento – interno e externo, ou seja, recrutamos candidatos dentro e fora da empresa.

Depois que escolhemos o tipo de recrutamento que teremos e as fontes, temos que definir as técnicas de recrutamento, ou seja, como faremos a divulgação das vagas. As técnicas de recrutamento mais utilizadas são: anúncios em jornais,

revistas e internet, cartazes (na própria empresa, nas escolas, sindicatos), contatos com as associações de classe, divulgação entre funcionários. É importante frisar que candidatos indicados pelos funcionários é uma prática que deve ser estimulada, pois este procedimento além de ter custo zero para a empresa, gera bons candidatos, visto que o próprio funcionário antes de levar um currículo analisará se o candidato tem o perfil que a empresa procura.

Quando o anúncio da vaga tem o nome da empresa é chamado de aberto. Quando o nome da empresa não é mencionado (só o segmento e localização) é chamado de fechado. Algumas empresas optam por anúncios fechados quando estão trabalhando vagas sigilosas (para substituir pessoas que serão desligadas) ou quando não querem que o mercado saiba que está contratando.

Tanto em anúncios abertos quanto fechados é ser muito claro na divulgação da vaga, para evitar que candidatos fora do perfil participem do processo. Dados como: local e horário de trabalho, nome da vaga, requisitos (formação, experiência, conhecimentos) e os principais benefícios. No final do anúncio deve haver a informação de como o candidato pode entrar em contato com a empresa e até que data.

O profissional de RH deve sempre fazer uma análise do processo de recrutamento para escolher o as fontes e técnicas mais vantajosas. Aspectos como custo, tempo e qualidade de candidatos gerados dentro do pefil devem ser considerados. Assim, para cada perfil, o profissional de RH deve escolher a melhor fonte e técnica, de acordo com o custo e o tempo que terá disponível.

Rotatividade de Pessoal (turnover)

Um dos motivos para se iniciar o processo seletivo é a reposição de pessoas que saíram da empresa, ou porque pediram demissão ou porque foram demitidas.

A rotatividade de pessoal (entrada e saída) em uma empresa é chamada de turnover. O turnover é saudável em uma empresa, pois se não houver esta movimentação, não haverá renovação de pessoal. Pessoas novas representam idéias novas e outras experiências. Porém, quando o turnover é alto, isso significa que a empresa pode perder seus talentos para a concorrência, além de representar um custo alto (indenização, treinamento, seleção, produção).

É importante saber as causas da rotatividade. Elas podem ser internas, ou seja, geradas pela própria empresa, como salários baixos, poucos benefícios, falta de oportunidades para crescimento na carreira e relacionamento com a liderança. A rotatividade também pode ser causada por fatores externos, como a oferta de empregos pelos concorrentes, uma crise econômica que obrigue a empresa a desligar pessoas (pela perda de clientes), ou por outras oportunidades de emprego que são oferecidas pelo mercado.

Existem várias formas de se calcular o índice de turnover. Ele sempre será expresso em porcentagem. Na nossa disciplina vamos usar apenas o que considera o número de desligados.

Entrevista de desligamento

A empresa deve saber quais são os motivos que levaram as pessoas a serem desligadas ou pedir demissão. Os profissionais de RH utilizam a entrevista de desligamento para conhecer a visão do funcionário sobre seu desligamento e sobre a empresa e se for o caso, promover mudanças para não perde mais pessoas.

A entrevista de desligamento pode ser realizada por um profissional da área de RH da empresa ou de uma consultoria externa. Geralmente, o ex-funcionário preenche um questionário com perguntas sobre a empresa, a sua liderança, as políticas de RH (carreira, benefícios, salários, treinamento) e as condições de trabalho. Após o preenchimento do questionário, o profissional de RH faz a entrevista com objetivo de compreender ou esclarecer pontos relevantes. (Veja no nosso material de apoio um modelo de entrevista de desligamento.)

Seleção – Aula 6Vimos na aula anterior que o objetivo da atividade de recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria -prima básica: os candidatos. O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da empresa.

Assim, podemos afirmar que seleção é o processo de escolha, dentre os candidatos recrutados, daqueles mais adequados aos cargos, ao setor, á chefia imediata e à empresa.

A atividade de seleção requer escolha e classificação.

O processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito do tempo de aprendizagem e nível de execução. Ou seja, não oferece apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro.

O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido, com os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo. Cabe ao Selecionador fazer a análise e a comparação entre os candidatos e os requisitos do cargo, para poder indicar quais estão mais adequados.

As etapas de seleção são:

1 – Solicitação ou requisição de pessoal: é um documento que contém todas as informações do cargo a ser preenchido,

como o nome do cargo, tipo de contrato de trabalho, atribuições (o que a pessoa fará) além dos requisitos (escolaridade, experiência, conhecimentos, faixa etária e características pessoais).

2 – Triagem inicial: é uma avaliação superficial que tem como objetivo saber se o candidato preenche os requisitos básicos do cargo. Pode ser feita pessoalmente, por meio de uma entrevista ou pela análise do currículo ou das fichas de solicitação de emprego.

3 – Entrevista inicial feita pelo RH: nesta entrevista, o Selecionador procura saber por meio de perguntas abertas dados do histórico profissional e escolar do candidato, aspectos do se histórico familiar e social que tenham impacto no seu trabalho. Ao iniciar a entrevista, deve criar um clima amistoso e falar sobre a proposta de trabalho. Quanto aos dados do histórico, deve procurar fixar-se mais no histórico profissional, tentando obter dados que indiquem quais competências o candidato tem desenvolvido e como ele reage nas diversas situações do trabalho. No fechamento da entrevista, o Selecionador dever orientar os candidatos sobre os próximos passos do processo, informando quando terá uma resposta sobre a sua continuidade ou não no processo seletivo. Após a realização da entrevista, o Selecionador deve elaborar um texto com o seu parecer (avaliação) do candidato.

4 – Aplicação de testes: dependendo do cargo, será necessário aplicar alguns testes com o objetivo de conhecer mais sobre a capacidade do candidato. Há vários tipos de testes:

4.1 – testes de conhecimento gerais (para avaliar a cultura geral do candidato) e conhecimentos específicos (relacionados ao cargo). Por exemplo: se a vaga for para Analista de Departamento Pessoal, pode-se aplicar um teste que contenha cálculos de folha de pagamento e questões sobre legislação trabalhista.

4.2 – testes práticos: operação de uma determinada máquina ou executar a programação de um determinado comando de sistema.

4.3 – prova de títulos: se para exercer o cargo, o ocupante tiver que ter necessariamente um determinado título, este deve apresentar os certificados e documentos oficiais que comprovem sua formação e títulos.

4.4 – testes psicológicos: testes de Inteligência, aptidão, personalidade e grafológico (análise do comportamento por meio da letra). São complementos do processo de análise do candidato.

4.5 – testes situacionais: são simulações do ambiente de trabalho, realizados por meio de dinâmicas de grupo, jogos e psicodrama.

5 – Referências – só devem ser solicitadas se há troca de informações entre a empresa que o candidato trabalhou e a que pretende trabalhar, desde que se trate esses dados com sigilo. De um modo geral, as empresas não dão detalhes sobre seus ex-funcionários, limitando-se a informar que “não há nada que o desabone”.

6 – Entrevista final ou entrevista técnica: após realizar as etapas anteriores, a equipe de Recrutamento e Seleção deve indicar de 3 a 5 candidatos que mais se destacaram positivamente e encaminhá-los para a área requisitante, para entrevista técnica. Nesta entrevista, o requisitante deverá avaliar a capacidade profissional dos candidatos, por meio de perguntas sobre suas experiências anteriores e seus conhecimentos na área que irá atuar.

7 – Exames médicos: os candidatos aprovados na entrevista técnica devem realizar exames médicos para avaliar se têm condições físicas adequadas para exercer suas funções. Ou seja, o médico deve indicar se o candidato está ou não apto ao trabalho que irá realizar.

8– Documentação: análise de todos os documentos exigidos para a contratação. Caso o candidato não apresente um dos documentos exigidos, a empresa poderá decidir pela não contratação. Exemplos: falta de certificado de conclusão do curso superior (se for exigência para o cargo) , falta de carteira de habilitação (quando o cargo exige que o profissional dirija carro próprio ou da empresa), falta de carteira de trabalho, entre outros.

Existem diversas técnicas de seleção, que têm como objetivo fornecer informações para o selecionador fazer a classificação e indicação dos melhores candidatos. Entre as técnicas, temos as entrevistas, os testes de conhecimentos e psicológicos, as simulações e dinâmicas de grupo e os exames médicos, comentados anteriormente.

A entrevista é a técnica de seleção mais utilizada. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliação de conhecimentos técnicos e especializados, entrevista para avaliação de competências e entrevista para avaliação da capacidade de lidar com diversos fatores como mudanças, desafios, ambientes hostis, trabalho sob pressão e estresse.

A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou o tomador de decisão e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos para se verificar as suas reações e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento frente a determinadas situações.

A entrevista deve ser planejada e para isso, deve-se estabelecer os seus principais objetivos, que podem variar de conhecer a experiência profissional do candidato a avaliar suas reais competências, ou conhecer como ele reage à pressão. Para cada um desses objetivos, há uma forma de se conduzir a entrevista. O método de seleção por

competências, por exemplo, não se fixa em aspectos da vida particular e sim da profissional. As perguntas são sempre com foco no passado profissional recente do candidato, questionando como ele resolveu determinados problemas e situações que lhe foram apresentados. Há também entrevistas com questões argumentativas para explorar a capacidade do candidato em expor sua experiência e provocativas, que geram uma tensão no candidato, para avaliar como ele lida com a pressão.

A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia:

1 – Identifique os objetivos principais da entrevista. Para isso, leia as exigências e especificações do cargo que o candidato está concorrendo. Após a análise do currículo do candidato e das exigências da vaga, identifique o que será abordado na entrevista e de que forma.

2 – Cria um clima amigável e mostre interesse pelo candidato. Chame-o pelo nome e mostre que conhece os principais aspectos do histórico profissional dele.

3 – Conduza a entrevista orientada para os objetivos previamente traçados. Preste atenção não só ao que o candidato diz, mas principalmente o “como” diz. Seus gestos, expressões faciais e movimentos também devem ser observados. Observe em quais momentos o candidato mostrou-se mais tenso ou mais relaxado.

4 – Evite questões discriminatórias e não se deixa levar por idéias pré-concebidas.

5 – Responda às questões do candidato. Lembre-se: a entrevista é um processo de duas mãos.

6 – Faça anotações imediatamente após a entrevista, incluindo suas impressões. Não deixe para escrever depois, pois pode deixar de registrar algo realmente importante. Não confie na memória.

7 – Finalize a entrevista agradecendo ao candidato por sua participação e informando quais são os próximos passos.

Agências de emprego, consultorias e head hunters

As agências de emprego podem ser contratadas para auxiliar a área de seleção quando estas não conseguem sozinhas realizar a tarefa em um curto espaço de tempo, com um custo muitas vezes menor. As agências são geralmente utilizadas para seleção de candidatos de vagas operacionais e administrativas. Como na maioria das situações a contratação de executivos é um processo sigiloso e que envolve diversas etapas, este pode ser conduzido por consultorias externas especializadas ou head hunters. As consultorias geralmente publicam anúncios em jornais, revistas especializadas e sites e os head hunters utilizam além dessas fontes, as redes de relacionamento para identificação de possíveis candidatos.

Papel dos requisitantes no processo seletivo

Chamamos de requisitante a pessoa que solicitou a realização do processo seletivo. Geralmente, trata-se do responsável pelo setor. Cabe a esta pessoa definir preencher o pedido de solicitação de pessoal com todas as informações necessárias para iniciar o processo. Esta pessoa também deverá realizar a entrevista técnica ou indicar alguém que a faça em sua área. É possível também, o requisitante participar da dinâmica de grupo, como observador. E caberá ao líder a decisão final sobre o candidato escolhido. O profissional de RH (ou agência de emprego, ou head hunter) faz suas análises e indicações, mas a responsabilidade pela escolha do candidato é do requisitante.

Contratação de deficientes físicos

Todas as empresas com mais de 100 empregados devem ter entre seus funcionários, pessoas portadoras de deficiência, conforme o artigo 201 do Decreto 2.172/97, na seguinte proporção:

- Até 200 empregados: 2% dos cargos ocupados por portadores de deficiência

- De 201 a 500 empregados: 3% dos cargos

- De 501 a 1.000 empregados: 4% de cargos

- Mais de 1.000 empregados: 5% de cargos

A demissão sem justa causa de um funcionário portador de deficiência somente poderá ocorrer se este for substituído após a contratação de um substituto em condições semelhantes.

O processo de integração das pessoas nas organizações – Aula 7Após participar do processo seletivo, os novos funcionários precisam se adaptar à empresa para que consigam ap resentar bons resultados. As ações relacionadas a esse processo de apresentação da empresa, suas funções e adaptação, chamamos de processo de integração.

As empresas não funcionam na base da improvisação. Elas são criadas para produzir produtos ou serviços. Além das máquinas, equipamentos, matéria prima e instalações, as pessoas contam com as pessoas para realizar o seu papel. Vimos nas aulas anteriores, que as pessoas hoje representam o principal diferencial competitivo das empresas. Para que estes profissionais possam realizar suas atividades e contribuir para que a empresa se desenvolva e se destaque no mercado, é preciso que eles estejam em sintonia com os objetivos e cultura da empresa.

Chamamos de cultura organizacional o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todas as pessoas de uma empresa. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que diferencia uma organização das demais. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. É a cultura que reflete a mentalidade que prodomina na organização e condiciona a administração das pessoas.

Cada empresa cultiva e mantém sua própria cultura, que representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho e comportamento de seus funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade, a preocupação com a qualidade e o atendimento de clientes.

É preciso que no período de adaptação do novo funcionário, ele conheça e tome contato com a cultura organizacional, para que tenha uma visão clara de como a empresa funciona, o que ela valoriza e o que espera dele em termos de desempenho e comportamento.

Como nem todos os aspectos da cultura organizacional são visíveis e perceptíveis, é preciso criar mecanismos para que o novo funcionário tenha acesso à essa informação. Cabe à Gestão de Recursos Humanos sistematizar este processo de integração, promovendo cursos, palestras e eventos, como também orientando os gestores (lideranças) para preparar o novo funcionário e integrá-lo à equipe.

Isso deve ocorrer, pois boa parte da rotatividade de pessoal (turnover) está concentrada no primeiro ano de empresa. O novo funcionário e seu líder tentam se adaptar um ao outro. É um processo lento e muitas vezes marcado por observação e análise de ambas as partes. Se o processo de integração não for bem realizado, poderá culminar com a saída do funcionário. Neste caso, todo valor e tempo investidos em recrutamento, seleção e treinamento realizados no período serão perdidos.

Também devemos considerar que o novo funcionário também tentará influenciar a empresa com seus costumes, valores e conhecimentos adquiridos na sua pessoal e em outras empresas. O processo deve ser de troca e não de imposição de ambos os lados.

Métodos de socialização organizacional ou integração

O objetivo dos métodos de socialização ou integração de funcionários é criar um ambiente favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. Entre os métodos mais utilizados estão:

1 – Processo seletivo: desde o processo de seleção, deve-se criar oportunidades para apresentar ao candidato a empresa, seus valores (no que ela acredita), o que faz e como é administrada. Há empresas que incluem nas etapas de seleção, um momento para que a futura equipe do candidato o conheça (e o avalie).

2 - Conteúdo inicial da tarefa: o líder deve dar tarefas desafiadoras, capazes de proporcionar sucesso e satisfação ao reallizá-las. A medida que o novo funcionário conseguir realizar essas tarefas, deverá passar para outras mais complexas. Se o novo funcionário for submetido a tarefas muito fáceis não terá chance de mostrar seu empenho, habilidades e conhecimento. Desta forma, sua motivação será afetada.

3 – Papel da liderança (líder, gerente, supervisor) : Cabe à liderança realizar quatro funções básicas: transmitir ao novo funcionário uma descrição clara das suas tarefas; dar todas as informações técnicas sobre como executar suas tarefas; negociar com o novo funcionário as metas e resultados a alcançar; e dar feedback (retorno) ao funcionário sobre seu desempenho.

É preciso ter muita paciência e cuidado, pois o líder representa a principal referência do novo funcionário neste período.

4 – Grupo de trabalho: o grupo de trabalho representa um papel importante na integração de novos funcionários e muitas vezes é o grupo que contribui para que este se socialize e conheça detalhes de sua função. A aceitação do grupo de trabalho é essencial para o novo funcionário se sentir acolhido. O grupo também tem forte influência na transmissão de atitudes e crenças expressadas pela empresa.

5 – Programas de integração: são programas formais de treinamento que visam apresentar ao novo funcionário a estrutura da empresa, sua história, seus produtos e/ou serviços, principais clientes e fornecedores, seus direitos e deveres como empregado, os benefícios, além dos aspectos signfiicativos da cultura organizacional que devem influenciar seu comportamento. Geralmentre esses programas são conduzidos pela área de Recursos Humanos ou pode ser feito pelo próprio líder no ambiente de trabalho. Neste caso, este líder deve receber o suporte e preparação da área de RH, que pode preparar um manual com a maioria das informações.

Os principais itens de um programa de integração estão apresentados no quadro a seguir:

Assuntos organizacionais

Missão e os objetivos básicos da empresa. As políticas, isto é, os meios preferidos através dos quais os objetivos devem ser alcançados. Como a empresa está organizada e estruturada: o que cada área ou departamento faz. Arranjo físico das áreas de utilização do novo funcionário (onde ele irá trabalhar, quais outras

áreas que frequentará, onde fica o restaurante, a área de descanso, o posto bancário, os banheiros, o cafezinho, etc).

Os principais produtos e serviços realizados pela empresa. Regras e regulamentos internos. Procedimentos de segurança no trabalho.

Benefícios Horário de trabalho, de descanso e de refeições. Dias de pagamento e de adiantamento salariais. Benefícios oferecidos pela empresa.

Apresentações Aos superiores e colegas de trabalho.

Deveres dos cargos

Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário. Tarefas e objetivos do cargo. Visão geral do cargo (como ele se relaciona a demais atividades e áreas da empresa).

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. 2002 p. 263

Vantagens do programa de integração

Proporcionar orientação às pessoas possibilita:

1 – Reduzir a ansiedade dos novos funcionários: é normal que o novo empregado tenha medo de falhar no trabalho. Por isso, quando eles recebem orientação, acompanhamento e apoio do líder e de funcionários mais experientes, o medo e a ansiedade tendem a diminuir.

2 – Reduzir a rotatividade: a orientação e o acompanhamento reduzem a sensação de serem indesejados ou ineficientes. Quando isso ocorre, o risco de desligamento é menor.

3 – Economizar tempo: se a empresa não proporcionar um programa de integração, caberá ao próprio funcionário tentar obter as informações que precisa. Isso leverá mais tempo. Quando líderes e colegas contribuem neste processo, a integração ocorre melhor e mais rapidamente.

4 – Para desenvolver expectativas realísticas: é preciso que o novo empregado saiba claramente o que a empresa espera dele.

Socialização e integração de funcionários antigos

Mudanças ocorrem o tempo todo nas empresas e às vezes é necessário reforçar com os funcionários certos aspectos que contribuam para que estas atinjam mseus objetivos estratégicos. Neste caso, devem ser promovidas ações que possibiltem reforçar os valores e atitudes da empresa ou introduzir novos que deverão ser incorporados.

No caso do processo de fusão de duas empresas ou de expansão é preciso que as pessoas sejam sensibilizadas para estabelecer um relacionamento positivo e colaborativo entre áreas e unidades. Desta forma, haverá cooperação e o desenvolvimento da sinergia* necessária ao sucesso da empresa.

Entre as ações que podem ser feitas temos:

Integração entre áreas: conhecer o que determinada área faz e qual a sua relação com a área que o funcionário trabalha é importante. Isso pode ser feito com apresentações das áreas, visitas ou até pequenos estágios.

Café da manhã com os diretores / presidente: nessas ocasiões os principais gestores apresentam o que está acontecendo com a empresa e o mercado, quais os desafios para o período e como os funcionários podem contribuir neste processo. Também há espaço para questionamentos por parte dos funcionários sobre diversos assuntos. Treinamentos: elaborados com o objetivo de sensibilizar para a adoção de atitudes que sejam importantes para a empresa.

Eventos: são encontros, festas e reuniões que têm como objetivo reforçar os valores principais da empresa e a sua cultura ou introduzir novos valores. Servem também para marcar momentos importantes da empresa, comemorar conquistas ou mobilizar as pessoas para os desafios. Outro tipo de evento interessante são as festas de socialização de funcionários (festas de fim de ano, gincanas internas). Esse tipo de evento permite uma maior aproximação e integração entre as pessoas.

Treinamento e Desenvolvimento – Aulas 8 e 9

Treinamento é qualquer procedimento que vise promover e aumentar o aprendizado entre os funcionários de uma empresa, visando – particularmente – à aquisição de habilidades para um determinado cargo. Para Goldstein (1991) Treinamento "é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resulta em melhoria de desempenho no trabalho"

O treinamento é uma modalidade de educação profissional. As principais características que diferenciam o treinamento da educação estão nos quadros abaixo:

Educação

Influência que ser humano recebe do ambiente

social.

Prepara a pessoa para a vida e pela vida.

Pode ser institucionalizada, organizada e

sistemática.

Pode ser difusa, desorganizada e assistemática

Treinamento Desenvolve a força de trabalho nas

organizações.

Prepara a pessoa para o cargo.

Processo educacional de curto prazo. Envolve conhecimentos específicos relativos ao trabalho.

Educação

Influência que ser humano recebe do ambiente

social.

Prepara a pessoa para a vida e pela vida.

Pode ser institucionalizada, organizada e

sistemática.

Pode ser difusa, desorganizada e assistemática

Treinamento Desenvolve a força de trabalho nas

organizações.

Prepara a pessoa para o cargo.

Processo educacional de curto prazo. Envolve conhecimentos específicos relativos ao trabalho.

Outros autores, como Wexley e Hinrichs acreditam que Treinamento é um processo de aprendizado que auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida no seu trabalho (presente e futuro) mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações, atitudes, comportamentos, conhecimentos e técnicas. Os objetivos de um treinamento são:

Impulsionar a eficiência. Incrementar e aumentar a produtividade. Elevar os níveis de qualidade. Promover a segurança no trabalho. Diminuir refugos e re-trabalhos.

Considera-se Desenvolvimento como uma forma de aperfeiçoamento pessoal que consiste em aprimorar o conhecimento e as habilidades de natureza complexa e não estruturada. Mas, outros autores afirmam que o Desenvolvimento de um funcionário é a capacidade desse funcionário em acumular conhecimentos e informações suficientes para que ele possa desenvolver melhor sua função atual, ou outras tarefas que lhes serão confiadas. Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educação" e de "desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira:

Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado. Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para uma tarefa futura, já identificada. Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivíduo, mas não relacionada a uma

tarefa presente (ou futura)

Resumindo:

TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

Os objetivos das ações de Treinamento e Desenvolvimento é desenvolver :

Conhecimentos (saber relacionado à informações, conhecimentos); Habilidades (saber fazer algo; ligado à ação) Atitudes (relacionado à comportamento; saber ser).

Para desenvolver / preparar o indivíduo para o desempenho eficiente de tarefas; Para alcançar os objetivos das organizações, no aumento da produtividade.

Assim, o treinamento tem como objetivo:

• Transmitir informações, ou seja, auumentar o conhecimento das pessoas. Fornecer informações sobre a organização, seus produtos e serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos.

• Desenvolver habilidades - melhorar as habilidades e destrezas. Habilitar para execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.

• Desenvolver/modificar comportamentos: promover a mudança de atitudes negativas para favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

ETAPAS DO TREINAMENTO

Para a realização das atividades de treinamento e desenvolvimento, é necessário seguir alguns passos:

1 - LNT ou diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas

necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. O LNT é feito por meio de:

1.1 entrevistas com os gestores para saber quais as necessidades de treinamento de seus funcionários.1.2 entrevistas ou contato com os funcionários para identificar quais as dificuldades na execução de

suas tarefas podem ser minimizadas com a ação do treinamento.1.3 Análise do resultado da avaliação de desempenho dos funcionários para obter quais pontos podem

ser melhorados com as ações de treinamento.1.4 Levantamento dos resultados operacionais analisar os índices de qualidade e produtividade e identificar

como podem ser melhorados com a ação de treinamento.1.5 - Mapear as competências que empresa precisa ter para alcançar seus objetivos estratégicos e

identificar como podem ser melhorados com a ação de treinamento.

2- Programação: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

Quem deve ser treinado? Treinandos

Quanto vai custar? Custo do treinamento

Como treinar? Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Em que treinar? Assunto ou conteúdo do treinamento

Por quem? Quem será o Instrutor ou treinador

Onde treinar? Local do treinamento

Quando treinar? Época ou horário do treinamento

Para que treinar? Objetivos do treinamento

3- Executar: é a aplicação e condução do programa de treinamento.

4- Avaliar: é a verificação dos resultados do treinamento. Existem três formas de avaliar um treinamento:

4.1 – Avaliação de reação: avalia a percepção dos treinandos sobre o treinamento:Como foi transmitido o conteúdo; Instrutores; local e instalações; material utilizado e tempo. Neste caso, utiliza-se um questionário após a realização do treinamento.

4.2 – Avaliação de Resultados: tem como objetivo avaliar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos funcionários. Neste caso verifica os resultados do treinamento após um ou dois meses juntamente como o gestor, que avalia se o desempenho do funcionário melhorou e se os objetivos foram cumpridos. Esta avaliação também pode ser feita pela análise dos indicadores da área.

4.3 – Avaliação de conhecimentos: o objetivo desta avaliação é mensurar o quanto do conteúdo o treinando absorveu durante o treinamento. Trata-se de uma espécie de prova que o treinando faz ao final do treinamento para avaliar se houve o aprendizado das questões tratadas durante o curso que realizou.

É importante que a empresa compreenda que a qualificação profissional não deve ficar restrita ao corpo gerencial, é fundamental que seja acessível a todos os níveis da organização. É necessário que atenda integralmente à necessidade da empresa, que seja a de suprir necessidades verificadas entre a experiência prática do empregado, seus conhecimentos e suas habilidades e as exigências do cargo e da área de atuação.

Para evitar desperdício de tempo e dinheiro o T&D deve:

Ser imediatamente aplicável; Estar ajustado à realidade e necessidade da empresa; Sempre que possível utilizar multiplicadores internos; Eliminar necessidades básicas, para que elas deixem de fazer parte de programas futuros; Incentivar o autodesenvolvimento, por meio de intercâmbio com outras empresas, melhorando as

relações interpessoais e interdepartamentais.

MÉTODOS DE TREINAMENTO

Métodos de treinamento individualizado: atende às necessidades individuais dos treinandos. A instrução programada à distância é um exemplo.

Métodos de treinamento coletivo: é direcionado ao mesmo tempo e da mesma forma para todos os treinandos. A exposição oral é um dos exemplos.atende às necessidades individuais dos treinandos.

Métodos de treinamento em grupo: este método enfatiza a interação entre os participantes, com atividades em grupo. Como exemplos temos a dinâmica de grupo e o a dramatização.

MODALIDADES DE TREINAMENTO.

1) Treinamento Presencial (exposição oral e exposição dialogada) : Trata-se do treinamento realizado com a presença física do instrutor e do treinando, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeiçoar o desempenho dos treinandos. Pode ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do Treinamento Presencial são:

Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de informações e "feedback". Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão, "ao vivo e a cores". Maior interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando" e "treinando / treinando",

proporcionadas pela proximidade física. Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes da interação, as quais poderão

posteriormente dar sustentação ao treinamento.

2) Treinamento à Distância (ou e-learning) : É o tipo de treinamento que se caracteriza pela separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação para promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As vantagens desse tipo de treinamento são:

Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de envolver grande número de pessoas separadas geograficamente, realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de freqüentar aulas presenciais.

Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção e o ritmo da sua aprendizagem. Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de treinandos for grande.

OBSERVAÇÃO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o treinamento à distância se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as possibilidades de busca às informações.

3) Treinamento on the job (no local de trabalho) :é o treinamento realizado no próprio ambiente de trabalho do funcionário– atual ou futuro – destinado à aquisição de conhecimentos práticos e/ou desenvolvimento de habilidades específicas. Normalmente, esse tipo de treinamento é indicado para aproximar ao máximo o ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens:

Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos funcionários de qualquer instituição. O treinamento não se desenvolve numa situação artificial. A motivação é maior, pela aproximação das condições reais de trabalho. Acompanha as mudanças ocorridas nas tecnologias e nos procedimentos do trabalho.

4) Rodízio – Job Rotation: É o remanejamento do posto de trabalho do funcionário, visando prepará-lo para uma nova função e obter uma visão global do trabalho a ser realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas mais eficazes de formação profissional. Principais vantagens:

Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo. Aquisição de uma visão mais global da empresa. Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas, desde as mais simples até às

mais complexas.

5) Estágio: É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional, mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho – onde são desenvolvidas as atividades que o estagiário necessita adquirir. O estágio pode ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de convênios entre essas instituições. Principais vantagens:

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Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo, quando realizada no mesmo local de moradia do funcionário.

Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas – simples ou complexas.

6) Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria empresa ou em outra – com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Principais vantagens:

Baixo custo; se for realizada na mesma cidade. Criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras.

7) Reuniões Informativas: São realizadas periódica – ou esporadicamente – conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre os assuntos pertinentes às suas áreas. Principais vantagens:

Baixo custo. Contato direto entre informante e informado, evitando-se ruídos na comunicação. Favorece a interação entre funcionários e chefias.

8) Encontros de Disseminação de Treinamento: Têm como objetivo divulgar o conhecimento adquirido por funcionários que participaram de treinamento, suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc), colocados à disposição dos interessados no setor de Recursos Humanos. Principais vantagens:

Redução do custo do treinamento através do efeito multiplicador do conhecimento adquirido. Criação de compromissos do treinando com a capacitação dos parceiros de trabalho.

9) Palestras: É a apresentação de um assunto específico, seguido de questionamentos e comentários por parte do público. Pode ser apresentada por funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição contratada externamente. Principais vantagens:

Introdução de assunto novo dos funcionários e da instituição. Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento. Valorização do funcionário palestrante.

10) Workshop: Apresentação resumida de um determinado assunto, utilizando técnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de trabalho. Normalmente um workshop é mais "visual" do que "auditivo"

11) Seminário: Evento que reúne especialistas – de uma ou mais áreas de conhecimento – com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminário são os palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretário e o público em geral.

12) Congresso / Conferência: Conferência é uma reunião promovida por entidades associativas, visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando atualizar a categoria e/ou divulgar descobertas científicas. Os congressos são realizados a partir de temas relevantes e englobam cursos de curta duração, palestras, vivências, mesas redondas, etc.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA:

É uma estratégia para promover a aprendizagem permanente de funcionários, clientes, fornecedores e comunidade. O foco está na necessidade da empresa e da cadeia produtiva. Neste caso, a ação da tradicional área de Treinamento e Desenvolvimento muda, pois além das necessidades de T&D de seus funcionários, seu foco deve estar alinhado aos negócios da empresa, com uma contribuição direta aos clientes e aos parceiros comerciais.

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As empresas implantam uma universidade corporativa para formar e desenvolver os talentos humanos na Gestão dos Negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem ativa e contínua, e gerando resultados.

Os desafios da univeridade corporativa são:

Gerenciar a acelerada depreciação do conhecimento da empresa; Transformar informação em conhecimento; Reforçar a relação com clientes, fornecedores e comunidade; Difundir a missão, visão e valores da empresa. Criar a mentalidade de que treinamento é trabalho.

As características de uma universidade corporativa são:

Foco na melhoria do desempenho da empresa e não apenas no desempenho individual ; Ênfase no treinamento estratégico (a área de T&D tem foco no desenvolvimento operacional e tático); Foco no autodesenvolvimento; Uso de novas tecnologias (internet, intranet, teleconferência, desktop, notebook).

As estratégias educacionais utilizadas pelas universidades corporativas são:

Utilizar exemplos das melhores práticas existentes no grupo, como instrumentos de aprendizagem. Incentivar a realização de atividades coordenadas pelos talentos humanos do grupo. Utilizar métodos andragógicos (educação de adultos). Priorizar atividades focadas na melhoria de resultados estratégicos das empresas.

Características que diferenciam a Universidade Corporativa das tradicionais áreas de Treinamento e Desenvolvimento: